MANUAL DE FORMAO DO CURSO

Formadora: Patrcia Ervilha

Entidade Formadora: rea Pedaggica

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Formadora: Patrcia Ervilha
Entidade formadora: rea Pedaggica

ndi c e
ndice --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2
I.

Introduo -------------------------------------------------------------------------------------------------------3

Inteligncia emocional: as emoes podem ser inteligentes?---------------------------------------------3

II.

Os quatro elementos fundamentais da Inteligncia Emocional: auto-conscincia; auto-

domnio; conscincia social e competncias sociais --------------------------------------------------------6

III. A liderana emocionalmente inteligente --------------------------------------------------------------------6
IV. Inteligncia Emocional no Trabalho o gestor emocional------Erro! Marcador no definido.
V. Gesto das Emoes --------------------------------------------------------------------------------------------6
BIBLIOGRAFIA--------------------------------------------------------------------------------------------------------6

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I.

Introduo

Emoo uma palavra que deriva do latim e movere, ou seja, pr em movimento. Esta palavra
encerra ento em si o conceito de movimento. Ento, emoo algo que nos prepara para a
aco, algo que nos obriga a agir. Estudar as emoes um objectivo muito antigo, j os
gregos o faziam, Darwin continuou e todo o sculo XX o fez. No entanto, as competncias
intelectuais (quociente de inteligncia) sempre prevaleceram. Vamos ento atentar no papel
das emoes e no estado da arte presente.

Inteligncia emocional:
inteligentes?

as

emoes

podem

ser

Durante a ltima dcada temos assistido a um grande surto de estudos cientficos relacionados
com a emoo. A ideia de que as emoes ajudam a reagir com rapidez, tomar decises e
comunicar de forma no verbal e, de que a sua ausncia, altera decises supostamente
racionais tem servido de base a esta investigao.
As nossas emoes, afirmam e servem nos de guia quando temos de enfrentar situaes e
tarefas demasiado importantes para serem deixadas apenas a cargo do intelecto. Cada
emoo representa uma diferente predisposio para aco, cada uma delas aponta-nos numa
direco que j noutras ocasies resultou bem para enfrentar o mesmo tipo de problema.
Neste contexto surge o conceito de Inteligncia Emocional, que engloba a capacidade de ler
os nossos sentimentos, de controlar os nossos impulsos, de ponderar, de manter a calma e o

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optimismo quando confrontados com provocaes e opinies diferentes das nossas.

UMA FORMA DIFERENTE DE SER INTELIGENTE
Tive a mdia de notas mais baixa da minha faculdade de engenharia, conta-me o co-director de
uma firma de consultoria. Mas, quando entrei para a tropa e fui para a escola de oficiais, torneime o melhor aluno da turma. Teve tudo a ver com a forma como nos comportamos, nos damos
com as pessoas, trabalhamos em equipa, lideramos. E descobri que isso tambm se aplicava ao
mundo do trabalho
(In Daniel Goleman, Trabalhar com inteligncia Emocional)1

Assim, a tendncia actual para se atribuir um novo sentido ao conceito de tradicional de

inteligncia; esta deve ter um mbito mais lato que a capacidade de abstraco, a lgica
formal, a compreenso de implicaes complexas e o tratamento de amplos conhecimentos de
carcter geral. Dever incluir mritos como a criatividade, o talento para organizar, o
entusiasmo, a motivao, a destreza psicolgica e as atitudes humanitrias; qualidades
emocionais e sociais, habitualmente categorizadas como carcter ou personalidade.

Nas Organizaes, a emergncia de situaes que implicam o reconhecimento de emoes, a

gesto de sentimentos de angstia, depresso, ansiedade, auto e heteromotivao, o
conhecimento de si prprio e a abertura aos outros, inevitvel!!!

Noo de Inteligncia Emocional

A definio de Inteligncia Emocional embora seja uma definio j clssica, ganhou novos
contornos com os trabalhos de Daniel Goleman (1999), que desenvolveu o conceito mas
tambm procurou compreender porqu a inteligncia emocional frequentemente mais

Daniel Goleman, 1997

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importante do que o famoso QI (Quociente Intelectual). Tambm o portugus Antnio

Damsio, contribuiu significativamente para o desenvolvimento das novas perspectivas, com a
introduo do SENTIR.2
A primeira questo a colocar de facto: ser que ter um QI elevado condio necessria e
suficiente para desempenhar um bom papel profissional? A RESPOSTA NO!!!
Goleman afirma mesmo que na melhor das hipteses o QI contribui com 20% do sucesso na
vida das pessoas; os restantes 80% so dependentes de outras foras. 3
O sentimento de qualquer emoo a coisa mais natural no ser humano. Mesmo as emoes
que geralmente olhamos como negativas, como o medo, tm uma funo especfica e vital,
como a sobrevivncia: ns sentimos medo para nos defendermos de determinada situao que
nos assusta. Ns ficamos tristes para ultrapassarmos um desgosto que tivemos. Sentirmos a
tristeza a melhor forma de no cairmos em depresso, essa sim, um estado no natural.

Inteligncia Emocional: um tipo diferente de inteligncia

O QUE SO ENTO AS EMOES?
As emoes so conjuntos complicados de respostas qumicas e neurais que formam um
determinado padro cerebral. Antnio Damsio
Uma emoo uma resposta fisiolgica que um organismo d a um determinado estmulo.
Isabelle Filliozat

Antnio Damsio, 1999

Daniel Goleman, 1997

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Uma emoo dura apenas alguns minutos e desenvolve-se em trs etapas:

CARGA (percepo e interpretao do estmulo e libertao de neurotransmissores);
TENSO (o corpo prepara-se para reagir)
DESCARGA (aco do organismo que permite repor o equilbrio)

Ilustrao 1 Rudimentos de Gramtica Emocional

ELEMENTOS

MANIFESTAES
Acelerao do ritmo cardaco
Aumento da tenso arterial
Sudao

Modificaes Fisiolgicas

COMENTRIOS
As reaces do tipo fisiolgico
podem seguir um de dois
caminhos, a activao ou a
inibio

Secura da boca
Tenso muscular
Todas as emoes tm um
carcter agradvel ou
desagradvel e so elas que
orientam os comportamentos no
sentido da procura ou do
evitamento

Alegria
Prazer
Dor
Sensaes
degradveis

agradveis

ou

Calma
Apatia
Sobrolho franzido
Olhos semicerrados

Expresses faciais

Maxilares e msculos tensos

Ombros projectados para trs

So comportamentos
desencadeados para garantir a
sobrevivncia. Eles so
associados a comportamentos
especficos

Alegria
Comportamentos adaptativos

Em todas as emoes existem

expresses a nvel da face e do
corpo. Estas expresses tm a
caracterstica de serem
universais

Prazer
Dor
Calma
Apatia

Determina se a situao se
apresenta como aceitvel, se
correcta ou incorrecta, justa ou
injusta, bela ou feia

Valores
Ideais
Avaliao cognitiva

Princpios

Este quadro revela-nos algo de Gramtica Emocional, explicando os cinco elementos que

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atravessam

uma

emoo:

modificaes

fisiolgicas,

sensaes,

expresses

faciais,

comportamentos adaptativos e avaliao cognitiva.

Assim, para que serem as emoes? As emoes, todas elas, tm uma utilidade que
necessrio compreender: elas permitem-nos sobreviver, reagindo com rapidez, ajudando-nos a
tomar decises e facilitam ainda a nossa comunicao com os outros.
O que o quociente emocional? uma forma de inteligncia, composta principalmente de
auto-conhecimento, controlo dos impulsos, persistncia, auto motivao, habilidade social e
capacidade para perceber sentimentos alheios.
Se o QI mede as nossas competncias intelectuais, o QE mede as 4 grandes dimenses de
que temos vindo a falar: auto-conhecimento; auto-controlo; conscincia social e relaes
interpessoais.

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II.

Os
quatro
elementos
fundamentais
da
Inteligncia Emocional: auto-conscincia; autodomnio; conscincia social e competncias
sociais
Com o prprio

Com os outros

AUTOCONSCINCIA

CONSCINCIA SOCIAL

Dimenso de

Auto-conhecimento emocional

Empatia

Reconhecimento

Auto-confiana

Orientao para o servio

Conscincia organizacional
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Desenvolvimento com os outros

Dimenso de

AUTO-CONTROLO

Influncia

Regulao

Honestidade

Comunicao

Adaptabilidade

Gesto de conflitos

Iniciativa

Liderana

Controlo emocional

Catalisador da mudana
Definio de fronteira
Trabalho colaborativo

Estes so os pilares da inteligncia emocional no trabalho. Dimenso a dimenso, passamos a

analis-los.

Ao nvel do reconhecimento, a auto-conscincia o 1 elemento que marca a relao com o

prprio implicando um nvel de auto conhecimento maior.
Conheo bem os meus sentimentos mais comuns?

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 Como os descrevo em palavras comuns?

Que acontecimentos e que pessoas esto presentes quando me sinto dessa maneira?
A resposta a estas perguntas permite-nos realizar uma autoavaliao emocional e tomar
conscincia de algumas das nossas emoes. Permite-nos em primeiro lugar, comear a

pensar emocionalmente.
O segundo elemento do reconhecimento remete para a relao com os outros e designa-se
genericamente como conscincia social. A conscincia social implica o conhecimento dos
outros, ou seja, implica sabermos colocar-nos no lugar do outro, atravs do conceito de
empatia.
A dimenso do reconhecimento, tanto ao nvel do prprio como na relao com os outros
implica um novo conceito: a assertividade.
ASSERTIVIDADE o conceito por detrs deste objectivo. Ser ASSERTIVO , sem dvida,
sabermos colocar-nos no lugar do outro. defendermos os nossos direitos sem colocar em
causa os dos outros. ser claro na expresso oral mas tambm na expresso de sentimentos,
atravs da sua descrio. A assertividade a capacidade de auto afirmarmos os nossos
prprios direitos, sem nos deixarmos manipular e sem manipular os sentimentos dos outros4.
A pessoa assertiva sabe dizer que no; sabe mostrar a sua opinio; sabe mostrar
compreenso; sabe pedir quando necessrio; sabe exprimir sentimentos e emoes.
A assertividade pode ser vista no olhar, na postura, na expresso facial, nos gestos, em todos
os elementos para lingusticos da comunicao e na prpria comunicao verbal. A questo
reside em perceber porque nem todos somos assertivos? Porque no o aprendemos ou
aprendemos de forma desadequada. Ou seja, no desenvolvemos correctamente os padres
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Assertividade, Olga Castanyer

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de comportamento associados assertividade. Outras vezes, porque conhecemos o padro

adequado de comportamento mas a nossa ansiedade no nos permite aplic-lo (por exemplo,
quando a ansiedade est ancorada em experincias traumatizantes). Outras vezes, a pessoa
simplesmente no conhece ou rejeita os seus prprios direitos. (Ver tabela de direitos
assertivos na documentao auxiliar do mdulo.)
Ilustrao 2 - Assertividade

O Assertivo No Diz

1-

O Assertivo Diz

Ests sempre a interromper

1- Eu gostaria de realizar o meu trabalho

sem interrupo. Pode ser?

meu trabalho.
2-

Tu s um traidor.

3-

s um incompetente.

4S um idiota como tu que

apresenta essa soluo.

2- Eu senti-me trado na confiana que

tinha em ti.
3- H tarefas em relao tua funo
que tens de aprender a fazer para seres mais
competente.
4- Como chegaste a essa soluo? Quais
as consequncias dessa soluo.

5- Mais um dia a chegar a estas

horas e s despedido!

5- Dever ter mais ateno ao horrio.

Entrando agora na dimenso de regulao com o prprio, o auto-controlo o seu elemento

chave. Depois de conhecermos as nossas emoes dominantes e de compreendermos como
reagimos face a situaes determinadas, importa termos a noo de como controlar as nossas
prprias emoes. Ser que eu sei controlar as minhas emoes? Como que o posso fazer?
No se pretende aqui afirmar que o nosso comportamento deve ser estilo robot, altamente
controlado e previsvel, pelo contrrio. O que se pretende organizar o nosso caminho
emocional, evitando escaladas do tipo: eu grito com o meu colega porque estou a sentir raiva e

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ele grita ainda mais comigo ento o ciclo no pra!

Vamos organizar o incio da nossa gesto emocional pensando em quatro nveis5
1. Nvel das finalidades ltimas
O que que me interessa retirar da minha vida?
2. Nvel dos objectivos genricos
Tudo somado, compensa a profisso que tenho, compensam as relaes pessoais que
desenvolvo?
3. Nvel dos objectivos utilitrios
O que que devo fazer para ter o que decidi?
4. Nvel do planeamento milimtrico
O que vou fazer na semana que vem?

Controlar as nossas emoes no mais do que ter capacidade para assumir os nossos
sentimentos, de forma a encontrar solues para os medos, as frustraes, as fraquezas.

Ser emocionalmente inteligente tambm desenvolver competncias sociais. Entramos agora

na dimenso da regulao, elemento de relao com os outros.
Na empresa desenvolver competncias sociais pode passar pela capacidade de liderana, ou
seja, pela necessidade de guiar e inspirar indivduos e grupos. Pelo desenvolvimento de
capacidades comunicativas, sabendo escutar activamente mas tambm sabendo transmitir
mensagens convincentes. Passa pela gesto de conflitos, por lidar com pessoas e situaes
5

Lus Neto, 2002

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difceis, por estimular o debate e a discusso de ideias. Finalmente, passa por sermos ns
prprios CATALISADORES DA MUDANA e no apenas crticos do passado.

III. A liderana emocionalmente inteligente

O Papel do Lder na Gesto de Pessoas com Cargas

Emocionais Distintas
AUTO DIADNSTICO ESTILO DE LIDERANA
Orientao para a relao
Alta reactividade

ESTILO AMIGVEL

ESTILO EXPRESSIVO

Baixa assertividade

Alta assertividade

Orientao para a tarefa

ESTILO ANALTICO

ESTILO CONDUTOR
Baixa reactividade

Um lder estilo amigvel (extremos) por definio lento nas decises e nas aces; gosta de
relaes interpessoais; odeia conflitos; gosta de ouvir e aplaude facilmente; fraco a definir
objectivos; fraco a auto disciplinar-se; excelente a obter ajuda dos outros; as pessoas
gostam dele embora no o valorizem muito; trabalha devagar mas faz equipa; procura
segurana e sensao de pertena; est disponvel e um bom conselheiro.

Um lder de estilo expressivo (extremos) tem aces e decises espontneas e pouco

reflectidas; gosta de grupos, de estar rodeado de pessoas; detesta estar s; exagera e
generaliza; sonha e leva os outros a sonhar; salta incansavelmente de uma actividade para

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outra; trabalho em grupo com entusiasmo e empenho, maior ainda se liderar; procura estima e
pertena; um bom argumentador.

Um lder de estilo condutor (extremos) toma decises reflectidas, firmes e bem sustentadas;
gosta de controlar o grupo mais do que pertencer-lhe; odeia a inactividade; quer liberdade para
agir e dirigir; frio e competitivo; intolerante com as atitudes e erros alheios; trabalha bem
sozinho; procura estima e auto desenvolvimento; um bom administrador.

O estilo analtico (nos extremos) decide e executa com cautela; gosta de organizao e
estrutura bem definidas; detesta comprometer-se; procura conhecer todos os detalhes; prefere
trabalhar sabendo exactamente o que se espera dele; quer estar do lado da lei; colecciona
coisas; trabalha melhor sozinho; procura segurana; procura aumentar o seu patrimnio
material e de conhecimentos; bom a resolver problemas intrincados.

LIDERANA: AS BASES DO PODER DO LDER

Ao falarmos de liderana, falamos necessariamente de influncia, logo, de poder. Poder, em
termos organizacionais, pode ser definido como a capacidade que uma pessoa tem de fazer
com que outras se comportem de determinadas maneiras. Existem cinco bases de poder que
os lderes devem possuir:

Poder de recompensa o controlo pelo lder das recompensas que os subordinados

desejam

Poder coercivo - o controlo das punies e sanes que os subordinados desejam

evitar

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Poder legtimo a ocupao pelo lder de uma posio formal dentro de um sistema
social, que lhe d o direito de requerer obedincia e que obriga os seus subordinados a
obedecer-lhe

Poder de conhecimento habilidade ou conhecimentos especiais do lder que so

relevantes a uma dada situao organizacional ou tarefa

Poder de referncia a atractividade do lder para os subordinados, que os leva a

quererem ser iguais, a se identificarem com o lder; isso normalmente envolve
adoptarem o comportamento do lder

Alguns Colaboradores Difceis

As Estrelas dos Grupos

Estes lderes encobertos possuem o dom:
da eloquncia;
da empatia;
da simpatia;
da reivindicao.
So muito solicitados enquanto confidentes dos colegas e porta-vozes.
Aquilo que os move na empresa o reconhecimento social.
Tm uma grande necessidade de notoriedade.
Os arrivistas
primeira vista so considerados como os melhores
trabalhadores.
So muito ambiciosos e empenham-se no seu trabalho,
no entanto, a sua ambio est exclusivamente dirigida

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para o xito pessoal e carreira.

Na sofreguido para alcanar xitos acabam por perder
a sensibilidade para a interaco social.
Impe as suas ideias e tm prazer em encurralar os outros, at mesmo aqueles que por
motivos bvios (doena, deficincia ou falta de experincia) tenham menos capacidades.

Os preguiosos
Pensam, antes de mais nada, em si e no seu prprio benefcio.
No se identificam com o grupo nem com os objectivos da empresa, sendo a comodidade mais
importante do que o xito.
Tentam dar a entender que esto ocupados, no entanto, quando solicitados nunca esto
dispostos a utilizar as suas reservas de energia nem capacidades de trabalho.
Arranjam as mais diversas desculpas para no trabalhar.
Os conflituosos

Tambm denominados de fora da lei e indisciplinados so, primeira vista, autenticas bombas
relgio, muito difceis de controlar.
Tm respostas agressivas e rudes acompanhadas, muitas vezes, por actos violentos.
Quando no entendem as atitudes dos outros pensam imediatamente que estas tm o intuito
de os prejudicar.
No entanto, o seu potencial de trabalho grande.
Outros tipos:

Os Mafiosos
As Cunhas
Os Incompetentes
Os Desorganizados

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Os Deprimidos
Os Amnsicos
Os brios
Outros

Atitudes a Tomar Perante Diferentes Reaces Emocionais e Diferentes Tipos de

Colaboradores

Estrelas dos Grupos

No os confrontar em pblico;
Definir e atribuir tarefas como se tratassem de misses muito importantes;
Explicar-lhes claramente os objectivos da empresa;
Atribuir-lhes a responsabilidade de serem porta-vozes da Administrao, possibilitando a sua
participao em reunies que se afigurem estratgicas.
Arrivistas
Definir claramente os seus papis
No atribuir funes que impliquem controlo e muito poder
Pedir um feedback constante do seu trabalho
Adverte-los sempre que faam comentrios depreciativos ou no fundamentados em relao
aos colegas.
Preguiosos
Definir diariamente os objectivos a cumprir
Controlar os progressos em 3 alturas do dia (meio da manh; antes do almoo, tarde);
Atribuir-lhes funes em que tenham que colaborar com outros colegas;
Conflituosos
Demonstrar que os ouvimos e que os entendemos;
Valorizar e incentivar o seu trabalho;
Inseri-los em equipas com elementos calmos e tranquilos;
Intervir e esclarecer a situao sempre que se detecte um conflito latente ou iminente;
Aps um conflito, perguntar sempre se a questo ficou resolvida.

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Explicar e fundamentar objectivamente os pontos de vista contrrios.

Desenvolver a Comunicao Interpessoal

Assertividade6

Estilo de comunicao que se define quando um indivduo se expressa de uma forma firme e
diplomtica.
Assertividade na defesa de opinio e de direitos:
Alegar que se compreende a opinio do outro;
Falar na primeira pessoa do singular;
Utilizar uma linguagem correcta, objectiva e clara;
Exemplificar e argumentar.
Em casos de tentativa de manipulao e de distoro da informao por parte do interlocutor:
Alegar claramente que aquilo que o interlocutor est a tentar parafrasear no corresponde
aquilo que disse.
Se o interlocutor se repetir, repita-se tambm;
Afirmar directamente que no est a perceber onde que o interlocutor quer chegar;
Pedir sempre informao objectiva, real e verdadeira e que se possa provar;
Colocar questes ao interlocutor.
Assertividade na expresso de sentimentos:
Identificar a situao ou comportamento que desencadeou o sentimento;
Descrever o sentimento, falando na primeira pessoa do singular.
Escuta Activa o que ?
Escutar no a mesma coisa do que ouvir. No desempenho profissional, a capacidade de
escutar parece ser cada vez mais difcil, por isso, importante dedicarmos alguma ateno a
esta tarefa quotidiana mas nem sempre reflectida.

Para desenvolvimentos veja-se a obra de Olga Castanyer

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1- Ouvir o outro
2- Provar que se ouviu o outro
3- Dizer aquilo que se pensa
4- Mostrar o desacordo
5- Procurar uma soluo consensual
TCNICA DA IDENTIFICAO EMOCIONAL
Muito til em situaes nas quais se pretende acalmar uma pessoa.
Consiste em relatar ao interlocutor aquilo que este est a sentir; que compreendemos o seu
ponto de vista e que se estivssemos no seu lugar, provavelmente, sentiramos o mesmo.

Nota: Compreender no quer dizer Aceitar.

Crtica e Elogio
Criticam-se e elogiam-se comportamentos, actos, tarefas, palavras mas no se critica nem
se elogia um indivduo no geral.
A crtica e o elogio pessoal devem ser feitos em privado.
Quando se critica deve-se definir e identificar a emenda.
Nos dois casos, ser-se objectivo e concreto.

IV. Gesto das Emoes

A GRAMTICA EMOCIONAL

Alegria

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Cime
Inveja
Medo
Raiva
Tristeza
Vergonha
Vamos agora perceber para que servem as emoes, como se manifestam e porqu existem?

A alegria manifesta-se fundamentalmente atravs de sorrisos,

de

diversas

formas de sorrir. A alegria serve para incentivar os outros, d-nos mais energia e criatividade,
permite tomar decises mais acertadas e torna-nos mais audazes.
O cime manifesta-se atravs de outras emoes, como a raiva, o medo, a tristeza e a
vergonha. Serve fundamentalmente para reservar a exclusividade da nossa relao com o
outro e no geral, as mulheres e os homens sentem cimes por razes diferentes: as mulheres
sentem cime do aspecto fsico das outras mulheres enquanto que os homens sentem cime
do carcter do seu rival.
A investigao nesta rea no encontrou at hoje uma expresso caracterstica da inveja,
talvez porque REVELAR INVEJA NEM SEMPRE VANTAJOSO! A inveja surge: por
comparao sentimento de inferioridade face ao outro muitas vezes consequncia de baixa
auto estima. Surge tambm na forma da inveja depressiva, da inveja hostil, que deseja mal e
ainda, numa forma socialmente melhor aceita, inveja admirativa. Assim, no seu carcter
admirativo a inveja pode incentivar a obter uma melhor condio, ou seja, a inveja pode ter o
efeito de nos incentivar a obter ou atingir algo que os outros j atingiram.

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O medo manifesta-se atravs da acelerao do ritmo cardaco, da respirao descontrolada,

da contraco dos msculos e do esfriar ou sobreaquecer das mos. Fundamentalmente, o
medo serve para garantir a sobrevivncia da espcie.

A raiva manifesta-se por tenso muscular, rubor, acelerao cardaca. Surge normalmente
devido a um acontecimento indesejado, contrrio aos nossos valores ou interesses e sobretudo

prepara-nos para a ACO. A raiva bastante prejudicial na comunicao.

A tristeza manifesta-se com algumas rugas na testa, pela posio oblqua das sobrancelhas ou
com os cantos da boca para baixo. A tristeza surge devido a um sentimento de perda, seja de
algum que nos querido, de um objecto que valorizamos, de estatuto ou de valores. A tristeza
surge para evitar as situaes que a provocam, surge para reflectirmos sobre os nossos erros,
surge para atrair a ateno dos outros, para nos protegermos da agressividade dos outros e,
muito importante, a tristeza PROTEGE DA DEPRESSO.

Finalmente a vergonha, manifesta-se com rubor na face, com o baixar do olhar, com o inclinar
da cabea para a frente, serve para mostrarmos aos outros que no conseguimos atingir as

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suas normas e torna-nos mais simpticos e aos outros mais indulgentes.

Uma boa gesto emocional particularmente importante em situaes de conflito e em

situaes de stress.
Em primeiro lugar, vamos atentar na importncia de ser emocionalmente inteligente em
situaes de stress.

O que que as pessoas dizem quando acham que esto sob o efeito do stress:

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Tenho muito
trabalho
Sinto-me
cansado

Tenho medo

pouco

tempo.

ansioso.

estou
Estou

sob

tenso;

irritvel.

tenho
medo

ETC.
ETC.
ETC.

A concepo de stress do senso comum confusa e incompleta; confusa porque confunde

causas e efeitos e incompleta porque s v no stress um estado negativo.
Tecnicamente podemos definir stress como uma reaco fisiolgica e psicolgica que ocorre

sempre que um indivduo percebe um desequilbrio entre o grau de exigncias que pesam
sobre si e a sua capacidade para lhes responder.

STRESS E DESAFIO
O stress pode ser positivo
Stress positivo - desafio

Stress negativo

Elevado
desempenho

Desempenho mximo
quando h um grau
de exigncia mximo
adequado s
capacidades
Concentrao

Baixo
desempenho

Ansiedade

Apatia
Pouca presso

Exausto
Nvel ptimo de
presso

Excesso de
presso

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Como podemos observar pela anlise do grfico anterior, o stress enquanto se mantm no
quadrante de pouca presso e elevado desempenho positivo, estimula a concentrao e
optimiza o nosso desempenho. Ao passar de presso baixa pela alta ento que o stress se
torna negativo e prova estados de ansiedade e de presso, baixando os nveis de
desempenho.
Assim, importa que cada um de ns compreenda onde se encontra o seu ponto ptimo e ao
atingi-lo tenha conscincia de que ter que abrandar pois a partir da pode comear a sentir
alguns dos efeitos do stress.

OS CONFLITOS: so sempre situaes desagradveis, pois causam mau estar interior,

desgastam energias podendo condicionar o relacionamento futuro dos conflituantes, se no
forem bem geridos.
No local de trabalho, a origem dos conflitos pode ser diversificada:

Diferentes necessidades: ou seja nem todos os colaboradores de uma empresa tm as

mesmas necessidades, porque tambm nem todos tm as mesmas motivaes no
trabalho.

Disputa de recursos: frequente os colaboradores da mesma empresa disputarem os

recursos a existentes.

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Disputa de territrios: funcionais, pessoais ou fsicos, a marcao de fronteiras nos

diferentes espaos que ocupam os colaboradores um ponto de conflito
organizacional.

Contradio de projectos ou critrios: quando h diferenciao de objectivos, ou de

critrios para atingir esses mesmos objectivos.

Choques de personalidade

Erros de comunicao: so variadssimos e a m comunicao sem dvida que um

dos grandes focos de conflito.

Distoro deliberada de informao

Ajuste de posies assimtricas; por exemplo, quando os colaboradores percebem que

ao mesmo trabalho corresponde diferente salrio

Para alm de ocorrerem devido a origens distintas, os conflitos organizacionais ocorrem

tambm em diferentes CONTEXTOS:
Com chefias
Com colegas
Com clientes (externos)
Com fornecedores (externos)
Com colaboradores
Com subordinados
Quando os conflitos so internos organizao, eles so intra transmissores, ou seja,
rapidamente se propagam no interior da organizao; so tambm inter transmissores, ou seja
propagam-se de indivduo para indivduo; so inter papis, ou seja, no h compreenso dos
diferentes papeis que cada colaborador desempenha ou so ainda conflitos do tipo papel
pessoa, conflitos onde o prprio colaborador que no se rev no papel ou nos papis que se
espera que represente.
Quando os conflitos so externos organizao, normalmente tm subjacentes situaes de
objeco, de reclamao ou de decepo.

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Podem ainda ocorrer conflitos inter departamentais na organizao.

QUAIS SO OS REFLEXOS DOS CONFLITOS NA ORGANIZAO

REFLEXOS POSITIVOS DOS CONFLITOS:

Regulador de situaes conjunturais

Motivadores

Inovadores (ideias e mtodos)

Estruturantes

Coeso tribal

Seleco natural

REFLEXOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS:

Consumo de energia e tempo

Eventual m qualidade das solues negociadas

Vitria dos melhores em negociao e no dos melhores em capacidade tcnica

Quando enfrentamos uma situao de conflito, como agir: em primeiro lugar, necessrio
manter a postura adequada, ou seja, a postura normal em contexto profissional; essa postura
deve mesmo ser reforada com gestos, ou sinais corporais, que reforcem a percepo de
calma no interlocutor.
A segunda fase do posicionamento em situao de conflito a ESCUTA ACTIVA toda a
comunicao deve ser acompanhada com o olhar, deve ser manifestada total disponibilidade,

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nunca revelar desinteresse por aquilo que o outro est a dizer e quando no compreendemos
devemos perguntar para esclarecer.
Tendo j escutado activamente, agora tempo para sermos ouvidos e esse um direito que
temos que conquistar junto do nosso interlocutor. Como? Nunca utilizando expresses que
potenciam o conflito, tais como, o que diz falso. Expondo as nossas ideias, devemos
igualmente transmitir ao interlocutor um comportamento adequado COMPORTAMENTO
GERA COMPORTAMENTO se ns falarmos de forma calma, muito provavelmente o nosso
interlocutor induzido pelo nosso comportamento; o mesmo acontece se falarmos de forma
agressiva.

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BIBLIOGRAFIA
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