TARDE

JANEIRO / 2010

06

BANCO CENTRAL DO BRASIL

AN
ALIST
A - REA 4
ANALIST
ALISTA
CONHECIMENT
OS ESPECFICOS
CONHECIMENTOS
LEIA ATENTAMENTE AS INSTRUES ABAIXO.
01

Voc recebeu do fiscal o seguinte material:

a) este caderno, com os enunciados das 45 questes da Prova Objetiva de Conhecimentos Especficos, sem repetio
ou falha;
b) 1 CARTO-RESPOSTA destinado s respostas s questes objetivas formuladas na prova.

02

Verifique se este material est em ordem e se o seu nome e nmero de inscrio conferem com os que aparecem no CARTORESPOSTA. Caso contrrio, notifique IMEDIATAMENTE o fiscal.

03

Aps a conferncia, o candidato dever assinar no espao prprio do CARTO-RESPOSTA, a caneta esferogrfica de tinta na cor preta, fabricada em material transparente.

04

No CARTO-RESPOSTA, a marcao das letras correspondentes s respostas certas deve ser feita cobrindo a letra e
preenchendo todo o espao compreendido pelos crculos, a caneta esferogrfica de tinta na cor preta, fabricada em
material transparente, de forma contnua e densa. A LEITORA TICA sensvel a marcas escuras; portanto, preencha
os campos de marcao completamente, sem deixar claros.
Exemplo:

05

Tenha muito cuidado com o CARTO-RESPOSTA, para no o DOBRAR, AMASSAR ou MANCHAR.

O CARTO-RESPOSTA SOMENTE poder ser substitudo caso esteja danificado em suas margens superior ou inferior BARRA DE RECONHECIMENTO PARA LEITURA TICA.

06

Para cada uma das questes objetivas, so apresentadas 5 alternativas classificadas com as letras (A), (B), (C), (D) e (E);
s uma responde adequadamente ao quesito proposto. Voc s deve assinalar UMA RESPOSTA: a marcao em
mais de uma alternativa anula a questo, MESMO QUE UMA DAS RESPOSTAS ESTEJA CORRETA.

07

As questes objetivas so identificadas pelo nmero que se situa acima de seu enunciado.

08

SER ELIMINADO do Concurso Pblico o candidato que:

a) se utilizar, durante a realizao das provas, de mquinas e/ou relgios de calcular, bem como de rdios gravadores,
headphones, telefones celulares ou fontes de consulta de qualquer espcie;
b) se ausentar da sala em que se realizam as provas levando consigo o CADERNO DE QUESTES e/ou o CARTORESPOSTA;
c) se recusar a entregar o CADERNO DE QUESTES e/ou o CARTO-RESPOSTA quando terminar o tempo estabelecido.

09

Reserve os 30 (trinta) minutos finais para marcar seu CARTO-RESPOSTA. Os rascunhos e as marcaes assinaladas no
CADERNO DE QUESTES NO SERO LEVADOS EM CONTA.

10

Quando terminar, entregue ao fiscal O CADERNO DE QUESTES E O CARTO-RESPOSTA e ASSINE A LISTA DE

PRESENA.
Obs. O candidato s poder se ausentar do recinto das provas aps 1 (uma) hora contada a partir do efetivo incio das
mesmas. Por motivos de segurana, o candidato NO PODER LEVAR O CADERNO DE QUESTES, EM NENHUMA
HIPTESE.

11

O TEMPO DISPONVEL PARA ESTAS PROVAS DE QUESTES OBJETIVAS DE 4 (QUATRO) HORAS, findo
o qual o candidato dever, obrigatoriamente, entregar o CADERNO DE QUESTES e o CARTO-RESPOSTA.

12

As questes e os gabaritos das Provas Objetivas sero divulgados no primeiro dia til aps a realizao das
mesmas, no endereo eletrnico da FUNDAO CESGRANRIO (http://www.cesgranrio.org.br).

ANALISTA - REA 4
CONHECIMENTOS ESPECFICOS

CONHECIMENTOS ESPECFICOS

4
Desde que assumiu o cargo de vice-presidente para assuntos internos, Frederico Cavalcanti tem buscado modificar a cultura aptica e reativa do banco. No entanto, para
sua surpresa, tem encontrado muitas resistncias
organizacionais e individuais s suas medidas de
mudana cultural. Sobre a resistncia mudana, analise
as afirmativas a seguir.

1
Na era da informao, as organizaes precisam ser
hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por competncias uma proposta que visa a auxiliar no alcance
desse objetivo. A gesto por competncias envolve a
(A) criao de um banco de talentos interno que inclua as
habilidades e as lacunas de formao das pessoas da
organizao.
(B) criao de um banco de informaes e casos, em que
os funcionrios registram e compartilham suas informaes, experincias, ideias, problemas, solues.
(C) criao de um mapa de processos e competncias,
que pode ser feito pela equipe de trabalho e permite
ampliar a viso sistmica das tarefas realizadas.
(D) formao de grupos de profissionais que se renem
periodicamente para trocar ideias e experincias.
(E) definio de um processo contnuo de disseminao e
recuperao de informaes para os diversos nveis e
setores da organizao.

- Os hbitos e o medo do desconhecido so importantes fontes de resistncia organizacional a processos de mudana nas organizaes.
II - A resistncia mudana , em certa medida, positiva,
pois permite que as organizaes mantenham um
grau de estabilidade e previsibilidade.
III - A resistncia mudana caracterstica especfica
de indivduos incompetentes e acomodados e que,
por isso, tm medo de novidades.
IV - Apenas o clima organizacional pode ser modificado,
mas no a cultura organizacional.
I

Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s)

(A) I.
(B) II.
(C) I e III.
(D) I, II e IV.
(E) II, III e IV.

Aps a reunio de planejamento estratgico anual de sua

organizao, o responsvel por uma unidade de negcio resolveu implantar um projeto para dinamizar a aprendizagem organizacional em sua unidade. Para isso, promoveu, entre seus liderados, o seguinte conjunto de aes:

Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu

profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o
descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco
motivada, que no sabe impor suas opinies e que no
gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa
avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido,
se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue,
sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for
verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est
cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho
conhecido como
(A) preconceito.
(B) esteretipo.
(C) percepo seletiva.
(D) efeito de halo.
(E) efeito de tendncia central.

- estimulou a participao dos seus subordinados nas

decises;
II - promoveu o trabalho em equipe;
III - passou a recompensar sugestes e crticas recebidas;
IV - desenvolveu aes de treinamento para seus subordinados.
Considerando o objetivo, so corretas as aes
(A) I e II, apenas.
(B) I e III, apenas.
(C) II e III, apenas.
(D) II e IV, apenas.
(E) I, II, III e IV.

6
Recentemente, em consequncia da grave crise financeira internacional, muitos bancos optaram por demitir funcionrios e reestruturar os processos internos.
Consequentemente, isso influenciou as atitudes dos funcionrios perante o trabalho. Jorge, um analista de crdito
de um banco comercial, expressa da seguinte forma os
seus sentimentos: Essa crise fez-me enxergar o meu trabalho de uma nova forma. Estou muito insatisfeito com a
forma como os bancos esto tratando os seus funcionrios e, se tivesse uma oportunidade, mudaria de emprego
imediatamente. Infelizmente, o mercado de trabalho est
muito difcil e no existem oportunidades para que isso
acontea, continuando: por essa razo, espero continuar
no meu trabalho atual at que o ambiente melhore.
Na sua inteno de se manter no seu atual emprego,
Jorge expressa um comprometimento
(A) instrumental.
(B) afetivo.
(C) comportamental.
(D) normativo.
(E) tcnico.

3
Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se
a forma como as pessoas se vestem no ambiente de
trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio
especfico, os membros da organizao tendem a se vestir
de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da
cultura organizacional se refere esse comentrio?
(A) Ritual
(B) Smbolo
(C) Valor
(D) Norma
(E) Poltica

ANALISTA - REA 4
CONHECIMENTOS ESPECFICOS

Considere as seguintes informaes sobre duas

organizaes, X e Y:

Para o sucesso dos Programas de Desenvolvimento

Gerencial, dos Planos de Carreira e Sucesso e dos
Sistemas de Recompensas que do suporte gesto de
Recursos Humanos, torna-se patente a necessidade de
busca e reconhecimento dos indivduos mais indicados
para desenvolvimento e/ou promoo dentro da prpria
organizao.
A Avaliao de Potencial pode atender a essa necessidade
(A) identificando o comportamento real da pessoa em face
de uma expectativa ou um padro de comportamento
estabelecido pela organizao.
(B) identificando o conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negcio.
(C) implementando um processo contnuo de aferio e
anlise dos resultados e do processo de trabalho
dentro de determinado perodo.
(D) pesquisando apreciaes quanto a realizaes,
cumprimento de metas, comportamentos esperados
da pessoa no desempenho de suas funes e esforo
empreendido.
(E) diagnosticando a capacidade de desenvolvimento e
crescimento das pessoas por meio da avaliao de
suas habilidades, valores, caractersticas, realizaes
e interesses.

X: a informao compartilhada mantm a organizao

funcionando em um nvel timo; a cultura incentiva a
abertura, a igualdade, a melhoria contnua, a adaptabilidade, a participao e a transformao;
Y: a estratgia formulada pelos gerentes da cpula e
imposta sobre a organizao; a estrutura vertical; as
atividades so agrupadas de baixo para cima pelo
trabalho comum da organizao; h pouca colaborao
entre os departamentos funcionais.
Analisando o modelo de gesto de cada uma, conclui-se
que
(A) Y uma organizao em aprendizagem.
(B) X uma organizao projetada para a aprendizagem
constante e Y, para o desempenho eficiente.
(C) X uma organizao projetada para o desempenho
eficaz.
(D) X e Y so organizaes projetadas para a aprendizagem constante.
(E) X e Y so organizaes projetadas para o desempenho eficiente.

10
Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da
Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual
de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de
Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a
empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez
econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a
como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA.
Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a
mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa
comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da
demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua
participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner,
com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse
novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto
negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o
comit de reestruturao do conselho de administrao
decidiu demitir Wachner.
Esse caso ilustra que
(A) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o
grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da
posio, menos controle o lder tem.
(B) o comportamento do lder ser eficaz quando for
redundante em relao s fontes da estrutura ambiental
ou incongruente com as caractersticas do funcionrio.
(C) quanto maior o grau de controle que a situao
proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do
desempenho do grupo.
(D) para a compreenso da liderana foi fundamental o
reconhecimento das necessidades de desenvolvimento
de teorias de contingncia que inclussem fatores
situacionais.
(E) em situaes de alta tenso, difcil para o lder
pensar de forma lgica e analtica; assim sendo,
indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana
melhor do que aqueles menos inteligentes.

8
Considere as observaes a seguir, a respeito de trs
funcionrios de uma organizao.
X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e
demonstra uma atitude positiva em relao a ele.
O envolvimento com o trabalho de Y permite observar
que ele se identifica psicologicamente com seu trabalho
e considera seu desempenho como um fator de valorizao pessoal.
O alto grau de comprometimento organizacional de Z
mostra o quanto ele se identifica com a organizao.
Analisando as atitudes desses funcionrios, somente
possvel concluir que
(A) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao, numa perspectiva de longo
prazo.
(B) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de
absentesmo e demisso voluntria.
(C) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes
atuais, continua satisfeito com a organizao como um
todo.
(D) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em
relao ao trabalho do que X e Y.
(E) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes
em relao organizao no tm relao com o seu
comportamento no trabalho.

ANALISTA - REA 4
CONHECIMENTOS ESPECFICOS

11

14

Um dos principais objetivos da Tecnologia da Informao

(TI) atualmente apoiar esforos para administrar e
alavancar o conhecimento organizacional. A gesto do
conhecimento um novo modo de pensar sobre como
organizar e compartilhar os recursos intelectuais e
criativos de uma organizao.
Portanto, para que se implemente uma estratgia de
gesto de conhecimento segundo uma abordagem
pessoa para documento, preciso:

Em todos os livros de gesto, um tema muito abordado

refere-se ao impacto da cultura organizacional sobre o
comportamento humano.
A cultura organizacional pode ser considerada como um
passivo para a organizao?
(A) No, porque a cultura um ativo fundamental para a
contratao de novos funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da organizao.
(B) No, porque uma cultura forte ajuda no processo de
mudana organizacional, impondo desafios a seus
empregados.
(C) Sim, quando os valores compartilhados no esto em
concordncia com aqueles que podem melhorar a
eficcia da organizao.
(D) Sim, porque exerce uma presso sobre a conformidade
dos funcionrios, aumentando o seu grau de comprometimento.
(E) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento
dos funcionrios, inibindo a sua criatividade na medida
em que deixa claro como as coisas devem ser feitas.

- identificar o capital intelectual da empresa e o

conhecimento de especialistas externos para
destacar problemas ou oportunidades para tornar a
organizao mais competitiva;
II - desenvolver redes para ligar pessoas de modo que
o conhecimento tcito possa ser compartilhado;
III - desenvolver um sistema de documentos eletrnicos
que codifique, armazene,dissemine e permita a
reutilizao do conhecimento.
Est(o) correto(s) o(s) item(ns)
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.

15
12

A Constituio Federal de 1988 alterou profundamente os

processos de elaborao do planejamento e do oramento pblicos, no Brasil. Essas alteraes implicaram
reformulaes tanto nos prprios processos de planejamento
quanto em processos de trabalho, modelos gerenciais,
sistemas de informao e mecanismos de contabilidade e
controle na administrao pblica. Sobre esses processos,
avalie as afirmativas a seguir.

Constata-se, cada vez mais, que as organizaes

modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa
que preciso que a
(A) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades
sejam vistos como evidncias de um desempenho
superior.
(B) mudana na organizao seja vista como a quebra de
paradigmas e a busca de uma nova identidade
organizacional.
(C) organizao d muita nfase objetividade e
especificidade.
(D) organizao tenha um desenho mecanicista com forte
especializao do trabalho, das regras e dos procedimentos verticalizados.
(E) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos sistemas abertos.

- O Plano Plurianual deve definir as prioridades do

governo durante o perodo que vai do primeiro ao
quarto ano de um mandato presidencial.
II - As prioridades dispostas no Plano Plurianual so
estabelecidas com base em Projeto de Lei Oramentria Anual (LOA), anteriormente aprovado
pelo Congresso Nacional.
III - A Lei Oramentria autoriza as despesas, de acordo com a estimativa de receitas e a previso de arrecadao, definindo que o Poder Executivo deve
submeter ao Congresso Nacional projeto de lei
de crdito adicional, caso necessite incorrer em
despesas acima do limite que est previsto na LOA.
IV - A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) uma lei
ordinria, vlida apenas para um exerccio.

13
A Seguradora Alpha adquiriu nova tecnologia de computao para processar os pagamentos de seguro. Essa
nova tecnologia no foi totalmente utilizada at que os funcionrios fossem reestruturados em equipes de cinco a sete
membros, que eram compatveis com a tecnologia.
Este caso demonstra que
(A) mudanas tecnolgicas exigem a gesto cultural das
equipes de trabalho.
(B) mudanas de estrutura e sistemas so realizadas de
cima para baixo.
(C) a mudana estrutural foi uma consequncia da mudana
tecnolgica.
(D) mudanas estratgicas implicam alteraes nos mtodos de coordenao.
(E) h uma nfase crescente na necessidade de mudana
em razo do ambiente instvel.

Esto corretas APENAS as afirmativas

(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II e IV.
(E) III e IV.

ANALISTA - REA 4
CONHECIMENTOS ESPECFICOS

16

19

Governana tem sido um conceito cada vez mais utilizado

no mbito da administrao pblica, tendo seu sentido
associado, particularmente, nova forma de atuao
estatal, que substitui perspectivas gerencialistas e burocrticas que se mostram insuficientes para lidar com a
realidade contempornea. Destaca-se, como caracterstica
dessa governana,
(A) a retomada do poder do Estado em definir e
implementar polticas pblicas.
(B) o fortalecimento dos princpios de legalidade,
impessoalidade e moralidade na administrao pblica.
(C) o uso de instrumentos com base na teoria da escolha
pblica e na teoria da agncia para configurao do
aparelho de Estado.
(D) um conjunto de prticas que segue a lgica da
governana corporativa adotada pelas empresas
privadas.
(E) um conjunto de reformas administrativas e de Estado
que tem como objeto a ao conjunta, compartilhada
pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil.

O conceito de estratgia tem sido usado de maneira

indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas
diversas ou como forma de qualificar e aumentar a
importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem
geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos
generais, a estratgia mostra-se como um conceito
multidimensional e situacional.
H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas
pelas diversas correntes do pensamento organizacional e
por principais autores contemporneos como ligadas
estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.
I

- Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a

organizao e seu ambiente.
II - A estratgia exige a construo de planos detalhados.
III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu
comportamento, uma estratgia implcita ou explcita.
IV - A formulao da estratgia envolve um processo de
construo racional e formal.

17
Esto corretas APENAS as afirmativas
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) III e IV.
(E) I, II e IV.

Analise as afirmaes a seguir.

A construo de cenrios uma ferramenta til para a
anlise do ambiente externo no planejamento estratgico.
PORQUE
A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre
as foras que impactam suas operaes.

20
Boa governana e accountability so conceitos
interdependentes. Quando o Banco Central do Brasil
divulga, em seu site, diversas informaes sobre sua
atuao, dentre elas, a remunerao de membros da
diretoria em eventos externos, exemplifica a importncia
da accountability vertical das organizaes pblicas.
Entretanto, o fortalecimento da accountability vertical no
depende apenas das prprias organizaes pblicas,
sendo tambm fatores de seu desenvolvimento:

A esse respeito conclui-se que

(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda
justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no
justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.

18

- ocorrncia de competio real entre elites pelo

poder;
II - instncias institucionais de superviso, controle e
avaliao recproca;
III - existncia de liberdade de expresso e mdia
independente do Estado;
IV - populao com bom nvel educacional, renda e
bem-estar;
V - diviso de poderes segundo a estrutura republicana.

O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por

Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise
competitiva e reconhecer novas condies, que podem
alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e
os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que
aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os
retornos das empresas instaladas superiores queles de
outros setores:
(A) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria.
(B) elevados requisitos de capital e economias de escala.
(C) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos
custos de mudanas aos clientes.
(D) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores.
(E) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao
de produtos.

ANALISTA - REA 4
CONHECIMENTOS ESPECFICOS

Esto corretos APENAS os fatores

(A) II e V.
(B) I, II e IV.
(C) I, III e IV.
(D) II, III e V.
(E) III, IV e V.

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Dentre diversas mudanas, a passagem da era industrial para a era da informao e do conhecimento mostrou tambm
a insuficincia dos indicadores financeiros no gerenciamento empresarial. Compreender o resultado e os avanos da
organizao exige um conjunto mais amplo de indicadores de desempenho, relacionado s demais etapas do plano
estratgico, capaz de retratar as diversas prioridades da organizao e de produzir informaes mais abrangentes para
a ao gerencial. Sobre as caractersticas e a natureza de indicadores e elementos vinculados formulao do plano
estratgico, relacione os conceitos apresentados na 1a coluna s definies correspondentes na 2a coluna.
I
II
III
IV

Eficincia
Eficcia
Meta estratgica
Objetivo estratgico

- Medida da capacidade de continuidade dos efeitos benficos alcanados por uma

dada estratgia
Q - Medida da relao entre as sadas (resultados) e os objetivos e metas definidas
R - O que deve ser alcanado e que crtico para o sucesso da organizao
S - Relao entre as sadas (resultados) e entradas (recursos) de um sistema ou
processo
T - Nvel de desempenho ou taxa de melhorias necessrias para o sucesso da estratgia

A relao correta :
(A) I - P, II - Q, III - R e IV - S
(C) I - R, II - S, III - T e IV - P
(E) I - T, II - R, III - P e IV - S

(B) I - Q, II - T, III - P e IV - R
(D) I - S, II - Q,III - T e IV - R

22

24

Um modelo bastante difundido atualmente na formulao

de estratgias o denominado Balanced Scorecard ou
Escore Balanceado, que se baseia no desdobramento da
viso de futuro em torno de dimenses equilibradas,
podendo essas dimenses ser alteradas para contemplar
as caractersticas de organizaes privadas, pblicas ou
do terceiro setor. O Balanced Scorecard inova por
apresentar um(a)
(A) sistema de indicadores de resultados e modelos de
remunerao varivel, associados.
(B) modelo de accountability alinhado legislao
Sarbanes-Oxley.
(C) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho
que interagem dentro de uma lgica de causa e efeito.
(D) ferramenta estratgica de coordenao e organizao
das expectativas dos stakeholders.
(E) perspectiva organizada de prestao de contas e
responsabilidade socioambiental.

No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a

autarquia declara que deve assegurar a estabilidade do
poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido
e eficiente. Considerando os elementos tpicos de um
processo de planejamento estratgico, essa declarao
est associada (ao)
(A) misso da organizao.
(B) viso de futuro.
(C) declarao de accountability.
(D) anlise SWOT.
(E) indicador de desempenho.

25
Para diversos autores, as metas estratgicas da organizao, tambm denominadas metas oficiais, devem ser
explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua
atuao frente aos pblicos interno e externo, apresentando
a racionalidade que ser seguida pela organizao em
sua atuao futura. Sobre metas estratgicas, avalie
as caractersticas abaixo.

23
Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming,
no se gerencia o que no se mede, no se mede o que
no se define, no se define o que no se entende, no h
sucesso no que no se gerencia. Medir, portanto, uma
necessidade fundamental gesto e envolve a definio
adequada de um conjunto de indicadores de desempenho
no planejamento estratgico. Entretanto, exige, inicialmente,
a compreenso clara da estratgia da organizao e de
questes-chave que garantam o seu sucesso. Em uma
organizao voltada ao apoio criana e ao adolescente,
indicador de desempenho
(A) ampliao da arrecadao nas empresas da regio.
(B) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$
necessrios.
(C) comparao receita atual / receita ano anteiror.
(D) eficincia da arrecadao.
(E) arrecadao 30% maior que no ano anterior.

- Representam desafios organizao, mas so

realistas.
II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido.
III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela
conduo das aes para alcance da meta.
IV - Cobrem reas-chave de resultado.
V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao.
Esto corretas APENAS as caractersticas
(A) II e V.
(B) I, II e IV.
(C) I, II e V.
(D) II, III e IV.
(E) III, IV e V.

ANALISTA - REA 4
CONHECIMENTOS ESPECFICOS

26

28

No atual cenrio de complexas mudanas, a anlise dos

fatores ambientais externos e internos organizao tem
sido fundamental na definio de uma estratgia que
oriente a atuao dos gestores nas organizaes pblicas
e privadas.
Em algumas organizaes, essa planificao estratgica
j apresenta uma vinculao direta a uma concepo
moderna de gesto integrada de projetos, que tem como
caracterstica a utilizao de projetos como instrumento de
ao estratgica. Neste sentido, no desafio pela busca de
integrao de projetos estratgia organizacional, os
gestores devem centrar esforos na
(A) identificao de objetivos estratgicos a partir da
prvia seleo e da priorizao de projetos.
(B) priorizao de um nico projeto que sirva de base
orientao estratgica da organizao.
(C) seleo e na priorizao de projetos alinhados com os
objetivos estratgicos estabelecidos pela organizao.
(D) seleo de projetos estratgicos, tomando como base
os recursos oramentrios da organizao.
(E) seleo de vrios pequenos projetos que sirvam de
base orientao estratgica da organizao.

Uma administrao do tipo gerencial tem nos resultados

organizacionais a sua principal orientao. Nessa perspectiva de gesto, os mecanismos voltados para a aferio do
desempenho e dos resultados devem estar previstos nos
programas e projetos organizacionais, condicionados a indicadores que permitam traduzir, de forma mensurvel, o
alcance efetivo dos objetivos propostos, bem como possibilitem o monitoramento e a avaliao dos resultados
obtidos, orientando a tomada de deciso dos gestores. Na
formulao de indicadores para um determinado projeto,
um gestor deve se assegurar de que cada indicador seja
(A) essencial ao projeto - de imputao direta, de verificao objetiva e diferente dos indicadores de cada nvel
do projeto.
(B) essencial ao projeto- de imputao direta ou indireta,
de verificao objetiva e similar aos indicadores de cada
nvel do projeto.
(C) essencial ao projeto - de imputao direta ou indireta,
de validao objetiva e diferente dos indicadores de
cada nvel do projeto.
(D) efetivo - de imputao direta ou indireta, de validao
objetiva e diferente dos indicadores de cada nvel do
projeto.
(E) efetivo - de imputao direta, de verificao objetiva e
similar aos indicadores de cada nvel do projeto.

27
O interesse pelas tcnicas de gerenciamento de projetos
tem-se intensificado nos ltimos anos entre os gestores
brasileiros, tanto na esfera pblica quanto na iniciativa
privada. O aumento expressivo do nmero de certificaes
emitidas por institutos internacionais reflete essa tendncia. A demanda por um gerenciamento eficaz de projetos
cada vez mais numerosos e complexos tem induzido inmeras organizaes a desenvolverem estruturas
organizacionais conhecidas como Escritrios de Projetos,
responsveis pelos processos de gesto de projetos.
H, atualmente, uma diversidade de modelos de escritrios
cujas funes podem variar de acordo com o estgio da
organizao e o tipo de estrutura organizacional.
A criao de escritrios de projetos tem como finalidades
(A) dar suporte aos esforos organizacionais no
gerenciamento de projetos e apoiar a direo das
organizaes na visualizao de todo o portflio de
projetos.
(B) dar suporte aos esforos organizacionais no
gerenciamento de projetos e estabelecer a interao
entre os gestores de projetos e a direo das organizaes na visualizao do portflio de projetos com
fins estratgicos.
(C) controlar e aprimorar a execuo de projetos por meio
de profissionais especializados na gesto de projetos
e estabelecer a interao entre os gestores de projetos e os demais gestores das organizaes.
(D) fornecer s organizaes profissionais treinados em
projetos e estabelecer a interao entre os gestores
de projetos e os demais gestores das organizaes.
(E) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos e
apoiar a direo das organizaes na visualizao de
todo o portflio de projetos.

ANALISTA - REA 4
CONHECIMENTOS ESPECFICOS

29
A necessidade de manter as organizaes em sintonia
com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade de
acompanhar as inovaes do ambiente tem justificado a
aplicao de tcnicas de mapeamento dos processos
organizacionais com a perspectiva de melhoria, visando
manuteno da competitividade e, consequentemente, a
sobrevivncia organizacional.
Nesse sentido, a utilizao das tcnicas de mapeamento,
que tem como propsito especfico a identificao da
situao atual em que se encontram os processos
organizacionais, tem como principal objetivo
(A) avaliar os processos tal como so realizados na
organizao e validar um modelo que sirva de base
organizao na tomada de deciso visando melhoria
contnua dos processos organizacionais.
(B) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie a tomada de
deciso visando ao redesenho de todos os processos
organizacionais.
(C) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie
a posterior definio da proposta de melhoria dos
macroprocessos organizacionais.
(D) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie
a posterior tomada de deciso visando ao alinhamento
dos processos, aos objetivos e estratgias da organizao.
(E) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie
a definio da proposta de melhoria de todos os
processos organizacionais.

30

32

Em um seminrio nacional, um renomado palestrante

alertou para o fato de que muitas organizaes ainda
apresentam caractersticas relacionadas ao paradigma
mecanicista de comunicao. Considere os seguintes
aspectos ligados comunicao organizacional:

O planejamento estratgico do Banco Central do Brasil

tem o objetivo de focar a atuao da instituio em suas
diversas reas, inclusive as aes de comunicao com
as orientaes estratgicas, das quais faz(em) parte a(s)
(A) transparncia nas atitudes, observadas as restries
de ordem legal.
(B) misso, a viso, os valores e os objetivos estratgicos
da organizao.
(C) tica como compromisso e o respeito como atitude nas
relaes com os servidores.
(D) preservao dos princpios e os interesses que regem
a administrao pblica.
(E) aes de responsabilidade social e de compromisso
com a instituio.

I
II
III
IV
V
VI
VII

anlise dos contextos sociais;

comportamento padronizado;
eficcia organizacional;
fenmeno subjetivo e cultural;
prtica voltada a resultados;
relaes de poder;
viso funcionalista.

33
Para garantir que uma organizao como o Banco Central
seja reconhecida de maneira favorvel perante seus
diversos pblicos, sua imagem precisa ser administrada.

As caractersticas relacionadas ao paradigma mecanicista

so, APENAS,
(A) I, III, IV e V.
(B) II, III, IV e VI.
(C) II, III, V e VII.
(D) III, IV, V e VI.
(E) IV, V, VI e VII.

PORQUE
Os diversos pblicos de uma organizao iro formar o
mesmo conceito a respeito da instituio que planeja e
administra sua imagem.
Analisando as afirmaes acima, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda
justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no
justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.

31
Trs especialistas teceram os seguintes comentrios a
respeito das mudanas no ambiente da comunicao:
Pedro Observa-se um forte movimento de confiana
na divulgao focada em mdias massivas, por exemplo,
televiso aberta e revistas de circulao nacional, como
soluo dos problemas de comunicao.

34
No site do Banco Central do Brasil admite-se que, apesar
de exercer grande influncia na vida de todos os brasileiros, a instituio ainda vista de forma distanciada
pela maioria da populao. Esse fato se justifica por
uma varivel incontrolvel no processo de formao de
uma imagem institucional, na medida em que as(os)
(A) informaes recebidas sobre a organizao procedem
de inmeras fontes, no somente daquelas controladas
pela administrao.
(B) aes de comunicao convergem para um conjunto
de significados imprevisveis e incomensurveis no
longo prazo.
(C) mensagens emitidas pela instituio atingem pblicos
diversos, segmentados a partir de preferncias semelhantes.
(D) investimentos com mdia tornam-se cada vez mais
vultosos, impossibilitando a divulgao da instituio
para um pblico de massa.
(E) interesses do grande pblico so impossveis de
serem detectados a tempo de se adequarem as
mensagens s caractersticas da populao.

Alice As novas tecnologias nos pontos de vendas

transformam cada transao em informaes no apenas
sobre o desempenho de cada fabricante, como tambm
sobre o giro e o retorno de aes promocionais.
Antnio O desenvolvimento do database marketing
permite que os profissionais de comunicao utilizem
diversas informaes para atingir consumidores por meio
de diferentes ferramentas de marketing direto.
(So) correto(s) o(s) comentrio(s) de
(A) Pedro, apenas.
(B) Alice, apenas.
(C) Pedro e Antnio, apenas.
(D) Alice e Antnio, apenas.
(E) Pedro, Alice e Antnio.

ANALISTA - REA 4
CONHECIMENTOS ESPECFICOS

35

38

Numa instituio do setor pblico, como o Banco Central

do Brasil, o mbito formal da comunicao interna traz
consigo o aval da direo para o fortalecimento da estratgia
corporativa. No entanto, um problema da comunicao
formal o(a)
(A) excesso de autoridade concedida a gerentes e diretores.
(B) burocratizao das tarefas e dos processos administrativos.
(C) dificuldade para favorecer um clima amistoso de trabalho.
(D) ausncia no dia a dia da execuo das tarefas de rotina.
(E) sugesto de que seus canais so controlados pela
administrao.

A afirmao de que a principal tarefa do profissional

de relaes pblicas (RP), hoje em dia, a organizao
e a promoo de eventos empresariais merece reparos
porque a(o)
I

funo do profissional de RP envolve outras atividades de carter mais estratgico para a organizao;
II tarefa de organizao de eventos importante h
bastante tempo e no ganhou destaque somente nos
dias de hoje;
III profissional de RP no realiza apenas eventos
empresariais, mas tambm projetos sociais.
Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmao(es)
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I e III.

36
Organizaes de diversos tipos e portes introduzem, cada
vez mais, em seus processos de comunicao, uma srie
de tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os
sistemas mensageiros. Tais ferramentas
(A) causam um processo de ruptura e inovao difcil de
ser evitado nos dias de hoje e plenamente aceito pelo
pblico.
(B) favorecem a configurao de uma ambincia digital
voltada para a eliminao de barreiras de comunicao.
(C) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo
corporativo, que facilita a convergncia dos canais de
informao.
(D) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, se
no estiverem adequadas ao planejamento da rea.
(E) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida em
que eliminam os rudos na transmisso de mensagens.

39
Em uma empresa que tem processos de gesto do
conhecimento, quando um gerente de comunicao
participa de um seminrio externo, ao retornar s suas
atividades, ele deve
(A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto prazo.
(B) registrar as informaes e repass-las a todos os
interessados naquele assunto.
(C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para
serem arquivados, documentando a atividade.
(D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores
imediatos.
(E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que
presenciou e aprendeu.

40
Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizaes
e seus stakeholders.

37
Fruns internos de discusso, intranet e canais de dilogo
com a diretoria so ferramentas recentes de comunicao
que, junto com as antigas caixas de sugestes, so
transformadas em ouvidorias e servios de atendimento
ao cliente interno das organizaes. Tais ferramentas
(A) ampliam o processo de controle sobre as aes e o
comportamento das pessoas.
(B) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de
contato dos funcionrios.
(C) modificam as normas ticas de conduta entre os
colaboradores e fornecedores.
(D) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao
desempenho organizacional.
(E) transformam a cultura organizacional e os processos
tcnico-administrativos.

ANALISTA - REA 4
CONHECIMENTOS ESPECFICOS

Como nem sempre o interesse de um stakeholder

converge para as intenes da organizao, as
tenses e os conflitos so inevitveis.
II O dilogo com os stakeholders ocorre com mais
frequncia e intensidade conforme os interesses da
organizao em persuadir e manipular a opinio
pblica.
III O aumento da crtica s atuaes empresariais e a
maior vigilncia da sociedade vm estimulando as
prticas de entendimento entre as organizaes e
seus stakeholders.
(So) correta(s) a(s) afirmativa(s)
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) I e III, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.

10

41

44

As organizaes empreendem cada vez mais aes de

comunicao dirigida, voltadas a um pblico segmentado,
por diversos motivos, incluindo o fato de que
(A) a comunicao de massa j no utilizada para se
atingir os pblicos e seus interesses.
(B) as mudanas de mercado diminuem as margens de
lucro e aumentam a competitividade.
(C) os concorrentes investem em ferramentas digitais de
comunicao para auferir uma imagem de
modernidade.
(D) os gerentes de comunicao selecionam mais mdias
direcionadas a indivduos e grupos de pessoas.
(E) os consumidores esto se tornando diferentes quanto
s suas necessidades, atitudes e seus estilos de vida.

Um projeto alternativo para o investidor apresenta um

VPL esperado, em reais, de 6 milhes e um risco
(desvio padro) de 2 milhes. Pela tica do risco relativo,
qual o melhor investimento, a microempresa ou o projeto
alternativo?
(A) A microempresa, pois apresenta um Coeficiente de
Variao maior.
(B) A microempresa, pois apresenta um Coeficiente de
Variao menor.
(C) O projeto alternativo, pois apresenta um Coeficiente
de Variao maior.
(D) O projeto alternativo, pois apresenta um Coeficiente
de Variao menor.
(E) indiferente, pois os investimentos apresentam Coeficientes de Variao iguais.

Considere as informaes a seguir para responder s

questes de nos 42 a 44.

45
A viabilidade financeira do projeto de uma microempresa leva
em considerao dados histricos de 100 projetos semelhantes. A tabela abaixo mostra a distribuio de frequncias
do VPL Valor Presente Lquido (valores em milhes de
reais) de um conjunto de microempresas similares.
VPL

Estima-se que os retornos de um determinado mercado

tenham distribuio normal, com mdia 20% e desvio
padro 10%. A probabilidade de perdas financeiras de,
aproximadamente,
(A) 1%
(B) 2,5%
(C) 5%
(D) 10%
(E) 20%

Frequncia Relativa

10 < x 0
0 < x 10

80%

10 < x 20

10%

10%

42
Utilizando os dados histricos acima, o valor esperado
para o VPL da microempresa, em milhes de reais,
(A) -10
(B)
0
(C) 5
(D) 10
(E) 20

43
Segundo os dados histricos, o valor, em milhes de reais,
que mais se aproxima do desvio padro do VPL da
microempresa
(A) 1
(B) 2
(C) 2,5
(D) 4
(E) 4,5

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS