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Universidade de Braslia

Faculdade de Arquitetura e Urbanismo FAU


Programa de Pesquisa e Ps-Graduao PPG

KARLA ALMEIDA SANTANA

O PROCESSO DE PROJETO EM CONSTRUTORAS E


INCORPORADORAS NO DISTRITO FEDERAL
Um exerccio de avaliao com foco na concepo e
definio do produto

Braslia
2009

Universidade de Braslia
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo FAU
Programa de Pesquisa e Ps-Graduao PPG

KARLA ALMEIDA SANTANA

O PROCESSO DE PROJETO EM CONSTRUTORAS E


INCORPORADORAS NO DISTRITO FEDERAL
Um exerccio de avaliao com foco na concepo e
definio do produto
Dissertao apresentada Faculdade de
Arquitetura e Urbanismo da Universidade
de Braslia para obteno do ttulo de
Mestre em Arquitetura e Urbanismo
Linha de Pesquisa: Tecnologia
Orientadora: Prof. Dra. Raquel Naves
Blumenschein

Braslia
2009

FICHA CATALOGRFICA
Santana, Karla Almeida
O Processo de Projeto em Construtoras e Incorporadoras no Distrito Federal Um Exerccio de Avaliao com foco na Concepo e Definio do Produto.
182p.
Dissertao (Mestrado) - Universidade de Braslia, Faculdade de Arquitetura e
Urbanismo.
1. Definio do Produto 2.Concepo 3. Processo de Projeto 4.Construtoras e
Incorporadoras 5.Distrito Federal

concedida Universidade de Braslia permisso para reproduzir cpias desta


Dissertao e emprestar ou vender tais cpias somente para propsitos acadmicos e
cientficos. O autor se reserva outros direitos de publicao, e nenhuma parte desta
Dissertao de Mestrado pode ser reproduzida sem a autorizao por escrito deste.

Universidade de Braslia
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo FAU
Programa de Pesquisa e Ps-Graduao PPG

KARLA ALMEIDA SANTANA

O PROCESSO DE PROJETO EM CONSTRUTORAS E


INCORPORADORAS NO DISTRITO FEDERAL
Um exerccio de avaliao com foco na concepo e
definio do produto
Dissertao de Mestrado submetida Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da
Universidade de Braslia, como parte dos requisitos necessrios para a obteno do Grau
de Mestre em Arquitetura e Urbanismo, rea de concentrao em Tecnologia.

Aprovado por:
____________________________________________________________
Prof. Dra. Raquel Naves Blumenschein (FAU/UnB)
(Orientadora)
____________________________________________________________
Prof. Dra. Rosa Maria Sposto (Faculdade de Tecnologia - UnB)
(Examinadora Interna Co-orientadora)
____________________________________________________________
Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado (Escola de Politcnica - USP)
(Examinador Externo)

Aos meus pais, Florinda e Jos Airton,


e ao meu marido, Bernardo.

AGRADECIMENTOS
minha orientadora Prof. Dr. Raquel Naves Blumenschein, pela orientao
dedicada, firme e segura; pela confiana no meu trabalho e por toda a
oportunidade oferecida de aprendizado e de crescimento acadmico e
profissional.

Prof.

Dr.

Rosa

Sposto,

por

suas

contribuies

durante

todo

desenvolvimento deste trabalho.


Ao Prof. Dr. Silvio Melhado, pela participao na banca de qualificao e na
banca final, alm de todas as contribuies, de grande importncia para o
encaminhamento desta pesquisa.
s empresas que participaram dos estudos de caso, cuja contribuio foi
fundamental para o desenvolvimento deste trabalho. Aos profissionais dessas
empresas, pela ateno e disposio em colaborar com as informaes
necessrias.
Aos funcionrios da Ps-Graduao da FAU-UnB e da Biblioteca Central, em
especial Rosina, pela cordialidade e ateno.
Ao engenheiro Eduardo Villela, por ter colaborado, de diversas formas, para a
realizao deste trabalho, inclusive na divulgao e convocao das empresas
participantes.
Ao engenheiro Hamilton Loureno Filho, tambm pela sua ajuda no trabalho de
divulgao da pesquisa junto s empresas construtoras e incorporadoras, mas
principalmente por ter-me despertado o interesse pelo tema desta pesquisa.

Associao de Dirigentes de Empresas do Mercado Imobilirio do Distrito


Federal ADEMI/DF, pelo envio da carta convite a todas as empresas
construtoras e incorporadoras de edifcios residenciais.
companheira do mestrado, Carolina Pepitone da Nbrega, pela troca de
idias, informaes e bibliografias.
minha amiga-prima Flvia Taboada, que de to longe, participou na traduo
do Abstract e de outros termos em ingls.
Aos meus amigos, pelo apoio, compreenso e pacincia.
Professora Maria Auxiliadora, pela reviso.
Aos meus pais, pelo incentivo para ingressar no mestrado, pelo intenso apoio e
pela constante ajuda durante o curso. Agradeo por todos os ensinamentos de
vida, por toda a formao que recebi, pelo esforo imensurvel em ajudar-me e
por todo o amor, que me fizeram crescer como filha, estudante e profissional.
E, por fim, mas no menos importante, ao meu marido Bernardo, pela sua
presena, apoio e auxlio em todos os momentos em que estivemos juntos.
Obrigada por compartilhar comigo seus conhecimentos, pela sua ajuda com
grficos e tabelas, pela sua experincia, pelo seu bom-senso, pela sua pacincia
e principalmente, pelo seu amor.

SUMRIO
LISTA DE QUADROS..................................................................................................I
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................II
LISTA DE TABELAS ................................................................................................. V
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................... VI
RESUMO................................................................................................................. VIII
ABSTRACT............................................................................................................... IX
CAPTULO 1 INTRODUO......................................................................................1
1.1 Justificativa.......................................................................................................................................6
1.2 Objetivos .........................................................................................................................................11
1.2.1 Objetivo geral.............................................................................................................................11
1.2.2 Objetivos especficos.................................................................................................................11
1.3 Vinculao.......................................................................................................................................12
1.4 Mtodos de estudo e pesquisa .....................................................................................................14
1.5 Estrutura de apresentao do trabalho .......................................................................................16

CAPTULO 2 O PROCESSO DE PROJETO EM CONSTRUTORAS E


INCORPORADORAS ...............................................................................................20
2.1 Caractersticas do Processo de Projeto ......................................................................................20
2.2 O Projeto como Produto e como Servio ....................................................................................25
2.3 Interfaces do Processo de Projeto ...............................................................................................28
2.4 Influncia das decises de Projeto para a Produo .................................................................31
2.4.1 Custo..........................................................................................................................................32
2.4.2 Qualidade...................................................................................................................................36

2.4.3 Produtividade .............................................................................................................................38


2.5 Gesto no Processo de Projeto ....................................................................................................41
2.5.1 O papel do coordenador de projetos .........................................................................................44
2.5.2 A importncia da Estrutura Organizacional ...............................................................................50
2.5.3 Planejamento Estratgico e o papel do projeto como agente competitivo ...............................54
2.6 Sntese analtica .............................................................................................................................62

CAPTULO 3 FASES INICIAIS DO PROCESSO DE PROJETO .............................65


3.1 O Processo de Projeto em busca da Qualidade .........................................................................65
3.1.1 Deficincias nas fases iniciais ...................................................................................................69
3.1.2 Melhores prticas nas fases iniciais ..........................................................................................74
3.2 O Fluxo de processos na Incorporao.......................................................................................80
3.3 Fases do Processo de Projeto ......................................................................................................86
3.4 Caracterizao das Fases Iniciais do Processo de Projeto.......................................................95
3.4.1 Fase A - Concepo do produto................................................................................................97
3.4.2 Fase B Definio do produto ................................................................................................101
3.5 Sntese analtica ...........................................................................................................................104

CAPTULO 4 ESTUDOS DE CASO FASE 1: CARACTERIZAO DAS


EMPRESAS DE CONSTRUO E INCORPORAO DO DF .............................106
4.1 Procedimentos Metodolgicos para o Estudo de Caso FASE 1 ..........................................106
4.2 Procedimentos Metodolgicos para o Estudo de Caso FASE 2 ..........................................108
4.3 Caracterizao das empresas de incorporao e construo do DF.....................................109
4.4 Objetivo e Estrutura de anlise para a Fase 2...........................................................................118

CAPTULO 5 ESTUDOS DE CASO: APRESENTAO DOS RESULTADOS E


ANLISE.................................................................................................................123
5.1 Anlise comparativa da Estrutura Organizacional das empresas pesquisadas em relao s
reas de projeto..................................................................................................................................123
5.2 Anlise comparativa do Planejamento Estratgico das empresas pesquisadas..................127

5.3 Anlise comparativa da Fase A Concepo do Produto ......................................................127


5.4 Fase B Definio do Produto ...................................................................................................135
5.5 Anlise comparativa da gesto do processo de projeto nas fases de concepo e definio
do produto nas empresas pesquisadas ..........................................................................................140

CAPTULO 6 CONSIDERAES FINAIS..............................................................151


6.1 Sugesto de Temas para trabalhos futuros em Gesto do Processo de Projeto de Edifcios
..............................................................................................................................................................159

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................160
ANEXO A................................................................................................................173
ANEXO B ................................................................................................................175
ANEXO C ................................................................................................................176

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Subdiviso da funo de coordenao do processo de projeto (CTE, 1997) ................... 45
Quadro 2 Atributos e Objetivos do Coordenador de Projetos (MELHADO et al., 2005) .................... 47
Quadro 3 Modelo de coordenao e suas vantagens competitivas (MELHADO et al., 2005) ........... 48
Quadro 4 Estratgias competitivas (Adaptado de Souza, 2004; CTE; NGI, 1999) ............................ 59
Quadro 5 Meios para implementao das estratgias genricas em empresas incorporadoras e
construtoras (Adaptado de CTE; NGI, 1999) ......................................................................................... 62
Quadro 6 Fases do Processo de Projeto (RIBA, 2007) ...................................................................... 92
Quadro 7 Etapas do processo de projeto (Adaptado de AGESC, 2007)............................................ 93
Quadro 8 Atuao da coordenao de projetos nas diversas fases do processo de projeto.
(Adaptado de AGESC, 2007) ................................................................................................................. 95
Quadro 9 Classificao dos servios de coordenao de projetos da fase A Concepo do
Produto. (Adaptado de AGESC, 2007) .................................................................................................. 98
Quadro 10 Classificao dos servios de coordenao de projetos da fase B Definio do
Produto. (Adaptado de AGESC, 2007) ................................................................................................ 102
Quadro 11 Critrios de escolha das empresas estudadas ............................................................... 110
Quadro 12 Resultados completos da Fase 1.................................................................................... 116
Quadro 13 Cruzamento de dados: empresas participantes X critrios de seleo.......................... 117
Quadro 14 Estrutura do questionrio da Fase 2 ............................................................................... 121
Quadro 15 Relao das empresas que possuem gerentes e/ou coordenadores de projetos ......... 126
Quadro 16 Sntese das respostas obtidas na Fase A Concepo do Produto. .......................... 131
Quadro 17 Critrios de definio do processo construtivo pelas empresas pesquisadas ............... 135
Quadro 18 Sntese das respostas obtidas na Fase B Definio do Produto. ............................. 137
Quadro 19 Agentes envolvidos em algumas atividades de concepo do produto ......................... 140
Quadro 20 Sugestes de melhorias para as empresas pesquisadas .............................................. 154

II

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura metodolgica aplicada pesquisa ....................................................................... 16
Figura 2 O processo tradicional com sequncias de atividades e barreiras entre os agentes
(Adaptado de MELHADO et al., 2005) ................................................................................................... 24
Figura 3 Interaes entre a equipe multidisciplinar de projeto simultneo (Adaptado de FABRICIO;
MELHADO, 2004) .................................................................................................................................. 25
Figura 4 - O processo de projeto e suas duas interfaces ( Adaptado de FONTENELLE, 2002) ......... 29
Figura 5 - Interfaces do processo de projeto (FABRICIO, 2002).......................................................... 30
Figura 6 - Nvel de influncia das fases do processo de produo sobre os custos totais (BARRIE;
PAULSON, 1978 apud CTE; NGI, 1999) ............................................................................................... 33
Figura 7 - Potencial de influncia no custo final de um empreendimento de edifcio e suas fases
(Adaptado de CII,1987 apud MELHADO et al., 2005) ........................................................................... 34
Figura 8 Chance de reduzir o custo de falhas do edifcio em relao ao avano do empreendimento
(Adapado de HAMMARLUND; JOSEPHSON, 1992) ............................................................................ 35
Figura 9 - Relao entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo das
atividades (MELHADO et al, 2005) ........................................................................................................ 36
Figura 10 Parcela de custos parciais de concepo, projetos e construo em relao aos custos
totais de um empreendimento (Silva; Soares, 2003) ............................................................................. 37
Figura 11 Lacuna de produtividade no trabalho: Brasil x Estados Unidos. (McKinsey, 1995) .......... 40
Figura 12 - Fatores internos que influenciam na gesto do processo de projeto (Adaptado de
WALKER, 2007) ..................................................................................................................................... 51
Figura 13 Fatores internos que influenciam na gesto do processo de projeto (Adaptado de
WALKER, 2007) ..................................................................................................................................... 53
Figura 14 Etapas para definio da estratgia empresarial e do plano de metas. (Adaptado de
SOUZA, 2004) ........................................................................................................................................ 58
Figura 15 Estratgia de diferenciao (adaptado de SOUZA, 2004) ................................................ 59
Figura 16 Estratgia de liderana em custo (adaptado de SOUZA, 2004) ....................................... 60

III

Figura 17 Estratgia de enfoque (adaptado de SOUZA, 2004)......................................................... 60


Figura 18 Fluxo de Incorporao Imobiliria (SOUZA, 2004)............................................................ 83
Figura 19 Processos do Fluxo de Incorporao Imobiliria (SOUZA, 2004) ..................................... 85
Figura 20 Fluxo geral de fases do desenvolvimento de projeto (CTE; NGI, 1999) ........................... 88
Figura 21 Etapas do processo de projeto (TZORTZOPOULOS, 1999) ............................................ 90
Figura 22 O processo de projeto de edificaes (ROMANO, 2003).................................................. 91
Figura 23 Fases do projeto de edificaes (ROMANO, 2003) .......................................................... 91
Figura 24 Etapas do processo de projeto (Adaptado de AGESC, 2007) .......................................... 94
Figura 25 reas de atuao das empresas estudadas ................................................................... 111
Figura 26 Mercado de atuao das empresas estudadas............................................................... 111
Figura 27 Certificaes das empresas estudadas ........................................................................... 112
Figura 28 Realizao da coordenao de projetos das empresas estudadas ................................ 112
Figura 29 Tempo atuao no mercado das empresas estudadas................................................... 114
Figura 30 Metragem quadrada entregue at 2006 das empresas estudadas................................. 114
Figura 31 Faturamento anual em 2006 das empresas estudadas .................................................. 115
Figura 32 Caractersticas comuns das empresas selecionadas para Fase 2 ................................. 118
Figura 33 Pontuao geral das empresas pesquisadas na Fase A .............................................. 133
Figura 34 Agentes envolvidos na concepo do produto ................................................................ 133
Figura 35 Pontuao geral das empresas pesquisadas na Fase B .............................................. 139
Figura 36 Pontuao geral das empresas pesquisadas nas Fases A e B ................................. 143
Figura 37 Presena de procedimentos para o Programa de Necessidade e Anlise de terrenos nas
empresas pesquisadas ........................................................................................................................ 144
Figura 38 Presena de procedimentos referentes contratao dos projetistas, critrios de seleo
e definio de especialidades de projeto nas empresas pesquisadas ................................................ 145

IV

Figura 39 Presena de procedimentos referentes documentao da viabilidade e ao uso de


recursos de gesto de projetos nas empresas pesquisadas............................................................... 146
Figura 40 Presena de procedimentos referentes organizao e ao planejamento de atividades
de coordenao nas empresas pesquisadas....................................................................................... 147
Figura 41 - Presena de procedimentos referentes ao registro de decises nas empresas
pesquisadas ......................................................................................................................................... 148
Figura 42 Presena de procedimentos referentes ao planejamento das etapas de desenvolvimento
de projetos e ao fluxo de informaes entre os agentes nas empresas pesquisadas ........................ 149
Figura 43 Presena de procedimentos referentes s interfaces tcnicas dos projetos, validao
final do produto e participao do coordenador na anlise dos materiais de venda nas empresas
pesquisadas ......................................................................................................................................... 150
Figura 44 Presena de procedimentos referentes anlise das propostas tcnicas dos projetistas
nas empresas pesquisadas.................................................................................................................. 150

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuio relativa dos custos de falhas internas e externas da qualidade ....................... 37
Tabela 2 Pontuao das empresas na Fase A, de acordo com os itens analisados..................... 132
Tabela 3 Pontuao das empresas na Fase B, de acordo com itens analisados.......................... 138
Tabela 4 Pontuao das empresas nas Fases A e B, de acordo com itens analisados ............. 141

VI

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


ADEMI/DF

Associao de Dirigentes de Empresas do Mercado Imobilirio do Distrito


Federal

APO

Avaliao Ps-Ocupacional

ABECE

Associao Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural

ABRASIP

Associao Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais

ABRAVA

Associao Brasileira de Refrigerao, Ar Condicionado, Ventilao e


Aquecimento

AGESC

Associao Brasileira dos Gestores e Coordenadores de Projeto

ASCE

American Society of Civil Engineers

AsBEA

Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura

BIM

Building Information Model

CBIC

Cmara Brasileira da Indstria da Construo

CIB

International Council for Research and Innovation in Building and Construction

CPIC

Cadeia Produtiva da Indstria da Construo Civil

CODEPLAN

Companhia de Planejamento do Distrito Federal

ICC

Indstria da Construo Civil

CII

Construction Industry Institute

ISO

International Organization for Standardization

LACIS

Laboratrio do Ambiente Construdo, Incluso e Sustentabilidade

NBR

Norma Brasileira

ONG

Organizao no Governamental

PBQP-H

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat

PGM

Programa de Gesto de Materiais

VII

PGRS

Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos

PACVM

Programa de Anlise do Ciclo de Vida dos Materiais

PLID

Programa de Levantamento de Indicadores de Desempenho das Edificaes

PMI

Project Management Institute

PMBOK

Project Management Book

PSQ

Programa Setorial da Qualidade

PQRP

Programa de Qualidade, Racionalizao e Reduo de Perdas

PRR

Programa de Racionalizao e Reduo de Perdas

RIBA

Royal Institute of British Architects

SEBRAE

Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas e Microempresas

SECOVI

Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de


Imveis Residenciais e Comerciais

SINDINSTALAO

Sindicato da Indstria da Instalao do Estado de So Paulo

SINDUSCON

Sindicato da Construo Civil

SiAC

Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas de Servios e Obras da


Construo Civil

SIQ

Sistema de Qualificao

SGQ

Sistema de Gesto da Qualidade

TI

Tecnologia da Informao

VIII

RESUMO
A gesto da fase de projeto muito importante para as empresas da construo
civil, visto que sua influncia sobre todo o resultado econmico, arquitetnico,
construtivo e tecnolgico de um empreendimento muito grande. No entanto,
diversas construtoras e incorporadoras que possuem sistemas de gesto da
qualidade apresentam procedimentos formais deficientes ou praticamente ausentes,
quando relacionados ao processo de projeto, particularmente no que se refere ao
seu incio, na concepo e na definio do produto. Considerando a importncia
dessas duas fases, esta dissertao tem o objetivo de caracterizar as empresas de
construo e incorporao no Distrito Federal, descrevendo e avaliando as fases
iniciais do processo de projeto, a fim de identificar pontos a serem melhorados. Os
processos de projeto de construtoras e incorporadoras foram estudados, englobando
sua importncia, gesto e coordenao. Com base nesses estudos, foram
elaborados questionrios, fundamentados em pesquisa bibliogrfica, para a
aplicao do estudo de caso em seis empresas do DF. O estudo de caso centrou-se
em identificar e descrever as estruturas organizacionais, as prticas de planejamento
estratgico e as prticas gerenciais adotadas nas fases de concepo e definio do
produto, caracterizando as formas de relacionamento, as inter-relaes e a
comunicao

com

os

agentes

envolvidos

identificando

as

formas

de

documentao e sistematizao dos processos. Com base em um sistema de


avaliao, produto desta dissertao, foi possvel classificar as empresas quanto
qualidade do processo de projeto nas suas fases iniciais. Os resultados sugerem
aes para essas fases, que contribuiro para projetos mais eficientes e eficazes,
alm de fortalecer os sistemas de melhorias e acelerar mudanas de paradigmas na
cadeia da Indstria da Construo do Distrito Federal. O sistema de avaliao
proposto poder ser utilizado pelas empresas como forma de autoavaliao e de
implementao de aes efetivas nas fases iniciais dos seus processos de projeto.
Palavras-chaves: concepo de produto, definio de produto, processo de projeto,
construtoras e incorporadoras, Distrito Federal.

IX

ABSTRACT
THE PROCESS OF DESIGN IN CONSTRUCTION AND REAL STATE
DEVELOPERS COMPANIES IN THE FEDERAL DISTRICT An evaluation
exercise focusing on the conception and definition of the product
Management of the design phase is highly important for civil engineering companies,
as that phase has a strong influence on the economic, architectural, constructive and
technological results of a development. However, many construction companies and
real state developers in the Federal District, even those that implement internal
quality control systems, have ineffective or virtually absent procedures related to
design processes. This is particularly a concern when aspects such as the
conception and definition of the product are decided. Considering that, this thesis
aims to characterize the construction companies and real state developers in the
Federal District, describing and assessing how the initial stages of the design
process are conducted and identifying areas for improvement. The design processes
of construction companies and real state developers were studied, including their
structure, management efficiency, coordination and stages. For these studies,
questionnaires based on literature research were developed. Those questionnaires
were applied to a case study that comprised six firms in the Federal District. The
case study focused on identifying and describing their organizational structures,
strategic planning practices and their management practices at the conceptual and
definition phases of products. It characterizes the forms of relationship, interrelations
and communication with stakeholders and also identifies the forms of documentation
and systematization of processes. Based on an evaluation tool, specifically
developed for this dissertation, it was possible to classify the target companies
according to the quality of their design processes, adopted at the early stages of a
development. As a result of this study there are a number of suggested actions for a
more efficient and effective design approach, for promoting continuous improvement,
and for changing the ways the Federal District construction industry operates. As an
additional benefit, the evaluation tool can be used by construction companies and
real state developers for self-evaluation and to assist in the implementation of
effective actions in the early stages of their design processes.

CAPTULO 1 INTRODUO
Empresas de construo e incorporao vm passando por mudanas
vinculadas a evolues tecnolgicas, sociais e de mercado, como a globalizao
da economia, os novos mercados, a criao de pequenas empresas, a
implantao de programas de gesto da qualidade e o aumento da
produtividade. Essas empresas tm buscado a modernizao dos seus
processos, o aumento da eficincia, a reduo de custos e melhores posies
no mercado com produtos adequados realidade da empresa e dos clientes.
Buscando atingir esses objetivos, cada vez maior o nmero de empresas que
vm alterando seus processos de produo (MELHADO et al., 2005)1.
Refletindo as mudanas institucionais e a evoluo do cenrio macroeconmico,
a Indstria da Construo atravessou um excelente momento at o ano de 2007,
superando metas e expectativas. A partir desse momento, a Indstria da
Construo sofreu uma desacelerao devido crise econmica mundial. As
empresas passaram a remodelar seus produtos e a fazer novos estudos de
mercado para se ajustar nova realidade
No caso do Distrito Federal, o mercado imobilirio e da construo civil no tem
sentido tanto os efeitos da crise. Isso porque o Distrito Federal possui
caractersticas atpicas no mercado imobilirio, quando comparado com outros

O sistema de referncia bibliogrfica adotado indica o(s) sobrenome(s) do(s) autor(es) seguido(s)

pela data de publicao. Os dados completos de cada referncia podem ser encontrados no final
desse trabalho, no item Referncias Bibliogrficas.

estados. A capital abriga um elevado nmero de funcionrios pblicos. So 181


mil, em um total de mais de 1,1 milho de trabalhadores. Os servidores
representam aproximadamente 60% (sessenta por cento) da massa salarial da
cidade, e so caracterizados como conservadores nos investimentos, preferindo
aplicar em imveis (ALVAREZ, 2009).
Alm disso, Braslia uma cidade tombada como Patrimnio Cultural da
Humanidade e, por esse motivo, no possui muitos terrenos disponveis para
construo. A maior parte deles terrenos pertence ao governo e sua venda
depende de licitaes, o que provoca especulao imobiliria. As reas nobres
destinadas a edifcios residenciais esto-se esgotando e, como a procura por
imveis nessas reas no diminui, os valores ficam cada vez mais altos.
Segundo Rutkowski (2002), no perodo entre 1996 e 2002, a valorizao foi de
203%, em mdia, para imveis de dois quartos (novos, nas quadras 300) e
303% para os de quatro quartos (novos, nas quadras 100).
O mercado imobilirio do DF tem uma demanda reprimida que s faz crescer o
custo da moradia para as classes mdia e alta (ALVAREZ, 2009). Segundo a
ADEMI-DF (2008), das 41.730 unidades colocadas venda no ano de 2008,
cerca de 88% (oitenta e oito por cento) foram comercializadas no mesmo ano.
Mesmo atravessando uma crise econmica, em 2008, o setor imobilirio cresceu
25% no Distrito Federal, quase o dobro do crescimento do mercado paulista
(13,8 %). As lideranas empresariais esperam um crescimento de 20% (vinte por
cento) no setor imobilirio em 2009, ainda considerando que a crise econmica
possa se agravar. Esse cenrio demonstra que Braslia est protegida da crise
mundial por suas peculiaridades (ALVAREZ, 2009).

Paralelamente s mudanas ocorridas no processo de produo e no cenrio


econmico, vm ocorrendo mudanas no processo de projetos. Muitas
empresas da Indstria da Construo (IC) tm-se preocupado em expandir a
qualidade dos servios de projeto, para que o processo seja mais abrangente,
de forma a solucionar as exigncias tradicionais, a suprir as necessidades da
obra e a atender s necessidades dos usurios. Sob o ponto de vista dessas
empresas, as atividades devem fazer parte de um nico processo e considerar
as exigncias de todos os agentes envolvidos no processo.
No entanto, essa viso abrangente e inovadora tem atingido apenas parte das
empresas construtoras e incorporadoras. O fluxo tradicional de desenvolvimento
de um projeto, caracterizado pela organizao seqencial, fragmentada e rgida,
ainda utilizado. A ausncia de um processo nico faz com que cada
especialidade de projeto seja desenvolvida independentemente das demais e
encadeada uma aps a outra, resultando na falta de interao e de
compatibilizao entre os projetos (FABRICIO, 2002).
Na maior parte dessas empresas que constroem e incorporam, as prticas
correntes de gesto e planejamento de projetos limitam-se ao mero controle de
contratos e entregas de desenhos (MANZIONE, 2006). Essa prtica pode trazer
conseqncias futuras graves para o planejamento e para a obra, principalmente
quando j no h mais tempo para repar-las.
Sabe-se que, durante a fase de projetos, so definidas as caractersticas do
produto, os mtodos construtivos e principalmente os custos. Nessa fase ainda
possvel realizar intervenes, adaptaes e ajustes necessrios.

Apesar de possurem sistemas de gesto da qualidade implantados, diversas


empresas de construo e incorporao apresentam processos de projeto
incompletos e ineficazes, principalmente no que se refere concepo e
definio do produto imobilirio.
Dessa forma, cada vez mais os projetos merecem destaque e ateno por parte
das empresas construtoras e incorporadoras, principalmente em suas fases
iniciais, concepo e definio do produto. Segundo Fabricio (2002) essas fases
so de fundamental importncia para a qualidade e a sustentabilidade do
produto e para a eficincia dos processos.
Dentro desse contexto, o setor da construo reage s condies impostas pelo
mercado e vem traando movimentos estratgicos de modernizao tecnolgica
e gesto empresarial (SOUZA, 2004). Particularmente, a partir da dcada de 90,
os modelos tradicionais de gesto do projeto vm-se revelando obsoletos e
insuficientes para atender aos novos nveis de exigncia do mercado.
Ainda necessrio avanar em modelos de gesto de projeto, j que os atuais
preocupam-se exclusivamente com o produto final e com o desenvolvimento das
atividades necessrias para isso. Com ajuda da Tecnologia de Informao,
possvel solucionar questes ligadas organizao do fluxo de informaes e
dos prazos de projetos. Para isso acontecer, novas ferramentas precisam ser
desenvolvidas luz da realidade atual (MANZIONE, 2006).
A importncia da gesto na fase de projetos est sendo, cada vez mais, tema de
interesse de empresas da construo civil, devido grande importncia e

influncia que exerce sobre todo o resultado econmico, arquitetnico,


construtivo e tecnolgico de um novo empreendimento.
Vrios autores vm enfatizando a importncia do processo de projeto ao longo
das duas ltimas dcadas. Picchi (1993) destacou, na sua tese de doutorado, a
importncia das aes para a melhoria, garantia e controle da qualidade do
projeto em empresas de construo de edifcios e descreve os instrumentos
para garantir esses objetivos. Novaes (1996) e Melhado (1994, 2001)
detalharam em seus trabalhos a estrutura dos projetos e, em especial, as aes
para garantir sua qualidade.
Alm disso, importante ressaltar que a discusso desse assunto no meio
acadmico possui uma caracterstica interessante: os pesquisadores e autores
so, em sua maioria, engenheiros civis. So poucos os profissionais de
arquitetura que tm formao na gesto do processo de projeto. Fortalecer o
contedo sobre gesto de projeto em cursos de ps-graduao em Arquitetura
necessrio na formao desses profissionais, pois esse contedo deve auxiliar a
[...] despertar maior interesse pelas questes relacionadas gesto de
interfaces entre os agentes participantes desse processo. Acrescenta-se ainda
que os mtodos de gesto adotados na coordenao do projeto podero vir a
ser decisivos para o sucesso (dos profissionais arquitetos) e os currculos dos
cursos de Arquitetura devem colocar maior peso na formao voltada a essa
atividade. (MELHADO, 2001)

1.1 Justificativa
Embora o atual momento, caracterizado pela crise econmica mundial, tenha
impactos nas atividades da Indstria da Construo (IC), o mercado imobilirio
de Braslia no reflete a intensidade desse cenrio. Em 2008, esse setor cresceu
25%, quase o dobro do mercado paulista e espera-se que esse crescimento se
mantenha no ano de 2009. (ALVAREZ, 2009).
Com o setor imobilirio em constante ascenso, importante que os processos
de projeto tambm acompanhem esse crescimento. Nos ltimos anos, muitas
empresas construtoras e incorporadoras tm implantado sistemas de gesto da
qualidade, como forma de aumentar a competitividade frente s mudanas
internas do mercado de edificaes e tambm alcanar melhorias nos seus
processos.
cada vez maior o nmero de empresas que se tem preocupado em ampliar a
qualidade dos servios de projetos e que os tem transformado em um processo
mais abrangente, considerando as exigncias e necessidades da obra e dos
usurios dos edifcios. Na viso dessas empresas, durante o processo de
projeto, todas as atividades que compem a produo, a manuteno e o uso de
empreendimentos devem ser relevantes e fazer parte de um nico processo,
considerando

as

necessidades

de

todos

os

envolvidos:

usurios,

empreendedores, projetistas, construtora e setor de suprimentos.


No entanto, diversas empresas da Indstria da Construo possuem processos
fragmentados. Sistemas de gesto da qualidade implantados em construtoras e
incorporadoras so incompletos e ineficazes quando se relacionam ao processo

de projeto, principalmente quanto concepo e ao planejamento de


empreendimentos. O esforo empreendido pelas empresas de construo civil
para aperfeioar esses processos iniciais ainda deficiente pela ausncia de
procedimentos formais.
A importncia do projeto, suas fases iniciais e os reflexos diretos em todas as
etapas subseqentes do processo de produo de edificaes vem sendo
defendida e demonstrada por diversos autores e pesquisadores.
Hendriks (2007) conceitua a fase inicial como aquela em que o executor do
projeto decide construir e a fase de projetos como aquela em que a forma da
construo e o uso de materiais so definitivamente especificados. Sob a tica
ambiental e sustentvel, o autor defende a importncia dessas fases pela
influncia que o arquiteto exerce para limitar a quantidade de resduos de
construo e demolio, em funo dos tipos de materiais, do sistema
construtivo e de modulaes no projeto.
Fabricio (2002), em sua tese de doutorado, afirma que a concepo e o projeto,
na construo e em outros setores, so de fundamental importncia para a
qualidade e a sustentabilidade do produto e para a eficincia dos processos.
Ainda sob o ponto de vista da sustentabilidade, Blumenschein (2004) refora a
importncia dos projetos para garantir que um edifcio seja sustentvel j que
este fato [...] est diretamente ligado sua durabilidade e sua capacidade de
sobreviver adequadamente e eficientemente ao longo do tempo.
Para Oliveira; Melhado (2005a), a fase de projeto vista como aquela que
apresenta mais oportunidades de interveno e agregao de valor ao

empreendimento. Por esse motivo, os processos de concepo e projeto devem


ser estratgicos para a qualidade do edifcio ao longo do seu ciclo de vida.
Castells; Heineck (2001) ressaltam que parte substantiva dos tradicionais
problemas da Indstria da Construo Civil tem sua origem na etapa de
elaborao de projetos. Os autores ainda consideram a atividade de projetos
nas fases iniciais como catica, imprevisvel nos seus procedimentos, ou de alta
variabilidade e improvisao (CASTELLS; HEINECK, 2001).
Segundo Melhado (2001): os projetos tm importantes repercusses nos custos
e na qualidade dos empreendimentos e, assim, a qualidade do projeto
fundamental para a qualidade do empreendimento. O autor ainda explica que a
fase de concepo e planejamento do edifcio ocorre de forma isolada do
desenvolvimento do projeto, ou seja, a atuao do arquiteto ocorre previamente
e com reduzida interao com os demais projetistas e com a equipe de obra.
Essa desarticulao causa muitos problemas no processo de projeto e
consequentemente, no processo de produo, uso e manuteno.
Segundo Franco; Agopyan (1994) [...] nesta fase que se tomam as decises
que trazem maior repercusso nos custos, velocidade e qualidade dos
empreendimentos.
Barros (1996) demonstra que o momento para a implementao sistmica de
inovaes tecnolgicas no setor durante a fase de projeto. Nessa fase
possvel

evitar

futuros

problemas

principalmente, reduzir custos.

de

patologias

nas

construes

e,

Fontenelle (2002) defende que mudanas na rotina de trabalho na gesto do


processo de projetos podem provocar um crescimento no setor da construo
civil. O autor afirma ainda que a importncia da fase de projetos to
significativa que cinquenta por cento dos defeitos na obra so atribudos a ela.
Dessa forma, pode-se destacar a importncia de processos de projeto eficientes
e eficazes, principalmente em suas fases iniciais. Considerando que existem
metodologias de coordenao de projeto bem desenvolvidas, este trabalho
investiga quais procedimentos formais so utilizados no momento da concepo
e definio de novos produtos em empresas de construo e incorporao no
Distrito Federal.
Segundo a American Society of Civil Engineers - ASCE (2000), o empreendedor
o responsvel pela busca dos melhores resultados para o empreendimento, j
que contrata e coordena os projetos, e deve analis-los sob a tica da
construo e incorporao de forma global.
Nesta pesquisa, sero consideradas como fases iniciais a concepo e definio
do produto. A delimitao dessas fases justificada pela importncia da
consolidao das interfaces dos sistemas presentes antes da aprovao legal
dos

projetos.

Aps

aprovao

consequente

lanamento

do

empreendimento, alteraes que ocorrerem em funo do planejamento e da


compatibilizao geral dos projetos prejudicaro o controle dos mesmos e iro
interferir gravemente nos custos, prazos e desempenho do empreendimento.
De acordo com a AsBEA (2007) o ideal que esta consolidao ocorra sempre
antes da aprovao dos projetos legais, junto s autoridades constitudas, com a

10

clara concordncia dos responsveis pelo empreendimento e execuo das


obras, pois sero estes que viabilizaro os procedimentos executivos.
Busca-se tambm com este trabalho contribuir com a mudana de certos
paradigmas existentes na Cadeia Produtiva da Indstria da Construo (CPIC),
fortalecendo o sistema de aprendizado local do DF. Segundo Blumenschein
(2004): o estudo dos vetores de mudanas na CPIC [...] est diretamente
vinculado s pesquisas do processo de inovao, dos modelos de evoluo
tecnolgica de indstrias e aos instrumentos de gesto ambiental que podem
introduzir mudanas comportamentais. Esses estudos buscam fortalecer o
sistema de aprendizado na indstria local, integrando fatores tcnicos,
econmicos, organizacionais, institucionais e polticos.
Ainda

segundo

Blumenschein

(2004),

o fortalecimento

do

sistema

de

aprendizado local da CPIC est entre os principais vetores de mudana e


estmulo ao surgimento de inovao.
Alm disso, a introduo de pontos de melhorias por parte dos agentes da CPIC
tambm potencializa a absoro de metodologias e tecnologias, revelando a
importncia de compartilhar responsabilidades, recursos e instrumentos, o que
certamente contribui para a mudana dos paradigmas vigentes na cadeia.
Busca-se, com este trabalho, contribuir para o sistema de aprendizado da
Indstria da Construo (IC) do Distrito Federal, identificando e avaliando as
fases de concepo e definio do produto em empresas do subsetor de
empreendimentos no Distrito Federal.

11

O objeto de estudo restringe-se anlise das fases de concepo e definio do


produto em edifcios residenciais, que ser feita com base em procedimentos
formais preestabelecidos.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo da dissertao caracterizar as empresas de construo e
incorporao do Distrito Federal, descrevendo e avaliando as fases iniciais do
processo de projeto, com o objetivo de identificar pontos especficos e comuns a
serem melhorados.
1.2.2 Objetivos especficos
Como objetivos especficos foram definidos:

Caracterizar o processo de projeto;

Destacar a importncia do processo de projeto em construtoras e


incorporadoras, caracterizando-o como produto ou servio, e relacionando-o
tambm s atividades de gesto e coordenao, com foco na qualidade;

Descrever as principais fases do processo de projeto e sua relao com a


incorporao;

Caracterizar

as

empresas

construtoras

incorporadoras

do

DF,

selecionadas para esta pesquisa, de acordo com os seguintes requisitos: rea


de atuao, rea geogrfica, tempo no mercado, metragem quadrada
entregue, faturamento, mercado de atuao, certificaes obtidas e tipo de
coordenao desenvolvida;

12

Identificar e descrever as estruturas organizacionais, as prticas de


planejamento estratgico, as prticas gerenciais adotadas, nas fases de
concepo e definio do produto nas empresas selecionadas e pesquisadas;

Caracterizar

as

formas

de

relacionamento,

as

inter-relaes

comunicao com todos os agentes envolvidos nas fases iniciais do processo


de projeto, identificando as formas de documentao e sistematizao dos
processos empregados nas fases iniciais;

Identificar os pontos nas empresas pesquisadas que podem ser melhorados


nas etapas de concepo e definio do produto;

Propor e disponibilizar para a IC uma ferramenta de avaliao do processo


de projeto para etapas iniciais de empreendimentos.

1.3 Vinculao
O objeto de estudo desta dissertao faz parte de uma das linhas de pesquisa
do Programa de Gesto de Materiais (PGM), desenvolvido atualmente pelas
Professoras Raquel Naves Blumenschein (LACIS/FAU/CDS/UnB) e Rosa Maria
Sposto (ENC/FT/UnB). Este programa recebe o apoio do Sinduscon-DF,
SEBRAE e da Cmara Brasileira da Indstria da Construo.
O objetivo do PGM fortalecer o sistema de aprendizado da cadeia produtiva da
indstria da construo local, relativo sua sustentabilidade e qualidade,
potencializando a mudana dos paradigmas tecnolgicos (BLUMENSCHEIN,
2002).
O PGM composto por trs programas: Programa de Gerenciamento de
Resduos

Slidos,

Piloto

PGRS

P1,

Programa

de

Qualidade,

Racionalizao e Reduo de Perdas PQRP P2 e Programa de Anlise do


Ciclo de Vida dos Materiais PACVM P3. O Programa de Racionalizao e

13

Reduo de Perdas, Piloto 2 -

PRRP P1 tem como objetivo elaborar,

desenvolver e implantar metodologia para os seus subprogramas constituintes.


O Programa de Racionalizao e Reduo de Perdas para as empresas
construtoras, Piloto 2 PRRP-PGM-2, j implantado no mbito do Distrito
Federal, constitudo por trs subprogramas: Programa de Implantao de
Sistemas de Gesto da Qualidade em empresas construtoras: Dados e
Avaliao (PSGQ); Programa de Levantamento de Indicadores de Desempenho
das Edificaes (PLID) e Programa para Racionalizao e Reduo de Perdas
(PRRP). O PRRP tem como objetivo desenvolver metodologia de reduo e
minimizao de perdas no processo de concepo e planejamento de
edificaes, focando na gesto de projeto, no planejamento do empreendimento
e na concepo e detalhamento do produto (BLUMENSCHEIN, 2004).
O relatrio final do Projeto Piloto do Programa de Racionalizao e Reduo de
Perdas (PRRP) apresenta resultados e anlises a partir da realizao de um
diagnstico do processo de projetos de empresas construtoras do Distrito
Federal. Como resultado desse programa foi proposta uma metodologia para
avaliar a qualidade e a racionalizao de projetos, com planos de ao visando
melhoria do processo.
Alm disso, a pesquisa apresentada nesta dissertao tambm se fundamenta
nos Manuais de Escopo de Projetos e Servios elaborados pelas entidades mais
representativas da construo imobiliria (ABECE, ABRASIP, AsBEA, AGESC e
ABRAVA, SECOVI-SP, SINDINSTALAO e SINDUSCON-SP). Esses manuais
formam um conjunto de ferramentas que possibilitam uma poltica de melhoria
contnua da qualidade na cadeia produtiva e de relaes ticas entre os seus

14

diversos intervenientes, esclarecendo e desenvolvendo melhores projetos,


cumprindo, assim, todas as etapas necessrias ao atendimento de elevados
padres de qualidade (AsBEA, 2007).
Esses dois trabalhos nortearam a definio dos critrios de avaliao para esta
pesquisa. O seu resultado complementa a linha de pesquisa do PGM, pelo
aprofundamento na pesquisa por melhorias das etapas iniciais dos processos de
projeto

na

rea

especfica

de

empreendimentos

no

Distrito

Federal,

apresentando novos diferenciais de mercado, identificando os entraves e


propondo diretrizes que venham a contribuir para a gesto do processo de
construo civil no Distrito Federal.
1.4 Mtodos de estudo e pesquisa
Para atingir os objetivos propostos, esta pesquisa foi desenvolvida com base em
dois procedimentos metodolgicos: pesquisa bibliogrfica e estudos de casos.
Os estudos de caso podem ser considerados como uma das ferramentas
disponveis para a realizao de pesquisas, j que utilizado quando se
pretende

estudar

como

por

que

ocorrem

determinados

eventos

contemporneos (YIN, 2005). De acordo com Serra (2006): esse mtodo


pretende esgotar o conhecimento sobre certo exemplar escolhido por critrios
que so claramente explicitados.
Foram selecionadas seis empresas para aplicao do estudo de caso. Assim, a
pesquisa teve o carter qualitativo, sendo o estudo de caso um exemplo desse
mtodo, j que foi realizada em um pequeno grupo de empresas. Segundo Serra
(2006), os mtodos qualitativos consistem na descrio do seu objeto, com o

15

objetivo de conhec-lo profundamente. As coletas de dados empregaram


mltiplas fontes de evidncias:

entrevistas, aplicao de

questionrios,

observao e anlise de documentos.


As seguintes etapas foram desenvolvidas de forma paralela e complementar:

Reviso bibliogrfica, para a coleta de dados secundrios e conceitos sobre


o assunto pesquisado. Foram utilizados livros, teses, dissertaes, estudos e
artigos cientficos, sites de internet, revistas, e outros tipos de material;

Caracterizao e seleo de empresas construtoras e incorporadoras no


Distrito Federal, a partir de caractersticas comuns, para participao nos
estudos de caso (Anexo A). Para essa etapa, foram enviados formulrios
por correio eletrnico, convidando as empresas a participarem da pesquisa,
junto com as perguntas de caracterizao.

Realizao de estudos de caso nas empresas selecionadas na etapa


anterior. Com o auxlio de um roteiro de estudos de caso (Anexo C) foram
realizadas entrevistas com os principais responsveis pela gesto do
processo de projeto. O roteiro foi feito com base na literatura especializada,
na metodologia para a avaliao da qualidade e racionalizao de projetos
empregada no PGM e nos Manuais de Escopo de Projetos e Servios.

Anlise dos resultados e elaborao de um diagnstico da situao atual do


processo de projeto nas empresas pesquisadas, identificando os principais
pontos de melhorias nas fases iniciais de concepo e definio do produto.

Propostas de aes e diretrizes elaboradas com base nos resultados


encontrados.

A estrutura metodolgica utilizada neste trabalho est ilustrada na Figura 1.

16

Escolha do perfil das empresas


filiadas ADEMI-DF

Envio da Carta-Convite e Formulrio de


Caracterizao das Empresas Fase 1

No

Empresas

Elaborao do
formulrio Fase 1

Sim

concordam em
Empresa
descartada

participar?

Tabulao dos
dados Fase 1

Anlise dos
dados Fase 1

Critrios de seleo

Seleo das
Empresas para Fase 2

Elaborao do
questionrio Fase 2

Aplicao do questionrio
Fase 2

Caracterizao
das empresas
Fase 1

Tabulao dos
dados Fase 2

Anlise dos
dados Fase 2

Concluses finais e
recomendaes de
melhorias

Figura 1 Estrutura metodolgica aplicada pesquisa

1.5 Estrutura de apresentao do trabalho


A dissertao composta por cinco captulos, alm da introduo. No Captulo
1 INTRODUO , o trabalho apresentado com uma introduo sobre o
tema e o cenrio das empresas de construo e incorporao no pas, com
destaque para a Indstria da Construo do Distrito Federal. Alm disso, so

17

descritos tambm: justificativa, objetivos, vinculao e os mtodos de estudo e


pesquisa deste trabalho.
O Captulo 2 O PROCESSO DE PROJETO EM CONSTRUTORAS E
INCORPORADORAS constitui parte da reviso bibliogrfica e nele procura-se
descrever alguns conceitos bsicos para a compreenso do processo de projeto
nesse tipo de empresa. Alm disso, neste captulo tambm so descritas
algumas caractersticas do projeto, destacando sua relevncia no processo. As
diferenas entre as atividades de gesto e coordenao so explicitadas a fim
de esclarecer o papel de cada profissional em sua funo. Destaca-se tambm a
importncia da estrutura organizacional e do planejamento estratgico nas
empresas de construo e incorporao, demonstrando que o projeto pode ter
um papel de agente competitivo. Por fim, so destacados os programas de
qualidade na indstria da construo como forma de atingir a qualidade no
processo de projeto.
No Captulo 3 FASES INICIAIS DO PROCESSO DE PROJETO abordado
diretamente o objeto principal de estudo deste trabalho: a caracterizao das
etapas iniciais do processo de projeto em construtoras e incorporadoras.
Inicialmente descrita a interface entre o processo de projetos e o fluxo de
processos em incorporadoras. Em seguida, so apresentadas as fases desse
processo, com base em modelos desenvolvidos por autores nacionais. Na
seqncia, seguem as descries de cada uma das fases iniciais do processo
de projeto (concepo e definio do produto). Ao final do captulo, so
apresentadas as principais deficincias e tambm as melhores prticas j
abordadas em trabalhos sobre o tema.

18

No Captulo 4 ESTUDOS DE CASO FASE 1: CARACTERIZAO DAS


EMPRESAS DE CONSTRUO E INCORPORAO DO DF , abordada a
primeira etapa dos estudos de caso. Inicialmente, a metodologia da pesquisa
explicitada e, em seguida, so apresentados os resultados dos questionrios
aplicados em nove empresas de construo e incorporao do Distrito Federal e
analisados os seguintes aspectos: rea de atuao, rea geogrfica, tempo no
mercado, metragem quadrada entregue, faturamento, mercado de atuao,
certificaes obtidas e tipo de coordenao desenvolvida. Com base nas
informaes obtidas, foi possvel definir os critrios de escolha para selecionar
as empresas para a Fase 2, alm de apresentar os objetivos e a estrutura de
anlise para a fase seguinte.
No Captulo 5 ESTUDOS DE CASO FASE 2: APRESENTAO DOS
RESULTADOS E ANLISE , so apresentados os resultados e as anlises
dos estudos de caso aplicados em construtoras e incorporadoras do Distrito
Federal, obtidos a partir da aplicao do questionrio nas empresas
selecionadas. O estudo centrou-se em identificar e descrever as estruturas
organizacionais, as prticas de planejamento estratgico e as prticas gerenciais
adotadas nas fases de concepo e definio do produto, caracterizando as
formas de relacionamento, as inter-relaes e a comunicao com os agentes
envolvidos e identificando as formas de documentao e sistematizao dos
processos empregados durante as fases iniciais. Ao final desse captulo, feita
uma anlise comparativa da gesto do processo de projeto nas empresas, com
o objetivo de descrever e avaliar as fases iniciais do processo de projeto,

19

identificando

caractersticas

comuns

que

podem

ser

desenvolvidas

aperfeioadas nas etapas de concepo e definio do produto.


No Captulo 6 CONSIDERAES FINAIS realizado o fechamento do
trabalho. demonstrada a importncia das fases iniciais do processo de projeto
nas empresas de construo e incorporao, no sentido de atingir melhorias nas
atividades de gesto e coordenao, tanto em relao s estruturas
organizacionais, quanto em relao s prticas gerenciais de definio e
caracterizao do produto. Alm disso, so levantadas outras questes
referentes ao tema deste trabalho que ainda necessitam ser discutidas no meio
acadmico.

20

CAPTULO 2 O PROCESSO DE PROJETO EM CONSTRUTORAS E


INCORPORADORAS
Nesse

captulo

so

apresentados

alguns

conceitos

fundamentais

para

compreender o processo de projeto em empresas de construo e incorporao,


identificando suas caractersticas e relevncia. importante explicar as
diferenas entre as atividades de gesto e coordenao, a fim de esclarecer o
papel de cada profissional em sua funo. Destaca-se tambm a importncia da
estrutura

organizacional

do

planejamento

estratgico

nas

empresas,

demonstrando como o projeto pode ter um papel de agente competitivo. Por fim,
so descritos os programas de qualidade na indstria da construo como forma
de atingir a qualidade no processo de projeto.
2.1 Caractersticas do Processo de Projeto
Antes de definir a expresso processo de projeto, necessrio definir o
conceito dos dois termos: processo e projeto.
Segundo Melhado et al. (2005), o conceito de processo deve ser entendido
como um meio para alcanar objetivos perpassando por etapas progressivas e
geradoras de produtos cada vez mais detalhados, que lhe imprimem
caractersticas e complexidade mpares.
Segundo a norma NBR ISO 9000:2005, o termo processo definido como
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas).

21

Juran (1997) defende que um processo, sob a tica da qualidade, uma srie
sistemtica de aes dirigidas realizao de uma meta. Essa definio
abrange tambm os processos usados para realizar as etapas do planejamento
no processo de projeto, como por exemplo, na identificao dos clientes e suas
necessidades (pesquisa de mercado) e na caracterizao do produto.
J o termo projeto pode ser compreendido como um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2004),
ou ainda:
Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um
produto ou servio nico. Temporrio significa que cada projeto tem um
comeo e um fim bem definidos. nico significa que o produto ou servio
produzido de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou servios
semelhantes (PMBOK, 2000).

importante destacar que o conceito adotado pelo PMI no se refere


diretamente a projetos de arquitetura, mas a qualquer planejamento que cria um
produto ou servio. Essa definio foi adotada neste trabalho por ser cabvel a
empreendimentos da Indstria da Construo, que exigem um resultado
exclusivo, so nicos e temporrios.
No campo da Arquitetura, a Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura
AsBEA (2000) considera o projeto como [...] um conjunto de aes
caracterizadas e quantificadas, necessrias a concretizao de um objetivo.
Gus (1996) conceitua projeto como sendo uma etapa do processo de
construo, a qual busca uma soluo para incorporar as necessidades do

22

cliente, atravs da definio das caractersticas do empreendimento, com a


finalidade de sua execuo.
Melhado (1994) define o projeto como [...] atividade ou servio integrante do
processo de construo, responsvel pelo desenvolvimento, organizao,
registro e transmisso das caractersticas fsicas e tecnolgicas especificadas
para uma obra, a serem consideradas na fase de execuo.
Para Silva; Souza (2003) o conceito de processo de projeto entendido [...]
no s como a concepo arquitetnica da edificao ou bem a ser produzido,
mas como o processo que determina todas as especificaes de forma,
dimenses, materiais, componentes e elementos construtivos relativos
exigncias do usurio.
Assim, o termo Processo de Projeto ser definido neste trabalho com base na
conceituao de Fabricio (2002):
O Processo de Projeto envolve todas as decises e formulaes que visam
subsidiar a criao e a produo de um empreendimento, indo da montagem
da operao imobiliria, passando pela formulao do programa de
necessidades e do projeto do produto at o desenvolvimento da produo, o
projeto as built e a avaliao da satisfao dos usurios com o produto.

Esse conceito bem abrangente, j que estabelece interfaces com as outras


fases

do

empreendimento

seus

respectivos

agentes.

Dentro

dessa

conceituao de processo de projeto, as fases iniciais de um empreendimento


tm papel importante ao longo de todo o processo, como visto anteriormente na
justificativa desta dissertao.

23

Alm da definio do projeto, o processo de projeto pode assumir caractersticas


de projetos tradicionais ou simultneos.
Koskela (2000) ao explicar a evoluo das prticas da gesto de projetos,
classifica-a em trs perodos histricos, fazendo referncia aos tipos de
projetao:

antes da Segunda Guerra Mundial: os produtos e os processos de produo


eram simples e o projeto era considerado apenas como uma habilidade
tcnica desenvolvida por um profissional generalista, no havia grandes
esforos para sistematizao e coordenao.

Aps a Segunda Guerra Mundial, com o aumento da produo e da


complexidade, surgiu dentro das indstrias a necessidade de agrupar as
especialidades de forma a conduzir o trabalho seqencialmente, nos moldes
de uma linha de produo. Neste modelo, o projeto era organizado como uma
sucesso seqencial de tarefas.

Aps os anos 80: a indstria evoluiu para o modelo da engenharia


simultnea, visando reduzir o tempo de desenvolvimento de seus produtos e
integrar o processo de projeto com o processo de produo.

Fazendo um paralelo com a indstria seriada, o processo de projeto tradicional,


ainda adotado por algumas empresas, ocorre de forma sequencial, onde cada
etapa do processo somente se inicia aps o trmino da anterior. No h interrelacionamento entre os agentes do processo, nem coordenao do processo de
forma global. Os projetistas so divididos, basicamente, em dois grupos: os que
pensam no produto e trabalham somente os aspectos tcnicos e os que pensam
no processo de produo e consideram somente os mtodos e custos de
produo (Melhado et al., 2005).

24

No h comunicao direta entre esses dois agentes. Os projetistas que


concebem

os

produtos

no

tm

idia

dos

processos,

dos custos

inconvenientes no momento da execuo. Do outro lado, esto os engenheiros


de

produo,

que

podem

deixar

de

executar

algumas

caractersticas

fundamentais do produto, em funo do elevado custo e de dificuldades de


execuo, comprometendo sua qualidade final.
Na Figura 2 est ilustrado o processo de projeto tradicional, onde cada atividade
s iniciada aps o trmino da outra. Isso caracteriza a ausncia de interrelacionamento entre os agentes do processo, falta de mecanismos de
coordenao eficientes. A consequncia desse processo de projeto tradicional
a baixa qualidade e elevados custos de produo.

???

Figura 2 O processo tradicional com sequncias de atividades e barreiras entre os agentes


(Adaptado de MELHADO et al., 2005)

Na indstria da construo civil no diferente. Em diversas empresas faltam


detalhes executivos, ocorrem erros de projeto, retrabalhos, desperdcios, alto
custo e baixa qualidade dos produtos. A partir da metade do sculo 20, algumas
indstrias passaram a perceber a necessidade de reverter esse cenrio, j que a
competitividade do mercado aumentou.
Essas iniciativas deram origem a uma nova forma de projetar, caracterizada pelo
projeto simultneo do produto e do processo de produo e pela introduo de
projetos voltados produo.

25

O conceito de Projeto Simultneo originou-se em setores da indstria que,


devido ao aumento da competitividade, buscaram novos mtodos de trabalho,
com o objetivo de reduzir o prazo para o desenvolvimento de seus produtos e
aumentar a eficincia e eficcia de seus processos (MELHADO, 2001). O
trabalho paralelo em equipes, integrando o desenvolvimento do produto aos
demais processos envolvidos o principal enfoque do projeto simultneo,
conforme ilustrado na Figura 3.

Projetistas
do produto
Projetistas
do processo

Clientes e
usurios

Assistncia
tcnica

COORDENAO

Marketing e
vendas

Produo

Gesto da
qualidade

Fornecedores

Figura

3 Interaes entre a equipe multidisciplinar de projeto simultneo (Adaptado de


FABRICIO; MELHADO, 2004)

2.2 O Projeto como Produto e como Servio


importante destacar duas formas de caracterizar o projeto: como produto e
como servio.

26

No mbito das empresas construtoras e incorporadoras, o projeto deve ser


entendido de uma forma muito mais ampla, alm de uma simples entrega de
desenhos e memoriais. Quando se trata da construo de edifcios, o projeto
adquire caractersticas de um servio e pode ser definido como um processo. O
projeto deixa de ser um insumo e passa a ser um servio prestado empresa,
pois deve ser eficiente para atender s expectativas dos seus clientes.
(MELHADO, 1994).
Segundo Ramos (1992 apud MELHADO, 1994), o termo servio definido
como "uma combinao de recursos humanos e materiais com o objetivo de
aumentar o valor de 'estado' de alguma pessoa ou objeto, de forma a melhorar
sua utilidade".
A complexidade dessas definies deve ser reconhecida, tanto em relao
funo do projeto, quanto quantidade de agentes envolvidos. A ao de
projetar passa a ser uma atividade multidisciplinar, com intervenientes das mais
diversas reas trabalhando em equipe, os quais devem buscar sempre as
melhores solues para atingir os resultados do projeto. Trata-se de um ato
coletivo e circunstanciado, j que para empreendimentos de edifcios, esse
processo torna-se complexo e ganha caractersticas atribudas prestao de
servios. A avaliao do servio ocorre sob a luz da gesto da qualidade da
empresa contratante e sua relao com as empresas externas (MELHADO,
2001).
Tavares Jnior (2001) define o projeto como produto quando concludo com a
entrega do conjunto de plantas, memoriais, especificaes, entre outros
documentos. O conceito do projeto como servio mais abrangente, j que

27

acompanha todo o processo de produo at a entrega ao usurio final,


procurando, dessa maneira, atingir a melhoria de todo o processo.
Buscando atender s necessidades de todos os agentes envolvidos e tambm
propor solues a cada um desses agentes, conciliando as divergncias entre
eles,

Melhado et al. (2005) descrevem o projeto como um servio na

construo, j que tm algumas caractersticas em comum. Entre elas, citam-se:

intangibilidade: o comprador avalia a qualidade somente aps a aquisio e


no participa, diretamente, do processo de especificaes;

perecibilidade: esse tipo de servio no pode ser estocado, ou seja, o


projeto, quando estocado, perde suas caractersticas dirigidas ao mercado
imobilirio, deixando de atender s necessidades do pblico para o qual ele
foi destinado;

heterogeneidade: so diversas as variedades do servio;

simultaneidade: a produo e o consumo dos servios ocorrem ao mesmo


tempo;

relao cliente-fornecedor: direta e pessoal, com grande troca de


informaes;

Ainda segundo Melhado et al. (2005), tornou-se necessrio estreitar a relao


entre os que elaboram o projeto como produto e os que elaboram o projeto
como processo com o: [...] treinamento dos projetistas com relao aos
processamentos e custos bsicos de manufatura, envolvimentos dos gerentes
de produo no momento de tomada de decises crticas com os projetistas,
contratao de um grupo para desenvolver o projeto de produo com base nos
projetos do produto.

28

2.3 Interfaces do Processo de Projeto


Considerando o projeto como um servio, Melhado et al. (2005) diferencia o
projeto

em

processo

respectivamente,
INTERFACE

duas

estratgico
interfaces

processo

presentes

PRODUTO-PROJETO

no

operacional,

criando,

processo

projeto:

INTERFACE

de

PROJETO-

PRODUO.
Fontenelle (2002) relaciona a interface PRODUTO-PROJETO com a dimenso
do projeto como processo estratgico, no qual so definidas as caractersticas
do produto que a empresa pretende lanar no mercado. O empreendedor (ou
incorporador) o responsvel por definir e refletir as necessidades e restries
do pblico-alvo do empreendimento. Refere-se aos aspectos mercadolgicos do
projeto, entre os quais podem ser citados como exemplos: conceituao do
empreendimento; tipologias do edifcio/unidades; definio dos equipamentos /
servios das reas comuns e privativas; grau de flexibilidade; especificaes
gerais e ndices de desempenho e normas tcnicas aplicveis.
Ainda segundo o autor, a interface PROJETO-PRODUO representa a
dimenso do projeto como agente do processo operacional, ou seja, est
diretamente relacionada com a soluo dos aspectos tcnico-construtivos do
projeto, exemplificados como: seleo tecnolgica e resoluo de interfaces
entre subsistemas. O construtor o responsvel por definir as caractersticas do
sistema de produo e buscar maior eficincia dos processos operacionais.

29

Na Figura 4 observa-se que as duas interfaces se relacionam, de forma


equivalente, sem hierarquizao, ou seja, decises em uma influenciam a outra
interface.

PROCESSO DE PROJETO

EMPREENDEDOR:
Objetivos,
Requisitos,
Estratgia
competitiva

PRODUO
Definies
sobre
PRODUTO

PROJETOS

Definies
para
PRODUO

INTERFACE

INTERFACE

Produto - Projeto

Projeto - Produo

Prpria ou
Contratada

Figura 4 - O processo de projeto e suas duas interfaces ( Adaptado de FONTENELLE, 2002)

Semelhante ao modelo exposto na Figura 4, Fabricio (2002) tambm estudou as


relaes entre as fases do processo de projeto e seus agentes, definindo cinco
interfaces importantes, ilustradas na Figura 5:
I. Interface com o cliente (i1). Relaciona-se com as necessidades e
caractersticas do cliente com o desenvolvimento do projeto;
II. Interface entre os projetistas de especialidades (i2). Est relacionada com
a atuao dos projetistas e com o desenvolvimento de diferentes
especialidades de projeto;
III. Interface

produto-produo

(i3).

Representa

construtibilidade

elaborao de projetos para produo, atendendo as especificaes do


produto;

30

IV. Interface

retroalimentao-projeto

(i4).

Relaciona-se

com

acompanhamento da obra e elaborao do as built, para assegurar a


retroalimentao de outros projetos no futuro.
V. Interface retroalimentao cliente-futuros projetos (i5). Representa a
necessidade de acompanhar o uso e a manuteno do empreendimento, a
fim de obter a satisfao dos clientes por meio de avaliaes de
desempenho e ps-ocupao. Os resultados devem alimentar os novos
empreendimentos, aprimorando os conhecimentos.

Figura 5 - Interfaces do processo de projeto (FABRICIO, 2002)

No processo tradicional e seqencial de projetos, as informaes de projeto so


repassadas de forma unidirecional, ou seja, somente aps uma definio do
projeto, parte-se para a etapa seguinte.
Tratando do desenvolvimento integrado de produtos, uma viso sistmica deve
ser

adotada

para

facilitar

compreenso

do

todo

suas

partes

interdependentes, que interagem e produzem um ou mais resultados (TAVARES


JNIOR, 2001).

31

A prxima gerao da Tecnologia da Informao (TI) j contempla o conceito do


Modelo de Informao do Edifcio BIM, ou Building Information Modeling.
Desenvolvido pela Autodesk (2007), esse mtodo de gesto de informao,
documentao e desenho permite a modelagem da informao baseada em
objetos 3D e ainda oferece a possibilidade de parametrizao no ciclo de vida do
projeto da construo.
O conceito utilizado no BIM permite que dados sejam compartilhados com
consistncia e confiabilidade entre os participantes de vrias disciplinas no
processo de projeto da construo, baseado na Engenharia Simultnea. A
proposta da Autodesk a utilizao de uma nica plataforma onde os projetos
das diversas disciplinas interagem em um nico banco de dados. Cada disciplina
tem o seu modelo que est intimamente ligado ao modelo arquitetnico, por
relaes internas no sistema (CRESPO; RUSCHEL, 2007).
2.4 Influncia das decises de Projeto para a Produo
Sabe-se que o projeto possui uma grande influncia nos resultados da obra, pois
nessa fase que todas as alternativas para a construo so consideradas.
Uma deciso errada pode acarretar grandes prejuzos.
Considerando

que

os

empreendimentos

devem

atender

aos

objetivos

estratgicos das empresas empreendedoras e ser viveis sob o ponto de vista


econmico e financeiro, os projetos assumem o papel de um importante
instrumento, pelo seu potencial de influenciar e definir as caractersticas fsicas
do produto edificao. Dessa forma, ele passa a desempenhar papel de
significativa responsabilidade como otimizador dos processos de construo e

32

como instrumento de aumento da satisfao dos usurios finais (OLIVEIRA,


2005).
Atualmente, percebe-se que diversas empresas de construo e incorporao
ainda investem pouco nas fases iniciais de um projeto. Este fato acarreta em
diversas conseqncias para o empreendimento, principalmente em relao a
custos, qualidade e produtividade.
2.4.1 Custo
Segundo CTE; NGI (1999) e Silva; Souza (2003), o projeto tem um grande
impacto sobre os custos diretos decorrentes da aquisio dos insumos e do
prazo de execuo da obra. No momento da concepo, esses custos j
passam a ser determinados em funo das caractersticas do projeto.
Os custos de operao e manuteno tambm sofrem influncia do projeto e
refletem, de forma positiva ou negativa, nos custos ao longo da vida til da
edificao. Durante a fase de projetos, a seleo de tecnologia, de materiais,
componentes e sistemas definem, muitas vezes, a escolha entre um custo inicial
mais baixo e custos de operao/manuteno mais altos ou, um custo inicial
mais alto e custos de operao/manuteno mais baixos ao longo da vida til. O
projeto determina tambm os custos do processo de produo, com potencial
para torn-los mais altos ou mais baixos em um espectro de custos possveis
permitido pelo projeto (CTE; NGI, 1999).
Na Figura 6 est representado um grfico de influncia sobre os custos globais
de um empreendimento, o qual demonstra que a fase de projeto possui elevado
potencial de influncia nos custos, associado a baixos custos incorridos em

33

relao aos custos acumulados. Na medida em que se avana no processo de


produo, a possibilidade de influenciar os custos diminui consideravelmente e,
os custos incorridos vo se elevando rapidamente.

Figura 6 - Nvel de influncia das fases do processo de produo sobre os custos totais
(BARRIE; PAULSON, 1978 apud CTE; NGI, 1999)

Na Figura 7 esto exemplificadas, de forma esquemtica, as relaes entre


etapas de projeto com o custo final do empreendimento e com o tempo que
transcorre nessas fases. Nesta figura est ilustrado como o potencial de
influncia no custo da obra diminui medida que o tempo transcorre e os
projetos evoluem em suas etapas. Dessa forma, torna-se mais difcil alterar o
resultado da obra, pois importantes decises j foram tomadas e a obra comea
a ter despesas em funo do andamento dos projetos.

34

Figura 7 - Potencial de influncia no custo final de um empreendimento de edifcio e suas


fases (Adaptado de CII,1987 apud MELHADO et al., 2005)

Na Figura 8, foi estabelecida uma relao entre o tamanho do crculo, a


possibilidade de interferncia e o custo acumulado de produo, em uma linha
de etapas representativas de evoluo do projeto. Observa-se que as etapas
iniciais e o desenvolvimento do projeto ainda possuem baixos custos e maiores
possibilidades de interferncia. Isso possibilita a identificao e a correo de
falhas e defeitos, diminuindo o custo global da obra, desperdcios e possveis
retrabalhos, alm de aumentar a produtividade. A partir da deciso do cliente
para

iniciar

construo,

as

chances

de

interferncias

diminuem

consideravelmente e os custos da execuo tendem a aumentar cada vez mais.


Outros autores, como Hammarlund; Josephson (1992) tambm reforam a
importncia do projeto e comprovam que as fases iniciais do projeto oferecem
uma grande possibilidade de reduzir os custos de falhas com pequeno
investimento de recursos.

POSSIBILIDADE DE INTERFERNCIA

Concepo de
projetos

Deciso do cliente para construir

Estudo de
viabilidade

Deciso do cliente para estudar a viabilidade

35

Projetos

Construo
Tempo

CUSTO ACUMULADO DE PRODUO

Figura

8 Chance de reduzir o custo de falhas do edifcio em relao ao avano do


empreendimento (Adapado de HAMMARLUND; JOSEPHSON, 1992)

Mascar (2006) aponta a importncia do conhecimento das relaes entre as


decises de projeto e o custo total do edifcio. O autor ainda afirma que o
arquiteto acha-se impossibilitado de controlar cada uma das decises, pois
desconhece sua influncia no custo total do edifcio e tambm suas interrelaes.
Este fato revela, por outro lado, a importncia da formao do arquiteto em
relao economia nos custos de construo, associado ao uso de critrios de
racionalizao construtiva nos projetos.
Na Figura 9, ilustra-se a relao entre o custo mensal do empreendimento com o
tempo para sua elaborao. Conclui-se que, ao aumentar o tempo e o
investimento dedicado ao projeto, permite-se desenvolv-lo de forma mais
ampla (MELHADO et al., 2005).

36

Figura 9 - Relao entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo das


atividades (MELHADO et al, 2005)

2.4.2 Qualidade
Segundo Franco; Agopyan (1994) a melhoria da qualidade dos projetos pode
contribuir para avanos na obteno de melhor qualidade da construo.
Bertezini (2006) afirma que algumas decises de projeto influenciam no ciclo de
vida dos edifcios, principalmente em relao ao surgimento de patologias,
durabilidade, economia de recursos (gua, energia, tratamento de esgotos),
sustentabilidade e ao desempenho trmico e acstico.
Segundo Hammarlund; Josephson (1992) possvel mensurar a influncia do
projeto na origem de falhas. As internas so responsveis por vinte por cento
(20%) e, as externas, por cinqenta e um por cento (51%) na qualidade das
edificaes, como especificadas na Tabela 1.

37

Tabela 1 - Distribuio relativa dos custos de falhas internas e externas da qualidade


(HAMMARLUND; JOSEPHSON, 1992).
ORIGENS DA FALHA

INTERNAS

EXTERNAS

Cliente

3%

Projeto

20%

51%

Gerenciamento

34%

Execuo

20%

26%

Materiais

20%

10%

Equipamentos

1%

9%

Outros

2%

4%

TOTAL (em relao aos custos de produo)

6%

4%

Ps-uso

Silva; Soares (2003) defendem a reviso dos projetos como forma de melhorar a
qualidade e reduzir custos. Em estudo desenvolvido em Portugal, observou-se
que, em relao aos custos de concepo, projeto e construo de um
empreendimento, a parcela referente concepo e projetos corresponde
aproximadamente quinze por cento (15%) dos custos totais (Figura 10).

Concepo e
projetos
15%

Construo
85%

Figura 10 Parcela de custos parciais de concepo, projetos e construo em relao aos


custos totais de um empreendimento (Silva; Soares, 2003)

38

Fabricio et al. (2006) defendem que a qualidade dos projetos impacta


diretamente no aumento da produtividade nos canteiros de obras e na reduo
dos custos das obras, eliminao de retrabalhos e de patologias.
2.4.3 Produtividade
Segundo o CTE; NGI (1999) as decises de projeto determinam os fatores
essenciais da produtividade, tais como:

Tipos, nmero e relaes de dependncia entre as operaes;

Quantidade e habilidades requeridas da fora de trabalho;

Complexidade de execuo;

Continuidade entre as operaes;

Repetio de operaes.

CTE; NGI (1999) afirmam que o projeto no responsvel por garantir que
esses elementos ocorram, no entanto, pode-se considerar que o projeto detm
alto poder de influncia sobre esses aspectos.
Segundo Silva; Souza (2003), os ndices de produtividade tendem a melhorar
quando a mesma equipe executa a mesma operao diversas vezes. A
repetio de dimenses, modulaes e repetio de peas estruturais e
componentes de vedao, so, dentre outros, exemplos de definies feitas em
projeto que influenciam a produtividade da obra.
Em um estudo feito pela empresa de consultoria McKinsey (1995) sobre a
produtividade do setor da construo civil residencial, foi demonstrado que o
Brasil possua 35% (trinta e cinco por cento) da capacidade dos Estados Unidos,

39

no perodo de 1995 a 1997. Apesar de esse trabalho no ser to atual, os


resultados so muito interessantes.
O estudo considerou trs segmentos para a indstria da construo, conforme o
produto final: pesados, comerciais e residenciais. No entanto, concentrou-se no
estudo do segmento residencial, j que esse o que possuiu maior participao
no Produto Interno Bruto PIB, maiores taxas de emprego e tambm de
informalidade, quando comparado aos outros dois segmentos.
As principais razes para a baixa produtividade no segmento residencial, no
nvel do processo de produo, concentram-se nos projetos para produo e na
organizao de funes e tarefas, conforme ilustrado na Figura 11. Outros
fatores como produo em escala, intensidade de capital, variedade de produtos
tambm so relevantes, mas no to significativos. O mais surpreendente desse
trabalho que investimentos em treinamento da mo-de-obra no trazem
grandes melhorias produtividade.
Segundo o estudo da McKinsey (1995), os projetos para produo devem adotar
uma concepo de baixo custo, utilizando a padronizao de materiais,
modularidade, sistemas pr-fabricados, lay-outs otimizados, com o objetivo de
reduzir as interferncias entre as fases do processo de construo. J o
segundo item, organizao das funes e tarefas, refere-se gesto do
projeto, utilizao de empreiteiros e ao desenvolvimento comercial. Este item
responde por aproximadamente 30% (trinta por cento) da diferena (20 pontos)
da produtividade em relao aos Estados Unidos, e aproximadamente 50%
(cinqenta por cento) dessa diferena refere-se apenas melhoria na gesto
dos projetos (planejamento na utilizao de recursos, incentivos e mtodos).

40

Esses nmeros mostram que no so necessrios grandes investimentos para


melhorar os ndices de produtividade. Como esse estudo foi realizado na dcada
de 90, quando os setores produtivos do pas aumentavam seus nveis de
competitividade, observa-se que apenas mudanas na rotina de trabalho, com
processos de projetos gerenciados e projetos mais fceis de construir, j so
significativas para melhorar os nveis de produtividade de um empreendimento
(McKinsey, 1995).

5
Lacuna de
produtividade

10

10

Desenvolvimento comercial

10

Gesto do projeto

10

Padronizao de materiais e modularidade

15

Sistemas pr-fabricados
Reduo de interferncias

100

35

BRASIL

Projeto para
produo

Organizao
das funes
e tarefas

Produo
em escala

Intensidade
de capital

Variedade de
produtos

E.U.A.

Figura 11 Lacuna de produtividade no trabalho: Brasil x Estados Unidos. (McKinsey, 1995)

A valorizao das etapas iniciais do processo de projeto cada vez mais


necessria em empresas que desejam ter seus processos com maior eficincia
e eficcia, j que se conclui que as etapas iniciais do processo de projeto devem
ser consideradas fundamentais para o sucesso de um empreendimento.

41

2.5 Gesto no Processo de Projeto


Antes da discusso das etapas iniciais do processo de projeto, importante
compreender os conceitos referentes gesto e coordenao, alm da
diferena entre essas duas atividades.
O conceito operacional de gesto definido por Cleland; King (1983 apud
Walker, 2007) com base na identificao de critrios, tais como: atividades
organizadas, objetivos, relaes entre recursos, trabalhos e decises. Para
esses autores, os critrios utilizados para definir coordenao esto presentes
tambm no conceito de gesto, ou seja, esses dois conceitos esto
intrinsecamente ligados. Para Walker (2007), as decises da gesto so
necessrias para a coordenao operar, j que esta ltima se torna a forma de
ligao entre os participantes para atingir os objetivos do cliente. Ainda segundo
o autor: a gesto o dado de entrada que faz a empresa funcionar. A partir
desse conceito, revela-se a viso do autor sobre o dinamismo que a empresa
deve assumir para adaptar-se e trabalhar para cumprir seus objetivos, enquanto
a gesto preocupa-se em definir e acompanhar esse processo.
Sob a tica conceitual, a norma NBR ISO 9000:2005 define gesto como as
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao. Essa
definio, apesar de fazer referncia a uma empresa, firma ou corporao, pode
ser til para conceituar a gesto do processo de projeto, quando o termo
organizao substitui o termo processo de projeto.
Em empresas, a aplicao de um sistema de processos em uma organizao,
junto com a identificao, interaes desses processos e sua gesto para

42

produzir o resultado desejado so conhecidas como abordagem de processos,


cuja vantagem o controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os
processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua
combinao e interao (ABNT, 2008). Essa abordagem, ainda segundo essa
norma, destaca a importncia:

do entendimento e atendimento dos requisitos;

da necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;

da obteno de resultados de desempenho e eficcia de processo;

da melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas.

Seguindo a mesma linha de raciocnio, Melhado et al. (2005) descrevem a


gesto de um processo como a atividade de organizao das partes de
manuteno da unidade de um conjunto com o objetivo de assegurar a
finalidade do processo desenvolvido. Em outras palavras, a gesto do processo
assegura o objetivo final, por meio de diversas atividades.
O conceito descrito anteriormente pode tambm ser aplicado gesto do
processo de projeto, j que compreende um conjunto de atividades
coordenadas para dirigir e controlar o processo de projeto ou ainda um
conjunto coordenado de aes direcionadas para a qualidade final do projeto e
dos seus produtos (MELHADO et al., 2005). Essas atividades abrangem todas
as aes relacionadas direta ou indiretamente com o projeto, sempre buscando
garantir sua qualidade. No caso do processo de projetos de edificaes, essas
atividades so organizadas em etapas, estabelecidas antecipadamente, para
que o processo seja conduzido de forma a alcanar todos os objetivos traados.

43

Neste trabalho, as etapas do processo de projeto adotadas sero descritas no


captulo 3.
A definio de gesto de projetos dada por Walker (2007) e abrange:
o planejamento, coordenao e controle do projeto desde a concepo at a
concluso, no papel de um cliente que exige a identificao dos seus objetivos
de acordo com utilidade, funo, qualidade, prazo e custo, bem como o
estabelecimento de relaes entre os recursos, integrao, acompanhamento e
controle dos participantes do projeto e seus resultados, e, por fim, a avaliao e
seleo das alternativas em busca da satisfao do cliente com o resultado do
projeto.

O autor explica ainda que o termo recursos inclui tambm materiais,


equipamentos, recursos financeiros e especialmente as pessoas, muitas vezes
excludas das definies de gesto de projetos. Apesar de estar subentendido
que esse trabalho depende de pessoas para ser realizado, poucos autores
fazem referncia gesto das pessoas, no sentido de ser um aspecto
fundamental e de grande importncia para realizar a gesto do processo de
projeto.
Outro aspecto importante na gesto do processo de projeto refere-se aos seus
objetivos, os quais no devem ser restringidos somente questo de prazo e
custo, abordados anteriormente. Segundo Munns; Bjeirmi (1996, apud WALKER,
2007), o sucesso do projeto diz respeito principalmente satisfao do cliente,
com o bom desempenho do prprio projeto. Esse argumento amplia os objetivos
da gesto de projeto, que, alm da preocupao com o tempo e o custo no curto
prazo, inclui a satisfao do cliente no longo prazo. Assim, os objetivos devem
incluir a satisfao do cliente, de uma forma que atenda s necessidades de

44

todos os agentes envolvidos, em todos os aspectos que envolvam a funo e


utilidade do projeto.
Considerando que a gesto define diretrizes e procedimentos para os
empreendimentos, a coordenao os operacionaliza (MELHADO et al., 2005). O
autor ainda esclarece que, em empresas construtoras e incorporadoras, a
gesto de empreendimentos, ou de projetos, pode ser associada s atividades
de incorporao, no sentido de planejar e estudar a viabilidade de um
empreendimento, enquanto a atividade de coordenao s atua a partir da
viabilizao. Ainda segundo Melhado, esta ltima atividade decorrente de um
carter multidisciplinar das atividades envolvidas, em que fica estabelecida a
dimenso do projeto como prestao de servios e trabalho em equipe,
destinado essencialmente soluo de problemas e orientado pelos objetivos
de um dado empreendimento.
2.5.1 O papel do coordenador de projetos
Aps a definio desses conceitos, necessrio caracterizar o profissional que
ir atuar diante de um cenrio complexo, e cuja funo tem sido cada vez mais
importante para o aumento da eficincia do empreendimento.
O papel do coordenador de projetos vem ganhando grande destaque nos
ltimos anos, pois a prtica da atividade exige profissionais qualificados, com
habilidades e conhecimentos especficos. importante tambm destacar que
essa prtica profissional muito recente no mercado e possibilita uma grande
variedade

de

arranjos

dentro

de

uma

imensa

gama

de

contextos

mercadolgicos, alm de possuir grande heterogeneidade tecnolgica, gerencial

45

e de porte entre as empresas que atuam nesse setor (FONTENELLE, 2002). Em


funo disso, ainda no existe no meio acadmico-profissional um consenso em
relao definio, funo, responsabilidades e mtodos que caracterizem
totalmente essa atividade.
Segundo o CTE (1997) a atividade de coordenao pode ser estratificada em
duas subfunes, que se complementam: gerenciamento e coordenao tcnica
do processo de projeto. No Quadro 1 so descritas as caractersticas de cada
uma dessas subfunes.

COORDENAO DO PROCESSO DE PROJETO


Gerenciamento

Coordenao tcnica

- identificao de todas as atividades - identificao e caracterizao das


interfaces
tcnicas
a
serem
necessrias ao desenvolvimento do projeto;
solucionadas;
- distribuio dessas atividades no tempo;
- estabelecimento de diretrizes e
identificao
das
capacitaes
/
parmetros tcnicos do empreendimento
especialidades envolvidas segundo a natureza
a partir das caractersticas do produto,
do produto a ser projetado;
do processo de produo e das
- planejamento dos demais recursos para o estratgias da empresa incorporadora /
desenvolvimento do projeto;
construtora;
- controle do processo quanto ao tempo e - coordenao do fluxo de informaes
demais;
entre os agentes intervenientes para o
recursos, incluindo as aes corretivas desenvolvimento das partes do projeto;
necessrias;

- anlise das solues tcnicas e do


- tomada de decises de carter gerencial grau de soluo global atingida;
como a aprovao de produtos intermedirios - tomada de decises sobre as
e a liberao para incio das vrias etapas do necessidades
de
integrao
das
projeto.
solues.
Quadro 1 Subdiviso da funo de coordenao do processo de projeto (CTE, 1997)

De forma resumida: o gerenciamento desenvolve o planejamento do processo


de projeto e garante seu cumprimento. J a coordenao tcnica, que tambm
faz parte desse gerenciamento, assegura que as interfaces (projetos-projetos e

46

projetos-obra) sejam solucionadas, garantindo a soluo global no planejamento


previsto (FONTENELLE, 2002).
Ainda segundo Fontenelle (2002), "existe um grau de repetio de atividades de
gerenciamento e coordenao tcnica que, embora tenham caractersticas
dependentes das caractersticas dos produtos (edifcios a serem gerados), so
dotados de certa rotina que permite desenvolv-los a partir de determinados
padres".
Dessa forma, entende-se que o gerenciamento do processo de projeto em uma
empresa pode ser determinado por um conjunto de aes padronizadas, o qual
pode ser ajustado pela coordenao conforme as caractersticas de cada novo
empreendimento a ser lanado.
De forma geral, Fontenelle (2002) define a funo de coordenao do processo
de projeto como aquela responsvel por operacionalizar, em um dado
empreendimento, a gesto do processo de projeto (prpria dos agentes
envolvidos nesse processo).
O autor ainda detalha o conceito de coordenao do processo de projetos,
definindo meios e habilidades necessrios, objetivos e parmetros balizadores
da coordenao, como:
funo de cunho tcnico-gerencial que operacionaliza, em um dado
empreendimento, a gesto do processo de projeto, buscando integrar
sinergicamente as necessidades, conhecimentos e tcnicas de todos os
intervenientes envolvidos nessa fase, o que exige do coordenador de projeto
grande domnio sobre o fluxo de informaes necessrio em cada etapa, alto
poder decisrio e de resoluo de conflitos em nome do empreendedor,
objetivando uma soluo geral e compatibilizada para o projeto e a mxima

47

eficincia das etapas seguintes do processo de produo, respeitando os


parmetros globais de custo, prazo e qualidade fixados pelo agente da
promoo do empreendimento para todas as fases do processo de produo.

O coordenador de projetos deve tratar os fatores sociotcnicos2 de forma


equilibrada e sistmica, reconhecendo as inter-relaes existentes e a insero
do projeto (MELHADO et al., 2005). Os principais atributos e objetivos de um
coordenador de projetos so descrito no Quadro 2.

Atributos

Objetivos

Agir de forma imparcial e isenta, representando os


interesses do empreendedor

Orientar a equipe de projeto e garantir o atendimento


s necessidades dos clientes do projeto

Evitar que as partes prejudiquem o todo

Garantir projetos coerentes e completos, evitando


conflitos e pontos sem definio

Saber consultar
problemas

especialistas

para

soluo

de

Conciliar necessidades de curto, mdio e longo prazo


Integrar atividades relacionadas coordenao
Encorajar o trabalho cooperativo e em equipe
Delegar aos membros da equipe a soluo de
problemas simples, a partir de diretrizes e padres
preestabelecidos

Coordenar o desenvolvimento do projeto, distribuindo


tarefas, estabelecendo prazos, disciplinando o fluxo de
informaes entre os participantes, transmitindo dados,
realizando consultas, organizando reunies de
integrao e controlando a qualidade do servio
projeto
Decidir entre alternativas para soluo de problemas
tcnicos, principalmente nas interfaces dos projetos.

Quadro 2 Atributos e Objetivos do Coordenador de Projetos (MELHADO et al., 2005)

Walker (2007) no enfatiza tanto a utilizao de ttulos, como por exemplo, o de


gerente de projetos. Para ele, no setor da construo civil, a gesto do
processo de projeto sempre ter o seu lugar, independentemente dos ttulos dos
profissionais no processo. E no pelo fato de existir um profissional
denominado gerente de projetos que todos os problemas de gesto de projetos
sero resolvidos imediatamente. Para o autor, o ponto mais importante dessa

Melhado (2005) considera como fatores tcnicos: objetivos, metas, tarefas, prazos, tecnologia,

instalaes, procedimentos e controles, atribuies e responsabilidades; e como fatores sociais:


relaes interpessoais, grupos informais, liderana, cultura, atitudes e motivao, fatores ambientais.

48

atividade identificar o processo para atingir os objetivos do cliente, as


condies e a equipe, de modo a torn-lo mais eficaz.
Com o foco totalmente voltado aos interesses do cliente, Walker (2007) ainda
defende que o gestor ou gerente dos projetos deve ser um membro da prpria
empresa do cliente.
Esse assunto tambm discutido por Melhado et al. (2005), no campo da
coordenao de projetos, que pode ser exercida das seguintes formas: por uma
equipe interna da empresa construtora; por uma empresa responsvel pelo
desenvolvimento

do

projeto

arquitetnico

do

empreendimento

ou

por

profissionais e/ou empresas contratadas para exercer essa tarefa.


No caso de empreendimentos residenciais privativos, o autor justifica as
vantagens de dois modelos de coordenao, como descrito no Quadro 3.

Situao

Coordenador
Profissional
da
empresa
incorporadora e construtora
contratante (Engenheiro ou
Arquiteto)

Empreendimentos
residenciais
privados

Justificativa
Coordenao forte
Maior integrao ao produto das variveis da
produo
Adequao tecnolgica das solues de projeto

Coordenao
terceirizada
(Engenheiro ou Arquiteto)

Possibilidade de conflito quanto legitimidade /


poder do coordenador - soluo de compromisso
Equilbrio entre enfoques complementares do
projeto
Potencial para incorporao de novas tecnologias

Quadro 3 Modelo de coordenao e suas vantagens competitivas (MELHADO et al., 2005)

Considerando o projeto de arquitetura como o definidor das diretrizes que


nortearo os outros projetos, pode-se entender que o prprio autor do projeto
deveria realizar a coordenao de projetos, o que no foi explicitado no Quadro
3. Esse modelo, considerado o mais tradicional, vem recebendo uma srie de

49

crticas, j que o arquiteto vem perdendo cada vez mais o conhecimento das
tcnicas construtivas, do canteiro de obras, e, por fim, no possui o domnio dos
conhecimentos, cada vez mais abrangentes e complexos, da atividade de
coordenar projetos (MELHADO et al., 2005).
O sucesso da coordenao reconhecido quando o arquiteto ou o engenheiro
que desempenhou a difcil tarefa de coordenar o processo do desenvolvimento
do projeto consegue harmonizar a soluo arquitetnica idealizada pelo autor
com as solues dos projetos das demais especialidades. A funo da
coordenao de projetos consiste na soma de diferentes solues mantendo-se
o mais fiel possvel soluo imaginada pelo autor do projeto arquitetnico
(SALGADO et al., 2007).
Essa questo vem sendo bastante discutida. Escritrios de arquitetura
especializados nesse tipo de trabalho defendem a importncia do papel do
arquiteto na coordenao e compatibilizao de projetos, pois alm de
representar a vontade, o desejo e o bolso do cliente, s o arquiteto tem uma
viso completa do projeto para coorden-lo (JULIO, 2006).
Neste trabalho, sero estudadas empresas construtoras e incorporadoras que
tm sua coordenao exercida por profissional da prpria empresa, j que essa
alternativa vem-se consolidando cada vez mais nas empresas empreendedoras,
pois permite acompanhar as solues tecnolgicas e as interfaces com maior
dedicao e fazer a mediao entre os projetistas de forma mais isenta,
garantindo sempre os interesses da empresa.

50

2.5.2 A importncia da Estrutura Organizacional


A importncia da estrutura organizacional ser abordada neste trabalho com
foco no processo de projeto em empresas construtoras e incorporadoras.
Sob a tica conceitual, a norma NBR ISO 9000:2005 (ABNT, 2005) define
estrutura organizacional como um conjunto de responsabilidades, autoridades e
relaes entre pessoas, geralmente estruturado.
Para Walker (2007), o elemento mais importante da gesto do projeto a
questo organizacional, j que esta define a maneira pela qual as pessoas so
organizadas e gerenciadas no processo de projeto. Segundo o autor, muitos
autores veem esse processo somente como um conjunto de tcnicas de
planejamento, controle e de outras ferramentas de gesto e tomada de decises
tcnicas e de nada adianta a utilizao de tcnicas e ferramentas sofisticadas,
se forem mal utilizadas por organizaes que buscam atingir objetivos mal definidos.
Segundo Hinings (2003, apud WALKER, 2007) a estrutura organizacional
importante porque, historicamente, tem sido fundamental para o desenvolvimento da
teoria organizacional; para as atuais e novas formas organizacionais e para construir
teorias organizacionais.
Essa estrutura tem um papel particularmente importante no desempenho da
empresa, j que, se for concebida adequadamente, permitir que a empresa
desempenhe suas tarefas de modo eficaz. Por outro lado, se a empresa no
possui uma estrutura organizacional bem organizada e adequada, isso no
significa que a empresa no ir funcionar (WALKER, 2007). Apesar de no ser o
ideal, j que uma estrutura informal vai contra os princpios de coordenao e

51

controle, as pessoas tm a capacidade de formar estruturas informais para


atingir o desempenho esperado.
No caso da gesto do processo de projetos, uma estrutura organizacional bem
concebida proporciona que os fatores internos que influenciam a eficcia da gesto
do processo de projeto tenham maior desempenho e alcancem os objetivos
traados. Segundo Walker (2007), os principais fatores internos so comportamento,
tcnicas e tecnologias, tomada de deciso e estrutura organizacional. Na Figura 12
est ilustrado como esses aspectos esto interligados e so interdependentes, alm
de sofrer influncias externas, tais como fatores econmicos ou aspectos legais do
projeto.

Figura 12 - Fatores internos que influenciam na gesto do processo de projeto (Adaptado de


WALKER, 2007)

Segundo Walker (2007), o fator comportamental composto pelas caractersticas


dos membros da empresa e determina a atitude desses membros em relao ao

52

projeto e aos outros profissionais. A viso individual e particular de cada profissional


envolvido no projeto leva a diferentes posies e pontos de vista, como ilustrado na
Figura 13. Isso produz um impacto significativo sobre a eficcia da gesto do
processo de projetos.
Sobre tcnicas e tecnologias, o autor descreve as ferramentas usadas pela equipe
para produzir o projeto, considerando o conhecimento e a habilidade em utiliz-las
no momento correto. necessrio que a empresa seja organizada de tal forma que
as tcnicas e tecnologias empregadas sejam efetivas na gesto do processo de
projeto para alcanar os objetivos traados.
A questo da tomada de deciso, embora seja fundamental para qualquer empresa,
ganha um status especial na questo do processo de projeto. A complexidade desse
processo inclui um grande nmero de projetistas, que contribuem com opinies e
trabalham em conjunto para produzir um resultado sobre o qual as decises so
tomadas. O processo de tomada de decises deve ser acompanhado pela gesto do
processo de projeto e basear-se no trabalho da equipe, segundo a estrutura
organizacional da empresa, por meio de tcnicas e tecnologias empregadas
(WALKER, 2007).
Por fim, Walker (2007) destaca a estrutura organizacional de um projeto em
particular como um subconjunto da gesto do processo de projeto, pois ela deve ser
organizada para permitir a integrao entre os membros da equipe, de forma que,
unidos, atinjam todos os objetivos traados. Alm disso, essa estrutura deve
estabelecer como as decises sero tomadas e como as tcnicas e tecnologias
sero utilizadas.

53

Figura 13 Fatores internos que influenciam na gesto do processo de projeto (Adaptado de


WALKER, 2007)

54

2.5.3 Planejamento Estratgico e o papel do projeto como agente competitivo


O pr-requisito de planejamento estratgico abordado neste trabalho no
sentido de abranger o processo de projeto no mbito da estratgia competitiva
da empresa, j que ele responsvel por criar, desenvolver e viabilizar a
materializao de um produto com o qual a empresa concorre em seu mercado
(CTE; NGI, 1999). Nesse sentido, o Centro de Tecnologia de Edificaes e o
Ncleo de Gesto e Inovao (1999) defendem a definio estratgica do
produto como a porta de entrada para o processo de projeto, exigindo que essa
definio seja, de fato, focada na estratgia de competio da empresa, o que
determina a fora do projeto como o agente que define a capacidade competitiva
de uma empresa construtora e incorporadora.
Ainda segundo o CTE; NGI (1999), o projeto s atingir seu carter estratgico
caso o produto imobilirio atenda s necessidades do cliente final, ao qual se
destina. Essa uma das principais deficincias que atingem as empresas do
setor imobilirio.
A

prtica

da

definio

da

estratgia

empresarial

em

construtoras

incorporadoras ainda muito pouco utilizada. Segundo Souza (2004), existe um


forte paradigma por parte dessas empresas que alegam dificuldades em olhar o
futuro e exercer o planejamento em um pas como o Brasil e que concluem
afirmando que [...] tudo muito dinmico no mercado imobilirio e no d para
planejar nada alm do prximo empreendimento. Alm disso, no raro que os
empreendedores no saibam efetivamente definir as caractersticas dos
prximos lanamentos imobilirios, j que no possuem as informaes
necessrias para tomar decises fundamentadas.

55

O planejamento estratgico definido, segundo Souza (2004), como [...] o


posicionamento da empresa em suas relaes com setores da sociedade e de
seu ambiente de negcios, que so fundamentais para a manuteno e
crescimento de suas atividades, constituindo diretrizes para a tomada de
decises.
Para o CTE; NGI (1999):
O planejamento estratgico consiste em estabelecer mtodos para conhecer,
com determinada probabilidade de acerto, o comportamento das variveis que
influem sobre a atuao de uma determinada empresa, para determinar a
forma com a qual esta organizao ir enfrentar as oportunidades e ameaas
que se colocam para sua sobrevivncia e desenvolvimento. A finalidade mais
objetiva do planejamento estratgico a determinao dos segmentos de
mercado que a empresa deseja atingir e como far para deter efetivamente
vantagens competitivas nestes mercados.

A definio do posicionamento estratgico deve ser feita pela alta administrao


da prpria empresa de incorporao e construo. um momento de profunda
reflexo sobre a histria da empresa, no qual devem ser identificados e
analisados os pontos fortes e fracos, as debilidades e virtudes, as vantagens
competitivas em relao aos concorrentes e seus diferenciais no mercado. Alm
disso, devem ser considerados tambm a viso de futuro da empresa no
mercado,

seus

valores,

objetivos,

os

tipos

de

produtos,

forma

de

comercializao, pblico-alvo e, principalmente sua forma de competio no


segmento de mercado pretendido (SOUZA, 2004).
Souza (2004) prope uma metodologia para definio e implementao da
estratgia empresarial, por parte da empresa incorporadora, considerando que a
empresa possua um Sistema Integrado de Pesquisas e Informaes. Nesse

56

sistema,

encontram-se

informaes

internas

sobre

empresa

empreendimentos anteriores, como tambm dados sobre o mercado imobilirio


e atividades econmicas, socioculturais, legais, tecnolgicas e polticas.
A partir da anlise dessas informaes, as decises estratgicas podem ser
tomadas, seguindo as seguintes etapas (SOUZA, 2004):

Caracterizao da situao atual da empresa no mercado imobilirio e


anlise da concorrncia compreende a anlise do desempenho da empresa
ao longo dos ltimos anos, avaliando o grau de satisfao dos acionistas,
suas vantagens competitivas e a dos principais concorrentes, seus pontos
fortes e fracos.

Identificao das tendncias futuras do mercado imobilirio do pas a partir


da anlise dos dados internos e externos empresa, essa anlise busca
identificar as perspectivas futuras do pas e as tendncias de mercado, a fim
de diminuir os riscos e produzir melhores resultados para os prximos
empreendimentos.

Definies estratgicas com base nas informaes j obtidas nas fases


anteriores, a empresa deve estabelecer alguns elementos estratgicos: viso
de futuro3, misso4, negcio5, valores6, estratgia competitiva7 e estratgias

Situao prevista e desejada para ser alcanada pela organizao (Souza, 2004).

Objetivo e pretenso para o qual a empresa est voltada. A misso delimita a ao da empresa e

deve estar relacionada com o produto ou servio oferecido (Souza, 2004).


5

aquilo que a organizao explora para atender s necessidades dos clientes. (...) conjunto de

processos destinados a produzir determinado produto ou servioa ser comercializado em


determinado mercado (Souza, 2004).
6

Conjunto de normas, padres ou princpios que descrevem como a empresa deseja sua rotina diria

(Souza, 2004).

57

especficas

envolvendo

as

diversas

reas

da

empresa

(marketing,

atendimento ao cliente, gesto da empresa, qualidade, meio ambiente,


desenvolvimento tecnolgico e recursos financeiros).

Definio das metas da empresa para um perodo determinado e do plano


de ao para colocar em prtica as metas8 Souza (2004) prope um plano
de metas para empresas de incorporao imobiliria, de acordo com a
metodologia do Balanced Scorecard, desenvolvida por Kaplan e Norton (1997
apud SOUZA, 2004), no qual sugere quatro perspectivas: (i) financeiras, (ii)
dos clientes e do mercado, (iii) dos processos internos, (iv) do crescimento e
do aprendizado. Essas perspectivas auxiliam na definio de metas
empresariais articuladas e alinhadas entre si. Para que as metas possam ser
acompanhadas e gerenciadas, elas devem possuir indicadores mensurveis,
tais como preo, custo, prazo, notas, etc. Para cada uma das metas criadas,
deve ser definido um plano de ao, o qual compreendido pelo conjunto de
aes de curto, mdio e longo prazos, prioritrio e suficiente para atingir uma
meta (Souza, 2004). Para cada plano de ao devem ser definidos os
responsveis pela conduo, os recursos necessrios e os prazos para
concluso.

Implementao do plano de ao e das metas esta etapa realizada por


meio da divulgao, conscientizao e treinamento de todas as pessoas
envolvidas na execuo.

Acompanhamento do plano de ao e das metas o monitoramento


contnuo permite analisar se a estratgia empresarial est sendo efetivamente
praticada e se as metas empresariais esto sendo cumpridas.

Definio dos segmentos de mercado de atuao da empresa e do modo de competio (Souza,

2004).
8

Segundo Souza (2004), o conceito de meta est associado a um objetivo, um valor e prazo para ser

alcanada.

58

Tomada de aes corretivas em relao s metas e ao plano de ao caso


haja desvios no cumprimento das metas e aes iniciais.

Realinhamento das metas e da estratgia empresarial esse processo de


melhoria contnua permite corrigir eventuais desvios em relao ao
cumprimento das metas, alm de validar e aperfeioar a estratgia
competitiva da empresa.

As etapas necessrias para definio da estratgia empresarial tambm podem


ser definidas de forma esquemtica, conforme a Figura 14.

Informaes internas da empresa

Informaes externas empresa

DEFINIO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

Caracterizao da
situao atual da
empresa

Caracterizao das
tendncias futuras

Definies
estratgicas

DEFINIO E GESTO DO PLANO DE METAS

Definio das metas


e do plano de ao

Implementao do
plano de ao

Acompanhamento do
plano de ao e das
metas

Aes corretivas

Figura 14 Etapas para definio da estratgia empresarial e do plano de metas. (Adaptado de


SOUZA, 2004)

A importncia da estratgia competitiva destaca-se pelo estabelecimento de


uma posio lucrativa e sustentvel da empresa perante seus concorrentes.
Segundo Porter (1991) a empresa deve adotar uma das trs estratgias para

59

obter vantagens competitivas no mercado: (i) diferenciao, (ii) liderana em


custo, (iii) enfoque. As principais caractersticas so resumidas no Quadro 4 e
em seguida, esquematizadas nas Figuras 15, 16 e 17.

Estratgias

Principais Caractersticas

Diferenciao

Busca ser diferenciada e nica na sua forma de atuao, oferecendo


produtos ou servios restritos. Pode ser incompatvel com produtos de
baixo custo e com a atuao em grandes parcelas do mercado, mas em
compensao os ganhos so provenientes do valor agregado do produto
ou servio. Ao perceber o valor agregado, o cliente paga por isto.

Liderana em Custo

Busca atingir custos mais baixos do que os do concorrente, preservando a


qualidade e assistncia tcnica. Com isso, a empresa pode atender a uma
grande parcela do mercado e lucrar na escala de produo e vendas.

Enfoque

Busca um ambiente competitivo estreito e um segmento especfico de


atuao para atingir de forma mais completa as necessidades deste grupo,
tanto em relao ao custo, quanto diferenciao.

Quadro 4 Estratgias competitivas (Adaptado de Souza, 2004; CTE; NGI, 1999)

DIFERENCIAO
Diferenciao do produto:
aumento do valor do
produto ou servio

Diferenciao de
comunicao com o
cliente e sociedade

EXCLUSIVIDADE
VALORIZADA

Diferenciao de preo
decorrente da
diferenciao do produto
ou servio

Figura 15 Estratgia de diferenciao (adaptado de SOUZA, 2004)

Diferenciao de
distribuio: pontos de
vendas diferentes

60

LIDERANA EM CUSTO
Economia
de escala
Incentivos e
regulamentos

Simplificao de
produtos e
processos

Aumento da produtividade
pela repetitividade

Utilizao total da
capacidade de produo

BAIXO
CUSTO

Sinergia entre os
processos internos
Integrao com
fornecedores externos

Desenvolvimento de
tecnologia de processos
construtivos

Figura 16 Estratgia de liderana em custo (adaptado de SOUZA, 2004)

ENFOQUE
Segmentos-alvo com
necessidades especficas
Ausncia ou pouca
concorrncia

Identificao total das


necessidades dos clientes

ATENDIMENTO A
SEGMENTOS
ESPECFICOS
Domnio de
competncias internas
especficas

Projetos e construo
diferenciados

Parcerias com
fornecedores especficos

Figura 17 Estratgia de enfoque (adaptado de SOUZA, 2004)

61

Dentro desse contexto de definio estratgica do produto imobilirio, Fontenelle


(2002) destaca como o projeto parte essencial nesse processo, sendo o
principal instrumento para a implementao dessas estratgias competitivas. No
Quadro 5 pode ser visto um exemplo dos principais meios que as empresas
construtoras e incorporadoras podem utilizar para desdobrar as estratgias
estudadas.

Estratgias

Principais Meios
para Implementao
- Pesquisa junto aos clientes de outros empreendimentos semelhantes;
- Pesquisa aleatria em potenciais clientes para identificar potenciais fatores de
diferenciao;
- Pesquisa junto a clientes que esto em busca de um imvel de caractersticas
semelhantes;
A partir da caracterizao completa das necessidades e itens de valor para o
cliente, a empresa poder:
- Selecionar projetistas que detenham capacitao para criar solues que integrem
e transformem as necessidades e desejos dos clientes;

Diferenciao

- Desenvolver, com os profissionais de projeto, caractersticas de produto na sua


capacidade de pagamento;
- Selecionar a tecnologia visando o atendimento das caractersticas desejadas
pelos clientes;
- Incorporar servios que sejam relevantes para o cliente como: hospedagem no dia
da mudana; contratao de servios de mudana; contratao de designer de
interiores; oferecer condies vantajosas de fornecimento de acessrios e mveis;
oferecer servios de despachante para trmites burocrticos; oferecer servios de
limpeza e outros;
- Estratgia de lanamento que enfatize os fatores de diferenciao que o produto
apresenta;
- Visibilidade da obra, visando os fatores de diferenciao;
- Avaliao ps-ocupao sistemtica visando retroalimentar novos projetos com
medidas para reduzir o custo e/ou corrigir caractersticas que geram custos
elevados.
Tambm so vlidas nesta estratgia as aes apontadas na estratgia de
liderana em custo, desde que as aes sejam inteiramente voltadas
incorporao das necessidades apresentadas pelos clientes quanto s
caractersticas dos produtos.

(continua...)

62
(continuao)
Principais Meios

Estratgias

para Implementao
- Racionalizao do projeto visando: modulao; simplificao de operaes;
operaes de montagem nas obras; reduo de custos de operao e manuteno;

Liderana em Custo

- Seleo de tecnologia visando elevada produtividade e baixos custos de operao


e manuteno;
- Planejamento e controle da produo;
- Utilizao de tcnicas de execuo de obra para elevar a produtividade;
- Estratgia de lanamento ressaltando o fator preo no mercado x adequao ao
uso;
- Visibilidade da obra aos potenciais e efetivos compradores, visando os
mecanismos para garantir o mais baixo custo.
- Orientaes aos usurios e administradores do empreendimento para que
assegurem a durabilidade e vida til a baixos custos;
- Assistncia tcnica que assegure os baixos custos de manuteno aos usurios;

Enfoque

- Avaliao ps-ocupao visando retroalimentar os demais projetos da empresa


com medidas para reduzir o custo e/ou corrigir caractersticas que geram custos
elevados.
- Empregar mecanismos de conhecimento aprofundado das necessidades do
segmento escolhido por meio de pesquisas, com foco integral no segmento-alvo.
- Utilizar meios para que os potenciais clientes reconheam na empresa a
capacidade de atender a estas necessidades.
- A empresa precisa ter domnio de todas as necessidades e caractersticas de uso
do segmento-alvo e atend-las.

Quadro 5 Meios para implementao das estratgias genricas em empresas incorporadoras


e construtoras (Adaptado de CTE; NGI, 1999)

Como demonstrado, a prtica da gesto estratgica em empresas de construo


e incorporao de grande importncia, j que estimula o desenvolvimento de
um processo contnuo e interativo, mantendo a organizao integrada ao seu
ambiente e estabelecendo vantagens competitivas perante os clientes e o
mercado de atuao.
2.6 Sntese analtica
Definies e caractersticas do processo de projeto devem ser compreendidas
pelos profissionais da rea da Indstria da Construo, de uma maneira cada
vez mais ampla. Questes especficas desse processo, como por exemplo, a

63

influncia do projeto no processo de produo e tambm relacionadas a gesto


e a outros processos do empreendimento so tpicos que devem ser do
conhecimento dos profissionais envolvidos nesse processo.
De todas as definies de qualidade, sempre fica claro o foco na satisfao do
cliente. As empresas que o assimilam tm facilidade para reter os clientes atuais
e conquistar novas fatias do mercado. Na rea da construo civil, a qualidade
no projeto tem que ser assegurada quando considerada a relevncia do projeto
no processo construtivo. A teoria organizacional e o planejamento estratgico
so alguns dos aspectos que contribuem de forma indireta para a gesto do
processo de projeto.
A teoria organizacional, quando aplicada em empresas de construo e
incorporao importante e til para a gesto do processo de projeto, desde
que essas empresas estejam adaptadas ao trabalho realizado pela equipe de
projetistas. Isso implica em pensar de modo mais dinmico e eficaz, para
superar dificuldades normalmente encontradas no processo de projetos, tais
como: prazos justos, altos custos e grandes riscos.
Diversas empresas sempre realizaram seus empreendimentos com certo xito
ao longo de dcadas at os dias atuais, sem aplicar nenhum conceito de teoria
organizacional na gesto do processo de projeto. No entanto, importante que
essas empresas reflitam sobre os benefcios da aplicao desses conceitos aos
funcionrios e ao prprio processo de projeto.
O papel do coordenador de projetos deve ser reconhecido nas empresas de
construo e incorporao como uma forma de evitar perdas financeiras,

64

retrabalhos e correes ps-entrega. No entanto, sabe-se que grande parte das


empresas no valoriza, nem investe nesse tipo de trabalho.
Outro ponto importante a definio estratgica do produto como a porta de
entrada para o processo de projeto. O projeto no deve ser mais elaborado
baseado apenas em experincias profissionais e pessoais. A definio do
projeto deve estar diretamente ligada com a estratgia competitiva da empresa e
esta, com as necessidades do cliente. Dessa forma, fecha-se um ciclo, no qual o
sucesso do desenvolvimento do projeto depender da forma de identificar a
necessidade de um produto no mercado e sua caracterizao.

65

CAPTULO 3 FASES INICIAIS DO PROCESSO DE PROJETO


Neste captulo encontra-se o principal objeto de estudo deste trabalho: a
caracterizao das etapas iniciais do processo de projeto em construtoras e
incorporadoras. Primeiramente so apresentadas as principais deficincias e
tambm as melhores prticas j abordadas em outros trabalhos sobre o tema.
Tambm descrita a interface entre o processo de projeto e o fluxo de
processos em incorporadoras. As fases desse processo so apresentadas em
seguida, com base em modelos desenvolvidos por alguns pesquisadores. Na
seqncia, seguem as descries de cada uma das fases iniciais do processo
de projeto (concepo e definio do produto).
So descritas tambm as principais atividades de coordenao de projetos nas
fases iniciais do processo de projeto. Considerando que o processo de projeto
deve ser entendido de maneira sistmica, com o estabelecimento de interfaces
entre todos os seus processos, importante tambm caracterizar todas as suas
fases.
3.1 O Processo de Projeto em busca da Qualidade
Em relao aos produtos e servios, o termo qualidade representa um conceito
muito forte, principalmente para empresas e para consumidores. Apesar de o
termo ser constantemente utilizado, o real entendimento e abrangncia no so
compreendidos em toda sua totalidade.
Embora o dicionrio e as normas apresentem vrias definies para a palavra
qualidade, Juran (1997) considera que no existe uma definio universal para
o conceito. Para ele, as empresas chegam s suas prprias definies, de

66

acordo com as necessidades de suas indstrias e com a sua prpria cultura,


sempre com foco no cliente.
Considerando o projeto como um servio, possvel descrever alguns termos
que englobam o conceito de qualidade: caractersticas, desempenho,
competitividade, pontualidade, cortesia, capacidade de processo, ausncia de
erros, conformidade com os padres e processos (JURAN, 1997).
Para Paladini (2000) tambm existe uma grande dificuldade para uma exata
definio da palavra qualidade. O autor defende que o conceito dinmico e
prope que seja baseado em dois elementos: espao e tempo. O conceito
espacial envolve, na prpria definio de qualidade, uma multiplicidade de
itens, ou seja, muitos aspectos, simultaneamente. O conceito temporal trata a
qualidade como um processo evolutivo, j que esse conceito sofre alteraes
ao longo do tempo.
Sob o aspecto da multiplicidade de itens, Paladini (2000) descreve alguns
conceitos de qualidade bem aceitos, sempre envolvendo a figura do cliente:

Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se destina


(EOQC Organizao Europia de Controle da Qualidade, 1972 apud
PALADINI, 2000)

Qualidade adequao ao uso (JURAN; GRYNA, 1991 apud PALADINI,


2000)

Qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que pretende


satisfazer (JENKINS, 1971 apud PALADINI, 2000)

67

O SEBRAE (2004), em seu site, define a qualidade como as caractersticas de


valor de um produto ou servio que atende s especificaes ou padres de
excelncia a eles referentes. Em outras palavras, atribui-se a essa definio o
valor percebido pelo cliente, atendendo os padres exigidos e esperados por
eles.
No Brasil, os programas de qualidade e a certificao pela srie de normas NBR
ISO 9000 comearam a ser implantados na primeira metade da dcada de 1990
por industriais fornecedores para alguns dos processos de fabricao de
materiais e componentes da construo. Entre 1994 e 1997, o nmero de
construtoras participantes nesses programas aumentou consideravelmente,
refletindo a grande competitividade do mercado de So Paulo. Em 1996, as
primeiras certificaes de acordo com as normas NBR ISO 9000 foram obtidas
(MELHADO, 2005).
Apesar de as normas de sistemas de gesto da qualidade no serem
especficas para o setor da construo civil, j que esto [...] mais focadas em
atividades repetitivas e industriais, e que no tm a dinmica do processo de
projeto (MELHADO; CAMBIAGHI, 2006), ainda grande o nmero de
empresas construtoras e incorporadoras que buscam a qualificao em
programas de gesto da qualidade como estratgia de marketing e aumento da
a competitividade no mercado. Alm disso, as empresas buscam alcanar a
padronizao e o controle dos seus processos, reduzir as perdas na produo,
os custos de retrabalho e as correes ps-entrega.
Algumas atitudes do governo refletiram positivamente nas adeses aos
programas gesto da qualidade, no momento em que vincularam compras e

68

financiamentos somente s empresas qualificadas. Como exemplo, pode-se


citar o PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade), criado pelo
Governo Federal com o objetivo de apoiar o esforo industrial na promoo da
qualidade e produtividade como ferramenta para o aumento da competitividade
de bens e servios produzidos no pas (PBQP-H, 2001). Aps sua implantao,
a Caixa Econmica Federal restringiu os financiamentos apenas s empresas
que fossem qualificadas no programa, o que gerou intensa procura
implementao dos sistemas de gesto da qualidade e sua certificao.
Resultado da reviso e ampliao do antigo SiQ Sistema de Qualificao de
Empresas de Servios e Obras, foi aprovado, em maro de 2005, o Sistema de
Avaliao da Conformidade de Empresas de Servios e Obras da Construo
Civil SiAC (PBQP-H, 2008). O SiAC tem como objetivo avaliar a conformidade
do sistema de gesto da qualidade das empresas de servios e obras,
considerando as caractersticas especficas da atuao dessas empresas no
setor da construo civil, baseado na srie de normas ISO 9000.
Segundo o PBQP-H (2008), em seu site, esse sistema busca contribuir para a
evoluo dos patamares de qualidade do setor, envolvendo especialidades
tcnicas de execuo de obras, servios especializados de execuo de obras,
gerenciamento de obras e de empreendimentos e elaborao de projetos.
importante valorizar os sistemas de gesto da qualidade, no setor de projetos
e consultoria, j que eles so pouco reconhecidos e agregam muito pouco valor
nas empresas, no momento da escolha e contratao de projeto. Na maior parte
dos casos, prevalecem o menor preo e fatores de relacionamento.

69

Melhado; Cambiaghi (2006) destacam tambm as dificuldades enfrentadas pelo


setor de projetos. Para atender necessidade de melhoria na qualidade da
construo civil, esse setor tem sido reconhecido como um elo fundamental,
mas por outro lado, a quantidade exagerada de profissionais despreparados e
pouco qualificados que surgem no mercado, sem qualquer controle, associado
ao contrato de projetos e servios com base em concorrncia de preos, tem
levado a uma reduo contnua e perigosa da remunerao dos trabalhos. Essa
prtica tem sido encontrada tambm no setor privado, o que torna o exerccio
profissional na rea de projetos e consultoria cada vez mais difcil e
insustentvel.
Nesse contexto, a implantao de sistemas da qualidade em empresas contribui
para o aumento do potencial de melhoria do desempenho das edificaes a
partir da gesto do processo de projeto (TZORTZOPOULOS, 1999).
Segundo Andery (2003 apud FOSSATI; ROMAN, 2006) essa noo de garantia
da qualidade no processo de projeto entendida por alguns autores como sendo
inseparvel da gesto da qualidade na empresa de projeto.
3.1.1 Deficincias nas fases iniciais
Sob a tica da qualidade, deficincia pode ser compreendida como: [...] uma
falha que resulta em insatisfao com o produto (JURAN, 1997). No caso do
processo de projeto, as falhas ocorrem principalmente em relao ausncia de
processos gerenciais que integrem as decises de projeto. Essa desarticulao
a raiz de muitos dos problemas que ocorrem tanto no prprio processo, quanto
nas obras e edifcios que so frutos do projeto (FABRICIO, 2002).

70

No caso da construo civil, as falhas nos processos de projeto ocorrem com


mais facilidade em funo do seu desenvolvimento. Segundo Koskela (2000), a
edificao diferencia-se de outros produtos industriais j que nico, com
grande volume e variado a cada novo empreendimento.
Segundo Pinto; Mantel (1990) compreender as causas de falhas no projeto no
fcil. Primeiro, porque o conceito de falhas ou deficincias no claro na
literatura, com variedade de definies e sem consenso geral. A segunda
dificuldade que os estudos sobre deficincias em projetos foram feitos
empregando mtodos empricos. Em terceiro lugar, as causas das falhas de
projetos podem variar de acordo com o tipo de projeto e, por fim, dependem do
ciclo de vida em que o projeto se encontra. Apesar de citar dez fatores crticos
fundamentais para o sucesso de um projeto, os autores concluem destacando
que a ao gerencial diminui as falhas no projeto.
As falhas para captar e transferir o conhecimento gerado durante a fase de
projetos so responsveis pelo desperdcio de trabalho e podem prejudicar o
desempenho de outros projetos. Essas falhas acontecem principalmente porque
as informaes ficam arquivadas em relatrios inacessveis, ou simplesmente
porque no so documentadas e desaparecem quando as pessoas saem da
empresa (FORCADA et al., 2006). Para que a retroalimentao do processo de
projetos ocorra de forma eficaz, necessrio adotar sistemas integrados de
gesto de conhecimento, com base na gesto da qualidade da indstria da
construo.

71

Melhado (1994) lista as principais dificuldades na obteno da qualidade do


projeto no mbito das empresas de construo e incorporao, particularmente,
na construo de empreendimentos habitacionais:

Prazo em funo do interesse na aprovao do projeto junto aos rgos


competentes, ou na obteno de fontes de financiamento;

Preocupao com os aspectos comerciais predomnio dos interesses de


"marketing" em relao aos da qualidade;

Atraso no detalhamento do projeto em funo da espera pela viabilizao


de fontes de recursos ou por no se considerar necessrio tal detalhamento,
exceto quando da execuo;

Personalizao dos acabamentos das unidades limitando as possibilidades


de interveno do projeto, que pode ser detalhado apenas at a chamada
"obra bruta";

Contratao de profissionais ou empresas projetistas conduzida, muitas


vezes, com base em concorrncia de preos;

Finalidade do projeto aprovado serve apenas para obter aprovao, para


mostrar aos compradores, para conseguir recursos de financiamento, para
fazer oramento, permitir a contratao por concorrncia e, por ltimo, para
ser instrumento til execuo da obra.

CTE; NGI (1999) afirmam que a caracterizao e definio do produto ainda so


as principais deficincias na maioria das empresas do mercado imobilirio,
diferentemente do que ocorre com a indstria seriada. As atividades necessrias
deixam de ser desenvolvidas ou so desenvolvidas parcialmente, de forma
precria, comprometendo a qualidade ideal do processo.
Ainda segundo o CTE; NGI (1999):

72

"um

dos

aspectos

fundamentais

que

tem

afetado

negativamente

desenvolvimento do projeto na indstria da construo civil diz respeito forma


como se identifica a necessidade de um produto no mercado e a partir disso
como se caracteriza esse produto para efeito de concepo e desenvolvimento
do projeto."

A concepo de empreendimentos imobilirios tambm foi discutida por Myssior


(2003, apud OLIVEIRA, 2005), segundo o qual no h nenhum critrio tcnico
ou cientfico que justifique o modo como os produtos imobilirios so definidos.
Segundo o autor, esse processo baseado na percepo dos empreendedores,
incorporadores, construtores e corretores, ou no histrico dos produtos que
apresentam maior taxa de realizao de negcios ou quantidade de
lanamentos. E ainda verifica-se que as questes ambientais e tecnolgicas so
postergadas para a fase de construo, gerando com isso grandes prejuzos ao
planejamento e a reduo de implementao de inovaes.
As principais deficincias na fase de caracterizao e concepo do produto
imobilirio, segundo o CTE; NGI (1999), so descritas abaixo:

ausncia de mtodos de conhecimento das caractersticas dos clientes,


relativo aos produtos;

anlise emprica das necessidades dos clientes, em que dados inconsistentes


so fornecidos;

falta de estratgia de produto, quanto a custos e diferenciaes em relao


aos concorrentes;

desenvolvimento do produto a partir do terreno disponvel, em vez do produto


requerido pelos clientes;

deficincia ou ausncia de gerenciamento nas decises de projeto,


comprometendo a produtividade, qualidade e satisfao dos clientes;

73

ausncia de critrios tcnicos adequados anlise do terreno e viabilidade


do empreendimento;

ausncia de mecanismos formais e de critrios de qualidade para a definio


e contratao da equipe de projeto;

ausncia da participao de todos os especialistas necessrios nessa fase

falta de gerenciamento e coordenao tcnica em todas as atividades de


projeto nessa fase;

baixa qualidade tcnica da concepo, revelada ao longo da vida til do


edifcio, devido ao baixo conhecimento tcnico dos projetistas;

falta de mensurao do impacto do projeto sobre a qualidade final do produto


e sua desvalorizao.

Oliveira (2005) destaca que, nas fases iniciais do processo de projeto, as


informaes repassadas aos projetistas ainda so escassas, o que faz com que
as incertezas e a variabilidade inerentes ao processo aumentem. Quanto mais
complexo o produto, mais complexo torna-se o processo em funo da grande
variedade de requisitos e componentes envolvidos na construo.
Segundo Formoso (2001), na fase inicial do processo de projeto, os desenhos
so uma ferramenta para o desenvolvimento da soluo inicial que podem
esconder vrios problemas, aparentemente no visualizados pelos projetistas.
Os projetistas so tradicionalmente identificados pelos tipos de solues que
produzem, e no pelo tipo de problemas com os quais lidam.
A formao de equipes de projeto mais integradas e interativas contribuem para
a melhoria da qualidade dos projetos, segundo Fabricio (2002). O contato direto

74

dos projetistas tambm favorece o amadurecimento das especialidades de


projeto.
3.1.2 Melhores prticas nas fases iniciais
Complementando o item anterior, buscou-se levantar tambm pontos positivos
na realizao das fases iniciais do processo de projeto em empresas
construtoras e incorporadoras. O trabalho desenvolvido por Fontenelle (2002)
apresentou uma anlise comparativa da gesto do processo de projeto em trs
grandes empresas do estado de So Paulo, identificando as melhores prticas
da gesto. Assim, como forma de contribuir para a Indstria da Construo (IC),
este item apresenta, de forma sinttica, as melhores prticas identificadas
nessas empresas, que contemplam as fases iniciais do processo de projeto.
A descrio seguir o mesmo padro definido pelo autor, ou seja, utilizando
cinco aspectos, como a seguir:
1 Estrutura organizacional das empresas e posicionamento das reas
que participam da fase de projeto. Observaram-se dois modelos distintos em
relao responsabilidade pela coordenao do processo de projeto; sempre a
cargo de um mesmo departamento, ou dividida entre as reas de incorporao e
construo. A separao entre as reas de incorporao e construo um
fato que se tem intensificado no mercado. Para que o processo como um todo
no tenha sua eficincia comprometida, deve haver mecanismos que garantam
a gesto da interface incorporao-construo.

Responsabilidade pela coordenao do processo de projeto realizada


sempre por um mesmo departamento (a gerncia de projetos). A

75

presena constante e atuante de um mesmo setor (ou de um mesmo


profissional) durante todas as etapas do processo de projeto possibilita maior
fluidez na interface incorporao-construo, sem perda de informaes,
trazendo reflexos positivos em todo o processo de coordenao de projeto;

Responsabilidade pela coordenao do processo de projeto realizada


de forma alternada (ou repartida). necessria uma forte interao entre os
departamentos de incorporao e construo, para que haja fluidez no
processo de projeto, especialmente nas etapas iniciais. Para isso, exigem-se
sistematizao e formalizao das necessidades tcnico-construtivas da rea
de construo (representada pela gerncia de projetos) antes do lanamento
de um empreendimento. O quadro ideal a participao da gerncia de
projetos desde as etapas mais iniciais do projeto, quando o projeto est ainda
sob a responsabilidade da incorporao, para que o profissional envolvido
registre todo o histrico de decises e premissas do projeto;

Atuao sistematizada da gerncia de pesquisa de mercado. Esta


rea da empresa desenvolve importante papel de subsidiar, com informaes
estratgicas, a fase inicial de projeto, captando informaes no mercado e,
tambm, a partir da retroalimentao relativa aos empreendimentos j
desenvolvidos.

2 Etapas de desenvolvimento do projeto nas empresas. De uma forma


geral, foram estruturadas trs etapas iniciais para o processo de projeto:
pesquisa de mercado, anlise de viabilidade para aquisio de terreno para
incorporao

e,

desenvolvimento

do

projeto

legal

lanamento

do

empreendimento.

Pesquisa de mercado. um pr-requisito para definio precisa do produto


e compra do terreno, desde que seja efetiva e sistematizada. Caso a empresa
no tenha porte para estruturar um departamento de pesquisa de mercado no
seu quadro fixo, possvel contratar empresas especializadas em pesquisa
de mercado ou que possuam informaes sobre os lanamentos imobilirios.

76

Anlise de viabilidade para aquisio de terreno para incorporao.


realizada sob um procedimento gerencial de forma sistematizada, clara e
objetiva, o qual descreve todos os passos e cuidados necessrios que a
empresa deve ter antes de adquirir um terreno. Deve ser feito um estudo de
viabilidade completo sob os seguintes aspectos: legal, financeiro, executivo,
mercadolgico e comercial. A conceituao do produto, definida internamente
com base em um processo sistematizado a prova de que os instrumentos
de gesto da qualidade podem ser aplicados no perodo de incorporao
imobiliria. A consulta a alguns projetistas e a realizao de estudos ou
consultas (sondagens de solo, levantamento planialtimtrico, consultas
jurdico-legais e outras) so extremamente vlida no sentido de reduzir riscos
na compra de terrenos. interessante que a empresa adote o conceito
definido por Fontenelle (2002) de que o sucesso de um empreendimento
comea pela definio correta do produto necessrio no mercado, seguindose compra certa do terreno para esse produto.

Desenvolvimento do projeto legal e lanamento do empreendimento.


Como essa fase marcada pelo curto tempo para o desenvolvimento do
projeto, importante destacar que a participao de outros projetistas nesse
momento reduz as interferncias tcnico-construtivas no projeto de
arquitetura. Essa medida torna o projeto legal e o material promocional mais
preciso, e reduz os riscos de insatisfao do cliente final com o produto.
Observou-se que, quanto mais cedo as decises de aspectos tcnicoconstrutivos so tomadas, as etapas seguintes do projeto tornam-se muito
mais fluidas. Outra sada encontrada a utilizao de manuais que
contemplem a definio completa da cultura construtiva da empresa,
utilizados pelos projetistas que j so parceiros dessas empresas.

3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de


projetos nas empresas. Em relao coordenao do processo de projeto,
foram observados dois modelos gerais: um modelo mais tradicional, no qual a
coordenao desenvolvida por equipe da prpria empresa, apesar de o

77

escritrio de arquitetura exercer uma coordenao de carter mais esttico e


funcional; e um modelo mais inovador, no qual a responsabilidade da
coordenao dividida entre o supervisor de projeto da empresa e o escritrio
de arquitetura contratado, sendo que este ltimo recebe maior carga de
responsabilidade

pelo

andamento

dos

outros

projetos

seu

prprio

gerenciamento e coordenao.
Percebeu-se que, dessa forma, o departamento de projetos assessora a
incorporadora e tambm supervisiona os escritrios de arquitetura contratados
para a coordenao do processo de projeto. A crtica a esse procedimento que
a diviso do papel de coordenao pode ter pontos sem definio e tambm
refletir diretamente o desempenho do escritrio de arquitetura contratado,
sempre varivel para cada empreendimento. Destaca-se como a melhor prtica
a comunicao constante entre a coordenao e os projetistas, com a
participao de um mesmo coordenador em todas as etapas do processo de
projeto. Alm disso, a definio de escopos de trabalho completos e
formalizados para cada especialidade de projeto garante o cumprimento e a
fiscalizao dos trabalhos.
4 Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do
know-how construtivo para a fase de projeto e forma de apresentao dos
projetos. A sistematizao da conceituao e definio do produto pela prpria
empresa, antes mesmo de envolver o escritrio de arquitetura, garante a
segurana da empresa em passar informaes seguras e bem definidas,
garantindo tambm que o desenvolvimento do anteprojeto e projeto legal ocorra
de forma gil e fluida. Na etapa do desenvolvimento do projeto legal e

78

lanamento do empreendimento, deve-se destacar a sistematizao da


participao de projetistas parceiros nos estudos de fundaes, estrutura e
instalaes, contribuindo principalmente com o pr-dimensionamento de reas
tcnicas e de solues estruturais.
A transmisso de definies relativas ao produto e s tecnologias construtivas
de forma documentada foi uma preocupao comum s trs empresas
estudadas por Fontenelle (2002). Foi observado que a maior parte das
empresas possui parmetros, padres e diretrizes gerais de projetos definidos e
detalhados, os quais apresentam o know-how construtivo e a interface dos
procedimentos de execuo com as especialidades de projeto. Do ponto de
vista da eficincia global do processo de projeto, essas informaes devem ser
repassadas aos projetistas no momento do anteprojeto, antes do projeto legal.
Em relao forma de apresentao dos projetos, existe uma grande
preocupao das empresas em aproxim-los das necessidades reais da obra, o
que levou a utilizao, cada vez maior, de projetos para produo e a reviso da
apresentao dos projetos executivos. Apenas uma empresa definiu normas e
procedimentos para apresentao dos projetos. As outras duas preferiram no
alterar as estruturas de apresentao dos projetistas, mas solicitaram a incluso
dos prprios detalhes extras e padres construtivos.
5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao do
processo de projeto. A utilizao de check-lists ou de listas de verificao foi
confirmada nas trs empresas pesquisadas. A diferenciao ocorreu na
empresa que verifica itens de compatibilizao entre vrias especialidades de
projeto. A informatizao do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) das

79

empresas torna a inspeo de projetos mais gil e eficiente e, quando


complementado com consultorias externas, garante a qualidade das solues.
Tambm comum s trs empresas estudadas por Fontenelle (2002) so os
procedimentos para solicitao de alterao e distribuio de projetos. A
verificao de todas as folhas de projeto pelo engenheiro da obra, antes de
utiliz-las, fundamental para detectar pontos que necessitam ser corrigidos,
complementados ou alterados. Um ponto a ser destacado a anlise do projeto
legal realizada tambm pela incorporao, como forma de validar e garantir as
premissas do projeto. A retroalimentao tambm ocorre de forma sistemtica
com a aplicao da avaliao ps-ocupao (APO), como forma de melhorar o
processo de projeto.
Fica claro nesses itens que os projetistas esto suscetveis s definies e s
modificaes, em fases tardias, feitas pelo cliente contratante. O que se pode
fazer minimizar a ocorrncia de falhas de desenho e incompatibilidade de
projeto, dentre outros, com a implantao da Gesto da Qualidade no processo
de projeto da empresa.
Pode-se citar tambm, como exemplo de melhores prticas, a definio do
escopo do projeto de forma ordenada, a identificao de todo o ciclo de vida da
edificao para a fase de conceituao do projeto, a diminuio de modificaes
de projeto em fases avanadas e a busca pela reduo de erro, mediante a
gesto da qualidade (HUOVILA et al., 1997)

80

3.2 O Fluxo de processos na Incorporao


Segundo Fontenellle (2002), na indstria da construo, o desenvolvimento de
um empreendimento imobilirio depende da integrao de duas atividades
fundamentais: empreender (ou promover, incorporar) e construir, que podem ou
no ser exercidas por uma mesma empresa. No caso deste trabalho, o objeto de
estudo so empresas que desenvolvem essas duas atividades, pois a gesto do
processo de projeto torna-se nica e mais fcil de ser coordenada.
Ainda assim, normalmente ocorre dentro das empresas, a diviso da atividade
de projeto em duas grandes reas distintas:

a empreendedora responsvel pela definio do produto, incorporao e


vendas, sempre com foco no negcio e na sua rentabilidade. A qualidade da
soluo de projeto, segundo Melhado (1994), avaliada pelo alcance do
produto no mercado, a formao de imagem da empresa e do retorno dos
investimentos.

a construtora responsvel pela produo, com foco na racionalizao e


construo. Ainda, segundo Melhado (1994), a qualidade da soluo de
projeto avaliada pela clareza da apresentao, o que facilita o planejamento
e a execuo da obra; e pelo potencial de economia de materiais e de mode-obra.

Durante o processo de projeto, algumas empresas distinguem as reas


empreendedoras das construtoras. importante salientar que essas duas reas
precisam estar em sintonia, pois as decises devem ser bem discutidas e
harmonizadas para que no se prejudique o produto final.
Essa diviso, ao longo do processo de projeto, individualiza a participao
desses dois agentes, j que cada um possui enfoques e necessidades

81

particulares. As atividades de empreender e construir possuem vises distintas,


s vezes conflituosas, e criam expectativas diferentes no desenvolvimento dos
projetos. As diretrizes de ambos os lados devem ser discutidas e respeitadas na
fase de projetos e ser transmitida a toda a equipe de projetistas.
importante ressaltar que somente as duas atividades empreender e construir
no garantem a adaptabilidade do edifcio ao seu uso. Para que o uso
apropriado seja garantido, as instalaes devem ser planejadas (MELHADO;
MESQUITA, 2006). Mais uma vez, vale reforar aqui, que durante as fases
iniciais, so tomadas decises que impactam no resultado operacional dos
edifcios. Melhado (1994) tambm considera uma terceira atividade, alm de
empreender e construir, que a fase de utilizao, quando, de fato, o
desempenho do projeto avaliado.
Nesse sentido, a interface de todos esses processos configura um processo
complexo e arriscado, caracterizado como uma srie de etapas, grande
disperso de responsabilidades e baixo nvel de interao entre os seus agentes
(MELHADO, 1994).
Segundo Souza (2004), as empresas de incorporao devem ter implantados
sistemas prprios de gesto para possibilitar que a empresa:
VI. analise seu posicionamento no mercado e identifique os pontos fortes e
fracos, os concorrentes e suas vantagens competitivas;
VII. defina sua estratgia competitiva e a rea de atuao;
VIII. defina o plano de metas empresariais para um perodo determinado;

82

IX. defina um fluxo de processos de incoporao imobiliria, criando padres e


controles desses processos;
X. gerencie o empreendimento e os processos citados, fazendo o
acompanhamento, as correes e aes corretivas e preventivas
necessrias;
XI. gerencie o plano de metas da empresa, analisando os resultados obtidos
pelos empreendimentos e realizando aes corretivas e preventivas
necessrias em relao estratgia competitiva da empresa;
Deve-se considerar tambm o fluxo de processos em empresas de construo e
incorporao, j que as etapas de projeto esto diretamente relacionadas com o
processo de incorporao imobiliria.
Considerando que a norma NBR ISO 9001: 2008 adota a identificao
sistemtica, a gesto dos processos e as interaes entre esses processos,
Souza (2004) prope um fluxo de processos para empresas de incorporao
imobiliria, relacionando a sequncia e a inter-relao desses macroprocessos.
Esse fluxo est dividido em nove grandes grupos:
I. Definio da estratgia competitiva, planejamento e metas empresariais
II. Definio do produto, estudo de viabilidade e aquisio do terreno
III. Gesto do empreendimento
IV. Gesto de projetos e da documentao para incorporao
V. Gesto da promoo e vendas
VI. Gesto de contratos e da carteira de cobrana
VII. Gesto da construo

83

VIII. Gesto do atendimento ao cliente


IX. Avaliao do empreendimento
O fluxo de incorporao imobiliria apresentado por Souza (2004) considera
tambm quatro grandes fases para um empreendimento, ao longo das quais os
macroprocessos esto inseridos, conforme a Figura 18.

Figura 18 Fluxo de Incorporao Imobiliria (SOUZA, 2004)

Esse processo alimentado pelos produtos resultantes das etapas de projeto,


que servem como base de entrada para os processos do fluxo imobilirio. A
identificao desses pontos de interface de extrema importncia para a gesto
da qualidade dos processos. A empresa incorporadora quem controla essas

84

informaes, e, juntamente com o coordenador de projetos, gerencia e coordena


todo o processo de projeto e todos os agentes envolvidos.
Cada macroprocesso composto por vrios processos, os quais ainda podem
ser subdivididos em diversas atividades. Na Figura 19 est ilustrado o Fluxo de
Incorporao Imobiliria com a descrio dos processos, relacionados com as
fases do empreendimento. Observa-se que alguns deles tm continuidade nas
fases subsequentes.
Essa mesma figura tambm faz referncia NBR ISO 9001:2008, j que o Fluxo
de Incorporao Imobiliria se inicia a partir de um cliente, considerando suas
necessidades e expectativas, e termina no cliente-usurio, buscando atender s
expectativas inicialmente formuladas.
importante destacar que a Fase I, Concepo e Lanamento, descrita por
Souza (2004) engloba todos os macroprocessos citados pelo autor, ainda que
parcialmente em alguns processos. Muitas vezes, a dimenso de fatores
envolvidos na fase inicial , em sua totalidade, desconhecida por empresas de
incorporao.
O entendimento do Fluxo de Incorporao, associado s atividades de projeto,
permite que os processos referentes a empreendimentos sejam compreendidos
de forma nica pelos agentes envolvidos.
O recorte dessa pesquisa ser feito somente em relao aos processos de
projetos, nas fases iniciais de concepo e definio do produto. A influncia
desses macroprocessos da incorporao no processo projeto fundamental
para a tomada de decises.

Figura 19 Processos do Fluxo de Incorporao Imobiliria (SOUZA, 2004)

86

3.3 Fases do Processo de Projeto


O processo de projeto, como j foi visto anteriormente, compreende um conjunto
de decises que ajudam na formulao e realizao de um empreendimento,
composto por vrias etapas progressivas. Essas etapas comeam a existir
desde o incio da montagem da operao imobiliria, passam pela formulao
do programa de necessidades, do projeto do produto e seguem at a produo,
com o desenvolvimento do projeto as built e ao final de todo esse processo,
recebe a avaliao da satisfao dos usurios com o produto (FABRICIO, 2002).
As fases iniciais de concepo e definio do produto merecem grande
destaque e relevncia, considerando que, para empresas do mercado imobilirio
a principal misso empreender. Em um momento posterior, a concretizao do
que foi planejado ocorre com a atividade de construo, que responsvel pela
qualidade e resultado do empreendimento.
Durante as fases iniciais, possvel estudar e analisar diversas alternativas de
construo, definio de tipologias, estudos de volumetria, plantas e fachadas, e
todas as definies possveis para o projeto. Os custos nessas fases ainda so
baixos, quando comparados mudanas durante a construo, e a possibilidade
de alteraes no projeto ainda alta. medida que o produto se define, os
projetos avanam e a construo comea, fica cada vez mais difcil fazer
mudanas nos projetos. Por esses motivos, e por todos os outros explicitados na
justificativa e no captulo 2 deste trabalho, as fases iniciais de um
empreendimento tm papel importante ao longo de todo o processo.

86

87

Neste item, so descritas as principais propostas sobre as etapas necessrias


de subdiviso do processo de projeto, de um modo abrangente. No do
interesse desta pesquisa discutir as diferenas entre o escopo e a nomenclatura
de cada etapa. O objetivo apresentar algumas das referncias mais discutidas
no meio acadmico, e, ao final, apresentar o modelo adotado nesse trabalho,
descrevendo os detalhes das etapas iniciais.
A subdiviso do processo de projeto em etapas auxilia no controle permanente
sobre os processos individuais dentro da prpria cadeia, associado
combinao e interao entre eles (SOUZA, 2004). Alm disso, importante
observar que todas as etapas aqui descritas avanam do geral para o particular,
e as alternativas discutidas so gradativamente definidas e detalhadas. As
diferenas esto na nomenclatura utilizada, no nmero de sub-etapas e na
abrangncia do processo de projeto.
Na NBR 13.531 (ABNT, 1995), o projeto de edificaes aparece subdividido nas
seguintes etapas: Levantamento, Programa de Necessidades, Estudo de
Viabilidade, Estudo Preliminar, Anteprojeto ou pr-executivo, Projeto Legal,
Projeto Bsico (opcional) e Projeto para Execuo.
Com exceo da Norma, que define os projetos at a fase da obra, os outros
autores fazem uma abordagem semelhante do processo de projeto, pois
consideram as fases de projetos aps o trmino da obra, concluindo o fluxo com
o processo de retroalimentao, feita a partir de indicadores dos processos,
avaliaes dos resultados e pesquisa do uso do edifcio.

88

A partir de 1997, as empresas de consultoria paulistas Centro de Tecnologia de


Edificaes (CTE) e Ncleo Gesto da Inovao (NGi) desenvolveram o
Programa de Gesto da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na
Construo Civil, no qual propem um fluxo de atividades para o processo de
projeto (Figura 20), definindo as sub-etapas deste processo, os responsveis
por cada atividade e as relaes de precedncia entre as etapas do projeto. Este
fluxo foi desenvolvido atravs da ao cooperativa envolvendo as prprias
empresas de consultoria, entidades de classe e empresas de projeto
(FABRICIO, 2004).

Figura 20 Fluxo geral de fases do desenvolvimento de projeto (CTE; NGI, 1999)

89

O fluxo apresentado na Figura 20 est dividido em sete fases: (i) planejamento


do empreendimento (constata a viabilidade do produto a ser definido, a partir
das necessidades do mercado), (ii) concepo do produto (caracterizao inicial
do produto), (iii) desenvolvimento dos projetos do produto (participao de todas
as especialidades de projeto e com cinco estgios de desenvolvimento:
anteprojeto; projeto legal; projeto pr-executivo; projeto executivo e projeto para
produo), (iv) entrega do projeto, (v) desenvolvimento dos projetos as built,
(vi) acompanhamento do projeto na obra, (vii) avaliao ps-ocupao do
produto.
Tzortzopoulos (1999) prope tambm sete fases para o processo de projeto: (i)
Planejamento e Concepo do empreendimento, (ii) Estudo preliminar, (iii)
Anteprojeto, (iv) Projeto legal de Arquitetura, (v) Projeto Executivo, (vi)
Acompanhamento da obra, (vii) Acompanhamento do uso, como ilustrado na
Figura 21. Nessa figura so definidos os intervenientes do processo e o grau de
participao de cada um na execuo das etapas.
Melhado (2005) considera seis fases para o projeto: (i) a Idealizao do Produto,
(ii) o Desenvolvimento do Produto, (iii) a Formalizao, (iv) o Detalhamento do
Produto, (v) o Planejamento para Execuo e (vi) a Entrega Final. O autor
destaca que, embora essas atividades no sejam padronizadas, essas etapas
so verificadas na prtica dos projetos.

90

Figura 21 Etapas do processo de projeto (TZORTZOPOULOS, 1999)

Outro modelo, apresentado por Romano (2006), decompe o processo de


projeto em trs macrofases, ilustradas na Figura 22: (i) pr-projetao, (ii)
projetao e (iii) ps-projetao.

91

Figura 22 O processo de projeto de edificaes (ROMANO, 2003)

Segundo Romano (2006), as macrofases apresentadas podem ser decompostas


em oito fases, cujo final de cada uma caracterizado por uma avaliao. O
resultado obtido permite ou no o incio da fase seguinte. As trs macrofases, as
oito fases e as avaliaes de cada uma delas esto representadas na Figura 23.

Figura 23 Fases do projeto de edificaes (ROMANO, 2003)

92

O Royal Institute of British Architects (RIBA) (2007) apresenta um plano de


trabalho, organizado com as principais fases do processo de projeto, de acordo
com o processo de gesto, de projetos e de contratos no setor da construo
civil, como ilustrado no Quadro 6.

Anlise dos condicionantes

Programa de Necessidades

Concepo

Desenvolvimento do projeto

Projetos tcnicos

Informaes para Produo

Documentao para oramento

Licitao

Mobilizao

Construo concluso da
obra

Ps-entrega da obra

Preparao

Projeto

Pr-construo

Construo

Uso

Quadro 6 Fases do Processo de Projeto (RIBA, 2007)

De acordo com o Manual de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos


(AGESC, 2007), so definidas seis fases para o processo de projeto: (i)
concepo do produto, (ii) definio do produto, (iii) identificao e soluo de
interfaces de projeto, (iv) detalhamento de projetos, (v) ps-entrega de projetos
e, (vi) ps-entrega da obra. No Quadro 7 so descritos, de forma sucinta, os
principais objetivos de cada fase.

93

FASE

OBJETIVO

A Concepo do produto

Levantar informaes jurdicas, legais, programticas e tcnicas;


dados analticos e grficos;
Determinar as restries e possibilidades que regem e limitam o
produto imobilirio pretendido.
Caracterizar o partido e as possveis solues das edificaes e de
implantao dentro das condicionantes levantadas.

B Definio do produto

Desenvolver o partido arquitetnico e demais elementos;


Definir e consolidar todas as informaes necessrias a fim de
verificar sua viabilidade fsica, legal e econmica, e possibilitar a
elaborao dos Projetos Legais.

C Identificao e soluo
de interfaces de projeto

Consolidar todos ambientes, articulaes e demais elementos do


empreendimento, com as definies necessrias para o intercmbio
entre todos envolvidos no processo.
O projeto resultante deve ter todas as suas interfaces resolvidas,
possibilitando uma avaliao preliminar dos custos, mtodos
construtivos e prazos de execuo.

D Detalhamento de
projetos

Executar o detalhamento de todos os elementos do empreendimento


e incorporar os detalhes necessrios de produo dependendo do
sistema construtivo;
Gerar um conjunto de referncias para a perfeita caracterizao das
obras/servios, a avaliao dos custos, mtodos construtivos e
prazos de execuo.
O resultado deve ser um conjunto de informaes tcnicas claras e
objetivas sobre todos os elementos, sistemas e componentes do
empreendimento.

E Ps-entrega de projetos

Garantir a plena compreenso e utilizao das informaes de


projeto, e sua aplicao correta nos trabalhos de campo.

F Ps-entrega da obra

Analisar e avaliar o comportamento da edificao em uso para


verificar e reafirmar se os projetos foram adequados e se eventuais
alteraes, realizadas em obra, esto compatveis com as
expectativas do empreendedor e de ocupao dos usurios.

Quadro 7 Etapas do processo de projeto (Adaptado de AGESC, 2007)

Nesta pesquisa, sero consideradas como iniciais do processo de projeto as


fases A e B dos Manuais de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos
(AGESC, 2007), assistidas pelo pr-requisito de Definio da Estratgia
Empresarial e Plano de Metas, conforme a Figura 24.

94

PR REQUISITO 1
Definio da Estratgia
Empresarial e Plano de Metas

FASE A

CONCEPO DO PRODUTO

LEVANTAMENTO DE DADOS - PROGRAMA DE NECESSIDADES


ESTUDO DE VIABILIDADE

FASE B
DEFINIO DO PRODUTO

ESTUDO PRELIMINAR - ANTEPROJETO PROJETO LEGAL.

FASE C
IDENTIFICAO E
SOLUO DE INTERFACES

FASE D
DETALHAMENTO DOS
PROJETOS

LANAMENTO DO
EMPREENDIMENTO

PROJETO BSICO

PROJETO DE EXECUO

FASE E
PS-ENTREGA DE
PROJETOS

OBRA
FASE F
PS-ENTREGA DA OBRA
FASES INICIAIS

Figura 24 Etapas do processo de projeto (Adaptado de AGESC, 2007)

Os Manuais de Escopo de Projetos e Servios foram elaborados com o objetivo


de estabelecer [...] um fluxo de trabalho estvel e padronizado na elaborao
dos projetos de um empreendimento, onde as etapas a serem cumpridas
atendam adequadamente s necessidades de todos os intervenientes e
contribuam para a interao eficiente entre as diversas equipes (AsBEA, 2007).
Alm disso, o material busca eliminar as lacunas que se formam por falta de
definies entre os agentes do processo de projeto, definindo claramente as

95

responsabilidades de cada um, os itens envolvidos e suas solues. As


atividades de coordenao de cada fase esto descritas no Quadro 8.

FASE

ATUAO

A Concepo do
produto

Apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao levantamento e definio do


conjunto de dados e de informaes que objetivam conceituar e caracterizar
perfeitamente o partido do produto imobilirio e as restries que o regem, e definir
as caractersticas demandadas para os profissionais de projeto a contratar.

B Definio do
produto

Coordenar as atividades necessrias consolidao do partido do produto


imobilirio e dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as
informaes necessrias verificao da sua viabilidade tcnica, fsica e
econmico-financeira, assim como elaborao dos projetos legais.

C Identificao e
soluo de
interfaces de
projeto

Coordenar a conceituao e caracterizao de todos os elementos do projeto do


empreendimento, com as definies de projeto necessrias a todos os agentes
nele envolvidos, resultando em um projeto com solues para as interferncias
entre sistemas e todas as suas interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a anlise
de mtodos construtivos e a estimativa de custos e prazos de execuo.

D Detalhamento
de projetos

Coordenar o desenvolvimento do detalhamento de todos os elementos de projeto


do empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos suficientes para
perfeita caracterizao das obras e servios a serem executados, possibilitando a
avaliao dos custos, mtodos construtivos e prazos de execuo.

E Ps-entrega
de projetos

Garantir a plena compreenso e utilizao das informaes de projeto e a sua


correta aplicao e avaliar o desempenho do projeto em execuo.

F Ps-entrega da
obra

Coordenar o processo de avaliao e retroalimentao do processo de projeto,


envolvendo os diversos agentes do empreendimento e gerando aes para
melhoria em todos os nveis e atividades envolvidos.

Quadro 8 Atuao da coordenao de projetos nas diversas fases do processo de projeto.


(Adaptado de AGESC, 2007)

3.4 Caracterizao das Fases Iniciais do Processo de Projeto


Todas as fases do processo de projeto foram descritas com base no Manual de
Escopo de Servios para Coordenao de Projetos (AGESC, 2007), o qual
define e detalha, de forma abrangente, o fluxo de atividades da coordenao de
projetos da indstria imobiliria. Foram consideradas como iniciais as fases:
concepo do produto e definio do produto, denominadas neste trabalho como
fases A e B, respectivamente.

96

A delimitao das fases Concepo e Definio do produto como iniciais


justificada pela importncia da consolidao das interfaces dos sistemas
presentes antes da aprovao legal dos projetos. At esse momento, entendese que o projeto ainda passvel de mudanas. Aps a aprovao, torna-se
mais difcil fazer grandes alteraes, j que o conceito do projeto j est
formado. Grandes alteraes de projeto, certamente iro interferir nos custos,
prazos e desempenho do empreendimento.
De acordo com os Manuais de Escopo de Projetos de Servios de Arquitetura e
Urbanismo (AsBEA, 2007), o ideal que esta consolidao ocorra sempre
antes da aprovao dos projetos legais, junto s autoridades constitudas, com a
clara concordncia dos responsveis pelo empreendimento e execuo das
obras, pois sero estes que viabilizaro os procedimentos executivos.
As atividades descritas envolvem vrios agentes: a prpria equipe de
coordenao de projetos, o incorporador, a equipe de construo, o arquiteto
autor do projeto, imobilirias e usurios finais do produto e so classificadas em
essenciais, especficas e opcionais. Segundo o Manual de Escopo de Servios
para Coordenao de Projetos (AGESC, 2007), os servios essenciais [...]
devem estar sempre presentes no projeto de todo e qualquer empreendimento,
j os servios especficos [...] devem estar presentes em condies particulares
de empreendimentos, segundo suas caractersticas, tipologia e localizao, ou
condies particulares da estratgia e dos mtodos de gesto adotados pelo
contratante (essenciais quando necessrio); e por fim, os servios opcionais
[...] so os que no fazem parte das categorias acima, mas podem agregar

97

valor ao atendimento s necessidades e caractersticas gerenciais e tcnicas de


cada contratante.
importante destacar que a estrutura geral do Manual foi desenvolvida com
base na norma NBR 13.531 (ABNT, 1995), a qual foi adequada ao
desenvolvimento de projetos para a Indstria Imobiliria. A aplicao dessas
informaes a determinados empreendimentos imobilirios deve ser avaliada
conforme suas caractersticas, peculiaridades, necessidades e expectativas do
contratante.
Os servios descritos a seguir foram divididos por fases, e seguiram
principalmente a estrutura desenvolvida pelo Manual. No sentido de se tornarem
mais sucintos e adaptados ao mercado do DF, alguns ttulos dos servios foram
adaptados ou at mesmo eliminados. Essas alteraes tambm foram feitas
com base no trabalho desenvolvido pelo PGM e pela dissertao de Fontenelle
(2002). No entanto, a classificao por tipo de servio e a numerao foram
mantidas.
3.4.1 Fase A - Concepo do produto
Aps o reconhecimento do carter estratgico como pr-requisito para a fase de
projetos, necessrio que haja total alinhamento com a fase de concepo do
produto. Por esse motivo, estas informaes devem ser repassadas como dado
de entrada para todos os participantes do processo de projeto e assim garantir a
estratgia competitiva da empresa no mercado imobilirio.

98

Segundo o Manual de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos


(AGESC, 2007), os servios da fase A Concepo do Produto esto
classificados em essenciais, especficos e opcionais, conforme o Quadro 9.

SERVIO

DESCRIO
A001 Definio do escopo de coordenao e formulao do Programa de Necessidades
A002 Cincia e anlise das restries legais de uso e ocupao do terreno
A003 Identificao das especialidades, qualificaes e escopos de projeto a contratar

Essenciais

A004 Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos


A005 Organizao e planejamento das atividades da coordenao de projetos
A006 Organizao, realizao e registro de reunies
A007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos

Especfico

A101 Definio da tecnologia construtiva


A201 Anlise das regulamentaes nos rgos pblicos competentes

Opcionais

A202 Parametrizao, anlise de custos e viabilidade financeira


A203 Pesquisa de mercado para um produto
A204 Assessoria para aquisio de terrenos

Quadro 9 Classificao dos servios de coordenao de projetos da fase A Concepo do


Produto. (Adaptado de AGESC, 2007)

Os servios essenciais so descritos a seguir:

A001 Definio do escopo de coordenao e formulao do Programa


de Necessidades. Considerando que a coordenao dos projetos realizada
por profissional da prpria empresa, esse servio iniciado com uma reunio
com o empreendedor, na qual deve ser definido o escopo dos servios de
coordenao,

suas

reais

necessidades,

forma

de

atuao

responsabilidades. Alm disso, j deve ser definida a primeira verso do


Programa de Necessidades (ou briefing geral) do empreendimento.

99

A002 Cincia e anlise das restries legais de uso e ocupao do


terreno em estudo. Com base nos dados fornecidos pelos projetistas e nas
restries do terreno feita uma anlise das caractersticas do terreno quanto
ao zoneamento, exigncias relativas aos coeficientes de utilizao, categorias
de uso e ocupao e demais regulamentaes. Um documento com as
restries legais deve ser produzido para auxiliar na concepo do produto.

A003 Identificao das especialidades, qualificaes e escopos de


projeto a contratar. A partir dos estudos preliminares, feita uma crtica
sobre os aspectos da viabilidade construtiva, tcnica e financeira. Deve ser
feita tambm uma consulta formal a especialistas, para desenvolvimento das
caractersticas tcnicas do produto a ser concebido, e definio dos tipos de
projetos que sero desenvolvidos, incluindo o escopo das atividades de
projeto. O Manual refora a importncia da formalizao dos contratos com os
projetistas, visando garantir o cumprimento dos objetivos tcnicos do
empreendimento e um bom desenvolvimento da coordenao de projetos.

A004 Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos


projetos. Aps a confirmao da viabilidade financeira do empreendimento
so definidos nessa etapa, juntamente com o empreendedor, os prazos das
atividades, os softwares que sero usados no desenvolvimento dos servios,
a padronizao da nomenclatura dos arquivos eletrnicos, a existncia de
alguma ferramenta colaborativa para a gesto do processo de projeto e
definio dos locais das reunies tcnicas.

A005 Organizao e planejamento das atividades de coordenao de


projetos. Essa atividade responsvel por estabelecer a organizao e o
planejamento das atividades de coordenao, no que se refere ao fluxo
bsico do desenvolvimento de projetos, quando so definidos etapas,
produtos e participantes, alm dos documentos de planejamento que sero
utilizados

no

acompanhamento

das

atividades,

necessidades de cada fase do empreendimento.

de acordo com

as

100

A006 Organizao, realizao e registro de reunies. Essa atividade


desenvolve o planejamento de todas as reunies, com objetivos e
participantes definidos, pautas ordenadas, horrios, material e infra-estrutura
necessrios. As reunies devem ser conduzidas de acordo com o
planejamento elaborado e atingir os objetivos pr-estabelecidos. Os registros
devem ser claros e ordenados, descrevendo as atividades a serem
desenvolvidas, os responsveis e os prazos, a fim de facilitar o rastreamento
e o cumprimento das decises.

A007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos. Essa


atividade compreende o monitoramento e acompanhamento de todo o
processo de coordenao de projetos. Em caso de atraso ou necessidade de
reprogramao deve-se fazer uma reviso de todo o cronograma, a fim de
atender as necessidades da construtora / incorporadora. recomendvel a
atualizao constante do cronograma, pois esse pode ser utilizado como um
registro do desenvolvimento do projeto e como base para novos
empreendimentos.

A seguir, identificam-se os servios especficos:

A101 Definio da tecnologia construtiva. Esta atividade define


diretrizes, parmetros e padres construtivos com propostas de custos iniciais
e globais, com compatibilidades com outros sistemas tecnolgicos do
empreendimento, com o desempenho ao longo da vida til e com o estgio
tecnolgico da empresa. Nesta fase so discutidas as alternativas do
processo construtivo do empreendimento.

A seguir, identificam-se os servios opcionais:

A201

Anlise

das

regulamentaes

nos

rgos

pblicos

competentes. Compreende a consulta aos rgos tcnicos para obteno


das regulamentaes que auxiliem na concepo dos projetos. As principais
diretrizes e restries referem-se ao zoneamento, ocupao do solo,
infraestrutura, meio ambiente, trfego areo, trfego de veculos, proteo e

101

combate a incndio, proteo sonora, tratamento de resduos domsticos ou


industriais, contaminao de solos, etc.

A202 Parametrizao, anlise de custos e viabilidade financeira.


Gerao das planilhas com valores e/ou percentuais dos custos do
empreendimento,

que

auxiliam

nas

anlises

comparativas

com

empreendimentos semelhantes.

A203 Pesquisa de mercado para um produto. Atravs de pesquisas a


empresa identifica as demandas, as ofertas e os seus preos de venda e
ocupaes de unidades; infraestrutura; faixas de renda da regio; assim como
as caractersticas e necessidades dos potenciais clientes e outros dados que
venham a auxiliar na concepo do produto.

A204 Assessoria para aquisio de terrenos. Os terrenos so


identificados e selecionados sob o aspecto legal, topogrfico e cadastral,
geogrfico, de uso e ocupao, infraestrutura urbana, meio ambiente,
sondagem, tipologia do produto, nichos de produtos imobilirios, dimenses
do empreendimento a construir, preo de compra e condies de pagamento.

3.4.2 Fase B Definio do produto


Dando continuidade ao fluxo do processo de projeto, a fase da definio do
produto tem como objetivo desenvolver o partido arquitetnico e os demais
elementos e consolidar todas as informaes necessrias para viabilizar o
projeto legal. No Quadro 10 observa-se a descrio dos itens de cada tipo de
servio.

102

SERVIO

DESCRIO
B001 Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento dos projetos
B002 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes

Essenciais

B003 Identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas dos projetos


B004 Validao do produto e liberao para incio das etapas subseqentes
B005 Anlise crtica e validao de memoriais, imagens publicitrias, estande de vendas,
maquetes e unidade modelo

Especficos

B101 Anlise das propostas e assessoria para contratao dos projetistas


B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos
B201 Anlise de custos de alternativas tecnolgicas

Opcionais

B202 Servios de despacho


B203 Participao na elaborao de memoriais descritivos do produto

Quadro 10 Classificao dos servios de coordenao de projetos da fase B Definio do


Produto. (Adaptado de AGESC, 2007)

Conforme o Manual de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos


(AGESC, 2007), os servios essenciais so:

B001 Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento


dos projetos. Aps a aprovao formal dos produtos da fase A, d-se incio
ao desenvolvimento da fase B, com a definio das etapas e prazos
necessrios, com a definio das aprovaes de projetos e necessidade de
contratao de especialistas e, por fim, com a definio de solues
especficas do projeto.

B002 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes


envolvidos.

Nessa

atividade

so

definidos

implementados

os

procedimentos para a troca de informaes sobre o desenvolvimento de


projetos. O fluxo de informaes deve ser coordenado de forma que cada
membro da equipe receba as informaes necessrias. Alm de documentos
e dados, o fluxo de informaes deve incluir tambm o registro de
telefonemas, mensagens eletrnicas, fax, reunies informais e outros.

103

B003 Identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas dos


projetos. Nessa atividade, feita a anlise crtica das interfaces tcnicas
junto equipe de projeto. As solues dessas interfaces devero ser
definidas neste momento e sero detalhadas posteriormente.

B004 Validao do produto e liberao para incio das etapas


subseqentes. Aps anlise e revises, que ocorrem em funo das
interfaces e sugestes dos especialistas, o produto deve ser validado para
ento, ser encaminhado para a aprovao nos rgos responsveis. A
validao dos projetos deve ser coordenada, de forma que o resultado final
seja compatvel com o produto anteriormente definido, ou com adequaes
necessrias, em tempo hbil.

B005 Anlise crtica e validao de memoriais e desenhos de venda,


estande de vendas, maquetes e unidade modelo. Compreende o
acompanhamento e anlise crtica dos memoriais descritivos, dos desenhos e
imagens de vendas, da maquete e at mesmo do estande de vendas e
unidade-modelo, que devem estar de acordo com o projeto encaminhado para
aprovao. Alm disso, deve ser feita uma explanao sobre o produto aos
corretores.

A seguir, identificam-se os servios especficos:

B101 Anlise das propostas de prestao de servios dos projetistas


e assessoria para contratao dos projetistas. A definio de critrios de
qualificao das propostas auxilia no momento da escolha dos projetistas.
Devem ser avaliados, principalmente: a documentao, as qualificaes
tcnicas e das estruturas produtivas dos projetistas, alm das caractersticas
das empresas de projeto quanto a capacitao empresarial, atuao no
mercado e preos das propostas.

B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos. Com base


nas opes j sugeridas e estudadas, os subsistemas e mtodos construtivos
devem ser definidos, tendo em vista os custos iniciais e globais, desempenho
ao longo da vida til, qualidade e padro exigidos.

104

A seguir, identificam-se os servios opcionais:

B201 Anlise de custos de alternativas tecnolgicas. Os custos de


cada subsistema so estimados de acordo com suas caractersticas e
especificaes. Deve ser feito um relatrio analtico de alternativas para os
mtodos construtivos e respectivos custos.

B202 Servios de despacho: no momento de entrada do projeto junto


aos rgos de aprovao. Essa atividade, realizada pela prpria
coordenao ou terceirizada, deve ser acompanhada pela coordenao com
o recebimento de protocolos, requisies de informaes ou qualquer outro
servio at a sua concluso.

B203 Participao na elaborao de memoriais descritivos do


produto. Com a participao do empreendedor e dos projetistas, devem ser
definidos materiais empregados na obra e os tipos de acabamentos,
compatibilizados com o processo construtivo adotado, custos, qualidade e
com o padro pr-estabelecido do empreendimento.

3.5 Sntese analtica


O captulo apresentou as principais deficincias e as melhores prticas j
abordadas em outros trabalhos sobre a gesto do processo de projeto, alm dos
principais problemas encontrados em empresas anteriormente pesquisadas, que
podero servir de alerta para empresas de construo e incorporao, como
tambm exemplos que merecem ser seguidos.
Foi abordado tambm o fluxo do processo de projeto na incorporao,
destacando as outras atividades da incorporao que se relacionam com as
fases de projeto. Para compreender o processo como um todo, importante
compreender essa relao.

105

Durante a descrio das fases de projeto, observou-se que os modelos


apresentados so de certa forma, semelhantes. A descrio detalhada do
modelo adotado neste trabalho foi fundamental para o desenvolvimento do
estudo de caso. A definio das etapas tambm fundamental para garantir a
qualidade do projeto.

106

CAPTULO 4 ESTUDOS DE CASO FASE 1: CARACTERIZAO


DAS EMPRESAS DE CONSTRUO E INCORPORAO DO DF
Neste captulo ser apresentada a primeira fase dos estudos de caso com a
caracterizao das empresas construtoras e incorporadoras do Distrito Federal.
So descritos tambm os procedimentos metodolgicos utilizados no estudo de
caso.
As empresas foram investigadas nos seguintes aspectos: rea de atuao, rea
geogrfica, tempo no mercado, metragem quadrada entregue, faturamento,
mercado de atuao, certificaes obtidas e tipo de coordenao desenvolvida.
Com base nessas informaes obtidas, foi possvel definir os critrios de
seleo para a Fase 2. Por fim, so apresentados os objetivos e a estrutura de
anlise para esta fase.
4.1 Procedimentos Metodolgicos para o Estudo de Caso FASE 1
Os estudos de caso foram desenvolvidos por uma estrutura de anlise com base
na reviso da bibliografia especializada, na metodologia para a avaliao da
qualidade e racionalizao de projetos empregada pelo PGM e nos Manuais de
Escopo de Servios para Coordenao de Projetos (AGESC, 2007), alm de
parte da metodologia utilizada por Fontenelle (2002).
Foram elaborados questionrios para os estudos de caso, os quais foram
aplicados em construtoras e incorporadoras do DF. Como pr-requisito para a
seleo inicial dessas empresas, foram consideradas somente as construtoras e

107

incorporadoras cadastradas na Associao de Dirigentes de Empresas do


Mercado Imobilirio do Distrito Federal ADEMI/DF9.
Na primeira fase desta pesquisa, denominada FASE 1 CARACTERIZAO
DAS EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL NO DISTRITO FEDERAL , foram
enviados questionrios para todas as empresas de construo e incorporao
cadastradas na ADEMI/DF, com o objetivo de obter caractersticas gerais do
setor imobilirio do DF e, ao mesmo tempo, convidar essas empresas a
participarem da pesquisa.
Em um segundo momento, denominado FASE 2 ANLISE DA GESTO DO
PROCESSO DE PROJETO NA CONCEPO E DEFINIO DO PRODUTO ,
essas empresas foram entrevistadas sobre a gesto do processo de projeto em
suas etapas inicias. Como resultado obteve-se uma ferramenta de fcil
aplicao de avaliao do processo de projeto que poder ser utilizada por
empresas construtoras e incorporadoras. A utilizao dessa ferramenta de
avaliao pode servir tambm para o fortalecimento do sistema de aprendizado
das empresas.

A ADEMI/DF uma entidade civil sem fins lucrativos, criada em 1983, e tem como principais

finalidades: (...) defender os interesses de seus associados; (...) promover a divulgao do imvel
como fator de bem-estar social e como aplicao segura e rentvel (...); estabelecer normas ticas e
regulamentos visando disciplinar as atividades de seus associados (...); pugnar pelo aprimoramento
da qualidade dos imveis ofertados populao e do relacionamento das empresas com os clientes,
promover maior aproximao com os diversos segmentos organizados da sociedade do Distrito
Federal(...) (site www.ademidf.com.br em 27/04/2008)

108

4.2 Procedimentos Metodolgicos para o Estudo de Caso FASE 2


Aps o agendamento do dia e horrio com as empresas, o questionrio da fase
2 foi aplicado pessoalmente pela pesquisadora, autora desta dissertao, na
presena do funcionrio responsvel pelos projetos na empresa. As entrevistas
duraram, em mdia, uma hora e meia, e todas foram realizadas nos escritrios
das empresas. Depois de uma breve explicao sobre o objetivo da pesquisa e
da estrutura do questionrio, o que auxiliou para melhor compreenso das
questes, foi entregue ao entrevistado uma cpia do questionrio, para que ele
pudesse acompanhar o andamento das perguntas. Isso foi fundamental para
que o entrevistado j visualizasse as opes de resposta e pudesse solicitar
algum esclarecimento, caso a pergunta gerasse algum tipo de dvida. As
respostas foram anotadas no formulrio da pesquisadora, com os comentrios
relevantes ao lado de cada item.
A descrio das respostas obtidas pela aplicao do questionrio da fase 2 ser
apresentada seguindo a mesma seqncia das perguntas, j apresentada no
Quadro 14, no item 4.4. Para facilitar a compreenso dos resultados do estudo
de caso, as fases do questionrio sero sub-tpicos desse item, os quais tero
os resultados apresentados por empresa.
As perguntas e respostas relacionadas Fase A e B foram agrupadas conforme
a categoria dos servios (essenciais, especficos e opcionais) e seguiram a
mesma seqncia adotada neste trabalho.
Para melhor anlise das respostas obtidas, os itens das Fases A e B que
exigem resposta sim ou no foram pontuados, quando as respostas foram

109

positivas. Procurou-se validar, com a apresentao de documentos e outros


questionamentos, a veracidade das respostas. Essa pontuao foi utilizada para
classificar as empresas, indicando uma pontuao aos itens cumpridos,
estabelecendo o Roteiro de Estudo de Caso como um check-list padro para
essa avaliao. A cada item dos servios foi atribudo um ponto, sendo conferido
peso 3 (trs) aos servios essenciais, peso 2 (dois) aos servios especficos e
peso 1 (um) aos servios opcionais. O valor mximo para pontuao de 49
(quarenta e nove) pontos, considerando as duas fases. Os outros itens que no
puderam ser pontuados foram descritos como informao adicional ao processo
de projeto nas empresas pesquisadas.
4.3 Caracterizao das empresas de incorporao e construo do DF
Com o apoio da ADEMI/DF, o questionrio da FASE 1 CARACTERIZAO
DAS EMPRESAS DA CONSTRUO CIVIL NO DISTRITO FEDERAL foi
encaminhado por e-mail para quarenta empresas do ramo de construo e
incorporao em novembro de 2007.
Apenas nove construtoras e incorporadoras, o que corresponde a 22,5% do total
de empresas convidadas, responderam ao questionrio, via e-mail ou fax, no
perodo entre novembro de 2007 e janeiro de 2008. No houve contato direto
com os responsveis, apenas por telefone, no momento do convite para a
participao da FASE 1 desta pesquisa.
Para a seleo das empresas que participaram da Fase 2, foram definidos
alguns critrios de escolha, baseados nas caractersticas do objeto de estudo
deste trabalho. Foram eles: rea de atuao, mercado de atuao, certificaes

110

e tipo de coordenao de projetos. Essas caractersticas esto detalhadas no


Quadro 11.

Critrios

Caractersticas

rea de atuao

Construtora e Incorporadora

Mercado de atuao

Edifcios residenciais

Certificaes

ISO 9001:2000

Tipo de coordenao de projetos

Realizada por profissional da prpria empresa

10

e PBQP-H A

Quadro 11 Critrios de escolha das empresas estudadas

Seguindo os critrios estabelecidos, seguem os resultados:

rea de atuao No universo de nove empresas, todas atuam como


construtoras e incorporadoras, conforme Figura 25. Dessas, algumas atuam
tambm apenas como construtoras ou incorporadoras.

Mercado de atuao Todas as nove empresas participam da construo e


incorporao de edifcios residenciais, como mostrado na Figura 26. Vale
ressaltar que esse nmero no revela exclusividade na rea, ou seja, essas
empresas atuam tambm no mercado de edifcios comerciais, hotis/flats e
obras pblicas. Nenhuma das empresas analisadas trabalha com obras
industriais e pequenos empreendimentos;

10

A data de aplicao da Fase 1 A caracterizao das Empresas foi realizada em 2007, portanto,

anteriormente data de publicao da norma ISO 9001:2008.

111

rea de Atuao

Construtora:
2 empresas

Incorporadora:
2 empresas
Construtora e
Incorporadora:
9 empresas

Quantidade de empresas
Figura 25 reas de atuao das empresas estudadas

rea de Atuao

Hotis / Flats
1
Obras
pblicas:
3 empresas
Edifcios
comerciais:
3 empresas
Edifcios
residenciais:
8 empresas
Quantidade de empresas
Figura 26 Mercado de atuao das empresas estudadas

Certificaes Na Figura 27 observa-se que oito empresas possuem


certificao baseada nas normas ISO 9001:2000 e sistema de Qualidade
PBQP-H nvel A implantados. Apenas uma empresa no possui nenhuma
certificao. importante destacar que as certificaes baseadas nas normas
ISO 9001, questionadas durante a entrevista, so vlidas apenas para os
processos das empresas construtoras.

112

No possui
Certificao:
1 empresa

Certificaes
ISO 9001:2000 e
PBQP-H "A"
8 empresas

Figura 27 Certificaes das empresas estudadas

Tipo de coordenao de projetos Apenas uma empresa permite que a


realizao da coordenao de projetos seja feita pelo arquiteto autor do
projeto. Nas outras oito empresas a atividade realizada por profissional da
prpria empresa, como est representado na Figura 28.

Arquiteto autor do
projeto:
1 empresa

Profissional da
empresa:
8

Figura 28 Realizao da coordenao de projetos das empresas estudadas

Com base nos dados apresentados na Figura 28 e de acordo com os critrios


pr-estabelecidos, foram selecionadas seis empresas, que possuem as
seguintes caractersticas em comum:

113

Desenvolvem a atividade de construir e incorporar;

Atuam no mercado de edifcios residenciais;

Possuem certificao baseada nas normas ISO 9001:2000 e sistema de


Qualidade PBQP-H nvel A implantados;

Realizam, na prpria empresa, a atividade de coordenao de projetos.

Os outros resultados obtidos no questionrio trazem informaes que tambm


devem ser consideradas neste trabalho, pois caracterizam as empresas
construtoras e incorporadoras:

As duas maiores reas geogrficas de atuao das empresas pesquisadas


so o Plano Piloto e guas Claras. Esse dado deve ser avaliado com cautela,
pois so poucas as projees disponveis atualmente no Plano Piloto. Na
verdade, ele no representa o cenrio da indstria da construo de Braslia.
Atualmente guas Claras considerada o maior canteiro de obras de Braslia.
Em pesquisa realizada pela ADEMI/DF (2006), foi feito um levantamento no
qual se constata que, dos 1032 lotes pesquisados, 36% (trinta e seis por
cento) esto edificados com prdios residenciais, 12% (doze por cento) esto
em construo e 52% (cinquenta e dois por cento) esto livres ou tm outra
destinao, que no a residencial;

A maior parte das empresas pesquisadas (cinco empresas) atuam no


mercado do Distrito Federal h, pelo menos, 21 anos e, no mximo, h 30
anos (Figura 29). Considerando que Braslia tem 49 anos, pode-se constatar,
pelo longo tempo de sua atuao, que essas empresas conquistaram
confiana do mercado. Do restante, trs empresas atuam h, no mximo, 10
anos e apenas uma, h mais de 31 anos. importante ressaltar que as
empresas que esto h pouco tempo no mercado tm faturamento acima de
R$ 23.000.000,00 e entregaram at 2006, aproximadamente, 130.000 metros
quadrados de obras (Figura 30);

114

acima de 31 anos:
1 empresa
at 10 anos:
3 empresas

de 21 a 30 anos:
5 empresas

Figura 29 Tempo atuao no mercado das empresas estudadas

Quatro das empresas pesquisadas j entregaram, at 2006, reas entre


101.000 e 200.000 metros quadrados de obras, e outras trs, at 100.000
metros quadrados. interessante observar que somente duas empresas
foram responsveis pela entrega de mais de 201.000 metros quadrados,
conforme ilustrado na Figura 30;
acima de 300.000:
1 empresa

de 201.000 at
300.000:
1 empresa

at 100.000:
3 empresas

de 101.000 at
200.000:
4 empresas

Figura 30 Metragem quadrada entregue at 2006 das empresas estudadas

Cinco empresas pesquisadas faturaram, at 2006, at 15 milhes de reais,


outras trs acima de 26 milhes de reais, como representado na Figura 31.

115

acima de 26
milhes:
3 empresas

at 15 milhes:
5 empresas

de 16 a 25 milhes:
1 empresa

Figura 31 Faturamento anual em 2006 das empresas estudadas

Esto representados no Quadro 12 os resultados completos dos questionrios


enviados s empresas.

A
Jan-08

B
**

C
Jul-07

D
Jun-06

E
Mar-07

F
Abr-07

G
Ago-07

H
-----

I
Jun-07

Arquiteto autor do
projeto

Coordenao
terceirizada

Certificaes

Profissional da
empresa

ltima auditoria

Mercado de atuao

PBQP-H A

ISO 9001:2000

Obras pblicas

Pequenos
empreend.

Hotis / Flats

Obras industriais

Faturamento
anual (2006)
(em milhes)

Edifcios
comerciais

Edifcios
residenciais

acima de 26

de 16 a 25

Metragem quadrada
entregue at 2006

at 15

acima de 300.000

de 201.000
at
300.000

de 101.000
at 200.000

Tempo de atuao
no mercado (anos)

at 100.000

acima de 31

de 21 a 30

de 11 a 20

rea
geogrfica de
atuao

at 10

Cidade-satlite

Plano Piloto

guas Claras

Construtora

Construtora e
Incorporadora

Incorporadora

Empresa

rea de
atuao
Coordenao
de projetos

Quadro 12 Resultados completos da Fase 1

** - em processo de implantao

116

117

Considerando os critrios de escolha adotados no universo de nove empresas


que aceitaram participar deste trabalho, foram selecionadas seis empresas para
a Fase 2: A, B, C, D, E e F. No Quadro 13 est representado o
cruzamento de dados das empresas participantes versus os critrios de seleo.

Arquiteto autor do
projeto

Coordenao
terceirizada

Coordenao
de projetos

Profissional da
empresa

ltima auditoria

PBQP-H A

ISO 9001:2000

Certificaes

Obras pblicas

Pequenos
empreend.

Hotis / Flats

Obras industriais

Edifcios
comerciais

Edifcios
residenciais

Mercado de atuao

Construtora

Construtora e
Incorporadora

Incorporadora

Empresa

rea de
atuao

A
B
C
D
E
F
G
H
I
Caractersticas das empresas

Critrios de seleo /empresas selecionadas

Caractersticas comuns

Quadro 13 Cruzamento de dados: empresas participantes X critrios de seleo

118

Na Figura 32 observam-se os critrios de classificao para a Fase 2, por meio


de conjuntos. A interseo dos elementos permite a visualizao das
caractersticas comuns s empresas selecionadas.

Figura 32 Caractersticas comuns das empresas selecionadas para Fase 2

4.4 Objetivo e Estrutura de anlise para a Fase 2


Aps a formulao do questionrio da Fase 2, foi iniciado o contato com as
empresas selecionadas e que estavam interessadas em participar desta
pesquisa. O contato foi feito por e-mail, diretamente pessoa indicada pela
empresa no questionrio da Fase 1 (Anexo B). Nessa comunicao foi tambm
solicitado que a pesquisadora estivesse presente no momento da aplicao do

119

questionrio, por ser esse momento de fundamental importncia para as


concluses do trabalho. A presena da pesquisadora permitiu que fossem
esclarecidas eventuais dvidas sobre as questes. Muitos participantes
agendaram a data e horrio pelo prprio e-mail, outros solicitaram o
agendamento pelo telefone. As entrevistas ocorreram no perodo de 10 a 13 de
fevereiro de 2009 e foram realizadas nos escritrios das empresas selecionadas.
As seis empresas selecionadas possuem quatro caractersticas bem marcantes
em comum, o que tornou possvel estudar as fases iniciais do processo de
projeto nelas desenvolvidas. Avaliar empresas que atuam como construtoras e
incorporadoras e possuem um profissional responsvel pela coordenao de
seus projetos permite uma viso global do processo, j que a gesto do
processo de projeto torna-se nica, permitindo melhor avaliao. O critrio do
mercado de atuao serviu para balizar empresas que atuam no mesmo tipo de
obra e possuem procedimentos e etapas semelhantes, nesse caso, edifcios
residenciais. Por ltimo, as certificaes (ISO 9001:2000 e PBQP-H nvel A)
so critrios que definiram as empresas que possuem normas e procedimentos
implantados e so avaliadas por organizaes externas e certificadas.
O objetivo da Fase 2, o principal deste trabalho, caracterizar essas seis
empresas selecionadas em relao gesto e coordenao de seus processos
de projeto, no que se refere s etapas iniciais de concepo e definio do
produto.
Desse modo, foi elaborado um questionrio que abrangesse todas as questes
das fases iniciais do processo de projeto estudadas neste trabalho. Uma das
maiores preocupaes na sua elaborao teve em vista facilitar as respostas s

120

questes propostas. Com esse intuito, na maior parte das vezes, optou-se por
pedir a marcao com X da resposta que se aplicava empresa, outras vezes,
com sim e no. A resposta descritiva foi requerida quando inevitvel e, ainda
assim, deveria ser resumida. Dessa forma, alm do questionrio no se tornar
extenso e cansativo, foi possvel comparar respostas de forma mais integrada,
permitindo uma viso do todo.
As perguntas foram feitas com base na literatura especializada, na metodologia
para a avaliao da qualidade e racionalizao de projetos empregada pelo
PGM e pelo Manual de Escopo de Servios para Coordenao de Projetos
(AGESC, 2007), alm de parte da metodologia utilizada na dissertao de
Fontenelle (2002). O questionrio aborda tpicos referentes atividade de
coordenao e tambm de gesto de projetos, sempre limitado at a definio
do produto. Alm disso, tambm apresenta questes sobre a estrutura
organizacional da empresa, no que se refere gesto e coordenao de
projetos, e sobre o planejamento estratgico da empresa. Esse ltimo item foi
denominado pr-requisito, por no ser parte direta do processo de projeto, mas
trazer grandes influncias e resultados nas fases seguintes de concepo e
definio do produto.
O questionrio est organizado em fases, conforme foi exposto no Captulo 3,
itens 3.4.1 - Fase A - Concepo do produto e 3.4.2 Fase B Definio do
produto, e foi estabelecido seguindo a mesma classificao de servios:
essenciais, especficos e opcionais.

121

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA


Pr-requisito - PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A001 Definio do escopo de coordenao e formulao do Programa de
Necessidades

CONCEPO DO PRODUTO

FASE A

A002 Cincia e anlise das restries legais de uso e ocupao do terreno

SERVIOS
ESSENCIAIS

A003 Identificao das especialidades, qualificaes e escopos de projeto a


contratar
A004 Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos
A005 Organizao e planejamento das atividades da coordenao de projetos
A006 Organizao, realizao e registro de reunies
A007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos

SERVIOS
ESPECFICOS

A101 Definio da tecnologia construtiva


A201 Anlise das regulamentaes nos rgos pblicos competentes

SERVIOS
OPCIONAIS

A202 Parametrizao, anlise de custos e viabilidade financeira


A203 Pesquisa de mercado para um produto
A204 Assessoria para aquisio de terrenos
B001 Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento dos projetos

DEFINIO DO PRODUTO

FASE B

B002 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes

SERVIOS
ESSENCIAIS

B003 Identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas dos projetos


B004 Validao do produto e liberao para incio das etapas subseqentes
B005 Anlise crtica e validao de memoriais, imagens publicitrias, estande
de vendas, maquetes e unidade modelo

SERVIOS
ESPECFICOS

B101 Anlise das propostas e assessoria para contratao dos projetistas


B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos
B201 Anlise de custos de alternativas tecnolgicas

SERVIOS
OPCIONAIS

B202 Servios de despacho


B203 Participao na elaborao de memoriais descritivos do produto

Servios essenciais: sempre presentes no projeto de todo e qualquer empreendimento;


Servios especficos: presentes em condies particulares, segundo caractersticas, tipologia e localizao, ou
condies particulares da estratgia e dos mtodos de gesto adotados pelo contratante;
Servios opcionais: podem agregar valor ao atendimento s necessidades e caractersticas gerenciais e tcnicas
de cada contratante (AGESC, 2007)

Quadro 14 Estrutura do questionrio da Fase 2

122

A estrutura do questionrio da Fase 2 descrita no Quadro 14, e a verso


completa pode ser vista no ANEXO C deste trabalho.
Considerando que a avaliao proposta neste trabalho restringe-se apenas s
fases iniciais do processo de projeto, a estrutura do Manual de Escopo de
Servios para Coordenao de Projetos foi adequada apenas para a realizao
dos estudos de caso. Alguns itens foram acrescentados e outros, reagrupados.
A questo da retroalimentao e da Avaliao Ps-Ocupao (APO) foi includa
no item B102, por ser considerada importante para a avaliao das fases iniciais
para a realizao dessa pesquisa. Segundo um estudo sobre a utilizao de
edifcios, a interao entre a experincia do usurio, a concepo, os processos
de gesto e a construo contribui de forma positiva para melhores projetos e
solues (FENKER, 2008). Em nenhum momento, objetivou-se alterar a
estrutura original do Manual de Escopo de Servios para Coordenao de
Projetos.

123

CAPTULO 5 ESTUDOS

DE

CASO:

APRESENTAO

DOS

RESULTADOS E ANLISE
Neste captulo, so apresentados os resultados e as anlises dos estudos de
caso aplicados em construtoras e incorporadoras do Distrito Federal, obtidos a
partir da aplicao do questionrio nas empresas selecionadas. O estudo
centrou-se em identificar e descrever as estruturas organizacionais, as prticas
de planejamento estratgico e as prticas gerenciais adotadas nas fases de
concepo e definio do produto, caracterizando as formas de relacionamento,
as inter-relaes e comunicao com os agentes envolvidos e as formas de
documentao e sistematizao dos processos empregados durante as fases
iniciais. Ao final deste captulo, feita uma anlise comparativa da gesto do
processo de projeto nas empresas, com o objetivo de descrever e avaliar as
fases iniciais do processo de projeto, identificando caractersticas comuns que
podem ser desenvolvidas e aperfeioadas nas etapas de concepo e definio
do produto.
5.1 Anlise comparativa da Estrutura Organizacional das empresas
pesquisadas em relao s reas de projeto
A empresa A, por ser uma empresa de pequeno porte, possui apenas trs
diretores, denominados diretor-financeiro, diretor-tcnico e diretor-comercial. Por
esse motivo, esses trs profissionais esto envolvidos no processo de
desenvolvimento do projeto, sendo que a responsabilidade pelo processo inicial
do diretor-comercial. ele quem faz o gerenciamento do projeto, apesar de
no haver o cargo do gerente nem o de coordenador de projetos.

124

A empresa B tambm apresenta uma estrutura muito semelhante da


empresa A, pois possuiu trs diretorias: geral, administrativo-financeira e
tcnica. Nessa empresa quem gerencia o processo de projeto a diretoria
administrativo-financeira, embora consulte sempre as outras diretorias para a
tomada de decises. O cargo do gerente e do coordenador de projetos
inexistente.
A empresa C possuiu quatro diretorias (tcnica, comercial, financeira e
administrativa) que so subordinadas diretoria-geral. Nas fases iniciais do
processo de projeto, a diretoria-tcnica responsvel, juntamente com a
diretoria-comercial pelos trabalhos, que devem ser aprovados pela diretoriageral. Abaixo do diretor-tcnico, pelo organograma da empresa existe o setor de
compras, de planejamento e o de superviso. Atualmente o prprio diretortcnico desempenha o papel do setor de planejamento e superviso. O gerente
de obras, que est subordinado ao supervisor de obras, tambm participa do
desenvolvimento do projeto, desde o incio at a entrega do edifcio. Como nas
empresas anteriores, no existe o cargo de gerente nem de coordenador de
projetos, embora o diretor-tcnico tenha afirmado que o gerente de obras
assume o papel do coordenador.
A empresa D possuiu estrutura semelhante empresa anterior. H uma
diretoria-geral que comanda quatro diretorias: comercial, de projetos, de obras e
de suprimentos. A diretoria de projetos responsvel, juntamente com a
diretoria-comercial, pelas fases iniciais do projeto. O papel do gerente de
projetos realizado pelo prprio diretor de projetos. No h um profissional
responsvel pela coordenao de projetos.

125

A empresa E possuiu uma estrutura organizacional um pouco mais complexa


em relao s outras empresas analisadas. Existe uma diretoria-geral, que
coordena seis diretorias: planejamento e controle; administrativa-financeira,
jurdica, de novos negcios, comercial, e a diretoria-tcnica. A diretoria-geral e a
comercial so responsveis pela concepo do produto, juntamente com o
diretor-tcnico que acompanha e auxilia na tomada de decises. Abaixo dele,
existe o superintendente da engenharia, que responsvel pelos gerente de
projetos e gerente de obras. O gerente de projetos gerencia o trabalho de trs
coordenadores

de

projeto,

os

quais

so

responsveis

por

todo

acompanhamento das atividades dos projetistas e compatibilizao dos projetos.


Por ltimo, a empresa F tambm possui uma estrutura organizacional um
pouco mais complexa em relao s outras empresas analisadas. diretoria
geral esto subordinadas outras cinco diretorias: engenharia, contabilidade,
incorporao, comercial e atendimento ao cliente. As fases iniciais so
coordenadas pela diretoria de incorporao, que assessorada pela diretoria de
vendas e engenharia. Apesar de no haver o cargo de gerente de projetos, os
diretores da engenharia e da incorporao foram considerados, no momento da
entrevista, como tal. A diretoria de engenharia dispe de uma coordenadora de
projetos que coordena uma equipe prpria de arquitetos responsveis pela
compatibilizao dos projetos e pelo desenho dos projetos executivos para a
obra. A coordenao s recebe o projeto aps sua aprovao.
De uma forma geral, foi observado que h uma grande lacuna nas empresas
pesquisadas em relao definio do papel de gerenciamento e coordenao
de projetos. Mesmo que de forma parcial, essas duas atividades sempre fizeram

126

e vo continuar a fazer parte da rotina de empresas de construo e


incorporao. Em termos organizacionais, essas empresas poderiam ser mais
bem estruturadas nas reas de gesto e coordenao. Observou-se tambm
que a ausncia dessa estrutura na maioria das empresas ocorre em funo do
porte (so empresas pequenas) e da quantidade de projetos lanados (em
quatro empresas, de um por ano).
No momento da entrevista, algumas pessoas se autointitularam gerentes ou
coordenadores de projetos, o que demonstrou claramente a falta de
conhecimento do escopo dessas atividades. No Quadro 15 esto descritas as
empresas que, de fato, possuem o profissional que exerce o papel de gerente e
coordenador de projetos.

EMPRESA

GERENTE DE
PROJETOS

COORDENADOR DE
PROJETOS

NO

NO

NO

NO

NO

NO

SIM

NO

SIM

SIM

SIM

SIM

Quadro 15 Relao das empresas que possuem gerentes e/ou coordenadores de projetos

Todas as empresas tm uma diretoria tcnica ou de obras, que fica responsvel


pelo desenvolvimento e acompanhamento do projeto de arquitetura, ainda que
esta atividade seja executada junto com a parte da obra.
No h uma relao direta entre a existncia do cargo de gerente e/ou
coordenador de projetos com o tempo de atuao no mercado nem com a

127

metragem quadrada entregue nas empresas pesquisadas. Apenas observa-se


que as empresas E e F faturaram valores superiores a 26 milhes, no ano de
2006. Esse fato pode demonstrar uma relao entre a estruturao da equipe de
projetos com o crescimento dessas empresas.
5.2 Anlise comparativa do Planejamento Estratgico das empresas
pesquisadas
De uma forma bem resumida, os itens questionados faziam referncia
definio

de

estratgias

empreendimentos

empresariais

desenvolver,

competitivas,

formalizao

de

planos

metas
de

ao

de
e

acompanhamento do plano de ao, com aes corretivas e atualizao das


metas e estratgias
Quando interrogados sobre os itens que tratam do planejamento estratgico em
suas empresas, todos os entrevistados afirmaram que executam as atividades
questionadas. A maioria das empresas afirmou que, em funo da certificao
baseada nas normas ISO, esses itens so cumpridos.
5.3 Anlise comparativa da Fase A Concepo do Produto
A descrio das respostas obtidas pela aplicao do questionrio da Fase A
Concepo do produto ser dada seguindo a mesma seqncia das
perguntas. Para facilitar a compreenso dos resultados do estudo de caso, as
respostas relacionadas Fase A esto representadas no Quadro 16 conforme a
categoria dos servios: essenciais, especficos e opcionais. Os quadros
hachurados correspondem s respostas positivas.

128

EMPRESAS
SERVIOS
A

A001 Definio do escopo de coordenao e formulao do


Programa de Necessidades
A empresa utiliza relatrios de segmentos potenciais (caracterizao completa
do segmento, tipologias com demanda potencial e terrenos disponveis,
capacidade de financiamento do proprietrio)?
A empresa define o escopo de coordenao de projetos e os agentes
envolvidos?
Existe um procedimento documentado para o Programa de Necessidades?

A002 Cincia e anlise das restries legais de uso e ocupao do


terreno
Existem procedimentos formais para a anlise de terrenos ofertados ou
procurados?
As informaes sobre caractersticas do lote quanto ao zoneamento,
coeficientes de utilizao, categorias de uso, ocupao e demais
regulamentaes so repassadas equipe envolvida no desenvolvimento do
projeto ou de coordenao do projeto de forma documentada?
So emitidos relatrios de potencialidades do terreno analisado (estudo
analtico e de massa quadro de reas e croqui do pavimento-tipo)?

A003 Identificao das especialidades, qualificaes e escopos de


projeto a contratar
Quais os projetistas so envolvidos na fase de concepo do produto:
arquiteto?
calculista?
projetistas de instalaes?
decorador?
outros?
Existem critrios formais de qualidade para seleo dos projetistas?
Neste momento so definidos outras especialidades e escopos de projetos
necessrios ao projeto de arquitetura?
A empresa utiliza indicadores de desempenho de projetos:
de arquitetura?
de estrutura?
de instalaes?

(continua...)

129
(continuao)
EMPRESAS
SERVIOS
A

A004 Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento


dos projetos
As informaes sobre a viabilidade econmico-financeira do empreendimento
so repassadas equipe de coordenao de projetos de forma documentada?
Para o desenvolvimento dos trabalhos de coordenao de projetos so
definidos os prazos para concluso de atividades?
Para o desenvolvimento dos trabalhos de coordenao de projetos so
definidos os recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos?
A empresa utiliza softwares de desenvolvimento dos servios?
A empresa utiliza ferramenta colaborativa para a gesto do processo de
projeto?
A empresa padroniza a forma de apresentao dos projetos?
A empresa padroniza as nomenclaturas de arquivos eletrnicos?
produzida relao dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos
projetos?

A005 Organizao e planejamento das atividades da coordenao


de projetos
A empresa adota algum fluxo bsico de desenvolvimento de projeto?
A empresa define e acompanha:
Fluxograma de atividades?
Cronograma fsico de atividades?
Pautas e atas de reunio?
Responsabilidades?
Interdependncias?
Produtos parciais e finais?
Datas limites de entrega?
Diagrama de precedncias?
Marcos de projeto?

A006 Organizao, realizao e registro de reunies


Ao organizar uma reunio todos os participantes so informados previamente
sobre:
os objetivos?

(continua...)

130
(continuao)
EMPRESAS
SERVIOS
A

os tpicos da pauta?
outros participantes?
os horrios (com escalonamento)?
a infra-estrutura disponvel?
os documentos e informaes?
As decises so registradas de maneira ordenada, possibilitando rastreamento?
So definidos as tarefas, os responsveis e os prazos?

A007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos


O responsvel pela coordenao dos projetos monitora o processo a fim de
tomar aes corretivas em tempo hbil?
O responsvel pela coordenao dos projetos acompanha e atualiza o
cronograma financeiro de desembolso de projeto?
Em caso de atraso, feita uma reviso completa do cronograma
(responsabilidades, interdependncias, produtos parciais e finais, datas limites,
precedncias e marcos de projeto)?

A101 Definio da tecnologia construtiva


Quando o sistema construtivo de um empreendimento definido?
ainda na concepo do produto?
na definio do produto?
aps aprovao?

A201 Anlise das regulamentaes nos rgos pblicos


competentes
A empresa produz planilha com anlise das regulamentaes com diretrizes e
restries obtidas junto aos rgos pblicos?

A202 Parametrizao, anlise de custos e viabilidade financeira


A empresa produz banco de dados com valores ou percentuais de custos, que
permitam a anlise comparativa com empreendimentos semelhantes, como
subsdio avaliao da viabilidade financeira do empreendimento?

A203 Pesquisa de mercado para um produto


A empresa realiza ou contrata pesquisas de mercado para identificar:
demandas?

(continua...)

131
(continuao)
EMPRESAS
SERVIOS
A

lanamentos de outras empresas e seus preos de venda?


faixas de renda de determinada regio?
caractersticas e necessidades dos potenciais clientes?
capacidade de financiamento?
oportunidades de negcios?
tipologias com demanda potencial?

A204 Assessoria para aquisio de terrenos


A empresa contrata assessoria para aquisio de terrenos?

Quadro 16 Sntese das respostas obtidas na Fase A Concepo do Produto.

Como forma de tabular os resultados encontrados na fase A, foi criada a Tabela


2, onde possvel observar a pontuao de cada empresa na Fase A, por tipo
de servio, com os subtotais parciais e o subtotal dessa fase. As questes que
exigem respostas sim ou no foram pontuadas, quando positivas, conforme
definido no item 5.1 desse trabalho. O valor mximo para pontuao da Fase A
de 27 (vinte e sete) pontos. Os outros itens que no puderam ser pontuados
foram descritos como informao adicional ao processo de projeto nas
empresas pesquisadas.
Das empresas analisadas, observa-se que, em relao ao cumprimento dos
itens da Fase A, a empresa F atendeu ao maior nmero dos requisitos,
seguida pelas empresas D, A, E, C e B, como observado na Figura 33.

132

Tabela 2 Pontuao das empresas na Fase A, de acordo com os itens analisados


EMPRESAS
SERVIOS

Essencial
(peso 3)

A001

0.33

0.33

1.00

0.67

0.67

1.00

A002

0.67

0.67

0.67

1.00

0.67

0.67

A003

0.60

0.30

0.20

0.60

0.40

0.50

A004

0.63

0.50

0.50

0.88

0.75

0.38

A005

0.70

0.50

0.60

0.60

0.80

0.90

A006

1.00

0.88

0.88

0.63

1.00

1.00

A007

1.00

0.67

1.00

1.00

1.00

1.00

soma

4.93

3.84

4.84

5.37

5.28

5.44

subtotal

14.78

11.53

14.53

16.10

15.85

16.33

A101
Especfico

1.00

1.00

0.50

1.00

0.50

1.00

soma

1.00

1.00

0.50

1.00

0.50

1.00

subtotal

2.00

2.00

1.00

2.00

1.00

2.00

(peso 2)

Opcional
(peso 1)

A201

0.00

1.00

1.00

0.00

0.00

1.00

A202

1.00

1.00

0.00

1.00

1.00

1.00

A203

0.14

0.00

0.00

0.57

1.00

1.00

A204

1.00

0.00

0.00

0.00

0.00

1.00

soma

2.14

2.00

1.00

1.57

2.00

4.00

subtotal

2.14

2.00

1.00

1.57

2.00

4.00

18.92

15.53

16.53

19.67

18.85

22.33

70%

58%

61%

73%

70%

83%

Subtotal fase A
(pont. mxima = 27)
PERCENTUAL
ATINGIDO FASE A

133

100%
90%
80%
Pontuao

70%

83%
73%

70%
58%

60%

70%

61%

50%
40%
30%
20%
10%
0%
A

Empresa

Figura 33 Pontuao geral das empresas pesquisadas na Fase A

Alguns itens no puderam ser pontuados, j que as perguntas eram descritivas.


A anlise dessas informaes feita a seguir.

Agentes envolvidos na formulao do produto. Observou-se que h uma


grande variedade de profissionais envolvidos na formulao do produto entre
as empresas pesquisadas, j que os cargos e as funes so diferentes entre
elas. Na Figura 34 est ilustrada a quantidade de agentes envolvidos em
cada empresa. Observou-se tambm que as reas comercial, tcnica e
imobilirias participam em maior nmero.

Admin./ Financ.
1
(B)

Tcnico / obras
5
(A, B, C, D, E)

Produo
1
(C)

Dir. Geral

Comercial

3
(B, C, E)

5
(A, C, D, E, F)

Concepo do
produto

Arquiteto
3
(A, B, C)

Incorporao
1
(F)
Imobilirias
4
(A, B, C, F)

Marketing
1
(F)

Figura 34 Agentes envolvidos na concepo do produto

134

Procura pelo terreno. O cenrio de Braslia, como j caracterizado na


introduo desse trabalho no permite, em muitos casos, que o produto seja
definido considerando, primeiramente, as necessidades dos usurios. Apenas
uma empresa, que constri para o pblico de baixa renda, busca
primeiramente em regies mais afastadas do centro da cidade o terreno ideal
para os seus empreendimentos. As outras cinco empresas sempre compram
os terrenos que so ofertados pelo poder pblico, de acordo com as
caractersticas do terreno e sempre norteadas por um estudo de viabilidade.

Responsabilidade pela anlise das caractersticas do lote. Cinco empresas


delegam ao arquiteto a responsabilidade pela anlise do zoneamento,
coeficientes

de

utilizao,

categorias

de

uso,

ocupao

demais

regulamentaes, sendo que em apenas uma essa responsabilidade


dividida com o gerente de projetos. Apenas uma empresa delega ao seu
gerente tcnico esse trabalho.

Escolha do arquiteto. Todas as empresas j possuem arquitetos parceiros,


com os quais trabalham freqentemente, sendo que desse universo, trs
empresas ainda realizam concursos de projetos entre os parceiros e apenas
uma escolhe tambm por indicao.

Contratao dos projetistas. Quatro empresas, que j trabalham com


projetistas parceiros, realizam a contratao nas fases posteriores; apenas
duas empresas o fazem nas fases iniciais de concepo e definio do
produto.

Definio da tecnologia construtiva. Quatro empresas sempre impem seus


padres; uma empresa sempre ouve sugestes, testando novas solues e
uma realiza as duas atividades.

Critrios de definio do processo construtivo. Em relao aos critrios prestabelecidos, as empresas os utilizam, conforme o Quadro 17.

135

Critrios

Empresas

Qualidade e padro do produto a ser lanado

A, B, C, D, E, F

Menor custo ao longo da vida til da edificao

C, D, F

Menor custo inicial da soluo

________

Menor impacto ambiental

E, F

Quadro 17 Critrios de definio do processo construtivo pelas empresas pesquisadas

5.4 Fase B Definio do Produto


A descrio das respostas obtidas pela aplicao do questionrio da Fase B
Definio do produto ser dada seguindo a mesma seqncia das perguntas.
Para facilitar a compreenso dos resultados do estudo de caso, as respostas
relacionadas Fase B esto representadas no Quadro 18 conforme a categoria
dos servios: essenciais, especficos e opcionais.

EMPRESAS
SERVIOS
A

B001 Identificao e planejamento das etapas de


desenvolvimento dos projetos
A empresa define e documenta as etapas e prazos necessrios para o
desenvolvimento dos projetos, considerando as demandas dos projetistas?
A empresa define e documenta as aprovaes de projetos necessrias?
A empresa define solues para pontos especficos do produto?

B002 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes


O fluxo de informaes no desenvolvimento do projeto registrado
formalmente, documentado em atas?
A empresa define e implementa junto aos projetistas procedimentos para
gerao e troca de informaes?
A empresa possui manuais de diretrizes e solues padronizadas de
projeto?

B003 Identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas dos


projetos
H controle de revises e alteraes de projetos?

(continua...)

136
(continuao)
EMPRESAS
SERVIOS
A

A cada entrega, feita a identificao e anlise crtica das interfaces


tcnicas dos projetos?
Durante a anlise, so definidas e documentadas solues para as
interfaces tcnicas dos projetos?
As consultorias ou projetos especficos so contratados na fase de definio
do produto ?

B004 Validao do produto e liberao para incio das etapas


subsequentes
Existe algum documento para a validao final do produto que confirme as
solues das interfaces tcnicas adotadas e o libere para as aprovaes?

B005 Anlise crtica e validao de memoriais, imagens


publicitrias, estande de vendas, maquetes e unidade modelo
O responsvel pela coordenao dos projetos faz a anlise crtica das
imagens de venda?
O responsvel pela coordenao dos projetos acompanha e analisa a
elaborao da maquete?
O responsvel pela coordenao dos projetos faz a elaborao do estande
de vendas e unidade modelo?
O responsvel pela coordenao dos projetos explana o produto aos
corretores?

B101 Anlise das propostas e assessoria para contratao dos


projetistas
Ao analisar as propostas tcnicas dos projetistas, so utilizados critrios de
qualificao para a anlise das propostas tcnicas como:
Atuao no mercado?
Escopo?
Preo?
Anlise do portflio de projetos?
Consulta a outros clientes do projetista?
Anlise da organizao interna e dos recursos da empresa?
Anlise dos currculos do responsvel tcnico e da equipe interna?
A empresa possui um modelo padronizado de contrato, com escopo
definido?
A empresa possui parmetros de preos de projetos?

(continua...)

137
(continuao)
EMPRESAS
SERVIOS
A

B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos


A empresa documenta as caractersticas, especificaes e mtodos
construtivos definidos para os empreendimentos?
A empresa retroalimenta as diretrizes de projeto a partir de resultados
obtidos no processo de produo (execuo, entrega, uso e manuteno)?
A empresa retroalimenta o projeto a partir da satisfao do usurio final,
utilizando pesquisa de Avaliao Ps-Ocupao?

B201 Anlise de custos de alternativas tecnolgicas


A empresa produz relatrio analtico das alternativas para os mtodos
construtivos, com caractersticas, especificaes e respectivos custos?

B202 Servios de despacho


A empresa contrata os servios de despacho para aprovao de projetos?
A empresa arquiva os protocolos e/ou documentos oficialmente expedidos
pelos rgos pblicos, referentes aos projetos?

B203 Participao na elaborao de memoriais descritivos do


produto
Os projetistas entregam memoriais descritivos dos projetos?

Quadro 18 Sntese das respostas obtidas na Fase B Definio do Produto.

Como forma de tabular os resultados encontrados na fase B, foi criada a Tabela


3, onde possvel observar a pontuao de cada empresa na Fase B, por tipo
de servio, com os subtotais parciais, e o subtotal dessa fase. As questes que
exigem respostas sim ou no foram pontuadas, quando positivas, conforme
definido no item 5.1 desse trabalho. O valor mximo para pontuao da Fase B
de 22 (vinte e dois) pontos. Os demais itens que no puderam ser pontuados
foram descritos, como informao adicional ao processo de projeto nas
empresas pesquisadas.

138

Tabela 3 Pontuao das empresas na Fase B, de acordo com itens analisados


EMPRESAS
SERVIO

Essencial
(peso 3)

Especfico
(peso 2)

Opcional
(peso 1)

B001

0.33

0.33

0.67

0.67

1.00

1.00

B002

0.67

0.33

0.33

0.33

0.67

0.67

B003

0.75

0.75

0.75

0.75

0.75

0.75

B004

0.00

0.00

0.00

1.00

0.00

1.00

B005

0.75

0.75

0.25

0.25

1.00

0.75

soma

2.50

2.17

2.00

3.00

3.42

4.17

subtotal

7.50

6.50

6.00

9.00

10.25

12.50

B101

0.67

0.78

0.56

0.67

1.00

0.89

B102

0.33

1.00

1.00

1.00

0.67

1.00

soma

1.00

1.78

1.56

1.67

1.67

1.89

subtotal

2.00

3.56

3.11

3.33

3.33

3.78

B201

1.00

0.00

1.00

0.00

1.00

1.00

B202

0.00

0.50

0.00

0.50

1.00

0.50

B203

1.00

0.00

0.00

0.00

1.00

0.00

soma

2.00

0.50

1.00

0.50

3.00

1.50

subtotal

2.00

0.50

1.00

0.50

3.00

1.50

11.50

10.56

10.11

12.83

16.58

17.78

52%

48%

46%

58%

75%

81%

Subtotal fase B
(pont. mxima = 22)
PERCENTUAL
ATINGIDO FASE B

Das empresas analisadas, observa-se que em relao ao cumprimento dos itens


da Fase B, a empresa F atendeu ao maior nmero dos requisitos, seguida
pelas empresas E, D, A, B, e C, como se verifica na Figura 35.

139

100%
90%
75%

80%
Pontuao

70%
60%

52%

50%

81%

58%
48%

46%

40%
30%
20%
10%
0%
A

Empresas

Figura 35 Pontuao geral das empresas pesquisadas na Fase B

Alguns itens no puderam ser pontuados, j que as perguntas eram descritivas.


A anlise dessas informaes feita a seguir.

Transmisso das informaes aos projetistas. Apenas uma empresa


(Empresa E) possuiu um manual de diretrizes e solues padronizadas de
projeto e repassa essas informaes aos projetistas de maneira formal,
documentada e de uma nica vez, no momento da concepo dos projetos.

Responsabilidade pelo processo de aprovao. Quatro empresas delegam a


responsabilidade para o arquiteto autor do projeto, mas sempre a rea
responsvel pela contratao do arquiteto acompanha seus trabalhos.
Apenas duas empresas tomam toda a responsabilidade pelo processo de
aprovao para si.

Definio de especificaes, anlise das imagens, acompanhamento de


maquete, elaborao do estande de vendas e unidade modelo, explanao
do produto aos corretores, contratao definitiva do arquiteto e de outros
projetistas, e definio dos materiais empregados e dos tipos de materiais. A
rea responsvel por cada atividade est representada no Quadro 19,
conforme cada empresa.

140

EMPRESAS
Atividades

Definio de especificaes dos


memoriais descritivos

COM

Anlise crtica das imagens de


venda

COM

Acompanhamento e anlise
elaborao da maquete

COM

na

Elaborao do estande de vendas e


unidade modelo

TEC

Explanao
corretores

COM

do

produto

aos

COM

Contratao definitiva dos outros


projetistas

TEC

Definio
empregados
materiais

TEC

materiais
tipos de

FIN
ADM
FIN.
ADM
FIN.
TEC

Contratao definitiva do arquiteto

dos
e dos

ADM

ADM
FIN
ADM
FIN
ADM
FIN
ADM
FIN

TEC

PRO e
OBR

PRO

PRO

COM
IMB

COM

COM

COM
IMB

INC
PRO

COM
COM

TEC

OBR
ARQ

TEC

OBR

TEC

OBR

TEC
COM

OBR
ARQ

(COM
MKT)
PRO
(COM)
PRO
(COM)

INC

INC

GER

COM
(PRO)

INC

COM

INC

PRO

PRO
TEC

TEC
PRO
(TEC
INC)

LEGENDA
COM Comercial

TEC Tcnica

ADM / FIN Administrativo-financeira

IMB Imobilirias

OBR Eng. Obras

PRO Projetos

INC Incorporao

GER Gerncia Geral

MKT Marketing

) aprovao necessria

Quadro 19 Agentes envolvidos em algumas atividades de concepo do produto

5.5 Anlise comparativa da gesto do processo de projeto nas fases de


concepo e definio do produto nas empresas pesquisadas
Neste item, so apresentados os resultados finais e uma anlise comparativa
dos principais pontos que precisam ser melhorados nas empresas pesquisadas.

141

Na Tabela 4, seguem todos os resultados, por tipo de servio, com a soma da


pontuao, os subtotais parciais (com os pesos), e o total das nas Fases A e
B. O valor mximo para pontuao nas Fases A e B de 49 (quarenta e
nove) pontos.
Tabela 4 Pontuao das empresas nas Fases A e B, de acordo com itens analisados
EMPRESAS
SERVIO

Essencial
(peso 3)

A001

0.33

0.33

1.00

0.67

0.67

1.00

A002

0.67

0.67

0.67

1.00

0.67

0.67

A003

0.60

0.30

0.20

0.60

0.40

0.50

A004

0.63

0.50

0.50

0.88

0.75

0.38

A005

0.70

0.50

0.60

0.60

0.80

0.90

A006

1.00

0.88

0.88

0.63

1.00

1.00

A007

1.00

0.67

1.00

1.00

1.00

1.00

soma

4.93

3.84

4.84

5.37

5.28

5.44

SUBTOTAL

14.78

11.53

14.53

16.10

15.85

16.33

A101
Especfico
(peso 2)

Opcional
(peso 1)

1.00

1.00

0.50

1.00

0.50

1.00

soma

1.00

1.00

0.50

1.00

0.50

1.00

SUBTOTAL

2.00

2.00

1.00

2.00

1.00

2.00

A201

0.00

1.00

1.00

0.00

0.00

1.00

A202

1.00

1.00

0.00

1.00

1.00

1.00

A203

0.14

0.00

0.00

0.57

1.00

1.00

A204

1.00

0.00

0.00

0.00

0.00

1.00

soma

2.14

2.00

1.00

1.57

2.00

4.00

SUBTOTAL

2.14

2.00

1.00

1.57

2.00

4.00

SUBTOTAL FASE A

18.92

15.53

16.53

19.67

18.85

22.33

% ATINGIDO FASE A

70%

58%

61%

73%

70%

83%

(continua...)

142
(continuao)
EMPRESAS
SERVIO

Essencial
(peso 3)

Especfico
(peso 2)

Opcional
(peso 1)

B001

0.33

0.33

0.67

0.67

1.00

1.00

B002

0.67

0.33

0.33

0.33

0.67

0.67

B003

0.75

0.75

0.75

0.75

0.75

0.75

B004

0.00

0.00

0.00

1.00

0.00

1.00

B005

0.75

0.75

0.25

0.25

1.00

0.75

soma

2.50

2.17

2.00

3.00

3.42

4.17

SUBTOTAL

7.50

6.50

6.00

9.00

10.25

12.50

B101

0.67

0.78

0.56

0.67

1.00

0.89

B102

0.33

1.00

1.00

1.00

0.67

1.00

soma

1.00

1.78

1.56

1.67

1.67

1.89

SUBTOTAL

2.00

3.56

3.11

3.33

3.33

3.78

B201

1.00

0.00

1.00

0.00

1.00

1.00

B202

0.00

0.50

0.00

0.50

1.00

0.50

B203

1.00

0.00

0.00

0.00

1.00

0.00

soma

2.00

0.50

1.00

0.50

3.00

1.50

SUBTOTAL

2.00

0.50

1.00

0.50

3.00

1.50

SUBTOTAL FASE B

11.50

10.56

10.11

12.83

16.58

17.78

% ATINGIDO FASE B

52%

48%

46%

58%

75%

81%

PERCENTUAL TOTAL
FASES A e B

62%

53%

54%

66%

72%

82%

Das empresas analisadas, observa-se que em relao ao cumprimento dos itens


das Fases A e B, a empresa F atendeu ao maior nmero dos requisitos,
seguida pelas empresas E, D, A, C e B como observado na Figura 36.

143

100%
90%

82%

80%
Pontuao

70%

66%

62%

60%

53%

54%

72%

50%
40%
30%
20%
10%
0%
A

Empresas

Figura 36 Pontuao geral das empresas pesquisadas nas Fases A e B

Esses

resultados

representam

uma

classificao

geral

das

empresas

pesquisadas. Observa-se que as empresas E e F tiveram o desempenho


maior que 70%, valor que pode ser considerado muito bom para as fases iniciais
do processo de projeto. Esse fato pode demonstrar uma relao entre a
estruturao da equipe de projetos com a utilizao de procedimentos e prticas
gerenciais efetivas. As demais empresas atingiram um patamar inferior, entre
50% e 66%, podendo ser considerado satisfatrio e passvel de melhorias.
No entanto, necessrio descrever os pontos mais crticos observados nas 6
(seis) empresas, como forma de contribuir para a Indstria da Construo do
Distrito Federal.
Foram considerados como crticos aqueles itens atendidos por, no mximo, 4
(quatro) empresas e restritos aos servios essenciais e especficos. Esse critrio
justifica-se pelo pequeno universo de empresas participantes, apenas 6 (seis)
empresas, e tambm pelo tipo dos servios. No caso desse trabalho, a
relevncia dos servios especficos d-se pela necessidade de sua abordagem

144

em construtoras e incorporadoras, com a finalidade de ampliar o leque da gesto


em questes importantes.
Os itens considerados como crticos na Fase A Concepo do Produto so:
Procedimento documentado para o Programa de Necessidades. Apenas

uma empresa possui esse documento, que permite elaborar e descrever o


conjunto de parmetros e exigncias a serem atendidos para um
empreendimento. (Figura 37)
Procedimentos formais para a anlise de terrenos. Apenas uma empresa

possui e utiliza esse documento. Esse procedimento auxilia em uma melhor


anlise das caractersticas dos terrenos quanto ao zoneamento, coeficientes
de utilizao, categorias de uso e ocupao e demais regulamentaes.
(Figura 37)
Quantidade de empresas
0

Procedimento para o
Programa de
Necessidades

Procedimentos para a
anlise de terrenos

SIM

Figura

NO

37 Presena de procedimentos para o Programa de Necessidade e Anlise de


terrenos nas empresas pesquisadas

Projetistas envolvidos na fase de concepo do produto. Nas seis empresas


o arquiteto est envolvido na concepo do produto. Dentre as seis, em
apenas trs, participa tambm o calculista e em apenas uma, a equipe se
completa com o trabalho do projetista de instalaes. Quanto mais
profissionais auxiliarem o trabalho do arquiteto, desde a fase de concepo

145

do produto, menores sero as interferncias entre seus projetos, garantindo


um projeto mais integrado e com mais qualidade.

Contratao dos projetistas na fase de concepo do produto. Apenas duas


empresas fazem a contratao dos projetistas nessa fase. A prtica mais
comum no mercado a contratao desses profissionais somente nas fases
posteriores. No entanto, esse procedimento pode levar a um baixo
comprometimento dos projetistas com a empresa. Segundo a AGESC (2007):
a formalizao dos contratos com os projetistas fundamental para garantir
seu comprometimento com os objetivos tcnicos do empreendimento e para o
perfeito desenvolvimento da coordenao. (Figura 38)

Critrios formais de qualidade para seleo dos projetistas. Apenas trs


empresas o possuem. Esse procedimento garante a qualidade do trabalho
dos projetistas, que avaliado por meio de critrios pr-estabelecidos. (Figura
38)

Definio de outras especialidades e escopos de projetos necessrios.


Apenas quatro empresas definem na fase de concepo do produto. Essa
ao contribui para que todas as exigncias tcnicas do empreendimento
sejam cumpridas, desde que definidos os tipos de projetos necessrios.
(Figura 38)
Quantidade de empresas
0

Contratao dos projetistas


na concepo do produto
Critrios formais de
qualidade para seleo dos
projetistas
Definio de outras
especialidades de projetos
SIM

NO

Figura 38 Presena de procedimentos referentes contratao dos projetistas, critrios de


seleo e definio de especialidades de projeto nas empresas pesquisadas

146

Utilizao de indicadores de desempenho de projetos. Todas as seis


empresas utilizam indicadores para o projeto de arquitetura, mas apenas trs
os utilizam para o projeto de estrutura. Nenhuma empresa utiliza indicadores
para o projeto de instalaes. A utilizao de indicadores permite a avaliao
de parmetros do projeto. Os indicadores de arquitetura mais utilizados pelas
empresas foram identificados nas relaes entre reas construda/privativa e
rea construda/quantidade de vagas de garagem. Os indicadores de
estrutura so, geralmente, fornecidos pelos calculistas e demonstram o
consumo de ao, frma e concreto.

Informaes documentadas sobre a viabilidade econmico-financeira para a


equipe de coordenao de projetos. Apenas trs empresas repassam
equipe de coordenao de projetos as informaes documentadas sobre a
viabilidade

econmico-financeira

dos

empreendimentos.

Apesar

de

contemplar itens complexos, importante que a equipe de projetos tenha


conhecimento dessas informaes, para assegurar as caractersticas do
produto. (Figura 39)

Utilizao de softwares de desenvolvimento dos servios e de ferramenta


colaborativa para a gesto do processo de projeto. feita por apenas trs
empresas, sendo que duas empresas em comum utilizam os dois servios. A
utilizao dessas ferramentas auxilia no desenvolvimento dos trabalhos de
coordenao de projetos. (Figura 39)
Quantidade de empresas
0

Documenta viabilidade
econmico-financeira a
equipe de projetos

Softwares de servios e
ferramenta colaborativa
para a gesto

SIM

NO

Figura 39 Presena de procedimentos referentes documentao da viabilidade e ao uso de


recursos de gesto de projetos nas empresas pesquisadas

147

Padronizao da forma de apresentao dos projetos e das nomenclaturas


de arquivos eletrnicos. Trs empresas padronizam a forma de apresentao
e apenas duas padronizam as nomenclaturas, sendo que somente uma
empresa executa os dois servios. Essa atividade permite maior fluidez no
desenvolvimento dos trabalhos de coordenao de projetos.

Fluxo de desenvolvimento de projeto. Somente trs empresas possuem um


fluxo de desenvolvimento de projetos, considerando etapas, produtos e
participantes. Esse item faz parte da organizao e do planejamento das
atividades de coordenao de projeto. (Figura 40)

Definio e acompanhamento de: fluxograma de atividades, cronograma


fsico

de

atividades,

pautas

atas

de

reunio,

responsabilidades,

interdependncias, produtos parciais e finais, datas limites de entrega,


diagrama de precedncias, marcos de projeto. A maior parte dos itens
acompanhada pelas empresas, mas vale reforar a necessidade de haver um
monitoramento sistemtico do processo, a fim de agir em tempo hbil, caso
seja necessrio (Figura 40).
Quantidade de empresas

Fluxo de desenvolvimento de projeto


Definio e acompanhamento de:
Fluxograma de atividades
Cronograma fsico de atividades
Pautas e atas de reunio
Responsabilidades
Interdependncias
Produtos parciais e finais
Datas limites de entrega
Diagrama de precedncias
Marcos de projeto
SIM

Figura

NO

40 Presena de procedimentos referentes organizao e ao planejamento de


atividades de coordenao nas empresas pesquisadas

Registro das decises de maneira ordenada, possibilitando rastreamento;


definindo

tambm

as

tarefas,

os

responsveis

os

prazos.

148

Surpreendentemente apenas quatro empresas fazem os registros das


decises. A falta de registro compromete todo o acompanhamento e a
organizao das atividades de coordenao de projeto. (Figura 41)
Quantidade de empresas

Registro de decises de
maneira ordenada

SIM

Figura

NO

41 - Presena de procedimentos referentes ao registro de decises nas empresas

pesquisadas

Os itens considerados como crticos na Fase B Definio do Produto so:

Definio e documentao das etapas e prazos necessrios para o


desenvolvimento dos projetos e das aprovaes de projetos necessrias.
Quatro empresas atendem o primeiro requisito e apenas trs o segundo. Essa
ao auxilia no planejamento das atividades de coordenao e permite a
atualizao do cronograma das atividades de projeto (Figura 42).

Definio e implementao junto aos projetistas de procedimentos para


gerao

troca

de

informaes.

Somente

trs

empresas

adotam

procedimentos para troca de informaes. Essa ao garante que todos os


projetistas acessem as informaes necessrias ao desenvolvimento dos
seus respectivos projetos ou interfaces, evitando que haja falta ou excesso de
informaes para cada um deles (Figura 42).

Manuais de diretrizes e solues padronizadas de projeto. Apenas uma


empresa os possuiu. Os manuais auxiliam os projetistas em solues j
testadas, aprovadas e adotadas pela empresa, garantindo a padronizao de
detalhes, e a qualidade em determinados pontos do projeto (Figura 42).

149

Quantidade de empresas
0

Documenta as etapas e prazos necessrios para o


desenvolvimento dos projetos
Documenta as aprovaes de projetos necessrias
Procedimentos para gerao e troca de informaes junto
aos projetistas
Manuais de diretrizes e solues padronizadas de projeto
SIM

Figura

NO

42 Presena de procedimentos referentes ao planejamento das etapas de


desenvolvimento de projetos e ao fluxo de informaes entre os agentes nas
empresas pesquisadas

Contratao de consultorias ou projetos especficos antes da aprovao


legal. Apenas duas empresas contratam os projetos especficos nessa fase. A
contribuio de solues de projetos especficos permite que as interfaces
tcnicas sejam solucionadas junto com os outros projetos e antes da
aprovao do projeto legal, evitando futuras reprovaes e retrabalhos (Figura
43).

Validao final do produto. Duas empresas possuem esse documento, que


comprova que todas as interfaces tcnicas foram solucionadas (Figura 43).

Participao do responsvel pela coordenao na anlise crtica das


imagens de venda, na elaborao da maquete, do estande de vendas e
unidade modelo. Apenas em quatro empresas o coordenador acompanha e
analisa as imagens de venda e a elaborao da maquete. O estande de
vendas e unidade modelo so analisados e elaborados pelo coordenador de
somente uma empresa (Figura 43). Esse trabalho de acompanhamento
permite evitar distores nos materiais de venda, em relao ao projeto.

150

Quantidade de empresas
0

Contrata consultorias ou projetos especficos


antes da aprovao legal
Documento para a validao final do produto
Anlise das imagens de vendas, da maquete, do
estande de vendas e unidade modelo
SIM

Figura

NO

43 Presena de procedimentos referentes s interfaces tcnicas dos projetos,


validao final do produto e participao do coordenador na anlise dos
materiais de venda nas empresas pesquisadas

Critrios de qualificao das propostas tcnicas dos projetistas, tais como:


consulta a outros clientes do projetista, anlise da organizao interna e dos
recursos da empresa, e anlise dos currculos do responsvel tcnico e da
equipe interna. Essa anlise evita arrependimentos futuros, pois equaliza as
caractersticas das empresas e dos projetistas em relao capacitao
empresarial, potencial de relacionamento, atuao no mercado, escopo e
preo (Figura 44).

Retroalimentao do projeto a partir da satisfao do usurio final Avaliao Ps-Ocupao. Apenas trs empresas utilizam esse recurso, que
permite uma avaliao dos empreendimentos da empresa aps certo perodo
de uso e ocupao, mostrando se houve atendimento aos requisitos de
funcionamento e desempenho estabelecidos. Na fase de definio do
produto, resultados anteriores podem ser utilizados (Figura 44).
Quantidade de empresas
0

Ao analisar as propostas tcnicas dos projetistas, feita:


consulta a outros clientes
anlise da organizao interna e dos recursos
anlise dos currculos do responsvel tcnico e da equipe
Retroalimenta o projeto a partir da satisfao do usurio
final, utilizando pesquisa de Avaliao Ps-Ocupao
SIM

Figura

NO

44 Presena de procedimentos referentes anlise das propostas tcnicas dos


projetistas nas empresas pesquisadas

151

CAPTULO 6 CONSIDERAES FINAIS


Considerando que as fases de concepo e definio do produto influenciam o
resultado de um empreendimento sob o ponto de vista da qualidade,
sustentabilidade, custos e eficincia de processos, muito pertinente aprofundar
o estudo dos aspectos relacionados gesto do processo de projeto nessas
fases iniciais.
Esta dissertao buscou caracterizar as empresas de construo e incorporao
do Distrito Federal, descrevendo e avaliando as fases iniciais do processo de
projeto, identificando pontos a serem melhorados.
Para isso, foram estudados os processos de projeto em construtoras e
incorporadoras. Com base em reviso bibliogrfica, procurou-se descrever
alguns conceitos bsicos sobre o processo de projeto e tambm suas
caractersticas, destacando sua relevncia nesse processo. As diferenas entre
as atividades de gesto e coordenao foram compreendidas a fim de
esclarecer o papel de cada profissional em sua funo, com destaque tambm
para a importncia da estrutura organizacional e do planejamento estratgico.
Por fim, foram descritos os programas de qualidade na indstria da construo
como forma de atingir a qualidade no processo de projeto.
Com o foco voltado para o objeto principal de estudo deste trabalho, foram
caracterizadas as etapas inicias do processo de projeto em construtoras e
incorporadoras. Foi importante descrever tambm a interface entre o processo
de projetos e o fluxo de processos em incorporadoras. Na seqncia, foram
apresentadas

as

fases

desse

processo,

fundamentadas

em

modelos

152

desenvolvidos por autores nacionais, com as descries de cada uma de suas


fases iniciais (concepo e definio do produto). Foi necessrio apresentar as
principais deficincias e tambm as melhores prticas j abordadas em
trabalhos sobre o tema.
Os estudos de caso foram divididos em duas fases. Na primeira, ocorreu a
caracterizao das empresas construtoras e incorporadoras do Distrito Federal
sob os seguintes aspectos: rea de atuao, rea geogrfica, tempo no
mercado, metragem quadrada entregue, faturamento, mercado de atuao,
certificaes obtidas e tipo de coordenao desenvolvida. Com base nas
informaes obtidas, foi possvel definir os critrios de escolha para selecionar
as empresas para a Fase 2.
Na segunda fase foram aplicados questionrios nas empresas selecionadas. Os
questionrios elaborados, fundamentados por pesquisa bibliogrfica, foram
aplicados em seis empresas do DF. O estudo centrou-se em identificar e
descrever as estruturas organizacionais, as prticas de planejamento estratgico
e as prticas gerenciais adotadas nas fases de concepo e definio do
produto, caracterizando as formas de relacionamento, as inter-relaes e a
comunicao com os agentes envolvidos e, identificando as formas de
documentao e sistematizao dos processos empregados nas fases inicias.
Aps a caracterizao, a descrio da estrutura organizacional, a anlise do
planejamento estratgico e da gesto do processo de projeto nas fases de
concepo e definio do produto de cada empresa, foi feita uma anlise
comparativa dos resultados, com destaque para as questes mais crticas
encontradas.

153

A avaliao revelou que as empresas de construo e incorporao do DF ainda


podem evoluir em diversos aspectos nas fases iniciais do processo de projeto,
fato que contribuir para que as etapas subsequentes tenham mais qualidade no
desenvolvimento do produto e nos processos.
Das seis empresas pesquisadas, apenas duas apresentaram desempenho na
avaliao das fases iniciais do processo de projeto entre 72% e 82%,
considerado bom. Relacionando essas informaes com a Fase 1 deste
trabalho, percebe-se que essas empresas possuem os maiores faturamentos no
ano de 2006 entre as pesquisadas.
As outras quatro empresas alcanaram um patamar entre 53% e 66% na mesma
avaliao, o que pode ser considerado pouco satisfatrio. Essas quatro
empresas atingiram nveis menores no faturamento em 2006, e no possuem
caractersticas comuns entre si em relao rea e tempo de atuao e a
metragem quadrada entregue.
interessante observar tambm a grande variao percentual, de 29 pontos
percentuais, entre os resultados das empresas pesquisadas, revelando grande
disparidade entre elas.
Dentre as questes pesquisadas, destacam-se como sugestes de melhorias
para as empresas pesquisadas, e tambm para todas as empresas do DF, as
questes explicitadas no Quadro 20, o qual foi subdividido conforme tipo de
servio.

154

Desenvolver procedimento documentado para o Programa de Necessidades;


Desenvolver procedimentos formais para a anlise de terrenos;
Envolver os projetistas na fase de concepo do produto;
Desenvolver e utilizar critrios formais de qualidade para seleo dos
projetistas;
Definir outras especialidades e escopos de projetos necessrios;
Utilizar indicadores de desempenho de projetos para as outras especialidades
de projetos;
Documentar as informaes sobre a viabilidade econmico-financeira para a
equipe de coordenao de projetos;
Utilizar softwares de desenvolvimento dos servios e de ferramenta
colaborativa para a gesto do processo de projeto;
Padronizar a forma de apresentao dos projetos e as nomenclaturas de
arquivos eletrnicos;
Melhorias
nos Servios
Essenciais

Desenvolver fluxo de projeto dentro da empresa;


Definir e acompanhar: fluxograma de atividades, cronograma fsico de
atividades, pautas e atas de reunio, responsabilidades, interdependncias,
produtos parciais e finais, datas limites de entrega, diagrama de
precedncias, marcos de projeto;
Registrar as decises de maneira ordenada, possibilitando rastreamento;
definindo tambm as tarefas, os responsveis e os prazos;
Definir e documentar as etapas, prazos e aprovaes necessrios para o
desenvolvimento dos projetos;
Definir e implementar, junto aos projetistas, procedimentos para gerao e
troca de informaes;
Elaborar manuais de diretrizes e solues padronizadas de projeto;
Contratar consultorias ou projetos especficos antes da aprovao legal;
Documentar a validao final do produto;
Estimular o coordenador de projetos a fazer o acompanhamento e anlise
crtica das imagens de venda, da elaborao da maquete, do estande de
vendas e da unidade modelo;

Melhorias
nos Servios
Especficos

Desenvolver critrios de qualificao das propostas tcnicas dos projetistas;


Realizar avaliaes ps-ocupao e retroalimentar o projeto com os dados.

Quadro 20 Sugestes de melhorias para as empresas pesquisadas

Observa-se que a maior parte dos itens apresentados so essenciais, ou seja,


deveriam fazer parte da rotina de todas as empresas. Algumas dessas aes
so relativamente

simples de serem

implementadas,

outras so mais

estruturadas e exigem tempo, pessoal e recursos. Cabe a cada empresa avaliar

155

quais so os itens mais fceis e urgentes, para que as fases iniciais do processo
de projeto sejam melhoradas.
No entanto, essas aes somente sero realmente efetivas com o seu
acompanhamento intenso, mas antes de tudo, com a valorizao do projeto e de
suas primeiras etapas, que, quando desenvolvidas de forma integrada e
multidisciplinar, geram melhores solues e menor quantidade de modificaes
futuras. Os construtores e incorporadores devem considerar o projeto como
pea fundamental para a qualidade final do produto e do processo de produo.
Os estudos de caso, alm de refletir a situao atual de parte das empresas de
construo e incorporao do DF, revelaram tambm a dificuldade de acesso s
demais empresas, demonstrada pela falta de interesse e pelo receio em divulgar
informaes para este trabalho.
Como as empresas de construo e incorporao do DF contribuem de fato para
melhorias na IC? Por que existe tanto receio em abrir as portas para trabalhos
acadmicos? Presume-se a falta de valorizao de trabalhos desse tipo e at
mesmo a ausncia de procedimentos formais na gesto de projetos.
preciso que a IC reflita sobre essas questes, como forma de entender que a
troca de informaes s trar benefcios a todos os agentes envolvidos. O
paradigma vigente nessa cadeia adota o sigilo, a falta de integrao entre as
empresas e a falta de padronizao entre os sistemas de gesto do processo de
projetos.
Este trabalho foi um veculo para evidenciar que as empresas de construo e
incorporao do DF precisam perceber as necessidades de mudanas em

156

processos de projeto e implement-las, contribuindo para o crescimento


qualitativo do setor.
No entanto, durante a aplicao dos estudos de caso, percebeu-se desinteresse
por parte das empresas pesquisadas em aplicar melhorias nos processos.
Algumas empresas no as julgam necessrias, pois no enxergam grandes
problemas nos produtos finais, tampouco nas vendas.
A retroalimentao das Avaliaes Ps-Ocupacionais (APOs), por exemplo,
pode contribuir para a questo ambiental e revelar valiosos dados para novos
projetos. A preocupao com sustentabilidade por grande parte das empresas
de construo e incorporao deve atentar para questes alm da economia de
recursos naturais (gua e energia), tratamento de esgotos e desempenho
trmico, luminoso e acstico. As empresas realmente avaliam se o projeto
atende s necessidades dos usurios? Dentre os empreendimentos j
entregues, qual o nmero de proprietrios que, no satisfeitos com o produto
final, efetuam mudanas significativas no projeto? Essas mudanas se repetem?
Qual a quantidade de entulho produzido em consequncia de projetos mal
concebidos e planejados?
Talvez a falta de avaliaes no processo de projeto no revele os pontos
crticos. Por esse motivo, como forma de contribuir para mudanas na CPIC do
DF, foi elaborado um sistema de avaliao em meio digital para ser usado pelas
empresas. produto desta dissertao um CD-ROM, que contm as perguntas
utilizadas nos estudos de caso, para aplicao em outras empresas de
construo e incorporao. Ao final do questionrio, a empresa pontuada, o

157

percentual

de

respostas

positivas

divulgado

posteriormente

so

apresentadas sugestes de melhorias.


O exerccio de anlise do processo de projeto em construtoras e incorporadoras
revelou tambm deficincias na gesto em empresas de projeto. Apesar de no
fazer parte do tema desta pesquisa, esse assunto de grande importncia, pois
se relaciona diretamente com o produto entregue a essas empresas. A partir do
momento em que as empresas de projeto tm problemas de gesto, esses
recaem diretamente sobre os projetos executados.
De nada adianta o estudo da gesto do processo de projeto em construtoras e
incorporadoras, se as empresas de projeto tambm no possuem sistemas de
gesto

implantados.

Programas

desenvolvidos

pelo

Departamento

de

Engenharia de Construo Civil (PCC) da Escola Politcnica da Universidade de


So Paulo auxiliam empresas de projeto a desenvolver a gesto em seus
escritrios, com solues especficas para todas as reas da empresa.
Em estudo sobre empresas de projeto, Oliveira; Fabricio (2008) afirmam que o
melhor desempenho demonstrado por prticas gerenciais voltadas ao estmulo
do aprendizado, criatividade e inovao, aliado ao registro e disseminao
do conhecimento adquirido nos decorrentes projetos realizados, permitindo o
crescimento e otimizao das solues projetuais.
Consequentemente valorizao do projeto, pode-se destacar tambm a
valorizao do profissional responsvel pela coordenao desse processo em
empresas construtoras e incorporadoras. Observou-se uma grande lacuna nas
empresas pesquisadas em relao definio do papel de gerenciamento e

158

coordenao de projetos. Por que esses profissionais no so valorizados em


construtoras e incorporadoras do DF? Certamente, o mercado ainda no
acordou para a valorizao desse trabalho e de suas conseqncias positivas
no processo com um todo. Sugere-se debater esse assunto nos rgos
competentes, e tambm capacitar os profissionais responsveis pela gesto e
coordenao dos projetos.
Deve-se destacar tambm a lacuna existente entre as exigncias do mercado e
os profissionais formados na universidade. No h nenhum tipo de capacitao
em gesto e coordenao que preparem esses profissionais para exercer essa
profisso. A formao dos coordenadores ocorre atualmente em funo da
experincia com obras e projetos, a partir de erros e acertos, quando os
profissionais j esto atuando no mercado.
Acredita-se que as aes sugeridas neste trabalho para as fases iniciais do
processo possam contribuir para que a coordenao de projetos nas empresas
do DF sejam mais eficientes e eficazes. Empresas interessadas podem utilizar o
Sistema de Avaliao proposto, como forma de avaliar o processo de projeto na
concepo e definio do produto e at mesmo como um check-list das
atividades de coordenao de projetos.
O atual cenrio econmico vivido no pas, caracterizado pela reduo no nmero
de lanamentos, proporciona s empresas de construo e incorporao do DF
uma grande oportunidade para melhorar seus processos de projeto. um
perodo propcio ao desenvolvimento de melhorias e fortalecimento do
aprendizado local. No momento de nova euforia do mercado, espera-se que

159

essas empresas estejam bem estruturadas para crescer, com processos de


projeto eficientes.
Alm disso, espera-se tambm que este trabalho fortalea os sistemas de
melhorias e acelere mudanas de paradigmas na Indstria da Construo do
Distrito Federal. A adoo, pela IC do DF, dos procedimentos aqui expostos ser
um grande exerccio de aprendizado, envolvendo princpios e conceitos de
processos de projeto consistentes, eficientes e de qualidade. Essas mudanas
sero um grande desafio s empresas de construo e incorporao do DF.
6.1 Sugesto de Temas para trabalhos futuros em Gesto do Processo de
Projeto de Edifcios
Relacionados gesto do processo de projeto, encontra-se uma gama de
temas que podem ser estudados em outras pesquisas acadmicas. Entre eles,
podemos citar:

Aplicao da mesma metodologia em um nmero maior de empresas do DF,


com o objetivo de ter um retrato mais fiel da situao dessas empresas;

Aplicao da mesma metodologia em outros estados;

Aplicao da mesma metodologia considerando todas as etapas do processo


de projeto, resultando em uma avaliao do processo de forma global;

Aplicao da mesma metodologia considerando as etapas subsequentes


aprovao do projeto legal;

Estudo sobre o papel do coordenador de projetos no mercado da construo


civil no DF.

Estudo detalhado sobre a relao das estratgias competitivas em


construtoras e incorporadoras e o processo de projeto no DF.

160

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Saiba

Mais

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173

ANEXO A
Braslia, 26 de outubro de 2007.
s Empresas Construtoras do DF
Assunto: Seleo / caracterizao de empresas 1 Fase

Prezados Senhores,
Como aluna regular do Programa de Ps-Graduao da Faculdade de Arquitetura e
Urbanismo na Universidade de Braslia, estou desenvolvendo pesquisa acadmica
sobre os processos de projetos em Construtoras e Incorporadoras do DF. Este
assunto tem um papel decisivo na qualidade dos produtos e na eficincia dos
sistemas de produo, j que os projetos exercem grande influncia sobre todo o
resultado econmico, arquitetnico, construtivo e tecnolgico de um novo
empreendimento.
Alm disso, este tema faz parte de uma das linhas de pesquisa do Programa de
Gesto de Materiais (PGM), desenvolvido atualmente pelas Professoras Raquel
Naves Blumenschein (FAU/CDS/UnB) e Rosa Maria Sposto (ENC/FT/UnB), em
parceria com o Sinduscon-DF, SEBRAE-DF e CBIC.
Nesse sentido, convidamos essa conceituada empresa a participar desta pesquisa
inicial de caracterizao das empresas da Construo Civil no Distrito Federal
(formulrio anexo), de modo a contribuir para o desenvolvimento desta pesquisa
estritamente acadmica.
Trata-se de um questionrio conciso, que pode ser rapidamente respondido pelo
responsvel da rea tcnica ou de projetos da empresa. O envio poder ser por fax
(3233-0534) ou por e-mail (mestradokarla@terra.com.br). Agradeo, desde j, a
participao nesta pesquisa.
Atenciosamente,
Karla Almeida
Mestranda Fau / UnB

Raquel Naves Blumenschein


Orientadora - LACIS/FAU/CDS-UnB

174

Caracterizao de empresas da Construo Civil no Distrito Federal


Empresa:
___________________________________________________________________
rea de atuao
(____) Incorporadora (a construo terceirizada)
(____) Construtora de Incorporaes prprias
(____) Construtora (a incorporao de terceiros)
Principal rea geogrfica de atuao no Distrito Federal: ______________________
Tempo de atuao no mercado: ______ anos
Metragem quadrada de construo entregue at 2006: ___________________
Faturamento anual (2006): R$______________
Mercado de atuao:
(____) Edifcios residenciais
(____) Edifcios comerciais
(____) Obras industriais
(____) Hotis / Flats
(____) Pequenos empreendimentos
(____) Obras pblicas
A empresa possui certificao baseada nas normas ISO? _____ Qual?___________
A empresa possui sistemas de Qualidade implantados? _____Quais? ___________
Em caso de resposta afirmativa, qual foi a data da ltima auditoria? _____________
A coordenao de projetos realizada por:
(____) Profissional da prpria empresa
(____) Coordenao terceirizada
(____) Arquiteto autor do projeto
(____) Outro, a especificar: _________
H interesse da empresa em participar de pesquisa acadmica sobre a Avaliao da
Qualidade do Processo de Projetos? ___________
Responsvel / Contato na rea de projetos: ________________________________
Cargo: ______________________________ Telefone: ______________________
E-mail: _________________________________
Favor enviar para:
Fax: 3233-0534
E-mail: mestradokarla@terra.com.br

175

ANEXO B
Braslia, 20 de janeiro de 2009.
s Empresas Construtoras do DF
Assunto: Aplicao de estudo de caso

Prezados Senhores,

Inicialmente, gostaria de agradecer a participao na 1 fase de caracterizao e


seleo de empresas de minha pesquisa acadmica sobre os processos de projetos
em Construtoras e Incorporadoras do DF, realizada em dezembro de 2007.
Dando seqncia ao desenvolvimento desta pesquisa e, a partir do interesse desta
empresa em continuar contribuindo, gostaria de convid-lo a participar da 2 Fase
Estudos de Caso.
Neste momento, trata-se de um trabalho mais detalhado sobre a Avaliao do
Processo de Projeto nas fases de Concepo e Definio do produto em
Construtoras e Incorporadoras do DF.
Gostaria de agendar um horrio para a aplicao do questionrio, em qualquer dia e
horrio no perodo de 11 a 13 de fevereiro de 2009. importante que as respostas
sejam dadas ao vivo, na minha presena.

Atenciosamente,

Karla Almeida

Raquel Naves Blumenschein

Mestranda Fau / UnB

Orientadora - LACIS/FAU/CDS-UnB

176

ANEXO C
Roteiro de Estudo de Caso
Avaliao do Processo de Projeto nas fases de Concepo e Definio do
produto em Construtoras e Incorporadoras do DF
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
a) Qual a estrutura organizacional da empresa em relao s reas de Incorporao
e Construo?

b) Dentro desta estrutura, quais setores participam diretamente do processo de


desenvolvimento de projeto?
___________________________________________________________________
c) Existe a figura do gerente de projetos?
( ) SIM
( ) NO
A quem ele est subordinado? __________________________________________
d) Existe a figura do coordenador de projetos? ( ) SIM
( ) NO
A quem ele est subordinado? __________________________________________
Pr-requisito - PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A empresa:
( ) tem claramente definida as estratgias empresariais (viso de futuro, misso,
negcio, valores, etc.)
( ) define suas estratgias competitivas (custos, diferenciao ou foco)
( ) define as metas de empreendimentos que pretende desenvolver, com base em
quantidades, tipologias, tamanhos, prazos e nas necessidades da empresa quanto
s receitas e ao volume de produo necessrios
( ) formaliza o plano de ao para colocar as metas em prtica
( ) acompanha o plano de ao, faz aes corretivas e atualiza metas e estratgias
FASE A CONCEPO DO PRODUTO
SERVIOS ESSENCIAIS
A001 Definio do escopo de coordenao e formulao do Programa de
Necessidades
Considerando que a coordenao dos projetos realizada por profissional da
prpria empresa, ao planejar novos empreendimentos, a empresa:
( ) utiliza relatrios de segmentos potenciais (caracterizao completa do
segmento, tipologias com demanda potencial e terrenos disponveis, capacidade de
financiamento do proprietrio)

177

( ) define o escopo de coordenao de projetos e os agentes envolvidos


Quais so as reas envolvidas na formulao inicial do produto?
( ) tcnica / projetos
( ) imobilirias
( ) arquiteto externo
( ) obras / produo
( ) comercial
( ) administrativo / financeiro
( ) incorporao
( ) diretoria geral
( ) marketing
( ) outros ___________________
Existe um procedimento documentado para o Programa de Necessidades?
( ) SIM
( ) NO
A002 Cincia e anlise das restries legais de uso e ocupao do terreno
A procura por um terreno feita:
( ) de acordo com um produto definido, considerando as necessidades dos
usurios
( ) de acordo com caractersticas do terreno; depois define-se o produto.
A compra do terreno geralmente :
( ) norteada por um estudo de viabilidade, de acordo com um produto pr-definido
pela empresa
( ) realizada independente de um produto pr-definido
Existem procedimentos formais para a anlise de terrenos ofertados ou procurados?
( ) SIM
( ) NO
Quem responsvel pela anlise das caractersticas do lote quanto ao zoneamento,
coeficientes de utilizao, categorias de uso, ocupao e demais regulamentaes?
( ) arquiteto
( ) coordenador de projetos
( ) outro: _______________
Essas informaes so repassadas equipe envolvida no desenvolvimento do
projeto ou de coordenao do projeto de forma documentada? ( ) SIM
( ) NO
So emitidos relatrios de potencialidades do terreno analisado (estudo analtico e
de massa quadro de reas e croqui do pavimento-tipo)? ( ) SIM
( ) NO
A003 Identificao das especialidades, qualificaes e escopos de projeto a
contratar
Quais os projetistas so envolvidos na fase de concepo do produto?
( ) decorador
( ) arquiteto
( ) outros: _________________
( ) calculista
( ) projetistas de instalaes
Como feita a escolha do arquiteto?
( ) atravs de concursos de projetos
( ) a empresa j possuiu arquitetos
parceiros

( ) por indicao
( ) pelo conhecimento especficos de
um determinado arquiteto

178

Como ocorre a contratao dos projetistas no momento da concepo de um


empreendimento?
( ) A contratao feita neste momento
( ) feito um contrato de risco, sem garantias para o projeto futuro
( ) Os projetistas so parceiros da empresa e a contratao ocorre no futuro.
( ) cobrada uma consultoria em relao a esta fase
Existem critrios formais de qualidade para seleo dos projetistas?
( ) SIM ( ) NO
Neste momento so definidos outras especialidades e escopos de projetos
necessrios ao projeto de arquitetura?
( ) SIM ( ) NO
A empresa utiliza indicadores de desempenho de projetos?
( ) SIM
( ) NO
( ) de arquitetura.
( ) de estrutura.
( ) de instalaes.
A004 Estimativa dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos
Como so repassadas as informaes sobre a viabilidade econmico-financeira do
empreendimento equipe de coordenao de projetos?
( ) documentada
( ) no-documentada
Para o desenvolvimento dos trabalhos de coordenao de projetos so definidos:
( ) Prazos para concluso de atividades
( ) Recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos
A empresa utiliza:
( ) softwares de desenvolvimento dos servios
( ) ferramenta colaborativa para a gesto do processo de projeto
A empresa padroniza:
( ) a forma de apresentao dos projetos
( ) as nomenclaturas de arquivos eletrnicos
produzida relao dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos?
( ) SIM ( ) NO
A005 Organizao e planejamento das atividades da coordenao de projetos
A empresa adota algum fluxo bsico de desenvolvimento de projeto?
( ) SIM ( ) NO
A empresa define e acompanha:
( ) Fluxograma de atividades
( ) Cronograma fsico de atividades
( ) Pautas e atas de reunio

( ) Responsabilidades
( ) Interdependncias
( ) Produtos parciais e finais

179

( ) Datas limites de entrega


( ) Diagrama de precedncias

( ) Marcos de projeto

A006 Organizao, realizao e registro de reunies


Ao organizar uma reunio todos os participantes so informados previamente sobre:
( ) os objetivos
( ) os tpicos da pauta
( ) outros participantes
( ) os horrios (com escalonamento)
( ) a infra-estrutura disponvel
( ) os documentos e informaes
As decises so registradas de maneira ordenada, possibilitando rastreamento?
( ) SIM
( ) NO
So definidos as tarefas, os responsveis e os prazos? ( ) SIM ( ) NO
A007 Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos
O responsvel pela coordenao dos projetos:
( ) monitora o processo a fim de tomar aes corretivas em tempo hbil
( ) acompanha e atualiza o cronograma financeiro de desembolso de projeto
Em caso de atraso, feita uma reviso completa do cronograma (responsabilidades,
interdependncias, produtos parciais e finais, datas limites, precedncias e marcos
de projeto)? ( ) SIM
( ) NO
SERVIOS ESPECFICOS
A101 Definio da tecnologia construtiva
Quando o sistema construtivo de um empreendimento definido?
( ) na concepo do produto ( ) na definio do produto ( ) aps aprovao
Como a empresa define a tecnologia construtiva?
( ) impe seu padro, pois j possui experincia com determinado sistema.
( ) ouve sugestes, e testa novas solues,
( ) Outra forma: _____________________________________________________
Quais so os principais critrios para a definio do processo construtivo?
( ) qualidade e padro do produto a ser lanado
( ) menor custo ao longo da vida til da edificao
( ) menor custo inicial da soluo
( ) menor impacto ambiental
SERVIOS OPCIONAIS
A201 Anlise das regulamentaes nos rgos pblicos competentes

180

A empresa produz planilha com anlise das regulamentaes com diretrizes e


restries obtidas junto aos rgos pblicos? ( ) SIM
( ) NO
A202 Parametrizao, anlise de custos e viabilidade financeira
A empresa produz banco de dados com valores ou percentuais de custos, que
permitam a anlise comparativa com empreendimentos semelhantes, como subsdio
avaliao da viabilidade financeira do empreendimento? ( ) SIM
( ) NO
A203 Pesquisa de mercado para um produto
A empresa realiza ou contrata pesquisas de mercado para identificar:
( ) demandas
( ) caractersticas e necessidades dos
( ) lanamentos de outras empresas e
potenciais clientes
seus preos de venda
( ) capacidade de financiamento
( ) faixas de renda de determinada
( ) oportunidades de negcios
regio
( ) tipologias com demanda potencial
A204 Assessoria para aquisio de terrenos
A empresa contrata assessoria para aquisio de terrenos?

( ) SIM

( ) NO

FASE B DEFINIO DO PRODUTO


SERVIOS ESSENCIAIS
B001 Identificao e planejamento das etapas de desenvolvimento dos
projetos
A empresa:
( ) define e documenta as etapas e prazos necessrios para o desenvolvimento dos
projetos, considerando as demandas dos projetistas
( ) define e documenta as aprovaes de projetos necessrias
( ) define solues para pontos especficos do produto
B002 Coordenao do fluxo de informaes entre os agentes
Como registrado o fluxo de informaes no desenvolvimento do projeto:
( ) formal, documentado em atas
( ) informal, no documentado
A empresa define e implementa junto aos projetistas procedimentos para gerao e
troca de informaes? ( ) SIM
( ) NO
A empresa possui manuais de diretrizes e solues padronizadas de projeto?
( ) SIM
( ) NO
Como a empresa passa essas informaes aos projetistas?

181

( ) formalmente
( ) progressivamente
( ) documentado

( ) informalmente
( ) de uma nica vez, quando? _____
( ) no documentado

B003 Identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas dos projetos


H controle de revises e alteraes de projetos?

( ) SIM

( ) NO

A cada entrega, feita a identificao e anlise crtica das interfaces tcnicas dos
projetos? ( ) SIM
( ) NO
Durante a anlise, so definidas e documentadas solues para as interfaces
tcnicas dos projetos? ( ) SIM
( ) NO
Consultorias ou projetos especficos so contratados nessa fase? ( ) SIM ( ) NO
B004 Validao do produto e liberao para incio das etapas subseqentes
Existe algum documento para a validao final do produto, que confirme as solues
das interfaces tcnicas adotadas e o libere para as aprovaes?
( ) SIM
( ) NO
Quem o responsvel pelo monitoramento do processo de aprovao? __________
B005 Anlise crtica e validao de memoriais, imagens publicitrias, estande
de vendas, maquetes e unidade modelo
Quem define as especificaes dos memoriais descritivos?
( ) arquiteto
( ) coordenador de projetos
( ) outro: _________________________
A coordenao responsvel:
pela anlise crtica das imagens de venda?
pelo acompanhamento e anlise na elaborao da maquete?
pela elaborao do estande de vendas e unidade modelo?
pela explanao do produto aos corretores?

(
(
(
(

) SIM
) SIM
) SIM
) SIM

(
(
(
(

) NO
) NO
) NO
) NO

SERVIOS ESPECFICOS
B101 Anlise das propostas e assessoria para contratao dos projetistas
Ao analisar as propostas tcnicas dos projetistas, so utilizados critrios de
qualificao para a anlise das propostas tcnicas como:
( ) Atuao no mercado
( ) Escopo
( ) Preo
( ) Anlise do portflio de projetos ( ) Consulta a outros clientes do projetista
( ) Anlise da organizao interna e dos recursos da empresa

182

( ) Anlise dos currculos do responsvel tcnico e da equipe interna


A empresa:
( ) possui um modelo padronizado de contrato, com escopo definido
( ) possui parmetros de preos de projetos
Quem o responsvel:
pela contratao definitiva do arquiteto? ___________________________________
pela contratao definitiva dos outros projetistas?____________________________
B102 Definio de subsistemas e mtodos construtivos
A empresa:
( ) documenta as caractersticas, especificaes e mtodos construtivos definidos
para os empreendimentos
( ) retroalimenta as diretrizes de projeto a partir de resultados obtidos no processo
de produo (execuo, entrega, uso e manuteno)
( ) retroalimenta o projeto a partir da satisfao do usurio final, utilizando pesquisa
de Avaliao Ps-Ocupao
SERVIOS OPCIONAIS
B201 Anlise de custos de alternativas tecnolgicas
A empresa produz relatrio analtico das alternativas para os mtodos construtivos,
com caractersticas, especificaes e respectivos custos? ( ) SIM
( ) NO
B202 Servios de despacho
A empresa:
( ) contrata os servios de despacho para aprovao de projetos
( ) arquiva os protocolos e/ou documentos oficialmente expedidos pelos rgos
pblicos, referentes aos projetos
B203 Participao na elaborao de memoriais descritivos do produto
Os projetistas entregam memoriais descritivos dos projetos? ( ) SIM

( ) NO

Quem o responsvel pela definio dos materiais empregados e dos tipos de


acabamentos? _______________________________________________________
A empresa no ser citada diretamente informaes apenas para anlise voltada
Dissertao de Mestrado