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GUA PRCTICA DE

ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS

ALEJANDRO DOMNGUEZ TORRES

Gua Prctica de Administracin de Proyectos


2004 Jos Alejandro Domnguez Torres
Todos
los
derechos
reservados.
Esta
estrictamente prohibido reproducir, en cualquier
forma o por cualquier medio, la totalidad o parte
de este libro sin permiso por escrito del autor.
INDA-SEP Registro No. XX-XXXX-XXXXXXXXXXXX-XX

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PRESENTACIN

PRESENTACIN
La Administracin de Proyectos resulta ser de las reas del conocimiento humano, de las que
todo el mundo entiende, pero pocos logran instrumentar. Conceptos comunes para las diversas
disciplinas del entender humano, pero difciles de plasmar en una experiencia concreta que pueda
resultar exitosa.
El nivel de complejidad de la Administracin de Proyectos depender de que tan desordenada,
atemporal y regida por objetivos se encuentre la organizacin, rea o persona que la implante.
El nivel de sencillez de la Administracin de Proyectos, resulta del orden que se imprima a cada
una de las actividades a realizar, el respeto por los tiempos y el cumplimiento de compromisos
por parte del personal involucrado.
Instrumentar un proceso de administracin de proyectos implica una nueva manera de hacer, de
decir, de proponer y de revisar las cosas. Requiere de aprendizaje continuo, extrema
comunicacin y claridad de objetivos.
Dentro de las empresas que conocemos podemos detectar a alguna que tenga por default estas
caractersticas? Que cuente con equipos de trabajo consolidados, con alta comunicacin y
eficiencia, conocimiento y adecuacin de los procesos a las necesidades reales de la
organizacin, que siempre se maneje a travs de planes de trabajo que sean cumplidos a
cabalidad.
Sin poder encontrar ninguna empresa an que rena estas ambiciosas caractersticas, hay un faro
de luz que la administracin de proyectos da a las organizaciones en cuanto a las posibilidades de
organizacin interna, de alcance de objetivos y de eficiencia de los procesos, consolidando
equipos de trabajo que crean en esta filosofa laboral.
La definicin de los presupuestos y de los proyectos polticamente viables son otras de las
cuestiones que se necesitan considerar cuando hablamos de administracin de proyectos.
Incluyendo el seguimiento a los contratos, calendarios, documentos entregables y un sin fin de
detalles que hacen de la administracin de proyectos toda un rea de desarrollo dentro de las
organizaciones.
El presente libro por tanto, tiene el propsito de ser una verdadera gua prctica que muestra paso
a paso y de manera concreta lo que hay que hacer en cada fase de la administracin de un
proyecto, el formato a emplear y las herramientas tecnolgicas al alcance de las personas dentro
de las organizaciones para poderlo llevar a cabo.
MAESTRA VERNICA SAMA
GERENTE GENERAL DE INFORMATICS NIZA
INFORMATICS INSTITUTE
MXICO

PGINA III

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PREFACIO

PREFACIO
Una Gua Prctica de Administracin de Proyectos? De verdad ser una gua prctica? Estas y
otras preguntas habrn surgido una vez que se lee el ttulo de este libro. En realidad, la intencin
es que el libro aporte ms de lo que a simple vista se puede observar. Las preguntas y las
respuestas son las siguientes.
POR QU UNA GUA?
Una gua consiste de una serie de lineamientos o pautas que dirigen, encaminan o sirven de
orientacin para la realizacin de un proceso. El que sea prctica implica que debe ser til o
producir un provecho inmediato. La Gua Prctica de Administracin de Proyectos (o
simplemente, La Gua) est acorde con ambas definiciones. En efecto, La Gua comprende
lineamientos tiles que producen un provecho inmediato en la administracin de proyectos,
como se podr comprobar en su contenido.
QU CONTIENE LA GUA?
La Gua considera los mismos procesos comprendidos en el cuerpo de conocimientos (body of
knowledge) definido por el Project Management Institute (PMI), y el cual est descrito en el
PMBOK 2000 (ver las referencias bibliogrficas). La Gua se compenetra en esos procesos y se
centra en la descripcin clara y precisa de algunas de las herramientas requeridas para llevarlos a
cabo, as como en la descripcin de los resultados (outputs) de los proceos. Esta descripcin
comprende los conceptos tericos necesarios requeridos en la prctica, sin embargo no es un
tratado de cada uno de ellos; ya que en algunos de los casos cada proceso, herramienta o
resultado requerira de la redaccin de un tratado aparte.
La Gua no pretende reemplazar de forma alguna al PMBOK 2000, ms bien es un complemento
de l. As que es conveniente tener a la mano una copia, con el fin de consultar la fuente original
de los conceptos.
CUL ES LA ESTRUCTURA DE LA GUA?
La Gua sigue una estructura derivada de las fases comprendidas en la administracin de un
proyecto, ms que en la agrupacin por reas de conocimiento como lo hace el PMBOK 2000.
As, La Gua est dividida en 27 captulos agrupados en cinco partes, adems de contener dos
anexos. La Parte I es una introduccin a los conceptos preliminares de la administracin de
proyectos, mientras que las Partes II-VI abordan las Fases de Inicio, Planeacin, Ejecucin,
Control y Cierre del proyecto, respectivamente. Esta estructura es ms natural cuando se est
en la prctica, ya que permite seguir y construir todas las bases necesarias para administrar un
proyecto. Por su parte, el primer anexo aborda cmo hacer la transicin de un proyecto ya
iniciado y que no sigue los procesos vertidos en el PMBOK 2000, a uno que los siga. El segundo
anexo es un listado de las abreviaturas utilizadas en La Gua y su significado.
Por otro lado, la forma en que est redactado cada capitulo es a travs del uso de vietas (bullets)
y subvietas; es decir, el estilo de redaccin no es narrativo, sino declarativo. Esto quiere decir
que todos los conceptos se expresan de la forma ms llana posible, quitando de en medio todo
aquello que no sea parte de la esencia del concepto mismo. Se ha hecho un gran esfuerzo en
hacer que el contenido de cada vieta sea, por lo general, menor a cuatro renglones y slo en

PGINA IV

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PREFACIO

casos muy excepcionales sea igual cinco renglones. Este estilo de redaccin, poco comn en la
redaccin de libros, tiene como propsitos facilitar la lectura y comprensin de los conceptos e
ideas de la administracin de proyectos, as como su localizacin. En este mismo sentido, las
vietas tienen por lo general tres niveles de profundidad o complejidad; es decir, existen vietas,
subvietas y subsubvietas.
As mismo, en la administracin de proyectos la informacin del proyecto debe ser expresada de
forma directa, precisa, congruente y homognea; es decir quitar de en medio aquello que no
aporta algo y ser coherente en lo que se est describiendo en los diferentes niveles de
complejidad. Para ayudar a ello, La Gua incorpora en varios de sus captulos plantillas que
pueden ser de ayuda en la prctica para capturar la informacin del proyecto.
CMO UTILIZAR LA GUA?
Por todo la anterior, se puede ver que La Gua si contiene los elementos de una gua prctica, sin
embargo no se pretende que sea utilizada y seguida al pie de la letra. La Gua y las platillas
inmersas en ella, deben adaptarse a cada proyecto: Esta es la mejor recomendacin de su uso.
Para algunos proyectos, el llenado de varias de las plantillas puede ser tedioso y tal vez
innecesario; pero para otros, el llenado puede ser obligado. De igual forma, puede ser que en
algunos proyectos no se requiera profundizar en los conceptos ms all de lo que La Gua
describe, pero puede ser que en otros sea necesario consultar algn texto adicional. De cualquier
forma, La Gua siempre dar la pauta para abordar los temas de la administracin de proyectos.
La Gua tambin se puede utilizar como un instrumento de capacitacin en la administracin de
proyectos. Por ejemplo, la generacin de diapositivas en presentadores grficos electrnicos, es
hasta cierto punto directa, ya que slo basta con seleccionar y transcribir las vietas
correspondientes al tema a tratar.
En fin, existen diversas formas de usar La Gua, el nico limitante es la limitacin del ingenio.
A QUIN EST DIRIGIDA LA GUA?
La Gua est dirigida a personas que desean conocer y aplicar los conceptos de la administracin
de proyectos, sin importar si el entorno de la aplicacin es puramente acadmico-escolar o
enfocado al desarrollo de proyectos con diferente complejidad.
Debido a que los conceptos vertidos en La Gua estn relacionados con la administracin como
rea de conocimiento, tambin es conveniente que se tengan conocimientos y una preparacin en
ella. Como en toda disciplina, la administracin de proyectos, y por lo tanto La Gua, requiere
del seguimiento formal de mtodos, procesos o procedimientos; esto implica que tambin se
debe tener compromiso y consistencia en su uso; ya que de otra forma se caera de nueva cuenta
en la improvisacin o en la realizacin de un proyecto utilizando el mtodo de inspiracin
divina.
La primera vez que se intenta aplicar algn mtodo, sin importar que este sea de administracin
de proyectos o no lo sea, los resultados no siempre son exitosos. Sin embargo, en las siguientes
aplicaciones, se adquiere un dominio sobre esos mtodos hasta llegar a dominarlos, y, en mucho
de los casos, se puede llegar a mejorarlos o reemplazarlos por otros ms eficaces y efectivos. As
que tambin se requiere que las personas sean constantes en su uso.

PGINA V

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PREFACIO

En el caso particular de la administracin de proyectos, la constancia y formalidad en el uso de


los mtodos de la administracin de proyectos, los cuales estn vertidos en La Gua, podra llegar
a ser premiada con una certificacin como Project Management Professional (PMP),
reconocimiento otorgado por el PMI a aquellos que de alguna forma han logrado cierto nivel de
dominio en tales mtodos.
Para terminar, la teora y la prctica indican que una entidad empieza a morir una vez que se deja
de realimentar de su entorno. Esta gua no se ha escrito para dejarla morir en la primera
oportunidad, sino para hacer que cumpla un ciclo de vida cuya duracin est determinada por los
avances en la disciplina de administracin de proyectos y por la realimentacin que le
proporcionen sus usuarios. Los avances en la disciplina han sido y estn siendo compilados y
regulados por el PMI, por lo que es responsabilidad del autor incorporarlos a la brevedad en
futuras ediciones. As que slo queda un punto por cubrir para que se mantenga viva: Solicitar a
los usuarios de La Gua su colaboracin para que emitan comentarios alrededor de los temas
tratados. Estos comentarios son bienvenidos en jadoming@mail.unitec.mx.
ALEJANDRO DOMNGUEZ TORRES
FIN DEL VERANO DE 2004
MXICO

PGINA VI

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AGRADECIMIENTOS

AGRADECIMIENTOS
Muchas personas han colaborado de forma directa e indirecta para que La Gua sea una realidad.
Mencionar a todas ellas no es una tarea fcil y siempre se cae en la omisin de alguna. Es por eso
que no mencionar por su nombre a las personas, sino mencionar a los equipos de trabajo que
han colaborado conmigo, a los largo de los aos, en la administracin de proyectos de diversos
tipos. Esta mencin ser por orden cronolgico.
Agradezco a los miembros de la entonces Direccin de Sistemas Geogrficos de la FAR, ya que
fue en los aos 1992-1993 donde todos aprendimos y aplicamos los principios de la ingeniera de
software y de la administracin de proyectos bajo restricciones en el tiempo y en un esquema de
cambios frecuentes.
Agradezco al equipo de trabajo de la Direccin Acadmica de la FAR por el proyecto de
implantacin de cerca de 10 programas acadmicos de nivel posgrado en un nmero igual de
estados de la Repblica Mexicana; todo esto durante los aos 1994-2000. Este proyecto fue
crucial para aprender cmo administrar bajo restricciones severas de costo, tiempo y recursos
humanos.
Tambin agradezco al equipo de trabajo del proyecto de normalizacin de informacin llevado a
cabo en General Electric Plastics, Espaa, en los aos 2000-2001. Esto durante mi estancia
sabtica en la Universidad Politcnica de Cartagena. Parte de ese equipo, tambin particip en el
proyecto de alineacin de procesos de la empresa panadera La Tahona, llevado a cabo en el ao
2000. A ellos, un agradecimiento muy especial por su doble esfuerzo.
La consolidacin y puesta a prueba de los conceptos vertidos en La Gua llegaron a su punto mas
completo y alto de aplicacin en el periodo de noviembre de 2001 a marzo de 2003. El esfuerzo
requerido para administrar el proyecto de Modernizacin del Mando Centralizado del Sistema de
Transporte Colectivo del Distrito Federal fue colosal. Es por ello que quiero agradecer
especialmente a la Oficina de Proyectos formada en Tecnologa Nueva, S.A. En este proyecto se
puso a prueba nuestro experiencia y manejo de los procesos comprendidos en las nueve reas del
conocimiento comprendidas en el PMBOK del PMI. Con est Oficina de Proyectos tambin se
administr el proyecto de diagnstico tecnolgico en la Procuradura General de Justicia del
Distrito Federal en el periodo de abril a septiembre de 2003.
Finalmente, La Gua ha sido posible debido al inters mostrado por la Divisin de Estudios de
Posgrado de la Universidad Tecnolgica de Mxico para capitalizar los conocimientos y
experiencia adquiridos en la administracin de proyectos durante todos estos aos. Gracias a
todos los directivos y compaeros de trabajo.
Un agradecimiento especial a Pherenike por colaborar conmigo en muchos de los proyectos. Sin
sus ideas de cmo adaptar, adoptar y experimentar con los procesos de administracin de
proyectos no hubiera sido posible explorar nuevas formas de trabajo. Otro agradecimiento a
Aleinad por mostrarme que existe mucho por aprender, observar y disfrutar en las cosas sin
sentido y que los dems tratan de evitar a mximo: El alimento de la ignorancia es la
obstruccin mental que tenemos para comprender nuevas ideas y formas, aunque no
necesariamente estemos de acuerdo con ellas.

PGINA VII

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


DEDICATORIA

PER LOURDA ALEXANDREIA XTIANA


AB IMO PECTORE

WE CAME OUT FROM THE DEEP


TO LEARN TO LOVE, TO LEARN HOW TO LIVE
WE CAME OUT FROM THE DEEP
TO AVOID THE MISTAKES WE MADE
THATS WHY WE ARE HERE
WE CAME OUT FROM THE DEEP
TO HELP AND UNDERSTAND, BUT NOT TO KILL
IT TAKES MANY LIVES TILL WE SUCCEED
TO CLEAR THE DEBTS OF MANY HUNDRED YEARS
THATS WHY WE ARE HERE
OUT FROM THE DEEP
AUTOR: MICHAEL. CRETU
ENIGMA: THE CROSS OF CHANGES
VIRGIN RECORDS, 1993

PGINA VIII

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CONTENIDO

CONTENIDO
PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ............................................................ 1
1

LA METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS .............................. 1


1.1
CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 1
1.1.1
El concepto de metodologa .................................................................................... 1
1.1.2
Metodologa y administracin de proyectos ........................................................... 1
1.2
ENFOQUE DE LA MAP........................................................................................................ 6
1.2.1
Distribucin en el tiempo de las fases .................................................................... 6
1.2.2
Aplicabilidad de la MAP ......................................................................................... 6
1.2.3
Adaptacin de la MAP ............................................................................................ 7
1.2.4
Requerimientos para el xito de la MAP ................................................................ 7
1.2.5
Mejora continua de la MAP .................................................................................... 8

LA ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN EN LA AP ...................................... 9


2.1
CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 9
2.1.1
Niveles de comprensin de la AP............................................................................ 9
2.1.2
De los datos a la informacin ............................................................................... 10
2.2
LA CAPTURA DE LA INFORMACIN ................................................................................. 10
2.2.1
Plantillas para capturar la informacin ............................................................... 10
2.2.2
Plantillas y administracin de la informacin...................................................... 11
2.2.3
Consistencia de la informacin ............................................................................ 11

LOS PROYECTOS............................................................................................................. 12
3.1
CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 12
3.1.1
El concepto de proyecto ................................................................................... 12
3.1.2
Temporalidad y criterios de xito de los procesos ............................................... 13
3.1.3
Objetivos del proyecto .......................................................................................... 14
3.2
RESTRICCIONES, SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO ................................................ 14
3.2.1
Restricciones del proyecto .................................................................................... 14
3.2.2
Supuestos del proyecto .......................................................................................... 15
3.2.3
Riesgos del proyecto ............................................................................................. 15
3.3
CLASIFICACIN DEL PROYECTO ..................................................................................... 16
3.3.1
Propsito de la clasificacin del proyecto............................................................ 16
3.3.2
Clasificacin por complejidad .............................................................................. 16
3.3.3
Clasificacin por caractersticas .......................................................................... 17
Plantilla para la Determinacin de las Caractersticas del Proyecto ................................. 19
3.4
SELECCIN DEL PROYECTO ............................................................................................ 22
3.4.1
El proceso general de seleccin del proyecto....................................................... 22
3.4.2
Exploracin del proyecto ...................................................................................... 22
3.4.3
Evaluacin del proyecto ....................................................................................... 22
3.4.4
Priorizacin de proyectos ..................................................................................... 23
3.4.5
Anlisis del proyecto ............................................................................................. 23

LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIN EN LA AP ................................................. 24


4.1

CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 24


PGINA IX

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CONTENIDO

4.1.1
Administracin de las personas en la AP ............................................................. 24
4.1.2
Las organizaciones ............................................................................................... 25
4.2
ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA AP ....................................................................... 25
4.2.1
Los participantes en el proyecto ........................................................................... 25
4.2.2
Actores en el proyecto ........................................................................................... 26
4.2.3
El AGP .................................................................................................................. 27
4.2.4
El patrocinador del proyecto ................................................................................ 30
4.2.5
El rea funcional................................................................................................... 31
4.2.6
El equipo de desarrollo del proyecto (EDP) ........................................................ 33
4.2.7
El personal de la administracin de la configuracin (AC) ................................. 35
4.2.8
El personal del aseguramiento de la calidad ....................................................... 36
4.2.9
El cliente ............................................................................................................... 37
4.2.10 La Organizacin ................................................................................................... 38
4.3
LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LA AP ........................................................ 40
4.3.1
Tipos de estructuras .............................................................................................. 40
4.3.2
La estructura funcional ......................................................................................... 40
4.3.3
La estructura proyectizada ................................................................................... 41
4.3.4
La estructura matricial ......................................................................................... 42
4.3.5
Caractersticas de las estructuras ........................................................................ 45
4.3.6
La oficina de proyectos ......................................................................................... 45
Plantilla para la Determinacin del Rol y las Responsabilidades de la Oficina de
Proyectos ........................................................................................................................... 48
PARTE II FASE DE INICIO..................................................................................................... 50
5

PERSPECTIVA DE LA FASE DE INICIO ..................................................................... 50


5.1
CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 50
5.1.1
La Fase de Inicio .................................................................................................. 50
5.1.2
Procesos en la Fase de Planeacin ...................................................................... 51
5.2
LOS PROCESOS DE INICIO................................................................................................ 52
5.2.1
Intencin de los procesos de inicio ....................................................................... 52
5.2.2
Agrupacin de los procesos de incio .................................................................... 52

PRODUCTO ........................................................................................................................ 53
6.1
PERSPECTIVA DEL PRODUCTO ........................................................................................ 53
6.1.1
Conceptos preliminares ........................................................................................ 53
6.1.2
Ubicacin del producto en la Fase de Inicio ........................................................ 53
6.2
LA DESCRIPCIN DEL PRODUCTO ................................................................................... 54
6.2.1
Conceptos preliminares ........................................................................................ 54
6.2.2
Enunciado de la descripcin del producto ........................................................... 54
Plantilla para la Descripcin del Producto ........................................................................ 56

PROYECTO ........................................................................................................................ 58
7.1
PERSPECTIVA DEL PROYECTO ......................................................................................... 58
7.1.1
Conceptos preliminares ........................................................................................ 58
7.1.2
Ubicacin del proyecto en la Fase de Inicio ........................................................ 58
7.2
LA CONCEPCIN DEL PROYECTO .................................................................................... 59

PGINA X

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


CONTENIDO

7.2.1
Conceptos preliminares ........................................................................................ 59
7.2.2
Marco temporal para la concepcin del proyecto ................................................ 60
Plantilla para la Concepcin del Proyecto ........................................................................ 61
7.3
LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO .................................................................................. 66
7.3.1
Conceptos preliminares ........................................................................................ 66
7.3.2
Soluciones potenciales .......................................................................................... 66
Plantilla para la Factibilidad del Proyecto ........................................................................ 68
7.4
DESARROLLO DE LA CDULA DEL PROYECTO ................................................................. 72
7.4.1
Conceptos preliminares ........................................................................................ 72
7.4.2
El alcance del proyecto dentro de la CP .............................................................. 72
7.4.3
Matriz de asignacin de responsabilidades .......................................................... 73
7.4.4
Administracin de los puntos de verificacin y la CP .......................................... 74
7.4.5
Administracin de la CP ....................................................................................... 74
Plantilla para la Cdula del Proyecto ................................................................................ 75
8

SELECCIN DEL AGP Y TRANSICIN A LA FASE DE PLANEACIN .............. 78


8.1
SELECCIN DEL AGP ..................................................................................................... 78
8.1.1
La seleccin del AGP ............................................................................................ 78
8.1.2
Cmo seleccionar al AGP ..................................................................................... 78
8.1.3
El AGP versus el lder de proyectos ..................................................................... 79
Plantilla para Determinar las Habilidades de Administracin y Liderazgo del AGP ....... 80
8.2
TRANSICIN A LA FASE DE PLANEACIN ....................................................................... 83
8.2.1
Flujo de documentos en la Fase de Inicio ............................................................ 83
8.2.2
Obstculos y problemas en la Fase de Inicio ....................................................... 83
8.2.3
Transicin a la Fase de Planeacin ..................................................................... 83

PARTE III FASE DE PLANEACIN ...................................................................................... 85


9

PERSPECTIVA DE LA FASE DE PLANEACIN........................................................ 85


9.1
CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 85
9.1.1
La Fase de Planeacin.......................................................................................... 85
9.1.2
Procesos de la Fase de Planeacin ...................................................................... 86
9.2
LOS PROCESOS DE PLANEACIN ..................................................................................... 87
9.2.1
Intencin de los procesos de planeacin .............................................................. 87
9.2.2
Agrupacin de los proceso de planeacin ............................................................ 88

10

ALCANCE ....................................................................................................................... 89
10.1 PERSPECTIVA DEL ALCANCE .......................................................................................... 89
10.1.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 89
10.1.2 Ubicacin del alcance en la Fase de Planeacin ................................................. 89
10.2 PLANEACIN DEL ALCANCE ........................................................................................... 90
10.2.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 90
10.2.2 Enunciado del alcance .......................................................................................... 91
10.2.3 Plan de administracin del alcance ...................................................................... 92
10.2.4 Deslizamiento del alcance .................................................................................... 93
Plantilla para el Enunciado del Alcance ........................................................................... 96
Plantilla para el Plan de Administracin del Alcance ....................................................... 99

PGINA XI

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


CONTENIDO

10.3 DEFINICIN DEL ALCANCE ........................................................................................... 101


10.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 101
10.3.2 Estructuras de divisin ....................................................................................... 101
10.3.3 El WBS ................................................................................................................ 102
10.3.4 Descomposicin del WBS ................................................................................... 102
10.3.5 Formato del WBS ................................................................................................ 103
10.3.6 Los Paquetes de Trabajo .................................................................................... 104
10.3.7 El desarrollo del WBS ......................................................................................... 105
10.3.8 Uso del WBS ....................................................................................................... 109
10.3.9 Documentacin del WBS..................................................................................... 109
Plantilla para la Descripcin del WBS............................................................................ 110
11

ACTIVIDADES............................................................................................................. 111
11.1 PERSPECTIVA DE LAS ACTIVIDADES ............................................................................. 111
11.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 111
11.1.2 Ubicacin de las actividades en la Fase de Planeacin..................................... 111
11.2 DEFINICIN DE ACTIVIDADES ....................................................................................... 112
11.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 112
11.2.2 Revisin del WBS ................................................................................................ 112
11.2.3 Los entregables ................................................................................................... 113
11.2.4 Hitos .................................................................................................................... 114
Plantilla para la Lista de Entregables .............................................................................. 115
11.3 SECUENCIA DE ACTIVIDADES ....................................................................................... 117
11.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 117
11.3.2 Tipos de dependencias entre actividades ............................................................ 117
11.3.3 Diagramas de precedencia ................................................................................. 117
Plantilla para la Documentacin del Diagrama de Precedencia ..................................... 121
11.4 ESTIMACIN DE LA DURACIN DE ACTIVIDADES .......................................................... 122
11.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 122
11.4.2 Delimitacin de actividades ................................................................................ 122
11.4.3 Holguras ............................................................................................................. 123

12

ORGANIZACIN ........................................................................................................ 124


12.1 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN ............................................................................ 124
12.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 124
12.1.2 Ubicacin de la organizacin en la Fase de Planeacin ................................... 124
12.2 LA PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN ........................................................................ 125
12.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 125
12.2.2 Interfaces del proyecto ........................................................................................ 125
12.2.3 La OBS ................................................................................................................ 126
12.2.4 Creacin de una OBS.......................................................................................... 126
Plantilla para el Plan de Administracin del Personal .................................................... 128

13

RECURSOS ................................................................................................................... 129


13.1 PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS .................................................................................. 129
13.1.1
Conceptos preliminares ...................................................................................... 129
13.1.2 Ubicacin de los recursos en la Fase de Planeacin ......................................... 129
PGINA XII

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


CONTENIDO

13.2 PLANEACIN DE RECURSOS .......................................................................................... 130


13.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 130
13.2.2 Planeacin de recursos humanos ....................................................................... 131
13.2.3 Recursos no humanos ......................................................................................... 132
13.2.4 Manejo de riesgos en los recursos ...................................................................... 134
Plantilla para el Requerimiento de Recursos .................................................................. 135
13.3 ADQUISICIN DE PERSONAL ......................................................................................... 136
13.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 136
13.3.2 Formacin del EDP ............................................................................................ 136
13.3.3 Habilidades del EDP .......................................................................................... 137
13.3.4 El desarrollo del EDP ......................................................................................... 138
13.3.5 Nivelacin del EDP............................................................................................. 138
Plantilla para la Asignacin de Personal ......................................................................... 140
13.4 PLANEACIN DE ADQUISICIONES.................................................................................. 142
13.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 142
13.4.2 Qu adquirir........................................................................................................ 142
13.4.3 Cundo adquirir (herramientas de decisin) ..................................................... 143
13.4.4 Cmo adquirir (tipos de contratos) .................................................................... 143
13.4.5 Cunto adquirir .................................................................................................. 146
13.4.6 El Plan de Adquisiciones .................................................................................... 146
13.4.7 Creacin de las bases de adquisicin o licitacin .............................................. 147
Plantilla para el Plan de Administracin de Adquisiciones ............................................ 148
13.5 PLANEACIN DE SOLICITUDES ...................................................................................... 150
13.5.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 150
13.5.2 RFPs .................................................................................................................... 150
13.5.3 RFQs ................................................................................................................... 151
Plantilla para el Documento de las Adquisiciones .......................................................... 153
14

RIESGOS ....................................................................................................................... 160


14.1 PERSPECTIVA DE LOS RIESGOS ..................................................................................... 160
14.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 160
14.1.2 Ubicacin de los riesgos en la Fase de Planeacin ........................................... 160
14.2 PLANEACIN DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS ...................................................... 161
14.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 161
14.2.2 La planeacin de riesgos .................................................................................... 161
Plantilla para el Plan de Administracin de Riesgos ...................................................... 165
14.3 IDENTIFICACIN DE RIESGOS ........................................................................................ 167
14.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 167
14.3.2 El proceso de identificacin de riesgos .............................................................. 167
14.3.3 Categorizacin de los riesgos ............................................................................. 168
Plantilla para la Identificacin de Riesgos ...................................................................... 170
14.4 ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS ............................................................................ 171
14.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 171
14.4.2 Anlisis del Impacto ............................................................................................ 171
14.4.3 Resultados del impacto ....................................................................................... 173
Plantilla para el Anlisis Cualitativo de Riesgos ............................................................ 174

PGINA XIII

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


CONTENIDO

14.5 ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS .......................................................................... 175


14.5.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 175
14.5.2 Tcnicas y herramientas para el anlisis cuantitativo de riesgos ...................... 175
14.5.3 Resultados de la cuantificacin .......................................................................... 177
Plantilla para el Anlisis Cuantitativo de Riesgos .......................................................... 179
14.6 PLANEACIN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ........................................................... 181
14.6.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 181
14.6.2 Estrategias para la respuesta a los riesgos ........................................................ 182
Plantilla para el Plan de Respuesta a los Riesgos ........................................................... 183
15

CALENDARIO ............................................................................................................. 185


15.1 PERSPECTIVA DEL CALENDARIO ................................................................................... 185
15.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 185
15.1.2 Ubicacin del calendario en la Fase de Planeacin .......................................... 185
15.2 DESARROLLO DEL CALENDARIO ................................................................................... 186
15.2.1 Conceptos prelimianres ...................................................................................... 186
15.2.2 Observaciones en el desarrollo del calendario .................................................. 186
15.2.3 Diagramas de Gantt ............................................................................................ 187
15.2.4 PERT/CPM ......................................................................................................... 189
15.3 EL PLAN DE ADMINISTRACIN DEL CALENDARIO ........................................................ 192
15.3.1 Elaboracin del plan........................................................................................... 192
15.3.2 El proceso de creacin del calendario ............................................................... 193
15.3.3 El proceso de definicin de la lnea base del calendario ................................... 194
15.3.4 El Plan de Administracin del Calendario ......................................................... 195
Plantilla para el Plan del Calendario ............................................................................... 197
Plantilla para el Plan de Administracin del Calendario ................................................ 198

16

PRESUPUESTO ........................................................................................................... 200


16.1 PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO.................................................................................. 200
16.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 200
16.1.2 Ubicacin del presupuesto en la Fase de Planeacin ........................................ 200
16.2 ESTIMACIN DE COSTOS............................................................................................... 201
16.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 201
16.2.2 Pasos para estimar los costos ............................................................................. 202
16.2.3 Variaciones de los costos .................................................................................... 204
16.2.4
El Plan de Administracin de Costos ................................................................. 205
Plantilla para la Estimacin de Costos ............................................................................ 207
Plantilla para el Plan de Administracin de Costos ........................................................ 211
16.3 PLANEACIN DEL PRESUPUESTO .................................................................................. 213
16.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 213
16.3.2 La lnea base del costo ........................................................................................ 213
16.3.3 Variaciones del prespuesto ................................................................................. 214
Plantilla para la Creacin de la Lnea Base del Costo .................................................... 216

17

CALIDAD ...................................................................................................................... 217


17.1 PERSPECTIVA DE LA CALIDAD ...................................................................................... 217
17.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 217
PGINA XIV

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


CONTENIDO

17.1.2 Ubicacin de la calidad en la Fase de Planeacin ............................................ 217


17.2 PLANEACIN DE LA CALIDAD ....................................................................................... 218
17.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 218
17.2.2 Tcnicas y herramientas para la planeacin de la calidad ................................ 218
17.2.3 Plan de Administracin de la Calidad ................................................................ 220
Plantilla para el Plan de Administracin de la Calidad................................................... 222
18

COMUNICACIONES .................................................................................................. 224


18.1 PERSPECTIVA DE LAS COMUNICACIONES ...................................................................... 224
18.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 224
18.1.2 Ubicacin de las comunicaciones en la Fase de Planeacin ............................. 224
18.2 PLANEACIN DE LAS COMUNICACIONES....................................................................... 225
18.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 225
18.2.2 Canales de comunicacin en el proyecto............................................................ 225
18.2.3 Consideraciones sobre los actores ..................................................................... 227
18.2.4 Plan de Administracin de las Comunicaciones ................................................ 229
Plantilla para el Plan de Administracin de las Comunicaciones ................................... 231

19

PLANEACIN .............................................................................................................. 233


19.1 PERSPECTIVA DE LA PLANEACIN ................................................................................ 233
19.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 233
19.1.2 Ubicacin de la planeacin en la Fase de Planeacin....................................... 233
19.2 EL DESARROLLO DEL PLAN .......................................................................................... 234
19.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 234
19.2.2 El Plan del Proyecto ........................................................................................... 234
19.2.3 Sistema de Informacin de Administracin de Proyectos (SIAP) ...................... 235
19.3 LISTA DE VERIFICACIN DE LA PLANEACIN DEL PROYECTO (LVPP)......................... 237
19.3.1 Alcance de la planeacin .................................................................................... 237
19.3.2 Caracterizacin de la LVPP ............................................................................... 237
Plantilla para la Lista de Verificacin de la Planeacin del Proyecto ............................ 239
Plantilla para el Plan del Proyecto .................................................................................. 249

PARTE IV FASE DE EJECUCIN ....................................................................................... 253


20

PERSPECTIVA DE LA FASE DE EJECUCIN ..................................................... 253


20.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 253
20.1.1 La Fase de Ejecucin .......................................................................................... 253
20.1.2 Procesos de la Fase de Ejecucin ...................................................................... 253
20.2 LOS PROCESOS DE EJECUCIN ...................................................................................... 254
20.2.1 Intencin de los procesos de ejecucin ............................................................... 254
20.2.2 Agrupacin de los procesos de ejecucin ........................................................... 255

21

EJECUCIN ................................................................................................................. 255


21.1 PERSPECTIVA DE LA EJECUCIN ................................................................................... 255
21.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 255
21.1.2 Ubicacin de la ejecucin en la Fase de Ejecucin ........................................... 255
21.2 EJECUCIN DEL PLAN ................................................................................................... 256

PGINA XV

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


CONTENIDO

21.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 256


21.2.2 Reportes de Estado del Proyecto ........................................................................ 256
21.2.3 Solicitud de cambios ........................................................................................... 258
Plantilla para el Reporte de Estado ................................................................................. 261
Plantilla para la Solicitud de Cambios ............................................................................ 263
22

ADMINISTRACIN .................................................................................................... 265


22.1 PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIN ......................................................................... 265
22.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 265
22.1.2 Ubicacin de la administracin en la Fase de Ejecucin .................................. 265
22.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD................................................................................ 266
22.2.1
Conceptos preliminares ...................................................................................... 266
22.2.2 Herramientas para la medir la calidad .............................................................. 266
22.2.3 La auditoria y mejora de la calidad ................................................................... 268
Plantilla para el Reporte de la Auditoria de Calidad....................................................... 270
22.3 DESARROLLO DEL EDP ................................................................................................ 272
22.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 272
22.3.2 Administracin del EDP ..................................................................................... 272
22.3.3 Desempeo del EDP ........................................................................................... 274
Plantilla para la Resolucin de Situaciones Problemticas............................................. 276
22.4 DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN ............................................................................ 278
22.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 278
22.4.2 Habilidades de comunicacin ............................................................................. 278
22.4.3 Sistemas de recuperacin de informacin .......................................................... 281
22.4.4 Mtodos de distribucin de informacin ............................................................ 282
22.4.5 La poltica de juntas de la organizacin............................................................. 282
22.4.6 La junta de inicio del proyecto (Kick-off meeting) ............................................. 285

23

CONTRATOS ............................................................................................................... 288


23.1 PERSPECTIVA DE LOS CONTRATOS................................................................................ 288
23.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 288
23.1.2 Ubicacin de los contratos en la Fase de Ejecucin .......................................... 288
23.2 RECEPCIN DE PROPUESTAS ......................................................................................... 289
23.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 289
23.2.2 Principio fundamental en la recepcin de propuestas ....................................... 290
23.3 SELECCIN DE PROVEEDORES ...................................................................................... 292
23.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 292
23.3.2 Negociacin de contratos ................................................................................... 293
23.3.3
Adjudicacin ....................................................................................................... 294
23.4 ADMINISTRACIN DE CONTRATOS ............................................................................... 295
23.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 295
23.4.2 Cambios en los contratos .................................................................................... 296
23.4.3 Procedimiento de pagos ...................................................................................... 297

PARTE V FASE DE CONTROL ............................................................................................ 298


24

PERSPECTIVA DE LA FASE DE CONTROL ........................................................ 298

PGINA XVI

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


CONTENIDO

24.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 298


24.1.1 La Fase de Control ............................................................................................. 298
24.1.2 Procesos de la Fase de Control .......................................................................... 298
24.2 LOS PROCESOS DE CONTROL ........................................................................................ 299
24.2.1 Intencin de los procesos de control .................................................................. 299
24.2.2 Agrupacin de los procesos control ................................................................... 300
25

MONITOREO ............................................................................................................... 300


25.1 PERSPECTIVA DEL MONITOREO .................................................................................... 300
25.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 300
25.1.2 Ubicacin del monitoreo en la Fase de Control ................................................. 301
25.2 INFORMACIN DEL DESEMPEO ................................................................................... 301
25.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 301
25.2.2 Reportes de desempeo ....................................................................................... 302
25.2.3 La curva S ........................................................................................................... 303
25.2.4 La tcnica del valor devengado .......................................................................... 305
Plantilla para el Reporte de Desempeo ......................................................................... 309
25.3 VERIFICACIN DEL ALCANCE ....................................................................................... 313
25.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 313
25.3.2 Inspeccin del producto ...................................................................................... 313
25.3.3 Clasificacin de defectos en el producto ............................................................ 314
Plantilla para la Aceptacin del Producto ....................................................................... 315

26

CONTROL .................................................................................................................... 317


26.1 PERSPECTIVA DEL CONTROL ........................................................................................ 317
26.1.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 317
26.1.2 Ubicacin del monitoreo en la Fase de Control ................................................. 317
26.2 CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE ....................................................................... 318
26.2.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 318
26.2.2 Sistema de control de cambios en el alcance...................................................... 318
26.3 CONTROL DEL CALENDARIO ......................................................................................... 319
26.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 319
26.3.2 Sistema de control de cambios del calendario ................................................... 320
26.4 CONTROL DE COSTOS ................................................................................................... 321
26.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 321
26.4.2 Sistema de control de cambios en los costos ...................................................... 322
26.5 CONTROL DE CALIDAD ................................................................................................. 323
26.5.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 323
26.5.2 Alcance del control de calidad ........................................................................... 323
26.5.3 Tcnicas para el controlde la calidad ................................................................ 324
26.5.4 El efecto de rehacer el trabajo............................................................................ 325
26.5.5 Ajuste de procesos............................................................................................... 326
26.6 MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS ........................................................................... 327
26.6.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 327
26.6.2 Caminos a seguir en el monitoreo y control de riesgos...................................... 329
26.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.............................................................................. 331

PGINA XVII

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


CONTENIDO

26.7.1
26.7.2

Conceptos preliminares ...................................................................................... 331


Administracin de la Configuracin................................................................... 332

PARTE VI FASE DE CIERRE ............................................................................................... 336


27

PERSPECTIVA DE LA FASE DE CIERRE ............................................................. 336


27.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 336
27.1.1 La Fase de Cierre ............................................................................................... 336
27.1.2 Procesos de la Fase de Control .......................................................................... 336
27.2 LOS PROCESOS DE CIERRE ............................................................................................ 337
27.2.1 Intencin de los procesos de cierre .................................................................... 337
27.2.2 Agrupacin de los procesos de cierre ................................................................. 337
27.3 CIERRE DE CONTRATOS ................................................................................................ 337
27.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 337
27.3.2 Causas de trmino de contratos.......................................................................... 338
27.3.3 Consejos para el cierre de contratos .................................................................. 338
27.3.4 Lista de verificacin de cierre de contratos ....................................................... 339
27.4 CIERRE ADMINISTRATIVO ............................................................................................ 340
27.4.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 340
27.4.2 Los archivos delproyecto .................................................................................... 341
27.4.3 Cierre del proyecto ............................................................................................. 342
27.4.4 Lecciones aprendidas.......................................................................................... 342
Plantilla para la Lista de Verificacin de Lecciones Aprendidas ................................... 345
Plantilla para las Lecciones Aprendidas ......................................................................... 348

ANEXO A .................................................................................................................................. 350


ALINEACIN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP ............................................ 350
PROCESOS Y CRITERIOS PARA LA TRANSICIN DE PROYECTOS ACTIVOS ................................... 350
Proceso de transicin para proyectos activos .................................................................... 350
Criterios de utilizacin del PTPA ....................................................................................... 350
LOS PROYECTOS EN TRANSICIN .............................................................................................. 350
Seleccin de proyectos ........................................................................................................ 350
Expectativas de los proyectos en transicin a la MAP ....................................................... 351
Descripcin de la plantilla del PTPA ................................................................................. 351
Plantilla para la Transicin de Proyectos Activos .......................................................... 353
ANEXO B .................................................................................................................................. 356
LISTA DE ABREVIACIONES ............................................................................................... 356
REFERENCIAS ........................................................................................................................ 357

PGINA XVIII

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


CONTENIDO

FIGURAS
FIGURA 1. EL CICLO DE DESARROLLO DEL PROYECTO Y LAS REAS DE CONOCIMIENTO. ................ 4
FIGURA 2. LOS PROCESOS EN CADA DE LA AP VERSUS LAS REAS DEL CONOCIMIENTO. .................. 5
FIGURA 3. TRASLAPE DE FASES DE LA AP. ....................................................................................... 6
FIGURA 4. RELACIN DE LA AP CON OTRAS DISCIPLINAS. ............................................................... 8
FIGURA 5. CLASIFICACIN DE UN PROYECTO POR SU COMPLEJIDAD............................................... 17
FIGURA 6. EL PROCESO DE EVALUACIN DEL PROYECTO Y SUS COMPONENTES. ............................ 22
FIGURA 7. ESTRUCTURA FUNCIONAL. ............................................................................................ 41
FIGURA 8. ESTRUCTURA PROYECTIZADA. ...................................................................................... 42
FIGURA 9. ESTRUCTURA MATRICIAL DBIL. ................................................................................... 43
FIGURA 10. ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE. .............................................................................. 43
FIGURA 11. ESTRUCTURA MATRICIAL BALANCEADA. .................................................................... 44
FIGURA 12. RESUMEN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LA AP. ............................... 45
FIGURA 13. MOMENTO DE DETERMINACIN DE LA OP EN EL CDP. ............................................... 46
FIGURA 14. LA FASE DE INICIO DEL PROYECTO.............................................................................. 50
FIGURA 15. ACTORES PRINCIPALES EN LA FASE DE INICIO. ............................................................ 51
FIGURA 16. RELACIN ENTRE LOS PROCESOS DE LA FASE DE INICIO.............................................. 51
FIGURA 17. UBICACIN DEL PRODUCTO EN LA FASE DE INICIO. ..................................................... 54
FIGURA 18. UBICACIN DEL PROYECTO EN LA FASE DE INICIO. ..................................................... 58
FIGURA 19. PREGUNTAS PRINCIPALES A RESPONDEN EN LA CONCEPCIN DEL PROYECTO. ............. 59
FIGURA 20. SECUENCIA DE DESARROLLO DE LA CONCEPCIN DEL PROYECTO. .............................. 60
FIGURA 21. EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES.......................... 73
FIGURA 22. FLUJO DE DOCUMENTOS PARA LA FASE DE INICIO DEL PROYECTO. ............................. 83
FIGURA 23. LA FASE DE PLANEACIN DEL PROYECTO................................................................... 85
FIGURA 24. RELACIN ENTRE LOS PROCESOS DE PLANEACIN....................................................... 87
FIGURA 25. UBICACIN DEL ALCANCE EN LA FASE DE PLANEACIN. ............................................ 90
FIGURA 26. EL PROCESO DE DESCOMPOSICIN DE UN WBS. ........................................................ 103
FIGURA 27. WBS EN FORMA DE DIAGRAMA ORGANIZACIONAL. .................................................. 104
FIGURA 28. ESQUEMA DE CODIFICACIN PADRE-HIJO. ................................................................. 108
FIGURA 29. UBICACIN DE LAS ACTIVIDADES EN LA FASE DE PLANEACIN. ............................... 112
FIGURA 30. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PRECEDENCIA. ......................................................... 118
FIGURA 31. RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE ACTIVIDADES. ................................................ 119
FIGURA 32. UBICACIN DE LA ORGANIZACIN EN LOS PROCESOS DE PLANEACIN. .................... 125
FIGURA 33. UBICACIN DE LOS RECURSOS EN LA FASE DE PLANEACIN. .................................... 130
FIGURA 34. CANALES DE COMUNICACIN CON RELACIN AL NMERO DE PERSONAS. ................. 138
FIGURA 35. UBICACIN DE LOS RIESGOS EN LA FASE DE PLANEACIN. ....................................... 161
FIGURA 36. PROBABILIDAD ASIGNADA A CADA FRASE RELACIONADA CON LOS RIESGOS. ............ 172
FIGURA 37. MATRIZ DE IMPACTO DE LOS RIESGOS. ...................................................................... 172
FIGURA 38. MATRIZ DE PROBABILIDAD/IMPACTO. ....................................................................... 173
FIGURA 39. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE RBOL. ..................................................................... 177
FIGURA 40. UBICACIN DEL CALENDARIO EN LA FASE DE PLANEACIN. ..................................... 185
FIGURA 41. REPRESENTACIN SENCILLA DE UN DIAGRAMA DE GANTT ....................................... 188
FIGURA 42. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE GANTT. .................................................................... 189
FIGURA 43. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA PERT/CPM. ................................................................. 192
FIGURA 44. ELABORACIN DEL PLAN DEL CALENDARIO. ............................................................ 192

PGINA XIX

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


CONTENIDO

FIGURA 45. PROCESO DE DESARROLLO DEL CALENDARIO. ........................................................... 194


FIGURA 46. UBICACIN DEL PRESUPUESTO EN LA FASE DE PLANEACIN. ................................... 200
FIGURA 47. UBICACIN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PLANEACIN. .................................. 217
FIGURA 48. MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9001:2000. ............................... 220
FIGURA 49. UBICACIN DE LAS COMUNICACIONES EN LA FASE DE PLANEACIN. ........................ 224
FIGURA 50. VNCULOS DE COMUNICACIN EN EL PROYECTO. ...................................................... 227
FIGURA 51. UBICACIN DE LA PLANEACIN EN LA FASE DE PLANEACIN. .................................. 233
FIGURA 52. PRESENCIA DE LA FASE DE PLANTACIN EN LAS OTRAS FASES DEL PROYECTO. ........ 237
FIGURA 53. LA FASE DE EJECUCIN DEL PROYECTO. .................................................................. 253
FIGURA 54. LOS PROCESOS DE LA FASE DE EJECUCIN. ............................................................... 254
FIGURA 55. UBICACIN DE LA EJECUCIN EN LA FASE DE EJECUCIN. ........................................ 256
FIGURA 56. FLUJO DE INFORMACIN PARA LA GENERACIN DE REPS. ........................................ 257
FIGURA 57. UBICACIN DE LA ADMINISTRACIN EN LA FASE DE EJECUCIN. ............................. 266
FIGURA 58. HERRAMIENTAS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS. .................................................. 268
FIGURA 59. RED ABIERTA DE COMUNICACIONES. ......................................................................... 280
FIGURA 60. SISTEMAS DE COMUNICACIN VERTICAL. .................................................................. 281
FIGURA 61. COMUNICACIN HORIZONTAL ENTRE EL CLIENTE Y LA ORGANIZACIN. ................... 281
FIGURA 62. UBICACIN DE LOS CONTRATOS EN LA FASE DE EJECUCIN. .................................... 289
FIGURA 63. PROCEDIMIENTO DE PAGOS. ...................................................................................... 297
FIGURA 64. LA FASE DE CONTROL DEL PROYECTO. ..................................................................... 298
FIGURA 65. LOS PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL. ................................................................. 299
FIGURA 66. UBICACIN DEL MONITOREO EN LA FASE DE CONTROL. ........................................... 301
FIGURA 67. VARIABLES A MEDIR EN EL DESEMPEO. ................................................................... 302
FIGURA 68. LA CURVA S. ............................................................................................................. 304
FIGURA 69. CRECIMIENTO DEL PROYECTO (CURVAS S PUNTEADAS). ........................................... 304
FIGURA 70. DESLIZAMIENTO DEL PROYECTO (CURVA S PUNTEADA). ........................................... 305
FIGURA 71. CAPACIDAD DE INFLUENCIA DE LOS RESULTADOS (CURVA S PUNTEADA). ................ 305
FIGURA 72. VISTA GRFICA DE LAS RELACIONES DE DESEMPEO. ............................................... 306
FIGURA 73. UBICACIN DEL CONTROL EN LA FASE DE CONTROL. ............................................... 318
FIGURA 74. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE. ................................................ 319
FIGURA 75. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO. ........................................... 321
FIGURA 76. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN LOS COSTOS. ................................................. 323
FIGURA 77. EL EFECTO DE REHACER EL TRABAJO SOBRE LA CALIDAD. ........................................ 326
FIGURA 78. DIAGRAMA DE FLUJO PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA CONTINUA. ........................... 327
FIGURA 79. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS. ........... 329
FIGURA 80. CAMBIOS COORDINADOS A LO LARGO DEL PROYECTO. .............................................. 331
FIGURA 81. EL FLUJO DEL PROCESO DE LA AC. ............................................................................ 333
FIGURA 82. LA FASE DE CIERRE DEL PROYECTO. ........................................................................ 336
FIGURA 83. LOS PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL. ................................................................. 337

PGINA XX

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

PARTE I
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
1 LA METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
1.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
1.1.1 EL CONCEPTO DE

METODOLOGA

Una metodologa
o Es la conjuncin de

Mtodos o procesos

Tcnicas (best practices)

Herramientas tecnolgicas o de otro tipo

o Ayuda en el cmo al momento de tratar de resolver un


conjunto particular de problemas del mismo tipo
o Debe estar en correlacin directa con el conjunto de
problemas del mismo tipo que se pretende resolver
o Debe adaptarse y adoptarse al conjunto de problemas del
mismo tipo que se pretende resolver

Una metodologa, por si misma,


o No asegura el xito en la resolucin de un conjunto de
problemas
o Permite conocer donde se cometi un error

1.1.2 METODOLOGA Y

ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS

La administracin de proyectos (AP) tiene como fin cumplir los


requerimientos de un proyecto aplicando a sus actividades
[PMBOK 2000, p. 6]
o Conocimiento
o Habilidades
o Tcnicas
o Herramientas

As, una metodologa de administracin de proyectos (MAP)


debe
o Proveer mtodos, tcnicas y herramientas que fomenten el
desarrollo de proyectos de forma disciplinada, administrada
y consistente

PGINA 1

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

o Promover

El desarrollo de proyectos que cumplan con el alcance


especificado, y que sean completados en tiempo y
dentro del presupuesto asignado

La entrega de productos o servicios, resultados del


proyecto, elaborados bajo ciertas normas de calidad y
que satisfagan las necesidades de los clientes

Las fases o grupos de procesos de la MAP definida en el


PMBOK 2000 [PMBOK 200, pp. 30-31] son 5 (ver Figura 1)
o Inicio
o Planeacin
o Ejecucin
o Control
o Cierre

La relacin entre las fases conforma el Ciclo de Desarrollo del


Proyecto (CDP), el cual requiere el soporte de 9 reas de
conocimiento [PMBOK 2000, pp. 7-8], como se muestra en la
Figura 1
o Administracin de la integracin

Procesos para asegurar que los diversos componentes


de un proyecto estn coordinados de forma apropiada

Comprende el desarrollo y ejecucin del Plan del


Proyecto, as como del control de cambios integrado

o Administracin del alcance

Procesos requeridos para asegurar que el proyecto


incluya todo el trabajo requerido, y nicamente el
trabajo requerido, para completarlo de forma exitosa

Comprende la Fase de Inicio, as como la planeacin,


definicin, verificacin y control de cambios en el
alcance

o Administracin del tiempo

Procesos requeridos para asegurar la terminacin del


proyecto acorde al calendario

Comprende la definicin, secuenciacin y estimado de


la duracin de las actividades, as como del desarrollo
y control del calendario

o Administracin de costos

PGINA 2

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Procesos requeridos para asegurar la terminacin del


proyecto acorde al presupuesto

Comprende la planeacin de los recursos, as como la


estimacin, presupuestacin y control de costos

o Administracin de la calidad

Procesos requeridos para asegurar que el proyecto


satisface las necesidades para las cuales fue creado

Comprende la planeacin, aseguramiento y control de


la calidad

o Administracin de recursos humanos

Procesos requeridos para hacer un uso ms efectivo de


la gente involucrada con el proyecto

Comprende la planeacin organizacional, contratacin


de personal y desarrollo del Equipo de Desarrollo del
Proyecto (EDP)

Administracin de comunicaciones

Procesos requeridos para asegurar la generacin,


recoleccin, diseminacin, almacenamiento y puesta a
disposicin a tiempo y de forma apropiada de la
informacin propia del proyecto

Comprende la planeacin de las comunicaciones,


distribucin de la informacin, elaboracin de reportes
de desempeo y cierre administrativo.

o Administracin de riesgos

Procesos requeridos para la identificacin, anlisis y


respuesta a los riesgos del proyecto

Comprende la planeacin de la administracin,


identificacin, anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo,
planeacin de la respuesta, monitoreo y control de los
riesgos del proyecto

o Administracin de las adquisiciones

Procesos requeridos para adquirir del exterior a la


organizacin bienes o servicios

Comprende la planeacin de las adquisiciones,


planeacin de las solicitudes, gestionar las solicitudes,
seleccin de proveedores, administracin y cierre de
contratos

PGINA 3

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Administracin
del alcance

Administracin
de la integracin

Administracin
del tiempo
Ciclo de Desarrollo del Proyecto

Administracin
de
adquisiciones

Inicio

Planeacin

Control

Ejecucin

Administracin
de riesgos
Cierre
Administracin
de
comunicaciones

Administracin
de costos

Administracin
de la calidad

Administracin
de recursos
humanos

Figura 1. El Ciclo de Desarrollo del Proyecto y las reas de conocimiento.

La Figura 2 muestra los procesos que comprende cada fase de la AP

PGINA 4

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Fase
Inicio

rea de
conocimiento
Administracin de
la Integracin

Administracin del
alcance

Planeacin

Desarrollo del plan


Descripcin del
producto
Concepcin del
proyecto
Factibilidad del
proyecto
Desarrollo de la
cdula del proyecto

Ejecucin

Ejecucin del
plan

Control

Cierre

Control
integrado de
cambios
Verificacin
del alcance
Control de
cambios del
alcance

Planeacin del
alcance
Definicin del
alcance

Administracin del
tiempo

Definicin de
actividades
Secuencias de
actividades
Estimacin de la
duracin de
actividades
Desarrollo del
calendario

Control del
calendario

Administracin de
costos

Planeacin de
recursos
Estimacin de
costos
Planeacin del
presupuesto

Control de
costos

Administracin de
la calidad

Planeacin de la
calidad

Aseguramiento
de la calidad

Administracin de
recursos humanos

Planeacin de la
organizacin
Adquisicin de
personal

Desarrollo del
EDP

Administracin de
comunicaciones

Planeacin de las
comunicaciones

Distribucin de
la informacin

Administracin de
Riesgos

Planeacin de la
administracin de
riesgos
Identificacin de
riesgos
Anlisis cualitativo
de riesgos
Anlisis
cuantitativo de
riesgos
Planeacin de la
respuesta a los
riesgos

Administracin de
adquisiciones

Planeacin de las
adquisiciones
Planeacin de
solicitudes

Control de
calidad

Informacin
del
desempeo

Cierre
administrativo

Monitoreo y
control de
riesgos

Recepecin de
respuestas
Seleccin de
proveedores
Administracin
de contratos

Cierre de
contratos

Figura 2. Los procesos en cada de la AP versus las reas del conocimiento.

PGINA 5

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

1.2 ENFOQUE DE LA MAP


1.2.1 DISTRIBUCIN EN

EL TIEMPO DE LAS
FASES

Las 5 fases de la AP
o Permiten dividir el proyecto en componentes ms
manejables, los cuales se traslapan en el tiempo (ver Figura
3)

Nivel de esfuerzo

o Permiten al EDP mejorar la administracin y control del


proyecto por medio de esfuerzos eficientes y efectivos

Ejecucin

Planeacin
Inicio

Cierre
Control

Tiempo

Figura 3. Traslape de fases de la AP.

1.2.2 APLICABILIDAD DE
LA MAP

Las fases, o parte de ellas, se pueden repetir debido a cambios


en el proyecto

La MAP comprende el esfuerzo de desarrollo de las fases de la


AP

La MAP tiene una aplicabilidad general para cualquier tipo de


proyectos

El grado de aplicacin de la MAP depende de


o Las polticas de administracin de la organizacin donde se
desarrolle el proyecto
o Las normas de las reas funcionales involucradas
o La magnitud del proyecto
o Los riesgos del proyecto

La MAP identifica las responsabilidades y actividades


asignadas a desempear en el proyecto

PGINA 6

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

1.2.3 ADAPTACIN DE
LA MAP

La flexibilidad de la MAP permite reconocer que un proyecto


grande y complejo requiere una aplicacin ms rigurosa de las
fases de la AP en comparacin con uno de menor tamao con
objetivos claros y precisos

El Administrador general del proyecto (AGP) debe


o Evaluar las caractersticas del proyecto
o Determinar cmo adaptar y adoptar la MAP
o Determinar cules fases requieren de mayor nfasis en
cuanto a su especificacin

1.2.4 REQUERIMIENTOS
PARA EL XITO DE
LA MAP

La adaptacin de la MAP debe reflejarse en el Plan del


Proyecto y la documentacin asociada

Para que la MAP se pueda adaptar con xito requiere de


algunos cambios que dependen de los procesos bsicos que un
rea funcional de una organizacin lleve en un proyecto

Para que la MAP tenga xito, se requiere que ciertos elementos


de infraestructura existan y estn disponibles

Algunos de estos elementos son


o Conocimiento y habilidad para el manejo de recursos
humanos
o Procesos para la planeacin y comunicacin interna
o Herramientas disponibles que apoyen al proceso de
administracin
o Cultura para el trabajo en equipo, cooperacin y planeacin

La MAP requiere conocimientos y habilidades en (ver Figura


4)
o Administracin general: principios, prcticas, conceptos,
tcnicas y herramientas
o El rea de aplicacin propia del proyecto: principios,
prcticas, conceptos, tcnicas y herramientas

Dentro de las habilidades generales se encuentran


o Trabajo en equipo
o Responsabilidad
o Liderazgo
o Toma de decisiones

PGINA 7

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

La MAP provee directrices para muchos de los principios,


herramientas y tcnicas tiles para los AGPs

Conocimiento y
prctica de la AP

Conocimiento
y prctica de la
Administracin

Conocimiento y
prctica del rea
de aplicacin

Figura 4. Relacin de la AP con otras disciplinas.

1.2.5 MEJORA

CONTINUA DE LA

MAP

La MAP no debe estancarse o volverse obsoleta. Para ello es


necesario
o Establecer procesos cclicos para mejorarla
o Definir mecanismos de

Evaluacin continua que permitan monitorear las


mejoras

Optimizacin de los procesos

La organizacin y sus reas funcionales son responsables de la


adaptacin y readaptacin continua de la MAP y sus polticas
asociadas

Las reas funcionales de una organizacin deben ser adems


responsables de
o Asegurar la implementacin de las polticas de AP
o Proveer de insumos para la mejora de la MAP y sus
polticas
o Identificar reas de la MAP que requieren de alguna
modificacin y adaptacin
o Asegurar que las polticas de la AP sean implementadas

PGINA 8

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

2 LA ADMINISTRACIN DE LA INFORMACIN EN LA AP
2.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
2.1.1 NIVELES DE
COMPRENSIN DE
LA AP

Los niveles de comprensin del entorno de las fases de la AP, y


de los procesos en general, son
o Nivel de smbolos

Es el nivel primero y ms bajo de interpretacin de los


procesos, los cuales estn representados por smbolos

Los grupos de smbolos no poseen estructura alguna


(sin sintaxis)

Los smbolos no poseen un significado especfico (sin


semntica)

Los smbolos no tienen asociado contexto alguno (sin


praxis)

o Nivel de datos

Es el segundo nivel de interpretacin de los procesos,


los cuales estn representados por datos

Los datos se forman asociando a los smbolos reglas de


produccin especficas (smbolos con sintaxis)

Los datos no poseen un significado especfico (sin


semntica)

Los datos no tienen asociado contexto alguno (sin


praxis)

o Nivel de informacin

Es el tercer nivel de interpretacin de los procesos, los


cuales estn representados por informacin

La informacin se forma asociando un significado a los


datos (datos con semntica)

La informacin tiene asociada un contexto en


particular (con praxis parcial)

o Nivel de conocimiento

Es el cuarto nivel de interpretacin de los procesos, los


cuales estn representados por conocimiento

El conocimiento se forma asociando la informacin a


diversos contextos (informacin con praxis global)

PGINA 9

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

2.1.2 DE LOS DATOS A

La informacin son datos a los que se les ha agregado una


relevancia y un propsito [Tiwana, p.61]

Existen cinco procesos necesarios para transformar los datos en


informacin [Tiwana, pp. 61-62]

LA INFORMACIN

o Condensar: Resumir y eliminar la profundidad innecesaria


o Contextualizar: Identificar el porqu los datos se obtuvieron
o Calcular: Analizar
o Categorizar: Identificar la unidad de anlisis
o Corregir: Remover errores, identificar huecos

Cada uno de estos procesos se puede llevar a cabo por


razonamientos inductivos y/o deductivos

El propsito principal de los procesos es siempre reducir la


incertidumbre que se pueda tener acerca de la informacin
intrnseca contenida en los procesos

2.2 LA CAPTURA DE LA INFORMACIN


2.2.1 PLANTILLAS PARA
CAPTURAR LA
INFORMACIN

La captura de la informacin de un proyecto se rige bajo la


siguiente mxima: Si no est escrito, entonces no existe

Para capturar la informacin inherente en un proyecto se hace


necesario contar con herramientas que faciliten el
cumplimiento de la mxima

Las herramientas ms idneas son


documentales, o simplemente plantillas

Una plantilla es un documento prediseado (electrnico o en


papel) con formato, contenido, instrucciones y dems
caractersticas personalizados

Las plantillas permiten

las

plantillas

o Ahorrar tiempo y trabajo en la captura de la informacin


o Dar estructura y forma a la informacin
o Localizar la informacin de forma ms gil
o Ayudar a dar consistencia a la informacin
o Precisar la informacin a capturar, evitando as capturar
informacin innecesaria
o Actualizar la informacin

PGINA 10

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Las plantillas, al igual que la MAP, deben adaptarse y


adoptarse acorde a
o Las caractersticas del proyecto
o El rea funcional
o La organizacin
o El entorno del proyecto, el rea funcional y la organizacin

2.2.2 PLANTILLAS Y

ADMINISTRACIN
DE LA
INFORMACIN

La administracin de la informacin de un proyecto comprende


los siguientes procesos
o Partir de un conjunto de plantillas prediseadas (pueden ser
las utilizadas en proyectos previos o sugeridas por la
literatura)
o Adaptar la plantillas prediseadas al contexto del proyecto,
l rea funcional y la organizacin
o Dar a conocer las plantillas al EDP y a aquellas personas
responsables de capturar la informacin del proyecto
o Adoptar las plantillas
o Utilizar las plantillas
o Clasificar las plantillas acorde las versiones que se generar
por la fecha de creacin o modificacin

2.2.3 CONSISTENCIA DE
LA INFORMACIN

En la utilizacin de plantillas se deben cuidar los siguientes


aspectos, los cuales ayudan a hacer que la informacin
capturada sea consistente,
o Legibilidad

El lenguaje utilizado en la redaccin debe ser conciso


(no se debe leer como una novela o un documento de
fin de cursos)

La informacin contenida en cada seccin de la


plantilla debe cumplir el objetivo de esta ltima (evitar
al mximo incluir informacin no relevante o que no
sea de utilidad presente y futura)

Las conclusiones deben ser una derivacin lgica de


los hechos

Los hechos deben estar apoyados por suficientes


grficas y figuras

PGINA 11

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

o Ortografa/gramtica/notacin matemtica

Se deben seguir las reglas ortogrficas y gramaticales


propias del idioma que se utilice para su redaccin

La notacin matemtica utilizada debe ser acorde a la


utilizada en la literatura cientfica

o Formato del texto

El tipo de letra debe ser legible

El espaciado entre renglones debe permitir una


distincin clara de stos

Debe existir una categorizacin de la informacin


utilizando ttulos y subttulos

El formato de los ttulos y subttulos debe ser


homogneo entre los de la misma categora

Las pginas deben estar numeradas

El formato de los nmeros de pgina debe ser


homogneo

Se debe(n) agregar el (los) logotipo(s) acorde a las


polticas de la organizacin

Deben existir tablas de contenido de las secciones,


figuras, tablas, etc.

Los nmeros de pginas en las tablas de contenidos


deben corresponder de forma correcta (correspondencia
directa)

3 LOS PROYECTOS
3.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
3.1.1 EL CONCEPTO DE
PROYECTO

El concepto de proyecto ayuda a comprender la MAP y la


efectividad de sta en la AP

Un proyecto [PMBOK 2000, p. 4]


o Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un
producto o servicio nico
o Responde a una peticin que no puede ser instrumentada
dentro de los lmites de operacin normales de un rea
funcional o de una organizacin

PGINA 12

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

NOTA:
LO SUCESIVO, SE UTILIZAR LA PALABRA PRODUCTO PARA
DENOMINAR AL CONJUNTO DE PALABRAS PRODUCTO O
SERVICIO

EN

Las tcnicas de AP comprendidas en la MAP requieren la


existencia de un proyecto

Un proyecto no es una serie de tareas que deben llevarse a


cabo, sino una serie de fases de desarrollo relacionadas que
deben conducir a una meta final previamente establecida

De esta forma, en la AP
o Las fases deben dividirse estn compuestas por procesos
o Los procesos estn compuestos por actividades
o Las finalizacin de las actividades deben conducir al
producto resultante del proyecto

3.1.2 TEMPORALIDAD Y
CRITERIOS DE
XITO DE LOS
PROCESOS

Un proyecto incluye una serie de procesos temporales: El


proyecto termina una vez que se alcanza el objetivo y el
producto se obtiene

As, se requiere definir de primera instancia


o La fecha de comienzo y fin del proyecto, o en su defecto la
duracin de ste
o Los objetivos del proyecto o el producto resultante de ste

Las preguntas fundamentales para determinar los criterios de


xito del proyecto son:
o Qu producto se obtendr al finalizar del proyecto?
o Quin debe desarrollar el proyecto y quin es el
responsable del mismo?
o Cundo debe desarrollarse el proyecto y cundo debe
tenerse el producto final?
o Cunto es el presupuesto asignado al proyecto?
o Dnde debe desarrollarse el proyecto?
o Porqu debe desarrollarse este proyecto?

Los criterios del xito del proyecto deben


o Ser cuantificables y mensurables en trminos de las
mtricas utilizadas para medir los objetivos de la
organizacin

PGINA 13

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

o Tomar en cuenta la existencia de(l)

3.1.3 OBJETIVOS DEL

Cliente del proyecto

Un propsito u objetivo y alcance del proyecto

Un conjunto de entregables resultado del desarrollo


parcial del proyecto

Fechas de comienzo y fin del proyecto

Un patrocinador (sponsor)

Un AGP

Recursos disponibles e identificables

Un objetivo es una accin que permite alcanzar el producto


resultante del proyecto

Para asegurar que un proyecto se concluya de forma exitosa


(cumpliendo el alcance, en tiempo y en presupuesto), se
requiere que posea un objetivo con las siguientes caractersticas

PROYECTO

o Especfico
o Mensurable
o Alcanzable
o Susceptible a ser monitoreado
o Realista
o Basado en el tiempo

La falta de alguna o varias de las caractersticas anteriores en


los objetivos del proyecto, hacen que este ltimo sea ambiguo
en su razn de ser y propsito

Sin un objetivo establecido, el proyecto puede salirse de control


o puede incurrir en costos excesivos y retrasos que pueden
conducir a no concluirlo de forma exitosa

3.2 RESTRICCIONES, SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO


3.2.1 RESTRICCIONES
DEL PROYECTO

Una restriccin
o Es cualquier factor que afecta al proyecto cuando una
actividad debe ser definida en el tiempo [PMBOK 2000, p.
198]

PGINA 14

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

o Afecta el desempeo de un proyecto

Todos los proyectos tienen restricciones de tiempo, costo y


alcance

Las restricciones del proyecto


o Deben definirse desde el inicio del proyecto con el fin de
determinar los objetivos del mismo
o Delimitan el proyecto en cuanto a recursos humanos,
materiales y tcnicos

3.2.2 SUPUESTOS DEL

Aunque los recursos humanos, materiales y tcnicos sufran un


ajuste, deben estar siempre presentes por el AGP durante el
desarrollo del proyecto

Las restricciones forman la base para administrar el proyecto,


por lo estn contempladas en la MAP

Los supuestos del proyecto [PMOBOK 2000, p.198]

PROYECTO

o Son factores que, para los propsitos de planeacin, se


consideran verdaderos, reales y certeros
o Afectan todos los aspectos de la planeacin del proyecto y
son parte de la elaboracin progresiva del proyecto
o Estn fuera del control del equipo de desarrollo del
proyecto (EDP)
o Proveen una perspectiva histrica al momento de

Evaluar el desempeo de un proyecto

Determinar una justificacin para las decisiones y


direccin considerados en el proyecto

o Deben ser determinados antes y durante la especificacin


de las actividades del proyecto
o Generalmente involucran cierto grado de riesgo
o Son la base para definir los riesgos que presentar el
proyecto al realizar las actividades

3.2.3 RIESGOS DEL


PROYECTO

Los riesgos del proyecto son circunstancias o eventos que, si


ocurriesen,
o Tienen un efecto positivo o negativo en los objetivos del
proyecto

PGINA 15

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

o Son un problema potencial futuro (aunque no ocurran)


o Estn fuera del control del EDP
o Tienen una probabilidad alta de ocurrencia
o No son susceptibles a ser eliminados completamente
o Pueden ser anticipados y administrados de forma que se
pueda reducir la probabilidad de ocurrencia
o Deben ser determinados antes de llevar a cabo las
actividades del proyecto

3.3 CLASIFICACIN DEL PROYECTO


3.3.1 PROPSITO DE LA

Con el fin de hacer uso efectivo y eficiente de la AP, y hacer


cumplir los objetivos de la organizacin, se debe clasificar el
proyecto en cuestin

La clasificacin del proyecto puede ser til para

CLASIFICACIN
DEL PROYECTO

o Determinar cmo enfocar el trabajo y qu grado de


planeacin es necesario
o Comprender si la organizacin puede o no puede
desarrollar el proyecto
o Un proyecto pueden clasificar por su complejidad o
caractersticas
3.3.2 CLASIFICACIN
POR COMPLEJIDAD

Un proyecto puede clasificarse acorde a la complejidad de sus


objetivos y los mtodos utilizados para alcanzar esos objetivos
(ver Figura 5) [Turner, pp. 25-26]
o Proyecto del Tipo 1: Objetivos y mtodos bien definidos.
Por ejemplo, un proyecto de ingeniera
o Proyecto del Tipo 2: Objetivos bien definidos y mtodos
pobremente definidos. Por ejemplo, un proyecto para el
desarrollo de productos tangibles donde se conoce
completamente su funcionalidad
o Proyecto del Tipo 3: Objetivos pobremente definidos y
mtodos bien definidos. Por ejemplo, un proyecto para el
desarrollo de sistemas de software
o Proyecto del Tipo 4: Objetivos y mtodos pobremente
definidos. Por ejemplo, un proyecto de investigacin y
cambio organizacional

PGINA 16

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Mtodos
bien
definidos

Proyecto de Tipo 2
Proyecto de Tipo 4
Objetivos bien definidos,
Objetivos y mtodos
No mtodos pobremente
pobremente definidos
definidos (desarrollo
(investigacin y cambio
de productos)
organizacional)

Si

Proyecto de Tipo 1
Objetivos y mtodos
bien definidos
(ingeniera)

Proyecto de Tipo 3
Objetivos pobremente
definidos, mtodos bien
definidos (desarrollo de
sistemas)

Si

No

Objetivos bien definidos

Figura 5. Clasificacin de un proyecto por su complejidad.

Dado un proyecto de cierto tipo


o Se requiere de un enfoque diferente en cuanto a su
administracin
o Puede comprender ms de un tipo de subproyectos

3.3.3 CLASIFICACIN

POR
CARACTERSTICAS

En la literatura existen 12 reas o grupos de caractersticas para


clasificar a un proyecto [Cleland, pp. 91-93]. Estas son
o Tamao
o Prioridad
o Grado de riesgo
o Rentabilidad
o Flujo de caja
o Tecnologa
o Experiencia en los negocios
o Base de negocios
o Definicin del proyecto
o Resultados (objetivos)
o Entregables
o Otras caractersticas

Las caractersticas contenidas en cada una de estas 12 reas


o Se puede mejorar acorde al proyecto a desarrollar
o Ayudan a comprender al proyecto, ya sea desde la

PGINA 17

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

perspectiva de la organizacin o de la del cliente

Para determinar estas caractersticas se hace necesario contar


con una herramienta de tipo plantilla que facilite esta labor

La aplicacin de la plantilla
o Va ms all de ser un ejercicio meramente acadmico
o Debe ser un ejercicio esencial para comprender el negocio y
lo que comprende ese negocio

La plantilla para la determinacin de las caractersticas del


proyecto se muestra al final de esta seccin

PGINA 18

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

PLANTILLA PARA LA
DETERMINACIN DE LAS CARACTERSTICAS DEL PROYECTO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

CARACTERSTICAS DEL PROYECTO


CARACTERSTICA

VALOR / OBSERVACIONES

TAMAO
Valor en dlares
Nmero de personas en el proyecto
Duracin (tiempo de calendario)
Alcance geogrfico (local, estatal, etc.)
Combinacin de las anteriores
PRIORIDAD
Urgente para cumplir las necesidades del
negocio
Urgente para cumplir las necesidades de
los clientes
Urgente para cumplir las necesidades de
requerimientos del mercado
GRADO DE RIESGO
Alto riesgo
Medio riesgo
Bajo riesgo
RENTABILIDAD
Alto margen
Medio margen
Bajo margen
Sin margen
Prdida
FLUJO DE CAJA
Retorno inmediato de la inversin

PGINA 19

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Retorno a medio plazo de la inversin
Retorno a largo plazo de la inversin
TECNOLOGA
Generacin pobre en tecnologa
Generacin media de tecnologa
Generacin privilegiada de tecnologa
Generacin madura de tecnologa
Generacin inmadura de tecnologa
EXPERIENCIA EN NEGOCIOS
Proyecto realizado anteriormente
Proyecto no realizado anteriormente pero
algn miembro del EDP cuenta con
experiencia
Proyecto que contienen trabajo nuevo del
cual no se tiene experiencia alguna
Proyecto en el que nadie tiene
experiencia
BASE DE NEGOCIOS
Proyecto para construir las competencias
clave
Proyecto para construir nuevas
competencias clave
Proyecto no relacionado con las
competencias clave
Proyecto para fortalecer las competencias
clave
DEFINICIN DEL PROYECTO
Proyecto indefinido
Proyecto mal definido
Proyecto parcialmente definido
Proyecto completamente definido
RESULTADOS (OBJETIVOS)
Resultados estratgicos
Resultados de operacin/negocios
Resultados parte de un programa ms
grande
ENTREGABLES
Productos

PGINA 20

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PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Productos y servicio
Servicio
Mejora/actualizacin de productos
Productos de desecho
Restauracin de productos
Mantenimiento de productos
Operaciones de emergencia en productos
Servicios legales
Aplicacin de la ley
Campaa poltica
OTRAS CARACTERSTICAS
Ingeniera
Investigacin
Produccin en serie
Produccin de varios modelos de
productos
Productos prototipo

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 21

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

3.4 SELECCIN DEL PROYECTO


3.4.1 EL PROCESO
GENERAL DE
SELECCIN DEL
PROYECTO

Las limitantes en los recursos (humanos, materiales y


econmicos) hacen necesario priorizar los proyectos y
seleccionar aquellos que son benficos para el negocio

Un proceso general para determinar si un proyecto traer


benficos para el negocio se muestra en la Figura 6

Exploracin

Evaluacin

Priorizacin

Anlisis

Figura 6. El proceso de evaluacin del proyecto y sus componentes.

3.4.2 EXPLORACIN DEL

PROYECTO

La exploracin implica
o Determinar el tipo de proyecto
o Recolectar datos relevantes del proyecto utilizando la
Plantilla para la Determinacin de las Caractersticas de un
Proyecto, con el fin de fundamentar su existencia
o Determinar, a partir de los datos, si el proyecto pertenece a
un rea funcional en particular

NOTA:
LA

EXPLORACIN DEBE LLEVARSE A CABO DE FORMA RPIDA Y


SIN IMPACTO EN LOS COSTOS DEL PROYECTO MISMO

3.4.3 EVALUACIN DEL


PROYECTO

La evaluacin del proyecto implica


o Interpretar los datos (informacin) obtenidos en la fase de
Exploracin para determinar la

Conveniencia de desarrollar el proyecto dentro de las


restricciones de presupuesto

Inconsistencia con otros proyectos en curso

o Determinar los beneficios de largo plazo del proyecto


NOTA:
LA EVALUACIN REQUIERE LA PARTICIPACIN DE EXPERTOS Y/O
TCNICAS DE PREDICCIN

PGINA 22

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

3.4.4 PRIORIZACIN DE

PROYECTOS

La priorizacin del proyecto implica


o Determinar las

Fortalezas y debilidades internas del proyecto con


respecto a los proyectos en curso o con respecto a
proyectos del mismo tipo desarrollados hasta ese
momento

Oportunidades y amenazas provenientes del entorno


donde se desarrollar el proyecto

o Asignar pesos especficos a los elementos de las fortalezas,


oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) utilizando
alguna de las siguientes tcnicas

Comparacin de la FODA del proyecto con la


respectiva de los proyectos en curso

Anlisis de costo-beneficio del proyecto con respecto a


los proyectos en curso

Anlisis de la FODA del proyecto

o Determinar, una vez realizado el paso anterior,

El mrito individual del proyecto

La fortaleza relativa con respecto a los proyectos en


curso

NOTA:
LA PRIORIZACIN RESULTA EN UNA DETERMINACIN INICIAL DE
LOS RECURSOS

3.4.5 ANLISIS DEL


PROYECTO

El anlisis del proyecto implica


o Considerar la forma en que se asignaran los recursos
necesarios para el desarrollo del proyecto
o Considerar la forma en que el proyecto compartir los
recursos con otros proyectos en curso

PGINA 23

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

4 LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIN EN LA AP


4.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
4.1.1 ADMINISTRACIN

DE LAS PERSONAS
EN LA AP

En la AP, la administracin de las personas


o Concierne a la funcin de dirigir y coordinar a todos las
personas participantes en el proyecto
o Tiene el propsito de alcanzar sus metas y objetivos
[Wideman, Issacons 1350]

Segn Vijay Verma, existen 5 elementos fundamentales para


conducir un proyecto exitoso [Wideman, Issacon 1350]
o Elegir a las personas correctas
o Elegir a las personas correctas
o Elegir a las personas correctas
o Elegir a la organizacin correcta
o Utilizar los sistemas correctos

Tener a los 5 elementos es un hecho que difcilmente se


cumple, sin embargo debe ser un ideal a alcanzar en cada
proyecto

Por lo general, las personas que participan en un proyecto


varan de proyecto a proyecto

Entre las personas ms comunes se encuentran


o El Administrador general del proyecto (AGP)
o El Equipo de Desarrollo del Proyecto (EDP)
o El patrocinador del Proyecto
o Los clientes y/o los usuarios del producto resultante del
proyecto
o El personal del rea funcional donde se desarrolla el
proyecto
o El personal de la organizacin a la cual pertenece el rea
funcional
o Otros actores

Conocer los roles y responsabilidades de cada una de las


personas que participan en un proyecto permite, en principio,
administrarlas con mayor eficacia y eficiencia

PGINA 24

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

4.1.2 LAS

Por lo general, un proyecto forma parte de una organizacin


ms grande que el proyecto mismo, por lo que recibe una
influencia de ella

Un organizacin puede clasificar como [PMBOK 2000, p. 18]

ORGANIZACIONES

o Organizacin orientada (o basada) en proyectos

Tipo 1. Organizacin que obtiene sus recursos por la


realizacin de proyectos para otras organizaciones

Tipo 2. Organizacin que ha adoptado y adaptado la


MAP

o Organizacin no orientada (o no basada) en proyectos

Carece de sistemas de administracin diseados para


apoyar de forma eficaz y eficiente al proyecto

La ausencia de sistemas orientados a proyectos hace


que la AP sea ms difcil

La cultura organizacional tiene una influencia mayor en la AP

La estructura organizacional
o A menudo restringe la disponibilidad de recursos para el
proyecto
o Puede tener diversas formas que barren un espectro entre
las funcionales (jerrquicas) y las proyectizadas (variables
segn el proyecto)

4.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA AP


4.2.1 LOS

Para tener una comprensin clara de la autoridad y


responsabilidad en un proyecto, se debe definir una estructura
organizacional formal para los participantes en el proyecto

La definicin de esta estructura organizacional tiene un fuerte


impacto en sus roles y responsabilidades. Por ejemplo:

PARTICIPANTES EN
EL PROYECTO

o En proyectos de Tipo 4, algunos participantes pueden estar


asignados de tiempo completo al proyecto
o En proyectos de Tipo 1, algunos participantes pueden estar
asignados de tiempo parcial al proyecto

La asignacin de roles y responsabilidades a los participantes


conforma la Estructura de Divisin Organizacional del
proyecto (OBS, ver la Fase de Planeacin)

PGINA 25

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

En esta estructura organizacional deben existir un conjunto de


personas con una o varias habilidades y caractersticas

El conjunto mnimo de personas que debe considerarse para el


desarrollo del proyecto es
o Personas responsables de la ejecucin de la solucin del
proyecto. Entre estas deben incluirse

Personal para el desarrollo de los requerimientos

Personal para las especificaciones de las reglas de


negocio

Personal para la AP

Expertos en temas especficos

Personal para administracin de la informacin


(incluyendo la documentacin) tcnica y no tcnica

Ayudantes generales y tcnicos

Lderes/tomadores de decisiones

o Clientes/usuarios (internos y externos) del producto a crear


o Patrocinadores del proyecto
o Actores en el proyecto (stakeholders)

4.2.2 ACTORES EN EL

Los actores son personas y/u organizaciones que tienen algn


tipo de inters (positivo o negativo) en el xito del proyecto

La identificacin y bsqueda de los actores ayuda a definir,


clarificar, conducir, cambiar y contribuir al alcance y al xito
del proyecto

En la Fase de Inicio y para contribuir al xito del proyecto se


debe

PROYECTO

o Identificar a los actores


o Identificar, administrar e influenciar las expectativas de los
actores durante el desarrollo del proyecto

En el grupo de actores deben existir al menos las siguientes


personas
o El AGP: Tiene la responsabilidad total de asegurar el xito
del proyecto
o El patrocinador del proyecto: Tiene la responsabilidad de
fomentar la necesidad del proyecto y, algunas veces, de
proveer recursos financieros

PGINA 26

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

o El rea funcional donde el proyecto se lleva a cabo: Define


los requerimientos de negocio
o Los miembros del EDP: Son responsables de ejecutar el
trabajo de administracin del proyecto
o Las reas funcionales de Administracin de la
Configuracin (AC): Se encuentran dentro de las fronteras
del proyecto
o Los equipos de aseguramiento de la calidad: Verifican que
el producto cumple los requerimientos establecidos
o El personal de adquisiciones del rea funcional: Ayudan en
la adquisicin de los recursos del proyecto
o Los clientes/usuarios: Son las personas o reas funcionales
que utilizar del producto resultante del proyecto
o Los auditores del rea funcional: Estn interesados en el
xito del proyecto

En las siguientes secciones se describen a manera de


introduccin las responsabilidades de los actores en cada una
de las fases del proyecto

NOTAS:

LA

ES DIFCIL ADMINISTRAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACTORES

LISTA DE ACTORES ANTERIOR ES PRELIMINAR Y DE


NINGUNA FORMA COMPLETA

DEBIDO A QUE CON FRECUENCIA NO CONCUERDAN EN METAS


Y EXPECTATIVAS

4.2.3 EL AGP

El AGP
o Debe ser nombrado por la organizacin a mas tardar en la
Fase de Inicio del proyecto
o Tiene la responsabilidad total de asegurar el xito del
proyecto
o Debe trabajar de cerca con el patrocinador del proyecto
para asegurar que los recursos existan
o Es responsable de llevar a cabo la planeacin del proyecto
o Debe asegurar que el proyecto se complete de forma
exitosa, en tiempo y dentro de presupuesto

Roles y responsabilidades del AGP


o Actividades en general

PGINA 27

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Implementar y administrar las polticas y los procesos


del proyecto

Adquirir y administrar los recursos necesarios para


efectuar el desarrollo del proyecto

Liderar los aspectos tcnicos y la productividad del


proyecto

Mantener la productividad y competencia del EDP y


proveerlos de capacitacin si es necesario

Establecer y administrar la calidad en el proyecto

Identificar y proveer las herramientas a utilizar durante


el desarrollo del proyecto

o Fase de Inicio

Redactar el contenido de los documentos del Concepto


del Proyecto y la Cdula del Proyecto

Definir los criterios de xito del proyecto

Documentar los supuestos y las restricciones del


proyecto

o Fase de Planeacin

Desarrollar el Plan del Proyecto con la ayuda del EDP


y a travs de la adaptacin de la MAP

Crear las Estructuras de Divisin del Trabajo y


Organizacional con la ayuda del EDP

Aprobar los planes generados

Asegurar que el Plan del Proyecto se apruebe y


contenga una lnea base

Colaborar y liderar documentos generados en los


procesos de planeacin

Asegurar que la organizacin, los usuarios, las reas


funcionales afectadas, y los proveedores acuerden los
compromisos del proyecto

Asignar los recursos al proyecto

o Fase de Ejecucin

Revisar de forma regular el estado del proyecto


(comparando el presupuesto asignado el real) y las
redes de trabajo (comparando el calendario de la lnea
base y el trabajo real realizado)

Administrar las actividades diarias y dirigir al EDP

PGINA 28

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Asegurar que el Plan del Proyecto se actualice y firme

o Fase de Control

Hacer cambios a los presupuestos y calendarios, as


como hacer recomendaciones cuando se requieran

Estudiar los resultados de


aseguramiento de la calidad

Participar en el Comit de Control de Cambios para


aprobar los cambios en el producto del proyecto

Revisar los riesgos del proyecto


procedimientos de mitigacin

Desarrollar un plan de accin para los productos que


no pase la prueba de aceptacin

las

revisiones

de

y establecer

o Fase de Cierre

Obtener la aprobacin producto terminado del cliente


y la administracin de la organizacin

Cerrar los puntos de accin abiertos

Conducir las sesiones de lecciones aprendidas

Cerrar cualquier cuenta financiera o cdigo de gasto

Archivar todos los datos del proyecto

Ayudar en las auditorias posteriores del proyecto

Ayudar en el cierre de contratos

El xito del proyecto depende de la seleccin y habilidades que


posea el AGP

Los conocimientos y habilidades del AGP deben estar acordes


con la complejidad del proyecto

Las habilidades recomendables son


o Habilidades de integracin

Filosofa holstica

Pensamiento de sistemas

Facilidad para comprender las culturas de trabajo

o Habilidades en la administracin de proyectos

Planeacin

Organizacin

Control

PGINA 29

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Monitoreo

o Habilidades en el manejo de recursos humanos

Liderazgo

Facilidad de comunicacin

Humildad

Motivacin

Construccin de equipos de trabajo

o Habilidades tcnicas

Experiencia en ciencias e ingeniera

Competencia en matemticas

Experiencia especializada

o Habilidades de negociacin y administracin

4.2.4 EL
PATROCINADOR
DEL PROYECTO

Visin operacional del rea funcional

Administracin de negocios en general

Fundamentos de planeacin, finanzas y generacin de


presupuestos

El patrocinador del proyecto puede o no ser un miembro del


rea funcional donde se desarrolla el proyecto

Un buen patrocinador es un prerrequisito para un buen AGP

El patrocinador
o Puede ser el gerente de varias reas funcionales, pero no
est dedicado en su totalidad y da a da a alguna de las
actividades propias del proyecto
o Fomenta y hace ver la necesidad del proyecto
o Controla las finanzas del proyecto

Roles y responsabilidades del patrocinador


o Funciones generales

Articular programas o requerimientos


funcional donde se desarrollar el proyecto

Asegurar que los requerimientos se cumplan

Proveer o gestionar a alto nivel los fondos financieros


y los recursos necesarios

del

rea

PGINA 30

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Abanderar el proyecto

Comunicar al EDP y a otros actores su punto de vista


sobre el progreso del proyecto y los factores de xito

o Fase de Inicio

Proveer de lineamientos y planes estratgicos para


identificar la relevancia y valor del proyecto en el
tiempo

Definir los requerimientos propios del proyecto

Gestionar los fondos financieros para el proyecto si es


necesario

Asignar al personal que estar en comunicacin


permanente con el EDP

o Fase de Planeacin

Revisar y aprobar el Plan del Proyecto

Participar en las sesiones de planeacin

o Fase de Ejecucin

Asistir a las reuniones ejecutivas de requerimientos

Ayudar a resolver los problemas de requerimientos

Proveer por escrito los criterios de requerimientos y


competencia

o Fase de Control

Asistir y participar a las Revisiones del Estado del


Proyecto y los Comits de Direccin

o Fase de Cierre

4.2.5 EL REA
FUNCIONAL

Asistir y asignar al personal que debe asistir a las


reuniones de lecciones aprendidas

Firmar la terminacin del proyecto

El rea funcional
o Identifica la necesidad, evala los riesgos, y aprueba los
compromisos del proyecto
o Es responsable de

Asegurar que el proyecto sea consistente con los planes


estratgicos del rea y los correspondientes de la
organizacin

PGINA 31

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Desarrollar los procesos que aseguren el cumplimiento


de las normas y polticas organizacionales

Roles y responsabilidades del rea funcional


o Funciones generales

Priorizar los requerimientos de negocio del rea e


incluirlos en el plan estratgico de la misma

Asegurar que existan recursos suficientes y disponibles


para llevar a cabo el proyecto

Revisar y aprobar los compromisos con entidades


externas (proveedores y otras reas funcionales)

Asegurar que el personal del rea funcional est


capacitado para participar el proyecto

Evaluar y recomendar la adopcin de herramientas


tecnolgicas

o Fase de Inicio

Participar en la seleccin del AGP y apoyarlo en el


manejo de los recursos humanos

Hacer un anlisis preliminar de riesgos

Asegurar la disponibilidad econmica

o Fase de Planeacin

Revisar y aprobar el Plan del Proyecto y el presupuesto

Colaborar en la definicin de la forma de administrar


los recursos del proyecto

Asegurar que el AGP colabore en la estimacin del


presupuesto del proyecto

Asegurar la disponibilidad del personal asignado al


proyecto

o Fase de Ejecucin

Conducir de forma regular revisiones ejecutivas

Aprobar los cambios en el Plan del Proyecto

Revisar el Plan de Administracin de Riesgos

Revisar y aprobar los cambios en los compromisos de


los contratos

o Fase de Cierre

Hacer contribuciones en las sesiones de lecciones


aprendidas

PGINA 32

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Asegurar la aceptacin del cliente y el patrocinador

Asegurar el cierre de contratos y financieros

NOTA:
EL

REA FUNCIONAL NO TIENE ALGN


RESPONSABILIDAD EN LA FASE DE CONTROL

4.2.6 EL EQUIPO DE

DESARROLLO DEL
PROYECTO (EDP)

TIPO

DE

ROL

El EDP
o Conduce las actividades de desarrollo del proyecto
o Colabora con el AGP en la planeacin del esfuerzo de
desarrollo y ayuda en la construccin de compromisos para
completarlo dentro del calendario establecido y con las
restricciones de presupuesto
o Puede incluir expertos en reas de conocimiento apropiadas
y responsables de implementar soluciones
o Interacciona con clientes y actores para asegurar que los
requerimientos sean comprendidos e implementados

Roles y responsabilidades del EDP


o Funciones generales

Identificar alternativas a soluciones tcnicas

Implementar soluciones dentro de presupuesto y


calendario

Estar en coordinacin con el Comit de Aseguramiento


de Calidad

Apoyar la planeacin y seguimiento del proyecto

o Fase de Inicio

Proveer estimaciones para el desarrollo de los


productos

Asegurar que los requerimientos sean acordes con los


recursos disponibles

Asegurar que los requerimientos estn completos, sean


consistentes y claros

Conducir estudios de factibilidad

o Fase de Planeacin

Desarrollar enfoques y tcnicas de desarrollo

Dividir y asignar las actividades de desarrollo

PGINA 33

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Ayudar en el desarrollo de estimaciones y calendarios


de las actividades

Ayudar en el desarrollo del Plan de Calidad y del Plan


del Proyecto

Identificar las herramientas necesarias para el proyecto

Identificar las necesidades de capacitacin del personal

Asegurar que el personal de ejecucin del proyecto


comprenda en su totalidad los requerimientos

o Plan de Ejecucin

Crear soluciones para productos y procesos

Dar seguimiento a los esfuerzos de ejecucin del


proyecto y crear reportes de estado

Conducir revisiones internas y externas al desarrollo de


los productos

Realizar rondines de supervisin del desarrollo de los


productos

Crear documentos para la configuracin del control y


la lnea base

Crear planes de prueba y coordinar las actividades de


prueba

Ejecutar las actividades asignadas

o Fase de Control

Identificar problemas y establecer calendarios de


solucin

Coordinar y revisar los resultados del aseguramiento de


la calidad, y corregir cualquier desviacin

Identificar y reaccionar ante los riesgos que se


presenten

Participar en las revisiones de los cambios

o Fase de Cierre

Participar en las sesiones de lecciones aprendidas

Identificar la forma de mejorar los procesos del


proyecto

Entregar la documentacin relativa al proyecto al AGP


para que sea archivada

PGINA 34

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

4.2.7 EL PERSONAL DE
LA
ADMINISTRACIN
DE LA
CONFIGURACIN

(AC)

La funcin del personal de la administracin de la AC es


planear, coordinar, implementar y documentar las
caractersticas funcionales y fsicas de los productos a disear o
producir

Roles y responsabilidades del personal administrador de la AC


o Funciones generales

Identificar las necesidades de AC en el proyecto

Ser un promotor de la administracin de cambios

Identificar y documentar los requerimientos de


desarrollo del proyecto

o Fase de Inicio

Fomentar la AC basada en los requerimientos y normas


del rea funcional

o Fase de Planeacin

Desarrollar bosquejos del Plan de la AC

Identificar los componentes que deben estar bajo


control de la AC

Identificar las herramientas de AC que apoyen los


requerimientos del proyecto

Fijar la lnea base de Plan del Proyecto aprobado y de


las especificaciones relevantes

Crear y supervisar la biblioteca de la lnea base del


proyecto

Administrar el Sistema de Informacin


Administracin de Proyectos (SIAP)

de

o Fase de Control

Dirigir el Comit de Control de Cambios y distribuir la


informacin de los cambios

Administrar el acceso a la biblioteca del proyecto

Controlar y distribuir los productos

Llevar a cabo las auditorias de la AC

Registrar las acciones de la AC y dar mantenimiento a


la lista de acciones

Dar seguimiento a los reportes de problemas

o Fase de Cierre

PGINA 35

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

4.2.8 EL PERSONAL DEL

ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD

Participar en las sesiones de lecciones aprendidas

Identificar fortalezas y debilidades del enfoque de la


AC

Archivar la biblioteca del proyecto

El aseguramiento de la calidad
o Es un proceso continuo de evaluacin del desarrollo del
proyecto, con el fin de dar confianza al cliente en que el
proyecto cumplir las normas de calidad estipuladas
o Debe estar presente en cada funcin del EDP

Roles y responsabilidades del personal para el aseguramiento


de la calidad
o Funciones generales

Revisar y verificar que el rea funcional tenga procesos


de administracin y tcnicos de aseguramiento de la
calidad apropiados para el proyecto

Dar mantenimiento a la biblioteca del proyecto y al


repositorio de mtricas del proyecto

o Fase de Inicio

Asegurar que los requerimientos de calidad estn


identificados

o Fase de Planeacin

Verificar que cada uno de los planes sean revisados por


todos los grupos afectados

Revisar los procesos utilizados para estimar y planear

Preparar el Plan de Aseguramiento de la Calidad que


identifique las actividades de calidad y los
requerimientos para llevarlas a cabo

Ayudar en el desarrollo
aseguramiento de la calidad

Verificar que los requerimientos


verificables y sujetos a ser probados

Asegurar que los riesgos sean identificados y


rastreados

Dar orientacin al personal del proyecto sobre las


auditorias de verificacin y validacin

de

estimaciones
sean

del

claros,

PGINA 36

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

o Fase de Ejecucin

Recopilar y analizar los datos de las mtricas del


proyecto

Observar las pruebas y revisar los reportes de


inspeccin de pruebas

Verificar que los entregables estn acorde a las normas

o Fase de Control

Coordinar revisiones formales y auditorias, y participar


en revisiones informales

Suministrar la lista de compromisos no cumplidos a la


AC

Verificar que se sigan las polticas del rea funcional y


del proyecto

o Fase de Cierre

4.2.9 EL CLIENTE

Archivar los datos de las mtricas del proyecto

Certificar la entrega de los productos

Evaluar los procesos de calidad del proyecto

Participar en las sesiones de lecciones aprendidas

El cliente
o Debe expresar sus requerimientos y verificar que el
resultado del proyecto arroja productos que los cumplen
o Necesita ser capacitado en el nuevo proceso o producto
creado como resultado del proyecto

Roles y responsabilidades del cliente


o Funciones generales

Articular sus requerimientos

Estar seguro del cumplimiento de los requerimientos

Estar seguro que su personal est capacitado y listo


para aceptar el nuevo producto

Proponer el nuevo producto a otras reas de negocio

o Fase de Inicio

Definir de forma clara sus requerimientos al AGP y al


EDP

PGINA 37

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

o Fase de Planeacin

Revisar y aprobar el Plan del Proyecto

Revisar los reportes de estado del proyecto

Asignar personal para que este en contacto con el EDP

Proveer por escrito los requerimientos

Identificar al personal que debe ser capacitado en la


supervisin del desarrollo del proyecto y uso del
producto resultado del mismo

o Fase de Ejecucin

Asistir a las sesiones de capacitacin

Ayudar en las pruebas del producto

Aprobar los procedimientos de entrega e instalacin

Revisar las prcticas de negocio actuales y el impacto


que el nuevo producto tendr sobre ellas

Desarrollar procesos, polticas y sistemas para apoyar


al nuevo producto

o Fase de Control

Asistir a las revisiones de requerimientos

Revisar los diseos

Ayudar a la resolucin de los problemas de


requerimientos

o Fase de Cierre

4.2.10 LA ORGANIZACIN

Asistir a las sesiones de lecciones aprendidas

La organizacin debe
o Definir las polticas organizacionales que afecten al
proyecto
o Asegurar que estas polticas sean seguidas por todas las
reas funcionales de la organizacin afectadas por el
proyecto
o Revisar y aprobar la falibilidad del Plan del Proyecto
o Revisar contratos y otros compromisos del proyecto que
permitan valorar los riesgos
o Recomendar acciones correctivas cuando el proyecto se
est en problemas

PGINA 38

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

o Vigilar de forma cercana si el proyecto es de alto riesgo y


alto costo

Roles y responsabilidades de la organizacin


o Funciones generales

Definir, revisar, y actualizar la MAP y sus polticas

Proveer de direccin y recursos para mejorar la AP

Revisar y aprobar las desviaciones de las polticas


aplicables

o Fase de Inicio

Revisar el concepto del proyecto

o Fase de Planeacin

Revisar y ayudar a identificar los riesgos

Verificar que las metas del proyecto estn definidas

Vigilar el aseguramiento de la calidad con base en el


anlisis de riesgos, revisiones del proyecto y los
documentos de inicio

Aprobar el Plan del Proyecto

Asegurar que el Plan del Proyecto y su lnea base estn


firmados por los principales patrocinadores

o Fase de Ejecucin

Asegurar que el proyecto sea vigilado por el rea


funcional donde se desarrollar el proyecto

Revisar el estado del proyecto

o Fase de Control

Revisar el estado del proyecto

Aconsejar sobre la resolucin de problemas que


pongan en peligro la continuidad del proyecto

Suspender o dar por terminado el proyecto si este


presenta deficiencias en su desarrollo

o Fase de Cierre

Recolectar y archivar la base de datos de proyecto

Revisar y archivar los reportes de evaluacin de la


post-implementacin

Participar en las sesiones de lecciones aprendidas

PGINA 39

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

4.3 LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LA AP


4.3.1 TIPOS DE

La estructura organizacional de la AP est relacionada con la


efectividad del proyecto y de su personal

Las tres estructuras organizacionales ms utilizadas son


[PMBOK 2000, pp. 18-21]

ESTRUCTURAS

o Funcional
o Proyectizada
o Matricial

4.3.2 LA ESTRUCTURA
FUNCIONAL

En la estructura funcional (ver Figura 7)


o Los miembros del EDP se

Extraen de las reas funcionales afectadas por el


proyecto

Agrupan por especialidad

o Se tiene una lnea clara de autoridad

Cada miembro del EDP tiene un superior

La lnea va del AGP al gerente funcional del rea,


entonces a los miembros del EDP, y finalmente de
regreso

La autoridad del AGP sobre el EDP es limitada, ya que


cada miembro del EDP tiene un jefe superior

o Los miembros del EDP

Perciben el alcance del proyecto en forma parcial


debido a los lmites de cada funcin

Ayudan segn se requiera y segn lo defina el gerente


funcional

o El AGP

Puede ser parte de alguna rea funcional y su funcin


es ayudar con el proyecto

No tiene autoridad formal, por lo que no puede


coordinar realmente el proyecto

Tiene como funcin principal monitorear la entrega del


producto, as como la terminacin de las actividades

PGINA 40

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Direccin

Coordinacin del General


del Proyecto

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Los cuadros azules representan al personal


involucrado en las actividades del proyecto

Figura 7. Estructura funcional.

4.3.3 LA ESTRUCTURA
PROYECTIZADA

En una estructura proyectizada (basada en proyectos, ver


Figura 8)
o Los miembros del EDP

Se extraen de las reas funcionales

Reportan directamente al AGP

Se encuentran co-localizados

Se conforman en grupos con diferentes habilidades

o Los grupos

Funcionan como unidades cohesivas

Pueden tener vigencia por largos periodos de tiempo

Pueden ser responsables de varios compromisos en el


proyecto

o La autoridad del AGP se incrementa al mximo ya que

Tiene autoridad sobre el presupuesto y dems recursos

Tiene autoridad administrativa sobre el EDP

PGINA 41

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Coordinacin General
del Proyecto
Direccin

Coordinador
de Proyecto

Coordinador
de Proyecto

Coordinador
de Proyecto

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Los cuadros azules representan al personal involucrado


en las actividades del proyecto

Figura 8. Estructura proyectizada.

4.3.4 LA ESTRUCTURA

MATRICIAL

La estructura matricial
o Es una combinacin de las estructuras funcional y
proyectizada
o Utiliza un sistema en el cual el personal del EDP

Es extrado de sus respectivas reas funcionales para


trabajar en un proyecto especfico

Regresa a las reas funcionales una vez que parte del


proyecto se ha completado o que sus habilidades ya no
son requeridas

Existen tres subtipos de estructuras matriciales


o Matriz dbil (ver Figura 9)

Tiene similitudes con la estructura funcional

El AGP extrae personas de ciertas reas funcionales


para que trabajen en el proyecto

Las responsabilidades del AGP estn enfocadas ms a


la coordinacin y supervisin que a la administracin
real

PGINA 42

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Direccin

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinacin del General del Proyecto


Los cuadros azules representan al personal
involucrado en las actividades del proyecto

Figura 9. Estructura matricial dbil.

o Matriz fuerte (ver Figura 10)

Tiene similitudes con la estructura proyectizada

El AGP extrae personas de ciertas reas funcionales


para que trabajen de tiempo completo en el proyecto

El AGP tiene completa autoridad sobre el EDP y


cuenta con personal de tiempo completo para
administrar el proyecto

Direccin

Coordinador de
coordinadores
de proyecto

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinador
del proyecto

Staff

Coordinacin del General del Proyecto


Los cuadros azules representan al personal
involucrado en las actividades del proyecto

Figura 10. Estructura matricial fuerte.

o Matriz balanceada (ver Figura 11)

PGINA 43

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Es una combinacin de las matrices dbil y fuerte en el


sentido que el AGP extrae el personal necesario para el
proyecto de las reas funcionales

El AGP

Tiene poder de autoridad sobre los esfuerzos del


proyecto y sobre la administracin

Por lo general est asignado de tiempo completo al


proyecto

El EDP

Reporta tanto al AGP como al Gerente Funcional

Algunas veces est asignado de tiempo completo al


proyecto

La autoridad y toma de decisiones se comparten entre


el AGP y el Gerente Funcional

Direccin

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinador
del proyecto

Staff

Staff

Coordinacin del General del Proyecto


Los cuadros azules representan al personal
involucrado en las actividades del proyecto

Figura 11. Estructura matricial balanceada.

Las estructuras matriciales tienen varios beneficios


o Los administradores y personal funcionales estn sujetos a
compromisos limitados en los esfuerzos del proyecto
o El personal transmite informacin a personal de otras reas
funcionales
o El EDP no es exclusivo de cierto tipo de proyectos basados
en un conjunto de habilidades

PGINA 44

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

o El reemplazo o rotacin de los miembros del EDP por otros


expertos funcionales es ms suave
o El AGP puede sobrellevar el da a da del proyecto sin
preocuparse de los temas de administracin de recursos
humanos

4.3.5 CARACTERSTICAS
DE LAS
ESTRUCTURAS

La Figura 12 muestra las caractersticas de las estructuras


organizacionales versus el personal que participa en ellas

Es responsabilidad de cada organizacin seleccionar la


estructura organizacional ms apropiada acorde con las
caractersticas del proyecto a desarrollar

Tipo de
Organizacin

Matricial
Funcional

Proyectizada

Poca o
ninguna

Matriz Dbil

Matriz
Fuerte

Matriz
Balanceada

Alta a casi
total

Limitada

Moderada a
alta

Baja a
moderada

Virtualmente
ningno

85 100 %

0 25%

50 95%

15 60%

Tiempo
parcial

Tiempo
completo

Tiempo
parcial

Tiempo
completo

Tiempo
completo

Coordinador
de proyecto /
Expeditador
del Proyecto

Gerente de
Proyecto /
Gerente de
Programa

Coordinador
de Proyecto
/ Lder de
Proyecto

Gerente de
Proyecto /
Gerente de
Programa

Gerente de
Proyecto /
Lder de
Proyecto

Tiempo
parcial

Tiempo
completo

Tiempo
parcial

Tiempo
completo

Tiempo
parcial

Participantes
en el proyecto
Autoridad del
AGP
Porcentaje de
participacin del
personal de la
organizacin
asignado de
tiempo completo
al desarrollo del
proyecto
Rol del AGP
Nombres
comunes para el
AGP
Tiempo de
dedicacin del
EDP

Figura 12. Resumen de las estructuras organizacionales de la AP.

4.3.6 LA OFICINA DE

Cada una de las estructuras organizacionales de la AP


constituye una oficina de proyectos (OP)

La OP debe quedar definida (al menos parcialmente) muy al


inicio del CDP (ver Figura 13)

PROYECTOS

PGINA 45

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Identificacin de
requerimientos
Definicin de la OP
y asignacin del AGP
Inicio
Aprobacin
del proyecto
Planeacin
Los pasos del
proyecto
Ejecucin
del Plan del
Proyecto
Control
Progreso del
proyecto
Cierre
de actividades
del proyecto

Figura 13. Momento de determinacin de la OP en el CDP.

El xito de una nueva OP depende del entendimiento de su rol


y responsabilidades en el proyecto
o Para determinar el rol y responsabilidades de la OP se
cruzan sus grados de influencia, con cada una de las 9 reas
del conocimiento de la AP
o Los grados de influencia son [Turbit]

No involucrada: Sin responsabilidad


actividades de un rea de conocimiento

Monitoreo: Pendiente de las actividades de un rea de


conocimiento, reportando stas a otras personas o
reas, sin participar en la toma de decisiones

Influencia: Sin responsabilidad directa en las


actividades de un rea de conocimiento, pero existe
responsabilidad del EDP y del AGP de trabajar de
forma conjunta en esas actividades

Control: Responsable de las actividades de un rea de


conocimiento

sobre

las

o Una vez realizado el cruce, se puede seleccionar el tipo de


estructura organizacional apropiada para el proyecto

Una plantilla para capturar la informacin necesaria para


determinar el rol y las responsabilidades de una OP se muestra
a continuacin

PGINA 46

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

PGINA 47

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

PLANTILLA PARA LA
DETERMINACIN DEL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DE LA OFICINA DE PROYECTOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

DETERMINACIN DEL ROL Y RESPONSABILIDADES


REA DE
CONOCIMIENTO

ADMINISTRACIN
DE LA
INTEGRACIN

ADMINISTRACIN
DEL ALCANCE

ADMINISTRACIN
DEL TIEMPO

ADMINISTRACIN
DE COSTOS

DESCRIPCIN

NO
INVOLUCRADA
/

MONITOREO INFLUENCIA CONTROL


/
/
/

Asegura que los componentes de


un proyecto estn coordinados de
forma apropiada. Consiste de
desarrollo y ejecucin del Plan del
Proyecto, as como del control de
cambios integrado
Asegura que el proyecto incluye
todo el trabajo requerido, y
nicamente este, para completar el
proyecto de forma exitosa.
Consiste de la Fase de Inicio, as
como de la planeacin, definicin,
verificacin y control de cambios
en el alcance
Asegura la terminacin del
proyecto acorde al calendario.
Consiste de la definicin,
secuenciacin y estimado de la
duracin de las actividades, as
como del desarrollo y control del
calendario
Asegura la terminacin del
proyecto acorde al presupuesto.
Consiste de la planeacin de los
recursos, as como la estimacin,
presupuestacin y control de
costos

PGINA 48

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE I LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

ADMINISTRACIN DE
LA CALIDAD

ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN DE
COMUNICACIONES

ADMINISTRACIN DE
RIESGOS

ADMINISTRACIN DE
LAS ADQUISICIONES

Asegura que el proyecto


satisfaga las necesidades para
las cuales fue creado. Consiste
de la planeacin, aseguramiento
y control de la calidad
Asegura un uso ms efectivo de
la gente involucrada con el
proyecto. Consiste de la
planeacin organizacional,
contratacin de personal y
desarrollo del EDP
Asegura la generacin,
recoleccin, diseminacin,
almacenamiento y puesta a
disposicin a tiempo y de forma
apropiada de la informacin
propia del proyecto. Consiste de
la planeacin de las
comunicaciones, distribucin de
la informacin, elaboracin de
reportes de desempeo y cierre
administrativo.
Asegura la identificacin,
anlisis y respuesta a los riesgos
del proyecto. Consiste de la
planeacin de la administracin,
identificacin, anlisis
cualitativo, anlisis cuantitativo,
planeacin de la respuesta,
monitoreo y control de los
riesgos del proyecto
Asegura la adquisicin (del
exterior a la organizacin) de
bienes o servicios. Consiste de
la planeacin de las
adquisiciones, planeacin de las
solicitudes, gestionar las
solicitudes, seleccin de
proveedores, administracin y
cierre de contratos

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 49

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

PARTE II
FASE DE INICIO
5 PERSPECTIVA DE LA FASE DE INICIO
5.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
5.1.1 LA FASE DE INICIO

La Fase de Inicio es en la cual se hace el compromiso de definir


y llevar a cabo el proyecto

Es elemento donde se define el proyecto desde el punto de vista


conceptual

Es importante tener en cuenta que un proyecto est sujeto a


revisin y con altas posibilidades de cancelacin en diversos
puntos de esta fase

La Fase de Inicio alimenta directamente a la Fase de


Planeacin, como lo muestra la Figura 14

Ciclo de Desarrollo del Proyecto


Inicio

Planeacin

Control

Ejecucin

Cierre
Figura 14. La Fase de Inicio del proyecto.

En esta fase, acuerdan el resultado del proyecto aquellos


actores que (ver Figura 15)
o Desarrollarn y entregarn el producto (EDP)
o Utilizarn el producto (Clientes)
o Tienen inters en el proyecto (Actores internos y externos)

PGINA 50

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

Actores
internos

Clientes

Fase de Inicio
del proyecto

Actores
externos

EDP

Figura 15. Actores principales en la Fase de Inicio.

5.1.2 PROCESOS EN LA
FASE DE
PLANEACIN

La Fase de Inicio comprende dos tipos de procesos


relacionados (ver Figura 16)
o Procesos centrales

Concepcin del Proyecto

Desarrollo de la Cdula del Proyecto

o Procesos facilitadores

Descripcin del Producto

Factibilidad del Proyecto

Procesos centrales
Concepcin
del proyecto

Desarrollo de
la cdula del
proyecto

Procesos facilitadores
Descripcin
del producto

Fase de
Planeacin

Factibilidad
del proyecto

Figura 16. Relacin entre los procesos de la Fase de Inicio.

PGINA 51

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

5.2 LOS PROCESOS DE INICIO


5.2.1 INTENCIN DE LOS

PROCESOS DE
INICIO

Sin los procesos de inicio del proyecto


o La definicin del proyecto y del producto sern ambiguas
o La factibilidad del proyecto ser cuestionable
o Los actores tendrn diversos conceptos del proyecto

El inicio del proyecto


o Identifica varias reas de especializacin para determinar la
viabilidad del proyecto
o Comprende la identificacin y documentacin de la

Descripcin del producto

Factibilidad del proyecto

Concepcin del proyecto

Cdula del proyecto

Evaluacin de las habilidades de liderazgo del AGP

NOTA:
EL DESARROLLO INAPROPIADO E INCOMPLETO DE LOS PROCESOS
DE INICIO CONDUCE AL COLAPSO DEL PROYECTO

5.2.2 AGRUPACIN DE
LOS PROCESOS DE
INCIO

Con el fin de hacer una descripcin y dar una secuencia a los


procesos centrales y facilitadores de la Fase de Inicio, stos se
agrupan de la siguiente forma
o Producto

Descripcin del producto

o Proyecto

Concepcin del proyecto

Factibilidad del proyecto

Cdula del proyecto

PGINA 52

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PARTE II FASE DE INICIO

6 PRODUCTO
6.1 PERSPECTIVA DEL PRODUCTO
6.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

El resultado del proyecto puede ser


o Un producto o varios de ellos
o Un servicio o varios de ellos
o La combinacin de productos y servicios

Un producto
o Es por lo general algo tangible en el sentido de que ocupa
un lugar en el espacio fsico
o Se le puede dar un valor monetario en base a sus
dimensiones y atributos, adems de las funcionalidades que
provee a sus usuarios

Un servicio
o Es por lo general algo intangible en el sentido de que no
ocupa un lugar en el espacio fsico
o Se le puede dar un valor monetario en base a sus atributos y
capacidades que otorga a sus usuarios

NOTA:
POR

RAZONES DE SIMPLIFICACIN EN LA REDACCIN, EN LO


SUCESIVO, AL RESULTADO DE UN PROYECTO (YA SEA ESTE UN
PRODUCTO, SERVICIO O UNA COMBINACIN DE AMBOS) SE LE
DENOMINAR SIMPLEMENTE PRODUCTO

6.1.2 UBICACIN DEL


PRODUCTO EN LA
FASE DE INICIO

El producto comprende un nico


denominado descripcin del producto

La descripcin del producto enuncia las caractersticas o


variaciones del producto a ser creado con respecto a los
existentes en el mercado

La ubicacin del producto en la Fase de Inicio se muestra en la


Figura 17

proceso

facilitador

PGINA 53

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PARTE II FASE DE INICIO
Procesos centrales
Concepcin
del proyecto

Desarrollo de
la cdula del
proyecto

Procesos facilitadores
Descripcin
del producto

Fase de
Planeacin

Factibilidad
del proyecto

Figura 17. Ubicacin del producto en la Fase de Inicio.

6.2 LA DESCRIPCIN DEL PRODUCTO


6.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La descripcin del producto (ver plantilla al final de esta


seccin)
o Es un enunciado informal y ejecutivo, el cual ser parte del
concepto del proyecto
o Describe las caractersticas o variaciones del producto a ser
creado con respecto a los existentes en el mercado
o Explica el propsito y necesidad del producto
o Es utilizado como base para hacer descripciones detalladas
durante la Fase de Planeacin

NOTA:
LA

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO NO DEBE CONTENER ASPECTOS


DE DETALLE

6.2.2 ENUNCIADO DE LA
DESCRIPCIN DEL
PRODUCTO

Los insumos para llevar a cabo la descripcin del producto son


las reuniones con los clientes/usuarios, patrocinadores y
expertos

El resultado de la descripcin del producto es el enunciado de


la misma descripcin

El enunciado debe contener al menos los siguientes


componentes
o Enunciado del problema de negocios, el cual debe

Ser claro y directo en su redaccin

PGINA 54

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

Exponer qu factores afectan a la organizacin, quin


es afectado, (desde) cundo los afectan, dnde se
suscitan y por qu se suscitan

o Enunciado del producto resultante del proyecto

Es la solucin propuesta al problema de negocios

Debe ser claro y directo en su redaccin

Debe dar respuesta al qu, quin, cundo, dnde y por


qu de los factores

La plantilla que contiene estos elementos se muestra a


continuacin

Esta plantilla est llenada parcialmente para ejemplificar la


forma de redaccin de los prrafos

PGINA 55

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

PLANTILLA PARA LA
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

PROBLEMA DE NEGOCIOS
Ejemplo en un proyecto de TI
La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el rea que controla los
trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada da es ms complejo darle
mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de
trasporte de pasajeros que proveen los trenes

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO


Ejemplo en un proyecto de TI
Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, as como la TI que
permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deber ser en su conjunto un sistema
tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en
las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparacin con TI actual basada en arquitecturas
propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)

FIRMAS DE REVISIN
NOMBRE / PUESTO

FIRMA

FECHA

CLIENTE
AGP
(OTROS)

PGINA 56

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PARTE II FASE DE INICIO

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 57

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PARTE II FASE DE INICIO

7 PROYECTO
7.1 PERSPECTIVA DEL PROYECTO
7.1.1 CONCEPTOS

Un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un nico


producto, servicio o resultado [PMBOK 2000, p.204]

Por esfuerzo se entiende

PRELIMINARES

o El empleo enrgico de la fuerza fsica y/o intelectual


o La utilizacin de medios superiores para conseguir algo

7.1.2 UBICACIN DEL


PROYECTO EN LA
FASE DE INICIO

Por temporal se entiende un periodo de tiempo con fechas de


comienzo y fin estipulados

Por nico se entiende que el producto os servicio es diferentes


de todos los dems productos o servicios

El proyecto en la Fase de Inicio comprende de un proceso


central y 2 procesos facilitadores
o Proceso central

Desarrollo de la cdula del proyecto

o Procesos facilitadores

Concepcin del proyecto

Factibilidad del proyecto

La ubicacin del proyecto en la Fase de Inicio se muestra en la


Figura 18

Procesos centrales
Concepcin
del proyecto

Desarrollo de
la cdula del
proyecto

Procesos facilitadores
Descripcin
del producto

Fase de
Planeacin

Factibilidad
del proyecto

Figura 18. Ubicacin del proyecto en la Fase de Inicio.

PGINA 58

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

7.2 LA CONCEPCIN DEL PROYECTO


7.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La concepcin del proyecto


o Comprende la determinacin de

La razn de ser del proyecto

Los factores crticos de xito

La informacin inicial para la planeacin

Qu, cmo y porqu debe hacerse el proyecto (ver


Figura 19)

El valor agregado a obtener por el rea funcional al


finalizar el proyecto

o Contiene la informacin necesaria para decidir si el


proyecto tiene fundamento
o Permite visualizar la consistencia del proyecto con el plan
de negocios del rea funcional y/o de la organizacin

Preguntas
Principales
Qu debe
hacerse

Cmo debe
hacerse

Porqu debe
hacerse

Figura 19. Preguntas principales a responden en la concepcin del proyecto.

El insumo de la concepcin del proyecto es el enunciado del


trabajo

Los resultados de la concepcin del proyecto son


o El propsito del proyecto

Enunciado del problema

Descripcin del producto

Periodo de desarrollo del proyecto

Enunciado del trabajo (statement of work)

Objetivos del proyecto (Descripcin detallada del


enunciado del trabajo)

o Los factores de xito del proyecto


o La informacin estratgica y de soporte

PGINA 59

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

o La informacin para la planeacin


o La informacin para el presupuesto y el calendario

7.2.2 MARCO
TEMPORAL PARA
LA CONCEPCIN
DEL PROYECTO

El marco temporal para la concepcin del proyecto vara acorde


con el tipo de proyecto

La Figura 20 muestra una secuencia genrica del comienzo y


fin de las actividades en la Fase de Inicio

Determinacin
de los
requerimientos

Descripcin
del producto

Determinacin
del costo

Desarrollo
de un DCP
Hacia la Fase
de Planeacin

Determinacin
del propsito
y objetivos

Determinacin
de la fecha
inicial de trmino

Factibilidad
del proyecto

Creacin de
una Cdula
del Proyecto

Figura 20. Secuencia de desarrollo de la concepcin del proyecto.

Esta secuencia debe


o Ser considerada como una gua, puesto que cada proyecto
es nico y requiere de diferentes niveles de detalle,
investigacin, y desarrollo
o Ajustarse para reflejar las revisiones internas y despus
utilizarse para definir una secuencia general de actividades
o Ser revisada por el EDP y/o entidades externas
o Ser un foro para el intercambio de informacin
o Tener contenido y estructura modulados por los materiales
generados durante enunciado inicial y los procesos de
anlisis
o Tener como resultado la decisin de proceder o no proceder
con el proyecto

La meta final de la concepcin del proyecto es un documento


que de validez al proyecto

La plantilla que permite ayudar en la creacin del documento


de concepcin del proyecto se muestra a continuacin

Esta plantilla est llenada parcialmente para ejemplificar la


forma de redaccin de los prrafos

PGINA 60

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

PLANTILLA PARA LA
CONCEPCIN DEL PROYECTO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:
RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

SI

NO

Es este documento una actualizacin de la concepcin del proyecto?


Si la respuesta es afirmativa, dar una razn del porqu de la actualizacin:
Se cuenta con los elementos para llenar y formalizar este documento?
Si la respuesta es afirmativa, dar la razn del porqu se cuenta con los elementos:
El proyecto es la continuacin de uno previo?
Si la respuesta es afirmativa, proveer el nombre del proyecto previo:
Fecha de fin del proyecto previo:

Lista de contactos
PUESTO

NOMBRE / ORGANIZACIN

NMERO TELEFNICO

DIRECCIN DE CORREO
ELECTRNICO

AGP
Patrocinador del proyecto
Gerente del rea funcional
Miembro del EDP
Administrador de la
configuracin
Asegurador de la calidad
Cliente
Gerente de la organizacin

PGINA 61

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

PROPSITO DEL PROYECTO


Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI
La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el rea que controla los
trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada da es ms complejo darle
mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de
trasporte de pasajeros que proveen los trenes

Descripcin del producto: Ejemplo en un proyecto de TI


Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, as como la TI que
permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deber ser en su conjunto un sistema
tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en
las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparacin con TI actual basada en arquitecturas
propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)

Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo de un proyecto de TI


Duracin: 3 aos
Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002
Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004

Enunciado del trabajo: Ejemplo en un proyecto de TI


Modernizar la TI y los procesos asociados para el control de los trenes suburbanos, sin detener el
servicio de transporte de pasajeros que proveen, en un periodo mximo de tres aos a partir del 1
de enero de 2002

PGINA 62

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

Objetivos del proyecto


#

DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

Hacer una reingeniera o mejora de los procesos necesarios para el


control de los trenes

Sustituir, actualizar y/o renovar, en su caso, la TI obsoleta por aquella


que permita reducir tiempos de respuesta, proveer mayor seguridad y
mejorar la operacin de control de los trenes

Homogenizar y hacer compatible entre si la TI de control de los trenes

Disear mtodos y tcnicas que permitan hacer la migracin de la TI


utilizada hasta ahora a la TI moderna

Capacitar al personal en la utilizacin y administracin de la TI a


implementar

COSTO
ESTIMADO

NMERO

HITO*

DE DAS

*Hito: Evento significativo en el proyecto, por lo general la terminacin de un entregable (cualquier resultado o
elemento mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de un proyecto [PMBOK
2000, p.203 y p. 200, respectivamente])

FACTORES CRTICOS DE XITO


Factores crticos de xito: Ejemplo en un proyecto de TI

El conocimiento y experiencia en los procesos de control de los trenes del personal de


operacin permitir determinar cules procesos son susceptibles de mejora o de reingeniera
El conocimiento adquirido sobre sistemas tipo SCADA por el personal tcnico en TI
permitir seleccionar la TI acorde a los procesos a ser mejorados o sometidos a reingeniera
La participacin del rea de administracin del conocimiento permitir crear las
especificaciones funcionales y tcnicas que permitan llevar a cabo la modernizacin
requerida
La participacin del rea de proyectos asegurar la administracin eficaz y eficiente del
proyecto

INFORMACIN ESTRATGICA Y DE SOPORTE


RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

SI

NO

El proyecto es consistente con el Plan de Negocios del rea funcional?


Si la respuesta es afirmativa, fundamentarla:
El proyecto es parte del Plan Estratgico del rea funcional?
El proyecto ha sido revisado por la direccin de la organizacin y la oficina de proyectos?
Si la respuesta es afirmativa, indicar las fechas de revisin:

PGINA 63

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

Funciones de negocio en las que se tendr un impacto


Administracin de
proyectos

Planeacin

Seguimiento de
documentacin

Sistema administrativo X

Recursos humanos

Adquisiciones

Administracin de procesos

Administracin de
recursos

rea financiera

Soporte
tcnico

Productividad administrativa

Otro (explicar abajo)

Otras funciones de negocio

Tipos de TI
Arquitectura
Cliente/Servidor

Bases de datos

Sistemas expertos

Redes de rea loca

Intercambio electrnico de
datos

Manejo de
imgenes

Internet/Redes de rea
amplia

Aplicaciones de
escritorio

Servidores centrales

Tiempo real

Diseo asistido por


computadora

Otro (explicar abajo)

Otras TI

INFORMACIN PARA LA PLANEACIN FINANCIERA Y DE CALENDARIZACIN


Bajo:
Presupuesto estimado
Alto:

Fecha estimada de comienzo


(mm.aaaa):

Duracin estimada del plan (en meses):

Fecha estimada de fin:


(mm.aaaa)

Ao fiscal de la fecha de comienzo:

Ao fiscal de la fecha de fin:


(mm.aaaa)

Otra informacin relacionada (describir brevemente las fuentes de restriccin del presupuesto)

PGINA 64

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 65

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

7.3 LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO


7.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La factibilidad del proyecto comprende


o La identificacin, las restricciones, alternativas,
suposiciones relativas al producto a ser desarrollado

o La complementacin y fundamentacin de la informacin


contenida en el concepto del Proyecto

De esta forma, la Factibilidad del proyecto juega un papel


principal en el desarrollo de la documentacin de las Fases de
Inicio y Planeacin

El insumo de la factibilidad del proyecto es la concepcin del


proyecto

El resultado de la factibilidad del proyecto son


o Descripcin del problema de negocios
o Descripcin revisada del producto
o Periodo revisado de duracin del proyecto
o Visin global del enfoque (para la solucin del problema)
o Soluciones potenciales (para el problema de negocios)
o Recomendaciones preliminares

7.3.2 SOLUCIONES

POTENCIALES

Las soluciones potenciales deben tomar en cuenta los


siguientes puntos
o Descripcin detallada de la solucin y recursos para llevarla
a cabo
o Costo / beneficio de la solucin y retorno de la inversin
o Calendario
o Consideraciones de implementacin
o Razones para descartar la solucin

Estos puntos deben detallarse y sustentarse con documentos


que permitan determinar su validez

La plantilla que permite capturar la informacin relacionada


con las soluciones y su factibilidad se muestra a continuacin

Esta plantilla est llenada parcialmente para ejemplificar la


forma de redaccin de los prrafos

PGINA 66

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

PGINA 67

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

PLANTILLA PARA LA
FACTIBILIDAD DEL PROYECTO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

PROBLEMA DE NEGOCIOS
Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI
La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el rea que controla los
trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada da es ms complejo darle
mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de
trasporte de pasajeros que proveen los trenes

Descripcin especfica de la situacin actual: Ejemplo de un proyecto de TI


La situacin actual est caracterizada por los siguientes factores:
Excesivo tiempo de bsqueda de las refacciones en tiraderos de computadoras
Las refacciones obtenidas no cuentan con garanta alguna
No siempre se encuentran las refacciones originales, por lo que se deben hacer las
adaptaciones necesarias (situacin que no siempre resulta en una solucin ptima)
Falta de documentacin (manuales de operacin, administracin, etc.) de la TI propietaria
Falta de personal con conocimiento de la TI propietaria
Gasto excesivo de recursos econmicos debido a gastos de bsqueda (principalmente
transporte)
La falta de proveedores de refacciones originales dificulta la compra de stas conforme a las
normas y leyes vigentes

PGINA 68

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

Problemas especficos a resolver: Ejemplo de un proyecto de TI

Bsqueda de refacciones
Utilizacin de refacciones sin garanta
Adaptar las refacciones a la TI
No existencia de documentacin de la TI propietaria
No contar con conocimiento de la TI
Excesivo tiempo extra del personal
Gastos excesivos
Adquisicin de refacciones fuera de normas y leyes

reas funcionales que sufren el impacto del problema: Ejemplo de un proyecto de TI

rea de control de trenes


rea de soporte tcnico de la TI
rea de compras
rea financiera
Administracin en general

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO


Ejemplo en un proyecto de TI
Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, as como la TI que
permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deber ser en su conjunto un sistema
tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en
las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparacin con TI actual basada en arquitecturas
propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)

PERIODO DE DESARROLLO DEL PROYECTO


Ejemplo de un proyecto de TI
Duracin: 3 aos
Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002
Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004

PGINA 69

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE II FASE DE INICIO

VISIN GLOBAL DEL ENFOQUE DE SOLUCIN DEL PROBLEMA DE NEGOCIOS

SOLUCIONES POTENCIALES (PARA EL PROBLEMA DE NEGOCIOS)


Solucin 1
Descripcin
Recursos
Costo / beneficio
Retorno de la inversin
Calendario
Consideraciones de
implementacin
Razones para
descartarla

Solucin 2
Descripcin
Recursos
Costo / beneficio
Retorno de la inversin
Calendario
Consideraciones de
implementacin
Razones para
descartarla

RECOMENDACIONES PRELIMINARES
Solucin recomendada

Justificacin de la solucin recomendada

PGINA 70

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PARTE II FASE DE INICIO

FIRMAS DE REVISIN
NOMBRE / PUESTO

FIRMA

FECHA

SOLICITANTE
AGP
(OTROS)

DECISIN
ACEPTADO

RECHAZADO

TEMPORALMENTE SUSPENDIDO

REQUIERE ACLARACIN

OTRO

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 71

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PARTE II FASE DE INICIO

7.4 DESARROLLO DE LA CDULA DEL PROYECTO


7.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La CP
o Se crea para iniciar y comunicar formalmente la existencia
de un proyecto
o Se emite al final de la Fase de Inicio
o Es el comienzo de la Fase de Planeacin: se utiliza como
base para crear el Plan del Proyecto
o Demuestra que existe el soporte administrativo suficiente
para el proyecto como para el AGP
o Debe enviarse a cada actor del proyecto con el fin de
notificarle la existencia de ste y del AGP

Los insumos para el desarrollo de la CP son


o La descripcin del producto
o La concepcin del proyecto
o La factibilidad del proyecto

Los resultados del desarrollo de la CP son


o Alcance del proyecto
o Autoridades del proyecto
o Roles y responsabilidades
o Administracin de los puntos de verificacin

7.4.2 EL ALCANCE DEL

El alcance del proyecto es el trabajo que se debe realizar para


liberar el producto con las caractersticas y funciones
especificadas [PMBOK 2000, p. 206]

El enunciado del alcance del proyecto debe

PROYECTO
DENTRO DE LA CP

o Distinguirse del alcance del producto [PMBOK 2000, p.


204]
o Ser lo suficientemente claro y conciso de forma que pueda
ser detallado posteriormente dentro del Plan del Proyecto
o Estar acorde con el costo, calendarizacin y calidad
requerida en el proyecto
NOTA:
SI

EXISTE UNA MODIFICACIN EN EL ALCANCE, SE DEBE HACER


UNA ACTUALIZACIN DE LOS DEMS PROCESOS DE LA AP

PGINA 72

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PARTE II FASE DE INICIO

El enunciado del alcance debe incluir informacin de


[PMBOK, p.56]
o El propsito del proyecto
o La descripcin del producto
o Los entregables del proyecto
o Los objetivos del proyecto

7.4.3 MATRIZ DE

ASIGNACIN DE
RESPONSABILIDAD
ES

Para asegura que el trabajo en el proyecto se realice en tiempo


en forma se hace necesario
o Utilizar una Matriz de Asignacin de Responsabilidades
(MAR) (ver Figura 21 y la plantilla para otro tipo de MAR)
o Determinar el trabajo a realizar de forma no ambigua

Identificando las dependencias

Estimando las duraciones de forma precisa

Definiendo las normas de calidad

Describiendo los entregables

Desarrollando los criterios mensurables de desempeo


de las actividades

PERSONA
FASE

Persona Persona Persona Persona Persona


Persona

1
2
3
4
5
n
A

RR

Funcional

RR

Diseo

RR

RR

Desarrollo
Pruebas

Requerimientos

P = Participante RR = Responsable R = Revisor


I = Investigador A = Autorizacin

Figura 21. Ejemplo de una Matriz de Asignacin de Responsabilidades.

En proyectos grandes, la MAR se puede desarrollar en al


menos dos niveles
o Nivel ejecutivo. Para definir que parte del EDP es
responsable de cada parte de trabajo
o Nivel tcnico. Para asignar responsabilidades a personas
especficas en actividades prescritas

PGINA 73

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PARTE II FASE DE INICIO

7.4.4 ADMINISTRACIN

Los puntos de verificacin de un proyecto

DE LOS PUNTOS DE
VERIFICACIN Y LA

o Deben medir el progreso del desarrollo del proyecto

CP

o Deben ser claramente definidos al momento de planear el


calendario
o Deben ser hitos del proyecto
o Son utilizados por los gerentes funcionales para

7.4.5 ADMINISTRACIN
DE LA CP

Aprobar el cumplimiento de una fase o hito

Tomar decisiones sobre la continuidad del proyecto

Aseguran que los productos entregados cumplan con los


objetivos del proyecto en el marco de tiempo establecido por el
gerente de la organizacin y/o del rea funcional

Despus de establecer la CP
o El EDP debe idear y mantener un esquema de trabajo para
completar los requerimientos de negocios que el proyecto
pretende resolver
o Si un cambio significativo ocurre que invalida el propsito
y alcance original del proyecto, entonces debe crearse y
emitirse una nueva CP

PGINA 74

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PARTE II FASE DE INICIO

PLANTILLA PARA LA
CDULA DEL PROYECTO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ALCANCE DEL PROYECTO


Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI
La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el rea que controla los
trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada da es ms complejo darle
mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de
trasporte de pasajeros que proveen los trenes

Descripcin del producto: Ejemplo en un proyecto de TI


Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, as como la TI que
permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deber ser en su conjunto un sistema
tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en
las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparacin con TI actual basada en arquitecturas
propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)

Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo en un proyecto de TI


Duracin: 3 aos
Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002
Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004

PGINA 75

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PARTE II FASE DE INICIO

Enunciado del trabajo: Ejemplo en un proyecto de TI


Modernizar la TI y los procesos asociados para el control de los trenes suburbanos, sin detener el
servicio de transporte de pasajeros que proveen, en un periodo mximo de tres aos a partir del 1
de enero de 2002

Objetivos del proyecto


IDENTIFICADOR

DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

Hacer una reingeniera o mejora de los procesos


necesarios para el control de los trenes

Sustituir, actualizar y/o renovar, en su caso, la


TI obsoleta por aquella que permita reducir
tiempos de respuesta, proveer mayor seguridad y
mejorar la operacin de control de los trenes

Homogenizar y hacer compatible entre si la TI


de control de los trenes

Disear mtodos y tcnicas que permitan hacer


la migracin de la TI utilizada hasta ahora a la
TI moderna

Capacitar al personal en la utilizacin y


administracin de la TI a implementar

COSTO
ESTIMADO

NMERO
DE DAS

HITO*

*Hito: Evento significativo en el proyecto, por lo general la terminacin de un entregable (cualquier resultado o
elemento mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de un proyecto [PMBOK
2000, p.203 y p. 200, respectivamente])

AUTORIDADES DEL PROYECTO


Nombre gerente del rea funcional y descripcin del nivel de autoridad dentro del proyecto

Nombre del AGP y descripcin del nivel de autoridad dentro del proyecto

Nombre del gerente de la organizacin y descripcin del nivel de autoridad dentro del proyecto

Otras autoridades en el proyecto y nivel de autoridad dentro de l

PGINA 76

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PARTE II FASE DE INICIO

ROLES Y RESPONSABILIDADES
Utilizar alguno de los dos tipos de matriz de asignacin de responsabilidades
Tipo 1
PERSONA
PERSONA 1

PERSONA 2

PERSONA 3

PERSONA 4

PERSONA 5

PERSONA 6

PERSONA 7

FASE

P = Participante

RR = Responsable

R = Revisor

I = Investigador

A = Autorizacin

Tipo 2
ROLES FUNCIONALES
HITOS PRINCIPALES
ROL 1

E = Ejecutor

A = Autoridad aprobadora

ROL 2

ROL 3

C = Autoridad consultora

ROL 4

I = Debe ser informado

ADMINISTRACIN DE LOS PUNTOS DE VERIFICACIN


PUNTO DE VERIFICACIN

CRITERIO DE EVALUACIN

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 77

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PARTE II FASE DE INICIO

8 SELECCIN DEL AGP Y TRANSICIN A LA FASE DE PLANEACIN


8.1 SELECCIN DEL AGP
8.1.1 LA SELECCIN
DEL AGP

La seleccin del AGP


o No debe tomarse a la ligera
o Debe basarse en las siguientes habilidades y experiencia

Mtodos y herramientas de AP

Liderazgo interpersonal y del EDP

El manejo de negocios y administracin

o Respetabilidad y reconocimiento entre los compaeros del


rea funcional

8.1.2 CMO
SELECCIONAR AL

AGP

Las habilidades y acciones de un AGP son una reflexin directa


del compromiso y competencia del rea funcional en la AP

Se recomienda la siguiente forma de seleccin del AGP acorde


al tamao del proyecto
o Si el proyecto es pequeo debe

Tener inters en el conocimiento del producto que


resultar del proyecto

Haber participado como miembro en algn EDP, bajo


la direccin de AGP con experiencia en la MAP

o Si el proyecto es mediano debe

Tener experiencia en proyectos pequeos y orientados


a un solo producto

Saber manejar la TI en cuestin

Saber manejar personal de diferentes grupos con


diferentes necesidades

Ser confiables y competentes con el fin de incrementar


la visibilidad del proyecto

o Si el proyecto es grande deben

Saber manejar los diversos compromisos y haber sido


reconocidos por su labor

Comprender la tecnologa en cuestin, pero no debe ser


un experto en ella

PGINA 78

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PARTE II FASE DE INICIO

8.1.3 EL AGP VERSUS

EL LDER DE
PROYECTOS

Saber cmo desarrollar y controlar planes de trabajo

Saber manejar aspectos polticos

Saber delegar, administrar el tiempo,


habilidades de manejo interpersonal

Ser representantes del rea funcional en cualquier


asunto relacionado con el proyecto

y tener

Un AGP
o Es responsable de dirigir y coordinar los recursos humanos
y materiales del proyecto
o Hace que las cosas funcionen correctamente

Un lder de proyecto
o Es una persona con

Una visin de las metas a alcanzar en el proyecto

Una razn convincente para alcanzar esas metas

Tiempos de dedicacin al proyecto realistas

Una capacidad para formar equipos dedicados al


servicio del proyecto

o Hace las cosas correctas

Lo ideal en un proyecto es que un AGP sea a la vez un lder del


proyecto

A continuacin se muestran una plantilla compuesta de dos


partes
o La primera es para ayudar a determinar sin un aspirante a
AGP centra su desempeo en aspectos de administracin,
de liderazgo o ambos
o La segunda es una gua de preguntas, con respuestas del
tipo SI/NO, para ayudar a determinar habilidades de
liderazgo de un aspirante a AGP

PGINA 79

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PARTE II FASE DE INICIO

PLANTILLA PARA
DETERMINAR LAS HABILIDADES DE ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO DEL AGP

HABILIDADES DE ADMINISTRACIN VERSUS HABILIDADES DE LIDERAZGO


Basado en [Verma y Wideman]
ENFOQUE DE ADMINISTRACIN
HABILIDADES ORIENTADAS A:

ENFOQUE DE LIDERAZGO

HABILIDADES ORIENTADAS A

Metas y objetivos

Visin

Emitir rdenes de cmo y cundo

Vender el qu y por qu

Corto alcance

Largo alcance

Organizacin y estructura

Manejo de las personas

Autocrtico

Democrtico

Manejo de restricciones

Manejo sin restricciones

Mantenimiento

Desarrollo

Conformismo

Manejo de retos

Imitacin

Generacin

Administrativo en sentido estricto

Innovacin

Direccin y control

Inspirar confianza

Manejo de procedimientos

Manejo de polticas

Consistencia

Flexibilidad

Evitar riesgos

Aprovechar riesgos

Subordinacin

Superioridad

HABILIDADES DE LIDERAZGO
Basado en la formulacin del liderazgo de David Goleman [Goleman]. Propuesto a la comunidad
cientfica y basado en la teora de la Inteligencia Emocional.
A. CONCIENCIA DE S MISMO
Conciencia emocional
1. Est en contacto con sus sentimientos interiores y evala constantemente el modo en
que afectan a su rendimiento?
Autovaloracin
2. Conoce sus puntos fuertes y sus debilidades?
3. Sabe rerse de si mismo y criticarse?

PGINA 80

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PARTE II FASE DE INICIO

Confianza en si mismo
4. Tiene capacidad de apoyarse en sus puntos fuertes?
5. En momentos comprometedores sabe imponerse con presencia y seguridad?
B. AUTOGESTIN
Autocontrol
6. Sabe encauzar y canalizar adecuadamente sus emociones?
Transparencia
7. Sabe expresar de forma sincera los sentimientos, ideas y creencias?
Adaptabilidad
8. Sabe afrontar situaciones muy diversas sin perder la concentracin, el entusiasmo y la
coherencia de sus acciones?
Ambicin
9. Tiene la capacidad de plantearse metas elevadas y el impulso para lograrlas?
Iniciativa
10. En la resolucin de problemas busca y toma decisiones antes que nadie?
Optimismo
11. Genera espacios de entusiasmo en su equipo de trabajo?
C. CONCIENCIA SOCIAL
Empata
12. Tiene la capacidad de conocer los sentimientos del otro a travs de las seales de su
comportamiento?
Conciencia organizativa
13. Sabe detectar las redes que se tienden entre sus colaboradores y sita a cada cual en su
posicin jerrquica?
Servicio
14. Sabe ofrecer servicios, productos e ideas con el fin de hacer funcionar bien el grupo de
trabajo?
D. GESTIN
Inspiracin
15. Es creativo y brillante ante los dems?
Influencia
16. Tiene capacidad de persuasin y habilidad para rodearse de los mejores colaboradores,
as como encontrar apoyos en cada iniciativa para obtener mayor influencia social?
Desarrollo personal exgeno

PGINA 81

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PARTE II FASE DE INICIO

17. Se preocupa por la formacin profesional de sus subordinados, por su desarrollo y por la
satisfaccin de sus necesidades intelectuales?
Cambio
18. Es un catalizador del cambio social?
19. Es el primero en modificar su conducta en tiempos de crisis?
Gestin de conflictos
20. En caso de conflicto, su presencia es tranquilizadora y resolutiva?
Trabajo en equipo
21. Sabe trabajar en equipo?

PGINA 82

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PARTE II FASE DE INICIO

8.2 TRANSICIN A LA FASE DE PLANEACIN


8.2.1 FLUJO DE

DOCUMENTOS EN
LA FASE DE INICIO

El flujo de los documentos descritos hasta ahora se muestra en


la Figura 22

Descripcin
del Producto
Concepcin
del Proyecto

Cdula del
Proyecto

Factibilidad
del Proyecto

Fase de
Planeacin

Documentos de la Fase de Inicio

Figura 22. Flujo de documentos para la Fase de Inicio del proyecto.

8.2.2 OBSTCULOS Y
PROBLEMAS EN LA
FASE DE INICIO

La indecisin y la vacilacin marcan la atmsfera de trabajo


durante la Fase de Inicio

Las barreras potenciales en esta fase se caracterizan por las


siguientes actitudes
o Frustracin del EDP
o Falta de compromiso en la administracin
o Indecisin del cliente

Los compromisos ms difciles de obtener son los de los


actores clave para el proyecto (la alta direccin) y la de los
clientes

La falta de compromiso conduce a los siguientes problemas


o Escasez de recursos
o Falta de liderazgo
o Falta de consenso en los objetivos del proyecto
o Falta de apoyo/responsabilidad administrativa
o Falta de una estrategia de negocios y de indefinicin de los
resultados esperados

8.2.3 TRANSICIN A LA
FASE DE
PLANEACIN

Si se solventan todos los problemas


o La CP debe aceptarse y firmarse
o El proyecto recibir los fondos econmicos

PGINA 83

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PARTE II FASE DE INICIO

o El proyecto debe continuar con la Fase de Planeacin

En este momento el AGP debe estar seleccionado

Si el AGP es seleccionado y no ha estado involucrado en la


Fase de Inicio, entonces se recomienda que debe revisar toda la
documentacin generada hasta ahora

PGINA 84

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

PARTE III
FASE DE PLANEACIN
9 PERSPECTIVA DE LA FASE DE PLANEACIN
9.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
9.1.1 LA FASE DE
PLANEACIN

La Fase de Planeacin
o Es considerada la fase ms importante en la AP
o Tiene el propsito de

Establecer los requerimientos de negocios

Establecer los costos precisos y el calendario del


proyecto (incluyendo la lista de entregables y fechas de
entrega)

Determinar la organizacin del trabajo

Obtener la aprobacin de la administracin

o Ahorra horas de confusin y repeticin del trabajo en las


Fases de Ejecucin y Control del proyecto

La Figura 23 muestra la relacin existente entre la Fase de


Planeacin y las dems fases de desarrollo del proyecto

Ciclo de Desarrollo del Proyecto


Inicio

Planeacin

Control

Ejecucin

Cierre
Figura 23. La Fase de Planeacin del Proyecto.

PGINA 85

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

9.1.2 PROCESOS DE LA
FASE DE
PLANEACIN

La Fase de Planeacin comprende procesos centrales y


facilitadores
o Procesos centrales

Planeacin del alcance

Definicin del alcance

Definicin de actividades

Secuencia de actividades

Estimacin de la duracin de actividades

Desarrollo del calendario

Planeacin de recursos

Estimacin de costos

Planeacin de riesgos

Planeacin del presupuesto

Desarrollo del plan

o Procesos facilitadores

Planeacin de la calidad

Planeacin de la organizacin

Contratacin de personal

Planeacin de las adquisiciones

Planeacin de requerimientos

Planeacin de las comunicaciones

Identificacin de riesgos

Anlisis cualitativo de riesgos

Anlisis cuantitativo de riesgos

Planeacin de la respuesta a los riesgos

La relacin entre los procesos de planeacin descritos en la


MAP se muestra en la Figura 24

PGINA 86

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PARTE III FASE DE PLANEACIN
Procesos centrales
Planeacin
del alcance

Definicin de
actividades

Definicin
del alcance

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Figura 24. Relacin entre los procesos de planeacin.

9.2 LOS PROCESOS DE PLANEACIN


9.2.1 INTENCIN DE LOS

PROCESOS DE
PLANEACIN

Sin los procesos de planeacin


o Lograr el xito de un proyecto es una tarea difcil, sino
imposible
o Los miembros del EDP tendrn una comprensin limitada
de las expectativas
o Las actividades no estarn propiamente definidas
o Los requerimientos no son del todo comprendidos

An si el proyecto es terminado, las condiciones de xito


pueden no estar definidas

Los procesos de planeacin del proyecto


o Identifica varias reas de especializacin para determinar
los requerimientos del proyecto
o Comprende la identificacin y documentacin

Del alcance

Las actividades

La organizacin

Los recursos

PGINA 87

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

9.2.2 AGRUPACIN DE

Los riesgos

El calendario

El presupuesto

La calidad

Las comunicaciones

La planeacin

El desarrollo inapropiado e incompleto de los procesos de


planeacin conduce al fracaso del proyecto

La intencin de la MAP es crear un proceso de AP que sea


repetible y lo suficientemente estable para todas las reas
funcionales y todo el personal que la utilice

Este proceso

LOS PROCESO DE
PLANEACIN

o Incluye personas con diferentes conocimientos


habilidades y de varias reas funcionales

o Es creado para asegurar el flujo de los esfuerzos de


planeacin desde el comienzo hasta el final

Por lo regular, se deben llevar a cabo varias iteraciones de los


procesos de planeacin antes de que el plan sea completado

Con el fin de hacer una descripcin y dar una secuencia a los


procesos centrales y facilitadores de la Fase de Planeacin,
stos se agrupan de la siguiente forma
o Alcance

Planeacin del alcance

Definicin del alcance

o Actividades

Definicin de actividades

Secuencia de actividades

Estimacin de la duracin de actividades

o Organizacin

Planeacin de la organizacin

o Calendario

Desarrollo del calendario

o Recursos

PGINA 88

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

Planeacin de recursos

Contratacin del personal

Planeacin de las adquisiciones

Planeacin de solicitudes

o Riesgos

Planeacin de la administracin de riesgos

Identificacin de riesgos

Anlisis cualitativo de riesgos

Anlisis cuantitativo de riesgos

Planeacin de la respuesta a los riesgos

o Presupuesto

Estimacin de costos

Planeacin del presupuesto

o Calidad

Planeacin de la calidad

o Comunicaciones

Planeacin de las comunicaciones

o Planeacin

Desarrollo del plan

10 ALCANCE
10.1 PERSPECTIVA DEL ALCANCE
10.1.1 CONCEPTOS

El alcance es la suma de todos los productos y servicios a ser


provedos por el proyecto [PMBOK 2000, p. 208]

El alcance del proyecto es el trabajo a realizar para entregar un


producto con las caractersticas y funciones especificadas

El alcance comprende dos procesos centrales [PMBOK 2000,


p. 51]

PRELIMINARES

10.1.2 UBICACIN DEL


ALCANCE EN LA
FASE DE
PLANEACIN

o Planeacin del alcance


o Definicin del alcance

PGINA 89

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

La ubicacin del alcance en la Fase de Planeacin se muestra


en la Figura 24

La Figura 24 muestra que para que el proceso de definicin del


alcance se pueda llevar a cabo es necesario que se ejecute
primero el proceso de planeacin del alcance

Procesos centrales
Planeacin
del alcance

Definicin
del alcance

Definicin de
actividades

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Figura 25. Ubicacin del alcance en la Fase de Planeacin.

10.2 PLANEACIN DEL ALCANCE


10.2.1 CONCEPTOS

La planeacin del alcance es el proceso de elaborar y documentar


de forma progresiva el trabajo del proyecto (alcance del proyecto)
que produce el producto [PMBOK 2000, p. 55]

Los insumos de la planeacin del alcance son

PRELIMINARES

o La descripcin del producto


o La cdula del proyecto
o Las restricciones
o Las suposiciones

Los resultados de la planeacin del alcance son


o El enunciado del alcance
o El plan de administracin del alcance

PGINA 90

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

10.2.2 ENUNCIADO DEL

ALCANCE

El desarrollo del enunciado del alcance del proyecto provee las


bases documentales para [PMBOK 2000, p. 56]
o Tomar decisiones futuras en el proyecto
o Confirmar o desarrollar una comprensin comn del alcance
del proyecto entre los actores

Los siguientes documentos son de ayuda para definir el alcance


del proyecto
o Descripcin del producto
o Factibilidad del proyecto
o Concepcin del proyecto
o Cdula del proyecto

El contenido de este enunciado debe incluir como mnimo


o Enunciado del problema
o Descripcin del producto
o Periodo de desarrollo del proyecto
o Enunciado del trabajo
o Objetivos del proyecto

Los objetivos del proyecto son aquellos criterios dentro de l que


determinarn si ser un xito o un fracaso

Si el producto diseado no cumple los objetivos, la satisfaccin


del cliente se ver puesta en riesgo

En cuanto a los objetivos es necesario tomar en cuenta los


siguientes puntos
o Los objetivos se pueden describir de dos formas diferentes
con el fin de definir lmites aceptables y buscar los caminos
apropiados para cumplirlos

Objetivos duros: Relacionados con el tiempo, costo, y


alcance operacional del producto

Objetivos suaves: Relacionados con cmo los objetivos


se cumplen, y pueden incluir actitudes, comportamiento,
expectativas, y comunicaciones

o Los objetivos del proyecto debe poseer la siguientes


caractersticas (SMART)

Especficos (Specific)

Mesurables (Measurable)

PGINA 91

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

Realizables (Achievable)

Alcanzables (Reachable)

Basados en el tiempo (Time-based)

o La falta de alguna de las caractersticas, genera un objetivo


ambiguo en su razn de ser y propsito
o Un objetivo ambiguo puede provocar que el proyecto se salga
de control o incurra en costos excesivos y retrasos
o Bajo esta perspectiva, es recomendable revisar y actualizar en
caso necesario el enunciado del objetivo descrito en la Fase
de Inicio

10.2.3 PLAN DE

De forma adicional, el enunciado debe incluir los factores crticos


de xito del proyecto, los cuales permiten conocer si una etapa
del proyecto ser completada de forma exitosa

La plantilla que comprende los puntos anteriores se muestra al


final de esta seccin

El plan de administracin del alcance [PMBOK 2000, p. 56]

ADMINISTRACIN
DEL ALCANCE

o Describe cmo el alcance del proyecto ser administrado


o Describe cmo los cambios en el alcance sern integrados en
el proyecto
o Incluye una evaluacin de la estabilidad esperada del alcance
del proyecto; i.e., cmo posiblemente cambie, con qu
frecuencia y cunto
o Incluye una descripcin clara de cmo los cambios en el
alcance sern identificados y clasificados
o Es tan importante como el enunciado del alcance
o Debe ser parte del Plan del Proyecto

En este punto, el enunciado del alcance es de gran utilidad para


o Mejorar la precisin de los costos, duracin y estimacin de
recursos
o Definir una lnea base para medir y controlar el desempeo
del proyecto
o Facilitar la asignacin de responsabilidades

El impacto de un enunciado pobre del alcance genera


o Un alto costo, debido a los cambios que hacen que se pierda el
ritmo de trabajo en el proyecto

PGINA 92

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Rehacer el trabajo
o Incremento en la duracin del proyecto
o Una baja productividad y desanimo de la fuerza de trabajo

10.2.4 DESLIZAMIENTO

Para evitar lo anterior es necesario que se haga un anlisis


profundo del deslizamiento del alcance cuando existe un cambio
en l

Al cambio (extensin, reduccin, etc.) en el alcance se le conoce


como deslizamiento del alcance (scope creep)

Los cambios en el alcance pueden ocurrir debido a

DEL ALCANCE

o Entidades internas (dentro del control del EDP o de la


organizacin)

Definicin de requerimientos inicial pobre

A los clientes no les es familiar el producto

La duracin del proyecto es tan extensa que da


oportunidad de generar nuevos requerimientos

Administracin pobre del proyecto y que no permite


administrar las expectativas de los clientes

Fallas para involucrar a los clientes en la Fase de Inicio


del proyecto

o Entidades externas (fuera del control del EDP o de la


organizacin)

Cambios en la legislacin

Cambios en las normas

Cambios en las condiciones del mercado

Cambios en la tecnologa o infraestructura utilizada

o Entidades internas y externas

Desestimacin de la complejidad del problema debido a


un desconocimiento del entorno

Actores demasiado perfeccionistas

Consolidacin de proyectos mltiples

Falta de comprensin debido a que el alcance no fue


claramente definido

El factor clave cuando ocurre un deslizamiento del alcance es


saber cmo administrar los cambios en el alcance

PGINA 93

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

La administracin en el deslizamiento del alcance recae


completamente en el AGP, y su meta es minimizar el impacto de
cualquier cambio en el proyecto

Los costos que se generan por el deslizamiento del alcance


pueden ser [Gurlen]
o Retrazo en el retorno de la inversin
o Incremento en los costos del proyecto
o Incremento de las prdidas debido a una cancelacin del
proyecto

Prevenir de forma total el deslizamiento del alcance es una tarea


difcil, y en algunos proyectos es imposible

En lugar de prevenir, es mejor minimizar el deslizamiento del


alcance o el impacto de este

Los principios fundamentales para administrar el deslizamiento


del alcance son [Turner]
o Balancear los resultados utilizando una estructura de divisin
del trabajo (work breakdown structure: WBS)
o Organizar al EDP y a los actores utilizando una estructura de
divisin organizacional (organisational breakdown structure)
o Emitir reportes lo ms sencillos posible en todos los niveles
de las Estructuras de Divisin

Adems, el AGP debe tomar en cuenta las siguientes


recomendaciones [Gurlen]
o Contar con un plan del proyecto
o Contar con el apoyo de un EDP desde el comienzo hasta el
final del proyecto
o Definir y priorizar los requerimientos y los entregables, junto
con los riesgos asociados
o Mantener la mente abierta (no se trata de decir no y evitar
los cambios a cualquier precio)
o Hacer preguntas sobre la justificacin de los cambios
o No estar a la defensiva (no son cuestiones personales)
o Utilizar varias tcnicas de minimizacin
o Tomar en cuenta el tipo de personas involucradas en la
peticin del cambio
o Contar con un proceso de cambio de alcance, el cual incluya

PGINA 94

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Contar con plantillas para solicitar los cambios

Hacer un anlisis del impacto en el costo-beneficio

Un proceso de validacin y aprobacin de los cambios

o Calendarizar los cambios aprobados


o Hacer revisiones constantes para estar seguro que el proyecto
est siendo vigilado y dentro del alcance
o Elaborar un presupuesto final con un incremento del 10% al
20% con respecto al presupuesto inicial estimado
o Hacer un listado de las nuevas caractersticas del proyecto y/o
producto con el fin de resaltar los cambios provocados con
respecto al alcance inicial

PGINA 95

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
ENUNCIADO DEL ALCANCE

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO


Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI
La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el rea que controla los
trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada da es ms complejo darle
mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de
trasporte de pasajeros que proveen los trenes

Descripcin del producto: Ejemplo en un proyecto de TI


Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, as como la TI que
permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deber ser en su conjunto un sistema
tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en
las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparacin con TI actual basada en arquitecturas
propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)

Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo en un proyecto de TI


Duracin: 3 aos
Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002
Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004

Enunciado del trabajo: Ejemplo en un proyecto de TI


Modernizar la TI y los procesos asociados para el control de los trenes suburbanos, sin detener el
servicio de transporte de pasajeros que proveen, en un periodo mximo de tres aos a partir del 1
de enero de 2002

Objetivos del proyecto

PGINA 96

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN
COSTO
ESTIMADO

DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

Hacer una reingeniera o mejora de los procesos necesarios para el


control de los trenes

Sustituir, actualizar y/o renovar, en su caso, la TI obsoleta por aquella


que permita reducir tiempos de respuesta, proveer mayor seguridad y
mejorar la operacin de control de los trenes

Homogenizar y hacer compatible entre si la TI de control de los trenes

Disear mtodos y tcnicas que permitan hacer la migracin de la TI


utilizada hasta ahora a la TI moderna

Capacitar al personal en la utilizacin y administracin de la TI a


implementar

NMERO
DE DAS

HITO*

*Hito: Evento significativo en el proyecto, por lo general la terminacin de un entregable (cualquier resultado o
elemento mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de un proyecto [PMBOK
2000, p.203 y p. 200, respectivamente])

ENUNCIADO DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO


Descripcin de los factores
#

DESCRIPCIN DEL FACTOR

Responsables de cumplimiento de los factores


#

RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO DEL FACTOR

Fecha estimada de entrega del producto o subproducto (entregables)


FECHA ESTIMADA DE ENTREGA

PRODUCTO O SUBPRODUCTO

PGINA 97

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Fecha real de entrega del producto o subproducto


FECHA REAL DE ENTREGA

PRODUCTO O SUBPRODUCTO

Impacto si los factores de xito no existen


CDIGO DE
IDENTIFICACIN DEL
FACTOR

PRODUCTO O SUBPRODUCTO

DESCRIPCIN DEL IMPACTO

COMENTARIOS FINALES

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 98

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIN DEL ALCANCE

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO


Enunciado del problema

Descripcin del producto

Periodo de desarrollo del proyecto

Enunciado del trabajo

Objetivos del proyecto


#

DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

COSTO
ESTIMADO

NMERO
DE DAS

HITO*

*Hito: Evento significativo en el proyecto, por lo general la terminacin de un entregable (cualquier resultado o
elemento mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de un proyecto [PMBOK
2000, p.203 y p. 200, respectivamente])

PGINA 99

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIN DE CAMBIOS EN EL ENUNCIADO DEL ALCANCE

CRITERIOS PARA LA FRECUENCIA Y MAGNITUD DESEABLES EN EL CAMBIO DEL ENUNCIADO

ADMINISTRACIN DE CAMBIOS EN EL ALCANCE


CATEGORA

DESCRIPCIN DEL CAMBIO

ACEPTACIN

DESCRIPCIN DEL PROCESO

DEL CAMBIO

DE CAMBIO

(/)
CAMBIO EN EL PROBLEMA
CAMBIO EN EL PRODUCTO
CAMBIO EN EL PERIODO DE
DESARROLLO DEL PROYECTO

CAMBIO EN EL ENUNCIADO
DEL TRABAJO

COMENTARIOS FINALES

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 100

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

10.3 DEFINICIN DEL ALCANCE


10.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La definicin del alcance comprende la subdivisin de los


principales entregables en componentes ms pequeos y
manejables para [PMBOK 2000, p. 57]
o Mejorar la precisin de los costos, duracin y estimados de
los recursos
o Definir una lnea base medir y controlar el desempeo
o Facilitar una clara asignacin de responsabilidades

Los insumos de la definicin del alcance son


o El enunciado del alcance
o Las restricciones del proyecto
o Las suposiciones del proyecto
o Informacin adicional de la planeacin
o La informacin histrica del proyecto o proyectos similares

Los resultados de la definicin del alcance son


o La estructura de divisin del trabajo (WBS)
o Las actualizaciones del enunciado del alcance

10.3.2 ESTRUCTURAS DE
DIVISIN

Las estructuras de divisin


o Son la base para administrar el deslizamiento del alcance
o Tienen las siguientes caractersticas [Levine, p.63]

Proveen una divisin lgica del proyecto en niveles


sucesivos e incrementales de detalle

Cada uno de sus componentes tiene asociado un nico


componente en el nivel inmediato superior

Los componentes pueden ser resumidos en el nivel


inmediato superior

o Ayudan a [Turner, p. 87, 95]

Definir y controlar el alcance, ya que proveen un mejor


control del enunciado del trabajo, adems de permitir
que el trabajo sea delegado en paquetes coherentes

Aslan los cambios en el alcance y los riesgos, ya que


permiten definir, estimar y controlar el trabajo a
realizar en los niveles apropiados

PGINA 101

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Las estructuras de divisin ms utilizadas son


o Estructura de divisin del trabajo (work breakdown
structure: WBS)
o Estructura de divisin organizacional (organisational
breakdown structure: OBS)

10.3.3 EL WBS

La WBS se relaciona de forma directa con la administracin


del alcance del proyecto, mientras que la OBS est relacionada
con la asignacin de responsabilidades

El WBS
o Es un grupo de actividades del proyecto basadas en
entregables, y el cual organiza y define su alcance
[PMBOK 2000, p. 59]
o Divide el alcance en actividades manejables
o Asigna responsabilidades para hacer cumplir el alcance
o Establece mtodos para estructurar el alcance del proyecto
de forma que mejore la visibilidad para la administracin
o Parte del hecho de que el alcance est documentado
o Es una representacin jerrquica de los productos a entregar
al finalizar el proyecto
o Representa al alcance total del proyecto
o Es una herramienta de planeacin que permite asegurar el
xito del proyecto sin importar su tamao
o No es un calendario ni una representacin organizacional
del proyecto, sino una definicin de lo que ser entregado

10.3.4 DESCOMPOSICIN
DEL WBS

Descomponer el WBS implica subdividir los entregables


principales en componentes ms pequeos y manejables hasta
que los entregables estn definidos con suficiente detalle

La subdivisin de los entregables tiene el propsito de apoyar


en el desarrollo de las actividades del proyecto

La descomposicin del WBS comprende el siguiente proceso


[PMBOK 2000, pp.58-59] (ver Figura 26)
o Identificar los entregables principales del proyecto,
incluyendo la administracin del proyecto (e.g., en el nivel
1 las fases de desarrollo y en el nivel 2 los entregables)

PGINA 102

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Decidir si se pueden estimar costos y duracin en el nivel


de detalle de los entregables
o Identificar componentes tangibles y verificables de cada
entregable y repetir el paso anterior
o Verificar que la descomposicin est correcta a travs de
las siguientes preguntas

Los componentes del nivel inferior son necesarios y


suficientes para completar el componente sujeto a
descomposicin?

Cada componente est definido de forma clara y


completa?

Cada componente est calendarizado, presupuestado y


asignado a un responsable (departamento, equipo,
persona, etc.)?

INICIO
Identificar los
entregables
principales

Es posible estimar
costos y duracin a
entregables?

SI

Verificar que la
descomposicin
est correcta

FIN

NO
Identificar
componentes
de entregables

Figura 26. El proceso de descomposicin de un WBS.

10.3.5 FORMATO DEL


WBS

La simplicidad del propsito del WBS no siempre es


compartida con su presentacin, la cual puede ser muy
compleja

Dependiendo del tamao del proyecto, el WBS puede ser un


listado llano de actividades o una hoja detallada de tareas

La representacin de la estructura del WBS puede ser variada,


siendo la ms comn la representacin en forma de diagrama
organizacional o de rbol (ver Figura 27)

PGINA 103

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Figura 27. WBS en forma de diagrama organizacional.

10.3.6 LOS PAQUETES DE


TRABAJO

Las ramas del rbol que representa al WBS pueden tener


longitudes diferentes

Los nombres de los componentes del WBS, exceptuando los


componentes ltimos de cada rama, deben ser sustantivos y no
verbos

Al conjunto de componentes del nivel ms inferior de alguna


rama del WBS se denomina paquete de trabajo (work
package: WP) [PMBOK 2000, p.60]

Un WP
o No necesariamente debe estar en el nivel ms inferior de
todo el WBS, puesto que las ramas del WBS pueden tener
diferente longitud
o No representa un nivel en el WBS

Un WP debe
o Representar una unidad de trabajo en un nivel donde el
trabajo se lleva a cabo
o Tener asignado como nombre un sustantivo y no un verbo
o Ser claramente distinguible de otros paquetes de trabajo
o Tener asignado una persona o unidad
o Tener asignado fechas de comienzo y fin

PGINA 104

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Tener asignado un presupuesto


o Estar delimitado en tamao y en tiempos de duracin
relativamente cortos con respecto a la total
o Tener una interfaz claramente definida con el nivel
inmediato superior y con los WPs adyacentes

Por lo general, un WP tiene como componentes un conjunto de


tareas descritas por un verbo

El tamao y manipulacin de un WP depende de


o El tipo de trabajo que contenga
o El nmero y tamao de las tareas que lo componen

10.3.7 EL DESARROLLO
DEL WBS

El desarrollo del WBS requiere de la conjuncin de varios


elementos
o Uso de plantillas
o Revisin de insumos de informacin
o Forma de administracin
o Orientacin a productos
o Distincin clara entre el WBS y el organigrama
o Concurrencia de la administracin
o Creacin del diccionario
o Simplicidad
o Uso de un esquema de codificacin
o Automatizacin en su creacin
o Empaquetamiento de informacin

Uso de plantillas
o Una plantilla para el WBS

Es un punto de comienzo para definir los detalles del


proyecto

Debe estar a un nivel de detalle alto

Debe estar automatizada para facilitar su uso

o La estructura de la plantilla del WBS debe

Ser una estructura genrica


comunicacin consistente

que

permita

una

PGINA 105

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Permitir una desagregacin del alcance del proyecto

Permitir la adicin o eliminacin de componentes del


WBS con el fin de ajustarla a un proyecto particular

Reducir el tiempo invertido en el desarrollo del WBS

Revisin de insumos de informacin


o Una revisin de toda la informacin que describe al
proyecto permite asegurar que

El alcance se pueda desagregar con mayor facilidad

La estructura del WBS ofrezca mayor visibilidad en la


administracin del alcance

Forma de administracin
o El WBS debe estar diseado de forma que complemente el
enfoque de administracin del proyecto
o El diseo del WBS debe capturar la estrategia y la forma de
controlar el CDP

Orientacin a productos
o La mejor forma de visualizar el propsito de un WBS es
comprender que est orientado a qu producto resultar
del proyecto
o Si la administracin del proyecto se centra en cada uno de
los subproductos a entregar, el proyecto resultar en la
entrega del producto final

Distincin del WBS y el organigrama


o El WBS describe el producto resultado del proyecto y no
las personas responsables de su desarrollo
o En un WBS varios subproductos pueden
responsabilidad de varias personas o reas funcionales

ser

Concurrencia de la administracin
o Todos los niveles funcionales, por debajo y encima del
AGP, deben tratar de entender el WBS debido a que ellos
son sus principales beneficiarios
o La comprensin del WBS debe ser en estructura, alcance y
forma de reporte

Creacin del diccionario del WBS


o El diccionario del WBS debe describir en detalle el alcance
de cada componente del WBS

PGINA 106

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o La descripcin debe comprender

El subproducto a entregar

Los atributos del subproducto

Lo que no est incluido en el subproducto

o La descripcin de lo que no se incluye asegurar que no


admitan cambios o adiciones en el alcance
o Debido a que el diccionario del WBS elimina la
ambigedad en el alcance, se puede utilizar para comunicar
el alcance a los proveedores

Simplicidad
o Para evitar problemas de administracin, se debe evitar que
el WBS sea ms complejo que el proyecto mismo
o El WBS debe crearse y dividirse basado en la cantidad de
riesgos asociados con cada subproducto del alcance
o Se recomienda el uso del siguiente proceso para su creacin

Nivel 0: Debe contener una nica actividad (por lo


general el producto final resultado del proyecto)

Nivel 1: El producto debe dividirse en 5 a 7


subactividades

Nivel 2: Cada subactividad del nivel 1 debe dividirse


en 5 a7 subsubactividades

Nivel 3: Cada subsubactividad del nivel 2 debe


dividirse en 5 a 7 subsubsubactividades

Nivel 4: Cada subsubsubactividad del nivel 3 debe


dividirse en 5 a 7 subsubsubsubactividades

Nivel 5: Cada subsubsubsubactividad del nivel 4 debe


dividirse en 5 a 7 subsubsubsubsubactividades

Nivel 6: Cada subsubsubsubsubactividad del nivel 5


debe dividirse en 5 a 7 subsubsubsubsubsubactividades

Nivel 7: Cada subsubsubsubsubsubactividad del nivel 6


debe dividirse en 5 a 7 tareas

NOTAS:

EL WBS DEBE COMPRENDER COMO MXIMO DE 5 A 7 NIVELES


DE PROFUNDIDAD, PUDIENDO REDUCIRSE O AUMENTARSE
ACORDE A LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO

o EN EL NIVEL 5, EL WBS CONTIENE


3,125 A 16,807 ACTIVIDADES

COMO MXIMO DE

PGINA 107

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o EN EL NIVEL 7, EL WBS CONTIENE


78,125 A 823,543 ACTIVIDADES

COMO MXIMO DE

Uso de un esquema de codificacin (ver Figura 28)


o La naturaleza jerrquica del WBS requiere establecer una
relacin padre-hijo (jerrquica)
o La relacin padre-hijo se implementa definiendo un
esquema de codificacin para cada componente del WBS
o El esquema de codificacin debe ser lo ms sencillo posible
o Los cdigos deben asignarse una vez que el WBS sea
relativamente estable

Figura 28. Esquema de codificacin padre-hijo.

Automatizacin en su creacin
o En la creacin de un WBS, es recomendable utilizar una
herramienta de software que permita

Automatizar el proceso de creacin

A los actores visualizar la informacin del WBS

Utilizar un enfoque de arriba-hacia-abajo (top-down)


para la creacin de los componentes

Empaquetar los datos de cada nivel del proyecto

Desplegar los componentes en diferentes estilos y


colores

Transferir los componentes y estructura a herramientas


de software complementarias de administracin de
proyectos

PGINA 108

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o La herramienta es de mayor utilidad si adems

Opera en ambiente cliente-servidor

Permite la emisin de reportes

Empaquetamiento de informacin
o El WBS debe comprender informacin del proyecto relativa
a los costos, cambios, calendarios y calidad
o Esta informacin debe poder ser modificada, eliminada,
agregada, o actualizada

10.3.8 USO DEL WBS

El WBS debe ser usado como una herramienta para emitir


reportes del estado de un proyecto

Los atributos de un proyecto que debe contener el reporte


generado por el WBS son
o Seguimiento del costo
o Administracin de cambios
o Calendarios del proyecto
o Administracin de la calidad

10.3.9 DOCUMENTACIN
DEL WBS

Los elementos de informacin mnima necesarios para


documentar el WBS en una tabla son (ver plantilla al final de
esta seccin)
o El cdigo del componente del WBS
o Nombre del componente del WBS
o Esfuerzo o duracin del paquete de trabajo
o Nombre del responsable del componente del WBS
o Diccionario o descripcin de cada componente
o Costo asociado a cada componente

La plantilla conteniendo los puntos anteriores se muestra a


continuacin

PGINA 109

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA LA
DESCRIPCIN DEL WBS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

INFORMACIN DEL WBS


CDIGO

ACTIVIDAD DEL
WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

ESFUERZO
/DURACIN

NOMBRE DEL
RESPONSABLE

DICCIONARIO

COSTO

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 110

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

11 ACTIVIDADES
11.1 PERSPECTIVA DE LAS ACTIVIDADES
11.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

Una actividad
o Es un elemento de trabajo llevado a cabo durante el curso
de un proyecto
o Tiene asociados una duracin, un costo y un conjunto de
requerimientos
o Puede llevarse a cabo por una nica persona
o Es un elemento de trabajo mensurable del proyecto

La precisin (granularity) de una actividad depende del


o Contexto del proyecto
o Conocimiento acerca del proyecto y el producto que tenga
el EDP y los dems actores

11.1.2 UBICACIN DE LAS

ACTIVIDADES EN
LA FASE DE
PLANEACIN

En la Fase de Planeacin las actividades comprende 3 procesos


centrales [PMBOK 2000, p. 65]
o Definicin de actividades. Comprende la identificacin de
actividades especficas que deben ejecutarse para producir
los diversos entregables del proyecto
o Secuencia de actividades. Comprende la identificacin y
documentar las dependencias entre las actividades
o Estimacin de la duracin de actividades. Comprende la
estimacin del nmero de periodos de trabajo necesarios
para crear el calendario del proyecto

La Figura 29 muestra que para que el proceso de definicin del


alcance se pueda llevar a cabo es necesario que se ejecute
primero el proceso de planeacin del alcance

La ubicacin de las actividades en la Fase de Planeacin se


muestra en la Figura 29

PGINA 111

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN
Procesos centrales
Planeacin
del alcance

Definicin
del alcance

Definicin de
actividades

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Figura 29. Ubicacin de las actividades en la Fase de Planeacin.

11.2 DEFINICIN DE ACTIVIDADES


11.2.1 CONCEPTOS

La definicin de actividades comprende la identificacin y


documentacin de las actividades que deben ejecutarse para
producir los entregables y subentregables identificados en el
WBS [PMBOK 2000, p. 65]

Los insumos de la definicin de actividades son

PRELIMINARES

o El enunciado del alcance


o El WBS
o La informacin histrica del proyecto o proyectos similares
o Las restricciones del proyecto
o Las suposiciones del proyecto

Los resultados de la definicin de actividades son


o La lista de actividades
o Las actualizaciones del WBS

11.2.2 REVISIN DEL


WBS

Para que la definicin de actividades sea auto-consistente es


necesario hacer una revisin del WBS tomando como
referencia la informacin generada del proyecto

PGINA 112

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

En la revisin del WBS es necesario estar seguro que


o La divisin del trabajo conduce a estimaciones precisas de
recursos y requerimientos para llevar a cabo la actividad
o En cada actividad existan fechas de comienzo y fin
o Las actividades de los niveles ms bajos pueden realizarse
en un periodo de tiempo razonable

La duracin de cada actividad debe estar en un rango


del 2% de la duracin total del proyecto (as, para un
proyecto con duracin de 1 ao, cada actividad tendr
una duracin de entre 1 da y una semana)

Una recomendacin prctica es que cada Paquete de


Trabajo se complete dentro de un marco de tiempo de 2
semanas (80 horas)

o Todas las personas asignadas al proyecto tengan asociada


una actividad en el WBS

11.2.3 LOS

Los entregables asociados con cada actividad deben mostrarse


en el WBS y reflejarse en el enunciado del alcance

La formacin de un listado de los entregables requiere

ENTREGABLES

o Todos los entregables deben listarse al ser identificados


o Una vez definido el calendario del proyecto, para cada
entregable debe asignarse

La fecha de entrega propuesta

El nombre del responsable

o Se recomienda tomar en cuenta la fecha real de entrega


versus la fecha de entrega propuesta con el fin de
determinar posteriormente el impacto en el proyecto

Es recomendable mantener la lista de entregables separada del


WBS debido a que
o El cumplimiento de los entregables es una mtrica del
progreso del proyecto
o Es una herramienta de comunicacin con los actores y con
el EDP

La plantilla para la lista de los entregables se muestra al final


de esta seccin

PGINA 113

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

11.2.4 HITOS

Un hito (milestone) es [PMBOK 2000, p.203 y p. 200,


respectivamente])
o Un evento significativo en el proyecto
o Por lo general, la terminacin de un entregable (cualquier
resultado o componente mensurable o tangible que es
producido para completar un proyecto o parte de l)

Un hito tiene las siguientes caractersticas


o Resume una secuencia de actividades o especifican un
logro clave durante el proyecto
o No es una actividad y no necesitan un esfuerzo (o se tiene o
no se tiene)
o Es un punto de verificacin de un conjunto de actividades
que permite medir el progreso real
o Es algo tangible (si no se puede tocar, se dificulta su
medicin), e.g. un entregable

Si se requiere mayor control del trabajo, es necesario introducir


hitos con una frecuencia mayor

NOTA:
LA INTRODUCCIN DE DEMASIADOS HITOS, REFLEJA, EN ALGUNOS
CASOS, LA FALTA DE CONFIANZA EN LA REALIZACIN DEL
TRABAJO

Con el fin de indicar claramente los eventos de comienzo y


terminacin de un proyecto, es recomendable que ste
comience con un hito y finalice con un hito

Los hitos estn relacionados de forma estrecha con la calidad


del trabajo, no con la forma en que el trabajo es realizado

La estructura de un hito es [Obsideo]


o Nombre del hito (sustantivo)
o Accin que debe estar completada (verbo)
o Enunciado de calidad

En la documentacin de los hitos se debe tener en cuenta la


estructura anterior (ver plantilla al final de esta seccin)

PGINA 114

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA LA
LISTA DE ENTREGABLES

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

INFORMACIN DEL WBS


CDIGO

ACTIVIDAD DEL
WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

ESFUERZO
/DURACIN

NOMBRE DEL
RESPONSABLE

DICCIONARIO

COSTO

LISTADO DE ENTREGABLES
NOMBRE DEL ENTREGABLE

FECHA DE

FECHA REAL

RESPONSABLE DEL

ENTREGA

DE ENTREGA

ENTREGABLE

PGINA 115

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

LISTADO DE HITOS
NOMBRE DEL HITO

ACCIN COMPLETADA

ENUNCIADO DE CALIDAD

Red de telecomunicaciones

Instalada

Probada y aprobada

Reporte inicial

Esbozado

Aceptado

Diseos finales

Completado

Aceptado por el cliente

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 116

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

11.3 SECUENCIA DE ACTIVIDADES


11.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La secuencia de actividades [PMBOK 2000, p. 68]


o Comprende identificar y documentar de forma interactiva
las relaciones lgicas entre ellas
o Y la precisin en su secuenciacin permite desarrollar un
calendario del proyecto realista y alcanzable

Los insumos la secuencia de actividades son


o La lista de actividades
o La descripcin del producto
o Las dependencias de las actividades
o Los hitos

Los resultados de la secuencia de actividades son


o El diagrama de red del proyecto
o La lista actualizada de actividades

11.3.2 TIPOS DE

DEPENDENCIAS
ENTRE
ACTIVIDADES

Existen 3 tipos de dependencias entre actividades [PMBOK


2000, pp. 68-69]
o Dependencias obligatorias o de lgica dura

Estn inherentes en la naturaleza del trabajo a realizar

A menudo involucran delimitaciones fsicas

o Dependencias discrecionales, de lgica suave o preferencial

Son aquellas definidas por el EDP

Deben ser utilizadas con precaucin puesto que pueden


limitar las opciones de calendarizacin

Estn basadas en las mejores prcticas o en secuencias


especficas deseadas

o Dependencias externas

11.3.3 DIAGRAMAS DE
PRECEDENCIA

Son aquellas que involucran una relacin entre las


actividades propias con las no propias del proyecto

En un diagrama de precedencia las actividades se representan


por cajas o rectngulos conectadas con flechas que muestran las
dependencias entre ellas [PMBOK 2000, p. 69]

PGINA 117

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Los diagramas de precedencia son de gran valor en la AP


debido a que
o Expresan las restricciones a las que estn sujetas las
actividades, por lo que ninguna suposicin adicional ser
implcitamente impuesta
o Es un mtodo sencillo de construir una secuenciacin de las
actividades
o Muestra como un producto debe ser ensamblado

La Figura 30 muestra un ejemplo de un diagrama de


precedencia con cuatro actividades A, B, C y D
o Las actividades B y C se siguen de la actividad A
o La actividad D se sigue de las actividades B y C

B
A

D
C

Figura 30. Ejemplo de un Diagrama de Precedencia.

La secuenciacin de actividades est determinada por las


relaciones de precedencia (ver Figura 31)
o Fin a Comienzo (finish-to-start)

La actividad B no puede comenzar hasta que la


actividad A haya finalizado

Ejemplo: Contar con una computadora (actividad A)


para instalar la nueva aplicacin de software (actividad
B)

o Fin a Fin (finish-to-finish)

La actividad B no puede finalizar hasta que la actividad


A est finalizada

Ejemplo: La instalacin de la nueva aplicacin de


software (actividad B) finaliza una vez que finaliza el
reinicio de la computadora (actividad A)

o Comienzo a Comienzo (start-to-start)

La actividad B no puede comenzar hasta que la


actividad A comience

PGINA 118

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Comenzar la documentacin de la reunin de trabajo


(actividad B) una vez que de comienzo la reunin

o Comienzo a Fin (start-to-finish)

La actividad B no puede finalizar hasta que la actividad


A haya comenzado

Continua depurando el texto del correo electrnico


hasta que se inicie el proceso de envo

NOTAS:

LA RELACIN FIN A COMIENZO ES LA MS COMN

LAS

LA

RELACIONES FIN A FIN Y COMIENZO A COMIENZO SON


LAS MS NATURALES Y PERMITEN LLEVAR A CABO LAS
ACTIVIDADES DE FORMA PARALELA
RELACIN
EMBARGO
SE
MATEMTICA

COMIENZO
ENUNCIA

FIN NO MUY COMN, SIN


SLO
POR
CONSISTENCIA

Figura 31. Relaciones de precedencia entre actividades.

La relacin de precedencia Fin a Comienzo puede requerir de,


adelantos, atrasos o flotaciones para poder traslapar cierta parte
de la duracin de las actividades
o Adelanto

Es una modificacin de la relacin de precedencia que


permite acelerar el comienzo de la actividad sucesora
[PMBOK 2000, p. 202]

Ejemplo: En una relacin Fin a Comienzo, la actividad


sucesora puede comenzar n das antes de que la
predecesora finalice

PGINA 119

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Atraso

Es una modificacin de la relacin de precedencia que


provoca un atraso en el comienzo de la actividad
sucesora [PMBOK 2000, p. 202]

Ejemplo: En una relacin Fin a Comienzo, la actividad


sucesora no puede comenzar hasta n das despus de
que la predecesora finalice

o Flotacin

Es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser


retrasada de su fecha de inicio ms temprana sin atrasar
la fecha de fin del proyecto

La documentacin de un diagrama de precedencia debe


contener la siguiente informacin (ver plantilla al final de esta
seccin)
o Cdigo del WBS
o Nombre del componente del WBS (entregable, actividad o
hito)
o Duracin (los hitos tienen 0 das de duracin)
o Fecha de comienzo
o Fecha de fin
o Predecesoras, incluyendo adelanto (-n das) o atraso(+n
das)
o Responsable del componente
o Costo del componente

PGINA 120

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA LA
DOCUMENTACIN DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

DOCUMENTACIN DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

CDIGO

ACTIVIDAD

DURACIN

COMIENZO

FIN

PREDECESORAS
(-ADELANTO O
+ATRASO)

RESPONSABLE

COSTO

1
1.1

1.2

1.3

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 121

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

11.4 ESTIMACIN DE LA DURACIN DE ACTIVIDADES


11.4.1 CONCEPTOS

La estimacin de la duracin de actividades es el proceso de


tomar informacin del alcance del proyecto para desarrollar sus
duraciones e introducirlas al calendario del proyecto [PMBOK
2000, p.71]

Los insumos para la estimacin de la duracin de actividades


son

PRELIMINARES

o La lista de actividades
o Las restricciones
o Las suposiciones
o Los requerimientos de los recursos
o Las capacidades de los recursos
o La informacin histrica del proyecto o de proyectos
similares
o Los riesgos identificados

Los resultados de la estimacin de la duracin de actividades


son
o La estimacin de la duracin de las actividades
o Las bases para la estimacin
o Las actualizaciones de la lista de actividades

11.4.2 DELIMITACIN DE

ACTIVIDADES

La delimitacin de una actividad es una restriccin


o Que se establece en su fecha de comienzo o de fin
o Para que comience en una fecha determinada o que no
finalice despus de una fecha determinada

Las delimitaciones
o Slo se usan cuando las restricciones de tiempo del
proyecto lo hacen absolutamente necesario, ya que
aplicarlas limita la capacidad de reprogramar actividades
o Pueden ser de tres tipos: flexibles, moderadamente flexibles
o inflexibles (ligadas a una fecha concreta)

Delimitacin flexible
o No est ligada a una fecha concreta de comienzo o de fin
o Son las siguientes

PGINA 122

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Lo antes posible

Lo ms tarde posible

Delimitacin moderadamente flexible


o El proyecto est programado a partir de la fecha de
comienzo o de fin
o Son las siguientes

No finalizar antes del (considerada flexible si el


proyecto es programado a partir de la fecha de
comienzo)

No finalizar despus del (considerada flexible si el


proyecto es programado a partir de la fecha de fin)

No comenzar antes del (considerada flexible si el


proyecto es programado a partir de la fecha de
comienzo)

No comenzar despus del (considerada flexible si el


proyecto es programado a partir de la fecha de fin)

Delimitacin inflexible
o Restringe una actividad a una fecha determinada
o Son las siguientes

11.4.3 HOLGURAS

Debe finalizar el (aplicable a todos los proyectos)

Debe comenzar el (aplicable a todos los proyectos)

No finalizar antes del (considerada inflexible si el


proyecto es programado a partir de la fecha de fin)

No finalizar despus del (considerada inflexible si el


proyecto es programado a partir de la fecha de
comienzo)

No comenzar antes del (considerada inflexible si el


proyecto es programado a partir de la fecha de fin)

No comenzar despus del (considerada inflexible si el


proyecto es programado a partir de la fecha de
comienzo)

La holgura de una actividad es


o El margen suplementario de tiempo con el que se cuenta
para determinar esa actividad
o Una medida de la flexibilidad que tiene el proyecto

PGINA 123

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Las actividades crticas no tiene holgura

Existen dos tipos de holgura principales


o Holgura total: Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse
una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto
o Holgura libre

Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una


actividad sin afectar el comienzo de una actividad
sucesora

Holgura libre = (lo antes posible) (lo mas tarde


posible)

12 ORGANIZACIN
12.1 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN
12.1.1 CONCEPTOS

Una organizacin es una estructura de relaciones, poder,


objetivos, roles, responsabilidades, comunicaciones y otros
factores existentes cuando las personas trabajan de forma
conjunta

Una caracterstica que distingue a una organizacin de otros


conjuntos de personas es el compromiso para alcanzar las
metas propuestas por medio de una estructura estable y
explcita de asignacin de funciones, roles y responsabilidades

La organizacin comprende de un solo proceso facilitador


denominado planeacin de la organizacin

La planeacin de la organizacin comprende [PMBOK 2000,


p.107]

PRELIMINARES

12.1.2 UBICACIN DE LA
ORGANIZACIN EN
LA FASE DE
PLANEACIN

o La identificacin, documentacin y asignacin de los roles


y responsabilidades en el proyecto
o Las relaciones de a quin emitir reportes de informacin

La relacin de la planeacin de la organizacin con el resto de


los componentes de la Fase de Planeacin se muestra en la
Figura 32

PGINA 124

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN
Procesos centrales
Planeacin
del alcance

Definicin
del alcance

Definicin de
actividades

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Figura 32. Ubicacin de la organizacin en los Procesos de Planeacin.

12.2 LA PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN


12.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La planeacin de la organizacin [PMBOK 2000, pp. 108-109]


o Comprende la identificacin, documentacin y asignacin
de los roles y responsabilidades en el proyecto
o Comprende las relaciones de a quin emitir reportes de
informacin
o Est fuertemente vinculada con la planeacin de las
comunicaciones

Los insumos de la planeacin de la organizacin son


o Las interfaces del proyecto
o Los requerimientos de personal
o Las restricciones

Los resultados de la planeacin de la organizacin son


o La asignacin de roles y responsabilidades
o El Plan de Administracin del Personal
o El organigrama del proyecto

12.2.2 INTERFACES DEL

Las interfaces son las fronteras formales e informales que

PGINA 125

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

permiten establecer las relaciones entre las personas, grupos de


personas o funciones

PROYECTO

Las interfaces del proyecto pueden ser de tres tipos


o Organizacionales. Relaciones formales e informales de
emisin de reportes entre las diferentes reas funcionales
o Tcnicas. Relaciones formales e informales de emisin de
reportes entre las diferentes disciplinas tcnicas
o Interpersonales. Relaciones formales e informales de
emisin de reportes entre los actores del proyecto

12.2.3 LA OBS

La estructura de divisin organizacional (organisational


breakdown structure: OBS) es una herramienta que permite
o La identificacin, documentacin y asignacin de los roles
y responsabilidades en el proyecto
o Las relaciones de a quin emitir reportes de informacin

Especficamente la OBS
o Representa la estructura organizacional de un proyecto
arreglada y codificada en un formato jerrquico
o Es de ayuda para comunicar los atributos del proyecto a
reas funcionales o personas especficas
o En conjuncin con el WBS, asegura que todos los
subproductos de un proyecto sean controlados y asignados
a un responsable

NOTA:
LA OBS

DEBE SER INDEPENDIENTE DE LA ESTRUCTURA GLOBAL


DE LA ORGANIZACIN DONDE SE DESARROLLE EL PROYECTO

12.2.4 CREACIN DE UNA

La OBS debe ser codificada de forma jerrquica (padre-hijo)


de forma que facilite la agregacin de informacin en un
enfoque bottom-up

La relacin padre-hijo permite agregar informacin al padre


hasta que el nivel ms alto resuma la informacin de sus hijos

La OBS se puede utilizar, entonces, para empaquetar una gran


cantidad de informacin administrativa (alcance, costo,
calendario, riesgos, etc.)

Los pasos para crear la OBS son los siguientes

PGINA 126

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Crear un diagrama de rbol similar a un WBS con el fin de


asignar responsables a los paquetes de trabajo

OBS

o Confirmar que el paquete de trabajo en consideracin ha


sido aprobado y que existe una definicin explicando la
funcin que se requiere llevar a cabo
o Asignar los recursos acordes

A su nmero

Al requerimiento

Al tipo y duracin del paquete de trabajo

Al nivel de compromiso de cada recurso

Cuando se complete la OBS ser una herramienta que permita


a todos los miembros del EDP ver sus responsabilidades y
avenirse a las funciones asignadas

Los elementos de informacin mnima necesarios para


documentar la OBS en una tabla son (ver plantilla al final de
esta seccin)
o El cdigo del componente de la OBS (se sugiere utilizar el
mismo cdigo del componente del WBS)
o Nombre del responsable
o Componente del WBS del cual es responsable
o Recursos adicionales
componente del WBS

requeridos

para

obtener

el

o Costo real o estimado

El resultado de la OBS es el Plan de Administracin del


Personal (ver plantilla al final de esta seccin)

PGINA 127

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

INFORMACIN DE LA OBS

CDIGO

NOMBRE DEL
RESPONSABLE

COMPONENTE DEL
WBS

RECURSOS ADICIONALES
REQUERIDOS

COSTO REAL (A)


O ESTIMADO (E)

1.1

1.2

1.3

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 128

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

13 RECURSOS
13.1 PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS
13.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

Un recurso, desde el punto de vista organizacional,


o Es cualquier cosa que tenga una identidad (documento,
persona, etc.)
o Es un medio para cumplir las metas y objetivos establecidos

Los recursos pueden agruparse en humanos y no humanos


o Los recursos humanos son las personas requeridas para
hacer cumplir las metas y objetivos establecidos
o Los recursos no humanos son las entidades utilizadas por
los recursos humanos

13.1.2 UBICACIN DE

LOS RECURSOS EN
LA FASE DE
PLANEACIN

Los recursos en la Fase de Planeacin comprenden los


siguientes procesos centrales y facilitadores
o Centrales

Planeacin de los recursos

o Facilitadores

La adquisicin del personal

La planeacin de las adquisiciones

Planeacin de solicitudes

La relacin de los recursos con el resto de los componentes de


la Fase de Planeacin se muestra en la Figura 33

PGINA 129

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN
Procesos centrales
Planeacin
del alcance

Definicin
del alcance

Definicin de
actividades

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Figura 33. Ubicacin de los recursos en la Fase de Planeacin.

13.2 PLANEACIN DE RECURSOS


13.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La planeacin de recursos comprende [PMBOK 2000, p. 85;


Kersner, p. 1025]
o Su determinacin (humanos y no humanos)
o Las cantidades a utilizar
o El momento en que sern requeridas para desarrollar las
actividades del proyecto

Los insumos para la planeacin de recursos son


o El WBS
o La informacin histrica del proyecto o proyectos similares
o El enunciado del alcance
o La descripcin de los recursos
o Las polticas organizacionales
o Las estimaciones de la duracin de actividades

El resultado de la planeacin de recursos es el requerimiento de


recursos

PGINA 130

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

13.2.2 PLANEACIN DE
RECURSOS
HUMANOS

Las actividades para planear los recursos humanos son


o Determinacin de los recursos disponibles

Almacenar en una base datos los recursos disponibles

Registrar en la base de datos informacin acerca del


tipo, nivel (habilidad y experiencia), y periodo de
tiempo de disponibilidad del recurso

Analizar los recursos utilizando herramientas de


administracin de proyectos

o Estimacin de los requerimientos de habilidades

Analizar la actividad que llevar a cabo el recurso en


funcin al tiempo que le toma ejecutarla

Desarrollar una lista de habilidades requeridas para el


proyecto y para cada actividad con el fin de determinar
el tipo de personal requerido

Evaluar (por el AGP) las habilidades de las personas


seleccionadas para llevar a cabo las actividades

Determinar el riesgo asociado al asignar una persona


(con ciertas habilidades) para ejecutar actividades

Si no existe personal con ciertas habilidades, contratar


los servicios de personal especializado para ejecutar las
actividades

o Determinacin del tamao del EDP

Determinar el tamao ptimo del EDP observando el


nmero de actividades a ejecutar y determinando el
esfuerzo requerido para cada actividad

Determinar qu tan multidisciplinario es el EDP


observando el calendario y la asignacin de recursos a
las actividades

o Definicin del perfil de recursos

Hacer una grfica del nmero de semanas versus el


nmero planeado de personas requeridas por semana

Identificar los picos y valles de la grfica con el fin de


determinar los problemas crticos de administracin de
personal en el proyecto

o Formacin del EDP

Llevar a cabo la formacin del EDP al comienzo de la


Fase de Planeacin

PGINA 131

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

No existe un mtodo general para la formacin del


EDP

Entre ms grande sea el proyecto, es ms difcil la


definicin de una estructura organizacional en el EDP

La complejidad del proyecto es un factor principal al


momento de organizar el EDP

Organizar el proyecto en equipos de trabajo


funcionales, si un proyecto es extremadamente
pequeo en recursos (alrededor de 5 personas)

Determinar (por el AGP) la estructura organizacional


del EDP

Definir (por el AGP) primero a los lideres de los


equipos de trabajo funcionales del proyecto

o Creacin de los esquemas de recursos

Crear los esquemas de recursos utilizando una


herramienta de software que permita asociar los
recursos con las actividades asociadas en el WBS

NOTAS:

UN EDP

EL PERSONAL INACTIVO O CON POCA ACTIVIDAD ES COSTOSO

GRANDE REQUIERE MAYOR COORDINACIN Y


TRABAJO EN EQUIPO

PARA EL PROYECTO

En resumen
o La responsabilidad de las actividades por los miembros del
EDP debe estar acorde a las habilidades que posean
o La responsabilidad en las actividades
documentada por medio de una MAR

13.2.3 RECURSOS NO
HUMANOS

puede

ser

Los recursos no humanos se pueden clasificar de diferentes


formas [Shtub, pp. 404-405]
o Clasificacin basada en principios contables

Es til para elaborar presupuestos

Considera el costo de materiales y de produccin


(subcontratacin y prstamo)

No considera el costo de recursos no tangibles

No considera la disponibilidad de recursos

PGINA 132

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Clasificacin basada en la disponibilidad de recursos.


Considera los recursos

Disponibles en cada periodo de desarrollo del proyecto


(recursos reutilizables)

Disponibles al comienzo del proyecto y que sern


distribuidos a lo largo del tiempo (recursos utilizados y
no renovables); e.g., artculos consumibles

Doblemente restringidos; i.e., recursos disponibles en


cantidades limitadas en cada periodo de desarrollo del
proyecto; e.g., recursos monetarios

o Clasificacin basada en la disponibilidad extrema de


recursos. Considera los recursos

No restringidos: Aquellos disponibles en cantidades


ilimitadas

De precio demasiado elevado o difciles de obtener


dentro de cada uno del los periodo de desarrollo del
proyecto

Los recursos no renovables y/o los limitados a disponibilidad


en un cierto periodo, deben planearse de forma que en el diseo
del calendario del proyecto se vea reflejado
o El uso eficiente de los recursos no restringidos
o Los controles de consumo de los recursos restringidos

Adems de las consideraciones de disponibilidad, se debe


tomar en cuenta el costo del los recursos con respecto al tiempo

NOTA:
A

MENUDO, NO ES POSIBLE ASIGNAR DE FORMA DEFINITIVA LOS


RECURSOS A LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO, POR LO QUE SU
PLANEACIN SE CONVIERTE EN UNA PROCESO CONTINUO Y
COMPLEJO

En un entorno de multiproyectos, es conveniente planear cada


proyecto suponiendo que a las actividades se les asignarn
recursos de costo mnimo. As, la seleccin de recursos debe
tomar en cuenta
o Flexibilidad mxima, de forma que los recursos no
esenciales para un proyecto pueden ser utilizados por otro
proyecto
o Hasta cierto punto, entre ms se use un recursos, su costo es
menor en un periodo de tiempo
o La contribucin marginal de un recurso decrece con su uso

PGINA 133

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Algunos recursos slo estn disponibles en ciertos periodos


de tiempo
o Los recursos son activos organizacionales
o La organizacin tiene un mejor control de sus propios
recursos

El resultado de cada recurso se mide por su capacidad, la cual


se puede medir de alguna de las siguientes dos formas
o Capacidad nominal: Resultados mximos bajo condiciones
iniciales (normalmente especificada en los manuales de
uso)
o Capacidad efectiva: Mximos resultados tomando en
cuenta, entre otros, la mezcla de

13.2.4 MANEJO DE
RIESGOS EN LOS
RECURSOS

Las actividades asignadas al recurso

Las restricciones del calendario y secuencia

Los aspectos de mantenimiento

El entorno de operacin

El manejo de riesgos en los recursos requiere


o Identificar los riesgos potenciales en el usos de los recursos
o Hacer una reserva financiera para solventar los retrasos
potenciales en el calendario del proyecto
o Agregar tiempo a aquellas actividades donde los recursos
representarn un problema
o Agregar tiempo al calendario en los aspectos de nueva
tecnologa (el personal tcnico subestima el tiempo
requerido para desarrollar una actividad)
o Agregar tiempo para capacitacin del personal en las
actividades que se requiera aplicar una tcnica en particular
y no dominada por el EDP

PGINA 134

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
REQUERIMIENTO DE RECURSOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

REQUERIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO


Informacin de los recursos humanos
NOMBRE DEL

HABILIDADES

DISPONIBILIDAD

RECURSO

ACTIVIDAD

DURACIN DE LA

ASIGNADA

ACTIVIDAD

COSTO
ESTIMADO

REQUERIMIENTO DE RECURSOS NO HUMANOS DEL PROYECTO


Informacin de los recursos humanos
NOMBRE DEL

CARACTERSTICAS

RECURSO

DISPONIBILIDAD

ACTIVIDAD

DURACIN DE LA

ASIGNADA

ACTIVIDAD

COSTO
ESTIMADO

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 135

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

13.3 ADQUISICIN DE PERSONAL


13.3.1 CONCEPTOS

La adquisicin del personal permite determinar los recursos


humanos (personas o grupos) necesarios para trabajar en el
proyecto [PMBOK 2000, p. 112]

Los insumos para la adquisicin del personal son

PRELIMINARES

o La OBS
o Las polticas de reclutamiento de la organizacin

Los resultados de la adquisicin del personal son


o El personal asignado al proyecto
o El directorio del EDP

13.3.2 FORMACIN DEL


EDP

Existen varios aspectos a considerar en la formacin del EDP.


Algunos de ellos se describen a continuacin [Rees, Cap. 1]

Determinar el nmero de integrantes del EDP


o La experiencia seala que el nmero ptimo de un EDP
interactivo est en el rango de 5 a 9 miembros
o Los EDP con ms de 10 miembros por lo general

Tienen problemas de coordinacin y compromiso en


los procesos de solucin de problemas y toma de
decisiones (ver Figura 30)

Se renen con menos frecuencia

Determinar la forma de seleccin de los miembros


o Por invitacin
o Sobre una base voluntaria
o Por entrevista a miembros potenciales

Determinar la representacin funcional y tcnica que necesita el


EDP acorde con la estructura de la oficina del proyecto

Determinar las habilidades, conocimientos y experiencia


necesarias en el EDP

Determinar los asesores del EDP requeridos

Determinar si los clientes y proveedores (internos y externos)


necesitan tener representacin en el EDP

Considerar la separacin geogrfica de los posible miembros

PGINA 136

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

13.3.3 HABILIDADES DEL


EDP

Una lista preliminar de habilidades y destrezas a considerar en


el EDP son las siguientes [Rees, Cap. 1]
o Habilidades tcnicas
o Habilidades en administracin de proyectos

Uso de aplicaciones de software

Coordinacin

Aplicacin de pruebas piloto

Ejecucin

o Habilidades de colaboracin

Colaboracin

Toma de decisiones y solucin de conflictos

Capacidad de escuchar y comprender diversos puntos


de vista

o Habilidades de comunicacin

Contribuciones en las juntas

Abstraccin de problemticas y soluciones

Oportunidad de opiniones

Habilidades en el uso de tecnologa de comunicacin

Habilidades para la generacin de documentos y


presentaciones

o Habilidades creativas

Mente abierta para comprender diversos paradigmas

Innovacin

Paciencia en el proceso creativo

o Habilidades para los detalles

Investigacin y recopilacin de informacin

Congruencia en
presentaciones

la

redaccin

de

reportes

o Habilidades de liderazgo de quipo

Inicio de discusiones

Emisin de sugerencias

Control de personal conflictivo

Ayuda y motivacin para avanzar en el trabajo

PGINA 137

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

13.3.4 EL DESARROLLO
DEL EDP

El EDP requiere que exista un plan de desarrollo de sus


miembros en varios aspectos
o Capacitacin
o Cohesin y rendimiento
o Sentido de identidad
o Confianza e interdependencia entre los miembros
o Sensacin de autonoma
o Sentido de refuerzo
o Comunicacin efectiva

Las causas de fallo de los EDPs son


o Falta de identidad y reconocimiento
o Barreras de productividad
o Comunicacin ineficiente
o Falta de confianza
o Existencia de personas problemticas

13.3.5 NIVELACIN DEL


EDP

Incrementar el nmero de miembros en el EDP


o No necesariamente incrementa la productividad
o Crea la necesidad de comunicacin adicional
o Incrementa los canales de comunicacin (ver Figura 34)
o Hace necesario el incremento en el nmero de equipos y
herramientas

Dos personas

Tres personas

Cuatro personas Ocho personas

Figura 34. Canales de comunicacin con relacin al nmero de personas.

La sobre-asignacin de recursos es el resultado de asignar un


recurso a varias actividades saturando su disponibilidad

La nivelacin del EDP es la forma de resolver la problemtica


de sobre-asignacin bajo las suposiciones y restricciones

PGINA 138

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

El resultado de la nivelacin del EDP es el retraso, la divisin o


la prolongacin de las actividades
o Retraso de la actividad. Retrasar una actividad hasta que el
recurso asignado tenga tiempo para realizarla
o Divisin de la actividad. Dividir una actividad de forma que
una de sus partes se realice conforme a lo planeado y el
resto posteriormente cuando el recurso tenga tiempo para
ello
o Prolongacin de la actividad. Prolongar un actividad acorde
con los tiempos disponibles del recurso asignado

Existen cuatro mtodos para nivelar al EDP


o Redistribuir los recursos asignados a las actividades
o Asignar ms recursos a una actividad
o Remplazar un recurso sobre asignado con uno de baja
asignacin
o Ajustar la cantidad de trabajo asignado a un recurso

La nivelacin del EDP en conjuncin con las suposiciones y


restricciones del proyecto trae consigo algunas consecuencias
o Si el proyecto est restringido en el tiempo, su costo puede
incrementarse
o Si el proyecto est restringido en el costo, su alcance debe
reducirse
o Si el proyecto est restringido en recursos, se debe negociar
ms tiempo o ms dinero o ambos

La plantilla para la asignacin de personal se muestra al final


de esta seccin

PGINA 139

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA LA
ASIGNACIN DE PERSONAL

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ASIGNACIN PRELIMINAR DE PERSONAL


Informacin de los recursos humanos
NOMBRE DEL

HABILIDADES

DISPONIBILIDAD

RECURSO

ACTIVIDAD

DURACIN DE LA

ASIGNADA

ACTIVIDAD

COSTO
ESTIMADO

Documentacin del diagrama de precedencia


CDIGO

COMPONENTE

DURACIN

COMIENZO

FIN

PREDECESORAS
(-ADELANTO O
+ATRASO)

RESPONSABLE

COSTO

1
1.1

1.2

1.3

PGINA 140

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

ASIGNACIN DE PERSONAL DESPUS DE NIVELACIN


Informacin de la redistribucin de recursos
NOMBRE DEL
RECURSO

HABILIDADES

DISPONIBILIDAD

ACTIVIDAD

DURACIN DE LA

ASIGNADA

ACTIVIDAD

COSTO
ESTIMADO

Nueva documentacin del diagrama de precedencia


CDIGO

ACTIVIDAD

DURACIN

COMIENZO

FIN

PREDECESORAS
(-ADELANTO O
+ATRASO)

RESPONSABLE

COSTO

1
1.1

1.2

1.3

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 141

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

13.4 PLANEACIN DE ADQUISICIONES


13.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La planeacin de las adquisiciones [PMBOK 2000, p. 149]


o Permite determinar las necesidades que mejor se adapten al
proyecto a travs de la adquisicin (externa al proyecto) de
los productos o servicios
o Considera qu, cunto, cmo y cundo adquirir

Los insumos para la planeacin de adquisiciones son


o El enunciado del alcance
o La descripcin del producto
o La adquisicin de recursos
o Las condiciones del mercado
o Las restricciones del proyecto
o Las suposiciones del proyecto

Los resultados de la planeacin de adquisiciones son


o El Plan de Administracin de las Adquisiciones
o El enunciado del trabajo

13.4.2 QU ADQUIRIR

Para las organizaciones, es bastante comn no contar con todos


los recursos para crear o proveer el producto
o Para resolver este problema, existen tres alternativas

Adquirir los recursos a travs de los proveedores

Desarrollarlos dentro de la organizacin como parte del


proyecto o de un proyecto diferente

Una combinacin de las anteriores

o Independientemente de la decisin que se tome, se deben


planear las necesidades que conducen a esa decisin

El AGP y el EDP deben identificar los recursos del proyecto


o La identificacin
siguientes

requiere

responder

las

preguntas

Cmo es que los recursos a adquirir satisfacen las


necesidades del proyecto y la organizacin de forma
conjunta?

Los recursos a adquirir existen en algn lugar dentro

PGINA 142

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

de la organizacin?

Existen proveedores en el mercado que puedan


suministrar los recursos?

Existen los recursos necesarios en la organizacin


para adquirir los recursos del proyecto?

o Para responder a estas preguntas, el EDP debe darse tiempo


para hacer una investigacin exhaustiva sobre la necesidad
e impacto de los recursos a adquirir

13.4.3 CUNDO ADQUIRIR


(HERRAMIENTAS
DE DECISIN)

Las herramientas para la toma de decisiones son de gran ayuda


para adquirir recursos por la organizacin

Las herramientas no necesariamente son automatizadas:


Pueden ser procesos, plantillas, etc.

Un par de estas herramientas son


o Hacer o contratar el anlisis de la decisin

Permite determinar el costo-beneficio de crear el


producto in situ o adquirirlo con proveedores

Todos los costos, tanto directos como indirectos, deben


ser considerados al hacer el anlisis

o Solicitar el juicio de expertos

13.4.4 CMO ADQUIRIR


(TIPOS DE
CONTRATOS)

Utiliza la experiencia de personas dentro y fuera de la


organizacin para determinar que pasos deben ser
considerados en la adquisicin

Estos expertos deben revisar las necesidad de los


producto adquirir, as como su costo

Las herramientas deben tomar en cuenta el CDP y en particular


cada uno de los entregables

La decisin de adquirir recursos fuera de la organizacin


requiere conocer el tipo de contratos a celebrar con los
proveedores, entre los que se encuentran
o Contratacin directa

Un procedimiento excepcional porque debe


encontrarse una previsin de rango legal que permita
su empleo

La organizacin elige y contrata con los proveedores


sin sujetarse a un procedimiento de competencia de
PGINA 143

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

antecedentes y precios
o Concurso

Procedimiento que se utiliza habitualmente para las


contrataciones de la administracin pblica

Consiste en un medio de seleccin de proveedores que


tiene fundamental y esencialmente en cuenta las
condiciones personales del candidato

o Seleccin por negociacin

Para los casos en que es viable la contratacin directa,


y no es posible configurar detalladamente pliegos de
condiciones para otro tipo de seleccin

o Seleccin por iniciativa privada

Procedimiento para cuando una persona presente una


iniciativa para la adquisicin de los productos

Es un privilegio que se le da a quin presento una


iniciativa determinada, a la hora de contratar

o Licitacin privada

Un procedimiento de excepcin

Los participantes son slo aquellos que la


administracin determina e invita en forma personal

o Licitacin restringida

Procedimiento que limita la licitacin mediante


requisitos que la administracin impone

o Licitacin pblica

Procedimiento de seleccin de proveedores en el cual


la organizacin invita a emitir propuestas sobre los
recursos, a fin de seleccionar la oferta ms conveniente

o Contratos a precio fijo

Acuerdo legal para pagar una cantidad de dinero


cuando los recursos indicados en los contratos han sido
liberados y son aceptados

No se permiten ajustes de precio no importando los


costos experimentados por los proveedores

Los proveedores asumen todos los riesgos financieros


por desempeo y sus utilidades dependen de sus
habilidades para predecir, negociar y controlar costos

Se requiere tener bien establecidas las especificaciones

PGINA 144

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

de requerimientos
o Contratos a precio fijo con escalamiento

Similar al anterior, excepto que existe una clusula de


escalamiento para cubrir las variaciones no
controlables del precio

Se establece un tope mximo de escalamiento

Los costos por encima del tope mximo deben ser


asumidos por los proveedores

o Contratos a precio fijo con incentivos

Aplicado cuando existe incertidumbre en los costos y


la posibilidad de reducirlos por medio de una
administracin efectiva y eficiente de los proveedores
y dando a ste algn incentivo de utilidad

El ajuste de la utilidad puede estar basado en el


desempeo del costo total

o Contratos de costo ms pago fijo

Contratos de reembolso del costo donde a los


proveedores se les reembolsan todos los costos
permisibles asociados al proyecto

Es aplicable cuando no se tienen bien establecidas las


especificaciones de requerimientos

Aplicable cuando la organizacin puede aceptar


propuestas de cambios en los requerimientos por parte
de los proveedores para realizar un trabajo ms all del
alcance de los contratos originales

o Contratos de costo ms pago de incentivo

Propuesto para cubrir algunas incertidumbres en el


desarrollo del producto

Los costos permisibles son pagados a los proveedores,


junto con las remuneraciones del pago de incentivos
adicionales basados en lo hecho hasta el momento

A la conclusin de los contratos, el desempeo de los


proveedores servir como base para ajuste al pago

o Contratos de costo compartido

Diseado para el trabajo de investigacin y desarrollo


conducido organizaciones educativas o no lucrativas

El trabajo se patrocina conjuntamente y el reembolso a


los proveedores se da en conformidad con un acuerdo

PGINA 145

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

compartido predeterminado
o Contratos de tiempo y material

Permite el pago de los materiales actuales y de los


servicios adquiridos en el desempeo de los trabajos
designados

Se emplea cuando la extensin y duracin del trabajo


no puede ser determinado por adelantado y cuando los
costos no pueden ser estimados con algn grado de
exactitud

o Carta de acuerdo

13.4.5 CUNTO ADQUIRIR

A menudo se utiliza como un documento contractual


con el propsito de autorizar a los proveedores a
empezar a trabajar inmediatamente

No incluyen la informacin total del precio, sin


embargo, una cantidad lmite se especifica para evitar
gastos excesivos

La respuesta est estrechamente ligada a determinar las


necesidades del proyecto mismo

Un acercamiento a la respuesta se determina respondiendo las


siguientes preguntas
o Habr requerimientos posteriores de productos al finalizar
el proyecto?
o Qu cantidad del presupuesto se ha asignado a la
adquisicin de productos?
o La necesidad del producto est claramente definida de
forma que se conoce la cantidad de producto que se
requiere?

13.4.6 EL PLAN DE
ADQUISICIONES

Sobrestimar o desestimar el costo o cantidad de un producto


puede tener un gran impacto en el xito o fracaso del proyecto

Es recomendable tener precaucin en hacer contrataciones sin


tener claramente definidas las necesidades y objetivos de un
producto

El Plan de Adquisiciones
o Es la herramienta de administracin que define el proceso
que permite al AGP tomar decisiones acerca de la compra

PGINA 146

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

de recursos durante del desarrollo del proyecto


o Incluye tpicos que permiten

13.4.7 CREACIN DE LAS


BASES DE
ADQUISICIN O
LICITACIN

Definir en trminos especficos que artculos sern


adquiridos y bajo que condiciones

Definir quin dentro de la organizacin tendr el poder


de celebrar contratos

Definir qu tipo de anlisis ser utilizado para


determinar las decisiones de compra

Documentar qu tipo de contratos sern establecidos y


qu acciones sern necesarias para iniciar la compra

Proveer las normas necesarias de documentacin para


iniciar y dar mantenimiento a los contratos

Se refiere al proceso y documentacin (las bases) necesarios


para obtener las propuestas de los proveedores potenciales de
los servicios necesarios en el proyecto

El AGP y su EDP deben estar involucrados en la creacin de


las bases de adquisicin o licitacin

Estas bases adquisicin o licitacin deben contener, entre otros


o Aspectos legales y normativos para la adquisicin
o Las especificaciones funcionales del recurso a adquirir
o Las especificaciones tcnicas del recurso a adquirir
o Formatos y requerimientos de entrega de las propuestas
tcnica y econmica del producto
o El plan para la creacin del recurso (en su caso)
o Las condiciones de entrega del recurso

Adicionalmente, el AGP debe crear los


o Criterios para la evaluacin de las propuestas tcnicas y
econmicas
o Formatos para dar respuesta a las propuestas de los
proveedores

PGINA 147

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIN DE ADQUISICIONES

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

DEFINICIN DE LOS PRODUCTOS A ADQUIRIR

RESPONSABLE PARA CELEBRAR CONTRATOS


Nombre:
Datos de contacto:
Nivel de responsabilidad:

TIPO DE CONTRATOS Y ACCIONES PARA INICIAR LA ADQUISICIN

NORMAS PARA DOCUMENTAR Y DAR MANTENIMIENTO A LOS CONTRATOS

PRODUCTOS, BIENES O SERVICIOS A ADQUIRIR


PRODUCTO

RESPONSABLE
DE LA COMPRA

TIPO DE CONTRATOS
DE COMPRA

CANTIDAD/HORAS
HOMBRE REQUERIDAS

FECHA DE

LUGAR DE

ENTREGA

EBTREGA

PGINA 148

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

CALENDARIO DE ADQUISICIONES
PRODUCTO, BIEN O

TIPO DE CONTRATOS:

SERVICIO
(CON EL MISMO TIPO DE
CONTRATOS)

PRIMERA ACCIN PARA

SEGUNDA ACCIN PARA

CONTRATAR Y FECHA

CONTRATAR Y FECHA

(Accin/Fecha)

(Accin/Fecha)

(Accin/Fecha)

(Accin/Fecha)

(Accin/Fecha)

(Accin/Fecha)

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 149

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

13.5 PLANEACIN DE SOLICITUDES


13.5.1 CONCEPTOS

La planeacin de solicitudes prepara los documentos necesarios


para apoyar la obtencin de solicitudes [PMBOK 2000, p. 152]

Los insumos para la planeacin de solicitudes son

PRELIMINARES

o El Plan de Adquisiciones
o El enunciado del trabajo
o Informacin adicional de la planeacin

Los resultados de la planeacin de solicitudes son


o Los documentos para las adquisiciones
o Los criterios de evaluacin
o Las actualizaciones del enunciado del trabajo

Los documentos para las adquisiciones contienen informacin


de dos tipos de subdocumentos
o Peticin de requerimientos (Request for Proposals: RFP)
o Peticin de precios (Request for Quotes: RFQ)

13.5.2 RFPS

Un RFP es un documento utilizado para solicitar propuestas de


los proveedores de los productos o servicios [PMBOK 2000,
p.206]

De esta forma, un RFP


o Es una solicitud formal para invitar a proveer ciertos
recursos de un proyecto
o Describe la situacin existente y solicita a los proponentes a
ofrecer sus ideas acerca de los recursos solicitados
o Se utiliza cuando

No se est seguro de los recursos a adquirir

Se desea contratar a proveedores en base a criterios


diferentes al costo del los recursos

Se desea conocer la opinin de expertos

Los requerimientos son muy complejos

Se desarrollan proyectos totalmente nuevos donde se


desconocen algunos aspectos de los recursos

Se desea tener alternativas de recursos

PGINA 150

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Algunas ventajas de los RFPs son


o Requiere que el EDP y dems actores examinen a detalle
los problemas y dems aspectos del proyecto
o Fuerza a los proveedores a crear soluciones competitivas,
que no slo respondan al RFP, sino que vayan ms all de
ellas dando valores agregados a los mismos precios
o No favorece a un proveedor sobre los otros, sino que
permite a todos competir basados en el mismo conjunto de
reglas y requerimientos
o Es una forma ms fcil de comprender las diferencias entre
las soluciones propuestas
o Facilita la evaluacin de las propuestas

Un RFP ideal
o Especifica claramente todos los requerimientos necesarios
para el proyecto o una parte de l
o Permite a los proveedores presentar propuestas basada en
las necesidades del proyecto

13.5.3 RFQS

Entre ms detalle contenga el RFP, las propuestas de los


proveedores sern ms precisas

La RFQ es til para


o Solicitar costos de recursos totalmente definidos
o Hacer compras de productos donde el precio es el factor
determinantes para la seleccin de los proveedores

Una RFQ
o Tiene un carcter informativo por lo que se utiliza como
base para la creacin de presupuestos
o Juegan un papel relevante cuando
o El nmero de proveedores es limitado
o Las cantidades o especificaciones del producto a adquirir
no estn normalizadas en el mercado
o Existen factores externos al proyecto que tienen influencia
en la seleccin de proveedores

PGINA 151

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PGINA 152

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
DOCUMENTO DE LAS ADQUISICIONES

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

INTRODUCCIN AL DOCUMENTO
Hacer una introduccin al documento

Indicar porqu este documento ser enviado a los proveedores

Describir brevemente la organizacin (secciones) del documento


NOMBRE

DESCRIPCIN
SECCIONES

Seccin 1
Seccin 2

Seccin n
ANEXOS
Anexo 1
Anexo 2

Anexo m

Listar los sitios Web donde existe ms informacin de la organizacin o el proyecto

PGINA 153

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Calendario de eventos
ACTIVIDADES DEL DOCUMENTO

FECHA DE ENTREGA

DISTRIBUIR EL DOCUMENTO
CONFIRMACIN DE PARTICIPACIN DE PROVEEDORES
FIRMA DE DOCUMENTO DE CONFIDENCIALIDAD POR PROVEEDORES
ENTREGA DE PREGUNTAS PARA ACLARACIONES POR PROVEEDORES
ENTREVISTAS INDIVIDUALES CON PROVEEDORES (SI PROCEDE)
ENTREGA DE PROPUESTAS DE PROVEEDORES
ENTREGA DE MATERIALES DE PRESENTACIN POR PROVEEDORES
PRESENTACIONES DE PROVEEDORES
ANLISIS DE PROPUESTAS

INFORMACIN BASE DEL DOCUMENTO


Propsito del documento

Objetivos del documento

Antecedentes de la organizacin
(Historia de la organizacin)
(Modelo de negocios de la organizacin)
(Estrategia de negocios de la organizacin)

Resumen o estrategia del proyecto


(Antecedentes del proyecto)
(Arquitectura actual)
(Arquitectura futura deseada)
(Interfaces deseadas)

PGINA 154

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Fechas importantes a considerar

INSTRUCCIONES PARA LOS PROVEEDORES


Enunciado de confirmacin de participacin

Informacin para contacto posterior

Informacin general para la entrega de propuestas

Personas de la organizacin a contactar para dudas o preguntas

Propuesta de costos

Enunciado de confidencialidad
Toda la informacin contenida en este documento es considerada de propiedad exclusiva de la
organizacin. El proveedor no puede revelar cualquier informacin contenida en este documento
sin el permiso por escrito de la organizacin. Este documento se emite con el nico propsito de
que el proveedor desarrolle una respuesta

No aceptacin de propuestas
La organizacin se reserva el derecho de rechazar a algn proveedor o respuesta que considere
incompleta, no cumpla con las fechas de entrega. Bajo tales circunstancia no existe obligacin
alguna de la organizacin con el proveedor

PGINA 155

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Informacin de subcontratistas
Si la ejecucin del trabajo propuesto por el proveedor requiere de la participacin de
subcontratistas, el proveedor debe establecerlo de forma clara en su propuesta. El subcontratista
debe estar identificado de forma plena y el trabajo a realizar por l debe estar definido de forma
clara. La seleccin de subcontratistas por el proveedor debe hacerse bajo la premisa de que el
trabajo a realizar por cualquier subcontratista es responsabilidad de forma nica y exclusiva del
proveedor
La organizacin no rechazar propuestas basadas en el uso de subcontratistas; sin embargo, la
organizacin se reserva el derecho de rechazar a un subcontratista seleccionado por el proveedor

Presentaciones orales
El proveedor deber entregar una presentacin electrnica en diapositivas de su presentacin X
das despus de la entrega de la propuesta escrita
(Formato de las diapositivas)
(Formato de la presentacin)

Seleccin de la propuesta
La organizacin se reserva el derecho de seleccionar una propuesta basada en la informacin
entregada y de llevar a cabo revisiones de propuestas (si lo considera necesario). El proveedor
seleccionado ser elegido bajo la premisa de que propuesta es la que ofrece los mayores
beneficios para la organizacin y no bajo la base del menor precio. Por lo que se espera que las
propuestas de los proveedores contengan su mejor oferta funcional y tcnica

Criterios de evaluacin
Los proveedores sern evaluados bajo las bases de sus presentaciones orales y escritas. Sin
embargo, la organizacin se reserva el derecho poder usar otras fuentes de informacin para su
evaluacin
Los criterios de evaluacin son los siguientes
(criterios especficos del proyecto)
Calidad y cumplimiento de las fechas de entrega (en su caso)
Habilidad para cumplir los requerimientos y proveer los entregables o documentacin de
la forma indicada en este documento
Estabilidad financiera del proveedor
Uso de metodologas probadas
Experiencia del proveedor en proyectos similares
Referencias, participacin y evaluacin en proyectos similares
Polticas de costos

PGINA 156

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PROPUESTA DEL PROVEEDOR


Alcance del trabajo

Lugares donde se elaborar el trabajo

Entidades de negocio del proveedor que participarn en el trabajo

Funcionalidad a entregar al trmino del trabajo

Infraestructura/tecnologa a entregar al trmino del trabajo

Enfoque de la implementacin del trabajo

Supuestos y restricciones del trabajo

Enfoque de la administracin del proyecto

PGINA 157

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Programa de trabajo (actividades, hitos, entregables, ruta crtica


(Actividades)
(Hitos)
(Entregables)
(Ruta crtica)
(Plan de administracin de riesgos)

Enfoque de transmisin de conocimientos

Poltica de post-implementacin

Presupuesto

Resumen de costo

Condiciones de los contratos

Informacin del proveedor


(Enunciado de la misin)
(Poltica de compromiso con el cliente)
(Estructura organizacional)
(Viabilidad y estados financieros)
(Experiencia relevante)

PGINA 158

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

(Certificaciones obtenidas relevantes al trabajo a realizar)


(Parte de la organizacin responsable de llevar a cabo el trabajo)

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 159

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

14 RIESGOS
14.1 PERSPECTIVA DE LOS RIESGOS
14.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

Un riesgo
o Es una condicin o evento incierto que, si ocurriera,
afectar a los objetivos del proyecto [PMBOK 2000, p.207]
o Es cualquier factor que puede interferir con la terminacin
exitosa de un proyecto
o No es un problema, puesto que an no ocurre
o Es el reconocimiento de que un problema u oportunidad
puede ocurrir, y as evitarlo o minimizarlo por medio de
acciones apropiadas
o Tiene causas, probabilidades de ocurrencia e impacto en los
objetivos del proyecto

Ignorar los riesgos no hace que desaparezcan

Los riesgos pueden ser de dos tipos


o Riesgos internos: Son aquellos sobre los que el EDP tiene
control directo (e.g., personal)

14.1.2 UBICACIN DE

Riesgos externos: Son aquellos que ocurren fuera de la


influencia directa del proyecto (e.g., legislacin)

Los riesgos comprenden un proceso central y 3 procesos


facilitadores [PMBOK 2000, p. 127]

LOS RIESGOS EN
LA FASE DE
PLANEACIN

o Proceso central

Planeacin de la administracin de riesgos

o Procesos facilitadores

Identificacin de riesgos

Anlisis cualitativo de riesgos

Anlisis cuantitativo de riesgos

Planeacin de la respuesta a los riesgos

La ubicacin de los riegos con el resto de los componentes de


la Fase de Planeacin se muestra en la Figura 35

PGINA 160

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN
Procesos centrales
Planeacin
del alcance

Definicin
del alcance

Definicin de
actividades

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Figura 35. Ubicacin de los riesgos en la Fase de Planeacin.

14.2 PLANEACIN DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS


14.2.1 CONCEPTOS

La planeacin de la administracin de riesgos es el proceso de


decidir cmo enfocar y planear las actividades de
administracin de riesgos del proyecto [PMBOK 2000, p.129]

Los insumos para la planeacin de la administracin de riesgos


son

PRELIMINARES

o La Cdula del Proyecto


o Las polticas organizacionales de administracin de riesgos
o Los roles y responsabilidades definidos
o Las tolerancias a los riesgos de los actores
o El WBS

14.2.2 LA PLANEACIN
DE RIESGOS

El resultado de la planeacin de la administracin de riesgos es


plan de administracin de riesgos

La administracin de riesgos tiene como propsito proteger a


los objetivos del proyecto de consecuencias adversas
o Reduce o elimina la conexin entre los riesgos y las
consecuencias adversas

PGINA 161

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Incrementa la probabilidad de las consecuencias positivas


o Reduce o elimina la probabilidad de riesgos
o Proporcionar avisos tempranos de los riesgos

La administracin de riesgos tiene como herramientas


principales el Plan de Administracin de Riesgos, el cual a
incluye un Plan de Contingencia

El Plan de Administracin de Riesgos permite


o Documentar los parmetros utilizados para administrar los
riesgos durante el proyecto
o Documentar los resultados de los pasos de identificacin y
anlisis de riesgos
o Nombrar al responsable de administrar las diversas reas de
riesgo
o Sealar cmo dar seguimiento a los riesgos del proyecto
o Determinar cmo implementar el Plan de Contingencia
o

Sealar como asignar las reservas de contingencia y/o


administrativas del proyecto en caso de contingencia

Reservas de contingencia: Creadas como resultado del


anlisis del Plan de Administracin de Riesgos

Reservas administrativas o de presupuesto: Creadas


como resultado de factores administrativos

El Plan de Administracin de Riesgos


o Tiene comienzo en la Fase de Planeacin
o Se debe actualizar al definir la calendarizacin, el
presupuesto, y la planeacin de recursos
o Se debe revisar y agregar cualquier riesgo nuevo antes de
iniciar la Fase de Ejecucin
o Se debe realimentar al momento de identificar o eliminar
reas de riesgo durante el desarrollo del proyecto

Elementos del Plan de Administracin de Riesgos (ver plantilla


al final de este Captulo)
o Informacin general del proyecto

Identifica los parmetros generales del proyecto

Identifica las plantillas de la MAP

o Estrategia de administracin de riesgos

PGINA 162

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Metodologa de administracin de riesgos

Define los diferentes mtodos, tcnicas y


herramientas a utilizar para llevar a cabo la
administracin de riesgos

Aplicable en cada etapa del proyecto

Suposiciones sobre los riesgos

Define las suposiciones iniciales de los riegos

Incluye los factores de riesgo aplicables a la


organizacin

Roles y responsabilidades en la administracin de


riesgos

Define al equipo de administracin de riesgos


(externo al EDP), y sus roles y responsabilidades

Aplicable a cada accin estipulada en el Plan de


Administracin de Riesgos

Marcos de tiempo en la administracin de riesgos

Define la frecuencia y la duracin del proceso de


administracin de riesgos

Define cundo el proceso de administracin de


riesgos debe llevarse a cabo durante el desarrollo
del proyecto

Tcnicas de clasificacin y evaluacin de riesgos

Tcnicas apropiadas y definidas previamente para


ayudar en el desarrollo del anlisis cualitativo y
cuantitativo de riesgos

Permite asegurar la consistencia en la clasificacin


y evaluacin

Umbrales de los riesgos

Son parmetros para determinar la ocurrencia de un


riesgo

Cada patrocinador del proyecto puede definir


diferentes umbrales, por lo que deben ser acordados

Comunicacin de riesgos

Define la forma de documentar, analizar, y


comunicar los resultados del proceso de
administracin de riesgos al EDP, a los actores
internos y externos, y a los patrocinadores

PGINA 163

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Seguimiento de riesgos

Documenta como registrar todas las facetas de las


actividades referentes a los riesgos para el beneficio
del proyecto, las necesidades futuras y las lecciones
aprendidas

Permite estar preparado para las posibles auditorias


de los procesos

o Es parte de las reuniones de planeacin en las cuales deben


participar, entre otros

El AGP

Los lderes del EDP

El administrador de riesgos

Los actores principales

PGINA 164

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS


1. Definir la metodologa de administracin de riesgos a utilizar

2. Definir las suposiciones sobre los riesgos

3. Definir los roles y responsabilidades

4. Definir los marcos de tiempo

5. Definir las tcnicas de clasificacin y evaluacin de riesgos

6. Establecer los umbrales de los riesgos

7. Definir las formas de comunicar los riesgos

PGINA 165

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

8. Definir los procesos de seguimiento de riesgos

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 166

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

14.3 IDENTIFICACIN DE RIESGOS


14.3.1 CONCEPTOS

La identificacin de riesgos comprende la determinacin de los


riesgos que pueden afectar al proyecto y documenta sus
caractersticas [PMBOK 2000, p.131]

Los insumos de la identificacin de riesgos son

PRELIMINARES

o Los componentes del Plan de Administracin de Riesgos


o El resultado de los planes elaborados hasta ahora
o Categoras de los riesgos
o Informacin histrica del proyecto o de proyectos similares

Los resultados de la administracin de riesgos son


o Los riesgos
o Los disparadores de riesgos
o Las acciones a considerar en otros procesos

14.3.2 EL PROCESO DE

IDENTIFICACIN DE
RIESGOS

La identificacin de riesgos
o Puede llevarse a cabo en sesiones de trabajo especficas
para ello (e.g., sesiones de lluvia de ideas) y en las cuales
los miembros del EDP

Comprendan las diferentes perspectivas de los riesgos

Obtengan una visin completa de los riesgos del


proyecto

o Comprende determinar qu riesgos podran afectar al


proyecto
o Comprende documentar las caractersticas de los riesgos
identificados
o Es un proceso iterativo

La primera iteracin la puede llevar a cabo una parte


del EDP o un equipo de administracin de riesgos

Las iteraciones posteriores las pueden llevar a cabo


todo el EDP y los actores principales

La iteracin final la puede llevar a cabo todos los


involucrados (esto es para lograr un anlisis imparcial)

Quin identifica a los riesgos


o El AGP, quien tiene la responsabilidad de

PGINA 167

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Verificar si un riego identificado lo es verdaderamente

Desarrollar planes de contingencia para los riesgos

o El EDP y al equipo de administracin de riesgos del


proyecto
o Los especialistas y a expertos de otras reas funcionales
o Los clientes y a los usuarios finales
o Otros AGPs y a los actores

Cundo identificar a los riesgos


o La identificacin se debe hacer de forma recurrente

Comienza en la Fase de Inicio al momento de


identificar las reas de riesgo

Continua en la Fase de Planeacin en la cual se hace la


identificacin y documentacin mayor de los riesgos y
las medidas de mitigacin

Se sigue documentando durante la asignacin de


recursos, la calendarizacin, y en los procesos de
elaboracin de presupuestos

Continua durante todo el CDP

o Se deben hacer una revisin completa del Plan de


Administracin de Riesgos si

Se incrementa la probabilidad de ocurrencia de un


riego

Si un riesgo se hace realidad (problema real), por lo


que se deben elaborar adems estrategias que evalen
el impacto del problema

o La replaneacin de riesgos implica revisar los aspectos de


presupuesto, calendarizacin, recursos disponibles para la
terminacin del proyecto
NOTA:

SE

DEBE PONER ATENCIN EN LOS RIESGOS QUE SURJAN


DURANTE

o EL PROCESO DE MADURACIN DEL PROYECTO


o UNA VEZ QUE EL ENTORNO DEL PROYECTO HA CAMBIADO

14.3.3 CATEGORIZACIN
DE LOS RIESGOS

Puesto que los riesgos pueden afectar al proyecto de diferentes


formas, es recomendable categoriazarlos

PGINA 168

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Las categoras de riesgos deben estar bien definidas y reflejar


las fuentes comunes de riesgos tanto para el proceso de
negocios como para el rea funcional

Ejemplos de categoras son:


o Riesgos tcnicos
o Riesgos de calidad
o Riesgos de desempeo
o Riesgos por la calendarizacin
o Riesgos por la forma de administrar el proyecto
o Riesgos originados por la organizacin misma
o Riesgos externos

Cmo identificar a los riegos


o Los riesgos se pueden identificar por una gran variedad de
medios
o Algunos ejemplos son

Descripciones y especificaciones de los entregables del


proyecto

Documentos de cualquier tipo relacionados con el


proyecto

Entrevistas con los expertos

Sesiones de lluvia de ideas

Analogas

PGINA 169

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA LA
IDENTIFICACIN DE RIESGOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

IDENTIFICACIN DE RIESGOS
CATEGORA DEL

DESCRIPCIN DEL RIESGO

RIESGO

DISPARADORES DE L RIESGO

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 170

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

14.4 ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS


14.4.1 CONCEPTOS

Es anlisis cualitativo de riesgos es el proceso de evaluar el


impacto y la posibilidad de ocurrencia de los riesgos
identificados [PMBOK 2000, p.133]

El anlisis cualitativo de riesgos

PRELIMINARES

o Prioriza los riesgos acorde a su efecto potencial sobre los


objetivos del proyecto
o Es una forma de determinar la importancia de ciertos
riesgos y estudiar sus posibles efectos
o Requiere de la evaluacin de las probabilidades y
consecuencias utilizando mtodos y herramientas de
anlisis cualitativo
o Debe ser abordado en el CDP para actualizar los cambios
en los riesgos del proyecto (lo cual conduce a un nuevo
anlisis o a una respuesta a los riesgos)

Los insumos para el anlisis cualitativo de riesgos son


o Los elementos del plan de administracin de riesgos
o Los riesgos identificados
o El estado del proyecto
o El tipo de proyecto
o Precisin y confiabilidad de los datos relacionados con los
riesgos
o Las suposiciones del proyecto
o Cualquier otra informacin que ayude al anlisis cualitativo

El resultado del anlisis cualitativo de riesgos son


o El nivel de impacto de los riesgos del proyecto
o La lista de riesgos priorizados
o La lista de riesgos que requieren un anlisis
administracin adicional

o Las tendencias en los resultados del anlisis cualitativo de


riesgos

14.4.2 ANLISIS DEL


IMPACTO

El anlisis cualitativo de riesgos utiliza la Matriz de


Probabilidad/Impacto como tcnica y herramienta de apoyo
para

PGINA 171

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Definir una escala donde se asigne un valor de probabilidad


a cada frase relacionada con los riesgos (ver Figura 36)
o Definir una matriz de impacto de los riesgos, donde se
relacionen los efectos del riesgo en el tiempo, el costo y la
calidad (ver ejemplo en la Figura 37). Esta matriz debe
ajustarse para cada tipo de proyecto
o Calcular cada una de las entradas de la matriz de
probabilidad/impacto para as definir un cierto nivel de
severidad de los riesgos (ver Figura 38)

Zona verde = aceptable

Zona amarilla = moderado

Zona roja = no aceptable

Frase

Probabilidad asignada

Seguro

1.00

Casi seguro

0.90

Probablemente

0.80

Puede ser

0.60

Quizs

0.40

No creo

0.20

Improbable

0.10

No probable

0.00

Figura 36. Probabilidad asignada a cada frase relacionada con los riesgos.

Tiempo de
retraso

Sobrecosto

Calidad-desempeo

Valor
del
impacto

Mayor al 20%

Mayor al 10%

Inaceptable

1.0

Entre 10% y 20%

Entre 7.5% y
10%

Aceptable con efectos


en el producto

0.8

Entre 10% y 5%

Entre 5.0% y
7.5%

Aceptable con
reduccin de efectos
en el producto

0.6

Entre 5% y 2.5%

Entre 2.5% y
5.0%

Aceptable con
mnimos efectos en el
producto

0.4

Menor al 2.5%

Menor al 2.5%

Aceptable sin efectos


en el producto

0.2

Sin retraso
probable

0.0%

Aceptable sin efectos


en el producto

0.0

Figura 37. Matriz de impacto de los riesgos.

PGINA 172

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Severidad del Riesgo = Probabilidad + Impacto - (Probabilidad x Impacto)

P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D

1.0

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

0.9

0.91

0.92

0.93

0.94

0.95

0.96

0.97

0.98

0.99

1.00

0.8

0.82

0.84

0.86

0.88

0.90

0.92

0.94

0.96

0.98

1.00

0.7

0.73

0.76

0.79

0.82

0.85

0.88

0.91

0.94

0.97

1.00

0.6

0.64

0.68

0.72

0.76

0.80

0.84

0.88

0.92

0.96

1.00

0.5

0.55

0.60

0.65

0.70

0.75

0.80

0.85

0.90

0.95

1.00

0.4

0.46

0.52

0.58

0.64

0.70

0.76

0.82

0.88

0.94

1.00

0.3

0.37

0.44

0.51

0.58

0.65

0.72

0.79

0.86

0.93

1.00

0.2

0.28

0.36

0.44

0.52

0.60

0.68

0.76

0.84

0.92

1.00

0.1
0

0.19

0.28

0.37

0.46

0.55

0.64

0.73

0.82

0.91

1.00

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

IMPACTO

Figura 38. Matriz de probabilidad/impacto.

14.4.3 RESULTADOS DEL

Una vez determinado el impacto de cada uno de los riesgos, se


puede determinar la posicin de proyecto con respecto a otros
proyectos simplemente comparando los valores obtenidos a
partir de la matriz de probabilidad/impacto

Los resultados del impacto de los riesgos se pueden agrupar en

IMPACTO

o Riesgos altos, moderados o de bajo impacto


o Riesgos que requieren respuesta inmediata
o Riesgos que afectan a los costos, al calendario, la
funcionalidad y la calidad

Los riesgos clasificados como altos o moderados deben


o Ser susceptibles a un anlisis cuantitativo
o Sometidos a acciones adicionales de administracin

PGINA 173

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ANLISIS CUALITATIVO
PRIORIDAD DEL RIESGO
(ALTO, MODERADO, BAJO)

RIESGO

VALORACIN DEL IMPACTO DEL RIESGO

CATEGORIZACIN DE LOS RIESGOS

RIESGO

PRIORIDAD DEL RIESGO


(ALTO, MODERADO,
BAJO)

VARIABLE AFECTADA
(COSTO, CALENDARIO,
FUNCIONALIDAD, CALIDAD)

DESCRIPCIN DEL ANLISIS O


ACCIONES ADMNISTRATIVAS
ADICIONALES

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 174

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

14.5 ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS


14.5.1 CONCEPTOS

El proceso de anlisis cuantitativo de riesgos permite analizar


numricamente la probabilidad de cada riesgo y sus
consecuencias en los objetivos del proyecto [PMBOK 2000,
p.137]

Los insumos del anlisis cuantitativo de riesgos son

PRELIMINARES

o El Plan de Administracin de Riesgos


o Los riesgos identificados
o La lista de riesgos priorizados
o La lista de riesgos que requieren un anlisis
administracin adicional

o La informacin histrica del proyecto o de proyectos


similares
o El juicio de expertos
o Cualquier otra informacin resultado de la planeacin

Los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos son


o La lista de riesgos cuantificados priorizados
o El anlisis probabilstico del proyecto
o La probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y
tiempo
o Las tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de
riesgos

14.5.2 TCNICAS Y
HERRAMIENTAS
PARA EL ANLISIS
CUANTITATIVO DE
RIESGOS

El anlisis cualitativo de riesgos


o Debe llevarse a cabo cuando

Se haya realizado un anlisis cualitativo

La identificacin de riesgos requiere medidas de


probabilidad e impacto precisas

El proyecto sea catalogado como de alto riesgo

o Utiliza tcnicas de entrevista uno-a-uno para discutir los


aspectos del proyecto e identificar los riesgos no
considerados hasta el momento

Ventajas: Fcil de administrar, provee de puntos de


vista nuevos, adaptable a diferentes escenarios

PGINA 175

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Desventajas: El entrevistado puede tener diferentes


prejuicios sobre el proyecto, los riesgos personales del
entrevistado pueden ser diferentes que del entrevistador

o Utiliza el anlisis de sensibilidad para ayudar a descubrir


qu componentes tienen ms impacto en el xito del
proyecto

Desarrollar los escenarios optimistas y pesimistas

Variar los supuestos uno a uno de optimista a


pesimista, registrando el impacto en el objetivo

o Utiliza el anlisis de decisiones para determinar las


implicaciones de las diferentes alternativas disponibles

Se realiza por medio de un diagrama de rbol que


muestra las interacciones clave entre las decisiones y
los eventos de oportunidad asociados

El rbol es una representacin grfica de los clculos


del valor esperado

o Utiliza tcnicas de simulacin complementarias que


permiten emular un proceso o un conjunto de procesos del
proyecto

En cuanto a los rboles


o Los nodos pueden ser de tres tipos

Nodos de decisin (variables o acciones controlados


por el tomador de decisiones y representados por
cuadrados)

Nodos de oportunidad del evento (variables o eventos


no controlados por el tomador de decisiones y
representados por crculos)

Nodos terminales (puntos finales asociados a los


valores de salida)

o Se dibujan de izquierda a derecha o de arriba abajo


o El diagrama contiene tres tipos de nmeros (ver Figura 39)

Probabilidades (anotado en cada rama que emana de


los nodos de oportunidad)

Valores de salida (representa los valores presentes)

Valores esperados del nodo (calculados durante el


proceso de resolucin del rbol)

PGINA 176

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

S
W

P ( S ) 0.45
P ( S ) 0.55

-8

A
B

S
W

C
S
W

30

P ( S ) 0.45

20

P ( S ) 0.55

7
P ( S ) 0.45

P ( S ) 0.55

15

Figura 39. Ejemplo de un diagrama de rbol.

En cuanto a la simulacin
o Los pasos para planear un proceso de simulacin son

Formulacin del problema

Recoleccin y procesamiento de la informacin


requerida

Formulacin del modelo matemtico

Evaluacin de las caractersticas de la informacin


procesada

Formulacin de un programa de computadora

Validacin de un programa de computadora

Diseo de experimentos de simulacin

Anlisis de resultados y validacin de la simulacin

o La tcnica de simulacin que ms se utiliza en los


proyectos es la de Monte Carlo. Se utiliza en situaciones
donde

14.5.3 RESULTADOS DE
LA
CUANTIFICACIN

Los datos de
cuantificables

La incertidumbre calculada en la respuesta o salida


debe reflejar de forma precisa la incertidumbre en los
datos de entrada

La incertidumbre calculada en la respuesta o salida


debe medir la validez del modelo

entrada

tienen

incertidumbres

Una vez realizado el anlisis cuantitativo de riesgos, se puede


o Priorizar los riesgos distinguiendo aquellos que son una
amenaza o que presentan una oportunidad para el proyecto

PGINA 177

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

junto con una medida de su impacto


o Hacer predicciones en los costos y el calendario con sus
respectivos niveles de confiabilidad
o Obtener la probabilidad de cumplir con los objetivos del
proyecto bajo el plan actual tomando en cuenta los riesgos
o Hacer una anlisis de las tendencias en los resultados del
anlisis cuantitativo de riesgos

PGINA 178

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ANLISIS CUANTITATIVO
PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA

RIESGO

CONSECUENCIAS DEL IMPACTO

PESO DEL RIESGO


(PROBABILIDAD IMPACTO)

CONSECUENCIAS DEL ANLISIS


Consecuencias en los costos y nivel de confiabilidad

Consecuencias el calendario y nivel de confiabilidad

Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo

Probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y tiempo del proyecto

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 179

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PGINA 180

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

14.6 PLANEACIN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS


14.6.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La planeacin de la respuesta a los riesgos [PMBOK 2000,


p.140]
o Es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones
para reducir las amenazas a los objetivos del proyecto
o Incluye la identificacin de personas y sus actividades
asociadas en las acciones de respuesta a los riesgos
o Debe ser adecuada a la severidad de los riesgos y realista
con respecto al contexto del proyecto

Los insumos de la planeacin de la respuesta a los riesgos son


o El Plan de Administracin de Riesgos
o La lista de riesgos priorizados identificados
o La categorizacin de los riesgos
o La lista de riesgos cuantificados priorizados
o El anlisis probabilstico del proyecto
o La probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y
tiempo del proyecto
o La lista de anlisis o acciones administrativas a realizar
o Los umbrales de los riesgos
o Los dueos de los riesgos
o Las causas comunes de generacin de riesgos
o Las tendencias en los resultados del anlisis cualitativo y
cuantitativo de riesgos

Los resultados de la respuesta a la planeacin de riesgos son


o El Plan de Respuesta a los Riesgos
o Los riesgos residuales
o Los riesgos secundarios
o Los acuerdos contractuales
o Los montos requeridos de la reserva de contingencias
o Los insumos a otros procesos
o Los insumos para la revisin del plan del proyecto

PGINA 181

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

14.6.2 ESTRATEGIAS

PARA LA
RESPUESTA A LOS
RIESGOS

Las estrategias de respuesta al riesgo son


o Evitar los riesgos

Implica cambiar el plan del proyecto para eliminar los


riesgos

Protege a los objetivos del proyecto del impacto de los


riesgos

No es aplicable a todos los riesgos

o Transferencia o desviacin de los riesgos

Busca transferir a terceros la consecuencia de los


riesgos, as como la responsabilidad de dar respuesta a
ellos

No los elimina, slo los transfiere

Aplicable a riesgos de carcter financiero (por ejemplo,


obtencin de fianzas)

o Mitigacin de los riesgos

Reduce la probabilidad y/o consecuencias de los


riesgos y lo convierte a un evento aceptable

Implica considerar rutas alternas de ejecucin

o Aceptacin de los riesgos

Incluye el desarrollo de un plan de contingencia si es


que los riesgos ocurren

Implica la creacin de un fondo de reserva de tiempo,


dinero y recursos, el cual depende del impacto del
riesgo

La plantilla para el plan de respuesta a los riesgos se muestra a


continuacin

PGINA 182

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

PLANEACIN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

RIESGO

REA DE
IMPACTO
(COSTO,
CALENDARIO,
ALCANCE,
CALIDAD)

VALOR

VALOR
DEL
IMPACTO

PROBABILIDAD

(1, 3, 5, 7,
9)

DEL
RIESGO
(IMPACTO

PROB.)

PRIORIDAD
[BAJA (<2),
MEDIA (2 A
4), ALTA
(>4)]

ESTADO
(DETECTADO,
EN MARCHA,
FINALIZADO)

CATEGORA DEL
RIESGO (EXTERNO,
ORGANIZACIONAL,
AP, TCNCIO,
CALIDAD,
DESEMPEO)

CLASIFICACIN DE RIESGOS
RIESGO

RESIDUAL

SECUNDARIO

CONTRACTUAL

CON FONDO DE RESERVA

RESPUESTA A LOS RIESGOS


RIESGO

ESTRATEGIA DE MITIGACIN (EVITARLO,


TRANFERIRLO, MITIGARLO, ACEPARLO)

PLAN DE ACCIN

PGINA 183

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 184

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

15 CALENDARIO
15.1 PERSPECTIVA DEL CALENDARIO
15.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

Un calendario
o Es un sistema de divisin del tiempo en periodos regulares
o Mantiene el orden del tiempo en secuencia cuando se
realiza algo

15.1.2 UBICACIN DEL


CALENDARIO EN
LA FASE DE
PLANEACIN

En un calendario los periodos deben estar previamente


definidos (e.g., horas, das, semanas, meses, y aos, entre otros)

La accin de calendarizar se refiere a algo que hay que hacer,


ponerle fecha y plazos de realizacin

El calendario del proyecto consiste de un nico proceso central


denominado desarrollo del calendario y ningn proceso
secundario

La ubicacin del calendario en la Fase de Planeacin se


muestra en la Figura 40

Procesos centrales
Planeacin
del alcance

Definicin
del alcance

Definicin de
actividades

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Figura 40. Ubicacin del calendario en la Fase de Planeacin.

PGINA 185

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

15.2 DESARROLLO DEL CALENDARIO


15.2.1 CONCEPTOS

El calendario de proyecto consiste de fechas planeadas para


llevar a cabo las actividades y para hacer cumplir los hitos
[PMBOK 2000, p.206]

Los insumos para el desarrollo del calendario son

PRELIMIANRES

o Los diagramas de red del proyecto


o Las estimaciones de duracin de las actividades
o Los requerimientos de los recursos
o La descripcin de los recursos
o Los calendarios de desarrollo
o Las suposiciones del proyecto
o Las restricciones del proyecto
o Los adelantos y atrasos de las actividades
o El Plan de Administracin de Riesgos
o Los atributos de las actividades

Los resultados del desarrollo del calendario son


o El calendario del proyecto
o La documentacin detallada de los supuestos y restricciones
o El Plan de Administracin del Calendario
o La actualizacin de los requerimientos de los recursos

15.2.2 OBSERVACIONES
EN EL
DESARROLLO DEL
CALENDARIO

El calendario del proyecto


o Es la asociacin de las actividades con el tiempo
o Provee una representacin grfica de (por medio de
Diagramas de Gantt y Diagramas Lgicos de Red)

Las actividades y su duracin,

Las dependencias entre actividades

Los hitos

Los requerimientos de los recursos

o Interrelaciona todas las actividades en una escala de tiempo


o Debe ser lo suficientemente detallada para mostrar

Cada actividad del WBS a ejecutarse

PGINA 186

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Nombre del responsable de ejecutar cada actividad

Comienzo y fin de cada actividad

Duracin esperada de cada actividad

o Es un proceso iterativo, por lo que antes de aprobarse debe


ser revisado de forma puntual y general
o Una vez aprobado por los actores principales

Se utiliza para administrar el proyecto

Es la lnea base del calendario contra la cual se


compara el progreso del proyecto

o Su desarrollo implica llevar a cabo las siguientes actividad

15.2.3 DIAGRAMAS DE
GANTT

Definir el tipo de calendario

Definir hitos precisos y mensurables

Estimar la duracin de las actividades

Definir las prioridades

Determinar las relaciones ente las actividades

Identificar adelantos o atrasos entre actividades


relacionadas

Definir la ruta crtica

Documentar la suposiciones

Identificar riesgos

Revisar resultados

Un Diagrama de Gantt es una grfica sobre dos ejes


o En el eje vertical se disponen las actividades del proyecto
o En el eje horizontal se representa el tiempo

Un Diagrama de Gantt tiene las siguientes caractersticas (ver


Figura 41)
o Cada actividad
rectangular

se

representa

La longitud indica su duracin

La altura carece de significado

mediante

un

bloque

o Un hito se representa por un rombo slido adimensional


o La posicin de cada bloque indica los instantes de

PGINA 187

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

comienzo y fin de las actividades correspondientes


o Los bloques correspondientes a actividades crticas
(aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del
proyecto completo) se rellenan en otro color (por lo
general, en rojo)

Actividades

Tiempo
Figura 41. Representacin sencilla de un Diagrama de Gantt

Los pasos generales para construir un Diagrama de Gantt son


los siguientes
o Definir la fecha de comienzo del proyecto
o Definir el calendario de trabajo del proyecto (horas y das
laborables)
o Definir el WBS del proyecto
o Graficar las actividades acorde a las caractersticas que
deben tener en el Diagrama de Gantt (ver arriba)
o Vincular las actividades acorde a las relaciones de
precedencia, as como a sus adelantos y atrasos

Un Diagrama de Gantt tiene la forma que se muestra en la


Figura 42

PGINA 188

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Figura 42. Ejemplo de un Diagrama de Gantt.

NOTA:

EN UN DIAGRAMA DE GANTT
o LA

PRIMERA ACTIVIDAD O HITO DEBE TENER UNA


ACTIVIDAD SUCESORA

o LAS

ACTIVIDADES INTERMEDIAS DEBEN


ACTIVIDAD ANTECESORA Y UNA SUCESORA

o LA

LTIMA ACTIVIDADO
ACTIVIDAD ANTECESORA

15.2.4 PERT/CPM

HITO

DEBE

TENER

UNA

TENER

UNA

La ventaja principal del Diagrama de Gantt es que su trazado


requiere un nivel mnimo de planificacin: Basta con que haya
un plan para que se represente de forma grfica

Para facilitar la edicin grfica de las actividades, incorporar


costos, analizar opciones, hacer ajustes de datos, hacer
replanificacin de actividades, etc., se han creado aplicaciones
de software de bajo costo

En el pasado tales aplicaciones de software no existan, por lo


que se generaron otras tcnicas complementarias, tales como
los Diagramas Lgicos de Red, de los cuales PERT/CP es la
mas representativa y conocida

PERT
o Son las siglas de Program Evaluation and Review
Technique
o Est orientada a los sucesos o eventos

PGINA 189

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Se ha utilizado tpicamente en proyectos en los que el


tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre
o Permite obtener un conocimiento preciso de la secuencia
necesaria, o planeada, para la ejecucin de cada actividades
y utilizacin de diagramas de red
o Est orientado al plazo
consideracin hacia el costo

de

ejecucin,

con

poca

Se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos


abstractos para la programacin y anlisis de proyectos

Las tcnicas PERT/CPM


o Ayudan a programar un proyecto con el costo mnimo y la
duracin ms adecuada
o Ms conocidas son PERT y CPM (Critical Path Method)

Las tcnicas PERT tienen diversas aplicaciones, por ejemplo


o Discriminacin de las actividades necesarias de las que no
lo son
o Bsqueda del plazo mnimo de ejecucin del proyecto
o Bsqueda de las precedencias temporales entre actividades
del proyecto
o Identificacin de las actividades crticas
o Identificacin de la Ruta Crtica (aquella formada por la
secuencia de actividades crticas del proyecto)
o Deteccin y cuantificacin de las holguras de las
actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden
retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello
o Deteccin de las actividades que hay que forzar, en caso de
que se est fuera de tiempo durante la ejecucin del
proyecto
o Generacin de un proyecto de costo mnimo

La Ruta Crtica
o Es aquella formada por la secuencia de actividades crticas
del proyecto
o Es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo
tiempo acumulado
o Permite determinar el tiempo ms corto para realizar un
proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios

PGINA 190

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Tiene como premisa el conocimiento de la duracin de las


actividades

Este concepto es utilizado por dos mtodos


o Mtodo del tiempo estimado (CPM). La duracin de una
actividad es la de ms probable duracin (tiempo que se
empleara en condiciones normales)
o Mtodo del tiempo esperado (PERT). Determinacin
probabilstica de los tiempos esperados

Dadas 3 duraciones para una actividad (la optimista A,


la pesimista B y la normal M) y suponiendo una
distribucin
Beta,
el
tiempo
esperado
es
t A 4M B
6

Los pasos para calcular la Ruta Crtica son


o Calcular el tiempo esperado o el tiempo normal de duracin
segn el mtodo empleado para cada actividad
o Para cada actividad del proyecto, calcular la fecha mnima
(lo antes posible) de comienzo de la actividad anterior y la
fecha mnima (lo antes posible) de comienzo de la actividad
posterior
o Calcular las holguras
o Identificar las actividades crticas
o Identificar la secuencia de actividades crtica (Ruta Crtica)

En un diagrama PERT/CPM (ver Figura 43)


o Las actividades crticas se colorean en rojo
o Las actividades no crticas se colorean en azul
o La Ruta Crtica se colorea en rojo
o La ruta no crtica se colorea en azul

PGINA 191

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Figura 43. Ejemplo de un Diagrama PERT/CPM.

15.3 EL PLAN DE ADMINISTRACIN DEL CALENDARIO


15.3.1 ELABORACIN

DEL PLAN

La elaboracin del Plan de Administracin del Calendario (ver


Figura 44)
o Toma como insumos los ya enunciados en la seccin
anterior
o Requiere llevar a cabo los siguientes procesos

Crear el calendario

Definir la lnea base del calendario

o Se controla determinando el estado del calendario

El proceso de definir la lnea base del calendario se detallan


ms abajo, mientras que el proceso de determinar el estado del
calendario se describe en la Fase de Control

Determinar
estado del
calendario

Insumos del
calendario

Crear
calendario

Definir
lnea base
del calendario

Plan de
administracin
del calendario

Figura 44. Elaboracin del Plan del Calendario.

Para elaborar el calendario se requiere el uso de ciertas


tcnicas, algunas de ellas dependientes de la organizacin o
rea funcional, entre las que se encuentran

PGINA 192

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Detalle el calendario: Elaborar el calendario acorde a


diferentes niveles de profundidad de la informacin
o Despliegue del calendario: Crear varias vistas del
calendario dependiendo de los diferentes niveles de
administracin
o Estructura del calendario: Almacenar el calendario y
asociar su informacin, de forma que pueda ser accesible e
identificable de forma rpida y precisa
o Herramientas automtizadas: Usar aplicaciones de software
para el anlisis y creacin de diagramas de Gantt o PERT

La mejor tcnica para la elaboracin del calendario es aquella


que cumpla con las siguientes caractersticas
o Debe proveer un marco de trabajo para desarrollar y
comunicar el cumplimiento del calendario del proyecto
o Debe ser seleccionada acorde al estilo de administracin del
rea funcional, y del AGP
o Debe ser seleccionada acorde al tipo de proyecto
o Debe ser aprobada por la administracin
o Debe asegurar que el calendario proveer los servicios
pretendidos

15.3.2 EL PROCESO DE

CREACIN DEL
CALENDARIO

El proceso de creacin del calendario tiene como objetivos


o Desplegar una secuencia lgica de actividades que permitan
finalizarlo de forma exitosa
o Capture estados precisos del proyecto, con el propsito de
controlar el esfuerzo de trabajo
o Crear un mecanismo que pueda ser utilizado para
comprender el impacto del cambio en la lnea base del
calendario

La Figura 45 muestra el proceso de creacin del calendario del


proyecto, donde
o Identificar al administrador del calendario. Es la persona
responsable de administrar el calendario del proyecto
o Determinar las actividades e hitos. Identificar las
actividades e hitos necesarios para entregar una parte del
producto
o Determinar la secuencia del esfuerzo de trabajo. Determinar

PGINA 193

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

la precedencia, adelanto y atrasos de las actividades


o Estimar la duracin de las actividades. Determinar las
delimitaciones y holguras de las actividades
o Integrar las actividades en un Diagrama de Gantt o
PERT/CPM
o Revisar y aprobar el calendario. Asegurar que se estn
considerando todas las actividades necesarias para
desarrollar el proyecto

Identificar al
administrador
del calendario

Determinar las
actividades
e hitos

Determinar la
secuencia del
esfuerzo del trabajo

Estimar la
duracin de
actividades

Integrar
las actividades

Revisar y
aprobar el
calendario

Figura 45. Proceso de desarrollo del calendario.

El resultado del proceso es el Plan del Calendario, el cual


o Incluye al menos la fecha de comienzo y fin planeadas para
cada actividad
o Se puede presentar grficamente, utilizando uno de los
siguientes formatos

15.3.3 EL PROCESO DE

Diagramas de red con informacin detallada de las


fechas

Diagramas de Gantt

Diagramas de hitos

La plantilla para elaborar el Plan del Calendario se muestra al


final de esta seccin

Una lnea base (baseline) es un conjunto de datos surgidos de


acuerdos entre los miembros del EDP y utilizados para llevar a
cabo comparaciones con datos de su misma especie y hacer
acciones correctivas

La lnea base del calendario

DEFINICIN DE LA
LNEA BASE DEL
CALENDARIO

o Es un conjunto de datos del calendario utilizados como un


punto de referencia para comparar el cumplimiento del
calendario real con el punto de referencia
o Se recomienda no cambiarla una vez que se ha definido e
PGINA 194

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

iniciado el proyecto

Existen dos tipos de lnea base del calendario


o Formal: Utilizada para emitir reportes al exterior aunque se
administra de forma interna
o Informal: No se utiliza para emitir reportes al exterior y
provee un punto de referencia utilizado de forma interna
por los miembros del proyecto

El proceso de definicin de la lnea base del calendario es


o Determinar cules son los datos que estarn comprendidos
en la lnea base
o Asegurar que los datos son comprendidos del todo y han
sido almacenados de alguna forma
o Tener siempre a la mano los datos para futuras
comparaciones y llevar a cabo acciones correctivas

15.3.4 EL PLAN DE
ADMINISTRACIN
DEL CALENDARIO

La administracin del calendario comprende la administracin


de los cambios en el calendario

El Plan de Administracin del Calendario define cmo los


cambios en el calendario del proyecto sern administrados
[PMBOK 2000. pp.78]

El Plan de Administracin del Calendario debe


o Ser tan importante como el Plan del Calendario del
proyecto
o Ser parte del Plan del Proyecto
o Contener al menos los siguientes puntos

Los criterios para la identificacin de cambios en el


calendario

Los criterios para la frecuencia y magnitud deseables


en el cambio del calendario

Las descripciones de los cambios en los componentes


del WBS

La aceptacin o rechazo del cambio

El proceso propuesto para llevar a cabo los cambios

La plantilla que describe el Plan de Administracin del


Calendario se muestra al final de esta seccin

PGINA 195

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PGINA 196

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DEL CALENDARIO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

DOCUMENTACIN DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIA


CDIGO

COMPONENTE

DURACIN

COMIENZO

PREDECESORAS

FIN (-ADELANTO O +ATRASO)

1
1.1

1.2

1.3

DIAGRAMAS
Introducir los diagramas de red, Gantt o de hitos necesarios

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 197

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIN DEL CALENDARIO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIN DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO

CRITERIOS PARA LA FRECUENCIA Y MAGNITUD DESEABLES EN EL CAMBIO DEL CALENDARIO

ADMINISTRACIN DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO


COMPONENTE DEL
WBS

DESCRIPCIN DEL CAMBIO

ACEPTACIN DEL CAMBIO


(/)

DESCRIPCIN DEL PROCESO


DE CAMBIO

CAMBIO EN FECHAS DE ACTIVIDADES

CAMBIO EN FECHAS DE HITOS

CAMBIO EN FECHAS DE ENTREGABLES

CAMBIO EN FECHA DE FIN

COMENTARIOS FINALES

PGINA 198

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 199

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

16 PRESUPUESTO
16.1 PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO
16.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

El presupuesto es
o El clculo anticipado del costo del proyecto; i.e., son todas
la suposiciones previas de los costos del proyecto
o Un parmetro relevante al ejecutar el proyecto, as

16.1.2 UBICACIN DEL

Si los calendarios sufren cambios, el presupuesto se ve


afectado de forma proporcional

Si los costo del proyecto se elevan, se debe revisar el


Plan del Proyecto para determinar si es necesario
ajustar el alcance, el presupuesto, o la calendarizacin

La presupuestacin es un mecanismo de control para medir y


comparar los costos reales versus el presupuesto

El presupuesto consiste de 2 procesos centrales

PRESUPUESTO EN
LA FASE DE
PLANEACIN

o La estimacin de costos
o La planeacin del presupuesto

La ubicacin del presupuesto en la Fase de Planeacin del


proyecto se muestra en la Figura 46
Procesos centrales

Planeacin
del alcance

Definicin
del alcance

Definicin de
actividades

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Figura 46. Ubicacin del presupuesto en la Fase de Planeacin.

PGINA 200

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

16.2 ESTIMACIN DE COSTOS


16.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La estimacin de costos
o Es el desarrollo de una aproximacin (estimado) del costo
de los recursos necesarios para completar las actividades
del proyecto [PMBOK 2000, p. 86]
o Incluye la identificacin y consideracin de diversas
alternativas de costeo
o Provee informacin para tomar decisiones durante el
desarrollo del proyecto entre los costos y beneficios
o Es til cuando se toman decisiones sobre alternativas en
competencia
o Permite al rea funcional cuantificar las actividades de los
procesos existentes y alternativos
o Genera un documento consistente que permite al rea
funcional

Comprender el costo de las cosas

Identificar los beneficios asociados con las diferentes


alternativas

Justificar las decisiones de carcter econmico

Medir el progreso versus las metas establecidas

Comprender el impacto de los cambios propuestos

o Debe considerar las causas de la variacin final con el


propsito de tener una mejor administracin del proyecto

Los insumos para la estimacin de costos son


o El WBS
o Los requerimientos de los recursos
o El costo unitario de los recursos
o Las estimaciones de las duraciones de la actividades
o Los estimados de costo publicados
o La informacin histrica del proyecto o de proyectos
similares
o El catlogo de cuentas
o Los riesgos

Los resultados de la estimacin de costos son

PGINA 201

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

o La estimacin de costos
o La documentacin de los razonamientos realizados
o El Plan de Administracin de Costos

16.2.2 PASOS PARA


ESTIMAR LOS
COSTOS

Es recomendable seguir los siguientes pasos para estimar los


costos del proyecto

Paso 1: Definir el proyecto


o Enunciado del problema
o Descripcin del producto
o Periodo de desarrollo del proyecto
o Alternativas de solucin del problema
o Solucin propuesta
o Reglas o modelo de instrumentacin de la solucin
propuesta
o A partir del WBS, definir los entregables del proyecto, los
responsables, los requerimientos funcionales y tcnicos
para la entrega, y el costo de cada uno de ellos

Paso 2: Investigar y costear los componentes de costo en el


WBS
o Identificar los parmetros de costo de los componentes del
WBS
o Analizar y validar los datos
o Elegir un mtodo de estimacin de costos

Mtodo basado en parmetros

Recolecta datos histricos relevantes relacionados


con los parmetros del componente del WBS

Hace estimaciones que relacionan el costo (variable


dependiente) con los parmetros del componente
del WBS (variables independientes)

Mtodo basado en analogas (top-down).

Compara el componente del WBS con similares de


proyectos terminados o con catlogos de precios

Estima el costo de cada elemento de nivel inferior


basado en los costos de los elementos de nivel
superior

PGINA 202

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PARTE III FASE DE PLANEACIN

Mtodo de ingeniera (bottom-up)

Estima el costo de cada actividad en forma


individual

Estima el costo del componente inmediato superior


basado en los costos de los componentes de nivel
inferior

o Costear los componentes principales

Salario base = (horas hombre)(costo hora)

Salario temporal = (horas de personal temporal)(costo


hora)

Salario extra = (horas extra)(costo hora extra)

Costos de los bienes: Calculado sobre la base de los


costos reales de los bienes tangibles

Costos indirectos: Representado como un porcentaje de


los costos de los recursos

Costos especficos del proyecto: Calculado sobre la


base de los gastos reales

Cuotas de subrogacin de contratos

Paso 3: Identificar los parmetros de mayor costo


o Identificar en las actividades del WBS del proyecto los
parmetros funcionales, tcnicos, y de tiempo de mayor
costo
o Determinar la sensibilidad de los parmetros de mayor
costo ante cambios, suposiciones e incremento de
restricciones en el proyecto

Paso 4: Analizar el riesgo y la sensitividad


o Identificar, cuantificar, y medir los costos potenciales
asociados con los riesgos, utilizando alguna de las tcnicas
siguientes

Anlisis de contingencias: Identifica cmo las


alterativas se veran afectadas por cambios en los
criterios de evaluacin de alternativas, las reglas de
trabajo, o en el entorno del proyecto

Anlisis de riesgos e incertidumbre: Identifica las


consecuencias que se podran generar por eventos
aleatorios incontrolables

Anlisis de sensitividad: Evala cunto podra variar


un parmetro del proyecto antes de tomar una decisin

PGINA 203

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Anlisis paramtrico: Pone a prueba los resultados y


proyecciones de los costos estimados y sus relaciones
matemticas, con el fin de asegurar que los costos
proyectados no tengan anomalas y/o caigan fuera de
intervalos predefinidos

Paso 5: Analizar las alternativas


o Utilizar alguna de las siguientes dos tcnicas para comparar
alternativas, dependiendo del proyecto

Anlisis a valor presente: Es una tcnica que ajusta


todos los costos y beneficios futuros de los
componentes al valor actual (valor presente)

Retorno de la inversin: Es un porcentaje que mide la


rentabilidad de un proyecto a travs de la comparacin
de los beneficios netos (retorno) resultado del proyecto
con los costos totales (inversin) del proyecto

Paso 6: Presentar los resultados


o Hacer consistente la profundidad y formalidad de la
estimacin de costos con la complejidad y el costo
potencial del proyecto
o Determinar el detalle del documento de los resultados con
base en el juicio, conocimiento del entorno y presupuesto
del proyecto

16.2.3 VARIACIONES DE

La plantilla que permite documentar los resultados de los pasos


anteriores se muestra al final de esta seccin

El monitoreo de las variaciones en los costos

LOS COSTOS

o Debe hacerse despus de crear y aprobar el presupuesto, y el


proyecto entra en la Fase de Ejecucin
o Tiene como objetivo asegurar que la utilizacin del
presupuesto est acorde con el progreso del proyecto
o Debe responder a la pregunta: Se est gastando lo esperado
en base a la actuacin del proyecto?

Es recomendable que las variaciones en el costo sean


monitoreadas de forma peridica tomando como base
o Varianza en el periodo = (Gastos estimados en el periodo)
(Gastos reales en el periodo)
o Varianza del proyecto = (Gastos estimados del proyecto )
(Gastos reales)

PGINA 204

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

La varianza puede ser positiva o negativa


o La varianza positiva

Indica que se esta por debajo de los costos estimados

No necesariamente indica un buen sntoma: Podra ser


que el proyecto no se est llevando a cabo conforme al
plan y existe un retraso en el calendario

Puede indicar tambin que las estimaciones no fueron


las correctas

Puede ser originado por cambios, descuentos, o la


aplicacin de medidas de ahorro (restricciones)

o La varianza negativa

Indica que el proyecto ha sobrepasado los costos


estimados

Puede ser consecuencia de alguno de los siguientes


factores

Cambios excesivos

Desfases en el calendario

Acciones de estimacin ineficientes

Conclusin: La estimacin de costos del proyecto es ms que


un proceso de nmeros, puesto que el proceso de monitoreo se
puede utilizar para
o Monitorear el xito del proyecto
o Resaltar las reas problema y hacer un anlisis profundo y
determinar posibles acciones correctivas

16.2.4 EL PLAN DE
ADMINISTRACIN
DE COSTOS

El Plan de Administracin de Costos describe cmo las


varianzas en los costos sern administradas (e.g., las diferentes
respuestas a los problemas mayores ms que a los menores)
[PMBOK 2000. p.89]

El Plan de Administracin del Costos debe


o Ser tan importante como la Estimacin d Costos y el Plan
del Presupuesto del proyecto
o Ser parte del Plan del Proyecto
o Contener al menos los siguientes puntos

Descripcin de los niveles de varianza de los costos


aprobados para el proyecto

PGINA 205

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Descripcin de cmo las varianzas sern medidas y


administradas durante el desarrollo del proyecto

La plantilla que describe el Plan de Administracin del Costos


se muestra al final de esta seccin

PGINA 206

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA LA
ESTIMACIN DE COSTOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

DEFINICIN DEL PROYECTO


Enunciado del problema

Descripcin del producto

Periodo de desarrollo del proyecto

Enunciado del trabajo

Objetivos del proyecto


IDENTIFICADOR

DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

COSTO
ESTIMADO

NMERO
DE DAS

HITO

PGINA 207

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Alternativas de solucin (bajo los supuestos y restricciones)

Solucin propuesta

Reglas o modelo de instrumentacin de la solucin propuesta

Listado de entregables
NOMBRE DEL

FECHA DE

FECHA REAL

RESPONSABLE

ENTREGABLE

ENTREGA

DE ENTREGA

DEL ENTREGABLE

REQUERIMIENTOS
FUNCIONALES Y TCNICOS
PARA LA ENTREGA

COSTO
ESTIMADO

INVESTIGACIN Y COSTEO DE LOS COMPONENTES DEL WBS

CDIGO

COMPONENTE
DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

ESFUERZO
/DURACIN

NOMBRE DEL

PARMETROS

RESPONSABLE

DE COSTO

COSTO

MTODO DE
ESTIMACIN DEL
COSTO

PGINA 208

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

IDENTIFICACIN DE PARMETROS DE MAYOR COSTO

CDIGO

COMPONENTE
DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

NOMBRE DEL

PARMETROS DE

RESPONSABLE

MAYOR COSTO

SENSITIVIDAD ANTE
COSTO

CAMBIOS Y
SUPOSICIONES*

*Sensitividad = Baja, Media, Alta


ANLISIS DE RIESGO Y SENSITIVIDAD

CDIGO

COMPONENTE
DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

PARMETROS DE
MAYOR COSTO

COSTO

SENSITIVIDAD ANTE

COSTO ADICIONAL

CAMBIOS Y
SUPOSICIONES*

POR RIESGO O
SENSITIVIDAD

*Sensitividad = Baja, Media, Alta

PGINA 209

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

ANLISIS DE ALTERNATIVAS DE COSTO-BENEFICIO

CDIGO

COMPONENTE
DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

SENSITIVIDAD
COSTO

ANTE CAMBIOS Y
SUPOSICIONES*

COSTO
ADICIONAL POR
RIESGO O
SENSITIVIDAD

COSTOBENEFICIO A
VALOR
PRESENTE

COSTOBENEFICIO POR
RETORNO DE
LA INVERSIN

*Sensitividad = Baja, Media, Alta


FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 210

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIN DE COSTOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

DESCRIPCIN DE LOS NIVELES DE VARIANZA DE COSTOS DEL PROYECTO

DESCRIPCIN DE LA MEDICIN DE LAS VARIANZAS

ADMINISTRACIN DE CAMBIOS EN LOS COSTOS

CDIGO

COMPONENTE
DEL WBS

1.1

ABC

1.2

DEF

1.3

GHI

PARMETROS
DE MAYOR
COSTO

COSTO

COSTO

PLANEADO

REAL

VARIANZA
DEL
COSTO

ACEPTACIN
DE VARIANZA
(/)

DESCRIPCIN
DEL PROCESO
DE CAMBIO

PGINA 211

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

COMENTARIOS FINALES

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 212

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

16.3 PLANEACIN DEL PRESUPUESTO


16.3.1 CONCEPTOS

El presupuesto es la proyeccin de los costos estimados del


proyecto

La planeacin del presupuesto [PMBOK 2000, p.89]

PRELIMINARES

o Consiste en asignar el costo estimado a las actividades


individuales del proyecto o a los paquetes de trabajo
o Tiene el fin de establecer la lnea base del costo y medir el
desempeo del proyecto

Los insumos para la planeacin del presupuesto son


o La estimacin de los costos
o El WBS
o El calendario del proyecto
o El Plan de Administracin de Riesgos

El resultado de la planeacin del presupuesto son


o La lnea base de costos

16.3.2 LA LNEA BASE

DEL COSTO

La lnea base del costo [PMBOK 2000, p.90]


o Es el presupuesto ubicado en el tiempo
o Es usado para medir y monitorear el desempeo del costo
del proyecto
o Es la cantidad acumulada de la suma los estimados de los
costos estimados en cada periodo

La creacin de la lnea base debe tomar en cuenta que los


estimados de los costos del proyecto son slo eso: estimados,
por lo que presentan cierta incertidumbre

La incertidumbre en los costos


o Se compensa en la lnea base del presupuesto aplicando un
factor de contingencia
o Cubre la inexperiencia, lo desconocido, y lo inesperado
o Comnmente es el 5-10% de los gastos anticipados del
proyecto

Los factores de contingencia no siempre son benficos para el


proyecto: Tienen pros y contras

PGINA 213

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Pros

Fondos extra se tienen a la mano cuando se requieren,


sin necesidad de solicitar aprobaciones adicionales

Las circunstancias cambiantes son fciles de solventar,


facilitando as la terminacin del proyecto

o Contras

16.3.3 VARIACIONES DEL

Es fcil caer en sobre-costos del proyecto, haciendo el


presupuesto menos preciso

Fomenta la no consideracin de alternativas de


reduccin de costos

Para evitar el mal uso de las reservas de contingencia debe


crearse un proceso de monitoreo de las variaciones del
presupuesto que se aplique si ciertas circunstancias de cumplen

El monitoreo de las variaciones en el presupuesto

PRESPUESTO

o Debe hacerse despus de crear y aprobar el presupuesto, y el


proyecto entra en la Fase de Ejecucin
o Tiene como objetivo asegurar que la utilizacin del
presupuesto est acorde con el progreso del proyecto
o Debe responder a la pregunta: Se est gastando lo esperado
en base a la actuacin del proyecto?

Es recomendable que las variaciones en el presupuesto sean


monitoreadas de forma peridica tomando como base
o Varianza en el periodo

Varianza = (Gastos presupuestados en el periodo)


(Gastos reales en el periodo)

Porcentaje de varianza =
Varianza
100
Presupuesto en el periodo

o Varianza del proyecto

Varianza = (Gastos presupuestados del proyecto )


(Gastos reales)

Porcentaje de varianza =

Varianza
100
Presupuesto del proyecto

La varianza puede ser positiva o negativa

PGINA 214

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o La varianza positiva

Indica que se esta abajo del presupuesto

No necesariamente indica un buen sntoma: Podra ser


que el proyecto no se est llevando a cabo conforme al
plan y existe un retraso en el calendario

Puede indicar tambin que las estimaciones no fueron


las correctas

Puede ser originado por cambios, descuentos, o la


aplicacin de medidas de ahorro

o La varianza negativa

Indica que el proyecto ha sobrepasado el presupuesto

Ya sea mensual o del proyecto, puede ser consecuencia


de alguno de los siguientes

Cambios excesivos

Desfases en el calendario

Acciones de presupuestacin ineficiente

Conclusin: La creacin y control del presupuesto del proyecto


es ms que un proceso de nmeros puesto que el proceso de
monitoreo se puede utilizar para
o Monitorear el xito del proyecto
o Resaltar las reas problema y hacer un anlisis profundo y
determinar posibles acciones correctivas

PGINA 215

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA LA
CREACIN DE LA LNEA BASE DEL COSTO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

CREACIN DE LA LNEA BASE

CDIGO

COMPONENTE
DEL WBS

COSTO
PLANEADO

COSTO
PLANEADO
ACUMULADO

COSTO
REAL

COSTO REAL
ACUMULAADO

VARIANZA

% DE
VARIANZA

PERIODO 1

PERIODO N

TOTALES

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 216

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

17 CALIDAD
17.1 PERSPECTIVA DE LA CALIDAD
17.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La calidad
o Comprende la totalidad de las propiedades o caractersticas
del proyecto que resultan en la satisfaccin de sus
requerimientos
o Debe exceder la expectativa de los clientes y los dems
actores

17.1.2 UBICACIN DE LA
CALIDAD EN LA
FASE DE
PLANEACIN

Los procesos de calidad exitosos siempre tienen como


propsito observar la calidad a travs de los ojos del cliente que
es el juez principal de la calidad del producto (que recibe en
base al cumplimiento de sus requerimientos)

La calidad comprende un nico proceso central denominado


planeacin de la calidad

La ubicacin de la calidad en la Fase de Planeacin se muestra


en la Figura 47

Procesos centrales
Planeacin
del alcance

Definicin
del alcance

Definicin de
actividades

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Figura 47. Ubicacin de la calidad en el Proceso de Planeacin.

PGINA 217

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

17.2 PLANEACIN DE LA CALIDAD


17.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La planeacin de la calidad
o Comprende la identificacin de las normas de calidad
relevantes para el proyecto, adems de determinar cmo
satisfacerlas [PMBOK 2000, p. 97]
o Implica traducir, utilizando diversas tcnicas y
herramientas, la poltica de calidad existente y las normas a
un Plan de Calidad
o Es la aplicacin de los mtodos, tcnicas y herramientas de
la calidad enfocadas a

Satisfacer los requerimientos del proyecto

Administrar los procesos que conducen a la mejora


continua del proyecto o a su rediseo radical

Los insumos de la planeacin de la calidad son


o La poltica de la calidad de la organizacin
o El enunciado del alcance
o La descripcin del producto
o Las normas y reglamentos

Los resultados de la planeacin de la calidad son


o El Plan de Administracin de la Calidad
o La identificacin y medicin de los componentes sujetos a
ser medidos por el proceso de calidad
o La lista de verificacin de la calidad
o Los insumos a otros procesos

17.2.2 TCNICAS Y

HERRAMIENTAS
PARA LA
PLANEACIN DE LA
CALIDAD

Existen cuatro tcnicas fundamentales la planeacin de la


calidad
o Anlisis de costo-beneficio
o Benchmarking (comparaciones de referencia)
o Elaboracin de diagramas de flujo
o Modelado

Anlisis de costo-beneficio
o Comprende la estimacin de los

PGINA 218

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Costos tangibles e intangibles

Beneficios de las diversas alternativas del proyecto

o Utiliza mtodos financieros (e.g., retorno de la inversin)


para evaluar las diferentes alternativas
o Considera diversas alternativas de costo beneficio
o Tiene como objetivos

Realizar menos repeticin del trabajo

Conducir a una alta productividad

Disminuir los costos

Incrementar la satisfaccin de los actores

Benchmarking
o Consiste en comparar las prcticas reales y planeadas del
proyecto actual versus otros proyectos similares
desarrollados en el pasado por la organizacin
o Hace cumplir las normas de calidad del proyecto

Elaboracin de diagramas de flujo


o Muestran grficamente como los componentes de un
sistema embonan con el fin de clarificar la lgica del flujo
de datos o procesos
o Algunos ejemplos de diagramas de flujo son:

Diagramas de Ishikawa: Ilustran como diversas causas


y subcausas afectan un proyecto

Diagramas de flujo de sistemas o procesos (modelado):


Muestran como diversos componentes de un sistema se
interrelacionan

Modelado
o Describe detalles de los procedimientos utilizados para
ejecutar las actividades de un proyecto
o Utiliza modelos que deben basarse en normas y
procedimientos que permitan asegurar la calidad durante el
desarrollo del proyecto por medio de

Verificar las normas y procedimientos de calidad a


travs de revisiones formales e inspecciones

Monitorear y revisar los defectos de cada fase del


proyecto

Monitorear y definir los objetivos de la calidad

PGINA 219

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Considerar los objetivos de la calidad al comienzo del


proyecto, para asegurar que las actividades respectivas
estn integradas en el proyecto en su conjunto

o Un ejemplo de un modelo se muestra en la Figura 48, el


cual corresponde al Modelo de Aseguramiento de la
Calidad para ISO 9001:2000

Mejora
continua

Requisitos

Entrada

Medidas, anlisis,
mejora

Realizacin de
producto
(incluye servicio)

Salida

Cliente

Cliente

Gestin de
recursos

Satisfaccin

Responsabilidad
de la direccin

Producto

Figura 48. Modelo de aseguramiento de la calidad ISO 9001:2000.

17.2.3 PLAN DE
ADMINISTRACIN
DE LA CALIDAD

El Plan de Administracin de la Calidad


o Debe describir cmo el EDP implementar la poltica de
calidad
o Provee de insumos al Plan del Proyecto
o Puede ser muy formal o informal, muy detallado o escueto
dependiendo de los requerimientos del proyecto, sin
embrago se recomienda que deba contener como mnimo

La poltica de calidad de la organizacin

El alcance del proyecto

La poltica de calidad del proyecto

La descripcin de los entregables

Las normas aplicables

Los mtodos para monitorear y revisar defectos

Los criterios de aceptacin de los entregables

Roles y responsabilidades del EDP en la aplicacin del


plan

PGINA 220

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PGINA 221

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

POLTICA DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIN

ALCANCE Y POLTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO


Alcance del proyecto

Poltica de calidad del proyecto

DESCRIPCIN DE LOS ENTREGABLES

NORMAS APLICABLES

CRITERIOS DE ACEPTACIN DE LOS ENTREGABLES

PGINA 222

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

MTODOS DE MONITOREO Y REVISIN DE DEFECTOS

RESPONSABILIDADES DEL EDP

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 223

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

18 COMUNICACIONES
18.1 PERSPECTIVA DE LAS COMUNICACIONES
18.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La comunicacin
o Es el lubricante que hace que las diferentes partes del
proyecto interacten de forma ptima
o Es la concesin, la transmisin, o intercambio de ideas
o Es el mecanismo a travs del cual las relaciones humanas
existen y se desarrollan

La comunicacin efectiva en un proyecto comprende


o El aseguramiento de la obtencin de la informacin
requerida de la persona correcta y en tiempo
o El uso de los medios y formas apropiadas de manera
efectiva

18.1.2 UBICACIN DE LAS


COMUNICACIONES
EN LA FASE DE
PLANEACIN

Las comunicaciones comprenden un nico proceso facilitador


denominado planeacin de las comunicaciones

La ubicacin de las comunicaciones en la Fase de Planeacin


se muestra en la Figura 46

Procesos centrales
Planeacin
del alcance

Definicin
del alcance

Definicin de
actividades

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Figura 49. Ubicacin de las comunicaciones en la Fase de Planeacin.

PGINA 224

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

18.2 PLANEACIN DE LAS COMUNICACIONES


18.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La Planeacin de las Comunicaciones [PMBOK 2000, p. 199]


o Comprende la determinacin de las
informacin de los actores del proyecto

necesidades

de

o Comprende la identificacin de

Quines necesitan qu informacin

Cundo necesitaran la informacin

Cmo obtendrn la informacin

o Est presente en todas las fases de desarrollo del proyecto,


debido a que es la forma en que se transfiere

Qu se debe hacer

Cmo se debe hacer

Cundo se debe hacer

Quin lo debe hacer

Porqu se debe hacer

Los insumos de la planeacin de las comunicaciones son


o Los requerimientos de comunicaciones
o La tecnologa de comunicaciones
o Las suposiciones del proyecto
o Las restricciones del proyecto

18.2.2 CANALES DE
COMUNICACIN EN
EL PROYECTO

El resultado de la planeacin de las comunicaciones es el Plan de


Administracin de las Comunicaciones

La identificacin de los canales de comunicacin en el proyecto


requiere responder las siguientes preguntas clave
o Con quin se requiere y es necesario comunicacin?
o Quin tiene especial inters en el proyecto en trminos de los
procesos o resultados?
o Quin tiene la informacin y experiencia para colaborar en el
proyecto?
o Quin toma las decisiones en el proyecto?
o Quin tiene la responsabilidad funcional del proyecto y sus
resultados?

PGINA 225

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Quin tiene la autoridad para aprobar la asignacin de


recursos y materiales?
o Quin es beneficiado por el desarrollo del proyecto?
o Quin debe estar involucrado desde una perspectiva
organizacional o poltica?

Los siguientes elementos de comunicacin deben ser tomados en


cuenta en la evaluacin de los canales de comunicacin
o Comunicaciones generales: Mantener informados a todos los
participantes de las actividades del proyecto
o Reportes de estado: Mantener informados al EDP y a los
actores en el proyecto del estado del proyecto con el fin de
implantar acciones de planeacin correctivas
o Administracin de reuniones: Planear y calendarizar reuniones
de trabajo efectivas y productivas
o Elementos de administracin: Organizar y dar seguimiento a
los aspectos tcnicos y operacionales
o Escalamiento de problemas: Dar seguimiento y escalar
problemas y retrasos
o Administracin de la realimentacin: Proveer de mecanismos
para una realimentacin efectiva
o Administracin de cambios: Permitir y facilitar
comunicacin y control de la solicitudes de cambios

la

En el proyecto el AGP debe definir canales de comunicacin en


ambas direcciones con los siguientes actores (ver Figura 47
[Wideman, Issacons 1430])
o Clientes, patrocinadores y actores en general
o Gerentes y personal de otras reas y proyectos
o El EDP y los proveedores
o Los directivos de la organizacin

PGINA 226

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN
Clientes,
patrocinadores y/o
actores
Proveen direccin
y financiamiento
Direccin y
clarificacin

Reportes de
avance

Direccin del
Directivos de Polticas de la
organizacin
proyecto
la organizacin
Coordinador
Proveen de
General del
apoyo y
Proyecto
estmulo
Reportes de
Reportes
organizacional estado y previsin
de estado
Reportes de
Directivas
avance y
del proyecto
previsin
EDP y
proveedores
Requieren de
liderazgo,
Comunicacin
planeacin y
formal
coordinacin

Gerentes y
personal de
otras reas y
proyectos
Requieren de
apoyo y
coordinacin

Comunicacin
informal

Figura 50. Vnculos de comunicacin en el proyecto.

18.2.3 CONSIDERACIONES

SOBRE LOS
ACTORES

Los actores pueden ser divididos en dos grupos acorde al rol que
tomen para una comunicacin efectiva durante el desarrollo del
proyecto
o Roles destructivos de una comunicacin efectiva
o Roles constructivos de una comunicacin efectiva

Roles destructivos
o El agresivo

Critica a todos y a todo lo relacionado con la AP

Trata de afectar y reducir la posicin y el ego de los


dems

Arremete contra los dems

o El dominador

Trata de encargarse de todos los asuntos

Dice que conoce todo acerca de la AP

Manipula a la gente

Encara o reta al AGP

o El negativo

Encuentra fallas en todo el proceso de la AP

PGINA 227

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Rechaza aceptar la AP a menos que se sienta amenazado

Bien modulado, puede ser de gran ayuda para detectar


riesgos

o El cambiante de opinin

Es el primero con una nueva idea o enfoque de la AP

Cambia constantemente sus propuestas

La AP siempre est en su lista de cosas por hacer

o El buscador de reconocimiento

Argumenta a favor de sus propias ideas

Est consciente de la posicin de los dems

Es voluntario en la AP si considera que se le va a


reconocer por ello

Habla constantemente en primera persona

Presume lo que ha hecho en lugar de aportar informacin


significativa

o El tmido

Tiene miedo a las criticas

No participa abiertamente

Se queda con la informacin o la retiene

Puede proveer de informacin a otros

Es retrado

o El bloqueador

Le gusta criticar

Rechaza el punto de vista de los dems

Cita ejemplos fuera de contexto

No acepta la AP

Roles constructivos
o El promotor

Es positivo

Promueve hacer las cosas

o El buscador de informacin

Fundamenta el proyecto con base a lo realizado en


proyectos pasados

PGINA 228

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Fundamenta el proyecto con base en proyectos de otras


organizaciones

o El patrocinador

Cita lo hecho por otras organizaciones

Cita la teora al respecto

Cita estudios de opinin

o El alentador

Apoya y promueve las ideas de los dems

o El clarificador

Expresa las ideas de los dems desde puntos de vista


diferentes

o El armonizador

Trata de llegar a acuerdos

Trata de encontrar compatibilidad entre las ideas

o El facilitador del consenso

Es el mediador cuando existen conflictos

Pide opinin a los dems

o El demcrata

18.2.4 PLAN DE
ADMINISTRACIN
DE LAS
COMUNICACIONES

Se asegura que todos hayan emitido su opinin

Se asegura que todas las opciones estn cubiertas

Se asegura que toda la informacin est revisada

Los principales propsitos del Plan de Administracin de las


Comunicaciones son
o Ayudar al EDP en la construccin de una estrategia efectiva de
comunicacin y reforzarla a lo largo del desarrollo del
proyecto
o Asegurar que la informacin importante llegue a los actores
apropiados a tiempo y en forma
o Identificar y resaltar los problemas va reportes de estado y
calendarios de desarrollo
o Generar nimo y entusiasmo en el los participantes del
proyecto
o Facilitar la toma de decisiones y el control de cambios

PGINA 229

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

o Proveer un proceso especfico para la realimentacin y la


resolucin de conflictos
o Asegurar la transicin adecuada a la Fase de Cierre del
proyecto
o Resaltar y facilitar el trabajo en equipo, la cooperacin y la
colaboracin

Contener al menos tres elementos fundamentales (ver plantilla al


final de esta seccin)
o Propsito: Meta de la comunicacin
o Mtodo: Procesos a realizar para lograr la comunicacin
o Frecuencia: Duracin y repeticin de las actividades formales
de comunicacin

PGINA 230

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DE ADMINISTRACIN DE LAS COMUNICACIONES

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

CRONOGRAMA
Actores: (indicar frecuencia, en lo posible indicar da y hora)
Patrocinadores: (indicar frecuencia, en lo posible indicar da y hora)
Administrador del proyecto: (indicar frecuencia, en lo posible indicar da y hora)
EDP: (indicar frecuencia, en lo posible indicar da y hora)

POLTICA DE COMUNICACIN DE LA ORGANIZACIN

CONSIDERACIONES DE COMUNICACIN ACERCA DEL ENTORNO DEL PROYECTO

POLTICA DE COMUNICACIN DEL PROYECTO

PGINA 231

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

TABLA DE COMUNICACIONES
AUDIENCIA
(QUIN)

INFORMACIN
(QU)

BENEFICIOS
(POR QU)

FRECUENCIA
(CUNDO)

MTODO O
FORMA (CMO)

RESPONSABLE
(DE QUIN)

PATROCINADOR
AGP
EDP
CLIENTE
ACTORES

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 232

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

19 PLANEACIN
19.1 PERSPECTIVA DE LA PLANEACIN
19.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La planeacin
o Es preparar una secuencia de pasos para alcanzar una meta
especfica
o Si se lleva a cabo de forma efectiva, puede reducir el
tiempo y esfuerzo para alcanzar esa meta

El propsito de la planeacin del proyecto es


o Definir las actividades principales
o Estimar el tiempo y los recursos requeridos
o Proveer un marco de trabajo para administrar las revisiones
y el control del proyecto

19.1.2 UBICACIN DE LA
PLANEACIN EN
LA FASE DE
PLANEACIN

La planeacin comprende un nico proceso central denominado


desarrollo del plan

La ubicacin de la planeacin en la Fase de Planeacin se


muestra en la Figura 51

Procesos centrales
Planeacin
del alcance

Definicin
del alcance

Definicin de
actividades

Planeacin
de recursos

Secuencia de
actividades

Desarrollo del
calendario

Estimacin
de la duracin
de actividades

Planeacin
del
presupuesto

Estimacin
de costos
Fase de
Ejecucin

Planeacin
de la admon.
de riesgos

Desarrollo
del plan

Procesos facilitadores
Planeacin
de la calidad

Planeacin
de la
organizacin

Planeacin
Identificacin
de las
de riesgos
comunicaciones

Adquisicin
de personal

Planeacin
de las
adquisiciones

Planeacin de
solicitudes

Anlisis
cualitativo
de riesgos

Anlisis
cuantitativo
de riesgos

Planeacin de
la respuesta
a los riesgos

Figura 51. Ubicacin de la planeacin en la Fase de Planeacin.

PGINA 233

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

19.2 EL DESARROLLO DEL PLAN


19.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

El desarrollo del plan del proyecto [PMBOK 2000, p. 42]


o Utiliza los resultados de los otros procesos de planeacin
o Incluye la planeacin estratgica
o Crear un documento consistente y coherente que pueda
utilizarse como gua tanto para la ejecucin como para el
control del proyecto

Los insumos del desarrollo de la planeacin son


o Los resultados de los otros planes
o La informacin histrica del proyecto o de proyectos
similares
o Las polticas organizacionales
o Las suposiciones del proyecto
o Las restricciones del proyecto

19.2.2 EL PLAN DEL


PROYECTO

El resultado del desarrollo de la planeacin es el Plan del


Proyecto

Un Plan del Proyecto es un documento formal y aprobado para


guiar tanto la ejecucin como el control del proyecto [PMBOK
2000, p. 205]

El Plan del Proyecto es


o Es la base de todos los esfuerzos de administracin
asociados al proyecto
o Es lo ms preciso y completo posible, sin ser un documento
de varios volmenes
o Documenta la informacin pertinente asociada con el
proyecto
o Es un documento que permite al AGP administrar los
detalles, pero sin ser orientado a los detalles

Es recomendable que todos los procesos de la Fase de


Planeacin se revisen a detalle antes de crear el Plan del
Proyecto

La informacin asociada con el Plan del Proyecto debe


evolucionar al mismo ritmo que la actualizacin de la
informacin asociada al proyecto

PGINA 234

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

19.2.3 SISTEMA DE
INFORMACIN DE
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
(SIAP)

Una vez que el Plan del Proyecto es aprobado y la lnea base se


fija, el contenido de ste debe variar los menos posible

Si el alcance del proyecto se modifica, el calendario y el


presupuesto deben revisarse (las revisiones deben ser tratadas
como addenda al Plan del Proyecto)

Una vez que el AGP completa el Plan del Proyecto, ste debe
aprobarse por la administracin del rea funcional

El Plan del Proyecto aprobado y firmado otorga autoridad al


AGP para completar los esfuerzos del proyecto y continuar a la
Fase de Ejecucin

La transicin de la Fase de Planeacin a la de Ejecucin


requiere que todos los planes necesarios y documentos
pertinentes del proyecto sean completados

La plantilla para el Plan del Proyecto se muestra de forma


abreviada al final de este Captulo

Un SIAP [PMBOK 2000, p. 44]


o Consiste de herramientas y tcnicas utilizadas para
recolectar, integrar y diseminar los resultados del proceso
de administracin de proyectos
o Se utiliza para ayudar en todos los aspectos del proyecto,
desde la Fase de Inicio hasta la Fase de Cierre, e incluye
tanto sistemas manuales como automatizados

Entre los principales subsistemas de un SIAP estn los


siguientes [Cleland, pp. 123-125]
o Subsistema facilitador de la OBS. Permite

Definir y administrar una OBS

Definir estructuras matriciales

o Subsistema de control de proyectos. Permite

Revisar de forma regular y constante el avance del


proyecto

Administrar los compromisos de los actores para


proveerles informes precisos y oportunos

o Subsistema de informacin para la administracin de


proyectos. Permite

Administrar la informacin requerida para elaborar los


planes del proyecto

PGINA 235

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Administrar la informacin formal e informal requerida


para hacer la revisin continua del avance del proyecto

Identificar y valorar la informacin requerida para


tomar y llevar a cabo decisiones en la AP

o Subsistema de tcnicas y metodologas. Permite

Incorporar tcnicas como PERT/CPM

Incorporar tcnicas relacionadas con la preparacin de


programas

Incorporar tcnicas especializadas para calcular los


costos del proyecto, valoraciones del desempeo y
otras relativas a la administracin

Incorporar mtodos cuantitativos para evaluar el riesgo


y la incertidumbre e el uso de los recursos del proyecto

o Subsistema del entorno cultural. Permite

Identificar el contexto social de las percepciones,


actitudes, prejuicios, suposiciones, experiencias,
valores, costumbres y modelos de comportamiento de
los actores

Valorar el modo de actuar de y reaccionar de los


actores, cmo piensan y sienten, as como lo que hacen
y dicen

Definir y administrar los programas de educativos, de


capacitacin y de desarrollo del EDP y los actores

o Subsistema de planeacin. Permite

Identificar y elaborar estrategias con el fin de saber


cules recursos humanos se requieren para apoyar el
proyecto y cmo se usaran durante el proyecto

Desarrollar y administrar el WBS

Elaborar programas y presupuestos del proyecto

Crear un plan integrado del proyecto

o Subsistema de recursos humanos. Permite

Incorporar los mtodos y tcnicas de la sociologa,


psicologa, antropologa, comunicaciones, semntica,
liderazgo y motivacin

Administrar el liderazgo

PGINA 236

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

19.3 LISTA DE VERIFICACIN DE LA PLANEACIN DEL PROYECTO (LVPP)


19.3.1 ALCANCE DE LA

Nivel de esfuerzo

PLANEACIN

La planeacin no necesariamente inicia o termina en la Fase de


Planeacin, sino que est presente en todas las dems, como se
muestra en la Figura 52 (lnea slida)

Ejecucin

Planeacin
Inicio

Cierre
Control

Tiempo

Figura 52. Presencia de la Fase de Plantacin en las otras fases del proyecto.

La Figura 52 muestra que la planeacin es un proceso iterativo


que debe
o En la Fase de Inicio: Ser fundamentada con bases slidas
o En la Fase de Planeacin: Ser realimentada con la
informacin generada en los diversos planes
o En las Fases de Ejecucin y Control: Ser ejecutada,
revisada, analizada, y hacer cambios o ajustes
o En la Fase de Cierre: Ser verificada para determinar el
cumplimiento de los objetivos del proyecto

19.3.2 CARACTERIZACIN
DE LA LVPP

El AGP debe contar con una herramienta que le permita


organizar, comunicar, y asegurar que todas las actividades
previas a la ejecucin del proyecto estn terminadas

Esta herramienta es la LVPP. La cual debe


o Estar organizada acorde a las principales reas de actividad
determinantes para el xito del proyecto
o Proveer al EDP las herramientas para asegurar que toda la
informacin haya sido revisada y aprobada

El AGP es el dueo de la LVPP, independientemente de que el


EDP provea los insumos requeridos por ella

PGINA 237

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

En proyectos complejos y de gran tamao, es recomendable


que el AGP cuente con apoyo administrativo para dar
seguimiento a la LVPP
o La LVPP debe proveer informacin del nivel de comodidad
y confianza que se tiene de los procesos fundamentales de
la Fase de Planeacin

La estructura de la LVPP debe ser tal que se pueda


o Identificar los requerimientos primarios de planeacin del
proyecto
o Dar seguimiento del estado y ocurrencia de cada
componente clasificndolo en

Pendiente

En curso

En revisin

Completado

o Evaluar el nivel de comodidad en la calidad y suficiencia de


cada componente de la planeacin, asignndolo un valor a
cada uno
o Asignar un estado de aprobado o no aprobado a cada
componente fundamental, de tal forma que se puedan
precisar y revisar las reas problema del plan del proyecto

PGINA 238

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA LA
LISTA DE VERIFICACIN DE LA PLANEACIN DEL PROYECTO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

PGINA 239

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

ALCANCE Y RIESGOS DEL PROYECTO


DEFINICIN:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES

ESPECIFICACIN DE LOS
OBJETIVOS DEL PROYECTO

SEGUIMIENTO DEL
ESTADO

ESTADO
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

ESPECIFICACIN DE LOS
REQUERIMIENTOS DEL
PROYECTO

ESPECIFICACIN DE LOS
ENTREGABLES DEL
PROYECTO

ESPECIFICACIN DEL
ALCANCE DEL PROYECTO

Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

ESPECIFICACIN DE LOS
CRITERIOS DE
ACEPTACIN DEL
PROYECTO

ESPECIFICACIN DE LOS
CRITERIOS DE XITO DEL
PROYECTO

NOTAS Y COMENTARIOS:

Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

FECHA

VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE

Evaluar su comodidad con este


componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado

PGINA 240

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

ACTIVIDADES DEL PROYECTO


ESTRUCTURA:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES

ESPECIFICACIN DE LAS
FASES DEL PROYECTO

SEGUIMIENTO DEL
ESTADO

ESTADO
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

ESPECIFICACIN DE LAS
ACTIVIDADES CLAVE DEL
PROYECTO

ESPECIFICACIN DE LOS
HITOS DEL PROYECTO

Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

NOTAS Y COMENTARIOS:

FECHA

VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE

Evaluar su comodidad con este


componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado

PGINA 241

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

RECURSOS DEL PROYECTO


RECURSOS:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES

IDENTIFICACIN DE LOS
PATROCINADORES DEL
PROYECTO Y DE LOS
PARTICIPANTES

EVALUACIN DE LAS
HABILIDADES PARA EL
DESARROLLO DEL
PROYECTO

ESPECIFICACIN DE LOS
ROLES Y
RESPONSABILIDADES

ASIGNACIN DE
RECURSOS (HUMANOS Y
NO HUMANOS) Y
ACTIVIDADES A LA WBS
ESPECIFICACIN DE LOS
REQUERIMIENTOS DE
CAPACITACIN

ESPECIFICACIN DE LA
ORGANIZACIN DEL EDP

SEGUIMIENTO DEL
ESTADO

ESTADO
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

IDENTIFICACIN DE LOS
REQUERIMIENTOS Y
CONTRATOS DE
SUBROGACIN

NOTAS Y COMENTARIOS:

Pendiente
En curso
En revisin
Completado

FECHA

VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE

Evaluar su comodidad con este


componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado

PGINA 242

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

CALENDARIO DEL PROYECTO


CALENDARIZACIN:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES

ESPECIFICACIN DE LAS
FECHAS MS PRXIMAS DE
COMIENZO Y FIN

ESPECIFICACIN DE LAS
FECHAS MS TARDAS DE
COMIENZO Y FIN

ESPECIFICACIN DE LA
ESTRUCTURA DE LA WBS

SEGUIMIENTO DEL
ESTADO

ESTADO
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

ESTIMACIN DE LAS
HORAS DE TRABAJO
REQUERIDAS BASADA EN
LAS ACTIVIDADES Y LOS
RECURSOS

IDENTIFICACIN DE LAS
DEPENDENCIAS,
INACTIVIDAD, Y RETRASOS
IDENTIFICACIN DE LAS
OPORTUNIDADES DE
TRASLAPE DE
ACTIVIDADES

IDENTIFICACIN DE LOS
COMPONENTES DE
CALENDARIZACIN Y
RIESGOS

NOTAS Y COMENTARIOS:

Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

FECHA

VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE

Evaluar su comodidad con este


componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado

PGINA 243

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PRESUPUESTO DEL PROYECTO


PRESUPUESTO:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES

ESTIMACIN DE LOS
COSTOS DE RECURSOS
HUMANOS

ESTIMACIN DE LOS
COSTOS DE DESARROLLO Y
DISEO

ESTIMACIN DE LOS
COSTOS DE RECURSOS NO
HUMANOS

ESTIMACIN DE LOS
COSTOS DE SUBROGACIN

SEGUIMIENTO DEL
ESTADO

ESTADO
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

ESTIMACIN DE OTROS
COSTOS ESPECFICOS DEL
PROYECTO

ESPECIFICACIN DEL
PRESUPUESTO GLOBAL
DEL PROYECTO

Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Completado

FECHA

VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE

Evaluar su comodidad con este


componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD


NOTAS Y COMENTARIOS:

CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado

PGINA 244

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

OTROS PROCESOS DE PLANEACIN DEL PROYECTO


PROCESOS:
SELECCIONAR TODOS LOS
COMPONENTES
RELEVANTES

ESPECIFICACIN DE LOS
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS

ESPECIFICACIN DE LOS
PROCESOS DE
ADMINISTRACIN DEL
PROGRESO

ESPECIFICACIN DE LOS
PROCESOS DE
ADMINISTRACIN DE
RIESGOS

ESPECIFICACIN DE LOS
PLANES DE CONTINGENCIA

SEGUIMIENTO DEL
ESTADO

ESTADO
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

ESPECIFICACIN DE LOS
PLANES DE
COMUNICACIN DEL
PROYECTO

ESPECIFICACIN DE LOS
PROCESOS DE
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

ESPECIFICACIN DE LOS
PROCESOS DE CONTROL

Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado
Pendiente
En curso
En revisin
Completado

ESPECIFICACIN DE LOS
PROCESOS DE CIERRE DEL
PROYECTO

NOTAS Y COMENTARIOS:

Pendiente
En curso
En revisin
Completado

FECHA

VALOR DE LA COMODIDAD:
DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA
COMPONENTE

Evaluar su comodidad con este


componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
Evaluar su comodidad con este
componente:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo
PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____
Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado

PGINA 245

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PREPARACIN DEL PROYECTO


ESTN DISPONIBLES LAS HERRAMIENTAS
DE SOFTWARE NECESARIAS PARA PLANEAR
EL PROYECTO?

ESTN DISPONIBLES EL HARDWARE, EL


EQUIPO, Y LOS CONSUMIBLES NECESARIOS
ACORDE A LA CALENDARIZACIN?
ESTN IDENTIFICADOS LOS ESPACIOS
PARA DESARROLLAR EL PROYECTO?

No
Algunos
Si
No
Algunos
Si
No
Algunos
Si
No

ESTN DISPONIBLES LAS PREMISAS Y


MEDIOS PARA EJECUTAR EL PROYECTO?

Algunos
Si
No

ESTN DISPONIBLES TODOS LOS MEDIOS


DE COMUNICACIN?

Algunos
Si
Si

Evaluacin de la comodidad:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

Evaluacin de la comodidad:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

Evaluacin de la comodidad:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

Evaluacin de la comodidad:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

Evaluacin de la comodidad:
0 puntos = No cmodo
1 punto = Algo cmodo
2 puntos = Totalmente cmodo

Indicar el
puntaje en
este espacio:
_____

PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD


NOTAS Y COMENTARIOS:

CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado

PGINA 246

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

APROBACIONES Y CONSENSOS
COMPONENTE PARA
APROBACIN Y
CONSENSO

ESPECIFICACIN DE
REQUERIMIENTOS

ESPECIFICACIONES
DEL DISEO TCNICO

CRITERIOS DE
ACEPTACIN

PLAN DEL PROYECTO


MATRIZ DE ROLES Y
RESPONSABILIDADES

PLAN DE
COMUNICACIONES
DEL PROYECTO

PLAN DE RESPUESTA A
LOS RIESGOS

PRESUPUESTO DEL
PROYECTO

CONTRATOS

NOTAS Y COMENTARIOS:

EL CONSENSO DEL
CLIENTE ES SUFICIENTE
PARA PROCEDER?
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento

EL CONSENSO DEL EDP


ES SUFICIENTE PARA
PROCEDER?

Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento

APROBACIN DE LA
ADMINISTRACIN

Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
Si
No
Sin conocimiento
CONCLUSIONES:
Indeciso
Aprobado
No aprobado

PGINA 247

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

CONCLUSIONES DE LA PLANEACIN

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 248

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

PLANTILLA PARA EL
PLAN DEL PROYECTO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

SI

NO

SI

NO

Es este documento una actualizacin del Plan del Proyecto?


Si la respuesta es afirmativa, dar una razn del porqu de la actualizacin:

PRESUPUESTO PARA EL PROYECTO Y SU JUSTIFICACIN


Cantidad de presupuesto:

Ao o periodo fiscal:

Justificado?

Cantidad de presupuesto:

Ao o periodo fiscal:

Justificado?

Cantidad de presupuesto:

Ao o periodo fiscal:

Justificado?

Contactos
PUESTO

NOMBRE

NMERO
TELEFNICO

DIRECCIN DE CORREO
ELECTRNICO

AGP
PATROCINADOR
ADMINISTRATIVO
PRINCIPAL

PATROCINADOR TCNICO
PRINCIPAL

RESPONSABLE DE
ADQUISICIONES

MIEMBRO DEL EDP


MIEMBRO DEL EDP
CLIENTES:
OTROS ACTORES:
OTROS:

PGINA 249

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

Contactos del proveedor principal


PUESTO

NOMBRE

NMERO
TELEFNICO

DIRECCIN DE CORREO
ELECTRNICO

ADMINISTRADOR
GENERAL DEL PROYECTO

PATROCINADOR
PRINCIPAL TCNICO

MIEMBRO DEL EDP


MIEMBRO DEL EDP
OTROS:

RESUMEN EJECUTIVO
Problema de negocios

Enunciado del alcance

Objetivos del proyecto

Enfoque de solucin del proyecto

Periodo de desarrollo del proyecto

PGINA 250

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN

REQUERIMIENTOS ADICIONALES DEL PROYECTO


NMERO

OBJETIVO

REQUERIMIENTOS

FECHA DE
COMIENZO

FECHA DE
FIN

COMENTARIOS

1
2

COMPONENTES TCNICOS DEL PROYECTO

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

VERIFICACIN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIN DEL PROYECTO


/

DOCUMENTO
Planeacin del alcance
Definicin del alcance
Definicin de actividades
Secuencia de actividades
Estimacin de la duracin de las actividades
Planeacin de la organizacin
Planeacin de los recursos
Adquisicin del personal
Planeacin de las adquisiciones
Planeacin de las solicitudes
Desarrollo del calendario
Planeacin de riesgos
Anlisis cualitativo de riesgos
Anlisis cuantitativo de riesgos
Planeacin de la respuesta a los riesgos

PGINA 251

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE III FASE DE PLANEACIN
/

DOCUMENTO
Estimacin de costos
Planeacin del presupuesto
Planeacin de la calidad
Planeacin de las comunicaciones

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 252

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

PARTE IV
FASE DE EJECUCIN
20 PERSPECTIVA DE LA FASE DE EJECUCIN
20.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
20.1.1 LA FASE DE
EJECUCIN

La Fase de Ejecucin
o Comprende la implementacin de las actividades planeadas
de acuerdo al calendario y presupuesto aprobado
o Es donde el trabajo se lleva a cabo y consume tanto los
recursos como el tiempo
o Es alimentada por la Fase de Planeacin (ver Figura 53)
o Es alimentada y alimenta a la Fase de Control (ver Figura
53)

Ciclo de Desarrollo del Proyecto


Inicio

Planeacin

Control

Ejecucin

Cierre
Figura 53. La Fase de Ejecucin del Proyecto.

20.1.2 PROCESOS DE LA
FASE DE
EJECUCIN

La Fase de Ejecucin comprende la realizacin de un proceso


central y 6 procesos facilitadores (ver Figura 54)
o Proceso central

Ejecucin del plan

PGINA 253

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Procesos facilitadores

Aseguramiento de la calidad

Desarrollo del EDP

Recepcin de propuestas

Seleccin de proveedores

Administracin de contratos

Distribucin de la informacin

La Figura 54 muestra los procesos comprendidos en la Fase de


Ejecucin

Procesos centrales
Ejecucin
del plan

De la
Fase de
Planeacin

Procesos facilitadores

De la
Fase de
Control

Recepcin de
propuestas

Aseguramiento
de la calidad

Desarrollo
del EDP

Seleccin de
proveedores

Distribucin de
la informacin

Fase de
Control

Administracin
de contratos

Figura 54. Los procesos de la Fase de Ejecucin.

20.2 LOS PROCESOS DE EJECUCIN


20.2.1 INTENCIN DE LOS
PROCESOS DE
EJECUCIN

Los procesos de ejecucin tienen la intencin de


o Coordinar a los recursos humanos y no humanos para llevar
a cabo el Plan del Proyecto
o Asegurar que las actividades planeadas se lleven a cabo de
forma efectiva y eficiente
o Evitar, en la medida de lo posible, que el EDP, los
patrocinadores, los clientes/usuarios y los dems actores
lleven a cabo acciones fuera de lo indicado en el Plan del
Proyecto

PGINA 254

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

20.2.2 AGRUPACIN DE

LOS PROCESOS DE
EJECUCIN

Con el fin de hacer una descripcin y dar una secuencia a los


procesos centrales y facilitadores de la Fase de Ejecucin, stos
se agrupan de la siguiente forma
o Ejecucin

Ejecucin del plan

o Administracin

Aseguramiento de la calidad

Desarrollo del EDP

Distribucin de la informacin

o Contratos

Recepcin de propuestas

Seleccin de proveedores

Administracin de contratos

21 EJECUCIN
21.1 PERSPECTIVA DE LA EJECUCIN
21.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES

21.1.2 UBICACIN DE LA
EJECUCIN EN LA
FASE DE
EJECUCIN

La ejecucin es la accin o realizacin de algo

En un proyecto, la ejecucin es donde se localiza la mayor


parte del trabajo y depende de forma directa de la planeacin

La ejecucin de un proyecto es afectada por la mezcla de


procesos, tcnicas y herramientas a utilizar en el proyecto, por
lo que se debe hacer nfasis en crear la combinacin que ms se
adapte a lo establecido en el Plan del Proyecto

La ejecucin comprende un nico proceso central denominado


ejecucin del plan

La ubicacin de la ejecucin en la Fase de la Ejecucin se


muestra en la Figura 55

PGINA 255

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN
Procesos centrales
Ejecucin
del plan

De la
Fase de
Planeacin

Procesos facilitadores

De la
Fase de
Control

Recepcin de
propuestas

Aseguramiento
de la calidad

Desarrollo
del EDP

Seleccin de
proveedores

Distribucin de
la informacin

Fase de
Control

Administracin
de contratos

Figura 55. Ubicacin de la ejecucin en la Fase de Ejecucin.

21.2 EJECUCIN DEL PLAN


21.2.1 CONCEPTOS

La ejecucin del plan es el proceso primario para realizar el


plan del proyecto [PMBOK 2000, p.46]

En este proceso, el AGP y el EDP deben coordinar y dirigir


diversas interfaces tcnicas y organizacionales existentes en el
proyecto

Los insumos para la ejecucin del plan son

PRELIMINARES

o El Plan del Proyecto


o Las polticas organizacionales
o Las acciones preventivas
o Las acciones correctivas

Los resultados de la ejecucin del proyecto son


o Los resultados de los trabajos
o Las solicitudes de cambios

21.2.2 REPORTES DE
ESTADO DEL
PROYECTO

Los Reportes de Estado del Proyecto(REPs)


o Proveen informacin de cmo se utilizan los recursos en el
proyecto
o Tienen como propsito

Proveer de informacin a los actores sobre el estado de los


trabajos realizados en el proyecto,

PGINA 256

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

Detectar problemas, atrasos y xitos del proyecto de una


forma estructurada

Proveer de las bases para la toma de decisiones y


resolucin de problemas

Proveer de informacin para ajustar el calendario del


proyecto

Monitorear los costos y la utilizacin del presupuesto

Establecer un entorno de trabajo productivo

La produccin de REPs que reflejen el estado verdadero del


proyecto
o Implica que el EDP deba estar pendiente
responsabilidades y monitorearlas de forma cercana

de

sus

o Debe seguir el flujo de informacin de reportes que se muestra


en la Figura 56

REPs
individuales

REPs
de grupos
de trabajo

REP
consolidado

Figura 56. Flujo de informacin para la generacin de REPs.

Para la elaboracin de los REPses recomendable


o Crear plantillas para el REP y discutir entre los miembros del
EDP la intencin del llenado, incluyendo el nivel de detalle
requerido y la frecuencia
o Producir REPs con cierta frecuencia (semanal o quincenal)

Los REPs deben


o Cubrir diversas reas del proyecto, incluidas

El alcance

El presupuesto

La calendarizacin

El riesgo

Las adquisiciones

La calidad

o Contener como mnimo la siguiente informacin

Estado actual de las actividades

Logros significativos en el periodo

PGINA 257

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

Actividades planeadas para el prximo periodo

Estado financiero (en su caso)

Estado tcnico

Acciones no concluidas o permanentes

Estado de los riesgos

o Ser producidos con la misma plantilla durante todo el


desarrollo del proyecto
o Detallar actividades, logros, hitos, problemas, y recursos
utilizados
o Tener anexos

21.2.3 SOLICITUD DE

Los diagramas de Gantt

Los planes de recuperacin para actividades fuera de


calendario

Los planes de contingencia para los riesgos presentados

Las resoluciones para actividades crticas o problemticas

La plantilla correspondiente se muestra al final de este captilo

Los proyectos son entidades dinmicas que pueden sufrir


cambios en sus caractersticas

El cambio en los proyectos son modificaciones, alteraciones,


conversiones o agregaciones de los requerimientos estipulados
en el plan del proyecto

Los cambios en el proyecto pueden ocurrir debido a

CAMBIOS

o Entidades internas

Planeacin deficiente del proyecto

La duracin del proyecto es tan extensa que da


oportunidad de generar nuevos requerimientos

Administracin pobre del proyecto y que no permite


administrar las expectativas de los clientes

o Entidades externas (fuera del control del EDP o de la


organizacin)

Cambios en la legislacin

Cambios en las normas

Cambios en las condiciones del mercado

PGINA 258

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

Cambios en la tecnologa o infraestructura utilizada

o Entidades internas y externas

Actores demasiado perfeccionistas

Consolidacin de proyectos mltiples

Falta de visibilidad de lo que se est desarrollando

No todos los cambios en el proyecto son improductivos y


mucho menos deben evitarse
o

Algunos cambios improductivos (como el deslizamiento del


alcance) se pueden prevenir

Anticipndose a los hechos

Haciendo pruebas de las suposiciones del proyecto


durante el desarrollo

Haciendo preguntas sobre las cuestiones no claras del


proyecto

o Algunos cambios son productivos; por ejemplo

Aumento del tiempo de desarrollo

Ampliacin del presupuesto

Cambios en la planeacin para mejorar y agilizar su


ejecucin

Es recomendable utilizar el siguiente procedimiento para la


solicitud de cambios
o Identificar los componentes del proyecto que se desean
cambiar
o Especificar el tipo de cambio requerido en cada componente
(mejora, sustitucin, reingeniera o combinaciones de ellos)
o Especificar la razn para el cambio
o Identificar el responsable de ejecutar el cambio y el
momento en que debe hacerse
o Identificar los resultados esperados al realizar el cambio
o Realizar un anlisis detallado del impacto del cambio en el
proyecto

Determinar el impacto en el alcance, la calendarizacin


y el costo del proyecto

Determinar el impacto si el cambio no se ejecuta o se


pospone

Documentar el impacto del cambio

PGINA 259

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

Determinar como administrar el alcance del cambio

Someter la solicitud de cambio a los dems


participantes en el proyecto para su aprobacin junto
con el anlisis de impacto

o Con la informacin anterior, emitir formalmente la peticin


del cambio

La plantilla que permite capturar la informacin generada en el


procedimiento se nuestra a continuacin

PGINA 260

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

PLANTILLA PARA EL
REPORTE DE ESTADO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

VISTA GLOBAL DEL ESTADO DEL PROYECTO


Periodo de reporte: Del da ____________________

al da ___________________

Tipo de reporte: Individual _____

Grupo (nombre del grupo) _____

El proyecto est: En tiempo _____

Retrasado _____

Consolidado _____

Adelantado _____

Conclusin: Procediendo acorde con el plan _____


Existen actividades que requieren atencin ____ Se requiere ayuda _____
ESTADO ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD

FECHA DE
COMIENZO

FECHA DE FIN
PROPUESTA

PORCENTAJE DE
AVANCE*

ESTADO DE LA
ACTIVIDAD**

* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%, 100%
** Seleccionar uno de los siguientes valores: Acorde a lo planeado, No acorde a lo planeado, Terminada

LOGROS SIGNIFICATIVOS EN EL PERIODO

ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL PRXIMO PERIODO


(La descripcin no debe ser de ms de 5 lneas. Las actividades deben estar vinculadas al listado de actividades del
proyecto o al WBS)

PGINA 261

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

ESTADO FINANCIERO (EN SU CASO)


COMPONENTE DE COSTO

COSTO PLANEADO (A LA FECHA)

COSTO REAL (A LA FECHA)

ADQUISICIONES
PERSONAL
CONSUMIBLES

ESTADO TCNICO

ACCIONES NO CONCLUIDAS O PERMANENTES

ESTADO DE LOS RIESGOS

ACCIONES CORRECTIVAS

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 262

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

PLANTILLA PARA LA
SOLICITUD DE CAMBIOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ESPECIFICACIN DEL CAMBIO


TIPO DE CAMBIO
(MEJORA,
SUSTITUCIN
REINGENIERA)

RAZN DEL CAMBIO

DESCRIPCIN
DEL CAMBIO

RESPONSABLE
DE EJECUTAR
EL CAMBIO

DESCRIPCIN
DEL MOMENTO
DEL CAMBIO

RESULTADOS
ESPERADOS
DEL CAMBIO

(COMPONENTE DEL WBS 1)

(COMPONENTE DEL WBS 2)

(COMPONENTE DEL WBS 3)

ANLISIS DEL CAMBIO


IMPACTO EN EL ALCANCE,
CALENDARIZACIN Y COSTO

IMPACTO SI NO SE EJECUTA O SE

PROPUESTA DE ADMINISTRACIN

POSPONE

DEL CAMBIO

(COMPONENTE DEL WBS 1)

(COMPONENTE DEL WBS 2)

(COMPONENTE DEL WBS 3)

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 263

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

PGINA 264

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

22 ADMINISTRACIN
22.1 PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIN
22.1.1 CONCEPTOS

En el contexto de la Fase de Ejecucin, la administracin es el


proceso de hacer que las actividades del proyecto se completen
de forma eficaz y eficiente de acuerdo a lo planeado

Como en cualquier otra disciplina, la administracin del


proyecto debe estar dentro de la perspectiva organizacional, la
cual requiere que la ejecucin de un proyecto deba tomar en
cuenta los siguientes aspectos

PRELIMINARES

o Polticas y procedimientos definidos para la ejecucin del


proyecto
o Planes reales y funcionales
o Apoyo administrativo comprometido
o Personal capacitado y comprometido
o Un entorno que fomente el trabajo en equipo y la
cooperacin
o Fuertes capacidades tcnicas
o Una comprensin de las metas y objetivos organizacionales
o Las herramientas tecnolgicas apropiadas que se ajusten a
los requerimientos y capacidades tcnicas del proyecto
o Monitoreo y supervisin adecuada
o Anlisis efectivo de riesgos y existencia de los planes de
contingencia respectivos
o La autoridad para aplicar y actualizar las prcticas de
administracin del proyecto cuando sea necesario

22.1.2 UBICACIN DE LA

ADMINISTRACIN
EN LA FASE DE
EJECUCIN

La administracin comprende 3 procesos facilitadores


o Aseguramiento de la calidad
o Desarrollo del EDP
o Distribucin de la informacin

La ubicacin de la administracin en la Fase de Ejecucin se


muestra en la Figura 57

PGINA 265

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN
Procesos centrales
Ejecucin
del plan

De la
Fase de
Planeacin

De la
Fase de
Control

Procesos facilitadores
Aseguramiento
de la calidad

Desarrollo
del EDP

Seleccin de
proveedores

Distribucin de
la informacin

Recepcin de
propuestas

Fase de
Control

Administracin
de contratos

Figura 57. Ubicacin de la administracin en la Fase de Ejecucin.

22.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD


22.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

El aseguramiento de la calidad
o Es el proceso de evaluar el desempeo global del proyecto
de forma constante con el fin de dar confianza de que el
proyecto cumplir con las normas de calidad relevantes
[PMBOK 2000, 206]
o Es provedo por la unidad o departamento
Aseguramiento de la Calidad de la organizacin

de

Con el fin de generar ideas de mejora del desempeo, el


proceso de aseguramiento de la calidad requiere de la
comparacin de la forma de ejecutar el proyecto con otras
formas de otros proyectos

Los insumos para el aseguramiento de la calidad son


o Plan de Calidad
o Mediciones de calidad
o Mtricas de calidad establecidas en las polticas y manuales
de calidad de la organizacin

22.2.2 HERRAMIENTAS
PARA LA MEDIR LA
CALIDAD

El resultado del proceso de aseguramiento de la calidad es la


mejora del proceso de calidad

Existen 7 herramientas que han demostrado ser de utilidad para


medir la calidad del proyecto y de cada una de sus actividades.
Estas herramientas son (ver Figura 58)

PGINA 266

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Histogramas
o Diagramas de Pareto
o Diagramas causa-efecto
o Diagramas de dispersin
o Diagramas de control
o Diagramas de flujo
o Hojas de control

Histograma
o Es un diagrama de barras verticales que despliega la
distribucin de un conjunto de datos
o Es til cuando se desea

Resumir un conjunto de datos de forma grfica

Comparar medidas con las especificaciones

Comunicar informacin de las medidas

Contar con ayuda en la toma de decisiones

Diagrama de Pareto
o Es una tcnica para priorizar los tipos de fuentes de
problemas
o Separa lo vital de lo trivial y provee de lineamientos para la
mejora
o Es un diagrama ordenado

Diagrama de causa-efecto (diagrama de Ishikawa)


o Herramienta para identificar las causas de los problemas
o Se construye utilizando una lluvia de ideas

Diagrama de dispersin
o Ilustra la relacin entre las variables
o Por lo regular es el resultado de un anlisis de causa-efecto

Diagrama de control
o Es la pieza central del control de procesos estadsticos

Diagrama de flujo
o Representa las distintas etapas de un proceso, ya sea en
orden secuencial o paralelo

Hoja de verificacin

PGINA 267

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Es un formato estructurado para la recoleccin y anlisis de


datos
o til para confirmar y registrar los pasos a realizar en un
proceso

Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama de dispersin

Diagrama de causa-efecto
P la n d e
tr a b a jo in ic ia l

C o n tin u a r
d iv id ie n d o e n
e ta p a s e l p la n

In fo rm a r d e
lo s p la n e s d e
tr a b a jo

R e d a c ta r in f o r m e
d e la s itu a c i n d e l
p ro y e c to

O b s e r v a r y m e d ir
e l p ro g re s o d e l
p la n

E s tu d ia r lo s
c a m b io s y
r ie s g o s

V a to d o
c o n fo rm e a l
p la n ?

A c tu a liz a r lo s
re p o rte s d e l
p ro y e c to

O b te n e r re p o rte s d e l
p r o g r e s o d e la s e ta p a s
f u n d a m e n ta le s d e l
p ro y e c to

N O

R e s o lv e r
p r o b le m a s d e
c a m b io s y r ie s g o s

S I

N O

L a fe c h a d e
te r m in a c i n d e l
p ro y e c to e s t
p r x im a ?

S I
D e f in ir p la n e s d e
c o n tin g e n c ia e x tr e m a
( p r o y e c to e n p e lig r o )

Diagrama de control

N O

V a to d o
c o n fo rm e a l
p la n ?

S I

P r o c e d e r a la
e ta p a d e c ie r r e
d e l p ro y e c to

Diagrama de flujo

Figura 58. Herramientas para la recoleccin de datos.

22.2.3 LA AUDITORIA Y
MEJORA DE LA
CALIDAD

La auditoria de calidad es una evaluacin independiente del


desempeo de la calidad que permite asegurar que
o La calidad requerida por el proyecto se cumple
o Los productos cumplen con las normas de calidad y
especificaciones establecidas
o Las normas de calidad han sido aplicadas
o Se han tomado las acciones correctivas
o Se han identificado las oportunidades de mejora

PGINA 268

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

La elaboracin de un plan para auditar la calidad debe dar


respuesta a las siguientes preguntas
o Qu se va a auditar?
o Quin har la auditoria y que no tenga intereses creados en
los resultados?
o Cul ser la frecuencia de la auditoria?
o Cmo se reportarn los resultados y por quin?
o Cmo se implementarn, verificarn y reportaran las
recomendaciones?

Los reportes de la auditoria de calidad deben contener al menos


la siguiente informacin
o Informacin global de la calidad del proyecto, incluyendo

Periodo de revisin de la calidad

Tipo de reporte de calidad (individual, grupal,


consolidado)

Conclusin del estado de calidad del proyecto

o Informacin puntual de la calidad del proyecto

Estado actual de la calidad de las actividades

Logros significativos de la aplicacin de la poltica de


calidad en el periodo

Actividades de calidad planeadas para el prximo


periodo

Acciones de calidad no concluidas o permanentes

Acciones correctivas

La plantilla para elaborar el reporte de auditoria de calidad se


muestra al final de esta seccin

As, la mejora de la calidad


o Comprende las acciones para incrementar la efectividad y
eficiencia del proyecto, con el fin de proveer valor agregado
a los actores del proyecto [PMBOK 2000, p. 102]
o Utiliza los resultados de las auditorias de calidad

PGINA 269

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PARTE IV FASE DE EJECUCIN

PLANTILLA PARA EL
REPORTE DE LA AUDITORIA DE CALIDAD

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

VISTA GLOBAL DE LA CALIDAD DEL PROYECTO


Periodo de reporte: Del da ____________________

al da ___________________

Tipo de reporte: Individual _____

Grupo (nombre del grupo) _____

El proyecto est: En tiempo _____

Retrasado _____

Consolidado _____

Adelantado _____

Conclusin: Procediendo acorde con el plan de calidad _____


Existen actividades que requieren atencin ____
Se requiere ayuda _____
ESTADO ACTUAL DE LA CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD

FECHA DE

FECHA DE FIN

COMIENZO

PROPUESTA

PORCENTAJE DE
AVANCE*

APLICACIN DE LA
POLTICA DE
CALIDAD**

* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%,
100%
** Seleccionar uno de los siguientes valores: Sin aplicacin, Aplicacin parcial, Aplicacin total
LOGROS SIGNIFICATIVOS DE LA APLICACIN DE LA POLTICA DE CALIDAD EN EL PERIODO

ACTIVIDADES DE CALIDAD PLANEADAS PARA EL PRXIMO PERIODO


(La descripcin no debe ser de ms de 5 lneas. Las actividades deben estar vinculadas al listado de actividades del
proyecto o al WBS)

PGINA 270

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

ACCIONES DE CALIDAD NO CONCLUIDAS O PERMANENTES

ACCIONES CORRECTIVAS

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 271

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

22.3 DESARROLLO DEL EDP


22.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

Un equipo es aquel que


o Tiene una meta en comn
o Disfruta trabajar de forma conjunta y se brinda apoyo
mutuamente
o Produce los resultados esperados

No todos los grupos de trabajo son equipos de trabajo: Cierto tipo


de trabajos se puede llevar a cabo por un grupo de personas que
cooperan, pero que no forman un equipo

Las propiedades que tiene un EDP son


o Sus miembros son temporales
o El AGP es responsable de su desempeo, pero no siempre tiene
autoridad sobre l
o Es multidisciplinario
o Debe seguir una ruta crtica para cumplir sus objetivos

Debido a estas caractersticas, la administracin del EDP requiere


que el AGP posea diversas habilidades y enfoques que las que
tradicionalmente posee un gerente funcional

El desarrollo del equipo comprende fomentar la participacin de


[PMBOK 2000, p. 114]
o Los actores, con el fin de que contribuyan a la mejora del
proyecto
o El EDP para que funcione como equipo

Los insumos para que el desarrollo del EDP se lleva a cabo son
[PMBOK 2000, p. 115]
o El Plan del Proyecto
o El Plan de Recursos
o Los reportes de desempeo del personal
o La realimentacin externa

22.3.2 ADMINISTRACIN
DEL EDP

Un EDP de alto rendimiento debe tener las siguientes


caractersticas [McConnell, p.301]
o Una alta visin y objetivos compartidos

PGINA 272

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Un sentido de identidad del equipo


o Una estructura dirigida por resultados
o Miembros del equipo competentes
o Un compromiso con el equipo
o Confianza mutua
o Interdependencia entre miembros del equipo
o Comunicacin efectiva entre los miembros
o Un sentido de autonoma
o Un sentido de enriquecimiento en aspectos tangibles y no
tangibles
o Tamao del equipo apropiado al proyecto
o Un alto nivel de disfrute
o Nivel mnimo de competencia con los otros miembros del EDP

Para tener xito en la administracin de un equipo de un EDP se


debe [McConnell, p.312]
o Establecer una visin de equipo
o Dirigir al equipo como un equipo
o Delegar las actividades en el equipo de forma clara y
estimulante
o Dejar que el equipo adquiera un compromiso de realizar las
actividades de detalle, a travs de la asignacin de
responsabilidades de trabajo individual
o Eliminar los obstculos que frenan la motivacin, organizacin
y la comunicacin

Las causa de fallas ms comunes en la administracin de los


equipos son [McConnell, pp. 312-314]
o Falta de visin comn
o Falta de identidad
o Falta de reconocimiento
o Barreras de la productividad
o Comunicacin ineficiente
o Falta de confianza
o Personas problemticas

PGINA 273

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

22.3.3 DESEMPEO DEL


EDP

Durante la Fase de Ejecucin se deben hacer revisiones de


desempeo

Las revisiones de desempeo deben hacerse


o Al EDP como un todo
o A cada uno de los miembros del EDP

La revisin del desempeo del EDP comprende


o Comprensin y aceptacin de los objetivos del proyecto
o Conocimiento de los estndares de desempeo esperados
o Determinacin del tamao del EDP
o Fortalecimiento del trabajo en equipo
o Revisin de reglas y lineamientos de trabajo
o Resolucin de conflictos
o Realimentacin de ideas y sugerencias
o Cumplimiento del planes

La revisin del desempeo de los miembros del EDP comprende


o Roles y responsabilidades acordados y cuantificados
o Induccin hacia los otros miembros del EDP
o Conocimiento de la contribucin del trabajo al resultado final
o Conocimiento y habilidades para realizar el trabajo
o Cumplimiento del trabajo asignado
o Reconocimiento de logros
o Atencin oportuna de problemas
o Critica constructiva ante errores
o Oportunidad de crecimiento intelectual y profesional

El reconocimiento al desempeo del EDP y de sus miembros es un


factor importante para la mejora en la realizacin del trabajo.
Algunos tipos de reconocimiento son
o Felicitaciones por un logro especfico
o Eventos especiales para celebrar logros significativos
o Excepciones de polticas de la organizacin
o Patrocinio de cursos especiales y conferencias
o Acenso de categora

PGINA 274

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Gratificaciones especiales

Las situaciones problemticas pueden ser una oportunidad para


mejorar el desempeo del EDP si son manejadas en tiempo y en
forma. Los pasos para afrontarlas son
o Determinar el problema
o Identificar a las personas involucradas en el problema
o Determinar el impacto del problema en el alcance, calendario y
costo
o Determinar el impacto si el problema no se resuelve o se
pospone su resolucin
o Proponer respuestas en el corto, medio y largo plazos
o Crean el plan de actuacin

PGINA 275

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

PLANTILLA PARA LA
RESOLUCIN DE SITUACIONES PROBLEMTICAS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ESPECIFICACIN Y ANLISIS DEL PROBLEMA


DESCRIPCIN DEL

PERSONAS
INVOLUCRADAS

PROBLEMA

IMPACTO DEL PROBLEMA


ALCANCE

CALENDARIO

COSTO

IMPACTO SI NO SE
RESUELVE O SE POSPONE

(Problema 1)
(Problema 2)
(Problema 3)

PLAN DE ACTUACIN
TIEMPOS DE RESPUESTA

RESPUESTA

PLAN DE ACTUACIN

(PROBLEMA 1)
Corto plazo
Medio plazo
Largo plazo
(PROBLEMA 2)
Corto plazo
Medio plazo
Largo plazo
(PROBLEMA 3)
Corto plazo
Medio plazo
Largo plazo

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 276

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

PGINA 277

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

22.4 DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN


22.4.1 CONCEPTOS

La distribucin de la informacin concierne a hacer que la


informacin necesaria est disponible a los actores en el momento
en que se requiere [PMBOK 2000, p. 121]

Los insumos de la distribucin de la informacin son

PRELIMINARES

o Los reportes de los resultados de los trabajos realizados en el


proyecto
o El Plan de Comunicaciones
o El Plan del Proyecto

Los tres resultados principales de la distribucin de la informacin


son [PMBOK 2000, pp. 121-122]
o Los registros del proyecto
o Los reportes del proyecto
o Las presentaciones del proyecto

22.4.2 HABILIDADES DE

Durante la Fase de Ejecucin, los actores (incluyendo al AGP y al


EDP) pueden fungir como emisores y receptores de informacin

Los emisores tienen la responsabilidad de hacer clara, no ambigua


y completa la informacin que emiten, de forma que el receptor la
reciba de forma correcta y sea comprendida sin ambigedades

Los receptores son responsables de asegurarse que la informacin


recibida sea comprendida de la forma en que el emisor lo hace

La comunicacin tiene 4 dimensiones [PMBOK 2000, p. 121]

COMUNICACIN

o Redaccin, oral y de escucha


o Interna (hacia dentro del proyecto), externa (hacia los clientes
y usuarios)
o Formal (reportes, resmenes, etc.) e informal (memorada,
conversaciones, etc.)
o Vertical (hacia arriba y debajo de la estructura organizacional)
y horizontal (con los pares)

Comunicacin escrita, oral y de escucha


o Redaccin

Investigacin. Comprobar cada informacin y anotar las


fuentes

PGINA 278

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

Estructuracin. Emplear ttulos, subttulos y frases


resaltadas a fin de estructurar el informe con eficacia y
resaltar la informacin clave

Claridad. Seguir las reglas de ortografa y redactar


prrafos breves

Precisin. Reforzar la claridad del informe y usar el


mnimo de palabras posible

o Oral

Presentacin. Introducir el mensaje de forma breve, clara


y precisa

Transmisin. Transmitir el mensaje de forma estructurada

Repeticin. Recapitular el mensaje de forma para


reforzarlo

o Escucha

Compenetracin. Alentar al que habla y obtener


informacin de forma cordial

Anlisis. Buscar informacin concreta e intentar separar


los datos de la emociones

Sntesis. Tomar la iniciativa para dirigir la comunicacin


hacia su objetivo

Comunicacin interna y externa


o Interna (red abierta, ver Figura 59)

Apertura. Tener comunicacin con el EDP sin barreras de


ningn tipo

Pertinencia. Dejar que los miembros del EDP se


comuniquen con los dems miembros sin ningn tipo de
barreras

o Externa

Pertinencia. Mantener comunicacin con todos los actores


del proyecto

Frecuencia. Emitir reportes peridicos a los actores del


proyecto

PGINA 279

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

Figura 59. Red abierta de comunicaciones.

Comunicacin formal e informal


o Formal

Definicin. Definir como comunicacin formal aquella


que se refiere a informes y resultados del proyecto

Formalidad. Establecer juntas peridicas de informacin y


formatos para la emisin de comunicados

o Informal

Definicin. Definir como comunicacin informal aquella


que se refiere a noticias, comentarios y rumores

Intercambio. Establecer mtodos de intercambio de


informacin informal entre los diferentes actores del
proyecto

Comunicacin vertical y horizontal


o Vertical

Particularizacin. Establecer un sistema en Y para


transmitir informacin por canales especficos a
autoridades del proyecto (ver Figura 60)

Generalizacin. Establecer un sistema en abanico para


transmitir informacin del proyecto hacia la organizacin
(ver Figura 60)

o Horizontal

Jerarqua. Definir niveles jerrquicos entre el cliente y la


organizacin

Formalidad. Definir canales de comunicacin formales e


informales entre jerarquas (ver Figura 61)

PGINA 280

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

Sistema en Y

Sistema en abanico

Figura 60. Sistemas de comunicacin vertical.

Cliente

Organizacin

Patrocinador del
Proyecto o
Ejecutivo

Informal

Patrocinador del
Proyecto o
Ejecutivo

AGP

Formal

AGP

Miembros del EDP

Informal

Miembros del EDP

Figura 61. Comunicacin horizontal entre el cliente y la organizacin.

22.4.3 SISTEMAS DE

RECUPERACIN DE
INFORMACIN

Los sistemas de recuperacin de informacin


o Permiten llevar a cabo procesos relacionados con la bsqueda,
sntesis, organizacin, exhibicin o impresin de la
informacin
o Pueden ser manuales o automatizados

Ejemplos de este tipo de sistemas son


o Sistemas de manejo de archivos
o Sistemas manejadores de bases de datos
o Software de administracin de proyectos
o Sistemas de dibujo
o Sistemas de noticias

PGINA 281

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Sistemas bibliotecarios
o Enciclopedias electrnicas
o Sistemas de bsqueda en Internet

La importancia de contra con sistemas de recuperacin de la


informacin radica en que
o Mucha de la informacin requerida para un proyecto se
encuentra en forma de texto y no tiene un formato comn
o El nmero creciente de documentacin en lnea y no en papel
o La integracin de capacidades de recuperacin en sistemas
relacionales de bases de datos

Si durante el desarrollo de un proyecto se cuenta con un nmero


reducido de sistemas de recuperacin de informacin, puede ser
que ocurra alguno de los casos siguientes
o Se mejora la eficiencia y la efectividad en el manejo de la
informacin hasta cierto grado
o La mejora en la eficiencia trae consigo degradar la efectividad
y viceversa

22.4.4 MTODOS DE

DISTRIBUCIN DE
INFORMACIN

La informacin se puede distribuir a travs de varios mtodos,


entre los que se encuentran
o Juntas de informacin (incluyendo tele-conferencias y videoconferencias)
o Reportes escritos y electrnicos
o Intranets
o Bases de datos electrnicas
o Fax, telfono y correo de voz

22.4.5 LA POLTICA DE

Aunque el mtodo de distribucin se elige acorde a las


necesidades de los actores, es recomendable llevar a cabo juntas
peridicas de informacin con los diversos actores

El propsito principal del establecimiento de una poltica de juntas


de la organizacin debe ser eliminar aquellas que no sean
necesarias y hacer nfasis en aquellas que sean de relevancia

Las actividades a considerar en el establecimiento de la poltica de


juntas son

JUNTAS DE LA
ORGANIZACIN

PGINA 282

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Determinar a la persona responsable de

Convocar a la junta

Dirigir la junta

Redactar el resumen de los acuerdos de la junta

Hacer circular el resumen de la junta

o Definir

El tipo de audiencia de forma previa a la junta

La duracin de la junta

La frecuencia de la junta

El objetivo y el propsito de la junta

Los asuntos a tratar en la junta

o Establecer

Las plantillas de convocatoria y resumen de la junta

El rol y responsabilidades de forma previa a la junta

Las polticas de formalidad (actuacin, vocabulario,


vestimenta, etc.) de la junta

Una junta del proyecto


o Es una reunin de dos o mas personas para discutir tpicos
alrededor del proyecto en cuestin
o Puede ser de 3 tipos

Junta de avance

Junta para la resolucin de problemas

Junta de informacin

Junta de avance
o Incluye la discusin de los

Avances del proyecto

Los obstculos para avanzar y pasos a seguir para


eliminarlos

o De forma ideal, todos los temas a tratar son sobre eventos a


futuro
o Los eventos pasados slo son de relevancia si tienen influencia
en los eventos futuros
o Deben asistir slo aquellos actores que contribuyan a eliminar
los obstculos

PGINA 283

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

Junta para la resolucin de problemas


o Debe llevarse a cabo cuando

Se requieran ideas para mejorar los resultados

Sea necesario reforzar la coordinacin del proyecto

o El problema a ser resuelto debe estar claramente estipulado de


forma previa
o Deben asistir slo aquellos actores que cuenten con suficiente
experiencia en la resolucin del problema

Junta de informacin
o Incluye a la junta de inicio del proyecto (kick-off meeting)
o Puede estar orientada al EDP o a un grupo de actores
o Presenta informacin nueva sobre el proyecto
o Puede incluir

Presentaciones ejecutivas

Presentaciones de proveedores

Presentaciones de clientes

o Es tambin til para

Presentar a nuevos actores

Establecer lneas de comunicacin

Desarrollar relaciones de trabajo

Motivar o fortalecer al EDP

Las juntas tambin se pueden clasificar de acuerdo con la


frecuencia en que ocurren
o Juntas diarias. til cuando el EDP trabaja en un espacio fsico
comn y se desean tomar decisiones informales de acuerdo
comn
o Juntas semanales o mensuales. til cuando el EDP trabaja en
espacios fsicos diferentes y desean intercambiar informacin,
dejando la decisin final el AGP
o Juntas ocasionales. til cuando el trabajo de los miembros del
EDP tienen poca relacin con el de los otros

A este tipo de juntas se les debe agregar la que tal vez es la ms


importante durante todo el desarrollo del proyecto: La junta de
inicio de proyecto (Kick-off Meeting)

PGINA 284

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

22.4.6 LA JUNTA DE

INICIO DEL
PROYECTO (KICKOFF MEETING)

La junta de inicio del proyecto


o Es la junta de inicio oficial de un proyecto
o No es, en ningn sentido, la primera junta del proyecto
o No debe ser usada para hacer el anlisis de factibilidad
o No es para decidir si el proyecto continua o no
o No es para resolver alguna problemtica del proyecto
o Tiene lugar cuando el proyecto haya sido aprobado y planeado
en su totalidad

Los propsitos de la junta de inicio del proyecto son [Riordan]


o Clarificar y comprender las metas y objetivos del proyecto
o Conocer el rol y responsabilidades de cada participante en el
proyecto
o Conocer la interdependencia del proyecto con otros proyectos
o Conocer los puntos de contacto con el EDP
o Asumir el compromiso de xito del proyecto

En la junta deben estar presentes


o El AGP
o Los patrocinadores
o El cliente
o El gerente del rea funcional
o El gerente de la organizacin
o Los actores principales

La preparacin de la junta es clave para su xito, algunas


recomendaciones para ello son [Riordan]:
o El AGP y el EDP son responsables de organizarla
o Debe ser un evento singular
o Los participantes deben sentirse importantes
o Deben destinarse recursos econmicos para los gastos de
preparacin (considerar stos en el presupuesto)
o De preferencia, se debe llevar a cabo en un lugar fuera del sitio
donde se ejecutar el proyecto
o Debe tomar todo el da
o La sala donde se lleve a cabo la reunin debe

PGINA 285

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

Ser amplia y confortable

Contar con todas los


infraestructura y tecnologa

recursos

necesarios

de

Durante la junta se recomienda seguir la siguiente agenda


[Riordan]
o Introduccin

Patrocinador principal: Palabras de bienvenida

AGP: Describe la orden y eventos del da, as como las


polticas y normas a seguir durante el evento

o Presentacin de los participantes (Tiempo estimado por cada


participante: 3-5 minutos)

Cada participante se presenta

Describe la participacin en el proyecto

Anuncia sus expectativas acerca del proyecto

o Visin global (de alto nivel sin entrar al detalle) del proyecto

AGP

Expone los antecedente del proyecto

Indica quien es el cliente

Explica el porqu es importante tener xito en el


proyecto

Explica las oportunidades futuras

Cliente: Expone sus necesidades y expectativas

o Metas y objetivos del proyecto

AGP: Presenta

Las metas

El objetivo

Los hitos clave

Los factores crticos de xito

o Organizacin del proyecto

AGP: Presenta

El diagrama organizacional

El rol y responsabilidades de cada participante

o Plan del proyecto

PGINA 286

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

AGP:

Presenta el Plan del Proyecto de forma global (un


diagrama de Gantt que muestra las actividades e hitos
principales)

Distribuye el Plan del Proyecto (el completo) para su


discusin

o Mtodos y herramientas del proyecto

AGP: Describe

El modelo de administracin del proyecto

La documentacin

Los procesos a realizar y la forma en la que sern


controlados

La forma de administrar los riesgos

La forma de administrar los cambios

o Mtodos de trabajo y herramientas

AGP y/o el gerente funcional (o equivalente) y/o el


administrador de la calidad: Describe

La forma de realizar el trabajo (trabajo con personal


propio, por subcontratacin, necesidad de equipo
especial)

La forma de administrar la calidad

o Administracin de las comunicaciones

AGP: Describe

El Plan de Comunicaciones

Las rutinas de emisin de reportes

Las necesidades de comunicacin del proyecto

La forma de recolectar la informacin

o Anlisis de riesgos

AGP o auditor externo:

Explica el Plan de Administracin de Riesgos

Ejecuta un actividad de evaluacin de riesgos

o Resumen global

AGP:

Hace un resumen de las actividades del da

PGINA 287

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

Recuerda a todos los puntos de accin junto con las


fechas comprometidas para su realizacin

NOTAS:

ES

SI

NECESARIO INCLUIR UN ESPACIO DE TIEMPO PARA UN


EXPOSITOR INVITADO
EL COORDINADOR DEL PROYECTO POR PARTE DEL CLIENTE
EST PRESENTE, DEBE SER INVITADO A EXPONER LOS PUNTOS
CRTICOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

23 CONTRATOS
23.1 PERSPECTIVA DE LOS CONTRATOS
23.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

Un contrato
o Es un acuerdo mutuo que obliga a un vendedor a proveer un
producto especifico y obliga al comprador a pagar por l
o Comprende ciertos elementos fundamentales

Acuerdos. Surgen de una oferta y una aceptacin

Consideraciones. Son un intercambio de beneficios o


de algo de valor entre las partes

Intenciones legales. Son resultado de las relaciones


legales entre las partes

o Puede ser verbal o escrito, aunque dentro de algunos marcos


legales, el de mayor aceptacin es el escrito

23.1.2 UBICACIN DE
LOS CONTRATOS
EN LA FASE DE
EJECUCIN

Los contratos son importantes en la AP debido a que


documentan el acuerdo entre la organizacin y los proveedores,
con el propsito de proveer bienes o servicios para el proyecto

Cmo se detall en la Seccin de Planeacin de la


Adquisiciones, existen diversas formas de contratos para los
proyectos. Los cuales dependen de la naturaleza de los
servicios, estrategia de entrega o nivel de riesgo

Los contratos en la Fase de Ejecucin comprenden 3 procesos


facilitadores [PMBOK 2000, p. 35]
o Recepcin de propuestas
o Seleccin de proveedores

PGINA 288

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Administracin de contratos

La ubicacin de los contratos en la Fase de Ejecucin se


muestra en la Figura 62

Procesos centrales
Ejecucin
del plan

De la
Fase de
Planeacin

Procesos facilitadores

De la
Fase de
Control

Recepcin de
propuestas

Aseguramiento
de la calidad

Desarrollo
del EDP

Seleccin de
proveedores

Distribucin de
la informacin

Fase de
Control

Administracin
de contratos

Figura 62. Ubicacin de los contratos en la Fase de Ejecucin.

23.2 RECEPCIN DE PROPUESTAS


23.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

Una propuesta
o Es una oferta escrita (en papel o de forma electrnica) para
resolver de forma particular un problema
o Debe especificar explcitamente

Los procesos, tcnicas y herramientas para resolver el


problema

El plan de administracin de la respuesta

El presupuesto

Las obligaciones de los proveedores

La solicitud de propuestas a los proveedores se puede hacer de


al menos tres formas diferentes
o Por invitacin a proveedores especficos
o Por invitacin a un nmero restringido de proveedores
o Por invitacin abierta y pblica

La invitacin a proveedores especficos es conveniente llevarla


a cabo en alguno de los siguientes casos

PGINA 289

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PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Existencia de un nico proveedor de los recursos


o Plena confianza en los proveedores, principalmente en el
sentido de confidencialidad de la informacin del proyecto

La invitacin a nmero restringido de proveedores es


conveniente llevarla acabo en alguno de los siguientes casos
o Existencia de limitantes geogrficas
o Oportunidad del servicio
o Otorgamiento de crditos

La invitacin abierta y pblica no tiene restriccin alguna en


cuanto a la preferencia de algn proveedor en particular

La recepcin de propuestas [PMBOK 2000, p.153]


o Comprende la obtencin de respuestas de los proveedores
de como se cumpliran los requerimientos del proyecto
o Debe efectuarse sin costo alguno para el proyecto

Los insumos para llevar a la recepcin de propuestas son


o Los documentos referentes a las adquisiciones
o Lista de proveedores potenciales

23.2.2 PRINCIPIO
FUNDAMENTAL EN
LA RECEPCIN DE
PROPUESTAS

El resultado de la recepcin de propuestas es las propuestas

El principio fundamental sobre el cual se debe apoyar la


recepcin de propuestas es la igualdad de posibilidades de
adjudicacin de los contratos

La igualdad de posibilidades de adjudicacin de los contratos


se traduce en una serie de derechos a favor de los proveedores
o Consideracin de su oferta en competencia con la de los
dems proveedores
o Respeto de los plazos establecidos
o Cumplimiento, por parte de la organizacin, de las polticas
normas que rigen el procedimiento de seleccin de los
proveedores
o Inalterabilidad de los requisitos de participacin
o Respeto de los secretos de las propuestas hasta el acto de
apertura de las mismas
o Acceso a las actuaciones administrativas en las que se
tramita la propuesta

PGINA 290

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PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Conocimiento de las dems propuestas luego del acto de


apertura
o Conocimiento de las deficiencias formales subsanables que
pueda contener la propuesta

La igualdad entre los participantes trae consigo una serie de


ventajas de carcter poltico, tcnico y econmico
o Ventajas polticas

Disuade inconvenientes dolosos por parte de los


proveedores

Promocin de accin de control e intervencin sobre la


actividad administrativa

o Ventajas tcnicas

Existen mayores posibilidades de acierto en cuanto al


cumplimiento y ejecucin de los contratos

Mejora en la calidad de las prestaciones

Observancia de las capacidades tcnicas de los


proveedores

o Ventaja econmicas

En el proceso de adjudicacin, debe darse preferencia a


quien hace las ofertas ms ventajosas para la obtencin
de recursos

De igual forma, la igualdad entre los participantes trae consigo


al menos un par de inconvenientes
o No siempre se consigue el costo mas bajo, sino que puede
producirse un alza de las cotizaciones al conocerse las
urgencias de las necesidades de la organizacin
o La eventual lentitud en los tramites resulta perjudicial, ya
que la organizacin puede perder oportunidades por la
existencia de "ofertas de ocasin" sumamente ventajosas,
que no se pueden aceptar debido a que no es posible
satisfacer la prontitud que los proveedores suelen requerir

La recepcin y apertura de ofertas se deben regir por las


siguientes polticas
o Las propuestas debern recibirse en el lugar, fecha y horas
indicadas de forma previa
o Las propuestas debern presentarse en el formato solicitado
y ser emitidas a travs del medio de comunicacin
preestablecido

PGINA 291

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PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o La modalidad de apertura de las propuestas deber hacerse


como a lo estipulado en el documento de adquisiciones (en
algunos casos, la apertura de propuestas podr realizarse en
dos etapas: propuesta tcnica y propuesta econmica)
o Las propuestas no podrn ser abiertas o conocidas antes de
la fecha y hora establecida, por lo que se debern emplear
los procedimientos necesarios para que las propuestas no
puedan ser abiertas o conocidas
o En los actos de apertura de las propuestas se debe hacer una
revisin general de la documentacin presentada
verificando si se ajusta a lo prescrito
o Se debe dejar constancia de las ofertas recibidas en un acta
firmada por representantes de los proveedores
o Si las propuestas se abren en presencia de los proveedores,
el acta de apertura debe ser firmada por todos los
participantes presentes que lo deseen
o En cotizaciones de materiales o insumos que involucren un
muy bajo monto total (cantidad definida previamente) se
puede utilizar la comunicacin telefnica o de tecnologa de
informacin para efectuar la solicitud y recepcin de oferta

23.3 SELECCIN DE PROVEEDORES


23.3.1 CONCEPTOS

La seleccin de los proveedores comprende la recepcin de


propuestas y la aplicacin de los criterios de evaluacin para
seleccionarlos[PMBOK 2000, p.155]

Algunas consideraciones a tomar en cuenta en la seleccin de


proveedores son

PRELIMINARES

o El precio debe ser el principal determinante de la seleccin.


Sin embrago, el precio ms bajo no necesariamente es el
costo ms bajo si el proveedor no es capaz de entregar los
recursos en el tiempo requerido
o Las propuestas deben ser separadas en tcnicas y
econmicas (costo) con el propsito de hacer evaluaciones
separadas

Los insumos de la seleccin de proveedores son


o Las propuestas
o Los criterios de evaluacin

PGINA 292

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PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Las polticas de la organizacin

23.3.2 NEGOCIACIN DE

El resultado de la seleccin de proveedores es el contrato

Una negociacin

CONTRATOS

o Es un proceso emprendido de comn acuerdo entre las


partes
o Tiene por objetivo alcanzar un mayor grado de satisfaccin
para las partes en las condiciones de los contratos, que
aquellas estrictamente resultantes de lo establecido en el
documeto de adquisiciones y la propuesta presentada
o Slo es posible cuando la propuesta que tiene la primera
opcin, segn el proceso de evaluacin, no cumple
cabalmente con los objetivos establecidos en la invitacin
de participacin
o Bajo estas circunstancias, no vulnera la transparencia y
equidad de la recepcin y apertura de las propuestas
o Debe conducirse en forma profesional y en un marco de
respeto y consideracin en cuanto al rol de la contraparte y
siempre apelando a las leyes vigentes y aplicables

La negociacin de precios debe estar sustentada por la


generacin de nuevas opciones que muestren valor a las partes,
de manera que ambas se vean beneficiadas

En ciertas circunstancias es vlida la peticin de descuentos.


Por ejemplo
o Por la adjudicacin de mayor volumen respecto del licitado
o Por exclusividad de suministro, i.e., la adjudicacin a un
proponente del 100% de los requerimientos de un bien o
servicio, que normalmente se habra asignado a dos o ms
proveedores
o Por otorgar el acceso para someter a prueba nuevos bienes o
servicios
o Por discriminacin en los precios cotizados por los
proveedores, respecto de los que otorgan a otros clientes
similares
o Por alzas injustificadas respecto a los precios de compras
anteriores o a las variaciones del mercado

PGINA 293

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PARTE IV FASE DE EJECUCIN

23.3.3 ADJUDICACIN

Toda adjudicacin debe


o Estar sustentada por una evaluacin previa
o Puede recaer en aquella alternativa que represente el menor
costo integral, conforme a la evaluacin tcnico-econmica
o Tomar en cuenta consideraciones de carcter estratgico que
persigan satisfacer adicionalmente otros intereses de la
organizacin, tales como

Minimizar riesgos

Ampliar el mercado de la oferta

Fomentar la competitividad

Ejecutar pruebas con nuevos productos o servicios

Una vez aprobada la adjudicacin, debe comunicarse a todos


los proponentes el resultado de su participacin

NOTA:
SI UN PROVEEDOR

NO ADJUDICADO DESEE INTERIORIZARSE DEL


MOTIVO
DE
ESE
RESULTADO,
ES
RECOMENDABLE
PROPORCIONARLE LA INFORMACIN CORRESPONDIENTE DE
ACUERDO A LAS POLTICAS DE LA ORGANIZACIN

En casos debidamente calificados puede declararse desierta la


adjudicacin, decisin que deber estar sustentada cuando se
presente alguna de las circunstancias indicadas a continuacin
o Recepcin de una cantidad de ofertas insuficiente para
garantizar la debida competencia
o Por razones presupuestarias, es decir, cuando los valores
cotizados excedan el presupuesto en un margen tal que
impida materializar las compras o celebracin de contratos
o Cuando en el transcurso del proceso de evaluacin se
produzcan imprevistos, o se disponga de nueva informacin
que no haga aconsejable adjudicar el suministro o servicio
o Los valores cotizados representen aumentos injustificados
en relacin a ltimas adquisiciones o no se ajusten a las
condiciones de mercado
o Evidencias fundadas de colusin entre proveedores

La determinacin de declarar desierta la adjudicacin se


comunicar a travs de algn medio que asegure que todos los
proponentes sean informados oportunamente

PGINA 294

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PARTE IV FASE DE EJECUCIN

23.4 ADMINISTRACIN DE CONTRATOS


23.4.1 CONCEPTOS

La administracin de contratos es el proceso de asegurar que el


desempeo de los proveedores cumple con los requerimientos
contractuales [PMBOK 2000, p. 156]

La naturaleza legal de la relacin contractual hace necesario


que el EDP est conciente de las implicaciones legales de las
acciones tomadas al momento de administrar los contratos
[PMBOK 2000, p. 156]

La administracin de contratos incluye funciones de

PRELIMINARES

o Administracin de cambios
o Interpretacin de las especificaciones
o Adherencia a las polticas de calidad
o Observancia y cumplimiento de garantas
o Administracin de subcontratistas
o Supervisin de la produccin
o Manejo de la renuncia
o Incumplimiento de contratos
o Resolucin de disputas
o Administracin del calendario de pagos
o Terminacin de contratos
o Cierre del proyecto

Entre mayor sean los contratos, es ms grande la necesidad de


resolver ambigedades en ellos

Los insumos de la administracin de contratos son


o Los contratos
o Los resultados del trabajo de los proveedores
o Las solicitudes de cambio
o Las facturas de los proveedores

Los resultados de la administracin de contratos son


o La correspondencia
o Los cambios en los contratos
o Las requisiciones de pago

PGINA 295

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PARTE IV FASE DE EJECUCIN

23.4.2 CAMBIOS EN LOS

En la administracin de contratos, la mayor parte del tiempo se


dedica a manejar los cambios que pueden ocurrir

Los siguientes son los tipos de cambios que pueden ocurrir en


los contratos [Kerzner, p.1156]

CONTRATOS

o Cambio administrativo

Es un cambio contractual unilateral que no afecta los


derechos primordiales de las partes

Por ejemplo, cambio de la oficina de pagos, cambio de


partida presupuestal

o Orden de cambios. Es una orden escrita, emitida por la


oficina de contratos, que indica a los proveedores a hacer
cambios
o Modificacin de contratos. Es cualquier cambio por escrito
en los trminos y condiciones de los contratos
o Accin contractual indefinida. Es una accin contractual
que autoriza el comienzo de un trabajo siempre y cuando se
establezca un precio definitivo
o Acuerdo suplementario (adendum). Es una modificacin a
los contratos que consiste en la accin mutua de ambas
partes
o Cambio constructivo. Es cualquier cambio a los contratos
causado por alguno de los siguientes hechos

La accin o inactividad del personal

Circunstancias que provocan que los proveedores


lleven a cabo un trabajo diferente al requerido en los
contratos

Algunas de las causas por las que puede ocurrir un cambio


constructivo son
o Especificaciones errneas que conducen a una imposibilidad
de realizacin del trabajo
o Interpretacin errnea de los contratos
o Sobreinspeccin del trabajo
o Fallas en la transmisin de informacin
o Aceleracin del desempeo
o Fallas en colaboracin

Los procedimientos de control de cambios de los contratos

PGINA 296

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PARTE IV FASE DE EJECUCIN

o Pueden o no incluirse en los contratos


o Deben describir el proceso para

23.4.3 PROCEDIMIENTO

DE PAGOS

Identificar las razones del cambio

Analizar el impacto del cambio con respecto al alcance,


la calendarizacin y el costo

Tomar decisiones acerca de la aceptacin o rechazo de


los cambios

El procedimiento de pagos comprende, al menos, tres entidades


o El proveedor
o La organizacin o el rea funcional
o El rea de finanzas de la organizacin

Las actividades a desarrollar por cada una de estas entidades se


muestra en el diagrama de flujo de la Figura 63

Proveedor

Organizacin o
rea funcional

rea de finanzas

Inicio
Ejecuta
actividades

Revisa
avance y calidad
NO

OK
SI

Estima costo
de actividades

Verifica
estimacin
NO

OK
SI

Elabora
factura

Actualiza
documentos
contables y
de ejecucin

Elabora y
entrega pago

Figura 63. Procedimiento de pagos.

PGINA 297

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

PARTE V
FASE DE CONTROL
24 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CONTROL
24.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
24.1.1 LA FASE DE
CONTROL

La Fase de Control
o Asegura que los objetivos del proyecto se cumplan por
medio del monitoreo y medicin peridica del progreso
o Identifica las variaciones del plan, de forma que se puedan
llevar a cabo acciones correctivas si es necesario
o Controla y administra los cambios
o Es alimentada por la Fase de Ejecucin (ver Figura 64)
o Alimenta a la Fases de Planeacin y Cierre (ver Figura 64)

Ciclo de Desarrollo del Proyecto


Inicio

Planeacin

Control

Ejecucin

Cierre
Figura 64. La Fase de Control del Proyecto.

24.1.2 PROCESOS DE LA
FASE DE
CONTROL

La Fase de Control comprende la realizacin de 2 procesos


centrales y 6 procesos facilitadores (ver Figura 65)
o Procesos centrales

Informacin del desempeo

PGINA 298

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

Control integrado de cambios

o Procesos facilitadores

Verificacin del alcance

Control de cambios en el alcance

Control del calendario

Control de costos

Control de calidad

Monitoreo y control de riesgos

La Figura 64 muestra los procesos centrales y facilitadores


comprendidos en la Fase de Control

Procesos centrales
Control
integrado de
cambios

Informacin
del desempeo
De la
Fase de
Ejecucin

A la
Fase de
Planeacin

A la
Fase de
Ejecucin

Procesos facilitadores
Verificacin
del alcance

Control de
cambios en
el alcance

Control del
calendario

Control de
costos

Control de
calidad

Monitoreo y
control de
riesgos

A la
Fase de
Cierre

Figura 65. Los procesos de la Fase de Control.

24.2 LOS PROCESOS DE CONTROL


24.2.1 INTENCIN DE LOS
PROCESOS DE
CONTROL

El Plan del Proyecto permite tener control sobre el proyecto


mismo: Sin plan no se tiene control

La intencin de los procesos de control es conocer dnde


debera estar el proyecto y dnde se encuentra actualmente

Los procesos de control


o Deben aplicar la dosis ptima de control al proyecto

El control debe ser el suficiente para que el proyecto se


mantenga ejecutndose dentro de ciertos lmites de
estabilidad

No aplicar suficiente control conduce a una situacin


en la cual en el proyecto se relajan las restricciones y la

PGINA 299

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

regulacin de los procesos de ejecucin

Aplicar demasiado control, suprime la iniciativa y


libertad de los procesos de ejecucin

o Son la actividad reguladora que permite mantenerlo dentro


de sus lmites de estado estable
o Como un todo

24.2.2 AGRUPACIN DE

LOS PROCESOS
CONTROL

Deben tener una variedad igual a la variacin del


proyecto

Slo pueden controlar alguna variacin en el proyecto


si cuentan con los mtodos, tcnicas y herramientas
para hacerlo

Con el fin de hacer una descripcin y dar una secuencia a los


procesos centrales y facilitadores de la Fase de Control, stos se
agrupan de la siguiente forma
o Monitoreo

Informacin del desempeo

Verificacin del alcance

o Control

Control de cambios en el alcance

Control del calendario

Control de costos

Control de calidad

Monitoreo y control de riesgos

Control integrado de cambios

25 MONITOREO
25.1 PERSPECTIVA DEL MONITOREO
25.1.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES

El monitoreo es
o Llevar a cabo una serie de observaciones intermitentes en el
tiempo (peridicas o no) con el fin de mostrar el grado de
cumplimiento o desviacin con respecto a una norma
establecida

PGINA 300

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

Desde la perspectiva de la AP, el monitoreo es


o La captura, anlisis y emisin de reportes del desempeo de
un proyecto cuando se compara con el plan [PMBOK 2000,
p. 203]
o El proceso de registrar el progreso del proyecto
o Comprende la recoleccin y cotejo de los hechos y datos
resultados de la ejecucin del proyecto

25.1.2 UBICACIN DEL

MONITOREO EN LA
FASE DE
CONTROL

El monitoreo dentro de la Fase de Control comprende un


proceso central y uno facilitador
o Proceso central

Informacin del desempeo

o Proceso facilitador

Verificacin del alcance

La ubicacin del monitoreo en la Fase de Control del Proyecto


se muestra en la Figura 66

Procesos centrales
Control
integrado de
cambios

Informacin
del desempeo
De la
Fase de
Ejecucin

A la
Fase de
Planeacin

A la
Fase de
Ejecucin

Procesos facilitadores
Verificacin
del alcance

Control de
cambios en
el alcance

Control del
calendario

Control de
costos

Control de
calidad

Monitoreo y
control de
riesgos

A la
Fase de
Cierre

Figura 66. Ubicacin del monitoreo en la Fase de Control.

25.2 INFORMACIN DEL DESEMPEO


25.2.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES

La informacin del desempeo [PMBOK 2000, p. 122]


o Comprende la recoleccin y diseminacin de informacin
referente al desempeo

PGINA 301

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PARTE V FASE DE CONTROL

o Tiene el propsito de informar a los actores cmo se han


usado los recursos en el cumplimiento de los objetivos del
proyecto

Los insumos de la informacin del desempeo son


o El Plan del Proyecto
o Los resultados del trabajo
o Registros adicionales del proyecto

Los resultados de la informacin del desempeo son


o Reportes de desempeo
o Solicitudes de cambio en el proyecto (abordadas en la Fase
de Ejecucin)

25.2.2 REPORTES DE

DESEMPEO

Reportes de desempeo comprenden tres tipos de reportes


o Reportes de estado: Describe el estado del proyecto
o Reportes de progreso: Describe lo que el EDP ha cumplido
a la fecha
o Pronsticos: Predice el estado y progreso del proyecto

Los reportes de estado fueron descritos en la Fase de Ejecucin

Los reportes de progreso deben recolectar datos de 6 variables


dividas en 2 grupos: Variables con datos cuantitativos y
variables con datos cualitativos (ver Figura 67)

Variable

Datos a recolectar
Cuantitativas

Calendario

Comienzo/fin revisado
Comienzo/fin real

Actividades

Actividades a la fecha
Actividades por hacer

Costo

Costo a la fecha
Costo por ejercer
Cualitativas

Calidad

Problemas encontrados

Organizacin

OBS actualizado

Alcance

Cambios
Problemas especiales

Figura 67. Variables a medir en el desempeo.

PGINA 302

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

Las predicciones requieren un tratamiento aparte, ya que si la


ruta critica sufre un atraso, entonces es seguro que el proyecto
tambin sufrir un atraso
o Si el EDP ha mantenido actualizados los datos de la ruta
crtica, stos se pueden utilizar para predecir la fecha de fin
del proyecto
o El registro de las actividades efectuadas a la fecha versus las
actividades por realizar tambin se puede utilizar para hacer
la prediccin a travs de

25.2.3 LA CURVA S

La revisin de los estimados de la duracin de cada


actividad

El sealamiento de la causa de los retrasos

El clculo del valor devengado

El clculo del valor devengado utiliza una herramienta


denominada curva S, descrita a continuacin

La curvas S
o Es una de las herramientas ms utilizadas para medir el
progreso de un proyecto a los largo del tiempo
o Permite formar un registro histrico de lo sucedido en el
proyecto
o Permite identificar de forma rpida el crecimiento,
deslizamiento y problemas potenciales del proyecto

Dada una variable del proyecto (e.g., horas de trabajo, costo,


lnea base), la curva S est definida por el valor acumulado de
la variable a lo largo del tiempo

Su nombre se deriva de la forma grfica que presenta: Plana al


inicio y al final, y con una pendiente pronunciada en la parte
media (ver Figura 68)
o La parte inicial representa un comienzo lento que se acelera
conforma pasa el tiempo
o La parte final representa una desaceleracin

Las curvas S ms comunes son


o Horas-hombre versus Tiempo. til para proyectos que
requieren un alto desempeo de la fuerza de trabajo
o Costo versus Tiempo. til para proyectos que requieren que
tienen un alto ndice de adquisiciones o gastos

PGINA 303

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

o Recursos versus tiempo. til para proyectos donde ser


requiere medir la utilizacin de recursos

Estas curvas S, y las que el AGP considere convenientes,


forman la Lnea Base del Proyecto

Variable del
proyecto

Tiempo

Figura 68. La curva S.

Las dos aplicaciones de la curva S de mayor relevancia son la


determinacin del
o Crecimiento del proyecto. Se determina midiendo el
desplazamiento vertical de la curva S del desempeo real
con respecto al de la Lnea Base (Figura 69)
o Deslizamiento del proyecto. Se determina midiendo el
desplazamiento horizontal de la parte final de la curva S del
desempeo real con respecto al de la Lnea Base (Figura
70)

Crecimiento

Variable del
proyecto

Decrecimiento

Tiempo

Figura 69. Crecimiento del proyecto (curvas S punteadas).

PGINA 304

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL
Variable del
proyecto

Deslizamiento

Tiempo

Figura 70. Deslizamiento del proyecto (curva S punteada).

La reflexin de la curva S, con respecto a un eje vertical


imaginario posicionado en su parte media, genera una curva
tipo S que mide la capacidad de influencia de los resultados
arrojados por la variable a lo largo del tiempo (ver Figura 71)

Variable del
proyecto

Capacidad de
influencia de
los resultados

Tiempo

Figura 71. Capacidad de influencia de los resultados (curva S punteada).

25.2.4 LA TCNICA DEL

La tcnica del valor devengado (Earned Value: EV) integra el


alcance, el costo (o los recursos), y las mediciones en el
calendario para ayudar al EDP a evaluar el desempeo del
proyecto [PMBOK 2000, p.123]

Existen dos objetivos principales de la tcnica del EV

VALOR
DEVENGADO

o Fomentar en los proveedores el uso efectivo de sistemas de


control de costo interno y de administracin del calendario
o Hacer que la organizacin cuente con datos frecuentes para
determinar el estado de los contratos

El EV [Wideman, Issacons 1343]


o Es una forma de determinar lo que se ha obtenido por lo que
se ha gastado

PGINA 305

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

o Es una medida del valor del trabajo desarrollado


o Se calcula a travs de la formula
o Comprende el clculo de 3 variables

El valor planeado (Planned Value: PV). Es el


presupuesto del proyecto distribuido de acuerdo al plan

EV = (% completado) (Presupuesto correspondiente)

El costo real (Actual Cost: AC)

El clculo de estas variables permite calcular las siguientes


relaciones de desempeo
o EV - AC = CV = Varianza del costo (Cost Variance)
o EV PV = SV = Varianza en el calendario (Schedule
Variance)
o PV AC = Varianza en el gasto (Spending Variance)
o (Presupuesto al trmino: BAC) (Estimacin al trmino:
EAC) = VAC = Varianza al trmino del proyecto (Variance
at completion)

Una vista grfica de las relaciones de desempeo se muestra en


la Figura 72 [Wideman, Issacons 1343]

Variable del proyecto

Presupuesto al
trmino (BAC)

Costo estimado
al trmino del
proyecto (EAC)

Reserva administrativa
plus presupuesto no
distribuido

Varianza al
trmino del
proyecto (VAC)
Lnea base de
medida del desempeo

Costo
real
Valor
planeado

Varianza
del costo
(CV)
Varianza del
calendario
(SV)

Valor
devengado

Curva S
proyectada de
desempeo

Varianza del
tiempo actual

Tiempo

Varianza del
tiempo de
prediccin

Figura 72. Vista grfica de las relaciones de desempeo.

PGINA 306

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PARTE V FASE DE CONTROL

De igual forma se pueden calcular dos ndices de desempeo


o CPI = ndice de desempeo del costo (Cost performance
index) = EV/AC
o SPI = ndice de desempeo del calendario (Schedule
performance index) = EV/PV

Los ndices pueden tomar los siguientes valores


o Mayores a 1 si el desempeo es ms eficiente que lo
planeado
o Iguales a 1 cuando se tiene una situacin de inflexin
(imposible que contine as hasta el trmino del proyecto)
o Menores a 1 si el desempeo es menos eficiente que lo
planeado (excepto en las primeras etapas de ejecucin)

Los ndices son por lo regular


o Menores a 1 al inicio del proyecto (por cuestiones de
acoplamiento y comprensin del trabajo a realizar)
o Mayores a 1 cuando se tiene la produccin ms alta en la
ejecucin del proyecto
o Menores a 1 al final del proyecto (ya que alguna parte del
trabajo se tiene que rehacer o se deja la parte difcil para el
final)

Algunas consideraciones adicionales son


o No son tiles si se calcula desde el comienzo del proyecto:
Debe calcularse para el periodo ms reciente
o La tendencia del proyecto para el siguiente periodo se puede
calcular por alguno de los dos mtodos siguientes

Comparar el periodo ms reciente con el previo


(extrapolacin en lo corto)

Graficar los resultados

o La tendencia no se puede calcular extrapolando los


resultados en lo largo, ya que no se puede suponer una
constancia en el desempeo, pues este ltimo depende del
entorno

La validez de los resultados es altamente sensible a errores, ya


que depende de una evaluacin verdica del trabajo real durante
el periodo, por lo que se requiere experiencia en medicin del
progreso

PGINA 307

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

PGINA 308

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

PLANTILLA PARA EL
REPORTE DE DESEMPEO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

VISTA GLOBAL DEL ESTADO DEL PROYECTO


Periodo de reporte: Del da ____________________

al da ___________________

Tipo de reporte: Individual _____

Grupo (nombre del grupo) _____

El proyecto est: En tiempo _____

Retrasado _____

Consolidado _____

Adelantado _____

Conclusin: Procediendo acorde con el plan _____


Existen actividades que requieren atencin ____ Se requiere ayuda _____
ESTADO ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD

FECHA DE
COMIENZO

FECHA DE FIN
PROPUESTA

PORCENTAJE DE
AVANCE*

ESTADO DE LA
ACTIVIDAD**

* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%, 100%
** Seleccionar uno de los siguientes valores: Acorde a lo planeado, No acorde a lo planeado, Terminada

LOGROS SIGNIFICATIVOS EN EL PERIODO

ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL PRXIMO PERIODO


(La descripcin no debe ser de ms de 5 lneas. Las actividades deben estar vinculadas al listado de actividades del
proyecto o al WBS)

PGINA 309

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PARTE V FASE DE CONTROL

ESTADO FINANCIERO (EN SU CASO)


COMPONENTE DE COSTO

COSTO PLANEADO (A LA FECHA)

COSTO REAL (A LA FECHA)

ADQUISICIONES
PERSONAL
CONSUMIBLES

ESTADO TCNICO

ACCIONES NO CONCLUIDAS O PERMANENTES

ESTADO DE LOS RIESGOS

ACCIONES CORRECTIVAS

PROBLEMAS DE CALIDAD ENCONTRADOS

ACTUALIZACIN DEL OBS

PGINA 310

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PARTE V FASE DE CONTROL

CAMBIOS EN EL ALCANCE

PROBLEMAS ESPECIALES RELACIONADOS CON EL ALCANCE

REPORTE TABULAR DEL DESEMPEO


PLANEADO
COMPONENTE
DEL WBS

PRESUPUESTO
($) (PV)

DEVENGADO
VALOR
DEVENGADO

($) (EV)

COSTO
COSTO
REAL

($)
(AC)

VARIANZA DEL

VARIANZA DEL

COSTO

CALENDARIO

($)
(EVAC)

(%)
(CV/EV)

($)
(EVPV)

(%)
(SV/PV)

NDICES DE DESEMPEO
COSTO
(CPI)
(EV/AC)

CALENDARIO
(SPI)
(EV/PV)

TOTALES

REPORTE GRFICO DEL DESEMPEO


(Grficas de curvas S)

PRONSTICOS PARA EL PRXIMO PERIODO


Prximo periodo de reporte: Del da ____________________

al da ___________________

Pronstico tabular del desempeo


PLANEADO
COMPONENTE
DEL WBS

PRESUPUESTO
($) (PV)

DEVENGADO
VALOR
DEVENGADO

($) (EV)

COSTO
COSTO
REAL

($)
(AC)

VARIANZA DEL

VARIANZA DEL

COSTO

CALENDARIO

($)
(EVAC)

(%)
(CV/EV)

($)
(EVPV)

(%)
(SV/PV)

NDICES DE DESEMPEO
COSTO
(CPI)
(EV/AC)

CALENDARIO
(SPI)
(EV/PV)

TOTALES

PGINA 311

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PARTE V FASE DE CONTROL

(Grficas de curvas S)

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 312

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PARTE V FASE DE CONTROL

25.3 VERIFICACIN DEL ALCANCE


25.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

La verificacin del alcance [PMBOK 2000, 61]


o Es el proceso de obtener la aceptacin formal del alcance
del proyecto por parte de los actores (patrocinadores,
clientes, usuarios, etc.)
o Revisa los entregables y los resultados del trabajo para
asegurar que han sido completados de forma correcta y
satisfactoria

Los insumos de la verificacin del alcance son


o Los resultados del trabajo
o La documentacin del producto
o El WBS
o El Enunciado del Alcance
o El Plan del Proyecto

25.3.2 INSPECCIN DEL

El resultado de la verificacin del alcance es la aceptacin


formal del producto o de los entregables principales

El propsito de la inspeccin del producto es asegurar que los


proveedores ha cumplido con los requerimientos contractuales
del proyecto

Si el producto requiere de una inspeccin de seguridad, sta


debe ser llevada a cabo con la ayuda de instrumentos de
medicin o equipo de pruebas

Para hacer una evaluacin del producto es necesario observar


cuatro aspectos fundamentales

PRODUCTO

o Seguridad. Cumplimiento de las condiciones de seguridad


o Desempeo. Funcionamiento en general
o Apariencia. Condiciones arquitectnicas, fsicas, estticas y
ergonmicas
o Empaquetado (en su caso)

Existencia de documentacin (descripcin


producto, manuales de uso y administracin, etc.)

Protecciones durante la transportacin

del

PGINA 313

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PARTE V FASE DE CONTROL

25.3.3 CLASIFICACIN DE

DEFECTOS EN EL
PRODUCTO

Un defecto en el producto se pude clasificar acorde a las


siguientes 4 categoras
o Defectos mayores clase S (de seguridad o crticos)

El producto resulta peligroso para el usuario en


condiciones normales de uso, o

El producto no cumple con los requerimientos de


seguridad contractuales

o Defectos mayores clase A

El producto se ve reducido en su funcionalidad en


condiciones normales de uso

o Defectos menores clase B

El producto se ve reducido en su funcionalidad debido


a defectos arquitectnicos, componentes faltantes o
maltrato

o Defectos incidentales clase C

El producto presenta desviaciones con respecto a las


especificaciones funcionales y tcnicas

Durante la clasificacin de defectos la organizacin puede


tomar alguna de las siguientes 2 actitudes como cliente
o Cliente estndar (no discriminante)
o Cliente discriminante, i.e., un cliente que juzga y hace
distinciones entre un producto y otros similares

Si el producto presenta defectos de cualquier clase, ste no


debe aceptarse debido a que no cumple con los requerimientos
contractuales

PGINA 314

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PARTE V FASE DE CONTROL

PLANTILLA PARA LA
ACEPTACIN DEL PRODUCTO

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ACEPTACIN DEL PRODUCTO


El producto es (aceptado, no aceptado, aceptado parcialmente)

Comentarios

DEFECTOS MAYORES CLASE S


DESCRIPCIN DEL COMPONENTE

UBICACIN DEL COMPONENTE DEL

DEL PRODUCTO

PRODUCTO

DESCRIPCIN DEL DEFECTO

DEFECTOS MAYORES CLASE A


DESCRIPCIN DEL COMPONENTE

UBICACIN DEL COMPONENTE DEL

DEL PRODUCTO

PRODUCTO

DESCRIPCIN DEL DEFECTO

PGINA 315

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PARTE V FASE DE CONTROL

DEFECTOS MENORES CLASE B


DESCRIPCIN DEL COMPONENTE

UBICACIN DEL COMPONENTE DEL

DEL PRODUCTO

PRODUCTO

DESCRIPCIN DEL DEFECTO

DEFECTOS MENORES CLASE C


DESCRIPCIN DEL COMPONENTE

UBICACIN DEL COMPONENTE DEL

DEL PRODUCTO

PRODUCTO

DESCRIPCIN DEL DEFECTO

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 316

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PARTE V FASE DE CONTROL

26 CONTROL
26.1 PERSPECTIVA DEL CONTROL
26.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

El control es
o La accin de dirigir o determinar algo
o Una relacin de restriccin de una entidad a otra
o La aplicacin de normas a las acciones llevadas a cabo

Desde la perspectiva de la AP, el control es el proceso de


comparar el desempeo real con el planeado, a travs de
[PMBOK 2000, 199]
o El Anlisis de las varianzas
o La evaluacin de las alternativas posibles
o La toma de las acciones correctivas apropiadas si es
necesario

26.1.2 UBICACIN DEL

MONITOREO EN LA
FASE DE
CONTROL

El control dentro de la Fase de Control comprende un proceso


central y 5 facilitadores
o Proceso central

Control integrado de cambios

o Procesos facilitadores

Control de cambios en el alcance

Control del calendario

Control de costos

Control de calidad

Monitoreo y control de riesgos

La ubicacin del control en la Fase de Control del Proyecto se


muestra en la Figura 73

PGINA 317

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PARTE V FASE DE CONTROL
A la
Fase de
Planeacin

Procesos centrales
Control
integrado de
cambios

Informacin
del desempeo
De la
Fase de
Ejecucin

A la
Fase de
Ejecucin

Procesos facilitadores
Verificacin
del alcance

Control de
cambios en
el alcance

Control del
calendario

Control de
costos

Control de
calidad

Monitoreo y
control de
riesgos

A la
Fase de
Cierre

Figura 73. Ubicacin del control en la Fase de Control.

26.2 CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE


26.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

El control de cambios en el alcance [PMBOK 2000, p. 62]


o Afecta a los factores que generan cambios en el alcance, con
el fin de asegurar que los cambios sean apropiados
o Determina la ocurrencia de un cambio
o Administra los cambios

Los insumos del control de cambios en el alcance son


o El WBS
o Los reportes de desempeo
o Las solicitudes de cambios
o El Plan de Administracin del Alcance

Los resultados del control de cambios en el alcance son


o Los cambios en el alcance
o Las acciones correctivas
o Las lecciones aprendidas
o Los ajustes a la lnea base

26.2.2 SISTEMA DE
CONTROL DE
CAMBIOS EN EL
ALCANCE

Los cambios en el contexto estratgico del proyecto conduce a


cambios en el alcance del proyecto
o Un proyecto de grande debe contar con un proceso
documentado para aprobar los cambios en el alcance

PGINA 318

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PARTE V FASE DE CONTROL

o Un proyecto de dimensiones menores puede contar con un


proceso menos formal para controlar los cambios en el
alcance

En cualquier caso, es necesario administrar el proceso de


cambio del alcance creando un sistema de control de cambios
en el alcance, el cual debe [PMBOK 2000, p. 63]
o Definir los pasos a travs del cual el alcance del proyecto
puede cambiar
o Incluir

El trabajo documental

Los sistemas de seguimiento

Los niveles de autorizacin necesarios para acreditar


los cambios

o Hacer que se cumplan las clusulas contractuales, si el


proyecto se desarrolla bajo contrato

El nico propsito del sistema de control de cambios en el


alcance es ayudar al AGP a reducir el costo, el desfase en el
calendario y las deficiencias en el desempeo del proyecto
causados por los cambios en su alcance

El sistema se muestra en la Figura 74

Plan de
administracin
del alcance
WBS y
reportes de
desempeo

Documentar
variaciones y
razonamientos

Emitir
solicitud
de cambios

Hacer
ajustes o
confirmar
lnea base

Revisar
cambios

Aprobar o
rechazar
cambios

Tomar
acciones
correctivas

Comunicar
a actores
resultados
de aprobacin
de los cambios

Figura 74. Sistema de control de cambios en el alcance.

26.3 CONTROL DEL CALENDARIO


26.3.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES

El control del calendario [PMBOK 2000, p. 79]


o Afecta a los factores que generan cambios en el calendario,
con el fin de asegurar que los cambios sean apropiados

PGINA 319

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PARTE V FASE DE CONTROL

o Determina la ocurrencia de un cambio


o Administra los cambios

Los insumos del control del calendario son


o El calendario del proyecto
o Los reportes de desempeo
o Las solicitudes de cambios
o El Plan de Administracin del Calendario

Los resultados del control del calendario son


o Los cambios del calendario
o Las acciones correctivas
o Las lecciones aprendidas

26.3.2 SISTEMA DE

Las discrepancias entre el desempeo planeado y el real son


inevitables: Sin importar la experiencia y habilidad del AGP, lo
cierto es que el proyecto no siempre se desarrollar conforme a
los planeado

Para prevenir los posibles problemas generados por las


discrepancias en el calendario, es necesario administrar el
proceso de cambio del calendario creando un sistema de control
de cambios del calendario, el cual debe [PMBOK 2000, p. 80]

CONTROL DE
CAMBIOS DEL
CALENDARIO

o Definir los pasos a travs del cual el calendario del proyecto


puede cambiar
o Incluir

El trabajo documental

Los sistemas de seguimiento

Los niveles de autorizacin necesarios para acreditar


los cambios

o Hacer que se cumplan las clusulas contractuales, si el


proyecto se desarrolla bajo contrato

En este sistema se debe poner nfasis en el anlisis de la


varianza entre las fechas reales y planeadas (principalmente las
que se refieren a actividades crticas), con el fin de tener
informacin til para la
o Deteccin de desviaciones
o Implementacin de acciones correctivas en caso de retrasos

PGINA 320

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

El sistema se muestra en la Figura 75

Plan de
administracin
del calendario
Calendario,
reportes de
desempeo

Documentar
variaciones y
razonamientos

Hacer anlisis
de varianza
de fechas

Emitir
solicitud
de cambios

Revisar
cambios

Tomar
acciones
correctivas

Comunicar
a actores
resultados
de aprobacin
de los cambios

Aprobar o
rechazar
cambios

Figura 75. Sistema de control de cambios en el calendario.

26.4 CONTROL DE COSTOS


26.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

El control de costos [PMBOK 2000, pp. 90-91]


o Afecta a los factores que generan cambios en la lnea base
de costos para asegurar que los cambios sean apropiados
o Determina la ocurrencia de un cambio en la lnea base de
costos
o Administra los cambios
o Incluye

Monitorear el desempeo de los costos y comprender


las varianzas con respecto a lo planeado

Asegurar que todos los cambios apropiados sean


registrados de forma precisa en la lnea base de costos

Prevenir cambios incorrectos, inapropiados o no


autorizados sean incluidos en la lnea base de costos

Informar a los actores correspondientes de los cambios


autorizados

Llevar a cabo acciones que permitan mantener los


costos esperados dentro de lmites aceptables

Los insumos del control de costos son


o La lnea base de costos
o Los reportes de desempeo
o Las solicitudes de cambios

PGINA 321

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

o El Plan de Administracin del Costos

Los resultados del control de costos son


o Los estimados de costos revisados
o La actualizacin del presupuesto
o Las acciones correctivas
o El estimado al fin del proyecto
o El cierre del proyecto
o Las lecciones aprendidas

26.4.2 SISTEMA DE

CONTROL DE
CAMBIOS EN LOS
COSTOS

Con el propsito de prevenir los posibles problemas generados


por las varianzas en los costos, es necesario administrar el
proceso de cambio creando un sistema de control de cambios
en los costos, el cual debe [PMBOK 2000, p.91]
o Definir los pasos a travs del cual los costos del proyecto
puede cambiar
o Incluir

El trabajo documental

Los sistemas de seguimiento

Los niveles de autorizacin necesarios para acreditar


los cambios

o Hacer que se cumplan las clusulas contractuales, si el


proyecto se desarrolla bajo contrato

En este sistema se debe poner nfasis en el anlisis de la


varianza entre los costos reales y planeados, con el fin de tener
informacin til para la
o Deteccin de varianzas
o Implementacin de acciones correctivas en caso de varianza

El sistema se muestra en la Figura 76

PGINA 322

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL
Plan de
administracin
de costos
Reportes de
desempeo

Hacer anlisis
de varianza
de costos

Emitir
solicitud
de cambios

Revisar
estimados de
costos y
cambios
solicitados

Tomar acciones
correctivas y
estimar costos
al fin del
proyecto

Comunicar
a actores
resultados
de aprobacin
de los cambios

Aprobar o
rechazar
cambios

Lnea base
de costos

Documentar
variaciones y
razonamientos

Figura 76. Sistema de control de cambios en los costos.

26.5 CONTROL DE CALIDAD


26.5.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

El control de calidad comprende [PMBOK 2000, p. 102]


o El monitoreo de resultados especficos del proyecto
o La identificacin de las formas de eliminar las causas que
provocan resultados no satisfactorios

Los insumos del control de costos son


o Los resultados del trabajo
o El Plan de Administracin de la Calidad
o La identificacin y medicin de los componentes sujetos a
ser medidos por el proceso de calidad
o Lista de verificacin

Los resultados del control de calidad son


o La mejora de la calidad
o Las decisiones de aceptacin
o La reelaboracin de los trabajos
o La lista de verificacin completada
o Los ajustes a los procesos

26.5.2 ALCANCE DEL


CONTROL DE
CALIDAD

El alcance del control de calidad comprende


o Planeacin del control de calidad

PGINA 323

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

Identificacin de los procesos y/o componentes dnde


se aplicar el control

Determinacin de la extensin del control y su


frecuencia

o Identificacin de las normas de referencias relevantes


o Recoleccin de informacin para influenciar en el
desempeo
o Anlisis y comparacin de los resultados con las normas
o Emisin de reportes a todos los actores con el fin de que se

Tomen las decisiones administrativas

Lleven
a
cabo
correspondientes

Ejecuten nuevamente los trabajos para mantener los


resultados finales

las

acciones

correctivas

Las acciones que se deben llevar a cabo como resultado del


control de la calidad son
o Aceptacin
o Rechazo (lo que puede generar que se realice el trabajo una
vez ms)
o Ajuste de procesos
o Reaplicacin de las pruebas

26.5.3 TCNICAS PARA

A menudo, rehacer el trabajo no es posible, en tales situaciones


es recomendable agregar trabajo suplementario para asegurar la
integridad de los trabajos como un todo

Algunas tcnicas para el control de la calidad son

EL CONTROLDE LA
CALIDAD

o Tcnicas especficas de inspeccin y pruebas


o Muestreo de los procesos y productos
o Frecuencia de caractersticas por categora
o Listas de verificacin
o Diagramacin

La seleccin de una tcnica depende de


o La tecnologa utilizada en el proyecto
o Las polticas de calidad de la organizacin

PGINA 324

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

Sin embargo, la revisin es la tcnica ms universal (aplicable a


cualquier tipo de proyecto). sta tiene por objetivos
o Proveer un mecanismo para la administracin y control de
calidad
o Evaluar la conformidad de un producto con respecto a un
conjunto de criterios
o Involucrar a los actores con algn inters en el producto
o Obtener el compromiso de los actores con intereses creados
o Proveer un plataforma para la mejora del producto

Algunas tcnicas son menos utilizadas, tales como


o El muestreo estadstico, el cual es til cuando

26.5.4 EL EFECTO DE

REHACER EL
TRABAJO

El nmero de pruebas es suficiente

Se desea tener un anlisis de fiabilidad

El proyecto se repite varias veces

Se tiene un gran volumen de productos

Las principales razones por las que se rehace el trabajo son


o Solicitud de cambios por el cliente
o Trabajo realizado sin sincrona
o Necesidad de clarificacin de los requerimientos de diseo
o Interfaces no adecuadas en componentes relacionadas
o Falta de comprensin de la funcionalidad del producto
o Correccin de errores

El ciclo de control de calidad de la repeticin del trabajo se


muestra en la Figura 77 [Wideman, Issacons 1193]
o Tiene como insumo el trabajo a realizar y como resultado el
trabajo realizado
o Tiene como proceso de control comprende realizar el
trabajo y descubrir el trabajo a repetir

El efecto de rehacer el trabajo trae consigo


o Ms costos para el proyecto
o Ms tiempo de dedicacin al proyecto
o Ms frustracin en los actores

PGINA 325

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

o Menos calidad en el proyecto


Personas

Trabajo a
realizar

Equilibrio

Materiales

Productividad
(Trabajo)

Repeticin
del trabajo
sin descubrir

Repeticin
del trabajo
conocido

Repeticin
del trabajo
descubierto

Ms costos
Ms tiempo
Ms frustracin
Menos calidad

Control
de calidad
Trabajo
realizado

Figura 77. El efecto de rehacer el trabajo sobre la calidad.

26.5.5 AJUSTE DE

El ajuste de procesos comprende las acciones correctivas o


preventivas derivadas de las mediciones del control de calidad
[PMBOK 2000, p. 104]

Una de las acciones correctivas es la mejora de procesos, la


cual implica modificar los procesos para hacerlos ms
eficientes, eficaces y flexibles [Prez, p. 250]

La mejora continua de procesos requiere que el AGP tenga una


mente analtica que le permita [Robson, p. 26]

PROCESOS

o Visualizar el proceso
o Identificar y eliminar las causas raz de los problemas
o Identificar y eliminar el trabajo que no agrega valor al
proceso
o Someter a prueba las capacidades del proceso con referencia
a los requerimientos del producto
o Establecer y mantener un control del proceso
o Preparar y documentar los procedimientos operativos para el
control interno del proceso

El diagrama de flujo para llevar a cabo la mejora continua de


procesos se muestra en la Figura 78, aqu las siglas CTQ
(critical-to-quality) se refieren a los factores crticos necesarios
para cumplir los requerimientos y expectativas del producto

PGINA 326

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL
Inicio
Seleccionar
un proceso
Revisar lista de
oportunidades

Formar el
equipo de mejora
Establecer las
metas del equipo

Revisar los
elementos CTQ

Establecer
nuevas metas
Preparar
procedimientos
de cambios

Diagramar
el proceso
Identificar los
elementos CTQ
Diagramar los
elementos CTQ

Hacer
cambios

Determinar los
datos de
requerimientos

Analizar factores
de entorno del
proceso
NO

Establecer la
capacidad de
los procesos

Metas
cumplidas?

Comparar la
compatibilidad de
los requerimientos

Proceso con
capacidad?

Implementar
plan

Equipo
satisfecho?

Analizar
los datos

NO

SI

Hacer lluvia de
ideas de mejoras

Recolectar
los datos

Hacer un
cambio

Monitorear
resultados

SI Desarrollar plan
de control del
proceso

Hacer
NO lluvia de
ideas de
mejoras

Hacer un
cambio

SI
SI

Proceso
en control?

NO

Identificar
herramientas de
anlisis y habilidades
de implementacin

Eliminar la causa raz

Figura 78. Diagrama de flujo para implementar la mejora continua.

26.6 MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS


26.6.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES

El monitoreo y control de riesgos [PMBOK 2000, p. 144]


o Es el proceso que permite

Dar seguimiento a los riesgos identificados

Monitorear los riesgos residuales

Identificar los nuevos riesgos

Asegurar la ejecucin del Plan de Riesgos

PGINA 327

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

Evaluar la efectividad del Plan de Riesgos

o Registra las mtricas de riesgo que estn asociadas con la


implementacin de los planes de contingencia
o Es un proceso que se lleva a cabo durante todo el desarrollo
del proyecto
o Provee informacin de gran ayuda para la toma de
decisiones adelantada en la ocurrencia de un riesgo
o Tiene como propsito determinar si

Las respuestas a los riesgos se han implementado como


se planearon

Las acciones de respuesta a los riesgos son tan


efectivas como se esperaban

Se deben disear y desarrollar nuevas respuestas

Las suposiciones de los riesgos siguen siendo vlidas

El estado actual de los riesgos ha cambiado con


respecto al anterior

Un disparador de riesgos ha surgido

Se han seguido las polticas y procedimientos

Nuevos riesgos han surgido y que no hayan sido


identificados de forma previa

Los insumos del monitoreo y control de riesgos son


o El Plan de Administracin de Riesgos
o El Plan de Respuesta a los Riesgos
o La comunicacin en el proyecto
o Identificacin y anlisis de nuevos riesgos
o Los cambios en el alcance

Los resultados del monitoreo y control de riesgos son


o Los planes de seguimiento
o Las acciones correctivas
o Las solicitudes de cambios del proyecto
o Las actualizaciones del Plan de Respuesta a los Riesgos
o La base de datos de los riesgos
o Las actualizaciones a
identificacin de riesgos

la

lista

de

verificacin

de

PGINA 328

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

26.6.2 CAMINOS A

SEGUIR EN EL
MONITOREO Y
CONTROL DE
RIESGOS

El monitoreo y control de riesgos comprende la eleccin de uno


de tres caminos (ver Figura 79) [Royer, pp. 64-66]
o Monitorear los
identificados

disparadores

de

riegos

previamente

o Monitorear las suposiciones hechas sobre la validacin de


los disparadores
o Identificar los nuevos riesgos

Inicio

NO

Monitorear
disparadores
de riesgos
identificados

Monitorear
suposiciones
de validacin
de disparadores

Riesgo
disparado?

Suposicin
fallida?

SI
Invocar a la
estrategia de
administracin
de riesgos

Identificar
nuevos
riesgos

SI

Nuevo
riesgo?

SI

NO
Invocar a la
estrategia de
contingencia
de riesgos

NO
Ejecutar proceso
de administracin
de riesgos

Ejecutar proceso
de administracin
de comunicaciones

FIN

Ejecutar proceso
de administracin
de cambios

Figura 79. Diagrama de flujo del proceso de monitoreo y control de riesgos.

En las Fases de Ejecucin y Control


o Los riegos estn cada vez ms definidos y son ms
evidentes
o Se hace necesario contar con ciertos requerimientos para
monitorear los riesgos de una forma ms eficaz y eficiente

Los requerimientos clave para el monitoreo de riesgos son


o Repositorio central para almacenar

La informacin de los riesgos

PGINA 329

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

La documentacin asociada a ellos

Las estrategias de resolucin

o Informacin precisa de los riesgos estipulada en una


plantilla prediseada
o Administrador de riesgos, de preferencia diferente al AGP
o Resmenes de riesgos en las juntas peridicas
o Estrategias para la

Identificacin de riesgos

Evaluacin de riesgos

Resolucin de riesgos

El monitoreo de los riesgos del proyecto se puede llevar a cabo


utilizando las siguientes acciones
o Incluir las actividades de mitigacin en el calendario del
proyecto
o Definir hitos de riesgo apropiados
o Revisar las actividades asociadas a los riesgos de forma
peridica en las juntas de estado del proyecto
o Llevar a cabo inspecciones en el estado de los riesgos

Conforme avanza la ejecucin del proyecto


o Algunos riesgos desaparecen mientas que otros emergen
o Algunas acciones de mitigacin son efectivas mientras que
otras no o son, por lo que se requiere tomar algunas
acciones alternativas
o Las prioridades de los riesgos pueden cambiar, por lo que se
requerir hacer un nuevo Plan de Riesgos

La documentacin de riesgos
o Es el proceso de registrar, dar mantenimiento, reportar
evaluaciones, manejar el anlisis y los planes, y monitorear
los resultados
o Incluye todos los planes, reportes del AGP, actores y
reportes internos
o Algunas veces es vista como parte del proceso completo de
administracin de riesgos
o Comprende la recoleccin, reporte y administracin de la
informacin pertinente y necesaria para asegurar una
administracin de riesgos exitosa

PGINA 330

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

Debe incluir documentos tales como


o Planes de administracin de riesgos
o Lista de riesgos identificados
o Reportes de evaluacin de riesgos
o Mtodos y tcnicas
o Mtricas para monitorear los riesgos

26.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS


26.7.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

El control integrado de cambios [PMBOK 2000, pp. 47-48]


o Afecta a los factores que generan cambios para asegurar que
los cambios sean apropiados
o Determina la ocurrencia de un cambio
o Administra los cambios
o Requiere

Mantener la integridad del desempeo de las medidas


de las lneas base del desempeo

Asegurar que los cambios en el alcance del producto se


vean reflejados en la definicin del alcance del
proyecto

Coordinar los cambios a lo largo de las reas de


conocimiento (ver Figura 80)

Informacin del
desempeo

Control
integrado
de cambios

Control de cambios subsidiario


Control de cambios en el alcance
Control de cambios en el calendario
Control de cambios en el costo
Control de calidad
Control de cambio en los riesgos
Administracin de contratos

Figura 80. Cambios coordinados a lo largo del proyecto.

Los insumos del control integrado de cambios son


o El Plan del Proyecto

PGINA 331

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

o Los reportes de desempeo


o Las solicitudes de cambios

Los resultados del control integrado de cambios son


o Las actualizaciones al Plan del Proyecto
o Las acciones correctivas
o Las lecciones aprendidas

26.7.2 ADMINISTRACIN
DE LA
CONFIGURACIN

Una tcnica de gran utilidad en el control integrado de cambios


es la Administracin de la Configuracin (AC)

La AC es cualquier procedimiento documentado utilizado para


dar direccin tcnica y administrativa, as como la vigilancia
para [PMBOK 2000, p.49]
o Identificar y documentar la caractersticas funcionales y
fsicas de un componente o sistema
o Controlar cualquier cambio
o Registrar y reportar los cambios y su estatus de
implementacin
o Auditar los componentes y sistemas para verificar su
conformidad con los requerimientos

La AC busca responder a las preguntas siguientes


o Cmo es que los administradores y los miembros del EDP
requieren y recuperan los componentes a controlar?
o Cules son los procesos de numeracin, secuenciacin y
catalogacin a utilizar en la administracin y control de
documentos?
o Existen procesos para asignar
confidencialidad de la informacin?

la

seguridad

o Cules componentes pueden ser accedidos de forma


automtica y cules de forma manual?
o Existe un Comit de Control de Cambios que determina la
pertinencia de llevar a cabo los cambios y cmo interacta
con los procedimientos de AC?
o Bajo qu circunstancias el Comit de Control de Cambios
se rene?
o Si el equipo de Aseguramiento de la Calidad no es el mismo
que el de la AC, cul es la relacin entre ambos?

PGINA 332

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

La Figura 55 muestra un flujo del proceso de la AC


recomendado

NOTA:
OBSERVAR

LOS PUNTOS DE DECISIN Y LA IMPORTANCIA DE


ELLOS EN LA AC

Inicio
Elaborar Plan
del Proyecto
Hacer reporte
de estado del
proyecto

Informar de
de planes
de trabajo

Estudiar cambios
y riesgos

Observar y medir
el progreso
del plan

Actualizar reportes
del proyecto

Acorde
al plan?

NO

Resolver
situaciones de
cambios y riesgos

SI
Obtener reportes
de progreso de
etapas principales

NO

Fecha de
fin proxima?
SI

Definir planes de
contingencia extrema
(proyecto en peligro)

NO

Acorde
al plan?

SI

Ir a Fase
de Cierre

Figura 81. El flujo del proceso de la AC.

Debe existir un repositorio para almacenar los componentes y


registros asociados al control de la AC

La informacin contenida en el repositorio debe estar


disponible a los miembros del EDP y a los actores del proyecto

El entorno de la AC debe incluir los recursos necesarios para la


implementacin del Plan de Administracin de la
Configuracin

Los recursos deben ser de dos tipos


o Herramientas para el control de la configuracin

Herramientas para el control automtica de versiones y


de cambios

PGINA 333

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

Herramientas para el monitoreo, revisin, y registro

o Medios de almacenamiento seguro (automatizadas o en


papel)

In situ para los componentes a controlar da a da

Alternos para recuperacin de desastres

La AC es un rea en la cual deben existir muchas herramientas


informticas que permitan almacenar la informacin, entre las
que se encuentran
o Redes de comunicacin de datos
o Manejadores de bases de datos
o Procesadores de texto
o Presentadores grficos
o Hojas de clculo
o Editores de correo electrnico
o Mensajeros instantneos
o Agendas electrnicas
o Navegadores de informacin

El Plan de la AC debe agrupar y complementar todas las


acciones de control. Especficamente debe contener los
siguientes puntos
o Introduccin

Alcance del proyecto

Definiciones

Referencias documentales

o AC del proyecto

Organizacin de la AC del proyecto

Responsabilidades en la AC del proyecto

Relacin de la AC con el ciclo de desarrollo del


proyecto

o Actividades de la AC

Control de cambios en el alcance

Control de cambios en el calendario

Control de cambios en el costo

Control de calidad

PGINA 334

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE V FASE DE CONTROL

Control de cambio en los riesgos

Administracin de contratos

o Hitos de la AC (lneas base, revisiones y auditorias, entre


otros)
o Capacitacin (orientacin de los cursos y desarrollo de
habilidades en el manejo de herramientas, entre otros)
o Apoyo de los proveedores (interfaces con proveedores)

PGINA 335

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

PARTE VI
FASE DE CIERRE
27 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CIERRE
27.1 CONCEPTOS PRELIMINARES
27.1.1 LA FASE DE
CIERRE

El proyecto se cierra cuando


o Los objetivos se cumplen
o Los patrocinadores o clientes lo cancelan

La Fase de Cierre
o Permite completar el proceso de administracin del proyecto
o Permite evaluar el desempeo total del proyecto y aprender
de l para el desarrollo de futuros proyectos
o Es alimentada por la Fase de Control (ver Figura 82)

Ciclo de Desarrollo del Proyecto


Inicio

Planeacin

Control

Ejecucin

Cierre
Figura 82. La Fase de Cierre del Proyecto.

27.1.2 PROCESOS DE LA
FASE DE
CONTROL

La Fase de Cierre comprende la realizacin de 2 procesos


centrales [PMBOK 2000, p.37] mostrados en la Figura 83
o Cierre de contratos
o Cierre administrativo

PGINA 336

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

Procesos centrales
De la
Fase de
Control

Cierre de
contratos

Cierre
administrativo

Figura 83. Los procesos de la Fase de Control.

27.2 LOS PROCESOS DE CIERRE


27.2.1 INTENCIN DE LOS

PROCESOS DE
CIERRE

La intencin de los procesos de cierre son


o Completar y dar conclusin a los contratos,
o Incluir la resolucin de cuestiones abiertas hasta el
momento
o Generar, recolectar y diseminar informacin que formalice
las fases del proyecto
o Evaluar el proyecto y la recopilacin de las lecciones
aprendidas para ser usadas en proyectos o fases futuras

27.2.2 AGRUPACIN DE

LOS PROCESOS DE
CIERRE

Debido a que los procesos de cierre comprenden slo dos


procesos centrales, se definirn dos grupos
o Cada grupo contiene un nico proceso
o El nombre del grupo es el mismo que el del proceso

27.3 CIERRE DE CONTRATOS


27.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES

El cierre de contratos comprende [PMBOK 2000, p. 158]


o La verificacin de productos
o La disolucin de aspectos administrativos

El insumo del cierre de contratos es los documentos


relacionados con los contratos

Los resultados del cierre de contratos son


o El archivo de contratos
o La aceptacin y cierre formal de los contratos

PGINA 337

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

27.3.2 CAUSAS DE

TRMINO DE
CONTRATOS

Existen al menos 3 formas de dar por terminado los contratos


o Terminacin por finalizacin del proyecto o expiracin de
los contratos

Ocurre cuando todos los entregables cumplen con los


requerimientos de los contratos y la organizacin no
requiere una extensin o renovacin del mismo

Los contratos automticamente expiran al final del


periodo, por lo que no se requiere llevar a cabo alguna
accin o emitir notificacin alguna

o Terminacin por conveniencia

Opcin que, en caso de permitirse, debe estar


estipulada en los contratos

Permite a la organizacin dar por terminado los


contratos, todo o en partes, en cualquier momento

Se debe hacer una notificacin a los proveedores de la


decisin de terminar los contratos

La notificacin debe contener la extensin de la


cancelacin (puede ser todo o slo algunas partes) y la
fecha a partir de la cual aplicar la cancelacin

Puede ocurrir cuando exista eliminacin de


requerimientos, avances tecnolgicos, cambios en el
presupuesto y solicitud de anticipos no permitidos,
entre otros

o Terminacin por incumplimiento

27.3.3 CONSEJOS PARA


EL CIERRE DE
CONTRATOS

Opcin que, en caso de permitirse, debe estar


estipulada en los contratos

Permite a la organizacin dar por terminado los


contratos, todo o en partes, en cualquier momento

Se debe hacer una notificacin a los proveedores de la


decisin de terminar los contratos

Puede ocurrir debido a fallas en la entrega a tiempo del


producto o una de sus partes o por fallas en el progreso
que viole las clusulas de los contratos

Al momento de cierre de contratos, sin importar las causas,


surgen siempre problemas que se deben solventar en el
momento adecuado

PGINA 338

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

Estos problemas pueden surgir debido a (entre otros aspectos)


o Falta de atencin administrativa al cierre de contratos
o SIAP deficiente en el monitoreo del proceso de cierre de
contratos
o Coordinacin deficiente de las actividades contractuales y
las auditorias
o Documentacin deficiente para argumentar el cierre de
contratos

Algunas recomendaciones para evitar este tipo problemas son


las siguientes
o Definir una funcin especfica de cierre de contratos dentro
de la organizacin o dentro del EDP
o Solicitar el apoyo de las reas legales y administrativas de la
organizacin
o Verificar y aplicar las polticas y procedimientos de cierre
de contratos de la organizacin
o Verificar que los entregables estn acordes a los
requerimientos contractuales y al WBS
o Utilizar un SIAP acorde a los requerimientos del proyecto,
poner especial nfasis en el subsistema de administracin
de documentos
o Determinar los costos adicionales en los que se incurrir al
hacer el cierre de contratos
o Calendarizar las auditorias de cierre y priorizar aquellas que
son crticas o que estn sujetas a riesgos inminentes
o Capacitar a los proveedores en las polticas
procedimientos de cierre de contratos de la organizacin

o Conocer el historial, las polticas y procedimientos de cierre


de contratos de los proveedores
o Hacer reuniones de acuerdos de cierre de contratos con los
proveedores
o Utilizar una lista de verificacin de cierre de contratos

27.3.4 LISTA DE
VERIFICACIN DE
CIERRE DE
CONTRATOS

Para hacer el cierre de contratos se debe contar con los


siguientes documentos
o Finiquitos

PGINA 339

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

Estados de cuenta finales

Actas de recepcin

Cartas de garanta

Recibos de anticipo

Multas y cargos extra

Cancelacin de fianzas

o Documentos de contratos

Contratos

Convenios de modificaciones

Presupuestos autorizados

Programas de trabajo

Cartas de aceptacin

Bitcoras

o Planos o descripciones del producto y subproductos

Planos arquitectnicos

Planos estructurales

o Manuales y guas

Manual de operacin

Manual de usuario

Manual de administracin

Guas rpidas de referencia

o Otros

Inventario de equipos e infraestructura

Garantas de equipos e infraestructura

Otros equipos tcnicos

27.4 CIERRE ADMINISTRATIVO


27.4.1 CONCEPTOS
PRELIMINARES

El cierre administrativo del proyecto comprende [PMBOK


2000, p. 125]
o La documentacin de los resultados del proyecto para
formalizar la aceptacin del producto por el patrocinador
y/o los clientes

PGINA 340

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

o La inclusin de los registros del proyecto


o El aseguramiento de que los registros reflejan las
especificaciones finales
o El anlisis del xito del proyecto, su efectividad y lecciones
aprendidas
o El almacenamiento de la informacin par uso futuro

Los insumos del proceso de cierre administrativo del proyecto


son
o La documentacin de las medidas de desempeo
o La documentacin del producto
o Registros en general del proyecto

Los resultados del proceso de cierre administrativo del proyecto


son
o Los archivos del proyecto
o El cierre del proyecto
o Las lecciones aprendidas

27.4.2 LOS ARCHIVOS

Los archivos del proyecto son una fuente importante de


informacin para ayudar a mejorar proyectos futuros

La informacin especfica del proyecto que se requiere archivar


puede variar de proyecto a proyecto.

Sin embargo, la siguiente informacin es comn en la mayora


de ellos

DELPROYECTO

o La bitcora del proyecto


o El Plan del Proyecto
o Los comunicados
o Las notas de juntas
o Los reportes de estado
o El archivo de contratos
o Los documentos tcnicos
o Los documentos asociados a la AC

Todos los documentos electrnicos y en papel deben ser


archivados de acuerdo a normas especficas y previamente
definidas

PGINA 341

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

Se debe contar con resmenes en formato electrnico de la


informacin tcnica, con el fin de facilitar su revisin posterior

El archivo del proyecto debe incluir


o Una descripcin de los documentos archivados
o Informacin de puntos de contacto en caso de que requiera
mayor informacin
o Un resumen de la informacin relativa a la administracin
del proyecto, tal como

Una descripcin del proyecto

Una copia del organigrama del proyecto

Un resumen del calendario, los costos y el presupuesto


planeados y finales

La creacin de repositorios de proyectos pasados sirven como


o Fuentes de referencia para estimar los esfuerzos futuros
o Herramientas de capacitacin para el AGP

Los archivos del proyecto se pueden usar cuando se desee


o Hacer estimaciones de los proyectos nuevos
o Desarrollar mtricas de productividad de los EDPs

27.4.3 CIERRE DEL

PROYECTO

El cierre del proyecto requiere que se lleven a cabo algunas


actividades, entre las que se encuentran
o Asegurar que el trabajo est completo
o Hacer una auditoria financiera
o Hacer el cierre financiero
o Hacer el cierre de cuentas del proyecto
o Hacer el cierre de la documentacin
o Liberar los recursos humanos y de infraestructura

El cierre del proyecto es un proceso largo y complicado


o Algunas organizaciones tienen asignado un puesto de
terminador de proyectos
o As pueden liberar al AGP y asignarlo a otro proyecto

27.4.4 LECCIONES
APRENDIDAS

Las lecciones aprendidas permiten


o Analizar

PGINA 342

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

Lo que fue correcto

Lo que fue incorrecto

Lo que se puede ganar de cada circunstancia

o Capitalizar las estrategias clave con el objeto de minimizar


los

Errores en los juicios

Errores tcnicos

Omisiones de procedimientos

o Compartir el conocimiento ganado de la experiencia, de


forma que la organizacin entera se vea beneficiada

Un programa exitoso de lecciones aprendidas ayudar a los


EDPs futuros a
o Generar resultados deseables
o Evitar resultados no deseados

Los temas a considerar en la lecciones aprendidas son al menos:


o Administracin del proyecto

Planeacin del proyecto

Administracin de recursos

Administracin de riesgos

Control de cambios

Adquisiciones

Administracin del presupuesto

Control de calidad

Reportes de estado

Seleccin de proveedores

o Administracin tcnica

Requerimientos

Especificacin

Plan de pruebas

Construccin

Pruebas

Capacitacin

Documentacin

PGINA 343

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

Administracin de proveedores

o Factores humanos

Comunicacin

Experiencia del EDP

Interaccin con los patrocinadores

Interaccin con los clientes

Interaccin con la administracin

Apoyo a la administracin

Calidad de las juntas de trabajo

Interaccin con los proveedores

o Aspectos generales

Satisfaccin del cliente

xito tcnico

Calidad del producto

Aceptacin del producto

Desarrollo y entrega a tiempo

Cumplimiento del presupuesto

Cumplimiento de los objetivos del proyecto

Cumplimiento de los objetivos de negocios

Al momento de capturar las lecciones aprendidas, es importante


que los participantes asuman las siguientes actitudes
o Ser positivos
o No mentir
o Hacer nfasis en los xitos y los fracasos
o Indicar las estrategias que contribuyeron al xito del
proyecto
o Indicar las estrategias que pueden ser mejoradas para tener
un mayor impacto

Las plantillas de la lista de verificacin de lecciones aprendidas


y la informacin acerca de ellas, se muestran al final de esta
seccin

PGINA 344

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

PLANTILLA PARA LA
LISTA DE VERIFICACIN DE LECCIONES APRENDIDAS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

LISTA DE VERIFICACIN DE LECCIONES APRENDIDAS


IMPACTO
#

LECCIN APRENDIDA

SI

NO

N/A
BAJO

ALTO

PLANEACIN DEL PROYECTO


1

Los objetivos de negocios fueron especficos, mensurables,


alcanzables, enfocados a resultados y limitados en el tiempo?

El concepto del producto fue apropiado a los objetivos de negocios?

El plan y el calendario del proyecto fueron documentados


estructura y detalle apropiados?

El calendario del proyecto comprendi todos los aspectos del


proyecto?

Las actividades fueron definidas de forma clara y precisa?

Los actores fueron informados de forma oportuna en la Fase de


Planeacin?

Los requerimientos fueron recolectados con suficiente detalle?

Los requerimientos fueron documentados de forma clara y precisa?

Las especificaciones fueron documentadas de forma clara y precisa?

10

Los dems planes del proyecto fueron adecuados, comprensibles y


documentados?

11

Se identificaron a todos los actores externos y se lleg a acuerdo con


ellos?

12

El presupuesto del proyecto definido acorde a la realidad del proyecto?

13

Las fases del proyecto estuvieron bien delimitadas?

14

El Plan del Proyecto fue satisfactorio para todos los actores?

con

PGINA 345

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

15

Los actores tuvieron un fcil acceso a el Plan y Calendario del


Proyecto?
EJECUCIN DEL PROYECTO

16

El proyecto alcanz las metas principales?

17

Los cambios realizados fueron controlados en magnitud y frecuencia?

18

Las lneas base del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo y Calidad)


fueron administradas bajo un proceso de control de cambios?

19

Los cambios en la especificacin del producto estuvieron controlados?

20

El proceso de administracin del proyecto fue el adecuado?

21

El seguimiento del progreso del proyecto fue el adecuado?

22

Las adquisiciones fueron administradas de acuerdo a lo planeado?

23

Los proveedores entregaron productos de acuerdo a la calidad, tiempo


y presupuesto planeados?

24

Los actores estuvieron satisfechos con la informacin recibida?

25

El proyecto tuvo la calidad planeada?

26

El proyecto utiliz un SIAP apropiado a sus caractersticas?

27

Los riesgos fueron administrados?


FACTORES HUMANOS

28

El AGP hizo reportes a los patrocinadores del proyecto?

29

El AGP tuvo bajo control el proyecto en todo momento?

30

El AGP fue un lder?

31

El EDP fue organizado acorde a las caractersticas del proyecto?

32

El EDP tuvo la capacitacin planeada?

33

El EDP tuvo la experiencia, conocimiento y habilidades acorde a las


caractersticas del proyecto?

34

El EDP alcanz los objetivos del proyecto?

35

El EDP trabaj de forma cercana con los actores externos?

36

La comunicacin interna del EDP fue la apropiada?

37

La organizacin atendi y supervis en todo momento el proyecto?

38

Los recursos fueron los planeados?

39

Los recursos fueron asignados en tiempo y en forma en las diferentes


fases de desarrollo del proyecto?

40

Hubo cooperacin entre los actores y el EDP?

41

Los conflictos y problemas fueron resueltos en su oportunidad?

42

Las autoridades del proyecto fueron claramente identificadas?


ASPECTOS GENERALES

43

El costo inicial y el calendario fueron estimados de forma precisa?

PGINA 346

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE
44

El producto fue entregado dentro de calendario?

45

El producto fue entregado dentro de presupuesto?

46

La tecnologa seleccionada par administrar el proyecto fue la


apropiada?

47

Se cumplieron las necesidades de los clientes?

48

Los clientes quedaron satisfechos con el producto?

49

Se cumplieron los objetivos del proyecto?

50

Se cumplieron los objetivos de negocios?

FIRMAS DE SUPERVISIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 347

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE

PLANTILLA PARA LAS


LECCIONES APRENDIDAS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

ESTRATEGIAS
Discutir las estrategias que han contribuido al xito del proyecto as como las reas que deben ser mejoradas
ESTRATEGIAS Y PROCESOS QUE LLEVARON AL XITO
FECHA

DESCRIPCIN

REAS A SER MEJORADAS


FECHA

DESCRIPCIN

DISCUSIN DEL CIERRE DEL PROYECTO


Al final del proyecto, reunir a los actores y llevar a cabo una junta de lecciones aprendidas. Seguir los siguientes
pasos
1. Como ejercicio grupal, llenar la lista de verificacin de las lecciones aprendidas
2. Utilizar las preguntas siguientes para resumir la discusin de las lecciones aprendidas
ENUNCIAR LOS TRES XITOS MAYORES DEL PROYECTO
DESCRIPCIN

FACTORES QUE PROVOCARON ESTE XITO

ENUNCIAR LOS XITOS LOGRADOS POR EL EDP

PGINA 348

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


PARTE VI FASE DE CIERRE
DESCRIPCIN

FACTORES QUE PROVOCARON ESTE XITO

ENUNCIAR LAS REAS SUJETAS A MEJORA


DESCRIPCIN

ESTRATEGIA DE MEJORA

COMENTARIOS FINALES

FIRMAS DE SUPERVISIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 349

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


ANEXO A ALINEACIN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP

ANEXO A
ALINEACIN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP
PROCESOS Y CRITERIOS PARA LA TRANSICIN DE PROYECTOS ACTIVOS
PROCESO DE TRANSICIN

Si un proyecto no se est desarrollando bajo la MAP, es posible


alinearlo y llevarlo a un estado en el que se desarrolle
completamente bajo la MAP

Para alinearlo, el AGP debe ejecutar el siguiente Proceso de


Transicin para Proyectos Activos (PTPA)

PARA PROYECTOS
ACTIVOS

o Completar la Plantilla de Transicin para Proyectos Activos


(ver al final de este Anexo)
o Recolectar las firmas y aprobaciones necesarias indicadas
en esa plantilla
o Recopilar la informacin de la documentacin del proyecto
existente y de los miembros del EDP

CRITERIOS DE

UTILIZACIN DEL PTPA

Es recomendable utilizar el PTPA en los casos siguientes


o Si el proyecto est en la parte final de la Fase de Planeacin
o al comienzo de la Fase de Ejecucin, se le debe aplicar el
PTPA
o Si el proyecto se encuentra en la Fase de Inicio o al
comienzo de la Fase de Planeacin, debe reiniciarse
utilizando la MAP en su totalidad
o Si el proyecto est en la etapa final de la Fase de Ejecucin,
debe continuar su desarrollo y no aplicar la MAP.
o En el ltimo caso, la decisin final la debe tomar el AGP, el
patrocinador del proyecto, y los actores principales

LOS PROYECTOS EN TRANSICIN


SELECCIN DE
PROYECTOS

Es recomendable utilizar el PTPA en los siguientes casos


o El proyecto inici antes que el rea funcional adoptar la
MAP
o El proyecto es transferido de un rea funcional que no ha
adoptado la MAP a una que la utiliza en todos los proyectos

PGINA 350

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


ANEXO A ALINEACIN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP

o Una actividad ha evolucionado a gran escala y se est


convirtiendo en un proyecto por si misma
NOTA:
EL PTPA

SE PUEDE APLICAR A OTROS DE PROYECTOS, PERO LA


DECISIN FINAL DE LA APLICACIN DEBE SER EVALUADA ACORDE
CON LOS CRITERIOS DE LA SECCIN ANTERIOR

EXPECTATIVAS DE LOS

PROYECTOS EN
TRANSICIN A LA MAP

Si el AGP ha utilizado el PTPA en un proyecto


o Se debe seguir la MAP hasta la terminacin del proyecto
o Se debe estar seguro que los procesos y las plantillas
restantes se completen, incluyendo los

DESCRIPCIN DE LA
PLANTILLA DEL PTPA

Faltantes de la Fase de Planeacin

Faltantes de las Fases de Ejecucin y Control

De la Fase de Cierre

La Plantilla del PTPA est dividida en 15 reas principales


o Informacin general
o Propsito de la transicin
o Problema de negocios
o Metas del proyecto
o Factores crticos de xito
o Alcance del proyecto
o Impacto del proyecto
o Plan ejecutivo del proyecto
o Entregables
o Recursos humanos
o Informacin financiera
o Informacin del calendario
o Estado actual
o Riesgos
o Firmas de revisin y aprobacin del proyecto

El AGP debe alterar la plantilla basndose en el progreso del


proyecto en transicin

PGINA 351

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


ANEXO A ALINEACIN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP

PGINA 352

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


ANEXO A ALINEACIN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP

PLANTILLA PARA LA
TRANSICIN DE PROYECTOS ACTIVOS

INFORMACIN GENERAL
Nombre del proyecto:

Fecha:

rea funcional controladora:

Fecha de
modificacin:

Preparado por:

Autorizado por:

PROPSITO DE LA TRANSICIN

PROBLEMA DE NEGOCIOS

METAS DEL PROYECTO

FACTORES CRTICOS DE XITO

ALCANCE DEL PROYECTO

PGINA 353

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


ANEXO A ALINEACIN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP

IMPACTO DEL PROYECTO (EN REAS FUNCIONALES Y/O SISTEMAS)

PLAN EJECUTIVO DEL PROYECTO

ENTREGABLES

RECURSOS HUMANOS (INTERNOS Y EXTERNOS)


PUESTO EN

NOMBRE

EL
PROYECTO

DEL
RECURSO

MES
1

MES
2

MES
3

MES
4

MES
5

MES
6

MES
7

MES
8

MES
9

MES
10

MES
11

MES
12

INFORMACIN FINANCIERA
HITOS

PRESUPUESTO

ESTADO DEL FONDO

FUENTE DEL FONDO

FECHA DE COMIENZO

FECHA DE FIN

EXTENDIDA

EXTENDIDA

TOTAL DEL PROYECTO

INFORMACIN DEL CALENDARIO


HITOS

DURACIN

TOTAL DEL PROYECTO

PGINA 354

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


ANEXO A ALINEACIN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP

ESTADO ACTUAL

RIESGOS
RIESGO

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

IMPACTO

FIRMAS DE APROBACIN
NOMBRE

FIRMA

FECHA

PGINA 355

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


ANEXO A ALINEACIN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP

ANEXO B
LISTA DE ABREVIACIONES
AC

Administracin de la Configuracin

AGP

Administrador general del proyecto

AP

Administracin de Proyectos

CDP

Ciclo de Desarrollo del Proyecto

CP

Cdula del Proyecto

CPM

Critical Path Method (Mtodo de la Ruta Crtica)

EDP

Equipo de Desarrollo del Proyecto

EV

Earned Value (Valor Devengado)

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas


LVPP

Lista de Verificacin de la Planeacin del Proyecto

MAP

Metodologa de Administracin de Proyectos

MAR

Matriz de Asignacin de Responsabilidades

OBS

Organizational Breakdown Structure (Estructura de Divisin Organizacional)

OP

Oficina de Proyectos

PERT

Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Evaluacin y Revisin


de Programas)

PTPA

Proceso de Transicin de Proyectos Activos

REP

Reporte de Estado del Proyecto

SIAP

Sistema de Informacin de Administracin de Proyectos

TI

Tecnologa Informtica

WBS

Work Breakdown Structure (Estructura de Divisin del Trabajo)

WP

Work Package (Paquete de Trabajo)

PGINA 356

GUA PRCTICA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS


REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Cleland, D.I. y L.R. Ireland. Project management, strategic design and implementation. 4th
Edition. McGraw-Hill. United States of America, 2002.
Goleman, D. A. McKee y R. E. Boyatzis. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional
Intelligence. Harvard Business School Press. United States of America, 2002.
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junio de 2004.
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Levine, H.A. Practical Project management: Tips, tactics, and tools. John Wiley & Sons. United
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McConnell, S. Desarrollo y gestin de proyectos informticos. Microsoft Press, McGraw-Hill.
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PGINA 357

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