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Liderana e Motivao no Ambiente Organizacional

Leandro Lugli Lara


Rodrigo Fortini de Lucca
Silvio Ricardo Piva

disponvel em http://www.club33.com.br/ar_in.asp?id=27 acesso em 20/3/2011

Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao
do Professor Mauro M. Laruccia

Introduo

As pessoas sentem-se estimuladas com o tpico liderana. Querem saber: De que


feito um lder? Administradores de todos os nveis em todos os setores interessam-se
por essa questo. Acreditam que a resposta proporcionar melhora no desempenho
da organizao e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as habilidades
que transformaro um administrador "mediano" num verdadeiro lder.
Felizmente, a liderana pode ser ensinada e aprendida. A liderana parece
ser a convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas utilizada por uma
minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a
todos, no devendo ser negado a ningum".
O que liderana? Para comear, um lder algum que influencia os
outros a atingir metas. Quanto maior o nmero de seguidores, tanto maior a
influncia. E quanto mais bem-sucedida a realizao de metas importantes, tanto
mais evidente a liderana. Mas deve-se explorar, alm dessa definio simples para
se captar o estmulo e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da
liderana sentem quando deparam com um grande lder em ao, bem como
entender o que os lderes das organizaes realmente fazem, ou o que necessrio
para entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito liderana.
Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes em
direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar

culturas organizaci-onais, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. So


estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas
tambm so detalhistas apaixonados - atenciosos s pequenas realidades
fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos.
Tambm, entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho no
uma tarefa fcil para o administrador. Prever a resposta delas ao mais recente
programa de produtividade da empresa mais difcil ainda. Felizmente, existe
bastante informao sobre motivao para fornecer ao administrador sensato,
tcnicas prticas e eficientes para aumentar o esforo e o desempenho de seu
pessoal.
Antes da chamada revoluo industrial, ningum se preocupava com os
problemas da motivao dos colaboradores. As unidades de produo eram
pequenas e as tcnicas de produo muito simples. O dia de trabalho era longo, mas
no havia problemas acerca da utilizao dos esforos humanos e da motivao.
Quando a indstria cresceu, com o aumento de capitais, fbricas,
maquinrios, comeou a visar a um aumento de produtividade. O trabalhador passou
a ser um outro elemento do processo de produo. E acreditou-se que o melhor
incentivo seria o dinheiro. O colaborador era estandardizado numa administrao
cientfica.
O pai da idia foi Taylor. Todos os colaboradores so iguais, e a
administrao cientfica vai aumentar a satisfao do trabalhador - concepo
tayloriana.
O colaborador comeou a ser pago em funo da produo, com salrios
adicionais. No entanto, perceberam os colaboradores que no podiam produzir alm
de certo nvel, pois no podiam exceder as demandas do mercado, j que seriam
despedidos. Entrou em jogo a necessidade de segurana.
As verdadeiras necessidades da motivao humana comearam a aparecer,
e a administrao cientfica chegou a ter um nmero crescente de fracassos.
Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver fracassos numa
indstria. Realizou Mayo uma srie de experincias, reconhecendo que os

colaboradores buscavam mais do que dinheiro no trabalho e necessitavam de outros


estmulos. Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser considerados
como membros significativos do mesmo. Quando os trabalhadores conseguem um
sentimento mais do valor pessoal participam das decises que afetam o seu trabalho.
Muitos incentivos estavam sendo includos, como segurana, afiliao, estima,
interesse pelo trabalho e xito. Mayo iniciou, assim, o movimento de relaes
humanas.
Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade aumentou
porque os trabalhadores conseguiram, pelas experincias que realizou um sentimento
maior de valor pessoal: participao nas decises que afetavam o seu trabalho; ter
um envolvimento no prprio trabalho; sentir-se mais seguros em seu trabalho, devido
ao tratamento permissivo e amistoso do experimentador; ter a oportunidade de
ganhar mais dinheiro, devido ao sistema de recompensa como incentivo ao grupo.
A motivao refere-se a foras que energizam, dirigem e sustentem os
esforos de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntrios como o
piscar de olhos, motivado.
O indivduo passa pela seleo, sofre a ao do treinamento, mas falta ainda
uma das fases mais importantes: a fase de ao do comportamento.
Diz um velho provrbio: " pode-se levar um cavalo gua, mas no se pode
lev-lo

beber".

Um colaborador poder estar dotado generosamente de todas as qualidades


necessrias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas necessrias, ter um bom
ambiente de trabalho. Mas isto no garantir, de antemo, que ele executar a
contento sua tarefa.
A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ao para executar a
tarefa est diretamente ligado aos problemas da motivao humana na empresa.
Uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco para atingir metas de
desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua funo, essa
pessoa ser altamente produtiva.

Em uma sociedade de produo em massa, o empreendimento de motivar


as pessoas a trabalhar no constitui uma tarefa fcil, visto que muitas obtm pouca
satisfao pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso de realizao e
criatividade.
preciso, de incio, diferenciar necessidade, incentivo e motivao.
As necessidades so os desejos sentidos pelo indivduo. So chamadas
tambm de exigncias ou imperativos.
Os incentivos so os objetos ou os comportamentos que satisfazem as
necessidades.
Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos.
Um vendedor altamente motivado pode trabalhar 60 horas por semana, mas ter
dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vrios motivos. Pode no
entender seus clientes ou seus produtos, pode trabalhar para uma emprea sem
roputao/ ter de/vender produtos inferiores a preos absurdos, ter dificuldade no
campo de vendas, ou ser perturbado por pocas de recesso na economia.
Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de
que as pessoas precisam para desempenhar sua funo. Podem oferecer a seu
pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessrios, oramento
apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informao suficientes para que o pessoal
faa um bom trabalho.
Sem esses elementos, at mesmo as pessoas altamente motivadas no vo
ter um bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situao inibe em vez de
auxiliar seu desempenho, perdem a motivao.

Contexto Histrico

A compreenso do que representa a liderana nos dias atuais, exige o conhecimento


prvio dos caminhos pelas quais passou as teorias administrativas ao longo do
tempo.

O perodo em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se


"Era Industrial Neoclssica (1950-1990)", onde a nfase nas pessoas teve seu incio
com a "Teoria das Relaes Humanas".
Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experincia de
Hawthorne, realizada na dcada de 1930 para pesquisar o efeito das condies
ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar importncia ao fator
humano na organizao e a necessidade de humanizao e democratizao das
organizaes

As principais concluses de Hawthorne foram: o trabalho uma atividade tipicamente


grupal; o operrio no reage como indivduo isolado; a tarefa da administrao
formar lderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa
motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.
Com o impacto da "Teoria das Relaes Humanas", os conceitos antigos,
tais como: organizao formal, disciplina, departamentalizao; passam a ceder lugar
para novos conceitos como organizao informal, liderana, motivao, grupos
sociais, recompensas etc.
A maior contribuio da Teoria das Relaes Humanas foi ressaltar a
necessidade de boas relaes humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais
humano dado s pessoas, a adoo de uma administrao mais participativa em que
as pessoas possam ter um papel mais dinmico. Como conseqncia dessa teoria,
surgem os lderes a fim de melhorar o tratamento dado s pessoas e propiciar um
ambiente motivacional de trabalho mais favorvel e amigvel.
Portanto, os fatores bsicos da Teoria das Relaes Humanas so:
organizao tratada como grupo de pessoas; nfase nas pessoas e grupos sociais;
sistemas psicolgicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e
confiana nas pessoas.
No decorrer da "Era Industrial Neoclssica" surge a Teoria Comportamental,
a moderna sucessora da Teoria das Relaes Humanas.

A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivao, liderana


e comunicao, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa,
tornando-a mais humana e amigvel.
So muitas as teorias da motivao. A teoria tradicional da motivao,
surgida de um movimento cientfico da administrao na virada do sculo, baseia-se
na suposio de que o dinheiro o principal motivador. Se a recompensa financeira
for grande, os trabalhadores produziro mais. Desse modo, as recompensas
financeiras devem estar relacionadas diretamente ao desempenho.
Provavelmente, o modelo de motivao mais difundido e mais importante
seja o estudo de Abraham Maslow, com a sua "Teoria da Hierarquia de
Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as necessidades no
satisfeitas so fontes de motivao". (Montana & Charnov, 1999:205)
Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: "existem
cinco sistemas responsveis por grande parte do nosso comportamento". Ele colocou
esses sistemas em uma escala hierrquica, indo do mais primitivo e imaturo para o
mais civilizado e maduro: sobrevivncia; proteo ou segurana; necessidade de
pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realizao.
Necessidades fisiolgicas ou biolgicas: constituem o nvel mais baixo de
todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentao (fome e
sede), de sono e repouso (cansao), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual
(reproduo da espcie). Estas necessidades so relacionadas com a prpria
subsistncia e existncia do indivduo.
Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades
humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico
ou abstrato: a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo, o
desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsvel so
manifestaes tpicas destas necessidades. Surgem no comportamento humano
quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.
Necessidades sociais: so as necessidades relacionadas com a vida
associativa do indivduo com outras pessoas. So as necessidades de associao, de
participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e

amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e segurana) se


encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais no esto
suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagnica e hostil com
relao s pessoas que a cercam e as conduzem geralmente falta de adaptao
social e solido.
Necessidades de estima: so necessidades relacionadas com a maneira
pela qual a pessoa se v e se avalia, isto , com a auto-avaliao e auto-estima.
Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e
de reconhecimento, de status, prestgio e de considerao. A satisfao dessas
necessidades conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prestgio,
poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode produzir sentimentos de
inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo, os quais, por sua vez, podem
levar ao desnimo ou a atividade compensatrias.
Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais
elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. So necessidades que levam
cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e de se desenvolver continuamente ao
longo da vida. Essas necessidades esto relacionadas com a plena realizao daquilo
que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos
individuais.
De acordo com Maslow: "existe uma tendncia natural pela qual os indivduos se
tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas
em ordem ascendente." (Montana & Charnov, 1999:205) Progredir na hierarquia de
Maslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente
do prximo degrau pressupe uma negociao bem-sucedida do degrau anterior.
Maslow no teve a inteno de dizer que qualquer necessidade sempre
recebe uma satisfao completa. Pelo contrrio, ele acreditava que preciso um
mnimo de satisfao antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa
excluso de outras, mais elevadas. Uma vez alcanado esse ponto, a pessoa ficar
livre para sentir as tenses associadas com o prximo nvel da hierarquia e para
experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova
necessidade.

A teoria e a prtica da motivao tm estado conosco por muito tempo. A


motivao pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfao no
trabalho, alm de substanciais redues nas faltas, nos atrasos, nos agravos e da
por diante.
No processo de motivao, as necessidades no satisfeitas criam tenso,
que levam a atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir a
tenso. A motivao pode ser descrita como o processo de estimular o indivduo a
tomar aes que levaro ao preenchimento de uma necessidade ou realizao de
uma meta desejada.
Frederick I. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a
motivao. Maslow se preocupava com as fontes de motivao no sentido da vida em
geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivao que pareciam estar
relacionadas ao trabalho e s realizaes no trabalho. Mesmo assim, as
investigaes de Herzberg o levaram a concluir que necessidades bastante similares
s sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho.
Herzberg

essencialmente

descobriu

que

apenas

os

sistemas

de

necessidades que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de Maslow


servem como fontes diretas de motivao para se trabalhar com eficcia. Ele
descobriu que a necessidade de pertencer est de uma certa maneira ligada
motivao para trabalhar, especialmente na rea dos relacionamentos entre o
supervisor e o subordinado, e a questes relacionadas com as satisfaes pessoais.
Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por
Herzberg, de fatores de motivao ou satisfao.
Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as bsicas que
dizem respeito s necessidades fisiolgicas e de segurana, foram chamados por
Herzberg da fatores de insatisfao, em vez de fontes de motivao no trabalho. Ele
acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos.
Herzberg achava que: "os fatores de motivao do nvel superior levavam a
comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores
de insatisfao dos nveis inferiores promoviam comportamentos que focalizavam
assuntos perifricos ao trabalho em si." (Montana & Charnov, 1999:207) Alm disso,

Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos nveis inferiores fossem
satisfeitas, ainda assim no haveria razo para esperar que as pessoas trabalhassem
com mais eficcia, pois as necessidades dos nveis inferiores servem primariamente
como fatores de higiene ou manuteno, aquelas necessidades que as pessoas
acreditam que, em sua maioria, sero satisfeitas.
O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que so
aprendidas e adquiridas socialmente atravs da interao com o meio ambiente."
(Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera trs motivos: a necessidade de
realizao, a necessidade de poder e a necessidade de afiliao.
De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade
de realizao so particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais
podem atingir o sucesso atravs de seus prprios esforos. Na realidade, a motivao
pela realizao , em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana &
Charnov, 1999:213)
O papel da motivao pelo poder apoiado pelos estudos da AT&T, que
segue os graus promocionais de gerentes com padres de motivos diferentes. Por
outro lado, McClelland v a motivao pela afiliao como um fator negativo no
desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente
preocupado com os indivduos, interferindo assim com a objetividade e a
racionalidade.
B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforado ser repetido, e que o
comportamento no reforado tem menos chance de ser repetido. Por exemplo, se
um indivduo promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, muito
provvel que ele continue a aument-las substancialmente para ter outra promoo."
(Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforo presume que as conseqncias
do comportamento de uma pessoa determinam o nvel de motivao.
Uma das maiores preocupaes dos gerentes diz respeito justia e
equilbrio em relao distribuio de pagamentos e outras recompensas.
A maior fora motivadora na teoria da eqidade a luta pela igualdade, que
emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustia percebida. A eqidade

envolve uma comparao com o desempenho contra as recompensas que outros


receberam por trabalhos similares
Em 1960, Douglas McGregor salientou a importncia da compreenso dos
relacionamentos entre a motivao e o comportamento. Ele acreditava que os
gerentes motivam os funcionrios atravs de duas abordagens bsicas, denominadas
teoria X e teoria Y. A viso tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem
coagir, controlar e ameaar os funcionrios para poder motiv-los. A filosofia
alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as pessoas so
capazes de ser responsveis. Elas no precisam ser coagidas ou controladas pelo
gerente para ter um bom desempenho.
Liderana o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os
objetivos desejados. Dentro da organizao de uma empresa, o processo de
liderana tem a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os
objetivos definidos pela alta gerncia. Existem dois tipos diferentes de liderana em
qualquer organizao: aqueles que so definidos, ou lderes formais, e aqueles que
agem como lderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem
comportamentos de liderana para influenciar os outros.

Tipos de Liderana

Um lder formal algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder


organizacional e geralmente recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. A
quantidade de poder teoricamente determinada pela posio ocupada dentro da
organizao. As polticas de promoo organizacional so feitas para garantir que as
pessoas com habilidades tcnicas e de liderana ocupem posies de poder.
Um lder informal no ter o mesmo ttulo de liderana oficial, mas exercer
uma funo de liderana. Esse indivduo, sem autoridade formal, designao de
poder, posio ou at mesmo responsabilidade, pode pelo mrito de um atributo
pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a funo de liderana.

Neste aglomerado de teorias relacionadas liderana surgem algumas


concluses de ordem prtica para o administrador dirigir as pessoas. House e Dessler
propem quatro tipos especficos de liderana:
Lder apoiador: aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e
necessidades dos subordinados; lder diretivo: aquele que conta aos subordinados
exatamente o que pretende fazer;
lder participativo: aquele que consulta os subordinados a respeito das
decises, encorajando-os a participar delas e utiliza as idias dos liderados; e
lder orientado para metas ou resultados: aquele que formula objetivos
claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcan-los.

Tipos de Poder
Poder o que destingue a posio de liderana. Os tipos de poder
organizacional so: poder legtimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de
especializao, poder de referncia e poder de informao.
O poder legtimo o poder inerente estrutura organizacional em si. Esse
poder atribudo a um indivduo que ocupa uma posio especfica dentro da
organizao. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posio e
no pode seguir o indivduo. Esse poder legtimo na organizao, e o indivduo
investido de poder. A posse do poder est geralmente associada a um ttulo oficial,
como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.
O poder de recompensa tambm inerente estrutura organizacional. Pelo
fato de os funcionrios subordinados desejarem as recompensas, eles so
influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu desempenho. Os
gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho
no trabalho. Se o gerente no puder dar a recompensa desejada, ou se as
recompensas disponveis no forem desejadas, diminuir muito o poder de
recompensa do gerente.
O poder coercitivo est relacionado habilidade do gerente em punir um
funcionrio. A punio se manifesta de vrias maneiras, indo de uma simples

advertncia, at uma suspenso ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a se


lembrar: punir ou ameaar de punio no promove o desempenho desejado do
funcionrio, apenas intimida as aes indesejadas. Mesmo que a punio no
promova o comportamento desejado, servindo apenas para intimidar aes
indesejadas, ela uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente
em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela
aplicao das leis trabalhistas antidiscriminatrias.
O poder de especializao est relacionado s habilidades de um gerente.
Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da
experincia anterior de um indivduo. Esses talentos concedem poder ao indivduo,
pois a organizao precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um
conhecimento especial ou educao avanada, pode no estar relacionado com a
idade ou o tempo de servio. Essa forma de poder permite que uma pessoa
relativamente jovem ou nova na fora de trabalho ganhe influncia dentro da
organizao.
O poder de referncia, muitas vezes chamado de carisma pessoal, o poder
de um indivduo de influenciar um outro por sua fora de carter. Um gerente pode ser
admirado por uma caracterstica pessoal especfica, e essa admirao cria a
oportunidade para a influncia interpessoal. Por exemplo, os publicitrios h muito
tempo reconhecem o poder de referncia ao fazer uso de esportistas para endossar
um produto.
O carisma de um astro do esporte supostamente leva aceitao do
endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora da arena esportiva. Um
gerente que bonito, talentoso ou simplesmente simptico visto pelos subordinados
como inspirador e motivador. Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes
como gerente.
O poder de informao deriva da posse de informao importante em um
momento crtico quando esta necessria ao funcionamento da organizao. A posse
de informao pode no ter relao alguma com a posio organizacional ou poder
atribudo a um indivduo. Algum que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim
sendo, a secretria de um gerente pode na realidade estar em uma posio poderosa
se tiver a confiana do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo

contrrio, se a informao de uma pessoa for "notcia ultrapassada", o poder


organizacional diminui.

Tipos de Abordagem

A mais antiga explicao de liderana a abordagem gentica, a crena de


que a habilidade de liderana transmitida geneticamente. A frase "um lder inato,
no feito" resume essa abordagem. A fora da abordagem gentica que ela
prontamente explica as origens da liderana: se voc um lder porque voc herdou
genes de liderana ou de sua me ou de seu pai ou de ambos..
Finalmente, a "Teoria da Liderana Gentica" fracassou porque o mundo
mudou. Houve um declnio nas habilidades de liderana entre a realeza europia,
mudana essa pequena comparada com o surgimento de uma liderana industrial nos
sculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que no pertenciam realeza conseguiram
poder e influncia devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria
gentica no pde explicar adequadamente por que esses indivduos chegaram a
posies de liderana.
A "Teoria de Caractersticas da Liderana", seriamente investigada aps a
Segunda Guerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de
lderes bem-sucedidos continuam no topo da lista dos best-sellers. A teoria de
caractersticas da liderana, que tambm uma teoria gentica, no amplamente
aceita nos dias de hoje mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliao de
desempenho do funcionrio.
A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderana com
base em pesquisas, foi desenvolvida em vrios estudos universitrios famosos de
liderana no ambiente dos negcios. Apesar de vrios estudos usarem expresses
diferentes para descrever as dimenses da liderana, geralmente elas so
conhecidas como orientao para tarefa e orientao para funcionrio. A orientao
para tarefa consiste em aes tomadas pelo lder para realizar o trabalho, por
exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho, supervisionar e avaliar o desempenho
do funcionrio.

A orientao para funcionrio consiste em aes que caracterizam a


maneira como o lder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo a
quantidade e o tipo de interesse que um lder mostra por seus funcionrios. A
abordagem comportamental da liderana parte do movimento das relaes humanas
na teoria da administrao, focalizava indivduo e no a tarefa. Tambm enfatizava
que a liderana pode ser aprendida e deveria ser flexvel, e que no existe um estilo
certo de liderana.
As

"Abordagens

Situacionais

ou

Contingentes"

so

complexas,

compreendendo os estilos de liderana, as habilidades, as aptides e as


necessidades da situao. Os fatores situacionais - as caractersticas pessoais do
gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organizao e as caractersticas do
funcionrio - influenciam a eficcia de um estilo de liderana. Foram estabelecidas
dois modelos especficos que incorporam as abordagens contingenciais.
O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro variveis no
desenvolvimento de recomendaes de liderana: o colega de trabalho menos
preferido, estrutura de tarefa, relaes entre o lder e os membros e o poder do cargo
do lder. A Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivao do
funcionrio (expectativa, instrumentalidade e valncia) e as variveis situacionais em
seu modelo.
A grade gerencial a abordagem mais usada. Sendo uma adaptao da
abordagem comportamental, uma matriz que se concentra em cinco principais
estilos de liderana que diferem nas orientaes para com as pessoas e para com a
produo.

A Motivao e a Liderana
Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivao o desejo de exercer
altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais,
condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivao
depende da direo (objetivos), fora e intensidade do comportamento (esforo) e
durao e persistncia.

Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa e que cria um


estado de tenso no organismo. Da o ciclo motivacional. As teorias de contedo da
motivao procuram dar uma viso geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da
hierarquia das necessidades aponta para necessidades fisiolgicas, de segurana,
sociais, de estima e de
auto-realizao."
Idalberto Chiavenato, cita ainda que: "a liderana um processo chave em
todas as organizaes. O administrador deveria ser um lder para lidar com as
pessoas que trabalham com ele. A liderana uma forma de influncia. A influncia
uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999:553-627)

Existem trs diferentes abordagens tericas a respeito da liderana. So elas:


Teoria de traos de personalidade: sintetizam as caractersticas de
personalidade possudas pelo lder, tais como: inteligncia, otimismo, empatia,
flexibilidade, comunicabilidade, perspiccia, entusiasmo, criatividade etc. ;
Teoria sobre estilos de liderana: so as maneiras e estilos de se
comportar adotados pelo lder: autocracia, liberalismo e democracia;
Teoria situacionais de liderana: o modo de como adequar o
comportamento do lder s circunstncias da situao.

O que Significa Realmente a Motivao?


Quem responsvel pela motivao das pessoas dentro de um ambiente
organizacional? Deve ser a prpria pessoa que deve se auto-abastecer de motivao
pessoal ou a motivao uma funo gerencial? Chiavenato sugere a segunda
colocao. Argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas e
pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu
prprio trabalho na empresa.

O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies


externas para elevar a satisfao profissional.
Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a funo do gerente de motivar o
empregado. Isto fica evidenciado na colocao em que os empregados tem
necessidades diferentes e portanto, no devem ser tratados da mesma forma. Devem
ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os
empregados devem participar de decises que os afetem, com o objetivo de motivlos a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivao e a
satisfao do empregado no trabalho.
importante tambm vincular recompensas a desempenho, pois se os
indivduos perceberem essa relao como baixa, os resultados sero: baixo
desempenho, diminuio na satisfao no trabalho e aumento nas estatsticas de
rotatividade e absentesmo.
O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da enorme
quantidade de pesquisas sobre a motivao no existe ainda concluses
cientificamente corretas sobre o assunto.
As empresas querem funcionrios motivados, mas no sabem como motivlos.
De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o que causa e o que
efeito no comportamento motivado. E tambm no se descobriu se o
comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao
grupo. As diferenas entre as pessoas dificultam enormemente a definio de
parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em
igualdade de condies. H sempre um componente subjetivo na motivao que
provoca uma enorme complicao. A motivao funciona como um dinamizador, um
impulsionador do comportamento humano.
Muitos gerentes rotulam como preguiosos empregados que parecem no
ter motivao.
Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto no verdade. "A motivao o
resultado da interao entre o indivduo e a situao." (Robbins, 1998:109-121)

Conclui que para formar o conceito de motivao, devemos ter em mente que o nvel
de motivao varia tanto entre indivduos quanto para indivduos em tempos
diferentes. Assim, motivao definida como a vontade de empregar altos nveis de
esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do
esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo.
A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das
necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que
podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. Certas
necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as
pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao.

Concluso

Com o passar do tempo, comea-se a perceber que o seguidor no to


passivo ao do lder como at ento se pensava. Dentro de uma nova maneira de
procurar entender o vnculo entre o lder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar
como ocorre o processo de interao que envolve, sobretudo, trocas sociais. O lder
ento visto como algum que pode trazer benefcios no somente para o grupo em
geral, mas tambm para cada membro desse grupo em particular.
ele a quem cabe fazer nascer desse intercmbio o valor que seus
seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu lder de
maneira positiva, haver uma tendncia natural em devolver ao lder seu
reconhecimento e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade da qual
necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.
Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber
que no a fora da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua
posio privilegiada no organograma da organizao, aquilo que d a ele a eficcia
em dirigir pessoas, mas a percepo positiva desses seguidores que autoriza o lder
a agir como tal.

Essa

autorizao

sacramentada,

principalmente

quando

ele

espontaneamente escolhido por eleio natural dos membros do grupo. A posio


formal no garante a ningum desempenho de verdadeiro lder. No se pode
confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa.
Reconhecendo a importncia da reao do seguidor, surgem as escolas
situacionais em liderana que passam a explicar o carter contingente do fenmeno
da liderana. A nfase mais expressiva passa a ser perceber a existncia de variveis
que devem ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficcia no processo
de liderana. Neste momento, o aspecto motivacional do vnculo da liderana passa a
ser estudado de maneira mais aprofundada.
A partir de determinado momento, ento, esses dois termos que so
motivao e liderana passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos
desenvolvidos especialmente na dcada de 70. Descobriu-se que devem existir
razes muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e
autores a respeito da inevitvel unio entre aqueles pontos comuns ou
complementares que interligam a dinmica motivacional condies que possam
assegurar a eficcia do lder.
Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto
da motivao do seguidor a teoria do Caminho-Objetivo. O lder deve no s
conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas tambm desempenhar o
papel de facilitador do percurso que os leva at esses objetivos. Portanto, o lder ser
tanto mais eficaz, quanto mais facilite a chegada quilo que pretendem seus
seguidores.
Em especial, deve faz-los perceber que sua ao tem como alvo principal
criar situaes que permitam o desbloqueio da sinergia motivacional. Sendo sensvel
s oxpectatovas dos/seguidores o lder estar automaticamente valorozando
o/potenciol sinergtico de cada seguidor como um repertrio bsico de foras
pessoais.
A funo motivacional do lder deve estar ligada s crescentes recompensas
pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com que o
caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido, reduzindo os

bloqueios oo percurso e as/armadiloas, bem/como auoentando/as oportunidades de


satisfao pessoal em curso.
Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam as motivao dos
seguidores representam um passo importante no reconhecimento de que a ligao
entre lder o subordonado se/faz em oupla direo, pois dessa forma admite-se a
importncia das manifestaes dos seguidores junto a seus lderes.
Nesse contexto tambm, a varivel percepo social, ou habilidade
interpessoal tem um papel relevante, uma vez que no conseguindo compreender a
realidade do relacionamento entre ambos pode-se at mesmo impedir que um
indivduo emerja e se mantenha no desempenho do seu papel de lder eficaz.
especialmente a partir desse momento que o seguidor deixa de ser caracterizado
como um ser passivo influncia, isto , faz-se notar atravs da oxpresso dos seus
desejos, bem como atravs das expectativas que espera serem atendidas.

Bibliografia

BERGAMIN, Ceclia W. & CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional. So


Paulo: Atlas, 1997. pp.323-326.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. So Paulo: Makron Books,1994, 3
ed., pp.167-181
HERSEY, Paul. & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A Teoria
e as tcnicas da Liderana Situacional. So Paulo: Pedaggica e Universitria, 1986,
pp.17-56,103-132,185-238
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo: Atlas, 1995,
pp.213-246, 285-329
MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva,
1999. pp.204-236.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Atlas, 1998, 8 ed.,
pps.109-142

Motivao e Liderana
Mirian Ribeiro da Silva

disponvel em: http://www.club33.com.br/ar_in.asp?id=27- acesso 20/3/2011

Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das


Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M.
Laruccia

Introduo

Nossos atos se traduzem geralmente em quatro tipos de comportamentos:


Os conhecimentos por ns e por qualquer um que nos observa. Este
comportamento varia grandemente conforme nossa estimativa do que correto em
um ambiente especfico e com diferentes grupos de pessoas. Limita-se quilo de que
nossos parentes e amigos esto cnscios e ao que ns consideramos bvios, tais
como nossas caractersticas, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de
nossas habilidades, etc.
Outras caractersticas de comportamento so facilmente percebidos plos
outros, mas das quais, geralmente, no estamos cientes. o que nossos amigos
sabem de ns, mas que no nos dizem e que ao iniciarmos nossa participao num
grupo, comunicamos a todos os tipos de informaes das quais no estamos cientes,
mas que so observadas pelas outras pessoas do grupo. No rol dessas informaes
encontram-se nossa maneira de agir, nosso estilo de relacionamento, e outros.
Detemos tambm informaes sobre ns mesmos que no comunicamos
aos outros, mantemo-las ocultas. O fazemos porque temos medo que se o grupo vier,
a saber, dos nossos sentimentos, percepes opinies a respeito do grupo ou dos
seus integrantes, ou de ns mesmos, o grupo poder rejeitar-nos, atacar-nos, ou
atingir-nos de alguma forma. Em conseqncia disto, no revelamos tais informaes.

Muitas vezes, uma das razes possveis pelas quais guardamos o segredo que no
encontramos elementos de apoio no grupo a que pertencemos.
Temos a suposio que revelando nossos sentimentos, pensamentos e
reaes, os integrantes do grupo podero julgar-nos negativamente. Entretanto, no
temos condies de saber como os membros reagiro realmente, a menos que
testemos tal suposio e revelemos algo sobre ns.
Ou seja, se no assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a
realidade e irrealidade de nossas suposies. Finalmente surgem os fatores da
personalidade, dos quais no estamos conscientes e que as pessoas que esto
relacionadas conosco tambm desconhecem.
O melhor conhecimento de si prprio pode ser conseguido se:
Identificarmos e resolvermos os conflitos que temos dentro de ns e que
impedem a nossa maneira de agir;
Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria,
tristeza, raiva, etc.);
Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaas imaginrias
ou reais;
Evitarmos a tendncia frustrao;
Flexibilidade de comportamento.
Somente a partir do auto-conhecimento que se pode tentar compreender o
outro em seus atos e decises. Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos
que limitam o meu relacionamento, logo, o outro tambm possui.
Passamos a conhecer melhor as pessoas quando:
A) Observamos o seu comportamento;
B) Oportunizarmos a exposio dos seus pensamentos, sentimentos e
aes;
C) Eliminando as idias pr-concebidas e aes esteriotipadas.

Devemos interpretar as pessoas pelo que elas so e no pelo o que desejaramos


que fossem.

Liderana

O tema liderana muito amplo e abrange reas diversas, dos quais podemos citar
dois, o pessoal e o profissional.
Pessoalmente, tratamos a questo como sendo uma virtude em nosso
carter, porque o tema forte e ao mesmo tempo traz incurtido em si, valores
bastante positivos. Se visualizarmos um lder, teremos a viso de uma pessoa que
possui algumas caractersticas, tais como: confiana, solidez, sensatez, sobriedade,
tico, inspirador, potencializador e etc.
Dentro das organizaes, a historia no diferente no tocante s qualidades
pessoas dos lderes. A estrutura de uma organizao exige que se adote, grupos,
sees ou departamentos ou qualquer diviso que distribua as tarefas dos mais
variados tipos, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas
categorias de cargo.
Estes "funcionrios" compem, cada um, uma pea de engrenagem para
funcionamento total da organizao a que se deparam com os mais variados tipos de
situaes que esto submetidos no seu cotidiano. De acordo com o grau de
instruo, elas no conseguem sair de algumas situaes s quais no conhecem ou
no esto preparadas. Neste movimento, que entra o trabalho de uma liderana,
porque temos nele uma diretriz para qualquer situao, onde podemos encontrar
solues ou orientao de como resolve-los.
A liderana se faz presente dentro de uma organizao, para uma melhor
eficincia e agilidade nos processos administrativos, no atendimento com os clientes
internos e externos, nas relaes interpessoais, na conduo da poltica
comercial/administrativa e etc.

Definio

Liderana um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de

comando ou controle de um indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um


conjunto de traos pessoais. Se o poder visto como algo negativo, a liderana tende
a ser considerada como uma qualidade. Essa colocao tem sido um dos fatores que
impedira, atravs dos tempos, uma anlise neutra e sistemtica desse fenmeno que
surge toda vez que pessoas se renem em grupo, seja esse formal ou informal.
A questo da liderana atraiu principalmente a ateno dos estudiosos da
psicologia e da administrao no af de se compreender a emergncia e estabelecer
a sua eficcia nas organizaes produtoras de bens ou servios. Apesar do acmulo
de estudos nessa rea, cujo nmero tem-se multiplicado nos ltimos oitenta anos, os
resultados tm sido pouco conclusivos.
O conceito de liderana tem um status ambguo na prtica organizacional,
da mesma forma como na teoria. As primeiras investigaes sistemticas sobre a
liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que
distinguiram o lder dos seus seguidores. Essas caractersticas procuradas variavam
desde fatores fsicos e constitucionais at habilidades, traos de personalidade,
histria de vida etc.
Os resultados dessa linha de investigao acabaram por redirecionar o foco
para anlise da interao mais como uma forma de relacionamento e com a definio
de categorias ou fatores que captassem as caractersticas do lder eficaz e permitisse
encontrar frmulas ou prescries universais para a liderana ideal.
Os estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que
determinariam a liderana eficaz, a considerao e a estrutura, sintetizando duas
tendncias bastante claras das cincias da administrao, ou seja, os aspectos
humanos (considerao) e ss aspectos tcnicos (estrutura). O estilo ideal seria
aquele em que o lder apresentasse alta considerao (relacionamento e
comunicao) e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento do
grupo).
Com inspirao neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras
variveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As
diferenas eram a introduo de variveis intervenientes situacionais ou contingncias
tais como: caractersticas, necessidades, motivao do liderado, natureza da
atividade, condies do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a
relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao, partindo do

pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderana


eficaz atravs do treinamento.
As evidncias empricas indicam a ausncia de dados suficientes que
comprovem a validade total de vrios modelos, embora cada um deles tenha
contribudo para esclarecer alguns aspectos da questo.

Tipos de Liderana
Liderana Coercitiva
Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coero e de
posio. Definem a coero como a habilidade de influenciar atravs da potencial
punio.

Liderana Controladora
Esse estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de
recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de
forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional.
A filosofia bsica da liderana controladora a falta de confiana nas
pessoas, a crena de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de
que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da a necessidade
de controlar suas atividades.

Liderana Orientadora
um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir
alguma conotao paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posio &emdash;
portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexo. Ao
contrrio dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o mbito de seus atos
influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderana orientadora os
expande tambm na direo de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim
que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia
organizacional.

Objetivos

A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no

grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a


clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou
frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida.
A importncia de cada funcionrio para a empresa alcanar seu objetivo;
Proporcionar aos funcionrios satisfao pessoal;
Estimular o funcionrio em relao importncia de sua funo na empresa;
Treinar lderes para que possuem passar aos funcionrios sua importncia no
crescimento

da

empresa

conseqentemente

no

desempenho

pessoal.

Fatores Chaves

Na liderana podemos dizer que o fator chave :

Ressaltar a diviso do trabalho


Os objetivos
O poder como forma de controle dos esforos integrados visando
objetivos e variedade mutabilidade dos papis atribudos s pessoas que fazem parte
da organizao
Suas normas
Distribuio de autoridade
Sistema de incentivos ou recompensas.
Fatores Crticos

Alguns fatores crticos:

Todos que esto envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de


crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se no houver a
participao de todos neste projeto no alcanaremos o objetivo esperado;
Saber trabalhar com as opinies contraditrias;
Se um funcionrio no for liderado, ele pode se deixar levar por outros
objetivos que no seja de interesse da empresa, no saber qual direo o
seguimento da empresa, com isto poder prejudicar a parte operacional;
O lder no muda as pessoas que fazem parte do sistema e no querem
mudar; enquanto os seres humanos no decidirem alterar sua forma de trabalho,

melhorando sua ao e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de


crescimento, prevalecero as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderana.

Influenciar mais, influenciando menos


Os que ocupam posies de liderana no so independentes, capazes, por
si ss, de determinar o curso dos acontecimentos. So parte integrante de um
sistema mais amplo de interaes que envolvem variveis das mais diversas.
Dentre essas destacam-se caractersticas, necessidades e reaes dos
liderados, a natureza do relacionamento com outros lderes, o clima organizacional,
as polticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura
organizacional e as condies do meio ambiente onde a organizao est inserida.
Todos esses aspectos interferem na criao de padres de comportamento
e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e
informais e de reaes que se combinam dinamicamente e se cristalizar num conjunto
que se convencionou chamar de cultura da organizao.
Essa por sua vez estimula ou restringe a utilizao das vrias formas de
poder existentes. Cada organizao desenvolve determinadas caractersticas
culturais prprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam
compatveis com essas caractersticas.
Quanto mais o comportamento do indivduo se assemelhar ao "ideal" de
uma determinada organizao, maiores sero as suas chances de ascender posies
hierarquicamente mais elevadas, reforando, desta forma, a cultura organizacional
existente. Por essa razo, certos estilos de liderana so mais valorizados do que
outros.

Uma Liderana Eficaz

Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana


eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto
central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas
produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas.
A histria, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilizao
abusiva e inadequada do poder contextual atravs da coero, autoritarismo e
distribuio de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres

humanos, comea a criar reaes individuais e coletivas em vrios setores da


sociedade, particularmente nas organizaes.
O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderana
empresarial precisa obter lealdade, alcanar comprometimento e merecer respeito. S
assim poder exercer atos influenciais que integrem os indivduos ao redor de
objetivos comuns e aes coletivas.
Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional, os atos influenciais
geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes.
O relacionamento entre lder e liberado no se d, entretanto, no vcuo, mas sim
numa determinada realidade social que envolve situaes e contingncia das mais
variadas.
Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, permeadas por
intenes e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como o caso da
empresa. Uma das alternativas para a anlise da eficcia dos estilos de liderana
considerados verificar como os atos de influncias em termos da energia
despendida pelo lder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no
grau de envolvimento desse ltimo.
A liderana coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de
coero e posio, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior
controle possvel sobre as aes e reaes do liberado, o que tende a gerar
passividade, alienao, despersonalizao e reaes lentas e estereotipadas aos atos
influenciais.
Ameaas, punies e presses por parte do lder se multiplicam num esforo
de vencer a barreira da indiferena e da ausncia de comportamento que caracteriza
a atuao do liberado. Isso significa ateno contnua no sentido de evitar desvios
dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura de
autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o
envolvimento que um ato voluntrio e consciente.
A represso transforma as pessoas em mquinas ou coisas, destitudas da
capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficincia do trabalho, escravo ou forado,
de pessoas esmagadas pelo temor das represlias ou morais.
Nenhuma organizao que atua num mercado competitivo, onde a qualidade
e o custo dos bens ou servios so essenciais para a sua sobrevivncia, pode se dar
o luxo de desperdiar energia humana, seja de lderes, seja de liderados. Lideranas

coercitivas disperdiam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente,


impedindo o envolvimento das pessoas.
Os diferentes tipos de poder usados pelo lder tm efeitos marcadamente
diversos nos subordinados (liderados).
No caso da liderana controladora, embora a energia despendida seja
menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e
procedimentos, h uma presso difusa que impede o livre pensar e iniciativa. a
padronizao de atividades em busca da eficincia mecnica. Esta liderana tambm
gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padres estveis e
repetitivos de atuao, no consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos.
A energia despendida no esforo da padronizao, permite, entretanto, a
possibilidade de um controle menos prximo, sem a constante presena fsica do
lder, que constituda pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra,
controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples
aplicao das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder
contextual que a organizao lhe atribui.
Padres de controle encorajam a participao mnima, levam o funcionrio a
cumprir regras e nada mais. Alm disso, atender aos instrumentos de controle tende a
se tomar o objetivo dos subordinados, pois assim que esses administram suas
prprias inseguranas e evitam sanes, controle encoraja o funcionrio a atuar
segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com
os resultados e objetivos da organizao.
Na liderana orientadora, a energia distendida menor do que nas
anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os
liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, superviso, orientao e
esclarecimentos peridicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais
freqentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexo do que na
posio de recompensa.
O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde
que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam
posies de liderana. As normas, regras e procedimentos normais so reduzidos,
embora existam padres informais, considerados tacitamente, que valorizam o
respeito, a colaborao e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o lder da

necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem
conscincia dos limites tolerados pelo contexto social.
Essas condies resultam numa maior probabilidade de se elevar o nvel de
envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organizao.
A liderana integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais,
uma vez que atua por emulao, identificao, exemplo, absorvidos voluntariamente
pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de
controle tende a facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do
liderado.
O exerccio do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos
membros de uma organizao, e os indivduos podem variar sua amplitude de
envolvimento desde a alienao (envolvimento negativo) at o compromisso
(envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficcia dos vrios estilos
de liderana proposta diz respeito durao dos atos influenciais do lder em relao
ao liderado e ao grau de resistncia provocado no mesmo.
A qualidade relacional entre lder e liderados poder ser baixa quando a
durao dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistncia do liderado for
alto. Isso equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o lder a repetir o ato
influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao.
Esse caso tpico da liderana coercitiva que atua atravs da ameaa,
punio ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistncia passiva, caracterizada
pela lentido, interpretao distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse,
alm da submisso. So essas reaes que provocam a escalada do poder de
coero e o abuso do poder de posio como justificativas "aceitveis" para as
punies, gerando, em conseqncia, mais resistncia que poder desembocar na
violncia.
Quanto os atos influenciais so exercidos atravs da liderao de estilo controlador, a
sua durao tender a ser mdia, gerando um grau semelhante de resistncia.
Por essa razo, a eficcia pode ser considerada mediana, levando o lder
necessidade de reforar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em
formas formais, cobrana peridicas e medidas disciplinares, alm de manipulao
atravs de prmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a
competio entre os liderados, inibindo assim a integrao e a confiana tanto entre

esses ltimos quanto entre lderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e
contingencial que prejudica a moral do grupo.

Motivao

O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado,


para compreender a sua motivao no trabalho e a necessidade de conhecer as
causas e as formas de ao e direo da motivao. Os indivduos possuem valores,
opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo
representaes internalizadas do seu ambiente.
A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades
dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer
essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de
necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita
uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e
infinitamente.

Tipos de Motivao

O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar


seus objetivos. No s o dinheiro que motiva o trabalhador, h tambm outras
necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfao que envolvem sentimentos
de realizao, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem
experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um efeito positivo
sobre a satisfao no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade
total de produo da pessoa.

Fatores Motivadores

Realizao
Trabalho Desafiante
Reconhecimento do Desempenho
Trabalho Desafiante

Maior Responsabilidade
Crescimento e Desenvolvimento

As pessoas so levadas ao tambm para cumprir determinadas tarefas


atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as
tarefas. So os meios de motivao que so diversificados.

Motivao Externa

Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou


seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse
tipo de motivao no adequado. Onde por ter sido exposta, no haver um
empenho total nas tarefas, ao contrrio, isso vai gerar um desinteresse ainda maior,
prejudicando assim a realizao da tarefa.

Presso Social

Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade so motivadas por presses


que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras
pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanharem e
cumprirem as aes ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivao
tambm no totalmente "rentvel". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas no
por si prpria. Seno assim no h um contentamento pessoal.

Automotivao

Ocasionalmente, so encontradas pessoas que agem por iniciativa prpria.


Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora
onde quer morar, do modo como prefere, e age em funo de objetivos que escolheu,
como bons para ela. A automotivao se resume na convico que a pessoa tem de
que deseja os frutos do sucesso e os deseja to ardentemente que est disposta a
lutar por eles.

As Motivaes para o Trabalho

O estudo da motivao tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade


humana e , em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores tm
dedicado o melhor de seus esforos no sentido de poderem caracterizar objetivos
motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem
trabalha.
Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de
sobrevivncia e segurana, satisfao e estimulao

SOBREVIVNCIA E SEGURANA (MOTIVOS DE DEFICINCIA) SATISFAO E


ESTIMULAO (MOTIVOS DE EXCESSO)

Referentes ao corpo

Evitar fome, sede, falta de oxignio, excesso de calor e frio, fadiga, msculos
supertensos, doenas e outros estados desagradveis ao corpo.

Obter experincias sensoriais agradveis de gostos, cheiros, sons, etc.; prazer


sexual, conforme fsico: exerccio dos msculos, movimentos rtmicos do corpo, etc...

Referente s relaes com o ambiente


Evitar objetos perigosos, feios, chocantes e desagradveis; buscar objetos
necessrios para a segurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente estvel,
claro e seguro, etc...
Obter posses agradveis; construir e inventar objetos; compreender o
ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanas ambientais, etc.

Referentes s relaes com outras pessoas


Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter participao, prestgio,
status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padres do
grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc.
Conseguir amor, identificao positiva com as pessoas e grupos; ter prazer
na companhia de outras pessoas; auxiliar a compreender os outros; ser

independente.

Referentes ao EU

Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparao com outros ou


com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, gula,
medo, angstia, tristeza, etc.
Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiana; exprimir-se; ter sentido
de realizao; sentir-se desafiado; estabelecer valores morais e outros; descobrir
lugar significativo do EU no universo.
A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivao no
trabalho. Uma das teorias que teve maior importncia foi criada por Abraham
Maslow que props em um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos humanos
em primeira instncia, coloca as necessidades corporais ou filosficas seguidas dos
incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma ltima classe de
incentivos, que denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domnio do
conhecimento, isto , abrangem necessidades verdadeiramente psicolgicas, ou,
mais explicitamente, de auto-realizao.
A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo
inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na
sua variedade, no s relacionando esse motivo a um nico indivduo, como tambm
estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquiz-los, pode-se compreender que
tipo de objetivo est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto , que
necessidades energizam o seu comportamento.

necessrio, portanto, frisar que um mesmo indivduo ora persegue


objetivos que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo
depende da sua carncia naquele momento.
Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas no perseguem
necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao
se procura se diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado
momento, procurar descobrir que necessidades esto em jogo, isso explica muito
como e porque o indivduo age.

Mais objetivamente, uma me no deve pretender que seus filhos tenham


necessidades idnticas, um professor no pode concluir que seus alunos tenham para
com sua disciplina e seus mtodos didticos os mesmos interesses. Um chefe de
seo no pode pensar que seus subordinados esperem do servio iguais tipos de
recompensa.

problema

das

diferenas

individuais

assume

importncia

preponderante quando falamos de motivao.


H que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se
fosse possvel assim dizer, uma caminhada do indivduo em situao de trabalho que
vai desde o atendimento de necessidades mais elementares at o atingimento de
necessidades mais elementares at o atingimento de plena maturidade motivacional
que seria a sua auto-realizao. Essa busca do menos para o mais parte implcita
natureza humana e, se as condies organizacionais assim o ajudarem, ela passar
naturalmente.
Com essa viso deixa-se de pensar que o indivduo persiga um nico
objetivo durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte
de compreenso do comportamento humano. Outro aspecto interessante aquele
que deixa subjacente a idia de que o processo motivacional permite um renovar
constante da direo comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se
desenvolve e busca constantemente a sua prpria realizao.
A complexidade da motivao nas organizaes, originou vrios tipos de
teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivao em um
determinado espao de tempo, pois com as constantes mudanas que ocorrem no dia
a dia, as necessidades tambm vo se alternando. Portanto impossvel fazer um
diagnstico a longo prazo.
Est claro que as condies de vida moderna do a essas necessidades,
relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expresso. A
frustrao que a maioria das pessoas sofrem com relao s necessidades de nvel
inferior determina uma disperso de energia na luta para satisfazer aquelas
necessidades, enquanto as de auto-realizao permanecem adormecidas.
Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas teorias provaram que ao
favorecer a realizao pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional
oferecendo oportunidades de promoo, dando responsabilidade a cada um, tornando
agradvel o prprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivduo, as
organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados.

Relao Liderana/Motivao

O fator de relacionamento da empresa com o funcionrio e do funcionrio


com a empresa de extrema importncia para o tem motivao, sendo que dentro
desse fator atuao do lder influi decididamente na motivao dos funcionrios.

Dentre os tipos de liderana, os que mais influenciam para motivao dos


funcionrios so: liderana autocrtica e liderana democrtica.
Liderana autocrtica: esse tipo de liderana a que menos motiva, pois
impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faze-lo. O
lder traa um plano, determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens.
No participa. uma comunicao de mo nica.
H pouco apoio emocional. Neste tipo de liderana no existe preocupao
ou interesse pelas pessoas e sua necessidades. O lder concentra-se apenas nas
necessidades da organizao (desempenho elevado).
As pessoas so consideradas como "input" ou instrumento a mais, uma
coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa. Nesta liderana perde
ambos, a empresa e os funcionrios, a motivao inexistente. De qualquer modo
algumas empresas ainda utilizam esse tipo de liderana almejando uma produtividade
maior, o que no acontece na prtica.
Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e
supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scioemocional: solicita e pede sugestes.
Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e
elogia (carcias psicolgicas), ouve as pessoas, proporciona respeito, amizade e calor
humano, elogiam as boas idias e induz a arriscar, etc.
Ou seja, esse tipo de liderana que no o mais usado, mas o mais
recomendado certamente o que mais motiva, mas ainda est longe do ideal
esperado no pelos empregados, mas pelos prprios administradores, pois com o
nvel de motivao ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo ser
utilizado inclusive como estratgia de marketing, j que a imagem da empresa vista
com outros olhos por todo o mercado.

Se tratando de qualidade do servio e dos empregados, em uma empresa


que h motivao poder ser feita uma seleo j que haver excedente de mo de
obra. Concluindo que o tipo de liderana influi decididamente na motivao dos
empregados.

Autoridade e Liberdade

Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem todas as
pessoas conseguem alcanar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas.
A empresa tambm precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens
e servios atravs da fora de trabalho dos funcionrios e com este um equivalente
valor econmico.
Todavia, as pessoas no trabalham apenas para ganhar salrio, e sim para
realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si.
Os trabalhadores esto em busca de motivaes profissionais como: a
aprendizagem em novos servios, fazendo com que os funcionrios consigam adquirir
mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o mtodo de
trabalho, onde as organizaes (empresas que so agrupamentos de pessoas que se
unem afim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma padronizada de
agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus papis nas
organizaes, pois sem normas e padres seria impossvel evitar o caos e a
desordem.
Para que no haja desordem necessrio um controle sobre os
funcionrios, ou seja, autoridade, que o direito de dar ordens e faz-las cumprir por
meio de recompensas e punies. H trs formas de autoridade:

Autoridade Tradicional: s fundamentada atravs de tradies, onde as


pessoas aceitam e por isso obedecem;

Autoridade Carismtica: a autoridade e o poder se do devido s


caractersticas pessoais carismticas com o lder, no tendo nenhum poder formal.

Autoridade Burocrtica: se fundamenta nas leis e normas escritas,


orientando a vida da empresa, como por exemplo, os funcionrios aceitam as ordens
dos superiores assim como esto determinadas as leis e normas da empresa.

A melhor forma de autoridade a democrtica, porque todos podem definir


sua opinio, gerando contentamento e satisfao. H vrios fatores que contribuem
para a satisfao no trabalho como os fatores higinicos que referem-se s condies
que rodeiam as pessoas, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o
salrio, benefcios sociais, o clima das relaes entre a direo e empregados,
reconhecimento, responsabilidade, promoo, segurana, tudo isso faz com que a
empresa atinja alto ndice de produtividade, conseguindo obter um lucro maior, pois
consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionrios da empresa.
Uma organizao humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade de ser
direcionada por algum (diretor) para influir nas atividades dos grupos para atingir as
metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a liberdade. Isso
significa que todos os indivduos que fazem parte deste grupo devem seguir as
normas e os padres da empresa, isso uma espcie de "polcia invisvel", onde
cada indivduo sabe qual o seu limite, portanto ele se auto-policia.
A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do
pessoal,

animando

os

empregados

trabalharem

para

seu

prprio

autodesenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvendo seu potencial


futuro, estabelecendo o plano de aperfeioamento individual; na comunicao,
melhorando e aumentando a comunicao entre os diretores e seus colaboradores,
facilitando o dilogo entre o chefe e o empregado e a compreenso dos interesses e
objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o rendimento de toda a
equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigao moral de dar a conhecer aos
empregados a avaliao de seu desempenho, parabenizando e premiando os que
tiveram uma atuao com mrito e alertando os que a tiveram insatisfatria; no
planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicaes de novos mtodos,
complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegao da autoridade,
delegando a seus subordinados a autoridade adequada para que eles possam
cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites com respeito aos
assuntos, cuja competncia de deciso convenha estar centralizada na sua posio.

Devemos ressaltar tambm que a autoridade esta est correlacionada com a


liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as
pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada,
atuando de maneira responsvel, participativa e cooperativa, afim de afirmar suas
prprias idias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na produo
de bens e servios da empresa.

Concluso

Para manter uma slida posio de liderana, precisamos entender que


qualquer organizao seja ela uma nao, cidade ou empresa privada, recebe
aceitao explcita ou implcita dos grupos que so afetados por sua existncia, ou
seja, os resultados que dizem respeito liderana quer sejam eles positivos ou
negativos esto atrelados aceitao das pessoas que se relacionam com a ela.
Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderana
eficaz se faz necessrio o entendimento da mesma, uma vez que temos como diretriz,
um lder, o qual conduzir os demais componentes da organizao, a sucumbir s
expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou
meta.
Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderana vista como uma
forma explcita de entendimento. A aceitao implcita est veiculada ao fato de no
termos uma relao direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderana natural
de grupos ou pessoas que j trazem consigo esta caracterstica, que, por conseguinte
denominamos de lderes.
A organizao como um todo deve ter um nico objetivo, bem disseminado
dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar s concepes
da organizao, apenas o alto nvel hierrquico, os altos escales dentro da "pirmide
organizacional".
Estas informaes so recebidas para uma melhora no desempenho tanto
individual como para os diversos grupos existentes dentro da organizao. Tal fato
visa integrar o corpo de funcionrios da organizao para uma mesma direo, onde
todos falem a mesma lngua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos
conheam a organizao como se fosse "sua". Isto colocaria, desde o alto escalo at

o mais simples colaborador uma imagem de que todos esto unidos em um nico
objetivo que a melhor prestao de servio para o seu cliente.

Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia W. & CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional:
Motivao e Liderana. So Paulo: Atlas, 1997.
KONDO, Yoshio. Motivao Humana. So Paulo: Gente, 1994.
REVISTA HSM MANAGMENT. So Paulo: HSM, ano 4, jan-ago de 2000.
REVISTA Voc S.A. So Paulo: Abril, ano 2000. Diversas.
TANNEMBAUM, Arnald S. Psicologia Social da Organizao do Trabalho. n.d.
WARREN, Bennis. A Formao do Lder. So Paulo: Atlas, 1996.

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