INTRODUCCION

La fulminante, sorprendente y vergonzosa cada, a raz del caso Enron, de una gran
firma como Arthur Andersen y su consiguiente desaparicin del mercado han dejado en
la memoria colectiva una imagen totalmente negativa que parece borrar sus mritos
anteriores.
No obstante, esos mritos fueron reales y merecen ser recuperados e imitados. Las
siete columnas bsicas que sustentaban el modelo Andersen pueden inspirar an a
muchos empresarios. Los valores de la firma constituan todo un compendio de lo que
debe ser una autntica organizacin mundial de profesionales, con criterios de igualdad
entre los socios, de meritocracia, de solidaridad, de atencin prioritaria al cliente y
tantos otros.
Estos valores no se han perdido con la desaparicin de la firma. Su esencia sigue
vigente no solo en la numerosa dispora de firmas locales y profesionales como
Ambers, Accenture, Deloitte, Garrigues y otras, sino tambin en la actitud personal y
profesional de miles de personas que pasaron por Arthur Andersen en los pases donde
esta era todo un referente de profesionalidad.

KERLY : LA SEGUNDA GUERRA

JENI:ENRON
PINEDO: ANDERSON Y CO.
MARGARITO: BIOGRAFIA
CHATO:LOS 7 PRINCIPUOS
YO: CONLUSIONES

BIOGRAFIA
Su historia se asienta sobre los profundos valores en los que se educ su fundador y
evoluciona a partir de esa premisa.
El fundador de la firma, Arthur Edward Andersen, hijo de inmigrantes noruegos, naci
en 1885 en el estado de Illinois. La muerte prematura de sus padres le oblig a
hacerse cargo, con tan solo 16 aos, de sus cuatro hermanos menores. Paralelamente,
segua asistiendo a la escuela secundaria nocturna. Su educacin se bas en las
circunstancias sociales y culturales en las que creci: una vida basada en el esfuerzo
personal, el trabajo, la disciplina y la autodisciplina, el apoyo a los dems miembros de
la comunidad, la franqueza y la honestidad.
Trabajaba durante el da como MailBoy y asisti a la escuela por la noche. Finalmente,
fue contratado como asistente del controlador de Allis-Chalmers en Chicago donde se
convirti en intrigado con el trabajo de los contadores pblicos independientes. Se
convirti en un Contador Pblico Autorizado (CPA) en Illinois en 1908, y era entonces
el ms joven de CPA en el estado. En 1913, con ClarenceDelaney, compr a cabo la
firma de auditora de Illinois para formar Andersen, Delaney& Co., que se convirti en
Arthur Andersen & Co. en 1918.
Arthur Andersen era un trabajador nato e inconformista, actitudes que trat de
traspasar a su empresa. Desde el inicio anim a sus profesionales a hablar claro,
dentro y fuera de la compaa, y a hablarles claro a los clientes. Con ello se gan una
merecida fama de iconoclasta. Andersen era para unos una rfaga de aire fresco y para
otros un incordio, porque cuestionaba todo y no daba nada por supuesto.
De 1907 a 1911, Andersen desempe como contador senior de Price Waterhouse en
Chicago. Despus de un perodo de un ao como contralor de los intereses comerciales
Uihlein en Milwaukee, principalmente SchlitzBrewingCompany, Andersen fue nombrado
presidente del departamento de contabilidad de la Universidad Northwestern. Poco
despus, sin embargo, en 1913, Andersen decidi crear su propia firma de
contabilidad. A la edad de 28 aos, fund la firma de contadores pblicos de Andersen,
DeLany, &Company en Chicago.

Andersen, DeLany& Co
En 1913, con solo 29 aos y despus de graduarse como auditor, abri las puertas de
su propia firma de auditora contable y consultora junto con su socio ClarenceDeLany,
que pas a llamarse Andersen, DeLany& Co. Los dos socios comenzaron en una
pequea oficina de Chicago, con siete profesionales y una secretaria; ya en 1915
abrieron una segunda oficina en Milwaukee.
La nueva empresa naci en un entorno de grandes firmas profesionales ya establecidas
en Estados Unidos, la mayora procedentes de Gran Bretaa: Price Waterhouse,
Marwick, Mitchell & Co. (hoy, KPMG), Haskins and Sells (hoy, Deloitte) y Arthur Young
(hoy, Ernst&Young), entre otras. Sin embargo, Andersen se diferenci desde el
principio de ellas, porque naci como una firma de consultora de negocio ms que una
mera auditora, en la que se enfatizaban conceptos tan extraos para la profesin en
aquella poca como la orientacin al negocio o la creatividad.
Pequea empresa de Andersen comenz a crecer rpidamente, ya que la demanda por
servicios de auditora y contabilidad aumentado dramticamente despus del
establecimiento del Congreso de los impuestos federales y de la Reserva Federal en
1913. Uno de los primeros clientes de Arthur Andersen fue SchlitzBrewing, y la lista de
clientes de la compaa pronto se expandi para incluir Internacional
Telephone&Telegraph, Colgate-Palmolive, Parker Pen, y Briggs&Stratton.
Negocio principal de la compaa, sin embargo, consista en numerosas empresas de
servicios pblicos en todo el Medio Oeste, incluyendo Cincinnati Gas & Electric
Company, Detroit Natural Gas Company, Milwaukee Gas Light Company, y Kansas City
Power& Light Company. En la dcada de 1920, el trabajo de las empresas de servicios
pblicos comprenda aproximadamente el 50 por ciento de los ingresos totales de
Andersen, y la compaa se conoca como una "empresa de servicios pblicos," una
distincin dudosa en los crculos de contabilidad. En 1917, Andersen fue galardonado
con el grado de BBA de la Universidad de Northwestern, y, al ao siguiente, cuando
DeLany, sali de la asociacin, su firma se hizo conocido como Arthur Andersen
&Company.
Licenciado como contadores y auditores en muchos estados del pas, la empresa creci
rpidamente durante la dcada de 1920 . La firma abri seis oficinas en todo el pas ,
el ms importante de los cuales se encontraban en Nueva York (1921 ) , Kansas City
(1923 ) y Los Angeles (1926 ) . Sirviendo como auditor de muchas grandes
corporaciones industriales , Arthur Andersen tambin comenz a prestar servicios de
investigacin financiera e industrial durante este tiempo. En 1927 , representantes de
la empresa declararon como testigos expertos en el caso del impuesto de Ford Motor
Company. Investigacin ms importante de la compaa, sin embargo, un hito en la
historia de Arthur Andersen &Company, particip imperio financiero de Samuel Insull .
En 1932, la empresa fue puesto a cargo de la supervisin de los ingresos y gastos de
todas las empresas de servicios pblicos Insull 'y tambin particip en la
reorganizacin financiera posterior de todas las empresas Edison en el imperio de
Insull. A favor de Arthur Andersen, ninguna de las empresas de servicios pblicos se
declar en quiebra; la empresa mantuvo un firme control sobre todos los activos
durante el perodo de la refinanciacin. Por otra parte, Arthur Andersen no slo
increment sus ingresos brutos en un 20 por ciento a travs de la cuenta de Insull sino

tambin cosech una reputacin de honestidad e independencia que aumentaba su

estatura en la comunidad empresarial de todo el pas. A partir de entonces, la
compaa no tena dificultades para atraer grandes clientes corporativos. El incidente
tambin dio origen al papel autoproclamado de la empresa como organismo de control
de los mtodos y procedimientos de la industria contable.
Andersen no slo proporciona la direccin para su compaa y aprobado personalmente
de todos los clientes de la firma, se qued involucrado en casi todos los aspectos y
detalles de negocio de la compaa. Hasta el da de su muerte, l pag a s mismo 50
por ciento de los beneficios de la empresa, mientras que el otro 50 por ciento se
distribuye entre el resto de los socios. A medida que creca, y cuando la compaa
creci cada vez ms xito, Andersen volvi menos tolerante con los de la empresa que
no estaba de acuerdo con l o comenz a eclipsar su liderazgo, y tenda a despedir o
expulsar a aquellos con los que no era compatible. Sin embargo, l tena un asombroso
sentido de la contratacin de contadores especialmente talentosos, y muchas de las
personas contratadas durante los aos 1920 y 1930 jugara un papel destacado en los
aos de desarrollo de la compaa despus.

Nuevo Liderazgo Despus de la Segunda Guerra Mundial

Durante este tiempo, Andersen comenz preparando a su socio, Leonard Spacek, para
la posicin de liderazgo de la compaa. Spacek uni a la compaa en 1928 y fue
nombrado socio en 1940, convirtindose en uno de los confidentes ms cercanos y de
mayor confianza de Andersen. Sobre la muerte de Andersen en enero de 1947, Spacek
hizo cargo de la empresa, que queda comprometido con el estilo de gestin
regimentada del fundador.La mayora de los historiadores coinciden en que negocios
Spacek hizo la profesin un servicio al iniciar el movimiento de normalizacin dentro de
la industria y por llamar la atencin pblica sobre el hecho de que las prcticas de
auditora existentes variaban con cada empresa.
Por el momento Spacek se retir de la empresa en 1973, Arthur Andersen &Company
haban abierto 18 nuevas oficinas en los Estados Unidos y ms de 25 oficinas en los
pases en todo el mundo. Con una plantilla de ms de 12.000 y un aumento de los
ingresos de $ 6.5 millones a ms de $ 51 millones durante el perodo 1947 a 1973,
Andersen haba crecido hasta convertirse en una de las empresas de contabilidad ms
prominentes del mundo.
Bajo el liderazgo agresivo del sucesor de Spacek, Harvey Kapnick, los servicios de
consultora se desarroll rpidamente, y en 1979, sus honorarios representaron ms
del 20 por ciento de los ingresos totales de Andersen. Anticipndose a la importancia
del creciente mercado de servicios de consultora, Kapnick propuso dividir la empresa
en dos empresas independientes, uno para supervisar la auditora y otro para
centrarse en consultora como una empresa de servicios integral. Cuando se present
esta propuesta a los socios de la compaa, sin embargo, se reuni con la protesta. Los
auditores rechazaron sumariamente la estrategia de Kapnick, exigiendo el control de
propiedad sobre todos los aspectos de los asuntos administrativos y financieros de la
empresa.
Kapnick dimiti en octubre de 1979 y fue reemplazado por DuaneKullberg, que se
haba unido a la compaa en 1954 como auditor. Tranquilizar a los auditores que no

iba a tomar ninguna accin para dividir la compaa a lo largo de lneas operativas,
Kullberg sin embargo dio ms control operativo para el lado de consultora de la
empresa, donde los empleados son cada vez ms irritado con el control centralizado de
los auditores.
Sin embargo, el negocio de Arthur Andersen continu prosperando, especialmente en
el mbito de los servicios de consultora. Para 1988, el 40 por ciento de los ingresos
totales de la compaa se genera a partir de honorarios de consultora, por lo que
Arthur Andersen la mayor firma de consultora en el mundo. Durante este tiempo, el
conflicto entre los auditores y los consultores estall de nuevo, centrado en las
discrepancias en la escala salarial y el desacuerdo sobre el control de las operaciones
de consultora. En concreto, los consultores cuestionaron por qu deben ganar menos
que los auditores, cuando los proyectos de auditora tpicos trados $ 4 millones en
comisiones en 1988, y los trabajos de consultora ganado tanto como $ 25 millones.
Por otra parte, los consultores tuvieron problema con la prctica de permitir que los
socios de contabilidad para gestionar el negocio de consultora de la empresa.
En 1989, Lawrence A. Weinbach reemplazado Kullberg como director ejecutivo. Al
graduarse de la Escuela de Negocios Wharton, Weinbach se haba unido a Arthur
Andersen y se haba convertido en un socio despus de nueve aos. Conocido por su
diplomacia, Weinbach ayud a suavizar las duras sentimientos entre auditora y socios
consultores, animando a todos a concentrarse en el aumento de los negocios. Bajo su
liderazgo, los ingresos de Arthur Andersen se dispararon. Entre 1988 y 1992, los
ingresos de Andersen aumentaron de poco menos de $ 3 mil millones a casi $ 5.6 mil
millones, un aumento de casi 50 por ciento provocada principalmente por crecientes
actividades de consultora de la empresa.
El rencor entre los consultores y contadores, enconado durante dcadas, lleg a un
clmax dramtico como Andersen Worldwide entr en el siglo 21. Gestin de Andersen
Consulting quera cortar completamente sus lazos con el lado de la contabilidad y la
auditora de Andersen Worldwide y el divorcio en s de Andersen Worldwide tambin.
En agosto de 2000, la guerra entre los consultores y los contadores lleg a su
conclusin cuando la Corte Internacional de Arbitraje de Pars separa las dos facciones.
JoeForehand, director ejecutivo de la empresa de consultora, elogi la decisin del
rbitro en un 8 de agosto de 2000 entrevista con el Chicago Tribune, exclamando:
"Esta es una victoria total para Andersen Consulting.
Como consecuencia de la conviccin de 2002, Arthur Andersen LLP comenz el largo y
arduo proceso de apagado por completo. La empresa contrat a un nuevo asesor
general - probablemente la ltima consejero general de la compaa empleara - en
julio de 2003 para resolver el lo litigios creado por la cada de la empresa y de apelar
su condena. En agosto de 2004, un tribunal federal de apelaciones fall en contra de la
apelacin de la empresa, insistiendo en que la conviccin se mantienen intactos. El
fallo del tribunal dej Arthur Andersen LLP exclusivamente centrado en la atencin a
sus problemas legales, que se espera sean resueltos por los finales de los aos 2000s.
Despus se resolvieron cuestiones de litigios de la empresa, el nombre de Arthur
Andersen era desaparecer, finalmente concluir una de las ms espectaculares cadas en
los Estados Unidos la historia empresarial

Las siete columnas o principios bsicos del modelo Andersen

Esta forma se articulaba en los siete valores o principios bsicos que explican el xito
del modelo Andersen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Unidad.
Integridad.
Cooperacin.
Ambicin.
Talento.
Servicio.
Resultados.

Estos principios no solo tenan fuerza por s mismos, sino que se reforzaban los unos a
los otros, formando un conjunto sistmico y un modelo.
1. Unidad.
Arthur Andersen fue posiblemente la primera empresa de servicios profesionales que
se plante como eje estratgico fundamental constituirse en una nica firma global,
compartiendo, en todas sus oficinas y en todos los pases en los que estaba presente,
una nica cuenta de resultados, un nico mtodo y una sola identidad.
Onefirm, onevoice (una firma, una voz) era la mxima que se aplicaba a rajatabla a lo
largo y ancho de todos los pases del mundo.
La idea de onefirm, de consistencia y uniformidad, gener un modelo de eficiencia y un
espritu de ambicin por ser una empresa relevante que tuvo tres manifestaciones
principales.
La primera de ellas tena que ver con las frmulas adoptadas, tanto para la
estructuracin jurdica de la propia firma, en forma de partnership global, como para
los mecanismos de participacin de los socios en las decisiones y los sistemas de
compensacin y comparticin de los ingresos y gastos, actuando como una nica
sociedad cooperativa de mbito global con sede en Ginebra (Suiza).
La segunda consista en el desarrollo de procedimientos operativos, polticas y
esquemas de funcionamiento globalmente homogneos. Esto abarcaba desde aspectos
de imagen, como el uso del mismo modelo de puerta Arthur Andersen en todas las
oficinas, siguiendo con los formularios y esquemas empleados para la documentacin
de los trabajos y su revisin, continuando con la aplicacin de criterios normalizados de
organizacin en cada oficina, hasta un sinfn de elementos de homogeneizacin de casi
todas las tareas: a la hora de revisar trabajos, planificar proyectos, entrevistar a un
candidato, evaluar un curso, informar sobre la dedicacin de horas de trabajo a
clientes (time report), etc.
La tercera manifestacin fue el despliegue de normas, sistemas y mtodos para
compartir e intercambiar el conocimiento entre todas las prcticas. Un ejemplo de esto
fueron las herramientas de carcter global compartidas universalmente: el Subject
File, el Method/1, losAccountingStandards, la Global Knowledge Base, etc.

El resultado era que Arthur Andersen tena, en cualquier lugar del mundo, a disposicin
de cualquier cliente, en un mundo cada vez ms global, el mismo tipo de gente,
formada del mismo modo, dotada de la misma metodologa y de las mismas
herramientas. Trabajar con Andersen era trabajar con la primera firma realmente
global de servicios profesionales.
2. Integridad.
La integridad incorpora valores como la honestidad y el respeto a las normas sociales.
Significa ser ntegro, honesto y respetuoso.
La integridad supone compaginar el hecho de ser un profesional que trata de ganar
dinero con el de ser honesto. Tambin implica responder a las expectativas que los
clientes, empleados, socios y sociedad en general tienen respecto a la actuacin de
una empresa. En el mbito de la auditora, eso quiere decir que el auditor debe estar
preparado para perder el cliente si este acta fuera de las normas de comportamiento
aceptables o no rectifica esas actuaciones cuando son identificadas y denunciadas.
El rigor, como la base profunda de un trabajo profesional bien hecho e independiente,
sirve para lo siguiente:

analizar los hechos relevantes, sin perderse en los detalles, pero sin olvidarlos;
verificar y contrastar los hechos, aplicando un criterio propio y asumiendo la
responsabilidad por l;
no dejarse influir por lo superfluo y entender el contexto;
dar importancia relativa a cada dato, una vez contrastado, para obtener
conclusiones tiles y prcticas; y
someter el propio juicio al escrutinio de otros mediante procedimientos de
revisin, supervisin y contraste, antes de formular conclusiones definitivas.

Siendo necesario, el rigor no es, sin embargo, suficiente sin una comunicacin eficaz
de los hechos y las conclusiones, tanto interna como externamente, por lo que una
comunicacin efectiva supone lo que sigue:

explicar con claridad hechos y opiniones;

apoyar las conclusiones y las argumentaciones;
no esconder las realidades negativas;
ser preciso en el lenguaje y en la redaccin escrita; y
pensar antes de hablar.

3. Cooperacin.
La cooperacin incorpora valores como la solidaridad, la generosidad y el apoyo mutuo
desinteresado.
En Arthur Andersen la cooperacin se articulaba mediante el trmino
ingls stewardship, que sintetizaba el concepto de generosidad y las ideas, casi
monacales, de estar dispuestos a actuar con orden y diligencia, a servir a los dems
sin exigir un trato especial y a ceder en los derechos individuales en beneficio de un
inters general.

Por un lado, se mencionaba el stewardship para referirse al modo de compensacin de

los socios, en el sentido de que eran retribuidos a travs de un reparto cooperativo
de los beneficios de cada ao, y que el valor de su cuota de participacin de la firma no
incorporaba la eventual plusvala capitalista que una hipottica revalorizacin del fondo
de comercio pudiera conferir. Es decir, mientras el socio desarrollaba una actividad
profesional tena derecho a participar en el reparto de ingresos, pero al finalizar su vida
profesional tena que vender sus participaciones por el valor nominal al que las
adquiri, sin incorporar plusvalas.
Por otro lado, este espritu de cooperacin iba ms all de la mera relacin entre los
socios. La idea de colaboracin se converta en una prctica cotidiana. La clave para
que esto ocurriera es que los profesionales de Arthur Andersen se encuadraban en una
organizacin muy matricial en la que existan muchos segmentos grupales (la oficina
concreta a la que pertenecan, su categora profesional, la promocin de acceso, la
prctica profesional, el sector de especializacin o el equipo de trabajo de este o aquel
cliente) en los que colaborar mereca la pena. Es decir, cada profesional tena intereses
compartidos en cinco o seis tribus en relacin con diferentes aspectos de su
trayectoria en la firma: la retribucin, la formacin, el servicio al cliente, el apoyo
metodolgico, etc.
En este contexto, no colaborar era un suicidio profesional. La aportacin de
experiencia, el intercambio de informacin, el reparto de las responsabilidades o la
ayuda mutua formaban parte del trabajo cotidiano, como un elemento natural.
4. Ambicin.
Lo destacable de la cultura de Arthur Andersen es que, durante muchos aos, permiti
a sus profesionales compatibilizar estar unido, ser ntegro, cooperar y ser generoso con
ser ambicioso.
Se trataba de una ambicin sana, basada en el convencimiento de la propia capacidad
de trabajo y de la actitud rigurosa consigo mismo y con los dems, a la vez que abierta
a la colaboracin.
En Andersen, el lmite no exista. Haba que pensar a lo grande (thinkbig) y dejar que
el lmite de las ideas fuera la propia capacidad y no los prejuicios.
El resultado de este principio era impresionante. Arthur Andersen aspiraba, siempre y
en todo lo que haca, a ser el nmero uno y a hacerlo mejor que nadie. El conformismo
y la timidez estaban mal vistos.
La ambicin supona tambin el deseo de innovar, de hacer las cosas de un modo en
que nadie se haba atrevido o haba imaginado hacerlas antes. Un ejemplo claro de esa
ambicin lo vivi Arthur Andersen cuando, en los aos cincuenta, decidi ser pionera a
la hora de crear una prctica especializada de consultora orientada al uso empresarial
de los recin creados ordenadores.
5. Talento.
Arthur Andersen pretenda ser el mejor lugar del mundo para trabajar (thebest place to
work) cuando ninguna otra empresa se lo planteaba de ese modo. Pero lo era
nicamente para los mejores (thebestpeople in thebestjob).

La apuesta por el talento era real en Andersen. Se contrataba a los mejores tras un
estricto proceso de seleccin, se les formaba a conciencia, se les daba responsabilidad
y confianza desde el primer da, se les pagaba con generosidad y se les evaluaba con
rigor de manera peridica. Los mejores aspiraban a ser socios. A los que no estaban al
nivel requerido se les invitaba a dejar la firma, ayudndoles a recolocarse con la mejor
referencia.
La decidida apuesta de la firma, en todo su desarrollo posterior, por la calidad y
competencia de sus profesionales fue uno de sus signos de identidad ms destacables.
Dicha apuesta contena tres elementos diferenciales:
1.

Los rigurosos procesos de reclutamiento y seleccin, que implicaban la

bsqueda en las mejores universidades de los mejores alumnos, no solo de
economa, empresa o contabilidad, sino tambin de titulaciones en otras materias
(ingeniera, matemticas, fsica, etc.). En estos procesos lo fundamental era
identificar candidatos con potencial de pensar por s mismos, capaces de dotarse
de un criterio propio y de interesarse por el mundo de la empresa desde una
perspectiva global.
2.
La fuerte inversin en formacin y capacitacin de los profesionales, no solo en
su vertiente tcnica (contabilidad, auditora, fiscalidad, etc.), sino tambin en las
habilidades de gestin. La formacin se extenda a lo largo de toda la carrera
profesional y se le destinaba el 6% de los honorarios anuales de la firma, algo que
no haca ninguna otra empresa.
3.
La creacin de unos estndares de desarrollo y crecimiento profesional que
vinculaban la evaluacin sistemtica y peridica del desempeo de cada
profesional a la asuncin de nuevas responsabilidades, con arreglo a su promocin
de categora. Todo ello junto con un esquema retributivo asociado de manera
directa a dicha evolucin.
En Arthur Andersen, la idea de que, a travs del reclutamiento, la formacin y el
desarrollo profesional, haba que gestionar la calidad de la fuerza de trabajo se
materializaba en un amplsimo conjunto de prcticas, procedimientos y polticas que
afectaban a todos los profesionales desde el da de su incorporacin y durante toda su
carrera.
6. Servicio.
En la cultura Andersen, satisfacer al cliente era un dogma, pero esto no se reduca a
satisfacerlo cumpliendo con su encargo, ni siquiera a colmar sus expectativas, sino que
supona
trabajar
hasta
superar
dichas
expectativas:
la
consigna
era exceedclientexpectations.
La orientacin al servicio al cliente, en el caso de Arthur Andersen, se traduca en, al
menos, dos valores que estaban totalmente presentes desde el primer da: la actitud
de servicio y el afn por alcanzar la excelencia.
La actitud de servicio era fcilmente observable en el comportamiento profesional para
con los clientes y en la calidad exigida en el trabajo. As, se trabajaba duro para
asegurar que los compromisos de tiempo se cumplieran y que los resultados
prometidos se entregaran siempre en su momento. Por ello, no exista lmite de horas
o esfuerzos cuando se trataba de cumplir los plazos marcados. Tampoco se
escatimaban esfuerzos para dar una imagen de seriedad y profesionalidad, desde el
atuendo fsico (normas de vestuario) hasta el tipo de comportamiento esperado
durante estancias en las oficinas del cliente. Igualmente, se respetaban a rajatabla los

compromisos de confidencialidad y discrecin, elevando la

profesional a categora de norma de muy estricto cumplimiento.

idea

del

secreto

7. Resultados.
Controlar el sentido del propsito de las cosas y tener una clara orientacin a la
obtencin de resultados eran principios bsicos de Arthur Andersen. El lema que la
firma aplicaba en este caso era performance oriented.
La prctica de los servicios profesionales, como cualquier otro negocio, necesita ser
rentable para poder retribuir de forma atractiva a sus profesionales.
En este sentido, en Arthur Andersen era especialmente significativa la existencia de
una serie de indicadores simples, directamente relacionados con la cuenta de
explotacin, y fcilmente desplegables en toda la organizacin a todos los niveles.
Conviene repasar al menos tres de estos indicadores, porque formaban parte de los
conceptos bsicos instalados en la cultura de la empresa:
1.

El cargable era el porcentaje total del tiempo disponible que cada profesional
dedicaba a proyectos facturables a clientes. Representaba una medicin de la
productividad de cada profesional. Acumulando los datos se poda obtener el
cargable de cada grupo, oficina o incluso pas. Todos los profesionales de Arthur
Andersen, en sus primeros aos de desarrollo profesional, eran conscientes de que
tener un cargable alto (es decir, un porcentaje importante del tiempo asignado a
proyectos facturables) significaba estar muy ocupado, pero tambin ser
considerado un profesional valioso y, por ello, estar en mejores condiciones para la
promocin.

2.

El write-off era el porcentaje de descuento medio sobre las tarifas normales que
implicaba la divisin de lo facturado a un cliente respecto de la estimacin del
coste total del trabajo que haba requerido, en funcin de las horas dedicadas, de
aplicar las tarifas horarias normales establecidas para cada profesional. El writeoff poda ser planificado (decisin consciente de ofrecer a un cliente un precio
inferior al que se hubiera desprendido de las tarifas estndares) o no planificado
(desajuste entre la cantidad de trabajo prevista para finalizar un proyecto y la que
finalmente era necesaria).

3.

El nmero de horas de profesionales trabajadas, que meda el total de la

actividad y, por tanto, el tamao y desarrollo de una prctica, oficina o proyecto.
Se trataba de un elemento bsico para entender la importancia relativa de una
prctica, una oficina o un proyecto que, por ende, se converta en un factor de
alineamiento de los intereses colectivos.

La importancia de estos tres indicadores simples radicaba en que facilitaban el

alineamiento de los intereses individuales de cada profesional con los intereses
colectivos de la firma en su conjunto y los de los diferentes segmentos organizativos:
oficinas, prcticas, proyectos, etc. Por su simplicidad, facilitaban, en todos los niveles,
la comunicacin rpida de lo que iba bien o no tan bien en toda la organizacin.

ARTHUR ANDERSEN (CASO ENRON)

Arthur Andersen LLP fue hasta el ao 2002 una de las cinco grandes compaas
auditoras del mundo. Su sede se encontraba en Chicago. Adems de la auditora,
ofreca servicios de asesoramiento fiscal y jurdico.
En 2002, Arthur Andersen se vio involucrado en el escndalo financiero Enron, lo que
motiv el cese de casi todas sus actividades. A partir de entonces, las sociedades de
Arthur Andersen en los diferentes pases se fueron disolviendo y sus equipos
profesionales se fusionaron o fueron absorbidos por otras empresas del sector.
El juicio contra la auditora Arthur Andersen, con sede en Chicago (Illinois), es el primer
caso criminal que surge del escndalo financiero causado por la quiebra de Enron el
pasado 2 de diciembre.
La auditora es una de las multinacionales ms influyentes de los Estados Unidos y en
2001 factur 9300 millones de dlares.
Los abogados defensores de Arthur Andersen trataron de convencer al jurado de que
sus empleados trituraron miles de documentos y archivos electrnicos siguiendo los
reglamentos internos de la empresa de eliminar materiales considerados innecesarios.
Se trat de "un error de juicio inocente", argument la defensa, que en un principio
haba cuestionado la legitimidad del cargo criminal y alegaba que, por las acciones
indebidas de unos cuantos, el Gobierno no deba ensaarse con toda una empresa.
Arthur Andersen ofreci servicios de consultora y auditora al gigante energtico
durante 16 aos, pero esa relacin empresarial termin abruptamente cuando Enron
se declar en bancarrota

DESMANTELAMIENTO DE LA FIRMA
En Espaa, la compaa haba integrado en los ltimos aos de existencia el despacho
Garrigues& Andersen. Tras la disolucin de Arthur Andersen, el equipo profesional de
auditora y de asesoramiento fiscal se integr en Deloitte, mientras que el
departamento de asesoramiento jurdico recobr su independencia como Garrigues.
Por su parte, el equipo profesional de consultora (en la mayora de pases incluidos
Espaa, EEUU, Alemania, Latinoamrica, etc.) se integr en la firma americana,
cotizada
en
el Nasdaq,KPMG
Consulting y
que
posteriormente
pas
a
llamarse BearingPoint, excepto un grupo de 80 profesionales que realizaron un spin
off fundando la firma Management Solutions, dedicada a la consultora estratgica y de
negocio en sectores regulados (banca, telecomunicaciones y energa).
En Argentina se fusionaron con Ernst & Young y formaron uno de los estudios de
auditora ms grandes del pas.
En Chile, bajo el nombre de Langton Clarke, se fusionaron con Ernst & Young y
formaron la mayor auditora del pas, con una participacin de mercado entre 35 % y
40 %.
En Mxico, la firma era representada por Ruiz, Urquiza y Ca, S.C., y se integr en
Deloitte.
En Per, el representante era Medina, Zaldvar y Asociados S. C., quienes al ver el
desprestigio inminente de la firma negociaron hbilmente la representacin de Ernst &
Young, representada en ese entonces por la firma Alonso y Asociados.