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Mdulo I

A organizao da empresa definida


como a ordenao e agrupamento de
atividades e recursos, visando ao
alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.

Para a adequada organizao de uma


empresa, pode-se considerar o
desenvolvimento de alguns aspectos:
estrutura organizacional
rotinas e procedimentos administrativos

Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs


outras funes bsicas:

planejamento da empresa, que representa o


estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e
dos meios mais adequados para se alcanar estas metas.
a direo da empresa, que representa a orientao e/ou
coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades
e recursos visando alcanar os objetivos e resultados
esperados; e
controle da empresa, que representa o controle e a
avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e
resultados esperados

Quando a estrutura organizacional


estabelecida de forma adequada, ela
propicia:
identificao das tarefas necessrias
organizao das funes e
responsabilidades
informaes, recursos e feedback aos
empregados
medidas de desempenho compatveis com
os objetivos
condies motivadoras

Estrutura Informal da Organizao


Estrutura informal a rede de relaes
sociais e pessoais que no estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge
da interao social das pessoas, o que
significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se
renem. Portanto, apresenta relaes que
no aparecem no organograma.

A estrutura informal focaliza as pessoas e


suas relaes.
A estrutura formal focaliza autoridades e
responsabilidades.

Do ponto de vista de administradores, a


estrutura informal um empecilho que
regularmente oferece resistncia s ordens
formais, ou as altera ou ainda as cumpre
por um procedimento diferente do
desejado. Independente de ser til ou
prejudicial, a primeira caracterstica da
estrutura informal no poder ser extinta.

Em contraste com o fluxo descendente da


autoridade formal, a autoridade informal
flui, na maioria das vezes de maneira
ascendente ou horizontalmente. mais
um privilgio que um direito. geralmente
mais instvel que a autoridade formal,
pois est sujeita aos sentimentos
pessoais. Devido sua natureza subjetiva,
a estrutura informal no est sujeita ao
controle da direo, como o est a
estrutura formal.
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A estrutura formal pode crescer bastante,


mas as estruturas informais tendem a ficar
menores, de maneira a permanecerem
dentro dos limites das relaes pessoais.
H, entretanto, muitas estruturas
informais dentro de uma grande empresa.
Elas existem em todos os nveis. Algumas
so confinadas apenas empresa
enquanto que outras podem ser
parcialmente externas empresa.
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Caractersticas que favorecem o surgimento da


liderana informal: idade, antiguidade,
competncia tcnica, localizao no trabalho,
liberdade de se mover na rea de trabalho,
personalidade agradvel e comunicativa. Embora
cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser
lder de alguma pequena estrutura informal,
geralmente h um lder primrio que est acima
dos outros. A administrao deve saber quem o
lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim
de assegurar que esta liderana esteja
acompanhando os objetivos da empresa em vez
de antagoniz-los.
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Estrutura informal um bom lugar para


lderes formais se desenvolverem e
adquirirem experincia. Entretanto, lderes
informais podem falhar como lderes
formais por no lidarem bem com a
responsabilidade formal.

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O grupo surge e persiste para manter os desejos


de seus membros e, envolve, basicamente, o
desenvolvimento e manuteno da cultura do
grupo, o desenvolvimento e manuteno de
sistemas e canais de comunicao e o exerccio do
controle social, atravs do qual o comportamento
dos outros influenciado e regulado. O controle
social acontece interna e externamente. O
controle interno acontece para que membros do
grupo se comportem de acordo com a cultura do
grupo. O controle externo dirigido aos de fora do
grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do
controle externo pode ser bastante grande, por
exemplo, por ocasio de alguma greve.

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Fatores que condicionam o aparecimento dos


grupos informais:

interesses comuns que se desenvolvem entre um


certo nmero de pessoas que, atravs deles,
passam a sintonizar-se mais intimamente
a interao provocada pela prpria estrutura
formal
os defeitos na estrutura formal
a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca,
normalmente, alterao dos grupo sociais
informais.
perodos de lazer
disputa do poder
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A estrutura organizacional dinmica,


principalmente quando so considerados os
seus aspectos informais provenientes da
caracterizao das pessoas que fazem parte
de seu esquema. Deve ser delineada
considerando as funes de administrao
como um instrumento para facilitar o
alcance dos objetivos estabelecidos.

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Tipos de Estrutura Organizacional


Na considerao dos tipos de estrutura
organizacional deve-se lembrar que estes
so os resultados da departamentalizao
(funcional, clientes, produtos, territorial,
por projetos, matricial, etc.).
Entre os fatores internos que influenciam a
natureza da estrutura organizacional da
empresa (Drucker, 1962) esto:

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a natureza dos objetivos estabelecidos para a


empresa e seus membros
as atividades operantes exigidas para realizar
esses objetivos
a seqncia de passos necessria para
proporcionar os bens ou servios que os
membros e clientes desejam ou necessitam
as funes administrativas a desempenhar
as limitaes da habilidade de cada pessoa na
empresa e limitaes tecnolgicas
as necessidades sociais dos membros da
empresa
tamanho da empresa

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Com vistas no delineamento da estrutura


organizacional, Vasconcellos (1972:145)
apresenta os seus componentes,
condicionantes e nveis de influncia que
podem ser assim resumidos:

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A- componentes da estrutura organizacional

sistema de responsabilidade (resultado da


alocao de atividades), constitudo por:
departamentalizao; linha e assessoria e
especializao do trabalho
sistema de autoridade (resultado da distribuio
do poder), constitudo por: amplitude
administrativa e nveis hierrquicos; delegao e
descentralizao/centralizao
sistemas de comunicaes (resultado da
interao entre unidades organizacionais),
constitudo por: o que, como, quando, de quem e
para quem comunicar
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B- condicionantes da estrutura
organizacional
objetivos e estratgias
ambiente
tecnologia
recursos humanos

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C- nveis de influncia da estrutura


organizacional
estratgico
ttico
operacional

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Consideraes Bsicas sobre


Componentes, Condicionantes e Nveis
de Influncia da Estrutura
Organizacional.

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A- COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade

Responsabilidade refere-se
obrigao que uma pessoa tem de
fazer alguma coisa para outrem (Jucius
e Schhelender, 1968:232)

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Sistema de Autoridade

Autoridade o direito para fazer


alguma coisa. Ela pode ser o direito de
tomar decises, de dar ordens e
requerer obedincia, ou simplesmente
o direito de desempenhar um trabalho
que foi designado. A autoridade:
poder formal ou informal (Jucius e
Schelender 1968:234)
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teoria formal da autoridade: a origem da


autoridade na empresa deve obedecer a
uma hierarquia, assim como a empresa se
baseia nas instituies (sociais, polticas,
econmicas, religiosas) para estabelecer
suas normas internas. Essas instituies
mudam medida que os costumes,
tradies e leis do povo mudam.

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teoria da aceitao da autoridade: a origem


da autoridade a aceitao das ordens,
desde que sejam compreendidas e estejam
dentro das funes do subordinado. uma
teoria discutvel, porque na prtica o
subordinado, pressionado pelo grupo,
acabar obedecendo ordem.

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teoria da competncia: a autoridade pode


provir de qualidades pessoais de
competncia tcnica. Dentro do grupo de
subordinados pode existir um que se
sobressaia e acaba transformando os outros
em subordinados, apesar de no possuir
autoridade devida.

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Sistema de Comunicaes

Comunicao um processo mediante


o qual uma mensagem enviada por
um emissor, atravs de um
determinado canal, e entendida por um
receptor (Vasconcellos, 1972:10)

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No sistema de comunicaes deve ser


considerado:
que/como/quando deve ser comunicado?
de quem deve vir a informao?
para quem deve ir a informao?
por que deve ser comunicado?

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Na transmisso da informao deve-se


considerar a interferncia denominada
rudo, que compreende qualquer coisa que
se mova no canal que no sejam os sinais
ou mensagens reais desejados pelo emissor.
Alguns aspectos bsicos do sistema de
comunicaes nas empresas so:
1) Esquemas de comunicao: formal
(planejado, facilitado e controlado) e
informal (surge espontaneamente na
empresa, em reao s necessidades de
seus membros).

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Comunicao informal pode ser boa ou


ruim para uma empresa. A alta
administrao da empresa pode aumentar
ou diminuir a comunicao informal, com
o uso de determinados artifcios, entre os
quais: alterao de arranjo fsico;
utilizao de pequenas salas de reunio
ou de caf; alterao da estrutura
organizacional e prtica de competies
esportivas.
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2) Fluxos da Comunicao
As comunicaes podem acontecer via os
seguintes fluxos:

horizontal: realizado entre unidades


organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel
hierrquico
diagonal ou transversal, realizado entre unidades
organizacionais e nveis diferentes
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da
mesma rea

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B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Fator Humano

Fayol (1976:27) enumera que so


necessrias determinadas qualidades
humanas cuja importncia aumenta
medida que a pessoa sobe na hierarquia.
Ele considera as seguintes capacidades:
tcnica, de comando, administrativa, de
cooperao e de integrao.
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Fator Sistema de Objetivos e


Estratgias
Objetivo o alvo ou situao que se
pretende atingir.
Estratgia a definio do caminho
mais adequado para alcanar o
objetivo

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O fator sistema de objetivos e estratgias


tem influncia na estrutura organizacional
medida que, quando os objetivos e
estratgias esto bem definidos e claros,
mais fcil organizar, pois se sabe o que
esperar de cada membro do grupo que
compe a empresa.

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C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA


ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional temse os seguintes nveis de influncia:

nvel estratgico
nvel ttico
nvel operacional
Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de
planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide
empresarial":

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O planejamento estratgico pode ser conceituado


como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa com vistas a obter um nvel de
otimizao na relao da empresa com seu
ambiente. O nvel estratgico de influncia
considera a estrutura organizacional de toda a
empresa e a melhor interao desta com o
ambiente.
Exemplo: necessidade de criao de uma nova
diviso da empresa para melhor adequao de
um produto ao seu mercado.

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O planejamento ttico tem por finalidade


otimizar determinada rea de resultado e
no a empresa como um todo.
Exemplo: diviso de uma rea industrial em
duas reas (produo e tcnica) para ter
melhor administrao dos recursos da
empresa.

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O planejamento operacional pode ser


considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos
escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implementao
estabelecidas. O planejamento operacional
cria condies para a adequada realizao
dos trabalhos dirios da empresa.

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Avaliao da Estrutura Organizacional


um procedimento atravs do qual se
verifica o que a estrutura organizacional
tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se
fazer:
levantamento da estrutura atual
delineamento da estrutura ideal

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O analista de OSM deve comparar estes


dois aspectos e obter a avaliao da
estrutura organizacional. Pode reforar a
avaliao determinando o desempenho da
empresa em termos de:
resultados apresentados
problemas evidenciados
nvel de satisfao dos funcionrios da
empresa

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Fim
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