Admin Trod

Introduo Administrao
Gustavo Fontinelli Rosss
Santa Maria - RS
2014
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Colgio Politcnico da UFSM
Este caderno foi elaborado pelo Colgio Politcnico da Universidade Federal de Santa
Maria para a Rede e-Tec Brasil.
Equipe de Elaborao
Colgio Politcnico da UFSM
Equipe de Acompanhamento e Validao

Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria CTISM
Reitor
Paulo Afonso Burmann/UFSM
Coordenao Institucional
Paulo Roberto Colusso/CTISM
Diretor
Valmir Aita/Colgio Politcnico
Coordenao de Design
Erika Goellner/CTISM
Coordenao Geral da Rede e-Tec/UFSM

Paulo Roberto Colusso/CTISM
Reviso Pedaggica
Elisiane Bortoluzzi Scrimini/CTISM
Jaqueline Mller/CTISM
Coordenao de Curso
Vitor Reisdorfer/Colgio Politcnico
Professor-autor
Gustavo Fontinelli Rosss/Colgio Politcnico
Reviso Textual
Carlos Frederico Ruviaro/CTISM
Reviso Tcnica
Marcia Bento/Colgio Politcnico
Ilustrao
Marcel Santos Jacques/CTISM
Rafael Cavalli Viapiana/CTISM
Ricardo Antunes Machado/CTISM
Diagramao
Cssio Fernandes Lemos/CTISM
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM
Ficha catalogrfica elaborada por Alenir I. Goularte CRB 10/737

Biblioteca Central da UFSM
R828i
Rosss, Gustavo Fontinelli

Introduo administrao / Gustavo Fontinelli Rosss.
Santa Maria, RS : Universidade Federal de Santa Maria, Colgio
Tcnico Industrial de Santa Maria : Rede e-Tec Brasil, 2014.
112 p. ; 28 cm
ISBN 978-85-63573-62-9
1. Administrao 2. Administrao Teoria 3. Processos
administrativos 4. Ambiente organizacional I. Ttulo.
CDU 658
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,
Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma
das aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo
principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao
Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre
a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias
promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de
Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos
e o Sistema S.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,
incentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao
e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao
profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das
instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Agosto de 2014
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes
desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes
nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor
Apresentao da disciplina
11
Projeto instrucional
13
Aula 1 Fundamentao terica da administrao

1.1 Concepes e conceitos de administrao
15
15
Aula 2 Teorias organizacionais clssica e estruturalista

2.1 As teorias organizacionais
29
29
2.2 Abordagem clssica
31
2.3 Abordagem estruturalista
38
Aula 3 Teorias organizacionais humanista e comportamental 49

3.1 Abordagem humanista
49
3.2 Abordagem comportamental
53
Aula 4 Teorias organizacionais sistmica e contingencial 61

4.1 Abordagem sistmica
61
4.2 Abordagem contingencial
64
Aula 5 As organizaes
5.1 Conceituao e caracterizao
71
71
Aula 6 Ambiente organizacional

6.1 Conceitos
81
81
6.2 Ambiente externo macroambiente
82
6.3 Ambiente externo microambiente
87
6.4 Ambiente interno
93
Aula 7 Processo administrativo planejamento e organizao 99

7.1 Planejamento
99
7.2 Organizao
106
e-Tec Brasil
Aula 8 Processo administrativo direo e controle

8.1 Direo
8.2 Controle
e-Tec Brasil
113
113
117
Referncias
125
Currculo do professor-autor
126
Palavra do professor-autor
A disciplina de Introduo Administrao tem como finalidade proporcionar ao estudante condies de conhecer os fundamentos da administrao,
suas teorias e os seus processos organizacionais, utilizados para a gesto das
cooperativas.
Esta disciplina muito importante, pois ela vai lhe oferecer todo um conjunto
de informaes essenciais para que voc possa entender o significado da
administrao e como ela est inserida no dia a dia das pessoas e das organizaes de uma forma geral.
Estudando esse material detalhadamente, voc perceber que a administrao
est muito mais ligada ao nosso cotidiano do que ns imaginamos e tem
muita importncia no dia a dia.
A cada aula, tenho certeza de que voc ir perceber claramente isso, pois
ter contato com um conjunto amplo de informaes que lhe dar suporte
para poder entender e utilizar as ferramentas administrativas.
Sendo assim, estudante, quero lhe desejar bons estudos, que o conhecimento
seja uma constante em tuas metas e, especialmente, que aquilo que voc
aprender aqui seja til para toda a sua vida.
Conte comigo!
Prof. Gustavo Fontinelli Rosss
e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina
A disciplina de Introduo Administrao tem como propsito proporcionar ao estudante condies de conhecer os fundamentos da administrao,
suas teorias e os seus processos organizacionais, utilizados para a gesto das
cooperativas.
No transcorrer dos nossos estudos, teremos contato com fundamentos tericos concretos a respeito da cincia administrativa e suas implicaes sobre
a sociedade, o mundo dos negcios e sobre cada indivduo.
Ao longo dessa trajetria, iremos lhe oferecer condies de ter contato com a
fundamentao terica da administrao, discutindo conceitos e concepes
em administrao. Ao mesmo tempo, voc ser provocado a percorrer o caminho das teorias organizacionais, caminho junto com as abordagens clssica,
estruturalista, humanista, comportamental, sistmica e contingencial. Posteriormente, vamos adentrar no ambiente organizacional, percebendo como
ele atua e interfere no campo das organizaes. Por fim, vamos lhe mostrar
como podemos planejar, organizar, dirigir e controlar uma organizao.
Portanto, seja bem-vindo e faa com que o seu sucesso seja fruto do seu
trabalho, esforo e dedicao.
Bons estudos!
11
e-Tec Brasil
Projeto instrucional
Disciplina: Introduo Administrao (carga horria: 60h).
Ementa: Fundamentao terica da administrao. Teorias organizacionais.
As organizaes. Ambiente organizacional. Processo administrativo.
AULA
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
MATERIAIS
CARGA
HORRIA
(horas)
1. Fundamentao
terica da
administrao
Estudar as concepes necessrias ao

entendimento da cincia administrativa.
Compreender os fundamentos da
administrao.
Conhecer os principais conceitos de
administrao.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links,
exerccios.
08
2. Teorias
organizacionais
clssica e
estruturalista
Identificar a importncia das teorias

organizacionais.
Compreender conceitos, significados e campo
de aplicao das abordagens clssica e
estruturalista da administrao.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
08
3. Teorias
organizacionais
humanista e
comportamental

de aplicao das abordagens humanista e
comportamental da administrao.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
06
4. Teorias
organizacionais
sistmica e
contingencial

de aplicao das abordagens sistmica e
contingencial da administrao.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
06
5. As organizaes
Compreender conceitos e caractersticas das

organizaes.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
08
6. Ambiente
organizacional
Compreender o significado do ambiente nas

organizaes.
Conhecer os ambientes externos e internos
de influncia e suas respectivas variveis.
Realizar a anlise ambiental identificando
oportunidades e ameaas.
Realizar a anlise organizacional
identificando foras e fraquezas.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
08
7. Processo
administrativo
planejamento e
organizao
Entender conceitos de planejamento e

organizao.
Compreender os processos de cada um
destes elementos.
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
08
13
e-Tec Brasil
AULA
8. Processo
administrativo
direo e controle
e-Tec Brasil
14
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
Entender conceitos de direo e controle.
Compreender os processos de cada um
destes elementos .
MATERIAIS
Ambiente virtual:
plataforma Moodle.
Apostila didtica.
exerccios.
CARGA
HORRIA
(horas)
08
Aula 1 Fundamentao terica

da administrao
Objetivos
Estudar as concepes necessrias ao entendimento da cincia administrativa.
Compreender os fundamentos da administrao.
Conhecer os principais conceitos de administrao.
1.1 Concepes e conceitos de administrao

de conhecimento popular que a administrao existe, desde que o mundo
mundo. Esta afirmao pode ser reforada pois, desde que as civilizaes
mais primitivas ocupavam a terra, elas j adotavam tcnicas e ferramentas
administrativas para alcanar seu objetivo principal.
A administrao, tal como conhecemos hoje, resultado histrico e integrado
de inmeros precursores. Referncias histricas mostram que at hoje conceitos
administrativos de mais de 1.200 a.C. ainda so usados no nosso meio.
A histria da administrao iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no ano 5.000 a.C., na Sumria, quando os antigos Sumerianos
procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando
assim a arte de administrar.
Depois, no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado,
que no poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica
sistemtica e organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com seus oito
regulamentos e as regras de administrao pblica de Confcio, exemplificam
a tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao.
Aula 1 - Fundamentao terica da administrao
15
e-Tec Brasil
Apontam-se, ainda, outras razes histricas. As instituies Otomanas, pela

forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados catlicos,
j na Idade Mdia, destacando-se como administradores natos.
Ao longo dos anos, tem-se observado que a administrao, como estrutura
formal de ao, foi sendo delineada por influncias de diversas reas do conhecimento humano. A filosofia deu sua grande contribuio para a administrao.
J antes de Cristo, os filsofos da antiguidade expunham seu ponto de vista
sobre esta rea fascinante que viria a ser importante nos dias atuais. Plato,
filsofo grego, discpulo de Scrates, (429 a.C. 347 a.C.), tambm deu sua
contribuio, relatando em sua obra intitulada A Repblica, seu ponto de
vista sobre democracia e administrao dos negcios pblicos. Aristteles,
filsofo grego, discpulo de Plato, estudou a organizao do Estado e relata
trs tipos de administrao pblica: monarquia, aristocracia e democracia.
Francis Bacon, filsofo ingls, (1561 1626) antecipa-se ao princpio da
administrao, conhecido como princpio da prevalncia do principal sobre
o acesso, enfocando a separao do que essencial e do que acessrio.
Ren Descartes, filsofo, matemtico e fsico francs (1596 1650), foi o autor
das coordenadas cartesianas ou dos princpios cartesianos. Vrios princpios da
administrao moderna, como, diviso do trabalho, da ordem, do controle,
esto fundamentados nestes princpios.
Precisamos, tambm, explicitar que Jean-Jacques-Rousseau (1712 1778),
contextualizou a teoria do contrato social, teoria essa fundamentada no acordo
entre os participantes de uma ao, com base num conjunto de regras que
regem o mesmo.
Por sua vez, Karl Marx (1818 1883), ofereceu contribuies significativas
para a cincia administrativa, a partir da introduo da teoria da origem do
Estado e considera que todos os acontecimentos histricos so produto das
relaes econmicas entre os homens.
Porm, preciso explicitar que na evoluo histrica da administrao, duas
instituies tm papel fundamental enquanto instituies normativas do
ponto de vista de suas contribuies, para entender melhor as organizaes
e a administrao: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares.
e-Tec Brasil
16
A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal mais

eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos, vem mostrando e provando
a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais
e administrativas, espalhando-se por todo o mundo e exercendo influncia,
inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiis.
A Igreja Catlica absorveu, ao longo do tempo, normas administrativas e
princpios de organizao pblica das instituies de Estado, como Atenas,
Roma, etc. Empregou na sua organizao, a hierarquia de autoridade, o estado
maior (assessoria) e a coordenao funcional.
Muitos autores apontam que entre todas as formas de atividades humanas,
a Igreja Catlica constitui um dos exemplos mais destacados de aplicao e
funcionamento de todos os princpios de organizao.
Ela aproveitou e aperfeioou toda a tcnica administrativa que os romanos
desenvolveram para fazer a administrao a distncia. Como exemplo de
eficincia e de coordenao administrativa e departamental. Atravs dos
sculos, vem mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos,
a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se
por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos
das pessoas, seus fiis.
A Igreja Catlica Romana contribuiu bastante para a evoluo administrativa.
proporo que o cristianismo se expandia, ocasionava muitos conflitos, fazendo
surgir novas seitas, por sentir-se pressionada, a Igreja passou a definir com mais
clareza a sua misso, objetivos, diretrizes, regras e regulamentos, assim como
a sua hierarquia organizacional, desenvolveu, ento, uma relao altamente
centralizada de autoridade e responsabilidade, ocasionando muitos conflitos
entre centralizao e descentralizao existentes at hoje. Essas caractersticas,
alm do grau de imposies de diretrizes, doutrinas, procedimentos, entre
outros, so uns dos principais fatores de diferenas de seitas crists.
Hoje, a Igreja Catlica, tem uma organizao to simples e eficiente que sua
enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando
de uma s pessoa, o Papa. Esta forma de organizao tem atravessado sculos
e sua forma primitiva tem permanecido mais ou menos a mesma: um chefe
executivo, um colgio de conselheiros, arcebispos, bispos, procos e a congregao de fiis. Apoiada no s na fora de atrao de seus objetivos, mas
tambm na eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, a igreja
17
e-Tec Brasil
tem sobrevivido s revolues do tempo e oferecido um exemplo de como

conservar e defender suas propriedades, suas finanas, rendas e privilgios.
Por sua vez, as organizaes militares evoluram das displicentes ordens dos
cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII,
at os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de
princpios e prticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade.
A organizao militar influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias
da administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem
suas origens nos militares da antiguidade e da Idade Mdia.
O princpio da unidade de comando, fundamental para a funo de direo,
o ncleo central de todas as organizaes militares. A escala hierrquica, ou
seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade correspondente, tipicamente um aspecto da organizao
militar utilizado em outras organizaes. Na poca de Napoleo (1769
1821), o general francs ao chefiar seu exrcito, tinha a responsabilidade
de supervisionar a totalidade do campo de batalha. Entretanto, as batalhas
de maior alcance, chegando a serem de nvel continental, conduziram a um
planejamento e controle centralizados em paralelos s operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao
da execuo, porm, Napoleo, ainda era responsvel por todas as decises
mais importantes.
Uma outra contribuio da organizao militar, o princpio de direo, por
meio do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele
e daquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata
da histria militar, aplicava este princpio, pois estava convencido de que a
obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de alguma coisa.
No incio do sculo XIX, Carl von Clausewitz (1780 1831), general prussiano,
escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra, falando sobre como
administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos
tericos da administrao, que posteriormente se basearam na organizao e
estratgias militares para adapt-las organizao de estratgias empresariais.
Para Clausewitz, toda organizao requer cuidadoso planejamento e rigorosa
disciplina, sendo que as decises devem ser cientficas, fundamentadas na
dimenso probabilstica, ao contrrio de uma necessidade lgica ou institucional.
e-Tec Brasil
18
Ele refora que o administrador deve entender que h sempre um forte grau
de incerteza nas decises e sua funo reduzir ao mximo esta incerteza.
Na medida em que aprofundarmos os estudos histricos a respeito da administrao, nos deparamos com muitas concepes que do o necessrio
suporte para seu entendimento. Porm, podemos considerar estas como
sendo algumas das principiais contribuies tericas histricas a respeito das
origens e do significado da administrao.
Conceituar administrao no uma tarefa fcil. Muitas so as consideraes, concepes, postulaes e significados a respeito dessa temtica to
importante. Porm, no podemos, de forma alguma, deixar de considerar
sua origem sinttica e semntica.
A palavra administrao tem sua origem ligada ao latim ad direo para,
tendncia para; minister subordinao ou obedincia, e significa a funo
que se desenvolve sob o comando de outro.
Ento, administrar obter resultados por intermdio de outros, exerce-se a
funo de fazer as coisas atravs de outras pessoas, com os melhores resultados
possveis. Chama-se a ateno para o fato de o administrador comandar a
ao e no realiz-la.
Tecnicamente, a administrao constitui fazer as coisas da maneira mais
adequada possvel, com o mnimo de recursos humanos, financeiros e
materiais com o intuito de alcanar objetivos.
O conceito de administrao representa uma governabilidade, gesto de uma
empresa ou organizao de forma que as atividades sejam administradas
com planejamento, organizao, direo, e controle. O ato de administrar
trabalhar com e por intermdio de outras pessoas, na busca de realizar
objetivos da organizao, bem como de seus membros.
Administrao a tomada de deciso sobre recursos disponveis, trabalhando
com e atravs de pessoas para atingir objetivos. o gerenciamento de uma
organizao, levando em conta as informaes fornecidas por outros profissionais e, tambm, pensando previamente nas consequncias de suas decises.
, tambm, a cincia social que estuda e sistematiza as prticas usadas para
administrar.
19
e-Tec Brasil
Os princpios para administrar algo so: planejar, organizar, dirigir e controlar,

sendo que as principais funes administrativas so:

Fixar objetivos.
Analisar, conhecer os problemas.
Solucionar os problemas.
Organizar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnolgicos e

humanos.
Liderar, comunicando, dirigindo e motivando as pessoas.
Negociar.
Tomar decises.
Controlar, mensurando e avaliando.
O bom desempenho da administrao depende de que o profissional consiga

ser um bom lder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando,
e, tambm, apto a tomar decises, tendo uma viso sistmica e global da
situao que administra.
Existem quatro reas bsicas de atuao do administrador: finanas, produo,
marketing e recursos humanos, porm o mercado abrange vrias reas do
conhecimento. A administrao resultado de um processo de formao
que passa pelas mais diversas reas, desde as exatas, como matemtica, at
humanas como filosofia.
Cada vez mais esta cincia adquire importncia na formao de profissionais,
para melhor estruturar e impulsionar o funcionamento dos mais diversos
setores das mais diversas organizaes. Como as empresas adquirem crescente
complexidade e tamanho na economia de mercado, essencial que haja
profissionais com competncia para administrar. Tambm ganha valor diante
do mercado financeiro, pois busca entender e sistematizar a administrao
do capital, fator essencial na economia atual.
e-Tec Brasil
20
A administrao tem uma srie de caractersticas, entre elas: um circuito de

atividades interligadas como: buscar a obteno de resultados, proporcionar
a utilizao dos recursos fsicos e materiais disponveis, envolver atividades
de planejamento, organizao, direo e controle.
Figura 1.1: Circuito de atividades da administrao

Fonte: CTISM
Dessa forma, fica evidente que a tarefa da administrao interpretar os

objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial por
meio de planejamento, organizao, direo e controle.

Planejamento significa estabelecer planos, mtodos e processos que

iro guiar as aes e os objetivos da organizao, deixando para trs o
empirismo e os palpites nas decises administrativas. Tais procedimentos
so as linhas mestras que definiro: O que? Quando? Quem? Como?
sero feitas as coisas.
21
e-Tec Brasil
Organizao o processo de alocar, arrumar e/ou distribuir tarefas,

responsabilidades e recursos entre os membros da organizao. Significa
adequar a estrutura da organizao aos objetivos propostos, isso porque
objetivos distintos requerem adaptaes diferentes.
Direo significa liderar, influenciar e motivar as pessoas a realizarem

tarefas essenciais obteno dos resultados. Ao contrrio de planejar e
organizar, dirigir uma atividade concreta, uma vez que envolve trabalhar
com pessoas. Sua funo essencial criar uma atmosfera adequada para
o exerccio de todas as funes.
Controle finalmente, controle significa verificar, constatar ou certificar-se

da realizao das atividades e objetivos conforme estabelecido. Enfim,
controlar visa medir o desempenho das pessoas com relao aos objetivos
previstos para manter a empresa no caminho certo.
Estas atividades compem o processo administrativo, o qual deve adequar o

fator externo organizao, visando estabelecer objetivos possveis de serem
alcanados. Do exerccio de tais atividades, depende o alcance dos objetivos
que por sua vez determina o sucesso da organizao.
Dessa maneira, a administrao necessria para equilibrar objetivos pessoais e
organizacionais, coordenar esforos e conseguir eficincia (capacidade de fazer
certo as coisas) e eficcia (habilidade de fazer as coisas da maneira correta).
Ainda, dentro dos conceitos que envolvem a administrao, precisamos entender
como ela pode ser desenvolvida. O sucesso de uma administrao no est
inteiramente relacionado quilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo
acadmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas.
Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas
de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento
tecnolgico da administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas
depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador,
ou seja, de suas habilidades.
Nessa lgica, podemos afirmar que h, pelo menos, trs tipos de habilidades
necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo
administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual.
e-Tec Brasil
22
Habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao.
Habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para

trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar
uma liderana eficaz.
Habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as

complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento
da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo

sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo.
Com base nessas consideraes, foi possvel apresentar-lhe algumas concepes
e conceitos a respeito do que significa administrao. Isso tudo teve como
objetivo oferecer-lhe subsdios para iniciar discusses mais profundas acerca da
administrao e de que forma ela interfere nas aes do nosso cotidiano, do
cotidiano das organizaes e tambm no cotidiano da sociedade como um todo.
Como fechamento dessa aula, deixamos como referencial algumas das principais
caractersticas presentes nas concepes a respeito do processo histrico de
evoluo da administrao.
1 Fase artesanal (at 1780)

Produo baseada no artesanato rudimentar.
Existncia de mo-de-obra investida, no qualificada e at mesmo escrava.
Predomnio de oficinas, granjas e agricultura.
Resqucios do feudalismo, com sistema comercial baseado em trocas.
2 Fase do artesanato industrializao (1780 1860)

Acompanha a 1 Revoluo Industrial, quando ocorre a crescente mecanizao das oficinas e da agricultura.
23
e-Tec Brasil
O carvo e o ferro passam a ter enorme importncia para o desenvolvimento dos pases.
As oficinas transformam-se em fbricas e usinas, dotadas de grandes

mquinas, que substituem o esforo fsico humano.
Houve grandes avanos nos setores de transporte e comunicao.
3 Fase desenvolvimento industrial (1860 1914)

Corresponde 2 Revoluo Industrial, onde o ao e a eletricidade passam

a ser fundamentais, em substituio ao carvo e ferro.
Crescente domnio da cincia e do avano tecnolgico sobre a indstria e

surgimento do automvel, avio, telefone, e telgrafo sem fio.
Substituio do capitalismo industrial pelo capitalismo financeiro devido

a necessidade e surgimento de grandes bancos e instituies financeiras,
ao lado de uma espetacular ampliao do mercado.
4 Fase gigantismo industrial (1914 1945)

Fase situada entre as duas grandes guerras onde se utilizavam tecnologias

e organizao com propsitos blicos.
As empresas atingem propores enormes, passando a atuar tanto no

mercado nacional como internacional.
Predomnio de aplicaes tcnicas-cientficas e nfase em materiais petroqumicos, colaborando para o aprimoramento dos setores de transporte
e comunicao.
5 Fase moderna (1945 1980)
e-Tec Brasil
Desenvolvimento tecnolgico extraordinrio, especialmente para fins

comerciais mediante produtos e processos mais sofisticados.
Surgimento do alumnio, plstico, fibras txteis, energia nuclear e solar.
No brasil, surgem as primeiras empresas nacionais de grande porte.
24
Surgem os primeiros problemas econmicos, trazendo a incerteza e a

imprevisibilidade do que vai acontecer.
6 Fase incerteza (aps 1980)

Fase carregada de novos desafios, dificuldades, oportunidades, ameaas,

tornando o ambiente muito complexo e mutvel.
Fase da escassez de recursos, acirrada concorrncia, dificuldade de entender
o mercado e assimilar informaes.
Mudana radical no gerenciamento das organizaes.
Era da revoluo do computador, que passa a substituir o ser humano em

termos fsicos e intelectuais.
Assista a um vdeo sobre

fundamentos (1) em:
http://www.youtube.com/
watch?v=QKbPCcr4fXY
fundamentos (2) em:
watch?v=Cr6wejS_fWk
Resumo
Nessa aula, foi possvel compreender o contexto do surgimento da administrao, alm dos seus principais conceitos, caractersticas e mtodos de
desenvolvimento. Esse captulo dedicou-se em apresentar que a administrao
tal como conhecemos hoje, que resultado histrico e integrado de inmeros
precursores. Referncias histricas mostram que at hoje, conceitos administrativos de mais de 1.200 anos a.C., ainda so usados no nosso meio. Ficaram
evidentes as influncias de diferentes correntes do pensamento humano,
mas especialmente um conjunto de implicaes ganhou notoriedade, especialmente do ponto de vista das influncias das organizaes militares e da
Igreja Catlica. Alm disso, expusemos consideraes acerca das reas da
administrao (marketing, produo, finanas e recursos humanos), processo
administrativo (planejamento, organizao, direo e controle), bem como,
habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente
o processo administrativo (tcnica, humana e conceitual).
25
e-Tec Brasil
Atividades de aprendizagem
1. A organizao militar influenciou a administrao atravs de diversos conceitos. Assim sendo, o princpio de direo se baseia na seguinte afirmao:
a) Os soldados devem se reportar a um superior apenas.
b) Todo soldado deve cumprir seu horrio de trabalho.
c) Todo soldado deve saber o que se espera dele e aquilo que deve fazer.
d) Nenhum soldado pode ser negligente na realizao de suas tarefas.
e) O soldado tem clara sua misso na empresa.
2. O processo decisrio uma sequncia de etapas logicamente encadeadas, visando a:
a) Justificar a manuteno da estrutura hierrquica da empresa.
b) Definir e delimitar possveis solues para os problemas.
c) Implementar solues para os problemas encontrados.
d) Planejar as medidas necessrias soluo de problemas.
e) Controlar as aes da empresa.
3. um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou
mais pessoas, isso o conceito de:
a) Administrao.
b) Recursos humanos.
c) Normas organizacionais.
d) Misso.
e) Organizao.
e-Tec Brasil
26
4. Assinale a opo que indica corretamente as principais funes do processo administrativo:

a) Planejamento, organizao, direo e controle.
b) Planejamento, verificao, execuo e ao.
c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.
d) Execuo, organizao, direo e verificao.
e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
5. Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que
compreendem quatro processos principais interligados: planejamento,
organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que:
a) Direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades
pelas realizaes.
b) Organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a
necessidade de modific-los.
c) Planejamento definir objetivos, atividades e recursos.
d) Controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio.
e) Organizao definir o modelo de gesto a ser adotado pela empresa.
27
e-Tec Brasil
Aula 2 Teorias organizacionais

clssica e estruturalista
Objetivos
Identificar a importncia das teorias organizacionais.
Compreender conceitos, significados e campo de aplicao das
abordagens clssica e estruturalista da administrao.
2.1 As teorias organizacionais

As pessoas vm sendo administradas em grupos e organizaes desde a
pr-histria. Mesmo os bandos mais simples de caadores e coletores, geralmente, reconheciam e obedeciam a um lder ou a um grupo que tomava
decises, responsvel pelo bem-estar do bando.
medida que as sociedades cresceram e ficaram mais complexas, a necessidade
de administradores tornou-se cada vez mais aparente, levando os estudiosos
dessas pocas a pensar de modo intuitivo sobre a natureza da administrao.
As tentativas de desenvolver teorias da administrao, entretanto, so relativamente recentes, datando da Revoluo Industrial, nos sculos XVIII e XIX. O uso
de novas tecnologias, concentrou grandes quantidades de matria-prima e de
trabalhadores nas fbricas. Os bens eram produzidos em grandes quantidades
e precisavam ser amplamente distribudos. Dessa forma, comearam a surgir
os primeiros estudos em relao forma de como administrar as organizaes.
Como consequncia da Revoluo Industrial, houve um crescimento desordenado e catico das empresas. Os recursos eram mal aproveitados e desorganizados, portanto havia a necessidade de aumento da eficincia e de substituio
do empirismo por mtodos cientficos, que assim poderiam ser comprovados
por cientistas.
nesse campo de estudos que surgem as chamadas teorias, concepes ou
abordagens organizacionais. De modo a padronizar nossa discusso, utilizaremos
para qualificar todos esses sinnimos a expresso teorias organizacionais.
Aula 2 - Teorias organizacionais clssica e estruturalista
29
e-Tec Brasil
Antes de avanarmos nas teorias organizacionais, propriamente ditas, demanda

compreender o que significa uma teoria. Teoria o conjunto de princpios
fundamentais de uma arte ou de uma cincia. Teoria uma opinio sintetizada,
uma noo geral. Do grego theoria, que no contexto histrico significava
observar ou examinar. Com sua evoluo, o termo passou a designar o conjunto de ideias, base de um determinado tema, que procura transmitir uma
noo geral de alguns aspectos da realidade. Teoria tambm uma hiptese,
uma conjectura, uma opinio formada diante de um fato. Uma teoria tenta
explicar algo de difcil concretizao.
Nos ltimos 150 anos, a administrao tornou-se um campo estruturado do
ponto de vista de conhecimentos ou teorias, assumindo a condio de uma
disciplina ou cincia de vida prpria. Assim, preciso evidenciar que as teorias
modernas da administrao organizam-se em abordagens.
Estas abordagens representam um conjunto amplo e complexo de ideias e
discusses fundamentais para entender a administrao na sua plenitude. Por
isso, necessrio enfocar a ateno ao conjunto de significados que cada
uma destas abordagens oferece, de modo a alicerar um entendimento mais
efetivo da administrao.
A abordagem teoria das organizaes agrega o conjunto de ideias, fatos
e histrias que vm emergindo no campo da gesto, enquanto cincia do
conhecimento da organizao. Com o evoluir dos tempos, tm surgido novas
abordagens ao conceito de organizao, de estruturao, de coordenao,
de planejamento e de controle, que em alguns casos so aplicaes velhas
a novas realidades e em outras so aplicaes novas a velhas realidades ou
novas aplicaes a novas realidades.
Sendo assim, para que possam estudar e apreender o conjunto de conceitos
a respeito das abordagens organizacionais, necessitamos inicialmente, compreender a importncia e os motivos que nos levam a estud-las.
As teorias guiam as decises administrativas:
e-Tec Brasil
Ajuda a entender os processos fundamentais.
Possibilita escolher uma linha eficaz de ao.
Permite prever, atravs de estudos de cenrios, o que pode vir a acontecer.
30
Permite o uso de diferentes teorias da administrao em situaes distintas.
As teorias do forma nossa viso das organizaes:

Permite identificar as ideias pelas quais tem-se a concepo do significado

da palavra organizao.
Permite identificar a importncia das pessoas dentro do processo administrativo.
Possibilita verificar diferentes maneiras de realizar as tarefas de modo

eficiente e eficaz.
As teorias nos conscientizam do ambiente empresarial:

medida em que se estudam as teorias administrativas, percebe-se que

estas so um conjunto de foras presentes num dado momento e lugar.
Este conhecimento possibilita ajudar a compreender quais tipos de teoria

so apropriadas em diferentes situaes.
As teorias so uma fonte de novas ideias:

Permitem assumir um ponto de vista diferente com relao a novas ideias.
Destacam que no h nenhuma teoria mais importante que a outra, mas sim
situaes onde a utilizao de uma mais apropriada em relao s demais.
Com base nisso, percebe-se que o estudo das organizaes e suas abordagens
tm proporcionado ampliao de conhecimentos nas mais diversas reas de
atuao. Seu objetivo oferecer ao administrador condies de estabelecer
como se estrutura, como se coordena, como se gerencia e como so geridas
as pessoas em uma organizao.
isso que pretendemos oferecer para voc a partir de agora.
2.2 Abordagem clssica

A abordagem clssica da administrao surgiu, em parte, da necessidade de se
aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos, especialmente, havia carncia
de mo de obra especializada no incio do sculo XX. O nico modo de expandir
31
e-Tec Brasil
a produtividade era aumentar a eficincia dos trabalhos. Assim, Frederick

W. Taylor e Henri Fayol, entre outros, delinearam o conjunto de princpios
conhecido como abordagem clssica. A abordagem clssica constitui-se de
duas teorias: a teoria da administrao cientfica e a teoria clssica.
2.2.1 Teoria da administrao cientfica

A teoria da administrao cientfica foi uma abordagem administrao,
formulada por Frederick W. Taylor e outros, entre 1890 e 1930, que buscava
determinar cientificamente os melhores mtodos para realizao de qualquer
tarefa para selecionar, treinar e motivar seus trabalhadores.
Em seu segundo livro, Princpios de Administrao Cientfica, publicado em
1911, Taylor apresenta seus estudos, porm com maior nfase em sua filosofia,
e introduz os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica:

Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por procedimentos cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual,
o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos
a fim de reduzir e racionalizar sua execuo.
Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de

acordo com as suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado para que atinjam
a meta estabelecida.
Princpio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para

se certificar de que est sendo realizado de acordo com a metodologia
estabelecida e dentro da meta.
Princpio da execuo distribuir as atribuies e responsabilidades para

que o trabalho seja o mais disciplinado possvel.
Taylor baseou seu sistema de administrao no estudo de tempos, nas linhas

de produo. Ao invs de confiar nos mtodos tradicionais de trabalho, ele
analisou e cronometrou os tempos dos movimentos dos operrios para executar
cada um desses componentes.
Usando como base o estudo de tempos, ele dividiu cada funo em seus
componentes e projetou os mtodos melhores e mais rpidos para executar
cada um deles. Com isso, Taylor estabeleceu quanto os trabalhadores deveriam
e-Tec Brasil
32
ser capazes de produzir com o equipamento e materiais disponveis. Tambm,

encorajou os patres a pagar para os empregados mais produtivos uma tarifa
(taxa de pagamento por unidade produzida) mais alta que para os demais. A
tarifa mais alta era cuidadosamente calculada e baseada no maior lucro que
resultaria da maior produo.
Assim, os trabalhadores eram incitados a ultrapassar seus padres de desempenho anteriores, para ganhar mais. Taylor chamou seu plano de sistema de
tarifas diferenciadas (sistema de compensao, envolvendo o pagamento de
salrios mais altos para trabalhadores mais eficientes).
Ele acreditava que os trabalhadores que alcanassem os padres mais elevados no precisariam ter medo de serem demitidos, porque as empresas se
beneficiariam de sua maior produtividade.
Ao mesmo tempo, Taylor insistia que ningum seria prejudicado pelo sistema
diferenciado, porque os trabalhadores que produzissem abaixo do padro,
encontrariam um novo trabalho em um ou dois dias, por causa da falta
de mo de obra.
2.2.1.1 A experincia de Taylor na Simonds Rolling

Machine Company (1893)
Simonds empregava 120 mulheres experientes para inspecionar rolamentos
de bicicletas. O trabalho era tedioso e as horas de trabalho longas. Taylor
estudou e cronometrou os movimentos das melhores operrias. Depois, treinou
as demais nos mtodos de suas colegas mais eficientes. As menos eficientes
foram transferidas ou demitidas. Com isso, ele reduziu a jornada de trabalho
de 10 horas para 8 horas, introduziu perodos de descanso, implantou
o sistema de tarifas diferenciadas e outras melhorias.
Como resultado disso, 35 inspetoras faziam o trabalho anteriormente realizado
por 120; a preciso aumentou em 2/3; os salrios cresceram 80% a 100%;
e a satisfao dos trabalhadores tambm cresceu. Apesar dos mtodos de
Taylor levarem a aumentos dramticos de produtividade e a maiores salrios
em vrios casos, os trabalhadores e os sindicatos comearam a se opor
sua abordagem, temendo que se trabalhassem mais intensamente e mais
rapidamente, acabariam com o trabalho disponvel, causando demisses.
O fato de estarem trabalhando na Simonds e em outras organizaes, que
tambm adotaram o mtodo de Taylor, e em consequncia terem sido demi-
33
e-Tec Brasil
tidos, o temor de novas demisses aumentou. Enquanto as ideias de Taylor

se espalhavam, tambm se espalhava a oposio delas.
Taylor baseou sua filosofia em quatro princpios bsicos:

O desenvolvimento de uma verdadeira cincia da administrao, de modo

que pudesse ser determinado o melhor mtodo para realizar cada tarefa.
A seleo cientfica dos trabalhadores, de modo que cada um ficasse

responsvel pela tarefa a qual fosse mais bem habilitado.
A educao e o desenvolvimento cientfico do trabalhador.
A cooperao ntima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores.
Taylor afirmava que, para o sucesso de suas ideias, era necessrio que houvesse
uma completa revoluo mental entre administrao e trabalhadores. Ao
invs de discutir quais seriam os lucros, ambos deveriam preocupar-se em
trabalhar cada vez mais, pois o aumento da produtividade acarretaria no
aumento dos lucros para ambos. Enfim, Taylor acreditava que a administrao
e os trabalhadores tinham um interesse comum no aumento da produtividade.
Porm, algumas crticas forma apresentadas ao modelo de Taylor:
e-Tec Brasil
Para os crticos, a administrao cientfica transformou o homem em uma

mquina. O operrio tratado como apenas uma engrenagem do sistema
produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas.
A padronizao do trabalho seria mais uma intensificao da maquinizao

humana do que uma forma de racionalizar o trabalho.
A superespecializao do operrio facilita o treinamento e a superviso

do trabalho, porm, isto reduz sua satisfao e ele adquire apenas uma
viso limitada do processo.
A administrao cientfica no leva em conta o lado social e humano do

trabalhador. A anlise de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas
executadas na linha de produo.
34
A administrao cientfica prope uma abordagem cientfica para a administrao, no entanto, ela mesma carece de comprovao cientfica e teve
sua formulao baseada no conhecimento emprico.
A administrao cientfica se restringe apenas aos aspectos formais da

organizao no abrangendo, por exemplo, o conflito que pode haver
entre objetivos individuais e organizacionais.
A administrao cientfica trata da organizao como um sistema fechado,

sem considerar as influncias externas.
Diante disso, preciso ponderar que o movimento da administrao cientfica,

melhorou muito a forma de mensurar a preciso das medidas, no campo
produtivo das organizaes. Alm de minimizar e solucionar problemas relativos
ao fator fisiolgico humano, ou seja, o operrio produzia ao mximo sem
desperdiar movimentos que poderiam afetar negativamente sua produtividade
ao longo dos dias, semanas e meses.
Assista a um vdeo sobre teoria

da adiministrao cientfica em:
watch?v=LD6kGNQKt44
Acrescenta-se ainda que apesar de todas as falhas cometidas, pela administrao cientfica, muitas vezes por negligncias ou mesmo impercias, mudou
a realidade das indstrias americanas, pois buscavam sempre a eficincia
dos processos, ou seja, produzir utilizando mquinas e com foco nas tarefas,
como objetivo final.
2.2.2 Teoria clssica

A administrao cientfica se preocupava com o aumento da produtividade da
fbrica e do trabalho individualmente. O outro ramo da abordagem clssica
a teoria clssica das organizaes surgiu da necessidade de encontrar as
linhas mestras para administrar organizaes complexas como as fbricas.
Henri Fayol (1841 1925) acreditava que com a previso cientfica e mtodos
adequados de administrao, os resultados satisfatrios eram inevitveis.
Em sua f nos mtodos cientficos, Fayol era parecido com seu contemporneo
Taylor. Entretanto, enquanto Taylor preocupava-se com funes organizacionais,
Fayol se interessava pela organizao total. A partir de sua experincia de
muitos anos como administrador, Fayol dividiu as operaes empresariais em
seis atividades inter-relacionadas.
35
e-Tec Brasil
Tcnica produo e fabricao de produtos.
Comercial compra de matria-prima e venda de produtos.
Financeira aquisio e uso do capital.
Segurana proteo dos empregados e da propriedade.
Contbil registros, balanos, custos, receitas e estatsticas.
Administrao.
Dentre estas, ele focalizou, principalmente, a administrao, porque sentia que era
a mais negligenciada das operaes empresariais. Antes de Fayol, acreditava-se
geralmente que os administradores nascem prontos, no so feitos.
Fayol insistia, entretanto, que a administrao era uma habilidade como
qualquer outra, uma habilidade que poderia ser ensinada, uma vez que se
compreendesse seus princpios. A palavra princpio para Fayol tinha o
propsito de evitar qualquer ideia de rigidez, j que no era nada rgido ou
absoluto nas questes administrativas.
Fayol considera que, dentre as vrias funes da empresa, a mais importante
a funo administrativa que consiste em:

Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar articular o aspecto material e social da empresa.
Comandar dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar fazer a devida articulao entre todos os esforos e atos das

pessoas envolvidas na empresa.
Controlar verificar se os procedimentos do pessoal est em acordo com

as regras e os princpios estabelecidos na empresa.
Para melhor explicar suas ideias, Fayol estabeleceu 14 princpios que, segundo
ele, norteavam o processo administrativo:
e-Tec Brasil
36
Diviso do trabalho quanto mais as pessoas se especializarem, mais

eficientemente podem realizar o seu trabalho. Este princpio ilustrado
pela linha moderna de montagem.
Autoridade os administradores devem dar ordens para que as coisas

sejam feitas. Apesar de sua autoridade formal lhes dar o direito de comandar, os administradores nem sempre induziro obedincia, a no ser que
tenham tambm autoridade pessoal.
Disciplina os membros de uma organizao precisam respeitar as regras

e os acordos que a governam. Para Fayol, a disciplina resulta de uma boa
liderana em todos os nveis da organizao, de acordos justos, como,
por exemplo, esquemas para recompensar um desempenho superior e,
de penalidades, para as infraes.
Unidade de comando cada empregado deve receber instrues de

apenas uma pessoa. Fayol acreditava que, quando um empregado responde
a mais de um administrador, o resultado gera instrues conflitantes e
confuses de autoridade.
Unidade de direo dentro de uma organizao, as operaes que

tm o mesmo objetivo devem ser dirigidas apenas por um administrador,
usando um nico plano.
Subordinao do interesse individual ao bem comum em qualquer

empreendimento, os interesses dos empregados no devem ter precedncia
sobre os interesses da organizao como um todo.
Remunerao a compensao pelo trabalho realizado deve ser justa,

tanto para os empregados quanto para os empregadores.
Centralizao a diminuio do papel dos subordinados nas tomadas

de deciso a centralizao; o seu aumento a descentralizao. Fayol
acreditava que os administradores devem ter a responsabilidade final, mas
devem, ao mesmo tempo, dar aos subordinados autoridade suficiente
para que realizem bem seus trabalhos. O problema encontrar o grau
apropriado de centralizao em cada caso.
Hierarquia a linha de autoridade numa organizao, frequentemente

representada, hoje em dia, pelos quadros e retas de um organograma,
37
e-Tec Brasil
vai, por ordem de escales, da alta administrao at os nveis mais baixos

da empresa.

Ordem os materiais e as pessoas devem estar no lugar certo e na hora

certa. As pessoas, em particular, devem estar nos servios ou cargos para
os quais sejam mais capacitadas.
Equidade os administradores devem ser amigveis e justos para com

seus subordinados.
Estabilidade de pessoal uma alta taxa de rotatividade dos empregados

estraga o funcionamento eficiente de uma organizao.
Iniciativa os subordinados devem ter a liberdade de conceber e concretizar seus planos, ainda que disso possam resultar alguns erros.
Esprito de equipe a promoo de um esprito de equipe dar um sentido

de unidade organizao. Para Fayol, at mesmo pequenos fatores podem
ajudar a desenvolver esse esprito. Ele sugeria, por exemplo, o uso, sempre
que possvel, da comunicao verbal, em vez da comunicao formal.

clssica em:
watch?v=eWsJgMF4Kuc
Fayol coloca a nfase da sua anlise empresarial na Estrutura, visualizando a

organizao como um conjunto de partes ou rgos. Considera que a diviso
do trabalho deve pressupor e considerar, sempre, a tarefa de coordenao
para que o trabalho conjunto resulte em uma forma harmnica e articulada.
2.3 Abordagem estruturalista

a fase em que administrar , sobretudo, planejar e organizar a estrutura
de rgos e de cargos que compem a empresa, e dirigir e controlar as suas
atividades. Nesta fase, verifica-se que a eficincia da empresa muito mais do
que a eficincia dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcanada por meio
da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins
que se deseja alcanar. Duas so as abordagens relacionadas com a estrutura
organizacional: a teoria da burocracia e a teoria estruturalista.
2.3.1 Teoria da burocracia

Raciocinando que qualquer organizao orientada por objetivos e consistindo
em milhares de indivduos exigiria a regulamentao cuidadosamente controlada
de suas atividades, o socilogo alemo Max Weber (1864 1920) desenvolveu
e-Tec Brasil
38
uma teoria da administrao burocrtica que enfatizava a necessidade de uma

hierarquia estritamente definida e governada por regulamentos e linhas de
autoridade claramente estabelecidas.
Nas consideraes de Weber, notria a evidncia contextual dos meandros
relacionados autoridade legal e o tipo monocrtico de administrao burocrtica. O conjunto diversificado de tpicos onde so detalhadas as contribuies
da autoridade legal deixa clara a forte presena das suas consideraes ao
cenrio das organizaes pblicas, mesmo ante ao fato de o autor pouco
referendar essas organizaes como exemplos de burocracia.
Cabe evidenciar a objetividade, cujas principais consequncias enfocam a
dominao burocrtica diante da tendncia de recrutamento com foco na
qualificao profissional; da tendncia no interesse de uma formao profissional
mais prolongada possvel; e da impessoalidade nas relaes.
Figura 2.1: Dominao burocrtica

Fonte: CTISM
Para Weber, a organizao ideal era uma burocracia, no no sentido pejorativo,

mas cujas atividades e objetivos eram pensados racionalmente, e cujas divises
de trabalho eram declaradas explicitamente. Ele tambm acreditava que a
competncia tcnica deveria ser enfatizada e que as avaliaes de desempenho
deveriam ser feitas totalmente com base no mrito.
A administrao burocrtica constitui-se na determinao de um tratado onde
so definidos os seguintes aspectos:

Formalizao todas as atividades da organizao so definidas por escrito

(rotinas e procedimentos) e a organizao opera com um conjunto de leis
ou regras que so aplicados a todos os casos individuais, sem exceo.
39
e-Tec Brasil
Diviso do trabalho cada participante tem um cargo ou uma posio

definidos com esfera especfica de competncia, com deveres, responsabilidades e autoridade. Ou seja, a cada cargo est associado um conjunto
de deveres, responsabilidades e autoridade e quando um indivduo ocupa
aquele cargo, ele assume esse conjunto de atributos.
Princpio da hierarquia os cargos obedecem a uma hierarquia de importncia e essa hierarquia conhecida pelos elementos que os diferenciam.
Estes elementos so o poder de mando e o valor da remunerao atribudo ao cargo. Cada funo mais baixa est sob o controle e superviso
da mais alta, assegurando a unidade de controle: cada funcionrio tem
apenas um nico chefe.
Impessoalidade o funcionrio ideal desempenha seu trabalho com

impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A
burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam, pois as
pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos permanecem para
garantir sua continuidade e perpetuao.
Competncia tcnica a seleo e a escolha dos participantes baseada

na competncia tcnica e qualificao profissional dos candidatos e no
em preferncias de ordem pessoal.
Separao entre propriedade e administrao os recursos utilizados

pela organizao burocrtica para a execuo de suas tarefas no so propriedade dos burocratas. A administrao est separada da propriedade
dos meios de produo, pois o dirigente ou o burocrata no necessariamente o dono da organizao.
Profissionalizao do funcionrio os funcionrios da burocracia so

profissionais, pois so especialistas em face da diviso do trabalho, so
assalariados de acordo com a funo desempenhada, so nomeados pelo
superior imediato, seguem carreira dentro da organizao e no possuem
a propriedade dos meios de produo da organizao.
Para finalizar, preciso salientar que a burocracia uma forma de organizao

humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios
aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no
alcance desses objetivos. Max Weber defende que o moderno sistema de
produo, eminentemente racional e capitalista, no se originou das mudanas
e-Tec Brasil
40
tecnolgicas nem das relaes de propriedade, mas de um novo conjunto de

normas sociais morais, s quais denominou tica protestante: o trabalho
duro e rduo, a poupana e o ascetismo que proporcionaram a reaplicao
das rendas excedentes, em vez de seu dispndio e consumo em smbolos
materiais e improdutivos de vaidade e prestgio.
Como os demais tericos da administrao, Weber buscava melhorar o desempenho das organizaes socialmente importantes, tornando suas operaes
previsveis e produtveis. Apesar de hoje em dia valorizarmos a inovao e a
flexibilidade tanto quanto a eficincia e a previsibilidade, o modelo de Weber
claramente contribuiu para a formao de organizaes gigantescas, como
por exemplo, a Coca-Cola.

da burocracia em:
watch?v=IStj9z03jzQ
2.3.2 Teoria estruturalista

Desenvolveu-se a partir dos estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo
burocrtico, considerado um modelo tpico de sistema fechado, altamente
mecanstico e fundado em uma teoria da mquina, onde a organizao
concebida como um arranjo esttico de peas cujo funcionamento previsto.
A partir do modelo burocrtico, os estruturalistas introduziram o conceito
de sistema aberto no estudo das organizaes e tentaram compatibilizar as
contribuies clssicas e humansticas.
A teoria estruturalista, assim como a teoria da burocracia, faz parte tambm
da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista na estrutura
e ambiente, assim, esta teoria trouxe uma importante ruptura com relao
s anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que
se relaciona com o ambiente e com outras organizaes.
A teoria estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que um todo
composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que
a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais
no so a mera justaposio das partes.
A anlise das organizaes dentro de uma abordagem mltipla tanto a
organizao formal como a organizao informal devem ser compreendidas
foi a contribuio principal desta teoria.
A teoria estruturalista traz a ideia da sociedade das organizaes, em que as
diversas organizaes (formal e informal) dependem uma da outra, por isso,
se destaca o papel que o homem desempenha nestas organizaes.
41
e-Tec Brasil
Com a aplicao das cincias sociais na administrao, destaca-se a importncia do homem organizacional, j que este homem desempenha papeis
simultneos, em diversas organizaes diferentes, que servem de molde para
a teoria comportamental.
A teoria estruturalista tambm considera as organizaes como sistemas
abertos, em constante interao com seu contexto externo, influenciando o
comportamento das pessoas, classificando as organizaes como um sistema
social cooperativo, onde as pessoas no atuam isoladamente, e sim, por meio de
interaes com outras pessoas para poder alcanar os objetivos organizacionais.
Figura 2.2: Sistema social cooperativo

Fonte: CTISM
A teoria estruturalista, no considera somente o fator externo, como na

teoria da burocracia, mas tambm o fator interno, dando a viso de uma
organizao flexvel, j que as pessoas so tomadoras de deciso, necessita
considerar estes fatores, gerando um conflito para as pessoas, em atender
os objetivos individuais e objetivos organizacionais.
Nesse sentido, podemos concluir que a teoria estruturalista ofereceu as seguintes
contribuies para os estudos organizacionais:
e-Tec Brasil
A oposio surgida entre a teoria clssica e a teoria das relaes humanas

incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla e
compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos
pela outra e vice-versa. A teoria estruturalista pretende ser uma sntese
delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.
A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais que compartilham alguns dos
objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao),
42
mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu

maior dilogo foi com a teoria das relaes humanas.

A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no

estudo das organizaes. O estruturalismo influenciou a filosofia, a psicologia (com a Gestalt), a antropologia (com Claude Lvi-Strauss), a matemtica
(com N. Bourbaki), a lingustica, chegando at a teoria das organizaes
com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo
se concentra nas organizaes sociais.
Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura antigo. Herclito, nos

primrdios da histria da filosofia, concebia o logos como uma unidade
estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligvel. a
estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas guas jamais
sejam as mesmas devido contnua mudana das coisas. Estrutura o
conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado,
seja na mudana ou seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura
mantm-se mesmo com a alterao de um dos seus elementos ou relaes.
A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes reas, e a compreenso das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o
reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo
est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio
do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de o todo ser
maior do que a soma das partes, so as caractersticas do estruturalismo.

teoria estruturalista em:
watch?v=xda7ZCaJ7xI
Vrias tipologias de organizaes foram tentadas e as anlises comparativas

foram surpreendentemente desenvolvidas, incluindo a anlise interorganizacional
e o ambiente externo, que passou a ser considerado como uma varivel a
mais no estudo das empresas. Para muitos estudiosos, a teoria estruturalista
representa um perodo de intensa transio e expanso nos territrios da
teoria da administrao.
Resumo
Nessa aula, foi possvel termos acesso s duas abordagens da administrao,
enquanto componente terico que nos permitiu identificar que a teoria da
administrao cientfica teve como propsitos os seguintes fundamentos:
desenvolvimento de uma verdadeira cincia da administrao; determinar o
melhor mtodo para realizar cada tarefa; seleo cientfica dos trabalhadores,
executar a tarefa a qual fosse mais bem habilitado; educao e o desen-
43
e-Tec Brasil
volvimento cientfico do trabalhador; cooperao ntima e amigvel entre

a administrao e os trabalhadores; pressupostos motivacionais simplistas;
trabalhadores como partes de uma mquina; excluso de tarefas da alta
administrao; ignorava o relacionamento entre organizao e ambiente;
racionalismo e produo padro; advento da mquina como ferramenta da
produo; homem econmico; administrao como cincia. Em se tratando
da teoria clssica, observamos as seguintes contribuies: administrao de
grandes organizaes; princpios e reas da administrao; nfase nas tarefas
e na estrutura organizacional, estrutura formal como um conjunto de rgos,
cargos e tarefas, incentivos materiais e salariais; identidade de interesses onde
no h conflito perceptvel; homem econmico. Quanto teoria da burocracia
constatamos as seguintes consideraes: diviso do trabalho organizacional
em hierarquias de autoridade; formalizao da comunicao atravs de papis
e documento; adoo de normas legais; impessoalidade no relacionamento
entre pessoas; adoo de rotinas e procedimentos para substituir decises
individuais; meritocracia e competncia tcnica. Por fim, em termos de teoria
estruturalista, percebeu-se como apontamentos: ampla viso do administrador, alm dos aspectos internos; adoo de princpios da teoria clssica
e da teoria das relaes humanas; conceito de estrutura e fundamentao
no estruturalismo; aceitao da organizao formal e informal; adoo de
tipologias para estudar os diferentes tipos de organizaes; foco na anlise
organizacional e do ambiente.
1. Os principais mtodos cientficos que utilizou a administrao cientfica
para embasar suas teses foram:
a) Ergonomia e anlise crtica.
b) Qualidade e produtividade.
c) Testes de qualidade.
d) Observao e mensurao.
e) Teoria de erro e acerto.
2. Foram crticas que recebeu a teoria da administrao cientfica:
e-Tec Brasil
44
a) Limitao do campo de aplicao; pioneirismo na administrao.

b) Abordagem prescritiva e normativa; comando e controle.
c) Superespecializao do operrio; viso microscpica do homem.
d) Abordagem de sistema fechado; viso romntica do operrio.
e) Abordagem de sistema aberto.
3. Das afirmativas abaixo est correta:
a) Frederick Taylor comeou as suas atividades profissionais como mestre
em uma fbrica.
b) Taylor era um advogado, que foi trabalhar em funes de engenheiro,
apesar de no ter formao na rea.
c) Taylor estava mais preocupado com a racionalizao da organizao do
trabalho do que com a racionalizao dos mtodos e sistemas de trabalho.
d) A principal obra de Taylor, Princpios de Administrao Cientfica, se
caracteriza pelo pensamento dedutivo, em consonncia com o tipo de
experincia do autor.
e) Taylor no concordava que se pagasse mais a quem produzisse mais, de
acordo com um sistema de incentivos monetrios, pois entendia que a
produo no dependia do funcionrio, mas sim do sistema implantado
pela organizao.
4. Administrar para Fayol era:
a) Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
b) Prever, organizar, liderar e controlar.
c) Prever, organizar, comandar, planejar e monitorar.
d) Planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar.
e) Prever, comandar, planejar e monitorar.
45
e-Tec Brasil
5. Para Fayol, as funes bsicas da empresa eram:

a) Tcnicas, comerciais, empresarias, financeiras, logsticas, administrativas.
b) Produtivas, mercadolgicas, logsticas, financeiras, contbeis, administrativas.
c) Tcnicas, comercias, empresariais, contbeis, mercadolgicas, administrativas.
d) Tcnicas, comerciais, financeiras, segurana, contbeis e administrativas.
e) Financeiras, segurana, contbeis e administrativas.
6. De acordo com Max Weber, cada tipo de sociedade corresponde a um
tipo de autoridade. O tipo de autoridade que no racional e nem herdada, mas que se baseia em qualidades msticas e de personalidade, a:
a) Autoridade tradicional.
b) Autoridade racional.
c) Autoridade burocrtica.
d) Autoridade legal.
e) Autoridade carismtica.
7. Sabemos que a sociedade burocrtica possui algumas caractersticas marcantes. Assinale a opo que no representa uma destas caractersticas:
a) Legalidade e a racionalidade.
b) Flexibilidade.
c) Impessoalidade.
d) Formalidade.
e) Competncia tcnica do ocupante do cargo.
e-Tec Brasil
46
8. Marque a nica alternativa correta. Na teoria estruturalista os principais

enfoques so:
a) Nas pessoas; nas atividades; mltipla abordagem; organizao formal e
informal; anlise intraorganizacional e anlise interorganiacional.
b) Na estrutura; nas atividades; nas tarefas; mltipla abordagem; organizao
formal e informal; anlise intraorganizacional e anlise interorganiacional.
c) No ambiente; nas atividades; mltipla abordagem; organizao formal e
informal; anlise intraorganizacional e anlise interorganiacional.
d) Na mltipla abordagem; organizao formal e informal; anlise intraorganizacional e anlise interorganiacional.
e) Nos sistemas; nas pessoas; nas atividades; mltipla abordagem; organizao
formal e informal; anlise intraorganizacional e anlise interorganiacional.
9. Quanto teoria estruturalista, assinale a alternativa que no est correta:
a) Surgiu como um desdobramento das anlises dos autores voltados para
a teoria da burocracia os quais tentaram conciliar as teses propostas pela
teoria clssica e pela de relaes humanas.
b) Os autores estruturalistas procuraram interrelacionar as organizaes
com seu ambiente externo, que a sociedade maior.
c) A anlise das organizaes estruturalista feita dentro de uma abordagem mltipla e globalizante.
d) Os estruturalistas, para avaliar a realizao das organizaes, estudam os
objetivos organizacionais que representam as intenes das organizaes.
e) O estruturalismo uma teoria que no se estendeu a nenhuma outra
cincia, permanecendo ligado apenas administrao.
47
e-Tec Brasil
10. Dentre as teorias da administrao, uma destacou-se mais por ser a introdutora do conceito de sistema aberto no estudo e anlise das organizaes. Esta teoria a:
a) Teoria estruturalista.
b) Teoria clssica.
c) Teoria da burocracia.
d) Teoria da administrao cientfica.
e) Teoria da administrao.
e-Tec Brasil
48

humanista e comportamental
Objetivos
abordagens humanista e comportamental da administrao.
3.1 Abordagem humanista

A abordagem humanista surgiu, em parte, porque a abordagem clssica no
proporcionou suficiente eficincia de produo e harmonia no local de trabalho.
Para a frustrao dos administradores, as pessoas nem sempre seguiam os
padres de comportamento previstos ou esperados.
Outro motivo, o surgimento da abordagem das relaes humanas, ganhou
fora com a grande depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova
Iorque, em 1929. Com a Grande Crise, todas as verdades, at ento aceitas,
so contestadas na busca da causa da crise. As novas ideias trazidas pela
escola de relaes humanas trazem uma nova perspectiva para a recuperao
das empresas, de acordo com as preocupaes de seus dirigentes e comea
a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administrao, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a
formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela teoria clssica
de uma forma muito mecnica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do
homo economicus, o trabalhador passou a ser visto como homo social.
As trs principais caractersticas desses modelos so mostrados na Figura 3.1.
Aula 3 - Teorias organizacionais humanista e comportamental
49
e-Tec Brasil
Figura 3.1: Trs principais caractersticas da abordagem humanista

Fonte: CTISM, adaptado do autor
A partir de ento, comea-se a pensar na participao dos funcionrios na

tomada de deciso e na disponibilizao das informaes acerca da empresa
na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados
afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocrtico por parte
das organizaes como forma de regulamentao social.
Um dos objetivos do movimento das relaes humanas foi quebrar o excessivo
controle hierrquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. Porm,
ainda prevalece que o homem um instrumento a ser usado pela organizao.
Assim, houve um interesse crescente em ajudar os administradores a lidar
de modo mais eficaz com o lado humano de suas organizaes. Vrios
tericos tentaram reforar a teoria clssica da organizao com conceitos de
sociologia e psicologia.
Em consequncia desses estudos, tais precursores lanaram a base da nova
filosofia da administrao, chamada relaes humanas no trabalho. Contriburam com a ideia de homem social em substituio ao homem econmico,
motivado pela vontade de se relacionar com os outros, destacando, tambm,
a importncia das habilidades humanas para o novo estilo de administrao,
em oposio s habilidades tcnicas.
As principais contribuies dessa teoria concentraram-se no esforo pioneiro
rumo humanizao das empresas: a nfase na organizao informal, nos
grupos sociais, nas comunicaes, na motivao, na liderana, nas abordagens
participativas e, sobretudo, na preocupao com a satisfao no trabalho.
e-Tec Brasil
50
3.1.1 As experincias em Hawthorne

O movimento das relaes humanas desenvolveu-se a partir de uma famosa
srie de estudos realizados na Western Electric Company, entre 1924 e 1933.
Os estudos em Hawthorne comearam como uma tentativa de investigar a
relao entre o nvel de iluminao no local de trabalho e a produtividade
dos operrios. Em alguns dos primeiros estudos, os pesquisadores da Western
Electric dividiram os empregados em grupos de testes, que eram submetidos a
deliberadas mudanas na iluminao, e em grupos de controle, cuja iluminao
permanecia constante durante toda a experincia.
Os resultados foram ambguos. Quando era melhorada a iluminao para o
grupo de teste, a produtividade tendia a crescer, apesar dos resultados serem
ruins. Mas, quando as condies de iluminao ficavam piores, tambm
havia uma tendncia ao aumento de produtividade no grupo de teste. Para
complicar o mistrio, a produo do grupo de controle tambm cresceu
durante os estudos, ainda que os testes no sofressem mudanas de iluminao. Obviamente, havia algo alm da iluminao que estava influenciando
o desempenho dos trabalhadores.
Num novo conjunto de experincias, os pesquisadores colocaram um pequeno
grupo de operrios numa sala separada e alteraram algumas variveis: aumentaram os salrios, introduziram perodos variveis de descanso, reduziram as
jornadas diria e semanal. O desempenho tendia a aumentar com o tempo,
mas tambm subia e caa. Durante o transcorrer desse conjunto de experincias,
Elton Mayo (1880 1949) e alguns colegas de Harvard, passaram a participar
do projeto. Nessas e em outras experincias, Mayo e seus colegas concluram
que uma cadeia complexa de atitudes havia interferido nos aumentos de
produo. Como haviam sido destacados para receber uma ateno especial,
os grupos de teste e de controle haviam desenvolvido um esprito de grupo,
que os motivou a melhorar o desempenho profissional. Os pesquisadores
concluram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a
administrao estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores
prestavam ateno especial a eles.
Esse fenmeno, subsequentemente chamado de efeito Hawthorne, permanece
bastante controvertido at hoje. Como o grupo de controle no recebeu nenhum
tratamento especial da superviso, nem qualquer melhoria nas condies de
trabalho, e ainda assim melhorou o desempenho, algumas pessoas, inclusive
o prprio Mayo, especularam que o aumento da produtividade no grupo de
controle resultou da ateno especial dada pelos prprios pesquisadores.
51
e-Tec Brasil
Os pesquisadores, tambm, concluram que os grupos informais, ou seja, o

ambiente social dos empregados, tem influncia positiva sobre a produtividade.
Muitos empregados da Western Electric achavam seu trabalho montono
e sem sentido, mas as associaes e as amizades com os companheiros,
algumas vezes influenciadas por um antagonismo compartilhado contra os
patres, davam algum significado s suas vidas profissionais, e de certo
modo os protegiam da administrao. Por esses motivos, a presso do grupo
era frequentemente uma influncia mais forte na produtividade do trabalhador
do que as exigncias da administrao.
Para Mayo, ento, o conceito de homem social, motivado por necessidades
sociais, que deseja relacionamentos recompensadores no local de trabalho
e responde mais s presses do grupo do que do controle administrativo,
era necessrio para complementar o velho conceito de homem racional,
motivado por necessidades pessoais de ordem econmica.
A experincia de Hawthorne gerou um novo paradigma para os administradores
mundiais. Suas concluses mais importantes so:
e-Tec Brasil
Integrao social como determinante da produo, ou seja, quanto maior

sua integrao social no grupo maior ser sua vontade de produzir, ao
contrrio do que dizia a escola clssica, que coloca fatores fsicos como
determinantes.
Comportamento do empregado baseado no comportamento dos grupos

e organizaes informais, cada empregado no age isoladamente.
As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de

recompensa e sanes no-materiais.
O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes.
A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento

das pessoas.
A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram

realizadas trocas de posio para evitar a monotonia, mesmo que provocassem queda na produtividade aumentavam o moral do grupo.
52
Apesar das contribuies altamente significativas para os estudos organizacionais, a abordagem humanista da administrao tambm foi alvo de algumas
crticas, sendo elas:

Apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais

em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial
e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja
no fato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do
princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos.
Apesar de os industriais tenderem a julgar sempre as concluses de Mayo

verdadeiras, estes as consideravam inaplicveis, como citado por um Tudo
isto muito interessante, mas o que psiclogos e tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar
muito justo no devido lugar, mas , no final das contas, um problema
secundrio na indstria e no a sua funo principal.
Uma crtica feita pelos psiclogos que as concluses de Mayo so bvias,

porm Mayo sem dvida tem seu mrito por tirar este conceito das cincias
e aplic-lo s prticas administrativas.
Oposio cerrada teoria clssica, onde tudo aquilo que esta preconizava,
a teoria das relaes humanas negava.
Limitao no campo experimental, sua principal crtica a de natureza

analtica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de
variveis e ao estud-las no levou em conta as demais. Isto levou, com
o tempo, a um certo descrdito de sua teoria.
A concesso ingnua e romntica do operrio as pessoas que seguiram

demonstraram que nem sempre isto ocorreu.
A nfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para

que esta teoria fosse repensada.
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser

descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos.

abordagem humanista em:
watch?v=6wCPtcqpFLE
Ao receber tantas crticas, a abordagem das relaes humanas precisou de

uma reestruturao que deu origem abordagem ou teoria comportamental.
53
e-Tec Brasil
3.2 Abordagem comportamental

Deriva do livro de Herbert Simon O Comportamento Administrativo, onde
o autor desenvolve uma teoria de decises, salientando que a deciso muito
mais importante do que a execuo que a sucede. A partir da as empresas so
visualizadas como sistemas de decises, onde as pessoas percebem, sentem,
decidem e agem, definindo seus comportamentos frente s situaes com
que se deparam. A administrao no pode deixar de lado estes aspectos
comportamentais.
A teoria comportamental descende diretamente da escola das relaes humanas
e mantm a tradio de deixar os aspectos formais em segundo plano, para
se dedicar completamente aos aspectos comportamentais (informais).
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa:
a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies
normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um
contexto organizacional.
A teoria comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria
e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de
estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia,
a psicologia e a sociologia.
Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados
dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que
motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem,
particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.
Os estudiosos desta escola, onde se destacam McGregor, Maslow, Herzberg,
Porter, entre outros, procuram desenvolver e comparar estilos de administrao,
capazes de potencializar as motivaes individuais existentes nos participantes
da organizao e reduzir as incongruncias e os conflitos entre os objetivos
organizacionais e individuais dos participantes.
A teoria comportamental percebe a organizao como um sistema de decises
em que cada membro participa racional e conscientemente, escolhendo e
tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de compor-
e-Tec Brasil
54
tamento. Ou seja, mostra que no somente o administrador quem toma

as decises dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem
parte, compondo assim um complexo sistema de decises.
Surge, ento, a teoria das decises, fundada por Hebert Simon, na qual busca
explicar o comportamento de cada indivduo dentro de uma organizao. A
deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades e so tomadas para
resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Alguns autores ponderam que seis elementos so necessrios ao processo decisrio:

Tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo frente

s vrias existentes.
Objetivos so os objetivos que o tomador de decises busca atingir.
Preferncias para fazer a sua escolha, o tomador de decises estabelece

critrios, preferncias.
Estratgia o caminho escolhido pelo tomador de decises para o

alcance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes so disponveis.
Situao so os aspectos do ambiente que circunda o tomador de decises.
Resultado o que se obteve com as estratgias utilizadas.
Simplificando os pontos acima mencionados, dizer que o tomador de decises, encontra-se numa situao, na qual para alcanar os seus objetivos,
estabelece preferncias, formula estratgias para conseguir obter um resultado
satisfatrio ou no.
A situao na qual o tomador de decises se encontra para dar incio ao
alcance de seus resultados interpretada segundo algumas noes como a
de eventos futuros e das probabilidades de suas ocorrncias, as consequncias
de algumas alternativas, as possibilidades de aes possveis ou disponveis e
a hierarquia estabelecida guiada pelas suas preferncias.
Noes estas, que fazem com que o indivduo tenha que abandonar algumas
decises, as mais racionais possveis, em virtude de outras. Racionalidade
importante para o alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os
55
e-Tec Brasil
melhores resultados. Porm, essa racionalidade limitada, porque s se toma

decises com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo
deixar fugir algumas outras informaes.
O comportamento administrativo foca o homem administrativo, como aquele
que no procura a melhor alternativa, o mximo absoluto, mas sim, aquela
alternativa mais satisfatria, que se mostra suficiente frente s possibilidades
da situao. Podendo-se utilizar o termo satisficer, como palavra que traduz o
homem administrativo. Termo este que foi introduzido por Simon, atenuando-se
o conceito de homem econmico. Reforando essa ideia, pode-se afirmar
que o comportamento administrativo satisfaciente (satisficer) e no otimizante, pois o homem administrativo toma decises sem poder procurar todas
as alternativas possveis: no procura o mximo lucro, mas o lucro adequado;
no o preo timo, mas o preo razovel.
Figura 3.2: Comportamento administrativo

Fonte: CTISM
Dentro desse processo organizacional, as empresas tendem a se tornarem

racionalmente insatisfeitas, com vistas ao aperfeioamento permanente.
A teoria comportamental importante e definitiva, principalmente, pelo fato
de seus melhores autores terem desenvolvido uma grande quantidade de
pesquisas apresentadas de forma clara, tornando-se bastante conhecidas.
Porm, mesmo no tendo muitas crticas, ela est passvel de censuras. Os
behavioristas falharam ao dividir as pessoas em racionais e no-racionais,
eficientes e no-eficientes, satisfeito e insatisfeito, partindo, portanto,
para uma espcie de psicologizao dos problemas de relaes industriais.
e-Tec Brasil
56
Outra crtica apresentada, que, para James Earley, as ideias dadas pela
teoria comportamentalista, no buscam maximizar nada, apenas resultados
satisfatrio. Earley, em suas pesquisas, tirou vrias concluses que so opostas
a esse pensamento. Para ele, os administradores, cada vez mais, procuram
novos meios para ter lucros e reduo de custos.
A teoria comportamentalista errou ao padronizar os fenmenos do comportamento, desprezando as diferenas individuais de personalidade. Ela procura
explicar o comportamento humano tal como os cientistas poderiam explicar ou
prever os fenmenos da natureza ou o comportamento dos ratos no laboratrio.
Porm, preciso evidenciar que esta teoria representou um avano para a
administrao. Os behavioristas mostram um novo conceito democrtico e
humano, baseado na equalizao do poder, assim como as principais teorias
de motivao para a administrao.
Outro aspecto a ser considerado o reconhecimento dos conflitos organizacionais. Os behavioristas acreditam que h um conflito entre os objetivos
individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por uma mudana
no comportamento e na estrutura organizacional. Nesta teoria, tambm,
dada importncia formao de grupos de trabalho como meio eficiente de
alcanar os objetivos.
Como j foi dito, a teoria comportamental foi muito importante para o contedo das teorias organizacionais. Ela uma teoria de anlise mais descritiva
e explicativa do que prescritiva, preocupando-se mais em explicar do que
formar normas, demonstrando uma dificuldade em sua aplicao. Porm,
seus contedos so um dos mais conhecidos, representando uma grande
base para as teorias administrativas.

abordagem corportamental em:
watch?v=Gbg5zRT3W5I
Resumo
Aps estudar essa aula, foi possvel apresentar algumas consideraes relevantes acerca da abordagem humanista nas organizaes: nfase no homem
social e nos grupos informais; necessidade de participao nas decises; o
trabalho uma atividade grupal; o mundo social do adulto padronizado
em relao s atividades no trabalho; personalidade central, formada durante
o processo de socializao do indivduo; personalidade perifrica, formada
atravs do contato e da participao do indivduo no grupo; coeso, status e
normas de grupos determinam o resultado; nfase no bem-estar, motivao e
57
e-Tec Brasil
comunicao; processos psicolgicos e sociais que influenciam o desempenho;

ignorava o lado racional e a contribuio das organizaes formais. Por sua
vez, consideram-se tambm alguns apontamentos do ponto de vista das
contribuies da abordagem comportamental para a administrao: nfase
nas pessoas e no ambiente; foco no comportamento organizacional; homem
administrativo; eficcia pelo envolvimento de processos individuais, de grupos
e organizacionais; desejo pelo trabalho e controle prprio; maior participao,
autonomia e desafios; desenvolvimento e iniciativa individual; incentivos mistos
(materiais e sociais); conflitos possveis e negociveis; relao de equilbrio entre
eficincia e eficcia; processos de tomada de deciso; autoridade, autonomia
e aceitao; aspectos psicossociais; sistema social cooperativo e racional; ser
racional tomador de decises quanto participao nas organizaes.
1. Experincia que marcou o surgimento da teoria das relaes humanas:
a) Psicologia dinmica.
b) Hawthorne.
c) Interviewing program.
d) Motivao humana.
e) New generation.
2. As teorias X e Y, sobre estilos de administrao, foram idealizadas por:
a) Douglas McGregor.
b) Frederick Taylor.
c) Elton Mayo.
d) Herbert Simon.
e) Max Weber.
e-Tec Brasil
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3. Das afirmativas abaixo no est correta:

a) Elton Mayo era um psiclogo industrial australiano, que desenvolveu uma
srie de experimentos na Western Eletric, na sua fbrica de Hawthorne.
b) Os trabalhos de Elton Mayo estavam ligados s relaes entre moral,
satisfao e produtividade dos trabalhadores.
c) As ideias de Elton Mayo estavam fundamentadas num modelo de natureza humana, com caractersticas de homem econmico.
d) No modelo desenvolvido por Elton Mayo, o homem visto como amplamente movido por necessidades de segurana, aprovao social, afeto,
prestgio e autorrealizao.
e) Elton Mayo dava muita importncia s atividades do grupo informal no
trabalho e com a sua fora sobre os indivduos.
4. Julgue os itens a seguir sobre a teoria comportamental da administrao.
I - Representa um desdobramento da teoria das relaes humanas, com a
qual se mostrou crtica e severa, reformulando seus conceitos e rejeitando
suas concepes ingnuas e romnticas.
II - Tem seu incio com Herbert Alexander Simon, Chester Barnard e Douglas
McGregor.
III - Surge no final de dcada de 1920.
IV - Fundamenta-se no comportamento organizacional das pessoas para
explicar o comportamento individual.
Esto corretos:
a) I e II somente.
b) I e III somente.
c) I, II e III somente.
59
e-Tec Brasil
d) II e III somente.
e) III e IV somente.
5. Dentre as contribuies da teoria das relaes humanas, assinale a alternativa falsa:
a) Esforo pioneiro rumo humanizao das empresas.
b) nfase na organizao informal e nos grupos sociais.
c) Foco nas comunicaes, na motivao, na liderana e nas abordagens
participativas.
d) Preocupao com a satisfao no trabalho.
e) Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.
e-Tec Brasil
60

sistmica e contingencial
Objetivos
abordagens sistmica e contingencial da Administrao.
4.1 Abordagem sistmica

A abordagem sistmica, tambm conhecida como teoria geral de sistemas,
surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 e 1968.
A abordagem sistmica no busca solucionar problemas ou tentar solues
prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar
condies de aplicao na realidade emprica.
Seus pressupostos bsicos so:

Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais
e sociais.
Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
Esta teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as
cincias sociais.
Esta teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas,
aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia.
Isto pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica.
Ao invs de lidar separadamente com os vrios segmentos de uma organizao, a teoria dos sistemas v a organizao como um sistema unificado e
propositado, composto de partes inter-relacionadas.
Aula 4 - Teorias organizacionais sistmica e contingencial
61
e-Tec Brasil
Esta abordagem permite que os administradores vejam a organizao como

um todo e como parte de um sistema maior, o ambiente externo. Com isso,
a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma
organizao afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos.
Por exemplo: os gerentes de produo de uma determinada fbrica gostariam
de ter longos perodos de produo de produtos padronizados, para poder
manter o mximo de eficincia e baixos custos. Os gerentes de marketing,
por sua vez, querendo oferecer entrega rpida de uma grande variedade de
produtos, gostariam de um programa de produo flexvel que pudesse atender
a pedidos especiais quase de imediato. Os gerentes de produo orientados
por uma abordagem sistmica s tomariam decises de programao aps
terem identificado o impacto dessas decises sobre outros departamentos
e sobre a organizao como um todo. O ponto fundamental da teoria dos
sistemas que os administradores no podem funcionar completamente dentro
dos limites do organograma tradicional. Devem fundir seu departamento
empresa como um todo e, para faz-lo, precisam se comunicar como os
outros empregados, com os departamentos e, com representantes de outras
organizaes.
A importncia da abordagem sistmica significativa, tendo em vista a
necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em
departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao
do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma
forma, influenciam em todo o processo existente na organizao. Outro fator,
tambm de significativa importncia, o feedback que deve ser realizado ao
planejamento de todo o processo.
A abordagem sistmica comeou a ser aplicada na administrao, principalmente
em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias
anteriores (cientficas e relaes humanas, estruturalista e comportamental
oriundas das cincias sociais) e da intensificao do uso da ciberntica e da
tecnologia da informao nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como
sistemas abertos, mantendo um contnuo intercmbio de matria/energia/
informao com o ambiente. A abordagem sistmica permite reconceituar os
fenmenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relao e integrao de
assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.
e-Tec Brasil
62
As organizaes so, por definio, sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento
entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu comportamento.
Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primrias ou
principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas
individualmente.
Funes primrias das organizaes:

Ingesto as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os
organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funes e
manter a energia.
Processamento no animal, a comida transformada em energia e

suprimento das clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse
ciclo animal. Os materiais so processados havendo certa relao entre
entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria
para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos).
Reao ao ambiente o animal reage frente as mudanas ambientais

para sua sobrevivncia. Ele deve adaptar-se as mudanas. As organizaes
tambm reagem ao ambiente, mudando seus materiais, consumidores,
empregados e recursos financeiros. As alteraes podem efetuar-se nos
produtos, no processo ou na estrutura (as mudanas ocorrem face ao que
o mercado demanda).
Suprimento das partes os participantes da organizao so supridos,

no s do significado de suas funes, mas tambm de dados de compras,
produo, vendas ou contabilidade, e so recompensados principalmente
sob a forma de salrios e benefcios.
Regenerao das partes as partes do organismo perdem sua eficincia,

adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido
de sobreviver no conjunto. Os membros das organizaes tambm podem
adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou ento morrer. As mquinas
podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser
mantidos ou recolocados manuteno e substituio.
63
e-Tec Brasil
Organizao administrao e deciso sobre as funes.
A abordagem sistmica possibilitou uma abordagem global, definindo a

inter-relao dos processos organizacionais, para a produo de resultados.
A percepo sistmica uma forma lgica de compreenso do real, permitindo
a organizao em torno de um objetivo. uma ferramenta organizacional que
gera a visualizao dos componentes em interao, agregados em conjuntos,
para compreender e adaptar-se ao ambiente.
A gesto sistmica ampliou a viso da organizao, focando no valor do trabalho
conjunto e na relao positiva com suas competncias, sustentando assim,
a competncia organizacional. A compreenso sistmica das organizaes
desenvolveu novas estratgias e processos de gesto, incluindo a rea de
recursos humanos como gestora de pessoas.
Em uma apreciao crtica da abordagem sistmica, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantstica ampliao na viso dos problemas organizacionais
em contraposio antiga abordagem do sistema fechado.
Seu carter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreenso dos efeitos
sinergticos da organizao so realmente surpreendentes.
Situaes complexas, componentes de um todo, interdependncia, interao,
feedback e aplicao nas mais variadas reas ditam o rumo do pensamento
sistmico. A viso do homem funcional dentro das organizaes a decorrncia
principal sobre a concepo da natureza humana.

abordagem em :
watch?v=d_c8xvHtdHo
A abordagem sistmica em muito contribuiu para o desenvolvimento das

organizaes, orientando-as para a busca do conhecimento global, do alcance
de melhores resultados, com o ser humano na sua totalidade.
4.2 Abordagem contingencial

A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou
no, refere-se a uma proposio que s pode ser conhecida pela experincia
e pela evidncia e no pela razo.
A abordagem contingencial vai bem mais longe do que a teoria de sistemas,
quando aborda a problemtica do ambiente. Na teoria da contingncia, as
e-Tec Brasil
64
condies de ambiente que causam transformaes no interior das organizaes. Ou seja, o ambiente explica o fenmeno organizacional. H quem
negue esta influncia total do ambiente sobre a organizao. O argumento
que a influncia sobre a organizao ditada no pelo ambiente, mas apenas
pelo que interessa diretamente a organizao, isto , a tecnologia existente
no ambiente.
A abordagem contingencial, algumas vezes chamada de teoria situacional, foi
desenvolvida por administradores, consultores e pesquisadores que tentaram
aplicar os conceitos das principais escolas a situaes reais. Quando mtodos
altamente eficazes numa situao deixavam de funcionar em outras, eles
buscavam uma explicao. Por que, por exemplo, um programa de desenvolvimento organizacional funciona brilhantemente numa situao e fracassa
terrivelmente em outra? Os defensores da teoria da contingncia tinham uma
resposta lgica para essas questes: os resultados so diferentes porque as
situaes so diferentes; uma tcnica que funcione num caso no funcionar
necessariamente em todos os outros.
De acordo com a teoria da contingncia, a tarefa do administrador identificar
que tcnica poder, numa situao especfica sob circunstncias especficas
e num momento especfico, contribuir melhor para a obteno dos objetivos
da administrao.
Quando os trabalhadores precisam ser encorajados a aumentar a produtividade,
por exemplo, o gerente treinado na teoria da contingncia perguntar: Que
mtodo ir funcionar melhor aqui?. Ao contrrio de um terico clssico, que
sistematiza uma nova rotina de simplificao de trabalho, com recompensas
financeiras, ou do terico comportamental, que tentaria criar um clima psicologicamente motivador.
A abordagem contingencial diz que no h nada de absoluto nas organizaes
ou na teoria administrativa. Tudo relativo, tudo depende.
Ao analisar uma pequena organizao de estrutura simples e poucos nveis
hierrquicos, observa-se que na medida em que essa estrutura cresce,
adicionam-se mais nveis de hierarquia e a mesma torna-se diferenciada.
Portanto, quando as empresas se diversificam, a estrutura original deixa de
responder complexidade das decises e a organizao, quando grande e
diversificada torna-se mais burocratizada e descentralizada, demonstrando
como a estrutura organizacional varia medida que as contingncias mudam
em prol do crescimento.
65
e-Tec Brasil
O objetivo desta abordagem para o gestor contemporneo, neste contexto, ,

portanto, compreender como a organizao se relaciona com o ambiente.
necessrio perceber a existncia de uma relao entre as condies do ambiente e
as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos da organizao
para que os mesmos estejam sempre em harmonia, auxiliando no conhecimento
das estruturas de mercado e na diminuio dos ganhos por parte de alguns
setores, melhorando o nvel de eficincia, aumentando a competitividade e a
habilidade nos processos e, ainda, obtendo decises coerentes.
A tomada de deciso e a teoria da contingncia integram elementos de risco
e incerteza em relao ao futuro, portanto a deciso estratgica uma forma
de ligar princpios que alcancem estes elementos. Assim, a arte de decidir
compreende o conhecimento de todas as estratgias, suas consequncias e
seus possveis resultados.
De modo conclusivo, considera-se que a abordagem contingencial tem fornecido um paradigma coerente para a anlise da estrutura das organizaes.
Esta teoria adianta que no h uma estrutura organizacional nica que seja
altamente efetiva para todas as organizaes.
Na realidade, este aspecto timo tem como varivel determinados fatores,
no qual emergem a estratgia, o tamanho, a tecnologia, as tarefas, dentre
outros. Assim, a chamada organizao tima contingente a estes fatores,
denominado fatores contingenciais. Dessa forma, necessrio que a organizao
consiga adequar sua estrutura a esses fatores contingenciais e ambientais.
As origens da teoria da contingncia esto arraigadas s questes da incerteza.
Sendo assim, a hiptese central da teoria que as tarefas de baixa incerteza
so executadas mais eficazmente por meio de uma hierarquia centralizada. Na
medida em que a incerteza da tarefa aumenta (inovao), a hierarquia precisa
perder um pouco do controle e ser coberta por estruturas comunicativas e
participativas.
As organizaes necessitam manter uma adequao entre sua estratgia e
sua estrutura, caso contrrio, tero menor desempenho. A importncia da
teoria da contingncia pode ser percebida nos servios ou processos produtivos, pois medida que as organizaes procuram inovar em produtos, as
tarefas tornam-se mais incertas. Assim, as contingncias so mais intensas
demandando aes mais efetivas. A nfase na adaptao da organizao ao
seu ambiente faz da teoria da contingncia estrutural parte do funcionalismo
sociolgico adaptativo.
e-Tec Brasil
66
Uma vez que a teoria da contingncia comeou como uma sntese das ideias
das escolas clssicas e das relaes humanas, fica a dvida sobre at que ponto
esta, efetivamente, pode se tornar uma parte maior ou menor de uma nova
metodologia, quanto aos estudos organizacionais.
A abordagem contingencial marca uma nova etapa no estudo das teorias
organizacionais, assumindo uma abordagem ecltica, comparando as demais
teorias administrativas existentes luz dessas variveis, aplicando seus diversos
princpios em cada situao distinta de cada organizao.
A abordagem contingencial um passo alm da abordagem sistmica. A
viso contingencial da organizao e de sua administrao sugere que uma
organizao um sistema composto de subsistemas e delineado por limites
identificveis em relao ao seu supra sistema ambiental.

abordagem contingencial em:
watch?v=b6j3fd9Td1E
Resumo
Ao final dessa aula, podemos apresentar as seguintes consideraes acerca da
abordagem sistmica: nfase no ambiente; sistema aberto; organizao como
sistema; homem funcional; todo sistema sofre deteriorao; para que o sistema
continue existindo, tem que desenvolver foras contrrias; gerar capacidade
para o sistema manter o equilbrio; toda vez que h uma ao imprpria
(desgaste) do sistema, ele necessita buscar o equilbrio; transformaes fsicas
necessrias fabricao dos produtos e prestao dos servios; comunicao
entre agentes e colaboradores; desenvolver, produzir e entregar o produto
ou servio; atender as expectativas e necessidades do cliente; envolvimento
das pessoas para que haja empenho no processo cooperativo. Tambm em
paralelo, apontam-se elementos sobre a abordagem contingencial do ponto
de vista de: contingncias situacionais que influenciam estratgias, estruturas
e processos; o ambiente e a dinmica das organizaes; nfase no ambiente
e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e a estrutura; no existe
a melhor maneira; tudo depende das caractersticas ambientais significativas;
no h nada de absoluto, pois tudo relativo e depende da situao; h
formas diversificadas para alcanar os objetivos; necessidade de adaptao das
organizaes s situaes; sistemas orgnicos; homem complexo; conflito de
papis; aqui a varivel tecnolgica passa a assumir importante papel na teoria
administrativa; tcnica situao especfica sob circunstncias especficas e
momento especfico, contribui nos resultados.
67
e-Tec Brasil
1. Quanto a sua natureza os sistemas podem ser:
a) Abertos e fechados.
b) Neutros e mistos.
c) Abertos e concretos.
d) Abertos e abstratos.
e) Abstratos e concretos.
2. A teoria de sistemas faz meno ao homem:
a) Digital.
b) Ecltico.
c) Funcional.
d) Administrativo.
e) Abstrato.
3. O conceito de homeostasia, enfatizado na teoria de sistemas, envolve:
a) Estabilidade, duplicidade e morbidade.
b) Equilbrio, permanncia e estabilidade.
c) Instabilidade, restabelecimento e renovao.
d) Morbidade, enfraquecimento e perda de energia.
e) Permanncia, enfraquecimento e estabilidade.
e-Tec Brasil
68
4. A teoria da contingncia destaca o conceito de homem:

a) Social.
b) Complexo.
c) Financeiro.
d) Tecnocrata.
e) Sociocrata.
5. A teoria da contingncia:
a) Trata de um conjunto de conhecimentos que procuram delimitar a validade dos princpios gerais de administrao e organizao.
b) Se refere a uma forma estrutural especfica, derivada de variveis contextuais.
c) Apresenta trs tipos ideais de organizao: sistema mecnico, sistema
orgnico e sistema dinmico, conforme burns e stalker.
d) caracterizada pelos estudos de lawrence e lorsch, que marcam o fim da
segunda etapa da abordagem dos sistemas abertos na teoria das organizaes.
e) Procura suplantar a ideia do agente social, substituindo-a pela ideia do
agente racional, caracterstico de uma poca mais estvel.
69
e-Tec Brasil
Aula 5 As organizaes
Objetivos
Compreender conceitos e caractersticas das organizaes.
5.1 Conceituao e caracterizao

Organizao uma palavra originada do Grego organon que significa
instrumento, utenslio, rgo ou aquilo com que se trabalha. De um modo
geral, organizao a forma como se dispe um sistema para atingir os
resultados pretendidos.
Podemos falar de organizao escolar, organizao empresarial, organizao
pessoal, organizao de eventos, organizao domstica, etc. Em todas essas
aplicaes, o sentido de organizao se baseia na forma como as pessoas
se inter-relacionam e na ordenao e distribuio dos diversos elementos
envolvidos, visando uma mesma finalidade.
As organizaes podem ser consideradas como organizaes sociais. A prpria sociedade moderna se caracteriza por ser uma sociedade composta de
organizaes. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo dentro
de organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar,
ganhar seu salrio, obter produtos e servios que necessita, dentre outros.
Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de uma organizao:
um curso tcnico, uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de
trabalho, uma organizao religiosa ou uma empresa.
Dessa forma ,pode-se dizer que uma organizao compreende duas ou mais
pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo
especfico ou um conjunto de objetivos.
Em administrao de empresas, entende-se por organizao uma entidade
social formada por duas ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada
em determinado ambiente externo, visando um objetivo coletivo. Envolve a
diviso de tarefas e atribuio de responsabilidades.
Aula 5 - As organizaes
71
e-Tec Brasil
Importantes elementos, objetivos e recursos so as palavras-chaves na definio de administrao e tambm de organizao. Como j foi dito, uma
organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de
objetivo ou um conjunto deles.
Um tipo importante de organizao e que alvo de investigao exaustiva
de nosso curso a organizao cooperativa. As organizaes cooperativas
se desenvolvem a partir de uma doutrina que preconiza a colaborao e a
associao de pessoas ou grupos com os mesmos interesses, a fim de obter
vantagens comuns em suas atividades econmicas.
O associativismo cooperativista tem por fundamento o progresso social da
cooperao e do auxlio mtuo segundo o qual aqueles que se encontram
na mesma situao desvantajosa de competio conseguem, pela soma de
esforos, garantir a sobrevivncia.
Como fato econmico, o cooperativismo atua no sentido de reduzir os custos
de produo, obter melhores condies de prazo e preo, edificar instalaes
de uso comum, enfim, interferir no sistema em vigor procura de alternativas
a seus mtodos e solues.
Como elementos norteadores para sua gesto, as organizaes cooperativas
seguem sete princpios de modo a criar uma identidade nica nos mercados
em que atuam. Os sete princpios do cooperativismo so as linhas orientadoras
por meio das quais as cooperativas levam os seus valores prtica. Foram
aprovados e utilizados na poca em que foi fundada a primeira cooperativa
do mundo, na Inglaterra, em 1844. So eles:
e-Tec Brasil
Adeso voluntria e livre as cooperativas so organizaes voluntrias,

abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus servios e assumir as
responsabilidades como membros, sem discriminaes de sexo, sociais,
raciais, polticas e religiosas.
Gesto democrtica as cooperativas so organizaes democrticas,

controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulao das suas polticas e na tomada de decises. Os homens e as mulheres, eleitos como representantes dos demais membros, so responsveis
perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau, os membros tm igual
direito de voto (um membro, um voto); as cooperativas de grau superior
so, tambm ,organizadas de maneira democrtica.
72
Participao econmica dos membros os membros contribuem equitativamente para o capital das suas cooperativas e controlam-no democraticamente. Parte deste capital , normalmente, propriedade comum
da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, se houver, uma
remunerao limitada ao capital integralizado, como condio de sua
adeso. Os membros destinam os excedentes a uma ou mais das seguintes finalidades: a) desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente
atravs da criao de reservas, parte das quais, pelo menos ser, indivisvel; b) benefcios aos membros na proporo das suas transaes com a
cooperativa; c) apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.
Autonomia e independncia as cooperativas so organizaes autnomas, de ajuda mtua, controladas pelos seus membros. Se firmarem
acordos com outras organizaes, incluindo instituies pblicas, ou recorrerem capital externo, devem faz-lo em condies que assegurem o
controle democrtico pelos seus membros e mantenham a autonomia da
cooperativa.
Educao, formao e informao as cooperativas promovem a educao e a formao dos seus membros, dos representantes eleitos e dos
trabalhadores, de forma que estes possam contribuir, eficazmente, para
o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o pblico em geral,
particularmente os jovens e os lderes de opinio, sobre a natureza e as
vantagens da cooperao.
Intercooperao as cooperativas servem de forma mais eficaz aos seus

membros e do mais fora ao movimento cooperativo, trabalhando em
conjunto, atravs das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
Interesse pela comunidade as cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado das suas comunidades atravs de polticas aprovadas
pelos membros.
Paralelamente a essa discusso, surge de modo rotineiro em nosso dia a dia e

expresso empresa. Por sua vez, o termo empresa provm do prefixo em
e do radical latino prehensa, oriundo de prehendere = prender. Da o
termo utilizado de empreender.
73
e-Tec Brasil
Uma empresa consiste numa unidade de produo na qual se combinam os

diversos fatores produtivos para o fornecimento de bens e/ou servios comunidade. Estes fatores so: o trabalho, a direo e o capital, compreendendo
recursos humanos, instalaes, equipamentos, energia e matria-prima. As
empresas constituem uma das mais complexas instituies criadas e desenvolvidas pelo homem.
Empresa todo empreendimento humano que procura reunir recursos humanos
e no-humanos (como recursos financeiros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.), no sentido de alcanar objetivos de autossustentao e de
lucratividade, atravs da produo e comercializao de bens ou de servios.
Dentro da discusso mais profunda sobre as organizaes, devemos chamar
ateno para duas postulaes necessrias ao contexto organizacional, sendo
elas: as organizaes e seus nveis; e, as organizaes e suas reas ou unidades.
As organizaes, independentemente de sua natureza ou tamanho, possuem trs
classes de problemas que devem resolver e a responsabilidade pela soluo desses
problemas geralmente atribuda a trs diferentes partes ou nveis estratgicos:
e-Tec Brasil
Nvel institucional ou estratgico corresponde ao nvel mais elevado, composto pelos diretores, proprietrios ou acionistas e pelos altos
executivos e, em algumas empresas este nvel envolve ainda o conselho
administrativo. O nvel estratgico responsvel por estabelecer objetivos, verificar e analisar alternativas estratgicas, tomar decises globais e
elaborar o planejamento estratgico e as polticas organizacionais.
Nvel intermedirio ou ttico est colocado entre o nvel institucional e o operacional. Cuida da articulao interna entre os dois nveis
que respectivamente, esto situados no topo e na base da organizao
empresarial. Cabe a este nvel administrar o nvel operacional e cuidar das
decises aos nveis departamentais relacionados com o dimensionamento
e alocao dos recursos necessrios s atividades da organizao. tambm responsvel por estabelecer objetivos setoriais ou departamentais,
verificar e analisar alternativas tticas, elaborar e implementar planos
tticos e avaliar resultados.
Nvel operacional o que se localiza nas reas inferiores. Relaciona-se

com os problemas ligados execuo de tarefas e operaes, com materiais a serem processados e com a cooperao de diversos especialistas
74
necessrios ao andamento dos trabalhos. o nvel onde as tarefas so

executadas e as operaes realizadas. Tambm verifica e analisa alternativas
operacionais, avalia, planeja e replaneja a ao diria, implementa a ao
do dia-a-dia e avalia resultados do cotidiano.
Outro componente importante, as reas ou unidades organizacionais so as
tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. As principais funes organizacionais so:

Marketing o processo usado para determinar que produtos ou servios

podero interessar aos consumidores, assim como a estratgia que ser
utilizada nas vendas, comunicaes e no desenvolvimento do negcio. A
finalidade do marketing criar valor e satisfao no cliente, gerindo relacionamentos lucrativos para ambas as partes. As atividades de um gestor
de marketing abrangem um leque muito alargado de atividades, desde o
estudo de mercado, a definio de uma estratgia, comunicao, vendas
e assistncia ps-venda.
Produo responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento de tcnicas

de gesto da produo de bens e servios. A funo produo se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: estratgia de produo,
projeto de produtos e servios, sistemas de produo, arranjos produtivos,
ergonomia; estudo de tempos e movimentos; planejamento da produo
e planejamento e controle de projetos.
Finanas tem por objetivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos

financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas. uma
tcnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possvel, no que diz
respeito concesso de crdito para clientes, planejamento, anlise de
investimentos e, de meios viveis para a obteno de recursos para financiar
operaes e atividades da empresa.

entendendo as organizaes em:
watch?v=HoeWxSxS_vM
Assista a um vdeo sobre poltica
empresarial das organizaes
em:
watch?v=twyuGastULs
organizaes cooperativas em:
watch?v=XMXMh6HonOA
Recursos humanos uma associao de habilidades e mtodos, polticas,

tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos
internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir
e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa.
O objetivo bsico que persegue a funo de recursos humanos alinhar as
polticas de gesto de pessoas com a estratgia da organizao.
75
e-Tec Brasil
Nesse sentido, podemos considerar que as organizaes exercem uma funo

considervel na vida do ser humano. Justifica-se isso por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades
e motivos dos indivduos em diferentes organizaes, ou em grupos na mesma
organizao, incentivarem a produtividade, bem como respostas rpidas s
estratgias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade
e o seu empenho em superar as presses sociais, econmicas, culturais,
tecnolgicas e polticas.
Resumo
Ao final dessa aula, faz-se importante reforar algumas questes abordadas
ao longo do mesmo. Uma organizao qualquer grupo social formado por
pessoas, com uma srie de tarefas e uma administrao, que interagem no
marco de uma estrutura sistmica com a meta de cumprir certos objetivos
propostos. O trao essencial de qualquer tipo de organizao que se deve
observar para que exista e depois subsista, a de que as pessoas que a integram
se comuniquem e estejam de acordo em atuar, de forma coordenada, no lucro
dos objetivos propostos que os levem a cumprir efetiva e satisfatoriamente
com sua misso. No entanto, para ajudar esta coordenao e comunicao,
as organizaes quase sempre funcionam atravs de normas que serviro na
consecuo de propsitos. Dentro desse contexto no se pode deixar de lado
os apontamentos feitos sobre os nveis organizacionais (estratgico, ttico
e operacional), bem como das principais funes organizacionais (marketing, produo, finanas e recursos humanos). Tambm, preciso reforar
as discusses acerca das organizaes cooperativas como uma associao
autnoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspiraes
e necessidades econmicas, sociais e culturais, por meio de uma empresa de
propriedade coletiva e democraticamente gerida. Chama-se a ateno ainda
para os princpios cooperativos: adeso voluntria e livre; gesto democrtica;
participao econmica dos membros; autonomia e independncia; educao,
formao e informao; intercooperao; interesse pela comunidade.
1. Em toda organizao existe uma tenso permanente entre os interesses
dos trabalhadores e os da administrao, gerando conflitos que:
a) Sempre existiro e so teis para o aparecimento de novas ideias.
e-Tec Brasil
76
b) Devem ser reprimidos a qualquer custo, para garantir a harmonia.

c) Podem ser tolerados, mas explodiro um dia sob a forma de violncia.
d) No so passveis de nenhum aproveitamento positivo para ningum.
e) So perfeitamente tolerveis.
2. O processo decisrio uma sequncia de etapas logicamente encadeadas, visando a:
a) Justificar a manuteno da estrutura hierrquica da empresa.
b) Definir e a delimitar possveis solues para os problemas.
c) Implementar solues para os problemas encontrados.
d) Planejar as medidas necessrias soluo de problemas.
e) Controlar as aes da empresa.
3. Estar relacionada com o alcance dos objetivos da organizao, refere-se a:
a) Eficincia.
b) Efetividade.
c) Eficcia.
d) Relatividade.
e) Nenhuma das alternativas est correta.
4. um sistema de atividades, conscientemente coordenadas, de duas ou
mais pessoas, isto o conceito de:
a) Administrao.
b) Recursos humanos.
77
e-Tec Brasil
c) Normas organizacionais.
d) Misso.
e) Organizao.
5. Dos itens a seguir, no se refere ao nvel estratgico das organizaes:
a) Nvel mais elevado, composto pelos diretores, proprietrios ou acionistas
e pelos altos executivos.
b) responsvel por estabelecer objetivos, verificar e analisar alternativas
estratgicas.
c) Responsvel por estabelecer resultados e aes setoriais ou departamentais, alm de analisar, elaborar, implementar e verificar planos e avaliar
resultados das unidades.
d) Caracteriza-se por tomar decises globais e elaborar o planejamento estratgico e as polticas organizacionais.
e) Sua finalidade est em criar sinergia e concentrao de esforos, integrando toda a organizao.
6. As organizaes so estruturadas em nveis. Em cada um desses nveis, os
administradores assumem diferentes funes. Associe cada um dos nveis
s suas caractersticas.
I - Nvel estratgico
II - Nvel ttico
III - Nvel operacional
(A) Nvel que administra a execuo e realizao das tarefas e atividades
cotidianas.
(B) Nvel mais perifrico da organizao, recebe o impacto das mudanas e
presses organizacionais.
e-Tec Brasil
78
(C) Nvel que interpreta a misso e os objetivos fundamentais do negcio,

traduzindo-os em meios de ao cotidiana.
(D) Nvel administrativo mais elevado da organizao, funcionando como uma
camada mais amortecedora dos impactos ambientais.
As associaes corretas so:
a) I A; II B; III C.
b) I A; II C; III D.
c) I B; II C; III A.
d) I B; II D; III C.
e) I D; II B; III A.
7. As cooperativas so organizaes democrticas. Na verdade, este princpio a via para a autogesto cooperativa, que entendida como a
gesto da cooperativa que expressa a transferncia do poder de deciso:
a) Somente para o mais alto nvel hierrquico de gerncia operacional da
cooperativa.
b) Somente para o diretor presidente.
c) Do pice para a base e busca a participao ativa do cidado na democracia, ou seja, no poder.
d) Somente para o conselho de administrao.
e) Nenhuma das respostas anteriores.
8. Os princpios do cooperativismo constituem um conjunto de normas que
norteiam a constituio e o funcionamento das cooperativas. Entre os
princpios atuais do cooperativismo, h um que determina que os associados contribuam equitativamente e controlem democraticamente o
capital de sua cooperativa. Parte desse capital , usualmente, propriedade comum da cooperativa para seu desenvolvimento, e, usualmente, os
79
e-Tec Brasil
scios recebem juros limitados sobre o capital, como condio de sociedade. Os scios destinam as sobras para os seguintes propsitos: desenvolvimento da cooperativa, apoio s outras atividades aprovadas pelos
scios e redistribuio das sobras, na proporo das operaes. O texto
acima se refere ao princpio da:
a) Adeso voluntria e livre.
b) Autonomia e independncia.
c) Educao, formao e informao.
d) Gesto democrtica pelos associados.
e) Participao econmica dos associados.
e-Tec Brasil
80
Aula 6 Ambiente organizacional

Objetivos
Compreender o significado do ambiente nas organizaes.
Conhecer os ambientes externos e internos de influncia e suas
respectivas variveis.
Realizar a anlise ambiental identificando oportunidades e ameaas.
Realizar a anlise organizacional identificando foras e fraquezas.
6.1 Conceitos
O ambiente em que as organizaes atuam, proporciona a elas extremas vantagens, como tambm, apresenta enormes riscos. As mudanas que ocorrem,
com extrema e intensa rapidez, fazem com que tenham que se adaptar com
extrema agilidade a essa nova situao.
A anlise ambiental a prtica de rastrear as mudanas no ambiente, que
possam afetar uma organizao e seus mercados. Estas mudanas ocorrem
em todas as dimenses do ambiente econmica, poltica e legal, social,
natural, tecnolgica e competitiva.
A importncia da anlise ambiental se salienta devido s necessidades que as
organizaes tm de conhecer o ambiente que as cercam. necessrio que
a organizao conhea muito bem o ambiente, no s aquele em que ela ir
atuar, mas tambm o todo, pois s assim ela pode desenvolver suas atividades
de maneira eficaz. atravs dessa anlise que se poder identificar ameaas,
oportunidades, restries e contingncias importantes que no podem ser
deixadas de lado.
Todas as organizaes esto sujeitas s influncias do ambiente e, por isso, sua
anlise fundamental para que a gesto possa ser orientada para o alcance
dos resultados. atravs da anlise ambiental que se consegue definir os
diferentes cenrios competitivos.
Aula 6 - Ambiente organizacional
81
e-Tec Brasil
Costuma-se dividir o ambiente externo s organizaes em duas partes: em

primeiro lugar considera-se o ambiente externo, dividido em macroambiente
e microambiente; em segundo lugar considera-se o ambiente interno, ou seja,
a organizao, com suas caractersticas, potencialidades e limitaes.
Enfim, o ambiente que determina como a organizao deve funcionar,
alm de determinar as mudanas necessrias, a fim de alcanar seus objetivos
gerais e especficos.
6.2 Ambiente externo macroambiente

O macroambiente constitudo por um conjunto bastante amplo de condies
e fatores que influenciam e so influenciados pelas diversas organizaes
existentes no mercado.
Inmeras oportunidades e ameaas surgem deste macroambiente em constante
mutao e as empresas devem ser extremamente hbeis na identificao das
diversas variveis que compem esta parte do ambiente. As oportunidades
e ameaas so encontradas pela influncia de tendncias. Uma tendncia
uma direo ou sequncia de eventos, que vm ocorrendo ao longo do tempo
e que promete durabilidade.
As variveis tecnolgicas, poltico-legais, scio-culturais, econmicas, demogrficas e fsicas so aquelas que compem este ambiente.
6.2.1 Ambiente tecnolgico

A tecnologia , sem dvida, uma das foras que mais tem influncia na vida
da sociedade empresarial ao longo dos tempos, pois todas as empresas se
deparam com a inadequao tecnolgica ou at mesmo com a obsolescncia. A tecnologia tem um impacto muito grande sobre estas organizaes,
obrigando-as a se adaptarem s constantes mutaes que ocorrem. A tecnologia
encarada como um desafio para as novas empresas, que veem a inovao
como sendo a sua principal estratgia de sobrevivncia e de obteno de uma
boa posio no mercado. A manuteno dos investimentos em tecnologia
dentro das empresas pode, ainda, proporcionar uma reduo nos custos do
processo produtivo, possibilitando maiores retornos financeiros. A tecnologia
proporciona empresa a possibilidade de efetuar um maior controle interno,
atravs do monitoramento de suas atividades.
e-Tec Brasil
82
Pode-se destacar, ainda, o papel da tecnologia como criadora e/ou destruidora

de mercados e oportunidades. Muito se tem comentado a respeito da tendncia
de que a tecnologia contribua para reduzir o mercado de trabalho. Afinal,
algumas atividades podem ser otimizadas pelo uso da tecnologia.
Em contrapartida, a tecnologia pode acarretar problemas para a organizao
no aspecto da sua utilizao de maneira inadequada. Alm disso, a descoberta
de uma nova tecnologia que traga benefcios ao concorrente, torna a perda
de mercado uma situao quase certa.
So inmeras as oportunidades obtidas a partir da tecnologia, pois esta permite que uma empresa esteja sempre buscando novas formas de produzir,
bem como novas formas de conhecer aquilo que os consumidores em geral
desejam. atravs da tecnologia que as empresas podem proporcionar uma
melhor forma de trabalhar, buscando a mxima eficincia e eficcia produtiva.
No entanto, essa mesma tecnologia que faz com que muitas empresas no
obtenham o sucesso esperado, principalmente pelo fato de no conseguirem
se adaptar a ela ou, at mesmo, por no estarem atentas s novas tendncias
que venham a surgir no mercado.
Com isso, pode-se concluir que nenhuma empresa pode abrir mo de um
mnimo de atualizao tecnolgica, especialmente no que diz respeito
comunicao, tendo em vista a altssima competitividade do mercado.
6.2.2 Ambiente poltico-legal

O ambiente poltico legal influi de maneira constante nas empresas, pois envolve
tributos e impostos, bem como, impe um conjunto de leis e obrigaes que
fazem com que as empresas tenham que se adaptar a elas. importante que
as empresas faam uma verificao constante das polticas, leis e normas, no
intuito de que estas possam favorecer ou prejudicar seus negcios.
A grande maioria das empresas monitora constante e arduamente os aspectos
que se referem aos rgos polticos, legislativos, normativos e fiscalizadores.
Alm disso, muitas dessas empresas buscam ganhar influncias e, porque no
dizer, benefcios atravs de doaes a partidos polticos e a parlamentares.
As leis que regem os negcios tm trs objetivos principais, sendo eles:

Proteger as empresas individualmente como por exemplo, a legislao brasileira que probe o truste, resguardando as mesmas de uma
concorrncia nociva e desleal das empresas estrangeiras.
83
e-Tec Brasil
Proteger os consumidores de prticas de negcio ou comerciais

desleais defender os consumidores de adulteraes de produtos, propaganda enganosa, enganos nas embalagens e preos abusivos.
Proteger os interesses da sociedade contra o comportamento desenfreado dos negociantes pode significar, em alguns casos, que a qualidade de vida decresceu, mesmo com o aumento do Produto Nacional
Bruto (PNB).
Alm da sua natural orientao para o mercado, as empresas devem estar

atentas sua relao com entes poltico-legais. No se trata de uma opo
para a empresa e sim uma obrigao, que pode ser revertida de maneira
favorvel, se considerados os direitos que a empresa capitaliza a seu favor.
6.2.3 Ambiente econmico

O ambiente econmico pode ser considerado, talvez, como o mais importante
para a empresa. As diversas anlises deste ambiente que determinaro o
tipo de produto e de estratgias a serem utilizadas dentro de um nicho de
mercado adotado pela empresa. A adoo de uma estratgia ou produto,
corretamente, acarretar no sucesso da organizao, ao passo de que uma
deciso precipitada determinar o seu fracasso.
As mudanas econmicas recentes tm proporcionado s classes menos
favorecidas um acesso maior aos bens de consumo anteriormente inatingveis. Entre estes bens, podem ser destacados os produtos alimentcios, que
obtiveram uma disseminao maior entre todas as classes da populao. Isso
proporcionou um maior volume em suas vendas, mas por outro lado, com
a queda da inflao, as margens de lucro diminuram de maneira bastante
considervel.
As empresas devem estar sempre atentas s taxas de inflao, pois uma
elevao dos preos pode gerar consequncias muito graves e, na maioria
dos casos, a renda do consumidor, que influencia na probabilidade deles
adquirirem algo, no acompanha esta alta de preos.
Outro fator relevante o da instabilidade da moeda nacional em relao ao
dlar. Para qualquer empresa, este fator de suma relevncia, fato comprovado
pelas relaes existentes entre empresas e o mercado internacional.
Aqui vale destacar a atual crise econmica mundial, cujas consequncias afetam
consideravelmente a economia brasileira e, consequentemente, as empresas
e-Tec Brasil
84
nacionais e faz com que elas tenham que adotar estratgias diferenciadas para
que os riscos no se tornem ameaas e acarretem mais prejuzos para todos.
O mercado, em funo de todos estes fatores, apresenta nveis elevados de
inadimplncia, fazendo com que todas as empresas deem ateno especial
concesso de crdito.
Hoje, tambm, se tem os olhos voltados para a situao do mercado financeiro,
principalmente do mercado da bolsa de valores e dos ndices das empresas de
tecnologia. As empresas procuram, constantemente, monitorar os indicadores
especficos da sade econmica, a fim de dar uma sustentao maior aos seus
planos de negcio, para as prximas decises a serem tomadas.
6.2.4 Ambiente scio-cultural

As empresas so, ao mesmo tempo, organizaes sociais e unidades econmicas e, por isso, esto sujeitas s presses sociais e a influncias do meio
scio-cultural onde se situam.
Os fatores scio-culturais que mais repercutem nas atividades das empresas
so: cultura geral do pas e comunidade onde esto localizadas, estrutura do
oramento familiar em relao a despesas com bens e servios, atitude das
pessoas frente ao trabalho, a seus ideais quanto ao seu dinheiro e poupana.
Ainda, deve-se destacar a homogeneidade e a heterogeneidade das estruturas
raciais e lingusticas da regio em que a empresa est inserida.
Em qualquer lugar que se observar, o nvel de exigncia dos consumidores
extremamente alto, devido ao maior acesso s informaes e grande
competitividade, o que faz com que as empresas valorizem cada vez mais os
seus clientes.
Atualmente, as pessoas esto dedicando um tempo menor e apresentando um
menor grau de confiana nas organizaes. Isso faz com que seja necessrio
encontrar novas formas de conquista e confiana dos consumidores, revendo
formas de comunicao e propaganda, na tentativa de construir imagens
mais positivas junto a eles.
A tendncia cada vez mais evidente da responsabilidade social das organizaes,
faz com que elas deem especial ateno a isso, pois mais provvel que os
clientes potenciais venham a comprar de uma organizao que demonstra
preocupao com o bem-estar deles.
85
e-Tec Brasil
Deve-se compreender, ainda, a viso das pessoas sobre si mesmas, os outros,

as organizaes, a sociedade, a natureza e o universo. Os produtos a serem
vendidos pelas organizaes devem, alm de corresponderem aos valores
principais e secundrios da sociedade, atender s necessidades subculturais
diferentes dentro da sociedade.
No entanto, a dificuldade de desenvolver um determinado produto, de acordo
com a cultura de uma determinada comunidade, pode se constituir numa
ameaa constante s empresas.
6.2.5 Ambiente demogrfico

O ambiente demogrfico muito importante, pois envolve a populao
em geral que, por sua vez, representa o mercado consumidor. Ele consiste
num estudo de um conjunto de caractersticas diversificadas a respeito dessa
populao, como por exemplo, o tamanho, a distribuio geogrfica e etria,
a densidade, as taxas de natalidade e mortalidade, dentre outros.
O mercado no dimensionado to somente pelo tamanho da populao, mas
principalmente pelas mudanas populacionais. O crescimento populacional e as
mudanas nas estruturas das populaes devem ser considerados pelas empresas
em seus planos e estratgias, visto que uma empresa pode analisar seu mercado
atual e prever seu mercado potencial futuro em funo dessas variveis.
Uma outra oportunidade para as empresas est nos dados de migrao.
Enquanto alguns lugares perdem populao, outros se tornam mais atraentes
com a concluso desse processo. Isso possibilita que as empresas utilizem
estratgias variadas, a fim de estimular estes novos clientes a adquirirem
seus produtos.
bvia a influncia do homem sobre o mundo que o cerca, provocando
profunda modificao sobre todas as demais condies ambientais. Dessa
forma, se compreende a grande importncia dos estudos demogrficos. No
entanto, a dificuldade de identificar a marca da empresa com determinado(s)
grupo(s) social(ais), faz com que a mesma perca um tempo precioso na escolha
de qual grupo atender.
6.2.6 Ambiente fsico ou natural

Sob um ponto de vista mais restrito, o ambiente fsico ou natural inclui as
condies fsicas e geogrficas, bem como a sua utilizao pelo homem. H
alguns anos o fator ecologia e outros fatores como energia e clima no eram
considerados importantes.
e-Tec Brasil
86
Dois aspectos vieram recentemente mudar essa situao. O primeiro foi a

compreenso do equilbrio ecolgico e os efeitos das atividades humanas
nesse equilbrio, trazendo benefcios de um lado e degradao do outro. O
segundo a mudana da mentalidade e das atitudes quanto aos prejuzos
naturais que a industrializao descuidada pode causar.
Em muitas cidades do mundo, a poluio do ar e da gua atingiu nveis
considerados perigosos, causando muita inquietao em relao destruio
da camada de oznio e com o efeito estufa resultante disso.
Outro aspecto a ser levado em conta pelas empresas o clima especfico da
regio em que elas esto localizadas. Muitas vezes, ele atua como uma ameaa
para as empresas, pois aspectos como a umidade, o calor e o frio podem
comprometer a estrutura fsica do produto. Por mais que as empresas procurem
manter a produo a uma temperatura ambiente, elas devem levar em conta
que os processos de estocagem e de transporte so fatores determinantes no
que se refere manuteno da qualidade de seus produtos.
Por outro lado, mesmo no havendo uma legislao criteriosa no pas quanto
questo da eliminao de resduos, as empresas devem ter uma preocupao
quanto a esta questo. Explica-se isso visto que estes resduos podem trazer
malefcios para o meio ambiente e pessoas, principalmente no que se refere
aos resduos resultantes do processo de fabricao.
Alm de todas estas barreiras, a crise energtica e a possibilidade de apago
em algumas regies do pas fez com que o governo adotasse medidas drsticas
relativas esta situao, tornando necessria uma conduta mais proativa das
empresas no que se refere ao desperdcio, obrigando-as a se comprometerem
a adotar novas polticas de economia de energia.
6.3 Ambiente externo microambiente

Tambm conhecido como sistema central de marketing ou ambiente de tarefa,
o microambiente compreende o meio especfico em que a empresa opera.
Ele envolve outras empresas, instituies, grupos e indivduos com quem
uma determinada empresa mantm um relacionamento que possibilite a sua
operao, de modo a propiciar benefcios mtuos.
de suma importncia, para o sucesso da organizao, que ela saiba reconhecer
as diversas oportunidades que venham a surgir, como tambm se defender das
87
e-Tec Brasil
ameaas que aparecero. Por isso, que as empresas necessitam de informaes

sobre os personagens chaves que compem esse ambiente to importante.
Fornecedores, intermedirios de mercados, concorrentes, clientes e pblicos
compem esse ambiente.
6.3.1 Fornecedores
Os fornecedores so peas-chave do desenvolvimento organizacional. Eles so
parceiros da empresa no que se refere ao processo de evoluo estratgica
da mesma. Este componente do microambiente corresponde ao mercado de
suprimentos de entradas e insumos necessrios s operaes da empresa.
A qualidade e a disposio dos fornecedores de uma empresa tm um grande
impacto no seu sucesso. Fornecedores que entregam produtos de m qualidade,
com atrasos, difceis de contatar ou sujeitos a greve, so uma praga para a
vida de uma organizao. No entanto, muitas empresas preferem permanecer
com esses tipos de fornecedores devido ao fato de que seus produtos so mais
baratos, deixando de desenvolver um relacionamento satisfatrio a longo prazo.
No entanto, bons fornecedores so poucos hoje em dia e os existentes, j
atendem concorrncia ou esto incapacitados de atender a novos clientes.
Por este motivo, as empresas costumam trabalhar com um nmero muito
pequeno de fornecedores, ou seja, querem fornecedores que forneam um
sistema-componente completo. Isso tudo, permite que esses fornecedores
sejam mais exigidos em termos de qualidade do insumo e, ao mesmo tempo,
que reduzam os preos desses insumos medida que passa o tempo.
O objetivo disso tudo ver a empresa e seus fornecedores como um sistema
integrado de fornecimento de valor, que possa superar a concorrncia na
satisfao das exigncias do mercado-alvo.
por este motivo que as organizaes devem se manter atualizadas quanto
capacidade, empenho e aos problemas de seus fornecedores. Ao gerenciar
um sistema para detectar sinais e antecipar problemas de qualidade ou de
capacidade de fornecimento, a empresa pode evitar o embarao de deixar
de atender a seus compromissos com seus clientes.
6.3.2 Intermedirios de mercado

Os intermedirios compreendem aquelas pessoas ou empresas que se interpem
entre os produtores e os consumidores. Ao decidir por adotar um intermedirio,
e-Tec Brasil
88
o produtor deve v-lo tanto como um cliente quanto um parceiro. Tambm,

vale ressaltar que o produtor precisa compreender suas necessidades, objetivos
e operaes e deve oferecer condies comerciais e apoio que despertem o
entusiasmo e a fidelidade do intermedirio. O uso de intermedirios caracteriza
o uso de empresas de distribuio fsica, atacadistas e varejistas.
A distribuio fsica envolve o planejamento, a implementao e o controle
dos fluxos fsicos de materiais e produtos finais, a partir de seus pontos de
origem aos seus pontos de utilizao, para satisfazer as necessidades do
cliente, visando a um lucro. A maioria das empresas tem se preocupado com
o custo total da distribuio fsica, e os especialistas acreditam que podem ser
obtidas maiores economias nesta rea. Os principais elementos dos custos de
distribuio fsica, com seus percentuais mdios estimados, so: transporte
(46 %); armazenamento (26 %); controle de estoque (10 %); recebimento e
despacho (6 %); embalagem (5 %); administrao (4 %); e processamento
de pedidos (3 %).
O atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou servios
para compradores que utilizaro estes para revenda ou no uso industrial. No
entanto, vale destacar que os fabricantes e agropecuaristas no so atacadistas,
devido ao fato de estarem envolvidos na produo.
Importncia do atacado: maior capacidade de atingir os compradores; oferece
informaes sobre os compradores; reduz as perdas potenciais ao assumir
os riscos do negcio; informaes sobre setores e produtos; reduz os custos
monetrios de tempo e esforo pelo oferecimento de uma variedade de bens;
melhora a seleo de produtos, ao informar os varejistas sobre os produtos
mais adequados aos usurios finais.
O varejista aquele que vende bens ou servios para os consumidores finais.
Aps comprarem produtos de fabricantes ou atacadistas, eles dedicam-se
exclusivamente ao atendimento do pblico final. Um varejo ou uma loja de
varejo qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente,
do fornecimento por unidades ou pequenos lotes. Embora usualmente se
pense em varejistas como comerciantes intermedirios que possuem lojas,
qualquer organizao que utilize esta forma de venda, seja um fabricante, um
atacadista ou um varejista, todos estaro praticando o varejo. No importa
como os bens ou servios so vendidos (pessoalmente, pelo correio, telefone
ou mquina automtica) ou onde so vendidos (em uma loja, na rua, ou na
casa do consumidor).
89
e-Tec Brasil
Importncia do varejo: colocam os produtos disposio do consumidor final;

coletam e divulgam dados sobre os consumidores e seu comportamento de
compra; assumem riscos na compra de produtos perecveis; promovem os
produtos dos fabricantes; oferecem servios eficientes na distribuio fsica;
colocam produtos disposio no momento e no lugar em que os consumidores
desejam compr-los; facilitam as compras ao aceitar cartes de crdito ou
oferecer planos de pagamento e venda de produtos em pequenas quantidades;
tornam conveniente ou prazerosa a experincia de comprar; oferecem variedade
de marcas para que os consumidores possam fazer comparaes; fornecem
servios especiais como entrega ou alteraes/consertos nos produtos.
Assim, o uso de intermedirios proporciona o aumento da eficincia da distribuio de bens da empresa, por torn-los amplamente disponveis e acessveis
a todos os mercados-alvo da mesma.
6.3.3 Concorrentes
Concorrentes so empresas que competem entre si por um mesmo mercado
ou por vrios mercados. O concorrente mais imediato da empresa aquele
que mais se parece com ela, ou seja, fornece para o mesmo mercado-alvo e
utiliza o mesmo mix de marketing.
As empresas tm que ficar de olho em todos os concorrentes que so potencialmente perigosos. Para que uma empresa conhea bem sua concorrncia,
ela precisa estudar os objetivos, as estratgias, os pontos fortes e fracos e os
padres de resposta da mesma.
O objetivo nico da anlise dos concorrentes ajudar a desenvolver uma
vantagem competitiva, no intuito de ofertar algo ao mercado que tenha
um desempenho superior. Isso pode ser obtido a partir da oferta de maiores
benefcios aos clientes em geral.
As empresas concorrem entre si, a fim de obterem recursos necessrios para
se desenvolverem, bem como conquistarem os mercados para a colocao
dos seus produtos e/ou servios. Os concorrentes disputam tanto as entradas
quanto as sadas de uma empresa.
Podemos identificar trs tipos de concorrncia: a genrica, por forma de
produto e a empresarial cujos exemplos so mostrados a seguir.
A concorrncia genrica o tipo de concorrncia que est sempre presente,
pois ela vem de outras categorias de produtos que tem por funo satisfazer
e-Tec Brasil
90
a mesma necessidade dos consumidores. Tomando como base as empresas

do segmento alimentcio, observa-se que no h este tipo de concorrncia,
porque no existe nenhum outro produto capaz de substituir os alimentos
que so essenciais sobrevivncia. J a concorrncia por forma de produto
o tipo de concorrncia que ocorre entre verses especficas do produto,
ou seja, dentro da mesma linha. Exemplo: barras de cereais, chocolates em
barra, bolachas, bombons, etc. Por fim, a concorrncia empresarial: o tipo
de concorrncia que ocorre entre organizaes que fabricam o mesmo tipo de
produto, ou seja, que atendem ao mesmo mercado. Exemplos: Nutrimental,
Nestl, Nutrilatina, Grain Mills, Kraft, Suchard, Vital, Jasmine, Unilever, Mococa,
Slim, Parmalat, entre outras.
Para as empresas importante que elas saibam o mximo possvel sobre o
mercado, no intuito de adotar estratgias que viabilizem a satisfao das
necessidades e desejos dos consumidores, melhor que seus concorrentes.
por isso que as organizaes procuram englobar o maior conjunto possvel
de informaes sobre a concorrncia no caso de um confronto direto. Isso
permite uma anlise mais eficiente das estratgias de ataque a serem adotadas.
importante prever a disputa de concorrentes existentes, novos ingressantes,
produtos substitutos, fornecedores e compradores numa base global.
6.3.4 Clientes
Os clientes so aquelas pessoas ou empresas que adquirem os produtos da
empresa no intuito de satisfazer as suas necessidades e desejos, ou seja, so
os entes que absorvem as sadas resultantes da atividade empresarial.
No entanto, antes de determinar os clientes, as empresas devem estabelecer
o mercado-alvo em que elas iro atuar. Do ponto de vista do marketing,
atender a uma parte do mercado mais eficiente, pois mais fcil determinar
as necessidades e os desejos dele. Um mercado-alvo o segmento especfico
que uma organizao escolhe atender.
Estes mercados-alvo podem ser classificados em:

Mercados consumidores aqueles que utilizam o produto/servio de

maneira pessoal.
Mercados industriais quando o produto/servio utilizado na transformao de outros produtos/servios.
91
e-Tec Brasil
Mercados revendedores organizaes que compram com o objetivo

de revender visando o lucro.
Mercados governamentais rgos governamentais que compram para

executar servios pblicos ou transferir para outras pessoas.
Mercados internacionais qualquer cliente de outro pas, podendo ser

produtor, revendedor ou governamental.
Atualmente, o que as empresas procuram fazer manter os seus clientes e

desenvolver cada vez mais o relacionamento empresa-cliente no intuito de
proporcionar benefcios para ambas as partes. Por esse motivo, as empresas
devem definir qual o seu mercado-alvo e concentrar os esforos nele para
obter o retorno planejado.
Tambm relevante que as empresas saibam realmente qualificar seus clientes.
Para isso, ela deve encontrar um modo claro de avaliar a lucratividade de cada
um. Clientes que compram mais, so mais exigentes e, por isso, devem ser
trabalhados de maneira diferente daqueles que compram menos. No entanto,
importante que as empresas fixem mais as suas atenes naqueles clientes,
que mais cedo ou mais tarde, podem ser transformados em clientes lucrativos.
Em suma, as empresas devem concentrar seus esforos administrativos no
intuito de conquistar o maior nmero de clientes e, a partir disso, trabalhar
cada vez mais para fidelizar sua marca na mente dos clientes e procurar
agregar, o mximo possvel, valor aos mesmos.
6.3.5 Pblicos
Correspondem a um grupo distinto que possui algum tipo de interesse ou
exerce algum tipo de impacto sobre as atividades da organizao. So eles que
impem controles, limitaes ou regulamentaes s atividades empresariais,
especificando as maneiras pelas quais as organizaes devero guiar suas aes.
muito importante que a empresa esteja sempre atenta s regulamentaes que
sobre ela so impostas, de maneira a conduzir de forma correta suas atividades.
Algumas empresas, de maneira geral, procuram postar-se de forma coerente e
correta frente s determinaes que os rgos regulamentadores exercem sobre ela.
e-Tec Brasil
92
As empresas apresentam sete tipos de pblico, como por exemplo: pblico

financeiro, imprensa, governo, rgos de defesa do consumidor, comunidade
local, pblico em geral, pblico interno.
Por fim, os pblicos atuam como influenciadores chaves para o desenvolvimento organizacional e, por isso, as empresas devem estar atentas a todas as
alteraes que venham a ocorrer nesse segmento, a fim de que no percam
tempo nem dinheiro, o que seria extremamente prejudicial.
6.4 Ambiente interno

O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro
dela e, normalmente, tem implicao imediata e especfica na administrao
da organizao.
A anlise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidncia as
deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os
pontos fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante da sua
atual posio produto-mercado. Esta anlise deve tomar como perspectiva
para comparao as outras empresas do seu setor de atuao, sejam elas
concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Quando fazemos uma anlise interna, esta nos habilita a identificar pontos fortes
e pontos fracos no contexto organizacional. Um ponto forte a diferenciao
conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional
no ambiente empresarial (varivel controlvel). Por sua vez, um ponto fraco
uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem
operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel).
Na realidade, alm dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar
tambm os pontos neutros que so aqueles que, em determinado momento
ou situao, no esto sendo considerados nem como qualidades nem como
deficincias da empresa. Como o planejamento um processo dinmico,
estes pontos neutros vo sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos
fracos ao longo do tempo.
A definio dos pontos neutros muito importante pelo seguinte fato: o planejamento estratgico um sistema que considera a empresa como um todo.
E como tal deve considerar todos os seus componentes e partes (subsistemas)
visando formar o todo unitrio. Portanto, no se podem deixar partes de fora
93
e-Tec Brasil
do sistema. E, s vezes temos dificuldade de saber se determinada varivel,

componente ou item um ponto forte ou fraco da empresa.
fundamental para o sucesso da estratgia da empresa que a rea de atuao
seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a
empresa deve ser puxada pelas suas principais capacidades.
Isso absolutamente, no quer dizer que a empresa deve abandonar atividades
nas reas em que no est devidamente capacitada. No caso de a empresa
ter de realizar atividades em que no haja pontos fortes, o reconhecimento
desta fraqueza torna mais fcil o processo corretivo.
Dentre os fatores que devemos levar em considerao para a definio do
ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes:

Aspectos organizacionais rede de comunicao; estrutura da organizao; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, poltica, procedimentos
e regras; habilidade da equipe administrativa.
Aspectos do pessoal relaes trabalhistas; prticas de recrutamento;

programas de treinamento; sistema de avaliao de desempenho; sistema
de incentivos; rotatividade e absentesmo.
Aspectos de marketing segmentao do mercado, estratgia do produto, estratgia de preo, estratgia de promoo, estratgia de distribuio.
Aspectos de produo layout das instalaes da fbrica; pesquisa e

desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisio de matria-prima; controle
de estoques; uso de subcontratao.
Aspectos financeiros liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades

de investimento.
O diagnstico do ambiente interno corresponde a uma anlise de como a

empresa se encontra e o quo est preparada para enfrentar os desafios que
naturalmente surgem nos confrontos com empresas concorrentes.
Por essa razo a anlise deve levar em considerao no s os aspectos mais
relevantes ou fortes da empresa, como por exemplo, sua disciplina operacional, a motivao e capacitao de seus empregados ou mesmo o portflio
de sua carteira de clientes, resultante ou no do nome da empresa, como
e-Tec Brasil
94
tambm os aspectos nos quais a empresa precisa aprimorar-se ou fortalecer-se,

que podem contemplar aspectos como a entrada de novos concorrentes, a
desatualizao de suas instalaes industriais, a briga interna por sucesso,
que tende a ocorrer em empresas ditas familiares, entre outros aspectos.
Assista a um vdeo
sobre ambiente em:
watch?v=2dzGbKYyxoI
Resumo
Ao final dessa aula, podemos apresentar algumas consideraes acerca do
ambiente organizacional e a necessidade de sua anlise. Nesse sentido, o
ambiente em que as organizaes atuam proporciona a elas extremas vantagens
como tambm apresentam enormes riscos. Ele composto pelo ambiente
externo (macro e microambiente) e pelo ambiente interno. O macroambiente
constitudo por um conjunto bastante amplo de condies e fatores que
influenciam e so influenciados pelas diversas organizaes existentes no
mercado. As variveis tecnolgicas, poltico-legais, scioculturais, econmicas, demogrficas e fsicas so aquelas que compem este ambiente. J
o microambiente compreende o meio especfico em que a empresa opera.
Ele envolve outras empresas, instituies, grupos e indivduos com quem
uma determinada empresa mantm um relacionamento que possibilite a sua
operao, de modo a propiciar benefcios mtuos. composto por fornecedores, intermedirios de mercados, concorrentes, clientes e pblicos. Por
fim, a anlise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidncia
as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os
pontos fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante da sua
atual posio produto-mercado. Essa anlise deve tomar como perspectiva
para comparao, as outras empresas do seu setor de atuao, sejam elas
concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
1. Alguns tericos propem a diviso do ambiente organizacional em categorias. Considere as afirmaes abaixo sobre as categorias que identificam
os fatores que influenciam as mudanas que ocorrem nas organizaes.
I - As condies econmicas referem-se ao comportamento humano e estudam
como as pessoas e as organizaes na sociedade se empenham na produo,
troca e no consumo de bens e servios.
II - As condies culturais referem-se expectativa dos funcionrios e dos
consumidores e esto expressas na tecnologia aplicada ao processo produtivo.
95
e-Tec Brasil
III - As condies legais referem-se legislao vigente no pas, porm afetam

as empresas que atuam no mercado local, j que as empresas exportadoras
no precisam obedecer a ela.
IV - As condies demogrficas referem-se taxa de crescimento, etnia,
religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade da populao,
contribuindo para anlise do mercado atual e previso de seu mercado futuro.
Est correto o que se afirma em:
a) I somente.
b) I e II somente.
c) I e IV somente.
d) II, III e IV somente.
e) Todas as afirmativas.
2. Alguns componentes do ambiente externo so comuns a todas as organizaes, variando apenas na forma e no volume de sua influncia. Esta
afirmativa vlida:
a) Somente no caso de empresas.
b) Em todos os casos, menos nas empresas.
c) No caso das sociedades annimas.
d) Em todos os casos, sem exceo.
e) No caso de apenas uma empresa no mercado.
3. Em geral, para a anlise do ambiente ser bem sucedida na organizao,
deve-se:
a) A alta administrao deve determinar quais elementos devem ser monitorados.
e-Tec Brasil
96
b) O processo deve ser mantido com pouca avaliao.

c) O processo em si deve ser avaliado.
d) Ela deve ocorrer em todos os nveis do ambiente.
e) Nenhuma das respostas anteriores.
4. Das tcnicas a seguir a que deve ser adotada ao se fazer uma anlise
ambiental :
a) Desenvolvimento de inteligncia interna.
b) Formulao e monitoramento estratgicos.
c) Tcnicas de planejamento ambiental.
d) Exame do ambiente e previso ambiental.
e) Estrutura analtica completa.
5. Quando se avalia uma organizao e sua atuao no mercado, verifica-se
que a empresa um sistema inserido em um ambiente sujeito ao de
mltiplas variveis que atuam direta e/ou indiretamente sobre a mesma.
Considerando que a organizao est sujeita a uma grande variedade
de aes internas e externas, possvel afirmar que uma empresa um
sistema:
a) Probabilstico simples.
b) Probabilstico complexo.
c) Probabilstico hipercomplexo.
d) Determinstico complexo.
e) Determinstico hipercomplexo.
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e-Tec Brasil
Aula 7 Processo administrativo

planejamento e organizao
Objetivos
Entender conceitos de planejamento e organizao.
Compreender os processos de cada um destes elementos.
7.1 Planejamento
O planejamento compreende um processo consciente e sistemtico de tomada
de decises relativas a objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma
unidade ou uma organizao buscaro no futuro.
Convm salientar que o planejamento no constitui uma resposta informal
ou casual a uma crise, mas sim corresponde a um esforo que tem um propsito, sendo liderado e controlado por seus administradores com suporte
do conhecimento e experincia dos colaboradores.
Compreende tcnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas,
de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (estratgia). Depois de ordenar as ideias, so ordenadas as aes (implementao) de
modo que a organizao caminhe na direo pretendida, sem desperdcio
de esforos. Isso permite inferir que ningum ganha dinheiro apenas porque
esforado e faz seu trabalho. Na realidade, preciso tambm saber dirigir
os esforos para aquilo que traz resultados.
Esse processo prov aos indivduos e unidades de trabalho um mapa claro a
ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa
pode levar em considerao circunstncias nicas e mutantes.
o processo administrativo que tem como objetivo proporcionar a sustentao
mercadolgica da organizao atravs do estabelecimento de uma direo a ser
seguida. um processo de definir objetivos ou resultados a serem alcanados,
bem como as atividades e os recursos que permitiro alcan-los.
Aula 7 - Processo administrativo planejamento e organizao
99
e-Tec Brasil
Dessa forma, observa-se claramente que planejar tomar, no presente, decises

que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza. O planejamento tem como
prioridade a interao otimizada da empresa com o seu ambiente, atravs
de formas inovadoras e diferenciadas, uma vez que considera a organizao
como um todo.
Atravs do planejamento, a organizao consegue estabelecer um fluxo de
informaes com maior eficincia para os tomadores de deciso. Por oportuno,
permite uma interao maior com o ambiente, de modo a tornar a organizao
proativa e possibilita o comportamento sinrgico das unidades de negcio da
organizao. Como consequncia, a organizao pode compensar incertezas
e mudanas, enfocar a ateno aos objetivos, operar economicamente e
facilitar o controle.
Cabe destacar que o planejamento atua como uma locomotiva que puxa o
trem de aes de organizao, direo e controle. Sem o planejamento, os
administradores no tm condies de organizar as pessoas e os recursos,
podendo at no ter uma ideia clara sobre o que precisam organizar. Seguindo
esse fundamento, o planejamento torna-se relevante medida que sua falta
impede liderana com confiana e impede seguidores que desenvolvam atividades que agregam valor para a organizao.
Essencialmente, as expresses eficincia, eficcia e efetividade so inerentes ao
processo de planejamento, pois primordial determinar os objetivos certos,
identificar os meios certos para alcanar esses objetivos e, por fim, atender
s aspiraes dos agentes envolvidos.
As tcnicas de planejamento no vo indicar um milagre, mas apenas mostrar como estruturar as aes, para que sejam dirigidas para o resultado. O
planejamento no ir indicar como administrar o dia a dia de trabalho, mas
ajudar o profissional a organizar suas ideias e a redirecionar suas atividades.
Inmeras so as formas pelas quais o planejamento constitui instrumento
administrativo essencial para qualquer organizao. Percebe-se claramente
que a comercializao e a inovao so reas bsicas para a identificao dos
objetivos do planejamento, uma vez que necessitam estar ligados a realizaes,
visando ao fazer e no s boas intenes.
Alm disso, somente com uma clara determinao dos objetivos do planejamento que a organizao ter condies de alcanar resultados efetivos e
e-Tec Brasil
100
realsticos. Essa determinao o fundamento das prioridades, estratgias,

planos e atribuies de servios, compreendendo o ponto de partida para a
concepo da estrutura e dos cargos que compem a organizao.
De maneira resumida, podem ser descritos como objetivos do planejamento:

Ser componente de interao entre organizao e ambiente.
Atuar como instrumento de sinergia e congruncia de esforos, proporcionando orientao clara e efetiva a todos os envolvidos.
Fornecer s pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel

na organizao, bem como responsabilidades, obrigaes e direitos.
Dar consistncia ao processo de tomada de deciso.
Estimular o empenho e a realizao com base nos resultados predeterminados.
Fornecer a base para os processos de controle, avaliao e tomada de

ao corretiva.
A par dessas consideraes, evidencia-se que o planejamento necessita respeitar

alguns princpios de modo que os resultados obtidos pela sua implementao
sejam aqueles determinados.
Os princpios gerais so aqueles que norteiam a totalidade das estratgias e
aes desenvolvidas, sendo:

O princpio da contribuio aos objetivos, ou seja, o planejamento sempre

deve visar aos objetivos mximos da organizao.
O princpio da precedncia do planejamento, implicando que essa atividade

deve ser realizada antes das demais.
O princpio da maior penetrao e abrangncia, uma vez que o planejamento pode provocar diversas modificaes nas caractersticas e atividades
organizacionais.
O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade, pois o planejamento

deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias.
101
e-Tec Brasil
Por sua vez, os princpios especficos remetem considerao dos segmentos

ou partes da atividade organizacional. Esses princpios compreendem:

Planejamento participativo, cuja finalidade est em destacar que o resultado importante, mas o desenvolvimento do planejamento a atividade
fundamental.
Planejamento coordenado, uma vez que todas as aes, tcnicas e procedimentos devem ser projetados para atuar de forma interdependente.
Planejamento integrado, que visa manter coeso entre os diferentes nveis

da organizao.
Planejamento permanente: devido mutabilidade ambiental, o planejamento deve ser reconstrudo sempre.
Quando se refere ao planejamento fundamental ter viso de que esse acontece

em partes que so oriundas dos diferentes nveis das organizaes e, como o
planejamento uma funo administrativa relevante necessria sua utilizao
nos trs nveis organizacionais. Sendo assim, existem trs tipos de planejamento,
conforme aplicado na organizao: estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico, relativo ao nvel institucional ou estratgico, envolve
a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias de longo prazo, ou seja,
o processo de planejamento formalizado e de longo prazo empregado para
se definir e atingir os objetivos organizacionais.
Compreende tambm diretriz formulada pela administrao de topo para supervisionar interesses e operaes compostas por mais de uma linha de negcios.
Os planos estratgicos tm uma orientao externa forte e envolvem as partes
principais da organizao, no qual os altos executivos so responsveis pelo
desenvolvimento e execuo do plano estratgico, embora no formulem ou
implementem pessoalmente o plano todo. Sendo assim, as principais questes
nesse nvel so: em que ramos de negcio a organizao deve se engajar?
Quais so os objetivos e as expectativas para cada negcio? Como devem ser
alocados os recursos para alcanar os objetivos?
Os objetivos estratgicos constituem os alvos principais ou resultados finais,
tendo relao direta com a sobrevivncia a longo prazo, com o valor e com
e-Tec Brasil
102
o crescimento e desenvolvimento organizacional. Ao desenvolver objetivos

estratgicos as organizaes precisam decidir onde desejam estar em oito reas:
mercado existente; inovao; produtividade; recursos fsicos e financeiros;
lucratividade; desempenho e desenvolvimento da administrao; desempenho
e atitudes dos colaboradores; e, responsabilidade pblica.
Algumas caractersticas do planejamento estratgico:

projetado a longo prazo ou, pelo menos, envolve um prazo maior que
os outros tipos de planejamento.
Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente e, portanto, sujeito incerteza quanto aos eventos ambientais.
Devido ao fato de lidar com a incerteza tem suas decises baseadas principalmente em julgamento e no em dados.
uma atividade de nvel superior ou institucional, no sentido de que a

direo tem que ter uma participao ativa nele. Isto ocorre porque, em
primeiro lugar, somente a direo tem acesso s informaes necessrias
para se levar em considerao todos os aspectos da organizao e, em
segundo lugar, porque o compromisso da direo necessrio para se
conseguir o compromisso dos nveis mais baixos.
Uma vez que os objetivos e planos estratgicos sejam estabelecidos, tornam-se

a base do planejamento empreendido pelos administradores tticos e operacionais. Isso permite inferir que os objetivos e planos ficam mais especficos e
envolvem perodos de tempo menores medida que o planejamento caminha
do nvel estratgico para o operacional.
Por sua vez, o planejamento ttico, considerado de nvel intermedirio, traduz
os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos que so relevantes para uma parte definida de organizao, geralmente
uma rea funcional como marketing ou produo. Ou seja, o processo de
planejamento formalizado e de mdio prazo empregado para se definir e
atingir os objetivos de cada departamento em separado.
Cabe salientar que os planos tticos focalizam as principais aes que uma
unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratgico. O
planejamento ttico ou da unidade de negcio envolve a administrao dos
103
e-Tec Brasil
interesses e das operaes de um negcio especfico, lidando com questionamentos do tipo:

a) Como o negcio ir competir dentro do seu mercado?
b) Que produtos/servios deve oferecer?
c) A que consumidores deseja servir?
d) Quais sero as tcnicas e procedimentos de produo e estoques?
e) Como os recursos sero distribudos dentro do negcio?
Esse tipo de planejamento busca determinar que abordagem o negcio deve
utilizar com relao ao seu mercado, e como dever se conduzir devido aos
recursos disponveis e condies de mercado.
Assim, possvel identificar algumas caractersticas do planejamento ttico:

de prazo mais curto (mdio prazo) que o planejamento estratgico.
de amplitude mais restrita, pois enquanto o planejamento estratgico

considera a organizao com um todo, o ttico considera apenas parte
dela (departamento/unidade de negcio).
Apresenta menores riscos do que o planejamento estratgico, por sua

menor amplitude e menor prazo de execuo. um processo permanente
e contnuo dentro da organizao, pois no se esgota na simples montagem de um plano de ao.
interativo, pois pressupe avanos e recuos, alteraes e modificaes

em funo de eventos novos ou diferentes que possam ocorrer tanto na
organizao quanto no ambiente. Por isso, ele deve ter flexibilidade, para
aceitar ajustamentos e correes.
Em sua essncia, o planejamento operacional, referente ao nvel operacional,

identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis
inferiores da organizao. o processo de planejamento formalizado e de
curto prazo empregado para se definir e atingir os objetivos mais imediatos.
e-Tec Brasil
104
Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos para perodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras como lotes de
produo, roteiros de entrega e requisitos de recursos humanos. Este tipo de
planejamento cria um arcabouo para a administrao de funes como
finanas, pesquisa e desenvolvimento e marketing de modo que elas possam
apoiar a estratgia de nvel de departamento/unidade de negcio.
O planejamento operacional expe algumas consideraes relevantes como:
comunicar metas de curto prazo, descrever aes necessrias para alcanar
metas de curto prazo e criar um ambiente que estimule o alcance das mesmas.
fundamental que os administradores de nvel operacional participem da
definio e do desenvolvimento das estratgias primrias com a finalidade de
minimizar conflitos e aumentar as chances de alcance dos resultados.
Algumas caractersticas do planejamento operacional:

o planejamento realizado nos nveis mais baixos da organizao (operacional) e refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas
nesse nvel.
de carter imediato, ou seja, focaliza apenas o curto prazo.
Tem abrangncia restrita ou local, abordando apenas uma tarefa ou uma

operao.
Estabelece as tarefas e operaes com bastante detalhamento.
o tipo de planejamento que apresenta os menores riscos com relao

incerteza, por sua menor abrangncia e menor prazo de execuo.
De modo conclusivo, pode-se afirmar que o planejamento uma pea fundamental para o crescimento das organizaes, e to constante quanto s
mudanas do mercado. Ter sempre um olho no futuro e outro no presente
no nos tornam vesgos, e sim atualizados e sempre atentos s oscilaes que
o mercado est sujeito. Faa um planejamento para sua empresa, e ver que
ela tanto crescer atingindo seus objetivos, quanto economizar em recursos
que hoje so desperdiados pelo nosso amadorismo.
105

planejamento em:
watch?v=JNKmRZlSNzo
e-Tec Brasil
7.2 Organizao
a atividade bsica da administrao, pois serve para agrupar e estruturar todos os
recursos, humanos e no-humanos, no intuito de atingir os objetivos estabelecidos.
A organizao representa todos aqueles meios que a organizao utiliza
para pr em prtica o planejamento, a direo e o controle da ao empresarial
para atingir seus objetivos.
A organizao apresenta as seguintes caractersticas:
a) Diferenciao refere-se diviso do trabalho em departamentos e
subsistemas.
b) Diferenciao horizontal diviso em departamentos, unidades ou divises. Ex.: marketing, produo, finanas, recursos humanos, entre outros.
c) Diferenciao vertical diviso em nveis hierrquicos. Ex.: estratgico,
ttico, operacional.
d) Diferenciao em tarefas especializadas diviso em cargos ou rgos especializados Ex.: consultoria e assessoria jurdica, contbil, entre
outras.
e) Formalizao refere-se existncia de regras e regulamentos, ou seja,
prescreve como, quando e por quem as tarefas devero ser executadas.
f) Atravs do cargo especificaes relacionadas com o cargo em si. Ex.:
descrio de um cargo, detalhamento das atividades, entre outros.
g) Atravs do fluxo de trabalho instrues e procedimentos sobre a
execuo de tarefas. Ex.: projeto de fabricao de um produto.
h) Atravs das regras e regulamentos d-se por meio de formulao
de manuais que podem ser institudos para todas as situaes. Ex.: horrio de trabalho, regras de conduta, entre outros.
i) Centralizao/descentralizao de decises refere-se concentrao de poder dentro da organizao, ou seja, a distribuio da autoridade e do processo decisorial (tomada de deciso).
e-Tec Brasil
106
j) Centralizao concentrao do poder. As decises so tomadas por

administradores que tm a viso global da organizao; os tomadores
de deciso so, geralmente, melhor treinados e preparados; eliminao
dos esforos duplicados reduz custos operacionais; as decises so mais
consistentes com os objetivos como um todo.
k) Descentralizao distribuio do poder. As decises so tomadas mais
rapidamente; os tomadores de deciso so os que tm mais informaes
sobre a situao; maior envolvimento no processo decisrio cria moral e
motivao entre os administradores; tipo de estrutura que proporciona
bom treinamento para os administradores do nvel intermedirio.
l) Integrao refere-se ao fato de que os cargos ou atividades devem
estar interligados e integrados.
No obstante em estudarmos as caractersticas da organizao enquanto
processo administrativo, precisamos ainda estudar a diviso organizacional em
departamentos. A departamentalizao refere-se diferenciao de atividades
dentro da empresa. Se a organizao pequena e constituda de poucas
pessoas, no necessrio nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas
atividades, mas medida que ela cresce, suas atividades se diversificam e ela
forada a dividir as principais tarefas e transform-las em responsabilidades
departamentais ou divisionais.
So exemplos de estrutura departamental:
a) Estrutura funcional denominada agrupamento por funo, a organizao feita na base das funes que requerem atividades similares e
que so agrupadas juntas e identificadas de acordo com alguma classificao funcional como finanas, produo, marketing, etc.
b) Estrutura por produtos ou servios envolve a diferenciao e o
agrupamento das atividades de acordo com as sadas ou resultados da
organizao.
c) Estrutura por base territorial requer diferenciao e agrupamento
das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela organizao.
geralmente utilizada por organizaes que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos.
107
e-Tec Brasil
d) Estrutura por clientela envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou agncia para quem o trabalho
feito (consumidores ou clientes). As caractersticas dos clientes, como
idade, nvel econmico, hbitos de compra, etc., constituem a base para
esta estratgia, que totalmente centrada no cliente. O agrupamento
por clientes geralmente ocorre na rea de marketing, envolvendo vendas
e credirio.
e) Estrutura por processo a diferenciao e o agrupamento se fazem
atravs da sequncia do processo produtivo, ou ainda atravs do arranjo
e disposio racional do equipamento utilizado.

organizao em:
watch?v=e19LMttVLK8
Diante de tais ponderaes podemos concluir que a importncia da organizao

entre outras basicamente a de agrupar pessoas e estruturar todos os recursos
organizacionais para atingir os objetivos predeterminados. Com a organizao a
empresa rene e integra os recursos, define a estrutura de rgos que devero
administr-los. Estabelecendo ento a diviso do trabalho por diferenciao,
possibilita os meios de coordenar as diferentes atividades pela integrao de
seus setores e define os nveis de autoridade e de responsabilidade.
Resumo
Ao final dessa aula, faz-se necessrio apresentar algumas ponderaes a respeito do que foi discutido sobre planejamento e organizao. O planejamento
compreende um processo consciente e sistemtico de tomada de decises
relativas a objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade
ou uma organizao buscaro no futuro. o processo administrativo que
tem como objetivo proporcionar a sustentao mercadolgica da organizao
atravs do estabelecimento de uma direo a ser seguida. um processo de
definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como as atividades e
os recursos que permitiro alcan-los. J a organizao a atividade bsica
da administrao, pois serve para agrupar e estruturar todos os recursos,
humanos e no humanos, no intuito de atingir os objetivos estabelecidos. A
organizao faz parte do processo administrativo e sob tal aspecto significa o
ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e rgos incumbidos de sua
administrao e estabelecer relaes entre eles e atribuies de cada um deles.
e-Tec Brasil
108
1. Assinale a alternativa que apresenta somente alguns tipos de planejamento operacional:
a) Produo; financeiros; marketing; recursos humanos.
b) Balanced scorecard; anlise SWOT; anlise organizacional; anlise ambiental de Porter.
c) Procedimentos; oramentos; programas; regulamentos.
d) Conservador; otimizante; adaptativo; programao.
e) Global; setorial; temporal; comportamental.
2. Assinale V (verdadeiro) ou F (falso) para as afirmativas abaixo:
(( ) O planejamento considerado uma funo bsica, pois estabelece um
nico curso de ao.
(( ) O princpio da universalidade do planejamento aquele que determina
que o planejamento deve abranger todos os aspectos de problema,
prevendo inclusive suas consequncias.
(( ) Planejar decidir antecipadamente o que fazer, definindo objetivos e
meios para concretiz-los.
A sequncia correta :
a) V V F
b) F V V
c) V F V
d) V V V
e) V F F
109
e-Tec Brasil
3. Considere as assertivas abaixo:

I - So requisitos considerados bsicos no processo de planejamento as definies precisas de objetivos e previso de alternativas.
II - A caracterstica adequada funo do planejamento definir objetivos ou
resultados a serem alcanados, bem como os meios para realiz-los.
III - O planejamento traz benefcios para as organizaes, pois oferece maior
possibilidade de controlar seu prprio futuro.
Est(o) correta(s):
a) I somente.
b) II somente.
c) III somente.
d) I e III somente.
e) Todas esto corretas.
4. Estrutura organizacional :
a) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo
como base para a departamentalizao.
b) A posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto
de atribuies a ela conferido.
c) A forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas.
d) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os
trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os nveis
organizacionais.
e) A guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a
tomada de decises.
e-Tec Brasil
110
5. O modelo de estrutura organizacional que possui como principal caracterstica o aprimoramento da competncia dos funcionrios no entendimento das necessidades dos clientes o da organizao:
a) Por projetos.
b) Por processos.
c) Por produtos.
d) Por clientes.
e) Territorial.
6. Julgue as afirmativas abaixo:
I - A estrutura organizacional o grfico que representa as unidades da
organizao.
II - Hierarquia sinnimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de
cada nvel para o imediatamente inferior, que tem a obrigao de obedecer.
III - A estratgia organizacional orienta a definio da estrutura organizacional.
Est(o) correta(s):
a) I somente.
b) II somente.
c) I e III somente.
d) II e III somente.
e) Todas esto corretas.
111
e-Tec Brasil
Aula 8 Processo administrativo

direo e controle
Objetivos
Entender conceitos de direo e controle.
Compreender os processos de cada um destes elementos.
8.1 Direo
A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais
dos administradores com seus subordinados. Para que o planejamento e a
organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela
orientao a ser dada s pessoas atravs de uma adequada comunicao e
habilidade de liderana e de motivao.
Enquanto as outras funes administrativas (planejamento, organizao e
controle) so impessoais, a direo um processo interpessoal, que determina
as relaes entre os indivduos, onde este trato com pessoas significa um
componente de incerteza para a administrao.
Para melhor entender o significado da direo, precisamos compreender
algumas concepes bsicas, sendo os estilos de liderana e os sistemas de
direo.
Existem duas ideias opostas de estilos de direo, ambas baseadas em concepes acerca da natureza humana: a teoria X ou tradicional e a teoria Y
ou moderna.
A teoria X baseia-se em concepes e premissas incorretas e distorcidas a respeito
da natureza humana. Em funo disso, ela desenvolve um estilo de direo
que se restringe aplicao e ao controle da energia humana unicamente
em direo aos objetivos empresariais. Trata-se de uma viso tradicional de
motivao, afirmando que o trabalho desagradvel para os empregados,
que devem ser motivados atravs de fora, de dinheiro ou de elogios.
A teoria Y desenvolve um estilo de direo aberto e dinmico, extremamente
democrtico, atravs do qual a administrao um processo de encorajar o
Aula 8 - Processo administrativo direo e controle
113
e-Tec Brasil
crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. Essa teoria

a suposio de que as pessoas so inerentemente motivadas a trabalhar e
a realizar um bom servio.
Figura 8.1: Estilos de direo

Fonte: CTISM, adaptado do autor
A ao administrativa assume feies diferentes, dependendo das condies

internas e externas da organizao. Para tanto, existem quatro tipos de sistemas
que podem ser utilizados em uma situao especfica.

Sistema 1 autocrtico-coercitivo um sistema administrativo autocrtico, forte, coercitivo e arbitrrio, que controla rigidamente tudo o que
ocorre dentro da organizao. um sistema mais duro e fechado.
Sistema 2 autocrtico-benevolente um sistema administrativo

autocrtico, porm mais suave que o sistema 1. Na verdade, um sistema
1 mais liberal e menos rgido.
Sistema 3 consultivo um sistema que pende mais para o lado

participativo do que para o lado autocrtico e impositivo. Representa um
gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
Sistema 4 participativo um sistema administrativo democrtico por

excelncia. o mais aberto de todos os sistemas administrativos.
Para que a direo possa ser desenvolvida de modo a oportunizar que a organizao alcance seus objetivos, faz-se necessrio que ela apoie-se em alguns
elementos. Esses elementos so a motivao, a liderana e a comunicao.
A motivao assunto de vital importncia para os administradores, pois
nenhuma organizao pode executar atividade e alcanar objetivos sem comprometimento e esforo por parte de seus membros.
A motivao compreende um conjunto de fatores que provocam, canalizam
e sustentam o comportamento de um indivduo. As teorias da motivao
e-Tec Brasil
114
podem ser caracterizadas como de contedo, de processo ou de reforo. As

teorias de contedo ressaltam a importncia dos impulsos ou das necessidades
internas do indivduo como motivos para suas aes. As teorias de processo
enfatizam como e por que objetivos as pessoas se motivam. As teorias de
reforo concentram-se em como as consequncias dos atos de uma pessoa
no passado afetam seu comportamento no futuro.
A perspectiva sistmica da motivao identifica trs variveis que afetam no
trabalho:

As caractersticas individuais, entre as quais se encontram os interesses,

as atitudes e as necessidades do indivduo.
As caractersticas do trabalho, que so atributos inertes tarefa.
As caractersticas da situao do trabalho, que so as polticas de pessoal

e de recompensas da organizao, o clima da organizao e as atitudes
e atos dos colegas e dos chefes.
J a liderana corresponde ao processo de direo e influncia das atividades

relacionadas ao trabalho de membros de grupos.
A liderana pode ser estudada a partir de trs abordagens:

Abordagem dos traos refere-se quilo que o lder . Para muitas pessoas, os lderes nascem feitos, e no aprendem a ser lderes. No entanto,
no existem estudos mais especficos sobre o conjunto de traos que difere
aqueles que se tornam lderes daqueles que no se tornam.
Abordagem do comportamento concentra-se nas funes e nos estilos de liderana. importante destacar que tanto as funes relacionadas
com o trabalho quanto funes de manuteno do grupo tm que ser
executadas por um ou mais membros do grupo para que este grupo possa
desenvolver bem suas atividades. Com relao aos estilos de liderana estes
foram divididos em: liderana autocrtica (com nfase no lder), liderana
liberal (com nfase no lder e nos subordinados) e liderana democrtica
(com nfase nos subordinados).
Abordagem contingencial procura identificar qual fator situacional

mais importante e prever o estilo de liderana que ser mais eficaz
115
e-Tec Brasil
nesta situao. Dentre estes se destacam: a personalidade e a experincia

passada do lder; as expectativas e o comportamento dos superiores; as
caractersticas, expectativas e o comportamento dos subordinados; as exigncias do trabalho; as polticas e o clima da organizao; as expectativas
e comportamento dos colegas.
Por fim, a comunicao se aplica em todas as funes administrativas, mas
particularmente importante na funo de direo, pois representa a troca
de pensamentos e de informaes entre os membros da organizao. o
processo pelo qual as pessoas procuram chegar a significados comuns atravs
de mensagens simblicas. O processo de comunicao envolve, no mnimo,
duas pessoas ou grupos: o remetente (fonte) e o recebedor (destino). O
contedo da comunicao , geralmente, uma mensagem e o seu objetivo
a compreenso da parte de quem a recebe.
A comunicao, em princpio, tem dois propsitos:
a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas
possam conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
Alm disso, o processo de comunicao pode ser realizado atravs de diferentes formas:
a) Comunicaes formais e informais na comunicao formal, a mensagem enviada, transmitida e recebida atravs de um padro de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, denominado cadeia de
comando. J a comunicao informal aquela que ocorre fora dos canais
formais de comunicao.
b) Comunicaes orais e escritas muitas formas de comunicao, especialmente as interpessoais, so feitas de forma falada ou escrita. Este
processo varia de pessoa para pessoa. O que vale destacar so os critrios
de escolha entre uma ou outra: tempo, custo, rapidez, preferncias pessoais, habilidades individuais e recursos disponveis.
c) Comunicaes descendentes, ascendentes e laterais referem-se ao
fluxo direcional das mensagens e informaes dentro de uma estrutura
organizacional.
e-Tec Brasil
116
Descendentes so as que fluem de cima para baixo. Ex.: polticas,

procedimentos, regras, regulamentos, manuais, etc.
Ascendentes so as que fluem de baixo para cima. Ex.: reclamaes,

sugestes, relatrios de desempenho, etc.
Laterais referem-se aos intercmbios de informaes entre departamentos e cargos. Ex.: reunies, grupos de estudo, etc.
Para obter xito na direo de uma organizao, o administrador precisa

estabelecer objetivos, planejar a forma que ser executado todo o processo
e, tambm, precisa ser um bom lder, desenvolvendo a confiana nas pessoas,
estimulando a mudana e estabelecer prioridades.
A direo de uma empresa tem que ser democrtica e deve ser exercida atravs
da comunicao, liderana e motivao das pessoas. Assim, os objetivos da
organizao sero alcanados como tambm todas as pessoas envolvidas com a
organizao, que no caso de serem trabalhadores, sentir-se-o recompensados.

direo em:
watch?v=u7iGZ_4XGQY
8.2 Controle
A palavra controle tem vrias conotaes e seu significado depende da funo
ou rea especfica em que aplicada:
a) Funo administrativa que compe ou faz parte do processo administrativo.
b) Meio de regulao utilizado por um indivduo ou empresa (como certas
tarefas reguladoras que um controller aplica para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar as decises).
c) Funo restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos
padres desejados e evitar desvios.
d) Conferncia ou verificao.
e) Exerccio de autoridade sobre algum.
O controle compreende o processo atravs do qual os administradores
asseguram que as atividades efetivas estaro de acordo com as atividades
planejadas. Na verdade, o planejamento e o controle esto to relacionados
117
e-Tec Brasil
que, s vezes, se torna difcil identificar onde um termina e outro comea.

Um planejamento representa uma antecipao da ao (que um conceito
passivo at o momento de sua execuo). O controle um processo ativo que
procura manter o planejamento dentro do seu curso inicial.
Independentemente do nvel organizacional em que se situe, o controle
realizado atravs de trs passos distintos.
8.2.1 Estabelecimento de padres ou mtodos de

mensurao do desempenho
O estabelecimento de padres depende diretamente dos objetivos, especificaes e resultados previstos no processo de planejamento. Um padro
compreende um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar
como referncia, ou ainda, uma medida que serve de base ou norma para a
avaliao de qualidade ou quantidade.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes
recursos da organizao, tais como:

Padres de quantidade como nmero de empregados, volume de

produo, volume de vendas, percentual de rotao de estoques, etc.
Padres de qualidade como padres de qualidade para a produo,

funcionamento das mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos
ou servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica, etc.
Padres de tempo como permanncia mdia do empregado em um

cargo, tempos de produo, tempo de processamento de pedido, etc.
Padres de custo como custo de estocagem de matrias-primas, custo

de processamento de pedidos, custo de aquisio de materiais, custos
diretos e indiretos de produo, etc.
Padres ticos padres de comportamento desejados de pessoal, etc.
8.2.2 Mensurao do desempenho e comparao

do desempenho atual com o padro
O controle, em qualquer nvel, se baseia nas informaes obtidas no acompanhamento da execuo dos planos de ao ou da operao dos programas
previamente estabelecidos. Seu objetivo manter o desempenho ou os resul-
e-Tec Brasil
118
tados dentro dos limites previstos pelos padres ou critrios, a fim de garantir
o alcance dos objetivos estabelecidos.
Para a comparao dos resultados com os padres estabelecidos, necessrio
que se definam trs elementos essenciais:

Mensurao refere-se informao sobre o desempenho de alguma

unidade da empresa, de modo a avali-la de acordo com algum critrio
qualitativo ou quantitativo. Esta mensurao pode ser feita por observao
ou atravs de relatrios.
Varincia algum grau de desvio ou de afastamento, para mais ou

para menos, do desempenho atual em relao ao padro estabelecido.
Princpio da exceo significa deixar de lado as ocorrncias normais que

no requerem ao corretiva, ou seja, aquelas situaes que no exercem
influncia negativa sobre o resultado que a empresa pretende atingir.
8.2.3 Tomada de ao corretiva para ajustar

o desempenho atual ao padro desejado
As medidas e os relatrios de controle so os meios que indicam quando
a desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual ao
corretiva deve ser adotada. A ao corretiva tomada a partir dos dados
quantitativos gerados nas fases do processo de controle. As decises, quanto
s correes a serem feitas, representam a culminao do processo de controle.
Este processo pode ser realizado a partir dos seguintes passos:

Estabelecimento, atravs do processo decisrio, de objetivos, polticas, planos, oramentos, procedimentos, regulamentos, etc. Estas aes desejadas
atuam como padres e proporcionam a base para comparaes futuras
com o desempenho atual.
Desempenho real precisa ser verificado e medido por meio de padres,

durante o perodo em que est sendo considerado.
Deve ser isolada qualquer diferena entre o desempenho real e o desejado,

a fim de se verificar se as atividades devem prosseguir ou se h necessidade
de agir corretivamente.
Quando o resultado est fora de controle, deve ser iniciada a ao corretiva.
119
e-Tec Brasil
O controle est presente em quase todas as formas de ao organizacional. Sua

finalidade assegurar que os resultados das estratgias, polticas e diretrizes
(nvel estratgico), dos planos tticos (nvel ttico) e dos planos operacionais,
regras e procedimentos (nvel operacional) se ajustem o mximo possvel aos
objetivos estabelecidos.
Sendo assim, os controles podem ser classificados de acordo com sua atuao,
em trs amplas categorias:
a) Controle estratgico (nvel institucional) tambm chamado de controle organizacional, o sistema de decises de cpula que controla o
desempenho e resultados como um todo. Existem vrios tipos de controle estratgico:

Desempenho global da organizao.
Relatrios contbeis.
Controle de lucros e perdas.
Controle atravs da anlise do retorno sobre o investimento.
b) Controle ttico (nvel ttico) aborda cada unidade da empresa (departamento ou diviso) ou cada conjunto de recursos isoladamente. Existem
diversos tipos de controle ttico, onde os mais importantes so:

Controle oramentrio.
Oramento-programa.
Contabilidade de custos.
c) Controle operacional (nvel operacional) subsistema de controle realizado ao nvel de execuo das operaes. Neste sentido, ele se refere aos
aspectos mais especficos, como as tarefas e operaes, sendo direcionado para o curto prazo e para a ao corretiva imediata. Os tipos relativos
a esse controle so:
e-Tec Brasil
Produo em linha de montagem.
Quadros de produtividade.
120
Automao.
Controle de qualidade.
Diante dessas consideraes, podemos considerar que a importncia do controle

est em identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios
do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar a sua reincidncia.
Alm disso, funo do controle fazer com que os resultados obtidos com
a realizao das operaes estejam, tanto quanto possvel, prximos dos
resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecuo dos
objetivos.

controle em:
watch?v=_9vuTRG6-4A
Resumo
Ao final dessa aula, importante destacar algumas consideraes acerca
da importncia da direo e do controle enquanto elementos do processo
administrativo. A direo a funo administrativa que se refere s relaes
interpessoais dos administradores com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas atravs de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao. Para que a direo
possa ser desenvolvida de modo a oportunizar que a organizao alcance
seus objetivos, faz-se necessrio que ela se apoie em alguns elementos. Estes
elementos so a motivao, a liderana e a comunicao. Por sua vez, o
controle definido como qualquer processo de direcionar as atividades das
pessoas para o alcance das metas organizacionais. Aplica-se a toda organizao, sendo que todos os aspectos do desempenho de uma empresa devem
ser monitorados e avaliados, considerando objetivos e critrios diferentes em
cada um dos nveis hierrquicos de controle. Um planejamento representa
uma antecipao da ao (que um conceito passivo at o momento de sua
execuo). O controle um processo ativo que procura manter o planejamento
dentro do seu curso inicial.
1. Sobre os conceitos de lder e liderana, assinale a alternativa correta:
a) Os lderes j nascem prontos.
b) A liderana se restringe alta administrao da organizao.
121
e-Tec Brasil
c) Habilidades e competncias gerenciais podem ser desenvolvidas nos indivduos.

d) Liderana e autoridade formal significam a mesma coisa.
e) A liderana no se aplica a todos os tipos de organizao humana.
2. O controle visa garantir que os objetivos e as metas da organizao sejam atingidos, conforme o planejamento realizado. um processo cclico
composto de quatro etapas. A utilizao de grficos, tabelas, ndices e
outros elementos, com vistas a identificar os desvios entre o que foi planejado e o que est sendo executado, corresponde etapa de:
a) Estabelecimento de padres.
b) Aferio do desempenho.
c) Comparao do desempenho com padres estabelecidos.
d) Interpretao dos resultados.
e) Ao corretiva.
3. O controle ttico tem por objetivo avaliar o desempenho ou garantir que
os resultados estejam dentro dos limites previstos pelos padres, a fim
de assegurar o alcance dos objetivos traados para cada departamento.
Assinale a alternativa que apresenta o que ocorre com a frequncia de
avaliao na medida em que ocorre a descentralizao administrativa.
a) Avaliao mensal e genrica para resultados principais; avaliao semestral ou anual para resultados globais.
b) Avaliao permanente e focada nos departamentos; utilizao de tcnicas sofisticadas de controle de resultados.
c) Avaliao diria e detalhada com horrios definidos e resultados alcanados de acordo com padres detalhados.
d) Avaliao sobre o resultado a ser apresentado por pessoa ou por posio,
conforme o planejamento operacional.
e-Tec Brasil
122
e) Avaliao diria ou semanal conforme a rotina das atividades; adoo de

procedimentos tcnicos especficos.
4. O padro total das aes explcitas e implcitas dos lderes conforme visto
pelos funcionrios chamado estilo de liderana. Assinale a alternativa
que apresenta o estilo de liderana caracterizado pela descentralizao
da autoridade:
a) Liderana positiva.
b) Liderana negativa.
c) Liderana autocrtica.
d) Liderana consultiva.
e) Liderana participativa.
5. Considerando que a qualidade de atendimento ao consumidor depende
das pessoas de dentro das organizaes, fica claro que preciso que haja
uma poltica de pessoal voltada para a valorizao e motivao dos funcionrios a prestarem sempre um atendimento eficiente, diferenciado e
personalizado a cada cliente. Assinale a alternativa que apresenta alguns
dos aspectos que a organizao necessita investir para garantir a qualidade do atendimento:
a) Conhecimento da cultura e o clima organizacional de outras organizaes com as quais haja interao no atendimento do seu cliente/usurio.
b) Capacitao contnua dos seus funcionrios quanto s tcnicas e habilidades requeridas para alcanar os objetivos organizacionais.
c) Definio clara para todos os seus integrantes dos propsitos da organizao em atender bem e com qualidade seu cliente/usurio.
d) Criao de recompensas pecunirias que incentivem o desenvolvimento
profissional para que a organizao possa atingir suas metas.
e) Incentivo da participao de todos na formao das polticas de atendimento e cumprimento do planejamento organizacional.
123
e-Tec Brasil
6. Dentro do processo administrativo, cabe direo a responsabilidade de:

a) Definir misso.
b) Coordenar os esforos.
c) Programar as atividades.
d) Definir padres.
e) Avaliar o desempenho.
e-Tec Brasil
124
Referncias
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao: construindo a vantagem competitiva. So
Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo, McGraw-Hill do
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So Paulo, Atlas, 1999.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2009.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.
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ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo, Saraiva, 2000.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e
Cientficos Editora S. A., 2003.
125
e-Tec Brasil
Currculo do professor-autor
O professor Gustavo Fontinelli Rosss trabalha, atualmente, como Professor do Magistrio Superior no Colgio Politcnico da UFSM, Escola Tcnica
vinculada Universidade Federal de Santa Maria (UFSM).
graduado em Administrao pela Universidade Federal de Santa Maria
(UFSM), tem MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Getlio Vargas (FGV)
e Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa
Maria (UFSM). Atualmente cursa doutorado no Programa de Ps-Graduao
em Extenso Rural na Universidade Federal de Santa Maria (UFSM).
No Colgio Politcnico da UFSM, ministra as disciplinas de Introduo Administrao, Prticas de Gesto e Planejamento e Projetos, nos Cursos Tcnicos
em Administrao, Agropecuria e Paisagismo. Tambm ministra as disciplinas
de Introduo Administrao, Teoria das Organizaes e Planejamento
Estratgico no Curso de Graduao em Gesto de Cooperativas.
Atualmente , tambm, coordenador do Curso de Graduao em Gesto de
Cooperativas.
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Introduo Administrao

Gustavo Fontinelli Rosss

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Equipe de Acompanhamento e Validao

Coordenao Geral da Rede e-Tec/UFSM

Ficha catalogrfica elaborada por Alenir I. Goularte CRB 10/737

Rosss, Gustavo Fontinelli

Apresentao e-Tec Brasil

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