Caso 24 Grupo Tata, 2013 Melissa A. Schilling y Nora Scott Grupo Tata es el mayor conglomeredo industri de India Durante 145 afins de historia su crecimiento ha avanzado en paralelo con la economia de es pats, inorementando tanto el alcance de los negocios en tos que participa, como su escala en dichos negocios. En 2013, la compaiia tenia ventas de més de 100 mil millones de délares por afto y operaba ms de 90 compatifas en sectores tan diversos como autom6vi- les, acero,té, hoteles, telecomunicaciones, quimicos y mis. [Lo més extreordinario es que a pesar de su gran tamafio y diversificaci6n, ha mantenido retomo sobre sus activos de 7% 0 mis por medio de casi toda st historia, en contraste ‘can la creencia popular ce que los conglomerades gigantes comifnmente tienen un desempefo inferior en compatias ns especilizadas Grupo Tata es administrado por la matri2, Tata Sons. La familia original Tata posee alrededor de 3% de"Tata Sons y luna gran parte del resto del capital del grupo est en manos de las organizaciones de beneficencia creadas por la familia, Desde su creacién en 1868, Grupo Tata ha tenido solo seis presidentes, dos por cantidades insignificantes de tiempo. La expansi6n de la compatifa en la gigante matriz que es hhoy fe formada tanto por la evoluciGn de la situaci6n eco- némica como politica de India, asf como por la visi6n de los ‘cuatro grandes presidentes que Ia drigieron, Para compeet- der esa evolucin y el desemperio, es necesario entender tanto el contexto de negocios en India como la misiGn de la familia fundadora HISTORIA DE LA CASA DE TATA Janse Nusserwanji Tata find6 sa compeife como una de comescializacion de textiles en 1868, Luogo, en 1862, se expandi on le fabricacién textil mediante 1a compra de ‘una fébrica en quiebra, a cul vendid mas tarde con algunas C334 ulidades, después de mojocar sw efiiencia, Sus objetivos, profesados para Ia compafia que ins tarde seria conocida como fa Casa de Tata eran ayudar a industializar India. Su plan era establecer usa compaiia de bierro y acero que st- tninistracfa Ia expansién de los ferrocariles, una planta de encrgfe hidroeléctrica, un hotel de lujo y una institucisn de aprendizaje e investigacis de nivel munca Solo uno de esos objetivos se curmplis en su vida, el hotel Taj Mahal en ‘Bombay fue abierto en 1903 en el momento en el que era el tinico hotel en India con electricidad. “Tras la mucrte de Jamseiji Tata, et 1904, fue sucedide por su hijo mayor, Dorabji Tata, quien actoalizs los objet ‘vos que dej6 su padce y abrié en 1907 la primera siderirgica privada de India (cien afios mds tarde, seria la mayor com pafia de avero del sector privaco del pais), cL Instituto Indio Ge Ciencias en 1909, y la planta de energia hidroeléetrica en 1911, Dorabji Tate diversificd ms tarde los intereses de Grupo Tata, cuando cres la New India Assurance Company en 1919, siendo Ia mayor compatifa de seguros generales en Iedlia, Estos se convirtieron en los pilares de eftctivo del ‘grupo y permitieron a la compaiia reinvertt en nuevos pro- ‘yectos sin tener que pedir prestado el capital a insttuciones de exédito. En 1932, J.D. Tata (el hijo del primo de Dorabji) ayuds 1 Grupo Tata. Bajo la direccidn de 6) la compatifa continus cstando a Ja vanguardia del desurollo de India, con la aper- tura de la primera aarolinen india en 1952, Tata Chemicals en 1939, Tata Engineering & Locomotive en 1943, Tata Engi- neering & Locomotive se haba funddado para crear ocomo~ toras de vapor, pero despus de colaborar con Daimler-Benz, en 1954 para entrar en la produecién de camiones, Grupo ‘Tata comenzé a producir vehiculos comerciales. En 1968, “Tata fand6 la primera compahia de software de Indi, Todo bajo ia direcci6n de J.R.D. Tata; el portafolio de la compa~ sa se expandid de 14 a95 negocios que, obien cellos habian ‘comenzado o en Tas cuales Tata tenfa una participacion de ‘control. Si se incluyen las compaifas filiales y asociadas,‘Tata partcipé en més de 300. También bajo su presidencia los activos de Grupo Tata pasaron de 100 millones de déla- es ams de 5 mil millones. ‘La mayorta de los sectores de fa compatita que iniciaron ‘rat nuevos para India en el momento de su entrada. Mien- tras que en Estados Unidos. y Europa Occidental empren- dedores podian acceder a los fonds de inversionistes o de deudas para fundar nuevas compaffas 0 negocios de nivel sho, India no tenta fuertes mercados de eapitales, Normas de inversign c infraestructura débiles, la mala ejecucin de contratos y la corrupciéa hicieron que el capital se hiciera ‘ms caro 0 no estuviera disponible para todos. Las subven- ciones de Tata de los negocios nuevos, generadores de altos ingresos hicieron maclurat los negocios, por lo tanto, esto permitié que Grupo Tata se expandiera de manera que las compaiias independientes no podrian. Al financiar interna mente nuevas iniciativas de este gigante conglomerado fue capaz de crear proyectos de infraestructura grandes sin tener «que emitir bonos 0 préstamos de los bancos. En 1991 Ratan Tata (bismieto de Jamseti Tata) roms el control como presidente después de IR.D. Tata. Esiudié anquitectura en Cornell antes de regresar a India para tra bajar excavando caliza en Tata Steel Mientras que el en- torn econémico del pats orients a J.R.D. Tata para crear um sistema insular de compaiias que eran capaces de ruzar fondos de una a otra sin tener que buscar capital externo, cuando Ratan Tata asumié el cargo de presidente a princi ios de 1990, el gobierao de India haba comenzado @ fe sibilizar su regulacién tanto de ta industria nacional como el régimen de licencias que protegfa la indnstria india de la inversi6n extranjera, La flexibilidad de fas restricciones dio «as compafifas indias més autonomia, pero también las, cexpuso @ mayor competencia extranjera, Las regulaciones del pais exigian que ls extranjeras pudieran entrar en India solo ‘mediante la colaboraciéa con una compafia nacional. La prominencia de Grupo Tata y Ta reputacin de Tos altos es- {ndares éticos hicieron socios populares dé muchas de sus fas de} grupo. Como resultado, estas crearon alian- as con AT&T, Cummings Engine, IBM, Honeywell, Mer- cedes-Benz y Silicon Graphics, asf como con ottos durante la década de 1990. La participacién de Tata con estas corn paifes aument6 su exposicién global y et fortalecimieato de su capacidad para expandirse en los mercedos extranjeros, Retan Tata traté de aumentar la competitividad de las ‘compatias operadoras de Tata mediante la reduccién de.cos- tos, asf como con ranges de empleados. Un ejemplo de este enfoque es Tata Steel (el sexto productor del mundo despucs de ta adquisicién de Corus en 12.1 mil millones de délases enel Reino Unido en 2007). Tata Stee! ha aumentado ocho veces la ptoduecisn por trabajador en poco més de una dé- cada, Tata Steel redujo costos para mejorar In produccién de Jos altos hornos al ajustarlos continuamente para quemar con la mixima eficiencia besado en las mezclas de carbon Cow 24 Grupo faa, 2013 | C335 Este ejemplo de mejora de la eficiencia industria es paralelo aa decisién de Tata Power para teducir sus gastos de ca- pital mediante la identificacn de los diseiios de costo bajo para proyectos a gtan escala, Por ejemplo, en la planeaciéa de una nueva planta de 4 nil megavatios,ingenieros de‘Tata susaron los tubos soldados més barats en lugar de los de sin costura en calentadores de agua, y rediscfiaron el disefio dela estacién det generador de turbina hacer este tipo de ajustes Tata Power fue capaz. de ahorrar més de 100 millo- nes de d6lares en gastos de capital al preservar eapacidad ‘base de la planta y al cumplir con Tas normas de Tndia para la seguridad. El cortar rangos de empleados de Tata Stecl sirvi6 para reducir ol némero de niveles do administracin, de 13 a 5, aumentando asi la responsabilidad de estos. Los cambios en fa organizacién mejoraron la competitividad y la calidad de los productos y servicios. ‘Bajo la administracién de Ratan, Tata se involnces en tna serie de adquisiciones internacionales, entre ellos el de acero Conus, la compra del fabricante de la bolsita de 1 Tetley de Reino Unido, los fabricantes de automéviles icénicos Land Rover y Jaguar (que fueron adquiridos de Ford), y el Acero Nacional de Singapur. Para 2008, ganaba te mayoria de sus utiidedes fuera de India. Aunque Grupo ‘Tata habfa sido fundado con Je misi6n de servir al pais me- diante el desarrollo econdmnico e industrial, ahora se estaba transformande en una compatifa verdaderamente global. La adquisicién de los dos vehiculos de marca de tujo Gaguar y Land Rover), en particular, aumenté una conciencis in- temacional del grupo, al misono tiempo brindS a Tata Motors acceso a mereados y tecnologias nuevos. En st retiro en 2012, Ratan Tata fue reemplazade como presidente por Cyrus Mistry, el primer presidente no indio en eneabezar Gnapo Tata, y solo el segundo sin el apellico Tata. EL CONTEXTO DE NEGOCIOS EN INDIA Cuando Jamsetfi ‘Tate fund6 originalmente su companis, India estaba bajo el dominio britinico. La independencia del pafs no Meg6 hasta que Grupo Tata tenfa alrededor de 79 aGos, en 1947, Desde su independencia, el gobiemo in- dio se ha convertide en un sistema de federacién con un parlamento. Después de independizarse, todavia se edhi- 16 a Jas politicas socialists con Ias polticas econdmicas que se inclinaban hacia el proteccionisino y el seguimiento dol estado de In industrializacin, fa susttucién de impor- taciones y Ia intervencién estatal, Las tavifas clevadas y la necesidad de una licencia de importacién se trabaje- ron para evitar que las mercancfas extranjeras Hewaran al ‘mercado nacional. Las compafifas requerfan obtener una licencia « efecto de investir 0 desarrollar su prodicto.?€338 | Caso 24 Grapo Tot, 2013 Estas politicas econsmicas gubernamentales hicieron que SRD, Tata estructurara Grupo Tata de una forma insular A raiz de una ctisis econSmica, on ta que el gobierno de India estaba cerea de inowmplit, fa Ley de Liberalizacion cen 1991 abrié 1a economia del pais para el comercio y la inversi6n, sompi6 tos monopolios estatales y redujo los 40 Inversién exéranjera directo de India (hacia el interior y exterior), 1985-2010 requisitos de licencia, Bl efecto de esta ley permitié una inversién extranjera directa, a efecto de aumentar de forma espectacalar, tanto hacia el interior como al exterior (vea la figura 1). A partir de la regulacién engortosa, se permitio que las compatifas liberadas en India formaran ms répi- damente negocios nuevos, y la productividad se aceleré 35 30 25 20 18 10 ie 08 = lnversién extranjera directa, entradas netas (9 de PIB} — Inversion extranjera directa, saidas netas (% de PIB) Foon: Banco Mindi, 2013 1.400 1200 +000 800 600 En millones de déteres s 200 o SESS POEL ETER LISS EPS PISS <== Poblacién, total, en millones ——~ PIB (constante de 2 mil millones Fuante: Boren Munck, 2079, de delaras de Estados Unidos)(Como se muestra en la figuta 2, mientras que la poblacia ce India muestta un crecimiento lineal, el producto interno bruto (PIB) comenz6 a aumentar de forma exponencial Para 201, la economfa en laindia estaba valorada en 1.85 nil millones de délares, hacigndola la décima més grand en tésminos de PIB nominal y cl tercero ands grande por paridad de poder adquisitivo en el mundo INDUSTRIAS TATA EN 2018 Antes de su retiro en 2012, Ratan Tata comenz6 una inicia- tiva para simplificar y consotidar Grupo Tata. Considers que Ja gran cantidad de compaias vincaladas solo por el nom- ‘re de Tata necesitaba ser teajustada, con un enfoque més fuerte y ms unificado, fil se deshizo de algunas compafifas copetativas al tiempo que consolids otras en siete catogo- sfas: productos de consumo, energfa, ingeniera, sistemas de informacién y comunicaci6n, servicios, productos qul- ‘micos, y materiales (vea la igura 3). Cada compaiia Tata tiene st propia junta drectiva y accionistas responsables de la misma, Las mayores compatias Tata son Tata Steel, ‘Tata Motors, ‘Tata Consultancy Services, Tata Power, Tata Chemicals, Tata Global Beverages, Tata Teleservices, Titan, ‘Tata Communications ¢ Indian Hotels Productos de consumo Este sector ore6 49% de las ventas de Tata Group en 2011- 2012, Desde muchles de dsefio de alta gama hasta agua em botellada, las distntas compafias tionen una gran variedad dle productos valuados para atraer ingresos variados. Una de clas ofrece porcelana fina (con ventas en Wedgewood, Royal Cave 24 Grupo fain, 2013 C337 Dolton...) de igual forma vende porcelana industrial para clientes insttucionales. Titan Industries y Tata Global Beve~ rages (a compaifa mas grande de t6 eel mundo) son parie de este grupo, Energia El sector de la energfa represent 6% de las ventas en 201 1- 2012, Tata Power, ahora con 102 afios y siendo la compatiia ‘mattiz de todos los demés en la divisi6n de energia, tiene presencia en todos los segmentos del sector energctico desde Ia generacién de energia, como térmica, hidréulica, sola, esti, geoiérmicay rsidos de gas, hasta su transini- siGn, distribucién y comercializacién, Sus éreas de interés son Ia generacién de enengfa, la energfa verde, la transmi- sin y distibucidn, los activos de combustible, transporte ¥ Jogistica, el comarcio y servicios relacionados con proyes- tos de energfa. Tata Power tiene intereses en Ausitalia, Sud- ffrica, Nepal y Butén, activos de combustible y proyectos geolérmicos en Indonesia, as{ como operaciones logisticas en Singapur Ingenieria La ingenieria comprendi6 39% de las ventas de Tata Group en 2011-2012, por lo que es el sector més grande de Ta, Los diversos negocios en este sector offecen servicios de cconsultori, disefio de precisi6n y Fabricacién de herramien- 1s, automafizacién, constcucci6n, ingenieria de teraperatura (esencial en un pafs donde las temperatures pueden leger a 40°C en los meses de verano). Tata Motors es uno de los negocios en el sector de la ingenierfa. Se establevi6 (como ‘Tata Engineering y Locomotive Company, 0 TELCO) en 1945, esel mayor fabricante de automéviles del sur de Asia, Porcentaje de ventas de Grupo Tota por sector para el afio fiscal 2011-2012 [i Servicios, 4% Materiales, 28% Biingenierts, 39% Energia, 6% ExProductos de consumo, 4% Productos quimicos, 3% Ci Sistomas de informacién y comunicacién, 16% |C338 | Caro 24 Grupo Tats, 2019 y produce vebiculos de pasajeros, comerciales, furgonetas y attobuses, Jaguar y Land Rover son también parte de este grupo. Sistemas de informacion y comunicacion ste fue el tereer mayor sector de Grupo Tata en 2011-2012, ‘produciendo 16% de sus ventas, La gama de las compaitias ‘agrupadas en esta divisiOn ofrece servicios como automati- acién industrial, telecomunicaciones, software y sistemas de informacién, En particular, India ha experimentado un crecimiento masivo en la penetracién de las tecnologfas de ‘comunicacin tales como suscripciones a teléfonos celula- 105 yel uso de internet en la ditima década (vea la figura 4), ‘La compaifa de consuliorfa de tectologias de la informa- cidn Tata, Tata Consultancy Services, fue Ia mayor fuente de ingresos para cl grupo en 2012 (ves el anexo 1 para un desglose de las ventas uilidades de Tata por sus grandes ccompatias), Tata Consultancy Services emplea también a mas de 250 mil consultores. Servicios La seccitn de servicios comprende los inlareses de Tata en el sector de la hosteeeia, soguros,bionesraicesy servicios financicros principalmente Este sector uvo 4% de las venlas en 2011-2012, Indien Hotels, Tj Air, Tata Capital Tata AIG Seguros Generales, entre outs, forman parte de ese grupo. Fuerte: Bonca Murda, 2013, 7 2 PEPESESEEPEPSELE SSE SESE NS ~--~ Lineas telefénicas (por 100 personas) _-- Usuarios de internet (par 100 personas) suserpione otis collars pa 109 persons) Productos quimicos 1Los prociuctos quimicos era uno de los ms pequefos sec- tores de Tate, comprondiendo solo 3% de las ventas. Grupo Tata es uno de los mayores productores de ceniza de sosa (carbonato de sodio) en el mundo, con una gran cantidad de usos de esta, por ejemplo como una descalcficadora del ‘agua, un editivo alimentario y un estabilizador en la produc ‘ida de vidrio, Las compafifas de este sector tienen también intereses en fetilizants y productos farmacéuticos Materiales Este sector epresent6 28% de las ventas de Grupo Tata en 2011-2012. Tata Steel tiene inversiones en Comms (Reino Unido, rebautizado Tata Steel Burope), Mellennium Steel (rebantizada Tata Steel Tailandia), y NatSeel Holdings (en Singapur). Se encuentra en més de 20 pafses y tiene pre- sencia comercial en més de 50 ademés ce la capackdad de roducir més de 30 millones de toneladas de acero beuto por aio, por Io que es uno de fos mayares productores de acero del mundo, EL PROYECTO NANO Fn un dia lavioso en el aio 2002, Ratan Tata, presidente de Tata Group, se dirigia at aeropuerto de Bangalore, De- ante de é habfa una vista tfpica: una familia enfera en una # Crecimiento de India en tecnologias de la comunicocién, 1985-2011 oe :Caso 24 Grupo Tata, 2019 C339 I Mount Everest ftineral 18.34 164 9% ‘Water 1132.92C340 oso 24 Gago Tao, 2013 roto de dos miedas. Bl padre concucfa la moto con un nifio pequefo de pic delante de dl, y su esposa cargaba un bebé cn la espalda, De repente la moto patiné y voles, haciendo que la familia eayera. Tata y su conductor apenas evitaron atropellar aa pobre familia.” En ese momento, Ratan Tala cconeibié un sueffo que tomaria cinco afos y la ayuda de una red global de 800 proveedores para realizarlo: un au- tomévil al alcance de personas con un nivel econémico bajo en India. Bn un comentario informal Tata mencions a ‘on reportero que el automvil rendrfa un precio de alrede- dor de Rs, | Lakit (aproximadamente 2 200 dares). Pose a las dificultades extremas en el cumplimicnto de este punto de precio, el aumento de las dos partes y los precios de las rmaterias primas durante su desarrollo, Tata confirmé lo que 41 veia como wna promesa al péblico indio: producir wn au tomévil Rs, Lakh. El desarrolic de Nano Ratan Pata decidié quedarse pessonalimente involacrado en el proyecto Nano, también puso a Ravi Kant, vicepresidente de Toia Motors, a cargo de este para asegurar que el plan tuviere un soporte de alto nivel, En ese momento, Tata co- ‘menz6 a desarrollar el Nano, el auiomvil menos caro del ruundo fue el QQ3 chino, con wn precio de § mil délates. Pronto se hizo evidente que tretar de hacer un yehiculo RS. 1 Lakh, comparindolo contra los existentes y tratando de ha- cerlo menos costosos no iba a tener éxito, por lo que Tala y Kant decidieron que, en lugar de compararlo con muchos de los sistemas en un antomévil, seria comparad coria seooters de dos ruedes. Machas cosas que se dan por sentadas sobre la produc- ‘ci6n de un autom6vil se desafiaron, Por ejemplo, en lugar de ‘un motor con al menos tres cilindros, el Nano sera disefiado con dos, lo cust reduciria tanto el costo come el peso del aantomévil. No tendrfa ventanas elécricas o cerraduras,fte- nos antibloqueo, o bolsas de aire. Sus neumiétioos estarfan sdotados de eémaras, sus asentns tendraa ua reclinable sen- cillo de tres posiciones y habrfatinicamente ua fimpiador ide parabrisas y un espejo retrovisor para todo el autom6vil, ‘Conocer muchos de los problemas de dsefo dl vehiculo fue increfblemente dificil, pero machos de los proveedores de Tate vieron el proyecto como un reto apasionante, En lugar de ser un disefio dado y dictado por Tata, se les dio ‘peso, cbjetivos de costs y libertad para tratar de encontrar ‘una manera de hacerles frente. Muchos proveedores idearon ‘mancras asombrosamente tinicas pera la redvecion del costo del auto, como una colunna de direcci6n hueca y wna sola vlvula de inyeccidn de combustible para ios dos cilindtos del motor. Una direcci6n asistda era innecesaria debido al bajo peso del antomévil. Los autoestérco no estaban inelai- dos en el modelo base, pero podtian ser compradas como accesorio opcional. ‘Cacia cosa sobre el disfio del vebiculo tuvo que tecon- ceptulizarse para constrir el Nano, desde el mateo, hasta sus grandes sistemas de energfa, incluso su ajuste, Segiin el resumen de Girish Wagh, jefe del equipo de Tata, “cl sis- tema entero estaba siendo reinventado, La innovaci6n a ni- vl agregado corria desde el sistema hacia los subsistemas, después, hacia las pares, Pasamos por una enorme cantidad de iteracisn en el proceso de disefio, Todo el motor se habia redisefiado tres veces; el cueepo entero, dos veces; el plan de sucto del autom6vil, alrededor de 10, y el sistema de limpia- parabrisas, més de once ocasiones".* El langamiento EL automévil Nano fue Tanzada ofciakmente en: marzo de 2009, asu precio previsto de Rs. 1 lakh, y en curnplimiento con todas las normas de segured y emisiones del gobiemo indio, Pesaba 599 kilogramos y fue evaluado en poco més e 21 kil6mettos por lito.’ Ratan Tata, que es excepcional- mente alto, incluso se sents en el automévil (para demostrar ‘que el Nano tenfa un amplio espacio interior a pesar de su pequetio tama), y remareé: “Hicimos una promesa para el mundo y a mantavimos”, ‘La demanda del Nano era muy fuerte, pero el auto- m6vil no estaba sin enfrentar primeras peleas. Ea primer Tgar, se encontraron con resistencia por parte de los cam pesinos para los planes de producitlo en Bengala Occiden- tal, forzando un movimiento costoso de fabricacién tanto de Tata como de muchos proveedores." Posteriormente, varios Nano se incendiaron, lo que caus6 mucha publicidad mala, Tata reforz6 los sistemas de escape de los autom6- viles para evitar este tipo de problemas en el futuro, pero tendria que pasar algsn tiempo para que la reputacién del [Nano se recuperara. El futuro del Nano Ratan Tata prevé un nevo niicho de mercado en todo el mundo para el Nano, especialmente en pafses en desarrollo, donde las motocicletas y scooters dominan las opciones de vinje rurales, Ratan Tata se involuers en Sudéftics despues de reise con Thabo Mbeki (antes de scr presidente) y de notar la enorme disparidad de la riqueza, En una entrevista «de 2008 Ratan deseribié proceso de entrar en otros paises, “dije que [Grupo Tata] realmente quetia hacer algo en Suds fica a efecto de dar al pais en lugar de quitarle™. Grupo Tata cre6 escuelas para capacitara las personas en comercio, Ra~ tan Tata se unié entonces al consejo de inversién de Mbeki, yy en una ocasién mencioné: “Con cl tiempo, esto condujo al lanzamiento de nuestros automviles y camiones en Sudé- frica, donde nos hicimos muy exitosos y se nos adjudieé un segundo acuerdo de operador de red para telecomunicacio- ‘es en toda Suddrica”."Se espera que el Nano llegue a Hstados Unidos en tres, alos", pero Tata no ha anunciado atin edimo se distribuis, ‘ya que no tiene canales de distribuci6n predefinidos en el luger. Ea una entrevista de 2005, Retan Tata abord6 este problema cuando fablé de la posibilidad de crear “unidades satSlites pequeas, con puntos de equilibrio muy bajs, donde algunos de los automéviles podrian ser ensamblacos, vendi- dos y recibir mantenimiento”." Esta alternativa susttuirfa al distrbuidor y el margen de este, manteniendo cl costo bajo para ol consumidor. Para el mercado estadounidense, Tata cst pensando en crear un vehicuio mis “potente” con un motor més grande, una postura ms amplia y una proteccién mis sustancial contra accidentes, EL FUTURO DEL GRUPO TATA Dado que Grupo Tata ditige su nuevo papel global, debe lograr un equilibrio entre el crecimiento econsmico y la inversién en su pais de origen. Cuando Jamsetji Tata fund6 Fa compaifia, junto con ella los objetivos de crecimiento de la economia india se complementaban con su deseo de devolveclo al pueblo de sw pais . Este era su objetivo decla- rado al crear un centro de aprendizaje de clase mauncial, el Instituto Tadio de Ciencia. El Nano Fue embiemtico pars estos objetivos, alineado perfectamente con la misién de ‘Tata para servir a la base de la pirmide financiera de In- dia. Sin embargo, muchos de los ottos negocios de la com- patti, enfrentan presiones de carfcter més global. ;Tiene sentido la administracién basada en la misin de Tata para ‘una compafia que obtuvo en el extranjero la mayorta de sus utlidados? Por otra parte, los analistas cuestionaron si una inversidn tan grande y diversificada de Grupo Tata tendefa sentido en una India cada vee més moderna, Los mercados de capital del pats son cada vez mis slidos, reduciendo el valor que se puede obtener pot medio de las subvenciones cruzadas de las compafias. Adem, dado que muchos de los negocios de Tata pueden ahora acceder fécilmente a los f =| Cove 24 Grupo Tol, 2013 | C341 rercatios mundiales de capital, las esticciones restantes cen los mercados de capital de India son cada vez menos relevantes. ;Grupo Tata se dividirfa finalmente? ;Cudles fueron las ventajas y los costos de mantener tantos nego- ios unidos bajo un solo nombre de la familia In atenta ‘mirada de Tata Sons? En un plano més técticn, jowdlos de- berfan ser los planes de la compat para el Nano? ;Serfa una oportunidad viable tener éxito ea los mercados inter- nacionales que Ratan habia imaginado? ;Cémo podria el aprendizaje, que la compaiia habia cosechado en su dest- rrollo, aprovechasse para futuras ventajas? NOTAS 1. N. Sivakumar, “The Business Ethics of lamsedjiNusserwan- ji Tata—A Forerunner in Promoting Stakeholder Welfse”, Journal of Business Bthics, 2008, aim. 83, pp. 353-361 2, Hoovers, | de abril de 2013. 3, W, Raynal, “The smartest guy in the room", Automotive ‘Neves, 00051551, vol. 87, articulo 6546, 2012. 4, Dhwan, Rajat, Swaroop, Gautam, Zainulbhai, Adil, “How Tata Group is raising its game", McKinsey Quarterly, (00475394, anteulo 2. '. “India: the economy”, BBC, 3 de diciembre de 1998 6. Banco Mundial. 9. K. Freiburg, J. Freiburg y D. Dunstoa, Nanovation: How 4 itle car can teach the world to think big and act botd, ‘Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 2011, 8. K,, Palepu, B. Anand y R. Tehilyani, “Twa Nano— ‘The People's Car", Harvard Business School Case, 9-710-420, 2011, p.8. 9. A. Taylor, “Tata takes on the world: Building an auto empire in India", Fortune, 163(6), 2011, pp. 86-92. 10. iden. 11, Rent, Pandit, “Whats next forthe Tata Group: An interview ‘with its chairean”, The McKinsey Quarter, nim. 4, 2005, 12, Diana Kurylko, “Tata will cede Nano for the U.", Automo: ive News, 00051551, vol 87, areulo 6538, 2012, 13, Ranjit, Pandit op. cit