Você está na página 1de 29

Apostila

A Gestão de Riscos

Brasília, DF
Programação

Data: 19 de agosto de 2008 (Terça -Feira)

09h00 - 09h15 Abertura do Encontro pela Sra. Helena Kerr, Presidente da ENAP

09h15 - 10h00 Apresentação do estágio atual da Rede de


Informações de Riscos e Oportunidades pelo Senhor
Swedenberger Barbosa - Chefe de Gabinete-Adjunto de Gestão
e Atendimento do Gabinete Pessoal do Presidente
da República

10h00 - 10h45 Apresentação sobre a sala de situação e a gestão


de crises no Centro de Informações Estratégicas
em Vigilância em Saúde (CIEVS) pelo Sr. Eduardo Hage Carmo, Diretor
Geral do Departamento de Vigilância Epimiológica - Ministério da Saúde

10h45 - 11h00 Intervalo

11h00 - 12h00 Debates

12h00 - 14h00 Almoço

14h00 - 15h00 Apresentação sobre o funcionamento e


mecanismos de gestão da célula de crise da Cidade de Paris:
exemplos e casos práticos pelo Sr. Bernard Roudil,
Diretor Adjunto de Prevenção e Proteção da Cidade de Paris

15h00 - 16h00 Debates

Data: 20 de agosto de 2008 (Quarta-Feira)

09h00 - 11h00 Sessão de apresentação da Síntese do Encontro


pelos Consultores Serge Alecian e
Dominique Foucher e debates

11h00 - 11h30 Encerramento do Encontro


Instrutores

Serge ALECIAN

Diretor-Geral da Société Innovence, formado em Ciências Econômicas e


Sociologia pela École des Hautes Études Commerciales - HEC e pelo Institut
d'Études Politiques de Paris-Sciences Po. Na área acadêmica, exerce atividades
como Professor da Université de Paris IV - Sorbonne e da École de Mines de
Paris. Presta consultoria organizacional e ministra cursos e seminários para
dirigentes e executivos dos setores público e privado sobre gestão estratégica,
negociação, comunicação, condução de mudanças e análise de riscos em
diversos países. Realiza estudos sobre cultura empresarial, evolução do papel
dos dirigentes, mudanças gerênciais e a avaliação de políticas públicas.
Autor dos livros "Sistemas de pilotagem no serviço público”, em parceria com
Jean-Pierre AERTS e “Guia do Gerenciamento no Serviço Público”, traduzido
e publicado pela ENAP, em parceria com Dominique Foucher.

Dominique FOUCHER

Consultor da Société Innovence, mestre em Filosofia pela Université de


Paris IV - Sorbonne e Professor da École de Mines de Paris e do Institut de la
Gestion Publique et du Développement Économique - IGPDE.
Atua na formação em gestão para dirigentes públicos e privados em temas como
coordenação e animação de equipes, condução de reuniões e entrevistas,
seguimento de atividades e objetivos, gestão do tempo, definição de políticas
de comunicação, gestão de mudanças, definição de estratégias e gestão de
projetos. Sobre temas específicos atua em formações como gestão de conflitos
e negociação social, gestão individualizada das competências, mobilidade,
gestão e redução do tempo de trabalho e implementação de um sistema de
avaliação das atividades dos servidores públicos.
Atua ainda com consultorias para o setor público e privado sobre a
problemática da avaliação na função pública e organização de serviços.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
( DISPONÍVEIS NA BIBLIOTECA GRACILIANO RAMOS - ENAP)

BECKING, Koen; HOPMAN, Nikol. Excellent public leadership: 7 competencies for Europe. The
Hague : Sdu Uitgevers, 2005. 67p.

BENNIS, Warren G.; NANUS, Burt. Leaders: strategies for taking charge. New York :
HarperBusiness, 1997. 2.ed. 235p.

CARVALHO, Maria do Socorro M. V. de; TONET, Helena Correa. Conflito entre áreas
organizacionais: uma questão ainda a ser administrada. RAP – Revista de Administração
Pública, Rio de Janeiro : FGV, Jul. / Ago. 1996, v.30, n.4, p. 38-56.

CARVER, John. Boards that make a difference: a new design for leadersgip in nonprofit and
public organizations. San Francisco, CA : Jossey-Bass, 1997. 2.ed. 241p.

CHAPMAN, Chris; WARD, Stephen. Estimation and evaluation of uncertainty: a minimalist firs
pass approach. International Journal of Project Management, v.18, n.6, p. 369-383, Dec.
2000.

DEY, Prasanta Kuman. Managing projects in fast track: a case of public sector organizations
in India. The International Journal of Public Sector Management, v.13, n.6-7, p.588-609,
2000.

DONNELON, Anne. Liderança de equipes: escolha a equipe, comunique as metas, defina as


funções, crie um clima de confiança. Rio de Janeiro : Campus / Elsevier, 2006. 131p.

ELKINGTON, Paul; SMALLMAN, Clive. Managing project risk: a case study from the utilities
sector. International Journal of Project Management, v.20, n.1, p. 49-57, 2002.

GAUBMAN, Edward L. Talento: desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultados


extraordinários / tradução de Ricardo Inojosa. Rio de Janeiro : Campus, 1999. 331p.

GERZON, Mark. Liderando pelo conflito: como líderes de sucesso transformam diferenças em
oportunidades. Rio de Janeiro : Elsevier / Campos, 2006. 285p.

HEIFETZ, Ronald A. Leadership without easy answers. Cambridge : The Belknap, 1998. 348p.

HEIFETZ, Ronald; LINSKY, Marty. Leadership on the line: staying alive through the dangers of
leading. Boston : Harvard Business Scholl, c2002. 252p.

HILLSON, David. Extending the risk process to manage opportunities. International Journal
of Project Management, v.20, n.3, p. 235-240, 2002.

JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade / tradução de João Mário Csillag. São Paulo :
Pioneira, 1990. 3.ed. 386p.

K. T. Yeo; TIONG, Robert L. K. Positive management of differences for risk reduction in BOT
projects. International Journal of project Management, v.18, n.4, p. 257-265, Aug. 2000.

KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. Encouraging the heart: a leader´s guide to rewarding
and recognizing others. San Franciso, CA : Jossey-Bass, 2003. 203p.
KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. The Leadership challenge: how to keep getting
extraordinary things done in organizations. San Francisco, CA : Jossey-Bass, 1995. 2.ed.
405p.

MARTINELLI, Dante; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos: do impasse
ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo : Atlas, 1998. 159p.

MCGUINESS, Kevin; BAULD, Stephen. Leadership, or the lack thereof. Burlington : Kevin
McGuinness / Stephen Bauld, c2005. 627p.

MERNA, Tony; STORCH, Detlef Von. Risk management of an agricultural investment in a


developing coutry utilizing the CASPAR programme. International Journal of Project
Management, v.18, n.5, p. 349-360, Oct. 2000.

NAÇÕES UNIDAS. Excellences and leadership in the public sector: the role of education and
training. New York : United Nations, 2007. 159p.

NEFF, Dale. Managing corporate risk through better knowledge management. The Learning
Organization – an international journal, Toller Lane, Bradford: Emerald Group, v.12, n.2,
p.112-124, 2005.

NEUSCHEL, Robert P. The Servant leader: unleashing the power of your people. Evanston :
Northwestern University, 2005. 138p.

OUIMET, Gerard. As armadilhas dos paradigmas da liderança. RAE – revista de administração


de empresas, São Paulo : FGV, v.42, n.2, p.7-19, Abr. / Jun. 2002.

PROFISSÃO líder: desafios e perspectivas / Coordenado por Jayr F. de Oliveira. São Paulo :
Saraiva, 2006. 346p.

RAELIN, Joseph A. Creating leaderful organizations: how to bring out leadership in everyone.
San Francisco, CA : Berret-Koehler, 2003. 290p.

ROCHA, J. A. Gestão Pública, liderança e avaliação do desempenho. Revista de Administração


e Políticas Públicas, Braga: Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, v.4, n.1-
2, p.88-97, 2003.

ROWE, W. Glem. Liderança estratégica e criação de valor. RAE – revista de administração de


empresas, São Paulo : FGV, v.42, n.2, p.8-16, Abr. / Jun. 2002

SCHWELLA, Erwin. Inovação no governo e no setor público: desafios e implicações para a


liderança. RSP – revista do serviço público, Brasília : ENAP, v.56, n.3, p.259-276, Jul. / Set.
2005.

TUSHMAN, Michael L.; O´REILLY III, Charles. Winning through innovation: a pratical guide to
leading organizational change and renewal. Boston : Harvard Business School, 1997. 259p.

WARD, Stephen; CHAPMAN, Chris. Transforming project risk management into project
uncertainty management. International Journal of Project Management, v.21, n.2, p.97-105,
2003.
OS RISCOS : definições e conceitos de base
O que é um risco :
Para o dicionário (Robert) :
« um perigo eventual mais ou menos previsível »
o fato de se expor a um perigo na esperança de obter uma vantagem
Para nós :
a possibilidade que surge, depois de um evento aleatório, que tem
conseqüências para aquele que assume ou sofre o risco
Para o DIREN de Lorraine :
O risco resulta da superposição de um acaso com um problema
Quando o risco se concretiza, o evento resultante será uma « ocorrência »
ocorrência positiva: se o resultado é favorável (ganho, sucesso...)
ocorrência negativa: se o resultado é desfavorável (perda, prejuízo, dano...)
O porquê do risco :
O risco é inerente à vida, à evolução (« life is risk » )
Uma vez que o futuro não está escrito (nem é conhecido)
antecipadamente, somos confrontados permanentemente com eventos
suscetíveis de perturbar nossa existência
Tudo que é novo comporta riscos.
O risco está ligado à ação :
assumir um risco, é apostar que a ação a ser realizada produzirá
efeitos positivos...
sabendo, entretanto, de antemão que isso não está garantido

“O risco é a condição de todo sucesso” (Louis de Broglie)


Para SCHUMPETER, é o risco que justifica o lucro do empreendedor
Origens dos riscos :
Três grandes origens :
naturais : climáticas, sísmicas, vulcânicas...
sistêmicas : devidas às falhas dos sistemas criados pelo homem :
riscos de mercados, de redes...
humanas : os jogos de atores...

Os riscos podem ser :


Internos
Externos

e também,
Previsíveis
Imprevisíveis
Origens dos riscos :

É conveniente ter uma abordagem global dos riscos :

Contexto

Mundo Cultura de riscos Estratégia ofensiva


Instável
Rafting Management

Cultura anti-riscos Estratégia defensiva


Mundo
Estável
Gestão Taylorista ou por objetivos

Interno Externo Origem dos


riscos
A natureza dos riscos :
Os riscos podem ser variados:
Riscos ambientais, de segurança, saúde...
Riscos estratégicos, políticos...
Riscos de reputação, de imagem
Riscos econômicos, financeiros
Riscos regulamentares, legais, jurídicos...

Existem duas categorias de riscos


Riscos « sofridos» : catástrofes, panes, acidentes...
Riscos « escolhidos » : aqueles ligados a uma decisão :
aposta, especulação, investimento, lançamento de uma
campanha, de um produto, de um empreendimento...
A natureza dos riscos :

O impacto de um risco pode ser :


“Baixo”: a ocorrência de um evento que não comprometa os
fundamentos da organização, do sistema

“Alto”: a ocorrência compromete/colocaem xeque os


fundamentos da organização, do sistema. Neste caso, fala-se
em « crise ».
Crises e rupturas:
A « crise » (do grego « krisis » = decisão) é uma fase crítica da vida
de um ser, de uma organização ou de um sistema que coloca em
xeque os seus fundamentos.
Os 3 “D” das crises:
Desencadeamento
Desregulamentação
Divergência
Crises e rupturas:

A crise pode ocorrer em função de:


disfunções internas
discordâncias internas
não-adaptação a um contexto que evoluiu
uma grave perda...
um grande ganho..
um acidente interno
um acidente externo, uma catástrofe natural, uma falha de
redes
Crises e rupturas:

Se a crise é superada, o sistema, a organização sobrevivem

Se a crise não é superada, há uma « ruptura » ; o sistema é modificado


ou desaparece.

A « ruptura » é definida como uma separação, uma interrupção, um fim


brusco de um estado pré-existente.
Problemática atual dos riscos

O contexto atual está marcado pela :


Globalização : abertura, emergência de novos atores,
“financeirização” da economia
As novas tecnologias : interconexão e imediatismo
As transformações da sociedade : novos comportamentos,
modificações das relações sociais...
As mudanças climáticas e ambientais
Problemática atual dos riscos

Vivemos em um mundo :
com crescimento acelerado
instável
com permanentes turbulências

No qual não convém:


nem uma gestão taylorista ---> centrada em procedimentos
nem uma gestão por objetivos ---> centrada em resultados
mas sim, um « Rafting Management» ---> centrado nos riscos
O Rafting Management
O « Rafting Management» é aquele que convém a um ambiente instável
e de permanentes turbulências. Consiste em :
Ter uma visão e um rumo precisos
Desenvolver uma cultura de riscos
Conceber uma estratégia ofensiva
Instituir no quotidiano uma estrutura e funcionamento que
favoreçam:
Reatividade
Flexibilidade
Adaptabilidade
Dispor de métodos específicos para a gestão de crises
O método dos cenários de ruptura
« Não se trata de imaginar o inimaginável, mas sim de se
dispor a enfrentá-lo » (Janos Rayer)
Esse método não consiste em prever o futuro, mas sim em mudar os
esquemas mentais, imaginando o que ocorreria se esta ou aquela
situação de ruptura acontecesse.
Esse método consiste em :
Projetar-se em um futuro mais ou menos longínquo
Imaginar 2 ou 3 situações de forte ruptura em relação ao presente
Antecipar os impactos dessas rupturas para a organização, a
empresa...
O que deveria ser feito diante das conseqüências dessas rupturas
O que poderia ser feito para se precaver, se adaptar à nova
situação
Uma “cultura de riscos”

Por “cultura de riscos”, entende-se uma cultura de enfrentamento dos


riscos
Em um mundo estável : privilegia-se uma cultura de evitar riscos, ou
« cultura anti-riscos »
Em um mundo instável, há necessidade de favorecer uma cultura de
assunção de riscos, ou «cultura de riscos », quer dizer, uma cultura de
enfrentamento dos riscos.

Uma “cultura de riscos” significa :


Encorajar novas iniciativas, e, portanto, assumir riscos
Não punir os erros/equívocos, pois somente aqueles que não
assumem riscos não cometem erros (salvo erros intencionais)
Favorecer a mobilidade sob todas as formas, a prontidão, o
funcionamento na incerteza....
Uma “cultura de riscos”

Uma « cultura de riscos » é inicialmente:


um estado de espírito : enfrentar o risco, não fugir dele
um treinamento: “a sorte sorri apenas aos espíritos preparados”
um modo de funcionamento centrado sobre a prontidão, a
flexibilidade, a autonomia
um modo de funcionamento em rede
na ação, diante de um risco, a intuição e o reflexo devem prevalecer
sobre reflexões e procedimentos
. Uma “cultura de riscos”
Um modo de funcionamento em rede ( Marcon, 2008)

Vontade / Razões para


investimento agir em
relacional conjunto

agir em
Conteúdos/ rede
experiências para Regras do
compartilhar: o jogo
combustível
Organização
. Uma “cultura de riscos”
Um modo de funcionamento em rede: principais características

1. Compartilhamento de uma visão comum por todos os atores: o que


devemos fazer juntos ?

2. Capacidade de cooperar.
Uma rede cria elos, facilita trocas, intensifica fluxos de informações.

3. Efeito de rede: o desempenho coletivo depende menos da excelência


dos atores e mais das relações que eles estabelecem entre si: quanto
mais se compartilha a informação, mais esta ganha valor.

4. Deontologia : os princípios de funcionamento. Uma rede organizada


em função dos problemas a serem resolvidos (e não em função dos
« jogos de atores ») : que atores devem ser incluídos, que
comportamentos são exigidos ? Coerência e confiança.

-
. Uma “cultura de riscos”
Um modo de funcionamento em rede: a eficácia de uma rede depende
da qualidade da cooperação

Saber cooperar :
Passar do confronto de visões individualizadas a uma
representação compartilhada de situações a serem
gerenciadas, problemas a serem resolvidos,…
Capitalizar as experiências, aprender com os outros
Conceber ferramentas ( de análise, de monitoramento,
logística,…) comuns e em comum

Poder cooperar
Explicitar os resultados esperados
Definir as instâncias de direção, as regras de funcionamento,
os métodos de trabalho

-
. Uma “cultura de riscos”

Um modo de funcionamento em rede : a eficácia de uma rede


depende da qualidade da cooperação

Desejar cooperar
Visibilidade do valor agregado da rede
Valorização das contribuições
Boa convivência e solidariedade / relações de confiança

-
A gestão de crises

Definição : a crise é uma fase crítica da vida de um ser, de uma


organização ou de um sistema, que coloca em xeque seus fundamentos
Em um mundo instável e turbulento, a gestão de crise não pode mais
ser considerada como um fato excepcional; tornou-se frequente e
repetitiva para as organizações dos setores público e privado
Os modos “normais/tradicionais” de funcionamento das organizações não
atendem aos períodos de crise. Deve-se prever e implementar um
dispositivo específico de gestão de crise, o qual se caracteriza por :
As regras de conduta adaptadas :
Assumir responsabilidade imediatamente (prise en charge)
Abertura para a discussão/o questionamento: o que fazer se…, o
que fazer de pronto… e, em seguida…
Acionar o sistema de informações

-
A gestão de crises
Instâncias ad-hoc, as vezes separadas, as vezes em interação
Célula de crise
Grupos de intervenção...
Um « observador recuado » não operacional...

Uma comunicação unificada:


Três princípios :
1- ser a melhor fonte de informação
2- ter uma lógica “realista” E levar em consideração as
percepções
3- estar ancorada sobre os fundamentos : responsabilidades
assumidas, arbitragens efetuadas, valores respeitados

Uma comunicação estratégica centralizada


Uma comunicação operacional pelas entidades envolvidas

-
A gestão de crises
As prioridades (salvo casos particulares) :
1. Salvar as vítimas
2. Apagar « o incêndio »
3. Limitar os desgastes
4. Assumir as responsabilidades ligadas à crise
5. Enfrentar as causas “de fundo/de base”

Gerenciar os processos de “saída da crise” e “o pós-crise”


Inseri-los no tempo
Conduzir os processos de “cicatrização”
Assumir a crise como uma oportunidade de aprendizado, acúmulo
de experiências
Preparar-se para as próximas crises

-
Diante dos riscos: 6 estratégias possíveis

? Estratégias defensivas:
1. Avestruz : agimos como se o risco não existisse
1
2. Não-confrontação: quando o risco ocorre, fugimos
3. Proteção: implantamos um sistema de proteção

? Estratégias ofensivas:
1. Ataque prévio e destruição da fonte/origem do risco
2. Controle: ocupamos « o local » onde está o risco
3 Rafting management : estamos permanentemente preparados
3.
para enfrentar o risco

SA/08/08
ENAP
Escola Nacional de Administração Pública
SAIS - Área 2A
70610-900 - Brasília - DF
Tel.: (61) 3445 7053
www.enap.gov.br

Liberté • Égalité • Fraternité


REPUBLIQUE FRANCAISE
AMBASSADE DE FRANCE
AU BRESIL
ENAP

Você também pode gostar