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Apresentação Disciplina Planejamento Estratégico - Revisão 2010

Apresentação Disciplina Planejamento Estratégico - Revisão 2010

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Apresenta as notas de aula da disciplina Planejamento Estratégico da Faculdade Atenas Maranhense ministrada pelo prof. MSc Gerisval Alves Pessoa
Apresenta as notas de aula da disciplina Planejamento Estratégico da Faculdade Atenas Maranhense ministrada pelo prof. MSc Gerisval Alves Pessoa

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Published by: Gerisval Alves Pessoa on Mar 14, 2010
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Faculdade Atenas Maranhense – FAMA Cursos Administração, Ciências Contábeis e Secretariado Executivo

?!

Disciplina Planejamento Estratégico
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Fevereiro de 2010
Revisão 08  Gerisval Pessoa 1 de 267

Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo
 Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado  Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso  Desligar MP3 (4, ... , 11) – Fone de ouvido  Fazer as ligações nos intervalos  Conhecer as facilidades do local  Conhecer os procedimentos de segurança do local  Manter os notebooks fechados  Cumprir os horários  Respeitar o trabalho dos colegas  Concentre-se 110% na aprendizagem  Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as pessoas, etc.)  Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/vida no dia-a-dia  “Zerar” ansiedade em relação aos horários
Revisão 08  Gerisval Pessoa 2 de 267

Sobre o Facilitador
 Mestre em Administração (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)  Químico Industrial (UFMA)  Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)  Professor de Graduação e Pós-graduação  Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)  Gestão Estratégica da Qualidade  Gestão Estratégica de Pessoas  Gestão Estratégica de Serviços  Gestão Ambiental Empresarial  Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (Vale)  25 anos de experiência profissional
Revisão 08  Gerisval Pessoa 3 de 267

Apresentação dos Alunos
Alunos

 Entrevista em duplas (10 min)  Nome:  Empresa*:  Função*:  Conhecimento / Experiência  Expectativas em relação à Disciplina  Curiosidades
* Caso trabalhe  Gerisval Pessoa

Revisão 08

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Ementa
Introdução e Conceitos Básicos. Estratégia Empresarial e Gestão Estratégica. Evolução da Gestão Estratégica. Escolas de Estratégia. Processo de Planejamento Estratégico. Metodologias de Elaboração de Planos Estratégicos. Análise Estratégica. Cenários Estratégicos. Formulações Estratégicas. Implementação Estratégica. Controle Estratégico e Desempenho.

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 Gerisval Pessoa

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Objetivos: Habilidades e Competências
 Capacitar os participantes para a condução da elaboração de plano estratégico empresarial.  Conscientizar os participantes sobre a importância do Novo Ambiente e de seus vetores de transformação. Discutir a importância do planejamento estratégico como ferramenta de gestão das empresas. Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais utilizados e como podem ser empregados no desenvolvimento de uma Estratégia.  Apresentar formas de controle e medição do desempenho estratégico.

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Conteúdo Programático
1. Introdução e Conceitos Básicos
1.1 Apresentação 1.2 Conceitos 1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 1.4 Evolução do Pensamento Estratégico 1.5 Escolas de Estratégia

2. Planejamento Estratégico

2.1 Conceitos 2.2 Fundamentos 2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico

3. Elementos Básicos da Estratégica

3.1 Níveis Estratégicos 3.2 Negócio, Missão e Visão

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Conteúdo Programático
4.1 Análise externa e interna 4.2 Modelo de SWOT 4.3 Analise Estrutural da Indústria 4.4 Cadeia de Valor 4.5 Fatores Críticos de Sucesso 4.6 Análise de Clientes 4.7 Matriz BCG 4.8 Matriz de Ansoff 4.9 Matriz GE / McKinsey 4.10 Estrutura de Andrews

4. Metodologias e Modelos Estratégica

5. Análise Estratégica

5.1 Análise do Ambiente Interno 5.2 Análise do Ambiente Externo 5.4 Matriz de SWOT

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Conteúdo Programático
6. Formulação da Estratégia 6.1 Estratégias Corporativas. de Negócio e Funcionais 6.2 Estratégias Competitivas 6.3 Objetivos e Metas Estratégicos 7.1 Programa de Macro-Ações Estratégicas 7.2 Projetos Estratégicos 7.3 Planos e Metas 7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades 7.5 Orçamento Estratégico 8.1 O Modelo BSC 8.2 Avaliando o Desempenho

7. Implementação da Estratégia

8. Controle da Estratégica

9. Estudo de Caso

9.1 Construindo um planejamento estratégico 9.2 Apresentação do estudo de caso

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Estratégia de Ensino

 Aulas expositivo-dialogadas presenciais;  Exercícios individuais e em equipe;  Estudo de caso;  Leitura e interpretação de textos;  Debates;  Seminários.

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Avaliação da Aprendizagem

Atividades Individuais em sala de aula .....15%

Atividades grupais interdisciplinares ....... 20%
 Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade ...................................................15%  Avaliação Escrita ....................................... 50%
Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência

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Referências
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001 CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

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Referências
___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007 MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000 MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007

___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007

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 Gerisval Pessoa

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Referências
___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. ___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001. WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007

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1. Introdução e Conceitos Básicos

FORÇA

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Apresentação

As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregados nem sempre estão aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto face a estilos gerenciais e visão de negócios ultrapassadas. A Administração Estratégica, fornece os elementos essenciais que permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro.

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 Gerisval Pessoa

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A Organização e o Ambiente de Negócios

Ambiente
Fatores Sistêmicos

= Transações, trocas, interação, influência

Política Econômica

Governo

Regulação

Fatores estruturais

Fornecedores

Clientes Parceiros

Concorrentes

Cultura Recursos Trabalhadores
 Gerisval Pessoa

Normas da Indústria

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Planejamento

Tempo

Direção

Ação Inteligente

Recursos

Controle

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 Gerisval Pessoa

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Por que Planejar?
• A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado; • A organização necessita considerar o futuro:
 Preparar-se para o inevitável;  Ter opções frente ao indesejável;  Controlar o controlável.

• A organização precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos; • A organização necessita exercer controle.

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 Gerisval Pessoa

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Níveis de Planejamento

Posicionamento Conteúdo Estratégico Genérico, sintético e abrangente Tático Menos genérico e mais detalhado Operacional Detalhado, específico e analítico

Prazos Longo Médio Curto

Amplitude Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Aborda cada unidade da empresa separadamente Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Níveis de Responsabilidade e decisão

I n c e r t e z a
Revisão 08

P r a z o

A b r a n g ê n c i a

ESTRATÉGICO

TÁTICO

R i s c o

I m p a c t o

OPERACIONAL

 Gerisval Pessoa

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Competindo com a Estratégia

“Existem cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas acontecer; aquelas que acham que fazem as coisas acontecer; aquelas que observam as coisas acontecer; aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e aquelas que não sabem o que aconteceu.”
Anônimo
Revisão 08  Gerisval Pessoa 23 de 267

Conceito de Estratégia

STRATEGOS = General ESTRATÉGIA = “Arte do General”

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Conceito de Estratégia
Origem da Palavra: Significado:
Até Napoleão: A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota. STRATEGOS - A arte do General

A partir de Napoleão:

Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar.

Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 25 de 267

Conceito de Estratégia

A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal.

A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Conceito de Estratégia
• Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza. • É uma resposta consistente a três grandes questões:
Cenário A Cenário B

Aonde pretendemo s chegar ?
Como evoluir de “A”para “B” ?

(B) Futuro

Onde estamos ?

(A) Presente
Cenário C
Revisão 08  Gerisval Pessoa

Cenário D
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Conceito de Estratégia

Estratégia é uma linha de ação de como aplicar os recursos da empresa e explorar as condições do mercado para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Conceito de Estratégia
A estratégia tem a ver com:

     

Futuro (Transformação e continuidade do negócio) Liderança (Visão e Missão) Mudanças externas (incertezas e riscos) Mudanças estrutura) organizacionais (Valores, cultura e

Ambiente externo (oportunidades e ameaças) Ambiente interno (forças e fraquezas)

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 Gerisval Pessoa

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Os Cinco Ps para Estratégia
Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes

Fatores controláveis e não controláveis

Estratégia Nãorealizada

Estratégia Realizada

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 Gerisval Pessoa

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Os Cinco Ps para Estratégia
As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg)

Plano (visão e missão) Padrão (história) Posição (onde e com que atuar)

Perspectiva (forte cultura organizacional)
(Pôquer /Truque (enganar os concorrentes)
Revisão 08  Gerisval Pessoa 31 de 267

Os Cinco Ps para Estratégia
 Estratégia como um PLANO
Uma direção, um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui ali (olhar para a frente) = estratégia pretendida

Estratégia como um PADRÃO
Consistência em comportamento ao longo do tempo (olhar o comportamento passado) = estratégia realizada

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 Gerisval Pessoa

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Os Cinco Ps para Estratégia
 Estratégia como uma POSIÇÃO
Localização de determinados produtos em determinados mercados: “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (M. Porter)

Estratégia como um PERSPECTIVA
Maneira fundamental que uma organização tem para fazer as coisas.
Estratégia como posição = “para baixo”: o “x” onde o produto encontra o cliente Estratégia como perspectiva = “para dentro (nas cabeças dos estrategistas e para cima (para a grande visão da empresa”

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Os Cinco Ps para Estratégia
 Estratégia como um TRUQUE (PÔQUER)
“Manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente. Nestes casos a verdadeira estratégia costuma ser a ameaça e não a estratégia em si.

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 Gerisval Pessoa

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Fases do Pensamento Estratégico
4. Gestão estratégica: Criar o futuro
3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamente

Análise dinâmica

Análise Estática 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro 1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual
Revisão 08  Gerisval Pessoa 35 de 267

Fases do Pensamento Estratégico
•Principais Características:
Planejamento Financeiro Orçamento Anual Planejamento a Longo Prazo Planejamento Estratégico Administração Estratégica Administração Estratégica

Projeção Tendências

Controle Financeiro Análise de Lacunas Admin. P/ Objetivo Curva de Experiência Estudo de Cenários

Pensamento Estratégico Analise de Mudanças
Análise de Recursos e Competências Alocação de Recursos Foco na Formulação

Análise de Estrutura de Indústria Contexto Econômico/ Competitivo Estratégias Genéricas
Cadeia de Valor Foco na Análise, Pesquisas e Informações

Pensamento Sistêmico
Planejamento e Controle Recursos p/o Objetivo Organização Estratégica Direção Estratégica Foco nos Objetivos Financeiros

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Gestão Estratégica
Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Organização, simultaneamente:  senso de direção e continuidade a longo prazo  flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.

Focaliza o organização

potencial

de

desempenho

futuro

da

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Gestão Estratégica

“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” Certo & Peter

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Gestão Estratégica pressupõe:
 Foco no futuro;  Agilidade;  Postura de riscos;  Estar atento às oportunidades;

 Monitoração permanente do ambiente externo;
 Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem em melhor posicionamento do negócio;

 Envolvimento de toda a equipe nesse processo;
 Metodologia simples e flexível.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 39 de 267

Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia • Antecipação
 Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem

• Seletividade
 Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”

• Flexibilidade
 Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem”

• Sustentabilidade
 Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos
Revisão 08  Gerisval Pessoa 40 de 267

Planejamento x Gestão Estratégica

Planejamento Estratégico

Gestão Estratégica

E

E

O

O

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 Gerisval Pessoa

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As Melhores Práticas em Estratégia Indicam Que...
• É impossível eliminar a incerteza: o máximo que podemos fazer é reduzi-la a um leque finito de alternativas mais prováveis

• Qualquer formulação estratégica consistente e de boa qualidade requer uma acurada análise prospectiva e de cenários
• A estratégia é muito mais um roteiro geral, com margens de flexibilidade e manobra (sem mudança de rumo) do que um programa detalhado. • O monitoramento sistemático do que está acontecendo e a qualidade da equipe de pilotagem (gestão) são tão importantes quanto os cenários e as estratégias (“cartas de navegação”)

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Quando Formular uma Nova Estratégia?

Plano 4: Reinvenção do negócio Plano 3: Estratégia de sustentação do negócio Plano 2: Plano 1: Estratégia de entrada Formulação da estratégia de crescimento Estratégia para um novo ciclo

Plano 5: Negócio reposicionado

5

Estratégia para o reposicionamento

4
Maturidade

3

Novo Crescimento

Crescimento

1
Idéia: Conceito do negócio

2

Start-up

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Escolas de Estratégia

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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As Dez Escolas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Design (processo de concepção) Planejamento (proc. formal / metódico) Posicionamento (processo de análise) Empreendedora (processo visionário) Cognitiva (processo mental) Aprendizado (processo emergente) Poder (processo de negociação) Cultural (processo coletivo) Ambiental (processo reativo) Configuração (processo de transformação)

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Escola do Design
“A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.
– Escola mais conhecida. – Visão mais influente do processo de formação da estratégia. – Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats) – Proveniente do grupo de Harvard. – Pedagogia de ensino através de estudos de caso. • PREMISSAS – Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente. – Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal (único estrategista) . – Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. – As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.
 Gerisval Pessoa 46 de 267

Revisão 08

Escola do Design - Críticas

  


 

Formação da estratégia como um processo de concepção e não de aprendizado. Focado no processo e não no produto. Pensamento e ação são desassociados. Formulador x Implementador. A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser um processo integrado e não arbitrário. Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza, se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT. O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com uma grande mudança para a organização que vem de um período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade operacional.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Escola de Planejamento
“A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.

 

Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal, análise formal. Maior parte da premissas da Escola do Design. Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples e informal, tornou-se uma elaborada seqüência de etapas. PREMISSAS As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais de vários tipos
 Gerisval Pessoa 48 de 267

 

Revisão 08

Escola de Planejamento - Críticas
    Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso. Inflexibilidade do processo. Crítica à idéia que a estratégia pode ser desenvolvida como um processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si. Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As condições empresariais internas e externas não são estáveis. Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.
 Gerisval Pessoa

Revisão 08

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Escola de Posicionamento
“A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.  Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do planejamento, mas com acréscimo de conteúdo. Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de formulação. Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma determinada indústria. Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado. Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por detrás do trono. Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a posição estratégica que dirige a estrutura organizacional.
 Gerisval Pessoa 50 de 267


 

 

Revisão 08

Escola de Posicionamento - Críticas
       Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento. Pensamento no topo e ação abaixo. Foco estreito e orientado para o quantificável. Estabilidade x aspectos dinâmicos. Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há, mudanças somente antes ou depois. Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado: massagear os números. Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem padrões estabelecidos. Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado conjunto de condições. Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo.
 Gerisval Pessoa 51 de 267

 

Revisão 08

Escola de Aprendizado
“A formação de estratégia como um processo emergente”. – Os estrategistas aprendem ao longo do tempo – As estratégias emergem quando pessoas, de forma individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações, convergindo para padrões de comportamento que funcionam. – A estratégia é um processo de aprendizagem, tento individual como coletivo. • Principais Obras: – “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” Charles Lindblom (1959) – “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn (1980).
Revisão 08  Gerisval Pessoa 52 de 267

Escola de Aprendizado - Premissas
 A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede controle deliberado.  A formação estratégica precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.  O aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.  A administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.  As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Escola de Aprendizado - Críticas
 Sem Estratégia - As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente articulada Estratégia Perdida - As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes. - Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo. Estratégia Errada - Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar. Cuidados com a Aprendizagem - A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se tomar certos cuidados com ela. - A aprendizagem é cara e leva tempo.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Outras Escolas

ESCOLA EMPREENDEDORA
a formação de estratégia como um processo visionário.

ESCOLA COGNITIVA ESCOLA DE PODER

a formação de estratégia como um processo mental
a formação de estratégia como um processo de negociação

ESCOLA CULTURAL

a formação de estratégia como um processo coletivo.

ESCOLA AMBIENTAL

a formação de estratégia como um processo reativo.

ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
.

a formação de estratégia como um processo de transformação.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Quadro Comparativo Escolas

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Quadro Comparativo Escolas

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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As Escolas x Abordagens

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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2. Planejamento Estratégico

FORÇA

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Conceito de Planejamento Estratégico
 Um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.  O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.  Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de construir o futuro desejado.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Conceito de Planejamento Estratégico
 Para elaborar seu planejamento estratégico a empresa deve entender com clareza as suas forças e suas habilidades, dentro do contexto de seu setor, a fim de criar vantagens competitivas e converter em sucesso as oportunidades existentes
 O alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar as atividades da organização e seus produtos/serviços de forma que eles combinem resultados e perpetuação. “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.” Peter Drucker
Revisão 08  Gerisval Pessoa 61 de 267

Conceito de Planejamento Estratégico
Compromisso da gerência em olhar para possibilidades futuras e escolher prioridades.
Questões críticas:  Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?

as

 Quais são nossos grandes objetivos?
 Em que atividades vamos atuar?

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Benefícios
 Determina a direção estratégica da empresa;  Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e departamentais;  Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;  Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e aumento de produtividade;

 Facilita a criação de diferenciais e competências visando a melhoria da performance;
 Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o alcance dos objetivos e metas da empresa;

 Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de receitas e da lucratividade.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 63 de 267

Por que Planejamento Estratégico?
Modelo de Excelência da Gestão (MEG)

FNQ, 2010
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Fundamentos do Planejamento Estratégico
Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamento estratégico:

1- Visão de Processo, não de área funcional
2- Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores). 3- Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio.

4- Visionar com ambição, não limitado ao possível.
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Fundamentos do Planejamento Estratégico
5- Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual.

6 - Buscar síntese análises

e prioridade, após as

7- Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado 8 - Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências.
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Postura Estratégica
1. Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar de questões internas?

2. Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com questões do dia-a-dia, de curto prazo?
3. Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto você gasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construir perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em oposição a uma percepção pessoal?
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Etapas do Planejamento Estratégico

Definição:  Negócio  Missão  Visão
 Definição da visão, missão, cultura  Identificar a visão ampla dos negócios

Diagnóstico do Posicionamento Estratégico

Planejamento Estratégico

Implementação e Controle

 Análise de Cenários

 Diagnóstico: matriz SWOT

 Implementação e monitoramento  Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho

 Determinação e objetivos e metas
 Formulação de estratégias  Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação

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Modelos Estratégicos
ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA

ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE de CENÁRIOS FORÇAS DE MUDANÇA ESTRUTURA DE INDÚSTRIA RISCOS E OPORTUNIDADES

NEGÓCIO

ANÁLISE DE CLIENTES

VISÃO

ANÁLISE INTERNA
FATORES CRÍTICOS de SUCESSO CADEIA DE VALOR FORÇAS E FRAQUEZAS

MISSÃO

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Modelos Estratégicos
Quem somos?
Crenças & Valores Negócio  Missão
Direção Corporativa

Análise do Ambiente

Onde estamos hoje?

Interno Externo

Para onde vamos?

Visão de Futuro Objetivos Estratégicos

Direção das Unidades de Negócio

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional

Como chegaremos lá?

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Administração Estratégica (Wright)
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Macro ambiente ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO
Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Empresariais  Unidades de Negócio  Funcionais

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional Liderança, Poder e Cultura CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Revisão 08  Gerisval Pessoa 71 de 267

O Ciclo da Gestão Estratégica

Revisão 08

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Elementos do Planejamento Estratégico

Revisão 08

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Níveis Estratégicos
Estratégia Corporativa
 Em que negócios atuar  Como Integrar

Estrutural
CORPORATIVO

Estratégia de Negócio
 Posicionamento na Indústria  Explícito x implícito FUNCIONAL Centralizado • • • • Finanças Recursos Humanos Produção Suprimentos NEGÓCIO

Conjuntural
FUNCIONAL Descentralizado

Revisão 08

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3. Elementos Básicos da Estratégia

FORÇA

Revisão 08

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Processo de Planejamento Estratégico
Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar? Definição de Objetivos e metas
Revisão 08

Onde estamos? Análise do Ambient e Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Missão

Visão

Como poderemos chegar lá?

Formulação das Estratégias

Plano de Ação

Controle

 Gerisval Pessoa

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Definição do Negócio

Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente

Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Definição do Negócio
Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?
           
Revisão 08

O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços É fundamental entender o que o cliente quer Ajuda a focar no diferencial competitivo Orienta os investimentos Orienta o marketing Orienta o treinamento Orienta o posicionamento estratégico Orienta a terceirização Ajuda a identificar quem é concorrente Ajuda a conquistar mercado Ajuda a criar mercado futuro Evita a miopia estratégica
 Gerisval Pessoa 78 de 267

Definição do Negócio
Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato.

O Pato é um animal polivalente que:
    

voa nada mergulha anda canta

Porém tudo mal!!!
 Gerisval Pessoa

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Definição do Negócio

 A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.  Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.

 Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.

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Definição do Negócio

 Negócio Restrito Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.

 Negócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

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Definição do Negócio
 Quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita, a tendência é a visão míope, negligenciando o seu cliente e concentrando-se em seu produto.  No posicionamento da empresa é fundamental ter uma visão estratégica, com a definição ampla de negócio, com o produto (bens ou serviço) passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades de seus clientes.  A visão estratégica (ampla) do negócio permite:

 Criar novos diferenciais no mercado;
 Definir a concorrência de forma mais ampla;  Determinar os aspectos mais importantes dos nossos produtos; e

 Concluir sobre as prioridades do nosso negócio.
 As chances de êxito aumentarão consideravelmente.
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Definição do Negócio Restrito x Amplo
Organização
Avon Xerox Columbia Pictures Honda Petrobrás Ford Tratores

Produto/Serviço (Restrita)
Fabricamos Cosméticos Fabricamos Copiadoras Fazemos Filmes Fabricamos motos/automóveis Petróleo Tratores

Definição de Marketing – Benefício (Ampla) “nós vendemos esperança.” / Beleza
“nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios “nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Transporte Energia Produtividade agrícola

Philips
Randon Monsanto
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Televisão

Informação, lazer, cultura e entretenimento

Veículos / Implementos Soluções para transportes Química Bem estar
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Exercício 1

Definição do Negócio da Empresa

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Processo de Planejamento Estratégico
Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio

Onde estamos?

Missão

Visão

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Onde queremos Chegar?
Definição dos Objetivos e Metas
Revisão 08

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias Plano de Ação

Controle

 Gerisval Pessoa

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Missão

Razão de existir da empresa em seu negócio

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Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.

 É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
 É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.

 Deve responder às perguntas:
 o que?  para quem?  como?
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Missão
 Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.  Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes características:  Captura a razão da existência de uma organização  Descreve uma realidade “permanente”  Não está relacionada a um período de tempo determinado
Revisão 08  Gerisval Pessoa 88 de 267

Missão
 A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser da empresa em um ambiente, situando o ramo de atuação sem miopia, de forma objetiva e atemporal. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou serviços.  A missão deve refletir a motivação das pessoas para conduzir o negócio da empresa.  A missão não deve ser confundida com objetivos e estratégias empresariais, que devem ser mutáveis.  Não confundir missão com negócio da empresa: o negócio é um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão.

Revisão 08

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Missão
 Questões que auxiliam na elaboração do enunciado da Missão:  Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)  Para quem? (quem é o nosso cliente?)

 Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)
 Como? (Desafio, diferencial)

 Com que finalidade? (grupos de interesse) É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 90 de 267

Formulação Básica de uma Missão

VERBO DE AÇÃO

+

COMPLEMENTO

+

DESAFIO

O que fazemos?

De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos?

Qual o nosso desafio?

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Revisão 08

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Constituição da Missão

PRODUTOS / SERVIÇOS

MISSÃO
COMPETÊNCIAS DA EMPRESA SEGMENTOS DE MERCADO

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Exemplos de Missão
 “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de

carros, buscando a excelência” (Localiza)

 “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank)  “Participar ativamente do desenvolvimento e modernização do país, pela incorporação de soluções tecnológicas criativas às atividades de produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida na sociedade” (Instituto Nacional de Tecnologia) • “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” (3M) • “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bemestar da humanidade” (HP) • “Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK) • “Criar valor superior” (Eastman).
Revisão 08  Gerisval Pessoa 93 de 267

Missão - Outros Exemplos

 Walt Disney: Tornar as pessoas felizes  Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas

 McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a terem êxito
 Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e entre amigos  Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a tecnologia em benefício do público

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Exemplo de Negócio e Missão

NEGÓCIO

MISSÃO “Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.”

“Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.”

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Exemplo de Negócio e Missão

NEGÓCIO “Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”

MISSÃO “Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes”

Revisão 08

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Exercício 2

Definição da Missão da Empresa

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Processo de Planejamento Estratégico
Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar?

Onde estamos?

Missão

Visão

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Como poderemos chegar lá?

Definição dos Objetivos e Metas
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Formulação das Estratégias

Plano de Ação

Controle

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Visão

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Alan Kay

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Visão
 CONCEITO: é um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.

Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu:

“eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 100 de 267

Visão

 Uma imagem viva ambicioso e desejável,

de

um

estado

futuro,

 relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,

 e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

Revisão 08

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Por Que ter uma Visão?
 
Controlar melhor o destino da empresa. Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.

 Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.  Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.  Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em
equipe.

 

Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio. Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
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Visão

• Respostas Que a Visão Deve Proporcionar: • O que nos diferencia dos demais?

• Que valores são prioridades verdadeiras?
• O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos cinco ou dez anos? • O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer? • O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

Revisão 08

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Visão
 Requisitos Básicos:  Enunciada

através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;  Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa;  É alcançável dentro de um período determinado;  Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora;  Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser;

Revisão 08

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Visão
 Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser;
 Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critério para medição do êxito;

 Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho;
 Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heróico;  Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada.  Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G).
Revisão 08  Gerisval Pessoa 105 de 267

Exemplo de Visão
 Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)

 “ construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney)

ELEMENTOS DA VISÃO Qualificam o entendimento da visão, sem pressuposições
Revisão 08  Gerisval Pessoa 106 de 267

Missão e Visão

MISSÃO Inclui o Negócio É a “partida” É a “Carteira de Identidade” da empresa Identifica “quem somos” Dá o rumo à empresa É orientadora Foco do presente para o futuro Vocação para a “eternidade”

VISÃO É o que se “sonha” no Negócio É aonde vamos É o “passaporte” para o futuro Projeta “quem desejamos ser” Energiza a empresa É inspiradora Focalizada no futuro É mutável, conforme os desafios

Revisão 08

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Exercício 3

Definição da Visão de Futuro da Empresa

Revisão 08

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4. Metodologias Estratégia

FORÇA

Revisão 08

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Processo de Planejamento Estratégico
Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar? Avaliação/ Seleção de Estratégias

Onde estamos?

Missão

Visão

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Como poderemos chegar lá? Definição Objetivos Metas Plano de Ação

Controle

Revisão 08

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Análise do Ambiente

“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra

Revisão 08

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Objetivo da Análise do Ambiente

Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:  Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;  Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor;
Revisão 08  Gerisval Pessoa 112 de 267

Objetivo da Análise do Ambiente

 Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis);  Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa;

 Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças.

Revisão 08

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Análise do Ambiente Interno

É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada.

Revisão 08

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Análise do Ambiente Externo

Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos.

Revisão 08

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Fluxograma Geral de Análise
Ambiente Interno Ambiente Externo

Posição competitiva
• cadeia de valor

Análise da Indústria
• macroambiente - atratividade - demanda • 5 forças de Porter

• competências básicas
• vantagens competitivas

Forças x Fraquezas

Oportunidades x Ameaças

Estratégias
• custo, diferenciação,
enfoque • alianças, fusões e aquisições
Revisão 08  Gerisval Pessoa 116 de 267

Diagnósticos e Resultados

Macro Ambiente Externo

Tendências, Oportunidades e Ameaças

Setorial e Concorrência

Estrutura Setorial e Concorrência

Ambiente Interno

Cadeia de Valor Competências e recursos

Revisão 08

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Análise Externa e Interna - SWOT
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

Ameaças

Oportunidades

Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar. AMEAÇAS

Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências positivas para a empresa.

FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO

OPORTUNIDADES

Forças

Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças.

Fraquezas

Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitar falhas.

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Análise Externa e Interna - SWOT

Oportunidades (externas)

Forças (internas)

Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores.
Ameaças (externas)

Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes.
Fraquezas (internas)

Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes.

Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazo de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.

Revisão 08

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Análise da Indústria - Questões Básicas

 Qual é a estrutura desta indústria?  Quais são as forças competitivas mais importantes?  Quais são as tendências mais importantes?  Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria?  Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Análise Estrutural / Atratividade da Indústria
As 5 Forças de Porter
Novos Entrantes

Corporativo

Órgãos Reguladores

Função Centralizada

Unidade de Negócio

Fornecedores
Função Descentralizada

Rivalidade entre os Competidores

Compradores

Produtos Substitutos

ANÁLISE COMPETITIVA  Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização  Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio  Permite definir estratégias competitivas e planos de ação
Revisão 08  Gerisval Pessoa 121 de 267

Análise Estrutural da Indústria

Novos Entrantes

Barreiras de Entrada:
• Economias de escala • Patentes Fornecedores • Identidade da marca • Custo de mudança • Necessidades de capital • Canais de distribuição • Vantagens de custos • Curva de aprendizado • Baixo custo de desenho de
Rivalidade entre os Competidores

Órgãos Reguladores

Novos Competidores:
• Trazem uma nova capacidade e o

Compradores

Produtos Substitutos

ímpeto de ganhar fatias de mercado • Podem causar grandes mudanças à Indústria • Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada

produto • Política governamental • Baixa Rentabilidade do Negócio

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Análise Estrutural da Indústria

Novos Entrantes Órgãos Reguladores

Poder de Barganha dos Compradores:
• Concentração dos compradores

Fornecedores

Rivalidade entre os Competidores

Compradores

Poder de Barganha dos Fornecedores
• Diferenciação de produtos/serviços por • • • • • •

Produtos Substitutos

parte do fornecedor Custos de mudança de fornecedor Ausência de produtos/serviços substitutos Concentração do fornecedor Importância do volume para o fornecedor Custos relativos ao total comprado na indústria Impacto dos produtos/serviços em custo ou diferenciação nos produtos/ serviços

x concentração da empresa • Volumes de compra • Custos de mudança dos compradores • Informações dos compradores • Possibilidade de Verticalização • Preço do Produto/ Total de Compras • Diferenciação dos Produtos/ Serviços • Impacto em qualidade para o comprador • Impacto na lucratividade dos compradores • Produto Substituto

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Análise Estrutural da Indústria
Novos Entrantes Órgãos Reguladores

Fornecedores

Rivalidade entre os Competidores

Compradores

Intensidade da Rivalidade:
• Existência de muitos competidores

Estratégias Potenciais:
Produtos Substitutos

iguais em tamanho • Existência de líder em custo • Lento crescimento da indústria • Pouca diferenciação de produtos/serviços • Custos fixos são altos ou produto é perecível • Muitas Barreiras de Saída • Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares
Novos Entrantes Órgãos Reguladores

• Aumentar Satisfação dos Clientes • Criar produtos/ serviços diferenciados • Oferecer produtos flexíveis/ transparentes • Reengenharia de Processos • Inovação contínua • Segmentar o Mercado • Reduzir custos internos • Programas de Relacionamento Contínuo • Otimizar Uso dos Canais

Agentes Reguladores:
• Regulam a Indústria, seus Fornecedores e/ou Consumidores • Exigência de Informação • Restrições de Importação / Exportação • Taxas de Juros e Cambio

Fornecedores

Rivalidade entre os Competidores

Compradores

Produtos Substitutos

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Exercício 4

Estrutura de Indústria e Competitividade

Revisão 08

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Cadeia de Valor - Modelo Porter

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
Atividades de Apoio

Recursos Humanos, Controle e Finanças Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos
Logística Operações Logística Marketing Serviço: Interna: Externa: e Vendas: (instalação,
(coleta, armazenamento, distribuição...) (propaganda, promoção, força de conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste...

armazenamento , embalagem, , distribuição, montagem, manuseio, testes...) controle de estoque...)

(recebimento, (transformação

vendas,
cotação...)

Atividades Primárias
Revisão 08  Gerisval Pessoa 126 de 267

Cadeia de Valor - Modelo Porter
Atividades Primárias
Logística Logística Operações Interna Externa Marketing e Vendas Serviço

Adicionam valor Não adicionam valor Garantia da qualidade Aquisição

Atividades de Apoio

Desenvolvimento de tecnologia Gerência de recursos humanos Infra-estrutura
Adicionam Valor Não adicionam valor Garantia da Qualidade
 Gerisval Pessoa 127 de 267

Revisão 08

Cadeia de Valor - Serviços
INFRAESTRUTURA
• Direções Estratégicas • Alocação de Recursos • Gerência Financeira • Contabilidade • Assuntos Legais • Relações Externas

Atividades de suporte

PREPARAÇÃO DOS SERVIÇOS
• • • • •

EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS
• Execução (Fornecimento)

ACOMPANHAMENTO DOS SERVIÇOS
• Reconciliação de Contas • Acompanhamento/

Promoção dos Serviços Marketing Desenv.Oportunidades Procedimentos Serviços Preparar e Manter Equipamentos • Recebimento Materiais

dos Serviços • Tratamento de Exceções • Resolução de Problemas

Documentação dos Serviços

Atividades Principais

Revisão 08

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MARGEM
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• Recrutamento • Treinamento • Seleção • Avaliação • Gerência de Pessoal • Colocação • Promoção DESENVOLVIMENTO • Análise de Mercados • T/I • Planej. e Desenv. de Serviços DE TECNOLOGIA • Planej. e Desenv. de Facilidades SUPRIMENTOS • Obtenção de Facilidades • Contratação de Serviços Externos • Aquisição de Equipamentos • Materiais e Suprimentos

RH

Cadeia de Valor – Visão Estendida
•Sistema de Valor
Cadeia de valor fornecedor Cadeia de valor empresa Cadeia de valor unidade de negócio

Área única de negócios
Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador

Empresa diversificada
Cadeia de valor comprador

Cadeia de valor fornecedor

Cadeia de valor unidade de negócio

Cadeia de valor canais

Cadeia de valor unidade de negócio
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Cadeia de Valor – Conexões
Fornecedor Competidor Canal Consumidor

Fornecedor

EMPRESA

Consumidor

Competidor Fornecedor

Canal Consumidor

Conexões Externas São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores.
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Conexões Internas São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor.
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Cadeia de Valor
 Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a
empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode contribuir para criar as bases para a diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa de custos;
 A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise das atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de determinada empresa;  A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a existência ou potenciais fontes de diferenciação;
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Cadeia de Valor
 A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo
suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;  Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é possível:  executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;  executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas.  Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no sistema de valor global da indústria;
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Cadeia de Valor
 Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de outra.
 Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação, de duas maneiras:  Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os custos dos serviços;  Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação das atividades de operações, logística e serviço (instalação);  Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.  Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes
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Competências e Recursos
• Direção e Gerência • Organização e Estrutura • Gestão da base de clientes • Gestão da Inovação e Pesquisa • Gestão de Produção / Operações • Gestão de Marketing e Vendas • Gestão de Logística de Distribuição • Gestão do Canal de Suprimentos • Gestão Financeira • Outros
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Mapa de Competências e Recursos

O mapa de competências e recursos revela como a organização está capacitada nos atributos considerados chaves para seu sucesso. Normalmente se divide em três sub-grupos: Estratégicas, técnicas e comportamentais.

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Mapa de Competências e Recursos
Importância para a Organização Baixo
              

Subsistema / Competências e Recursos Ruim
Gestão Estratégica do Negócio Gestão de Marketing Gestão de Vendas /Comercialização Gestão de Pessoas Gestão e Técnicas de Produção / Operações Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de Entrada Gestão da Distribuição de produtos/ serviços Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade               Gestão da responsabilidade sócio ambiental Modelo organizacional, flexibilidade e velocidade nas tomadas de decições e de resposta as demandas de mercado Estilo de liderança e postura dos líderes Outros relevantes 

Nossas Capacidades e Recursos Avaliação Médio
              

Moderado
              

Alto
              

Bom
              

Excelente
              

Gestão Contábil e Tributária
Gestão da Manutenção de Instalações, sistemas e equipamentos Gestão de alianças Estratégicas e parcerias Infra- estrutura para operações Gestão do relacionamento com clientes

 

 

 

 

 

 

 

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Análise de Clientes
"CLIENTES são a razão de ser de qualquer negócio ou função. Uma organização tem sucesso quando provê produtos e serviços que vão ao encontro das Necessidades (conscientes ou inconscientes) de seus clientes e satisfaz da melhor forma possível seus Atributos de Valor (explícitos ou implícitos)"

Ex: Banco
NECESSIDADES
São os "problemas" (conscientes ou inconscientes) de um segmento de mercado ou de um determinado cliente com potencial de serem satisfeitos/ resolvidos por um produto ou serviço.
• • • • • • • Serviços de administração dos ativos • • • • •

financeiros Crédito Fácil quando necessário Alavancar Patrimônio Proteção em caso de adversidade Velhice Tranquila e Confortável ...

Solidez/ Segurança Boa Rentabilidade das Aplicações Atendimento Personalizado Economia de Tempo Home Banking Completo Agências próximas da residência e escritório • Ampla gama de produtos • Serviços a domicílio • .....
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ATRIBUTOS DE VALOR Representam as características e qualidades inerentes a um produto ou serviço que o cliente atribui um alto VALOR. Atributos de Valor são utilizados:
• como mecanismo de decisão para escolher um

determinado fornecedor para satisfazer sua necessidade • para determinar seu Grau de Satisfação com o produto ou serviço
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Análise de Clientes
Analise Interna Analise Externa
Import. Desemp.

Item

Import.

Desemp.

PROCESSO: • Relacione os itens a pesquisar - Brainstorming Interno (não esqueça do item OUTROS para a pesquisa externa) • Avalie a percepção interna do que será a opinião dos Clientes - Importância e o Desempenho • Pesquisa junto aos de Clientes - Análise Externa • Plote os resultados nos quadrantes Analise - o investimento nos itens está correto?

A

M

B

Manter - desempenho está coerente CRÍTICO - Aqui sua organização VAI perder Clientes
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B

M

A

DESEMPENHO
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Análise de Clientes
Analise Interna Analise Externa
Import. Desemp.

Item
1 - Brand/ Reputação 2 - Segurança/ Solidez 3 - Relacionamento 4 - Recomendação de Clientes 5 - Ampla gama de Produtos/ Serviços 6 - Agência próxima do Cliente 7 - Agência Eletrônica Completa

Import.

Desemp.

A
A B B M B

A
A A A A M

M
A M B A M

M
M A B M B B

M

M

A

A

7

2 5

1

2

M

6

7 1

5

3
3 4
A
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B

4
B

6
M DESEMPENHO
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Exercício 5

Análise de Clientes e Estratégias de Marketing

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Fatores Críticos de Sucesso
O sucesso de uma organização pode depender de:
• Controle de custos
• Controle de produção • Equipamentos / Tecnologia

Atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos

• Mão de obra especializada
• Escolha de fornecedores • Capital • Qualidade de gerência • Posição geográfica

Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estão disponíveis no mercado? O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores?
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• Conhecimento da concorrência • Linha de produtos • Imagem - clientes, governo,

comunidade • Inovação

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Fatores Críticos de Sucesso
Atributos de valor para o cliente:

INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento Status Desempenho Compatibilidade Prazo Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade Posicionamento Assistência Design Disponibilidade Feeling Reposição Inovação Impulso
Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos
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Fatores Críticos de Sucesso
 Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a empresa ou para os acionistas.  Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue discernir.

VISÃO DO CLIENTE Acesso fácil Preço baixo Percepção de valor Imagem do produto Disponibilidade Funcionalidade .....

VISÃO DA EMPRESA Distribuição Custo baixo Comunicação Comunicação e Posicionamento Assistência técnica Tecnologia .....

Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.
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Exercício 6

Fatores Críticos de Sucesso

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Matriz BCG
É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios

A L T O
10%

Fluxo de caixa modesto ou ±

Grande fluxo de caixa negativo

?

B A I X O

Grande fluxo de caixa positivo

Fluxo de caixa modesto ou ±
1,0

Geração de caixa (participação relativa de mercado)

ALTA

BAIXA

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Matriz BCG
Estrelas Interrogação

Participação elevada em Pequena participação em mercados com alta taxa de mercados com alta taxa de crescimento crescimento Alta lucratividade Retorno incerto Ex: Sony - DVD Ex: empresas.com

Vacas Leiteira

Cachorros

Participação elevada em Pequena participação em mercados estabilizados mercados com pequenas Ganham dinheiro sem taxas de crescimento grandes investimentos Não ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vídeo Ex: Cimento

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Matriz BCG
Categoria do Negócio Estrela Impulso da Participação no Mercado Manter / Crescer Lucratividade do Negócio Alta Investimento Requerido Alta Fluxo de Caixa Líquido Perto de zero ou levemente negativo Altamente Positivo Altamente Negativo Positivo Positivo

Vaca Leiteira Ponto de Interrogação Cachorro

Manter

Alta

Baixa

Crescer / Colher / Despojar Colher / Despojar

Zero ou negativa Baixa ou negativa Baixa ou negativa

Muito Alta Desinvestimento Desinvestimento

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Matriz Ansoff
Segmentação Mercado-Produto e Alternativas de Crescimento

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Matriz Ansoff

Alternativas para Crescimento

Alternativas de Crescimento

Expansão dos Negócios Existentes

Diversificação em novos negócios

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Matriz Ansoff

Expansão dos Negócios Existentes

Mudança no escopo do produto, mercado, e/ou geográfica

Integração Vertical (Expansão da Cadeia de Valor)

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Matriz GE / McKinsey
Força do negócio (penetração no mercado local, participação no mundo, crescimento da participação, etc.)* FORTE MÉDIA FRACA

ALTA

Atratividade da indústria**: -Tamanho do mercado -Crescimento -Lucratividade -ETC.

MÉDIA

BAIXA
Investir/crescer Seletividade/ganhos Desacelerar/abandonar

(*) Fatores Críticos de Sucesso, controláveis pela empresa (**) Fatores externos, não controláveis pela empresa
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Matriz GE / McKinsey - Estratégias
Forte
PROTEGER A POSIÇÃO •Investir para crescer o máximo •Concentrar esforços para manter a força

FORÇA DO NEGÓCIO Média
INVESTIR PARA CRESCER •Desafiar pela liderança •Crescer seletivamente nos pontos fortes •Reforçar as áreas vulneráveis

Fraca
CRESCER SELETIVAMENTE •Reforçar as forças limitadas •Procurar meios de superar as fraquezas •Retirar-se se não houver indicadores de crescimento sustentável EXPANSÃO LIMITADA OU DESACELERAÇÃO •Procurar maneiras de expandir sem alto risco; caso contrário, minimizar os investimentos e racionalizar as operações

ATRATIVIDADE DE MERCADO

CRESCER SELETIVAMENTE •Investir fortemente nos segmentos mais atraentes •Crescer em habilidade com os concorrentes •Enfatizar a rentabilidade via aumento da produtividade PROTEGER E REFOCAR •Administrar os ganhos atuais •Concentrar em segmentos atraentes •Proteger forças

SELETIVIDADE/ADMINISTRAR PARA O LUCRO •Proteger os programas existentes •Concentrar os investimentos em segmentos de boa rentabilidade e de riscos relativamente baixos ADMINISTRAR PARA O LUCRO •Proteger a posição nos segmentos mais rentáveis •Ampliar a linha de produtos •Minimizar o investimento

ABANDONAR •Vender no momento certo para maximizar o capital investido •Cortar os custos fixos e evitar investimentos

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A Estrutura de Andrews
Condições e Tendências Ambientais Econômicas Técnicas Políticas Sociais Nação Mundo Competência Distintiva Consideração de Todas as Combinações Capacidades Financeira Gerencial Funcional Organizacional Reputação História

Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos Recursos Corporativos

Oportunidades e Riscos Identificação Pesquisa Avaliação Escolha de Produtos e Mercados Estratégia Econômica

-Aumenta ou restringe
oportunidades - Identificação de forças e fraquezas - Programas para elevar a capacidade

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5. Análise Estratégica

FORÇA

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Análise Prospectiva e Construção de Cenários

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Cenários

Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões.

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Cenários
• Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis • Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável) • Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro

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Cenários: Influência do Ambiente Externo

CENÁRIOS MUNDIAIS
Dimensão Econômica

CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
SETOR

Dimensão Ambiental

Dimensão Cultural

Organização
Dimensão Energética Dimensão Políticoinstitucional

Dimensão Social

Dimensão Tecnológica

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Para Que Servem os Cenários
• Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;

• Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e
• Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.
Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Cenário 1 Ameaças .... Cenário 2 Ameaças ....
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Área
Econômico

......
......

......
......

Oportunidades .....

Político
Social Recursos

......
...... ......

......
...... ......

Oportunidades .....

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Análise de Cenários

• Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico • Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer • A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem • Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo

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Análise de Cenários

• Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento? • O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera • Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento?

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Análise de Cenários
Megatendências
TENDÊNCIAS
MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais.

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Direcionadores

• São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa. • Podem ser do ambiente econômico, político, sóciocultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros. • Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa.

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Construção de Cenários
• A base para a construção de cenários é a análise SWOT • O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute) • O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante) • Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro • Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT • Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem • Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa • As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)
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Esquemas para Formulação de Cenários

OPORTUNIDADES

ECONOMIA

AMEAÇAS
OPORTUNIDADES

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

EMPRESA

POLÍTICA

ESTRATÉGIAS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES

AÇÕES

CENÁRIO GLOBAL

SÓCIOCULTURAL

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

AMEAÇAS
OPORTUNIDADES

CONCORRÊNCIA

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

AMEAÇAS
OPORTUNIDADES

OUTRAS VARIÁVEIS

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

AMEAÇAS

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Resumo da Construção de Cenários
DEFINIÇÃO DOS DIRECIONADORES BRAINSTORMING (PERGUNTAS SOBRE DIRECIONADORES) CHECKLIST DE FORÇAS E FRAQUEZAS

ESTRATÉGIAS
RESPOSTAS TABULAÇÃO DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS OTIMISTA

AÇÕES AÇÕES AÇÕES

TRIAGEM

REALISTA

PESSIMISTA SIT. FAVORÁVEIS SIT. DESFAVOR. FORÇAS E FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (2)

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (1) TRIAGEM

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Exemplo de Cenários
Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2010
Aspectos Política do Ensino Superior Cenário 1
Coexistência dos ensinos público e privados

Cenário 2
Privatizante

Cenário 3
Clientelista

Demanda

Muito forte

Muito forte e segmentada
Intensa e relativ. livre Elitista

Forte

Concorrência

Intensa porém regulada Relativamente atualizado

Segmentada e organ. em cartéis Defasado

Ambiente Tecnológico
Denominação do Cenário
Revisão 08

Renovação com Regulação

Tudo pelo Mercado

Desorganização e Cresc. Veget.
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Análise de SWOT A empresa e seu ambiente
   Divide-se em Análise Interna e Análise Externa: Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T. • S - Strenghts • W - Weaknesses • O - Opportunities • T - Threats
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Análise SWOT
Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.  Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos fatores internos e controláveis de sua capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (são responsáveis) de produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e sustentável:  relacionam-se a recursos, programas e organização em áreas chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operações, processos, produtos, serviços, finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos, compras, etc.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 169 de 267

Análise de SWOT Ambiente da Empresa

É definido por um conjunto de forças com as quais a empresa interage e que constitui o seu Mercado: O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais, Político-legais, Econômicos, Tecnológicos, Ecológicos; O Microambiente: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Substitutos e Entrantes.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Análise de SWOT
Análise Externa – Oportunidades e Ameaças

Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente): Oportunidades  tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa; Ameaças  toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 171 de 267

Estabelecimento da Análise Externa
Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são: • quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos? • quais os programas de pesquisa? • quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer? • o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações? • o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento? • quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo? • quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados? • quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
Revisão 08  Gerisval Pessoa 172 de 267

Estabelecimento da Análise Externa
Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:
• a legislação pertinente; • a identificação e análise dos órgãos que legitimam; • os planos governamentais e seus objetivos; • a política econômica e financeira.

Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:
• os tipos de instituições financeiras; • a quantidade dessas instituições; • a forma de atuação de cada tipo; • os tipos de operações financeiras por instituições; e • as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).
Revisão 08  Gerisval Pessoa 173 de 267

Estabelecimento da Análise Externa
Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar: • os objetivos dos sindicatos; • a estrutura dos sindicatos; • o número básico de participantes; • o poder dos sindicatos; • o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e • a integração entre diferentes sindicatos. Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar: • a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo; • os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e • a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Externa
Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • quem são (e se estão aumentando ou diminuindo); • onde estão localizados; • como podem ser alcançados (estrutura de distribuição); • qual a renda pessoal; • qual a renda disponível; • como compram; • como se comportam; •quais são as suas tendências; • quais seus padrões de qualidade; • quais os compradores-chave; e • quais os usuários finais.

Revisão 08

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Estabelecimento da Análise Externa
Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:

• qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias); • qual a segmentação de mercado; • qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto; • qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição; • quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e • qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Externa
Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada. Podem-se considerar: • seu tamanho; • tendências e perspectivas; • tipos de produtos; • causas de crescimento e possíveis conseqüencias; • necessidades básicas identificadas; • oportunidades de que a empresa poderá usufruir. Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar: • quantos e quais são; • qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza; • qual a participação de cada concorrente no mercado; • qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências; • qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;
Revisão 08  Gerisval Pessoa 177 de 267

Estabelecimento da Análise Externa
•qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores, promotores e distribuidores; • qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências. Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:

• quem são; • quantos são; • onde estão localizados; • qual a oferta total; • seus preços de venda; • seus prazos de venda e de entrega; e • a qualidade dos seus produtos.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Análise de SWOT
Análise Interna – Pontos forte e Pontos Fracos  Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da empresa  Pontos fortes  tudo o que constitua uma vantagem competitiva para a empresa, quer em termos setoriais (da produção, do marketing, da área financeira,...) quer da organização em geral  Pontos fracos  todo e qualquer fator interno que se traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da empresa face à concorrência

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna

FUNÇÃO MARKETING

O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:

• a forma de atuação dos vendedores da empresa;
• os seus distribuidores e representantes; • a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais; • o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências; • as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes aspectos: • nome; • descrição básica; • aspetos de embalagem e despachos, com especificações; • transporte e responsabilidade inerentes; • a participação de mercado, separado por produto, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;

• suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros aspectos necessários;
• suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna
•Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório, considerando-se: • os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações; • a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no lucro; • ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência; • análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos; • fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos” para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro; • os aspectos da sazonalidade e modismo do produto; • levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 182 de 267

Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes aspectos:

• seu número e localização;
• a especificação de suas tarefas; • quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento; • como são estabelecidas as quotas de vendas; • como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho; • quais os auxílios e ajudas de custo que recebem; • quais as informações que recebem e fornecem; e • quais os critérios de avaliação. • Quanto aos novos produtos, podem-se considerar: • como são “idealizados” ; • como são selecionados; • como são selecionados; • como são lançados; e • como são avaliados.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 183 de 267

Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar:
• o orçamento por produto, período e veículo (mídia); • o processo de pesquisa; • as alternativas de veículos (mídia): - revistas - catálogos •mala-direta • rádio • jornal • televisão • shows etc.; • os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade, audiência etc.); • as formas de elaboração do texto; • os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e • a maneira de coordenar todo o processo.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 184 de 267

Estabelecimento da Análise Interna
Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • estabelecimento de preços; • descontos por quantidade; • devolução de mercadorias; • escolha de revendedores; e •pagamento de comissões. Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar: • o tipo de departamentalização; • a distribuição das tarefas e responsabilidades; • a capacitação do fator humano; e • a interação entre os departamentos.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO FINANÇAS Índices para medidas de lucratividade: Lucro Líquido , Lucro Líquido Patrimônio Líquido Vendas Líquidas , Lucro Líquido Capital de Giro Líquido

Índices para medidas de liquidez (índices de ativo): Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido Índices para medidas de rotatividade: Vendas Líquidas , Vendas Líquidas Patrimônio Líquido Estoques , Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido

Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos: - as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos; - a empresa como um todo (considerada como um sistema); - a estrutura da área financeira; - os orçamentos; - os fluxos de caixa
Revisão 08  Gerisval Pessoa 186 de 267

- os controles; - as projeções de lucro; - as políticas financeiras; e

Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO PRODUÇÃO

Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são:
• qual a localização e suas vantagens? • qual o tamanho? •qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.? • corresponde a um local agradável de se trabalhar? • qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna

Quanto aos equipamentos e instalações: • qual o nível de utilização? • são utilizados de forma adequada? • são modernos e atualizados e estão em boas condições? • como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?

• como está a manutenção corretiva?
• qual o nível de gasto de manutenção? • como estão as medidas de segurança no trabalho?

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna
Quanto ao processo produtivo: • qual o índice de produtividade? • qual o nível de utilização da capacidade instalada? • qual a situação do arranjo físico? • quais os incentivos de produção utilizados? Quanto a programação e controle de produção: • qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?

• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna
Quanto a programação e controle de produção:
• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado? • qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores? • qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção? Quanto à qualidade: • qual o nível de qualidade apresentado? • qual o nível de devolução de produtos? • qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos produtos/serviços?

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna
Quanto ao sistema de custos industriais: • quais os critérios de apropriação? • quais os critérios de divulgação e de análise? • quais as tendências apresentadas? • qual o nível de controle de resultados?

Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento: • qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D? • qual o percentual do faturamento alocado em P&D? • quais os critérios utilizados para a área de P&D?

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna
Quanto aos suprimentos:
• qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto fabricado?

• qual o valor das compras por período?
• quais os critérios de seleção dos fornecedores? • a compra é centralizada ou descentralizada? •quais os critérios para controle de inventários? • quais os níveis de rotação de estoque? • quais os tipos e critérios de controles? São eficazes? Quanto à organização da fábrica:

• qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes? • qual a situação das normas e procedimentos? • qual a situação de tempos e métodos?
Revisão 08  Gerisval Pessoa 192 de 267

Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS • • • • • • • quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto ao assunto fator humano na empresa? qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção? a empresa é sindicalizada? qual o índice de rotatividade dos empregados? qual o “moral” e a produtividade dos empregados? qual o índice de absenteísmo? qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?


• • •

qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados?
como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários? como é o plano de benefícios? existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?


Revisão 08

qual o clima organizacional?
 Gerisval Pessoa 193 de 267

Estabelecimento da Análise Interna
Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:

• estrutura organizacional;
• principais políticas; • capacitação e habilidades da Alta Administração; • sistemas de informações operacionais e gerenciais; • normas e procedimentos operacionais; • sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional); • conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;

• acordo com sindicatos;
• instalações industriais;

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna
• capacitação e habilidades dos empregados;
• idéias de novos produtos; • rede de distribuição • capacitação e habilidades de força de vendas; • portfólio de produtos; • controle de qualidade; • conhecimento das necessidades do consumidor; e • domínio do mercado consumidor. Quanto à abrangência do processo • a empresa como um todo, considerada como um sistema; • as áreas funcionais da empresa; • as unidades organizacionais; •os grupos de indivíduos; e • os indivíduos.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 195 de 267

Estabelecimento da Análise Interna
Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor • controla a eficiência?

• controla a eficácia? e/ou
• controla a efetividade?

Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou neutro • base histórica da empresa; • opiniões pessoais; • opiniões de consultores/assessores; • análise em literatura; e • análise orçamentária.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 196 de 267

Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para a análise interna • observação pessoal; • conversas pessoais; • questionários; • experiência e prática;

• documentação do sistema;
• reuniões; • funcionários; • documentos publicados, periódicos, livros, revistas; • membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal; • consultores; e • indicadores econômicos e financeiros.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 197 de 267

Análise SWOT
 Ameaças e oportunidades são fatores externos e não controláveis, podendo existir ou se desenvolver nas seguintes áreas:  na indústria da qual pertence a empresa, onde mudanças estruturais podem estar ocorrendo;  no mercado, que pode estar se alterando em função de fatores sistêmicos (econômicos, sociais, culturais, políticos);  competição pode criar novas ameaças e oportunidades;  novas tecnologias podem estar causando mudanças fundamentais em produtos, processos, etc  Após conclusão da SWOT estratégias preliminares já terão aparecido. Deve-se selecionar as estratégias para:  maximizar as forças e resolver as fraquezas  explorar as oportunidades e evitar as ameaças

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Análise de SWOT

Fatores Internos Pontos Fortes (Use-os)

Fatores Externos

Oportunidades
(Aproveite-as)

Pontos Fracos
(Elimine-os)

Ameaças
(Evite-as)

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Análise SWOT
Relacionando forças e fraquezas com oportunidades e ameaças:
 Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo proveito da situação;  Problema: quando uma ameaça torna a empresa ainda mais vulnerável devido aos seus pontos fracos;  Restrição: quando uma oportunidade não pode aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos; ser

 Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 200 de 267

Análise SWOT
Hotel Ásia Pacífico
Oportunidades: Forças: •Imagem de qualidade; •Número crescente de •Pessoal eficiente; restaurante; •Boas instalações; •Empresa de táxi fez especial •Serviços de reservas oferta; internacionais; •Baixo custo de mão-de-obra; •Boas relações com a comunidade; •Governo construindo centro de •Proximidade do centro de diversões. convenções no bairro. Fraquezas: Ameaças: •Falta de programa regular de •Concorrentes têm programa hóspedes; para hóspedes freqüentes; •Distância do aeroporto; •Aumento de concorrentes; •Falta de espaço para expansão; •Economia em crise; •Decoração desatualizada; •Sindicato se fortalecendo. •Marketing internacional..
Revisão 08  Gerisval Pessoa 201 de 267

Análise So What
Caso do Hotel Ásia Pacífico  Alavanca: Boas instalações e serviço de reservas internacionais (ponto forte) x Governo está construindo centro de convenções no bairro (oportunidade);  Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes (ameaça);  Restrição: Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número crescente de restaurantes (oportunidade);  Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de concorrentes (ameaça)
Revisão 08  Gerisval Pessoa 202 de 267

Matriz de Objetivo Estratégico - So What

Abordagem Externa Abordagem interna Oportunidades Desenvolvimento • Produtos • Mercado • Tecnologia Crescimento • Melhoria interna • Diferenciar • Buscar ninchos Ameaças Manutenção • Estabilizar • Concentrar

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Sobrevivência • Reduzir custos • Não investir • Desativar parcialmente

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Exercício 7

Análise de SWOT

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Sumário do Diagnóstico Estratégico
A partir da Análise do Ambiente Externo:  Relatar as principais tendências e questões que estão afetando ou poderão afetar o seu setor e o impacto para sua empresa  Desenhar os possíveis cenários do ambiente competitivo  Identificar possíveis concorrentes movimentos e/ou reações dos

 Enfim, tentar listar as principais conclusões do diagnóstico estratégico que permitam identificar as ações estratégicas

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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6. Definição dos O e M

FORÇA

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Processo de Planejamento Estratégico
Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar?

Onde estamos?

Missão

Visão

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias Plano de Ação

Definição dos Objetivos e Metas
Revisão 08

Controle

 Gerisval Pessoa

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Objetivos Estratégicos

Realizada a fase de análise estratégica, deveremos estabelecer um conjunto de objetivos e as metas correspondentes, priorizando alavancar as oportunidades de mercado e atenuando as ameaças, minimizando aspectos prejudiciais à empresa.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Objetivos Estratégicos

Conjunto de resultados desejados que, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter indicadores de resultados observáveis e analisáveis; o que realizar, a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou objeto da realização e uma qualificação de como vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Objetivos de Mercado

• Crescimento • Manutenção de participação de mercado • Eliminação de linhas de produtos • Saída de mercados pouco atraentes • Saída de áreas de negócios • Outros

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Objetivos Internos

• Melhoria de Aspectos Internos; • Desenvolvimento de Novas Competências; • Manutenção das Competências Críticas

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Objetivos e Metas
 Os objetivos precisam ser transformados em metas que permitem melhor distribuição de tarefas, um melhor acompanhamento dos objetivos propostos e um foco para a motivação individual.  Como são sinais balizadores das grandes linhas da empresa, os objetivos podem ser distribuídos em vários “temas”:  Qualidade;  Produção/Operacional;  Marketing e Vendas;  Financeiras;  Recursos Humanos.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 212 de 267

Desdobramento dos Objetivos Estratégicos
Como medir o sucesso rumo à Visão?

VISÃO DE FUTURO

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Exemplo de Objetivos Estratégicos
VISÃO DE FUTURO “Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno superior aos nossos acionistas e colaboradores.”

OBJETIVO I DESENVOLVIMENTO Assegurar o crescimento a longo prazo e EXPANDIR a participação no mercado global

OBJETIVO II QUALIDADE Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de produtos/processos

OBJETIVO III RECURSOS HUMANOS Aumentar a produtividade e fortalecer o trabalho em equipes, com treinamento constante e plena comunicação

OBJETIVO IV RENTABILIDADE Remunerar com taxa de alta atratividade o capital investido na expansão do negócio

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Exercício 8

Definição preliminar dos Objetivos / Estratégias / Indicadores e Metas

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Processo de Planejamento Estratégico
Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar?

Onde estamos?

Missão

Visão

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias Plano de Ação

Definição dos Objetivos e Metas
Revisão 08

Controle

 Gerisval Pessoa

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O Posicionamento como Estratégia
Posicionamento é ter um lugar especial na mente do cliente. Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a batalha dos negócios. A força de uma empresa, de um produto, vem da força da posição que ocupa na mente do cliente.  Muitas vezes o posicionamento é tão forte que é difícil lembrar o segundo colocado:  Sandálias: Havaianas; e a segunda?  Chinelos: Rider; e o segundo?  Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda?  Presentes: o Boticário; e o segundo?  A melhor maneira de posicionar-se é chegar primeiro e comunicar eficazmente. Desbancar o líder é muito difícil, pois este passa a ser sinônimo da categoria.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 217 de 267

Estratégia Empresarial

1. Descreve como concretizar os objetivos de mercado definidos para a empresa; 2. Leva em consideração os valores que cercam a empresa; 3. Orienta na alocação recursos da empresa; e emprego dos

4. Cria vantagens sustentáveis de mercado, apesar da concorrência;

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estratégia Corporativa
Políticas Corporativas
Estrutura Organizacional

Visão
Missão

Sistemas Administrativos

Gestão do Portfólio de UEN’s
Integração vertical entre os elementos da cadeia

Estratégia Corporativa

Valores corporativos

Base de TI
Identificar desafios, definir medidas de performance para a empresa e as UEN’s;

Segmentação de Negócios

Gestão das Marcas

Sinergia lateral entre UENs

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estratégia Corporativa

Organização
Uma UEN, é uma parte de uma determinada empresa que se separa do todo para fins de análise, planejamento e implementação estratégicos.

UEN 1

UEN 2

UEN 3
Revisão 08  Gerisval Pessoa 220 de 267

Estratégia Competitiva
Relacionamento c/ clientes

Atendimento

Produção

Financeira

Inovação

Estratégia Competitiva

Marketing

Gestão Estratégica

Base de TI
Tecnologia
Cadeia De suprimentos Gestão de pessoas

Vendas

Logística de Distribuição

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estratégias Funcionais

•Marketing; •Operações; •Finanças; •Pessoas; •Outras relevantes.

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estratégias Funcionais
Relacionamento c/ clientes Atendimento

Pós venda

Produtos / serviços

RH / Inovação

Estratégia Marketing

Preço

Gestão Estratégica

Base de TI
Endomarketing Cadeia De suprimentos Força da Marca Propaganda

Vendas

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estratégias Funcionais
Relacionamento RH /Atendimento

Produção / Operações

Gestão de estoques

Custos Logísticos

Vantagem Competitiva Logística

Armazenagem

Gestão dos fornecedores

Gestão de transportes

Distribuição Processamento de pedidos SIG Logística

Integração da Cadeia

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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O Posicionamento como Estratégia
O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro POSICIONAMENTO ATUAL

Que produtos?
Para que mercados? Para que clientes? Segmentos? POSICIONAMENTO FUTURO Que produtos? Para que mercados? Para que clientes? Segmentos? Que canais de distribuição?
Revisão 08  Gerisval Pessoa 225 de 267

Que canais de distribuição?

Estratégias Genéricas - Porter
 A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa da organização dentro da indústria. O posicionamento determinará se a lucratividade da organização é acima ou abaixo a média da indústria;  Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a organização pode possuir: baixo custo e diferenciação. A importância de uma força ou fraqueza da organização é, em última análise, função do seu impacto no custo relativo ou na diferenciação;  Vantagens de custo ou de diferenciação originam-se da estrutura da indústria, em função da habilidade da organização de lidar com as cinco forças melhor que seus rivais;  Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo das atividades que a organização procura executar conduz a uma terceira estratégia genérica: enfoque (em custos ou em diferenciação)
Revisão 08  Gerisval Pessoa 226 de 267

Estratégias Genéricas - Porter
Vantagem Competitiva
Baixo Custo Diferenciação

Todo o Mercado
Escopo Competitivo Segmento

Liderança em Custo
Vantagem de custo no segmento

Diferenciação

Diferenciação no segmento

“ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está procurando e o escopo no qual esta será alcançada. Ser todas as coisas para todas as pessoas é uma receita para a mediocridade estratégica e performance abaixo da média, porque freqüentemente isso significa que a Organização não tem vantagem competitiva alguma.” M. Porter
Revisão 08  Gerisval Pessoa 227 de 267

Estratégias Genéricas - Porter

Escopo Competitivo

Liderança no Custo
Ex: TV CCE

Diferenciação
Ex: TV SONY

Enfoque no Custo
Ex: Citycol
Custo mais Baixo

Enfoque na Diferenciação
Ex: BMW

Diferenciação

Vantagem Competitiva

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Escopo Competitivo - Porter
Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica

Escopo Estreito Ex:BMW

Classe A
Escopo Amplo
Ex:CCE

Escopo Amplo
Ex: SONY

Escopo Estreito Ex:Citycol

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Estratégia de Liderança de Custo
 A organização, com um escopo amplo, estabelece que será a de menor custo na indústria.  Fontes de vantagens de custo: economias de escala; propriedade de tecnologia; acesso preferencial a materiais-primas; venda de produtos padronizados;  Liderança de custo envolve muito mais que avançar na curva de aprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagens de custo e obter preços para seus produtos na média da indústria. Assim, a organização será uma participante acima da média na indústria;  Se o produto do líder de custo não for percebido como comparável ou aceitável pelos clientes, será forçado a dar descontos maiores de preços para poder competir e sua vantagem de custo será anulada;  A lógica dessa estratégia requer que a organização seja a líder de custo, e não uma das várias organização competindo por esta posição. Essa é uma estratégia particularmente dependente da organização se mover primeiro, a menos que uma grande mudança tecnológica permita que a organização mude radicalmente sua posição de custo.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 230 de 267

Estratégia de Enfoque
 Esta estratégia está baseada na escolha de um escopo competitivo mais restrito dentro da indústria. A organização escolhe um segmento ou um grupo de segmentos numa indústria e customiza sua estratégia para serví-los, em detrimento de outros.  Baseada em Custos: explora diferenças no comportamento de custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciação: explora as necessidades especiais dos clientes em segmentos específicos;  Esta estratégia assume que os segmentos escolhidos são muito mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo mais amplo do mercado;  A organização deve se dedicar exclusivamente ao segmento escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento não for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratégia de enfoque não será um sucesso;  Normalmente há possibilidade para várias estratégias sustentáveis de enfoque numa indústria, desde que as organização escolham segmentos-alvo diferentes;
Revisão 08  Gerisval Pessoa 231 de 267

Estratégia de Diferenciação
 A organização procura ser única em algumas dimensões que são
amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma única, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa por esta singularidade é um prêmio no preço que excederá o custo extra incorrido por ser única.  A diferenciação pode estar baseada: na própria característica do produto ou serviço; no sistema de distribuição; na abordagem de marketing; nos serviços associados ao produto;  Sua posição de custo não pode ser ignorada, pois seu prêmio de preço poderá anulado.  Ao contrário da liderança de custo, pode haver mais de uma organização de sucesso com a estratégia de diferenciação numa indústria se existe um número suficiente de atributos amplamente valorizados pelos clientes
Revisão 08  Gerisval Pessoa 232 de 267

“Stuck in the middle”: sem estratégia
 A organização que se empenha em possuir cada estratégia
genérica e falha em atingir uma delas está “stuck in the middle” (presa no centro). Esta situação normalmente é a receita para uma performance abaixo da média da indústria.  Se uma organização nessa situação tem a sorte de descobrir um produto ou um cliente lucrativo, os competidores com vantagem competitiva sustentável rapidamente eliminarão esse espólio;  A única possibilidade desse tipo de organização ter lucros atrativos é se a estrutura da indústria for altamente favorável ou se tiver muita sorte de seus competidores também estiverem “presos no centro”;  Tornar-se “stuck in the middle” geralmente é a manifestação do desinteresse da organização de fazer escolhas sobre como competir. A organização tenta atingir vantagem competitiva por vários meios e alcança nenhum, pois para alcançar tipos diferentes de vantagem competitiva geralmente requer ações contraditórias;
Revisão 08  Gerisval Pessoa 233 de 267

Possuir mais de uma estratégia genérica
 Pode ocorrer de uma organização ser capaz de criar duas unidades
de negócio dentro de uma mesma corporação, cada uma com uma estratégia genérica diferente.  A menos que a organização seja capaz de separar rigorosamente os negócios que possuem estratégias genéricas diferentes, ela pode comprometer a habilidade de uma delas alcançar sua vantagem competitiva;  Alcançar liderança em custo e diferenciação ao mesmo tempo, num único negócio, é inconsistente pois diferenciação envolve usualmente custos mais elevados. Por outro lado, liderança de custo geralmente requer que a organização deixe de lado a diferenciação

pois necessitará padronizar o produto ou eliminar despesas com
marketing para reduzir custos;
Revisão 08  Gerisval Pessoa 234 de 267

Estratégias Competitivas e Funções Empresariais

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

235 de 267

Sustentabilidade da Estratégia
 Uma estratégia genérica não conduz a uma performance acima da média a menos que seja sustentável vis-à-vis os competidores;  A empresa deve sempre buscar formas de resistir à erosão de sua vantagem competitiva seja pela reação de seus competidores ou pela evolução da indústria;  Uma vez que barreiras para imitação não são intransponíveis, é necessário que a empresa seja sempre um alvo móvel para seus competidores, sempre investindo a fim de melhorar continuamente sua posição;

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

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Riscos das Estratégias Genéricas
LIDERANÇA DE CUSTO  Posição não é sustentada  Imitação pelos competidores  Mudanças tecnológicas  Proximidade em diferenciação é perdida  Organizações com foco em custo atingem custos ainda mais baixos em segmentos
Revisão 08

DIFERENCIAÇÃO  Posição não é sustentada  Imitação pelos competidores  Bases da diferenciação não são mais importantes para os clientes  Proximidade em custo é perdida  Organizações com foco em diferenciação atingem maior diferenciação em segmentos
 Gerisval Pessoa

ENFOQUE  Estratégia é imitada  O segmento alvo deixa de ser atrativo (erosão da estrutura ou desaparecimento da demanda)  Competidores com alvo mais amplo dominam o segmento  estreitamento das diferenças entre segmentos  vantagem de uma linha ampla aumenta  Novos subsegmentos se tornam alvo na indústria

237 de 267

Estratégias Robustas Precisam:
 Mostrar claramente como os O.E. serão alcançados;  Considerar os interesses das partes envolvidas;  Incorporar ações alavancadoras das oportunidades;  Incorporar ações protegendo a base de clientes;

 Incorporar ações defensivas frente às ameaças;
 Utilizar as competências fortes e minimizar as fracas;  Considerar os valores corporativos;

 Agregar valor ao cliente – o sucesso dos C. Estratégicos;
 Evitar ações que gerem retaliação dos concorrentes;  Incorporar ações colaborativas- aliados estratégicos;

 Viabilidade econômica - financeira.
Revisão 08  Gerisval Pessoa 238 de 267

Delineamento das Estratégias
MISSÃO
o que fazer e para quem? PF pf

POSICIONAMENTO

desenv.
OP

$

crescim.
POSTURA

liderança por
AM

VISÃO
onde queremos chegar?

COMPETITIVAS  P&D  Produção  Marketing  apoio Adm./Fin. SUPORTE

manut. sobrev.

 RH  Métodos  Dinheiro  Infra-estrutura

?
INVESTIMENTO

VALORES Como?
Revisão 08  Gerisval Pessoa

como devemos nos comportar?
239 de 267

Exercício 9

Definição das Estratégias

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

240 de 267

7. Implementação da Estratégica

FORÇA

Revisão 08

 Gerisval Pessoa

241 de 267

Processo de Planejamento Estratégico
Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar?

Onde estamos?

Missão

Visão

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias Plano de Ação

Definição dos Objetivos e Metas
Revisão 08

Controle

 Gerisval Pessoa

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Operacionalizando as Estratégias
As vias operacionais mais comuns para a implementação da estratégia:         O Programa de Objetivos; O conjunto de Macro-ações; Os Projetos Estratégicos; Os indicadores de desempenho; O plano de metas; Os planos de ações; Cronogramas; Orçamentos

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Operacionalizando as Estratégias
Programa de Macro-ações Estratégicas:
Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dos limites estabelecidos pela política da organização e pelas escolhas estratégias.

Projetos Estratégicos:
Iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento diferenciado e prioridade de alocação de recursos.

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Operacionalizando as Estratégias
Plano de Metas
Define os alvos quantificados, com prazos e valores. As metas são as etapas necessárias para se atingir os objetivos da organização, segundo a estratégia aprovada.

Orçamento Estratégico
Identificação, dimensionamento e alocação de recursos (humanos, físicos e financeiros), tendo em vista a realização do Plano Estratégico. Reúne, de um modo geral, os principais investimentos e empreendimentos da Instituição.

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Plano de Ação
O plano de ação auxilia estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os resultados requeridos para atingir um objetivo específico e a implementação de uma solução.
Descrição do Objetivo: Meta: Plano de Ação:
Ações Resultados Esperados Responsável Prazos Início Fim Recursos $

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Plano de Ação - Exemplo
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... : Plano de capacitação Responsável .......... : Gerente RH
O QUE QUEM COMO

2009

2010

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Levantar necessidades das áreas Definir prioridades Preparar material didático Identificar parceiros p/instrução Estabelecer plano de cursos Ministrar treinamentos Avaliar treinamentos Acompanhar resultados obtidos Sistematizar processo

gerentes gerentes

checklist contra PE

supervisores p&d, benchmark

gerente RH pesq. mercado gerentes 5W1H

supervisores manual instrutor

RH gerentes

ficha avaliação aval. desemp.

gerente RH padrão sistema

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Exercício 10

Elaboração de Plano de Ação

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8. Controle da Estratégia

FORÇA

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Processo de Planejamento Estratégico
Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar?

Onde estamos?

Missão

Visão

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias Plano de Ação

Definição dos Objetivos e Metas
Revisão 08

Controle

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Estratégia e Indicadores

 O sistema de medição de desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias

 Os sistemas de medição e desempenho constituem os elos entre os objetivos e a execução prática das atividades na empresa.

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Estratégia e Indicadores

Empresa

Indicadores Empresariais

Negócios

Indicadores de Negócios

Processos

Indicadores de Processos

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Como Medir o Desempenho da Organização

Usando o BSC
(Balanced Scorecard) Indicadores Balanceados de desempenho

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Como Medir o Desempenho da Organização

Usando o BSC
(Balanced Scorecard) Indicadores Balanceados de desempenho
Processo de gestão, baseado na utilização de indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que retratem a performance passada e norteie o desempenho futuro da organização.
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Estrutura do BSC
Financeiro
“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? “ Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

“Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos Clientes?”

Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

Visão e Estratégia

“Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes? “

“Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?”
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Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

Aprendizado e Crescimento

Medidas Objetivos Alvos Iniciativas
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Cliente

Processos de Negócio

Estrutura do BSC

Resultados Financeiros Mercado, Clientes

Processos Internos

Pessoas, Tecnologia, Inovação

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Os Objetivos do BSC

Traduzir visão e estratégia. Comunicar objetivos

Melhorar o
feedback e o aprendizado

Estabelecer metas e alinhar iniciativas

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Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC

Objetivos Objetivos Estratégicos Objetivos Financeiros Objetivos Clientes de Processos Internos Mercado / Clientes Processos

Objetivos Aprendizado Crescimento

Estratégia

Financeira

Aprendizado Crescimento

Internos

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Principais Indicadores
Dimensão Financeira
• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido • Valor econômico agregado

• Liquidez corrente
• Crescimento da receita • Margem bruta • Geração de caixa

Mercado e Clientes
• Participação no mercado • Imagem • Conhecimento • Fidelidade • Insatisfação • Satisfação • Reclamações dos Clientes • Relacionamento

• Vendas

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Principais Indicadores
Processos Internos
• Conformidade do serviço em relação ao padrão • Produtividade • Eficiência operacional • Conformidade do processo crítico • Variabilidade do processo crítico • Flexibilidade • Desperdício • Qualidade do planejamento • Qualidade resultante do processo crítico de apoio • Eficácia do Sistema de Qualidade

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Principais Indicadores
Aprendizado e Crescimento
• Retenção de pessoas-chave • Conhecimento/Habilidade • Satisfação • Comprometimento • Competência • Poder • Melhoria contínua e produtividade • Eficácia de treinamento • Volume de treinamento • Avanço na carreira • Equidade de remuneração • Bem-estar • Reconhecimento • Segurança • Participação

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Estrutura BSC
Mapa Estratégico

TEMA
Financeira Faturamento, Lucratividade

Terminologia do BSC

Objetivos
Mercado Clientes e novos clientes Processos internos Preparação do processos chaves Aprendizado e Crescimento Alinhamento dos colaboradores chaves

Indicadores

Metas

Iniciativas

O que deve ser alcançado

Como serão medidos e acompanhado os objetivos

As taxas de melhoria

Planos de ações-chave

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Exemplo de um Modelo BSC
P e r s p e c t i v a A p r e n d i z a d o / C r e s c i m e n t o
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Promover excelência operacional, desenvolver skills de liderança, e criar uma visão integrada da empresa entre os funcionários

• Índice de skills estratégicos na cobertura das funções
Adotar novas tecnologias que encorajem e auxiliem a melhoria dos processos

P e r s p e c t i v a P r o c e s s o s I n t e r n o s

Criar Produtos e Serviços nãogasolina

ENCANTAR O CLIENTE

Atributos dos P/S

• Aceitação dos novos produtos
Entender melhor os segmentos de Clientes e construir times de franquia Best-Class

• Participação no mercado alvo
Melhorar melhoria de equipamentos e de Gerência de Estoques, entregar produtos na especificação e prazo e tornar-se o líder em custo

P e r s p e c t i v a d o C l i e n t e

Limpo
Qualidade do Produto

Seguro
Rapidez de compra

Relacionamento
Atendentes amigáveis
Reconhecer a lealdade do Cliente

Imagem
Marca de confiança • Participação nos segmentos alvo de mercado
Relacionamento Win-Win com Postos

P e r s p e c t i v a

Estratégia de Crescimento de Receita, entendendo as necessidades dos Clientes e diferenciando-se de acordo Introduzir novas fontes de receita não-gasolina expandindo a presença de lojas de conveniência Vender mais marcas Premium para aumentar o lucro por Cliente • Volume de vendas comparado com a Indústria • Índice de produtos prendem versus produtos regulares

• Receita de produtos nãogasolina

• Implementação de sistemas no prazo
Alinhar objetivos de negócio e pessoais

• BSC pessoais • Feedback do pessoal

• Tempo de paradas nãoplanejadas • Níveis de estoque • Taxa de falta de estoque • ABC versus concorrência

Oferta de mais produtos de consumo

Ajuda p/ desenv. skills de negócios

F i n a n c e i r a

Estratégia de Crescimento de Produtividade, maximizando o uso dos ativos atuais, integrando o negócio para reduzir custo total da entrega Tornar-se o líder em custo da Indústria em cada categoria da cadeia de suprimento Maximizar o uso dos ativos existentes

• Lucratividade dos postos • Satisfação dos Postos

• Fluxo de • Custo por caixa real galão comparado comparado com o plano com a Indústria de negócio

Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL

• Retorno real de Capital da Empresa • Margem líquida comparada com o resto da Indústria
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Projetos e Planos de Ação
PONTOS FRACOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CRENÇAS & VALORES

AMEAÇAS

ANÁLISE INTERNA

NEGÓCIO / MISSÃO VISÃO DE FUTURO

ANÁLISE EXTERNA

PROJETOS ESTRATÉGICOS
PROJETO A PROJETO B

PONTOS FORTES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OPORTUNIDADES

PROJETO C PROJETO D

PLANO ESTRATÉGICO

PROJETO E

. .
ORÇAMENTO
PROJETO n

5 W 2 H

.

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Exercício 11

Definindo os Indicadores de Desempenho

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9. Estudo de Caso

FORÇA

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Contatos gerisval@fama.br gerisval@terra.com.br www.scribd.com/gerisval www.gerisval.blogspot.com

+ 55 98 2108 6000 + 55 98 9114 4699 + 55 98 8844 0071
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