FalconiFase: ‘“Entenda o seu trabalho” CAPITULO Entenda o seu Trabalho A.A tinica ravio pela qual vocé trabalha € porque alguém precisa do res ado do seu trabalho. B, No final das contas, nds todos trabalhamos para ajudar-nos mutuamente a SOBREVIVER, EL 0 26 ere empresa A.Nés, seres bumanos, precisamos sobreviver. Para isto precisamos comer, vestir, ser tratados quando ficamos doentes, dormir, ser educados, ete Para atender a estas necessidades de sobrevivéncia é que o ser humano se onganiza em indistrias, hospitals, escolas, prefeituras, ete. Vamos chamar de empresa qualque Portanto, uma empresa é uma arganizaciio de sores humanos que trabs Tham pata faciltar a luta pela sobrevivéncia de outros seres humanos Est estas organizagies. ¢m iltima instiacia, a missio de todas as empresas, D,Podemos concluir que 0 objetivo do trabalho humano € satisfazer as necessidades daqueles que precisam do resultado do seu trabalho. E,Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele AGREGA VALOR. Agregar Valor € agregar satisfacio ao seu cliente. 0 cliente 56 paga por aquilo que, na sua percepcao, tem VALOR F Aumentar 0 VALOR AGREGADO do sew produto & aumentar 0 rndimero de caracicristicas deste produto, que sfo apreciadas pelo cliente, 2ido 0 trabalho dentro de uma Como 6 conduzi empresa A-As pessoas trabalham numa empresa exercendo FUNGOES dentro de uma ORGANIZAGAO HIERARQUICA. B. Entio FUNGAO (0 que faves) uma coisa e ORGANIZACAO (cargos, hierarquia, organograma) é outra, Fungio € TIPO DE TRABALHO ¢ -argo € POSICAO. C. Nas empresas, as pessoas trabalham em quatro tipos de funcio: operagio, supervisio, gerenciamento e diregio. icadas em duas categorias:funcdics operacionais D.Bstas fungdes sfo class ‘cfungdes gerenciais. Isto € mostrado na Figura 1.1 FE, Numa empresa, uma pessoa pode ter um cargo (organizagio) ¢, neste ‘cargo, exercer virias Fungdes; ou ainda, wirias pessoas trabalhando em cargos diferentes poderio exercer a mesma fungio. FA omanizacio bicrirquiea de uma empresa deve mudar constantemente fo longo de sua vida, para se acomodar a fatores internos ¢ externos. No tentanto, as fungties permanecem estaveis. A organizagio hierinquica pode e deve mudar: 1. pelas modificagies do mereado, 2. pelo crescimento dos seus emprezados, por meio da educagio e tine 3, pela influéncia da tecnologia da informacio, 4, pelas mudangas mereadologieas, 5. pela influéneia da cultura local, 6. pela influéneia das pessoas, ete HL.As fangaes nfo se alteram. A empresa pode ser muito vertical ow mato horizontal, mas as fungdes exercicas serio as mesmas. O que poder seontee az a énfase no tempo gasto com cada fungio, mas todas RENCIAMENTO Als RENC OPERACAEEa Qual o tipo de trabatho em cada funcao? = = - A. A Tabela 1.1 mostra o tipo de trabalho exercido em cada funcio, quan- do tudo esti normal ou quando ocorsem anomaias. B, Olhe @ Tabela 1.1 com bastante cuidado e observe alguns FATOS: As ANOMALIAS sio responsiveis por todo trabalho deserito no lado cito da tabela 3 D. Que sie gnomulias? Sio quebras de equipamento, qualquer tipo de manutengio corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificacio, reelamacoes de clientes, vazamentos de qualquer natureza, parads de produgio por qualquer motivo, atrasos nas compras, extos em faturas, erros de previsio de vendas, etc. Fim outtas OCORRENC palavras: Jos 05 eventos que fogem do normal E. Todo trabalho conduzida ao Indo direito da tabela (ocorréncia de ano rmalias) no agrega valor para a empresa; 96 agrega custo. Portanto as imalias 2m que scr climinadas, se queremos aumentar a produtividade. 1 agre ido em eada Fungi F. Ao se reduvirem as anomalias, as necessidades de trabalho que n ga valor sio diminuidas, Trabalho desperdigado. G. As anomalias s6 serio climinadas pela 2eio das fungdes operagio, super: visio e gerenctamento. Principalmente desta tim HL As fungdes operacionais ocupam muito tempo das pesso ‘empresa e sio centradas na PADRONIZAGAO. Nao pode mais importante! de uma cer mda I. Gerenciar ¢ essencialmente atingir METAS. Nio existe gerenciamento sen METAS (Ver Tabela 1,1 ¢ Anexo A) J Para se atingirem METAS DR. MELHORIA é necessitio estabelecer NOVOS PADROES ou MODIFICAR PADROFS EXISTENTES ‘Tabela 1.1: Tipo de Trabalho Exe NORMAL K. Pata se atingirem METAS PADRAO ¢ necessirio CUMPRIR OS PADROES EXISTENTES » JACAQ| L. Portanto, gerenciar € estabelecer novos padkdes, modifiear os padres existentes ow cumprtlos, A PADRONIZAGAO TO CERNE DO GERENCIAMENTO. a DIREGAO FUNCOES SIVIDNTYAD | SIVNOIDVadOM. Repare as setas na Tubela 1.1. Quando no hi anomalias (normal), sodas as acies di empresa decorrem do disccionamento dado pela funcia slitsci (plano esteatégico) - portanto, agregam valor N. Quando existem maitas anomalias,o tempo das pessoas é consumido cm renciat, Neste caso, multas combaté-as ¢ nio pars atingir Metas, para G cies usa esto ao sabor das anomalias - portanto, nfo agregam valor ©. Assim, nio hi nada mais uegente numa empresa que FLIMINAR AS| ANOMALIAS. P. Sempre que uma pessoa exeree uma fongio que exige conhecimento, cla ‘sta crescendo como ser humano ¢ agregando mais valor 1 Quanto mais bem treinado estiver o Operador ¢ quanto menos ano rmalias houver, menos trabalho haverd para a funcio supervisin. O Supervisor trabalhari cada vez mais na fungia assessoria. Qual deve sor o nivel educucional do Supervisor? As tecnologjas de informatizagio © automagio substituieio 0 tra balho humano padronizado. .\ tinea saida para o Operador & a EDUCACAO, Someate « educacio salvari os cmprewos do futuro, Q.As fangses gerencinis demandam CONHECIMENTO. Quanto maior 0 ‘conhecimente de uim individuo maiores sio as possibilidades de atingit METAS nunca antes imaginadas. No futuro, a informatizacio © a automagio fario com que © trabalho humano fique concentrado nas fancies getenciais, nas quais o CONHECIMENTO ¢ vital R, Quando as peracionais exercem a Fangio gereneial por meio dos CCQ (Cireulos de Controle da Qualidade) au do Sistema de SugestOes, clas precisam de ONHECIMENTO. S.A PRODUTIVIDADE, ¢ 4 COMPELTTIVIDADE sto aleangadas por ‘meio do CONHECIMENTO, Nada subs anhecimenta T. Fixister dois eoalecimentos importantes: ssons que ocupam a maior parte do seu tempo nas fangdes 1. conhecimento gerencial 2. eonkecimento téenico do trabalho, U. Fite testo sé fornece conhecimento gerencial V. Observe eriticamente a Tabela 1.1 ¢ pergunte: “que fangdes exergo no meu cargo, 1. Nesta Tabela, procuramos mostrar que existem muitos Chefes que, na realidade, nao exercem a fungio gerencia 2. Existem também Diretores, Gerentes e Supervisores que nio exercem a fungio supervisio. 3. Mas o pior mesmo é que existem até Operadores que nao conseguem exercer bem a sua funcio por falta de PADRONIZ: “Teeinamento no Tuabilho, 4. Como "arrumar a casa"? Ere ‘Topicas pardiveflevan pelos *Granns de Cambuen” A. Vocés conseguem ver a sua empresa como "uma organizagao de setes Fhumanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivéncia de outros sexes humanos"? (Item 1.1-). B. Com que produtos sua empresa faz isto? . Para que clientes sua empresa faz isto? D.Eatio qual seri a MISSAO de sua empresa na Sociedade? E. Diseutam no grupo a diferenga entre CARGO © FUNGAO. Sesia inte- ressante que cada um declinasse sew cargo c procurasse listar quantas fangdes exerce ao longo do dia EF, Projetem a Tabela 1.1 cla € diseutam 0 contesido de cada quadeo. G.Comparem a pritica atual de sua empresa com © descrito na Tabela 11 Ha muitas diterengas? H.Quantas pessoas de sua empresa exercem na maior parte do seu tempo as fungoes operacionais? Qual a porcentagem destas sobre o total dos cempregados? 1, Observando @ Tabela 1-1 (lado esquerdo, setas descend), voces ppereebem que as METAS da empresa s6 podem ser melhoradas se 0 PROCESO (padtonizado) for alterado? Entenderam a importincia da PADRONIZ.ACAO? J. Vocés consideram sua empresa bem padronizada?egunau Fase: “Arrumando a Casa” -CAPITULON Arrumando a Casa Tnicie aqui a caminhada para a exceléncia o ciamento de sua Arca Caso precise de ajuda (Ver Anexo D), procure o Instituto de Desenvolvimento Gerencial Para “atrumar a casa", concentre sua mente e suas agdes no seguinte: 4. Escolha uma iirea de sua empresa que no vai bem. Inicie a arrumacio por este pior local. Gerenciae ¢ resolver problemas! B Defina os problemas desta érea (problema é resultado indesejave!) Poder sur problemas localizados num setor ou problemas interfun- cionais de eaniter mais amplo, D.Fxemplo de problemas localizados: alto indice de refugos, excesso de quebsa de equipamento, elevado mimero de erros de faruramento, exces- so de erros em compras, ete E.Exemplo de problemas interfuncionais: reclamagdes de clientes, devolugio de mercadorias, excesso de estoques, queda de vendas, et F. Os problemas inte localizados. uncionais devem sex desdobrados em problemas Para cada problema localizado defina um item de controle, Por exemplo: indice de refugos. Faca um grifico mostrando a situseio atual e sua meta HPlanojeatingie a meta em seis meses, seguindo as recomendlacdes cont imeizos seve capitulos deste livro. Quais sejam: das 0s p I. Tudo que wocé fizer deve ser focado nesta meta, Sé faga aquelas coisas que 0 sjudem a atingit @ sua meta. O resto é no momento, desperdicio de tempo e de recursos a O que é “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (“Daily Work Routine Management”) be parte do sew A. Numa empresa, a maloria das pessoas consome & tempo trabalhando nas FUNGORS OPERACIONAIS. B. Dessa forma, € muito dificil que as fungGes gerenciais possam ser con- dluzidas de forma efieaz, seas Fangies operacionis nio funcionam bem. ©. "Asrumas g casa” significa essencialmente tomar providéncias para que a8, pessoas, ao exercerem as fungdes operacionais, sejam as_me io mundo paguila que fazem, (Se a padzonizagio fosse perfeita e se todos cumprissem os padrbes, no deveria haver anomalias). D.Além disto, “accumar a casa" significa também eliminar as anomalias liminar completamente € impossivel, mas podemos baixar o mimero de anomalias a niveis insignificantes! casi” significa melhorar_o sou shalho do Di E,Fissencialmente, “arsumar \Gerenciameato da Rous E. Hoje voc’ ja pratica este gerenciamento, mas certamente existe espago para melhori-lo. “ Este tipo de gerenciamento é conduzido por todos os niveis hierinquicos até o nivel individeal H.O Gezenciamento da Rotina do Trabalho do Din.a-Dia ¢ centrado: 1. Na poxfeita definigdo da autoridade c da responsabilidade de cada pes soa (ver Tabela 82); Na padronizagio dos PROCESSOS ¢ do TRABALHO, 3, Na monitoracio dos RESULTADOS destes processos ¢ sua compars ‘20 com as METAS; 4, Na ACAO CORRETIVA no PROCESSO, a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS, quando comparados com as METAS; 5. Num bom ambiente de trabalho (3S) ¢ na maxima utilizagio do potcncial mental das pessoas (CCQ ¢ SISTEMA DE SUGESTOES) 6. Na busca continua da PERFEICAO,GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL, © ALTA ADMINISTRACAO © ‘MoDo TIPO RENCIAMENTO 2 4g DA ROTINA PORTANT ci RELACIONA’ © 12.1: Divisio do Gerenciamento, to da Rotina, mais tempo dispori 0 1. Quanto melhor for o Gerenciament Figura 2.1) para partcipar do Gerente (como mostrado 9a renciamento Interfuncional”. mais se pratica tanto 0 J. Quanto mais se sobe_na_hierarquia "Gerenciamento da Rotina "Gereneiamento pelas Diretrizes" como o de forma Interfuncional (Figura 2.1) . Finalmente, poderiamos defini 0 "Gerenciamento da Rotina do Trabalho Ue Dia Dis” como "as acds e verificactes didtias conduzidas sada posson passa aaa i a a Aa pabfidadss-no-cmnpamsnto da fe vada individuo ca cada 01 cd ist ac LO Gerenciamento da Rotina é 4 . do, dedicacao, prioridade, devendo set conduzide com o maximo cuida autonomia e responsabilidade. BRED cere cos tier de mudancas ‘A. Una empresa, para sobreviver a guetta comercial numa economia loa. lizada, rem que atingit MET! C B. Nio se atingem metas sem que se fagam mudancas Para atingir metas igotosassio necessatiss MUDANCAS RIGOROSAS. 1.0 processo gerencial é um PROCESSO DE MUDANGAS. Gerenciar¢ tingle metas fo gostamos de smudancas. Inventamos as mals Jigentes explicagdes para no mudarmos. onal! Mas acho E.Nés, seres humanos, varias, complexas€ intl E, Dizemos: "Gosto muito de aplicar este método! E sensac (que preciso de mais teinamento, pois sino diiculdades." "Pui a uma conferéncia € descobri outros as coisas, DEPOIS n6s trabalharemos G.Dizemos também: ec fnenlge Vamos dscue mais ext este metodo." Discos ainda "Pura vidat NUNCA sss so acupaga er minh wid Ris ran tendo tempo pars apliear 0 metodo LAs veves falamos asims “acho que esstem gatas mitados mais a1o- Ae eeu de ccs adinstratvas ede sergp,O metodo propor reg muito bom para manofarura. Q-nosso caso € diferente." x6J. O papel do LIDER (Gerente) & compreender esta situagio © conduit as pessoas sob. sua autoridade para as MUDANCAS. NECESSARIAS PARA ENFRENTAR UMA KCONOMIA GLOBALIZADA e garantic a SOBREVIVENCTA da empzesa e dos empregos. K Neste proceso de madingts, dois fatores sio decisivos 1. Lider 2. Edu “Acxperiéncia tem mostrado que « empresa vai bem quando tem wim bom iden, Numa empresa que vai bem, algumas fibricas vio bem ¢ ours nem tio hem, Nas fibricas que vio bem, alguns departamentos vio bem e outros nio, Tudo J » lider local ‘Nifioa lideranca ¢ sindnimo dle boas madaagas. [N. Quando uma pessoa vai a um curso ou um livro, ela adquie "conbet ‘ment mental". Com o tempo, este conhecimento desaparcee. Pior: a pessoa pensa que sabe as evisas, mas na verdade nio sabe. O.Quando uma pessoa PAZ alguma coisa com este conhecimento, ela Adguiria o "conhcciment puitico". Este conhcimento aunca acaba QUEM SABE FAZ. P.O "econhecimento pritico" é superior a0 "eonhecimento mental” porque ‘ ptimeiro engloba o dltimo, QSomente a pritca do conbecimento aprega valor (traz b pessoas) RAs MUDANCAS numa empresa sto a PRATICA DO CONHECI- MENTO. S. Bniio,o lider deve conduvie as mudancas da seguinte mancira: 1. primeity dé_o CONHECIMENTO do tema ao seu pessoal (EDUCACAO) 2. depois casine seu pessoal a APLICAR este conhecimeato, homem fs homem, no local de trabalho (TREINAMENTO), imediata- ‘mente. Ensine-Ihes como fazer, psssoalmente deixe-os fazer, acompanhando-0s no inicio, nefleio para as 4. ELOGIE bom resultado alcangaco. eet 1. LEDER sabe que as MUDANGAS sio 0 Ginico caminho para a SOBREVIVENCIA de sua empresa U-Tidere estas mudangas! Lembre-se: és, seres humanos, detestamos rmudangas, Nao € fil liderar mudancas V. Gotta ¢ lugar para lideres. Nom todos nbs somos lideses Por que methorar 0 Gerenciamento da Rotina em ‘sua drea? A.Sua empresa s6 sobreviveri &_gucrea comercial ylobal sc cla estiver ENTRE AS MELHORES DO MUNDO. B. Sua empresa estan entre as melhoves do mundo se a SUA GERENCIA estiver entre as melhores do mundo na sua especalidade C.Ter os seus RESULTADOS entre os melhores do mundo € sua RESPONSABILIDADE como Gerente ou Dircior D.Um bom Gerenciamento da Rotina ¢ um dos MEIOS para se atingir este FIM. . Passe estes conceitos para toda a sua equipe. O tnieo jeito de-nds melho- rarmos de fito 0 nossa Pais & a partir da mente © dos coragdes das pes soas, MUDANDO para novos niveis de comp A.O Gerenciamento da Rotina é baseado no metodo ¢ no humanism (Ver Figuea 2.2). B Nia cxiste um método sido de melhoria do seu gerenciamento As frentes indicadas devern ser atueachs SIMULTANEAMENTI D.Algumas pessoas costumam diver: "Primeizo vamos melhorar a padronizacio, depois melhoramos o resto E, No linguayem da RESISTENCLA AS MUDANCAS, psimeica quer dizer: "bem devagar" e depois quer dizer: "munca" F Portanto, v trabalhgndo simultaneamente no PDCA (Ver Aneso 3) padronizacio, itens de controle, 5S, eliminacio de anomalias, etc 38ENS DE CONT ra 2.2: Mentalidade ao Gerenciamento da Roti 9 Ga ost so diferente. Tem cultura diferente. Fst num esti io de avanco gerencial diferente. Por isso é impossivel tet um plano de elhoria do gerenciamento que seja igual pars todas as empresas H.No entanto, aconselho-o a colocarse uma META: ‘Tornar 0 seu Terenciamento da Rotina excelente em dois anos! No miximo! 1. Depois, monte um plano de melhoria do Gerenciamento da Rosina para ‘sua propria geréncia, bascado aproximadamente na Figura 23, |. Inicie simultancamente pelas entradas indicadas na Figura 23. Ea Promovendo mudangas por meio do 5S A.Implantar o 58 € wma boa mancita de iniclar o melhoramento do seu Gerenciamento da Rotina (Ver Figura 2.3) snto da Rotina (Ver Figura 24). B, 0 58 potencializa o seu Gerenciam a um ambiente de economia, jundamentais i clevada ©.05s organizagio, limpeza, higiene ¢ produtividade. promove o aculruramente das pessoas isciplina, farore D.O 58 pertence a todas as pessoas K. Voct deve fazer todo esforco pata que 0 58 seja muito bem-sucedido er sua itea, Procure o Instituto de Desenvolvimento Gerencial para ajudé oa iniciar 0 58. Tépicos para reflexdo pelos “Grupos de Cumbuca” A, Na tltima reuniio do seu "Grupo de Cumbuca", vacés propuseram ages com base tia Tabela 1.1. Elas coincidem com as 2.3? Discutam as diferencas. para melhorar a empre acdes propostas na Figura B Cite pelo menos cinco anomalias presentes em sus area de trabalho. Sugiro que eada um exponha aos companheiros do grupo 0 que presi ‘set mudado em sua propria i D. Como prozacar as mudangas em sua area? imento mental" ¢ "conheci FE. Seria interessante discutir a questi: "eonhec mento peitico”. Discutam tscinaentos recentes € que iio resultaram em nada, 40E, Com a globaliragio da economia, todas as empresas, em qualquer lugar do mundo, devem ter desempenho de Concotdam? Discutam este tema. Como garantir que sua dea de traba- Iho seja de primeiro mundo? G.Vocts perceberam que, em qualquer posicio hierirquica que voeés cstiverem, vocts serio o PRESIDENTE de “sua empresa"? H, Discutam 4 exaustio a Figura 23. 1. Diseutam 0 5S. Solicitem filmes, cartilhas, textos sobre 0 tema. O Instituto de Desenvolvimento Getencial dispde de muito material sobre © tema, inelusive relatos de casos priticos. CAPITULO Como Gerenciar para Melhorar os Resultados 14 eomegando, é sempre bom iniciar com um ANO DI ACKO des. pal de um Gerente é ATINGIR METAS, Fintio qual é 0 um bom Gi PLANO DE ACAO para toda META DE MELHORIA que se queira C. Agora, out seyredo para sua colegio: da seguinte seqiigne: Le cheyar (meta, f 1 3, Vetifique as causas io impedtindo de chegar Ki 4, Proponba ACOES \ramediddas contra cada causa importante TODA META DE MEF. Alas gerentes fazem PLANOS DE.AGAO melhor do que outtos G. Seo PLANO DE AGAO € bom, a META DE. MELHORIA ¢ atingida, nas METAS € outros nio! Portanto uns ating H.Observe cuidadosamente a Figura 3.1. Se vocé seguir « método propos- to na Figura, vocé atingird suas 1. Vocé pode comecar a utilizar este método agora mesmo. Exg Como fazer um Plano de Aci simplificado ‘A. Existem viras mancimas de se montae um Plano de Agio. 1B. Vamos comegar peta mancita mais simples . Siga.a.nétodo (caminho) coloeado na Tabla 31 D. Monte um PLANO DE AGAO como mostrado aa ‘Tabel 3.2 B. Coloque este plano de agio num lugar visivel © 3 ‘com firmera Fle representa todo 0 conhecimento que voce conseguiu sobre 0 seu roblema. BO 0 ic2endo se Plano de dcao AO primeiro Plano de Aci montado poxteri fazé-lo chegar ’ META. B.Se for assim, dtimo. Significa que vocé tinka um bom plano. C.Se voc’ no eonsegaiu atingir sua meta, é sinal de que » plano foi insu Gieme, Ou sejx, o-cuntceimearo Gnformacio) uilzado pata moat plano fo‘ insuficsnts, 1D Neste caso, no se preocupe, no Capitlo 9 deste lvro ser, mostra uma mani mais completa para montar um PLANO DE: AGAO. Mas, por enquanto, no perea tempo, Use 9 métndo simplificado em todos os seus problemas, Voce teri bons resultados = Receba a META DE MELHORIA de su chefia ou estabeloga su propria meta (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Seg item de contole, ¥ J Kevante Informacdes (Fats ¢ Dados) raga), Estabelega um um PLANO DE AGAO GERENCIAL (Coniramedidas sobre as causas) ¥ ocd e sua equipe executam 0 PLANO DE ACAO. t fique se ou PLANO DE AGAO dew resulado, Se 0 seu PLANO nao deu resultado, aprofunde-se no levantamento de informagdes e na anise t Se 0 seu PLANO deu certo, PADRONIZE. Treine os Operadores e conclua Figura 3.1-Ma‘Tabla 3.1 - Como Montar o seu Primeiro Plano de Agio snd eu ht ete sa pg MEIA DE MELHORYA de ac minaret De ee Sc fossa com) '$) Fac unm rei vistando, se possivel, o local onde ocorr 0 tema, Tens Uispouivel bastante papel fi-chrt, fta crepe, pineel atomico de vérias cores, papel pale: 2}) Na reuniio, primeiramente eoloque sue meta de longo prazo (é fuperar omelhordo mynd). Depoiscologue sua meta a ser at SENG adkimo, Lazo. Explique caraente quanto a empress vai ganhor per fino ao set atingida amet Esereva tudo isto em folhas ip-chart eolocadas na | pede ac letras deforma bem grandes coloridas para gravar na mente das 2 @< pessoas. Discuta estes nimeros com as pessoas. Quanta fails podria Scrmantidascomareduciodestedesperdisio? Deena o prblemsa do grupe. Fsereva: NOSSO PROBLEMA E EXCESSO q BEERROS DE FATURAMENTO (porexemplo) © sors pegunte a0 grupo: POR_QUE TEMOS TANTOS ERROS DE TATURASIENTO? (por exemplo}, Neste ponto voc€ tem duas opebes: ot Aistribui papel pas-iecada umvesereve uma causaem cada pape, oueada ut ‘Va simplesmentefalando aqoilo que considera sera eausa do problemas O Tider da reunido escreve ena causa.em paps fip-chart eas coloca na pared [ste Moscoso ‘nor was vezes. CD) Terminal 0 processo de “voleta de casas", procure simphific-tasjuntando ‘7 causas similares anulando eauses consideradas sem importinie plo grup ‘Analisea consistencia das eausus no processo de limpe7a odevadacusa norsk dot)? | Sefrnscni terre para CADA CAUSA restltante desta Timpeza, discus com o grupo mul CONTRAMEDIDAS, Sé escrexa no papel fip-chart aguelas Jr talas, Disponha esas contramedidas sob AGAO, como mostra feontramedias consensadas ps forma do SW 1H, Pronto, voce tem um PLANO DE Tale LO g 2 | 38 ) geet: | 22 e PEE] i | 29fa98 E e | ae 2ge238¢ 2 B | ee] 225 5 eg | gesh2ds 5 ge | ee || F8eteH® Bee |e §\z 3 242 of zi ~| 285 S35 Se ge8 g33 ale age , aes a5 eft eee 3 \2 Ri] 2528 a5 ; *8 a|s 2 £20 3|| Bie 2 bes] alg@i. [- |e Ble =| = a ie — - Seg 2/282 z 434 Boel 2 z Res 2123 || 2 i Pea 2 | é 2 oF & | 22 | gbihe = 1 oi z cre sietececrnHea Tépicos para reflexdo pelos “Grupos de Cumbuca” A, Sugete-se a0 grupo discutir o método de planejamenta iniciando dos fins (metas) para os meios (procedimentos). BO grupo consegue perceber 0 método de planejamento relacionado com ‘0s conceitos de autoridade (meios) © responsabilldade ( processos (meios) ¢ produtos (fins)? C. Sugere-se a0 “Grupo de Cumbuca” cotoc: fe uma meta «, seguindo a Tabela 3.1, montar um plano de acio em conjunto. Nada melhor do que ‘puaticar para entender (A meia poderia ser algo que todos entendessem, Por exemple: reduzie o consumo de gasolina do seu automével em 10% atéo final do sno). Montem um plano de ago como na Tabela 3.2. D Observer a Figura 3.1. Sugico ao grupo discutir o PDCA como método pestio. Discutam a necessidade de se ter a seqiiéneia (métode): meta, plano de scio, item de contole para verificagio © padronivacio, LE. Comparem ¢ diseutam a Figura 3.1 eo lado esquetdo da Tabeta 1.1 (setas descendentes). Tada meta de melhoria provoca alteraczo dos padtbes Notaram? CAPITULO Como Padronizar sua Area de Trabalho AO padsio é o instrumenio bisico do "Gerenciameato da Rosina do Trabalho do Dia a dia" (mntion pata exccucio das tabalhos, de tal mancica gus cada um senha condicdes-de-assuinir 4 responsabiliade pelos resultados de seu traba tho .O padtao é 0 proprio planciamente do trabalho a ser execu viduo ou pela organizagac » pelo indi D.Nao existe Gerenciamento sem Padronizacio. Comece a padtonizar pel processo prioritixio e somente as tarefas priositirias. A. No Getenciamento, utiliza'se 0 fluxograma com dois objetivos 1. GARANTIR A QUALIDADI 2, AUMENTAR A PRODUTIVIDADT sina € 0 inicio da padronizagio (garantia da qualidade) (Ver los os gerentes, em todos os niveis, devem estabelecer os flux dJos processos sob sua autotidade. Por esemplo: compras, ven: tatégico, faturamento, contabi cdsetsizes, desenvolvimen: das, previsio de vendas, planejamento. lidede, assisténeia técniea, desdobrame to de novo produio, estabelecimento de canteiro de obras, manurcngte C. Mapeie sua érea, Faga um flusograma para cada produto de sua geréncia, expliciando os vitios PROCESSOS. Nio queira faver pertcio daprimeira vez, Nao tenha medo de errar (Ver Ancxo C). Comeee pelo seus punduto prioritirio (produto eritico) D.Faca um fluxograma que teflia a siuacio real ¢ ato aquela que voce jimagina. Va ao local pce converse com as pessoas, Verifique: E, Quando o flaxograma estiver pronto, ritique-0. Convoque um grupo de pessoas ¢ pot meio de um brainstorming pergunte: (@) este processo é necessitio? () cada etapa do processo & necessiia? (© € posstvel simpliicar? (a) é possivel adotar novas teenologias (informatizagio ou automacio) ‘no todo out em parte? (© o que é possivel centralizar/descenttalizat? F. Ua das definigdes de processo & "toda operagio que introdu7_ uma modifieagio de forma, composiclo, estrutura, etc". Psta definigao serve tanto para a érea de manufatura quanto para manutengo © adminis: G.Eplicite as tatefas conduridas em eada processo, Quantas tareias exis tem em sua area de trabalho? ( (Wer Tabela 4.1)? fas pessoas ttabalham em cada uma HL Monte um Manual para eada processo importante EEA ‘Como Definir as Tarefas Prioritdrias A. Algom faa om com seus Supervisores ¢ determine, junto com ‘ea uals ano as TARITAS PRIORITARIAS 2 serem pahonizads (set “Tabela 4.1), Nao se esquesa: comece semprs do Muxograma da seu-pro: io priortitio (ox exiteo) Betas Prioridsias so aquelas em que 1. se houver um pequeno erro, afetam fostemente @ idee do produto, 2. Hhocorreram acidentes no passados 3, ocorrem “problemas” na visio dos Supervisores ena sua. C.Bxistem outeas maneinas de se priosizara padvonizacio dos procedimentos ‘operacionais. Veremos isto mais tard. mando a case Orden de Padroniziy A a (a tabla Eiwutada © fo corvesponde a exemplo real focddatic), 6 Serve apenas somo exen Tabsta a. Priorizagio para Padroni TAREFAS, FLUXOGRAMAAlgumas delas So: 1. ocorréncia de acidentes, 2 reclamagies de dlentes, 3. anilise de anomalias de alto cust, 4, anilise de anomalias tepetiivas, 5, alta dispersio (avaliagio de proceso), ete D.A ptiorizagio inical € feita, levando-se em eonta os ctitérios acima (item B) ¢ as tarefas podem ser elassificadas em A, I € C, sendo A as priori E, A “ord de padioniz sideragbes: 4” (ver Tabela 4.1) & fata com as srguintes con: 1, primeiramente as tarefas A (priorivrias); 2 dentre estas, aquela na qual trabalhiam mais pessoas; 5. as restantes na ordem de montante a jusante. F. Nesta primeita fase, voce deve padronizat somente as tarefas A, ou entio ineluir também uma ou outra B na qual trabalhem muitas pessons. ragados, como Anilise de GExistem outros. métodos mais a Confiabilidade ¢ Engenharia de Sistemas, para conduzir esta priosizacio, Procedimentos Operacionais Padrao (Standard Operation Procedure - SOP) Se voeé esté assumindo uma geréncia numa empresa (ou de um processo) ‘nova, entio voce deverd receber os Procedimentos Operacionais Padrio jd ‘prontos da frea administrativa, da étea de engenharia ou do fornecedor do tquipamento, Neste caso, £6 Ihe resta trenar 0 scu pessoal de acordo com testes procedimentos. Mais tarde vocé poder aperfeicos-los em fengio de seus resultados (ver Figura 4.1) [No entanto, se voc® trabala numa empress jé em Funcionamento € nio exis tirem padroes, voce e seus Supervisores deverio tomar a iniciativa de re sit os Procedimentos Operacionais Padrio, retratando a situagio atwal, ede teeinar o seu pessoal, Comeccm pelas tarefas proritirias. | Engenharia | Engenharia PRODUGAO | Clieme de de Produto | Processo | Gerente | Supervisor | Operador | [recess april ‘eee poo spss dpe Froatimeno| Operant ad TF] sineisor Trine 0 Op aor vere ‘erado as Quatiate rv Poss Ineo Op fal Poe pros Figura 4.1: Processo de Estabelecimento e Modificagae do Procedimento Op onal Padrio, ssNao se esquea: isto é vido para fads, drea adminisrativ, de cngpras, de vedas, de (prodaséo, de manstengo, el A.Drimeieamente vetifique como cad Operador daquela trabalhando (sto deve set feito em todas as turmas) tarot esti B. Esta verifieagio pode ser feita por meio de um diadslitt ou mesmo de uma cimora de vider C.Peca a seus Supervisores para discutirem com os Operadores as dis. screpincias que voces encontraram. D. Agora vocé ¢ seus Supervisores definem a "seqiiéncia cotta” para 0 tra- balho. F. Asscuue-se de que todos os Opemdores, om todas as urmas fcutam a -mesma tatefa, estio conduzindy o seu teaba saci. Finalmente, cologue a "seqiéneia corta” (equéncia de "atividades erit ‘om "ps « papel qualquer". Isto € chamado "esbogo" G.Nio hi necessidade de se eserever muito. Basta lstar os "passos exiticos" dda farma mais cesumida possivel e aa seqiiéncia certa HL."Passo critica” & um passo que tem que scr feito para que a tarefa tenha resultado. Por exemplo: "retirar as cadeiras do auditério, antes de lavaro piso". O critico aqui € reticaras cadcirgs, antes de lavar o piso. O Operador € livre para ectirar as cadeieas a seu jeitor duas de cada ver, uma dle cada vez, com a mio esquerda, com a mio direita, comegando pola frente, comecando por tis, ete. Nada disso ¢ critic. 1. Sé.se padroniza aquilo que é necessério padronivat. pata garantir cesta sli inl deseo, J. Eatregue © pedaco de papel mencionado no item P ao "Escritério ds Padrai » no formato cetio e n0 ma: nual, como mastrado no exemplo da Figura 4.2, zacaa', que colocars o procedim: K Isto & padronizar procedimentos operacionais. [: simples mesmo, comphique! fs seus resultados deverio melhorat sobs L. Padronivande desta manci tancalmente! TESTADRANTE DADA] AROCESTTNT [Pa RPSCON Lipa, PADRAD Feelsdo ene 20058 NOME DA TAREFA: rea do cle Revinad cm 080.198 RESPONSAVEL: Ajuda coins Nia Revo: Pama MATERIAL NFCTSSARIO. CHALE PORTA FILTRO | car ew ro (CONECTOR NEDIDOR DECAF T][_xtcaRa papano ‘GARRAFATERMICA [wove TeRswica [ricreo DF para 01. VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARAO CAFE (2. COLOCAAGUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XICARA PADRAD POR PESSOA) 1) COLOCAR RODE CAFE NO FILTRO( MEDIDOR DE CAFE POR PESSOA). D1 LAVAR A GARRAKA TERMICA OS. ASSENTAR OFICTRO SOME A GARRAFA ATRAVES DO CONECTOR ts. QUANDO § AGUS COMECAR S FFRVER-COLOCAR UM POUCO SOBRE 0 PO DE TAL MANEIRA A MOLHAR TODO 0 PO 7. aPOS TRINA SEGLUNDOS, COLOCAR O RESTO DA AGUA NO FILTRO. I ASSIM QUE TODOO CAFY ESTIVER COADO, RETIRAR OFILIRO E FECTIAR A GARRAY EA TERMICA, MANUSEIO DO MATERIAL APS CADA COACAD, LAVAR TODO MATERIAL, SECAR E GUARDAR, ‘GPO DECAFE DEVE Stk MANTIOO SEMPRE NA CATA FECTIADA. RESULTADOS ESPERADOS 01 -CAFE SENMtE NOVO ENO MAXIMO ATE 1 ORA APOS COADO). 2 CAFE Nn MEDIDA (NEM TAQ FRACD, NEM TAO FORTE) -———— ACES CORRETIVAS ‘CASO IIA RECLAMACOES DE QUE O CAFE ESTA FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE FOILTILIZADA A QUANTIDADE CERTA DE AGUA, A QUANTIDADE CERTA DE PO OU SEHOUVE NUDANCS NAQUALIDADE DO AO. EM DUVIDA, CONSULTE A CHEF [APROVAGRO! Figura 42: Exemplo de um Procedimento Operacional Padrio” teM. Sempre que possivel disponha os passos criticos de forma pictari para facilitar o entendimento © 0 teinamento do Operador, como mosttado a Figura 4.3. Fotografias também podem ser utilizadas N. Um Peocedimento Operacional Padeio como 0 da Figura 4.3 toma dbvio para 0 Operador a “seqiéncia certa” (primeira assentar, depois apata fusar 05 parafusos grandes e s6 depois os pequenos). Estes io 0s tes Spassos exiticos”. O.No Procedimento Operacional Padrio da Figura 4.3 € ainda mostrado 0 ppadrio de pressio para o aparafusador pneumitico (entre 3 ¢ 4 kg/cm) © que acontece se esta pressio estiver acima ou abaixo da faixa estipa- lada P. Se © Procedimento Operacinnal Parsio for suficientemente claro, sim ples, completo (incluir todas os passos exticos), pictorico e for acomps hnhado, se necessério, de um video-cassete, 0 Manual de ‘Trcinameato poder ser dispensado. Q.0 bom senso indicari quais das tarefas prioritrias (dos processos exit cos) necessitario dor Manual de Treinamento. Eze Tépicos para reflexdo pelos “Grupos de Cumbuca" A. Antes de it para a reuaio do “Grupo de Cumbuca”, Ieiam o Anexo Ce fagam um pequeno flaxograma de um processo qualquer de sua ares de trabalho, mesmo que seja apenas um pedago de um process. Apresentem aos companheizos. B. Procurem montar uma tabela igual A Tabela 4.1, a partir do floxograma anterior. Diseutam com os companhelros as dificuldades encontradas. .Discutam a praticidade de se escolherem as “tarefas priomitirias” part padronizagio. 1D Sugiro a. um dos membros do grupo apresentar 20s outros como ele ft para padronizar ama tarefa priorititia, Discutam o procedimento pro- posto, E.Procurem discutir bem a afiremacio: “sé se padroniza aquilo que & necessirio para garantis um resultado final E Se voeés jé tem Procedimentos Operacionais Padrio, diseutam sua forma fe conteidlo, tendo em vista 0 que foi aqui exposto. F. simples? E piers co? Levem exemplos para a reuniio. : PROCEDIMENTO OPERACIONAL Figura 4.3: Exemplo de um Procedimento Operacional Pedro (pictCAPITULO Como Eliminar as Anomalias de Agia ¢ aprofunde a PADRONIZAGAO (¢ con- Inieie a climinacao das ano. A, Primeiro faga Pl malas, B Qualquer desvio das condigdes normais de operacio é uma ANOMALIA e uma ACAG CORRELIVA C. Este eapftulo trata do papel de cada um pa tomada de acdes corretivas para a climinagie definitiva das anomalis. D.As informagdes contidas neste item so vitais ao bom desempenho de sua geréncia, Comece sempre pelo produto exitico (aquele com alto ref go, com reclamagio de clientes, ete) B.A expetiéneia em viias empresas brasiiras mostra que a area opera cional & sempte um ponte muito fraca. Teta & verdade tanto para os setores de servigo, quanto de manufatura e de manutengio. FAs medidas expostas a seguir sio simples, de facil implementagao € tér (que set colocadas em pritica com a mixima urgéneia, seguindo padeonizasio, DEAT 0100 os since te cada um A.O conhecimenco das funcdes desempenhadas por cada um dentro de sua geréneia & muito importante » das funcSes mostrada na Tabela 1.1 € fundamental para ¢ B.A definig sicndimento do trabalho de cada um, C.Comece a mostear balho, as fungdes de cada um eo que deve sex feito para que a equipe possa tra balhar de forma mais harmoniosa e efiear. sa equipe, por meio do rei El Preparanido seus Operadares (acompanhe pela Tabela 1.1) A.Todas as pessoas cuja principal fancio & cumprit Procedimentos Dpemacionais Padi sio Operadores (por exemplo: contadores, com: pradores, operadores de miquina, seeretira, peofessores, vendedores, B. Mais de 90% das pessoas de uma empresa sia Operadores, porque con: somem a maioria de seu tempo na fungio operacio, C.Lb por esta razio que @ PADRONIZ.AGAO € impor 1D. © treinamento dos Operadores bem como de todas as pessoas, quando exercem a fungio opetacio, & baseado em ago, Este €0 ina mento operacional E, Que fay entio um Operador? Em situagio normal (ver Tabela 1.1) E Quando tudo vai bem, cabe ao Operador cumprit os Procedimentos Operacionais Padsio pare sua propria se b pata satis saga e ben facio dos seus clientes c garantia de sobrevivéneia da empresa 2 Isto tem que ser ENSINADO 20 Operador. Solicite um pequeno cusso sobre padtonizacio para operadores BE I. Qs Operadores devem RELATAR AS ANOMALLAS, tanto as boas possam ser tomadas, jtuagio de ocorréneia de Anomalias (ver Vabela 1-1) J. Uma anomalia é uma nio-conformidade, [i tudo que for “diferente” do uusual ou for anormal, Pode ser um problema com 0 produto, um poato fora dos limites no guifico, um barulho estraaho no equipamento, uma rugosidade nio usual aum componente, uma teclamagio do cliente, ete K.E, necessitio ENSINAR aos Operadores a importineia do relato de anomalias L. B necessi malias € AGRADECER ao Opesador por esta contribuigto & sobre smpresa também, prepara os Supervisores para OUVIR o relato de viveneiaM. No tteinamento dos Operadores em Relato de Anomalias, enfatizar os “5 SENTIDOS’: 1, OF 3. Audigao. Pala 5. Visio Exemplos: 1. "Chefs, o barulho desta miquina esti diferente hoje!" fe, esta pega esta mais éspera que o normal” hefe, « consisténcia da casca das frutas que vamos servie no jantar aio esti boa”, 4. “Chefe, ett notando um cheito estranho nesta carne?” 5. “Chef 6 “Chefe, woeé observou estas pequenas trincas®” este dleo esti mais viseoso que o normal”. ‘Chefe, 0 grifico mostra uma tendéncia de aio-conformidad: TEE 0272140 seus Supervisors (Acompanhe pela Tabela 1.1) A.0 Supervisor tem txés papéis em seu trabalho: 1, Vetificar o cumptimenta dos Prodimentos Opericionais Padeio ¢ reinar os Operadones, ronduit © 1s 10 de anomalias (ver adiante); 3. ajudar © Gerente a resolver os problemas da gerincia (atuando, neste caso, na fungi assessoria B.Cuidado. A experigncia com as empresas brasileinis casina que 0 Supervisor pode aio estar informado dist. C.Beomum encontrar Supervisores fazendo tarefas de Operadores - 6 que Evin desperdicio para a empresa e pata a propria vida profissional de Supervisor 6 z : x 5 z eo} | * 3 7 | i z «| [x yi 3 3 i S] |g 112 g 3|- * } |3 E|2 _ | & ra i! gla] lz x {3 a < * x| |z é : a Tle g z | |g z L ja «| |» : Els [a2 z]2|é| 2 oa _1D. Precisamos aumentar 0 valor agregado do trabalho do Supervisor! é 2 EF. Como deve tsbalbar o Supervisor? a & im situagio normal (ver Tabela 1.1 3 g F. 0 Supervisor deve verificar (diagnostieat) se os Operadores esto traba- i g 2 ihando de aeordo com os Procetimentos 3 é aly Geta diagndnico deve ser evndurido de mancira formal nos primeios g 8 gle see sneses para tinamento do Supervisor. Depois a formalidade pode z = 5] & set abandonada Zz 7 2 FLO Supervisor deve fiver um “Plano de Diagnostica do. Trabalho g § 2 Operacional” que € um simples plano anual pars conclu ete teabalho, Z cropo mostra a Figura 5.1 (er plano & feito sO para a etapa de tren 2 Seonto alo Supervisor, Depois nib ha necessdade) 1, Fiste plano deve ficar A mostra, no escritOrio do Supervisor J. Odiagnostico é conduvido de acordo com um formulirio prepatado por outta segio (sctor de REL ou Eseritério de Padronizagio). © formulitio mostrado na Figura 5.2 € auto-explicativo. Este formulirio também s6 é utilizado durante o periodo de treinamento. Em situagio anormal (ver Tabela 1.1) K.Uma situagio anormal esiye aio corretiva, Como atuar? Observe que a Figuea 5.3 mostra um flaxogeama funcional do “processo de tratamenta das anomalias” dentro da gerénci. DIAGNOSTICO DE TRABALHO OPERACIONAL, mncita coisa a ser Feita pelo Supervisor & gemover o-sintoma (por excmplo: “quel ce verificar o eamprimen to do Procedim rmostra- manta Jo de Relatério de Diagnistico Re: a6 motor} traque © Mot dperacional Padrio. Fgura 5. S 3 Procedimento Operaeional Padtio, ald MLCaso o Procedimento Operacional Paso io tena sido cumpr & bad ‘Anomalia cuja causa precisa ser encontrada © climinada, A Figara 54 6s EECocorréneia de Anomatia Remova o Sintom STAFF ENGENHARIA DE PROCESSO Prepare um procedimento oper cional padre garanta que todos fs operadores siam treinados Bisica, OPERADOR Figura 5.4: Contramedidas de Prevengio contra a Reincidéncia, de Anomalias de Acordo com Hoyotani(0. Algumas vezes o Operador conhece o padrio € no o cumpre por dis tragio, Nestes casos, camo o ser humano nio ¢ infalivel, & bom pensar em mecanismos flora! Para isto contacte a engenbaria, P. Voltando a Figura 5.3, caso © Procedimento Operacional Pad tenha sido cumprido, condaza uaa “Anilise de Anomalia” Qs anomalla (pen anomalia? Houve mudancas 1 matéria-prima? Houve toca de pessoal? “Alguém faltou? HA alguém mal treinaco? Houve manutengao em alum instrumento de medica? E no equipamento princip: rmudlanga climstiea, ete. Ao 1omalia" deve ser feta na rea de trabalho, de preterén- ‘cia em frente a um diaprama de causa e-efeito pintado num quadro (2m x Im), com a partieipacio de Supervisores, Lideres ¢ Operadores, Et propicia um pequeno plano de acao emergencial Esta Anilise da Anomalia pode ser feita no warno ¢ a0 longo dos turnos, com a contribuigio de outros turnos, ise de Anos a” &a busca sum e ripida da causa imediata da lo no diageama de causa e efeito). Por que ocorreu a Houve alguma T. Mais tarde © proprio Gerente deve retomar a Anilise da Anomalia para aeresceatae recomendacies ao plano de acio do Supervisor. UO supervisor deve preencher 0 "Relatstio de Anomalia", que deve ser revisado pelo Gerente ¢ seu staff (Ver modelos de RelatSrio av Anexo 8) Fite relatiro deve ser padronivado, especificando-se qual deve ser seu contetido, como deve str prevnchido, quem deve preeacher, quem deve receber cpias co que deve ser feito com a informagio por parte de quem o reeebe, Comece com um relatéri simples. WE provivel que seu Supervisor alo conhega estas coisas. Providencie um eutso com exercicios em "Andlise da Anomalia", montagem do Plano de ‘cio c precnchimento do "Relatério de Anomalia" W. Finalmente, o Supervisor deve gastar aproximadamente 50% do seu tempo com 0 diagndstic e com 4 agio-cottetiva, O resto do seu tempo deve ser silico sjudando 0 Gerente s resolver os problemas evinicos. X.Portanto, treine seu Supervisor no PDCA - Método de Solugio de Problemas -, como mostrado na Figura A3 do Anexo Ae no Anexo E. ¥. Neste ponto woo’ cextamente esti consciente do despreparo de sua ‘supe, Além de tudo isso, existe muito mais! Ss Ez Qual o seu papel? A. A Tabela 1.1 vai, mais uma ver, ajadar a compreender o papel de cada um nia sua empresa BO gerente deve guar 1. sreinar seus 1 imediatos (quanto mais competente forem ‘05 seus colaboradores mais tempo voc’ tera) 1 seu tempo para trés ages bisicas: 9 atuar nas annals, como relatadas nos “Relatrios de Anomalia” em hasediisn ¢ semesttal (buscando 4 solucio das anomalias erdnicas de forma definiiva e por meio do PDCA - Método de Solueio de Problems); 3. atuar junto com suas chefias, planciando o Gauuro ¢ conduzindo as ‘melhorias em sua area (aringindo METAS) C. Entio, como © Geremte deve teabalhar? Em situagao normal (Yabela 1.1), 1D "Treina seu colaborador imediauo, Fste treinamento & conduzido no tra balho, ensinando no ato aquilo que cle nao sabe. O principal treinamen: to do Supervisor é aquele conduzido para capacits loa desempenbar sua ‘Principal fangaor ereinar os Operadores! Veja Tabela 5.1 E. Conds a8 ages ne vet ¢ pela sua chetia, ssitias para se atingizem as metas colocadas por FE, Analisa previamente us resultados ruins (“pontos fracos") de seus iteas de controle para viabilizar um bom Desdobramento das Direttizes da alta direcao. G. sta anilise prévia, conduvida de seis em seis meses, pode ser feta como mostta a Figura 5.5 € o relatitio enviado a sua chefia. Isto € pega fun damental part o Desdobramento das Disetrizes. Pte relatorio & cham do “Rlatério da Situncio gual” (Stains Report) com a forma de wm Relatorio das Tris Geragies (ver ‘Tabela 9.3).Tabela do Supervisor no Procedimento al Padro Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordo ‘com 0 Procedimento Operacional Padrao. Expligue a ele por que o Procedimento Operacional Padrao deve ser cumprido. Deixe-o fazer tal como instruido. Repita até que ele consiga fazer sozinho. Agora avalie se 0 seu Supervisor esti em codiedes de cnsinar ao Operador. OBS: Odserve que esta seqiléncia 6 a base do treinamento ‘operacional em qualquer nivel hierirquieo, Por exemplo: um Gerente de Vendas deveria ser treinado em como fazer uma previsio de vendas exatamente como aqui mostrado, Em situa Ho \go anormal (Tabela 1.1) smbiente para o relato de anomal L Ama diariamente (primeira coisa a fazer pela manha) analisando ¢ reforgando as medidas propostas no Relaséitio de Anomalias (va até 0 local da anomalia). Nao se deve marcar nenhuma rcuniio gerencial antes das 10 horas da manha, de tal forma que haja tempo para que este tra balho de “revisio diiria” possa ser € J. Analisa periodicamente os relatérios de anomalia no seu conjunto fazer do uma Anilise de Pareto para identificar as anomalias cdnicas pu ritinias, tal como mostra a Figura 55, os de pessoas (Supervisores ¢ Stuf) de sua propria gerémcia rilizando © mé K.Lidera para a solugdo definitiva destas PDCA ¢'método de solugio de problemas”), como mostrado na Figura \3 do Anexo A eno Anexo E. A Toda empresa tem um excesso de anomalias. Sem excegio? B. Numa secio (menor nivel gerencial) 36 & possivel tratar uma ou duas anomalias por dia, . Portanto voc’ deve colocar um “filtro”, ou se, algum eritério para trae D.Fsemplo de filtro: “$6 sie consideradas anomalias paradas de equips rmentos superiores @ 10 minutos mudam com o tempo Ope interessa & teatar de 30 2 60 Hai Tépicos para refle um Qperador poderi desempenhar (cons pelos “Grupos de Cumbuca” A.Discutam as fungdes que derem vitias situagies, inclusive quando o Operador esti participa um Grupo de CCQ ot pensando, em casa, sobre uma sugestio dads B. Quantas pessoas a sua empresa podem ser consideradas Opetados (passam a maior parte do sea tempo desempenhando a fungio ope racio)? Fagam uma estimativa Be(simulagao) inalise de Pareto Preparatéria para 9 “Relatério da Situagio Atw Figura 8.5: 2 RH, etc C.Diseutam o significado da palavra anomalis, C reas de sua empresa: compras, vendas, expeilig D. Diseuram o valor dos “5 Sentidos” na percepeda, As anomalias devem ser ppoccebiddas, E., Discutam um pouco os papéis do Supervisor. Quantas fungbes cle pode cexercer? Com trabalham os Supervisores em sua empresa? Qual o nivel dle escolasidade ideal para 0 Supervisor? Qual o nivel atual dos seus? F. Usem algum tempo para diseutir como deve ser conduzida uma agi 1, Qual & 0 papel do Operador? E do Supervisor? Li 0 seu? G.Voeds entenderam bem a Figura 5.32 O que € um mecanismo fookpray H. Discatam os Relairios de Anomalia do Ancxo B, Para que servem estes L. Vocés tém sreinada seus colaboradores imediatos? reinar é s « fazer junto! J. Discuram o tema: Anilise das Anomalias, Como é conduida? Por quem? Isto é feito em sua empresa? K.Qual a funcio do Relitério de Anomalias? Fim que citcuastincia 0 Geeente o utiliza? L. Como sio detectadas as Anomalias Crdnjeas Priotivirias? M.Como devem ser ntacadas ¢ climinadas estas anomalias? N.Discutam o Relatério da Sinusciv Aww tar juntoCAPITULO Como Monitorar os Resultados do seu Processo A. Gerenciar € 0 ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de cio, atuat ¢ padonizar em easo de sucesso, BO métoda pata « pritien d C. Itens de controle sio caraeteri nciamento & 0 PDCA (Ver Anexo A). D.Somente aquilo que ‘edido & gerenciada. © que niio 6 medido ¢ deriva E.Como € mostrado no Anexo A, 0 gerenciamento é MANTER os resultados atuais e para MELHORAR estes nduzide para E Portanto, existem itens de controle (resultados) que se deseja mancer ¢ 5 de controle que se deseja melhorat, A.Comece a monitorar aquclas caracteris sando pro- Temas, Por exemplo: dimeto do elindso, dura do ago, tempo para setvir im jantar no quarto de am hotel, tempo de carregamento de um caminhio, ete B, Amelhor mancira de monitorar um item de controle ou caractesistica que qucira manter & a controls, C.Noentanto, este método de monitoramento podera parecer muito sofis eado of até mesmo apresentar-se inviivel de ser utilizado logo no inicio. Vocé pod Bg i, entio, comecar por um gtifico seqlencial, como mostra a Figura 6.1: Carta de Controle (LSC x “| n LC = 29.86 iim aaenen ie To be 1403 CartaX-R nite Superior de Control ite Inferior de Contro4 or de x ica Limite D.Uma outia manciea de se aualiar wm resultado que se deseja manter ¢ por meio de um histagrama, como mostea a Figura 6.3. Neste e280, pode ser Imeressante, no futuro, medir o Cpk (procure, na ocasiio, um liveo de referencia”? para aprender a calcular este indice) 5. O histograma mostta variagdes e onele existem variagdes existem também oportunidades de gano. IE 2200 entrar esutindos qu se desea methorar ‘A. Comece por aguilo que estivr Ihe causanclo problemas, Comece a mon ‘orar um item de cada vez, para que voce possa desfrutar o prazer de me- Ihorar os seus resultados. B Porexemplo: existe muita teclamagio de ertos no fararament . Estabelega um item de contsale “porcentagem de faturas defeituosas" D.Fica um geifico, Levante dados (pot exemplo, faga uma amostragem Tmensal de faturas € verifique aquelas que apresentam imperfcicdes) FE Estabelega uma meta (valor a ser atingido ¢ prazo no qual este valor deve set conseguido) F. A Figura 64 mostia um exemplo de disposigio grifica de um item de controle que se pretende melhorat 6270 ores wrens A.Os valores dos seus itens de controle devem ser dispostos em Grificas tou tabelas, confoeme a ncrescidade B Caso sejam utilizados Grificas, ¢ bom que estes sejam inados, para melhor entendimento em relatirios ¢ eunibes C. Um gritico seqjiencial de itens de controle de melhoria deve conte (vr Figura 64) 1. A denominacio do item de controle: “consumo de enetg 2. A unidade: “kWh/es 5, Uma escala para o item de controle ¢ outa para o tempo; 4. Os zesultados médins dos anos anteriores como referénciay“ene 9p 90.80 3p Obes eae 9m YOHTAN, Ganon LSE LE 180 160 140 Especificacio).A “meta” a ser atingida, mostrando claramente o valor e a data 6. Ovalor do buchos 7. Uma seta indieando a di D Observe a Figura 64. A linha traceiads que liga © valor médio do ano, anterior ao valor da meta é chamada li 1E, Esta linha meta deve ser uma linha simples e traccjada, Nesta linha nao devem ser colocados pontos, bolas, eruzes, etc. Na Figura 6.f, as bolas pretas signifieam valores reais os. F Quando for usilizada a unidade "porcentagem", nunca se esquega de explicitar o numeradot ¢ 0 denominador. Por exemplo: "aurm over de pes sual" ~ udanets de pessoas uc sacm da empresa por més sob total de funcionsios. G.Pururamente estes grificos poderio ser colocados no sistema de infos achics gerenciais da empresa. Por isto cada item de controle poderi ser rnumerado pelo "Fseritorio de Pacronizagio H.Disponha seus prineipais itens de controle em local apropriado de tal forma que sojam de ficil acesso a toda sua equipe (Getentes, Assessores, Supervisores ¢ Operndores) 5 Vista". J. Na "Gestio & Vista" voe’ deve se esforgar para colocar seus dados ¢ 1. Isto € 0 que se denomi informagies dispostos de tal forma que mio 3 ssirio esforco de inserpretagao do Icitor K.Na verdadcira "Gestio 4 Vista", basta olhae para enten L.Nunea se coguogat nn comunieacio de informagio de ew FORNE( A Vista. Como divulgar seus itens de controle e os de sua turma A.Um grifico grande (talver do tamanho de um papel i fo item de controle, deve set coloc: Iho. EDOR co keitor é 0 CLIENTE. Liste é o prinefpio da "Gestio p chard, comendo jo na parede junto a0 local de traba. si. fazer sm ter 0 gtifico bem grande na B. As pessoas que fazem o faturamento deve exit : Sos ivea de trabalho para que chs sintam g satisfacio de ver a “porcen tagem de faruras defeituosas” caindo (exemplo: item 6.2 . Fxistem outras formas de visualizar problemas. A cio de uma lampada D.Um item de controle pode ser visualizado por meio de uma limp: (Quando uma migqina tem um problema, uma limpada vermelha acende. Toto corresponde a ter sido atingido determinado valor do item de con trol, & ; valores do tem de E-Qualquer que saa forma de acompanhamento, 08 val cea veer eoloeados de tal aacira que basta umn OLHAR pass sntendex ca Tépicos para relexio pelos “Grupos de Cumbuca” A.0 "Grupo de Cumbuca™ de voeés esth firme nos coneeitos conttu frétndla sngiodo PDGA e itens de controle? Diseutam estes conecitos B Sapiro que cada membro do grupo escolha um item de controle part tnaner ¢ outro paca melhosar em sua érca, Fagam uma representacio gti Far destes itens de controle ¢ levem pata discussio no “Grupo de CambuesCAPITULO Como Gerenciar para Manter os seus Resultados A.Nos capitulos anteriores estabelecer um bom ge! ji ce desereveu 0 que 6 necertirio fazer pars nciamento que visa a manter os resultados. B_ Em resomo, ao fatores bisicos 1. Padsonizar todas as tarefas prioritésa 2. estabelecer um tratamento das anomalias (capitulo 4); 3. iniciara monitoragio dos resultados do proceso (capitulo 5), 0 método de gerenc! (capfeato 3); ento de processos é 0 PDCA. DAA Figura A.2 do Anexo A mostra como o PDCA é utilizado no gerencia mento para manter 08 1 E.0 PDCA é chamado de "método de controle de processns" ou método pata o “controle estatistico de processos (CEP) A. Um pracesso é um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo & sua area de autoridade ¢ os produtos so sua responsabilidade. B Portanto 0 seu proceso é toda a sua rea gerencial (0 provesso do. saltados. Presidente da empresa & a empresa inteira), C. Fave ducio, 0s instrementos de medicio, as pessoas, os procedimentos e as condiges ambientais locais, parte do processo: as matérias-primas, os equipamentos dle pro- D. Gerenciar ou contgolar um processa é o ato de buseat as causas (meios) dha impossibilidade dle se atingie uma meta (fim), estabelecer conteamed das (plano de agao padzonizar, em caso de sucesso). 1E, Um processo pode ser controlido (ou gerenciado) com dois objetivos (ver Anexo A) 1. para manter 08 resultados dentro de uma faisa de valores denominada meta-padrio (ver Figura 2) 2, paea melhorar os resultados de tal forma a atingte ou superar um certo valor denominado meta (ver Figura 4.3). EO controle pars melhorat é conduzido pelas fungdes gerenciais (ver Figura A3 ¢ Tabela 1.1), Nao se esquera: quando o Operador esti no CCQ ov dando sugestoes, naquele instante ele esti exeecendo uma funeie gerencial 6.0 controle para manter é condurido principalmente peas fuagdes opens ionais, muito embota as funedes gerenciais atuem no sratumento das snomalias ou agccs cometivas (ver Figura A.2 © Tabela 1.1) HLA Figura 7.1 mostea o “contiale de processo bisicu”, 1S a confignragio minima do controle pura manter, como proposto nesta parte do livro, No Capitulo 10, entraremos no “controle de proceso avangado”, gue ‘mostrar uma acio corretiva completa (como mostrada na Figura A.2) 1. Deve ser observado gue a Figura 7.1 é, na verdade, uma eombinasio da Figura A2 com a Tabela 1.1. Na Figura 7.1, 0 A do PCA para manter é detalhado pelas diversas fungdes. J. A figura resume tudo o que foi dito até agora sobre p Jronizacio, papal ‘de eada um na geréncia, itens de controle e pritica do PDCA. Bla € cont pativel com a Tabela 1.1 ¢ com a Figura 5:3. K.As “Cartas de Controle” devem ser adotadas no monitoram ‘resultados do proceso, prineipalmente quando o processo estiver Controle”, ou sea estivel, de tal mancira que seja possivel calcula 08k mites de Controle, Antes disso use um grifico sequeneial L. Deixe isto para a ‘erceira Fase deste livro: “Ajustando a Maquina” aPROCESSO. RESULTADOS a ~ waren glee Dingsesrico” | | RELATODE ANOMALINS Heo TREINAMENTO TOMKADOR) arsecisL Stncitso00 SSLNT REMOEAO Do sINIOWA (OPERATIOWSUPERUISOR . ay ¥ a ¥ | + CONTRAMEDIDAS REVISAO DUARIA rocesws” CLIENTES Co Gd bd bd dd 40" da Empresa S,M.Por exemplo, um gerente de manuteneio e sua equipe assim definiram sua visio: "Queremos ser reconhecidos na empresa ¢ om toda a comu- istas em manutengio como uma unidade exeepeional e ‘um exemplo em nosso Pais) nidade de esp N.kista visio devera ser compativel com a visio da empresa (se existe) ¢ se cconstituir aum motivo inspirador pasa o trabalho de sua equipe. Nos, seres humanos, postamos de perceber que 0 nosso trabalho constrdi algo obte ¢ bom para nossos semelhantes. ©.0 Anexo G mosuia um exemplo de desenvolvimento do Gerenciamento da Rotina numa area administrative Como identificar seus produtos ¢ seus clientes internos e externos A.Para que voe’ sinta mais facilidade em determinar os seus produtos, imagine-se PRESIDENTE de sua "empresa - Sua Geréncia (Ger Figura B. Imagine a sua "empresa situada "do outro lado da rua" e pergunte: Que produtos vendemos para a “ou press? C. Por exemplor se woe’ & chefe de Recursos Humans, um produto seu podera ses "a srutamento realizado”, se woe’ & ehete de Compras, um produto seu poder ser “uma compra realizad Di derifiqe agora seus clots inemos «extern decd rat ep » suas aecessidades em qualidade, custo. (prego) ¢ rantidade, local, et ‘care saber quai 1 Lexis cliente? Se no exists, elimine u produto wodlo @ seu provesse A. Pata cada produto identificado devemos medir sua qualidade intrinseca, ev eusto, suas condighes de entrega © a seguranga do usuario pro vodtatos prioritisios (Ver Tabela 8.3), definindo os duro, Comece pelos itens de controle refere ADE INTIRINSECA ne-se Presidente yequena empresa >] pessoas \féncia dos seus Itens de Controle. Figura 8.3 - Origem e a »‘Tabela 8.3 - Método para a determinacio dos Itens de Controle do Gerenciamento da Rotina de todos os niveis hierirquicos. (er Figura 8.4) G) Reina sou staff seus colaboradores imediatos, @) Pergunte: “Quais so 0s nossos produtos?” (“que fazemos aqui?” Tudo aquilo que for feito para atender as necessidades de alyuém (ou como decorréneia disto) & um produto (bens ou servigos). (3) a snc ts no on cas rao? Qua so as necessidades de nossos clientes? VS e pergunte pessoalments Itens de controle da qualidade: Como poderemos meal a qualidade (atendimento das necessidades de nossos clientes) de eada um de nos sos produtos? Nossos elicntes esto satisfeitos? Qual o niumeto dere ? Qual o indice de refugo? Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de eada Produto (Faga yoo’ mesmo, ainda que em nameros aproxima Nio espere pelo departamento de custos nem tenha Qual @ custo unitirio do produto? {6 ) Htens de controle de entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do rave para cada prostate? Qual a porreniager de enterys eon local cxrado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Et, tens de controle de moral: Qual o tun - over de nossa equipe? Qual 6 indice de absenteisma? Qual o ndmero de causas tabalhistas? Qual f niimero de atendimenios no posto médico? Qual o mimero de sages ties? Ete 'g) Htens de controle de seguranga Qual 9 nimero de acidentes em nos sa equipe? Qual o indice de yravidade? Qual o nimero de avidentes pelo uso de nosso produto? Ete 98 B.Por exemplo: qual sctia 4 qualidade intiassca do produto “um novo empregado reerutado"? Em cera empresa, decidiam considerar um n0- vvo empregado que deixa a empresa antes de seis meses como sendo um “recrutamento mio-conforme”. Se voc® contar quantos "reerutamentos ‘existem pata cade 100 reerutamentos realizados, voc’ ndice de reerutamento nio-conforme”, que & um item de niio-conforme passou ater o controle. C. Outros exemplas de item de controle de qualidade intrinseca de produ tos seriam: "indice de faruras defeituosas", "indice de pedidos de compra defeituosos" (onde existe papel, existe erro..), "mimero de reclamacdes de clientes", “indice de dispersio dos resultados", “dimensdes", "pro- priedades fisicas e quimicas’, etc. Quais as caracte dos seus pro- datos exigisas pelos seus elientes D.Devemos avaliar o custe agregado em cada geréncia c om cada produto. Isto deve ser clo proprio Gerente, O "rateio de despesas adminis- trativas" nao interessa. So interessa o custo agregado na propria geréncia sobre 0 qual vocé pode exereer 6 cantzole E, Como os precos de compra das matérias-primas ¢ 0s salatios podem vati- ar muito, convém ao Gerente ter itens téenicas de controle de custos, algm do custo do seu produto em valor moneticio. E Parexcmplo: "con: {aficas por pessoa’ o de energia em kWh/t", "numero de edpias xero- “homens-hora por unidade de produto", ete c Bstes "tens tdenicos” devem ser os trés ou quatro mais importantes eseolhidos auma planilha de custos. Compare com valores de BENCH MARK, r Os itens de controle de "entrega'" seferem-se « "prazo certo, local certo, (quanidacle cert, stuns vena”. Qual @ praza desejale pelo seu cliente? 1 Porexcmplo: “indice de cumpr gas realizadas fora do pravo", crradas", “ntimero de avlas in nto da programacio”, "indice de entre Jice de entrega com quantidades \das ou terminadas fora do horitio", ete J. Os itens de controle referentes 4 seyuranca dos clientes no uso dos seus produtos (responsabilidade civil pelo produto ou product habilip) deve jdlades antecipadas de tal forma que os acidentes no ocorram (otilize o FMEA-PTA), fer ocorréncias de nio-coni K, No sacante f sus equipe sahemos que vocé é responsivel pela sua moti- ‘agio e seguranga. Portanto & necessirio medi ¢ comparar com uma meraL.A motivacia de sua equipe € medida pelo x controle podem ser "defensivns": "indice de trowaer de pessoal", “indice de ndice de procura a posto médlieo", indice de causas tra bathistas’, cte; ou "ofensivu exo de * "percentual do efetivo total que participa de grupos CCQ”, "indice de atendimento 20 cronogeama de reunides de CCQ’, te ahsentcismo", dc comtrole de seguranga sio mais conhecidos: "niimero de aci indice de gravidade”, "indice de freqiiéncia, etc. NLA Figuta 84 mostra a seqiéneia para a definigio dos itens de contle para o caso de uma Ditetoria de Logistica Como estabelecer seus itens de controle prioritéirias ‘Ac Itens de controle sio earacteristieas que precisam ser monitoradas par gatanti a satisfagio das pessoas. B. Assim, faga uma avaliagio (levantamento de dados) para saber a situacio atual de cada item de controle. C. Esta avaliagio deve sex simples. Por exemplo: de cada 500 faturas emit das quantas esto certas ¢ quantas contém eros? 1D, Agora avalic se a situagio awal € boa ou ruim para cada item de controle sen cliente esta satisfeito? E, Defina como item de controle priorititio toslo item de controle eujo valor esteja aquém do desejado. F, Toda meta recebida no desdobramento das disetrizes gera imediatamente unr items de cuntiule priositécie, Por isso, um problema. ranto, existem dois tipos de itens de controle: aqueles de sea préprio crenciamento da Ratina ¢ ayueles definidas pelo Desdobramento das Direttizes (provenientes da Alta Administraci0). H.Pode também acorter coincidéncia de um com 0 outro. 1. Os itens de controle definides pelo Desdobramento das Diretsizes sio priorititios em relacio aos do Gerenciamento dt Rotina J. Disponh sna ‘Tabs os iteas de controle prioritécios numa tabela, como mostrado 84. 100 de Controle da Divetoria de “de seqilonela para w definigho dos We ds Empresa TD reuecenueitr Se ————CONTRE b | pREQUENCKA| Tabela 8.4 Exemplo de “Tabela de Itens de Contro con Como estabelecer seus itens de verifieagao A.Os itens de controle sio muito importantes porque sio estabelecidos sobre of resultados, ou seja, sobre suas responsabilidades. B No entanto também é importante para o Gerente conhecer seu processo, onde reside sua CO conhecimen racessa (meios) ¢ feito através dos itens de veri cagho. D.Os itens de verificacio medem © desempenho dos componentes do processo. 1. quipamentos 2. Matérias-Primas 3. Condigies ambientais 4. Metigio dos equipamentos de medida 5. Cumprimento dos procedimentos operacionais padrio, ete E. Exemplos sipamentos: "tempo de parada por més" “tempo médio entte falhas", ete Matérias-Pimas "niveis de estoque' Condigiies Ambientais: temperatura”, RO itene de verificagio do Gerente so of principals Guores que afe "mximero de parsdas atacteristicas da qualidade das_matéris-primas", ete vel de pocira”, "umidade”, ete tam seus itens de controle priorititios. Postanto, a definicao dos itens de verificagio decorte de ums anise e € um processo de desdobramento. G i item de controle prioritirio (efeita) deve ter um ou mais itens de vetificagio (causas) relacionados com ele H.Seus itens de veri fan de seus fornecedores. 1. Dever ser estabelecidos itens de verificagao sobre as earacteristicas dos proxtutos que voc’ recebe de seus fornec 103Como coletar os valores de “benchmark” e estabelecer suas préprias metas A importante para todos os Gerentes saber se alzuém ja tem valores me Ihores que os seus (leachmarking), B, Se vocé encontrar valores melhores que os seus, procure saber como 0 concorrente conseguitt isto. Faca uma avaliagao e veja se vale a pena copiiclo. C. Se valet, COPIE. Depois voce tenta supeti-lo D.Sua empresa s6 sera competitiva se todas as suas geréncias forem cou: petitivas. F. por isto que o Gerente deve procurar os valores de benabark para seus Itas de console B ixistom tes tipos de: bendmarkine 1. interne > — quando vocé compara atvidades semelhantes denco dle uma mesma onganizagio, 2 compstitiva> quando vocé compara com atividades semelhantes is dos concorrentes 3. funcional > quando voce compara atividades. semelhantes con duridas dentso de npresas de ramos difercates mark, ele geealmente F. Quando o Gerente nunea buscou um valor de bene duvida que vii conseguir estes dados. G No entanto, com o decorrer do tempo, ele descobre que varias fomtes podem gerar estes dados: 1, Literatura teenies, 2, visitas avs concorrentes, 3. fabricantes de equipamentos, 4, organizagdes mundiais de empresas de um mesmo setor (organizacio mundial de fabricantes de cimento, tecidos, a¢9, tc), 6, faraecedores, 7. distribuidores 8, consultores, ete to HL. Como ji foi dito, nao existe gerenciamento sem META. 1. O mercado (as pessoas) enige niveis de qualidade cada vez maiores, tos cada ver mais haisos e condigSes de entrega eada vee melhores. As ssc otivinam na meicada ¢ devem provocar 0 Melhoramento Continuo dentso da empresa J. © Methotamento Contiauo (Ver Figura A.5 do Anexo A) no nivel de sua ge ncia € uma necessidade de sobrevivéncia ¢ uma caracteristiea do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia As metas de melhoria podem vie 1. da alta dirego por meio do Desdobramento das Dizetrizes Anvais do Presidente; 2. do prdprio Gerente L. As metas provenientes da alta direco sio mandatdrias e prioritivias, M.No entanto 0 Gerente pode ter suas proprias metas, N-Faxiste uma gogra pritics para se estabelecerem metas de melhoria na ge réncia (ver Figura 8.5): "Reduzir pela metade, em um ano, a diferenga entre 0 valor médio do ano anterior ¢ 0 valor tcoricamente possivel de ser atingido". O.Por exemplo: se 0 ntimera mécio mensal de reelamagBes no ano anterior tiver sido 16, a meta deve ser reduvir para 8 até dezembto deste ano. P Lembre-ce: quando a meta & audaciosa, cla impie solugdes ctiativas audaciosas. Quando a meta € timida, as solugdes so timidas! Q.Metas audaciosas impdem mudangas revolucionsias R.Nem sempre o resultado final é um sucesso, No entanto, se houver tm Ialho dxdue na diregao da meta, acaba-se eonseguinde o bom resultado, 10sR5-Re ESQ] ‘Como definir os seus problemas A. Que € um "problema" (Ver Figura 8.6)? META B A esséncia do trabalho de um Gerente € melhorar os seus resultados de tal forma que 0 somatério do seu trabalho assegure ganko de produtivi- dade e, portanto, de competitividade (Ver Tabela 1-1 ¢ Figura A.3 do Anexo A), C. Logo, a esséncia do trabalho de um gerente € ATINGIR METAS, DPortanto, a esséncia do trabalho de um Gerente € RESOLVER PRO. BLEMAS. E. Resolver problemas € atingix metas, F, Quanto mais problemas vocé tem, melhor Gerente voce é G.Quem nio tem problemas, nio esti gerenciando, H.Todo Gerente tem que se tornar um EXIMIO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS. Isto é indeleyivel, pois € a esséncia do seu trabalho! I. Existem problemas hons e problemas ruins 1. Problem: wing clo aqueles provenientes das ANOMALIAS ou desvios do padtio e devem ser eliminados 0 quanto antes, Sio aqueles inesperados (Ver Figura A.2 do Anexo A ¢ Figuras 7.1 10.5) 2, Problema hone sio os que surgem a partir de novas metas de melho- sa, Lstes sempre cxisticio (Ver Figura A3 do Anexo Ae Anexo F). J O gerente deve iniciar o seu trabalho de melhoria (atingimento de metas ‘ov colucio de problemas) pelo "pior problema’ ou "meta priori "produco mais problematico”, K.A partir deste ponto, ¢ somente entio, atua-se no processo, melhorando- 0 (KAIZEN), ov propoado um processo inteiamente novo, com nova tecnologia (KAIKAKU).SEU PROCESSO ALLELE ELE LLL < nis de “problema”. Figura 8 10s ESE Tépicos para reflexdo pelos “Grupos de Cumbuca” A.O grupo deve discutir 0 significado de "Qualidade Total" como objetivo do perenciamento de qualquer trabalho, de qualquer processo. B. Qual o significado de satisfazer o cliente? E satisfazer o acionista? E sa. lisfazer os empregados? E satisfazer os vizinhos? Qual o papel do mer cado financeito? Dos sindicatos? Das organizagoes reguladoras ambien: . Setia interessante que cada membro do grupo definisse as suas responsa. bilidads aa empresa, Os outros membros concordam? 1) Qual » importineis da combecimenin da newicia de eada nm dentro da empresa? Os membros do grupo poderiam dizer que conhecem © sea negécio? Fagam um exereicio: eseolham um dos membros como cobaia ¢ facam a descricio do seu negsicio sepuindo a Tabela 8.2 E, Facam novo exereieins procurem definir a mi de sua empresa (depois compazem com as definigdes dos outros "Grupos de Cumbuca") Deixem a proposta do grupo eserita num flip-chart pregado na parede da sala de reunido, para que os outros yerupos vejam. F Facam outro exereicins propoaham uma visio para sua empresa (“epois compacem com a proposigio dos outios "Grupos de Cumbuca" Deixem a sua proposta de Visio também na parede da sala de reunices & © "Grupo de Cumbues" esta consciente de que uma empresa pode ter centenas, milhares de produtos infernos © externos, vendiveis © nio vendveis, bens e servigos, cada um com seus elientes? H.Gerenciae ¢ assumir responsabilidade perante as pessoas pelar earacteris: ticas destes produtos. Discutam o nivel do gerenciamento em sea empre sa. Lembrem se: s6 se gerencia aquilo que é medidol 1. Cada membto efine um de seus prodotos ¢ 0 grupo o ajuda a definir alguns itens de co le deste produto. J. Agora definam itens de eontsole sobre 4 equipe (pessoal) de cada um, K.Discusam 0 significado de icem de controle ¢ seu relacionamento com a meta, Dis tole, da padronizacio desta vepresentacio e da "Gestion m a necessidade da representagio pritica do item de con 109L. Discutam a origem das metas, como estabelecé-las. Correlacionem meta e problema, O grupo concorda que "gerenciar € atingir metas, é resolver problemas"? Vooés dominam bem o "Método de Analise © Solugio de Probblemas” (PDCA)? MNerifiquem © Anexo A. Discutam 0 PDCA como método gerencial. Discutam o conceito de "problema rim" (anomalia) ¢ "problema bom” [provocado pelo estabel cimento de niovas metas). Como teatar cada um? N.Como estabelecer os itens de verifieagio? Lio. CAPITULO Pratica do Método de Gerenciamento (PDCA) de Melhorias A.No Capitulo 3, Tabela3.1, foi mostrado como montar o primeiro Plano de Agao, Foi visto tambaéin que um Plano de Agi montade Aapuela neita poder nao ser suficiente para atingir metas mais dificeis, B Portanto, precisamos aptofundar nossa capacidade de planejar. Para isto precisamos dominar o método PDCA de Melhorias Figuras 3.1 ¢ A.3 do. Anexo A € Anexo F), C. Melhorar é atingir metas, D. Atingie metas € resolver problemas. F. Precisamos comegar resolvendo os problemas mais ficeis, para aprender ométodo PDCA. TE 0120-207 1 *shake-down omo voct no tem todas os scus itens de controle definidos, sua situ agio atual conhecida ¢ as metas estabclecidas, vocé nao cos sous problemas B Nesta fase inicial, eecomend: faver um “ hake-dowm de problemas”, que um levantamento sumério dos problemas de sua geréncia por voce, seu s colaboradores imediatos. Siga 0 método proposto na Tab C. Durante a reuniaio, pode ser sul separar o que € problema dag.uilo que nao é problema. Neste caso, sugiro algumas “dens”. D.Se alguém disser: “estamos com problema de falta de linhas telefGnieas’ rect pode pergunta E obietivo de nossa“Tabela 9.1 - Método Simplificado de Identificagio de Resultados Ruins na sua Geréncia. D) Resina-se com o seu stafe colaboradores imedatos e fag uma neque palestrasobreo tema: “oque éum problema”. 2) Distrbua papel aos participantes solicite que eles listem os peinepais problemas da yerérea Coleteas opines fa uma triagem do problemas, um por un, a presensa sultados indesejves" (as outas sugestdes no selecionadas deve ser guardadas para ago futur). ) Caso o grupo ache conveniente,distribua nove papel e deixe posse listar problemas adicionais. 5) Classifique os problemas (“resultados indesejveis”) em contolivels {agueles nos quai possivel“exercero controle” dentro da prea geréacia) cent controliveis. 6) Entro 0s conttoliveis,selecione os problemas mais simples de serem solvidas em curta pfazo {onsis ob menos 3 meses) © use 0 PCA para solvé-los I equivale ao treinamento no aba, noraeiodo PDCA. 77) 0s problemas que dependem de outras geréncias devem ser tatados mum ‘elacionamentointerincional 4) Caso scam Fvantados problemas vitis para a empresa ea soli, depend da rganizaio. a ireoria deve Compot uh omitée pe de teat intertuncionl para euacinsles uw E, Légico que nao, Falta de linhas teleffinicas nao é problema. Poderd, even- tualmente sez a causa de um problema. Qual o problema? “Demora no atendimento as chamadas do cliente”? F. A experiéncia tem-nos indicado que a expresso “falta de” indica uma “eventual causa” e no um problema. G.Lembre-se: problema é sesultado indeseidvell A Ja-vimos que gerenciar é resolver problemas. O método de gerenciamen to €0PDCA, tl como mostrado na Tabela 9.2 (ver Figura A.3 do Anexo Ac Anexo B), B, Para sreinar-s (treinar significa "mio na massa”, signifiea "pegar ¢ fazer sentir as dificuldades da pritica) no método PDCA, sugerimos o proce imento que se seu, « Sscolha, entre os problemas levantados no seu shakedown, aquele mais simples € ficil de resolver. Resolva dentro de, no maximo, 90 dias, seguin- método o mais prosimo possivel (ver Anexo E). D.Sempre aparece alguém que diz: "gu nie preciso do método. Fu sei esolver este problema rapidamente! Ja sel qual & a causal” Sugio a seguinte pergunta: "por que no resolve antes?” E.O objetivo nesta etapa ¢ aprender 0 método ¢ nio resolver 0 problema Precisamos calocar o método dentro de nossa eabeca. Faga, pois, um esforgo para segui-lo. Ao fim dos novenea dias, ongutixe wis even interno ete ssi xeric © presente os problemas resolvidos no estigio em que estiverem. Este evento serve como educagio ¢ treinamento para difusio do método G.Depois que voce resolver o primeito problema simples, escolha o segun do problema simples e fieil de resolver. Resolva dentro de 90 dis! H.Organize entio outro evento interno. I. Depois que vor’ resolver estes dois problemas ficeis, escolha agora 0 PRIORITARIO ¢ resolva dentro de 180 dias. LbTabela 9.2 - Método de Solusio de Problemas sramenteo prcblema e reconhecer sua importincia. do problema com i : 8 g 5 be z 3 2 a gs s/ele 3 © s2/2/2/2)2 \ 3 eelalalali i gal 2)2)/2)2 2 | se efl ale | 3 223 a ajé 2 gE zl els § alzle| el. a 2£)8)5)8| 3 2 S| e]2)e]ele]2 §| 3 Es 5| 8 elg FLUXO- GRAMA © A J. Ao final destes 180 dias organize outro evento, Fm um ano voc’ tera ‘organizado trés eventos ¢ cacla Gerente resolvido trés problemas. K.O seu geupo de solueio de problemas deve sex montado dentro de sua ‘exdacla. Uma ow outa pessoa de fora pode partspar, mas © iesponsic ScL¢ vocd. Nao faga gropos muito grandes, [igs ou quateo pessoat ag diximo. Em grupos muito grandes as pessoas fieam sem chances de colaborar ¢ acabam perdendo 0 entusiasmo, 1. Nao sei se voce notou, mas a sinica diferenga entre 0 método PDCA ‘como ac apresentado ¢ 0 método de "fazer um plano de agio", apre- sentado no Ttem 7.1 ¢ Figura 7.1, é que a etapa de planciamento € mais detalhada M.Quanto melhor vocé plancjar, melhores metas voré atingici, O grande segredo do gereacament € 0 planciamenta! Deixe 0s fatos ¢ 05 dados (anformagoes ¢ conhecimento) iluminarem o seu planejamento. No futuro, voce itd pesceber que outros conhecimentos serio necessirios para melhorar cida ver mais o scu plangiamento: sete ferramentas da qualidade, set ferramentas da administragio, planejamento de experién dias, anise de vasiinia, et. Procure aumentar continuamente a capacidade de planejamento - sua © de sua equipe. Promowa um treinamento em Gren Belt depois Black Belt para sua equipe! 1 9.3 | Como aprender a trabathar como PDCA A.Enquanto voce vai resulveile seus dois problemas ficeis ¢ um prior! ratio, com a ajuda de seus colaboradores imediatos, procure fazer 0 que descteve o proximo item. B. Para cada meta monte um plano de acio, baseado no método PDCA, sequindo as quatro etapas, mesmo que tudo sea feito em alguns dias (wer jem 3.1 e Figura 3.1). C Veja Figura 9.1. Nosso “método antigo” era atuay, sem conduzic a ani= lise de processo (buscar causas) baseada em observagio (fatos ¢ dados). ‘Tirivamos do “alto de nossas eabecas” o que tinha de ser feito D De agora em diante nao permita que nada seja feito em sua area de traba Ihose nao estiver num plano de acio bascado em anise feita pela equip is7 in nove Plane de Aga, move ie Ties Geraees (Gapa 2 até que consga sting a META. CADA VOLTA DESTA £ UMA RODADA DO POCA, Cade cada do. + limine aque que nto dew cert e volt & Figura 9.1 Como atuar gerenclalmente wlizando 6 PDCA 16. plano de agio para tudo, como E. Acostume-se ¢& sua equipe a montar ‘mostrado no item 3.1 ¢ Tabelas 3.1 ¢ 32. F, Vi eriando um novo compartamento em sua equipe, baseando todo tra balho em planejamento montado a partis de anilise e daddos. Ainda que isto seja feito em algamas horas apenas. G.Repate que, se voc seguir o método, 0 seu Plano de Agio seri 0 con senso de sua equipe. Seri o produto do melhor conhecimento de todos. H. Quando vocé for implementar o plano, a motivacio e adesio serio muito smaiores, Tente. 1. Outra coisa, O PDCA é um processo de tomada de decisies. Aré que ponto podemos acclerar este processo? J. Um plano de agio pode ser montado numa reuniio ou, as vezes, um plano de scio inicial € montado numa teuniio para jf it adiantando a Solucio do problema e outro plano de acio é montado com mais tempo, tmais informacio, mais andise, seguindo fielmente © método PDCA, como mostrado no Anexo B. K.A solugdo de alguns problemas exige a partcipagio de muitas pessoas, mas em otttos €8808 apenas uma pessoa Vai a0 “local onde ocorreu a snomalia, ajuda a identifiear a causa e atua rapidamente”” L Precisamos aprender a utlizar 0 PDCA. Preeisamos aprender a pensar segundo o método PDCA, Sempre iomando agdss preventivas, dos os niveis da empresa, o mais apidamente possive MLEstcja bem certo de que voc’ esti “firme na sela” e entenden muito bem. a Tabela 11 ¢ 0 Anexo A. Vacé ni mundo ss conesitos ¢ métodos » fatos ¢ dados, ou informacio, ou conhecimento voce uti- PLANEJAMENTO, melhor seri 0 seu getenciamento. Metas mais desafiadoras vocé atingit’. NAO EXISTE SUBSTITUTO PARA O CONHECIMENTO. PDCA exige conhesi imento.Como participar de reuniées de acompanhamento de metas A.Se vocé atngie a sua meta, apenas mostre 0 seu resultado, Agora, se voeé ‘io atingiu a meta ésinal de que seu plano de acio fol insufciente e vocé precisa levar para a reuniio um PLANO COMPLEMENTAR que lhe peemita gisar outra vez 0 PDCA, B, Cada gio do PDCA deve ser relatacdo numa seuniio com sua chef C. Bate telato deve ser feito de forma organizada, retratando © método PDCA, como mostrado na Tabela 9.2 ena Figura A.3 do Anexo A. DLA Figur 82 moti como oon da PTCA ¢ wanna como Blin ins ‘Trés Geragtes. \ figuen € auro-explicativa BE, Este relatorio € assim chamado porque mostra: @ o que foiplangjado > PASSADO © ogueoiexecutdo PRESENTE S osrttos =» PRESENTE © pores reblemstions + | PRESENTE ® proposigio (plano) para resolver 0s pontos. =» FUTURO problemiticos F. Seu chefe deve receber este relatrio aniss da rewnifo G. necessirio faver um selatctio destcs para cada meta, mas somente quate do a meta nio tiver sido atingida, pois 0 relatorio cottesponde a uim novo Jano de acao do que fazer para ating la HLA Tabela 9.3 mostra um gxcmplo de Relatorio das Tres Geragies. Voee poder’ dispor o relatério de forma diferente, eontanto que manteaha a seqiéncia completa do PDCA. 1. O exemplo da ‘Tabela 9.3 foi tradusido a partir de um relatotio de uma empresa japonesa fabricante de produtos cosméticos © deteatora do Prémio Deming. ir Blea | j s : ae i 8 iG 5 te : é : Hi 4 g ale — © eai8 Bom Resitado—G) Paton _> Mas Resuldo Bad News") —» @) NOVA ANALISE Amronc%o PLANO DE AGA IDENTIFIQUE 0 PROBLEMA. > Eiaasnae ‘OBSERVE ANALISE ( Execute @© VERIFIQUE : ° ja “Relatorio das Tris Geragbes”, relatando a solugio de um para mntagen riag rodadas do PDCA. ics em obi D Figura 92-2J. Entio vamos resumir 0 conte das cinco colunas do "Relatério das Ties Gerages", tal como mostrado na Tabela 93 L. PLANEJADO: Nesta coluna entram as contramedidas propostas no sew PLANO DE ACAO como aquelas na primeira coluna da Tabela 52, por exemplo. 2, EXECUTADO: Relate aqui o que foi feito em eada contramedida listada na colina anterior, pois em sempre o executado sai como foi plancjada, 3, RESULTADOS: Coloque aqui wm grifico mostrando 0 item de controle ¢ se a meta foi atingla ou nio. Sea meta foi atingida, timo. Receba elogios. Se nio, fa uma andlise para saber por que a meta nio fol aleangada 4, PONTOS PROBLEMATICOS: Liste aqui o resultado da anise ndo as causas do aio atingimento da meta z PROPOSIGAO frie, neceseia on I, amt prodagis a ‘berioe edo cecert "ite do problems Segue io realizagio ae 1, Nie fo posiel a produto a Srvtsoscate co RPT. (De Sh fra roids apenas Web 3.0 Rinse Slap foimenoe do Fengado 4 ROSA, ROSE, REGAe RGD, produ 6 ‘eaperai an conduzida, most 5, PROPOSICAO: Relacione aqui as contramedidas para cada causa listada no item anterior. Estas contramedids se ajuntario as outras ainda nio totalmente executadas da colona planejad, constituindo assim a coluna planejado do préximo relatério. K Seu relato no tem que ser exatamente como na Tabela 9.3. O importante & mostear o seu PLANO COMPLEMENTAR (proposigio) Ee Tépicos para reflexdo pelas "Grupos de Cumbuca” A.Vocés ¢ suas equipes possuem uma boa eapacidade de planejamento? Vrés jé pereeheram a necessidade de melhorar continuamente a capa die de planejamento usando 0 PDCA © o ensiquecimento deste méto- cdo com técnicas especias Gnelusive a Fstatstica, as 14 fertamentas ¢ co- hecimento de tecnologia de processo ¢ produto)? PONTOS PROBLEMATICOS R prodosto de SETOR: Seto: de profugio de material einado RELATORIO DAS TRES GERAGOES Data: 3010092 RESULTADOS ‘Tabela 9.3 - Relatério das Trés Geragdes EXECUTADO, 3.0 grupo jt pereebeu a importincia do PLANO DE AGAO decorrente de cada meta? .Discutam o “Relatstio das Trés Garages”. Qual o seu relacionamento com o item de controle, com a meta e com o plano de agio? exe 0 volume de Prod para os nivesindivados A Baixo volume de produeso H TTEM DE CONTROLE: Prodiio em ria PLANEJADO 120 auCAPITULO Como Aperfeigoar 0 Gerencia- mento dos seus Processos para Manter os Resultados A.Para «que se tenha um bom “CONTROLE DE PROCESO”, os passos iniciais para todos os Gerentes ¢ Diretores est4o descritos na Tabela 8.1 B.O primeira nivel gerencial (acima do Supervisor), além daqueles pasos. Iniciais deseritos na Tabela 8.1, deve assegurar que as pessoas, a0 exe ccutarem as fung3es operacionais (como descritas na Tabela 1.1}, saibam. ‘como participar do controle. C.Neste caso (primeito nivel gerencial ou unidade gerencial bisica), além da seqiiéncia descrita na Tabela 8.1, deve-se garanti |. pudeonizacio ¢ treinamento oo. (©peradon); 2, gelato de anomalias (Operador)s 5, diagndstico do cumprimento dos Procedimentos Operacionais Pacirao e -ato no trabalho Supervisor) 4. “andlise de anomaliae” ¢ “relatério de anumalias” Supervisos); 5. rexisio diicia do relatdrio de anomalias, buscando as causas funda mentais (Gerente ou Assess). Disto é aa BASE, do Controle, como foi visto aos capitulos anteriores € resumido na Figura 7.1 n de controle de processo, como foi vista até a E.A abordag. ‘i bisica" ou primeiro nivel “funcional” ¢ centrada na "unidade gerencia sgerencial E No entanto, 0s Gerentes Seniores ¢ 0s Diretores também gerenciam processos, mas com uma visio mais "interfuncional”. 78 G.Quanto mais se sobe na hierarquia mais interfuncionais se tornam os rocessos, ¢ 0 fluxograma adquite um valor muito grande, HuNestes casos, assamem importincin cadaver maior os PADROES GERENCIAIS c 0: PADROES TECNICOS DE PROCESSO. 1. Na verdade, estes dois documentos sio similates ¢ atendem a0 mesmo objetivo, Constam de um fluxograma e do SWIH. dministe 10 de Proceso deve set utilizado mais J. © Padrio Gerencial deve ser utilizado mais para processos tivos e de servigo. O Padrao Téc para processos dle manufatura, K.No entanto, aio existe uma fronteira chia ¢ definida entre os dois LO Controle de Pracessos & baseado no Padsio Gerencial © no Passio “Técnico de Processo, tal como seri visto a seguie M.E bom nio esquecer que o "CONTROLE DE PROCESSOS" é con duzido por meio do método PDCA e esti descrito no Anexo A. N ixo o perfeito entendimento do Anexo A. para qu BELO 60: 2202 ce processos auiminisirativos¢ de serign A.O Padtio Gerencial € 0 do processos administrativos ¢ de servigo. A Figura 10.1 mostra um exer pplo de um Padrio Gerencial sumento bésico para o getenciamento dos B. Bxemplos de processos administrativos: processo de assisténcia teens, processo de faturamento, processo de previsdo de vendas, processo de compras, processo de instalacao de um canteiro de obras, processo de ‘manatengao preventva, et C.Todo Gereate deve estabelecer um Padsio Gerencial para cada "prod to" (p. ex: cobranca) de sua geténcia ou de "seu negécio" 1D. Quando se deseja mantet-os tesultadas, o planciamento do gerenciamen to deste processo (P do PDCA) consta de 1. MBTAS de qual da cobranca. Estas sio chamadas de metas padrio. 2, METODO para se atingitem estas metas, que € 0 Padsio de Gerencial Jade da cobranca, de custo da cobranga e de prazo, DISKO. Relation, a Gaente | Geren | Safe | Documenos Aitciaigenso doDepto | da Seqto [Supervisio| ou Pads Conccio de Pas anise d Corpse oR Goin WF Tpaielecmenta de es cuts, edu omic comptoas ‘Desiavamene dor ene 1s fungoes do cabalho SapaO wcoesaicom || commen SEGOCLACAT: Aue aici setts Gt Tic = D PDA ‘eon a c Foie Eo 4 TReconideapio as ane amie shee A elie de in a exemplo de Padrio Gerenclal (Sistema de Gerenciamento dda Rotina do Trabalho do Dis-A-Dia), 125 Ver Figura A2 no Anexo A, a fim de entender como gerenciar am processo para manter os resultados padrio, com base no Padtio Gerencial F. Todos aqueles resultados (itens de controle) que voce deseja manter devem ser monitorados © comparados com uma faisa de resultados aceitiveis, por exemplo: tempo consumido as compras. Neste c2s4, pode-se medir 0 tempo ¢ comparar com uma faixa de tempo accitivel (ex: entre 4¢ 5 horas). Ver item 6.1 G Qualquer desvio desve ser tatado como uma ANOMALIA da manta id explicada, Isto corresponde i ACAO CORRETIVA na Figuea 2 resultados (qualidade, custo ox CA de melhorias (ver Figura A. 2. H.Se 0 Gerente precisa melhorar os prazo) de cobranga, deve utilizar 0 do Anexo Ac Anexo E) e alterar o seu padsio de sistema (ver item 5 I. Hsta melhosia pode se dat aceitando o processo atual e fazendo cosresbes (KAIZEN) ou desenvolvendo um navo proceso (KAIKAKU). Ver Fi gura 14.3 e Figuras A.3, Ade A.5 do Anexo A. Este illtimo caso englo- ba o que se denominou recentemente como reengenhatia J. Recomendase aos Gerentes de frcas de servigo, (vendas, compas, assiténcia técnica, faturamento, cobranca, ete) que também leiam 05 feat relativos ao Padrio Técnico de Processo, pois no fundo é tudo a mesma K.Conceitualmente no existem diferengas entre 0 gerenciamento de areas administrativas ¢ manufaturcisas. Do poato de vista gezencial hd plena correspondéncia. L. Observando-se a Figura 10.1, cada etapa do flaxograma poderi corres ponder a um Procedimento Operacional Padrio (que & 0 H do SWI), © canjunto do Padrio de Sistema ¢ destes Procedimentos Operacionas Padsio forma 0 “Manwal do Sistema”. M As palavras “sistema” ¢ “processo” esto aqui sendo uxilizadas com sea tido semelhante, muito embora sistema tenha sentido bem mais amplo que processo, N.A principal fangio (tipo de trabalho) do Gerente em todos os niveis ~ inclusive Diretores ~ & o desenvolvimento de sistemas, ou seja, 0 gerem ciamento de processos. © .Desenwolver sistemas significa esteuturar 0 seu gerenciamento (ver Tabela 8.1), de tal forma que voc’ possa manter e melhorar sempre os resultados de qualidade, custo e prazo dos produtos do sistema. 126.P. A observagio da Tabela 8.1 ¢ uma seflexio sobre o Anexo A conduzirio um melhor entendimento de tis fatos. ELON erica de proceso de maniftira AO Padtio Técrico de Processo (QC Pract Chart ox “Tabela de Contiole da Qualidade do Processo”) € o documento bisico pats o con. trole do processo, B. Bste documento contém todos 0s parimettos sécnicas, como defini ‘pcladiea técnica da empresa, necessérios a fabricagio de um bem ou con. dugio de um servigo. 8 AGAO CORRETIVA C.Visiaanus itis cmaptesis no Japio © nunca yimos dois destes docu mentos exatamente iguais. © cabecalho varia, em funcio das necessi dades de informacio de cada empresa Cada empresa deve estabelecer um formulirio que melhor atenda 3s suas ecessidades. Hsta definicio cabe i sua drca sécnica B.Cabe ao pessoal operacional cumprit os padedes estabelecidos (press, temperatura, tempo, ete) no Padtio Técnica de Processo. O Gerente deve zelar para que isso ocorta de tal modo a garantir a qualidade F.0 Gerente podera propor atcrasio no Padio Técnico de Processo para melhorar seus resultados. No entanto, esta alteacio s6 podera ser con sumada com autorizacio da étea técnica G.A Figura 10.2 mostra um modelo bisico de um Padrio Técnico de Processo. O Anexo F mostra outra forma de dispor as informacies téc nicas. WHO [WHEN [witene| HOW NIVEL DE CONTROLE. E ASSEGURADA § 2 # z H.Haver um Padsiio Técnico de Processo para cada produto ou familia de produtos. 1. 0 Padsio ‘Técnico de Processo contém as instrugdes sobre os parime- {ros que devem set ajustadlos e os valores das caracteristicas da qualidade que devem ser atingidos em ada processo, de tal forma que os clientes {internos ¢ externos) fiquem satiseitos, J Portanta este documento faz parte do processo de Desdobramento da Euncio Qualida K.A Figura 10.3 mostea como utilizar 0 Padrio Téenico de Processo 10 controle do processo, Figura 10.2 - Exemplo de um "Padrio Técnico de Processo” ‘QUALIE eeeL.Se os produtos sob sua responsabilidade ainda aio dispoem de um Padsio Técnico de Processo, solicite a azea técnica de sua empresa a su confeecio. Inicie rerratando a situacio real atual © mio aquilo que voce imagina, deseja ou sonra BEEN corte état no protein de proceso A.Um dos primeiros passos na montagem do “controle de processo avangado” estabelecer um Padrio Tecnico de Processo que tefl ‘operacio atual por meio do fluscygrame B. Voce vai verificar que ssnecificactes, | aa | nSiae Tonia “its dt doce Abia ea | ‘rans eb am_dados ¢, possivelmente, que faliamaté a — C.Procuse a étea de eagenbbatia se dua empzesa ¢ teabalhe em conjunto para montar o seu Padrio Técniew de Proceso, =a T 1.0 Padeio Técnico de Procesto deve deixar hem claro 0 que o Supervisor deve controlar (ver Figura 10.3) F.Os itens de controle do Supervisor podem ser “acompanbados” pelo Operador, mas, mediante qualquer anomalia, este deve chamar 0 Supervisor (relato de anomalias, ver item 5.2, linha I) F. © Supervisor “exerce o controle”, ou seja, busen a causa da anomalia (causa imediata) ¢ arua, O Gerente exerce o controle sobre as causas fun- damentais da anomalia (ver Figura 6.1 e seu complement, a Figura 105). 4 G.0 Padrio Técnico de Processo deve deixar claros os “itens de ajuste” (ou parimettos de controle) do Operador. H.stes parimetzos sf0 padvonixados os Opatndores devem ajustar con sinuamente tais parimetros de tal forma que estejam de acordo com padrio. Figura 10.) Como utilizar 9 Padrio Téenlco de Processo, 1, Existem, pois, itens que contsolados Supervisores e Geréncia) eitens que sio alustadas (Operadores) i i 4. Excmplo-ds cools A doseea do ago es absixo de valores pari 4 valores padtio indicat i it a Contramedida: Reduzit a temperatura de operagio do forno de aqueci-K.Hxemplo de ajuste: © padrio indica uma voltagem entre 110 ¢ 115 V. A voltage esti em [21V' Aco: Ajustar a voltagem de tal forma que volte a posigiio especificada no padrio. L, Em muitos casos, este “ajuste de parimetros” € automatizado (sepa Solicite uma “Avaliaedo de Proceso” para identificar os “pontos fracos” e os "pontos fortes” ia de processos total A.E muito mais comum do que se imaginava a existe mente fora de controle e incapaves, B Geralmente, quando solicitamos 4s pessoas que fagam uma “Avaliagio de Process6”, a resposta e: “esta empresa existe hd muitos anos. O proceso esti estivel!” Repito: “por favor, fagam uma avaliacio”. No retorno empresa, apds alguns meses, pergunto: “onde esti a aval agi?” Respondem: “vocé acha que precisa mesmi favor? Insisto: Sempre a ‘quem poderia me fazer es wreee uma boa alla. Depois que esta pessoa faz a avalingio € os resultados apasecem, todo jo! Geralmente esti tudo fora de controle ¢ nko aten: mundo fica assus leas especificaciies. C. Caso isso ocorra, chame entio o pessval do Controle da Qualidade ou da Engenharia e peca a cles para fazerem a avaliagio. Para conseguir resultados, devemor concentrat esfoxgos nm 4 produto, fazer 0 fluxograma © a avaliagio do processo, a fim de localizar pontos nos quais utilizar 0 PDCA. E.Escolha como meta vender o produto da empresa para o comprador mais, dificil F Escolhido © produto, coloque como havi citos metade, um terco ou um décimo, Geralmente os téenicos dizem que isto Eimpossivel, mas € preciso tor audiicia e varios brasileiros auclaciosos jf cstio conseguindo isto §.Inclua no esforco © pessoal do projeto, dos fornecedores, ete. Convaque sua de virias areas que entendam do assunto. ti H.Procure climinar desperdicio de tempo. Meca os tempos ao longo dev fluxogeama. Anais 1. A.avaliagao de processo é uma coisa muito simples e deve ser feita™. J. A Figura 10.4 mostra uma mancita dle relatar uma avalia K, Agota que vocé tem seu proceso avaliado, utilize acio corretiva (trata. mento das anomalias) ¢ padronizagio nos pontos eriticos. * 20 processo (vocé e seus Supervisores) com iv de problemas (PDCA)” para 10 de processo. L. Depois de um “ataque ge ages corretivas, use 0 “métudo de sol 8 problemas erdnicos, M.Sua meta é tornar todos os processos “verdes”, ou seja, sob controle ¢ capazes. (Na verdade, a meta é um Cpk superior a 1,33). N.Cuidado! As especificacées podem estar erradas ov muito exigentes, Solicite A Engenharia uma reavaliagto dos casos erlticos O.Depois que voce “tirar 0 grosso”, estara pronto para estabelecer as “car tas de controle” para dar um passo adiante, ua Utilizacdo das “‘cartas de controle” A, Observando-se 0 Paurio Técnico de Processo, as variiveis contidas na coluna “Qualidade Assegurada” devem ser periodicamente medidas para avaliar se 0 proceso esta cumprindo sua missio, B. Fstas medidas podem ter freqiténcias diferentes e ser dispostas de forma diferente, piex: sinal luminoso, geificos, display, cartas de controle, ete. C.CEP (Controle Estatistico de Processo) nio & somente “carta de con- tole”, Controlar um proeesso € essencialmente tex meios de manter ¢ metharas os seus resultados. DAs “cartas de controle! dads, pois permitem: (ver Figura 6.1) sio uma boa maneira de dispor 1. isolar as anomalias, devido as “causas especiais”, nas quas a atu imediata é por meio de “ago corretiva”; 2. jgolar os cesultados indescdiveis, devido as “causas comuns” ou causes sistémicas © sobre os quais se deve utilizar 0 PDCA (Método de ise ¢ Solugio de Problemas);,AVALIACAO BOS RESULTADOS DO PROCESSO ‘QUALIDADE ASSEGURADA E Figura 10.4 Modelo sugestive para relatério de * 133 5, avaliara dispersio de tal forma a redu7i-la a niveis economicamente Yiveis, aumentando a confiabilidade e reduzindo custos - wiilizando- se para isto o PDCA. E. Quando vocé chegar a0 ponto de utilizar estes grificos, procure um ‘curso, Mas cuidado, nem sempre os instrutores de “cartas de controle” tenteadem de “controle de proceso”... OQ Instituro de Desenvolvimento Gerencial tem cursos apropriados Ea Controle de Processo Avancado A. Chegando a este ponto, voc’ estari pronto para ter um “Controle de Processo Avangado”, como mostta a Figura 10.5. B. Nossa META, neste estigio, € ter todas as caractesistieas da qualidade (oluna “Qualidade Assegutada” do Padrio Técnico de Proceso) com Cok supesion a 133 Pana isto & necessiro agora um smpenho mior do Gerente ¢ de se staf récnico. D.A “Rexisio Periddica” mostrada na Figura 10.5 € uma Anilise de Pareto ‘das anomalias para definie as prioridades de ataque. A Figura 8.5 mostra um exemplo de Anabise de Pareto. IE Fata revisio deve ser feta tio amitide quanto necessitio. B possivel que, no inicio, voce tena que Fazer isto mensalmente! 1. Os problemas crdnicos levantados devem ser atacados pelo método PDA, como mostrado no Anexo E.- com base em ftos e dads (fot rmagdo, conhecimento),calmumente 6.0 objetivo ¢ chminar as anomalas i.Scmestralmemte, deve ser enviado hiertrquia superior um “Relatia de Sinuacio Atual”, mostrando a sitwacio de todas as metas provenientes do Gerenclamento pelas Dietrizes, inclusive aquelas de reducio de ano- malias. 1 Este relatétio pode ser feito tendo como base o modelo do “Relatat sdas ‘Tits Garages” (ver Tabela 9.3)PROCESO RESULTADOS ms — Ente psec inion repo pela AAO. Figura 10.5 - "Controle de Proceso Avangado” (Esta figura completa a Figura 7.1) ts J. Finalmente, o controle de processos (do Gerenciamento da Rotina do Trabatho “do Dia-a-dia) deve estar intimamente ligado a0 “Gerenciamento pelas Ditctizes” da alta administeagio (ver Figura 10.5 © Tabela LD. KA Figura 10.5 6 anna ovtea mancira de septesentar a Figura A.2 do Anexo A Tépicos para reflexio pelos “Grupos de Cumbuca" A. Sugiro ao grupo rediscutir a Tabela 81. Todos os membros ja comegaramn a trabalhar na Tabela? Troquem experiéncias B, Discutam as condigdes minimas listadas no item 10.C para o primeico nivel gerencial,Analisem os pontos fortes ¢ os pontos fiucos da ivea de cada um, C. Lembram-se do fluxogiama do processo solcitado na ‘Tabela 81? Agora relacionem este flusograma com o Padrio Gerencial (Figura 10.1) ¢ 0 Padeio Tenico de Proeesso (Figura 10.2. D, Procarem discutit com os compankeiros de grupo quantos produtos © quantos processos vocés julgam tet. Cada um lista 08 seus. E.Supito que cada partiipante tente levar um exemplo de Padrio de Sistema ou de Padio Técnico de Processo para diseutir com o rapa ‘Ainda que seja s6 urna parte Procurem discutir as agGes gerenciais para manter um resultado e para melhori-lo. Discutam 0 significado de desenvolvimento de sistemas H.Sugizo que cada coluna do Padrao Técnico de Processo soja discuti, ‘bem como sta utilidade. Lembrem-se: cada um pode montar um padtio do seu préprio jeito. I, Tanto o Padrio Gerencial quanto 0 Padrio Técnico de Processo servem como contaco entre as fancies gerenciais e operacionais. Fsti eerto? J. sta clara a diferenga entre item de controle item de ajuste? K.Uma avaliagao de processos industriis poder enfatizar medigdes de largura, didmetro, altura, comprimento, pressio, duceza, ete. Uma avali- agio de processos administeativos poderia enfatizar 0 qué Tempo? Exros? Omissdes?1, Discutam a usilizacio das eartas de controle, M.O grupo pereebeu o papel fandamemtal do gerente nas ACOKS COR RETIVAS para a climinagao completa das anomalias? E. fundamental dis, catir isto, S6 0 gevente poder g sntir a eliminagio das anomalias! N.Discutam a utilidade do “Relat6rio da Situagio Atual”. 0.0 geupo deveri discutir sobre: as 10.5 € A2 do Anexo A. A relagio entre as que ainda nao é feito na rea de cada um, roman 2. © que ji € feito doa Figura 10.5 3. Um plano de educacio ¢ treinamento do seu pessoal pat trole de processo avangado” na dea (ver Figura 10.3) P. Se algum membro do grupo ji tvs feito, ands que de forma preci os companheiros do grupo ¢ discu tuma avaliagio de proceso, mos ta.com eles 137 CAPITULO Como Garantir a Qualidade A.A fungio "Garantia da Qualidade" & exercida por todas as pessoas da empresa ¢ de seus fornecedores. BOs Operadoses garantem a _qualidade_cumpring Operacionais Padrio, dai a importincia do "diagndstico do supervisor”. ) Supervisor todos us outros niveis de chefia garantem a qualidade assumindo a responsabilidade pelos seus itens de controle (assumir ponsabilidade significa controlar via PDCA) € mantendo um Cp ¢ Cpk superior a as PESSOAS (clientes, arantide par ¢ vizinhos) D.A qualidade acionistas, empreg: E.A pritiea do controle (PCA) da qualidade, como mostrada na Figura A do Anexo A leva a garantia da qualidade, B. Lembrando: Contolar a qualicad 1. Definir seus paddies com hase nas necessidades das pessoas 2. Trabalhar conforme os paddes (manter 3, Melhor constantemente os padres para satisfacao das pessoas G.A Figura 11.1 mostra os vitios pontos do processo 908 quais a qual deve ser observada140 "© Geral da Garantia da Qualidade no Procesvo Figura 11.1 ee A. Um produto NUNCA é perfeito, B Por melhores que sejam as condigies de trabalho, pascela de produgio que nao atendera as especificagies. SEMPRE havera uma C.Do ponto de vista da Estatistica, 0 DEFEITO ZERO é impossivel Podemos nos aproximar dele ¢, quando atingimos nao-conformidades da ordem de partes por milo ou partes por bilo, podemos dizer que, praticamente, atingimos 0 defeito zero D.Considerando que o projeto do produto teaha sido PERFEITO, a confi- abilidade sera maior quanto menor for a nio-conformidade. E, Portanto, quanto menor for a dispersio dos resultados de inspegio, maior seri a confiabilidade (ver Figura 11.2 (A). fngirem tais especi- or exemplo: para F. Um produto final tem muitas especificagdes, Para ficacées finais, existem especificagies intermediirias se atingir uma certa dureza do ago, deve-se trati-lo termicamente, numa po. mperatura ou no tempo causam dispe ceeta Cemperatura, por um certo t io na dureza (ver G Dispersdes na Figura 11 2 (8) H.Redurindo-se a dispersio intermediiria, redur-se a dispersio final @ aumenta-se a confizbilidade do produto, 1. Um produto de alta confiabilidade € aquele que tem uma baixa probabi- lidade de eonter imperteigies. El Como contribuir para a Garantia da Qualidade A. Reduzindo a dispersao. Bi. Dispensio pera problemas, defelos CA dispetsio ¢ inimiga da qualidade D.Podemos reduzir a dispersio declarando “alta dispersio” como problema ¢ utlizando 0 PDCA. Montaremos entio um “Plano de Agia” para E.Utlize como critério de priarizacio a “avaliagio de processo” mostrada aa Figura 10.4 F. A Meta ¢ Cpk superior a 1.33,Alta Dispersio LIE \ 1/_ \I Baixa Dispersio {mite Inferior de Especificagiio LSE = Limite Superior de Especificagio Be | I Temperatura \] Figura 11.2 - Cone (os de Dispersio. BERBER 02 pret des mecnsnes ‘eo raf A Vimos que os Operadores “garantem a qualidade” cumprindo os pro cedimentos operacionais padrio, B, No entanto nds, sezes hums ¢ isto poders se ret »s, podemos errar: distracio, esquecimento, Jeti em pperdas de toda natoreza C. Quando 0 Operador esti treinado, conhece bem a operacio e aind Comete erros que podem causar prejuizos, deve ser solicitado & area de engenharia o projeto de mecanismo foolproof (ver Figuras 5.3 ¢ D.Estes mecanismos, que podem ser mecanicos ou elerrdnicos, sio feitos para IMPEDIR conseqiiéneias do erto humano, wtio estiver ainda no solo ¢ 0 piloto, distraidamente, acionar © interruptor que levanta © trem de pouso, sada aconteceri, Existe, neste caso, um mecanismo foolprogf, que desliya o int enquanto 0 peso do aviao estiver sobre 0 trem de pouso € no sobre as E Os mecanismos fouéprogf tornam-se cada vez mais importantes quanto mais mecanizados se tornam os processos, Como relacionar-se com 0 “Departamento de Garantia da Qualidade” A.A Diretoria da empresa é responsivel perante o cliente pela qualidade do. produto. B Portanto, ela precisa certifiear-se de que © seu proceso (que € toda a empresa) esté trabalhando conforme as especiticagies. C.Como os Diretores diagnos jo dispdcm do tempo para esta certificacio, eles 1o (“Departamento de Garantia da Qualidade”), que ‘esa e seus forneceddores em D.Assim, quando o pessoal do Departamento de Garantia da Qualidade vi sitar 0 seu departamento, receba-os bem procure conhecer suas nio- conformidades, de tal forma que voce possa tomar as acdes corre sobre 0 seu pr cca-lhes por ajudi-lo 4 localivar os seus pro- bicmas (ver Figur essen. Aurad 143E.A Figura 11.3 mostra relacionamento entre as virias fungdes da Garantia da Qualidade ¢ a Figura 114 mostra um detalhamento do PDCA ilustado na Figura 11.3. A Figura [1.5 apresenta um exemplo de Relatério de Auditoria de Procedimento Operacional Padrio. F. Fste livro trata da Rotina do Gerenciamento de qualquer fangiio mostrada na Figura 11.3. Assim, poderemos ter 0 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia da Divisio de projetos, de Fabricagio, de Inspegio, etc EE Tépicos para reflexdo pelos “Grupos de Cumbuca” A. Fimportante diseutir 0 conecito de garantia da qualidade. Que significa? Quem garante © qué, para quem? B. Por que & importante reduzie as variagSes (dispersio)? C.A Figura 11.1 deve ser bem discutida, Talvez um dos membros do grupo se dispusesse a analisar um de seus processos e comparar com a Figura D. Como é possivel reduzir a dispersio? E. Discutam o significado dos mecanismos fookproof E, Exdste om “departamento de garantia da qualidade” em soa empres? Comparem as suas fungdes com aquelas mostradas nas Figuras 11,1 ¢ 114. G.Como sio projetados os produtos (esternos) de sua empresa? E os pro- dutos internos (inclusive os administrativos)? Eos processos decor- rentes? H.Como sio “tratados” os fornecedores? Fxiste a “visio holistica” de que eles fazem parte de sua empresa? 4 =| ucAo) QUALIDADE DADE EXECUGAO DA GARANTIA DA QUALIDAI | PROIETO DA GARANTIA DA Qual S CORRETIVAS, SOBRE OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO, EXECUCAO E AUDITORIA, ‘dos padres) ACO: ‘ou externa) DIAGNOSTICO DA Figura 11.3 - Relacionamento entre as Fungdes de Planejamento, Execugio e Auditoria, na Garantia da Qu:CONCEITO DE GARAN DA QUALIDADE (ol>\ XSI Fsmnciricycso MERE MARIE) «BSH PADROES (D)| boxsue sand Lt +) Figura 114 146. Disposigio das vari ‘qualidade para os -EEMFRCOS PARTS | | i ‘ N | ‘GARANTIA - DA QUALIDADE” ~| RELATORIO DE NAO-CONFORSIDADE atividades que garantema QUESTIONARI Ssieaetevieans berAa chon ka OOMRACIONAL” Seciancoessoctersos nora Fsti0 Wt AIFNDDAS GUANO tent eso aseaea Extcucho 0 na I FUSEAG DN ACDMOREAREALZADS row at — AUDTOR —GERALDOROSARIO. LOCAL: PI ATAFORMEA DO FORNOPNN! GERALDOTIDELIS DATA’ Wn! 9 AUDITORIAN FoR. POR. COLOCARANETA NO BERGO sae Osto "] AUDITORIA INTERNA DE PROCEDIMENTO COMPANHIA B OPERACIONAL PADRAO (POP)CAPITULO Como Gerenciar para Melhorar' seus Resultados e Alinhar as suas Metas com as Metas da Diretoria Nao existe gerenciamento sem meta, Gerenciar € estabelecer metas ¢ ter um PLANO DE ACAO para atingi-las, Quem no tem meta é tudo, menos um Ge A, Toda agio gerencial é conduzida para se atingir uma META, B. Agora cabe a pergunta: de onde vém as metas? Vem do Diretor? Vem do. Chefe? © Gerente & que deve estabelecé-las? C.Nio. As metas vém do mercado, ou seja, vém das PESSOAS. D.As pessoas desejam, antes de mais nada, um produto consistente. Por exemplo; um café sempre com © mesmo paladar, um prego sempre com as mesmas dimensdes ¢ a mesma scsisténcia, ete. Isto dé origem as metas padtio, E.Metas padrio silo metas que devem ser mant ‘em torno do seu valos variando muito pouco F Por otto lado, as pessoas (mercado) sempre desejam um produto cada ver melhor, a um eusto cada vez mais baiso, com uma entiega cada ver mais precisa (local certo, tempo certo, quantidade certa). Isto di origem as metas de melboria c H.Poranto, a SOBREVIVENCIA de sua empresa & decidida pelas PES SOAS, fi nas prateleizas das lojas. den Jhoria sio metas que devem ser ating 19 I. Se os concorrentes forem capazes de colocar nas prateleiras um produto de melhor qualidade a um prego mais baixo, sua empresa nao vende NAO ADIANTA DAR EXPLICACOES! J. Se-vocé quiser vender, ou seja, assegurar a SOBREVIVENCIA de sua esa, estabeleca metas de qualidade do produto, metas de custo, metas de prazo de entrega, etc, para suplantar a concorréncia na prefe rencia das pessoas. KSuas metas devem ter como ORIGEM as necessidades da empresa para se manter viva. ESTAS METAS TEM QUE SER ATINGIDAS, SE A EMPRESA DESEJA SOBREVIVER AO método de "Gerenciamento pelas Diretsizes" tem como objetivo des dobrar as "metas de sobrevivéncia” da empresa, de tal forma que cada chefia sabs perfeitamente qual deverd ser a sua contribuigio, expresst nas suas metas B. Este desdobramento far que as metas do Presidente, que representam as necessidades da empresa para se manter viva, cheguem até 0 Gesente, ta como mostra a Figura 12.1 C.Denito do método de “Gerenciamento pelas Diretsizes” incluise 0 “Desdobramento da Qualidade”, que visa a trazer para a empresa, soba forma de metas, as nevessidades dos clientes. D. No primeiso nivel gerencial o Unidade Gerencial Bisiea, as metas anuais de melhoria transformam-se no Plano de Acio Anual, a0 serem definidos os projetos necessirios para se atingirem estas metas, Um modelo bisico deste Plano Anal é mostrado ns E. Como montar este PLANO DE AGAO ANUAT. (Figura 122)? Figura 12.2 F, Para que se possa montar um (0 Gerente tenha todos os seus itens de controle analisados. 1m plano de agio anual, é accesso que G.A Figura 5.5, por exemplo, mostea o item de controle “Perdas de Produgio” ea Anilise de Pareto destas perdis, H., Feita esta anilise, fica fieil definit os projetos a serem atacados, para que a meta possa ser atingida i‘OH FELTEBIBD OPEDENT oP THEY OFDy Bp oun ET EA i sonaroud TOVOMON VW OVSV dd ONVId TEDUSTSTTAW OTST OD Twnue ose ap ouryd ou ogsmposyuy ens 9 soziayugp Sep ovuaUTEIqaps9p ap OssaD041. Por exemplo, no caso da Figura 5.5 2 meta é “reduzir as perdas para 380 /dia até dezembro de 1994”. Observando a Anilise de Pareto, 08 proje= to serem atacados seriam: Perdas por quebra do laminador causadas por defeito no parafuso guia”. 2:"Perdas por refugo devidas a trincas” 3."Bxeesso de tempo na troca de cilindros”, 4."Perdas por paradas intermitentes devidas a quebra da gui 5.“Perdas nas linhas de rolos devidas & queima de motores, etc” J. Definidos os projetos, monta-se 0 plano, tal como mostrado aa Figura 122 ‘As metas padrio sio recebidas por meio do sistema de padronizacio. HERE or enc acmcs? AAs metas estabelecidas pela Alta Direeio sto aquelas necessérias para que ‘empresa possa atingir seus “quatro objetivos”: 1 Colorar nes mereada nim provdite com melhor qualidade e de forma mais econémiea que o concorrente. 2. Remunerar o acionista de forma competitiva com o mercado finan- ceito, garantindo assim os recursos necessirios a0 erescimento da empresa € 4 geragao de novas riquee: 3. Pagar um salixio competitivo e propiciar boas condigdes de traba- Iho, de tal forma que a empresa consiga retet seus emprepados. 4, Nio comprometer o ambiente. Respeitar a Sociedade. B.lsto significa que as metas colocadas pela alta diregio sto aquclas necessitias ’ SOBREVIVENCIA da empresa, C-Portanto, as metas provenientes da alta direcio TEM QUE SER ATINGIDAS. Nao exister outras opgdes para a empresa. Elas tém que set atingidas, seja por melhorias sucessivas do mesmo processo, seja pelo projeto de um novo proceso com a introducio de novas tecnologias. D.Cada meta de melhoria gera um “problema” (am ou mais projetos no plano anual). ss E. Para se atingjcem as metas de melhoria, utilizamos o método PDCA, que é um método de controle de pracessos, ou seja, um “metodo de se atin girem metas”, ou nda, um “Método de Anilise ¢ Salugio de Problemas”, E Existem duas maneiras de se atingirem as metas de melhoria utilizando- seo PDCA (ver Anexo A} 1, Projetando-se um novo processo para se atingir a meta desejada ou fazendo-se modificagdes substanciais nos processos existentes. Este caso getalmente conduz a grandes avangos, bem como a novos investimentos (KAIKAKU), Fazendo-se sucessivas modificagies nos processos existentes. Este caso geralmente conduz a ganbos sucessivos abtides sem invest- mento (KAIZEN). G.Cada projeto do “Plano de Agio Anual” (Figura 12.2) tem sua prépria meta, Cada uma destas metas yera um plano de agio, como mostrado na Fabela 3.2. Todo este conjunto de agdes de desdaheamento é mostrado a Figura 12.3 H.Pata se atingir a meta, é possivel que sejam necessitias varias tentativas Coda tentativa é um gito da PCA, 1. Cada gizo do PDCA cortesponde a um novo plana de acu J. Cada giro do PGA pode ter duragio diferente, dependendo da profue ade ¢ extensio da andlisc necessiria para se estabelecer um plano de asia K.Em cada giro do PDGA pode-se chezar mais perto da meta, O problema 86 estar resolvido quando 4 meta for atingida, 1. Todo este esforco para se atingir a meta deve ter um acompanhamento getencia, feito de forma organivada, por meio dos “Relaiirios dos Trés Geragies M.As metas_padsio devem ser mantidas utilizando-se @ PDCA, como mostrado na Figura A.2 do Anexo A ena Figura 10.5, Estas duas Figuns sio maneiras diferentes de representar a mesma coisa: 9 que fazer par. manter o resultado descjado.\o\s ty,0 Be os tf] = a Figura 12.3 - Desdobramento das Diretrizes Anuals. N. Ao gerenciar para manter uma meta padrio, tenha sempre em mente que © objetivo é ter um Cpk superior « 1,33. Qualquer Cpk inferior a este deve ser tratado como um problema, usando-se 0 PCA, como mosta do no Anexo E O.As metas padilio devem estar listadas nas espccificactes dos produtas ¢ nos padres técnicos de processo e padrives de sistema, MEER i: pra peo pts “Gps de Canc A. Discutam quantas metas cada um tem ¢ de onde & vier: metas. Sejam criticos, pois queremos melhorar, B, Sugiram entre si maneitas de melhorar a colocagio das metas da empres. €. Troquem exemplos de meus padrio e metas de 1D Discutam a exaustio as Figuras 12.1 ¢ 12.2, Como moatar um PLANO Dé AGAO ANUAL para o primeito nivel gerencial. Ficou claro que este PLANO € s6 para metas de melhotia? 0s membros do “grupo de cumbuea” recebem suas metas padtio por meio do sistema de padronizagio? F. Solicito aos participantes discutirem bem o item 12.3-A, no tocante 208 juatro objetivos” da empresa, G. Esti claro para todos que as metas provenientes do mercado, por meio do “sistema de padronizacio” (estabelecido pelo “Desdobrameato di Fangio Qualidade”) ¢ do Gereneiamento pelas Direttizes”, tem que ser H.Discutam a Figura A.5 do Anexo A relacionada com as metas padtio ¢ com as metas de melhoria, Discutam as conceitos de KAIZENe KAIKARL L Discutam a inter-relacio entre PLANO DE AGKO (do. projeto) ¢ PLANO DE ACAO ANUAL. J. Discuram como 0 “Relatério das ‘Trés Geragies” se relciona com 0 PLANO DE ACAO do projeto e como estes se relacionam com 3s metas KO Grupo sabe 0 que & Cpk? Entenc slor a 1,337 n por que o Cpk deve ser supe: 16CAPITULO Como Utilizar Melhor o Potencial Humano BEE 021 tear imtige A. Vocé deve ter como meta tornar toda-a sua equipe capaz de giraro PDCA {como mostrado no Anexo A). Desta maneita voce a transformara num. verdadeito “formigueiro” para produvi resultados, de toda sua equipe B. Dentro de uma Unidade Gerencial Basica (ver Figura 13.1) existem tees rmanciras de se utilizar 0 PDCA para melhorar resultados (metas de me Ihora} 1, Na solueo dos Problemas decorrentes das metas da alta adminis tragio e da propria geréncia 2. Nos Circulos de Controle da Qualidade; 3, No Sistema de Sugestoes Methorar resultados € resolver problemas. © sssponsivel pola solucio dos problemas ¢ 0 Gerente da Unidade ial Bisica, podendo jnclir sen stgff€ 0 Supervisor como membros da equipe DSob este aspecto, vale repetir: TODOS NOS, BRASILEIROS, TEMOS QUE NOS TORNAR EXIMIOS SOLUCIONADORES DE PRO- BLEMAS (ver Anexo E). E. Uma outra maneira de se utilizar o PDCA € nos Cireulos de Consrole da dade (CCQ). © CCQ é muito importante para sua empresa e para o nosso Pais F. Os CCQs sao constituidos por grupos de Operadores que trabalham na mesma Unidade Gerencial Bisica ¢ comegam resolvendo pequenos problemas da area de trabalho, ‘ASSESSORIA SUPERVISORES 2 s Z 2 & | SUPERVISORES 5SS555S bossa sbbabds S RADORE! OPEI GERENCIAIS ‘Dy 4 Los DE a8 gs ZS é a F $ 5 8 a z Figura 13.4 AtG.Com o tempo, depois que as pessoas ganham experiéncia com © CCQ, 0 problemas resolvidos poderio ser aqueles advindos da alta disegio ou da geréncia da Unidade Gerencial Basica H.0 Brasil tera grandes frutos com o CCQ quando puder ter todos os seus Operadores com curso secundério completo, 1. Quando uma pessoa tem 0 secundirio completo ¢ aprende o método PDCA na pritica, ela “vira um engenheito” J. Nos, brasleiros, precisamos pensar nestas coisas ¢, como cidadios, tar pela boa educagio em nosso Pais. O Pais precisa ter como m GARANTIR O GRAU SECUNDARIO COMPLETO PARA TODOS, K.Finalmente, 0 PDCA também poderd sce utilizado no Sistema de Sugestées. LO Sistema de Sugestées no estilo japonés é diferente do estilo ocidental, ros seguintes pontos: 4. Existe um sistema s6 para Operadores. 2. A sugestio, quando ocorre espontancamente, deve ser provocada pelo Supervisor, que para isto deve ser prepardo 3. A implementacio da sugestio ¢ julgada pelo Geiente da Unidiade Getencial Basica (ou staf} sob recomendacao do Supervisor (por- tanto a tesposta é répida e quase sempre a implementagio é Feit). Procure conhecer Sistemas de Sugestées no Instituto de Desenvolvimento Gerencial ‘M.Um sistema de sugestdes deve comegar bem simples, visando a quan dade de sugesties N.Coin o tempo, objetiva-se a qualidade das sugestes, Neste estigio, uma “sugestio” & sempre uma contramedida sobre a causa de um problema! Finalmente solicito-Ihe refletir sobre 0 seguinte: x vontade de aprender novos conhecimentos” P. Dé este presente ao seu pessoal. Aprenda a trabalhar com o PDCA € entio ensine a cles. QAprender © PDCA exige esforgo. Muita gemte pensa que conhece 0 PDCA mas, na verdade, ainda tem uma longa caminhada pela frente. R. Quanto mais “capaz” for sua equipe em utilizar 0 método PDCA, tanto maior seri a sua contribuigio 4 competitividade da empresa pela sua capacidade de atingir metas. EEE1 Vocé sabia que é um Gerente de Recursos Humanos? A.A administracio como proposta por Taylor® pregava o gerenciamento por especialistas: a responsabilidade pela qualidade cra do Departamento de Controle da Qualidade, a responsabilidade pelos recursos humanos era do Deparatamento de Recursos Humanos e assim por diante. B, Uma das madancas no gerenciamento € que o chefe € Presidente de sua Unidade. Ele € responsavel por tudo que decorse de sua dea gerencial {processo)} C. Desta maneia, vact ¢ responsivel pela motivacio ¢ pelo crescimento de suacauipe. D. Uma das pré-condicds para 0 aprendizadio é a motivacin. Se o seu cok ‘horador imediato nao estiver mosivado para aprender, no existia cresc- mento do ser humano. E, Dentro da empresa, 0 crescimento do ser humano tem como objetivo aumentar o valor agrcgado no trabalho do individuo. F. Se voce quiser motivagio (ou “estado de satide mental”) para sua equipe, ‘entio vocé tem que estabelecer um item de controle sobre o tema, este belecer metas ¢ gerenciat G.0 item de controle da motivasio é 0 MORAL. Voeé pode medit o mara de sua equipe medindo 0 turn-everde pessoal, 0 absenteismo, 0 indice de procura ao posto médico, 0 indice de causas teabalhistas, o mémeto de sugestoes, ete us tens de controle do moral H.Acompanhe o resultado de tudo isto com s Conia. I. Sabe-se que a motivagio on séude mental (moral) € afetada por cinco pré- condigies mostradas na Figura 13.2: 1601 fisiolégicas: Pcondicdes de sobrevivencia, salisio, Procure defen: der um salitio cada vez maior para sua equipe, que reflita 0 valor agregado por cada um. Queremos crescer ¢ ficar ricos. O caminho - € a produtividade. Temos de produzir mais, melhor € ao menor _. custo e distribuir. Distibuir significa pagar melhores salios. NECESSIDADES HUMANAS seguranca: Dscguranga no las, aa comunidade € no emprego. Procure trabalhar com 0 minimo de pessoas no quadro, redzindo as necessidades de trabalho cada vez mais. Mas mantenha sua equipe inteira. Nao mande ninguém embora. Promova condigies de segu- NECESSIDADES BASICS SIMULTANEIDADE DAS 's para que DO HOMEM NECESSIDADES ranea fisica na empresa ¢ na comunidade. Crie condic6 cla se sinta segura. Isto é fundamental. Nio é condigio suficiente, ‘AUTO REALEZACRO mas € necessaria para a motivagio ou “satide mental” das pessoas. Frere prehnlst ge ora uiinwehanatce! 3. sociais:-Pnecessidade de proximidade, de ser reconhecido por ou- secre ‘ras pessoas, amizade. Promova 0 trabalho em grupo sob todas as formas. Promova atividades de grupos de pessoas. Em sua rea de - - trabalho, promova 0 “5S”, o “CCQ” e o “Sistema de Sugesties” 00 OU ESTIMA Avtonfinga, independ 0000 SSM A.gstima:Daceessidade de ser reconhecido por outros. Promova repute ee ‘eventos onde as pessoas possam mostrar suas realizagbes. Coloque em quadto de aviso noticias sobre o feito das pessoas. Elogie Promova o CCQ F Sanimanos cea, ania, z 5 z 5.auto-tealizagio:D Verifique se as pessoas de sua equipe estio Sree e fazendo 0 que gostam. Promova a educacao € 0 treinamento con- ‘20 gripe. & tinuo de sua equipe, tornando-os seres humanos cada vez mais com- 2 pletos. Bromova o aulo-aprendizado eo mituo-aprendizado & J Pega ajuda a0 pessoal de Recursos Humanos ¢ monte um Plano de va BOURANEA 5 Exducacio ¢ Tieinamento para sua equipe ieee nt z K.Vocd precisa desenvolvé-los em: —— 1. Conhecimentos operacionais (baseados em padroes). 2. Conhecimentos gerenciais(métodos e ferramentas) SIOLOGICAS 3. Conhecimentos das tecnologias necessérias & sua geréncia. mena, Mios 4 obral — Lf necessério que haja amizade, inclusive em nivel familias, entre chefe © colaborador imediato, especialmente entre Supervisores ¢ Operadores. Figura 13.2 ~Necessidades basicas humanas que so pré-condigies & motivasao. 16 162| 13.3 | Tépicos para reflexio pelos “Gripos de Cumbuca”” A.A Figura 13.1 deve dar um bom bate-papo. 1. Como devem ser conduzidos os projetos de melhoria (ver também Figura 12.2)? 2. Como dever ser conduzidos os Grupos de CCQ? 3. Como deve ser conduzido um Sistema de Sugesties? B.Todos estio conscientes de que estes sistemas usam 0 PD levam as pessoas a PENSAR? C. Da pata sentic © papel importante do conhecimento? O que vocés propéem para melhorar o “estoque” de conhecimento de swa empresa? CA 6, portanto, DTitem c6pia xerox da Tabela 1.1 c das Figuras A.2, A.3, Ade A.5. Peguem ama folha de /ip-charte Facam wma montagem, colando as figuras n0 fp wart © Fzendo uma costelagio entre clas. Discutam bem sobre ist Usem um pincel atémico colorido pasa mostrar a correla E.O grupo deve discutir seus itens de controle de moral. Listem num fl dart estes itens. Quais os seus resultados atuais? Vocés conhecem? Quais E.Como montar um plano de agio para alcangar as metas de moral? Seria este um plano de acio para conseguir a satisfacdo de sua equipe? Seria um plano de agio para elevar a motivacao? GNeste caso vocés se sentem Gerentes dos seus recursos humanos? H, Sugito a0 grupo discutir cada uma das cinco necessidades bisicas. Voces ‘entenderam que clas sao causas da motivagéo (moral)? 1 Peguem o flip chart ¢ listers algumas iniciativas para melhorar 2 motivagio, das pessoas em sua geréncia (ou scu negécio J. Quiis sio os tipos de conhecimentos necessitios & sua equipe? Sugiro 20 {grupo montar um diagrama de arvore que possa, no futuro, gerar um plano de educagio © trcinamento para sua equipe. Em outras palavras desdobrem a funcio conhecimento. K. Como esti a situagio de AMIZADE chefe/subordinado na fea de tra balho de cada membto do grupo? 163 Fase: “Caminhando para o Futuro”CAPITULO Caminhando para o Futuro A.A medida que camiahamos pata 0 futuro, a economia estari cada vez s cada ver. mais disputando 0 “campeonato do mundo” ¢ a concarréncia seré cada vex mais acirrada C.A cottida pela produtividade sera cada vez maior, com duas énfases: 1, operagées contradas no CLIENTE. 2. redugio feroz de CUSTOS. D.lsto implica a utilizagio do peasamento humano de forma cada vez mais intensa, 20 invés do simples trabalho bracal E, Pede-se, pois, a sua atengio para trés pontos: 1. gotencie visando a uma Meta Base Zerc 2. getencie para que seu local de trabalho seja centsado nas pessoas. 3. gerencie com um olho nas “melhorias sncessivas” ¢ outro mas “me. Ihorias drdsticas” EVs Meta Base Zero ‘A.Qs resultados do pasado nio servem para o futuro. Eles levario sua ‘empresa a faléncia no futuro, por mais brhante que tenha sido o seu pas. sado. B Temos que objetivar, buscar, persepuir as “metas absolutas”. Por exem- plo: quesemos zero defeito no produto final, zeto acidente no trabalho, zero quebra de equipamento, zer0 estoque, zer0 retrabalho, etc C.Sob este aspecto é importante o conceit das Trés Fontes de Pordas como mostrado na Figura 14.1 1. Desperdicio; 2. Inconsisténcia; 3, Insuficiéncia D Desperdicio & qualquer coisa que € SATISFAZER AS NECESSIDADE! da a atingie seu objetivo, que DO CLIENTE. E, Por exemplo, se 0 seu produto apresenta alguma “caracteristica no apre- ciada pelo cliente” tem-se desperdicia, porque voc’ gastou recursos para incorporar esta caracteristica ¢ 0 elieate nao atribuity VALOR a ela (por tanto no agrega faturamento). Estes sao os piores desperdicios. F. Um exemplo de “caracteristica nfo apreciada pelo cliente” & vor’ gasta para treinar uma pessoa em coisas de que ela nio precisa, que nunca irs utilizar, ou entio fazer um relat6rio que ninguém le! Outros exemplos de desperdicio: fazer levantar pesos de 5 toncladas com guindsste de 100 toneladas (equipamento); usar matéria-prima de primeira, quando o processo admite coisa mais barata (matéria-prima); medir algo cuja informacio € desnecessitia (informagio); trabalho ow movimento que aio agzega valor (pessoa), ete. H.lnsuficiéncia € 0 oposto do desperdicio, ow seja, procurar atingir uma ‘micta com recursos inadequados. Por exemplo: levantar 100 toneladas com um guindaste de 5 toneladas, fabricar produtos de primeica com muatéria-prima defeituosa, ete G 1. Inconsisténcia significa falta de uniformidade c sc xefere a uma situagio que eseonde 0 desperdicio ¢ a insuficiéneia, Fist cada hora de um jet! J} As variagdes mosttam a Inconsisténela. ‘Toda qualquer dispersio em qualquer item de conteole é desperdicio. E por isso, entre outeas cosas, que se objetiva sempze Cpk superior a 2,0 numa empresa classficada coma “Classe Mundial” (World Cia. K.Onde existem variagdes (inconsisténcia) existem oportunidadss de ganho. L. Passe a olhar sua drea com estes conceitos em mente, Olhe tudo com ‘novos olhos”, pois © que ontem era considerado “bom trabalho” pode ser considerado uma pezda amanhi. \ Tabela 14.1 mostra um exemplo de um deck fst de como sea processo deveria sex olhado, eg: 5 5 Jers ap ewioe sopesa opuse ussumeD see sod 3 snd oan gn bp ep win y-| svg tp ood op pepe 5V - 3 ||\~ z « ||? Bz i/0 avmeponampceatorrado-| Se |= 2s ummpod seg si seano pio || 7% || ap ieee ce apa en roe wi ao and a ‘hun pe so ee Tanase ° cos ceoperncyny abt manos epee woe |] xg ‘sea sao sepednoo aur eu somo (x00) ou opie sei senuaUTeaEa Sy - $6 ge | wos ms posed Ze eye $3 “vireo emyuoays eed sacoyrs 2703 asig- | sesmivxs opie veostad ev U0 Soasp WEA Yona sBaciroquanb oqqeqea meg: ° VIONgIOIINSNI YIONGLSISNOONT oprawsasaa Swnr1d0wa Ba WaOTIO SUp49d OP smUOT S2AL. Sep EOIUDI V - TPT KPQEL, 170 Supind op soiuog s9ay, sep os2u0.9 ~ pr ext ‘viongionansxt ‘VIONaUSISNOONT orjawaasaa o VIONGIOIANSNI VIONGISISNOONI o1janaasaa onda via SOLAN < ‘OSS490%dimportante na Arca gerencial neste novo mundo é MINAR TODO TIPO DE DESPERDICIO, \C1A E INSUFICIENCIA, ou seja, todo tipo de perdas. M.O que ha de MEDIR E INCONSISTE N.Todo tipo de desperdicio, inconsisténcia ¢ insuficiéncia deve ser declare do como PROBLEMA resolvido: 1, Solucio de Problemas pelo Gerente ¢ Stafi 2, Cireulos de Controle da Qualidade. 3, Sistema de Sugestdes, como mostea a Figura 131, OTodos os problemas devern ser atacados. Fin alguns casos, voc’ pod pensar: “Ah! a solugio deste problema nao iri afetar o resultado da empresa! Ele é muito pequeno.” Se todos pensarem assim, estamos per didos! P.O somatétio de pequenos problemas é um grande problema. VAMOS BUSCAR A PERFEICAO! We ‘Local de trabatho centrado nas pessoas ‘poder do grupo de pessoas ic produzir rest 1s” A. O “pos sultados” (P) pode ser te- presentado pela seguinte equacao empizica: PoTxHaM em que ‘T= quantidade de trabalho realizado em homens-hora. H= habilidade das pessoas. M = moral do grupo (motivagio), = fator exponencial. B Considerando que a quantidade de horas trabathadas (T) seja regida por contrato de trabalho, uma fungio do Gerente & 1. Elevar constantemente a habilidade (H) das pessoas, por meio de educagio e treinamento continuo por toda a vida do empregado. 2.Blevar 0 moral (M) ¢ ctiar um local de trabalho onde as pessoas te rnham liberdade de ser espontincas ¢ ter iniciativas C.Elevar constantemente a habilidade das pessoas significa: 1.¥nsinar is pessoas 0 seu trabalho operacional por meio da adronizacao. Esta é a prioridade. Isto ¢ chamado “trcinamento operacional”. 20 2. Buscar meios de alfabetizar as pessoas ¢ levi-las ao segunda gra completo, 3, Bnsinar ds pessoas a tecnologia do proceso em que trabalham, 4, Ensinar ds pessoas a tecnologia gercncial (PDCA c ferramentas para 1ws0 m0 CCQ). ® =e D.Elevar o moral significa: 1. Tatar bem, pagar bem. 2. Acreditar que as pessoas podem usar scu raciocinio. Voltar todas as pessoas para a solugio de problemas, por meio do CCQ ¢ do Sistema de Sugestoes. 3. Mancer um vigoroso 5S, cada vez mais abrangente, cada vez mais profundo. 4, Trabalhar com o minimo de pessoas na sua equipe (qualquer exces- so € desperdicio), mas manteado-os unidos ¢ estiveis no emprego, para que 0 conhecimenin depositado em sus mentes pesmancea ng empresa. EN 0127805 risicas A. Seu processo pode estar muito bem, pois vocé ¢ sua equipe vém traba- Thando nele ao longo dos anos. a B. No entanto, no mundo de hoje, o normal é 2 MUDANCA. Vocé pode estar muito confiante com seus resultados, mas poder descobrir: 1. as necessidades de seus clientes madasam. 2. entraram novos coneorrentes no mereado. 3. surgiram novos materiais. 4. surgiram novas teenologias G Portanto, muito embora as melhorias sucessivas sejam muito impor tantes, é necessirio constantemente questionar 0s seus produtos eo set proprio processo: 1. consultando continuamente seus clientes internos ow esternos (Men produto é necessirio? Devo climina-lo? Devo alter-lo? Devo desenvolver outro? Como posse ter um produto melhor, mais bar to, mais seguro, entrega ripida, manutencio mais fei?) ap2. perguntando: de que maneira posso utilizar estas novas tecnologias ppata atender As necessidades dos meus clientes (como posso ter um, pprocesso mais facil, melhor, com menor dispersio, mais barato, mais ripido, mais seguro?) D.Os questionamentos acima formam a base da melhoria por reforma, em que se questiona seu proprio processo ou sua propria maneira de traba- har, como mostra a Figuea 14.2. E.A Figura 14.3 mostra os dois tipos de melhorias. Ambas busca 0 aumento de produtividade (eliminacao das ‘Trés Fontes de Perdas), F. A fea de engenharia e a area gerencial das empreas utilizam 0 PDCA para novos processos mais freqiientemente, As Unidades Gerenciais Baisicas utilizam mais 0 PDCA para os processos existentes. © Gerente, além de comandar as melhorias sucessivas em sua area, deve ter sempre em mente as melhorias dristicas. EZ Tinepumryince ied Gua opm Vocés ito compreender intelectualmente este capitulo, sem grandes dificul dades. Agora, para “sentir na pele”, para entender mesmo o que esti escrito agp, s6 tendo executado os treze capitulos anteriores! ‘A. Discutam os efeitos da internacionalizacio da economia na sua empresa ‘Quem sio seus concorrentes agora? Dé para enftenté-los? B. Entenderam a expressio “coutida pela produtividade"? Por que cliente? Por que custos? Por que o pensamento humano é agora mais importante do que munca? ‘Vocés relacionaram pensamento humano com conhecimento? E conhe: simento com motivacio? D.Discutam o termo Meta Base Zero como conceito de busca da perfeio. E, Discuram o conceito das “Tres Fontes de Perdas”. Sugito a cada membro do grupo dar um exemplo de despetdicio, outro de inconsisténcia ¢ outro de insuficiéneia. FO grupo consegue relacionar Cpk superior a 2.0 com o conctito de lnconsisténcin? G.Porque ter um local de trabalho voltado para as pessoas, no mundo de hoje? ce 2 174 PESQUISA DE MERCADO a ‘entiticagio das Melhor, mais barato e com Necessidades do entrega mais ripida que Consumidor ‘© concorrente Produto = Methor Paeese = Mais barato inicio hl] | [ Sobrevivencia Mais bar Novo Produto = Mais seguro ~ Entrega mais ripida = Manutengio mais Projetode | Novos Processos fil Definieio [reese —____] Consumnidor me Satisteito ~ Mais fil st - Melhor = Menor dispersio Mais barato Prodiugto ~ Mais pido Mais seguro Assistincia Técnica g au mera EsTx Hx Mt Como levar a habildade dis pese i 4 5 4 T. Que tem o moral a ver com motivagio? E esta com o conhecimento? F. este com a habilidade? J. Como promover melhorias? Recordem.se da Figura A.5 do Anexo A. 2 é & a a = 76 7 gafoheeap seploqiaur, 9 ,peansvane veFoqur, snwe opveRediue - Err emi ciafosd oudord ot opnuos ormyprodsap o wun (p op pujousun wu seonspup sebuiepnus aAoUuoIg (os nny ns eens (T) -sousque ossaooud op “ojafoud ou Coxystrs) smmeaen CE neqen ap eops exauna wvosng (Z (oom mina opens vetery (©) ‘ssooord wun anuonuowuoioy9stEU 294 wpeD W304 ® (NaZIVY) seypeqen 9p exxouELLyorzEe WOULOHK © (onsen gnen weremsymoesneny (T) fx: orospuadsop wioy onb © Wy SVOLLSyua (al SVAISSAONS SvrMOHTAW | “aj SVRIOHTAN ONNILNOD OLNSWVYOHTANComo Funciona o PDCA no Gerenciamento”’ A.O PDCA ¢ um métado de gestio. Portanto, se woe® & Gerente ¢ é voltae do para o futuro, vocé precisa dominar o PDCA B. Método é uma palavra que vem do ge ‘Mata © Heda. Hodes quer dizer “camino” Fa soma das palavras gregas . Portanto, método quer dizer: “Caminho para amsta” 1D. PDCA éo caminho para se atingivem as metas. E.A figura A.1 mostra a forma mais simples ¢ reduzida do PDC. F Baxistem dois tipas de metar metas para manter ¢ metas para melhor. G.Por exemplo: voce pode desejar entregar um certo relatério sempre no fia 5 cle nds seguia on fabriea proto sempre com ess ipos de meta sio “metas ara mance”. netas para manter” podem também ser chamadas de “mets ‘Teriamos entio qualidade padrio, custo padsio, prazo padrio climensbes, ete. Fist I. As “metas padrio” sio atingidas por meio de operacdes pudronizadas. J, Portanto, 0 “plano” para se Operacional Pasta” (Standard K.O PDCA utilizado para atingie “meras padrio”, ou para MANTER os walo de SDCA ingir a meta padrio é 0 “Procedimenta resultados nam certo nivel desejado, poderia ser cha pe L.A Figura A.2 mostra o SDCA. LO outro tipo de meta é a “mefa para melhorar”. N-Por exemplo: reduzir 0s custos em 5% até agosto de 1995; uumnerar a a Standard ou Padrio). producdo em 8% até dezembro de 1994, ete. Fstes tipos de meta sio ‘metas para melhorae” Para se atingitem novas metas, ox novas resultados, devemos modiiear ‘maneira de trabalhar”, ou seja, modificar os Procedimentos Operacionais Padrao. PA Figura A.3 mostaa o PDCA voltado pata melhorias. Q Portante, o PDCA de melhorias modifica © SDCA (para manter) R. Na verdade, 6 PDCA eoloca o SDCA em outro patamar de desempenho.if MEDS Paka ALCANCAR AS EIA \ epuguee VE veturrqut os lFETTOS DO TRABALNO EXECUTADO _— ° TRADALLIO | po ~~ — PLAN perma ATUE NO PROCESO. EM FUNGAO DOS 'RESULTADOS DETERMINE oS Figura A1 - PDCA - Método de Gerenciamento de Processos 180 GERENCIAMENTO PARA MANTER, META PADRAO. Qualidade Pads8o, Custo Padtio, ete PROCEDIMENTO OPERACIONAL. Py P.O. para atingir as metas padrio EXECUCAO: Cumprir 0 POP, I YERIFICACAQ: Confirmagio da efetividade do POL. n=2_psenui sof PS? X onl pan ALC=106.31 103 | camo R 6 Ack A Remogio do Sintoma Acdo na causa Figura A.2-Detalhamento do PDCA para manter resultados5, O PDCA é conduzido pelas fungies gerencias ¢ 0 SDCA pelas fungdes operacionais (ver Tabela 1.1). META DE MELHORIA _l a ear an nao empendsoen So SBCA a UO PDCA pode set vilizado pare melhorar 0 processo exstente para 1)| PROBLEMA: defini um novo processo (ver Tabela 1.1) dentifieagao do problema VLA conjugagio destes dois tipos de PDCA ¢ do SDCA é que compoe © = Sark =O ANALISE DO FENOMENO:, 2", como mostra a Figura A.5. Reconhecimento das caracteristicas do pl) || mice (3) awause norocesso Draco dscns piri (2)) |zranoneacao AT. ||eenzameditas x casas princi PA) D 5)| EXECUCAO: =| “| Atuagio de acordo com 0 "Plano de Agz0" 6)| veRIFICACA Confirmagao da efetividade da agao Cc t ae 7))| papRontzacdo: A Eliminagio dfiniiva das cass 8) CONCLUSAo: Revisio des atividades planejamento para trabalho futuro Figura A.3 - Detalhamento do PDCA de melhorias 1829 ojuoUTETOM UNO 19 sop ovseSnfuo. - sy wana oni ‘ursgdluto9 anb eoujour 9 ogsuoanuent 3 <— oat SUNAISIG OSSIDOWL. G2) (wazivy) — _/ ~ oavarnssa oa TAAIN fay (aye) a|o\. C22) coyen (a2) ' ly OVOVAONI \s|v/ ONNILNOO OLNAWVYOHTAW Ad OLIZONOD {aesoujou1 9 sapmeu ap soapago so wos opemde VoGa- FV Bana | soindoud —fa[>\, ovoy /a]9’ suns tt dlv ) VaOHTAW sas svn ieowd OYOVULSININGY VITV VG SIVONY SIZING LsExemplos de Relatérios de Anomalias A. Incluimos, neste anexo, alguns relat6rios de anomalias a titulo de sugestio. B, Cada empresa deve projetar 0 seu proprio. C. Observe, no entanto, que o relatério segue aproximadamente a seqiiéncia do PDCA, D.O itimo relatério apresentado nesta seqiiéncia foi retirado do livro Introduction 10 Quality Control, do Prof. Kaoru Ishikawa" E. Acreditamos que devemos comegar com modelos mais simples, para nao “copantar 0 pessoal”. F. Mesm: 0 relatro, ado simples, voeé tem que tzeinas 0 seu Supervisor a preencher G. Agora lembre-se: é mais importante 0 que vem antes do preenchimento do relatério que o proprio Relatorio de Anomalias. HLAs pessoas devem aprender a analisar as suas anomalias, buscando as usas de sua ocorréneia e propondo agdes sobre estas causas que visem a climinar a possibilidade de novas ocorréncias. 1. O preenchimento do relatério € apenas uma decorréncia desta andlise 1895 RELATORIO DE ANALISE DE = COMPANHIA B ANOMALIA NOTURNO —_[ sow. sppn| Relatério de Anilise de Anomalia | 2 EMPRESA no Taro | DESCRICAOSUCINTA DA ANOWALIATRECLAMACAG: Sei Tatiec = CCorritacom Yd carbono acne do abcde op Opera: —— Desritesor _ OD } beset por Porcemagem de carbone = 0.09386 Investigaso das Causas _ "RESULTADO OBTIDO: — ‘MatériPrina | [_Equipamenios ] [tofoomayies | -——jronata Porcentagem de carbono = 0.120% DIFERENC —_ @ ® ® Poreentagem de earbono acina = 0.027% ASTOR WOSSIVS CNUAS _ Faro de cal de aici fila de gecio ny Procedimeno e Operaconl Pade. 9 8 Pept do pear Fee beads no Spcom maze a - a aaa z Faas) | aS PROV ee) sin ie soe ~ Por ue oe sma? ® —— CASAS) FENDANENTATTN = 4 Cove Prot @ $$ «Fala de bloqueio no procedimento opercional padi = Deseuldo do operaior quanto a posstvel reso de grave no cake ee ° me “ Plano de Ago ‘Oque faer Quem ‘Coma fier PLANO DE ACAD raat an no ara ca —| Torts | rte — Fomoponse | toeninate Cad crs Tenie — "7?92 asec do Chote @ Empresa “E” Divisio de Garantia da Qualidade Grupo Qualidade Total Relatério de Andlise de Anomalia do Turno Instrugdes para Preenchimento 1. Preencher com aiimero seqiiencial com limite determinado no campo bia 2, Preencher com o intervalo com que acontecertio as Revisdes Patiddicas do Chefe. Ex: Semana/Més/Quinzena/ete. 3. Preencher com a data de quando foi encontrada a anomalia 4. Preencher com o nome da segio onde foi encontrada a anomalia 5, Preencher com o nimero do Centro de Custo do Processo onde foi cencontrada a anomalia, 6. Preeneher com 0 niimero do turno no qual foi detectada a anomali Ex: 10/20/30/ete.. 7. Quando se tratar de revezamento, preencher com o némero (ou letza) dda turma, 8, Preencher com 0 niimero da operagio do processo. Ea: 10/20/30/et 9, Preencher com o nome da operagio do processo. 10. Preencher com © nome e/ou numero da maquina ou linha de pro- ducio/montagem. 11. Preencher com 0 nome do operador que estiver executando a ope- racio no momento em que for encontrada a anomalia, 12, Preencher com @ nome da pessoa que encontrar a anomalia, 13, Preencher com o horatio em que foi encontrada a anomalia 14, Descrever as causs proviveis da anomalia encontrada. a |.)Deserever as causas proviveis da anomalia encontrada. Descrever as eausas provaveis da anomalia encontrada, AT. Deserever as eau as provivels da anomalia encontrada, 18, Deserever as enusas proviveis da anomalia encontrada, 19. Deserever as enusas proviveis da anomalia encontrada, 20. Descrever sucintamente a anomalia encontrada, 21. Preencher com os porqués das causas mais proviveis. 22, Preencher com a causa imedista (provavel) que provocou a anomalia derectada, 23, Plano de Aglo: Desere cr 0 que fazer para eliminar a anomaba 24. Plano de Agio: Registrar 0 nome do responsivel pela ago a sex imple- mentada 25, Plano de Ago: Deserever como a agio seré implementada, 26, Plano de Agio: Deserever quando a aga0 sera implementada, 27. Todas as informacdes complementares para as quais io existirem campos especificos deverio ser deseritas para esclarecimento e/ow pack melhorias futuras, bem como a decisio da anilise critica feta sobre © Tote do produto envolvido. lei ? PDP nt etc 28. O chee deve preencher este campo registrando a concordincia com a acio tomada ou sugerindo melhorias, \/Recuperagio /Liberac 29. O Chefe deve dar visto, demonstrando ter revisado 0 RAAT Nota: Excctuando 0s campos 28 ¢ 29, todos os demais deverio ser preenchi dos pelo Supervisor ou pelo Preparador. loa EMPRESA "C" — RELATORIO DE ANALISE DE ANOMALIAS. Tai - Tae Das CORPORATIVA UNICO Lsn3/94 GERENCIA FINANCEIRA [ BevatareniSeie CREDITO DE COBRANGA. Sec Depararen | Prtewoindevido _ E [ReveciodoSiome | = | _Comandei baixa no SCLe SERASA. oat Ts Oa Cobras [tae & | Reclama do sine g 2 lim ©) Protesto Cada nezatvo - cuENTE anc —_canTORIO rans PROTESTO 8 jae INDEVIDO 5 ‘ sonancat ATURAMENTO TRANSPORTE‘OYSATDNOD 8 OVOWZINOWAA L TResponsivel (Que Noactuctéuona woscie 10 efi cboervado ap OyoyourEan “HA (© afer) Fe Doras Wome HI Ms OYSV 30 ONVIE 196, EMPRESA LTDA | RELATORIO DE ANOMALIA DE PROCESO i en ‘see soceno : Teatcoy | taper _ pies Yio ‘ eee Taps 5 | Soins ‘Nopemdh sa acne omeioh eee 3 % 4 i ; i uae ee Tyee 2) steely Eusvamsmestomams" [Ses | te TY) ssmeecemisXa pmmenincrepmdormetirs Faog * Cofr rial e aw an s rdone ual on 28 Modelo de Relatdrio de Anomalia <3)Como Fazer Fluxogramas‘Tabela C.1 - Simbolos de fluxograma. Significado | Reuniao Agao Verificagao 20% resBoxnyjoseu 9 FueaBoxay 9n9uD eUaIING - 19 Ossaadi OLIN aa svovid aa oysnaoud aa ossa00ud waaPGUIT OP ‘ossa00 { [ommEaeSy op sson0%g come ‘TVLOL OSS490Ud VINVADOXAOUVN YIVuDOXAT OAVANED OSSIIO¥A ‘ORIVLINA OssaDOud 202Sociedades: Constituigao Fusio Incorporagiio Cisio Tranformagio Alteragao A ,—s4 Preparar doc para publicagio | ge Encaminhar 10SEC (Shem) Preparat doo. para Junta Comercial e Receita Federal Prov. Pagio| Guias DARC ¢ DARE a Encaminhar doc. ] Junta Comercial Junta Comercial_] Recabe doe Junta Comercial aN A" sik > S NEA EMPRESA “C” LDA. Preparar doc. Para { Providenciar payto guia | Encaminhar doe Receita Estadual — + Receber dos. para Receita Estadual Providenciar Alvaté = Disiribuir doe. © arquivae original — . mm) Sa, Tabela C.2 - Convencdes simplife as para o fluxograma®. fa) | Be ‘Transporte_ - y Processo que provoca mudangas na posigio de ‘matérias-primas, componentes ou produtos Estocager Planejada Processo de estocar matérias-primas, materiais, 7 ccomponentes ou produtos, de acordo com 0 plano, Esteagem a0 Plane Estado de congestto de matérias-primas, ‘materiais, eomponentes ou produtos, de acordo | comoplane. Inspected | Processo para abter a diferenga dos resultados, ‘cwnmidae | comparando'se a referencia com a quantidace | | | de matéra-prima, materiais, components ¢ produtos. process de jugar a conformidade do Ite 04 vide ° boa qualidade da pega, testando as / da qualidade da matéria-prima, < materiais, componentes ou produto / comparando-se os resultados com areferéneia, * Ver liv “Padonizagio de Empresas” pls, 93, para mais detalbes 204 105As convengdes de fluxograma mostradas na pagina anterior também podem ser dispostas de forma conjugada, caso as operagies ocorram simultancamente (ver tabela abaixo). Simbolo Zomposto Significado Enquanto se conduz. principalmente a inspec3o da qualidade, a inspeg3o da quantidade também & conduzida Enquanto se conduz principalmente a inspegdio da quantidade, a inspegio da qualidade também & conduzida. Enquanto se conduz principalmente 0 trabalho, a inspegio da quantidade também é conduzida. Enquanto se conduz. pris J trabalho, o transporte tambi 206 une Bren Sree ‘Evemplo de um Fiuxoprama de ProcesoComo Receber uma Consultoria A. Uma empresa sempre necessitari de consultores, pois estes so agentes «que trazem conhecimento sobre matétias espectfica B, Este conhecimento deve ser utilizado para RESOLVER PROBLEMAS, ou seja, ATINGIR METAS. Entio o objetivo € “atingir uma meta” ¢ nao “receber 6 consultor”. D. Seo objetivo é “atingir uma meta”, entio o modelo para receber um con: sultor €0 PDCA, como mostra a Tabela D1 E, Se vocd seguir este modelo, que serve para qualquer tipo de consultoria, voc’ saber perfeitamente se 0 consultor o esti ajudando ou nie. F. De nada adianta “contar vantagens” pata o consultor. Ninguém esti ga- 50 0 Seu ego. nhando nada com 3st0. ‘I G.0 consultor esta al para sjudar a montar ¢ aperteigoar 0 PLANO DE ACAO, de tal forma que voc® consiga ating as metas H.Cada vinda do consultor deve ser encarada como um giro do PDCA, por- tanto deve ser acompanhada por um “Relatorio de Trés Geragoes”. 1. Nio se esquesa: o objetivo é atingit a meta. 2u‘Tabela D.A - Método para Receber Consultor. Sent cata PDCA Método de Solucdo de Problemas sfonde oe (Como Atingir 0 Rel mo CONSULTOR e solicite | =e Metas de Melhoria) 7) Padronize. Ob ae CONSULTOR |omaeg OO | OO mt | © soodna: sepusardurg, Ta 05RA198q0) sejuaUIEs49f Bere, comm nua{qoig op ovSpaifiuapy ~ [ 0889204 “ounany oytoqe tered ‘eexaiqasd op ogSnjos ap ossooaud 0 por zrnd099y seaed ‘pusiqoud op owsumasvdoox 0 eRU0D sIUOA31g optemaspeg dis (connayo 195 cronbo}a) 3 oxmap my opabagoo eA oon ‘srequourepuny sesneo se seonbol et aphnaoxg, a urn oes ong ue um HOD omsjoma euro|qord op seotsjoods0 se ERAT oupuo n moyuons9 wun sume canyon cen onarao a5 WERE | Yoga ANOLS 9D se1uaqqoad ap oFSnI0s 9p OPOI9IK - 13 MAEL,apaysond snes wurndte 9p opseuijuos SAN0H (sosaodiy sep opSeou95) sgopaoud sep asrguy evita 2 st sa0Sea9sqo sepeznn sumo aSDUV ~ § OSSaD01 ‘ewestower pa@-@) so0svaiasq0, ‘sepeioaduny SejuoweL0g sepoany, oxnyy, OVSDAIISGO - Z OSSIIO1T{RING ONO cu 904 and srouewesasr aspen 359 195 o7anbo14 vuajqozd op ogu sopeainsax sop opsesedtoy ebeas9890 senoubena seo opsparfisay - 9 Ossar01g q oy 4 eporinaong ‘onpweopay ail +) epersesogert <=) s90981980 wepeadug seamen, wa, | ox ODD ap Ounfd ~ F OSS9201oexayny soquossouena semrayqoad soe anbeye op omowefoueg somapsouemias sewrayqoxd sop orsepy. " S90S8A19840 sejaay, ONSNIIUOD - ¥ OSSaI01g 2 opsped ‘op ogsezn ep onpunequedwesy opseoumo © oxsped wodene | Cb) wopseioaea SEpEATITL prorerny oe sapien | oxnLL ovSpruOIpDg - { OSSII04gExemplo de Padrao Técnico de Processoaqonu0 ap ua; 1p WHIT Figura Fl - Exemplo de Padrio Té Case Belgo GGJM - Geréncia Geral da Usina de Joao Monlevade GPAC_ Geréncia de Produgdo de Ago DPAC - Departamento de Produgao de Ago‘Dil Ep ovsezqeI07| 9p wUATONTEID TD ey smoeay 9pEAaTUOLY OFF ap eu Te99 epuQAVD, le producio de tarugos, dentro do as de qualidade para cada ago, sem Garantie o cumptimento do plano fisico de impacto ao meio ambiente ¢ a satide do pessoal orcamento previsto € com as caracteristc: BR rr dc Prt MISSAO: Dezsopouwer +) — opSouaeyuy Sooo SOME aL = SY 9p oFSnpeud 2p ewauITsTEdeq) aD ep ORNFEN op OEMS 71D eNBTA nuy / ap oppo ope sm e{ somnolt fone df |-{ Sstopareuz0g 232 Diep Seon 9 KYPHD - TD OM jaIDLPigs 7m Revol ‘Ca: SEPDRO Date 210 oa NonMA T#eNICA GGIM-GPAC-DPAC ——___TINGOTAMENTO DOS ACOS RYZE ABCNA MILE eo ast Saks psn de tne poise Ge gees aos oe ec 2- Responsive “dee "Torani ‘Orque ener | __For gut TT eode pues ass [Nama SEP YZ [Agreontoonesome | Eine depen sadam aber vate a FeGiries devia Nema SEPEVZ [Agr cnfome corn | Gar ares I places dpc s i fanelaAmepe=X%) [nde de in eer ‘mar sian lore oo ed Rima ci | isin arse Ena Sane ooo de a Tete aoe al roe oo | Regio de Aleraster | Oquendo Por gue? ve Coane nin tn | sage pao API | ABC Figura G.3 - Especificagio de ProdutosiServigo Kz Departamento de Produgiio de Agos - Item de Controle : Itens de Controle = Luero Operaciona 2 3 2 Reduzir 10% en Zero a 3 Reclamagies Clima Organizaci ‘de Produtos Longos 2001 Figure GA Metas da Dito1007 -aptoqHOWY avar ap REID ePURHOD EP PW -9'D HANEY vsinbsod oebejas uo %01 AION], 0007 # ovsefas wD %OT srzNPaRY 0007 # owdejax wD 960 | 32 oquauredi0 08 opsefar ww 2601 ma pay 0007 # ovSHaN WO 9491 sLzNPOY umesu0 ov OvSe|aH LI2 ¥6L atZNPay ‘oiuauresio ov opSejar wa yep WWaLUNY, (opdeuzuy omy) stewarquy selpeWouy ap ort, Soniaploy ap Os0WNN [puorseziundig wan owsoncg operon pie3 jaarg opdeure|2oy, so1ua4y9 9p sogSeune|2oy voa opmyurexowy ap anborse, eurnbpyy org op asa ‘euinbyyy OL] op opdnporg: | an ‘3102005 9p Suid] 236 1002 2}0n1U0> 9p SU>;] sop oyUDUIEAGOPSIA—S'5 ENB Tema ap omN Suequry OW ‘eursp) ep 2josnu0, ap suoyy ynposd no:) ap su>yy 23sTeswoyy onwourequedmoay ap ooyean - gr ean) aperoquoyy = Sosy apo 28 {opEIRdO 0 978 u9195 OP 2108940.) ap HUD} sop OHDUIEAGOPHU LD ean pot 2p ous ues sod p09 ens 2 49083 *U 03H eupoeg #4 9 24 dss 99 4p xem osouspuoy, umoy emoumpuy wx | spew x | momos “ as % ue * sp09 % sre % wma % sre [aeeea [spear ‘0805 99 WHT aopriadg / sospaaadng ‘a7 24 0151) ofnany op Teuopipy ois onraumeysedog ap apuy, sounp.a “a ep “8009 ofnamy, eunbyyy oysngy og ons lessons vlieloy ap ojuamesaedog p25, yuga95Kea Departamento de Produgdo de Agos - Padronizagdio —______- 2 z ay 0101 PADRAO DE SISTEMA ex 2] "lao mse] oi neg rh = i ‘ g |_| 5 | etm : a g , & q 8 pie z 240ossa9nd 9p daqto9L OFspEd- 11'S end} ms | sccaas x | ooh se a a ees aren apa) | une) — yang onsy ‘ESENTRA Sp OpOTK sso. ito sea ‘nu403 owmatTEIORUT -0s82001g SET HID TTAOS Lota Ossd90d Td ODINITL OYUAVa CEE gl Gusa tiquido dessulfurado Transpore do carro torpedo Basculamento| de torpedo Raspagem de Amostcagem ‘éemiea equimica “Transportara panel dos misturadores Baseulamento do ‘gusa no misturdor ‘Taupe untae CControlar & combustio Conttoar 0 estoque e -movimentagdo do gust liguido ‘Figura G.10 - Fluxograma do Processo de Recebimento ¢ Armazenamento «do Gusa Liquide Discula gusa no convertdorum gst dessulfuedo Transpo do co ‘carro torpedo ) Basculamento do torpedo TAREFA Tapas xine oO a O “Amostragem térmica e quimice sim ior Biscula gusa no convertedar a 7 Basculamento do |gusa no mistardor Transportara panel “Tumparo misturador Ee Controlar a combustio ‘dos mistradores ‘Contolar oestoque e ‘ovimentagio do gusa —~ liquide Figura G.12- Fluxograma do Processo Critico 243 7 FEISS | rroceniexto orreactonat] fe con PADRAO Data: 1709/1999 FROCK DOFURO DE-CORRIDA COM ‘Responsive: Monitor LD, Fomeiro ¢ Mecnic de Mautegio "Sibir agi pve par pao stan da OOS ‘lr fe pnd aang cps em nga dequde Cental unpre en a ‘cnr gue pra Benge of Pewee engi ss Cov use aa ogee reovét ots mt fags, sop Te Soar to fngexs com mania ange se mona rn Bango nila aoe {Bsa fe pn ib de samen sco an gl ato 2 Abusers qua po com ui demas en 3 rekon lang ero me frm 4 Repl man epoca pres x he Sern nhs oa do mn do foe as emda oe pur X nin hn Sra pr carmen. abo pr eset pr ‘ona pe a ot oe Sa 13 - Procedimento Operacional dro 244Ee aeDepartamento de Producdo de Acos - SDCA / PDCA YOUSiV3dd~ 869 a” ORDO SH eM aINYIN AVION TaN, 248 vad sou0N 2p enusMEMAy 9 wONPNY ong ‘sjoued ourog ou soy opSafur 9p -paoosd PH 0F2H9AUOD op oqouNsOnbe “Pano PH gmat wsw9 wp orsesedarg | J | | _|D¥ad~ 90 €P OFSy ap URI RED EAN Saad OTS SURPICUT 7 co7 Se ‘somm siya ap nyetouy op asiguy mung | & “womantoe 2p sufisuoo wp osng opr sU09 op i cigs 9.085 ous S62 Tapa, snuapera | senayaudarg sepa ‘ogbeyeas op omunas as LIV YONA © set0g ssvopenpno>so sop | woo oeSuesnuea ¢ nue ogee 9p oRFAL HET wend wossad op Sespiooseumssy | + ca “opeueong PIA. | ssqsusynuny seu sosenesmsusiod ed sofanboig sees | © _ “sopeurafonysogsuouney seu os "PUA. | 4p soquod ap opsounary bund sOWUpSD0N it ‘spewed opiuey 7 ‘bused 2p optus eu rpetsqz009 op cusped aiNiors|vlr sae ‘mag 213} nb 0 *“ 1002) opuend) ‘stpeuasoag sepvied sep ovdezNQ SVC bu SeRID|GOXA 9p OBSUZ OIL 9 OF TEL apepiend) FIN ep s>1puy 251‘By 9p OFFapON 9p HOUDIOD wD IeMu OFSY Op OueTA OC MBL 4 Z slerlee r veha Er, ele bi ig fE\ EE? elit ELRPLEE| bel oe © © ® © ° © ® o @|e Q|9|e elolele a ©] O| © |wmsoneusrtal 7 siaslaice hEdpolee song ov (Esl y Roeugebed © fed an paapsuodsoy aniosormon | eal a Bae ei bal = FEA EE|ER | mow ApEASTHOWN OFOE OP EMIS] Up [EAB BIIURIDD, 0889 BAL sep OUP 6rD want T zngoteees omen “ding “opm 2 su sop win oma sopmqsic ope ors @ ungiomig ys“, esd Sp som aod “ige% ene otompmet compuesto @ cond nny nto rary 99 tnt ay ponent @| o1gn ng = sesneg sup our ‘roupnbos,sepioo 9 - emajqasa ‘ouenbossepaioo 2's - pez oupebos/sepiioa ¢'g - map s2g3ysodoag SopennsaxV/opEZTwy op [ouvia Tooditiz1 Hea ‘OFSGRY OnE Hoss I994 opsUOT S¥a0 ‘NSIS Spe "901 EP oxtpge 1992-0gNIMO 2p opRTNA | HPUIMONL stelouanbas sepi.) 2p OA MUNN Zajanue;) 9p Was] TWIDNANAD - STOSVUAD SPAL SVG OLIQIVTRE | Saez .Ito - Forno 54 oH pessoal ou equipamento ‘Quatro Gi = Crtéros para Andie de Anomalla Qualquer ocorréncia de acidente de trabalho ou equipamentos Qualquer ocorréncia de acidente (ou quase) de trabalho ou equipanentos Paradas no carregamento acima de 20 minutos Teor de S no gusa > 0,010% Parada méquina lingotamento acima 30 min. Quase acidente e acidente com Toda sucata de tarugo Paradas acidentais acima de 30 minutos ‘Atrasos de corrida acima de 20 mimutos Abertura com oxigénio. Mais que 5 rolos desviados Aciaria Perfuragiio Procedimentos Operacionais surent ‘Darr oti ea oe mers pr dance do V3 Serta pc com ug (nen ob). ‘enpo denn i mina a ‘Reta dot ngs dasa te 100% oi soc tenlnc iene po POM rd apo de, tn om 08 adr evar ne. =. f_ i ‘eda Bhim cmpehom paneer eat csp or lr sr cai Def Oa ‘Guent? {Givcinana fo dibuo Re aise om TTT a | Avalingio Fina: revi un nla pel ck ere agssinens dx brs og con pan Figura G.21 - Exemplo do relatério de Anilise de Anomalia1, JURAN, J. M. Managerial Breakthrough (A New Concept of the Manager's Job). Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984. 2. NEMOTO, M. Total Quality Control for Managers, Strategies and ‘Techniques from Toyota and Toyoda Gosei, Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs, N. J, 1987 3. KAMIKUBO, M. 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