Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao
do Professor Mauro M. Laruccia
Introduo
beber".
Contexto Histrico
essencialmente
descobriu
que
apenas
os
sistemas
de
Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos nveis inferiores fossem
satisfeitas, ainda assim no haveria razo para esperar que as pessoas trabalhassem
com mais eficcia, pois as necessidades dos nveis inferiores servem primariamente
como fatores de higiene ou manuteno, aquelas necessidades que as pessoas
acreditam que, em sua maioria, sero satisfeitas.
O estudo de McClelland diz que: "existem certas necessidades que so
aprendidas e adquiridas socialmente atravs da interao com o meio ambiente."
(Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera trs motivos: a necessidade de
realizao, a necessidade de poder e a necessidade de afiliao.
De acordo com McClelland: "as pessoas que demonstram forte necessidade
de realizao so particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais
podem atingir o sucesso atravs de seus prprios esforos. Na realidade, a motivao
pela realizao , em grande parte, uma teoria para empreendedores." (Montana &
Charnov, 1999:213)
O papel da motivao pelo poder apoiado pelos estudos da AT&T, que
segue os graus promocionais de gerentes com padres de motivos diferentes. Por
outro lado, McClelland v a motivao pela afiliao como um fator negativo no
desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente
preocupado com os indivduos, interferindo assim com a objetividade e a
racionalidade.
B. F. Skinner diz que: "o comportamento reforado ser repetido, e que o
comportamento no reforado tem menos chance de ser repetido. Por exemplo, se
um indivduo promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, muito
provvel que ele continue a aument-las substancialmente para ter outra promoo."
(Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforo presume que as conseqncias
do comportamento de uma pessoa determinam o nvel de motivao.
Uma das maiores preocupaes dos gerentes diz respeito justia e
equilbrio em relao distribuio de pagamentos e outras recompensas.
A maior fora motivadora na teoria da eqidade a luta pela igualdade, que
emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustia percebida. A eqidade
Tipos de Liderana
Tipos de Poder
Poder o que destingue a posio de liderana. Os tipos de poder
organizacional so: poder legtimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de
especializao, poder de referncia e poder de informao.
O poder legtimo o poder inerente estrutura organizacional em si. Esse
poder atribudo a um indivduo que ocupa uma posio especfica dentro da
organizao. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posio e
no pode seguir o indivduo. Esse poder legtimo na organizao, e o indivduo
investido de poder. A posse do poder est geralmente associada a um ttulo oficial,
como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.
O poder de recompensa tambm inerente estrutura organizacional. Pelo
fato de os funcionrios subordinados desejarem as recompensas, eles so
influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu desempenho. Os
gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o desempenho
no trabalho. Se o gerente no puder dar a recompensa desejada, ou se as
recompensas disponveis no forem desejadas, diminuir muito o poder de
recompensa do gerente.
O poder coercitivo est relacionado habilidade do gerente em punir um
funcionrio. A punio se manifesta de vrias maneiras, indo de uma simples
Tipos de Abordagem
"Abordagens
Situacionais
ou
Contingentes"
so
complexas,
A Motivao e a Liderana
Segundo Idalberto Chiavenato (1999): "a motivao o desejo de exercer
altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais,
condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivao
depende da direo (objetivos), fora e intensidade do comportamento (esforo) e
durao e persistncia.
Conclui que para formar o conceito de motivao, devemos ter em mente que o nvel
de motivao varia tanto entre indivduos quanto para indivduos em tempos
diferentes. Assim, motivao definida como a vontade de empregar altos nveis de
esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do
esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo.
A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das
necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que
podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. Certas
necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as
pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao.
Concluso
Essa
autorizao
sacramentada,
principalmente
quando
ele
Bibliografia
Motivao e Liderana
Mirian Ribeiro da Silva
Introduo
Muitas vezes, uma das razes possveis pelas quais guardamos o segredo que no
encontramos elementos de apoio no grupo a que pertencemos.
Temos a suposio que revelando nossos sentimentos, pensamentos e
reaes, os integrantes do grupo podero julgar-nos negativamente. Entretanto, no
temos condies de saber como os membros reagiro realmente, a menos que
testemos tal suposio e revelemos algo sobre ns.
Ou seja, se no assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a
realidade e irrealidade de nossas suposies. Finalmente surgem os fatores da
personalidade, dos quais no estamos conscientes e que as pessoas que esto
relacionadas conosco tambm desconhecem.
O melhor conhecimento de si prprio pode ser conseguido se:
Identificarmos e resolvermos os conflitos que temos dentro de ns e que
impedem a nossa maneira de agir;
Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria,
tristeza, raiva, etc.);
Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaas imaginrias
ou reais;
Evitarmos a tendncia frustrao;
Flexibilidade de comportamento.
Somente a partir do auto-conhecimento que se pode tentar compreender o
outro em seus atos e decises. Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos
que limitam o meu relacionamento, logo, o outro tambm possui.
Passamos a conhecer melhor as pessoas quando:
A) Observamos o seu comportamento;
B) Oportunizarmos a exposio dos seus pensamentos, sentimentos e
aes;
C) Eliminando as idias pr-concebidas e aes esteriotipadas.
Liderana
O tema liderana muito amplo e abrange reas diversas, dos quais podemos citar
dois, o pessoal e o profissional.
Pessoalmente, tratamos a questo como sendo uma virtude em nosso
carter, porque o tema forte e ao mesmo tempo traz incurtido em si, valores
bastante positivos. Se visualizarmos um lder, teremos a viso de uma pessoa que
possui algumas caractersticas, tais como: confiana, solidez, sensatez, sobriedade,
tico, inspirador, potencializador e etc.
Dentro das organizaes, a historia no diferente no tocante s qualidades
pessoas dos lderes. A estrutura de uma organizao exige que se adote, grupos,
sees ou departamentos ou qualquer diviso que distribua as tarefas dos mais
variados tipos, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas
categorias de cargo.
Estes "funcionrios" compem, cada um, uma pea de engrenagem para
funcionamento total da organizao a que se deparam com os mais variados tipos de
situaes que esto submetidos no seu cotidiano. De acordo com o grau de
instruo, elas no conseguem sair de algumas situaes s quais no conhecem ou
no esto preparadas. Neste movimento, que entra o trabalho de uma liderana,
porque temos nele uma diretriz para qualquer situao, onde podemos encontrar
solues ou orientao de como resolve-los.
A liderana se faz presente dentro de uma organizao, para uma melhor
eficincia e agilidade nos processos administrativos, no atendimento com os clientes
internos e externos, nas relaes interpessoais, na conduo da poltica
comercial/administrativa e etc.
Definio
Tipos de Liderana
Liderana Coercitiva
Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coero e de
posio. Definem a coero como a habilidade de influenciar atravs da potencial
punio.
Liderana Controladora
Esse estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de
recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de
forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional.
A filosofia bsica da liderana controladora a falta de confiana nas
pessoas, a crena de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de
que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da a necessidade
de controlar suas atividades.
Liderana Orientadora
um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir
alguma conotao paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posio &emdash;
portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexo. Ao
contrrio dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o mbito de seus atos
influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderana orientadora os
expande tambm na direo de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim
que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia
organizacional.
Objetivos
da
empresa
conseqentemente
no
desempenho
pessoal.
Fatores Chaves
necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem
conscincia dos limites tolerados pelo contexto social.
Essas condies resultam numa maior probabilidade de se elevar o nvel de
envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organizao.
A liderana integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais,
uma vez que atua por emulao, identificao, exemplo, absorvidos voluntariamente
pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de
controle tende a facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do
liderado.
O exerccio do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos
membros de uma organizao, e os indivduos podem variar sua amplitude de
envolvimento desde a alienao (envolvimento negativo) at o compromisso
(envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficcia dos vrios estilos
de liderana proposta diz respeito durao dos atos influenciais do lder em relao
ao liderado e ao grau de resistncia provocado no mesmo.
A qualidade relacional entre lder e liderados poder ser baixa quando a
durao dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistncia do liderado for
alto. Isso equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o lder a repetir o ato
influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao.
Esse caso tpico da liderana coercitiva que atua atravs da ameaa,
punio ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistncia passiva, caracterizada
pela lentido, interpretao distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse,
alm da submisso. So essas reaes que provocam a escalada do poder de
coero e o abuso do poder de posio como justificativas "aceitveis" para as
punies, gerando, em conseqncia, mais resistncia que poder desembocar na
violncia.
Quanto os atos influenciais so exercidos atravs da liderao de estilo controlador, a
sua durao tender a ser mdia, gerando um grau semelhante de resistncia.
Por essa razo, a eficcia pode ser considerada mediana, levando o lder
necessidade de reforar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em
formas formais, cobrana peridicas e medidas disciplinares, alm de manipulao
atravs de prmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a
competio entre os liderados, inibindo assim a integrao e a confiana tanto entre
esses ltimos quanto entre lderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e
contingencial que prejudica a moral do grupo.
Motivao
Tipos de Motivao
Fatores Motivadores
Realizao
Trabalho Desafiante
Reconhecimento do Desempenho
Trabalho Desafiante
Maior Responsabilidade
Crescimento e Desenvolvimento
Motivao Externa
Presso Social
Automotivao
Referentes ao corpo
Evitar fome, sede, falta de oxignio, excesso de calor e frio, fadiga, msculos
supertensos, doenas e outros estados desagradveis ao corpo.
independente.
Referentes ao EU
problema
das
diferenas
individuais
assume
importncia
Relao Liderana/Motivao
Autoridade e Liberdade
Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem todas as
pessoas conseguem alcanar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas.
A empresa tambm precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens
e servios atravs da fora de trabalho dos funcionrios e com este um equivalente
valor econmico.
Todavia, as pessoas no trabalham apenas para ganhar salrio, e sim para
realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si.
Os trabalhadores esto em busca de motivaes profissionais como: a
aprendizagem em novos servios, fazendo com que os funcionrios consigam adquirir
mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o mtodo de
trabalho, onde as organizaes (empresas que so agrupamentos de pessoas que se
unem afim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma padronizada de
agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus papis nas
organizaes, pois sem normas e padres seria impossvel evitar o caos e a
desordem.
Para que no haja desordem necessrio um controle sobre os
funcionrios, ou seja, autoridade, que o direito de dar ordens e faz-las cumprir por
meio de recompensas e punies. H trs formas de autoridade:
animando
os
empregados
trabalharem
para
seu
prprio
Concluso
o mais simples colaborador uma imagem de que todos esto unidos em um nico
objetivo que a melhor prestao de servio para o seu cliente.
Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia W. & CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional:
Motivao e Liderana. So Paulo: Atlas, 1997.
KONDO, Yoshio. Motivao Humana. So Paulo: Gente, 1994.
REVISTA HSM MANAGMENT. So Paulo: HSM, ano 4, jan-ago de 2000.
REVISTA Voc S.A. So Paulo: Abril, ano 2000. Diversas.
TANNEMBAUM, Arnald S. Psicologia Social da Organizao do Trabalho. n.d.
WARREN, Bennis. A Formao do Lder. So Paulo: Atlas, 1996.