Você está na página 1de 49

TCNICAS DE NEGOCIAO

CONCEITOS DE NEGOCIAO
O QUE NEGOCIAO
Todas as situaes existenciais importam em negociao, compromissos e objetivos
comuns, tendo por base o processo de conversao. Buscar acordo, trabalhar o consenso,
conquistar a cooperao so condies para a convivncia e a efetiva vida social (BERG,
1998, pg 2).
Negociar uma das artes que a humanidade pratica desde a sua existncia. Ao se pensar
em negociao, pensa-se diferentemente acerca do tema. Acredita-se que a negociao
depende das mltiplas teorias, e que devem ser muito bem aprendidas antes de algum
aventurar-se a negociar.
Acredita-se tambm que negociao uma atividade extremamente bvia que s se
aprende no dia-a-dia, com a experincia e prtica, e que no existem teorias sobre este
assunto.
Enquanto muitos consideram a negociao como algo que ocorre somente entre um
comprador e um vendedor, ou entre um sindicato e a gerncia de uma empresa em suas
vrias formas, a negociao usada todos os dias para resolver diferenas e para distribuir
recursos. Ela ocorre entre todos os tipos de pessoas amigos, marido e mulher, crianas,
vizinhos, estranhos, entidades empresariais e at mesmo entre naes.
Pense em todas as vezes que se negocia. O que poderia ser mais central a uma empresa
do que a negociao? E o que poderia ser mais central a uma negociao bem-sucedida do
que modelar suas iluses sobre ela e, dali por diante, negociar racionalmente e com
eficcia?
Negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maximizar os interesses
entre as partes e nem sempre preocupadas em receber o sim. Em muitos casos no fazer
qualquer tipo de acordo melhor do que simplesmente receber o sim.
Negociar racionalmente significa saber como chegar ao melhor acordo e no ficar satisfeito
com um acordo qualquer ou seja, precisamos evitar aquelas decises que deixam ambos os
lados em situaes ruins.
Se no passado, o negociador visava atender s prprias necessidades, sem se preocupar
com o outro lado envolvido na negociao, atualmente fundamental satisfazer ambos os
lados suprindo assim a ambas necessidades.
Com o passar do tempo, percebeu-se que uma negociao desse tipo ganha-perde - ,
teria poucas condies de se manter mdio prazo, pois a parte prejudicada evitaria
qualquer tipo de contato com a outra parte envolvida.
Alm disso, um tipo de negociao que no contribuiria para criar nem manter um
relacionamento entre as partes: ao contrrio, poderia at contribuir para afetar
negativamente ou destruir um relacionamento j existente.
A tendncia atual deve ser o de se procurar um relacionamento duradouro, que leve
novas negociaes no futuro e que mantenha, ou melhore, o contato entre as partes
envolvidas, buscando-se atender a ambas (ou mais) partes envolvidas (negociao ganhaganha).
CONCEITOS DE NEGOCIAO
1

1. NEGOCIAO VOLTADA EXCLUSIVAMENTE PARA OBTER VANTAGEM


Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquistas de pessoas de
quem se deseja alguma coisa. (Cohen, 1980 pg 13)
Aqui, nota-se o desejo de negociar com pessoas, visando a algum interesse. Quando citada
conquista de pessoas, refere-se a ter a pessoa sob controle para poder obter melhores
resultados na negociao, levando vantagem sobre a outra parte.
Nota-se certo interesse em conduzir a negociao para um lado que proporcione ganhos ou
vantagens especficas s custas de prejuzo da outra parte. Aparentemente, este conceito
estaria se encaminhando para uma negociao ganha-perde.
2. USO DA INFORMAO E DO PODER
Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento
dentro de uma rede de tenso. (Cohen, 1980 pg 14)
Aqui, j se nota um enfoque um pouco diferente do anterior. Neste conceito, a informao
um aspecto fundamental no processo de negociao j que poder influir decisivamente na
direo seguida pela negociao.
Quanto ao poder, este divide-se em vrios tipos que podem ser utilizados individual ou
simultaneamente, dependendo do momento e do desenrolar da negociao e das pessoas
envolvidas.
3. IMPORTNCIA DA COMUNICAO
Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma
deciso conjunta. (Fischer & Ury, 1985 pg 30)
A comunicao nunca fcil e, para que a negociao seja bem sucedida, existem algumas
condies que devem ser atendidas:
Escutar atentamente e registrar o que est sendo dito
Falar para ser entendido (no somente aquilo que pensa, mas certificar-se de que se
est fazendo compreender)
Fale sobre voc mesmo (a) e no sobre o outro (a)
Fale com objetivo
4. BUSCA DO ACORDO
Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel
de diferentes idias e necessidades. (Acuff, 1993 pg 21)
Pela definio, h uma grande preocupao com a comunicao no processo de
negociao, sendo que a negociao est mais relacionada com a persuaso do que com a
utilizao do poder. A negociao visa fazer o outro lado sentir-se bem com o resultado da
negociao.
Acuff afirma tambm que negociao uma coleo de comportamentos que envolve
comunicao, vendas, marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflito (Acuff, 1993
pg 21)
5. NEGOCIAO COMO INSTRUMENTO DE SATISFAO DAS NECESSIDADES
Accuff (1993) afirma que o objetivo principal de uma negociao o de ajudar a pessoa a
conseguir o que pretende, ou seja, negociao vista como um instrumento de
satisfao das necessidades bsicas das pessoas.
6. NEGOCIAO E O RELACIONAMENTO HUMANO
Nierenberg (1981 pg 3) afirma na primeira edio do seu livro de 1968 que:
2

Negociao uma atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de


relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todo os participantes.
Segundo o autor, todo desejo que demanda satisfao , pelo menos potencialmente, uma
oportunidade para as pessoas iniciarem o processo de negociao. Sempre que pessoas
trocam idias com a inteno de formar relacionamentos, independentemente de chegar a
um acordo, elas esto negociando.
7. BUSCA DE INTERESSES COMUNS
Segundo Matos (1989 pg 240):
Negociao importa em acordo e, assim pressupe a existncia de afinidades, uma base
comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem.
Aqui observamos a importncia do dilogo, do relacionamento e da existncia de interesse
comuns para que se possa chegar a um acordo. Sem conversao no se pode negociar e
esta, para ser eficaz, no se improvisa, mas nasce do hbito. Quem nunca conversou, ou
no se dispe a conversar ou a ouvir, trocar opinies e experincias, no tem condies de
se sentar a uma mesa para negociar, pois lhe falta tradio e credibilidade, no existindo
confiana.
O que rene pessoas mesa de entendimentos so motivos comuns que induzem
convergncia de interesses, base das negociaes.
8. TODOS NEGOCIAMOS SEMPRE
Segundo Mills (1993 pg 6):
Todos ns negociamos, pois a negociao simplesmente um modo muito eficiente de
conseguir aquilo que queremos; negociamos para resolver nossas diferenas e negociamos
por interesse prprio, para satisfazer nossas necessidades.
Em ambos os lados existem interesses comuns e interesses conflitantes e por isso ela s
tem sentido se ambos os lados estiverem presentes.
Finalmente, "Negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses
comuns e antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas, com o
objetivo de alcanarem um acordo". (David Berlew,1990).
Nesta conceituao temos algumas palavras chave que precisam ser entendidas em
conjunto, para compreendermos uma negociao:
PROCESSO: encadeamento de tarefas da negociao no tempo, estabelecido em trs
etapas:
Planejamento (antes da negociao)
Execuo (durante a negociao)
Controle (depois da negociao)
PARTES: indivduos ou grupos com interesses comuns e antagnicos, envolvidos para que
ocorra a negociao, um proponente e um preposto.
INTERESSES: objetivos que as partes tm em relao ao objeto da negociao.
CONFRONTAR E DISCUTIR: processo de comunicao onde as partes interagem fazendo
e recebendo propostas.
ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam a maior
satisfao possvel de ambas as partes.
Negociao, sendo um processo, ocorre no tempo, em relao ao qual temos que
considerar suas trs dimenses bsicas: futuro, presente e passado, que correspondem
a trs momentos do processo administrativo, quais sejam, planejamento, execuo e
controle.

A idia de processo fundamental e, embora seja muitas vezes aceita como tal em termos
tericos, no em termos prticos, ou seja, comportamentais. E se os conhecimentos
tericos no forem transformados em prtica, constituindo a unidade terica-prtica de
nada serviro, criando apenas a iluso do falso conhecimento.
A comunicao fundamental no processo de negociao. E na negociao o ouvir, dando
oportunidade outra parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido,
podendo usar para isto de todos os recursos legtimos ao seu alcance.
Poder conviver com a soluo encontrada, pois ela no contraria os valores das partes. Isto
consenso. O consenso em si no importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor
soluo, uma vez que o bsico para que ele exista seja a ocorrncia das trs condies
anteriormente mencionadas.
Mas justamente a que entra o conceito da sinergia, ou seja, de que o produto final seja
maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o consenso em sinergia. sempre
oportuno lembrar que a busca da sinergia, juntamente com a eficcia, deve ser uma
preocupao constante de todos.
O processo de negociao tambm muito semelhante ao processo de tomada de
deciso. Em certo sentido, pode-se dizer que a negociao no nada mais do que uma
tomada de deciso.
Cabe sempre lembrar que, dentro da concepo sistmica de organizao, o processo de
tomada de deciso, juntamente com o de comunicao, um dos processos bsicos para a
integrao das partes do sistema.
Tomada de deciso, assim como negociao, importa nos seguintes passos: diagnstico da
situao atual, formulao de objetivos, estabelecimento das alternativas e de critrios
para a deciso, bem como no planejamento, implantao e controle da deciso tomada.
ATIVIDADE EM SALA
Texto 1 para discusso:
NEGOCIAO: O QUE NO VALE MAIS PARA A REALIDADE DE HOJE
Eraldo Meireles de Souza
Aprendemos a negociar desde muito cedo, em nossas casas, com nossos pais, irmos,
parentes. No processo de socializao colocam-nos em uma escola onde comeamos a
aprender a interagir com outras crianas, com outras pessoas. L estamos ns negociando
de novo.
Escolas, universidades, namoro, trabalho, casamento, separao, reconciliao, divrcio,
novo casamento... haja negociao. Chefes, subordinados, colegas, clientes, fornecedores...
e mais negociao. Mas, afinal, como aprendemos a negociar, quem nos ensinou?
Se aprendemos: boas tcnicas, estratgias e tticas inteligentes e oportunas,
comportamentos ticos e adequados, certo que tambm aprendemos macetes,
artimanhas e muitos truques. Outras coisas nem chegamos a aprender. De tudo isto, o que
aprendemos e deixamos de aprender, o que ser que no est mais valendo para a
realidade de hoje? Vejamos algumas coisas.
1) Improvisao e falta de planejamento - a cada dia os negociadores esto mais bem
preparados, cercam-se de todas as informaes, colhem todos os dados. Diminui
sensivelmente o espao para os improvisadores, para os que ainda acreditam que so
capazes de "dar n em pingo dgua" ou que pensam que o que deu certo ontem, vai dar
certo sempre.
2) Descobrir o ponto fraco do outro e atacar por a - as negociaes bem sucedidas e
permanentes so aqueles que valorizam os aspectos positivos dos negociadores. O fato de
as pessoas serem diferentes de ns, no significa a que elas sejam defeituosas - so
4

apenas diferentes! A capacidade de perceber e valorizar as diferenas, de transform-las


em relao de complementaridade que conduz os negociadores ao sucesso.
3) Aplicar truques, macetes e artimanhas - o truque de deixar os outros esperando
indefinidamente ou de coloc-los em posio de inferioridade, em vez de torn-los
submissos costuma transform-los em perigosos inimigos.
4) Tentar manipular os outros - O que voc diz quando um vendedor de varejo o aborda
com expresses do tipo: posso ajud-lo? Pois no, s suas ordens e outras semelhantes?
Ser que, como mais de 90% dos consumidores voc tambm diz: "Obrigado, estou s
olhando! e vai saindo de fininho... Voc como outros no deseja ser manipulado.
5) Agredir, dar murros na mesa, intimidar - quem quer negociar, no est disposto a
receber agresses ou a entrar numa guerra. Normalmente quem agride porque no tem
argumentos convincentes.
Faamos uma anlise com estas cinco dicas. Pense nelas, use sua flexibilidade, aprenda a
perceber o que no vale mais nos dias de hoje ao negociar.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociao: como transformar confronto em
cooperao. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1997.
ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO
Reportamo-nos ao conceito de negociao, para reafirmar que a negociao um processo
contnuo que no se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Esta lembrana
fundamental para reafirmar que o "processo" comea muito antes disso e continua aps as
partes se separarem, at a prxima negociao.
Tudo o que for feito durante uma negociao ter profunda influncia na prxima
negociao com aquela mesma parte ou pessoa. Muitos parecem se esquecer deste tpico
importantssimo.
No se deve encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos poderemos suprimir uma
ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do
processo de negociao.
Sete so as etapas do processo de negociao - Ronald Bates:
PREPARAO
ABERTURA
EXPLORAO
APRESENTAO
CLARIFICAO
AO FINAL
CONTROLE/
AVALIAO

Apresentamos a seguir cada um dos passos, exemplificando


sempre que possvel.
1. ETAPA DE PREPARAO
importante salientar que nesta fase o outro negociador
ainda no est presente, pois se trata do planejamento
inicial. Eis os passos:

1.1. Histrico das relaes


Uma retrospectiva das negociaes e contatos anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre
o mesmo assunto que nos pode dar subsdios, especialmente em termos de que
comportamento/estratgia deve ser usado ou evitado (pense em voc e no outro
negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado).
1.2. Objetivos ideais e reais
O que gostaria de conseguir, o ideal (mximo desejvel) e o que ele precisa e acha que
pode conseguir o real (mnimo necessrio). A distncia entre o ideal e o real constitui a
"margem de negociao" que, quanto mais ampla, maior flexibilidade nos dar ao longo do
processo.
1.3. Presuno da necessidade
5

O outro negociador precisa ou no do que vai ser proposto, quanto precisa, de que modo
precisa. Ningum "compra" ou "aceita" produtos/servios/idias de que no necessita.
neste momento que se pode at desistir da negociao ao se constatar que no interessa
outra parte aquilo que vai ser proposto; neste momento fundamental o "Conhecimento do
negcio", especialmente no que se refere ao atendimento das necessidades da outra parte.
Tambm neste momento que devemos comear a pensar nas necessidades, motivaes,
expectativas da outra pessoa; a negociao ser sempre mais fcil se mostrarmos que o
que vai ser proposto vai ao encontro do que a outra pessoa deseja.
1.4. Planejamento das concesses
A negociao um exerccio de concesses; concesses que devem ser planejadas antes
do incio da negociao e no durante o processo. importante analisar as implicaes de
cada concesso e quais interessam mais ou menos outra parte. Este ltimo aspecto
crtico porque o que no parece importante para ns pode ser fundamental ao outro.
Concesses mais importantes devem ser deixadas por ltimo.
1.5. Conflitos potenciais
Toda a negociao repleta de impasses/conflitos. preciso pensar em alternativas de
soluo para os eventuais conflitos antes de a negociao comear; depois pode faltar
tempo para isso. Use o seu humor, algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade
social, uma concesso extra etc. Isto ser mais fcil se j negociou com aquela pessoa.
1.6. Expectativas positivas
Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dar na etapa
seguinte - Abertura. No entanto, preciso garantir que este contato realmente vai
acontecer; necessrio transmitir outra parte que, do nosso ponto de vista, no resta
dvida de que o contato vai ocorrer.
Eis alguns exemplos de transao entre as etapas de Preparao e Abertura:
Vamos almoar juntos amanh para discutirmos uma nova idia?
Est bem para amanh, s 4 da tarde?
2. ETAPA DE ABERTURA
Esta uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais vontade. O objetivo
bsico da abertura o de criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao,
deixando vontade o outro negociador. o primeiro contato entre os dois negociadores. Eis
os passos sugeridos:
2.1. Reduo de tenso
Para no ficar tenso sugere-se voc use alguns artifcios como fazer perguntas sobre o
prprio local e ambiente de negociao ou mencione algo que voc viu/leu que possa
interessar ao outro.
2.2. Defina seu objetivo
o momento de lanar a isca, mostrando que voc est l para resolver um problema,
apresentar uma idia, ou satisfazer uma necessidade.
2.3. Concordncia para prosseguimento
importante definir como voc e a outra parte vo trabalhar:
Em que local;
Durante quanto tempo;
Quais os pontos a serem discutidos.
Agora tudo est pronto para a etapa seguinte.
3. ETAPA DE EXPLORAO
O objetivo bsico desta etapa detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra
parte para, quanto mais ouvir, mais informaes voc ter; quanto menos
avaliativo/opinativo for, menores sero as possibilidades de conflitos pela divergncia de
6

pontos de vista. Haver oportunidades nas etapas seguintes para voc colocar suas
opinies.
Para desenvolver dessa etapa:
3.1. Frase inicial
Esta etapa deve ser iniciada com a seguinte colocao:
"Antes de falar sobre minhas idias, gostaria de ouvir seu ponto de vista sobre..."
"Voc se incomodaria em me falar um pouco sobre..."
Pode haver uma pequena resistncia inicial, mas em geral as pessoas gostam de falar.
3.2. Teste de necessidade presumida
nesta etapa que voc vai verificar se e quanto a outra parte precisa do seu produto,
servio, idia. Voc vai testar se a presuno de necessidade feita durante a etapa de
Preparao foi correta .
3.3. Busca de identidade de interesses
Pontos em comum que tendem a criar uma disposio para negociar, facilitando a
discusso dos eventuais interesses conflitantes.
3.4. Resumo das descobertas e concordncias
preciso confirmar se o que voc entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse,
mostrando outra pessoa/parte que voc foi um bom ouvinte e que compreendeu tudo o
que foi dito.
Use perguntas, tais como:
"Quero ver se entendi direito o que voc disse..."
"Voc poderia resumir para mim seu ponto de vista?..."
4. ETAPA DE APRESENTAO
nesta etapa, finalmente, que voc vai apresentar ao outro negociador sua proposta e
uma boa frase para iniciar esta etapa ser "com base nas informaes que voc acaba de
me passar, gostaria de sugerir..."
A apresentao pode ser dividida em:
4.1. Descrio dos seus produtos, servios, idias (caractersticas)
Enumerao das caractersticas de sua proposta, sempre enfatizando aqueles pontos que o
outro negociador considera mais importantes.
4.2. Problemas resolvidos por sua proposta (solues)
Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve.
4.3. Benefcios decorrentes de sua proposta (benefcios)
Alm de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ele resolve, preciso
enfatizar quais os benefcios que a proposta traz para o outro negociador, inclusive da
natureza pessoal.
5. ETAPA DE CLARIFICAO
Este o momento de esclarecer alguma dvida pendente. Uma boa pergunta para se
iniciar a Clarificao ser: "Algo do que eu disse no ficou suficientemente claro?"
Na Clarificao procure seguir estes passos:
5.1. Esteja preparado para responder s objees
Prepare respostas para objees sobre: custo, durao, experincias negativas anteriores,
pessoal etc.
5.2. Evite frases perigosas
No usar: "Voc no entendeu nada"
"No nada disso"
"Sim, mas...".
Usar:
" um ponto de vista, quero acrescentar algumas informaes..."
"Est certo voc se sentir assim, por isso, vou lhe dar algumas
informaes".
5.3. Aceite as razes do outro
7

As pessoas so diferentes, algumas apresentam objees com base na lgica, outras com
base no "feeling"/sentimento. Neste momento, procure no ser contra o que o outro est
dizendo, mas acrescentar fatos/informaes/depoimentos que possam faz-lo concluir pelo
seu ponto de vista.
5.4. Levante dvidas potenciais
Faa perguntas que certamente aumentaro a confiana do outro em voc, do tipo:
"Voc no perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer...
"Normalmente as pessoas me questionam sobre..."
6. ETAPA DE AO FINAL
aqui que ocorre o fechamento do negcio, e se as fases anteriores foram bem
desenvolvidas, certamente esta etapa ser mais fcil. Eis alguns passos a serem seguidos:
6.1. Ateno aos sinais de aceitao
Preste ateno s colocaes do outro; veja se ele j se imagina usando os produtos
servios que voc est propondo.
Eis algumas perguntas que podem provocar sinais de aceitao:
"Voc gostaria de pagar vista ou prazo"
"Voc prefere verde ou amarelo?
"Voc quer implantar o programa agora ou em um ms?".
6.2. Torne sua proposta reversvel
Se no gostar, ns lhe devolveremos o dinheiro".
"Comece por esta pequena unidade; se no der certo, voc poder voltar atrs sem
grandes problemas".
A reversibilidade alivia o nus da deciso.
6.3. Apresente opes
"Voc gostaria de comprar dez ou vinte?"
"A vista ou a prazo?"
6.4. Recapitule vantagens e desvantagens
Sempre enfatizando as vantagens do ponto de vista do outro.
6.5. Proponha uma data para teste experimental
"Voc gostaria de testar isto na segunda-feira, sem qualquer nus?"
6.6. Proponha o fechamento do negcio
"Vamos assinar o contrato?"
"Quer passar no meu escritrio para levar o primeiro lote?"
Ningum assumir um compromisso se isto no lhe for pedido. Boa parte das negociaes
no se concretiza simplesmente porque se deixa de lado esta solicitao de fechamento do
negcio.
7. ETAPA DE CONTROLE / AVALIAO
Esta etapa to fundamental quanto as anteriores, sabendo-se que ainda resta:
7.1. Controle do que foi acertado
Em termos de prazos, custos, condies etc.
Medidas para a implantao do que foi negociado.
7.2. Avaliao
Comparao do previsto com o realizado na negociao.
Anlise das concesses e suas conseqncias
Notas e observaes para a prxima negociao
Nas negociaes importantes, procure fazer uso das anotaes; ao final faa um
resumo da negociao; este ser de grande utilidade para prximo encontro.
Aprenda a Negociar
Uma negociao pode ser considerada boa quando ambas as partes saem ganhando. No
existe um modelo bsico de negociao, mas um conjunto de habilidades e tcnicas que
8

tornam voc um bom negociador.


E lembre-se:
- O mais importante que voc domine as caractersticas do que est sendo negociado.
- Ter conhecimento interpessoal dos negociadores e identificar seus pontos fortes e fracos
tambm ajuda na hora da negociao.
Etapas de uma negociao
A negociao exige algumas etapas que devem ser seguidas e observadas. No devemos
encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos, pode-se suprimir uma ou outra. O
importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de
negociao. So elas:
- Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados e os que a realidade
permitir atingir. Para isso preciso refletir sobre o comportamento do outro negociador.
- Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo a tenso. Deixar claro os benefcios
esperados do trabalho conjunto.
- Explorao: ser objetivo. Estabelecer uma reciprocidade psicolgica, em que as pessoas
tendem a tratar os outros da mesma forma que so tratadas.
- Apresentao: devem-se colocar claramente os objetivos e expectativas iniciais de ambas as
partes.
- Clarificao: devemos considerar as objees levantadas como oportunidades para detalhar mais
o objetivo. Assumir mais uma postura de ouvinte atento.
- Ao Final: aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as etapas anteriores foram bem
desenvolvidas, essa etapa facilitada. No esquecer de oferecer opes de escolha para o outro
negociador.
- Controle/Avaliao: quando, j concluda a negociao e distante do outro negociador, verificase o saldo da negociao, os seus pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou bom
para no se cometer futuramente os mesmos erros. Poucos gerentes avaliam a negociao, porque
no consideram a possibilidade de voltar a negociar com a mesma pessoa.
Estratgias e tticas
Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes. Deixe para depois os
julgamentos, opinies e valores.
Faa o planejamento por escrito.
Trace antecipadamente as caractersticas do outro negociador.
Coloque-se no lugar do outro negociador.
Nunca esquea que um negcio s bom quando ambas as partes saem ganhando.
Evite perguntas cujas respostas sejam sim ou no.
Gere confiana no outro negociador.
Evite colocaes definitivas ou radicais.
No pressione o outro negociador. Lembre da terceira Lei de Newton: "a cada ao
corresponde a uma reao em sentido contrrio e com a mesma intensidade".
Esteja sempre preparado para uma situao de conflito.
Lembre-se que toda pessoa tem estilos, necessidades e motivaes diferentes.
Veja os aspectos positivos do outro negociador.
Desenvolva contra-argumentos previamente.
No se intimide com ofertas finais.
Negocie sempre pensando no amanh.
Pecados do negociador
brasileiro
- Prende-se a detalhes e esquece o todo.
- Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte;
- Evita o conflito, em vez de o administrar.
- Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes de negociao.
- Improvisa muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o planejamento.
- No cumpre prazos ou promessas e, com isso, perde credibilidade;
- Preocupa-se apenas com o seu lado.
- Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador;
- Trabalha com uma margem estreita.

No explora convenientemente o fator tempo, tornando-se impaciente.


Assume com freqncia uma postura defensiva.
Est mais preocupado em falar do que em ouvir.
Possui baixa flexibilidade e no costuma colocar-se no lugar do outro.
Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel outra parte.
No d importncia devida aos resultados da negociao.

ESTILOS DE NEGOCIAO
EstilosConceitosComportamentos TpicosComportamentos ExtremosPersuasolevar os outros a aceitar a sua idiafazer propostas e sugestes
- argumentar, raciocinar e justificar disperso:
- propostas apresentadas e no defendidas
- argumentos incapazes de levar propostas tangveis Afirmaoimpor e Julgar o outro- fazer conhecer exigncias e normas
- expor seu ponto de vista e seus desejos
- avaliar os outros e a si mesmo
- punir, recompensar e conceder tirania:
- excesso de presso sem manifestao clara de expectativas
- uso indiscriminado do poder de posio Ligaocompreender o quadro de referncia do outro- encorajar a participao do
outro
- procurar pontos de acordo
- escutar com empatia indeciso:
-apoiar ou escutar o outro com um fim em si mesmo
-reformulaes constantes de propostas Atraoabrir-se ao outro procurando envolv-lo- influenciar ao outro pelo seu prprio
comportamento
- seduzir, motivar o outro, elevar o moral
- partilhar informaes
- reconhecer os prprios erros falsidade:
- reconhecer falhas e dvidas inexistentes
- uso excessivo do poder pessoal

1. COMUNICAO
Proveniente do latim communicatione, que significa ato ou efeito de emitir, transmitir e
receber mensagens por meio da linguagem falada ou escrita quer de outros sinais ou
smbolos, quer do aparelhamento tcnico especializado, sonoro e / ou visual.

2. DEFINIO
Dentre as diversas definies de comunicao, apresentamos trs delas:
A comunicao no uma funo intermitente do ser humano, e sim contnua. No
o processo mediante o qual, duas ou mais pessoas se entende
tambm uma tarefa ocasional que o ser humano escolhe. essencial para a continuao da
a do
mtua
trocado
demesmo
idias, modo
atravs
deaqualquer
efetivo
existncia
homem,
que
regularidade
das batidas do seu corao.
Transmisso ou intercmbio de pensamentos, opinies ou
informaes, atravs da
fala, da escrita
ou deAFIRMAR
smbolos
PORTANTO,
PODEMOS

A ESSNCIA DO SER HUMANO COMUNICAR E RECEBER COMUNICAO.


3. O PROCESSO DE COMUNICAO
QUEM

DIZ O QUE

DE QUE MODO

A QUEM

TRANSMISSOR

MENSAGEM

CANAL

FEEDBACK

4. OBSTCULOS DA COMUNICAO
Falta de conhecimento (insegurana)
Falta ou excesso de liberdade
Ambiente imprprio (fsico e social)
Falta de objetividade
Canal inadequado
10

RECEPTOR

Falta de feedback
Falta de planejamento (prioridades estabelecidas de forma aleatria)
As pessoas no sabem ouvir
Anseio por falar demasiadamente
Vcios de linguagem e dico
Vocabulrio no adequado ao receptor
Deficincias de recursos (intelectuais e materiais)
Falta de carisma, simpatia e humildade
Falta de comunicao em tempo hbil
Inferncia (suposio hiptese deduo) e Boatos
4.1. IMPORTNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE COMUNICAO
O processo de comunicao muito complexo e as chances de se enviar ou receber
mensagens errneas so enormes. Alm disso, o processo de comunicao depende
excessivamente da questo da percepo, que varia muito de pessoa para pessoa. Vrias
vezes tenta-se transmitir algo e o que captado pelo receptor totalmente diferente
daquilo que o transmissor enviou. Trata-se do problema dos rudos na comunicao, que
ocorrem com muita freqncia e que podem distorcer e alterar ou at invalidar um
processo de comunicao.

11

Por isso, o Feedback fundamental, de maneira a se poder avaliar e rever aquilo que foi
transmitido e captado, o que ajuda no prosseguimento num processo de negociao para
atingir o melhor acordo dentro dos interesses dos envolvidos. E, Feedback pode ser definido
como qualquer reao a um determinado estmulo recebido e seu objetivo proporcionar
informaes a outra pessoa sobre como percebe o estmulo recebido e como este afeta o
seu comportamento. Portanto, deve-se focalizar o Feedback:
No comportamento e no na pessoa
Em observaes e no em interferncias
Em descrio e no em julgamentos
Na atitude de compartilhar idias e informaes e no em dar conselhos
Na explorao de alternativas e no em respostas e solues
No valor que ele possa ter para quem o recebe e no no valor que ele proporciona a
quem o d
Na quantidade de informaes que a pessoa que o recebe pode usar, e no na
quantidade que o emissor possa transmitir e gostaria de faz-lo
Em um tempo e lugar nos quais dados pessoais possam ser compartilhados em
ocasies apropriadas
Naquilo que dito e no em porque dito
5. ERROS NA COMUNICAO
A comunicao oral predominante nas negociaes, razo pela qual destacamos algumas
ocorrncias que devero ser evitadas:
Hbito de interromper ou falar ao mesmo tempo que outra pessoa
Preocupao em mostrar que tem cultura
Vontade de querer dominar a conversa e o assunto
Falta de seqncia na conversao
Vcios de querer fazer graa
Esprito de contradio
Falta de calma na apresentao dos argumentos
Trazer baila assuntos pessoais em detrimento dos de ordem geral
Falar alto ou baixo demais, dificultando o entendimento
Falar muito depressa, a ponto de cansar rapidamente o ouvinte
Falar, fazendo pausas enormes
Falar, iniciando ou terminando a frase com no
Falar sem fazer pausa, perdendo o flego ou tornar incompletas certas palavras, por falta
de respirao
Falar, trocando o L pelo R
Falar, no terminando as frases ou mutilando palavras. As idias ficam sem sentido
Falar, sem tornar claro os encontros consonantais ou omitir seus componentes
(pograma, pobrema)
Falar com monotonia
Falar pelo nariz, anasaladamente
Falar segurando canetas, culos, procurando um apoio para a prpria intranqilidade
Falar sem saber o que fazer com as mos
Falar usando cacoetes: piscar continuamente, endireitar a gravata, roer ou tirar esmalte
das unhas.
Falar repetindo freqentemente: entendeu? N? Compreendeu? Ta? Certo?
6. A ARTE DE OUVIR

FALAR PRATA. OUVIR OURO Este ditado rabe ilustra a importncia do ato de

ouvir. Com esta habilidade desenvolvida, as pessoas negociam melhor, atendem s


necessidades dos clientes, negocia bem as disputas entre partes conflitantes e avalia com
maior percepo as suas prprias decises.
Nem sempre, entretanto, tal capacidade adequadamente praticada nas empresas
modernas, resultando em prejuzos profissionais e empresariais. Alis, os prejuzos que se
acumulam no mundo dos negcios em funo da pouca capacidade em ouvir, certamente
12

so enormes. E este peso, proveniente da falta de ateno, direo e reflexo por parte dos
seus profissionais, recai diretamente obre os resultados da empresa.
7. QUAL A REAO DE UMA PESSOA QUANDO OS OUTROS NO A OUVEM
Quantas vezes fomos interrompidos no meio de uma frase ou explanao?
E aquelas pessoas que gentilmente terminam a frase para ns, colocando as
palavras antes de conseguirmos verbalizar a nossa?
J ficamos diante da pessoa cuja expresso facial deixa claro que no lhe est dando
a mnima ateno.
Seja qual for a nossa reao, certamente a sensao no boa. O mau ouvinte sempre
causa uma impresso ruim, porque desvaloriza tanto a outra pessoa, quanto aquilo que ela
est procurando expressar.
8. COMO DESENVOLVER A HABILIDADE DE SABER OUVIR
No se pode negociar sem ouvir. Pode-se pedir, conceder, tentar coagir a outra parte,
porm enquanto no se estiver preparado para ouvir o que a outra parte deseja, no se
estar preparado para negociar. Ouvir envolve:
Escutar estar atento para ouvir
Entender interpretar, perceber, alcanar o sentido da idia
Absorver aplicar, concentrar
Isto representa que o negociador tem que ouvir no s as palavras, mas tambm a
mensagem implcita por trs delas. Saber ouvir exige reflexo, questionamento e poder de
sntese sobre aquilo que est acontecendo. Resumir o que est acontecendo to
importante que no deve ser deixado para o final da negociao. Deve ser feito ao longo de
todo o processo de negociao, o que traz benefcios para ambas as partes tais como:
Esclarecer e reforar as mensagens (para o transmissor e para o receptor)
Conceder ao transmissor a oportunidade de correo do receptor, caso este
sintetize de maneira equivocada
Fechar um assunto para poder passar para outro
A maioria das pessoas pensa que ouve bem, assim como pensa que tem senso de humor.
Mas ouvir a habilidade mais negligenciada na comunicao. O problema no conseguir
com que as pessoas falem, mas conseguir com que os lderes ouam. Portanto, ter
conscincia de que ouvir um processo ativo e para tal, desenvolver a habilidade de bem
ouvir.
Na figura a seguir, apresentamos o que podemos chamar de ouvinte aberto o qual
consegue captar as mensagens com maior amplitude.
POSTURA, EXPRESSO FACIAL
HESITAO, SILENCIO
NFASE, INFLEXES
ZONA
LIMITE
CONTE
DO
VERBA
L DA
MENSA
GEM

EMOO
TOM DE VOZ
COISAS NO FALADAS

13

Parte do aprendizado de uma habilidade a de ter conscincia de que existe a dificuldade e


de que necessrio aperfeioar a competncia para faz-lo. Para melhor compreenso,
apresentamos a seguir o modelo de competncia consciente e inconsciente:
INCOMPETNCIA INCONSCIENTE Algum que nunca dirigiu um automvel, no
sabe qual a dificuldade que existe para faz-lo.
INCOMPETNCIA CONSCIENTE Ao comear a aprender a dirigir, percebe-se o
quo mal se dirige.
COMPETNCIA CONSCIENTE Ao ser habilitado, o motorista torna-se competente,
porm ainda muito consciente daquilo que est fazendo.
COMPETNCIA INCONSCIENTE Depois de muitos anos dirigindo, o motorista
pode continuar a dirigir cautelosamente, porm sem a necessidade de continuar
pensando em cada um dos seus atos ao dirigir, pois muitos atos passam a ser
inconscientes.
9. CLASSIFICAO DA COMUNICAO
Em relao comunicao organizacional, dizemos que ela flui em trs direes:
Ascendente
Descendente
Horizontalmente
A Comunicao Organizacional Ascendente ocorre quando as mensagens so transmitidas
dos nveis mais baixos para os nveis mais altos hierrquicos na organizao. Ex:
problemas, sugestes de aperfeioamento, relatrios de desempenho, queixas e disputas,
informaes financeiras e contbeis
Para facilitar a Comunicao Organizacional Ascendente, as organizaes utilizam
mecanismos como:
Sistemas de Informaes Gerenciais,
Conversas entre executivos e trabalhadores
Caixa de Sugestes
Apesar desses esforos, existem muitas barreiras no desenvolvimento da Comunicao
Ascendente.
Por sua vez, a Comunicao Organizacional Descendente constitui-se basicamente das
mensagens enviadas dos superiores aos subordinados, abrangendo tpicos como:
Implementao de metas
Estratgias
Instrues de trabalho
Procedimentos
Feedback sobre desempenho
Transmisso de misso e valores culturais da organizao, dentre outros
A Comunicao Organizacional Horizontal, por sua vez, a troca de mensagens laterais
ou diagonais entre os pares, cujo propsito, alm de informaes, solicitar apoio e
coordenar atividades.
H ainda a Comunicao Formal e Informal.
Na Comunicao Formal, utiliza-se um canal que exercido com a responsabilidade de
comando normalmente definida pela organizao. Assim temos que os gestores so
responsveis por criar e manter os canais formais de comunicao
A Comunicao Informal, existe alm daqueles canais formalmente autorizados, sem
considerar a hierarquia da organizao, coexistindo com a Comunicao Formal, passando
atravs dos canais de comando, podendo atingir inclusive a todos na organizao.
PORTANTO
14

Identifique seus pontos fracos ao escutar as pessoas e medir sua eficcia em escutlos
Procure eliminar o nunca e o raramente das respostas
Pare um pouco e pense nas melhorias do aumento de sua capacidade individual em
escutar com eficcia.
Ento, podemos desenvolver as habilidades de ouvir da seguinte maneira:

Aprendendo a permitir que as pessoas expressem seus pensamentos sem interromp-los


Aprendendo a ouvir nas entrelinhas, pois nem sempre o cliente diz tudo s com
palavras
Concentrando-se em desenvolver sua capacidade de reteno do que escuta
No tirar do ar o outro se voc considerar que aquilo que ele est dizendo no lhe
interessa
No se exaltando ou se irritando se as idias do outro forem contrrias s suas
convices
Aprendendo a no prestar ateno s interferncias do meio ambiente
9. O SABER ESCUTAR BEM OS DEZ MANDAMENTOS DO BOM OUVINTE
1.
Parar de falar
2.
Colocar-se vontade
3.
Mostrar que quer
ouvir
4.
Afastar as distraes
5.
Buscar a empatia

6. Ser paciente
7. Dominar o temperamento
8. Ir direto ao assunto e
crtica
9. Perguntar
10. Parar de falar

Texto: NEGOCIAO PERSONALIZADA PARA ACORDOS POSITIVOS E DURADOUROS


Marco Antonio Lampoglia
O mundo em que vivemos uma grande negociao. Estamos na Era da Informao. As
relaes esto cada vez mais horizontalizadas. Formam-se equipes de trabalho, foratarefas, joint ventures, alianas estratgicas, empresas fundidas ou adquiridas. Nesta Era
da Informao a forma predominante est sendo a negociao cooperativa, de benefcio
mtuo. O Poder de Posio est sendo enfraquecido pelo Poder Pessoal. Percebemos que as
relaes e conflitos entre pais e filhos, homem e mulher, entre chefes e subordinados, entre
amigos, colegas de trabalho, fornecedores e clientes, esto mudando porque no mundo os
valores, os interesses esto mudando. Hoje para atingir os nossos objetivos dependemos de
dezenas de pessoas. No podemos mais impor uma deciso, somos obrigados a negociar.
Nosso maior desafio, atualmente, como ns podemos nos comunicar eficazmente e
aprendermos a trabalhar junto. Quanto maior a interdependncia significa mais conflito, e
no menos. Negociar, portanto, tornou-se para os dias de hoje uma das maiores, se no a
maior, habilidade humana. A negociao uma verdade da vida. Comunicamos-nos de
forma bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando voc e o outro lado tm
alguns interesses em comum e outros opostos.
Durante os seminrios que realizo e atuando tambm como mediador em muitas
negociaes comerciais, empresariais e sindicais, observo que a maioria dos negociadores
utiliza mtodos padronizados ultrapassados, porque negociam de forma posicional, iludindo
a outra parte quanto as suas verdadeiras opinies, fazendo algumas concesses para
manter a negociao em andamento. A barganha posicional converte-se numa disputa de
vontades.
15

Voc j se viu negociando com vendedores de carros? Ficamos irritados como somos
tratados. Cada um dos lados tenta, atravs da mera fora de vontade, escondendo o
leite, forar o outro a alterar sua posio. Assim, a barganha posicional destri o
relacionamento entre as partes. Agora, como se comportam os excelentes negociadores?
Como eles conseguem admirao, respeito e relaes duradouras?
Observamos durante muitos anos que eles que eles usam a Negociao Personalizada. Os
conflitos so resolvidos de forma cooperativa, produzindo resultados timos para todos.
Eles usam a sua comunicao natural. Preparam-se muito antes, durante e depois da
negociao. Usam suas habilidades de percepo e observao para entender melhor os
estilos de negociao dos outros. Negociam por princpios. So exmios em saber ouvir.
Concentram-se no que h por trs das posies e interesses. Criam opes de ganhos
mtuos. Utilizase de critrios ou padres pesquisados e objetivos para gerar confiana e
eliminar dvidas, receios.
So flexveis e criativos quanto s propostas. Lidam com as objees de forma clara e
transparente. Cumprem o que foi acordado sempre. Investigam o grau de satisfao da
outra parte. So ticos, porque s pensam em fazer o bem para o outro. So excelentes
como negociadores porque acreditam no que esto dizendo e fazendo.
Aprender com negociadores excelentes perceber que eles lidam no com representantes
abstratos do outro lado, mas sim com seres humanos e saber que pode ser til ou
desastroso. Confiana, compreenso, respeito e amizade se constroem no tempo. E
queremos estar bem consigo mesmo e com as pessoas. Um dia, um excelente negociador
me disse: Vale a pena indagar-se: Ser que estou prestando ateno suficiente ao
problemas das pessoas? Isso sim um grande ponto de partida para aprendermos a
utilizar essa maior habilidade ou competncia exigida no mundo de hoje chamada de
Negociao.
Exerccio:
Uma idosa entra numa loja de ferragens e o balconista a cumprimenta se oferecendo para
ajudar. Ela responde que est procurando um aquecedor, e o balconista diz: Puxa, a
senhora tem sorte! Estamos com uma tima promoo destes aquecedores, com vrios
modelos a escolher. Vou lhe mostrar.
Ento, aps uns 30 ou 45 minutos apresentando controles duotrmicos, induo de calor e
todos os fatores envolvidos na operao de um aquecedor, incluindo os atributos e
vantagens de cada um dos 12 modelos, ele se vira para a velhinha dizendo: Ento, a
senhora tem alguma pergunta?.
Ela responde: - Tenho sim meu filho. Qual desses aparelhos poder manter uma velhinha
aquecida?
O balconista cometeu algum erro? Qual?
Se voc estivesse em seu lugar, o que faria diferente? Descreva conforme o modelo acima
e, se necessrio, acrescentando informaes.
IMPORTNCIA DA COMUNICAO
HABILIDADES DE OUVIR
Quando transmitimos a mensagem utilizamos palavras e conceitos com base na nossa
formao, experincia, anseios, medos, preconceitos, enfim, a nossa estrutura de vida
que atua na elaborao das informaes que desejamos comunicar. Ao chegar no ouvinte
essas palavras e conceitos sero recebidos e interpretados pela estrutura de vida dele, ou
seja, pela sua formao, experincia, anseios, medos, preconceitos, isto , por um ser
formado de uma maneira provavelmente distinta. Por isso, a mensagem transmitida nem
sempre a mesma mensagem recebida. Normalmente, quando a mensagem se depara
com essas duas formaes de vida diferentes h, naturalmente, a produo de uma
16

terceira mensagem que prevalece, distinta daquela que comunicamos e daquela que foi
ouvida.
O ideal seria transmitir uma mensagem e fazer com que o ouvinte recebesse exatamente a
mesma informao que desejamos. Para que possamos nos aproximar desse ideal, de fazer
com que as pessoas recebam as informaes que desejamos comunicar, precisamos
aprender a conhecer bem os ouvintes.
As pessoas so diferentes
Esse deve ser o primeiro aprendizado sobre os ouvintes: as pessoas so diferentes,
heterogneas. No vamos encontrar um grupo homogneo, nem mesmo de pessoas
parecidas na formao e maneira de pensar. Mas, por mais diferentes que sejam as
pessoas, por mais distintos e heterogneos que sejam os grupos, sempre poderemos
identificar caractersticas predominantes que nos permitiro transmitir a mensagem de
maneira mais apropriada. Portanto, o que precisamos aprender a conhecer nos grupos so
os seus pontos comuns de identificao.
Para isso, vamos classificar de maneira didtica quais so as caractersticas predominantes
que podemos analisar nas pessoas:
Nvel intelectual
Ao chegar diante de um grupo precisamos saber qual o nvel intelectual predominante
dos ouvintes. Ser que estamos diante de pessoas com nvel intelectual
predominantemente mdio para baixo, ou mdio para cima? A forma de transmitir a
mensagem deve ser diferente em cada um dos casos.
Se o nvel intelectual predominante for mdio para baixo, isto , um grupo composto de
pessoas incultas, despreparadas, com dificuldade de entendimento, no poder transmitir
informaes de maneira complexa a partir de pensamentos abstratos, pois elas no
conseguiro acompanhar o raciocnio e perdero o interesse. Assim como no seria
conveniente desenvolver uma brilhante e consistente linha de argumentao e ao final
pedir a esse tipo de platia que refletisse e chegasse a uma concluso, porque fcil
deduzir que por serem incultas e terem dificuldade de compreenso no conseguiriam
sozinhas chegar concluso que pretendssemos.
Quando percebermos que as pessoas possuem essas caractersticas, ou seja, nvel
intelectual mdio para baixo, precisa transmitir as informaes de maneira clara, simples,
acompanhadas de ilustraes, pois com as histrias conseguem entender com mais
facilidade a mensagem; devemos nos empenhar em repetir os conceitos importantes vrias
vezes, dando oportunidades adicionais para que compreendam bem a linha de raciocnio; e
se depois de alguns argumentos resolvermos levantar uma reflexo ns que deveremos
dar a concluso, sempre com o objetivo de facilitar o entendimento deles.
Ao contrrio, se o nvel intelectual predominante do grupo for mdio para cima podemos
apresentar as informaes por meio de raciocnios mais abstratos e complexos, pois
conseguiro acompanhar nossas idias com facilidade; e se depois de alguns argumentos
resolvermos levantar uma reflexo podemos deixar a concluso por conta deles, porque
tero condies e prazer em chegar sozinhos s concluses que desejamos.
Tipos de ouvintes:
A maioria das pessoas tem fortes preferncias para o sistema a qual tem maior tendncia.
Uma vez, se voc descobrir qual sistema e mais desenvolvido, na pessoa que voc est
tentando se comunicar, voc estar simplificando radicalmente o caminho para ter uma
boa sintonia com ela.
Existem 3 tipos de sistemas de desenvolvimento numa pessoa, porm um dos trs ela usa
mais.
17

1. AUDITIVO: Aprende pelo que ouve. Compreende melhor o mundo atravs do ouvido.
Prestam ateno no que as pessoas dizem e no no que elas mostram ou fazem. As
palavras significam muito para elas. possvel identific-las pela maneira que falam, pois
falam modularmente, ntida e ressonante.
2. VISUAL: Aprende pelo que v. Compreendem melhor o mundo atravs daquilo que
vem, atravs das imagens. A fala sempre rpida em tom alto e agudo, as vezes forada,
porque elas tentam por imagens s palavras, possuem tendncias a falar por metforas,
usam bastante os dedos para indicar. Para eles o que importa o resultado visual.
3. CINESTSICO: Aprende pelo que faz. Compreende melhor o mundo atravs de
sensaes. Costumam aprender melhor, mediante tarefas. Possuem dificuldade em
prestar ateno ao discurso, mas mostram desenvoltura em realizar tarefas. Essas pessoas
falam num tempo lento, s vezes com longas pausas e num tom baixo e profundo. Seu
gesto caracterstico o tato com as pessoas.
Para cada tipo de pessoa devem-se usar mtodos especficos:
VISUAL

AUDITIVO

Deve-se valer de
visuais, tais como
filmes, slides, etc.

recursos Deve modular a sua voz


quadros, durante a apresentao;
deve
aument-la
ou
diminu-la de acordo com
Deve fazer perguntas que o o momento.
A voz assume um papel
faam "visualizar" o assunto.
crucial no aprendizado do
Gestos ajudam a transmitir auditivo. Por isso fale
melhor uma mensagem para moduladamente e bem
claro.
pessoa visual.

CINESTSICO
Coloque alguma tarefa
para ser desenvolvida.
Movimente-se na sala: o
cinestsico
gosta
de
movimento.
Faa-o
"sentir"
apresentao.

Conhecendo o ouvinte
Como identificar estes tipos de sistemas em sala de aula, palestra, conferncia, etc? A
resposta Pelo olhar!
Os visuais costumam olhar para cima, procurando imagens no seu crebro.
Os auditivos olham para os lados, procurando sons que tragam lembranas.
Os cinestsicos olham para baixo, procurando sensaes que a matria deixou.
Vale a pena ressaltar que, em uma apresentao voc precisa ser "poliglota". Deve falar
para todos estes tipos de ouvintes ao mesmo tempo. Portanto, gesticule. Fale modulado;
toque-os, mande-os realizar tarefas; olhe-o nos olhos quando fizer uma pergunta.
1. INTRODUO COMUNICAO NO VERBAL
Quando se pensa em comunicao, a idia inicial a comunicao verbal, embora no seja
a nica como tambm no o mtodo mais utilizado no processo de comunicao.
Sempre se assume que a comunicao oral o meio eficiente para a troca de informaes,
porm preciso que o Emissor (Transmissor) consiga transmitir com preciso aquilo que se
pretende enquanto que o Receptor deve ouvir efetivamente para que seja capaz de
absorver adequadamente a mensagem.
Alm disso, a comunicao oral pode e deve ser complementada adequadamente com a
comunicao no verbal. Aquilo que se diz representa normalmente apenas uma parte da
comunicao. A outra parte que representa pensamentos e atos dos participantes do
processo transmitida atravs da comunicao no verbal.
2. COMUNICAAO NO VERBAL
Na comunicao no verbal, a linguagem corporal ocupa parcela importante e inclui gestos,
expresses faciais e posturas que revelam os verdadeiros sentimentos do Emissor.
18

No processo de negociao, alm da comunicao verbal, saber interpretar claramente a


linguagem corporal traz algumas vantagens em diversos aspectos:
Perceber Sentimentos Pessoais Um sorriso ou algumas palavras de reafirmao
podem esconder aborrecimentos, agresses ou impacincias. A anlise de sinais pode levar
o negociador a perceber o que est acontecendo e assim ter uma melhor reao possvel.
Sentimento Entre as Duas Partes O sucesso de uma negociao pode ser ajudado
pelo calor percebido pelos sentimentos que envolvem as duas partes. Portanto, deve-se
evitar transmitir mensagens infelizes, que possam precipitar reaes negativas da outra
parte.
Percepo Um negociador consciente capaz de perceber se est sendo recebido de
maneira positiva ou negativa, se est causando interesse ou no, alm de possveis sinais
de frustrao da outra parte.
Convm salientar que a comunicao no verbal pode apresentar alguns grupos de gestos
tpicos como, por exemplo:
Gestos Calorosos (normalmente acompanhados por um relaxamento no tom de voz)
Gestos simpticos
Proximidade (posturas corporais similares)
Sorrisos
Gestos expansivos
Submisso (com tom de voz baixo)
Interrupes permitidas
Cabea baixa
Olhos voltados para baixo
Tocar a face
Dominao (acompanhado de tom de voz alto, porm controlado)
Ignorar respostas
Interrupes
Muita proximidade
Apontar o dedo ou outros gestos forte
Hostilidade (com tom de voz spero)
Postura agressiva
Arregalar olhos
No dar nenhum feedback ao que a pessoa est dizendo
Punhos cerrados
Observar os gestos e atitudes das pessoas pode levar o negociador a identificar as atitudes
e disposio da outra parte.
Como a disposio das pessoas pode mudar muito rapidamente, a conscincia e a correta
interpretao da linguagem corporal pode indicar claramente essas mudanas.
Essas atitudes podem ser classificadas em Atitudes Positivas e Atitudes Negativas.
Atitudes Positivas
Confiana, cooperao, relaxamento, disposio, boa vontade, expectativa e presteza,
interesse, avaliao, contemplao, mente aberta, aceitao, dominao, superioridade,
agressividade
Atitudes Negativas
Frustrao, aborrecimentos, ansiedade, nervosismo, postura defensiva - no aceitao
Num processo de negociao, o comportamento no verbal pode ser utilizado ao ser
empregado para reforar a comunicao verbal.
Se o objetivo criar uma atmosfera propcia, na fase de abertura para atingir um acordo,
podemos utilizar vrias atitudes positivas a serem utilizadas, tais como sorriso,
19

gesticulao de maneira expansiva, juntar-se outra parte do mesmo lado da mesa,


sentar-se no mesmo nvel.
Se na fase de teste de uma negociao, o objetivo for de manter a outra parte falando,
pode-se sorrir encorajando-o, gesticulando com as mos no sentido de mand-lo seguir em
frente, acenando com a cabea positivamente ocasionalmente.
E, se o objetivo for sinalizar um desacordo, pode-se cruzar os braos, acenar com as mos,
gesticular negativamente com a cabea.
Quando finalmente, quisermos forar o encerramento do acordo, pode-se tomar uma
caneta para assinar algo, fechar livros sinalizando o encerramento, ou levanta-se para sair.
3. BARREIRAS NO PROCESSO DE COMUNICAO
Existem dois tipos de barreiras comunicao na organizao: individuais e
organizacionais.
As barreiras individuais referem-se a:
Questes interpessoais
Escolha do canal adequado
Questes semnticas (significado de palavras ou maneira pela qual so utilizadas)
Mensagens inconsistentes entre comunicao verbal e no verbal que pode confundir o
receptor.
J as barreiras organizacionais normalmente se referem a:
Diferenas de status e poder entre as pessoas envolvidas
Necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro
Rede de comunicao inadequada para aquela tarefa especfica
Inexistncia, ou mesmo resistncias, para implantao de canais formais na organizao
Para superar essas barreiras, as organizaes devem desenvolver uma comunicao
positiva e efetiva, o que envolve tanto habilidades individuais quanto aes
organizacionais. As barreiras podem surgir de maneiras diferentes e apresentarem-se por
razes diversas como por exemplo:
Situaes nas quais se assume que no h necessidade de se conversar
Ao cortar a possibilidade de dilogo, alm de surgir falha na comunicao, surgiro
problemas de relacionamento. Isto ocorre quando se toma uma srie de decises que
envolvem outra pessoa e ela no consultada sobre as decises tomadas.
Tal situao pode ocorrer devido:
No se lembrar de que determinada pessoa tambm est envolvida na questo
Estar com a mente focalizada na resoluo da questo
Acreditar que j se sabe claramente qual deciso deveria ser tomada
Pensar que j se sabe, de antemo, o que a outra pessoa ir dizer
As pessoas se comunicam, freqentemente, em uma nica direo
Mesmo identificando a necessidade de se comunicar, acredita-se apenas tratar-se de se
comunicar algo para algum. Contudo, a comunicao, para ser efetiva, deve ter duas
direes, ou seja, a recepo da comunicao to importante quanto transmisso.
Ento, as conseqncias da comunicao unilateral podem ser to negativas, quanto s
conseqncias da inexistncia comunicao.
Envio de mensagens misturadas e confusas
Toda mensagem tem que ser consistente, ou seja, o que se diz no presente, tem que ser
coerente com aquilo que se disse no passado e com o que se ir dizer no futuro, ou seja,
devemos manter uma linha de raciocnio coerente e constante.
20

A inconsistncia danosa habilidade de construir um relacionamento efetivo, pois num


nvel pessoal, temos dificuldade para lidar com algum que possua formas de viver, pensar
e atuar muito diferentes das nossas.
4. BUSCA DE MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAO
Um negociador deve sabe agir quando h interrupo no processo de comunicao. Alm
de prestar ateno, repensar no processo de comunicao quando encontrar dificuldades
deve ter uma postura pr-ativa para que a comunicao seja bem sucedida.
Sendo os estilos de comunicao diferente tm-se muitas vezes pessoas que preferem a
comunicao verbal, enquanto que outras preferem comunicar-se por escrito. Torna-se,
portanto, fundamental que o negociador se acomode a essas diferenas de estilo.
Uma diferena de estilos pode tambm influenciar no sucesso da comunicao, como por
exemplo, diferenas de vocabulrio, estilos diferentes de conversao ou uso de sistemas
de comunicao diferentes. Por isso, fundamental que o negociador conhea bem os
prprios objetivos, conhea o outro lado e pense antes de falar.
5. SUGESTES PARA MELHORIA DA COMUNICAO
Preparar antes o que ir falar
Simplificar a mensagem
Escolher uma linguagem clara (a menos que se pretenda ser ambguo)
Manter sempre uma postura positiva
Ter muito cuidado com brincadeiras
Utilizar-se de recursos audiovisuais para transmitir a mensagem
Falar lenta e claramente, de forma que os outros possam entender
Observar a utilizao dos gestos
Acompanhar a expresso corporal do receptor para um feedback no verbal
6. ALGUMAS TCNICAS DE COMUNICAO
Utilizar-se de questes muito til para demonstrar que se est atento ao
processo, alm de aumentar a preciso na compreenso da mensagem.
Ser um ouvinte ativo isso leva o negociador a refletir melhor sobre o que est
ouvindo, alm de auxiliar a relembrar o que foi dito, levar o emissor a corrigir uma
possvel falha na recepo da mensagem e fazer com que o ouvinte capte seu
significado com suas prprias palavras (decodificao da mensagem).
Inverso de Papis aprender a avaliar sob o ponto de vista do outro lado da
questo, desenvolvendo respostas para as prprias questes colocadas, refletindo
melhor sobre elas.
ATIVIDADE EM SALA DE AULA
No teste abaixo voc conseguir detectar o canal predominante da sua
comunicao:
1. Eu gostaria de fazer este teste:
a) por escrito
b) verbalmente
c) realizando tarefas
2. Para me agradar s me dar algo:
a) bonito
b) sonoro
c) til
3. Eu tenho mais facilidade em recordar nas pessoas:
a) a fisionomia
b) o nome
21

c) as atitudes
4. Aprendo mais facilmente:
a) lendo
b) escutando
c) fazendo
5. Atividades que mais me atraem:
a) fotografia/pintura
b) msica/oratria
c) escultura/dana
6. Na maioria dos momentos, eu prefiro:
a) observar
b) escutar
c) fazer
7. Recordando os momentos felizes, vm-me mente:
a) as cenas
b) os sons
c) as sensaes
8. Durante as frias, gosto de:
a) visitar lugares bonitos
b) repousar em lugares silenciosos
c) participar de atividades fsicas
9. Valorizo nas pessoas, principalmente:
a) a aparncia
b) o que elas dizem
c) o que elas fazem
10. Acho que algum gosta de mim quando:
a) d presentes
b) faz elogios
c) tem atitudes positivas comigo
11. Das trs aes seguintes, prefiro:
a) focalizar
b) sintonizar
c) movimentar
12. Valorizo mais:
a) o aspecto
b) o ritmo
c) a coordenao
13. Meu carro preferido :
a) charmoso
b) silencioso
c) confortvel
14. Quando estou interessado em algo, procuro:
a) olhar bem
b) ouvir com ateno
c) participar

22

15. Para decidir, utilizo mais:


a) o que vejo
b) o que escuto
c) o que sinto
16. O que mais me incomoda:
a) luminosidade forte
b) barulho
c) coceira
17. A qualidade que mais me agrada :
a) colorido
b) afinado
c) saboroso
18. A caracterstica fundamental em uma pea de teatro a:
a) iluminao
b) eloquncia
c) gesticulao
19. Meu passatempo favorito :
a) observar o belo
b) ouvir sons harmoniosos
c) danar ou fazer exerccios
20. O programa que eu escolheria com mais gosto seria:
a) visitar uma exposio
b) ir a um concerto
c) ir a um parque de diverses

ESTRATGIAS NA NEGOCIAO
Estratgia uma viso geral, pensada para alcanar determinados objetivos. No deve ser
confundida com a ttica, que o detalhamento dos mtodos usados para colocar em
prtica a estratgia. A estratgia a ser utilizada depender de fatores como personalidade
das pessoas envolvidas, as circunstncias das conversas e o assunto em questo.
Estudar com cuidado a postura de cada membro de sua equipe em relao ao que ser
negociado e escolher as pessoas cujas habilidades podem melhor contribuir para o alcance
dos objetivos. O ponto mais importante a ser seguido refere-se construo do
relacionamento, para facilitar a conciliao das diferenas que fatalmente existem num
processo de negociao.
Muitas vezes, as pessoas apenas reagem ao que os outros fazem ou mesmo as emoes
podem dominar a lgica e desviar os negociadores da estratgia definida que tenham em
mente.
Para se atingir o relacionamento que se pretende, necessrio seguir algumas orientaes,
evitando-se que ocorram dois erros muito comuns que so:
Ignorar as diferenas de percepes (as pessoas vem as coisas de maneiras
diferentes)
Esperar por reciprocidade (esperar que os outros sigam nossa maneira de agir)
COMPOSIO DA EQUIPE (TIME)
Assim como um time de futebol precisa de goleiro, defensores, meio campistas e atacantes,
toda equipe de negociao deve ter certas posies clssicas para que as discusses
terminem bem. So as posies de Lder, Bom Sujeito, Mau Sujeito, Linha Dura e
Aglutinador, que veremos adiante.
23

Um time ideal para participar de negociaes deve conter entre trs e cinco pessoas e
todas as posies devem estar representadas, no sendo essencial que cada posio seja
desempenhada por pessoas diferentes.
Em uma negociao, a boa estratgia requer o emprego de pessoas adequadas. O
responsvel tem que decidir as posies e responsabilidades que elas assumiro.
Questionar por exemplo:
Algum melhor em observar e ouvir do que em falar?
Algum do time teve contato com o outro lado, no passado?
H algum extrovertido?
Um membro extrovertido poderia assumir o papel do Bom Sujeito. Distribuir os papis com
cuidado, uma vez que a equipe deve ser capaz de atacar cada movimento realizado pelos
oponentes.

A EQUIPE NA NEGOCIAO
POSIO
LIDER
Todo time de negociao precisa de um Lder.
Tal papel pode ser desempenhado pela pessoa
de maior conhecimento, no necessariamente
que tenha um maior cargo.

BOM SUJEITO
com quem a maioria dos oponentes se
identificar.
Eles gostariam que o bom sujeito fosse o
nico adversrio

MAU SUJEITO
O contrrio do Bom Sujeito, essa pessoa deve
fazer o outro sentir que um acordo seria mais
facilmente alcanado sem ela

RESPONSABILIDADES
Conduzir a negociao, acionando os demais
membros quando necessrio
Decidir em questes em que seja especialista.
Orquestrar a equipe
Expressar simpatia e compreenso
pontos de vista dos opoentes
Aparentar
desistncia
de
uma
defendida pelo seu prprio time

pelos
posio

Seduzir os componentes para uma falsa


sensao de segurana que os leve a abrir a
guarda
Obstruir as
necessrio

negociaes

se,

quando

Pr abaixo qualquer argumento ou ponto de


vista que os oponentes apresentem
Intimidar os oponentes e tentar expor as
fraquezas deles
Atrasar o trabalho usando tticas diversionistas

LINHA DURA
quem tem objees a tudo.
Complica
a
vida
dos
oponentes
e
freqentemente
recebe
o
apoio
dos
companheiros

Permitir que os demais membros da equipe


possam recuar em relao a ofertas generosas
que tenham feito.

24 Observar e registrar as negociaes


Manter o time concentrado nos objetivos

AGLUTINADOR
Esta pessoa recolhe e agrupa todos os pontos
da vista expressos.

Sugerir formas
impasses

Ento, apresenta-os
convincente

Evitar que as negociaes se desviem dos


pontos principais

de

forma

nica

ou

tticas

para

romper

Apontar
qualquer
inconsistncia
argumentos dos oponentes

nos

SEMPRE ESCONDER A IRRITAO E A FRUSTRAO AO NEGOCIAR E NO


MOSTRAR RAIVA AO DEIXAR A MESA
4. A IMPORTNCIA DA APARNCIA
Temos que estudar a aparncia com cuidado e com antecedncia. Afinal, a primeira
impresso a que fica. Avaliemos o tipo de negociao de que participaremos e vistamonos de acordo. A equipe deve ser vestir praticamente da mesma forma, com roupas
confortveis mas que sejam elegantes e razoavelmente conservadoras.
5. TIME AFINADO
Toda a equipe deve estar devidamente informada sobre a negociao, para que cada um
desempenhe bem seus papis. Alm de estimular a preparao individual, asseguremo-nos
de que todo o time completo esteja presente em pelo menos um ensaio geral e que se
utilize dados reais e materiais visuais. Tomar notas que possam ser usadas mais tarde para
analisar como a equipe pode melhorar estratgias e tticas.
6. ESTILOS DE NEGOCIADOR
Cada um de ns tem um estilo de negociao. Na medida que negociamos com as outras
pessoas, respeitando as caractersticas do seu estilo, certamente teremos maior
possibilidade de xito.
O primeiro passo na teoria de estilos a identificao do nosso prprio estilo; para isto
importante a viso das pessoas com quem negociamos.
QUADRANTES DOS ESTILOS DE NEGOCIADOR
O significado de CATALISADOR, APOIADOR, CONTROLADOR e ANALTICO
CATALISADOR
Orientao: Idias
Confiana: + Clareza / - Credibilidade
(+)
(-)
Criativo, Empreendedor, Entusiasmado, Superficial,
Exclusivista,
Impulsivo,
Estimulante, Persuasivo.
Inconstante, Difcil de crer.
PARA OBTER APOIO: Usa habilidades SOB TENSO: Fala alto e rpido; agita-se,
sociais; usa idias novas; persuade.
explode.
VALORIZA:
Cumprimentos
recebidos; PRECISA APRENDER: Auto-disciplina e
reconhecimento.
moderao.
APOIADOR
Orientao: Relacionamento
Confiana: + Receptividade/ - Coerncia
(+)
(-)
Amvel, Compreensivo, "Joga para o Perde tempo, Fingido, Evita conflito,
Time", Bom Ouvinte, Prestativo.
"levado na conversa" , Ineficiente.
PARA OBTER APOIO: Faz amizades, SOB TENSO: Finge concordar, sabota;
trabalha para o grupo; busca harmonia.
no se manifesta.
VALORIZA : Ateno que recebe; ser aceito PRECISA APRENDER: Auto-determinao
25

pelas pessoas.

e fixar metas.
CONTROLADOR

Orientao: Resultados
Confiana: + Coerncia / - Receptividade
(+)
(-)
Decidido, Eficiente, Rpido Objetivo, Exigente, Crtico, Impaciente, Insensvel,
Assume riscos.
"Mando.
PARA OBTER APOIO: Confia na eficincia, SOB TENSO: Ameaa; impe e torna-se
em trabalho feito a tempo e a hora.
tirnico.
VALORIZA: resultados; cumprimentos de PRECISA
APRENDER:
Humildade
e
metas.
escutar os outros.

ANALTICO
Orientao: Procedimentos
Confiana: + Credibilidade / - Clareza
(+)
(-)
Srio, organizado, Paciente, Cuidadoso, Indeciso,
Meticuloso,
Teimoso,
Controlado.
Perfeccionista, Procrastinador.
PARA OBTER APOIO: mantm-se a par do SOB TENSO: Cala-se, retira-se ou evita
que acontece; conhece o trabalho; conflito.
especializa-se.
VALORIZA: Segurana, maior garantia.
PRECISA APRENDER: Tomar decises
mais rpidas, arriscar mais.
No processo de negociao, cada um de ns deve mostrar mais as foras do seu
estilo, cuidando para que as fraquezas no apaream tanto.
Hoje, j se pode ter uma viso bastante clara de estilos predominantes no Brasil, a saber:
ESTILO
%
ANALTICO
39,6
APOIADOR
37,0
CATALISADOR
15,2
CONTROLADOR
8,2
Eis algumas informaes sobre os estilos:

O estilo imutvel, acompanha-nos toda a vida. possvel esconder nosso


verdadeiro estilo, mas nunca indefinidamente.

Todos ns temos caractersticas dos quatro estilos, embora com predominncia maior
de um deles.

Ao negociar, fundamental enfatizar as foras do nosso estilo e administrar as


fraquezas.

Conhecer o estilo do outro negociador fundamental, pois estaremos mais


preparados para identificar suas foras e fraquezas.
ESTRATGIAS
As etapas do processo de negociao constituem uma seqncia ideal para um desfecho
bem sucedido e permanente. Na realidade, entretanto, natural que ocorram interferncias
que obstruam e/ou dificultem o processo.
Que fazer diante do imprevisto? Como proceder diante dos conflitos? Como se defrontar
com as objees?
Estratgias e tticas so meios alternativos para alcanar os objetivos desejados, tendo em
vista as condies peculiares de negociao e do negociador. As estratgias referem-se a
trs elementos fundamentais na negociao: Informaes, Tempo e Poder. As tticas
26

relativas INFORMAO admitem a possibilidade de que seu interlocutor no conceba,


no saiba ou no perceba as coisas do mesmo modo que voc.
Eis alguns exemplos de tticas usuais relativas utilizao das informaes:
Fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os aspectos positivos ou s os
negativos)
Usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte que....Sob o ponto de vista
tcnico...)
Simulao de cenrios (Que aconteceria se...)
Mudana de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...)
Comparao alternativa (A opo "A" tem as seguintes vantagens...)
Dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse aspecto...)
Confuso(Colocar todos os dados possveis sem obedincia a critrios ou
prioridades)
TEMPO
As tticas relativas ao TEMPO referem-se oportunidade ou ao momento psicolgico em
que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem
respeito tambm ao grau de presso temporal exercido para deciso do outro negociador.
Eis alguns exemplos:
Estender o tempo (Vencer pelo cansao...Ter pacincia)
Precipitar o desfecho ( agora ou nunca...)
Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)
Fixar limites (Vamos manter a reserva at...)
Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)
PODER
A negociao envolve sempre a mudana de condies atuais para condies desejveis
para os negociadores. Para que algum mude necessrio que sofra uma influncia que
seja maior que sua capacidade de resistir. PODER a capacidade de provocar mudanas
ou impedir que elas ocorram, de acordo com a prpria determinao.
Eis alguns exemplos de tticas relativas ao jogo do Poder:
Autoridade total (O que eu resolver ser o resolvido...)
Autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alada ...)
Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de ...)
Exigncia - presso chinesa - (Se voc melhorar tal aspecto...)
Confronto de opes (leilo) (Discutam entre vocs... eu aceitarei a melhor
proposta...)
Conjugao de foras (Aliar-se a algum...mudar a equipe ou parte dos
negociadores)
Pechincha/barganha (Se voc conceder...eu...)
Alterao das regras do jogo (o preo pode ser mudado...As especificaes
sero...)
Texto para leitura
VEJA COMO GANHAR MAIS NA NEGOCIAO
Fernando Henrique da Silveira Neto
Voc um negociador profissional ou no e saiba, com certeza, que mediante a
agregao de conhecimento voc ser cada vez mais vitorioso em suas negociaes.
Seja no trabalho, em casa, ou na comunidade voc passa por inmeras situaes em que o
seu potencial negociador acionado e posto prova, algumas vezes at de modo
inconsciente ou inesperado.

27

Procure lembrar-se de algum fato do passado, mesmo de quando voc ainda era criana:
quantas vezes a mesada (semanada) foi negociada com seus pais? Ou a compra de um
sorvete...uma ida ao cinema...etc.
Na escola, ou j na faculdade para fazer algum trabalho...voc certamente negociou com os
mestres e colegas!
Hoje, ao vender algo seu (um eletrnico, o carro, algo assim) voc sempre avalia por sua
percepo, seus valores e interesses. O possvel comprador simplesmente faz o mesmo
porm atravs da prpria viso da negociao. Pronto, eis um possvel impasse! Para fechar
o negcio s buscando um ponto de equilbrio das percepes e dos interesses, isto , s
negociando!
No trabalho, dependendo da rea onde voc atue, a negociao est presente direta
(vendas, logstica, financeiro.) ou indiretamente (negociar com colegas, com o chefe, etc.).
Diariamente, em vrias situaes pessoais e profissionais, portanto, voc negocia...e como!
Veja: h meios de obter melhores resultados do que aqueles imaginados! Para que isto
acontea deixe-me dizer alguma coisa sobre os 4 EFs os quatro Elementos Fundamentais
do processo negocial. Qualquer situao onde voc imagine ser possvel negociar ter
que ser suportada pelos 4 elementos fundamentais: legitimidade, informao, tempo e
poder. A experincia mostra que faltando um deles voc dificilmente chegar a uma
soluo negociada. Portanto importante administr-los bem.
Vejamos cada um:
Legitimidade
Toda negociao tem que ser justa para ambos os lados. Um acordo legtimo far as os
negociadores se sentirem tratados com justia na medida em que for baseado em tica,
parmetros, critrios e princpios externos, alm da vontade de cada uma das partes de
chegar a um ponto de equilbrio, um acordo satisfatrio.
Informao
Modernamente os negociadores profissionais atuam como autnticos gerenciadores de
informaes sobre pessoas, mercados, ambiente, concorrncia, tendncias e premissas
assim como as diversas variveis presentes antes, durante e depois do evento. Como o rol
muito grande voc ter que hierarquiz-las em funo dos interesses daquela
negociao. Ningum conseguiria negociar sem ter informao suficientemente tratada.
Tempo
Qualquer negociao sempre envolve interesses conflitantes e por isto mesmo o elemento
tempo bsico. A exemplo do elemento informao voc tem que administr-lo no
somente durante a reunio como tambm antes e depois da mesma, procurando pragendar os assuntos de comum acordo com a outra parte, trabalhar na reunio para pilotar
o tempo do outro lado e aps o fechamento do acordo administrar o tempo de
cumprimento de clusulas e condies estabelecidas no acordo. Veja alguns exemplos de
como tratar o tempo na negociao: o pr-agendamento da reunio, o estabelecimento da
durao do encontro, um determinado prazo para incio de obras, entregas parceladas ou
uma condio de pagamento que ocorra no transcorrer de um contrato.
V-se logo que o elemento tempo na negociao no termina quando um acordo
celebrado. Existe a fase de ps-negociao inserida no processo e voc dever administrar
o tempo decorrido at a concluso final das clusulas negociadas.
Poder
Por mais que se prepare ao negociar voc sempre estar frente dimenso humana , - j
que quem negocia so pessoas e no computadores ou mquinas - e procurar buscar
fechar acordos os mais satisfatrios possveis. Para isto ter que trocar concesses e tomar
decises muitas vezes decorrentes da imprevisibilidade do processo.
Portanto fundamental que o seu poder seja conhecido e pr-determinado. Se voc
perceber que existe a probabilidade de aes e decises que possam extrapol-lo ser
necessrio pr-negociar internamente este poder, dividindo-o com algum que o detenha
28

ou recebendo delegao para agir naquele evento. Por outro lado convm verificar se o
outro negociador est, de fato, investido de poder suficiente para tomar decises no
encontro pr-agendado.
oportuno destacar que estes quatro elementos fundamentais sero sempre alicerados
em um ambiente de tica empresarial e pessoal.
Administrando bem os quatro elementos fundamentais voc pode ganhar mais em suas
negociaes!
Observe que determinante e decisivo para o sucesso, agregando mais valor a suas
negociaes, que voc esteja conscientizado, domine e administre bem os 4 EFs
(Elementos Fundamentais). Eles so a base para que o processo de negociao, dividido
em trs fases, resulte, de fato, em melhores ganhos e otimizao dos resultados. Mas sobre
o processo falarei em outro artigo...
COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO
Vimos que durante a negociao, devemos enfatizar as foras do nosso estilo e minimizar
nossas fraquezas. Agora vamos ver o que fazer em relao ao outro negociador. O mesmo
produto/servio/idias pode e deve ser negociado de quatro estilos. como se
colocssemos quatro embalagens diferentes para a mesma idia/produto/servio. No se
trata de mudar o nosso estilo, mas de adaptar nossa argumentao ao estilo do outro
negociador.
A seguir, apresentamos algumas idias a explorar durante a negociao com cada um dos
estilos, bem como aqueles aspectos que no devem ser enfatizados.
NEGOCIAO COM UM CATALISADOR
No enfatizar seus pontos fracos
Explorar aspectos que dizem
respeito a
No vai fundo ao problema
Maior rapidez
Metas irrealistas
Maior facilidade
Estratosfrico
Exclusividade
Vende demais a si mesmo
Inovao
Tende a no cumprir o que promete
Coisas grandes, sem detalhes
(macro)
Singularidade
Ser reconhecido pelos outros
como "timo", "nico" em
alguma coisa
NEGOCIAO COM UM APOIADOR
No enfatizar seus pontos fracos
Explorar aspectos que dizem
respeito a
Agrada demasiado
Eliminar conflitos
Dificuldades em dizer NO
Aumentar a competncia
interpessoal
Desorganizado/desestruturado
Satisfao dos outros
Difcil de ser entendido pelos outros
Dar assistncia, apoio s
pessoas
Lento
Interesse grupal
Trabalho em grupo
O que diz nem sempre retrata o que ele realmente
Buscar o bem- estar da
coletividade
Pensa e sente
Ser amigo de todos, ser
aceito pelo grupo
NEGOCIAO COM UM CONTROLADOR
No enfatizar seus pontos fracos
Explorar aspectos que dizem
29

respeito a
Muito egosta, s pensa em si mesmo
economizar
Dominador, tirano
No se importa com as pessoas ("so apenas recursos para realizar as tarefas")
Baixa competncia interpessoal

Ganhar tempo, dinheiro,


Vencer os outros
Atingir metas, resultados
Agir sozinho, ficar independente
Cumprir o dever
Simplificao,

racionalizao
Tem muita dificuldade em aceitar e conviver com
diferenas individuais, faz pr-julgamentos
Cumprir o dever, alcanar seus
objetivos, metas,etc.
NEGOCIAO COM UM ANALTICO
No enfatizar seus pontos fracos
Explorar aspectos que dizem
respeito a
Ateno demasiada dos detalhes
(macro)
Adia tudo na esperana de amanh fazer melhor
Minucioso
coleta de dados
Teimoso, maante
Indeciso
Esconde o jogo, no divide com os outros as infornvel de certeza,
maes relevantes que possu.

Obter todos os dados disponveis


Tomar decises seguras
Tempo dedicado pesquisa,
Mais alternativas para anlise
Organizar-se
Maior sistematizao
Aumentar o grau de segurana, o
minimizar riscos

importante lembrar que a utilizao da teoria dos estilos deve ser feita com as etapas,
estratgicas, tticas etc.
Se voc no puder identificar o estilo do outro, evite usar a teoria de estilos (use apenas as
etapas, estratgias etc.). Caso tenha diante de si mais de uma pessoa, procure negociar de
acordo com o estilo do lder. Se estiver muito por dentro dos estilos, voc poder tambm
apresentar argumentos para cada pessoa em funo do seu estilo, mas isto
extremamente difcil.
ESTILOS DE NEGOCIAO - SNTESE
Cada pessoa tem um jeito prprio de negociar, como visto no Material de Apoio 5. Aqui,
faremos uma sntese de cada estilo de negociao, complementarmente.
1. CATALIZADOR - profissional orientado para idias
DE FORMA POSITIVA:
Criativo, empreendedor, entusiasta, estimulante e persuasivo.
Usa suas habilidades e idias para obter apoio
Valoriza cumprimentos recebidos
DE FORMA NEGATIVA
Percebido como superficial; Exclusivo; Impulsivo; Inconstante; Difcil de crer; Sob tenso,
fala alto e rpido, agita-se e explode; Precisa aprender a auto disciplinar-se e a moderar-se
2. CONTROLADOR - profissional orientado para resultados
DE FORMA POSITIVA
percebido como decidido - eficiente - rpido - objetivo - assume riscos
Confia na eficincia
Valoriza os resultados e cumprimento de metas
DE FORMA NEGATIVA
visto com exigente - crtico - impaciente - insensvel - mando
Sob tenso, ameaa, impe e torna-se tirnico
Precisa aprender humildade e ouvir os outros
3. APOIADOR - orientado para o relacionamento
30

DE FORMA POSITIVA
percebido como amvel - compreensivo - joga para o time - bom ouvinte - prestativo
Para obter apoio, faz amizades - trabalha para o grupo - busca harmonia
Valoriza ateno que recebe - Quer ser aceito pelas pessoas
DE FORMA NEGATIVA
percebido como aquele que perde tempo - fingido - evita conflito - ineficiente
Sob tenso, finge concordar - sabota - no se manifesta
Precisa aprender autodeterminao e fixao de metas
4. ANALTICO - orientado para atender aos procedimentos
DE FORMA POSITIVA
percebido como srio - organizado - paciente - cuidadoso - controlado
Para obter apoio, mantm-se a par do que acontece - conhece o trabalho - especializa-se valoriza a segurana
DE FORMA NEGATIVA
percebido como indeciso - meticuloso - teimoso - perfeccionista - procrastinador
Sob tenso, cala-se - retira-se ou evita o conflito
Precisa aprender a tomar decises mais rpidas e arriscar-se
Os estilos do negociador, influir nas negociaes, quais sejam:
GANHABoa forma de negociar onde todos ficam
GANHA
satisfeitos
GANHAO negociador ganha e o negociante perde,
PERDE
gerando conflito e descontentamento
PERDEO negociante ganha e o negociador perde
GANHA
PERDE-PERDE Geralmente esse tipo de negociao
aquele em que nenhuma das partes cede.
Todos perdem
COMPORTAMENTO
ALTO ASSERTIVO
GANHA-PERDE

GANHA-GANHA

NO
COOPERAO

COOPERAO

PERDE-PERDE

PERDE-GANHA
BAIXO ASSERTIVO

Atividade em sala:
ESTILOS DE NEGOCIADOR
Cada um de ns tem um estilo de negociao. A medida que negociamos com as outras
pessoas, respeitando as caractersticas do seu estilo, certamente teremos maior
possibilidade de xito. O primeiro passo na teoria de estilos a identificao do nosso
prprio estilo; para isto importante a nossa viso e das pessoas com quem negociamos.
Aps responder os questionrios a seguir, escolha uma pessoa com quem negocie
habitualmente e solicite a ela que preencha os dois questionrios (A e B). Lembre-se de
que voc o objeto da anlise.
A) Abaixo est a lista das vrias caractersticas de dois tipos de comportamento dominante e condescendente. Em cada linha, existem duas caractersticas; escolha em
31

cada linha apenas uma caracterstica, de modo que, ao final, voc tenha assinalado um
total de 10 caractersticas, considerando os dois tipos de comportamento.
Caractersticas do comportamento dominante
Caractersticas do comportamento
condescendente
Toma iniciativa

( )

ou

Espera

ser

solicitado

( )
Loquaz

( )

ou Quieto

( )

ou Comunica-se com ponderao

( )

ou Encorajador

( )

ou Sutil

( )

ou Faz perguntas

( )

ou Aparenta calma

( )

ou Recreativo

( )

ou Decises analisadas

( )

ou Sentido de pacincia

)
Comunica-se com rapidez
)
Desafiador
)
Direto
)
Faz afirmaes
)
Aparenta confiana
)
Ativo
)
Decises rpidas
)
Sentido de urgncia
)
SOMA
Verifique agora quantas caractersticas voc assinalou na coluna do comportamento
condescendente, aquela do lado direito. Coloque o total de itens assinalados ao lado da
palavra SOMA. Na escala de 0 a 10, ao lado, assinale o total da SOMA anterior.

10

B) Abaixo esto listadas vrias caractersticas de dois tipos de comportamento - informal e


formal. Em cada linha, existem duas caractersticas; escolha, em cada linha, apenas
uma caracterstica, considerando os dois tipos de comportamento.
Caractersticas do comportamento informal

Caractersticas do comportamento formal

Espontneo

( )

ou Autocontrole

( )

Impulsivo

( )

ou Autodisciplina

( )

Expresso de sentimentos

( )

ou Oculta sentimentos

( )

Brincalho

( )

ou Retrado

( )

Parece acessvel

( )

ou Parece inacessvel

( )

Orientado para o relacionamento

( )

ou Orientado para resultados

( )

32

Caloroso

( )

ou Impassvel

( )

Orientado para o macro

( )

ou Orientado para o micro

( )

Improvisador

( )

ou Organizado

( )

Aproxima-se

( )

ou Mantm a distncia

( )

SOMA
Verifique agora quantas caractersticas voc assinalou na coluna do comportamento
informal (aquela do lado esquerdo). Coloque o total de itens assinalados ao lado da palavra
SOMA. Na escala de 0 a 10, abaixo, assinale o total da SOMA.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Agora, voc possui dois totais, o do questionrio A, eixo horizontal, e do questionrio B,


eixo vertical.
Vamos mostrar estes dois totais a seguir:
Exemplo: Vamos supor que o seu questionrio "A" (horizontal) de 5 e no "B"
(eixo vertical) 1. Veja como isto ficar na figura abaixo:

Agora, coloque os seus totais:

33

No processo de negociao, cada um de ns deve mostrar mais as foras do seu estilo,


cuidando para que as fraquezas no apaream tanto.
Informaes sobre os estilos:
O estilo imutvel, acompanha-nos toda a vida. possvel esconder nosso verdadeiro
estilo, mas nunca indefinidamente
Todos ns temos caractersticas dos quatro estilos, embora com predominncia maior de
um deles
Ao negociar, fundamental enfatizar as foras do nosso estilo e administrar as
fraquezas
Conhecer o estilo do outro negociador fundamental, pois estaremos mais preparados
para identificar suas foras e fraquezas.
NEGOCIAO COLETIVA
Negociao coletiva forma de criao de normas prevendo direitos e deveres entre
grupos sociais. No campo trabalhista a negociao destinada formao consensual de
normas e condies de trabalho que sero aplicadas a um grupo de trabalhadores e
empregadores pertencentes s categorias que foram representadas pelos sindicatos dos
empregados e dos empregadores que pactuaram os termos do acordo.
A presena da negociao constante nas relaes trabalhistas, mudando apenas o grau
de desenvolvimento da negociao coletiva, pois nos sistemas polticos liberalistas, tais
como o dos Estados Unidos, mais evoluda do que nos sistemas jurdico-polticos, tais
como no Brasil, aonde so centralizados no Estado, nos quais a produo de leis
trabalhistas feita com maior freqncia e intensidade.
Esta centralizao bastante evidente, por exemplo, no Brasil aonde h uma complexa
legislao trabalhista e uma cultura voltada para o corporativismo com pouca nfase no
dilogo, em virtude da origem do sindicato ter ocorrido por intermdio do prprio Estado,
alm dos longos anos de militarismo que inibiram o desenvolvimento em plenitude das
prticas de negociao.
Finalidade:
A negociao coletiva tem como principal finalidade suprir a insuficincia do contrato
individual de trabalho, alm de promover a participao tanto do capital (empresas) como
do trabalho (empregados) em torno do destino que deve ser dado s riquezas que so
produzidas pelas partes, de forma menos centralizadora.
Funo:
a) Normativa: criao de normas que sero aplicadas s relaes individuais de trabalho
desenvolvidas entre patres e empregados pertencentes determinada categoria
34

econmica e profissional, ou seja, o acordo coletivo que resultar da negociao coletiva


dever ser cumprido tanto pelos empregados como pelas empresas durante o prazo de sua
vigncia, pois tem fora de lei entre as partes, incidindo sobre os contratos individuais de
trabalho.
b) Compositiva: forma de superao dos conflitos existentes entre patro e empregado,
na modalidade de auto-composio, pois a Justia do Trabalho meio de soluo dos
conflitos menos rpida.
c) Poltica: forma de dilogo entre grupos sociais numa sociedade democrtica cuja
estrutura poltica valoriza a ao dos interlocutores sociais, confiando-lhes poderes para
que, no interesse geral, superem suas divergncias. Portanto, h o reconhecimento pelo
Estado das negociaes coletivas, como meio de criar normas obrigatrias para as partes,
conforme Artigo 7, inciso XXVI da CF/88.
d) Econmica: meio de distribuio de riquezas numa economia em prosperidade, visando
evitar a centralizao da riqueza, como ocorre, por exemplo, na China, que hoje aparece
como uma das grandes potncias econmicas, mas que convive com grande desigualdade
social, pagando salrios miserveis aos seus trabalhadores, enquanto a riqueza est
concentrada nas mos de poucos, ou, uma funo ordenadora numa economia em crise,
visando atravessar esse perodo de forma menos traumtica possvel, buscando preservar
os talentos da organizao para quando o mercado voltar situao normal, podendo ser
citado como exemplo, os acordos coletivos negociados entre o sindicato dos metalrgicos e
algumas montadoras, com a finalidade de reduzir salrio com reduo proporcional da
jornada de trabalho do lado dos empregados e concesso de estabilidade durante um certo
tempo do lado dos empresrios, alm de atuar tambm como meio de recomposio dos
salrios corrodos pelos efeitos da inflao, pois atualmente, no h lei tratando de poltica
salarial no Brasil, sendo esta questo objeto de negociao coletiva.
e) Social: os acordos prestam-se a uma funo pacificadora, funcionando como uma
fumaa da paz, aspirada entre os interessados e por certo prazo, em que no haver
conflito entre os mesmos, pois haver o compromisso dos empregados de que durante a
vigncia do Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) ou da Conveno Coletiva de Trabalho (CCT)
no faro reivindicaes, pensando somente na produo, nem os patres sero
surpreendidos com aumento de custos que comprometeriam sua margem de lucratividade,
o que viabiliza um ambiente de trabalho mais tranqilo para todos os atores sociais, com a
harmonia nas relaes de trabalho se estabelecendo em proveito dos interessados, da
sociedade, que no sofrer os inconvenientes de uma greve e do Estado, que contar com
a colaborao dos parceiros sociais.
Etapas do procedimento de negociao:
a) Assemblia do sindicato dos trabalhadores para autorizar a diretoria iniciar as
negociaes, com a aprovao da pauta de reivindicaes (art. 612 da CLT);
Art. 612 - Os Sindicatos s podero celebrar Convenes ou Acordos Coletivos de Trabalho, por
deliberao de Assemblia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos
respectivos Estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e votao, em primeira
convocao, de 2/3 (dois teros) dos associados da entidade, se se tratar de Conveno, e dos
interessados, no caso de Acordo, e, em segunda, de 1/3 (um tero) dos mesmos. (Redao dada pelo
Decreto-lei n 229, de 28.2.1967)
Pargrafo nico. O "quorum" de comparecimento e votao ser de 1/8 (um oitavo) dos associados em
segunda convocao, nas entidades sindicais que tenham mais de 5.000 (cinco mil) associados.(Includo
pelo Decreto-lei n 229, de 28.2.1967

b)Discusses entre os dirigentes dos sindicatos dos empregados e dos empregadores no


caso de conveno, e entre aqueles e os diretores da empresa no caso de acordo coletivo
(art. 616 da CLT);
c) Possibilidade de mediao do Delegado Regional do Trabalho visando aproximao
entre as partes e com poderes de convocao compulsria destas para o dilogo, ato que
tem o nome de mesa-redonda na DRT (art. 616, par. 1 o. da CLT);
d) Havendo o ajuste de vontades, segue-se redao do documento com as clusulas
relativas negociao e que normalmente feita pelos advogados das partes (art. 613 da
CLT);
e) Aprovao da redao do que foi ajustado pelas assemblias dos dois sindicatos que
esto participando da negociao e assinatura do instrumento coletivo;
35

f) Depsito do documento redigido na Delegacia Regional do Trabalho no prazo de 08 dias


da sua assinatura pelos representantes dos sindicatos ou empresas (art. 614, par. 1 o. da
CLT);
g) Publicidade da conveno ou acordo com afixao de modo visvel, dentro de 05 dias da
data do depsito.
h) Incio da vigncia: aps 03 dias do depsito na DRT;
i) Durao mxima de 02 anos, conforme pargrafo 3 do artigo 614 da CLT.
Nveis de negociao:
As negociaes restringem-se ao nvel dos sindicatos. Estes detm a exclusividade, o
monoplio da negociao. A Federao pode negociar somente onde a categoria no
organizada em sindicatos, ou quando o sindicato se recusa a negociar (vide pargrafo 2 do
artigo 611, artigo 617, pargrafo 1 da CLT).
As Confederaes e as Centrais Sindicais no podem negociar diretamente entre si.
O que pode ser alterado por meio da CCT ou ACT?
Os direitos previstos pela Constituio Federal no podem ser retirados por acordo ou
conveno coletiva, exceto no caso de reduo salarial, conforme artigo 7, inciso VI da
CF/88, como, tambm, as garantias de defesa, sade e integridade fsica do trabalhador.
Posturas desejadas de um gestor de conflitos:
a) Prefervel o mais calmo ao mais tenso;
b) Prefervel o mais controlado ao pavio curto;
c) No confundir serenidade com submisso;
d) Iniciar as discusses pelos itens menos polmicos;
e) Saber quando deve ir ofensiva, recuar ou aguardar o melhor momento para
vender a idia.
Princpios para administrar conflitos:
Autoridade, sem autoritarismo:
Prtica da autoridade, no do autoritarismo, por meio do desenvolvimento por parte do
gestor da capacidade de ouvir, delegar, conhecer e buscar a justia, atuando sem
preconceitos.
Transparncia:
Fornecer aos empregados, informaes do interesse deles, de forma clara e precisa.
Simplicidade:
Tanto no trato dirio, como na redao de documentos deve-se atuar com simplicidade,
como, por exemplo, no caso das clusulas do ACT ou da CCT, devem ser redigidas com
vocabulrio simples, para que a sua leitura e compreenso possam ser feitas por qualquer
interessado: o empregado, o empregador ou qualquer membro do sindicato.
Conflitos trabalhistas versus gesto de RH (Plano de contingncia e pratividade):
RH na prtica: diretrizes da negociao coletiva de trabalho.
Estabelea objetivos claros para cada item de negociao e entenda as bases sobre
as quais se estabelecem esses objetivos.
No seja precipitado.
Quando estiver em dvida, dialogue com seus assistentes.
Esteja bem preparado, com dados slidos que sustentem seu posicionamento.
Procure sempre manter alguma flexibilidade no seu posicionamento. No se
coloque em apuros.
No se interesse somente pelo que a outra parte diz e faz; descubra os motivos.
Lembre-se de que a motivao econmica no a nica explicao para a conduta e
as aes da outra parte.
Respeite a necessidade de dignidade da outra parte.
36

Fique atento para as reais intenes da outra parte no apenas quanto a metas,
mas tambm quanto a prioridades.
Seja um bom ouvinte.
Construa a reputao de ser justo, mas firme.
Aprenda a controlar suas emoes, no entre em pnico. Use as emoes como
ferramentas e no como obstculos.
Certifique-se de entender o relacionamento entre cada movimento de negociao e
todos os outros movimentos.
Avalie cada movimento tendo em vista seus objetivos.
Preste ateno na redao de cada clusula negociada; palavras e frases so causas
freqentes de desentendimento.
Lembre-se de que negociaes coletivas so, pela sua natureza, parte de um
processo de equilbrio; no se podem obter apenas vantagens.
Aprenda a entender as pessoas e suas personalidades.
Considere o impacto das negociaes atuais nas negociaes futuras.

CONDUTA TICA
O problema da conduta tica comum em todas as profisses. Entretanto, algumas delas,
como a dos mdicos, engenheiros e compradores assume uma dimenso mais relevante. A
abordagem mais profunda do assunto leva invariavelmente ao estudo do comportamento
humano no seu ambiente de trabalho.
Muitos dos incidentes questionveis nos negcios, em termos ticos, que acabam por
descontrolar as situaes, so os casos em que se argumentam que os fins justificam os
meios.
O assunto deve ser resolvido estabelecendo regras de conduta devidamente escritas,
divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, procurando fixar limites claros
entre o legal e o moral.
Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes, o que faz as empresas
lanarem mo de um cdigo de conduta tica para seus colaboradores.
Se em um setor de compras, o problema aflora com maior intensidade devido aos altos
valores envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes subjetivos de deciso. Saber
at onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente um critrio tcnico, onde
prevaleam os interesses da empresa, ou se a barreira tica foi quebrada, prevalecendo a
interesses outros, exatamente difcil".
O importante que esse cdigo de tica seja vlido tanto para uma rea de vendas como
para uma rea de compras, por exemplo. No tico uma empresa comportar-se de uma
forma quando compra e de outra quando vende.
E quanto aos presentes, lembranas, brindes como agendas, canetas, malas e convites
que, normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da
qualidade e tcnico, como abordar esse assunto? Deve-se permitir que recebam? A melhor
forma de abordar o assunto definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta.
E as empresas que, deliberadamente, oferecem comisso? Devem ser excludas dentre as
licitantes? Essas comisses devem ser includas na proposta como forma de descontos? E
as outras empresas, como ficam? ".
Toda esta questo fica ainda mais grave, quando entra a figura do suborno. A intuio
premeditada a essncia do suborno. Quanto ao suborno, uma vez consumado o fato, j
entra na alada da justia
37

Conduta tica
Uma empresa em determinada regio do pas, de mdio porte, adotava o seguinte critrio: Todos os
presentes recebidos pelo pessoal de compras, independentemente do valor, eram listados e
catalogados. Na confraternizao de fim de ano, que antecedia o Natal, todos os presentes e brindes
eram sorteados entre os participantes da confraternizao.

Em linhas gerais, a conduta tica pode-se resumir em quatro importante diretrizes, assim
estabelecidas;
Desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores, mesmo material
promocional de baixo valor e entretenimento patrocinado por eles
Se o departamento de vendas oferece brindes, considerando-os uma parte
valiosa de sua estratgia, procure compreender o porqu e o como de tal
prtica. Defina, ento, um valor monetrio adequado tanto para ser oferecido
por vendas como para ser recebido por compras, sob a forma de presentes ou
brindes, proibindo, para todos os empregados, presentes cujo valor seja mais
alto que o valor estipulado
Informar seus funcionrios, principalmente o pessoal de compras e de
departamentos sujeitos s influncias de agrados, o impacto dos materiais
promocionais de valor mais elevados e o sentimento de obrigao que ele acaba
criando
Pagamento bilateral para os almoos de negcios.
Outro aspecto concernente tica em compras o manuseio de informaes, como o
repasse dos critrios de julgamento e de dados contidos nas propostas j entregues a um
outro fornecedor.
Para se evitar essas situaes, o cdigo de tica entra em cena, para ser seguido por todos
os colaboradores, resultando em uma conduta homognea em relao ao tratamento dado
aos clientes, quando da venda, e aos fornecedores, quando da compra.
CONSEQUNCIAS DE CONDUTA ANTITICA EM NEGOCIAO
Negociadores tm que resolver um problema de confiana, ou seja, precisam concluir quais
so as reais intenes e preferncias da outra parte, mesmo sabendo que os outros tendem
a ampliar, supervalorizar e justificar suas preferncias.
Deve-se evitar os dois extremos. Tanto aceitar-se passivamente tudo aquilo que o outro
lado diz, que significaria depositar crena total nas mos do outro, quanto no aceitar nada
do que o outro lado coloca significando eliminar totalmente a possibilidade de um acordo.l
Alm disso, cada um tem que resolver tambm um dilema pessoal, qual seja, quo franco
ele deve ser quanto s suas reais preferncias e prioridades.
Fraude e disfarce so palavras comuns em negociao, podendo assumir
diferentes formas tais como:
a) Adulterao de uma posio perante o oponente
a forma mais comum de fraude em uma negociao. Mostra-se ao oponente uma posio
que no condiz com a realidade, distorcendo-se fatos ou exagerando-se em certas
posies.
b) Blefe
Trata-se tambm de uma ttica muito comum. Mostram-se as intenes de maneira falsa,
no condizentes com as verdadeiras propostas, fazendo-se promessas e falsas ameaas.
c) Fraude
Acontece quando o negociador monta um conjunto de argumentos verdadeiros ou falsos
para levar o oponente a concluses erradas. Exemplo: descrever em detalhes as aes que
teria tomado no passado em circunstncias similares, de forma a induzir o oponente a
acreditar que ele pretende tomar no futuro essas mesmas decises.
38

d) Falsificao
Trata-se da introduo de informaes efetivamente erradas em uma negociao. Exemplo:
informaes financeiras falsificadas ou as declaraes falsas sobre a outra parte.
e) Exposio seletiva ou adulterao de elementos
Trata-se de no contar precisamente o que se passa na negociao e/ou no contar ao
oponente os reais desejos, aspiraes e posies.
Ao se analisar porque algumas pessoas usam comportamentos antiticos, a primeira coisa
que ocorre acreditar que as pessoas so corruptas, degeneradas ou imorais. Na verdade,
essa anlise muito simplista. Alm disso, ela no ajuda a entender e controlar o prprio
comportamento, ou influenciar e predizer com sucesso o comportamento do outro em um
ambiente de negociao.
Como resultado de uma possvel deciso de empregar uma ttica antitica, o negociador
ter conseqncias positivas ou negativas.
Ser negativa se a parte prejudicada (ou vtima) descobrir que foram enganadas ou
exploradas e tendem, logicamente, a ficaram furiosas por sentirem-se manipuladas, tanto
pelo fato de terem perdido a negociao em funo de uma ttica fraudulenta, como por se
sentirem ridculas, por terem sido enganadas por um ato de esperteza. Isto pode levar
revanches ou retaliaes.
Do ponto de vista do negociador, a principal motivao para utilizar um comportamento
antitico pe para aumentar o poder e o controle. Como se acredita que a maioria dos
negociadores no desonesta, as que so conscientes de suas responsabilidades morais e
sociais, ento, quando decidem utilizar uma ttica antitica, buscam razes para justificar
esse comportamento.
As justificativas mais comuns para esse tipo de comportamento so:
a) A ttica no podia ser evitada
O negociador no tinha total controle das suas aes e, por isso, no deve ser
responsabilizado. Talvez at nunca tenha tido a inteno de prejudicar algum, ou suas
palavras foram mal interpretadas, ou ele foi pressionado por algum para utilizar aquela
ttica
b) A ttica era inofensiva
O que o negociador fez era trivial e nada significativo. Contam-se vrias mentiras
inconseqentes. Exageros, excessos de delicadezas e frases no muito sinceras so
exemplos tpicos desses comportamentos
c) A ttica ajudar a evitar conseqncias negativas
Quando se utiliza esta justificativa, est se aceitando de que os fins justificam os meios.
Nesse caso, normalmente, a justificativa de que a ttica foi utilizada pois evitou-se uma
ofensiva maior.
Exemplo: Ao se pagar uma conta com um cheque que, conscientemente no ter proviso
de fundos, e portanto o mesmo ser devolvido, deve-se diz-lo para evitar um mal maior ou
deve-se ficar calado e no se envolver mais com este fato?
d) A ttica ir produzir conseqncias positivas
Aqui, novamente, tem-se a questo de que os fins justificam os meios, porm de maneira
positiva.
e) A ttica apropriada para aquela situao
muito freqente os negociadores justificarem suas aes com o argumento de que a
situao exigiu que agissem daquela forma. Muitas situaes so dirigidas pro regras claras
de comportamento e conduta. Muitas vezes porm, essas regras no so seguidas, ou
porque se acredita que outros j violaram (o que em princpio daria o direito de viol-las
tambm) ou porque se sabe antecipadamente que algum ir viol-las(desencadeando
assim, um reao antecipadas).
39

Quanto mais freqentemente um negociador utiliza esse processo de justificar atitudes


antiticas, mais seus julgamentos sobre padres e valores ticos se tornam tendenciosos,
levando a uma habilidade cada vez menor de fazer julgamentos precisos sobre a verdade.
Enfim, essas tticas, normalmente utilizadas visando ganhar poder, na verdade, fazem com
que o negociador experimente, com o passar do tempo, uma perda de poder, na medida
em que comeam a caracteriz-lo como algum com menor credibilidade e integridade,
devido ao fato de agir, explorando oportunidades que surgem. Dessa forma, o negociador
tende a ser menos bem-sucedido a longo prazo, em funo de sua reputao negativa,
gerada pelo seu tipo de conduta.
ADMINISTRAO DE VENDAS E NEGOCIAO
PROMOO = Comunicao com os clientes.
VENDA = a concretizao do negcio entre o vendedor e o comprador.
VENDA PESSOAL = o conjunto das atividades realizadas pelo vendedor com o propsito
de informar, motivar e persuadir o cliente a adquirir um produto ou um servio da empresa.
Podendo incluir ou no a concretizao da venda propriamente dita.
A melhor maneira de fazer essa comunicao :
Enfrentar o cliente face a face
Obter maior ateno ao anncio
Ajustar o que falar
Apresentar / perguntar / observar
Aguardar o feedback
Fechar a venda
O vendedor aquele que representa a empresa junto ao cliente, muitas vezes, o nico
elo entre a empresa e seus clientes e representa tambm seus clientes dentro de sua
prpria empresa.
Ningum questiona a importncia da fora de vendas no mix de marketing. Entretanto, as
empresas so sensveis a custos altos e crescentes (salrios, comisses, bonificaes,
despesas de viagem, ajudas de custo, benefcios, incentivos, treinamento, etc.) para a
manuteno da FORA DE VENDAS. Como o custo de uma visita de vendas pessoal situa-se
na faixa de 250 a 500 dlares, e como para fechar uma venda normalmente so
necessrias quatro visitas, o custo total para o fechamento de uma venda pode situar-se na
faixa de 1000 a 2000 dlares. No de se estranhar que muitas empresas estejam
tentando implementar unidades de vendas por correio, por telefone ou on-line para reduzir
as despesas com vendas de campo. Elas tambm esto tentando aumentar a produtividade
das foras de vendas por meio de melhores seleo, treinamento, superviso, motivao e
remunerao.
(Kotler)
Nova viso de vendas...
A viso tradicional do vendedor solitrio, que executa seu trabalho de vendas em
transaes especficas com os clientes, tornou-se obsoleta. Na verdade a moderna gerncia
de vendas desenvolveu-se em trs eixos principais:
Criao de um relacionamento com o cliente
Trabalho em equipe (teamwork)
Qualidade em vendas
ADMINISTRAO DE VENDAS NO BRASIL
Qual o papel da venda pessoal na ESTRATGIA DE MKT?
IMPORTNCIA DE VENDAS
Para a ECONOMIA
Melhor PADRO DE VIDA
40

APERFEIOAMENTO DO PRODUTO
Manuteno da ATIVIDADE EMPRESARIAL
Desenvolvimento de PROFISSIONAIS
ADMINISTRAO DE VENDAS o planejamento, direo e controle de venda pessoal,
incluindo recrutamento, seleo, treinamento, providncias de recursos, delegao,
determinao de rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas se
aplicam a fora de vendas. Hoje tambm se ocupa com INOVAO, PESQUISA,
PLANEJAMENTO, ORAMENTO, PREO, CANAIS, PROMOO, PRODUO e at
LOCALIZAO DE FBRICAS.
INFLUNCIAS INTERNAS NA ATIVIDADE DE VENDAS:
- Composto de MKT
- Os recursos da companhia
- A atitude da administrao
- Localizao do Departamento de Vendas no organograma
INFLUNCIAS EXTERNAS NA ATIVIDADE DE VENDAS:
Fornecedores, varejistas, intermedirios, agncias do governo, comunidade financeira,
imprensa e pblico em geral.
FORMAS DE ORGANIZAR UM DEPARTAMENTO DE VENDAS
Organizao de vendas por TERRITRIO
Organizao de vendas por CLIENTES
Organizao de vendas por PRODUTOS
A REALIDADE BRASILEIRA
- Administrao tupiniquim adaptada realidade brasileira
- Predominam no Brasil as micros, pequenas e mdias empresas:
So 3,5 milhes de empresas, representando 99,8% do total de empresas.
- Recursos e situao diferentes de grandes empresas.
- Empresrio brasileiro mais VERSTIL. Tem jogo de cintura.
- Desvantagens das pequenas: falta de recursos financeiros, e na obteno dos mesmos,
aspecto organizacional, distribuio, falta de orientao para o MKT.
- Observar RH.
PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAO DE VENDAS NO BRASIL
Novo papel do vendedor e do depto de vendas
Qualidade dos produtos / servios
Globalizao X Segmentao X Nichos = MERCADOS PARADOXAIS
Necessidade de AGILIDADE e RAPIDEZ
CONCORRNCIA
Capacidade de fornecer e assimilar novas culturas com fuses e incorporaes.
Novas formas de VENDER: vendas por carto, Shopping virtual, Internet, outras formas.
Concluso: os vendedores devem agregar valor ao processo de comercializao atravs
do profissionalismo.
GERNCIA DE VENDAS
responsvel pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcanados.
Ele dever conduzir sua equipe ao caminho da obteno dos OBJETIVOS perseguidos pela
empresa, pois ADMINISTRAO A ARTE DE EXECUTAR SERVIOS POR INTERMDIO DE
PESSOAS.
Pode-se comprar o tempo de um homem, pagar algum para ir a determinado lugar, podese obter dele, por dinheiro, determinada quantidade de movimentos musculares por hora
ou por dia. Porm no se pode comprar ENTUSIASMO, INICIATIVA ou LEALDADE, nem
41

DEDICAO que envolva o CORAO, INTELIGNCIA E ESPRITO. Isso precisa ser


conseguido por MERECIMENTO!
O gerente deve ser administrador nato ou pode ser treinado para isso?
No basta ser s administrador, h a necessidade de:
- Conhecer o trabalho de VENDAS, com experincia e vivncia, conhecendo a tcnica,
- Conhecer no s o produto, mas tambm o ofcio,
- Conhecer to bem a sua atividade para gerenciar com respeito e liderana.
DIRETRIZES PARA O TRABALHO DE UM GERENTE DE VENDAS:
- Podem ser formais, cuidadosamente feitas por escrito ou informais, comunicadas
oralmente.
- So importantes para a obteno de melhores resultados e consistem principalmente:
na determinao da MISSO da empresa, nas POLTICAS, nos OBJETIVOS e METAS, nas
ESTRATGIAS e TTICAS.
DEFINIES DE ALGUNS TERMOS DA ADM:
POLTICA: regra ou diretriz que limita ou torna possveis diferentes opes estratgicas,
MISSO: a determinao de qual o negcio da empresa e do que ela se prope a
fazer para atender o mercado. Engloba a definio do que organizao, por que existe
e que tipo de contribuio ela pode dar.
OBJETIVO: resultados perseguidos a longo prazo.
META: etapa intermediria na consecuo de um objetivo.
ESTRATGIA: esquema de objetivos e polticas que definem a empresa e seus negcios,
assim como os planos de ao e os oramentos para concretiz-los no tempo.
TTICA: determinao de ao exigida, por quem e quando.
REQUISITOS PARA UMA BOA ADM. DE VENDAS: Liderana e Habilidades
FUNES DO GERENTE DE VENDAS
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
PLANEJAMENTO DE VENDAS
Uma das funes do gerente de vendas e significa DECIDIR COM ANTECIPAO O QUE
DEVE SER FEITO E CONSTITUI-SE NA 1 ETAPA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO.
Com

Planejamento possvel:
Precaver-se contra eventualidades futuras
Adequar a empresa ao nvel de atividades necessrias
Reduzir custos
Fazer com que as operaes saiam de forma racional e eficientes
Um melhor aproveitamento dos recursos disponveis
Envolver a atividades diretamente relacionadas a vendas
A partir do dos OBJETIVOS EMPRESARIAIS, analisar as situaes interna e externa
Preparar-se para atender e executar as previses
Controlar todo o trabalho.

O PLANEJAMENTO NA PEQUENA E MDIA EMPRESA


Acontece com limitaes
Existem as restries qto sua produo e sua capacidade de crescimento
42

Sua preocupao maior com o aumento da produo e com finanas (o


planejamento secundrio)
O empresrio apresenta averso ao planejamento formal
DEVE SER ADPTADO S SUAS CONDIES.

PLANO DE VENDAS
um documento escrito com os principais tpicos de um planejamento. Deve ser
documento operacional da empresa, servindo de conduta para todas as atividades do
pessoal envolvido no que foi planejado. O planejador precisa ter profundos conhecimentos
dos passos mencionados no planejamento. A seqncia mais lgica do plano seria:
1. POTENCIAL DE MERCADO E POTENCIAL DE VENDAS necessrio para fixar planos
e objetivos da empresa, favorece a diviso de territrios, estabelecimento de quotas mais
justas, o conhecimento da participao de mercado da empresa, etc.
Segundo a AMA: potencial de mercado so as vendas esperadas de um bem, um grupo de
bens ou servio, para todo o ramo industrial, num mercado e durante um perodo
determinado.
Inteno de compra Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou no os
produtos ou qual a qtde que pretendem comprar no prximo ano ou perodo. Depois
disso os dados so projetados para determinar o potencial. Simples, porm no
confivel.
Comparao aqui a projeo feita com base na comparao de algum fator j
conhecido.
Testes de mercado o produto comercializado em pequena escala e os dados so
coletados com o objetivo de determinar o n de consumidores que comprar o
produto. Depois os dados so projetados para o mercado total.
Anlise de dados secundrios censos, renda disponvel (certos indicadores) e
tendncia para gastar (pode ser medido pela arrecadao de impostos).
2. PREVISO DE VENDAS (FORECAST) Com um quadro geral de atuao, o
administrador j pode fazer uma previso do que poder ocorrer no perodo a ser
planejado, que pode ser mensal, anual, para mais anos, etc. Esta previso ocorre a partir
da anlise da empresa, seu ambiente, concorrncia, condies gerais dos negcios, do
ramo, do produto no mercado, em funo do esforo mercadolgico da empresa. Afeta
todos os deptos da empresa, portanto a cautela imprescindvel. Pode ser feita por
PRODUTO, por REGIO e MERCADOS ou por CLIENTE, atravs dos mtodos: INTENO DE
COMPRA, OPINIO DA FORA DE VENDAS, VENDAS PASSADAS, JULGAMENTO DOS
EXECUTIVOS, entre os modelos matemticos e estatsticos.
3. TERRITRIOS E ROTAS so unidades geogrficas em que se apresentam divididas as
zonas de vendas, dando a oportunidade de se identificar os clientes potenciais e chegar
mais prximo de um atendimento adequado, com cobertura mais intensiva, controle maior
das atividades do vendedor, criando tambm no mesmo uma sensao de
responsabilidade, aumentando a motivao.
Ateno para uma diviso harmoniosa sendo proporcional em tamanho, n de clientes,
potencial de vendas e com oportunidades de vendas iguais. Depende tambm do produto,
segmento e tipo de trabalho. importante a determinao das rotas (itinerrios) que so os
vrios caminhos que o vendedor deve percorrer para dar cobertura apropriada ao territrio.
O roteiro deve ser econmico e o mais racional possvel.
4. ORAMENTO DE VENDAS (BUDGET) planejamento financeiro das expectativas das
ocorrncias do plano de vendas. Auxilia na previso de lucros com receitas e necessidades
de gastos. Pode ter as seguintes configuraes: OR. DE VENDAS, OR. DAS DESPESAS DE
VENDAS, OR. DE PROPAGANDA E OR. ADMINISTRATIVO.
5. QUOTAS Servem de parmetros para anlise da atividade de vendas. instrumento
de controle, contribui para aumentar a motivao do vendedor.
Sabe-se que o administrador eficiente tem de ser capaz de compreender e de lidar com
problemas econmicos e tcnicos, mas precisa tambm ser capaz de compreender e de
43

lidar com as pessoas (comportamento interpessoal). De acordo com esse conceito, praticar
relaes interpessoais passa a ser mais do que manter contato com outras pessoas.
Podemos dizer que implica em perceber o outro em suas particularidades, entender e
respeitar as diferenas individuais. Para desenvolver as habilidades necessrias ao
estabelecimento de relaes interpessoais eficazes preciso um melhor conhecimento de
si prprio a autopercepo e ampliar a percepo do outro a heteropercepo.
RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL

AUTOCONHECIMENTO

Como eu sou?
Meus defeitos e minhas qualidades?
No que posso melhorar?
So as diferenas individuais que determinam o comportamento do indivduo no grupo.
Para convivermos em sociedade temos que nos adaptar, contribuir, cooperar e aceitar as
opinies de outras pessoas. a oportunidade que temos de exercer ao mesmo tempo a
liberdade individual e a adaptao social.
s vezes no compreendemos por que temos certos tipos de comportamento ou atitudes.
Isso ocorre porque temos dentro de ns conflitos que no conseguimos resolver.
Esses conflitos ntimos impedem nossa maneira eficiente de agir. Quando a prendemos a
reconhecer as defesas que utilizamos para repelir as ameaas imaginrias ou reais
estabelecemos a eficincia no relacionamento interpessoal e na compreenso intrapessoal.
DESENVOLVIMENTO DE APTIDES PARA UM RELACIONAMENTO MAIS EFICIENTE
PARA COM OS OUTROS
medida que utilizamos o autoconhecimento e o conhecimento dos outros, aprendemos a
maneira de nos comunicarmos mais eficazmente, isto :
Como ouvir
Como dialogar
Como informar
Como avaliar
Como elogiar
Como disciplinar
A compreenso dos outros a aptido para sentir o que os outros pensam e sentem. A essa
aptido denominamos empatia colocar-se no lugar do outro, porm sem envolvimento
emocional. Dessa forma, na comunicao interpessoal devemos:
Desenvolver nossa empatia;
Ter flexibilidade de ao, ou seja, saber se conduzir apropriadamente em cada
situao, com determinada pessoa a fim de no ter uma reao uniforme para com
todos e em todos os casos.
Ter um repertrio de condutas que vai variar conforme a situao e a pessoa.
Empatia
Relaes Interpessoais

Repertrio de condutas
Flexibilidade de ao

SATISFAO NO AMBIENTE DE TRABALHO


Grande parte do nosso trabalho feita por meio do contato com os outros, quer
como indivduos, quer como grupo;
A eficincia em lidar com outras pessoas muitas vezes prejudicada pela falta de
habilidade, de compreenso e de trato interpessoal;
44

As pessoas que tm mais habilidade em compreender os outros e tm traquejo


interpessoal so mais eficazes no relacionamento humano;
A experincia tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeioar sua
habilidade em compreender os outros e a si prprias adquirindo traquejo nas
relaes interpessoais.
Conviver com os outros no tarefa fcil. Para garantir o equilbrio, eficincia e
harmonia no nosso local de trabalho devemos:
Conhecer a Empresa conhecer o regimento interno,saber as funes exercidas
pelas pessoas dentro da empresa;
Conhecer a chefia no basta apenas estar ciente das funes. indispensvel
conhecer seus superiores, suas caractersticas e comportamentos.
Conhecer os colegas conhecer para compreend-los e para colaborar em suas
necessidades para garantir um relacionamento mais efetivo e menos conflitante.
TCNICAS DE VENDAS
CARACTERSTICAS DA PROFISSO DE VENDAS:
Uma das reas que mais apresenta atrativos
Contatos constantes com clientes de todos os tipos
Viagens freqentes, reunies , treinamentos, etc.
O vendedor o seu prprio administrador, com certa liberdade, tomador de
decises qto ao seu tempo, clientes e trabalho
Responsabilidade, compromisso so determinantes
Detm conhecimentos valiosos, reao dos consumidores, melhores tcnicas de
apresentao, enfim, decises de marketing fundamentadas e vlidas
Exige flexibilidade, adaptao, versatilidade
REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE
CARACTERSTICAS PESSOAIS: boa aparncia, tima apresentao, altura da voz, boa
educao, hbitos saudveis e postura adequada
CARACTERSTICAS DE PERSONALIDADE: dinamismo, versatilidade, conhecimento do
ramo e das necessidades dos clientes,
Buscar constantemente informaes, inclusive de acontecimentos gerais
Com a aquisio de intensa vida social, como jantares, coquetis, eventos, deve ter
habilidade em relaes humanas
Deve conquistar a confiana do cliente, cumprir aquilo que promete, eficiente na
execuo das tarefas. Determinao e responsabilidade para administrar o seu
prprio tempo
Conhecer seus produtos, sua empresa e seu concorrente
ADMINISTRAO DE TEMPO
Distribuir tarefas da melhor maneira possvel, para um melhor aproveitamento.
Tempo gasto: 1/3 em contatos, 1/3 em viagens e 1/3 esperando clientes.
PLANEJAMENTO E USO DE NOTAS e uso de RELATRIOS, FICHRIOS E AGENDAS.
Telefone e mala-direta so formas teis de economizar tempo.
Examinar o material com antecedncia para as visitas reduzindo o tempo gasto com
procuras.
PROCESSO DE VENDAS
Etapas:
procura e avaliao dos clientes,
abordagem;
apresentao,
tratamento de objees,
45

fechamento,
ps-venda.
Alcanar os objetivos de venda utilizando alguns critrios para procurar e avaliar
os clientes: poder aquisitivo, capacidade de compra, reconhecimento social ou
status, etc.
Selecionar aqueles que mais do retorno, contatando os melhores clientes,
portanto concentrando-se nos melhores clientes, melhores resultados so obtidos.
MTODOS PARA SELECIONAR CLIENTES:
Corrente contnua = em cada entrevista ocorre a indicao para futuros contatos.
Centro de Influncias = relacionar-se com uma pessoa ou grupo de pessoas que
sirvam como centro de influncias para indicao de clientes.
Observao Pessoal = Manter-se alerta para as necessidades de compra a partir de
conversas informais. Incluem tb atividades como atividades sociais, leituras de
peridicos, revistas, etc.
Assistente de Vendas = vendedor jr ou em treinamento para visitar provveis
compradores. Se houver interesse o vendedor titular fecha o negcio.
Novas contas = Visita vrios clientes sem marcar entrevista. Obtm tb nomes e
indicaes para futuros contatos.
Outras fontes = clientes antigos, feiras, concursos, classificados, listas telefnicas,
outros vendedores, funcionrios e amigos, escolas, etc.
ABORDAGEM = A 1a impresso a que fica, certos detalhes so fundamentais.
Aparncia, hora marcada, vender a entrevista para a secretria, sinceridade,
honestidade qto aos propsitos da visita, boa inteno, despertar a ateno neste
momento crucial. Como?
APRESENTAO = do vendedor e da empresa. (s vezes necessrio adequar esta
apresentao com mais ou menos treinamento, desenvolvimento das habilidades
tcnicas).
ABORDAGEM DO PRODUTO = mtodo usado mais no varejo, demonstrando ou
comentando sobre o produto para encantar o cliente.
MTODO DE FAZER PERGUNTAS = forma recomendada de despertar a ateno, pois
exige participao, considerando que:
quanto mais especfica a pergunta, melhor
no fazer perguntas que o cliente no deseja responder,
devem ser feitas perguntas que consideram os benefcios mais interessantes para o
cliente.
ABORDAGEM DO ELOGIO
Elogiando o consumidor em algum aspecto visvel ao vendedor. Sendo simptico,
sem ser falso.
TRATAMENTO DAS OBJEES
Por uma srie de razes:
no estar disposto para atender o vendedor naquele dia,
estar tentando se livrar do vendedor,
no perceber a necessidade do produto/servio apresentado,
no ter dinheiro
negar pelo simples fato de dizer NO.
Objees podem ser FALSAS E VERDADEIRAS
FALSAS: difceis de ser identificadas
VERDADEIRA: importante passo para o fechamento
Identificar se verdadeira ou falsa
Concorde e contra-ataque
Transforme a objeo em ponto para o fechamento
Pergunte a razo da objeo e faa perguntas especficas
46

Adie a resposta, se necessrio.


PREPARE-SE ANTECIPADAMENTE, SEMPRE.
FECHAMENTO
No ser passivo, pode ser o temor da resposta negativa.
Resumir os principais pontos da apresentao.
Simplificar para no dar oportunidade ao cliente de pedir tempo para decidir. Da
preciso estar atento para o momento X. Observar os sinais de compra que favorecem
a tentativa de fechamento, que pode ser: Direto, Formao de barreiras e Ofertas
Especiais.
SERVIOS DE PS-VENDAS
Aconteceram as promessas, depois veio o fechamento da venda, agora a hora da
verdade...
Nada impede que, mesmo saindo do circuito aps conseguir as propostas assinadas, o
vendedor faa um follow-up junto aos colegas de trabalho para assegurar-se de que o
cliente est recebendo o que prometeu, um atendimento adequado e completo.
Cuidado especial em preparar os vendedores, pois so de importncia vital para o sucesso
da empresa a longo prazo, por estarem em contato permanente com os clientes que, se
bem atendidos, por uma fora de vendas capacitada, retornaro e indicaro outros clientes.
Texto para leitura
LIDERANA E NEGOCIAO
Eraldo Meireles de Souza
Quando se fala em liderana, uma das primeiras e mais importantes atribuies do lder,
logo ressaltada, sua capacidade de negociar.
As mudanas no mundo e nas empresas leva-nos constatao de que encontramo-nos em
um momento de transio de um tempo que est acabando e de outro que comea.
Estruturas hierarquizadas so substitudas pelas matriciais, as relaes formais cedem
lugar s informais, os vnculos burocrticos perdem sentido diante dos vnculos
empreendedores, j tem pouco valor o "manda quem pode, obedece quem tem juzo" ,
quando todos sabem que necessrio "fazer o que preciso". As informaes
centralizadas, at ento um smbolo do poder, perdem lugar para as informaes
pulverizadas, quando todos so envolvidos nos processos de comunicao dentro das
empresas. Cada um cuidando de seu pedao, em busca dos resultados de sua unidade,
perde importncia diante dos resultados maiores da Empresa. A revoluo provocada pela
internet est fazendo diminuir sensivelmente as vendas em local fsico, em favor das
vendas cada vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos modelos mentais,
responsveis por comportamentos e atitudes que j no funcionam, tm que ceder espao
a novos modelos mais eficazes.
Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e valores enraizados, com um
"status quo" estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as mudanas:
o ser humano. E este no muda como mudam as peas, as mquinas ou seus
componentes. Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o ser humano se
disponha a mudar; o processo de convencimento rduo e muitas vezes desgastante.
Nesta hora revelam-se os verdadeiros lderes. E, quando falamos de lderes, no estamos
nos referindo apenas queles que exercem funes gerenciais, de chefia ou que detm
algum poder formal nas estruturas hierrquicas. Referimo-nos a todos que precisam obter
resultados com/e por intermdio de outras pessoas, independentemente de sua posio,
cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente no pode faltar o grande
atributo da liderana: saber negociar!
Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderana um conjunto de prticas
observveis que podem ser aprendidas". Em seu livro Desafios da Liderana eles citam as 5
47

prticas: 1. Desafiar o Processo; 2. Inspirar uma Viso Compartilhada; 3.Capacitar os Outros


para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o Corao.
Ora nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no, vejamos alguns exemplos.
Como impor s pessoas uma "uma busca de oportunidades desafiantes ou a assuno de
riscos" sem que eles estejam dispostas a isto? Como faz-las colaborar ou compartilhar
informaes, se elas no estiverem convencidas do valor destes comportamentos? Dar o
Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar as Pequenas Vitrias so
comportamentos ativos que exigem pr-disposio e convencimento ntimo. No podem ser
impostos, mas podem e devem ser negociados!
Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de negociao, os verdadeiros
lderes so capazes de se transformar em "agentes de resultados" to necessrios nestes
tempos de mudana cada vez mais rpidas e que exigem inteligncia.
NEGOCIAO E CRISE
Eraldo Meireles de Souza
Entre perplexos e confusos temos assistido s disputas, discusses, ataques e acusaes
que tm caracterizado as relaes entre o Governo Federal e alguns Governos Estaduais,
especialmente o de Minas Gerais.
Como qualquer cidado comum, desconhecemos em detalhes os meandros da burocracia
que rege as famosas dvidas, emprstimos e avais que tm sido citados como razo da
discrdia.
O que percebemos que a palavra NEGOCIAO tem sido usada, de parte a parte, ora
como elemento de defesa, ora como arma de ataque. Todos parecem querer negociar, mas
ningum se dispe a conversar, a dialogar e, principalmente, a OUVIR a outra parte.
Confunde-se negociar com falar, acusar, atacar, intimidar, cobrar. At a gratido tem sido
usada como moeda de troca.
Tudo isto nos conduz a uma reflexo sobre alguns pontos importantes que devem nortear
qualquer negociao que pretenda ser bem sucedida:
1. Antes de falar, oua!
De fato, a etapa "Explorao ou Sondagem" a mais esquecida pelo negociador brasileiro.
Temos enorme dificuldade em ouvir a outra parte, acreditamos que falando, argumentando,
ameaando, acabamos por vencer qualquer disputa. Mais ainda, deixando de ouvir,
passamos a agir como se os outros pensassem, sentissem e agissem como ns mesmos.
Por no ouvir plenamente, julgamos e avaliamos qualquer coisa que os outros dizem; e
estes julgamentos e avaliaes so feitos a partir de nossos prprios valores e crenas.
2. Separe as pessoas do objeto da negociao.
Os bons negociadores, especialmente os que tm que negociar em nome de uma Empresa,
de um Estado, de um Povo, de um Pas, estes sabem seguir um dos mais antigos ditados de
todos os idiomas: "amigos, amigos, negcios parte". E ainda so capazes de melhor-lo
quando dizem: "amigos ou inimigos, negcios parte". Em outras palavras, quem negocia
a coisa pblica, o bem comum, tem que saber separar as pessoas do objeto da negociao:
no pode se deixar influenciar por sentimentos, paixes, dios ou ressentimentos, pois o
que est em jogo o resultado que ir influenciar a vida de muitas pessoas, da Empresa,
do Estado ou do Pas e no as vaidades pessoais, os egos feridos, as gratides ou
ingratides, os rancores ou as divergncias passadas mal resolvidas.
3. Se a inteno , de fato, negociar esteja aberto a tudo.
Quando se impem condies prvias, quando se estabelece "a priori" que s se sentar
mesa de negociao se determinadas aes foram empreendidas ou outras deixarem de
ser, neste momento j se cria um grande impasse, antes de comear a negociao. Neste
ponto j no se trata de uma negociao, mas pelo menos, de duas. Primeiro ser
necessrio superar o impasse deliberadamente criado, para, ento, prosseguir-se na
negociao do que realmente importa. Muitas vezes, o impasse se torna intransponvel e a,
adeus negociao!
4. Nem sempre quem est com a razo, negocia melhor.
48

Muitos negociadores acreditam to firmemente em suas posies e pontos de vista, que


passam a julgar que esta crena suficiente para torn-los imbatveis. Agem, ento, como
se nada pudesse demov-los e passam a considerar os argumentos, atitudes e aes de
outra parte como ofensas pessoais ou como agresses gratuitas. Suas crenas e vontades
obliteram sua capacidade de raciocnio, tornando-os insensveis a argumentos e posies,
por mais racionais, lgicos ou estruturados que possam ser.
Neste momento assumem uma postura "emburrada", tornam-se surdos e inacessveis a
qualquer tentativa de aproximao.
5. Intermedirios so bons, quando merecem confiana e respeito.
Todos sabem que a confiana fator decisivo em qualquer negociao. Muitas vezes, esta
confiana pode ser ampliada ou mesmo conquistada por meio de um bom intermedirio
que a outra parte respeite ou admire; eles costumam aparar arestas, aplainar terrenos e
aproximar as partes em litgio. escolha do intermedirio, ento, assume importncia
decisiva, pois, de sua presena pode depender todo o processo e tambm o resultado. Um
intermedirio mal escolhido pode matar uma negociao antes que ela comece.
De fato, o episdio em questo permite muitas outras reflexes sobre o tema, mas
fiquemos, por enquanto com estas na esperana de que o bom-senso prevalea e que no
venhamos ns a pagar mais uma conta nascida da inabilidade de nossos polticos. Qualquer
semelhana com pessoas reais, vivas ou mortas, no mera coincidncia.
Bibliografia
KOZICKI, Stephen. Negociao criativa. So Paulo: Futura, 1999.
MARTINELLI, Dante P. ALMEIDA, Ana Paula. Negociao e soluo de conflitos. So Paulo:
Atlas, 1998.
DANTE, P. Martinelli e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao - Como transformar confronto em
cooperao. So Paulo: Atlas, 1997

49