Gestao de Pessoas Livro U1

LIVRO
UNIDADE 1
Gesto de Pessoas
Introduo gesto de
pessoas: comeando a
entender de pessoas
Marcia Eloisa Avona
2015 por Editora e Distribuidora Educacional S.A

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida
ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrnico ou mecnico,
incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e
transmisso de informao, sem prvia autorizao, por escrito, da Editora e
Distribuidora Educacional S.A.
2015
Editora e Distribuidora Educacional S. A.
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e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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Sumrio
Unidade 1 | Introduo gesto de pessoas: comeando a entender
de pessoas
Seo 1.1 - Introduo e importncia da atuao estratgica da rea

de gesto de pessoas
Seo 1.2 - Mudanas e transformaes na rea de recursos humanos
21
Seo 1.3 - Administrao de talentos e capital intelectual nas

organizaes
33
Seo 1.4 - Compreendendo a cultura e o clima organizacional a

valorizao das diferenas
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Palavras do autor
Ol, estudante. Voc j deve ter notado no dia a dia das organizaes que as
pessoas vm ganhando cada vez mais importncia. Isso acontece porque so elas
que realmente fazem a diferena nos negcios. A gesto de pessoas conta com
diversas ferramentas que podem ser utilizadas, e voc ter contato com algumas
delas, que sero muito teis em sua atuao profissional.
Nesta disciplina, voc aprender sobre gesto de pessoas. Acompanhe
comigo: na Unidade de Ensino I voc compreender a importncia de se pensar
estrategicamente, sempre agindo de modo a adaptar-se s constantes mudanas
nos diversos cenrios organizacionais e evoluo da rea de Recursos Humanos.
Conhecer ainda sobre talentos e capital intelectual, alm de compreender de
que forma o ambiente e o clima organizacional influenciam na reteno dos
colaboradores.
A Unidade de Ensino II aborda o processo de agregar pessoas, que envolve o
recrutamento e a seleo de pessoal, e o uso de diversas ferramentas que facilitam
os processos.
A Unidade de Ensino III permite conhecer o programa de integrao de pessoal,
com o conhecimento das etapas e tcnicas utilizadas. Essa unidade de ensino
ainda apresenta o mercado de trabalho e de Recursos Humanos.
Fechamos com a Unidade de Ensino IV, que traz o tema pesquisa de clima
organizacional, e voc aprender a elaborar ferramentas de verificao de
satisfao do colaborador e relatrios para apresentao de resultados. Vai
tambm compreender a importncia dos planos de ao para a concretizao
dos resultados.
Para que tudo isso ocorra da melhor maneira possvel, preparamos um material
muito diversificado, repleto de informaes, reflexes e indicaes de outros
recursos que certamente faro de seus momentos de estudo uma verdadeira
viagem rumo ao conhecimento. Afinal, atravs do conhecimento que se trilham
caminhos para o sucesso, e seu sucesso tem grande valor para ns!
Pronto para embarcar nessa jornada de conhecimento?
Ento vamos l!
Unidade 1
INTRODUO GESTO DE
PESSOAS: COMEANDO A
ENTENDER DE PESSOAS
Convite ao estudo
Voc comea agora seus estudos sobre Gesto de Pessoas. Na Unidade de
Ensino I, ir estudar a importncia de cuidar de pessoas para obter os resultados
organizacionais. Ver ainda as transformaes que a rea de RH enfrenta, bem
como a necessidade de realizar uma boa administrao do capital intelectual
e dos talentos. Para encerrar os conhecimentos desta unidade de ensino,
ser discutida a influncia do ambiente organizacional na gesto de pessoas,
assim como voc entender de que modo as diferenas individuais podem ser
valorizadas e aproveitadas para o crescimento da organizao e das pessoas
que nela trabalham.
A primeira coisa que queremos que voc saiba que desenvolver
competncias que sero um diferencial em seus conhecimentos sobre gesto
de pessoas. Alm disso, temos objetivos definidos para que voc alcance esse
propsito. Conhea agora as competncias que estar desenvolvendo na
unidade curricular e os objetivos desta seo de autoestudo 1.1.
Competncia Geral:
Conhecer a estrutura e os processos para agregar pessoas s organizaes.
Objetivos:
Levar o aluno a compreender a importncia de cuidar de pessoas nas
organizaes, buscando assim um diferencial competitivo.
Capacitar o aluno a utilizar estratgias de valorizao criativas na rea
de gesto de pessoas.
U1
Capacitar o aluno a identificar a diferena entre estratgia e ttica.

Para auxiliar no desenvolvimento das competncias apresentadas
e atender aos objetivos especficos, apresentamos uma situao
hipottica que visa aproximar os contedos tericos prtica. Vamos l!
A Emprio Urbano uma empresa familiar que, est no mercado h
8 anos e conta com 35 colaboradores entre entregadores, estoquistas,
vendedores, gerente e pessoal administrativo. At hoje a diretoria no
pensou em desenvolver uma estrutura de gesto de pessoas e faz uso
apenas dos servios prestados por um escritrio contbil terceirizado,
que realiza todas as rotinas de contratao e demisso de pessoal e que
gera folha de pagamento aps conferncia do carto de ponto.
A Emprio Urbano comercializa produtos importados (eletrnicos
e games), e, no segmento em que atua, as mudanas so constantes
e requerem aes que levem aos resultados esperados: crescer, ser
lucrativa e manter-se neste competitivo mercado. O seu maior pblico
consumidor jovem, assim como o pessoal que trabalha na empresa.
Dessa forma, o diretor da empresa, senhor Ruy, est comeando a
investir mais em seus colaboradores, pois reconhece a importncia de
cuidar de pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Para ajudlo na implantao do processo de agregar pessoas, contratou voc para
pesquisar sobre as polticas de gesto de pessoas e, assim, conhecer
melhor essa rea.
Com o conhecimento que voc agregar organizao nessa rea,
sero definidas estratgias e aes para valorizar o capital humano,
atrair e reter os talentos, integrar as pessoas na organizao e melhorar
o clima organizacional.
E ento, animado para investir neste objetivo juntamente com o
senhor Ruy? Assim como ele, voc deve saber que investir em pessoas
valorizar e cultivar uma riqueza.
Desejo um bom estudo!
Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas
U1
Seo 1.1
Introduo e importncia da atuao estratgica

da rea de gesto de pessoas
Dilogo aberto
Ol, caro aluno! Seja muito bem-vindo Seo 1.1 de autoestudo da Unidade
curricular de Gesto de Pessoas. Voc j se perguntou qual a importncia da gesto
de pessoas nas organizaes no contexto atual? Provavelmente sim. Ao longo de
nossos estudos voc vai entender por que as pessoas se destacam como o recurso
mais importante em uma organizao.
Para auxiliar nas competncias mencionadas e atender aos objetivos especficos
apresentada uma situao hipottica que visa aprimorar os contedos tericos com a
prtica. Vamos conhecer!
Est preparado para a primeira situao-problema que envolve a empresa Emprio
Urbano? Para isso, vamos resgatar a SR (situao da realidade profissional) que j foi
apresentada no Convite ao Estudo da Unidade de Ensino I.
A Emprio Urbano, empresa familiar, atua h 8 anos com comrcio de produtos
importados e vem enfrentando muitas transformaes decorrentes da globalizao,
que influenciam os resultados finais e, alm disso, geram, muitas vezes, crises
organizacionais.
Toda empresa deve estabelecer estratgias, com metas a serem alcanadas. Assim,
a Emprio Urbano resolveu iniciar por compreender o que gesto de pessoas e, para
ajud-la a organizar a nova fase da administrao que quer implantar, contratou voc
para pesquisar sobre as polticas de gesto de pessoas, que envolvem o processo de
agregar pessoas.
Dessa forma, com conhecimento sobre gesto de pessoas, a Emprio Urbano ir
definir aes para comear a investir nessa rea. O senhor Ruy, diretor e proprietrio,
est atento a esta fase da empresa e reconhece a importncia de cuidar de pessoas
para atingir os objetivos organizacionais.
U1
Convido voc a se envolver nesta emocionante jornada de conhecimento,
j refletindo sobre as nomenclaturas dadas s pessoas que trabalham em uma
organizao. Qual a melhor designao, a mais adequada? Podemos dizer que isso
depende da estratgia utilizada em cada organizao? Mas o que estratgia? Qual
a relao existente entre estratgia e gesto de pessoas?
Vamos voltar a refletir sobre isso, mas o que voc pensa? Quais aes podem ser
desenvolvidas de forma a atender s expectativas da organizao e das pessoas que
nela trabalham? Prepare-se, pois, ao longo dos estudos, voc ir descobrir um grande
tesouro nas organizaes!
No pode faltar
A importncia da valorizao de pessoas no ambiente profissional hoje
incontestvel, mas h algumas dcadas o foco estava em tecnologias, ferramentas e
instrumentos de trabalho. As pessoas eram consideradas, mas a grande maioria dos
investimentos nas empresas recaa na automatizao e modernizao, visando deixlas mais competitivas.
Isso est mudando a cada dia, e o foco tem se voltado para a satisfao do
colaborador. Entende-se que a tecnologia importante, sem dvida, mas se torna
disfuncional se no envolvermos as pessoas. por essa razo que estudaremos nesta
seo a respeito de pessoas e sua gesto, bem como sobre os resultados que se
pode alcanar por meio delas. Organizaes que se preocupam com pessoas esto
investindo em um diferencial altamente competitivo. Acompanhe-me e faa parte
desse diferencial!
O surgimento de novas tecnologias, o advento da globalizao e os novos processos
produtivos exercem grande influncia na gesto de pessoas. As empresas passaram a
preocupar-se mais com esta rea, visto que impacta diretamente na produo e nos
resultados organizacionais.
Empresas e colaboradores formam uma relao de interdependncia, de acordo
com Chiavenato (2014). Observe em sua vivncia como a empresa produz resultados
a partir da inteligncia, da criatividade e da energia das pessoas. Sem elas no h
vida, no mesmo? Sem as pessoas no h inovao, porque somente por meio
delas possvel gerar criaes e adaptaes. Em contrapartida, as pessoas precisam
das organizaes para estabelecer relaes entre equipes de trabalho, conferir os
resultados de seus esforos e retirar os ganhos que garantem a concretizao de seus
objetivos e sonhos pessoais.
Voc verificou at aqui que foi empregado o termo colaborador. Segundo Chiavenato
(2014), a denominao dada s pessoas reflete o papel que a empresa confere a elas.
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Figura 1.1 | Denominaes mais comuns dadas s pessoas nas organizaes
Mo de obra
Operrio
Trabalhador
Empregado
Funcionrio
Recurso humano
Colaborador
Parceiro
Talento humano
Capital humano
Fonte: Chiavenato (2014)
Reflita
Qual denominao voc prefere? Por qu? Conhece alguma outra?
Faa uma pesquisa com outras pessoas. Descubra qual a denominao
utilizada na empresa em que trabalham.
Gesto de pessoas implica em um conjunto integrado de atividades que

envolvem contratar pessoas a partir de cargos previamente descritos,
remuner-las por meio de salrio, benefcios e incentivos, avaliar seu
desempenho profissional e desenvolv-las em suas necessidades e
naquelas das organizaes. Proporcionar condies de segurana e
qualidade de vida no trabalho ajuda a mant-las na empresa e a partir
de sistemas de informaes gerenciais, monitorar pessoas em seus
mais diversos aspectos (CHIAVENATO, 2014, p. 11).
Assimile
Para uma adequada gesto de pessoas, h processos que podem ser
utilizados. Para uma eficiente contratao de um novo colaborador
fundamental partir de uma descrio de cargo, ou seja, da descrio
de suas funes. Para atrair candidatos e posteriormente mant-los na
organizao necessria uma poltica clara de remunerao e at de
carreira. Muito bem, depois de determinado perodo, o colaborador
deve ser avaliado em suas funes, e, se houver um gap, ou seja, uma
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defasagem entre o que esperado e o entregue por ele, aplicam-se
treinamentos, por exemplo, para o desenvolvimento das competncias
necessrias. Voc deve ter notado que tudo isso complexo e exige que
dados sejam registrados, conservados e recuperados quando necessrio.
Da a importncia de um sistema de dados que possa gerar relatrios para
anlises e tomada de decises.
A gesto de pessoas, de acordo com Chiavenato (2014), apresenta processos

de gesto que podem ser trabalhados de acordo com a necessidade e maturidade
organizacional. A filosofia, cultura e necessidades da empresa orientam as polticas de
gesto de pessoas e definem as condutas e os procedimentos que sero adotados,
gerando planos de ao (KNAPIK, 2011).
Conforme voc pde analisar, a gesto de pessoas envolve processos complexos, e,
para que ocorra uma efetiva e completa implantao, tem que haver a conscientizao
da direo da empresa. No entanto, fundamental para manter a competitividade
organizacional. Os assuntos que envolvem gesto de pessoas no se restringem aos
processos, conforme j vimos. Vai muito alm.
Voc j deve ter pensado na importncia de colaboradores motivados para os
resultados organizacionais, certo? E tambm sabe a importncia de uma equipe
conduzida por um lder bem preparado e que se importa com pessoas. Os trabalhos
realizados por equipes engajadas tambm so essenciais para o bom desempenho
organizacional. De acordo com Vergara (2006), esses assuntos compem a gesto
de pessoas e so da maior importncia, pois as empresas enfrentam constantes
mudanas.
Dutra (2009) concorda com Vergara (2006) e mostra que as empresas buscam
pessoas comprometidas e envolvidas com o negcio e com uma postura autnoma
e empreendedora. Ainda h a demanda por pessoas atualizadas com as tendncias de
mercado em seu campo de atuao.
De acordo com o que voc j aprendeu, possvel comearmos a falar em
estratgia. Preparado?
H uma forte relao entre gesto de pessoas e estratgia organizacional, pois so
as pessoas que conduzem as empresas para a obteno de seus resultados. Se voc
um apaixonado por xadrez, deve ter visto partidas desenvolvidas por Garry Kasparov.
Por consequncia, deve ter aprendido sobre estratgia. Se no gosta tanto assim dessa
modalidade, no tem problema, mas vale a pena conhecer um pouco sobre esse
campeo mundial, considerado um dos maiores enxadristas de todos os tempos.
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U1
Pesquise mais
Abordando temas como estratgia e liderana, Garry Kasparov,
considerado por muitos o maior enxadrista de todos os tempos e autor do
livro Xeque-mate: a vida um jogo de xadrez, apresenta suas experincias
e conquistas nos tabuleiros e como essas prticas podem servir de
inspirao para os negcios e para a vida. Confira no link: <https://www.
youtube.com/watch?v=PKHOtebqDJ0>. Acesso em: 24 maio 2015.
Vamos lembrar de alguns conceitos de estratgia apresentados por Kasparov
(2007):
Estratgia diferente de ttica, pois esta no diz respeito previso de situaes
futuras.
Estratgia significa estabelecer metas de longo prazo e trabalhar em retrospecto
para alcan-las por meio de aes especficas (tambm chamadas de tticas).
necessrio estabelecer um bom planejamento, tanto para determinar a estratgia
quanto para aplicar as tticas. Kasparov (2007, p. 45) afirma que planejamento sem
ao intil, mas a ao sem planejamento fatal.
Estratgia um termo amplamente utilizado no ambiente organizacional: estratgia
de vendas, planejamento estratgico, estratgia de mercado, dentre outros. Sua
origem remonta os sculos e est ligada arte da guerra. considerada uma arte ou,
at mesmo, uma filosofia, pois envolve aes que, de forma muito particular, podem
conduzir vitria ou derrota.
Como exemplo, voc pode verificar esse conceito em uma partida de futebol. O
objetivo ganhar a partida, e o treinador pode implementar uma srie de tticas visando
alcan-lo. Vejamos algumas: trocar um jogador que est cansado ou machucado,
alterar as posies dos jogadores, incentivar o capito do time, retirar o jogador mais
faltoso ou at mesmo poupar um jogador que ser fundamental na prxima partida.
A prtica do esporte repleta de exemplos de como atuar de forma estratgica. Voc
deve saber tambm que as tticas podem ser mudadas o tempo todo, mas as estratgias
no, ou seja, uma vez definida a meta, ela deve ser perseguida at sua concluso. Se a
estratgia for alterada a todo momento, ser difcil chegar a algum lugar.
Mintzberg (2010) aponta que estratgia no tem uma definio simples, ao
contrrio, ele prope, para explic-la, a teoria dos 5 Ps. Plano e padro so os primeiros.
O autor aponta que ao se traar planos deve-se olhar para a frente, para onde se quer
chegar, e seguir padres de procedimento previamente definidos. Ford, ao produzir
carros pretos, estabeleceu sua estratgia, que era vender a maior quantidade possvel
de carros pretos. Carros pretos foi o padro estabelecido por Ford para vender carros.
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Os dois prximos Ps so posio e perspectiva. Uma empresa marca uma posio
dentro de um mercado no qual queira concorrer, mas precisa tambm olhar para
dentro da organizao, para dentro da cabea dos estrategistas, identificando novas
abordagens no negcio.
Finalmente, o ltimo P de pretexto. Trata-se de uma manobra para enfraquecer
ou derrubar competidores, por exemplo, adquirir um terreno indicando que haver
uma nova planta sendo construda ali, quando, na verdade, tudo no passa de uma
estratgia bem-elaborada e especulaes para desestimular novos concorrentes.
Exemplificando
Uma empresa que tenha foco em gesto de pessoas est agindo de maneira
estratgica, e esse o caso da Elektro, que foi considerada campe entre
as empresas que so referncia em gesto de pessoas. Um diferencial da
empresa o investimento em seus colaboradores. No passado, eletricista
era visto como um ofcio inferior, reportam os funcionrios.
Os leituristas se atinham tarefa pela qual eram pagos (ler os registros de
energia nas casas). A equipe de restaurao de rede consertava apenas
a falha pela qual tinha sido acionada, sem se importar com os defeitos
nos pontos ao lado. Hoje, os leituristas, alm de ler os registros, avisam
a central dos problemas na rede. O time de reparo inspeciona e arruma
todos os defeitos que encontra por onde passa. Os eletricistas cursam
uma faculdade de engenharia visando crescer na carreira.
O presidente da empresa acredita que felicidade d resultado financeiro.
Sua filosofia prope no s o lucro, mas o lucro sempre, ou seja, clientes
sempre felizes e funcionrios satisfeitos e engajados. E substitui a expresso
reduo de custos por eficincia operacional, alm de condenar as
prticas de reteno de pessoas.
Pesquise mais
Confira o artigo completo da revista Exame, disponvel no link: <http://
exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/197/noticias/quem-e-opresidente-mais-bem-avaliado-do-brasil>. Acesso em: 24 maio 2015.
Faa voc mesmo
Voc concorda com o conceito de que os modelos de gesto de pessoas
tm papel importante nos objetivos e nas estratgias empresariais?
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Busque exemplos em sites de empresas que utilizam prticas em gesto
de pessoas de forma estratgica. Descreva o que difere de uma empresa
para outra e os resultados positivos que elas esto alcanando.
Sem medo de errar

Voc teve oportunidade de fazer diversas reflexes sobre gesto de pessoas e
estratgia, ento vamos retomar o caso da empresa Emprio Urbano.
Ao analisarmos a situao-problema levantada na seo Dilogo Aberto, temos
que considerar os seguintes aspectos: a empresa j est no mercado h 8 anos, mas
no se preocupou em desenvolver uma estratgia de gesto de pessoas. Embora seja
pequena, j poderia ter implantado alguns processos de gesto de pessoas visando
aes estratgicas e a busca de resultados.
No esquea de que investir em pessoas uma grande sacada, pois, quando os
colaboradores tm claros sinais de que so importantes para o desenvolvimento da
empresa em que trabalham, e se sentem valorizados com suas contribuies, isso
estimula de forma significativa o envolvimento deles.
Voc deve ter pensado em vrias hipteses e possibilidades de ajudar. Realmente,
existem diferentes aes com as quais se possa iniciar, mas vamos comear a elencar
algumas delas:
O primeiro questionamento aborda as designaes que a empresa pode empregar
em relao a quem desenvolve seu trabalho ali. As empresas utilizam termos que
as diferem umas das outras. Funcionrios e colaboradores so os mais comumente
utilizados. E onde voc trabalha, como funciona?
Uma empresa deve empregar estratgias para atuar de forma a garantir sua
manuteno no mercado, e sabemos que as pessoas fazem, em grande parte, a
diferena. Estabelecer estratgias implica saber aonde se quer chegar e estabelecer
aes que, ao serem executadas, aproximam a empresa das metas estipuladas.
E, finalmente, estratgia e pessoas que tm forte conexo. por meio dessas que
a empresa pode empreender em seus objetivos organizacionais e para isso precisa de
pessoas comprometidas com os mesmos objetivos.
Voc pensou em outras possibilidades? Compartilhe, troque ideias com seus
colegas de classe, pois isso enriquecer suas percepes de como ocorre em outros
ambientes profissionais.
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U1
Ateno!
Empresas que valorizam seus colaboradores esto sempre em destaque
e atraem pessoas criativas, inovadoras e competentes, tornando-se
competitivas a ponto de serem constantemente citadas como melhores
empresas para se trabalhar.
Lembre-se
Esta seo ajudou voc a ampliar seus conhecimentos sobre gesto
de pessoas, estratgia, ttica e planejamento. Esses assuntos esto
intrinsecamente relacionados e so vitais para um bom planejamento
de pessoas. Confira no vdeo os efeitos da falta de boas tticas e de um
planejamento estratgico. Disponvel em: <https://www.youtube.com/
watch?v=LOyX-vgdQGQ>. Acesso em: 24 maio 2015.
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com a de
seus colegas.
Aes voltadas para a gesto de pessoas
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1. Competncia geral
No se aplica.
2. Objetivos de aprendizagem
Conhecer elementos de gesto de pessoas.
3. Contedos relacionados
Planejamento, estratgia, gesto de pessoas.
4. Descrio da SP
Voc supervisor de uma rea de produo. Um novo

colaborador foi admitido em sua equipe, mas alguns meses
depois sua produtividade caiu consideravelmente. A empresa
faz um controle rigoroso sobre os funcionrios e seus
resultados. O que se deve fazer nesse caso?
5. Resoluo da SP:
Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta

administrao, passando pela gerncia, superviso e at a
liderana imediata, assumir o papel de gesto de pessoas.
Porm, para que isso acontea, a rea de gesto de pessoas
precisa ser descentralizada. Isso ocorre a partir de um processo
intenso de capacitao e sensibilizao dos gestores, que
devem passar a atuar muito mais como uma consultoria
interna. Para que as organizaes passem a adotar uma gesto
estratgica de pessoas, torna-se necessrio migrar do controle
para o comprometimento dos colaboradores. Enquanto
uma organizao se preocupar nica e exclusivamente em
adotar mecanismos de controle de seus colaboradores, o
comprometimento estar cada vez mais distante, pois o
U1
controle dificulta a iniciativa, a criatividade, a parceria na busca
de melhores resultados. J as estratgias de comprometimento
permitem o engajamento, a participao ativa, novas ideias,
enfim, o sentimento de pertencer a algo importante, pois o
sucesso da empresa ser tambm o sucesso do profissional.
Diante desses pontos, o ideal conversar com o funcionrio e
levantar, identificar os possveis motivos que o levaram a essa
baixa produtividade e, a partir disso, traar as estratgias para
atuar com aes corretivas.
Lembre-se
Uma empresa que valoriza seus colaboradores deve permitir que eles
tenham responsabilidade sobre suas aes e decises, e assim estabelecer
limites e fazer o acompanhamento.
Segundo Vergara (2006), empresas buscam profissionais comprometidos
e engajados para atingire seus objetivos.
Faa voc mesmo

A partir do que vimos at aqui, descreva a seguir no mnimo trs exemplos
especficos de atividades de nvel estratgico, que sejam realizadas,
implcita ou explicitamente, em uma empresa de pequeno porte, com
vistas gesto de pessoas.
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Faa valer a pena!

1. No planejamento de gesto de pessoas, pode-se identificar cinco
etapas da administrao estratgica. Essas etapas so:
1. Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias.
2. Formular a estratgia para alcanar os objetivos.
3. Definir o negcio e desenvolver o sentido da misso.
4. Implementar a estratgia.
5. Definir uma viso e estabelecer os objetivos.
Marque a alternativa com a sequncia correta das etapas:
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U1
a) 5, 3, 2, 4, 1.
b) 5, 2, 3, 1, 4.
c) 1, 5, 3, 2, 4.
d) 3, 5, 4, 2, 1.
e) 3, 5, 2, 4, 1.
2. Na gesto estratgica, importante estabelecer objetivos com vistas

ao futuro (longo prazo), empreendendo aes (tticas) visando alcanar
esses objetivos. Esta afirmao :
( ) Verdadeira
) Falsa
3. Explique cada um dos Ps de Mintzberg.

4. De acordo com os autores Wood e Picarelli (2004), a utilizao de
instrumentos como descries de cargos, organogramas e planos de
cargos e salrios permite a muitas empresas atingir um patamar mnimo
de estruturao na gesto de seus recursos humanos. Entretanto, no se
mostra suficiente quando se pensa em direcionamento estratgico da
empresa.
Este texto permite distinguir novos modelos estratgicos de modelos
tradicionais de gesto de pessoas, associando-os aos contextos e s
caractersticas das organizaes.
Assinale a alternativa que apresenta caractersticas que se revelam
verdadeiras ao se considerar a gesto estratgica de pessoas:
a) I. A estrutura organizacional apresenta muitos nveis hierrquicos, e
deve existir um sistema de gesto de carreiras.
b) II. O processo decisrio baseia-se em uma descrio de papis e
de responsabilidades clara e rigorosamente observada no dia a dia da
organizao.
c) III. O planejamento estratgico realizado pela cpula dirigente, com o
apoio de um grupo de especialistas de alto nvel lotados no departamento
de planejamento da matriz, produzindo diretrizes e objetivos negociais
para a organizao.
d) IV. O estilo e a cultura gerenciais privilegiam proximidade e
compartilhamento de informaes e de pontos de vista. Nesse contexto,
as pessoas tm acesso franqueado aos seus dirigentes.
e) V. As descries de responsabilidades e de atribuies so estabelecidas
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U1
de maneira genrica e contextualizada, privilegiando a explicitao dos
resultados a serem alcanados, ao lado dos padres de servios, da
qualidade e dos relacionamentos pessoais e negociais internos e externos.
5. Mintzberg (2010) conceitua estratgia com 5Ps: Plano, padro, posio,

perspectiva e pretexto. Esta afirmao :
( ) Verdadeira ( ) Falsa
6. Quais so os processos descritos por Chiavenato ao considerar a

gesto de pessoas?
7. Complete as lacunas na frase a seguir:
De acordo com Vergara (2006), para o bom desempenho organizacional
muito importante que a empresa conte com _______________ e
_______________.
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Seo 1.2
Mudanas e transformaes na rea de recursos
humanos
Dilogo aberto
Ol, estudante!
Seja bem-vindo a mais uma seo de autoestudo. Na Seo 1.1 voc aprendeu
sobre a importncia da gesto de pessoas para as organizaes e como a atuao
estratgica relacionada a cuidar de pessoas tornou-se um imperativo e est associada
a resultados organizacionais.
Muitas mudanas ocorreram na gesto de pessoas. Estas passaram de recursos,
meros expectadores das decises superiores, a parceiros e protagonistas da histria
da organizao. A evoluo nessa rea mostra que so necessrias competncias
organizacionais que proporcionem um ambiente inovador e produtivo.
As organizaes esto passando por transformaes contnuas, e existem muitas
oportunidades de desenvolvimento e crescimento para aquelas que investem em
pessoas. Segundo um dos maiores pensadores da administrao, Peter Drucker, se
voc quer algo novo, precisa parar de fazer algo velho, ou seja, no se pode obter
novos resultados fazendo as coisas sempre do mesmo jeito. Voc j pensou sobre
isso? Novos resultados so obtidos por aqueles que compreendem, aceitam e
implementam as mudanas.
Vivemos a era do tudo possvel, mas temos que estar preparados, e por isso o
convido a estudar este tema com dedicao. Certamente ele ser um diferencial para
a construo de um belo futuro profissional. Vamos l?
Vamos retomar o caso da empresa Emprio Urbano: agora a empresa j
compreende melhor a importncia da atuao estratgica dessa rea. O senhor Ruy
se sente mais seguro e quer dar continuidade aos trabalhos, no entanto, para tomar
as melhores decises, precisa compreender os processos de mudanas e de que
forma acontecimentos to distantes podem afetar a administrao do seu negcio,
impactando seu pessoal.
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Diante dessa nova viso, a empresa solicita um levantamento sobre a evoluo
na rea de Recursos Humanos considerando: A influncia da globalizao e as
competncias organizacionais necessrias para enfrentar as mudanas e crescer em
meio a crises. De que forma tudo isso afeta, de modo significativo, a gesto de pessoas
nas organizaes?
Isso o que veremos. Vamos em frente?
No pode faltar
O fenmeno relacionado globalizao caracterizado pelo processo que interliga
pases em suas diferentes polticas, culturas, economias, entre outros fatores. Segundo
De Masi (1999), no se trata de um fenmeno recente. Alguns pesquisadores atribuem
o incio s grandes navegaes nos sculos XV e XVI. O que diferencia as conexes
em nvel global nos ltimos anos a expanso dos sistemas de comunicao.
Voc conhece a importncia da informtica, da telefonia e da internet no dia a
dia das pessoas, no ? O mesmo ocorre nos setores produtivos e de servios. Esses
fatores, mais a facilidade de deslocamento e de produo em diferentes localidades
do planeta, mudaram o conceito de fronteira. Muitos produtos que consumimos por
aqui foram produzidos em outros pases.
Voc deve estar pensando: mas isso sempre existiu! verdade, mas no no volume
que vemos hoje. As pessoas tm acesso a produtos e servios importados com mais
facilidade do que antes. As fronteiras foram rompidas, e mais fcil e barato adquirir
produtos importados. Esta uma questo de competitividade por mercado e ganha
quem oferece melhores condies para o consumidor.
Apesar de oferecer muitas vantagens, a globalizao tambm oferece desvantagens.
Vamos analisar!
Um dos principais impactos que essa grande competitividade, aliada a novas
e crescentes tecnologias, fez com que os empresrios comeassem a visualizar
formas de obter mais lucro. Como isso pode ocorrer? Simples, substituindo a fora
de trabalho humana por mquinas, que podem fazer o trabalho de muitos homens
e em menos tempo. Fica clara a relao de lucro para a empresa, no ? Muitos
pesquisadores comearam a enxergar nessa situao um problema de ordem social,
com a precarizao do trabalho, que ocorre quando mudanas estruturais podem
trazer mais complicaes para o trabalhador, que agora deve estudar mais, se preparar
mais, disputar mais por vagas que so escassas.
22
U1
Pesquise mais
Para voc entender mais desse complexo processo e suas influncias, leia
o artigo indicado. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/negocios/impactos-provocados-pelas-mudancas-no-ambientede-trabalho-3-dimensoes/72087/>. Acesso em: 11 jun. 2015.
Este artigo aborda as estratgias para motivar as pessoas a lidar com
os desafios provocados pelo impacto das mudanas no ambiente de
trabalho.
Mas, com isso, como ficou a gesto de pessoas? E o que mudou nas organizaes
quanto ao relacionamento delas com seus funcionrios?
Realmente, muitas mudanas aconteceram na rea de Recursos Humanos,
impulsionadas pelo movimento da globalizao. Os trabalhadores eram vistos antes
apenas como recursos que deviam atender execuo das tarefas com obedincia e
sob ordem de chefes autoritrios.
O atual cenrio organizacional transforma completamente o papel da gesto de
pessoas e o colaborador, que, agora chamado assim, parceiro da organizao,
contribuindo com sua expertise em prol dos melhores resultados organizacionais.
Vocabulrio
Expertise significa experincia, especializao, percia. Consiste no
conjunto de habilidades e conhecimentos de uma pessoa, de um sistema
ou tecnologia.
Exemplificando
Com o passar das dcadas, a transformao da rea de RH ocorreu da
seguinte forma:
Anos 1900 a 1950 Departamento de Pessoal (pessoas vistas como
mo de obra). As oficinas se transformam em fbricas; h a formao de
departamentos e funes, existe estabilidade e permanncia, e o modelo
mecanicista e burocrtico, imperando as ordens e rotinas.
Anos 1950 a 1990 Departamento de Recursos Humanos (pessoas vistas
como recursos). Expande-se a industrializao, instalam-se estruturas
hbridas em um ambiente repleto de mudanas; ocorre a necessidade de
adaptao.
23
U1
Aps 1990 Departamento de Gesto de Pessoas (pessoas vistas como
parceiros). Mercado de servios ultrapassa o industrial; adoo de
unidades de negcios; extremo dinamismo e turbulncia; modelos geis
e flexveis; necessidade de constantes mudanas.
Faa voc mesmo

Pense um pouco sobre a estrutura apresentada em Exemplificando.
Identifique as principais diferenas entre os trs modelos apresentados. O
que a Gesto de Pessoas atual deve fazer para cuidar dos colaboradoresparceiros?
Empresas que acreditam que seus colaboradores constituem seu maior valor
praticam a melhor forma de gesto de pessoas. As diferenas entre as vises sobre o
fator humano nas organizaes evidenciam como o tratamento dado s pessoas.
Na Tabela 1 possvel observar essas diferenas.
Perceba como se sente ao comparar e perceba em que tipo de organizao voc
gostaria de trabalhar.
Tabela 1.1 | As diferentes vises do fator humano nas organizaes
Pessoas como recurso
Empregados isolados nos cargos.
Horrio rigidamente estabelecido.
Preocupao com normas e regras.
Dependncia da chefia.
Executores de tarefas.
nfase na mo de obra.
Pessoas como parceiras

Colaboradores agrupados em equipes.
Metas negociadas e compartilhadas.
Preocupao com resultados.
Interdependncia com colegas e equipe.
Fornecedores de atividades.
nfase no conhecimento, inteligncia e talento.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 3)
Considerando que o trabalhador um parceiro, um colaborador que faz a

diferena, os resultados costumam aparecer de forma mais efetiva, e para isso o
ambiente organizacional tambm deve ser preparado. H a necessidade de polticas
que considerem o desenvolvimento de competncias voltadas para a estratgia
organizacional.
A partir da dcada de 1980 o termo competncias vem sendo bastante empregado
nas empresas. A forma mais conhecida diz respeito s competncias individuais,
representadas por Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), e abrange o
profissional em todos os aspectos de sua atuao. J no aspecto organizacional, so
necessrias as competncias bsicas que mantm o negcio atuante, mas Prahalad e
Hamel, nos anos 1990, complementaram apresentando um novo conceito, The core
competences ou competncias essenciais, que se aplica s organizaes.
24
U1
Para esses autores, ao se construir as competncias organizacionais, deve-se seguir
trs critrios, que so:
1. Contribuir para que seja agregado valor ao produto ou servio fornecido ao
cliente.
2. Representar um nvel de diferenciao para organizao, e, portanto, no deve
ter sido ainda desenvolvida total ou parcialmente pelos concorrentes.
3. Prorrogar a vantagem competitiva da organizao por no ser imitada muito
rapidamente.
Pesquise mais
Para compreender mais sobre competncias organizacionais, leia o artigo
a seguir. Nele, os autores abordam a gesto como prtica, e no apenas
como retrica.
Disponvel em: <http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/
viewFile/1394/792>. Acesso em: 11 jun. 2015.
Isso quer dizer que no dia a dia as empresas devem apresentar competncias
que as mantenham abertas, em funcionamento, mas por meio das competncias
essenciais que encontraro as especificidades que proporcionaro o crescimento e o
diferencial que garantem sua permanncia no mercado.
Atualmente o conceito evoluiu: a partir da conciliao entre as competncias
individuais e as organizacionais que esses objetivos so de fato alcanados.
Ao analisar competncias necessrio considerar como ocorre seu
desenvolvimento. Comparada a uma rvore, podemos descrever a competncia
como: a copa indica as habilidades, que o fazer, no caso, saber fazer. O tronco
representa o conhecimento, o saber. A raiz indica atitudes, valores e conjunto de
crenas, conforme pode ser visto na Figura 1.2.
Figura 1.2 | Desenvolvimento das Competncias

Copa corresponde aos frutos, flores e folhas. Diz respeito s
habilidades.
Tronco corresponde ao conhecimento. Trata-se do conjunto de
informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa, e,
quanto maior esse conhecimento, maior a competncia.
Raiz corresponde s atitudes. Conjunto de valores, crenas e
princpios formados ao longo da vida e que determina nossa atitude.
Fonte: adaptado de Gramigna (2002, p. 18)
25
U1
Para conhecer quais so as competncias organizacionais deve-se realizar um
mapeamento de competncias. Por meio de uma anlise de processos possvel
definir as competncias. Dicas para fazer isso, de acordo com Wood Jr., Picarelli Filho
(2004): focalize as competncias genricas, lembre-se de necessidades futuras e de
que as competncias devem ser mensurveis e observveis. Tambm necessrio
definir nveis de excelncia e evitar traos de personalidade. Aps isso, definir o que so
conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma a evitar subjetividades no processo.
At agora vimos como a rea de gesto de pessoas se transformou, a influncia do
fenmeno da globalizao neste processo e como so importantes as competncias
para manter a competitividade organizacional. Para entender o cenrio atual, convido
voc a assistir palestra de Carlos Alberto Dalto, com o ttulo O comodismo emperra
a mudana organizacional.
Pesquise mais
Neste vdeo, o professor Carlos Alberto Dalto, da FGV, fala sobre a
importncia da gesto de mudanas e sobre como trabalhar com as
mudanas dentro da estrutura organizacional.
Confira o vdeo produzido pela HSM Educao Executiva. Disponvel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=DgYlvy8Uv1s>. Acesso em: 11 jun.
2015.
E ento, que competncias voc julga serem necessrias na atualidade? J
pensou nisso? De acordo com Gramigna (2002, p. 17), diante de processos cada
vez mais automatizados, imprescindvel apresentar mltiplos recursos adaptarse a mudanas e situaes ambguas, ser capaz de pensar estrategicamente, tomar
decises assertivas mediante presso e adotar condutas flexveis de resoluo de
problemas. Outras competncias que vm sendo requeridas so: a facilidade em
aprender, apresentar bom relacionamento interpessoal e conhecer a si mesmo.
O mundo est sempre em transformao, cobrando-nos habilidades e atitudes
para vencer as dificuldades. Em tempos de mudanas, no podemos nos esquecer de
que as crises podem surgir, porm, se bem-preparados elas podem ser oportunidades
para aprimorar nossas experincias, nos levando ao crescimento. Assim tambm
ocorre com as organizaes.
Leonardo Boff expe esse assunto de forma brilhante e esclarecedora. Ele traz
informaes para refletirmos sobre o que a crise e como enfrent-la. Acompanhe
no Pesquise Mais!
26
U1
Pesquise mais
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=VlHvLVI9Dws>.
Acesso em: 11 jun. 2015.
Neste vdeo, Leonardo Boff aborda mudanas, rupturas e a necessidade de
se buscar o caminho para sair das crises, criando uma nova ordem, capaz
de reestabelecer as relaes, o que enfim nos leva a novas oportunidades.
Ao aprendermos a lidar com as mudanas e as crises, podemos encontrar uma
oportunidade de crescer, seja do ponto de vista organizacional como tambm do
profissional ou pessoal. De acordo com Boff, o mais importante da crise, sairmos
dela. Mas s samos se tivermos coragem de mudar e comear um novo caminho.
Essa ideia semelhante de Peter Drucker, que afirma que no se pode encontrar
nada de novo se continuarmos a fazer as mesmas coisas de sempre.
Reflita
Quais transformaes voc percebe sua volta? Como reage a mudanas
no ambiente profissional e tambm em sua vida pessoal?
A Apple, pelo jeito, reagiu muito bem. Quando Steve Jobs morreu, houve
muitos questionamentos sobre se a Apple ia passar por turbulncias.
Conseguiria manter a cultura, o desenvolvimento, a inovao e a
competitividade? Esses eram os grandes questionamentos que tomaram
conta da companhia. Em contrapartida, at o presente momento, passados
alguns anos da morte de seu fundador, no houve divulgao de impactos
negativos. A organizao teve uma gesto de pessoas assertiva, soube,
em meio a mudanas, encontrar oportunidades para obter resultados
positivos. Os resultados divulgados no final de setembro de 2014 mostram
recorde de vendas do iPhone, o que fez a Apple arrecadar US$ 42 bilhes
no Q4, superando as expectativas do mercado financeiro, que eram de
US$ 39,9 bilhes.
Assimile
De acordo com Prahalad e Hammel (1995), alm de cuidar dos produtos
e servios prestados, uma empresa no deve nunca perder o foco de suas
competncias essenciais, que sua identidade corporativa. Muitas vezes
essas so esquecidas pela maioria das organizaes. Uma competncia
essencial uma fonte de vantagem competitiva e contribui para o valor
percebido pelo cliente.
27
U1
Com certeza voc j percebeu que as mudanas so cada vez mais velozes e intensas
tanto para as organizaes quanto para as pessoas. As caractersticas e tendncias que
envolvem a globalizao, tecnologia, informao, conhecimento, servios, nfase no
cliente, qualidade, produtividade, competitividade e sustentabilidade esto afetando
a forma como as organizaes utilizam as pessoas. As organizaes precisam estar
preparadas para lidar com os impactos dessas influncias, apoiando e dando suporte a
seus colaboradores por meio de uma gesto de pessoas eficiente e eficaz.
Sem medo de errar

Ol, vamos voltar ao caso da Emprio Urbano?
O senhor Ruy quer compreender a evoluo da rea de Recursos Humanos e
descobrir por qual razo as transformaes que acontecem continuadamente podem
afetar seus negcios, afinal, ele tem um pequeno negcio e acredita que conceitos
como globalizao, mudanas e competncias organizacionais no se aplicam sua
empresa.
importante apresentar argumentos que faam que a Emprio Urbano perceba
que as alteraes que ocorrem, ainda que em pontos isolados, afetam o todo. Vamos
a elas:
Explicar o conceito de globalizao e demonstrar o impacto desta sobre a gesto
de pessoas. Apesar de agirmos localmente, temos que ter em vista as tendncias
globais.
Apresentar para o senhor Ruy os novos papis da gesto de pessoas pode ajudar.
Por exemplo, voc pode apresentar um quadro comparativo desses papis diante da
evoluo ao longo do tempo, antes e depois.
Exemplificar como um empresrio deve estar atento ao que se pratica nos
negcios de qualquer parte do mundo em termos de lucro e de gesto.
Mencionar que se estruturar e se adaptar s mudanas, agindo com planejamento
e estratgia em busca dos resultados, sempre o melhor caminho.
Pontuar que as situaes de crise so convites renovao e ao crescimento.
Apontar por que as organizaes precisam definir as competncias essenciais
que importam para seu negcio e alinhar toda a gesto de pessoas a partir destas.
Relatar aes que possibilitem a gesto de pessoas em meio crise.
28
U1
Ateno!
O atual cenrio organizacional sofre influncia das inmeras mudanas
que ocorrem nas tecnologias, no comrcio e nas pessoas. As
empresas que centram seus esforos na gesto de pessoas, tratandoas como colaboradores, parceiros, esto investindo em seu prprio
desenvolvimento e sustentabilidade. As pessoas devem ser o centro das
atenes de qualquer organizao moderna.
Lembre-se
Lembre-se do que Boff afirmou sobre mudanas. Elas podem gerar crises,
e estas normalmente so inevitveis, mas a crise tambm representa
oportunidades. Diante de situaes difceis, pode-se sair fortalecido. O
mesmo ocorre com as organizaes. Empresas bem-estruturadas na
gesto de pessoas conseguem recuperar-se mais facilmente, pois detm
o maior dos capitais: o capital humano.
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
seus colegas.
Como gerir pessoas em tempos de mudana
1. Competncia geral
Conhecer a definio de competncias
Mudanas organizacionais e estratgia
4. Descrio da SP
A empresa Alpha lder no segmento de propagandas. Em

um brainstorming entre gestores e RH, ficou decidido que
as competncias essenciais da Alpha so: a inovao, ser
criativa e ter boa comunicao. Seus colaboradores devem
apresentar essas competncias para alinhar os objetivos
estratgicos, que so manter a liderana na rea e conquistar
novos mercados. Para finalizar o processo, devem definir os
conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas em cada
competncia. Como isso pode ser feito?
5. Resoluo da SP:
preciso descrever os conhecimentos, habilidades e atitudes

esperadas em cada competncia.
Comunicao: conhecimento (C) ter o domnio da lngua
portuguesa; conhecer as tcnicas de comunicao; saber
usar a comunicao no verbal; habilidade (H) apresentar
as comunicaes faladas e escritas de forma organizada e
29
U1
sem erro; saber dar/receber feedback de forma educada e
corts; estabelecer contatos de forma objetiva e clara nas
colocaes; atitudes (A) demonstrar ateno aos outros
em sua postura corporal (olhar direto, sorriso, gestos abertos
e relaxados, agir com empatia quando solicitado, disposio
para esclarecer dvidas e clarear pontos obscuros).
Assim deve ser feito para as demais competncias essenciais
da Alpha. As competncias praticadas por toda a organizao
constituem-se nas competncias essenciais organizacionais e
devem estar intimamente relacionadas com as competncias
individuais dos seus colaboradores.
Faa voc mesmo

Agora com voc. Defina a competncia criatividade, destacando
os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessrias para alinhar
conceitos em uma organizao que apresente essa competncia como
essencial.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lembre-se
Os processos de mudanas so oportunidades de refletir sobre o que
precisamos aprender, no que devemos investir e quais aes podem ser
praticadas para superar as dificuldades. A inovao permite ajustes, novas
formas de fazer melhorias que podem dar um novo rumo aos negcios.
Faa valer a pena!

1. Como as mudanas e crises podem alavancar um negcio? Isso
possvel?
2. O que voc entende por competncias essenciais e qual a relao com
competncias individuais?
3. Um dos grandes desafios da moderna gesto de pessoas atrair e
manter uma fora de trabalho com competncias alinhadas s estratgias
organizacionais. Para lidar com esse desafio, as organizaes implantam
30
U1
modelos de gesto de pessoas articulados por competncias.
Para isso:
A direo das empresas deve definir, com clareza, as competncias
organizacionais necessrias realizao de suas estratgias e obteno
de vantagem competitiva. Essas competncias organizacionais devem
ser desdobradas em perfis de competncias para os cargos das empresas.
Marque com X as respostas corretas:
( )
Competncias e estratgias so coisas completamente diferentes e

no podem estar atreladas.
( )
Gesto por Competncias uma forma moderna de lidar com

pessoas.
( )
H competncias organizacionais, alm das pessoais.
( )
Cargos devem apresentar as competncias necessrias em sua

descrio.
4. O ndio do Xingu, que ainda acredita em Tup, assiste pela televiso a

uma partida de futebol que acontece em Barcelona ou a um show dos
Rolling Stones na praia de Copacabana. As realidades so completamente
distintas, e a relao dos ndios com o mundo moderno difere da de outras
pessoas que vivem em cidades como Rio de Janeiro. Isso ocorre porque
o homem um ser cultural, que se apoia nos valores da sua comunidade,
que, de fato, so seus. (Texto adaptado.)
Marque verdadeiro ou falso nas afirmaes a seguir:
( ) Pessoas de diferentes lugares, por fazerem uso de tecnologias de
vanguarda, desfrutam da mesma realidade cultural.
( ) O ndio assiste do futebol ao show, mas no capaz de entend-los,
porque no pertencem sua cultura.
( ) Pessoas com culturas, valores e relaes diversas tm, hoje em dia,
acesso s mesmas informaes.
( ) Os moradores do Harlem e de Hong Kong, devido riqueza de sua
histria, tm uma viso mais aprimorada da realidade.
( ) A crena em Tup revela um povo atrasado, enquanto os moradores
do Harlem e de Hong Kong, mais ricos, vivem de acordo com o presente.
5. Globalizao pode ser traduzida por desfronteirizao. A afirmao :
( ) Verdadeira
( ) Falsa
31
U1
6. Complete as lacunas na frase a seguir:
As atitudes (corresponde ao A no CHA das competncias) se constituem em
um conjunto de v_____________, c_____________ e p_____________,
que determinam a atuao dos indivduos e das organizaes. Estas
podem influenciar, inclusive, a percepo dos colaboradores e o ambiente
organizacional.
7. O processo de globalizao tem, na atualidade, provocado grandes
mudanas, tanto nas esferas econmica, financeira e poltica quanto na
vida social e cultural dos povos e das naes, em escala mundial. A esse
respeito, possvel afirmar, de modo correto, que:
a) A maioria das instituies financeiras globais tem sua sede localizada
nos pases subdesenvolvidos.
b) O avano das telecomunicaes, da informtica e o uso da internet so
fundamentais para os fluxos financeiros mundiais.
c) O Estado intervm na economia por meio de investimentos no setor
industrial, fortalecendo assim as empresas estatais.
d) As transformaes polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas
ocorrem da mesma forma nos pases desenvolvidos e subdesenvolvidos.
32
U1
Seo 1.3
Administrao de talentos e capital intelectual nas
organizaes
Dilogo aberto
Ol, caro aluno!
Seja bem-vindo Seo 1.3 da Unidade I de Gesto de Pessoas. Voc deve
lembrar que a seo anterior o levou a conhecer a evoluo e as mudanas na rea
de Recursos Humanos e seus impactos e oportunidades para as organizaes. Nesta
Seo 1.3 voc vai absorver conhecimentos sobre a administrao de talentos e o valor
do capital intelectual para uma empresa. Este aprendizado ficar mais fcil por meio
da resoluo de mais uma situao-problema (SP). Para isso, esperamos que voc
continue empenhado em participar e ajudar a Emprio Urbano neste novo desafio.
Sendo assim, convido voc a resgatar o caso da Emprio Urbano. Com a sua ajuda,
na seo anterior, o Sr. Ruy compreendeu sobre a evoluo e as mudanas na rea de
Recursos Humanos, mas tambm o efeito das mudanas decorrentes principalmente
da globalizao. Ele j percebe a importncia das pessoas como estratgia na gesto
do seu negcio. Agora, a Emprio Urbano precisa continuar buscando meios para
fazer uma gesto de pessoas adequada, com foco em valorizar as pessoas e atender
s exigncias impostas pelas mudanas globais. Para isso, a empresa deve estar atenta
e compreender os conceitos de talento e capital intelectual e como administr-los.
Mas o que um talento? Como identificar e conquistar um talento? O que capital
intelectual e qual o valor desse capital para a organizao? A Emprio Urbano precisa
aprender a reconhecer e valorizar os talentos em meio a seus funcionrios, e voc ir
ajud-la nessa tarefa, munindo-a de informaes e conhecimentos sobre como fazer
isso. Para engajar a Emprio Urbano em mais esse ponto dentro da gesto de pessoas,
vamos juntos obter as respostas. Ento, mos obra!
No pode faltar
O tema talento realmente apaixonante. O que voc diria sobre talento? Voc se
considera um? E seus colegas de trabalho, so talentosos? muito provvel que sua
33
U1
resposta seja de acordo com os conceitos que voc tem sobre o que um profissional
talentoso.
No dicionrio encontramos expresses como aptido natural ou adquirida, ou
engenho, disposio e habilidade. Ao analisarmos esse conceito, parece-nos que
talento para poucos, no ? Essa no a realidade. Pelo contrrio, voc pode ser um
talento! Pessoas talentosas esto ao nosso redor diariamente, so pessoas comuns
que possuem como principal caracterstica a capacidade de perceber o que realmente
deve ser feito e o senso de responsabilidade para fazer, e fazer cada vez melhor.
Existem profissionais que possuem bom desempenho devido a uma boa formao
e experincia; h outros que se desdobram e so comprometidos com os resultados.
H aqueles que buscam o aprimoramento contnuo e esto sempre aprendendo.
Aqueles que possuem todas essas caractersticas podem ser considerados talentos.
Reflita
O que ser um talento? Sugiro que leia o artigo do educador Eugnio
Mussak, publicado em uma das edies da revista Voc S/A. Disponvel
em: <http://eugeniomussak.com.br/o-que-e-ser-um-talento/>. Acesso
em: 23 maio 2015.
O profissional talentoso aquele que realmente traz um resultado diferenciado
para a organizao e por isso fundamental na equipe. H um ditado chins que diz
se voc deseja um ano de prosperidade, cultive gros. Se voc deseja dez anos de
prosperidade, cultive rvores. Mas se voc quer cem anos de prosperidade, cultive
gente. Interessante, no mesmo? Talvez seja uma das razes pelas quais os chineses
e outros povos orientais so to prsperos e bem-sucedidos em seus negcios:
aprenderam a valorizar pessoas!
Assimile
Segundo Chiavenato (2014), talento era o nome dado ao peso e moeda
corrente na antiguidade grega e romana. Denota algum que sabe fazer
bem certa atividade com habilidade, engenho e sucesso. O talento
est intimamente relacionado com a empregabilidade. A globalizao
da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento
tecnolgico e os intensos programas de produtividade e de qualidade
esto modificando o papel das pessoas nas empresas.
Investir em gesto de talentos significa investir em aprendizado, avaliaes
constantes, criao de plano de desenvolvimento, cumprimento de metas, e, assim,
34
U1
para acompanhar seus talentos, importante que a empresa trace um ciclo de
desenvolvimento. De acordo com a consultora Cleo Wolff, em entrevista concedida
ao Colabore Mais, o maior legado que uma organizao pode ter hoje em termos de
vantagem competitiva sem dvida alguma o valor humano de sua equipe. So as
pessoas que fazem a gesto do conhecimento, que desenvolvem novas oportunidades
e solues criativas para os desafios que o mundo dos negcios demanda atualmente.
De alguns anos para c, os problemas se tornaram mais complexos devido
globalizao, e lderes de alto potencial so aqueles que resolvem problemas/desafios
em tempo real com estratgias de aes inovadoras. Existem vertentes que afirmam
que h uma falta crescente de talentos nas organizaes. O que voc pensa sobre
isso?
Ainda de acordo com a matria publicada pelo Colabore Mais, a consultora
menciona que no se trata de uma crise de talentos, mas de resistncia dos gestores
emabrir novos olhares para modelos de desenvolvimento de pessoas. Queremos
mudar comportamentos oferecendo as mesmas ferramentas ou processos que
fortalecem o modelo mental de comando, controle e falta de comprometimento.
Essa ideia j foi apresentada como um conceito de talento.
Para essa consultora, a grande diferena de investir em talentos a vantagem
competitiva para a organizao. Em uma empresa que realiza a gesto de talentos,
os profissionais no so somente uma pea na engrenagem, mas a mente que pode,
juntamente a todos da organizao, criar novos cenrios organizacionais, solues
criativas e assim ser parte viva de um resultado construdo a diversas mos, mentes e
propsitos.
Pesquise mais
Leia a entrevista na ntegra da consultora Cleo Wolff sobre a gesto
de talentos. Disponvel em:<http://www.colaboremais.com.br/blog/
entrevistas/e-gestao-de-talentos-entrevista-cleo-wolff/>. Acesso em: 23
maio 2015.
uma entrevista interessante, pois, a partir da viso do desenvolvimento
de pessoas e, em especial, de seus talentos, as organizaes conseguem
resultados muito positivos.
Outro conceito de talento que a pessoa traz em sua bagagem um conjunto
privilegiado de competncias, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a
diferencia de outras. Voc deve se lembrar que estudamos na Seo 1.2 desta unidade
de ensino que as competncias so compostas de conhecimento, habilidades e
atitudes. A habilidade em integrar esses elementos o segredo do sucesso.
Empresas com uma viso moderna de gesto de pessoas investem no capital
35
U1
intelectual. O dinheiro fala, mas no pensa, as mquinas trabalham, muitas vezes muito
melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas no criam. Os talentos
so o que realmente faz a diferena nas organizaes.
Para Davenport e Prusak (2003), capital intelectual implica gerenciamento do
conhecimento de funcionrios. J para Chiavenato (2014), um capital invisvel
composto de ativos intangveis. O valor de mercado das organizaes no depende
mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital humano.
Reflita
Conforme vimos, o talento nas organizaes representa parte do capital
intelectual. Profissionais com esse perfil possuem conhecimentos que
os diferenciam e que agregam valor aos negcios da organizao.
importante que se compreenda que investir em talentos implica investir
ainda em gesto do conhecimento. Leia o artigo no link a seguir para
conhecer mais sobre o tema.
Disponvel
em:
<http://www.cetsp.com.br/media/117897/nota%20
tecnica%20221.pdf>. Acesso em: 25 maio 2015.
Capital intelectual o conjunto de conhecimento, criatividade e inteligncia de
uma organizao na busca de seus objetivos. Por se tratar de um valor intangvel, o
capital intelectual tem a capacidade de gerar valor sustentvel ao longo do tempo e
um dos principais recursos das organizaes mais competitivas.
Um bom gestor fundamental neste processo, pois, ao liderar de maneira eficaz,
ajuda a conquistar as metas estabelecidas, a motivar e avaliar os resultados. Esse
conjunto de competncias faz toda a diferena no desempenho da organizao.
A capacidade de criar marcas que os consumidores admiram, de gerar bons
relacionamentos com os clientes, de inovar, de aplicar o conhecimento e de desenvolver
novas tecnologias corresponde a formas de reconhecer o capital intelectual.
A partir dos talentos e do diferencial agregado por meio dos conhecimentos, em
especial os tcitos, os diferenciais organizacionais se concretizam. De acordo com
Nonaka e Takeushi (2008, p. 63) o conhecimento, diferente da informao, refere-se
a crenas e compromisso. Vejamos o conhecimento humano classificado em dois
tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito.
O conhecimento explcito se refere ao conhecimento formal, sistemtico, expresso
por nmeros e palavras. facilmente comunicado e compartilhado em dados,
informaes e modelos. J o conhecimento tcito pessoal e complexo, oriundo da
experincia e tem uma dimenso contextual. Certamente a viso de mundo, insights
e intuio esto nessa categoria de conhecimento.
36
U1
Pesquise mais
A gesto de talentos implica investir no capital intelectual e nos
conhecimentos, tanto explcitos quanto tcitos. H diferenas entre os
tipos de conhecimento. Confira o artigo disponvel em: <http://www.
baguete.com.br/artigos/939/fernando-goldman/08/02/2011/o-que-saoconhecimentos-explicito-e-tacito>. Acesso em: 27 maio 2015.
Vocabulrio
Insights significa a compreenso repentina de um problema, ocasionada
por uma percepo mental clara e, geralmente, intuitiva dos elementos
que levam sua resoluo.
As organizaes que investem em seus talentos e em seus conhecimentos tcitos
e explcitos estimulam a alta performance de suas equipes. Para que isso ocorra
os gestores devem ser preparados para engajar esses profissionais no ambiente de
trabalho, produzindo solues altura das necessidades profissionais dos talentos. Cada
pessoa nica, e as necessidades precisam ser conhecidas em suas especificidades,
sinalizando que a empresa cuida de seus talentos.
Em estudos realizados, o consultor descobriu como o talento de alta performance
trabalha e como precisa ser orientado, engajado e capacitado. A pesquisa envolveu
ainda os talentos de mdia e baixa performance. Resultados apontaram que os talentos
de alta performance preferem orientaes precisas, riqueza de detalhes, regras justas
e valores bem-definidos. Para este tipo de colaborador no necessrio investir em
tcnicas motivacionais, pois esse profissional naturalmente engajado. O talento de
mdia performance precisa de um lder mais prximo, que oferea feedback, com
instrues frequentes. O lder deve demonstrar sua importncia para o projeto e para
a empresa.
J o talento de baixa performance espera esclarecimento sobre os valores, regras
de conduta e sobre suas expectativas de performance, buscando compreender a
importncia de seu trabalho e compromisso com prazos e qualidade de entrega.
Exemplificando
De acordo com Luiz Antnio Pretti, CEO da Cargill Brasil, a gesto de
talentos na empresa ocupa papel de destaque. A empresa tem, dentro
dos Recursos Humanos, uma equipe especificamente para administrar
37
U1
esses talentos. Nessa rea, fazem acompanhamentos, treinamentos, do
oportunidades para que os talentos que circulam dentro da empresa
passem por diversas experincias. O diretor complementa Em uma
empresa como a nossa, com quase 150 anos, 50 anos s no Brasil,
se no administrarmos esses talentos, teremos dificuldades para dar
continuidade.
Faa voc mesmo

Que outras polticas para gerir talentos as empresas podem praticar?
Descreva-as aqui e compartilhe-as com seus colegas.
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________________________________________________________
Sem medo de errar

Cada empresa tem um modelo a ser estabelecido para o desenvolvimento e a
gesto do talento, mas podemos dizer que alguns pontos so comuns a todos, por
exemplo: a identificao de caractersticas a serem melhoradas, o constante feedback,
acreditar que todos tm capacidades a serem desenvolvidas e, o principal, sempre
acreditar no potencial humano.
Na empresa Emprio Urbano, um dos pontos que precisam ser vistos com maior
ateno como vem sendo tratado o capital humano. At agora, a empresa Emprio
Urbano desconhecia este assunto, no sabia que valorizando seus talentos poderia
obter vantagem competitiva.
Vale lembrar que profissionais talentosos so aqueles que se comprometem com
o que precisa ser feito e reconhecem as necessidades. Podem ou no ter adquirido
todo o conhecimento em sua rea de atividade ou ainda ser inexperientes, mas isso
poder ser alcanado com o tempo. Porm, ser responsvel pelo que faz e fazer
sempre o melhor um grande passo.
Ateno!
Investir em gesto de talentos significa investir em aprendizado, avaliaes
constantes, criao de plano de desenvolvimento, cumprimento de
metas.
38
U1
Vocabulrio
Feedback significa resposta; processo em que uma pessoa, emissor, emite
uma mensagem e obtm uma reao de quem a recebe, receptor, sendo
usada para avaliar os efeitos desse processo: feedback positivo ou feedback
negativo. Resposta ou reao a um estmulo; resultado retroativo, que
atinge o momento anterior sua ocorrncia.
A questo que talvez o senhor Ruy no saiba exatamente como isso ocorre, mas
voc pode ajud-lo.
Explique que em meio s transformaes e competitividade a empresa
precisa contar com profissionais competentes, comprometidos, com senso de
responsabilidade e que superem as expectativas.
Volte ao Dilogo Aberto desta seo de autoestudo e responda aos
questionamentos.
Voc pode utilizar esse conjunto de perguntas e respostas para apresent-lo Sr.
Ruy.
Retome o questionamento provocativo da webaula, pois isso tambm o ajudar
a expor o tema ao Sr. Ruy.
Apresente aes que possam ser empreendidas para identificar, administrar,
desenvolver e valorizar os talentos da organizao.
Apresente exemplos de gesto de talentos que esto sendo praticadas por outras
empresas.
Certamente o senhor Ruy conta com colaboradores talentosos, e reconhecer o
bom trabalho destes fundamental para ter um time de profissionais cada vez mais
comprometidos, responsveis e que compreendem as necessidades de resultados
positivos e diferenciados.
Essas informaes sero de extrema importncia neste momento para que o
senhor Ruy empreenda aes que valorizem aqueles que se dedicam sua empresa.
Elas tornam o ambiente mais favorvel a resultados positivos e com isso obtm
vantagem competitiva em relao a seus concorrentes.
Lembre-se
Voc se recorda do que Marcio Fernandes, Presidente da Elektro, afirmou
no artigo que vimos na Seo 1.1? Empresas que promovem a felicidade
se destacam e garantem a produtividade. [...] por meio de uma gesto
39
U1
transparente as pessoas superam desafios. Para os colaboradores que
decidiram acreditar, praticar, melhorar e compartilhar o que tem de
melhor, no existem limites para as conquistas. Isso investir no capital
intelectual e fazer aflorar os talentos.
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
seus colegas.
A gesto do talento e do capital intelectual
1. Competncia geral
No se aplica.
Conhecer a importncia de gerir talentos para a obteno dos

melhores resultados.
Gesto de pessoas e capital intelectual.
4. Descrio da SP
O Cirque Du Soleil considerado uma referncia internacional

na gesto de talentos, de negcios e objeto de anlise em
universidades tradicionais (ALONSO, 2005). Como a empresa
tem conseguido esse mrito ao longo dos anos?
5. Resoluo da SP:
Em suas prticas constantes h o estmulo aos estudos, o

ambiente acolhedor, o desenvolvimento profissional
prioridade e a remunerao bastante atraente. Isso faz do
Cirque Du Soleil uma empresa em que os artistas almejam
trabalhar. Gerir talentos saber o que fazer com os mais
diferentes perfis de pessoas, como o caso dessa empresa
que conta com profissionais de diferentes nacionalidades e
talentos.
Lembre-se
De acordo com Berger e Berger (apud FREITAG, 2012), os talentos podem
ser desenvolvidos com a aplicao de ferramentas como coaching,
reunio de equipes sobre problemas regulares, fora-tarefa, job rotation
(rotatividade de funes), atividades orientadas, atividades extracurriculares.
Faa voc mesmo

Imagine que a empresa em que trabalha convidou voc para ajudar a
implantar um programa de gesto de talentos. O que voc levaria como
sugesto?
40
U1
Faa valer a pena!
1. De que forma uma empresa pode identificar seus talentos? Como
devem ser as aes empreendidas?
2. O conhecimento tcito fruto de aprendizado e experincia de vida,
alm de um gerador de diferencial para o profissional. Esta afirmao :
( ) Verdadeira ( ) Falsa
3. Na era da informao, das mudanas que ocorrem nas empresas,

principalmente as culturais e comportamentais, fundamental a gesto
de talentos. Alm disso, o foco da gesto de pessoas identifica a pessoa
como capital humano e parceiro da organizao.
NO atende ao conceito de gesto de pessoas a empresa que:
a) D nfase tica e responsabilidade.
b) D nfase especializao.
c) Demonstra preocupao com resultados.
d) Prioriza colaboradores agrupados em equipes.
e) Valoriza inteligncia e talento.
4. Por representarem seu capital intelectual, os empregados so

considerados recursos tangveis das organizaes, contratados para
entregar produtos e servios especficos. Voc concorda com esta
afirmao? Justifique.
5. Na era da informao, crescente a importncia do capital intelectual

da organizao, no qual se insere o denominado capital humano,
constitudo com os talentos, as competncias, a experincia das pessoas.
Enquanto o capital fsico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se
valoriza e sedimenta a cada dia. Esta afirmao :
( ) Verdadeira (
) Falsa
6. O conhecimento, a habilidade e a capacidade dos indivduos que tm
41
U1
valor econmico para a organizao so denominados Capital:
a) Social.
b) Humano.
c) Intelectual.
d) Tcnico.
e) Operacional.
7. O conhecimento diferente de informao, pois se ancora em crena
e compromissos.
Esta afirmao :
( ) Verdadeira
42
( ) Falsa
U1
Seo 1.4
Compreendendo a cultura e o clima
organizacional a valorizao das diferenas
Dilogo aberto
Ol, caro estudante!
Voc j percebeu que a Emprio Urbano est trilhando seu caminho para investir
na Gesto de Pessoas. Nas sees anteriores vimos que a empresa ficou a par da
importncia da atuao estratgica da rea de Gesto de Pessoas e de como essa rea
vem passando por mudanas e transformaes que impactam seu negcio. Atravs
da evoluo da rea ao longo do tempo, esta passou a ter um papel mais consultivo
dentro das organizaes, dando subsdios por meio de informaes valiosas para a
tomada de decises. Voc tambm pde aprender participando e acompanhando a
Emprio Urbano em sua busca pela administrao de talentos e do capital intelectual,
o que faz toda a diferena em qualquer organizao.
Nesta seo voc vai continuar acompanhando o progresso da Emprio Urbano,
que, para administrar de forma adequada seus colaboradores, precisa incutir neles os
valores de sua cultura, proporcionando um clima organizacional satisfatrio e propcio
inovao e criatividade. Mas o que cultura organizacional e clima organizacional?
Como a cultura influencia o clima organizacional? De que forma o clima interfere
na percepo e satisfao dos colaboradores em relao empresa? As diferenas
individuais dos colaboradores podem contribuir de alguma forma para a organizao?
Para que o Sr. Ruy compreenda sobre cultura, clima organizacional e valorizao das
diferenas, ser necessrio apresentar um relatrio com as respostas para cada um
desses questionamentos. Sem esse relatrio, ser impossvel tomar decises para os
prximos passos na gesto de pessoas.
E ento, preparado para enfrentar mais este desafio? Vamos em frente!
No pode faltar
Certamente a cultura organizacional um tema muito relevante para que possamos
43
U1
compreender mais sobre o clima e o comportamento das pessoas em seus locais de
trabalho.
Vamos comear por entender cultura. Esta palavra vem do latim colere e significa
cultivar. Inclui conhecimento, arte, crenas, lei, moral, costumes, hbitos e aptides. A
cultura pode referenciar a pessoa, a famlia, o pas e at mesmo uma empresa.
A cultura est em constante desenvolvimento, pois possvel mudar o jeito de
pensar e, por consequncia, o de agir. Ao falarmos da cultura organizacional estamos
tratando das normas, regras, valores, da misso e da viso da empresa. Tambm
determina as polticas organizacionais, a forma de gerenciar e como se tomam as
decises.
Diversos so os fatores que tm forte participao na concepo da cultura da
empresa:
Os fundadores, especialmente no que se refere a crenas e valores.
A formalidade no negcio, as exigncias e a tecnologia.
A constituio atual da direo da empresa.
Localizao da empresa, os costumes locais, e aspectos socioeconmicos de
toda a comunidade.
Como voc percebe a organizao em que trabalha? Como o cuidado com
os colaboradores? E o estilo gerencial? As normas e regras so claras? Realmente se
pratica o que se fala? Os valores da empresa so compartilhados por voc?
Ao responder mentalmente essas questes, voc est fazendo uma reflexo sobre
a cultura organizacional do local em que trabalha. Procure fazer essas perguntas a
pessoas do seu convvio, pois assim poder sentir as diferenas de cada empresa e
sua cultura.
Ricardo Luz (2003) afirma que cultura organizacional o conjunto de atributos
fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza seu modo de ser e
determina sua identidade.
A arquitetura da empresa, os vesturios, o comportamento dos colaboradores
tambm expressam a cultura. Para Chiavenato (2014), o conjunto de hbitos, crenas,
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas pelos membros da organizao
forma a cultura organizacional.
O modelo mental da empresa tambm reflete sua cultura e todos esses elementos
condicionam os procedimentos, a forma de agir por parte de todos os envolvidos
com aquela organizao.
44
U1
Pesquise mais
Voc vai encontrar o artigo completo, com o ttulo ""Cultura e clima
organizacional como estratgias de impacto no desempenho", disponvel
no
link:
<http://www.machadosobrinho.com.br/revista_online/
publicacao/artigos/Artigo04REMS4.pdf>. Acesso em: 17 maio 2015.
Confira!
As prticas de gesto de pessoas tambm denotam a cultura da empresa e revelam,
nas aes, seus propsitos. A cultura organizacional pode ser a chave na diferenciao
do sucesso ou fracasso de uma empresa. muito importante que voc, estudante,
saiba que a cultura que prevalece na empresa ser determinante na formao do
clima organizacional.
Olhe para fora, como est o clima hoje? Est chovendo? Faz frio? Calor? Est
frio e seco? O dia hoje pode ter sido influenciado pela estao do ano. No inverno
chove pouco e os dias so frios e secos. Mas essa uma das possibilidades,
dependendo da regio em que voc more. O fato que podemos perceber o clima,
independentemente de um meteorologista dizer que precisamos levar um guardachuva porque est chovendo. No assim que acontece?
Na empresa tambm assim. Quando um colaborador inicia suas atividades
em uma empresa, talvez no seja no primeiro dia, semana ou ms de trabalho que
conseguir fazer essa leitura, mas em pouco tempo possvel perceber o clima que
envolve aquela organizao. Isso notado pelo comportamento dos colegas, dos
clientes e tambm da liderana. O clima tambm sofre influncia das normas e regras
que so aplicadas na empresa, e essas foram ditadas por algum, certo? Sabemos que
a determinao vem de quem tem poder, e em geral trata-se da alta direo. Falamos
disso quando tratamos da cultura organizacional.
Ateno!
Voc j aprendeu nas sees anteriores sobre estratgia, a importncia
de valorizar e desenvolver competncias nos colaboradores e sobre a
gesto dos talentos. Nesta seo ter a oportunidade de associar esses
contedos com a cultura e a formao do clima organizacional. Todos
esses tpicos so fundamentais para que acontea a gesto de pessoas,
visando o desempenho profissional e o organizacional.
No ambiente corporativo podemos dizer que o clima revela a satisfao do
colaborador com a empresa na qual trabalha em seus mais diferentes aspectos. Para
uma melhor clareza sobre o tema Clima Organizacional so apresentados conceitos
de especialistas da rea.
45
U1
Assimile
O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma
empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto,
misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e
identificao com a empresa. (CODA apud LUZ, 2003, p. 11)
Clima organizacional o reflexo do estado de nimo ou do grau de
satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento. (LUZ,
2003)
Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a
atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao.
O clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas
de uma organizao fazem os seus trabalhos. Constitui a qualidade
ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento. (CHIAVENATO, 2014)
Podem-se notar semelhanas na conceituao dos trs autores. Eles convergem
em relao ao clima representar uma percepo da pessoa sobre o ambiente
profissional, indicando a satisfao com relao a este.
Luz (2003) acrescenta que h trs formas de o clima se revelar: bom (favorvel),
prejudicado (desfavorvel), ruim (neutro). Bom quando existe motivao, entusiasmo
de todos os funcionrios. No prejudicado, h comportamentos e situaes que so
percebidos de forma negativa, afetam o entusiasmo das pessoas; e no clima ruim o
colaborador no apresenta interesse ou motivao, o que afeta sua produtividade.
Exemplificando
Conflitos em geral (seja entre colegas, com superiores ou subordinados)
se destacam na lista de problemas que afetam, diretamente, o clima
organizacional de uma empresa, assim como a comunicao deficiente
entre profissionais, visto que as posturas negativistas de colaboradores e a
instabilidade emocional dos trabalhadores de um time so consideradas
fatores que podem, com rapidez, influenciar situaes que envolvem desde
a perda de tempo at a perda de talentos e lucro para uma organizao.
Para contornar tais questes, a sada buscar e incentivar a produtividade
por meio de inovaes, da criatividade e da elaborao de aes e
estratgias especficas para reduzir o estresse, melhorar a clareza na
46
U1
comunicao e motivar cada vez mais os colaboradores, permitindo que
o clima se torne menos maante e que os funcionrios tenham, de fato,
o desejo de realizar um bom trabalho.
Faa voc mesmo

Descreva pelo menos trs prticas adotadas pela sua empresa para
manter um bom clima organizacional e bem-estar dos profissionais.
Pense, troque ideias com os colegas e faa comparaes.
De acordo com vrios autores, como Coda, Chiavenato, Luz, entre outros,
determinados comportamentos dentro da organizao podem indicar problemas
relacionados ao clima organizacional. So eles:
Rotatividade de pessoal.
Absentesmo.
Greves.
Indisciplina generalizada.
Conflitos interpessoais.
Desperdcios.
Reclamaes diversas.
Problemas de sade, ocasionando ausncias.
Voc concorda que esse tipo de problema demanda providncias urgentes? A
persistncia dele pode acarretar srias consequncias. Sendo assim, podemos avaliar
a importncia de saber o que os colaboradores pensam sobre a organizao. Suas
necessidades e opinies devem ser levadas em considerao para o alcance de
melhores resultados organizacionais.
H formas de se fazer essa investigao. Determinadas aes auxiliam no
conhecimento das expectativas dos colaboradores, como reunies de rea,
ombudsman, entrevistas de desligamento, que fornecem importantes informaes
para serem analisadas, entre outras.
Vocabulrio
Ombudsman significa ouvidor. um departamento que serve como canal
47
U1
de comunicao entre a empresa e clientes, fornecedores, colaboradores
e comunidade.
A pesquisa de clima organizacional se destaca como uma das mais importantes
ferramentas de gesto. A Unidade de Ensino IV ser dedicada a esse assunto, para que
voc conhea e desenvolva essa ferramenta.
Lembre-se
O ambiente organizacional resultado tambm das relaes interpessoais
entre os integrantes daquela organizao. Para isso, necessrio que
conte com lideranas bem preparadas para administrar as diferenas
individuais e os conflitos. As diferenas podem enriquecer as relaes,
proporcionando ganhos a ambas as partes.
As organizaes causam influncia nas pessoas, mas estas tambm influenciam
os ambientes aonde trabalham, com suas crenas, atitudes, valores pessoais e
comportamentos. A princpio devemos acreditar que cada pessoa busca dar sua
melhor contribuio ao ambiente em que vive, sendo produtiva e estabelecendo bons
relacionamentos interpessoais.
Para tanto, preciso que voc compreenda que cada pessoa tem sua prpria histria
de vida, o que impacta fortemente nos comportamentos que adota. Aqui constatamos
que a figura do lder surge de maneira importantssima, pois, ao conhecer e valorizar as
diferenas individuais, possvel potencializar os resultados organizacionais.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2000), o gerente que no consegue
administrar com xito a diversidade cai nas seguintes armadilhas: atribui semelhana
entre as pessoas, acreditando que todos comungam dos mesmos valores, interesses
e objetivos, o que tornaria sua tarefa mais fcil, ou descobre que h uma multiplicidade
de diferenas, o que torna sua tarefa mais complexa. Dessa forma, pode falhar se
mantiver esteretipos preconceituosos com base em sexo, grupos raciais, tnicos ou
etrios.
As diferenas individuais ocorrem em funo dos traos de personalidade. H
pessoas que so mais curiosas, criativas, imaginativas. Outras so mais convencionais
e tradicionais em suas ideias. Certas pessoas apreciam a arte, a aventura, a variedade
de experincias, j outras preferem situaes mais padronizadas, simples e que no a
exponham ambiguidade.
Existem muitos outros traos que caracterizam uma pessoa e, por consequncia, a
diferem das demais. Voc pode conhecer um pouco mais sobre voc mesmo fazendo
um teste on-line.
48
U1
Pesquise mais
Que tal participar de um teste para seu autoconhecimento? Preencha
o questionrio disponvel no link: <http://super.abril.com.br/multimidia/
info_503387.shtml>. Acesso em: 17 maio 2015. Voc pode se surpreender!
De acordo com Schermerhorn et al. (1999), para que a gesto ligada diversidade
seja realmente efetiva, a empresa deve:
Focar em obter o melhor talento possvel.
Desenvolver plano de carreira para todos os funcionrios.
Prover monitoramento de carreira por grupos de diversidade.
Promover minorias para posies de responsabilidade.
Atribuir aos gerentes a responsabilidade pelas metas da diversidade.
Introduzir diversidade na alta gerncia.
H grande aproveitamento para as organizaes que se propem a lidar de forma
efetiva com as caractersticas individuais, pois o encontro desses perfis pode trazer um
bom diferencial competitivo.
Sem medo de errar

Voc viu at aqui que a empresa Emprio Urbano est buscando cada vez mais
investir em gesto de pessoas, e para isso est procurando saber mais sobre esse
assunto. J se sabe que h muitas mudanas ocorrendo e que estas influenciam a forma
de gerir negcios. Cada vez mais as competncias so o ponto-chave do sucesso, ou
seja, a empresa precisa contar com profissionais que tenham as competncias bem
desenvolvidas.
A este perfil profissional chamamos de talento, e importante que se saiba, para
o reconhecimento do profissional talentoso, que a empresa tambm deve fazer sua
parte. uma rua de mo dupla: tanto o profissional quanto a empresa devem formar
uma parceria e se apoiar mutuamente.
As questes colocadas tratam da forma como voc pode explicar ao empresrio
o que cultura organizacional e como esta influencia na formao do clima. Outro
aspecto levantado como o clima interfere na percepo e satisfao do colaborador
e como lidar com as diferenas individuais.
Alguns apontamentos podem ser feitos com relao s questes que envolvem
49
U1
os conceitos de cultura e clima organizacional, bem como diferenas individuais.
Vejamos:
O ambiente organizacional resultado da somatria de diversos fatores, como o
comportamento dos colaboradores, a forma como as pessoas se vestem, dos valores
que so compartilhados.
Outro fator que colabora para a cultura da organizao diz respeito s relaes
interpessoais entre os integrantes daquela organizao, o que logicamente interfere
na formao do clima.
As diferenas individuais contribuem para a formao do clima, podendo otimizar
resultados e, ao mesmo tempo, gerar conflitos. Para isso necessrio que a empresa
conte com lideranas bem preparadas para administrar os ganhos e os conflitos,
buscando sempre os melhores resultados.
Ateno!
Cultura organizacional influencia diretamente no clima. As pessoas,
em suas inter-relaes, tambm colaboram para a formao do clima,
especialmente se considerarmos que cada pessoa diferente da outra
em diversos aspectos. O desafio gerir as pessoas buscando sempre as
melhores condies para a realizao das tarefas
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
seus colegas.
Cultura e clima: a inter-relao
50
1. Competncia geral
No se aplica.
Identificar que cultura e clima organizacional fazem parte de

toda organizao e variam de acordo com a forma como se
d o tratamento para esses temas.
Cultura, clima, diferenas individuais.
4. Descrio da SP
Uma empresa de servios conta com diversos colaboradores

e percebe-se uma grande diferena entre a forma de pensar
e agir, o que vem afetando o clima organizacional e gerando
conflitos negativos. Que orientao pode ser dada a esta
empresa sobre esse problema?
U1
5. Resoluo da SP
Um dos aspectos a ser ressaltado que as diferenas fazem

parte de qualquer organizao e que so inclusive bemvindas, devendo ser valorizadas. Buscar compreender essas
diferenas, realocar pessoas se necessrio, eliminar focos de
conflito so aes que melhoram a gesto de pessoas e, por
consequncia, o clima organizacional.
Lembre-se
O clima organizacional um indicador do grau de satisfao do
colaborador com a empresa que inclui polticas de RH, modelos de gesto,
misso da empresa, processos de comunicao, valorizao profissional
e identificao com a empresa (LUZ, 2003).
Faa voc mesmo

Se voc tivesse que falar a respeito de como as diferenas so valorizadas
na empresa em que trabalha, o que teria a dizer? Qual a sua percepo?
Discuta com colegas para verificar as semelhanas e no que difere uma
empresa de outra.
Faa valer a pena!

1. A mudana cultural nas organizaes pblicas um processo contnuo
e paulatino, pois h aspectos objetivos e subjetivos da cultura que sofrem
transformaes e demandam tempo para sedimentao nas mentes das
pessoas e nas prticas sociais.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
2. Considere as asseres a seguir:

A noo de cultura organizacional refere-se ao modo como os
componentes de uma organizao devem se relacionar entre si e com o
ambiente externo;
PORQUE
a cultura organizacional compe um conjunto de normas externamente
impostas, que utilizado pelos diversos atores empresariais como
norteador de seus modos de perceber, pensar e agir dentro da empresa e
em suas interaes com o mundo externo.
correto o que se afirma em:
51
U1
a) A primeira verdadeira e a segunda falsa.
b) As duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) As duas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
d) A primeira falsa e a segunda verdadeira.
e) As duas so falsas.
3. O conhecimento prvio da cultura organizacional para ingresso em
uma organizao fator importante para:
a) Compatibilizar seus interesses pessoais com a sua remunerao futura.
b) Acumular experincia com vistas busca de outra colocao no
mercado de trabalho.
c) Preparar o movimento de formao de grupos internos para
reformulao dos princpios vigentes.
d) Permitir reflexo sobre a deciso de trabalhar em setores e empresas
compatveis com suas aptides e valores pessoais.
e) Possibilitar a realizao imediata de suas expectativas sobre trabalho,
colegas e superiores hierrquicos.
4. A cultura organizacional compreende a estrutura, os processos e as
pessoas de uma organizao, interferindo de forma determinante no seu
desempenho.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
5. Voc acredita que a cultura organizacional tambm um instrumento
utilizado para controlar os membros de uma organizao? Justifique sua
resposta.
6. Como voc explicaria as diferenas individuais que ocorrem em funo
dos traos de personalidade? Como as organizaes podem valorizar
essas diferenas?
7. De acordo com vrios autores, determinados comportamentos
dentro da organizao podem indicar problemas relacionados ao clima
organizacional. Analise as afirmativas a seguir.
I.
52
Rotatividade de pessoal.
U1
II. Alta produtividade.
III. Solicitao de aumento de salrio.
IV. Greves.
V. Equipe disciplinada.
VI. Absentesmo.
Assinale a alternativa correta e que indica os itens referentes a esses
problemas:
a) I e II esto corretas.
b) II; III e IV esto corretas.
c) V e VI esto corretas.
d) I; IV e VI esto corretas.
e) I; II; III; IV; V e VI esto corretas.
53
U1
54
U1
Referncias
ALONSO, V. A magia do Cirque Du Soleil. HSM Management, So Paulo, v. 5, n. 52, p.
46-54, set/out. 2005.
BERGAMINI, C. W.; CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: motivao
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CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
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DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Lourence. Conhecimento empresarial: como as
organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DE MASI, Domenico. O futuro do trabalho. Fadiga e cio na sociedade ps-industrial.
Rio de Janeiro: Jos Olympio. 2001.
DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So
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FREITAG, B. B. Talentos em gesto e gesto de talentos: anlise da literatura acadmica
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Paulo, So Paulo, 2012. Disponvel em: <http://www.progep.org.br/MelhoresEmpresas/
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GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto do talento. So Paulo: Makron
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KASPAROV, Garry. Xeque-mate: a vida um jogo de xadrez. So Paulo: Campus, 2007.
KNAPIK, J. Gesto de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.
LUZ, R. Proposta de critrios para metodologia de diagnstico, mensurao e
melhoria. Dissertao (Mestrado) - Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro,
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2015.
MINTZBERG, H. Safari da estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico.
Porto Alegre: Bookman, 2010.
NONAKA, H.; TAKEUSHI, I. Gesto do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
PRAHALAD, C. K.; HAMMEL, G. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
55
U1
SCHERMERHORN et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto
Alegre: Bookman, 1999.
VERGARA, S. C. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2006.
WAGNER III; HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. So Paulo: Saraiva, 2000.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao Estratgica: A Nova
Vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 2004.
56

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Marcia Eloisa Avona

2015 por Editora e Distribuidora Educacional S.A

Seo 1.1 - Introduo e importncia da atuao estratgica da rea

Seo 1.2 - Mudanas e transformaes na rea de recursos humanos

Seo 1.3 - Administrao de talentos e capital intelectual nas

Seo 1.4 - Compreendendo a cultura e o clima organizacional a

Capacitar o aluno a identificar a diferena entre estratgia e ttica.

Desejo um bom estudo!

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas

Introduo e importncia da atuao estratgica

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas

Gesto de pessoas implica em um conjunto integrado de atividades que

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas

A gesto de pessoas, de acordo com Chiavenato (2014), apresenta processos

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas

Sem medo de errar

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas

Conhecer elementos de gesto de pessoas.

Planejamento, estratgia, gesto de pessoas.

Voc supervisor de uma rea de produo. Um novo

Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas

Faa voc mesmo

Faa valer a pena!

Introduo gesto de pessoas: comeando a entender de pessoas

2. Na gesto estratgica, importante estabelecer objetivos com vistas

3. Explique cada um dos Ps de Mintzberg.

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5. Mintzberg (2010) conceitua estratgia com 5Ps: Plano, padro, posio,

6. Quais so os processos descritos por Chiavenato ao considerar a

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Faa voc mesmo

Pessoas como parceiras

Fonte: Chiavenato (2014, p. 3)

Considerando que o trabalhador um parceiro, um colaborador que faz a

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Figura 1.2 | Desenvolvimento das Competncias

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Sem medo de errar

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Conhecer a definio de competncias

Mudanas organizacionais e estratgia

A empresa Alpha lder no segmento de propagandas. Em

preciso descrever os conhecimentos, habilidades e atitudes

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Faa voc mesmo

Faa valer a pena!

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Competncias e estratgias so coisas completamente diferentes e

Gesto por Competncias uma forma moderna de lidar com

H competncias organizacionais, alm das pessoais.

Cargos devem apresentar as competncias necessrias em sua

4. O ndio do Xingu, que ainda acredita em Tup, assiste pela televiso a

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