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Psicologia nas
Organizaes

ANTNIO JOS PALMA ESTEVES ROSINHA


PAOLO ROSI DVILA
RODOLFO DE CASTRO RIBAS JR.
MARCOS AGUIAR DE SOUZA
VALERIA MARQUES DE OLIVEIRA
LUS ANTNIO MONTEIRO CAMPOS
ORGANIZAO

CLUDIA BRANDO BEHAR


LUS ANTNIO MONTEIRO CAMPOS
1 edio
SESES
rio de janeiro 2014

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Comit editorial externo rodolfo de castro ribas junior, marcos aguiar de souza e paolo rosi d avila
Comit editorial interno claudia brando behar, patrcia maria de azevedo pacheco e luis
antnio monteiro campos
Organizadores do livro lus antnio monteiro campos e cludia brando behar
Autores dos originais antnio jos palma esteves rosinha (captulo 1), paolo rosi dvila
(captulo 2), rodolfo de castro ribas jr (captulo 3 e 6), marcos aguiar de souza (captulo 4 e 6),
valeria marques de oliveira (captulo 5), lus antnio monteiro campos (captulo 6)
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo rodrigo azevedo de oliveira
Projeto grfico paulo vitor fernandes bastos
Diagramao victor maia
Superviso de reviso aderbal torres bezerra
Redao final e desenho didtico roberto paes, rodrigo azevedo de oliveira e jarclen ribeiro
Reviso lingustica aderbal torres bezerra, cludia lins e daniela reis
Capa thiago lopes amaral
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou
banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2014.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

P974 Psicologia nas Organizaes


cludia brando behar e lus antnio monteiro campos [organizador].

Rio de Janeiro: Editora Universidade Estcio de S, 2014.

144 p

isbn: 978-85-60923-18-2

1. Psicologia. 2. Organizao. I. Ttulo.


cdd 158

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063

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Sumrio
1. Apresentao

2. Viso histrica e conceitual da Psicologia

Introduo
Conceito e viso histrica da Psicologia
Mas o que justifica condutas to diferenciadas nas pessoas?
Momento I A Influncia Filosfica
Momento II A Psicologia Cientfica
Momento III A Psicanlise
Momento IV O Behaviorismo e a Psicologia da Forma (Gestalt)
Momento V A Psicologia Cognitivista
Desenvolvimento histrico sobre a interpretao do comportamento humano
O estudo da inteligncia
Abordagem psicomtrica
Abordagem cognitiva
Abordagens contextuais e Sistmicas
O estudo da personalidade
A natureza da personalidade
Uma viso integradora de personalidade
A Psicologia na viso contempornea
Origem da Psicologia Social
Mudana Metodolgica

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3. Psicologia Aplicada ao Espao Organizacional

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Introduo
A Psicologia no Contexto Organizacional
A influncia do processo de intrustrializao no surgimento
da Psicologia Organizacional
Teoria da Administrao
reas de atuao do psiclogo na organizao
Psicopatologia do Trabalho
O dilogo entre o indivduo e a organizao
Caractersticas Culturais
Caractersticas Sociais

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4. Diferenas Individuais e Processo Decisrio


Introduo
Diferenas Individuais e Tomada de Deciso
Diferenas individuais, Personalidade e tomada de decises
O que personalidade?
Cinco perspectivas psicolgicas acerca da personalidade
Perspectiva Biolgica ou Gentica
Perspectiva Psicanaltica ou Psicodinmica
Estrutura da personalidade na perspectiva psicanaltica
Perspectiva Behaviorista ou Comportamentalista
Ivan Petrovich Pavlov e o condicionamento respondente
B. F. Skinner e o condicionamento operante
Perspectivas dos traos de personalidade
Extroverso e Introverso em Carl Jung
Raymond Cattell, Personalidade e a Estatstica Moderna
O Modelo dos Cinco Grandes Fatores (Big Five Model)
O Modelo dos Cinco Grandes Fatores no Mundo do Trabalho
Perspectiva Humanista da Personalidade
Abraham Maslow e a busca da autorrealizao
A hierarquia de necessidades de Abraham Maslow
Carl Rogers e a perspectiva centrada na pessoa
Personalidade e Cultura
Pensamento Intuitivo e Pensamento Analtico
Personalidade e estilos de pensamento
Processo de Deciso Individual e em Grupo

5. Seleo nas Organizaes


Introduo
Processo seletivo nas organizaes
Anlise do cargo, anlise do trabalho e perfil profissiogrfico
Recrutamento de pessoal
Conceituao, objetivos e avaliao da seleo de pessoal
A entrevista
Testes psicomtricos
Simulaes de desempenho
Dinmicas de grupo
Distores no processo avaliativo | Vieses
A seleo de pessoal sob o ponto de vista do candidato

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6. Treinamento e gesto de pessoas


Introduo
Treinamento
Aprendizagem nas corporaes
Condies facilitadoras de aprendizagem no meio organizacional
Treinamento | Conceituao, objetivo e avaliao
Mtodos e programas de treinamento
1) Avaliao de necessidades de treinamento
2) Definio de objetivos
3) Planejamento do projeto ou programa de treinamento
4) Aplicao do treinamento
5) Avaliao do treinamento
Gesto de pessoas
Conceituao e objetivos
Gesto de conflitos, relaes interpessoais e relaes de poder
Avaliao de desempenho

7. Comportamento Organizacional
Introduo
tica e comportamento organizacional
O processo de pesquisa no comportamento organizacional
Que ideia bsica poder estar por trs dessas investigaes?

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Apresentao
Este livro de Psicologia nas Organizaes destinado no apenas a psiclogos, mas a todos
os profissionais que atuam em organizaes. Alm de desenvolver brilhantemente aspectos relacionados ao comportamento organizacional, consegue de forma resumida promover um panorama geral da histria da psicologia e ainda desenvolve o tema personalidade
atravs das mais diversas abordagens da psicologia, dando ao profissional que trabalha na
rea a possibilidade de interpretar o comportamento humano sob diferentes perspectivas.
O livro Psicologia nas Organizaes apresenta as principais ferramentas para capacitar
o profissional no desenvolvimento das atividades necessrias para a sua atuao nos diferentes nveis organizacionais, tais como: recrutamento e seleo, treinamento e gesto de
pessoas, processo decisrio e gesto de pessoas.
O presente livro consegue reunir doutores renomados da rea organizacional de instituies de referncia, como a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ), Universidade de Lisboa e Escola de Comando e
Estado-Maior do Exrcito Brasileiro (ECEME).
Outro diferencial do livro refere-se forma didtica com que ele desenvolvido,
iniciando cada captulo com os objetivos de aprendizado e finalizando com um estudo
de caso, alm de um resumo e indicao de sites, vdeos e filmes referentes ao assunto
abordado, o que enriquece a aprendizagem e facilita a consolidao da informao de
forma diversificada e prtica.
A psicologia nas organizaes tem crescido muito em funo da necessidade de integrar os interesses dos empresrios com as necessidades dos trabalhadores. A psicologia
se prope ento a desenvolver um dilogo entre as partes com o objetivo de criar um equilbrio dinmico, ampliando os ganhos e reduzindo as perdas para ambos. Trabalho rduo
que os autores conseguem desenvolver de forma fascinante.
Estava faltando nessa rea um livro que unisse a teoria proveniente do espao acadmico com a prtica de profissionais que atuam no mercado de trabalho. Por esse motivo, esse
livro que voc tem em mos tem todos os requisitos necessrios para tornar-se um livro de
referncia no assunto.
claudia brando behar e lus antnio monteiro campos

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Viso histrica
e conceitual da
Psicologia

antnio jose palma


esteves rosinha

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Viso histrica e conceitual


da Psicologia
Introduo
OBJETIVOS
1. Identificar o objeto de estudo da Psicologia;
2. Apresentar uma viso crtica sobre a evoluo histrica da Psicologia;
3. Descriminar os principais momentos e marcos histricos da Psicologia;

4. Posicionar a inteligncia e a personalidade como disciplinas distintas, mas essenciais e complementares na interpretao do comportamento;
5. Classificar e explicar as diferentes abordagens ao estudo da inteligncia;
6. Diferenciar a abordagem nomottica da ideogrfica no estudo da inteligncia;
7. Clarificar o conceito de inteligncia personalidade;
8. Avaliar e posicionar os conceitos de estabilidade e mudana da personalidade;
9. Posicionar a Psicologia Social como base para a anlise do comportamento social e das relaes interpessoais.

Abordar o tema do comportamento humano e os processos que lhe esto associados, passa
numa primeira fase por compreender a evoluo das concepes sobre o homem e por posicionar aspectos centrais do seu funcionamento, o domnio cognitivo inteligncia e
o domnio conativo personalidade. A discusso sobre o trabalho evidentemente ampla
demais para um s captulo, no admira que cada corrente da Psicologia lhe tenha procurado dar resposta, mas preciso clarificar que o comportamento do homem s pode ser
entendido nas suas idiossincrasias e pluralidade com uma viso integrada e em contexto.
Para isso, comea-se pelas concepes filosficas do Homem, com repercusso na Psicologia. Posteriormente reflete-se sobre os dois grandes pilares estruturantes do indivduo,
inteligncia e personalidade, abordando diferentes perspectivas que traduzem uma viso
mais nomottica e idiossincrtica do homem. Olhamos por fim, para a disciplina que na
atualidade mais se interliga temtica da Psicologia das Organizaes e das relaes interpessoais: a Psicologia Social.

ATENO
Em particular destacam-se temticas como o conformismo, obedincia, as atitudes, a dissonncia cognitiva.
Por fim contrapem-se a abordagem construcionista cognitivista, enquanto viso contempornea do homem
social, que aponta no para uma Psicologia cognitiva individual, mas para uma Psicologia Social psicolgica.

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Conceito e viso histrica da Psicologia


A interrogao que prevalece e que sempre apaixonou todos aqueles que estudam Psicologia
quem sou eu? mantem-se bastante atual. Temas como o comportamento e a conduta humana, que sempre cativaram os investigadores, assumiram diversos contornos ao longo dos anos.

CONCEITO
Mas o que a Psicologia? Qual o seu objeto de estudo?
A Psicologia uma disciplina, um campo de pesquisa que se interessa pelo que o ser humano sente, pensa,
quer, gosta, faz, como faz e porque faz. por inerncia a cincia do homem.

Diversos autores como Davidoff (2006), Vergara (2007) e Bergamini (2010), entre outros,
so consensuais em apont-la como a cincia do comportamento. Porm importante
considerar que a Psicologia se dedica ao estudo de diversos fenmenos que no esto diretamente relacionados com o comportamento. Estuda os mundos internos e externos, a
conscincia e os comportamentos do indivduo, independentemente do que possam pensar e sentir. A Psicologia estuda ainda os processos mentais, ainda que tenha de usar o
comportamento como referncia a esses processos.
Enquanto cincia tem como objetivo encontrar princpios gerais e no acontecimentos
especficos referentes a uma pessoa. Parte assim de leis gerais para compreender o comportamento individual. Entretanto, procurar a unidade da Psicologia uma utopia, porque
embora tenha o seu prprio objeto de estudo a mente humana confina com outras
cincias, as biolgicas, as sociais, a Antropologia, a Lingustica, e mais recentemente as
neurocincias e a ciberntica, o que lhe confere plasticidade e vitalidade.

Mas o que justifica condutas to diferenciadas nas pessoas?


A Psicologia ajuda-nos a esclarecer as questes das diferenas campo central na Psicologia Diferencial, que atende s diferenas intra e inter individuais no indivduo e nos grupos
e as questes das relaes interpessoais, to importantes na gesto contempornea.
Estudar o comportamento significa observ-lo no seu curso, o que envolve inmeras variveis. Isto proporciona aos prprios estudantes uma srie de aprendizagens em vrios temas.
A Psicologia viabiliza assim um conjunto amplo de aprendizagens acerca do autoconhecimento, do ajustamento social, da identificao das diferenas individuais, da aquisio de
habilidades sociais, da administrao de conflitos e da gesto de pessoas, entre outras.
fato que o crescente interesse pela compreenso da conduta faz gerar um conhecimento, muitas vezes compartilhado, que no se associa ao escopo da cincia psicolgica, o
que chamamos de senso comum. O senso comum discute fenmenos observados, tomando como foco explicaes populares e, portanto, no produzidas por pesquisas cientficas.

REFLEXO
Refletir sobre o passado da Psicologia refletir sobre o prprio conceito de cincia psicolgica e fazer uma
viagem para compreender as ideias defendidas pelos seus interlocutores. A viagem que nos propomos

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fazer tem como fio condutor os quatro momentos propostos por Andr Amar (In: Gauquelin e Gauquelin et
al., 1987): a influncia filosfica, a Psicologia Cientfica, a Psicanlise, a Psicologia Fenomelgica e a
Psicologia cognitiva.

Momento I A Influncia Filosfica


Embora a Psicologia enquanto cincia seja jovem, o estudo do comportamento humano,
ainda que de forma no sistemtica, to antigo quanto a existncia da humanidade. A
maioria dos estudiosos que descrevem a histria da Psicologia identifica as suas origens
mais remotas nas reflexes dos antigos filsofos gregos, nos seus questionamentos sobre a
natureza, o carter e o comportamento do ser humano.
A mitologia grega, enquanto narrativa sagrada sobre a origem do desconhecido alimentou muitas das explicaes sobre os fenmenos, mas tornou-se insuficiente. No incio do
sculo VI a.C., nasce a Filosofia, como forma caracterstica de pensar e que tornou possvel
estabelecer as bases e os princpios fundamentais de conceitos como razo, racionalidade,
tica, poltica, arte, fsica, pedagogia e cincia, entre outros.
Na Antiguidade, filsofos como Scrates (469/ 399 a.C.), Plato (387 a.C.) e Aristteles
(335 a.C) foram os pioneiros na investigao da alma humana, instigados pela razo, atitudes, crenas, diferenas de comportamento, capacidade criativa e a loucura.

Para Scrates a caracterstica principal do ser humano era a razo aspecto que permitiria ao
homem sobrepor-se aos instintos e deixar de ser um animal irracional. A verdade encontra-se no
devir e no no ser. Usando um mtodo prprio, chamado de maiutica (trazer Luz - fazer nascer),
partia de perguntas feitas s pessoas, fazendo com que "fizessem surgir as suas prprias ideias"
sobre as coisas.
Para Plato, discpulo de Scrates, falar da Psicologia [psuchlogos] falar da concepo da
alma [psych]. O cerne do pensamento de Plato sintetiza-se no Mito da Caverna, que trata da
ascenso do filsofo, que sai do mundo sensvel em direo ao mundo inteligvel. Plato deu um
grande passo ao definir um lugar para a razo no corpo humano - a cabea. Precursor do Inatismo,
defende que as pessoas nascem com saberes adormecidos que precisam ser organizados para
se tornarem conhecimentos verdadeiros. As primeiras referncias s diferenas individuais datam
deste perodo. Plato fala dos dotes naturais para uma profisso. Os indivduos devem dedicar-se
para o que so dotados.
Aristteles, discpulo de Plato entendia corpo e mente de forma integrada, a psiqu era o princpio
ativo da vida, sendo-lhe creditada a paternidade da Psicologia pr-cientfica. Postulava que tudo
aquilo que cresce, se reproduz e se alimenta, possui a sua psych ou alma. Estudou as diferenas
entre razo, percepo e sensao. Da anima pode ser considerado o 1 tratado em Psicologia. A
funo do homem a atividade da sua alma, que segue ou implica um princpio racional.

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Momento II A Psicologia Cientfica


As diversas influncias fisolficas trouxeram um rpido desenvolvimento cincia moderna e psicologia e, em meados do sculo XIX, o
pensamento europeu mesclado por um novo esprito o Positivismo
oriundo de Auguste Comte (1798-1857). O conhecimento da realidade
apenas possvel atravs de fatos que podiam ser comprovados cientificamente, observveis e indiscutveis.
Foram vrios os cientistas que recorreram ao mtodo experimental
para o estudo da Psicologia. Mas o mrito principal recai sobre Wundt,
que considerado o fundador da Psicologia Cientfica.
Tanto para Wundt como para os seguidores do estruturalismo, as
operaes mentais resultam da organizao de sensaes elementares
que se relacionam com a estrutura do sistema nervoso. Titchener (18671927) e os estruturalistas deram contribuies assinalveis Psicologia,
ao definirem claramente o seu objeto de estudo a experincia consciente. Embora o objeto de estudo dos estruturalistas esteja hoje ultrapassado, a introspeo ainda usada em muitas reas da Psicologia. As
crticas mais fortes ao estruturalismo foram dirigidas ao seu mtodo e
tentativa de analisar processos conscientes atravs da sua decomposio em partes, dado que a totalidade de uma experincia no pode ser
recuperada pela associao das suas partes. A experincia ocorre apenas
em totalidades unificadas.
Aps a contribuio de Wundt como fundador da Psicologia Cientfica, surgiram opositores, como o influente psiclogo norte-americano
William James (1842-1910), que no se identificou com nenhum movimento. O autor via o estruturalismo como sendo limitado, artificial e
extremamente inexato, terminando por encabear um novo movimento o funcionalismo cujo objetivo era o estudo do funcionamento
dos processos mentais. Para James, a conscincia subjetiva, est em
constante evoluo, e tem como principal funo a adaptao dos indivduos aos seus ambientes.

CURIOSIDADE
Positivismo
O ideal do Positivismo era a concepo
de que um nico mtodo seria adequado
para explicar qualquer tipo de fenmeno,
no importando se era do campo da Fsica, da Qumica, ou mesmo da Psicologia.

AUTOR
Wundt
Wundt funda seu laboratrio em Leipzing, na Alemanha. O objeto da Psicologia para Wundt o contedo da conscincia: sensaes, imagens e afetos.
Defendia que a Psicologia era uma cincia emprica, cujo objeto de estudo
a experincia interna ou imediata. O termo experincia representaria um todo
unitrio e coerente, considerado a partir
de dois pontos de vista distintos, porm
complementares: experincia analisada
pelo seu contedo puramente objetivo
- experincia mediata (que remete para
o mundo externo, para os seus objetos)
- ou pelo seu contedo subjetivo - experincia imediata (que remete para o
mundo interno, para os seus contedos)
(Araujo, 2009).

Momento III A Psicanlise


No final do sculo XVIII Freud d incio a seus estudos que mais tarde dariam forma Psicanlise. Nesse contexto, os doentes mentais eram tratados por magnetizadores, que aplicavam os princpios da Fsica ao corpo, explicando as perturbaes psicolgicas com base em distrbios na
circulao dos fluidos corporais. Surgiu depois o hipnotismo, baseado na
relao entre causas fsicas e psicolgicas. Como nem todos conseguiam
ser hipnotizados, Freud desenvolveu o mtodo da coero associativa, levando os pacientes a recordar situaes traumticas passadas.

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CONCEITO
Mas o que a Psicanlise? a disciplina fundada por Freud, onde se podem distinguir 3 nveis (Laplanche e Pontalis, 1998, p.384): 1) Um mtodo de investigao que consiste em evidenciar o significado inconsciente das palavras, das aes e das produes imaginrias do indivduo; 2) Um mtodo psicoteraputico baseado nesta investigao e especificado pela interpretao controlada da resistncia, da
transferncia e do desejo; 3) Um conjunto de teorias psicolgicas e psicopatolgicas em que so sistematizados os dados introduzidos pelo mtodo psicanaltico de investigao e de tratamento.

Freud contraria a forma de pensar da poca, desenvolvendo o conceito de inconsciente e a


ideia de que o ser humano por ele governado. Na atualidade a Psicanlise adquiriu um espao prprio, de interpretao dos fatos psquicos, mas no se pode dizer que influenciou
toda a Psicologia. Teve o mrito de ultrapassar o campo da Patologia e de centrar o homem
na sua totalidade, na relao com as suas manifestaes biolgicas e expresses culturais.

Momento IV O Behaviorismo e a Psicologia da


Forma (Gestalt)
O ponto de partida do Behaviorismo consiste na necessidade de eliminar da investigao
cientfica a noo subjetiva da conscincia, para explicar o comportamento a partir da relao entre estmulo e resposta. O objetivo era chegar a uma Psicologia to objetiva como a Fsica ou a Biologia (Gauquelin e Gauquelin, et al., 1987, p. 294). Os behavioristas rejeitaram
os mtodos introspectivos, restringindo a Psicologia apenas aos mtodos experimentais.
As ideias do psiclogo norte-americano John B. Watson, em 1912 sobre o estudo do
comportamento atravs da observao e de mtodos objetivos leva ao nascimento do Behaviorismo. Em 1913, Watson publica o manifesto Psychology as the Behaviorist views it, como
contraposio tendncia at ento mentalista, isto , internalista, focada nos processos
psicolgicos internos, como memria ou emoo. Com uma viso positivista de que a cincia apenas capaz de estudar os fenmenos visveis e observveis, o Behaviorismo rapidamente incorporou uma linguagem tcnica prpria, compreendendo termos como estmulo, resposta, reforo (positivo e negativo) e condicionamento (clssico e operante).
O afastamento prematuro de Watson da vida acadmica abriu as portas a diversos tipos
de behaviorismo. Walter Thompson teve sucesso ao aplicar os princpios do behaviorismo
publicidade. Mead, em 1934, introduz o behaviorismo social orientado para a construo
social do self. Em campos opostos, relativamente complexidade terica, surgem Skinner
e Hull (Richards, 2010). A abordagem de Skinner (1938) puramente terica, centrada no
estudo emprico da formao do comportamento atravs do reforo contingente, negligenciando por completo os eventos internos do indivduo. J Hull (1943) introduz uma teoria
ambiciosa, com postulados, teoremas e quantificao. Apesar disso, Skinner atravs do
mtodo do condicionamento operante deixou um legado para a aplicao das suas tcnicas na predio e controle do comportamento.
Surgem crticas ao behaviorismo colocadas pela nova investigao etolgica do com-

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portamento animal, em particular por Konrad Lorenz (1935) e Niko Tinbergen (1951). Antes de Lorenz, o comportamento era considerado fluido e indescritvel, a partir daqui h
uma teoria que permite considerar a organizao comportamental de uma espcie e a funo dos vrios elementos do comportamento na interao com o meio.

ATENO
Enquanto o Behaviorismo crescia na Amrica outro movimento dava os seus primeiros passos na Alemanha:
a Gestalt. A Gestalt, conhecida como "Psicologia da forma", surge em Berlim com o fundamento de que a
realidade percebida como um todo e procura compreender a percepo, o pensamento e a resoluo de
problemas. Este movimento tambm foi opositor ao Estruturalismo e ao Behaviorismo. Kohler, chama de conservadores aqueles que no tm em considerao seno o que mensurvel. Fala numa ordem espacial que
ser sempre estruturalmente idntica a uma ordem funcional na repartio dos processos de base no interior
do crebro (Guaquelin e Guaquelin, 1987, p.294). O que leva a dizer que existe analogia, ou isomorfismo entre a forma que percebemos no espao e aquela que o funcionamento dos nossos rgos perceptivos adota.
Os comportamentos complexos, de ordem superior, tais como tocar um piano ou a aprendizagem da linguagem, entre outros, comearam a levantar problemas, assistindo-se ao declnio do behaviorismo e ao
emergir do cognitivismo.

Momento V A Psicologia Cognitivista


Spearman (1923) publicou The Nature of Intellingence and the Principles of Cognition. Na Sua,
Jean Piaget comeou a estudar o desenvolvimento cognitivo da criana. Os psiclogos cognitivistas comearam apenas a equacionar o pensamento de uma nova forma.

Os avanos tecnolgicos, motivados pela Segunda Guerra Mundial, como a inveno do radar e
a interao homem-mquina, foram alguns dos impulsionadores da Psicologia Cognitiva. Mas a
inveno que mais contribuiu para a conceitualizao da cognio foi o computador eletrnico
atravs de trs ideias chave: informao, feedback e programao.

Apesar do cognitivismo ter se desenvolvido ao longo de uma dcada, o trabalho de


Miller, Galanter e Pribram (1970) o primeiro passo de sistematizao e de compreenso do fenmeno, assumindo-se como um manifesto para o cognitivismo na Psicologia
Americana. O argumento central reside na convico de que o comportamento humano
pode ser melhor compreendido atravs do agrupamento de planos programas para a
ao, sob o qual o organismo executa de modo a atingir os seus objetivos. Enquanto
que para o Behaviorismo a unidade central era o S-R, estes autores propuseram a unidade TOTE (Test-Operate-Test-Exit). Trata-se de um loop de feedback capaz de explicar
os comportamentos mais complexos.
O cognitivismo estendeu-se a diversos campos de estudo, como a linguagem (Noam
Chomsky), a memria (Baddeley), o raciocnio silogstico (Watson e Johson-Laird), a criatividade (Boden), o modelo da modularidade da mente (Fodor), a perceo (David Marr), a dis-

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sonncia cognitiva (Festinger) e as bases para a inteligncia artificial (Smith e Miller). Bruner
(1965) redescobriu e incorporou a Psicologia Piagetiana no cognitivismo americano. Apesar
de poder ser questionada a hegemonia da Psicologia cognitivista relativamente s abordagens computacional, conexionista e sobre o processamento paralelo distribudo (Boden, 2006),
a mesma continua na ordem do dia.
A Psicologia Cognitiva est de tal modo entrelaada com a Inteligncia artificial,
que os outros ramos da Psicologia, especialmente nos Estados Unidos, tm menor impacto, colocando-a sob olhar da Psicologia Humanista e do construcionismo social
(movimento de crtica Psicologia Social modernista e que tem em Kenneth Gerson
(1985) a sua principal referncia terica.

Desenvolvimento histrico sobre a interpretao do comportamento humano


A interpretao do comportamento humano s possvel atendendo s duas grandes
dimenses do sujeito, a sua inteligncia e personalidade. Aborda-se o tema da inteligncia
seguindo em particular duas abordagens, a psicomtrica e a cognitivista. A personalidade
abordada analisando-se fatores determinantes do par estabilidade-mudana.

O estudo da inteligncia
Abordagem psicomtrica
Segundo Wechsler (1958), inteligncia o agregado ou capacidade global do indivduo para
atuar de modo finalizado, pensar racionalmente e proceder com eficincia em relao ao ambiente. Essa capacidade global no a mera soma dos seus elementos ou aptides, qualitativamente diferenciveis, mas parcialmente independentes. O pensamento inteligente tem um
fim, permite adaptar-se ao meio. Outra inovao notvel o fato de caracterizar o desenvolvimento intelectual no s at adolescncia, mas tambm nos adultos ao longo de toda a vida.
Na perspectiva psicomtrica a inteligncia compreendida principalmente a partir de
sua mensurao. A viso da inteligncia sempre uma concepo globalista, independentemente de se tratar de inteligncia geral ou de inteligncia mais especfica, manifestada
atravs das aptides (DUARTE In: GLEITMAN et al., 1998, p. 786). Na realidade, quer num,
quer noutro caso inteligncia vista como unidade ou inteligncia vista como mltiplas
manifestaes do funcionamento intelectual traduz o funcionamento global do individuo perante os problemas com que se depara. Quando se fala da inteligncia, concebida
por Binet ou Weschler, apesar de substancialmente distintas, est-se numa perspectiva
como conceito global, no qual cabe uma grande diversidade de operaes, atividades e formas de funcionamento.

AUTOR
Spearman (1904) desenvolveu a primeira verso da anlise fatorial, tcnica estatstica a partir da qual se
pode extrair o fator comum partilhado por todos os testes, a inteligncia geral ou g.

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Trata-se de uma teoria monrquica, dado tratar-se de um atributo mental que est subjacente a qualquer
tarefa intelectual. Constata que as intercorrelaes entre os resultados dos testes eram melhor explicadas
por um conjunto de aptides mentais subjacentes do que apenas por um nico factor g. Nesta linha surgem as concepes de Thurstone, que extrai os fatores bsicos, a que chamou aptides mentais primrias
(espacial, numrica, verbal e de raciocnio, entre outras).
Guilford (1967) props uma classificao tridimensional das funes intelectuais, com 120 fatores, que
levam ao fracionamento excessivo das aptides humanas. O seu modelo pode ser sintetizado em trs aspectos, que traduzem a forma como as tarefas intelectuais podem ser classificadas: 1) pelo tipo de operao que o indivduo convidado a realizar (avaliao, memria); 2) pelos materiais com que tem que trabalhar (figuras visuais, significados verbais) e; 3) pelo resultado final que lhe pedido (relaes, implicaes).
Wechler (1958) definiu a inteligncia como um conceito global, onde cabem um conjunto de operaes,
de fatores ou aptides. Na verdade esses fatores nunca so medidas simples. So sempre complexas, pois
uma determinada aptido s exercida porque tem outros elementos cognitivos em que se apoia (perceo, memria, aptido numrica, linguagem, entre outros).

RESUMO
A grande diferena entre Wechsler e os outros autores que props a priori (anos 1930) uma concepo
de inteligncia, deixando de ser apenas a definio de Binet inteligncia o que o meu teste mede (BINET e SIMON, 1908, citados por Anastasi, Urbina, 2000).

Os que seguem a anlise fatorial, em particular Cattel (1963) do um contributo importante


na relao entre a inteligncia e a idade. A comparao de diferentes curvas de idade em diferentes subtestes de escalas de inteligncia permitem-lhe distinguir duas aptides intelectuais a inteligncia fluida (aptido para lidar com novos problemas) a inteligncia cristalizada
(repertrio de informao, competncias cognitivas e estratgias adquiridas pela aplicao
da inteligncia fluida a vrios domnios) (DUARTE In: GLEITMAN, et al., 1998).

CONCEITO
A inteligncia fluida diminui com a idade e a cristalizada no. Na meia-idade, o indivduo alm de possuir
um maior nmero de conhecimentos, aperfeioou os meios de organizao desses conhecimentos para
uso posterior. Estamos aqui claramente perante conceitos definidos por Sternberb (2000), por inteligncia
prtica medida atravs dos testes de conhecimento tcito.

A psicometria deu um contributo positivo ao estudo da inteligncia ao proporcionar diversos instrumentos de avaliao, que nos permitem diagnosticar, de modo preciso e vlido
(i.e. com boas caractersticas metrolgicas) a deficincia mental, nos seus diversos graus;
predizer o sucesso escolar e profissional e; avaliar uma grande variedade de aptides, umas
mais gerais e outras mais especficas, ainda hoje muito utilizados como instrumentos de
seleo profissional.
A viso psicomtrica teve como mrito mostrar que o desenvolvimento da inteligncia
aumenta ao longo dos anos, diminuindo a partir de determinada idade, assistindo-se diminuio da eficincia do funcionamento intelectual, cujo decrscimo no idntico em
todas as pessoas.

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Esta abordagem permite uma avaliao e diagnstico diferencial, ou seja, permite comparar o desempenho das pessoas umas com as outras nos testes. Assim o desempenho de um
indivduo num dado teste avaliado em comparao com a norma da populao geral. A
psicometria ajuda-nos a comparar o desempenho de um indivduo com a distribuio normal da inteligncia, isto , mostra-nos a posio do indivduo num contnuo da distribuio de indivduos com as mesmas caractersticas, que representa os vrios graus segundo
os quais se manifesta a inteligncia. Esta perspectiva constata que se verificam variaes
na forma como os indivduos processam a informao, mas no nos fornece as causas das
diferenas, no nos esclarece sobre os mecanismos que levam resoluo de problemas.

Abordagem cognitiva
A Psicologia Cognitiva procura compreender os conhecimentos, as destrezas e os processos, implicados na realizao de diferentes tarefas e na soluo dos diferentes tipos de problemas. Pretende-se ligar a realidade dos testes ao modo como os indivduos processam
a informao. Quando percecionam, prestam ateno, memorizam, pensam, recordam,
armazenam, transformam e utilizam a informao. Estamos aqui interessados nos mecanismos e no na avaliao (DUARTE In: GLEITMAN, et al., 1998, p. 752).

ATENO
De uma maneira geral, h acordo de que a ateno, a perceo, a memria, o raciocnio, a resoluo de
problemas, a forma como adquirimos e organizamos a informao e vamos usar o conhecimento, so processos centrais da compreenso do funcionamento cognitivo do indivduo, e de determinar as diferenas
individuais usadas na resoluo desses problemas.

Existem muitas divergncias sobre os processos e metodologias a empregar no estudo dos


processos centrais de processamento da informao.

EXEMPLO
Existem 2 tipos de estudos que foram realizados para explicar as diferenas individuais, denominados de
correlatos cognitivos simples e componentes cognitivas complexas.
As aptides para a execuo das operaes cognitivas, esto longe de corresponder quilo que, basicamente se considera nveis de inteligncia. Os correlatos cognitivos simples so operaes extremamente
simples, como por exemplo os tempos de reao (intervalo de tempo que um indivduo leva a reagir
presena de um estmulo que lhe apresentado) usados numa operao.

A ideia dos tempos de reao, est ligada ideia de Galton, segundo a qual, mais inteligente aquele que resolve os problemas mais rapidamente. H a ideia de que as diferenas
na capacidade mental esto relacionadas com a velocidade do processamento. Para se verificar esta hiptese, alguns estudiosos tentaram correlacionar o tempo de reao com a
eficincia, em testes de inteligncia. Indivduos com tempos de reao mais baixos apre-

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sentavam nveis intelectuais mais elevados nos testes (Hunt, 1976). Verificou-se ainda que
quanto mais complexa a tarefa proposta mais ntida a correlao entre o desempenho e a
eficincia intelectual.
Mas a pertinncia destes estudos foi colocada em questo dado que o valor das correlaes entre os tempos de reao e o nvel intelectual, medido atravs dos testes, significativo, mas, baixo. Na realidade, as variveis que podem interferir numa resposta aos tempos
de reao, so tantas, para alm da velocidade de reao meramente fisiolgica do sistema
nervoso, procurando-se por isso resposta em nveis mais complexos. Surgiram algumas
tentativas para estudar os processos cognitivos de nvel elevado que formam a base da inteligncia, os chamados componentes cognitivos. Um desses estudos foi empreendido por
Sternberg (1977) sobre o raciocnio analgico. Os problemas de analogia, de semelhanas,
so testes, frequentemente utilizados na medida do raciocnio abstrato, sendo considerados uma boa medida do factor g - Inteligncia Geral.
Nestes estudos, eram apresentadas s pessoas, diversas analogias em que a soluo
parecia ser uma operao simples, na realidade, a soluo dos problemas implicava em 5
operaes diferenciais (DUARTE, apud GLEITMAN, et. al., 1998): a codificao (operao
que implica traduzir um estmulo numa representao mental, sobre a qual se podero
realizar, posteriormente, outras operaes); a inferncia (que implica identificar ou gerar
a relao entre dois ou mais elementos codificados); a categorizao (que implica relacionar regras ou conceitos conhecidos, com outras regras e outros conceitos); a extrapolao
das relaes (se o indivduo percecionou a semelhana entre dois elementos, entende que
aplica ao segundo par a relao inferida entre os outros dois, permitindo identificar a resposta); e a deciso e resposta (que implica decidir quando um indivduo tem de escolher,
entre vrias alternativas de resposta, qual delas a mais adequada, o que exige comparar as
vrias solues propostas, entre si, para ver qual se ajusta melhor relao extrapolada e,
depois, comunicar a resposta escolhida).
possvel afirmar que a anlise dos componentes das tarefas cognitivas complexas, nos
ajuda a compreender a inteligncia? A resposta a esta questo exige saber, se esses componentes detm um nvel elevado de generalidade, havendo ainda muita investigao em
aberto de modo a obter-se uma resposta segura.

Abordagens contextuais e Sistmicas


Para a abordagem contextual a capacidade humana para raciocinar e agir s pode ser compreendida na ligao ntima ao contexto onde o sujeito opera. A inteligncia no um trao
universal ou um conjunto de aptides que pode ser medido de forma precisa pelos testes
convencionais de inteligncia. So enfatizados os fatores externos e a importncia de se
atender cultura na interpretao da inteligncia. Neisser (1976, citado por STERNBERG,
2000, p. 41) destacou:

a importncia de associar a investigao em Psicologia Cognitiva com as evidncias do mundo real.

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CURIOSIDADE
Personalidade
O conceito de personalidade tem vrias operacionalizaes possveis. Recuando origem da palavra, deriva do
latim persona, que designa a mscara que os atores gregos e romanos
usavam para indicar as personagens
que representavam.

Finalmente as teorias sistmicas entendem a inteligncia como multifacetada e multidimensional, envolvendo diversas caractersticas humanas.
Segundo Sternberg (2000) englobam-se nestas, a Teoria das Inteligncias
Mltiplas de Gardner (1983), a Teoria Bioecolgica da Inteligncia de Ceci
(1990), a Teoria Trirquica da Inteligncia Humana (STERNBERG, 1985,
1996) e a Teoria da Inteligncia Funcional (STERNBERG, 1997). Para Sternberg (1997) e Rosinha (2009), as teorias convencionais tratam apenas de
uma pequena parte da inteligncia e no traduzem o que chama de inteligncia funcional, a aptido para o indivduo se adaptar, moldar e selecionar contextos que traduzam os seus objetivos.

O estudo da personalidade
A estabilidade e mudana da personalidade ao longo do curso de vida
constitui um tema central que remete para algumas dvidas ou questes como:

REFLEXO
Em que momento da vida podemos identificar as caractersticas nicas de um sujeito e quando que a personalidade est desenvolvida? Trata-se de um constructo
unitrio ou multidimensional?

A natureza da personalidade
Apesar de a personalidade ser discutida em maiores detalhes no captulo 3, na considerao das diferenas individuais e o processo decisrio,
alguns aspectos sero apresentados no presente captulo.
Relativamente sua natureza psicolgica, a personalidade um
constructo estvel, mas com possibilidade de mudana e alteraes
com o decorrer do tempo. A teoria dos traos defende uma maior estabilidade da personalidade, sendo esta relativa a aspectos mais estruturais,
o que se revela concordante com as caractersticas identificadas pelos
traos e pelos instrumentos que tm sido utilizados para os avaliar.

Uma viso integradora de personalidade


A teoria de Dan McAdams (1994) apresenta uma viso integradora, ao
defender que a personalidade apresenta vrios nveis de anlise, cujas
caractersticas podem facilitar ou no a mudana.
Um olhar sobre a Psicologia da personalidade implica necessariamente a concepo dos traos disposicionais, dos seus constructos pessoais e da sua narrativa de vida. Deste ponto de vista, perceber a estrutu-

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ra da personalidade s pode ser realizado com uma concepo que no se interesse apenas
em medir os traos de personalidade, como defendem as abordagens mais psicomtricas;
no se interesse apenas em perceber episdios e histrias contingentes que o sujeito apresenta, com vista a fornecer a sua experincia fenomenolgica; e, no se posicione apenas
na narrativa, na imagtica e nos temas que nelas esto presentes, os valores ou ideologias,
os episdios da sua vida mais marcantes ou os ideais do self.
Os trs nveis de anlise da personalidade propostos por McAdams constituem uma
forma parcimoniosa de estudar a personalidade. uma teoria vlida, sobretudo, porque
transmite a ideia de que a personalidade no um bloco macio e uniforme e porque a personalidade implica o funcionamento, a nveis eventualmente diferentes, no hierrquicos,
mas paralelos.
A articulao e integrao defendidas na avaliao da personalidade esto relacionadas
com dois conceitos, o de consistncia e o de convergncia dado que presidem articulao
da informao.

CONCEITO
Acerca da consistncia deve ser estabelecida uma convergncia entre o plano terico e uma determinada
observao de comportamento (o sujeito no pode ser psicopata e, simultaneamente ter ressonncia emocional, isto inconsistente no plano terico). Relativamente convergncia, se estamos a caracterizar um
comportamento antissocial, h um conjunto de caractersticas que apesar de diferentes, convergem para
a identificao do grupo. Isto , deve-se atender continuidade ou mudana da personalidade, atendendo
ao plano ideogrfico e nomottico.

A Psicologia na viso contempornea


O estudo sistemtico do comportamento permite inferir que desenvolvemos processos
psicolgicos (aprendizagem, emoo, motivao e outros) para nos adaptarmos aos mais
diversos meios. Rodrigues (2001) observa que o estudo da interao social o cerne para a
compreenso das relaes em vrios meios e, especialmente, no trabalho. Acrescenta ainda que a Psicologia Social tem muito a oferecer aos profissionais da rea de gesto de pessoas, psiclogos, administradores, pedagogos, assistentes sociais entre outros.
Optou-se neste ltimo ponto por abordar o campo da Psicologia Social, dado que uma
das disciplinas onde a anlise do contexto sociocultural se faz sentir com maior intensidade, base essencial para a anlise do comportamento social e das relaes interpessoais nos
mais diversos contextos e em particular no organizacional. O seu objeto de estudo o comportamento dos indivduos em situao coletiva, procurando compreend-los e prev-los.

Origem da Psicologia Social


A origem da Psicologia Social alvo de diversas disputas. As suas origens remontam aos finais de 1700 e incio de 1900, na Alemanha, mas a sua forma moderna teve incio na Frana
com Gustav Le Bon e a publicao do livro The Crowd (1896). Dois anos depois, em 1898, o

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socilogo Gabriel Tarde publica Etudes de Psychologies Sociale, onde afirma que o fenmeno social por excelncia, cujas leis permitem compreender a maior parte dos fenmenos
a imitaotodas as semelhanas so devido a repeties (TARDE, 1890, p15, citado por
LEYENS e YZERBYT, 2008).
Le Bon traz como contribuio a ideia de que as pessoas na multido perdem as inibies e os padres morais, tornando-se altamente emotivas. As multides so massas efervescentes onde a irracionalidade governada pelo contgio mental via poder da sugesto
criando ao que chamou de mente coletiva, que nos faz sentir, pensar e agir de maneira diferente quando comparado ao comportamento individual. O comportamento pode vir assim
ser determinado pelas percees do indivduo sobre as aes de outros que o rodeiam. O
carter uniforme da iluso coletiva garantido pela sugesto contagiosa - imitao reciproca entre os membros de uma multido a partir de uma primeira sugesto de um dos seus
membros, reproduzindo-se por afirmao, repetio e contgio. O grupo psicolgico um ser
provisrio, formado por elementos heterogneos que por um momento se combinam. O
comportamento das massas compreensvel em termos de uma nova abordagem cientfica da sugesto e do hipnotismo. Sabemos agora que esta mensagem emergiu num dos
textos de Hitler Mein Kampf sendo interpretada e assimilada por outros como Stalin e
Mussolini (RICHARDS, 2010).

CURIOSIDADE
Para outros autores a origem da Psicologia Social se d na Amrica em 1908, com a publicao de Social
Psychology do socilogo Ross e com a publicao de Introdution to Social Psychology do psiclogo Mac
Dougall, apesar de Triplett, j em 1898 ter publicado uma experincia que viria a chamar-se de facilitao
social. H, todavia, uma clara divergncia entre os dois autores, McDougall afirma a primazia do instinto na
vida coletiva, j Ross define o comportamento coletivo como produto da sugesto/imitao.

Verifica-se que na Frana o estudo das multides tem eco nos meios polticos, apesar de
pouco impacto no meio cientfico, contrariamente aos estudos em laboratrio que acompanham a maioria dos estudos na poca.
Le Bon influenciou diversos psiclogos europeus como McDougall e Ginsburg, na procura da compreenso da mente grupal como explicao psicolgica para o declnio das
naes e dos povos. Freud equiparou a estrutura social estrutura social individual, estabelecendo a relao entre lder-seguidor ou hipnotista-sujeito. As massas representam claramente o inconsciente, na tradio da Psicologia Dinmica. O pensamento de Carl Jung
sobre o inconsciente coletivo aproxima-se deste conceito (RICHARDS, 2010).
Nos Estados Unidos destacam-se, Floyd Allport (1924) que refere que a Psicologia Social
envolve o uso de mtodos cientficos para explicar a forma como a pessoa, influenciada
nos pensamentos, emoes e comportamentos, perante a presena real ou imaginada de
outros e James Williams, que escreve os Principles of Social Psychology (1922), onde refere
que a Psicologia Social a cincia dos motivos das pessoas que vivem em relao social.
Os motivos so baseados nos instintos, moldados pelos hbitos e pela aprendizagem em
disposies, que uma vez estabelecidos tendem a manter-se de forma conservadora. James
Williams segue uma via distinta da abordagem experimental, articulando conhecimentos

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da Economia, Sociologia e Histria, de modo a responder a questes de ordem prtica, com
incidncia nos conflitos de interesse nas relaes econmicas, polticas, familiares, culturais, educacionais e laborais (Richards, 2010).

Mudana Metodolgica
At aos anos 1930, a Psicologia social americana centrou-se nos estudos sobre o indivduo e a
sua situao social. Aps os anos 1930 assiste-se a uma mudana metodolgica significativa,
com Thorndike e Likert, atravs da introduo dos mtodos de investigao por questionrio
e das escalas de atitudes, aplicadas ao diagnstico e interveno sobre a realidade social.
A viso contempornea das atitudes confere-lhes uma posio mental estvel, direcionada para um objeto ideia ou pessoa, fruto de uma combinao de crenas, normas e
avaliaes que levam a uma predisposio ou inteno para agir. As atitudes so assim,
disposies favorveis ou desfavorveis relativamente a objetos, pessoas e acontecimentos,
ou em relao a alguns dos seus respectivos atributos. So trs os componentes de uma
atitude: afeto, cognio e predisposio para agir.

ATENO
Neste contexto, destaca-se o estudo inicial de LaPiere (1934). O autor investigou, numa poca em que
existiam preconceitos muito fortes contra os orientais, a recusa de gerentes de hotis para servirem pessoas chinesas quando solicitados por carta, e o seu comportamento efetivo quando confrontados presencialmente com um casal oriental acompanhado por dois jovens estudantes e um professor de raa branca.
Os resultados evidenciaram que o comportamento era muito diferente de uma situao para outra. A explicao adotada foi em funo das presses situacionais que subalternizam o preconceito.

O polmico estudo de Santley Milgram (1963), sobre a obedincia autoridade, com a simulao de choques eltricos, tem como objeto de estudo as reaes individuais em face
de indicaes concretas de outros.

EXEMPLO
No estudo, os sujeitos eram encarregados do papel de professor numa experincia sobre aprendizagem,
cabendo ao experimentador instruir os sujeitos a aplicar punies, na forma de choques eltricos, a um
aprendiz (comparsa do experimentador), que est numa sala adjacente. Diversas modificaes ao procedimento, nomeadamente manipulando a proximidade da vtima, demonstrou que se a vtima s podia ser ouvida,
65% dos sujeitos iam at ao limite. Se houvesse contacto visual, a percentagem baixava significativamente.
Quando o experimentador dava as instrues pelo telefone, s 20,5% continuavam a obedecer. Quando
manipulada a influncia social, atravs da presena de um segundo sujeito, a obedincia chegava aos 92%.
Se o outro recusava, somente 10% dos sujeitos chegava aos 450 volts. Quando era manipulada a legitimidade da autoridade, experincia conduzida num edifcio normal de escritrios e no na universidade, a obedincia caa para 48%.

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Ainda relativamente s atitudes destaca-se o estudo de Leon Festinger et al. (1956), que
abordou a teoria da dissonncia cognitiva. Estamos na presena de dissonncia cognitiva
quando coexistem cognies que no se ajustam entre si.

EXEMPLO
Por exemplo, um homem que se considera atencioso, mas que se esquece do aniversrio da me, encontrase numa situao de dissonncia cognitiva. Um indivduo que, apesar de acreditar que fumar muito provoca
cancer do pulmo, fuma 3 maos de tabaco por dia, encontra-se numa situao de dissonncia cognitiva.

A teoria da dissonncia cognitiva tem forte aplicao nos anncios e campanhas publicitrias contra o tabaco, ao usar imagens reais, extremamente agressivas com tumores em
maos de tabaco. A dissonncia pode ser explicada por 5 motivos principais:

Tomada de conscincia da inconsistncia entre pensamentos;

Mecanismo de atribuio interna, isto para que algum se sinta mal-estar pela
prtica de um ato desprezvel, ter de assumir a responsabilidade por este;

Presena de um estado de mal-estar fisiolgico e psicolgico;

O estado de dissonncia ser atribudo ao comportamento;

O estado de dissonncia cognitiva ser psicologicamente desagradvel,


constituindo uma motivao, uma ativao do organismo, no sentido da reduo
ou eliminao da dissonncia.

Nos anos 1960, assiste-se ascenso do self e da autoestima, com o desafio situacionista,
que tem em considerao as disposies individuais e a influncia interacional. O incio
dos anos 1970 de crise, aps duas dcadas de comportamentalismo social, assistindo-se
no seu final revoluo cognitivista. Nos anos 1980, h o ressurgimento da pesquisa sobre
conflitos de grupo, raa, preconceito tnico e os esteretipos.
Os desafios impostos Psicologia Social correspondem abertura deste campo de investigao a uma diversidade muito ampla de objetos de estudo, onde se destacam os efeitos sobre o comportamento das massas em situaes especficas como o pnico, a diminuio de condutas agressivas, a coeso dos grupos, a liderana, os mecanismos da tomada de
deciso, a persuaso, entre outros. de assinalar que a Psicologia Social ocupa um espao
de afirmao e de conquista de uma produo intelectual capaz de compreender constelaes complexas da relao indivduo-sociedade, dentro de cenrios marcados por desigualdades de diversas ordens.

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Teoricamente o campo da Psicologia Social encontra-se polarizado entre duas percectivas:
a Psicologia Social psicolgica, de tradio experimental, focando processos relativos a indivduos e interaes em pequenso grupos, e a Psicologia Social sociolgica, fazendo uso
de metodologias qualitativas e do estudo do comportamento em grupos mais amplos e at
mesmo em nvel societal.

RESUMO
De modo a encerrar o capitulo, reafirma-se que Psicologia uma cincia que oferece contributos para uma
melhor compreenso da natureza humana e, consequentemente, da sua conduta. O controle total da conduta pode ser uma ambio, nunca uma certeza. Apenas contextualizando e precisando o nvel de anlise
a que nos referimos somos capazes de decompor parte da intrincada teia que o comportamento humano
e os processos que lhe esto subjacentes.

A Psicologia cresce e muda a cada dia, mas suas razes fundamentais continuam as mesmas, a

alma, natureza humana ou mente, pois apesar de sofrer inovaes e mudanas lembremos que a Psicologia uma cincia nova, mas com um longo passado. Constatamos que o estudo do comportamento to
antigo quanto a prpria existncia do Homem, sofrendo influncias do campo da Filosofia, da Fsica, da
Medicina, da Estatstica, da Psicanlise, percorrendo diversas correntes desde ao positivismo ao cognitivismo, o que expande tambm a sua aplicabilidade.

Constatou-se que a popularizao dos conceitos da Psicologia induzem, muitas vezes, utiliza-

o do senso comum para explicar vrias condutas, mas que a afirmao da Psicologia enquanto cincia
passa pela consolidao do seu mtodo e da sua linguagem.

Abordamos os dois grandes vetores estruturantes do homem, que o fazem agir de forma fi-

nalizada a inteligncia e de modo tendencialmente consistente a personalidade. Relativamente


inteligncia, apontaram-se as abordagens psicomtricas, cognitivistas, existencialistas e sistmicas. Distinguiu-se a perspectiva mais descritiva e quantitativa da abordagem psicomtrica no estudo da inteligncia
da abordagem cognitivista, mais explicativa dos motivos que levam identificao de diferenas intra e
inter-individuais.

Abordou-se a importncia do estudo das multides, do conformismo e da influncia autoridade, revi-

sitando os conceitos de mente grupal, inconsciente coletivo, como explicaes do comportamento e da conduta.

Referimos que o estudo da influncia social est orientado para o modo como os outros influenciam

o nosso comportamento, estudando temas como o conformismo e a obedincia. A cognio social, orientada
para o modo como ns percecionamos os outros, estuda temas como as atitudes, a identidade, os esteretipos, o preconceito e a atrao. Destacou-se o tema da dissonncia cognitiva como motor para a mudana das
atitudes. Por fim contraps-se a abordagem cognitivista construcionista, corrente que na atualidade procura
descrever de modo contextualizado e mais positivo as interaes do homem com a sociedade.

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Psicologia
Aplicada
ao Espao
Organizacional

paolo rosi dvila

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Psicologia Aplicada ao Espao


Organizacional
Introduo
OBJETIVOS
1. Definir Organizaes
2. Conceituar Psicologia Organizacional
3. Identificar reas de trabalho do psiclogo nas organizaes
4. Analisar questes relevantes no dilogo entre o indivduo e a organizao

Da infncia at a idade adulta as pessoas interagem socialmente e integram os mais diferentes grupos sociais, entre os quais se podem destacar a famlia, o crculo de amizades,
os colegas do ambiente escolar, o grupo de trabalho bem como outros grupos formados nas
diferentes organizaes culturais, econmicas, filosficas e religiosas em que uma pessoa
possa fazer parte. Atualmente, as interaes sociais se tornaram cada vez mais acessveis
populao no s pelas facilidades proporcionadas pelos meios de comunicao e de transporte, mas tambm, e principalmente pelo uso cada vez mais difundido das redes sociais.
Embora se julgue oportuno destacar a relevncia social da internalizao e aplicao
das normas sociais e legais caractersticas das relaes organizacionais para o ambiente de
trabalho e para a produtividade, o foco do presente captulo reside em identificar conceitos ligados Administrao, s organizaes e em como a Psicologia pode contribuir para
o espao organizacional. Ao se trabalhar com o desenvolvimento de recursos humanos,
aceitvel que se estimule a expectativa social e educacional de que a compreenso do papel
social desempenhado (seja como gestor, psiclogo, integrante de determinada organizao ou mesmo como cidado) aliado aplicao de prtica de conhecimentos, habilidades
e atitudes possa contribuir de forma mais efetiva e eficaz para as interaes sociais no contexto organizacional.

A Psicologia no Contexto Organizacional


A relevncia da coordenao de pessoas em proveito da realizao dos objetivos organizacionais tem sido fortemente enfatizada (ETZIONE, 1973). Tal assertiva complementada pelo
posicionamento segundo o qual o problema das organizaes modernas a maneira de reunir agrupamentos humanos que sejam to racionais quanto possvel e, ao mesmo tempo,
produzir um mnimo de consequncias secundrias indesejveis e um mximo de satisfao
(...) (ETZIONE, 1973, p.9). Assim, pode-se verificar que a coordenao de grupos humanos
consiste em uma das necessidades fundamentais para as organizaes e o atendimento das
mesmas requer a habilidade de saber lidar com interesses pessoais e organizacionais, que
podem ser concordantes, mas por vezes conflitantes ou at mesmo antagnicos.
Algumas causas de conflito podem ser apresentadas, tais como: a luta pelo poder, o de-

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sejo de sucesso econmico, a busca pelo status e a explorao humana. Considera-se que os
conflitos sejam resolvidos de acordo com um modelo de soluo de problema ganhar-ganhar em alternativa ao mtodo ganhar-perder o qual acarreta onerosas consequncias
para as organizaes. Quando as partes envolvidas no conflito estiverem satisfeitas poderse- chegar soluo do conflito (LIKERT, LIKERT, 1979, p. 3-8).
Carvalhal (2011) realizou uma anlise sobre o processo de negociao, uma das formas
adotadas para a soluo de conflitos. A escolha da abordagem mais adequada para a soluo dos conflitos deve ser precedida de uma interpretao das provveis consequncias dos
conflitos em termos de tendncia, urgncia e gravidade. Aps destacar a habilidade de negociao como relevante para a soluo de conflitos organizacionais, torna-se conveniente
registrar que essa soluo no deve se constituir um fim em si mesmo, mas sim reduzir
eventuais prejuzos s metas e objetivos organizacionais. Assim sendo, ao voltar ateno
para as organizaes, convm reforar a definio apresentada por Parsons (1960) segundo a qual As organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. (p.17). Etzione
(1973) se fundamenta na definio proposta por Talcott Parsons, enfatiza a importncia
pela busca dos objetivos organizacionais.

ATENO
Existem trs definies de organizao que merecem destaque (CARAVANTES E KLOECKNER, 2005).
Na primeira definio, a organizao definida como um sistema de atividades pessoais ou de foras
que esto intencionalmente coordenadas.
A segunda definio refere-se organizao como um grupo de pessoas que trabalham de forma coordenada sob a orientao de um lder e que visam consecuo de um objetivo.
A terceira definio se baseia na concepo da organizao como uma integrao impessoal de um
grande nmero de especialistas que operam para atingir algum objetivo de forma altamente racionalizada
e com base em uma estrutura de autoridades.

Tambm merece destaque a definio apresentada por Schein (1982) segundo a qual:
Uma organizao a coordenao planejada de atividades de uma srie de pessoas para a consecuo de algum propsito ou objetivo comum, explcito, atravs da diviso do trabalho e funo
e atravs de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade (p.12).

Zanelli (2008) tambm aborda a questo da organizao na medida em que menciona:


O termo organizao, como tem sido amplamente compreendido, representa um sistema social
orientado, em essncia, para a consecuo de objetivos especficos. Termos, tais como instituio
e estabelecimento, ou empresa e firma, semelhana da interpretao de Etzioni (1980, p.vii), so
denotados como similares. Nesse sentido, fbricas, escritrios de servios, hospitais, escolas, organizaes militares, igrejas, clubes de recreao, agncias governamentais, sindicatos, associaes
de bairro, etc so genericamente denominadas organizaes. (p.26).

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Complementarmente, Stoner e Freeman (1982), destacam algumas justificativas da importncia social das organizaes:
Refletirem valores e necessidades
socialmente aceitos, o que torna a
convivncia social civilizada;

Preservarem e promoverem o desenvolvimento


do conhecimento adquirido;

Contriburem para a coordenao de


esforos de diferentes indivduos em
proveito da conquista de metas;

Contriburem para o oferecimento de


oportunidades de trabalho, satisfao
e autorrealizao pessoal.

Alm de se definir e evidenciar a importncia social das organizaes convm destacar


por oportuno o papel da Administrao para a organizao, o que realizado por Stoner e
Freeman (1982, p.5) ao afirmarem que:
A administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados
pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar
os objetivos estabelecidos.

O exame e a anlise dos resultados organizacionais so abordados por Zanelli e Bastos


(2004) em quatro nveis:

INDIVIDUAL

H uma priorizao do papel do indivduo e suas caractersticas como


determinantes para a explicao da ao humana no trabalho e dos
seus resultados.

GRUPAL

Verifica-se a considerao da dinmica grupal e das equipes na anlise


dos resultados e dos produtos organizacionais que dependam da ao
humana no trabalho.

ORGANIZACIONAL

Verifica-se a importncia de considerar os aspectos da organizao que


tm impacto sobre os resultados organizacionais e entre estes aspectos
podem ser destacados a estrutura organizacional, a dinmica cultural e
poltica e o desenho das tarefas da organizao.

CONTEXTUAL
OU AMBIENTAL

O quarto nvel de anlise dos resultados organizacionais se refere s


consideraes sobre as caractersticas ambientais tais como as influncias polticas, econmicas, sociais e culturais que afetam as organizaes.
(ZANELLI, BASTOS, 2004).

A influncia do processo de intrustrializao no surgimento da Psicologia


Organizacional
O processo de industrializao caracterstico do final do sculo XIX influenciou o surgimento da Psicologia Organizacional na medida em que havia a demanda crescente da aplicao da Psicologia na soluo de problemas dentro das organizaes (SPECTOR, 2010).

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Walter Dill Scott foi um psiclogo experimental
que publicou, em 1903, uma obra pioneira na
rea da Psicologia da Publicidade: The Theory of
Advertising. Em 1913, Hugo Mnsterberg escreveu o livro Psychology and Industrial efficiency,
considerado o primeiro compndio sobre Psicologia Organizacional. A obra de Mnsterberg
caracterizou-se pelo interesse na seleo de funcionrios e aplicao de testes psicolgicos.

ATENO

CURIOSIDADE
Administrao Cientfica
A administrao cientfica enfocava basicamente a medio e a estrutura do
prprio trabalho, tinha como objetivo
criar a forma mais eficaz de se realizar
tarefas e lidava com as pessoas como
seres racionais e econmicos (BOWDITCH & BUONO, 2004, p. 8).

AUTOR

Scott e Mnsterberg so considerados psiclogos experimentais pioneiros no campo da Psicologia Organizacional (ZANELLI, BASTOS, 2004).

Dentre as linhas da Escola Clssica da Administrao pode-se ressaltar a Escola da Administrao Cientfica cujos princpios foram propostos por Frederick Wislow Taylor.
A influncia do campo da Engenharia j observada nos estudos de
Taylor (engenheiro) tambm foi verificada nas pesquisas realizadas pelo
casal Frank e Lillian Gilbreth sobre o que ficou conhecido pelo estudo
de tempos e movimentos. O trabalho dos Gilbreth contribuiu para estudos posteriores sobre o fator humano e sobre como se pode melhor
projetar a tecnologia para as pessoas (SPECTOR, 2010, p.15).

Teoria da Administrao
Contrastando com a abordagem norteamericana de Taylor, desenvolveu-se, na Frana, a Teoria da Administrao cujo principal representante terico foi o industrial francs Henri Fayol.
Fayol identificou as funes bsicas da Administrao: planejamento, organizao, direo, coordenao e controle.
A Teoria da Administrao enfocava na estrutura formal das organizaes e tratava seus empregados como extenses dessa estrutura dentro
de uma viso econmica do ser humano (BOWDITCH & BUONO, 2004).
Durante a Primeira Guerra Mundial (1914 - 1918) foi verificada a
necessidade, nos Estados Unidos, de selecionar militares e aplic-los
de forma mais adequada. Nesse contexto, foram desenvolvidos testes
psicolgicos visando aplicao profissional e houve um significativo
avano no campo da Psicologia Organizacional (SPECTOR, 2010).
Elton Mayo realizou uma srie de estudos nas dcadas de 1920 e
1930 na Western Eletric Company, os quais ficaram conhecidos como
a experincia de Hawthorne. O objetivo era verificar a relao existente

Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica da Administrao.


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entre a iluminao no ambiente de trabalho e a produtividade do trabalhador. Na experincia realizada foi constatado que independentemente da alterao provocada nas condies
de trabalho, a produtividade do grupo no aumentava. Os resultados tiveram o mrito de
chamar a ateno para os fatores sociais no ambiente de trabalho, para a importncia da
satisfao das necessidades individuais e do grupo alm das necessidades financeiras das
organizaes (CARAVANTES, KLOECKNER, 2005).

Bowditch & Buono (2004, p.11) ainda destacaram que os estudos de Hawthorne, confirmaram a
importncia do grupo de trabalho, e identificaram a existncia de uma organizao informal dentro
da estrutura formal da empresa.

O esforo de guerra ocorrido na Segunda Grande Guerra Mundial aumentou a demanda


por trabalhos na rea da Psicologia Organizacional, particularmente no que se refere: seleo e colocao de pessoal, treinamento, aspecto moral, avaliao de desempenho, desenvolvimento de equipes e projeto de equipamentos (SPECTOR, 2010).
Na dcada de 1950, surgiu a Escola Comportamental, a qual contou com o trabalho de tericos que transcenderam as perspectivas da Escola das Relaes Humanas
no sentido de que passaram a considerar com mais profundidade e cientificidade a
possibilidade de as pessoas terem acesso ao desenvolvimento de suas habilidades e ao
prprio crescimento pessoal.
Dentre os principais tericos da Escola Comportamental se destacam Abraham Maslow (proponente de uma hierarquia de necessidades humanas), Douglas McGregor (autor das suposies em torno da Teoria X e a Teoria Y), Rensis Likert (estudioso sobre a importncia da participao nos sistemas gerenciais), Chris Argyris (terico que destacou a
responsabilidade da organizao em assegurar que o potencial das pessoas seja assegurado), Frederick Hezberg (responsvel pela distino entre fatores higinicos e motivacionais) e David McClelland (responsvel pelos conceitos das necessidades de poder e de
realizao). (BASTOS, ZANELLI, 2004; CARAVANTES, CARAVANTES, KLOECKNER, 2005;
BOWDITCH & BUONO, 2004).
Ribeiro (2003) conclui sua obra sobre as teorias da Administrao abordando quatro
Escolas da Administrao que influenciaram as organizaes na segunda metade do sculo
XX: a Escola dos Sistemas, a Escola da Administrao por Objetivos, a Escola do Desenvolvimento Organizacional e a Escola das Contingncias. Caravantes, Caravantes e Kloeckner
(2005) apresentam, ainda, a Qualidade Total e a Reengenharia como duas escolas contemporneas que influenciaram as organizaes a partir da dcada de 1980.
A necessidade de compreenso do comportamento nos grupos fez crescer as pesquisas sobre interao e contribuiu para o surgimento da Psicologia Organizacional. Schein
(1982) realizou estudos na rea da Psicologia Organizacional e destacou o desenvolvimento e as transformaes pelas quais este campo de estudo da Psicologia vivenciou entre as dcadas de 1960 e 1980. Entretanto, o que criou a Psicologia Organizacional como
disciplina independente foi a descoberta de que a organizao consiste em um sistema
social complexo que no pode dispensar o estudo do comportamento humano nas organizaes (SCHEIN, 1982).

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Na viso de Spector (2010) a Psicologia Industrial/Organizacional entendida como
uma especializao da Psicologia que apresenta duas divises: a industrial e a organizacional. Enquanto o foco de interesse da diviso industrial se encontra no gerenciamento da
eficincia organizacional com base no emprego adequado dos recursos humanos, a diviso organizacional se dedica compreenso do comportamento humano e ao aumento do
bem-estar dos funcionrios no ambiente de trabalho.

CONCEITO
No que se refere denominao de Psicologia Industrial/Organizacional, Spector (2010) aborda o fato de
que, aps a Segunda Guerra Mundial, a Psicologia adquiriu maior reconhecimento, tendo sido criada, em
1944, a Diviso de Psicologia Comercial e Industrial, a qual passou a ser denominada Diviso de Psicologia
Industrial e Organizacional, em 1970, e hoje conhecida como Sociedade de Psicologia Industrial e Organizacional - SIOP.

Paul M. Muchinsky, pesquisador de renome internacional na rea da Psicologia Organizacional, aborda a Psicologia Industrial/Organizacional como a rea de estudo que se
ocupa do comportamento em situao de trabalho e a define como:

uma rea de estudo cientfico e da prtica profissional que trata de conceitos e princpios psicolgicos no mundo do trabalho (MUCHINSKY, 2004, p.3).

Com base nessa definio, pode-se verificar uma preocupao conceitual no que se refere
aplicao prtica no trabalho dos conhecimentos obtidos sobre o comportamento humano. Tal viso complementada por Spector (2010) quando esse estudioso afirma que tanto a
prtica quanto a pesquisa so igualmente importantes no campo organizacional (p.8).
A questo relacionada produtividade acrescentada definio da Psicologia Organizacional proposta por Cascio (2001) citado por Rothmann e Cooper (2008) segundo
a qual a Psicologia Organizacional e do Trabalho definida como uma diviso aplicada da Psicologia preocupada com o estudo do comportamento humano relacionado ao
trabalho, s organizaes e a produtividade (p.4). Segundo Rothmann e Cooper (2008)
a Psicologia Organizacional e do Trabalho integrada por dois ramos: a Psicologia do
Trabalho (classificada tambm como Psicologia Industrial) e a Psicologia Organizacional
(classificada muitas vezes como comportamento organizacional). Enquanto a Psicologia do Trabalho concentra sua rea de atuao sobre assuntos ligados gesto de pessoas
(com foco em pequenas unidades) a Psicologia Organizacional direcionada compreenso do comportamento de indivduos, grupos e organizaes na situao de trabalho
(ROTHMANN e COOPER, 2008, p.4).

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Ainda de acordo com Rothmann e Cooper (2008), as reas de Interesse da Psicologia do
Trabalho e Psicologia Organizacional envolvem:

PSICOLOGIA DO TRABALHO

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DIFERENAS INDIVIDUAIS E DIVERSIDADE

ANLISE, DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS

MOTIVAO

RECRUTAMENTO E SELEO

COMPORTAMENTO DE GRUPO

EDUCAO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

COMUNICAO

COMPENSAO

LIDERANA

AVALIAO DE DESEMPENHO

QUALIDADE DE VIDA E COMPORTAMENTO PROBLEMTICO

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E
CULTURA ORGANIZACIONAL

Diferentemente de Rothmann e Cooper (2008), Krumm (2005) adota uma diviso da


Psicologia Organizacional em trs reas de especializao: a Psicologia de Pessoal, a Psicologia Organizacional e a Engenharia dos Fatores Humanos ou Ergonomia.

CONCEITO
Na rea ligada Psicologia de Pessoal so abordadas questes ligadas ao recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao do desempenho, anlise de cargos, a programas de motivao, satisfao no trabalho e reduo do estresse. Na Psicologia Organizacional a ateno destinada ao estudo das
influncias do grupo sobre os indivduos, sendo reas de interesse a estrutura da organizao, a comunicao, a diversidade entre os empregados, o clima, a cultura organizacional e as tomadas de deciso de grupo.
Finalmente, a Ergonomia trata da interao entre o ser humano e a mquina no ambiente de trabalho, podendo ser inserido nesse contexto o local de trabalho, o design de equipamentos e programas de segurana.

Algumas reas recentes tm acrescentado caractersticas novas aos tradicionais tpicos


da Psicologia Industrial/Organizacional, entre essas reas Krumm (2005, p.5) destaca o estudo da adequao fsica e da sade dos empregados, o equilbrio entre a vida familiar e o
trabalho e os investimentos em aes e ttulos.
A reviso histrica do campo da Psicologia Organizacional permite identificar seus
principais tpicos de estudo na atualidade:

36 captulo 2

Questes legais e sociais tais como decises judiciais, padres de segurana e


emprego justo

Recrutamento e reteno de empregados, juntamente com o estudo das


necessidades futuras dos recursos humanos

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Anlises das necessidades de treinamento e avaliao dos programas de


treinamento

Cultura organizacional

Forma fsica, sade e estresse

Efeitos de novas tecnologias sobre o local de trabalho e sobre os empregados

Necessidades futuras e desafios enfrentados pelas organizaes

Internacionalizao

Crescente diversidade do local de trabalho (KRUMM, 2005)

Spector (2010) destaca como exemplos de aplicaes prticas dos conhecimentos da


Psicologia Organizacional as seguintes atividades:

EXEMPLO
Analisar a natureza de uma atividade (anlise de tarefa), conduzir uma anlise para determinar a soluo de
um problema organizacional; fazer/realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opinies dos funcionrios,
projetar sistemas para avaliao do desempenho dos funcionrios, projetar sistemas de seleo de funcionrios/programas de treinamento, desenvolver testes psicolgicos, avaliar a eficcia de uma atividade ou
prtica, como um programa de treinamento, programar mudanas organizacionais como, por exemplo, um
novo sistema de bonificao e gratificao para os funcionrios que tm bom desempenho.

No Brasil, Zanelli e Bastos (2004) adotam a terminologia Psicologia Organizacional e


do Trabalho e a definem como a rea do conhecimento que busca: compreender o comportamento das pessoas que trabalham, tanto em seus determinantes e suas consequncias, como nas possibilidades da construo produtiva das aes de trabalho, com preservao mxima da natureza, da qualidade de vida e do bem-estar humano (p.483). Zanelli
e Bastos (2004) apresentam um esquema de articulao dos fenmenos que integram a
Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) com base nas ideias de Drenth, Thierr e
Wolff (1998). Segundo o esquema mencionado, o comportamento humano no trabalho, ou
o fazer humano analisado sob a perspectiva da Psicologia do Trabalho, da Psicologia
Organizacional e da Gesto de Pessoas. De acordo com o referido esquema de articulao

captulo 2

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em torno da POT, a Psicologia do Trabalho tem como interesse as interaes entre o comportamento humano e o trabalho, especialmente no que se refere ao: mercado de trabalho;
anlise do trabalho (cargos); desempenho; fatores que afetam o desempenho e sade no
trabalho. A Psicologia Organizacional tem como interesse central a compreenso e o trato
com os processos psicossociais que contribuem para que as organizaes atinjam suas metas e objetivos com a coordenao de seus integrantes. Como terceiro subcampo de POT, a
Gesto de Pessoas se ocupa da relao entre a ao humana e a organizao como um todo,
englobando o conjunto de polticas e prticas relacionadas estratgia utilizada para organizar a ao individual e coletiva de forma congruente com os seus objetivos.
No campo da Administrao, a rea de Recursos Humanos possui estreita ligao com
a Psicologia Organizacional, sendo responsvel por absorver grande parte dos psiclogos
que atuam nas organizaes, especialmente nas reas de seleo e recrutamento em funo da utilizao de testes psicolgicos e conduo de entrevistas e dinmicas de grupo.
Snell e Bohlander (2009) destacam como desafios competitivos para a rea de recursos humanos a globalizao, a tecnologia, a gesto de mudanas, o capital humano, a prontido
de reao ao mercado e a conteno de custos.
No Brasil, Idalberto Chiavenato, autor de vrias obras na rea de gesto de pessoas, tem
tratado a Gesto de Pessoas como uma funo que colabora para que os integrantes de
determinada organizao alcancem os objetivos organizacionais. Chiavenato (2000, p. 1415) considera que a moderna Gesto de Pessoas integrada por seis processos dinmicos
e interativos:

38 captulo 2

Agregar Pessoas, processo que envolve as atividades de incluso de pessoas


nas organizaes tais como seleo e recrutamento

Aplicar Pessoas, processo que envolve atividades orientando a atuao das


pessoas nas organizaes tais como o desenho de cargos e avaliao de
desempenho

Recompensar Pessoas, processo que envolve atividades relacionadas aos


incentivos e satisfao das necessidades das pessoas dentro da organizao
tais como a remunerao, os benefcios e servios sociais

Desenvolver Pessoas, processos que envolvem as atividades ligadas capacitao e aperfeioamento das pessoas tais como o treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e competncias, alm de programas de mudanas e
comunicaes

Manter Pessoas, processo que envolve a criao de condies psicolgicas e


ambientais satisfatrias, tais como administrao da cultura organizacional, clima,
higiene, segurana, qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais (p.15)

Monitorar Pessoas, segundo o qual as pessoas tm suas atividades acompanhadas por meio de bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.

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CONCEITO
Bitencourt et al. (2004) destacam quatro dimenses como essenciais para Gesto de Recursos Humanos:
o contexto, o conceito, a aplicao e as ferramentas. A primeira delas, o contexto, envolve a necessidade
do gestor de RH buscar entender os elementos de natureza humana e produtiva inseridos no processo de
transformaes contemporneas por que passa sua organizao. O conceito sobre a gesto de recursos
humanos convm oferecer uma viso consistente e racional que sinalize a necessidade de pessoas no
serem tratadas como meros recursos organizacionais. Os instrumentos podem definir as possibilidades de
atuao dos gestores de recursos humanos tanto em proveito da valorizao dos indivduos quanto da organizao. Finalmente, a dimenso ligada aplicao envolve a integrao do contexto, do conceito e dos
instrumentos visando prtica nas organizaes.

Dentre as transformaes pelas quais as organizaes tm vivido encontra-se a demanda existente em torno da gesto das competncias no ambiente de trabalho. Como definio de competncia, procuramos destacar a definio adotada por Medef (1998 apud ZARIFIAN, 2001, p.66) segundo a qual:

A competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saber fazer, de experincias e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela constatada quando de sua
utilizao em situao profissional, a partir da qual passvel de validao. Compete empresa
identific-la, avali-la, valid-la e faz-la evoluir.

No contexto da gesto organizacional, administradores, psiclogos e trabalhadores podem ser inseridos em processos de desenvolvimento de competncias em suas organizaes.
Neste cenrio, a integrao dos conhecimentos advindos da Gesto de Pessoas, da Psicologia
Organizacional e da Psicologia do Trabalho podem se constituir em importantes ferramentas tanto para o desenvolvimento dos indivduos quanto das organizaes. Conhecer melhor
as possibilidades de atuao do psiclogo nas organizaes o que veremos a seguir.

reas de atuao do psiclogo na organizao


A atuao do psiclogo organizacional pode ser afetada por concepes sociolgicas e antropolgicas, pelo desenvolvimento da Psicologia Social, pelo avano das cincias fsicas e
biolgicas, pela multicausalidade, pelas foras autorreguladoras, pelo circuito de feedback,
bem como pelo desenvolvimento tecnolgico e suas interaes com os recursos humanos.
(Bastos, 1990). Convm ao psiclogo buscar entender as interaes sociais, saber lidar com
conflitos de interesses, organizar aes e fornecer treinamento alm de contribuir para a
formao de equipes (ZANELLI, BASTOS, 2004). A necessidade de saber lidar com grupos
humanos e o alinhamento da atuao profissional do psiclogo aos objetivos da organizao em que trabalha encontra apoio no posicionamento firmado por Zanelli e Bastos
(2004), segundo o qual:

captulo 2

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O psiclogo, para colaborar com os processos administrativos, depende de conhecer o processo


total do trabalho, ter conscincia das atribuies individuais e das unidades, bem como de articular viso, misso, valores, metas e estratgias organizacionais. Pretende aumentar a capacidade
estratgica, consolidar predisposies para mudanas e fortalecer a formao de equipes de alto
desempenho (p. 481).

Os psiclogos organizacionais podem atuar em diversas reas e situaes organizacionais e do trabalho. Dentre estas reas, Krumm (2005) destaca a atuao em indstrias privadas na coordenao da soluo de problemas organizacionais, em universidades como
professores gestores e pesquisadores, como consultores em organizaes ou atuando de
maneira independente.

CONCEITO
No que se refere Psicologia Organizacional, Muchinsky (2004, p.4-5) apresenta uma viso mais recente sobre seus estudos anteriormente realizados e destaca as principais atividades as quais podem
contar com a atuao de psiclogos. Na rea de Seleo e Colocao, os psiclogos podem atuar no desenvolvimento de mtodos de avaliao para seleo, na promoo de funcionrios, no estudo de cargos,
no emprego de testes psicolgicos e na colocao dos funcionrios, conciliando habilidades requeridas
para determinado cargo e os interesses dos indivduos. No que se refere ao Treinamento e Desenvolvimento, os psiclogos podem contribuir na identificao das habilidades que podem cooperar para a melhora do
desempenho do funcionrio em seu cargo, no desenvolvimento e acompanhamento de programas de
treinamento e desenvolvimento. No processo de avaliao do desempenho, os psiclogos podem influenciar na identificao dos critrios de eficcia dos funcionrios no exerccio de suas funes no que se refere ao desempenho de equipes e unidades de trabalho dentro da organizao.

O Desenvolvimento Organizacional, ao envolver a anlise da estrutura de uma organizao, ocupa-se da satisfao e da eficcia dos indivduos, dos grupos de trabalho e dos clientes bem como de facilitar o processo de crescimento organizacional. Oferece um campo
de trabalho para psiclogos que se ocupam dos fatores que influenciam o comportamento
nas organizaes. Na subespecialidade ligada Qualidade de Vida Profissional, os psiclogos devem se ocupar dos fatores que influem na produtividade e sade da fora de trabalho.
A ltima subespecialidade da Psicologia Organizacional consiste na Ergonomia, rea que
pode contribuir para o desenvolvimento de equipamentos, ferramentas e mquinas que
sejam compatveis com as habilidades humanas. Os conhecimentos derivados da Fisiologia e da Medicina do Trabalho e da percepo podem ser bastante teis aos psiclogos ocupados no desenvolvimento de sistemas de trabalho permitindo que as pessoas operem de
forma mais eficiente e com menos danos sua sade fsica ou mental (MUSHINSKY, 2004).
Complementarmente, Rothmann e Cooper (2008) apresentam quatro tarefas principais
a serem desenvolvidas por psiclogos organizacionais e do trabalho: 1) Explicar o comportamento do indivduo, do grupo e da organizao; 2) Mensurar o comportamento e prever o
potencial; 3) Contribuir para o desenvolvimento da organizao; 4) Traduzir as descobertas
da pesquisa e outorg-las aos usurios potenciais. Verifica-se que o ambiente acadmico
e de pesquisa responde pela maior parte da produo cientfica e que esta produo conta

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com a participao de professores universitrios e pesquisadores. J no ambiente prtico da
atuao profissional do psiclogo organizacional, verifica-se uma atuao em empresas de
consultoria, rgos governamentais, rea militar e corporaes privadas (SPECTOR, 2010).
Segundo Zanelli, Bastos (2004) o Conselho Federal de Psicologia desenvolveu um estudo, na dcada de 1980, o qual procurou descrever a atuao do psiclogo no Brasil. Esse
estudo revelou que o espao de atuao do psiclogo nas organizaes estava vinculado
predominantemente s funes clssicas da gesto de pessoas, em especial as atividades
de recrutamento, seleo, treinamento e avaliao do desempenho. Zanelli e Bastos (2004),
ao se reportarem ao estudo realizado por Bastos (1992), destacaram trs grandes movimentos inovadores dentro da prtica do psiclogo organizacional e do trabalho:

O movimento realizado no interior das prticas profissionais;

O movimento que caracterizou a ampliao da rea de atuao correspondente


ao cargo ocupado pelo psiclogo;

A participao do psiclogo no nvel estratgico.

No que se refere s prticas tradicionais, verificou-se que as transformaes cientficas e


do ambiente de trabalho implicou necessidade de o psiclogo aperfeioar sua atuao, em
especial, nas atividades de anlise do cargo, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e avaliao do desempenho. Num segundo movimento inovador, poder-se-ia destacar que o psiclogo passou a se inserir em equipes de trabalho multidisciplinares e a desempenhar funes que aumentaram suas competncias profissionais. Essa insero pode ser
verificada no exerccio da profisso nos subcampos da POT denominados administrao de
recursos humanos, qualificao, desenvolvimento, condies do trabalho, relaes de trabalho e mudana organizacional. Finalmente, o terceiro movimento inovador analisado envolveu a possibilidade de o psiclogo poder contribuir com o nvel estratgico da organizao.
Neste sentido, passou-se a verificar a possibilidade de o psiclogo prestar assessoramento e
consultorias integradas e, nveis de deciso estratgica tais como as que ocorrem em processos de implantao de mudanas organizacionais (ZANELLI, BASTOS, 2004).
Bastos (1992) examinou as transies pelas quais a Psicologia Organizacional e do Trabalho
atravessou e apresentou uma estrutura de atuao dos psiclogos nos seguintes subcampos:

1
2
3
4

Administrao de pessoal
Qualificao
Desenvolvimento
Comportamento organizacional

5 Condies e higiene no trabalho


6 Relaes de trabalho
7 Mudana organizacional

captulo 2

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Zanelli e Bastos (2004, p.479) verificaram, ainda, que as atividades pertinentes a cada
um dos subcampos acima identificados implicariam trs nveis de interveno: o tcnico,
o estratgico e o poltico.

CONCEITO
No nvel tcnico, o psiclogo realizaria sua interveno no processo com base em instrumentos e procedimentos conhecidos e ou indisponveis. No nvel estratgico, o profissional interviria na formulao de
estratgias que incorporam aquelas atividades especficas. No nvel de interveno poltico haveria a
possibilidade de interveno no plano da formulao de polticas globais para a organizao.

ATENO
Seja na atuao no nvel tcnico, estratgico ou poltico, h que se pensar na necessidade de se aperfeioar a graduao do psiclogo com vistas a sua atuao no contexto organizacional.

Dentre as demandas que se destacam no sentido de melhorar a qualificao do psiclogo pode-se listar: a necessidade de se ampliar a produo de conhecimento no Brasil, a
necessidade de reduzir a dependncia da produo intelectual estrangeira na rea da Psicologia Organizacional, a necessidade de maior difuso do conhecimento gerado nas universidades entre os profissionais que atuam nas organizaes e a necessidade de se realizar
uma anlise minuciosa da atuao profissional que possa melhor definir as atividades de
trabalho, as caractersticas do ambiente e as competncias necessrias para a atuao do
psiclogo organizacional (ZANELLI, 2002).

CURIOSIDADE
A atuao do psiclogo nas organizaes encontra amparo legal no artigo 4 da Resoluo do CNE/MEC
n 8, de 7 de maio de 2004, relativas s diretrizes curriculares nacionais para os cursos de graduao em
Psicologia. Nessa legislao, pode-se verificar a orientao no sentido de os cursos de graduao em
Psicologia dotar os psiclogos dos conhecimentos requeridos para o exerccio das seguintes competncias e habilidades gerais:

1 Ateno sade
2 Tomada de decises
3 Comunicao

4 Liderana
5 Administrao e gerenciamento
6 Educao permanente

Uma definio clara de reas de atuao dos psiclogos pode ser visualizada na famlia ocupacional 2515 (Psiclogos e psicanalistas / Psiclogo do Trabalho), de acordo com
pesquisa realizada junto Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO). Algumas dessas

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atividades so destacadas abaixo como possibilidades da atuao dos psiclogos em diferentes reas:

REAS
AVALIAR COMPORTAMENTOS
PSQUICOS
ANALISAR TRATAR INDIVDUOS,
GRUPOS E INSTITUIES

ALGUMAS ATIVIDADES POSSVEIS


Entrevistar pessoas, aplicar instrumentos e mtodos de
avaliao, recrutar recursos humanos, selecionar recursos
humanos.
Propiciar espao para acolhimento de vivncias emocionais
(setting teraputico); promover desenvolvimento das relaes
interpessoais, elucidar conflitos e questes.

ORIENTAR INDIVDUOS,
GRUPOS E INSTITUIES

Propor intervenes, aconselhar pessoas, grupos e famlias,


realizar orientao vocacional e orientar sobre plano de carreira.

ACOMPANHAR INDIVDUOS,
GRUPOS E INSTITUIES

Acompanhar impactos e evoluo de intervenes, acompanhar


resultados de projetos, acompanhar o desenvolvimento de
profissionais em formao e especializao.

EDUCAR INDIVDUOS,
GRUPOS E INSTITUIES

Estudar e apresentar casos, ministrar aulas, cursos e palestras;


desenvolver processos de recrutamento e seleo e desenvolver
cursos para grupos especficos.

DESENVOLVER PESQUISAS
EXPERIMENTAIS,
TERICAS E CLNICAS

Investigar o comportamento individual, grupal e institucional,


definir metodologias de ao e coletar, organizar e analisar dados.

COORDENAR EQUIPES
E ATIVIDADES

Planejar as atividades da equipe, trabalhar a dinmica da equipe,


prestar consultoria/assessoria.

PARTICIPAR DE ATIVIDADES
PARA DIVULGAO PROFISSIONAL

Participar de palestras, debates e entrevistas, publicar artigos,


ensaios, livros cientficos e notas tcnicas, fornecer subsdios a
estratgias e polticas organizacionais.

REALIZAR TAREFAS
ADMINISTRATIVAS

Elaborar pareceres, laudos e percias, elaborar projetos e fazer


levantamentos estatsticos.

DEMONSTRAR COMPETNCIAS
PESSOAIS

Trabalhar em equipe, demonstrar interesse pela pessoa/ser


humano, ouvir ativamente (saber ouvir).

O estudo conduzido por Campos et al. (2011) investigou a produo cientfica na rea da
Psicologia Organizacional e os resultados evidenciaram um maior nmero de publicaes
na rea de trabalho e sade. As concluses de Campos (2013), envolvendo a capacitao
profissional nas reas da sade e organizacional, permitem considerar como possvel a realizao de prticas em Psicologia Organizacional e em Psicologia do Trabalho tanto nas
demais reas do Curso de Psicologia quanto em integrao com outros cursos tais como os
cursos de Administrao e Servio Social (Campos, 2013, p.14).
A pesquisa realizada por Coelho-Lima et al. (2011) destacou a necessidade de se pro-

captulo 2

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mover a melhoria na formao dos psiclogos que atuam na rea organizacional, seja no
sentido de despertar uma maior aproximao entre a teoria e a prtica seja na aproximao
entre os contedos ministrados nas disciplinas e a realidade brasileira. Visando abordar
aspectos mais exigidos em processos seletivos de psiclogos na rea organizacional, Castro (2010) apresenta uma compilao de questes utilizadas por diversas organizaes envolvidas na tarefa de selecionar intelectualmente psiclogos organizacionais. As questes
discutem temas ligados Gesto de Pessoas, Psicologia Organizacional e Psicologia do
Trabalho em torno de oito reas:

1
2
3
4

Recrutamento de pessoas
Seleo de pessoas
Treinamento e desenvolvimento
Avaliao do desempenho

5
6
7
8

Motivao
Liderana
Sade e trabalho
Qualidade de vida no trabalho

Cabe ressaltar, por oportuno, que todos estes temas so abordados ao longo dos seis
captulos do presente livro.
Particularmente no que se refere atuao do psiclogo nas reas da Sade e Qualidade
de vida no trabalho, Zanelli e Bastos (2004) abordam esse tema tanto no segmento interno
quanto no segmento externo s organizaes, destacando a importncia da compreenso
de sofrimento psquico, do adoecimento/sade do trabalhador e da qualidade de vida. No
segmento interno s organizaes, podem ser destacados temas como as exigncias do ambiente de trabalho, as expectativas e necessidades do trabalhador, o desgaste fsico e psicolgico do trabalhador. J no ambiente externo, temas como as consequncias do trabalho
informal e a excluso do trabalho formal (seja pelo desemprego, falta de qualificao ou
busca pela reinsero no mercado de trabalho) tem sido objeto de dedicao por parte dos
psiclogos (ZANELLI, BASTOS, 2004).

Psicopatologia do Trabalho
A preocupao com o sofrimento psicolgico no trabalho tem sido objeto de estudo da Psicopatologia do Trabalho e serve de estmulo para os gestores, psiclogos e trabalhadores
das organizaes. Entre os autores que tratam dessa temtica destaca-se o especialista em
Medicina do Trabalho Christophe Dejours. Em suas concluses, Dejours (1992, p.133) destaca que o sofrimento, de natureza mental, comea quando o homem, no trabalho, j no
pode fazer nenhuma modificao na sua tarefa no sentido de torn-la mais conforme s
suas necessidades fisiolgicas e a seus desejos psicolgicos isso , quando a relao homem-trabalho bloqueada. Em contraposio a uma situao conflituosa, a realizao de
duas condies podem contribuir para uma relao homem-trabalho favorvel:

44 captulo 2

Quando as exigncias intelectuais, motoras ou psicossensoriais de determinada tarefa esto de


acordo com as necessidades do trabalhador e quando o contedo do trabalho consiste em uma
fonte de satisfao sublimatria (Dejours, 1992, p. 134-135).

Ferreira e Assmar (2004) investigaram as relaes entre a cultura organizacional, a sade do trabalhador e a satisfao no trabalho e concluram que a manuteno e o desenvolvimento de uma cultura saudvel pode se constituir em uma estratgia extremamente
benfica Organizao na medida em que assegure a sade, a satisfao e o bem-estar dos
trabalhadores. Por outro lado, cabe aos gestores e psiclogos atentarem para os efeitos indesejveis da insatisfao e dos problemas de sade dos funcionrios sobre a rotatividade,
o absentesmo e a inteno de se desligar da organizao.
Alm de aspectos ligados Psicopatologia do Trabalho, convm que sejam destacadas
algumas consideraes morais e ticas acerca da atuao do psiclogo. Ao tratar da tica,
Helmuth (2011) destaca dois problemas substantivos que se apresentam a esse ramo da
Filosofia: a possibilidade de se oferecer uma orientao para a conduta a adotar em diversas situaes de vida e a possibilidade de se submeter sistemas morais crtica filosfica.
No que concerne s normas que fundamentam o Cdigo de tica dos Psiclogos (2005),
verifica-se que o psiclogo deve pautar seu exerccio profissional com base no respeito aos
direitos fundamentais do ser humano, na busca pela promoo da sade e da qualidade
de vida no trabalho, em esforos que contribuam para a eliminao da discriminao, da
negligncia, da crueldade, da opresso ou da violncia.
Fruto da anlise realizada por Porter (2008), as questes ligadas aos valores e tica
devero se constituir em uma das reas de maior interesse da Psicologia Organizacional ao
longo de duas dcadas aps o ano de 2008. A seguir, sero discutidas questes relevantes
para dilogo entre o indivduo e a sua organizao. A tica, principalmente no contexto das
organizaes, ser discutida com maiores detalhes no captulo 6.

O dilogo entre o indivduo e a organizao


No contexto da comunicao organizacional, Chanlat e Bnard (1996, p.133) analisam as
implicaes da fala no ambiente organizacional e consideram o dilogo como uma oportunidade de exercer influncia sobre as atitudes e o comportamento do outro, alm de
que pode desempenhar um papel mpar na elaborao dos conhecimentos pessoais e
no estabelecimento da verdade. No espao organizacional, a comunicao desempenha
papel fundamental tanto para o estabelecimento quanto para a manuteno do fluxo de informaes teis entre seus diversos setores. Newstrom (2008, p.45) chega a afirmar que as organizaes no existem sem comunicao o que traduz a relevncia que este autor associa
comunicao organizacional. Em termos das funes da comunicao, Bowditch & Buono
(1992) destacam as funes de: 1) produo e controle, cuja nfase se encontra na realizao
do trabalho e da busca pelos objetivos organizacionais, 2) inovao, funo da comunicao
que permite que a organizao receba as informaes que sejam necessrias adaptao da
mesma ao meio ambiente no qual est inserida e 3) socializao e manuteno, cuja finalida-

captulo 2

45

de favorecer a interao interpessoal, a motivao e a satisfao no trabalho.


Chanlat e Bnard (1996) consideram que para o dilogo ter algum xito seria necessrio
que fossem superados alguns obstculos, tais como a ideologia gerencial, a lngua administrativa, os jarges especializados e a estrutura burocrtica. Em contraposio aos obstculos encontrados pela comunicao no ambiente de trabalho, Chanlat e Bnard (1996)
destacam como condies favorveis existncia do dilogo: os valores compartilhados no
que tange ao direito pela cidadania; a dinmica interna dos grupos informais e as prticas
dos lderes. O ambiente democrtico da cultura ocidental pode ser considerado como favorecedor do direito de expresso alm de contribuir para o dilogo entre o indivduo e a organizao. A dinmica dos grupos informais considerada como uma condio favorvel
ao dilogo na medida em que favorece a troca, o intercmbio pessoal e a expresso pessoal.
A terceira condio favorecedora do dilogo na organizao verificada nas prticas mais
humanizadas de gesto, em particular aquelas que aceitam a liberao da palavra, da fala,
da conversa (CHANLAT, BNARD, 1996).
Na busca pela compreenso das possibilidades de dilogo entre o indivduo e a sua organizao, tanto os gestores quanto os psiclogos organizacionais no podem prescindir
de considerar o indivduo inserido em seu ambiente social e os efeitos que essa interao
exerce em sua qualidade de vida Schein (1982) destaca que:

o indivduo no est sozinho em relao organizao, mas est integrado a diversos agrupamentos que tm, eles mesmos, modalidades de relaes cooperativas, competitivas ou indiferentes
uns com os outros: o reconhecimento dessa realidade propiciou, contemporaneamente, uma maior
ateno pela qualidade de vida no trabalho (p.5).

Os valores compartilhados pelos integrantes de uma organizao sobre a importncia


do dilogo, nas relaes interpessoais, podem se constituir em fatores favorveis existncia do mesmo entre o indivduo e a organizao como tambm desempenhar papel constitutivo em determinada cultura organizacional. Torna-se, ento, oportuno destacar a perspectiva de Schein (2009) segundo a qual a cultura definida como:

um padro de suposies bsicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo medida que
solucionava seus problemas de adaptao externa e interna organizao. Esse padro de tem funcionado bem o suficiente para ser considerado vlido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas. (p.16).

Caractersticas Culturais
No que se refere percepo das caractersticas culturais, Schein (2009) destaca que: essa
capacidade de perceber as limitaes da cultura prpria de algum e de desenvolver adaptativamente a cultura constitui a essncia e o desafio final da liderana. Se os lderes forem
atender a esse desafio, devem primeiro entender a dinmica da cultura. (p.2). Segundo

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essa perspectiva, possvel depreender que a dinmica da cultura pode ser influenciada
pela liderana organizacional, pelos valores compartilhados de grupo bem como pela qualidade de interao dos componentes de determinada organizao.

REFLEXO
Uma abordagem da liderana que pode bem caracterizar a importncia da qualidade de relacionamento
entre superiores e subordinados verificada no mbito da Teoria Leader-Member Exchange (LMX) ou
Abordagem de liderana baseada na troca Lder-Membro.

Na pesquisa desenvolvida por Scandura & Graen (1984) sobre o LMX, verifica-se que a
qualidade de trocas entre os lderes - membros (das organizaes) podem contribuir para
a manifestao de resultados altamente valorizados, tanto para o superior como para os
membros. preciso considerar as circunstncias ou contingncias envolvidas nesse processo. Como afirma Schein (1982): para que o lder desempenhe qualquer funo de liderana mais necessria numa determinada situao, esse mesmo lder, acima de tudo, deve
aumentar sua capacidade de fazer o diagnstico da situao e adotar uma atitude pessoal
flexvel (p.110). Essa flexibilidade por parte dos gestores e psiclogos pode contribuir para
o estabelecimento de um clima favorvel ao dilogo e comunicao organizacional.

Caractersticas Sociais
A interao social consiste em um tema bastante estudado na Psicologia Social. Dentro desse
campo de estudo, torna-se fundamental destacar o legado de Kurt Lewin (1890-1947) o qual
se dedicou amplamente motivao e ao comportamento humano em seu contexto fsico e
social (LEWIN 1936, 1939). Segundo a teoria de campo apresentada por Lewin, as atividades
psicolgicas de uma pessoa ocorrem no campo psicolgico denominado espao vital o qual
seria constitudo pela interao das necessidades individuais e o ambiente psicolgico.

CURIOSIDADE
A aplicao dos conceitos relativos ao comportamento individual e grupal desenvolvidos por Lewin foram
relevantes para a compreenso da dinmica de grupo, para o desenvolvimento de estudos sobre a liderana, para os grupos de treinamento de sensibilidade e para a pesquisa em ao envolvendo mudanas,
discriminao e preconceito (SCHULTZ, SCHULTZ, 1981).

Lewin teve o mrito de realizar estudos acerca das influncias sociais sobre o comportamento humano os quais foram considerados por diversos pesquisadores das cincias sociais. A prpria posio defendida por Lewin (1951) ao enfatizar que o comportamento (C)
seria uma funo (f) da pessoa e do seu meio ambiente (A) foi utilizado por Rensis Likert
(1979, p.56-57) em suas pesquisas sobre a administrao de conflitos. Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2005) destacam os resultados positivos do Sistema 4 proposto por Rensis
Likert em razo de sua aplicabilidade como sistema de gesto de recursos humanos nas
organizaes. Segundo o Sistema 4 existiriam quatro estilos de gerncia (Autoritrio-coercitivo, Autoritrio-benevolente, Consultivo e Participativo) que influenciariam a satisfao
e o desempenho do funcionrio e consequentemente dos grupos de trabalho.

captulo 2

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Bergamini (2005) observa que seria timo que os objetivos do indivduo, do grupo e da
organizao fossem coincidentes. Como isso no sempre possvel h que se possuir certo
grau de conformidade, para continuar pertencendo ao grupo. (p. 99). Inicialmente, no que
tange aos grupos, convm apresentar a viso discutida por Bowditch e Buono (1992), segundo a qual um grupo consiste de (1) duas ou mais pessoas, que so (2) psicologicamente
conscientes umas das outras e que (3) interagem para atingir uma (4) meta comum (p.95).
Em sua abordagem sobre a dinmica nos pequenos grupos, Bergamini (2005) apresenta
a orientao proposta por Schutz (1966) segundo a qual as necessidades interpessoais de
incluso, controle e afeio se constituem em dimenses centrais para a compreenso das
relaes interpessoais. Segundo a orientao de Schutz (1966) a incluso envolve a necessidade de estabelecer e manter um relacionamento interpessoal satisfatrio. A incluso
caracteriza uma fase inicial na maturidade dos pequenos grupos nos quais h pessoas que
desejam ser includas em um determinado grupo social. O controle envolve a necessidade
de se estabelecer e manter um sentimento mtuo de competncia e responsabilidade interpessoal dentro de papis sociais assumidos em determinado grupo. Finalmente, a afeio destacada por Bergamini (2005, p. 91) como a necessidade de estabelecer e manter
um sentimento de mtua afeio com outras pessoas. O estabelecimento de relaes de
afeio satisfatrias caracterizaria a fase de Abertura, considerada a fase mais produtiva
na qual os vnculos estabelecidos seriam considerados eficazes.

CONCEITO
Os grupos podem ser classificados como permanentes ou temporrios, podem tambm ser tipificados
como grupos formais ou informais. Enquanto os grupos formais so formadas pelas organizaes, possuem uma identidade pblica e uma meta preestabelecida, os grupos informais surgem para atender interesses pessoais, de proximidade ou amizade (NEWSTRON, 2008).

Alm de uma classificao em torno dos grupos, alguns conceitos relacionados ao desempenho de papis, ao contrato psicolgico e s normas sociais podem ser utilizados para
a compreenso do comportamento apresentado nas organizaes. No que se refere aos papis sociais, pode-se compreender melhor o comportamento de alguma pessoa em determinada situao se conhecido o papel que ela desempenha, entendendo-se esse papel
como um conjunto de padres de comportamentos esperados socialmente. Ao se abordar
o contrato psicolgico, entendido como um acordo tcito entre integrantes de um grupo de
acordo com o qual se definem expectativas inerentes ao papel desempenhado, verifica-se
como socialmente desejvel que os funcionrios sejam tratados com justia, que recebam
condies dignas de trabalho, que recebam orientaes sobre como executar seu trabalho
e o feedback sobre seu desempenho. Em contrapartida, se espera que esses funcionrios tenham uma atitude positiva em relao Organizao e atendam s orientaes de trabalho
recebidas. Por fim, cabe destacar a relevncia que o atendimento a normas adquire em relao aos comportamentos de indivduos dentro dos grupos (ROBBINS, 2009, p. 102-104). As
pesquisas realizadas sobre os impactos do comportamento dos grupos sobre a satisfao
no trabalho, sobre o desempenho, sobre a produtividade e a qualidade de produtos e servios podem contribuir para o atendimento das metas e objetivos das organizaes ao ponto
de Bowditch e Buono (1992) afirmarem que o sucesso de uma organizao complexa

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substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos que interagem entre
si por toda a hierarquia da empresa (p. 95).
Assim como os grupos apresentam diferentes tipos, as equipes tambm possuem diferentes abordagens. Muchinsky (2004, p.279) se utiliza da tipologia proposta por Larson e La
Fausto (1989) segundo a qual as equipes seriam classificadas em trs tipos bsicos:

EQUIPES DE SOLUO
DE PROBLEMAS

Nas equipes de soluo de problemas se requer que os


membros da equipe desenvolvam interaes confiveis, que
possuam um alto grau de interidade e que abordem os problemas de forma madura.

EQUIPES DE CRIAO

Nas equipes de criao esperado que se explorem possibilidades e alternativas visando ao desenvolvimento de um novo
produto ou servio. Verifica-se, ainda, nas equipes de criao, a
necessidade de autonomia de sistemas e procedimentos e um
ambiente que estimule ideias.

EQUIPES TTICAS

As equipes tticas devem se ater na adoo de um plano bem


definido no qual so valorizados a clareza de tarefas e papis.

As equipes tambm so classificadas em funo do objetivo para o qual foram criadas. Nesse
sentido, Robbins (2004) destaca como tipos de equipes: as equipes de resoluo de problemas,
as equipes autogerenciadas, as equipes multifuncionais e as equipes virtuais.

Verifica-se que o dilogo entre o indivduo e a organizao pode ocorrer tanto no contexto dos grupos quanto nas equipes de trabalho. Em ambas as situaes a comunicao
entre o indivduo e a organizao pode ter sua eficcia influenciada pelas habilidades de
transmisso e pela capacidade de entender o que as pessoas comunicam.
Bowditch e Buono (1992) destacam a escuta ativa, a empatia e o feedback como aspectos
relevantes no contexto das habilidades de comunicao (BOWDITCH, BUONO, 1992, p.86).
O aperfeioamento de habilidades de comunicao pode influenciar o dilogo entre o
indivduo e sua organizao, entretanto h que se considerar tanto a disponibilidade individual como a disposio da organizao para o dilogo. Outros fatores envolvendo a interao do indivduo com sua organizao tambm podem afetar o nvel de dilogo que pode
ou no vir a ser estabelecido. Como afirma Dejours (1996, p.169): graas reconstituio
de um espao da palavra discusso coletiva necessria para a pesquisa da Psicopatologia
do Trabalho que pode emergir afinal uma inteligibilidade de comportamentos. , portanto no espao da palavra que Dejours (1996) destaca a relevncia de se considerar no
campo da tica das relaes de trabalho alguns termos tais como a transparncia, a confiana, a solidariedade e o reconhecimento. Chanlat (1992) tambm chama a ateno para
um novo caminho para a tica nas relaes de trabalho, no qual uma tica coletiva possa
considerar tanto os interesses individuais (representado pelo respeito aos direitos individuais) quanto pelo interesse pela coletividade (representada pelo respeito ao contexto so-

captulo 2

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ciocultural, ao bem-estar coletivo e ao meio ambiente). No que se refere ao dilogo entre
o indivduo e a organizao e o quanto esta relao pode ser considerada como um valor
organizacional nos remete ao posicionamento de Vergara (1994) segundo o qual:
Os valores que tambm pretendemos fixar nas empresas escolha nossa. Dos empresrios, pela definio. Dos trabalhadores, pela sua aceitao. De ambos, pela negociao. Portanto, se preciso fixar valores, no nos esqueamos de que o processo requer
aprendizagem, liberdade e, sobretudo, requer profundo senso de responsabilidade individual e social. Requer conscincia crtica de nosso papel no mundo (p.7).

RESUMO
O presente captulo apresentou uma abordagem ligada s organizaes, conceituou a Psicologia Organizacional e procurou abordar as reas de atuao dos psiclogos no contexto organizacional. Complementarmente, alm de tratar da importncia do dilogo entre o indivduo e a organizao, foram apresentados
alguns temas ligados Psicologia que podem ser relevantes para a compreenso do comportamento organizacional. Estima-se que estes temas estimulem o leitor a prosseguir na leitura do prximo captulo.

ESTUDO DE CASO
Sampaio (2010) realizou uma pesquisa exploratria na ABC Telecomunicaes, tendo adotado entrevistas
em profundidade com profissional responsvel pela implantao do programa de Gesto de Competncias. A ABC adotou a concepo de competncia em torno das noes de conhecimento, habilidades e atitudes pessoais. A realizao de entrevistas permitiu que fossem detectadas as competncias predominantes no indivduo, confeccionado um relatrio de perfil de competncias bsicas na organizao, levantado
um conjunto de competncias bsicas e levantado o primeiro mapeamento de competncias, estas foram
descritas em quatro nveis: 1) competncias relacionadas aos objetivos organizacionais que representam
essencialmente os valores da organizao; 2) competncias gerenciais voltadas para liderana; 3) competncias funcionais; 4) competncias tcnicas. A rea de recrutamento e seleo a mais influenciada
inicialmente pelo modelo de competncias. Os tcnicos da rea esto sendo treinados com relao a
conceito e mapeamento de competncia, para verificar as competncias e os nveis de proficincia para o
cargo que facilitariam a anlise dos gaps de seleo. As necessidades de treinamento sero substitudas
pelo mapeamento de competncias e a anlise de perfil dos empregados. A empresa ABC considera que
a gesto de competncias contribui para a qualidade de vida no trabalho em razo de favorecer o domnio
do trabalho pelo colaborador, gerando reduo de carga de trabalho e da ansiedade pelo acesso s informaes para a realizao da demanda de alguma tarefa. O programa est associado organizao do
trabalho segundo processos de gesto participativa, trabalho em equipe (teamwork), e desenvolvimento
de equipes (teambuilding).

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Diferenas
Individuais
e Processo
Decisrio

rodolfo de castro ribas jr.

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Diferenas Individuais e
Processo Decisrio
Introduo
OBJETIVOS
1. Identificar diferenas entre as pessoas e entender a sua natureza;
2. Identificar aspectos da personalidade humana;
3. Identificar relaes entre personalidade e comportamento organizacional
4. Identificar componentes do processo decisrio;

5. Entender como aspectos da personalidade e do ambiente podem influenciar no processo decisrio;


6. Identificar condies que favoream a tomada de deciso;
7. Avaliar aspectos relevantes nos processos decisrios.

Diferenas Individuais e Tomada de Deciso


No presente captulo, ns discutiremos aspectos formadores de diferenas entre as pessoas a partir dos estudos sobre a personalidade, sobre o que personalidade, alm de examinarmos cinco perspectivas psicolgicas acerca do tema. Vamos analisar relaes relevantes
entre personalidade e comportamento organizacional. Abordaremos fatores relevantes ao
processo decisrio e influncias da personalidade sobre esse processo, alm de, diferenciarmos decises individuais e em grupo e pontos positivos e negativos em cada processo.

EXEMPLO
O que voc vai ser quando crescer?
Peter e Matheus so jovens que todo pai gostaria de ter. Eles so igualmente inteligentes, articulados,
educados e cordiais. D para imaginar? difcil voc no gostar de jovens como eles. No por acaso que
eles so motivo de orgulho para suas famlias.
Pois bem, este no ser um ano fcil para Peter e Matheus. Eles esto cursando o ltimo ano do ensino
mdio. Pensando bem, ser dureza mesmo. Primeiro, a realidade do exame vestibular se aproxima. Cada
um est dando o mximo de si, mas, convenhamos, no uma tarefa fcil. Entretanto, estudar para o vestibular no o nico problema que jovens como eles tm de enfrentar neste momento. Eles ainda tero que
tomar algumas decises importantes. Que curso universitrio escolher? Que profisso escolher? Em que
universidade estudar? No mesmo um perodo fcil para jovens nessa idade. Alm de muito trabalho, tem
aquele sentimento de que necessrio tomar muitas decises certas.
Como dissemos, Peter e Matheus so igualmente inteligentes, educados e afveis, mas o fato que eles
no so iguais. Matheus, por exemplo, est encantado com a possibilidade de se tornar engenheiro. Coisas
como Clculo e Fsica so praticamente uma diverso para ele. D para imaginar ele discutindo aquele
projeto do mdulo da nova plataforma de petrleo da Petrobras.

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Peter no tem as mesmas paixes. Peter no f de Matemtica, mas ele se imagina em um tribunal, trabalhando como advogado ou, quem sabe at, atuando como um juiz de Direito. Ele assiste a filmes de tribunal
e gosta de estudar leis. Ele j est se preocupando com os ternos que ter que comprar para visitar o frum.
Na realidade, Peter e Matheus, no so iguais. Ambos esto enfrentando o desafio do vestibular e da escolha profissional muito bem. Mas cada um est fazendo isso de seu jeito, do seu estilo. A escolha do curso
universitrio, por exemplo, uma grande pista de como eles, na verdade, so diferentes e essas diferenas
exercem influncias sobre as decises que tomam em suas prprias vidas. Ambos sentem a presso do
momento, mas cada um faz isso ao seu estilo.
Voc j se perguntou, por que algumas pessoas decidem estudar Direito ou Administrao, enquanto outras resolvem estudar Medicina, Engenharia ou Agronomia?

Estudos cientficos no campo da Psicologia tm revelado que a escolha de profisso significativamente influenciada pela personalidade das pessoas. Pessoas fariam diferentes escolhas
profisses, em parte, porque possuiriam personalidades diferentes (SULLIVAN, HANSEN, 2004).

Diferenas individuais, Personalidade e tomada de decises


Provavelmente voc j percebeu que algumas pessoas so mais calmas enquanto que
outras so mais agitadas. Algumas pessoas costumam ser mais tmidas e caladas, enquanto que outras tendem a ser mais expansivas e faladoras. Voc j se perguntou porque as pessoas so diferentes? Para muitos psiclogos, boa parte das diferenas entre
as pessoas estaria relacionada com o que chamamos de personalidade. De fato, a psicologia da personalidade poderia ser definida como o estudo cientfico das foras psicolgicas que fazem com que as pessoas sejam diferentes umas das outras (FRIEDMAN,
SCHUSTACK, 2004).
A todo o momento precisamos tomar decises, desde as mais simples e menos importantes at as mais complexas e decisivas para nossa vida. Que roupa usar hoje? Qual
caminho mais rpido para o trabalho hoje? Devo confiar na previso do tempo e comprar
um guarda-chuvas? Em que bairro devo comprar a minha nova residncia? Devo permanecer no meu cargo atual ou devo ir procurando um outro cargo ou uma outra empresa
para trabalhar? Qual seria o melhor perfil para o profissional que vamos contratar para o
setor de vendas? O que fazer quando precisamos tomar uma deciso em nosso departamento, mas os membros da nossa equipe tm opinies muito diferentes? O que preciso
fazer para ser feliz em minha vida?
Em negociaes, por exemplo, executivos frequentemente precisam tomar decises
importantes, sem tempo e informao necessrios para anlises mais completas e cuidadosas. Demoras no processo de deciso podem, muitas vezes, inviabilizar negociaes. Decidir, frequentemente, envolve lidar com presses, incerteza e stress.
Nesse cenrio, pode-se dizer que pode ser bastante til conhecer fatores que influenciam no processo decisrio e na tomada de deciso. Conhecer fatores que contribuem ou
que dificultam a tomada de deciso pode ajudar pessoas que, por conta de seu trabalho,

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so responsveis por decidir. Esse conhecimento pode ajudar essas pessoas a serem mais
bem sucedidas e mais felizes em seu trabalho e em suas vidas.
Neste contexto, pode ser bastante til conhecer o que a Psicologia tem identificado acerca da influncia da personalidade das pessoas sobre a forma como elas costumam pensar
e agir. Pessoas com personalidades diferentes tendem a pensar de forma diferente. Mais
ainda, estudos indicam que a personalidade das pessoas exerce influncia sobre tomadas
de deciso no dia a dia. Pessoas podem tomar decises muito diferentes, em parte porque
possuem personalidades e vises do mundo muito diferentes. Assim, entender um pouco
como funciona a personalidade pode ajudar a entender como as pessoas tomam decises
(DEWBERRY, JUANCHICH, NARENDRAN, 2013).
De que forma diferenas de personalidade podem influenciar o comportamento das
pessoas no ambiente de trabalho e as suas escolhas?

CURIOSIDADE
Vamos examinar um exemplo interessante, identificado em um estudo sobre personalidade no ambiente
de trabalho: descobriu-se que pessoas com determinados tipos de personalidade tendem a deixar seus
empregos mais facilmente quando comparadas com pessoas com outros perfis de personalidade. Mais
especificamente, foi verificado que indivduos com baixa estabilidade emocional tendem a pedir demisso,
de maneira planejada ou no planejada e impulsiva, mais frequentemente, mesmo quando no esto insatisfeitos com seu trabalho (ZIMMERMAN, 2008). So caractersticas de personalidade impactando em
decises como permanecer ou no na empresa que trabalho.

O que personalidade?
No muito fcil definir o que personalidade. Devemos primeiramente reconhecer que
as pessoas, de uma maneira geral, costumam utilizar essa palavra com base no senso comum. Costumamos dizer, por exemplo, que fulano tem uma personalidade difcil ou ainda
que beltrano no tem personalidade. Provavelmente voc tambm j ouviu pessoas fazendo observaes do tipo:

EXEMPLO
Alberto tmido e no gosta muito de falar em pblico, Nilton est sempre tenso e na defensiva, ou Jos
uma pessoa muito vaidosa e adora ser elogiada.

Na verdade, todas essas observaes que fazemos no dia a dia tm um pouco a ver com
o que os psiclogos entendem por personalidade. Inclusive, para alguns psiclogos, determinados adjetivos que utilizamos para descrever as pessoas, como honesto, temperamental, amigvel, ansioso, descontrado, desconfiado, rgido, e confivel, no fundo descreveriam aspectos da nossa personalidade (WEITEN, 2002).
No mbito da Psicologia, pode-se dizer que no temos apenas uma, mas vrias definies cientficas do que viria a ser a personalidade.

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CONCEITO
Numa primeira aproximao, ns podemos dizer que o termo personalidade refere-se a um conjunto de
caractersticas psicolgicas, que definem como as pessoas costumam pensar, sentir e interagir com o
mundo. Essas caractersticas tenderiam a ser mais ou menos estveis, ou seja, elas no mudariam muito
ao longo da vida, e influenciaram a forma como ns nos comportamos em diferentes situaes. A personalidade influenciaria de forma substantiva nosso ritmo e humor, assim como as estratgias que normalmente utilizamos para lidar com os desafios do mundo e com as outras pessoas. No h dvidas de que a
personalidade algo complexo e nico, que se desenvolve ao longo da vida das pessoas.

Cinco perspectivas psicolgicas acerca da personalidade


Os psiclogos tm desenvolvido diferentes teorias e formas de ver a personalidade. Vamos
examinar aqui cinco perspectivas psicolgicas acerca da personalidade: a Perspectiva Biolgica ou Gentica, a Perspectiva Psicanaltica ou Psicodinmica, a Perspectiva Behaviorista ou Comportamentalista, a Perspectiva dos traos de personalidade e a Perspectiva Humanistas da Personalidade.

Perspectiva Biolgica ou Gentica


amplamente sabido que a gentica influencia coisas como nosso tipo sanguneo; nossas
caractersticas fsicas como altura, cor de olhos e de pele e nossa propenso a determinadas
doenas como hipertenso arterial e diabetes. Para muitos psiclogos, como Hans Eysenck
(1916-1997), a personalidade tambm seria profundamente influenciada por fatores genticos. Assim, um ponto central da perspectiva biolgica que ela defende que a herana gentica ou biolgica impe importantes tendncias ou limites para a nossa personalidade.

EXEMPLO
Por que algumas pessoas seriam extrovertidas enquanto outras seriam introvertidas? Segundo essa abordagem, o principal fator responsvel por essa diferena seria biolgico. Em funo de sua gentica, as
pessoas seriam mais ou menos sensveis aos estmulos do mundo. As pessoas introvertidas tenderiam a
ser mais sensveis, de forma que estimulaes ambientais produziriam nelas mais atividade neurolgica,
quando comparadas a pessoas extrovertidas. Em parte, essa perspectiva explicaria porque algumas pessoas preferem ambientes mais silenciosos ou com msica suave e menos agitada, enquanto outras preferem
msica alta e agitao no ambiente de trabalho.

Existem vrias formas de estudar o impacto da gentica sobre a personalidade das pessoas. Uma forma de explorar essa questo comparar as personalidades de gmeos idnticos. Os resultados desses estudos so, muitas vezes, surpreendentes e indicam que os
gmeos apresentam no apenas semelhanas fsicas, mas tambm semelhanas psicolgicas, em termos de personalidade. Quando aplicamos questionrios para avaliar a personalidade de gmeos verificamos que eles efetivamente apresentam muitas semelhanas.

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CURIOSIDADE
Um estudo identificou dois gmeos idnticos, que foram separados depois de nascimento e criados por
famlias diferentes produzindo resultados incrveis. Descobriu-se, por exemplo, que eles compravam o mesmo modelo de carro e com a mesma cor azul, ambos roam unhas, tinham cachorros com o mesmo nome
(!) e gostavam de passar as frias na mesma regio da Flrida. Teste de personalidade revelaram ainda que
seus nveis de flexibilidade, autocontrole e sociabilidade eram muito semelhantes (WEITEN, 2002).

Uma outra forma de estudar o impacto da gentica explorar o desenvolvimento humano ao longo da vida. Por exemplo, muitos estudos, inclusive no Brasil, tm avaliado o
temperamento de bebs. Esses estudos tm indicado que o temperamento tem um importante componente gentico que se manifesta ainda na infncia, relativamente estvel ao
longo da vida, e pode ser influenciado pelo ambiente. Caractersticas como capacidade de
controle emocional sob ameaa ou presso, tolerncia ao desconhecido ou inesperado, habilidade de controlar a expresso de sentimentos e adaptao fcil e rpida a mudanas
ambientais j estariam, de certa forma presentes nos bebs (ITO, GUZZO, 2002).
Estudos recentes tm explorado as relaes entre gentica, personalidade e o comportamento no ambiente de trabalho. Sabe-se, por exemplo, que at as variaes de humor que
as pessoas experimentam durante a jornada de trabalho so, em parte, influenciadas por
componentes genticos ou hereditrios (ILIES, ARVEY, BOUCHARD, 2006).

Perspectiva Psicanaltica ou Psicodinmica


A perspectiva psicanaltica ou psicodinmica da personalidade foi profundamente influenciada pelas ideias do mdico neurologista austraco Sigmund Freud (1856 1939). Grande
parte do trabalho de Freud, que foi o criador da Psicanlise, focalizou os transtornos mentais humanos e o sofrimento psquico.
Entre outros aspectos, Freud chamou a ateno para importncia da influncia do que
ele chamou de inconsciente e dos impulsos sexuais e agressivos sobre o comportamento
humano. As perspectivas psicanalticas da personalidade foram ento desenvolvidas, em
grande medida, a partir da observao de transtornos psicolgicos. Freud, por exemplo,
desenvolveu sua teoria a partir da observao de pacientes psiquitricos acometidos dos
mais diversos tipos de transtornos mentais.
Na concepo psicanaltica, o inconsciente pode ser entendido como um complexo de
elementos como memrias e processos mentais que seriam praticamente inacessveis
nossa conscincia. Nosso inconsciente seria habitado por elementos como paixes, impulsos, instintos, medos e conflitos.
Freud enfatizou ainda a influncia do inconsciente sobre a personalidade. A forma
como as pessoas se comportam seria determinada em ltima instncia pelo inconsciente. Trs ideias fundamentais da concepo psicanaltica da conduta humana poderiam ser
apresentados assim:
A conduta humana seria, em ltima instncia, governada por fatores inconscientes.
Como no teramos acesso ao nosso inconsciente, no seramos completamente senhores
de nossas aes.

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Nossas experincias durante a infncia iro moldar nossa personalidade na vida adulta.
Mais especificamente, a forma como passamos pelas diversas fases do desenvolvimento
psicossexual seria fundamental para a constituio da personalidade.
A forma como aprendemos a lidar com nossos impulsos sexuais e agressivos tem grande
influncia na constituio de nosso estilo de personalidade.

Estrutura da personalidade na perspectiva psicanaltica


Para Freud a personalidade seria constituda de trs componentes: o Id, o Ego e o Superego.
Vejamos agora uma breve descrio desses componentes.
Id: O Id representaria o ncleo mais primitivo e instintivo da nossa personalidade.
Os instintos humanos mais primitivos e bsicos do ser humano estariam no Id. Exemplo:
os nossos instintos sexuais. O id seria regido
pelo princpio do prazer. Ele deseja e espera
gratificao imediata das suas necessidades.
Quando nascemos o Id j estaria presente em
ns. Entre os impulsos biolgicos contidos
no Id poderamos citar: beber, comer, dormir, defecar e fazer sexo.
Ego: Atender s demandas do Id exige
competncia e preparao. Ao longo de nosso
desenvolvimento, vai se desenvolvendo um
componente, chamado de ego, responsvel
Superego Jordangordanier Wikimedia
por tomar as decises para que as demandas
do id sejam atendidas. Frequentemente, no temos condies de atender imediatamente
as demandas do id, por razes prticas. O Ego o responsvel por adiar as necessidades do
Id e elaborar planos de ao para que elas possam ser saciadas de forma satisfatria. Assim,
ele funcionaria de acordo com o princpio da realidade. O Ego seria a nossa conscincia,
nosso pensamento, e vai se formando a partir dos primeiros contatos com o mundo.
Superego: Cada grupo social determina o que certo e o que errado, o que pode e no
pode ser feito. O Superego se constitui com a internalizao dessas regras sociais, do entendimento dos julgamentos morais. O superego constitudo de conceitos relacionados, por
exemplo, moralidade. Ele nos faz ter sentimentos como culpa e arrependimento quando
no agimos de acordo com o que acreditarmos ser correto.
Na perspectiva de Freud, o desenvolvimento da personalidade envolveria a aprendizagem do controle ou regulao dos impulsos sexuais e agressivos. Assim, as primeiras experincias de infncia com os pais e outros cuidadores desempenhariam um papel central na
formao da personalidade.

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AUTOR
Ivan P. Pavlov

EXEMPLO
Por exemplo, os pais so normalmente responsveis por treinar as crianas no uso
do penico. Esse treinamento envolve, na verdade, aprender a controlar o prprio corpo e realizar necessidades biolgicas (defecar) quando, como e onde apropriado.
Muitos elementos esto em jogo nesse treinamento. O que sujo e o que limpo,
por exemplo. E mais importante: quem o chefe que pode ditar como as necessidades fisiolgicas devem ser feitas.

Burrhus Frederic Skinner

De acordo com a perspectiva psicanaltica, se esse aprendizado feito de forma inadequada poder trazer problemas para o desenvolvimento da personalidade, como ansiedade e hostilidade (Westen, 1998).
Finalmente, vale observar que, nessa perspectiva, experincias como
abuso, negligncia e mal tratos na infncia podem produzir repercusses psicolgicos graves que muitas vezes s iro se manifestar na vida
adulta. Um abuso sexual na infncia, por exemplo, pode vir tona muito
anos depois como um transtorno de ansiedade, uma depresso ou um
estilo de vida totalmente autodestrutivo (Westen, 1998).

Perspectiva Behaviorista ou Comportamentalista


Segundo a perspectiva behaviorista, a Psicologia deveria estudar os
comportamentos que podem ser observados. Pode-se tambm dizer
que essa perspectiva ressaltou a importncia da influncia dos estmulos ambientais sobre o comportamento.
Ao desenvolverem estudos sobre aprendizagem e condicionamento,
os behavioristas desenvolveram sua viso do que seria a personalidade.
Duas contribuies fundamentais dos behaviorista ao estudo da personalidade sero examinadas aqui: os trabalhos do fisiologista russo Ivan
P. Pavlov (1849 - 1936) sobre os reflexos condicionados e do psiclogo
norte-americano Burrhus Frederic Skinner (1904 - 1990) sobre o condicionamento operante.

Ivan Petrovich Pavlov e o condicionamento respondente

CURIOSIDADE
Um vdeo sobre esse experimento denominado "neurose experimental" pode
ser visto no seguinte link: youtu.be/7QTA8qcKEiE.

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No final do sculo XIX e incio do sculo XX, Ivan P. Pavlov realizou uma
srie de estudos sobre a fisiologia do sistema digestivo e fez uma das
grandes descobertas da cincia moderna: o reflexo condicionado. Para
se ter uma ideia do que essa descoberta representou, Pavlov recebeu o
prmio Nobel de Medicina e Fisiologia de 1904, por seu trabalho. Pavlov
muito conhecido por suas descobertas sobre os reflexos condicionados, mas o fato que ele tambm fez contribuies importantes para o
estudo da personalidade.

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CONCEITO
Vamos falar sobre o conceito de reflexo condicionado. Imagine que voc d um alimento delicioso (Estmulo Incondicionado, EI) para um co faminto. Saiba que, ao sentir o cheiro do alimento, o co comear
imediatamente a salivar (Resposta Incondicionado, RI). Essa resposta do co esperada e biologicamente
determinada. Esse um reflexo incondicionado (RI). Espera-se que um alimento delicioso provoque naturalmente esse tipo de resposta (salivao). Faamos agora o seguinte: toda vez que der um alimento delicioso para o seu co, voc vai, ao mesmo tempo, tocar um apito (Estmulo Neutro, EN). Vamos imaginar que
durante dez dias seguidos voc d alimentos deliciosos para o seu co e, ao mesmo tempo, toca um apito.
Os especialistas chamam isso de pareamento: apresentar dois estmulos (comida e som do apito) ao mesmo tempo. Imagine o que vai acontecer no dcimo primeiro dia se voc simplesmente tocar o apito (Estmulo condicionado, EC), mesmo sem a presena de alimento. Uma mgica vai acontecer: o cachorro vai
comear a salivar (Resposta Condicionada, RC)! Voc acabou de condicionar o cachorro. Sem o devido
condicionamento o som de um apito nunca causaria salivao em um cachorro. Voc acabou de produzir
uma nova resposta ao ambiente em seu cachorro.

Hoje, sabe-se que o condicionamento respondente (tambm chamado de condicionamento pavloviano ou condicionamento clssico) um dos mais bsicos processos de criao e modificao de comportamentos. Ele atua diretamente no sistema nervoso central
dos seres vivos atravs do pareamento de estmulos.

EXEMPLO
Vale mencionar aqui que as empresas de propaganda utilizam maciamente os princpios do condicionamento clssico. Imagine, por exemplo, um comercial de uma determinada cerveja. Quais as cenas mais
comuns nesses comerciais: que tal pessoas bonitas com pouca roupa, sorrindo muito e em ambientes
maravilhosos como uma praia. Em todas essas cenas voc tambm ver a cerveja e o seu logotipo. Voc
assiste esse comercial centenas de vezes. Imagine como o seu sistema nervoso vai responder quando voc
v essa determinada cerveja em uma prateleira de supermercado!

Para Pavlov, o que chamamos de personalidade poderia ser melhor compreendido


como a soma de todos os condicionamentos que sofremos ao longo de nossa vida. Pavlov
dirigiu sua ateno para o estudo de doenas mentais, aps seus estudos iniciais sobre a
fisiologia da digesto. Ele passou a estudar casos de esquizofrenia e procurou aplicar a sua
abordagem fisiolgica para entender os pacientes psiquitricos. Ele afirmou que poderia
induzir "neuroses experimentais" em animais por sobrecarga do que denominou de processos excitatrios e processos inibitrios.

EXEMPLO
Um experimento sobre a "neurose experimental" foi conduzido no laboratrio de Pavlov, seguindo suas
orientaes. O estudo foi realizado mais ou menos da seguinte maneira: um co era condicionado de modo
a saber que, quando a figura de uma elipse fosse apresentada, ele no receberia comida. O co aprende
que s recebe alimento quando aparece a figura de um crculo. Rapidamente os ces se ajustaram a essa

captulo 3

63

condio e no h desconforto psicolgico para o co. Ento os pesquisadores comearam a fazer algumas manipulaes no experimento. Eles comearam a apresentar imagens ambguas em que era cada vez
mais difcil diferenciar se se tratava de uma elipse ou de um crculo. A apresentao de estmulos ambguos
deixou os ces profundamente confusos e nervosos, eles no sabiam como se comportar nessa condio
experimental e comearam a apresentar comportamentos visivelmente perturbados ou neurticos. Um
aspecto dramtico desse experimento que, depois de expostos ao experimento, os ces perderam a
capacidade de diferenciar elipses e crculos, mesmo quando as imagens eram visivelmente diferentes.

Segundo os behavioristas, o estudo revelaria que comportamentos neurticos poderiam


ser resultado de processos de condicionamento semelhantes a esse. Isso nos leva pensar,
por exemplo, no caso de crianas pequenas que no conseguem entender ou diferenciar o
comportamento imprevisvel e instvel de seus pais (FRIEDMAN, SCHUSTACK, 2004). Condies como essa so geradoras de grande ansiedade e desorganizao afetiva nas crianas.
Vale ressaltar que trabalhos recentes no campo da Psicologia das organizaes tm explorado o conceito de comportamento de liderana destrutivo. O comportamento denominado destrutivo porque, entre outros aspectos, acaba sabotando os objetivos da organizao,
sendo ainda prejudicial motivao, ao bem-estar e satisfao no trabalho dos colaboradores. Uma das caractersticas mais marcantes do comportamento de liderana destrutivo
a sua imprevisibilidade. Lderes com esse perfil costumam ser imprevisveis, guiados pelas
emoes e fracos na tomada de deciso (EINARSEN, AASLAND, SKOGSTAD, 2007).
Acho que no difcil imaginar como pode ser difcil trabalhar com um chefe imprevisvel. muito difcil decidir o que fazer para ir ao encontro dos objetivos da chefia e da
organizao. Definitivamente, pode ser algo enlouquecedor.

B. F. Skinner e o condicionamento operante


Na avaliao de B. F. Skinner, o conceito de personalidade, enquanto uma instncia
dentro da mente, no teria a menor relevncia e sentido cientfico. Como um behaviorista, Skinner acreditava que a cincia devia estudar apenas aquilo que observvel.
Como, segundo ele, no podemos observar diretamente a personalidade, ela no poderia ser objeto de investigao cientfica.
Skinner ofereceu ento alternativas a esse conceito. Entre outros aspectos, ele desenvolveu o conceito de condicionamento operante. O condicionamento operante seria um
procedimento atravs do qual uma determinada resposta do organismo modelada atravs de reforo diferencial. Falaremos mais sobre isso a seguir.

ATENO
O conceito de reforo em Skinner baseado numa ideia muito simples: cada comportamento do organismo numa determinada situao gera consequncias e estas consequncias afetam a probabilidade desse
comportamento ser repetido novamente. Se a consequncia do comportamento for positiva ou reforadora,
a probabilidade do comportamento ser repetido tender a aumentar, se for negativa ou punitiva, possivelmente a frequncia do comportamento tender a diminuir.

64 captulo 3

EXEMPLO
Imaginemos que voc deseja ensinar seu co a fazer as necessidades em um determinado local (resposta
desejada). Toda vez que ele faz as necessidades nesse local voc faz muitos elogios (reforo) e at d algum tipo de biscoito que ele gosta muito (reforo). Se voc executar esse procedimento corretamente
provvel que, com o tempo, seu co passe a s fazer as necessidades no local que voc determinou. Ele
ento estar condicionado. Note que esse treinamento envolve apenas reforo. Skinner era particularmente ctico em relao aos benefcios da punio (exemplo: bater no co quando ele no obedece).

Na avaliao de Skinner, atravs de um cuidadoso trabalho de condicionamento, seria


possvel modelar todas as condutas humanas. A estratgia seria ento oferecer contingncias ambientais que fossem capazes de reforar comportamentos que valorizamos e desejamos. Nessa linha de pensamento, podemos dizer que o desenvolvimento da personalidade estaria ligado ao desenvolvimento de um acervo de respostas a partir de um processo de
aprendizagem contnuo, atravs do condicionamento operante.
A Tabela 1 apresenta diferentes tipos de reforo e punio identificados por B. F. Skinner. Vale contudo, repetir que o reforo positivo foi a estratgia mais amplamente estudada
e defendida por Skinner.

TABELA 1 ESQUEMAS DE REFORO E PUNIO PARA B. F. SKINNER


REFORO: AUMENTA A
PROBABILIDADE DO
COMPORTAMENTO

REFORO POSITIVO
INTRODUO DE UMA
CONSEQUNCIA POSITIVA

REFORO NEGATIVO
ELIMINAO DE UMA
CONSEQUNCIA NEGATIVA

EXEMPLO

ELOGIAR GENUINAMENTE TODA


VEZ QUE UM FUNCIONRIO
CUMPRIR SUAS METAS

NO COLOCAR EM
DISPONIBILIDADE
FUNCIONRIOS COM
MENOS FALTAS

RESULTADO ESPERADO

OS FUNCIONRIOS
PROCURARO CUMPRIR
SUAS METAS

OS FUNCIONRIOS
BUSCARO MANTER
SUA FREQUNCIA ALTA

PUNIO: REDUZ A
PROBABILIDADE DO
COMPORTAMENTO

PUNIO POSITIVA
INTRODUO DE UMA
CONSEQUNCIA NEGATIVA

OS FUNCIONRIOS
BUSCARO MANTER
SUA FREQUNCIA ALTA

EXEMPLO

DESCONTAR DO SALRIO
FALTAS NO JUSTIFICADAS
AOS TRABALHO

EXEMPLO: NO PAGAR BNUS


POR ASSIDUIDADE QUANDO O
FUNCIONRIO FALTAR
DENTRO DO MS

RESULTADO ESPERADO

REDUZIR O NMERO DE
FALTAS DOS FUNCIONRIOS

REDUZIR O NMERO DE
FALTAS DOS FUNCIONRIOS

captulo 3

65

Perspectivas dos traos de personalidade


Estudos sobre a estrutura da personalidade so muito antigos e, de uma maneira geral,
procuraram identificar e classificar caractersticas mais ou menos estveis que pudessem
ser utilizadas para descrever o comportamento das pessoas. Essas caractersticas tm sido
denominadas de traos ou traos de personalidade.
Mesmo os gregos antigos tinham um sistema de classificao do temperamento humano. Esse sistema se baseava em tipos de humor e fazia uma ligao entre esses tipos de
humor e o que eles entendiam de Medicina. Na avaliao deles, em cada pessoa predominaria um determinado tipo de humor e essa predominncia influenciaria como a pessoa
se comportaria no mundo. Assim, para eles ns poderamos ser: otimistas (esperanosos
e animados), melanclicos (tristes e deprimidos), colricos (facilmente irritveis) ou fleumticos (frios, insensveis ao sofrimento alheio e lentos) (FRIEDMAN, SCHUSTACK, 2004).
Com o desenvolvimento da Psicologia moderna, os sistemas de classificao de traos
de personalidade foram evoluindo. Pode-se dizer que, na atualidade, a perspectiva dos traos de personalidade se baseia em desenvolvimentos tericos, em novos mtodos de observao do comportamento humano e, em modernas tcnicas de anlise estatstica de dados.

Extroverso e Introverso em Carl Jung


Carl Gustav Jung (1875 - 1961) foi um psiquiatra e psicoterapeuta suo que por muitos anos trabalhou com
e foi influenciado por Sigmund Freud. Entre as vrias
contribuies significativas de Jung Psicologia, podemos citar os conceitos de introverso e extroverso
como elementos de uma teoria da personalidade.
Na avaliao de Jung, algumas pessoas so mais
orientadas para fora, para o mundo externo, sendo
mais faladoras, expansivas e sociveis; enquanto outras pessoas so mais orientadas para o mundo interno dos sentimentos e sensaes, sendo normalmente mais tmidas, quietas e reservadas.
O trao de extroverso-introverso tornou-se uma
dimenso central em vrias teorias e medidas de personalidade. A moderna concepo da extroverso e introverso de que se trata de trao nico, que pode variar dentro de um contnuo que vai de totalmente extrovertido at totalmente
introvertido. Dessa forma, as pessoas podem ser classificadas, de acordo com suas caractersticas, em algum ponto desse trao entre totalmente extrovertidas e totalmente introvertidas.

Raymond Cattell, Personalidade e a Estatstica Moderna


Raymond Bernard Cattell (1905 1998) foi um dos pioneiros na utilizao de modernas
tcnicas de anlise estatstica no campo da Psicologia e mais especificamente no estudo
da personalidade.

66 captulo 3

Pesquisadores como Gordon Allport (1897 - 1967)


desenvolveram estudos sobre a personalidade. Parte
desses estudos focalizou a linguagem natural. Buscou-se identificar adjetivos ou descritores que eram
normalmente utilizados pelas pessoas para descrever traos ou caractersticas de personalidade. De
fato, Allport chegou a identificar mais de 4000 palavras que seriam descritores de personalidade.
O trabalho de Allport teve importante influncia nos
trabalhos de Cattel. Este analisou, classificou e agrupou,
de diferentes formas, esses adjetivos ou descritores de
personalidade. Em seguida, ele criou questionrios com
frases que captavam o sentido desses adjetivos.

EXEMPLO
No problema para mim comear conversas com estranhos ou ainda "No consigo estar vontade em
ambientes desorganizados".

Cattel aplicou esses questionrios em, literalmente, milhares de pessoas e estudou os


dados coletados utilizando, entre outros mtodos, a anlise fatorial. Cattel chegou concluso de que a personalidade humana seria composta por dezesseis traos bsicos fundamentais. Ele ento criou ainda um questionrio, o 16PF - Questionrio Fatorial de Personalidade - para avaliar perfis de personalidade. Esse questionrio ainda hoje amplamente
utilizado, inclusive em processos seletivos em organizaes. A Tabela 2 apresenta os fatores identificados por Cattel.

TABELA 2 16 TRAOS IDENTIFICADOS POR RAYMOND CATTELL


Trao

Extremo inferior

Extremo Superior

Expansividade

Reservado, distante

Expansivo, prximo

Inteligncia

Pensamento concreto

Pensamento abstrato

Estabilidade emocional

Emocionalmente instvel

Emocionalmente estvel

Afirmao

Humilde, avesso a conflitos

Dominante, agressivo

Preocupao

Srio, retrado

Despreocupado, alegre

Conscincia

Inconsequente

Consciencioso

Desenvoltura

Acanhado, tmido

Desenvolto, venturoso

Brandura

Prtico, objetivo

Sensvel, sentimental

Confiana

Confiante, cr nas pessoas

Desconfiado, cauteloso

Imaginao

Preciso, formal

Imaginativo

Requinte

Sincero, simples

Requintado

Apreenso

Sereno, seguro de si

Apreensivo, indeciso

Abertura

Conservador, tradicional

Renovador, liberal

Autossuficincia

Dependente do grupo, afiliativo

Autossuficiente, individualista

Disciplina

Indisciplinado, desorganizado

Disciplinado, organizado,

Tenso

Relaxado, paciente

Tenso, impaciente

captulo 3

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O Modelo dos Cinco Grandes Fatores (Big Five Model)


Os estudos sobre traos de personalidade continuam avanando, inclusive no Brasil. Como
vimos na seo anterior, Raymond Cattell desenvolveu um modelo de estrutura de personalidade que inclua dezesseis traos bsicos fundamentais. Entretanto, outros modelos de
personalidade tm sido criados dentro da abordagem dos traos. De fato, pode-se dizer que
um dos modelos de personalidade mais estudados na atualidade o dos Cinco Grandes
Fatores (DIGMAN, 1990).
O modelo dos cinco grandes fatores defende a existncia de cinco traos bsicos de personalidade (HUTZ ET AL, 1998; THOMPSON, 2008). A Tabela 3 apresenta um resumo dos
cinco grande fatores considerados nessa teoria.

TABELA 3 TRAOS DE PERSONALIDADE MODELO DOS CINCO GRANDES FATORES


FATOR

EXTREMO SUPERIOR

EXTREMO INFERIOR

NEUROTICISMO

Tendncia a apresentar mais emoes


e sentimentos com polaridade negativa
como raiva, ansiedade, tristeza e
pessimismo. Tendncia para a instabilidade emocional.

Tendncia para apresentar


menos emoes e sentimentos com polaridade negativa.
Tendncia para calma,
felicidade e estabilidade
emocional.

EXTROVERSO

Tendncia para busca de estimulao e


companhia dos outros. Tendem a ser
mais comunicativos, animados e ativos.

Tendncia a menor envolvimento com o mundo social e


menor atividade. Tendem a ser
mais calados, ponderados e
calmos.

AMABILIDADE

Tendem a ser amigveis, bondosos,


prestativos, respeitosos, generosos,
comprometidos com os outros.

Tendem a ser mais frios,


desconfiados, se preocupam
menos com o bem-estar
alheio, os interesses prprios
esto acima das relaes com
os outros.

REALIZAO

Tendncia para apresentar


autodisciplina, organizao,
responsabilidade, orientao para
os deveres. Tendem a panejar suas
aes e buscam atingir objetivos.

Tendncia para apresentar


menos disciplina e so mais
desorganizadas. So menos
preocupados com deveres e
obrigaes. Tendem a agir de
forma mais espontnea.

ABERTURA

Tendem a ser mais abertas a


mudanas, gostam de experimentar
coisas diferentes e fora do comum.
Tendem a ser criativos, imaginativos
e curiosos.

Tendem a ser mais pragmticas, convencionais e tradicionais. Preferem as rotinas.

O Modelo dos Cinco Grandes Fatores no Mundo do Trabalho


Literalmente dezenas de estudos envolvendo milhares de pessoas no mundo inteiro tm
explorado relaes entre personalidade, no modelo dos cinco grandes fatores, e questes

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relacionadas ao trabalho. Vale a pena conferir alguns desses resultados aqui.
Personalidade e Desempenho no Trabalho: um importante trabalho publicado em 2001
(Personalidade e desempenho no incio do novo milnio: o que sabemos e para onde vamos em seguida?) apresentou resultados bastante robustos. O estudo confirmou trabalhos
anteriores revelando que o trao de personalidade Realizao foi um preditor de desempenho no trabalho, em todas as profisses estudadas. Ou seja, trabalhadores com mais traos
de Realizao tendem a apresentar melhor performance no trabalho, independentemente
da profisso. O estudo revelou ainda que o trao de personalidade Neuroticismo tambm
um preditor de desempenho. Trabalhadores com mais estabilidade emocional tambm
tendem a apresentar melhor desempenho, embora a importncia desse trao sobre o desempenho varia de acordo com a profisso estudada (BARRICK, MOUNT, JUDGE, 2001).
Um estudo focalizando apenas trabalhadores da comunidade europeia chegou a resultados bastante semelhantes: Realizao e Estabilidade Emocional foram preditores de
desempenho em todos os critrios e grupos ocupacionais estudados. Os demais fatores
(como por exemplo, Extroverso e Amabilidade) foram preditores de desempenho em profisses especficas (SALGADO, 1997).
Personalidade e Satisfao no Trabalho. Uma outra abordagem importante tem explorado as relaes entre personalidade e satisfao com o trabalho. Podemos citar aqui um
grande estudo que identificou relaes importantes entre satisfao com o trabalho e Estabilidade Emocional, Extroverso, Amabilidade e Realizao. Nesse caso Estabilidade Emocional e Extroverso foram os traos de personalidade mais relacionados com a satisfao
com o trabalho (JUDGE, HELLER, MOUNT, 2002).

Perspectiva Humanista da Personalidade


Diferente da Perspectiva Psicanaltica, a Perspectiva Humanista defende a ideia de que,
em condies normais, nossa personalidade de fato busca a sade e a felicidade. Ao
invs de estudar pessoas acometidas de transtornos psicolgicos, os humanistas tenderam a analisar a personalidade de pessoas saudveis e felizes. Vamos explorar aqui
a contribuio de dois importantes psiclogos humanistas Abraham Maslow (1908
1970) e Carl Rogers (1902 1987).

Abraham Maslow e a busca da autorrealizao


De acordo com Abraham Maslow ns somos motivados por uma hierarquia de necessidades (ver tabela abaixo). A hierarquia de necessidades apresenta cinco nveis e funcionaria
basicamente da seguinte maneira.

REFLEXO
Assim que satisfazemos nossas necessidades fisiolgicas (Nvel 1 na hierarquia) ns comeamos a buscar
segurana (Nvel 2 na hierarquia). Assim que satisfazemos nossas necessidades de segurana, ns comeamos a buscar amor (Nvel 3 na hierarquia), e assim por diante. Quando alcanamos uma autoestima,

captulo 3

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passamos a buscar o que ele chamou de autoatualizao (cumprir o nosso potencial) e autotranscendncia
(relacionada ao significado e propsito da vida).
Para Abraham Maslow, as pessoas nascem com um motivo bsico, a autorrealizao: uma tendncia para
buscar desenvolver todas as possibilidades de crescimento. Enquanto no estamos realizados sentiramos
descontentamento e inquietao (MYERS, 2003).

A hierarquia de necessidades de Abraham Maslow

DE AUTORREALIZAO
DE AUTOESTIMA
SOCIAIS
DE SEGURANA
FISIOLGICAS

1. Necessidades fisiolgicas: alimentao, sono, sexo, excreo;


2. Necessidades de segurana: sensao de segurana fsica (estar seguro dentro de
casa) ou psicolgica (meu grupo social me apoia e protege, meu emprego estvel, posso
contar com meu sistema de sade);
3. Necessidades de amor, amizade, intimidade sexual e filiao social, sentir-se aceito
ou parte de um grupo social;
4. Necessidades de autoestima, autoconfiana, sentir-se merecedor de respeito dos outros e ao mesmo tempo respeitar ou outros;
5. Necessidades de autorrealizao: as pessoas buscam realizao, elas buscam tornarem-se aquilo que elas desejam ser. "Os msicos devem fazer msica, pintores devem pintar, poetas devem escrever, para que possam estar, em ltima instncia, em paz com eles
mesmos. O que os humanos podem ser, eles devem ser. Eles devem ser fiis sua prpria
natureza." (Maslow, 1987, pg. 22)

70 captulo 3

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Carl Rogers e a perspectiva centrada na pessoa


Carl Rogers concordava com as ideias de Abraham Maslow. Para ele, as pessoas seriam basicamente boas e, em condies adequadas, tenderiam a buscar a realizao de todas as
suas potencialidades.
Quais seriam as condies adequadas para um crescimento saudvel? Karl Rogers ressalta trs elementos essenciais para a promoo do crescimento individual:

AUTENTICIDADE

ACEITAO

EMPATIA

importante que as pessoas possam ser genunas, isso permite que elas
estejam abertas para o mundo e para seus sentimentos.
as pessoas devem desenvolver uma atitude positiva de aceitao incondicional
(o que no significa aprovao) que nos valoriza, mesmo conhecendo nossas
limitaes. extremamente positivo descobrir que ainda somos aceitos, mesmo
quando somos autnticos e confessamos nossos piores sentimentos. Em bons
casamentos, com nossos amigos prximos, em famlia devemos ter liberdade
para sermos espontneos, sem temer perda da estima dos outros.

ser emptico significa compartilhar e espelhar sentimentos com os outros e


refletir sobre seus significados.

Personalidade e Cultura
Em seu livro sobre Comportamento Organizacional, Stephen Robbins (2005) ressalta a importncia da cultura sobre a personalidade das pessoas de uma maneira geral e no ambiente organizacional.
A ideia bsica que a cultura onde uma pessoa nasce, a forma como ela criada, condies sociais que ela enfrenta, todos esses elementos tm influncia importante sobre a personalidade. De fato, sabemos que, embora a personalidade tenha uma base gentica, a cultura tambm tem influncia significativa sobra a personalidade. A forma como pessoas de
uma mesma cultura interagem com o mundo tende a apresentar mais semelhanas do que
diferenas. Por exemplo, em culturas onde a competio e a busca do sucesso individual
so mais valorizados culturalmente, as pessoas tendem a agir de forma mais competitiva,
cooperando menos com outros membros de seu grupo. Em culturas onde a cooperao
mais valorizada acontece o contrrio, as pessoas tendem a cooperar mais. Um estudo relativamente recente ofereceu um excelente exemplo do quanto a cultura pode influenciar na
personalidade. Os pesquisadores verificaram que chineses expostos a cultura canadense
tenderam a ficar mais abertos e alegres (Triandis, Suh, 2002).

Pensamento Intuitivo e Pensamento Analtico


Estudos recentes no campo da Psicologia tm revelado que as pessoas utilizam basicamente dois estilos para processar informaes e resolver problemas: o intuitivo e o analtico.

captulo 3

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Cada um desses estilos tem vantagens e desvantagens (WITTEMAN, ET AL. 2009).
Pensamento Intuitivo. O pensamento intuitivo pode ser caracterizado da seguinte forma: ele tende a ser rpido, automtico, inconsciente (nem nos dados conta que estamos
pensando), holstico (tende a ser global), implcito, exige relativamente pouca capacidade
computacional, est intimamente associado aos nossos sentimentos e emoes.
Pensamento Analtico. J o pensamento analtico pode ser caracterizado da seguinte
forma: ele tende a ser mais lento, consciente, exige esforo deliberado, explcito, verbal,
lgico e pouco afetado pelas emoes.
O pensamento analtico excelente, desde que voc tenha tempo para processar informaes e todas as informaes que voc precisa para tomar uma deciso lgica. Pergunta:
essa uma condio comum no mundo real? Normalmente voc tem muito tempo e toda
a informao que precisa?
Estudos recentes tm revelado que executivos utilizam com frequncia a intuio para
tomar decises complexas, especialmente quando o pensamento analtico e lgico parece
ser inadequado. Um estudo realizado na dcada de 1990 com nada menos que 1300 altos
dirigentes de organizaes em nove pases revelou que, para os executivos, a intuio uma
habilidade considerada fundamental em reas como: estratgia corporativa e planejamento, gesto de pessoas e marketing (PARIKH ET AL. 1994)

Eu s posso lhe falar de minha experincia pessoal. Ao tomar uma deciso de menor importncia
... Eu sempre achei proveitoso considerar todos os prs e contras. Em assuntos vitais, no entanto,
tais como a escolha de uma companheira ou uma profisso, a deciso deve vir do inconsciente, de
algum lugar dentro de ns mesmos. (Sigmund Freud falando para Reik, 1948/1983).

Personalidade e estilos de pensamento


Estudos recentes tm revelado que existem relaes entre personalidade e estilos de pensamento. H evidncia, por exemplo, que pessoas com nveis mais elevados do trao de personalidade Realizao tendem a utilizar mais o pensamento analtico (WITTEMAN ET AL. 2009).

Processo de Deciso Individual e em Grupo


Finalmente, vale ainda mencionar que nas organizaes as decises pode ser tomadas individualmente ou em grupo. As diferenas entre as abordagens pode ser sintetizada da seguinte maneira:

DECISES INDIVIDUAIS
O leque de possibilidades a escolher sempre maior
As decises podem ser reavaliadas a qualquer
momento (despende menor energia psquica)

72 captulo 3

DECISES EM GRUPO
A responsabilidade dividida
O comprometimento com a escolha menor

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A responsabilidade se concentra numa nica pessoa

Dificilmente as pessoas reavaliam a deciso tomada


em grupo (no momento ps-decisrio despende
menor energia psquica).

H um maior comprometimento com a deciso

ESTUDO DE CASO
Tomar decises muitas vezes no uma tarefa fcil!
No dia 31 de dezembro de 1961, Neil Aspinall, um amigo de escola de Paul McCartney e George Harrison,
levou os Beatles de Liverpool para Londres para um teste na gravadora Decca Records. A banda ainda
se chamava Silver Beatles e estava buscando fechar seu primeiro contrato com alguma gravadora. Ocorre
que Neil Aspinall errou o caminho e s chegou a Londres s 10 horas da noite. John Lennon comentou
que s deu tempo para "ver bbados pulando na fonte da praa Trafalgar".
Com o atraso, o teste teve que ser transferido para o dia seguinte. Ento, no dia 1 de janeiro de 1962, os
Beatles tocaram para Tony Meehan, um produtor da Decca, designado para o teste. Eles gravaram nada
menos que quinze msicas em menos de uma hora! Brian Epstein, empresrio dos Beatles, escolheu o
material que seria tocado. Eram msicas que faziam sucesso onde a jovem banda costumava tocar.
Um ms depois, Dick Rowe, um executivo da Decca Records, ouviu as gravaes dos Beatles. Ele era a
pessoa que deveria tomar a deciso sobre contratar ou no a banda. Pois Dick Rowe ouviu as msicas e
rejeitou a contratao, dizendo que grupos de guitarra estariam fora de moda e que os Beatles no teriam
futuro no show business.
Como o tempo mostrou, Dick Rowe tomou uma das decises mais equivocadas da histria da msica. Bandas de guitarra no estavam fora de moda como ele imaginava. At hoje bandas de guitarra fazem sucesso
e os Beatles se tornaram uma das maiores bandas de rock de todos os tempos. Ainda em 1962, os Beatles
assinaram contrato com a Parlophone, uma subsidiria da EMI. O Wall Street Journal estima que, apenas
em 1964, a banda vendeu 50 milhes de dlares em discos, s nos Estados Unidos.
Essa histria costuma ser contada para lembrar que erros de deciso acontecem. Que coisas voc acha
que podem ter influenciado na deciso de Dick Rowe?
Por exemplo, porque algumas pessoas escolhem ser advogados enquanto outras decidem ser engenheiros
ou contadores? Estudos mostram que a personalidade influenciaria as escolhas profissionais. Ou seja, pessoas escolheriam profisses diferentes, em parte, porque possuiriam personalidades diferentes (SULLIVAN, HANSEN, 2004). Imagine uma pessoa que gosta de experimentar coisas novas. Voc acha que ela
escolheria uma atividade profissional em que prevalece a rotina?

RESUMO
Como vimos, este captulo focalizou as diferenas individuais e os processos decisrios. Ns pudemos verificar que as pessoas so diferentes e essas diferenas podem influenciar como elas tomam suas decises.
Sabemos que as pessoas so diferentes.
Ns chamamos ateno para o fato de que as pessoas so diferentes, em parte, porque elas possuem personalidades diferentes. Ns pudemos ainda examinar algumas definies da Psicologia sobre o que seria
personalidade. Ao todo, cinco perspectivas psicolgicas acerca da personalidade foram apresentadas: 1) a
perspectiva biolgica ou gentica, 2) a perspectiva psicanaltica ou psicodinmica; 3) a perspectiva beha-

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viorista ou comportamentalista, 4) a perspectiva dos traos de personalidade e 5) a perspectiva humanistas
da personalidade.
Dentro da perspectiva psicanaltica pudemos falar sobre algumas contribuies de Sigmund Freud. Na
perspectiva behaviorista falamos sobre os trabalhos de Ivan Pavlov sobre o condicionamento respondente
e sobre B. F. Skinner e o condicionamento operante. Na perspectiva do trao, discutimos tpicos como
extroverso e Introverso de Carl Jung, e o modelo de personalidade do Cinco Grandes Fatores (Big Five
Model). Falamos ainda da contribuio de alguns humanistas como Abraham Maslow e a busca da autorrealizao e Carl Rogers e a perceptiva centrada na pessoa.
Ns pudemos ainda verificar que personalidade e cultura so assuntos relacionados. No que se refere ao
estudo do pensamento, ns pudemos diferenciar os estilos de pensamento intuitivo e analtico. Ns verificamos que existem relaes entre personalidade e estilos de pensamento.
Finalmente, ns discutimos o processo de deciso individual e em grupo. O captulo foi aberto com uma
discusso (O que voc vai ser quando crescer?) e um estudo de caso (Tomar decises muitas vezes no
uma tarefa fcil.)

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARRICK, M. R., MOUNT, M. K., JUDGE, T. A. Personality and Performance at the Beginning of the New
Millennium: What Do We Know and Where Do We Go Next? In: International Journal of Selection and
Assessment, v. 9 n. (1-2), p. 9-29, 2001.
BEATLES, The. The Beatles Anthology. San Francisco: Chronicle Books, 2000.
BERGAMINI; Ceclia Whitaker. Psicologia aplicada Administrao de Empresas: Psicologia do Comportamento Organizacional. So Paulo: Atlas, 2008.
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roles of general cognitive styles, decision-making styles and personality. In: Personality and Individual Differences, v. 55, p. 783-788, 2013.
DIGMAN, J. M. Personality structure: emergence of the five-factor model. In: Annual Review of Psychology,
v. 41, n. 1, p. 417-440, 1990.
EINARSEN, S., AASLAND, M. S., SKOGSTAD, A. Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. In: Leadership Quarterly, v. 18, p. 3, p. 207-216, 2007.
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captulo 3

75

14

Seleo nas
Organizaes

marcos aguiar de souza

Seleo nas Organizaes


CONCEITO

Perfil Profissiogrfico
O Perfil Profissiogrfico a ferramenta

Introduo
OBJETIVOS

que nos auxilia a determinar as carac-

1) Identificar as principais tcnicas utilizadas na anlise do trabalho;

tersticas desejveis em um trabalhador,

2) Estabelecer a importncia da integrao entre anlise do trabalho, recrutamento

suas habilidades cognitivas, tcnicas e

e seleo de pessoal;

comportamentais. o dimensionamento

3) Diferenciar os tipos de recrutamento e suas vantagens e desvantagens;

das responsabilidades, conhecimentos,

4) Definir as diferentes tcnicas utilizadas em seleo de pessoal;

experincias, habilidades, aptides e ati-

5) Analisar o processo de seleo de pessoas;

tudes presentes em um indivduo que o

6) Descrever os principais tipos de distoro no processo avaliativo;

qualifica para o desempenho adequado

7) Analisar a seleo de pessoal sob a tica do candidato.

de determinada funo.

Processo seletivo nas organizaes


Este captulo tem como objetivo refletir sobre o processo seletivo nas
organizaes. Porm, para tanto, necessrio antes discutirmos sobre a
anlise do trabalho, o perfil profissiogrfico e o recrutamento, uma vez
que esses so processos anteriores aos quais a seleo de pessoal deve
estar integrada. Inicialmente, falaremos sobre a necessidade de uma
criteriosa anlise do cargo ou do trabalho. Apesar da proximidade que
mantm, so discutidos aspectos relativos anlise do cargo ou do trabalho e ao perfil profissiogrfico.
1 - So apresentadas as principais tcnicas de coleta de dados visando
anlise do trabalho.
2 - Posteriormente, ser apresentado o conceito de recrutamento, com trs
tipos diferenciados que podem ser adotados pelas organizaes: recrutamento interno, recrutamento externo e recrutamento misto. Sero apresentadas tambm as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e do
recrutamento externo.
3 - A seleo de pessoal discutida em funo do conceito e da importncia que tem na estratgia das organizaes. Sero apresentadas as principais tcnicas de seleo de pessoal, destacando-se a importncia de avaliao do processo seletivo como um todo, sobretudo no que diz respeito
previsibilidade do comportamento do trabalhador no cargo.

78 captulo 4

AUTOR

4 - Em relao avaliao, que naturalmente ocorre em todo o processo


seletivo, so destacados os principais erros possveis de serem cometidos

Idalberto Chiavenato

por um avaliador.
5 - Finalmente, o processo seletivo discutido em funo da percepo do
candidato ao cargo.

O principal objetivo deste captulo discutir sobre a seleo de pessoal. Entretanto, frequentemente o tema tratado em conjunto com
outro processo igualmente importante para as organizaes: o recrutamento. A razo para isso que, atualmente, a administrao de recursos
humanos (ARH) subdividida.
Segundo Idalberto Chiavenato (2004), por exemplo, a gesto de pessoas dividida em seis subsistemas que desenvolvem diferentes processos, como vemos no quadro abaixo:

PROCESSO DE:
AGREGAR PESSOAS;

DESENVOLVER PESSOAS;

APLICAR PESSOAS;

MANTER PESSOAS;

RECOMPENSAR PESSOAS;

MONITORAR PESSOAS.

Origem: Acervo Instituto Chiavenato de


Educao
O autor paulista, nascido em 1936 especialista na rea de administrao de
empresas e de recursos humanos tendo

Essa diviso aparentemente complexa se justifica diante da constatao de que as pessoas que integram uma organizao constituem seu
principal ativo. As dificuldades antes relacionadas principalmente ao
aspecto financeiro recaem, hoje, sobre as pessoas que compem o capital humano das organizaes.

seus livros utilizados por administradores no Brasil, pases da Amrica Latina,


Portugal

ATENO
Assim, pode-se afirmar que, para uma organizao atingir determinado nvel de excelncia, preciso haver investimento em seu pessoal. necessrio, ento, no
s levar para a organizao pessoas que contribuiro para o seu crescimento, mas
tambm envidar esforos para que as elas estejam satisfeitas e nela permaneam.

O subsistema de recrutamento e seleo lida com os processos de


agregar pessoas. por meio dessa diviso que a organizao recebe novos integrantes. Uma vez que nosso olhar est mais direcionado para
esse subsistema, ele ser mais detalhadamente analisado.
Se, para falarmos de seleo de pessoal, temos de fazer meno, antes, ao recrutamento, precisamos tambm nos reportar a outra atividade antes de falarmos do recrutamento.

captulo 4

79

RESUMO
Quando uma organizao anuncia certa vaga para emprego, preciso definir com clareza que vaga essa
e, igualmente importante, quais caractersticas dever ter o trabalhador que ocupar tal vaga. nesse
sentido que falamos de perfil profissiogrfico.

Anlise do cargo, anlise do trabalho e perfil profissiogrfico


Como parece lgico afirmar, para que uma organizao possa recrutar e selecionar um candidato para ocupar uma vaga, deve haver clareza sobre o cargo, as especificidades que o
mesmo requer, as atividades que sero desempenhadas pelo novo funcionrio, quais responsabilidades lhe cabem e quais expectativas a organizao tem em relao a ele (CAMPOS, 2008). De acordo com o autor:

O perfil pode ser definido como sendo as caractersticas pessoais e profissionais que o candidato
dever ter para poder ocupar a vaga disponvel. Por exemplo, se o cargo exige que o funcionrio
elabore relatrios com alto grau de complexidade, sem dvida alguma devero constar no perfil
do candidato: conhecimento e habilidade em informtica; capacidade de memorizao, e concentrao; facilidade de exprimir ideias e pensamentos; excelente comunicao verbal e escrita;
escolaridade mnima: curso superior incompleto (p. 118).

Stoner e Freeman (1999) fazem distino entre a descrio de trabalho e descrio de


cargo. Para os autores, a diferena pode ser apontada em relao ao nvel em que se considera a atividade. Sendo assim:

DEFINIO DE TRABALHO

EST LOCALIZADA NO NVEL DE


EXECUO, SENDO A DESCRIO

DEFINIO DO CARGO

SITUA-SE NO NVEL GERENCIAL,


TENDO AS MESMAS CARACTERSTICAS.

Para Morgeson e Dierdorff (2011), h uma preferncia pela utilizao da expresso anlise do trabalho, em vez de anlise do cargo, devido ao grande nmero de processos e atividades organizacionais a ela relacionados, sendo adequado dizer que a anlise do cargo
uma ferramenta essencial de recursos humanos. De fato, a anlise do trabalho tem sido relacionada ao recrutamento, seleo, a atividades de treinamento e desenvolvimento, avaliao do cargo, avaliao do desempenho do trabalhador, ao desenvolvimento de carreira

80 captulo 4

e segurana no trabalho (ROTHMANN, COOPER, 2009; KRUMM, 2005).


Para Rothmann e Cooper (2009), a anlise de cargo pode ser tambm
chamada de anlise de funo, sendo definida como:

RESUMO
Morgeson e Dierdorff (2011) definem
a anlise do trabalho como uma inves-

O processo de reunir informaes, separando o cargo em seus componen-

tigao sistemtica dos requisitos para

tes, de modo a identificar em que tarefas e responsabilidades consiste um

o papel a ser desempenhado no cargo e

cargo, que aptides, conhecimento e capacidade so necessrios para reali-

no contexto mais amplo no qual o traba-

zar a funo e que condies ambientais circundam o cargo. Uma descrio

lho desenvolvido. Assim, so includos

do cargo um resumo escrito das reas-chave de desempenho (tarefa, de-

os requisitos do cargo e do trabalhador

veres e/ou responsabilidades) de um cargo (p. 141).

que ir desempenh-lo.

H basicamente cinco mtodos de coleta de dados para a anlise do


trabalho: observao, entrevistas, questionrios, tcnica do incidente crtico e dirios dos encarregados do cargo (ROTHMANN, COOPER, 2009).
Tais mtodos podem ser utilizados de maneira isolada ou combinados.

MTODOS DE COLETA DE DADOS PARA A ANLISE DO TRABALHO

OBSERVAO

Tende a ser utilizada naqueles cargos que demandam


poucas aptides, caracterizados por atividades manuais,
padronizadas e curtas. A observao pode ser realizada
com base em uma lista de verificao de itens ou mesmo
ser desenvolvida a partir das atividades que vo sendo
desempenhadas por um trabalhador, as quais so
cuidadosamente registradas.
Snell e Bohlander (2009) acrescentam que a observao
pode ser combinada com filmagens, para anlises mais
detalhadas posteriormente. O recurso de filmagem pode
ser til, tambm, pelo fato de que a presena de um
observador pode influenciar positiva ou negativamente
no desempenho do trabalhador (KRUMM, 2005).

ENTREVISTA

uma das tcnicas mais utilizadas. Ela pode ser


realizada no prprio trabalho ou em um local apropriado;
pode ser individual ou em grupo. uma ferramenta
importante tanto como tcnica isolada como para
complementao das informaes no muito claras na
maneira como foram coletadas. Assim, na entrevista so
esclarecidos pontos que no ficaram muito claros.
Chiavenato (2004) destaca que a entrevista pode ser
tambm realizada com o supervisor, o qual conhece o
cargo que est sendo analisado.

QUESTIONRIO

Assemelha-se bastante entrevista, merecendo


destaque que ele pode ser preenchido pelo ocupante do
cargo ou pelo supervisor, at mesmo fora do ambiente
de trabalho. O questionrio se torna mais barato e rpido
quando o objetivo coletar dados de muitos funcionrios. Rothmann e Cooper (2009) destacam ainda que nem
sempre se conta com a boa vontade do trabalhador para
responder ao questionrio, motivo pelo qual ocorre o mau
preenchimento ou mesmo a no devoluo de muitos
questionrios.

captulo 4

81

TCNICA DO
INCIDENTE
CRTICO

Nesta tcnica, tanto empregados como supervisores so solicitados a comunicar, de maneira sistemtica e criteriosa, os fatos e comportamentos que podem
ser desempenhados no cargo e que produzem efeito excelente ou pssimo
sobre seus objetivos. Assim, so identificadas tanto as caractersticas desejveis como as indesejveis para o cargo. Uma vantagem dessa tcnica que
possibilita investigar o cargo a partir de dados que se aproximam mais da
realidade (ROTHMANN, COOPER, 2009; CHIAVENATO, 2004).

DIRIO DO
OCUPANTE
DO CARGO

Refere-se ao registro das atividades desempenhadas, identificando-se a


frequncia e o momento em que so executadas. O objetivo a descrio
completa de um ciclo de trabalho, podendo o preenchimento ocorrer em
intervalos especficos em que h mudana de atividade e ter um tempo de
durao que varia de duas a quatro semanas (SNELL, BOHLANDER, 2009).

Embora j exista suficiente dificuldade pela utilizao de diferentes conceitos como anlise do cargo e anlise do trabalho, h ainda outra expresso que vem sendo bastante utilizada, sobretudo em concursos pblicos: o perfil profissiogrfico. De acordo com Pasquali,
Moura e Freitas (2010), o trabalho de investigao que possibilitar a definio do perfil profissiogrfico inclui a investigao das tarefas executadas pelo ocupante do cargo, dos requisitos necessrios para execut-las e das condies de trabalho que podem facilitar ou dificultar
a sua realizao.

ATENO
H, na verdade, pouca diferenciao entre anlise do cargo ou do trabalho e perfil profissiogrfico.

Para os autores, a diferena que, para o levantamento do perfil profissiogrfico, utiliza-se uma amostra representativa ou todo o universo de ocupantes de um cargo.
No Brasil, para fins de concurso pblico, o pargrafo 3
do Art. 14 do Decreto n 7.308, de 22 de setembro de 2010,
estipula que os requisitos psicolgicos para o desempenho no cargo devero ser estabelecidos previamente, por
meio de estudo cientfico das atribuies e responsabilidades dos cargos, descrio detalhada das atividades e tarefas,
identificao dos conhecimentos, habilidades e caractersticas pessoais necessrios para sua execuo e identificao
de caractersticas restritivas ou impeditivas para o cargo.

OBJETIVOS
O objetivo do decreto foi regulamentar a maneira como os concursos pblicos vinham sendo realizados,
sendo definidos parmetros claros capazes de contraindicar algum candidato para o preenchimento de
determinado cargo pblico. Assim, todos os requisitos devem estar publicamente declarados, merecendo
destaque a expresso anteriormente citada: por meio de estudo cientfico.

82 captulo 4

CONCEITO

EXEMPLO
O Decreto 7.308 apenas um exemplo das diversas imposies que se fazem s

Por meio de estudo cientfico

organizaes. Seu teor aplicado a concursos pblicos especificamente; porm,

Na prtica, isso significa que uma orga-

existem diversas outras normas que atingem, inclusive as organizaes privadas. A

nizao pblica no pode escolher livre-

concluso que os procedimentos de anlise do trabalho, recrutamento e seleo

mente as caractersticas dos ocupantes

(que veremos mais adiante) comeam pelo conhecimento da legislao que regula

de um cargo; estas devem estar legiti-

tais atividades.

mamente definidas.

Recrutamento de pessoal
O recrutamento definido como o processo de busca de candidatos
para as vagas existentes na organizao. Assim, com o recrutamento
que ocorre a divulgao e o oferecimento de vagas de modo a atrair os
candidatos que participaro do processo seletivo na organizao (ROTHMAN, COOPER, 2009; CHIAVENATO, 2004). O recrutamento ento
um processo anterior seleo.
Campos (2008) alerta para o fato de que o recrutamento de pessoal
uma estratgia de gesto, no podendo ser compreendido como um
processo isolado. J no recrutamento so tomadas decises visando
captao dos talentos que possam conduzir a organizao aos resultados que ela espera.
Aps definir suas necessidades em termos de cargos a serem ocupados e do nmero de vagas que sero preenchidas, a organizao pode
fazer uso de trs tipos de recrutamento:

RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno se refere busca por potenciais candidatos para um
cargo dentro da prpria organizao. uma forma de valorizao do quadro
de pessoal da organizao, j que cria uma possibilidade real de ascenso
profissional para aqueles candidatos que esto alinhados com os objetivos
organizacionais e estejam dentro do perfil esperado pela organizao.

RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo, por sua vez, tem como objetivo captar profissionais
em um mbito muito maior, j que engloba tanto candidatos disponveis no
mercado (desempregados) quanto os que estejam em outras organizaes.
Quando a organizao opta por esse tipo de recrutamento, o objetivo pode
ser levar para ela pessoas alinhadas com o que ocorre com o mercado de
maneira geral ou ter justificativas para no buscar entre seus quadros o
candidato considerado ideal para a vaga ofertada.
No recrutamento externo, podem ser utilizadas estratgias como anncios em diferentes tipos de mdia, consulta a agncias de emprego, anlise de

captulo 4

83

currculos que chegam organizao mesmo sem a abertura de vagas, indicao de funcionrios,
busca de talentos em instituies de ensino, utilizao de servios de empresas de recolocao de
pessoal ou ainda outros mtodos que podem surgir a partir da combinao dos j elencados ou
mesmo a partir do uso de novas tecnologias (ROTHMAN, COOPER, 2009). Krumm (2005) acrescenta lista estratgias de recrutamento como quadro de avisos em empresas, feiras de emprego
e dispensas ou fechamento de empresas. Assim, est diretamente relacionada ao recrutamento
externo a afirmativa de que pela seleo de pessoas que a organizao passa a contar com novos
talentos e que eles contribuiro com novas ideias e informaes para seu pessoal.

RECRUTAMENTO MISTO
No recrutamento misto, se trabalha com um tipo combinado do recrutamento interno e externo.
O melhor candidato ser selecionado, seja oriundo do mercado de trabalho ou da prpria organizao. um recrutamento que tende a ocorrer quando a organizao ou no tem tempo suficiente para tentar um recrutamento interno e outro externo, se for necessrio, ou quando, ao mesmo
tempo em que quer dar oportunidades de ascenso a seu pessoal, no possui indicativos
seguros de que encontrar o candidato adequado dentro da organizao (CAMPOS, 2008).

Os recrutamentos interno e externo apresentam, obviamente, aspectos positivos e negativos. Assim, a deciso pelo tipo de recrutamento a ser realizado deve basear-se na estratgia da organizao. As Tabelas 4.1 e 4.2 apresentam, respectivamente, algumas vantagens e desvantagens do recrutamento interno e do recrutamento externo, conforme vem
sendo apontado por diversos autores (DINEEN, SOLTIS, 2011; CHIAVENATO, 2009; CAMPOS, 2008; CHIAVENATO, 2004; STONER, FREEMAN, 1999).

TABELA 4.1 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO


DESVANTAGENS

VANTAGENS
1

Os trabalhadores tendem a ser motivados


pela expectativa de ascenso profissional na
prpria organizao.

Existe estmulo para o desenvolvimento


profissional.

O candidato selecionado j conhece a


organizao e a ela j est adaptado.

O tempo para a realizao do recrutamento


bastante reduzido.

O custo praticamente zero.

Tem maior validade e segurana, pois j


existem evidncias sobre o desempenho do
profissional selecionado.

O investimento j feito no empregado tem


continuidade.

Adaptada dos autores anteriormente citados.

84 captulo 4

No h enriquecimento da cultura organizacional criam-se obstculos inovao.

Corre-se o risco de velhos vcios se


perpetuarem, j que so reduzidas as
chances para novos pontos de vista
entrarem para a organizao.

Pode estimular a complacncia entre os


empregados, j que veem na antiguidade
uma fonte segura de promoo.

Pode haver promoo do trabalhador ao


nvel de sua incompetncia (princpio de
Peter); por exemplo, perde-se um excelente
trabalhador e ganha-se um pssimo gerente.

Pode haver disputas e conflitos em relao aos


profissionais valorizados, que tendero a ser
promovidos antes, inclusive, de seus chefes.

TABELA 4.2 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO


DESVANTAGENS

VANTAGENS
1

Tem o potencial de oxigenar a organizao


com a entrada de novos trabalhadores.

As prticas organizacionais tendem a ser


renovadas com o surgimento de novas
ideias trazidas pelos candidatos recm-contratados.

Aproveita o investimento em treinamento


realizado por empresas em que o candidato
tenha trabalhado anteriormente.

Possibilita a interao da organizao com o


mercado.

mais demorado e mais caro.

menos seguro, j que o candidato no


conhecido, no conhece a organizao e
pode no corresponder ao que dele
esperado.

Pode funcionar como um desestmulo por


no dar oportunidade ao pessoal interno.

Pode estimular a rotatividade, j que


ascenso profissional dever ser tentada em
outra organizao.

Exige um esquema de socializao para os


novos funcionrios.

Adaptada dos autores anteriormente citados

De posse da relao dos candidatos ao cargo, a organizao est pronta para o passo seguinte: a seleo. Aps selecionados, comum os agora empregados da organizao passarem por treinamento antes de assumirem o cargo; entretanto, isso nem sempre acontece.
Por diferentes motivos, a organizao pode optar por integrar imediatamente sua fora de
trabalho o selecionado sem que exista um processo formal de treinamento.

Conceituao, objetivos e avaliao da seleo de


pessoal
Snell e Bohlander (2009) iniciam a discusso sobre seleo de pessoal afirmando que se
trata de um tema crucial para toda organizao. De fato, as discusses atuais tm ressaltado a importncia cada vez maior das pessoas para a organizao. Assim, realizar um bom
processo seletivo j um bom comeo e, talvez, boa parte do caminho ser ser percorrido
pela organizao para alcanar um nvel de excelncia.
A seleo de pessoal o filtro que far apenas os candidatos que apresentem as caractersticas desejadas pela organizao de fato nela ingressarem. Desse modo, entre os candidatos recrutados, so aproveitados os avaliados como mais adequados aos cargos oferecidos. assim que a organizao mantm ou eleva a eficincia do desempenho de pessoal e
a eficcia da organizao (Chiavenato, 2004).

captulo 4

85

AUTOR
Ana Cristina Limongi Frana
Para Frana (2008), a seleo de pessoas o processo pelo qual ocorre a
escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organizao, dentre os
recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados (p. 34).

Santos (1973) afirma ainda que a seleo de pessoal deve reunir expectativas e habilidades do(s) candidato(s) com expectativas e necessidades previstas para o(s) cargo(s). Chiavenato (2004), seguindo o mesmo raciocnio,
considera que a seleo de pessoal envolve dois processos distintos:
1) a comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido e as
caractersticas individuais dos candidatos recrutados;
2) e (2) um processo de deciso e escolha entre os candidatos que
satisfazem as condies para o preenchimento do cargo.

OBJETIVOS
A comparao tem o objetivo de eliminar aqueles que no esto adequados ao cargo,
diante das necessidades da organizao. Havendo garantia de que os candidatos que
permanecem no processo seletivo esto dentro dos requisitos necessrios ao cargo,
cabe ento realizar o segundo passo da seleo: a escolha dentre os disponveis. Essa
etapa no simples; ela deve ocorrer com base na estratgia da organizao.

A seleo de pessoal nas organizaes se torna necessria diante da


constatao de que as pessoas possuem diferenas individuais (CHIAVENATO, 2009). Para Chernyshenko, Stark e Drasgow (2011), essas diferenas geralmente so utilizadas para descrever as tendncias bsicas,
capacidades e habilidades do indivduo, podendo incluir habilidades ou
capacidades cognitivas e psicomotoras, traos de personalidade, motivos, valores e interesses.

CURIOSIDADE
Os autores consideram ainda que, apesar de permanecerem os debates sobre a
origem de tais diferenas se desenvolvidas a partir de fatores ambientais ou se
hereditrias , h forte consenso de que as mesmas so relativamente estveis na
vida adulta e exercem influncia significativa no comportamento humano quando
no h tenses ambientais. Assim, as diferenas individuais so essenciais para explicar e prever o comportamento humano.

Um aspecto crucial para se considerar em relao ao processo seletivo nas organizaes que devem ser seguidas normas legais para a
sua realizao. Sobretudo no servio pblico brasileiro, existem srias
restries aos processos seletivos, que devem ter claramente definido
o perfil profissiogrfico do cargo e, com base neste, realizar de maneira
coerente todos os passos para a seleo do candidato. So recorrentes
na mdia as notcias de contraindicao de candidatos em processos seletivos por obesidade, por exemplo.

EXEMPLO
Seguindo o exemplo citado acima, surgem discusses mais aprofundadas sobre que
diferenas individuais deveriam ou no ser consideradas socialmente e, como con-

86 captulo 4

sequncia, em processos seletivos, as vagas ofertadas, sobretudo em jornais eram fortemente direcionadas. Dois aspectos que merecem destaque e figuraram nos cadernos de emprego dos principais jornais
brasileiros era o sexo do candidato e a necessidade de que ele tivesse boa aparncia. At as ltimas dcadas do sculo XX havia, ento, clara distino entre as atividades profissionais que deviam ser desempenhadas por mulheres e aquelas que deviam ser executadas por homens.

Diferentes tcnicas vm sendo utilizadas pelos agentes de seleo para atenderem aos
objetivos pretendidos, merecendo destaque as entrevistas, os testes para medida de conhecimentos, a simulao de desempenho e a dinmica de grupos, entre outros.

A entrevista
ATENO
importante ter em mente que a entrevista aplicada na seleo de pessoal ser substancialmente diferencida daquela realizada na anlise do trabalho.

Huffcutt e Culbertson (2011) discutem sobre os principais aspectos relativos entrevista na seleo de pessoal; eles alegam que a argumentao comea afirmando que a entrevista corre o risco de se tornar um enigma quando no se tem clareza sobre o que realmente
nela acontece que a defina como uma estratgia vlida para a realizao de uma seleo de
pessoal. Apesar disso, seu uso continua sendo bastante observado no contexto de processos seletivos em diferentes organizaes, sendo pouco provvel a contratao de um candidato sem que ele passe por algum tipo de entrevista.
A crtica apresentada pelos autores com base em diversas publicaes especializadas,
chamando ateno para o fato de que a entrevista pode ser facilmente influenciada por
distores. Como destaca Chiavenato (2009), a entrevista pode ser definida como um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas, e, todo processo de comunicao, est
sujeito a uma srie de interferncias. Alm disso, certas entrevistas no so transparentes
sob o ponto de vista do entrevistado, que, por sua vez, no sabe o que buscado em cada
pergunta ou mesmo na entrevista como um todo. No entanto, sobretudo no servio pblico
brasileiro, sua prtica altamente criticada, sendo recomendada a utilizao de estratgias
menos passveis de serem afetadas por distores do avaliador.
Para Krumm (2005), a entrevista em processos seletivos tende a ser de dois tipos:

NO ESTRUTURADA

A entrevista no estruturada aquela em que o entrevistador faz


as perguntas que deseja, na ordem que deseja, podendo incluir
ou excluir algumas perguntas conforme o entrevistado.

ESTRUTURADA

A entrevista estruturada se baseia em um roteiro previamente


definido. Assim, alm da definio das perguntas a serem
realizadas, existe um conjunto de respostas aceitveis ou
esperadas. Como parece bvio, a entrevista estruturada tem
maior probabilidade de atender aos critrios legais, j que garante
uma uniformidade no tratamento dos candidatos.

captulo 4

87

CONCEITO
Testes psicomtricos
Sua definio consiste no conjunto de
tcnicas utilizadas para mensurar, de
forma adequada e comprovada experimentalmente, um conjunto ou uma
gama de comportamentos que se deseja conhecer melhor.

Testes psicomtricos
Ao falarmos de testes psicomtricos, devemos considerar que se trata de
um instrumento padronizado, vlido para medir aquilo que se prope e
confivel o suficiente para apresentar resultados consistentes quando o indivduo mensurado em ocasies diferentes. Se um instrumento no passou por um processo de validao, ele no pode ser considerado um teste.
Rothmann e Cooper (2009) falam de testes psicomtricos como um
indicativo de que determinado teste pode ser construdo para mensurar
diferenas individuais de variados tipos. De acordo com os autores, um
teste psicomtrico um procedimento sistemtico, padronizado e objetivo para observar uma amostra do comportamento de um indivduo
para quantific-lo em uma escala (p. 168).
Um controle realizado pelo Conselho Federal de Psicologia (CFP)
sobre os testes psicomtricos que esto autorizados para serem utilizados. importante tambm ter em mente, como alerta Campos (2008),
que o teste psicolgico de uso exclusivo do psiclogo.
A aplicao do teste psicomtrico deve estar voltada para a mensurao das caractersticas consideradas importantes a partir do perfil profissiogrfico do cargo.
Snedll e Bohlander (2009) referem-se ao teste de admisso, fazendo distino entre diversos testes e provas, elaborados com diferentes
objetivos, aplicados a um candidato durante um processo seletivo. Assim, identificam:

1) o teste de capacidade cognitiva, que mede capacidades mentais, como


inteligncia e fluncia verbal, por exemplo;
2) o inventrio de interesses e de personalidade, que mede a disposio e o
temperamento do indivduo;
3) os testes de capacidade fsica, utilizados para mensurar o condicionamento fsico dos candidatos a cargos que exijam bom condicionamento fsico dos ocupantes;
4) os testes de conhecimento, que tm o objetivo de indicar o domnio do
candidato sobre o conhecimento necessrio ao desempenho das atividades
do cargo a ser ocupado;
5) as provas prticas, as quais se referem a situaes que sero encontradas pelo ocupante do cargo no desempenho dirio de suas atividades.

Os autores, assim, fazem referncia a diferentes estratgias para selecionar um candidato, no as restringindo ao teste psicomtrico.

88 captulo 4

Simulaes de desempenho
CONCEITO
Simulaes de desempenho provas situacionais ou testes situacionais de desempenho referem-se a
mtodos de mensurao que apresentam aos respondentes situaes relacionadas ao trabalho. Eles so ento solicitados a indicar como resolveriam ou como deveriam resolver a situao proposta. Em alguns casos,
eles devem, de fato, executar as aes que podero resolver tal situao (PLOYART, MACKENZIE JR, 2011).

comum a prova situacional ser definida como um tipo de entrevista, principalmente quando o candidato deve apenas indicar como resolveria a situao proposta (SNELL,
BOHLANDER, 2009).
Chiavenato (2009) considera que as tcnicas de simulao so bastante teis porque j
fornecem informaes mais realistas sobre o desempenho do candidato ao ter como objeto central o comportamento real do candidato em uma situao que tende a ocorrer no
desempenho das atividades do cargo a ser preenchido. Assim, as informaes coletadas a
partir de outras tcnicas no precisaro aguardar um perodo para serem ou no confirmadas. Outro ponto interessante que o prprio candidato poder avaliar se est adequado
ou no ao cargo.

Dinmicas de grupo
O uso de tcnicas de dinmica de grupo em processos seletivos uma prtica to disseminada, que diversos sites se destinam a dar dicas de preparao ao candidato. Essa preocupao por parte do candidato justifica-se tendo em vista que nem sempre h clareza sobre
os objetivos reais da tcnica utilizada.

EXEMPLO
Campos (2009) faz uso da expresso tcnicas grupais para se referir a estratgias que buscam identificar
como um candidato pode comportar-se em um grupo. Assim, poder ser observado seu comportamento
quando est em situao de ansiedade. Podem ser obtidas importantes informaes sobre o candidato,
como o nvel de agressividade e as defesas utilizadas.

O emprego de tcnicas de dinmica de grupo em processos seletivos pode ser justificado, tambm, pelo fato de cada vez mais se falar de grupos e equipes nas organizaes. Na verdade, tornase mais difcil pensar em cargos nas organizaes que tenham atividades a serem desempenhadas
de maneira isolada, sem o contato e a participao de outros trabalhadores. Por essa razo,
essencial compreender como o indivduo se comporta em grupo.

captulo 4

89

Para Jex (2002), as organizaes frequentemente formam equipes para a realizao de


tarefas especficas, de tal maneira a se poder afirmar que grande parte do comportamento
dos trabalhadores em uma organizao se dar em situaes de grupo.
Apesar de serem elencadas as tcnicas anteriormente descritas como mais costumeiras
em processos seletivos, outros procedimentos para a coleta de informaes sobre o candidato vm sendo apontados por diferentes autores.
Snell e Bohlander (2009) destacam ainda a coleta de informaes sobre o candidato a
partir de inscries online, investigaes de antecedentes, verificaes de referncias, relatrios sobre crdito (Servio de Proteo ao Crdito; SPC), entre outros.
Sendo assim:

INSCRIES ONLINE
As inscries online tm sido adotadas por diversas organizaes, com o intuito de obter um cadastro de profissionais interessados em fazer parte de seu quadro de pessoal. As inscries online ou
mesmo os currculos disponibilizados pelos candidatos constituem a primeira informao dada
organizao. Muitos esforos so envidados para a apresentao de currculos capazes de despertar a ateno daqueles que aplicaro a seleo.

INVESTIGAES DE ANTECEDENTES
A investigao de antecedentes se refere busca de informaes sobre o candidato em empregos
anteriores ou mesmo checagem do que informado pelo prprio candidato. A tendncia essa
investigao ocorrer quando o candidato j passou por um crivo inicial. A verificao de referncias
se d quando o candidato concede uma lista de pessoas e/ou instituies que possam fornecer
referncias sobre ele. A checagem pode ser feita por telefone.

RELATRIOS SOBRE CRDITO


De acordo com Snell e Bohlander (2009), algumas organizaes solicitam ainda informaes ao
SPC sobre a situao do candidato. Aqueles com alguma pendncia no popular, que esto com
o nome sujo tendem a ser contraindicados no processo seletivo.

Outra estratgia utilizada em seleo de pessoal, sobretudo em grandes organizaes, tem


sido os centros de avaliao (KRUMM, 2005).

CENTROS DE AVALIAO
Trata-se de uma srie de procedimentos de avaliao por meio de testes, atividades e simulaes,
envolvendo diferentes profissionais que fornecem um escore final para cada candidato. Os profissionais responsveis pelo centro de avaliao so julgadores com treinamento para avaliao de
candidatos. Rothmann e Cooper (2009) alertam para o fato de que o centro de avaliao no se
refere a um lugar especfico, mas ao conjunto de tcnicas utilizado para a avaliao de candidatos.

90 captulo 4

CONCEITO

Krumm (2005) discute ainda sobre a seleo gentica:

SELEO GENTICA
A seleo gentica, um tipo seletivo que tem por base identificar candidatos
suscetveis a doenas incapacitantes ou que possam trazer grande custo para a
organizao. Assim, alm dos exames mdicos habitualmente requisitados,
constariam alguns capazes de fornecer informaes sobre a propenso ao
desenvolvimento de determinadas doenas. Casos de deteco de vrus HIV, uso
de drogas ilcitas e outros problemas de interesse da organizao tm sido
amplamente discutidos. Entretanto, deve haver a constante preocupao com o
amparo legal para a realizao de qualquer procedimento de seleo de pessoal.

Preditores
Aquele que prediz, aquele que prev,
que diz algo antes de outra pessoa.

A avaliao de um processo seletivo baseia-se em dois critrios: confiabilidade e validade (SNELL, BOHLANDER, 2009).
A confiabilidade diz respeito ao grau com que os
instrumentos utilizados geram dados semelhantes
em determinado perodo. Tambm se considera

Confiabilidade

a confiabilidade em relao ao resultado obtido


com duas diferentes tcnicas de coleta de dados
dos candidatos. Se os resultados forem muito discrepantes, ao menos uma das tcnicas no parece ser confivel.
A validade se refere real capacidade da tcnica em
medir ou apurar aquilo que se prope. No processo
seletivo nas organizaes, o critrio de validade estar satisfeito se as informaes coletadas servirem
de preditores para o desempenho no cargo. De
acordo com Schmitt e Sinha (2011), estudos sobre
a validade de um processo seletivo so importantes

Validade

por contriburem, sob uma perspectiva cientfica, para


a compreenso de que variveis de fato influenciam
o comportamento. Sob a perspectiva da Psicologia
Organizacional, o comportamento em questo o
comportamento organizacional. Na prtica, ento, o
que as organizaes buscam saber se os procedimentos utilizados na seleo de pessoal possibilitaro contar com uma fora de trabalho produtiva e
motivada.

Para Chiavenato (2009), a avaliao do processo seletivo tornar possvel a retroalimentao necessria ao seu aprimoramento, de modo que
a seleo de pessoal na organizao possa se tornar eficaz, alcanando
seus objetivos e eficincia, com o menor esforo, custo e tempo possvel.

captulo 4

91

CONCEITO
Um meio de avaliar o processo seletivo da organizao a utilizao do quo-

Vieses

ciente de seleo (QS), que calcula o nmero de candidatos selecionados

Propriedade ou caracterstica inerente a

dividido pelo nmero de examinados. O resultado multiplicado por 100.

algo; natureza.

Quanto mais baixo o resultado, maior a eficincia do processo seletivo.

QS=

N DE CANDIDATOS ADMITIDOS
N DE CANDIDATOS EXAMINADOS

X 100

A avaliao do processo seletivo essencial, j que possibilitar o aprimoramento das futuras selees na organizao. Infelizmente nem sempre as organizaes se dedicam a tal tarefa, fazendo com que, em muitos
casos, o processo seletivo continue custoso e pouco eficiente para a organizao. De acordo com Campos (2008), so escassos os estudos em organizaes brasileiras que tenham como objetivo investigar a relao entre
o processo seletivo e o real desempenho do trabalhador no cargo.
Para Jex (2002), muitos erros de seleo de pessoal poderiam ser minorados apenas como o esforo da organizao em aprimorar o processo seletivo que utilizam. As organizaes tm falhado em obter e utilizar os dados
que poderiam auxili-las a tomar decises de contratao mais adequadas.

Distores no processo avaliativo | Vieses


O processo de seleo de pessoal nas organizaes envolve uma srie de
avaliaes feita por um ou mais profissionais, independentemente da
tcnica utilizada. Nem sempre o avaliador estar treinado o suficiente
para garantir a imparcialidade na escolha do candidato. Na realidade,
em qualquer tipo de avaliao, possvel ocorrerem distores.

A concluso bvia: avaliar no fcil!

Stoner e Freeman (1999) alertam para o fato de que no s nas organizaes, mas tambm em qualquer processo avaliativo, comum os
vieses pessoais distorcerem as informaes sobre o avaliado.
Krumm (2005) alerta que o grau de subjetividade em um processo
avaliativo aumenta a probabilidade de ocorrncia de distores, destacando como mais comuns:

92 captulo 4

O erro de halo ocorre quando um avaliador influenciado pelo conhecimento de um trao ou comportamento do avaliado. Um exemplo seria

Erro de halo

um trabalhador ser bem avaliado no seu desempenho em funo de o


avaliador ter conhecimento de que ele vem sendo elogiado constantemente por gestores e colegas.
Erros de lenincia (benevolncia) ou severidade tendem a ocorrer quando
um avaliador , respectivamente, pouco ou muito exigente. Logo, quando um
avaliador pouco exigente (i.e.; tende a ser leniente), suas avaliaes tendero a ser bastante elevadas. Ao contrrio, quando muito exigente, tender a
ser severo demais, com avaliaes muito baixas mesmo para trabalhadores

Erro de lenincia

com desempenho acima da mdia.


Em um processo seletivo, um mesmo avaliador poder ser leniente com alguns candidatos e severo com outros, por diversos motivos. Um avaliador
que acredite que a vaga em questo deva ser preenchida por pessoas com
determinada formao profissional, por exemplo, poder agir diferentemente com os candidatos que estejam ou no dentro de suas preferncias.
O erro de tendncia central ocorre quando as avaliaes so agrupadas no
ponto mdio da medida utilizada. Isso corresponderia a avaliar boa parte dos
candidatos com notas centrais, podendo ser notas 5 e 6 em uma escala de

ERRO DE TENDNCIA
CENTRAL

1 a 10. O erro de tendncia central pode ser estimulado em situaes em


que se pede ao avaliador que justifique notas extremas (muito baixas ou
muito altas). Assim, visando evitar tal justificativa, opta-se por avaliaes medianas. O erro tambm tender a ocorrer quando, por algum motivo, o avaliador temer em se expor. Assim, a tendncia evitar diferenciar os avaliados,
igualando-os em uma avaliao que pouco informa sobre cada candidato.
Os erros de contraste e semelhana ocorrem quando as avaliaes so,
respectivamente, muito baixas ou muito altas, em funo do modelo que o
avaliador tem em mente. Um exemplo seria o avaliador dar pontuaes baixas a candidatos que se afastam de um modelo ideal, mesmo apresentando
uma srie de indicativos positivos (contraste), ou avaliar positivamente os

Erro de contraste
e semelhana

que se aproximam de um modelo ideal, mesmo que apresentem algumas


deficincias. Esse modelo ideal pode ser tanto um trabalhador exemplar que
o avaliador tenha conhecido como ser o prprio avaliador.
Os erros de contraste e semelhana ocorrem porque as pessoas tm inclinaes e preferncias. Assim, os que pensam de maneira parecida com a nossa
tendem a receber nossa simpatia mais facilmente, sendo o contrrio verdadeiro
para aqueles cujo modo de pensar e se comportar se difere do nosso.

captulo 4

93

O erro de recenticidade diz respeito a uma distoro na avaliao quando o


avaliador influenciado por acontecimentos recentes. Um trabalhador que
tenha sofrido advertncia por alguma falha cometida poder ser mal avalia-

Erro de
recenticidade

do em todo o perodo considerado, sem se levar em conta o bom desempenho que tem demonstrado. O contrrio tambm pode ocorrer. O avaliador
pode basear-se apenas em fatos positivos recentes e avaliar um trabalhador
de maneira positiva, mesmo este tendo anteriormente apresentando diversas falhas.
Os erros de quadro de referncia se referem incluso na avaliao de
fatores que, de fato, so externos. So tambm denominados problemas de
contaminao de critrio (KRUMM, 2005). Um exemplo tpico diz respeito
avaliao diferenciada que tradicionalmente tem sido feita a homens e

Erro de quadro de
referncia

mulheres, sobretudo nas organizaes. Assim, homens e mulheres ocupando um mesmo cargo tradicionalmente tm recebido avaliaes diferentes,
com claro prejuzo para as mulheres. Essa diferenciao se baseia ento no
simples fato de um trabalhador pertencer a um ou a outro sexo, e no no
desempenho real no cargo. O prejuzo para as mulheres tem sido, inclusive,
na percepo de salrios mais baixos que os dos homens. Apesar de tais
diferenas terem diminudo, elas ainda persistem em alguns contextos.

A seleo de pessoal sob o ponto de vista do


candidato
Em geral, quando se discute sobre recrutamento e seleo de pessoal, h um enfoque sob o
ponto de vista da organizao. comum ento serem citados os benefcios e prejuzos que
podem ser gerados para as organizaes a partir de tais prticas. De acordo com Truxillo e
Bauer (2011), bastante recente o reconhecimento de como importante considerar um
processo seletivo tambm sob a tica do candidato. Por essa razo, ainda existem poucas
evidncias sobre as reaes e disposies de um candidato a partir de um processo seletivo.
No somente em processos seletivos, mas tambm no campo da pesquisa, a reao dos
participantes tem sido negligenciada. Em muitos estudos at h referncias possibilidade
de uma varivel estranha interferir nos resultados, como o calor, por exemplo. Porm, no
to fcil encontrar estudos que considerem a reao de cada participante diante de uma
situao em que enfrente altos graus de temperatura. Certamente os indivduos variam na
maneira como reagem a situaes de medo, ansiedade, calor, frio e estresse, entre outras.
Infelizmente, tem sido comum em muitos processos seletivos o candidato aguardar o
resultado sem nenhuma clareza sobre o seu desempenho; ao saber o resultado que ter
uma medida de seu desempenho. A situao parece agravar-se pelo fato de, em muitos processos seletivos, o candidato no ter um adequado feedback sobre os fatores que levaram
sua no contratao.
Truxillo e Bauer (2011) consideram uma srie de consequncias negativas para a pr-

94 captulo 4

pria organizao diante de um processo seletivo considerado injusto pelos candidatos ao


cargo a ser preenchido.

As consequncias podem ser a reduo da atratividade da organizao em futuros processos seletivos, aes legais movidas contra as organizaes e a no recomendao da organizao para
outros potenciais candidatos.

A necessidade de processos seletivos justos e eficientes confirmada por Dipboye e Colella (2005), que discutem diversos tipos de discriminao de trabalhadores nas organizaes e de candidatos em processos seletivos.

EXEMPLO
Evidenciando que ainda so notrias discriminaes em relao a pessoas mais velhas, a indivduos pertencentes a determinadas etnias e s mulheres, entre outros grupos.

A discriminao em processos seletivos pode ento basear-se em preconceitos, esteretipos ou outro tipo de fator que leve a identificar um candidato previamente como inapto.

ESTUDO DE CASO
A Pedra, Pedroso Alimentcia (P&P) uma importante empresa no mercado. Quando precisa recrutar um
candidato, ela anuncia nos melhores jornais para causar impacto. A direo da empresa acredita que,
quanto maior a divulgao no mercado de RH, tanto maior ser a quantidade de candidatos para a seleo.
Aps o processo de recrutamento, alguns currculos so arquivados para uma prxima oportunidade, quando ento sero reativados. Os no aceitos no processo seletivo so avisados por telefone e solicitados a
esperar por uma futura vaga, quando ento tornaro a ser contatados pela P&P. Raul Siqueira, diretor do
departamento de RH da P&P, no se conforma com esse tipo de procedimento adotado h dcadas pela
empresa. Ele quer dinamizar o processo de recrutamento e modernizar a maneira como a organizao atrai
seus candidatos. Para Siqueira, o processo seletivo da P&P centra-se no cargo a ser preenchido e, em
consequncia, nas caractersticas e habilidades que os candidatos devem oferecer para poderem preencher a vaga existente. No entanto, ele quer modificar esse quadro esttico, estreito e mope; para isso,
pretende que o processo seletivo se volte para as pessoas desejadas, em vez de terminar os cargos existentes na organizao. Quer que as pessoas sejam selecionadas para uma carreira de longo prazo na
empresa, e no simplesmente para ocupar um cargo especfico em curto prazo (Chiavenato, 2004, p. 130).

RESUMO
Neste captulo, foram discutidos os principais aspectos relativos anlise do trabalho, recrutamento e
seleo de pessoal nas organizaes. Em relao anlise do trabalho ou do cargo, discutiu-se sobre
a necessidade de se ter clareza no trabalho de analisar um cargo e nas principais tcnicas utilizadas.
Em relao ao recrutamento, foram discutidos os principais aspectos relativos ao recrutamento interno, externo e misto, sendo elencadas as vantagens e desvantagens de cada modalidade. Finalmente,

captulo 4

95

em relao seleo nas organizaes, discutiu-se sobre as principais estratgias utilizadas em um


processo seletivo, os requisitos de uma seleo bem-sucedida, a necessidade de congruncia entre
as caractersticas do cargo e a seleo, bem como as principais distores possveis em um processo
de avaliao, inerentes ao processo seletivo. Foram ainda discutidos alguns aspectos relacionados ao
processo seletivo sob o ponto de vista do candidato.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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96 captulo 4

15

Treinamento
e gesto de
pessoas

valria marques de oliveira

Treinamento e gesto de
pessoas
CONCEITO

Introduo

Ambiente laborativo

OBJETIVOS

Laboral um conceito que remete a


labuta, lavor, faina. A palavra laboral
formada a partir do termo "labor", que

1. Conceituar treinamento, aprendizagem e gesto de pessoas;

significa trabalho.

2. Analisar e propor condies facilitadoras de aprendizagem no meio organizacional;

O ambiente laboral o clima vivido

3. Associar programas de treinamento aquisio e reteno de aprendizagens;

dentro de um contexto de trabalho, por

4. Identificar fatores motivacionais no treinamento;

exemplo, em um escritrio.

5. Relacionar desempenho organizacional com gesto de pessoas, nos aspectos de

gesto de conflitos, relaes interpessoais e relaes de poder;

CONCEITO
Perspectiva construtivista
Construtivismo significa a ideia de que

6. Refletir sobre avaliao de desempenho e modelos de avaliao;

Este captulo destinado discusso da concepo atual de treinamento e de sua relao com a aprendizagem e gesto de pessoas no
ambiente laborativo.

nada, a rigor, est pronto, acabado,


e de que, especificamente, o conhecimento no dado, em nenhuma

Desdobram-se, ento, as seguintes questes:

instncia, como algo terminado.

O que aprender?

Construtivismo uma das correntes te-

Qual a relao entre aprendizagem e treinamento?

ricas empenhadas em explicar como

possvel colaborar e promover a aprendizagem nas organizaes?

a inteligncia humana se desenvolve

Que mtodos podem ser utilizados?

partindo do princpio de que o desenvol-

Como acompanhar e avaliar os resultados do treinamento?

vimento da inteligncia determinado

De que maneira o treinamento pode contribuir com os novos modelos de

pelas aes mtuas entre o indivduo e

gesto de pessoas?

o meio.
A ideia que o homem no nasce inteligente, mas tambm no passivo sob

Para tanto, o texto est organizado em duas partes:

a influncia do meio, isto , ele responde aos estmulos externos agindo sobre
eles para construir e organizar o seu
prprio conhecimento, de forma cada

A primeira delas enfatiza o treinamento e aborda os temas:


aprendizagem e treinamento, as condies facilitadoras da
aprendizagem, motivao e, por fim, conceituao, objetivos,
avaliao e programas de treinamento;

A segunda parte tem como objeto de estudo o entrelaamento entre treinamento, gesto de pessoas e desempenho
organizacional, discutindo, por fim, a avaliao de desempe-

vez mais elaborada.


98 captulo 5

Treinamento
A vida moderna exige de ns atualizao constante, pois a tecnologia muda com tremenda
rapidez e demanda flexibilidade para seu domnio. Neste mundo globalizado, as empresas
sofrem acirrada competio e vivenciam a era da sociedade do conhecimento, que exige o
aprimoramento de capacidades prprias de produzir e gerar mudanas que acompanhem
a fluidez do mercado para conseguir atingir as metas traadas.

Nesse momento de rupturas de paradigmas, novos modelos de gesto de pessoas despontam,


valorizando o desenvolvimento do talento humano e a troca no apenas de conhecimentos, mas
tambm de informaes, experincias e saberes.

Predomina a busca por profissionais com perfil empreendedor, dinmico, pr-ativo,


com habilidade para negociao e capacidade de liderana. Valorizam-se a autonomia, a
determinao e a possibilidade constante de aprendizagem isso porque as organizaes
so compostas de gente, e, para o desenvolvimento organizacional, o clima e a poltica implementados devem condizer com essa perspectiva.
Nesse cenrio, a aprendizagem ganha
A aprendizagem corporativa importncia para a vitalidade e a qualidade da vida tanto da organizao quanto do
objetiva oportunizar esse
prprio colaborador. A aprendizagem proprocesso de continuar
fissional no se finda com a concluso do
aprendendo.
curso profissionalizante, com a obteno
do diploma.
O profissional de qualquer nvel e especialidade deve buscar aprimorar-se e se atualizar
permanentemente, no apenas para atender aos interesses organizacionais, mas tambm
por uma demanda prpria. O treinamento, como um tipo de aprendizagem nos prprios centros de trabalho, citado por Chiavenato (2008) como uma etapa da educao profissional.

Aprendizagem nas corporaes


CONCEITO
Afinal, o que aprender?
Essa atitude se relaciona a um processo de mudana que perdura por algum tempo, o qual no fruto da
maturao biolgica.

Para a perspectiva construtivista, a verdadeira aprendizagem no se limita memorizao, simples repetio de uma informao, mas a incorpor-la ao que j se aprendeu com
sua transferncia para novas aplicaes (Bock; Furtado; Teixeira, 1999). Mesmo aps muito
tempo sem termos contato com algum tema, pode haver um apagamento na fora do contedo (esquecimento); porm, ao retomarmos o contato com o aprendido, resgatamos a
aprendizagem com facilidade.

captulo 5

99

CONCEITO
Memria
A memria um dos elementos no
processamento de informaes para a
construo do conhecimento, por sua

A reteno da aprendizagem ativa a memria e pode ocorrer em curto, mdio ou longo prazo. Para que seja til, alm de reter (armazenar)
as informaes, preciso organiz-las (process-las) e resgat-las (recuper-las) com agilidade e sentido. A reteno pode ser aprimorada pela
prtica e pela repetio.
Consideram-se, para a aprendizagem, os seguintes princpios:

caracterstica de reteno de dados;


no entanto, ela no suficiente nem
garantia da aprendizagem.

Participao;

Sentido (significado) do aprendido;


Relevncia;
Repetio (treino);
Transferncia;
Retroalimentao (feedback).

Desse processo de aprendizagem resultam:

A acumulao;
A transformao e o desenvolvimento de novas aptides;
Habilidades e conhecimentos, que se aplicam, generalizam e transferem
na interao com o meio, fsico ou social.

Define-se, ento, transferncia de aprendizagem como:

O uso de representaes mentais declarativas (exemplos: informaes,


crenas, valores) e procedimentais (exemplos: categorizaes, regras, solues de problemas) formadas em um ambiente, em outro ambiente a este
relacionado, ou como sendo alteraes de representaes mentais para se
ajustarem a situaes relacionadas (Howard, 1999, apud Pantoja; Borges
-Andrade, 2004, p. 118).

CONCEITO
A aprendizagem um fenmeno complexo e dinmico, composto por aspectos orgnicos, cognitivos, afetivos, psicossociais e culturais.

Aprendemos desde que nascemos e continuamos a aprender ao


longo de toda a vida (Meira; Spinillo, 2006). As aprendizagens iniciais

100 captulo 5

destinam-se sobrevivncia e ao atendimento das necessidades bsicas, mas, com o crescimento, surgem novas necessidades e problemas cada vez mais complexos. Aprende-se no
contato ativo com o mundo e com as pessoas. Precisa-se do outro para aprender desde as
regras do convvio social at o conjunto de conhecimentos j elaborados pela humanidade.
A aprendizagem pode ocorrer por dois mtodos distintos:

Modo
sistemtico

Ocorre a aprendizagem formal, por exemplo, nos espaos educacio-

Modo assistemtico

Ocorre a aprendizagem informal, nos espaos do cotidiano, de modo

nais, com planejamento, objetivo e controle de variveis.

fortuito, sem a necessidade de controle especializado.

AUTOR
Robbins (2005) observa a existncias desses mtodos no treinamento e afirma que
70% dos aprendizados nas organizaes ocorrem por mtodos informais.

ATENO
Embora constatemos que a aprendizagem informal tambm se d no ambiente de trabalho, por exemplo,
no contato direto com a tarefa a ser desempenhada, nas conversas entre companheiros de trabalho, a
aprendizagem formal o objetivo do treinamento, por seu carter mais estruturante e estruturador.

Nas organizaes, os programas de treinamento esto articulados ao planejamento estratgico da empresa. H direo especfica de ao com intencionalidade nas propostas
de aprendizagem para o alcance de dado resultado (Chiavenato, 1994, 2008).

EXEMPLO
Veja a seguir alguns exemplos de situaes de treinamento:
Integrao de novos colaboradores empresa;
Superao de deficincias de desempenho no trabalho;
Preparao de colaboradores para novas funes;
Adaptao da equipe para novas tecnologias;
Formao de times de trabalho ou mesmo promoo do livre crescimento dos membros de uma organizao (Borges-Andrade, 2002; Jex, 2002).

captulo 5

101

Sendo assim, a aprendizagem nas organizaes ganha a caracterstica de uma educao


especializada, identificada nos programas de treinamento e desenvolvimento das capacidades humanas que oportunizem o acesso, a reteno e a aplicao do que aprendido.

RESUMO
Resumindo, a aprendizagem no treinamento organizacional tem como objetivo preparar o profissional para
determinada situao, presente ou futura, ou para o desempenho eficiente em alguma tarefa (motriz ou
conceitual) por meio de apropriados conhecimentos, habilidades, atitudes, hbitos de pensamento (Carvalho; Nascimento, 1995).

Condies facilitadoras de aprendizagem no meio


organizacional
CONCEITO
A andragogia o processo de ensino e aprendizagem dirigido aos adultos fornece elementos fundamentais para a aprendizagem no ambiente organizacional.

Segundo Knowles (1980), nessa etapa de vida a aprendizagem predominantemente


autodirigida, objetiva e centrada na vida. A capacidade de aprender no se fundamenta
apenas na capacidade racional e no nvel acadmico alcanado. Ela bastante influenciada
pelas vivncias e pelos aspectos subjetivos e emocionais. A histria de vida pode facilitar ou
prejudicar a abertura ao novo.

EXEMPLO
Alguns profissionais, por exemplo, tornam-se rgidos e resistentes mudana pelo medo de errar, perder o
poder ou no serem mais reconhecidos por seus pares. Preferem a segurana do estabelecido mesmo
no apresentando resultados esperados a ter de recomear e se arriscar no desconhecido.

REFLEXO
Nesse mesmo caminhar de argumentao, algumas empresas preferem selecionar candidatos sem experincia (e sem vcios) para poder form-los em consonncia com a poltica da empresa.

O dilogo imprescindvel para se promover o engajamento do colaborador na aprendizagem. Os objetivos do treinamento devem ser claramente apresentados e discutidos desde
o incio. Se os treinandos, principalmente os adultos, no estiverem cientes e conscientes
desses objetivos, no haver engajamento. Reunies peridicas, dinmicas, participativas
e objetivas servem como um bom dispositivo nessa situao.
Todas as etapas da aprendizagem no treinamento devem ser vivenciadas colaborativamente e de modo corresponsvel entre o colaborador e o educador.

102 captulo 5

So elas:
Sensibilizao (motivao);
Pesquisa (estudo);
Discusso (esclarecimento);
Experimentao (prtica)
Concluso (convergncia);
Compartilhamento (sedimentao).

AUTOR
Os princpios da andragogia que sustentam essa proposio so: clima de confiana e
respeito nas aulas; valorizao da experincia adquirida e das novas vivncias; participao dos treinandos em todas as etapas (desde o levantamento de necessidades, planejamento, execuo, avaliao); interesse e aplicabilidade dos contedos; conhecimento
e atendimento s motivaes dos treinandos; e negociao aberta do tema do treinamento entre proponente e treinandos (Knowles, 1980).

Ao se preparar o programa de treinamento, deve-se buscar conhecer as condies favorveis e desfavorveis para a aprendizagem, com o intuito de implementar as favorveis e
minimizar ou mesmo extinguir as desfavorveis.

Algumas condies favorveis aprendizagem so:


a) Poltica e clima organizacional que incentivem e promovam a aprendizagem (ex.: disponibilidade de tempo, espao, material);
b) Abertura nos canais de comunicao entre a empresa e o colaborador;
c) Contedo significativo e aprendizagem com sentido e aplicabilidade;
d) Interesse mtuo pelo treinamento tanto da empresa quanto do colaborador;
e) Qualidade do programa de treinamento a ser desenvolvido e recursos disponibilizados;
f) Oportunidade de socializao e troca da aprendizagem;
g) Respeito s diferenas individuais.

Algumas condies desfavorveis aprendizagem so:


a) Descompasso entre o planejamento estratgico e a proposta de treinamento;
b) Falta de levantamento de necessidades de treinamento e sua relao com o aprimoramento
profissional;
c) Alta rotatividade de pessoal com clima organizacional competitivo;
d) Dificuldade ou impossibilidade de aplicao e transferncia do que foi aprendido;
e) Falta de reconhecimento ou incentivo da aprendizagem;
f) Sobrecarga de tarefas e atribuies.

captulo 5

103

CONCEITO
Processo
Como exemplos desses processos, em
termos comportamentais especficos,
destacam-se:
a) Capacidade de ateno e concentrao em algum ponto, que pode ser uma
tarefa ou aspecto do conhecimento;

A motivao humana algo individual e nasce de dentro para fora,


impelindo-nos a agir. Pode advir de necessidades e desejos mais imediatos at mais abstratos. Ela mantm estreita relao com a aprendizagem
pela pulso epistemoflica (desejo de aprender). A motivao aplicada
no ambiente laboral, segundo Dubrin (2003, p. 110), um processo
pelo qual o comportamento mobilizado e sustentado no interesse da
realizao das metas organizacionais.

CONCEITO

b) Persistncia e esforo, nimo mes-

A motivao tem trs dimenses psicolgicas:

mo diante de um trabalho duro;

Energtica (persistncia que sustenta o alvo da necessidade ou desejo);

c) foco na meta, no objetivo (Mitchell;

Direcional (para onde a energia canalizada);

Daniels, 2003; Spector, 2010).

De intensidade (esforo aplicado para a direo escolhida).

Cada uma dessas dimenses e suas combinaes influenciam a vida do


profissional com consequncias para ele e para a empresa em que trabalha.
Os fatores motivacionais mudam de pessoa para pessoa e mesmo
na prpria pessoa em tempos distintos (Bergamini, 2006, 2005, 2002).
O treinando precisa estar motivado e acreditar que o novo conhecimento agregar valor sua histria, que o investimento trar bons retornos.
Depois do treinamento, ele dever continuar motivado a pr em prtica
o que aprendeu.

ATENO
Quando o programa de treinamento no agrega conhecimento, no corresponde ao
investimento pessoal feito pelo profissional ou quando o conhecimento construdo
no pode ser aplicado no cotidiano, a consequncia pode ser a desmotivao e o
descrdito s novas aprendizagens em futuros projetos de treinamento.

Mesmo nos projetos de treinamento com teor de aprendizagem individual, como uma habilidade pessoal, o treinando no pode ser considerado isoladamente.
Anhel, Verthein e Pacheco (2011) apontam a importncia do saber
grupal nas organizaes, tais como:

1. A quantidade de trabalhos executada por um trabalhador determinada


por sua capacidade de relacionar-se com os outros;
2. Recompensas no econmicas, mas relacionais, tambm so centrais no
processo de motivao e incentivam a ao;
3. Os trabalhadores reagem gerncia como membros de um grupo, e no
individualmente;
4. Os grupos costumam pertencer a um padro de comportamento que tende ao consenso (p. 129).

104 captulo 5

CONCEITO

RESUMO
O treinando no pode ser visto fora de seu contexto relacional e scio-histrico, pois,

Treinamento

mesmo quando apenas uma pessoa participa do projeto de treinamento, ela traz

Pode-se conceituar treinamento como

consigo seus conhecimentos prvios, seus valores e suas crenas. Existe um campo

um processo de assimilao cultural

de foras entre a pessoa e seu grupo alianas, trocas e presses sociais que de-

de curto prazo, que objetiva repassar

vem ser ponderadas.

ou reciclar conhecimento, habilidades


ou atitudes relacionadas diretamente
execuo de tarefas ou sua otimiza-

Treinamento | Conceituao, objetivo e


avaliao

o no trabalho (Marras 2001, p. 145).


Ao ingressar em um trabalho novo, mudar a funo no ambiente de trabalho ou estabelecer uma nova rotina de trabalho, ser necessria do
profissional uma nova aprendizagem. Para agilizar esse processo com
reduo de custos, o profissional passar por algum tipo de treinamento
corporativo planejado com base em suas necessidades (Borman; Ilgen;
Klimoski, 2003; Meneses; Zerbini; Abbad, 2011).

EXEMPLO
Alm disso, veja outros exemplos de indicativos de necessidade de treinamento:
a) Queda na produtividade;
b) Erros frequentes em uma tarefa;
c) Problemas na relao interpessoal e/ou clima organizacional;
d) M percepo da cultura organizacional;
e) Baixa motivao.

A aprendizagem se destina no apenas ao profissional novato, mas tambm


ao experiente que precisa estar atualizado e em sintonia com as novidades
do mercado.

O treinamento abrange desde a aquisio de uma habilidade motriz


at a habilidade de gesto de pessoas e corporaes, que tragam benefcios, tais como o aumento da produtividade ou a mudana da cultura
organizacional, contribuindo para a qualidade da empresa assim como
para a autoestima e motivao do profissional.

captulo 5

105

Robbins (2005) apresenta os seguintes tipos de treinamento para categorias genricas


de habilidades:
a) Linguagem;
b) Tcnica;
c) Interpessoal;
d) De soluo de problemas;
e) tica na situao do trabalho.

RESUMO
Portanto, o treinamento objetiva um processo especfico de aprendizagem que ocorre no ambiente laboral
em um curto prazo e com baixo custo; oportuniza novos conhecimentos e at promoes.

Quanto mais tcnicas e especializadas as atividades laborativas se tornam, mais clara


a contribuio do treinamento para a formao profissional. Em vez de aprender por observaes assistemticas fortuitas, ou aprender por ensaio e erro, o colaborador aprende
de modo mais eficiente por um treinamento planejado com a escolha de situaes emblemticas e prototpicas. Ele pode aprender alm das atividades especficas de sua tarefa, a
cultura da organizao (Jex, 2002).
Segundo Chiavenato (2008), o treinamento pode promover quatro tipos de mudanas e/
ou aprendizagens:
a) Aquisio de
informaes
especficas;

b) Desenvolvimento de
habilidades;

c) Desenvolvimento
ou modificao de
atitudes;

d) Desenvolvimento de
conceitos.

As vantagens organizacionais de um programa de treinamento podem ser descritas


como (ABTD, 1994; Carvalho; Nascimento, 1995; Jex, 2002; Robbins, 2005):

a) Melhor aproveitamento de pessoal relacionando a demanda organizacional aos talentos existentes e anlise das necessidades de treinamento e desenvolvimento em todos os nveis hierrquicos, favorecendo a satisfao profissional, a reduo na rotatividade de pessoal e o aumento da
produtividade, entre outros;
b) Ajustamento das prioridades de capacitao ao planejamento estratgico organizacional, com
a reduo de custos e a otimizao de pessoal e material, entre outros;
c) Oferta de informaes para o gestor em direo a uma equipe externamente mais competitiva
e internamente mais cooperativa, solidria, autnoma, corresponsvel e engajada.

A palavra avaliao provoca, muitas vezes de antemo, tenso, insegurana e incerteza.


Contudo, a prtica da avaliao est imersa em nossas aes cotidianas. Avalia-se desde o
tempo e clima para a escolha da roupa at a relao de preo e necessidade pessoal na compra de algum artefato. Nas organizaes laborativas, isso no diferente; muito pelo contrrio,
o contrato de trabalho busca deixar claro o interesse das partes para uma negociao justa.

106 captulo 5

CONCEITO
O trabalho do novo colaborador ser avaliado pela empresa em termos de
custo e benefcio, quer seja uma empresa de fins lucrativos, quer seja uma

Avaliao

empresa de fins sociais.

A avaliao faz parte do processo de


aprender advm da necessidade de se
conhecer os efeitos, comparar desem-

ATENO

penho e estabelecer competncias.


O resultado da avaliao fornece muitos dados que orientam ao ajuste dos objetivos
comuns estabelecidos, previamente relacionados aos projetos futuros.

CURIOSIDADE
O que avaliar?
A avaliao um conceito dinmico, que implica uma apreciao, sistemtica ou no,
dirigida a algum tpico especfico.

Ela monitora a aprendizagem e contribui para a conscincia da distncia entre o objetivo inicial e o resultado final como parmetros da
avaliao (Tenrio; Lopes, 2010). As informaes coletadas alimentam
tanto para o responsvel pelo treinamento quanto para o prprio treinando. A retroalimentao (feedback) recebida pelo treinando ao longo
do processo, assim como na concluso, d maior clareza trajetria e
diminui a quantidade de desvios e erros.

EXEMPLO
O supervisor frente a um treinando, seja no esclarecimento de uma manobra malsucedida, seja no elogio de uma manobra benfeita, favorece resultados positivos.

A avaliao deve estar a servio da aprendizagem, em vez de ser uma


ferramenta punitiva. Ela deve ter relao direta com o objetivo do treinamento. O uso do reforo e do elogio mais frequente quando se inicia
a aprendizagem, principalmente com novos colaboradores que ainda
esto conhecendo a empresa e sua funo. Gradualmente, esse acompanhamento mais de perto vai espaando-se, e o profissional passa a precisar cada vez menos desse estmulo externo (JEX, 2002).

OBJETIVOS
Torres (2008) considera que o treinamento atinge seu objetivo no apenas quando o
profissional capaz de enumerar os conceitos trabalhados, mas tambm quando h mudana de comportamento no exerccio de sua atividade laborativa com a transferncia de
aprendizagem.

captulo 5

107

CONCEITO

AUTOR

Mnemnico CHAVE

Para a autora, aprender implica compreender o modo pelo qual as experincias so

1. Ref. memria; MNMICO.

processadas e apropriadas em si prprio.

2. Que segue os preceitos da mnemnica (exerccio mnemnico).


3. Fcil de memorizar.

O profissional capaz de monitorar seu processo de aprender


quando domina como isso ocorre dentro de si (aprender a aprender)
(Dellors, 1998).

EXEMPLO
Quando o profissional conhece seu estilo de aprendizagem, pode organizar-se melhor e usufruir de suas potencialidades, bem como diminuir o impacto de seus limites,
a seu favor. Cada qual aprende de uma maneira: um aprende melhor lendo; outro
aprende melhor falando; outro observando. Alm disso, cada situao de aprendizagem exige uma habilidade; por exemplo; para aprender a lidar com uma mquina,
no basta ler o manual; importante a vivncia prtica.

Para Machado e Tonioli (1987), o treinamento, de um modo geral,


pode ser entendido como o processo que procura ajudar os empregados
a adquirirem eficincia no seu trabalho presente e futuro por meio de
apropriados hbitos de pensamento e ao, habilidades, conhecimentos e atitudes. Ampliando essa argumentao, os tipos de aprendizagem
buscadas no treinamento, no sentido de aquisio ou aprimoramento,
podem ser agregados no mnemnico CHAVE; so eles:
CONHECIMENTOS; HABILIDADES; ATITUDES; VALORES E ENTORNO (DUTRA, 2001) RELACIONAM-SE COM:
Competncias
tcnicas

Competncia
comportamental

Competncias
abstratas da vontade
e expresso

Segundo os autores Macarenco e Damio (2008).

Mtodos e programas de treinamento


Sobre os mtodos formais de treinamento, Robbins (2005) afirma que
a tendncia atual desenvolv-los fora do ambiente de trabalho. Esse
treinamento pode ocorrer:

INDOOR
OUTDOOR
VIRTUAL

Dentro de uma instituio; pode ser a prpria empresa.


Ao ar livre ou do lado de fora da instituio.
Educao a distncia.

OS TIPOS MAIS COMUNS SO:


Conferncias e videoconferncias, palestras, sesses de vdeo, programas
de autoaprendizado, cursos digitais online ou off-line, dinmicas de grupo,
simulao, jogos de empresas e estudos de casos.

108 captulo 5

A proposio de um programa de treinamento no pode surgir do desejo de uma nica


pessoa, sobretudo se ela for o prprio responsvel pelo treinamento. Antes de tudo, necessrio verificar com os possveis treinandos e demais profissionais colaboradores da organizao a necessidade da realizao do treinamento, se j houvera experincias anteriores sobre o tema em questo, se os recursos e os mtodos de ensino previstos respondem
expectativa e adequao das caractersticas, possibilidades e rotinas laborais.

Bergamini (2005) destaca, entre os fatores de erro mais comuns no planejamento dos treinamentos, a escolha de mtodos didticos que desconsideram as diferenas individuais e o despreparo
profissional para a correo dessas distores, caso ocorram.

Podemos dividir um programa de treinamento em cinco etapas (Carvalho; Nascimento,


1995; Spector, 2010):
1) Avaliao
das necessidades de
treinamento;

2) Definio de
objetivos;

3) Planejamento do projeto ou
programa de
treinamento;

4) Aplicao do
treinamento;

5) Avaliao do
treinamento.

Vejamos cada uma delas a seguir:

1) Avaliao de necessidades de treinamento


Segundo Spector (2010), o programa de treinamento inicia-se com a avaliao de necessidades de treinamento (ANT), que funciona como um amplo diagnstico, uma anlise em
trs reas importantes:

da empresa

Onde o treinamento se faz necessrio;

das tarefas

Que ao laborativa necessita de treinamento;

da pessoa

A capacidade de desempenhar uma tarefa ou de atingir mudanas


comportamentais esperadas aps o treinamento.

captulo 5

109

Com a atividade, tenta-se responder:


1) Ao perfil do treinando
quem est necessitando de treinamento, qual o melhor
profissional a ser treinado;
2) localizao estrutural
onde a demanda do treinamento, onde se encontram a
maior urgncia e o melhor ponto desencadeador de mudana;
3) Ao tipo de treinamento
o que aprender, que treinamento necessrio.

ATENO
Ao final dessa etapa, as seguintes perguntas devem ter sido respondidas:
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Onde deve ser ensinado?
Quem deve ensinar?

Como instrumentos de coleta desses dados destacam-se:


A aplicao de questionrio;
A observao in loco;
Avaliao de desempenho;
A discusso em grupo;
As reunies interdepartamentais;
A entrevista estruturada com trabalhadores e a gesto imediata;
A pesquisa de clima;
A pesquisa de satisfao de clientes;
Solicitao direta do colaborador ou de seu superior, entre outros.

ATENO
A entrevista de desligamento tambm pode ser um momento de conhecer algumas lacunas; uma vez que o
profissional est saindo, pode sentir-se mais vontade para falar e refletir sobre seu trabalho. Estar atento s
informaes coletadas. Em contrapartida, pode evidenciar algum ressentimento e no ser objetiva.

A escolha do mtodo varia em razo das caractersticas da organizao, cultura, momento organizacional etc. Deve-se analisar, tambm, os cenrios reativos (correo de alguma falha) e prospectivos (projetos futuros).

2) Definio de objetivos
A partir da coleta de dados, so determinados os objetivos do treinamento.

110 captulo 5

Os objetivos devem ser apresentados aos profissionais na divulgao e no incio do treinamento, a fim de que avaliem frente expectativa e necessidade emergente.
Essa etapa requer ateno especial, pois, pelo fato de nela serem delineados os critrios
para o sucesso da ao, eles devem ser:

MENSURVEIS

DESAFIADORES

ALCANVEIS

TEMPORAIS

ATENO
Os objetivos devem expressar claramente o perfil final esperado do egresso e podem classificar-se em
objetivos gerais e especficos. Um objetivo bem traado no apenas colabora para o desenho do projeto de
treinamento, como tambm torna a etapa da avaliao mais precisa e fcil.

O planejamento do treinamento deve considerar o tempo de alcance dos objetivos de aprendizagem e de desempenho, devendo ser visveis em curto prazo (Mariotti, 1999).

Preferencialmente, os objetivos de treinamento devem apresentar trs Cs:

comportamento

Ao a ser observada e mensurada;

condio

Precisa indicar as circunstncias em que o comportamento deve ocorrer;

critrio

ponto de julgamento.

Veja a seguir um exemplo utilizando os trs Cs.

Por exemplo:
Executar o procedimento de tornar a mquina inoperante em operante frente a uma emergncia
(comportamento), com agilidade, rapidez, segurana e tranquilidade (condio), em um tempo de
at 5 min. (critrio).

captulo 5

111

Conforme podemos observar na tabela 5.1, os verbos devem ser utilizados no modo infinitivo, e deve-se evitar a dupla interpretao. H verbos mais abrangentes e outros mais
objetivos; quanto mais objetivo, mais fcil a avaliao quantitativa.
Tabela 5.1 O uso dos verbos nos treinamentos organizacionais

Verbos
Mais abrangentes

Mais objetivos

Compreender, saber, entender, apreciar, de-

Identificar, diferenciar, relacionar, resolver, enu-

senvolver, conhecer, adquirir e aperfeioar.

merar, criticar, provar e justificar.

3) Planejamento do projeto ou programa de


treinamento
A prxima etapa envolver o estudo dos princpios de aprendizagem que sero aplicados,
assim como a eleio dos mtodos e das tcnicas de capacitao.

O sucesso de um programa de treinamento sofre interferncia de vrios fatores; tais fatores podem
ser internos ou externos ao prprio treinando, e devem ser considerados no desenho do projeto.

A Tabela 5.2 os apresenta resumidamente os fatores que influenciam o sucesso do treinamento.

Fatores internos ao trainee


Motivao
Competncia e desempenho

Fatores externos ao trainee


Interseo entre interesses pessoais e
empresariais.
Incentivo e espao para participao, iniciativa e
criatividade.

Estilo de aprendizagem e personalidade

Planos de treinamento com aprendizagens

Grau de instruo

significativas, prticas e eficientes.

Autoavaliao, reflexo e crtica

Retroalimentao (feedback) clara

Flexibilidade

Canais eficazes de comunicao

Sociabilidade

Clima organizacional colaborativo

Percebe-se que diferentes variveis interferem nesse processo, desde variveis individuais como estilo de aprendizagem, personalidade, grau de instruo a variveis
ambientais como clima do ambiente de trabalho, espao para iniciativa e autonomia
profissional, abertura para comunicao interpessoal.

112 captulo 5

Ao final, o profissional dever ser capaz de generalizar e utilizar a aprendizagem alcanada para o
ambiente, o que conhecido como transferncia de aprendizagem.

Alm da organizao das atividades de aprendizagem do treinamento, o planejamento


tambm serve para estruturar todas as medidas necessrias, a fim de que a execuo da
proposta seja vivel. Nessa etapa, possvel que haja negociao com os supervisores da
rea do treinando quanto sua liberao de participao, o que pode implicar a nova escala de trabalho, a redistribuio de tarefas e a indicao de substitutos temporrios e de
tutores da aprendizagem.
O treinando precisa de um tempo de assimilao do plano de curso, que se modifica
dependendo do grau de conhecimento anteriormente exigido, do grau de complexidade
da tarefa, do grau de apoio oferecido, bem como de outros fatores. O material educacional
oferecido deve ter uma lgica de fcil assimilao, o que se obtm quanto mais significativo e rico de sentido a tarefa estiver. Quando a aprendizagem realmente contribui para
a melhoria do servio, influencia positivamente a dedicao e o esforo do treinando em
absorver o que lhe apresentado.

RESUMO
Resumindo, os planos de treinamento compostos com aprendizagens significativas, prticas, eficientes,
possibilitam que o treinando compreenda o que lhe proposto e facilitam a incorporao de suas sugestes e comentrios. A troca de conhecimentos enriquece o conjunto. Clareza, coerncia e consistncia
entre o que ensinado e o que praticado cooptam o trainee ao programa de treinamento em um clima
de confiana e colaborao. A consolidao da prxis otimizada quando so criadas oportunidades de
aprendizagem que relacionam teoria e prtica.

O projeto de treinamento deve conter as seguintes informaes (Kirkpatrick;


Kirkpatrick, 1998):
a) Objetivos do treinamento
b) Anlise temtica

a necessidade observada e o resultado esperado;


lista dos principais contedos a serem aprendidos;

c) Perfil dos treinandos

requisitos para participao;

d) Mtodo do treinamento

a melhor didtica em correspondncia ao tema;

e) Plano de curso e plano de aula

apoio ao treinador;

f) Recursos
chart, quadro branco;

apostila, vdeos, fotos, maquinrio, projetor, computador, web aulas, flip

g) Avaliao

inicial, continuada e final;

h) poca e perodo do curso


i) Local
j) Instrutor

data e horrios, alm da durao;

interno, externo, virtual;


interno ou externo; a escolha relaciona-se com os objetivos.

captulo 5

113

4) Aplicao do treinamento
Os profissionais podem ingressar em programas de treinamento e participar deles por diferentes vias:
Integrao companhia; assuno de

Indicao

O profissional indicado por seus

cargo de chefia; mudana de cultura; reor-

superiores para atender a determi-

ganizao de equipe; introduo de novos

nada demanda:

maquinrios e rotinas; temas especficos


como segurana de trabalho etc.

Adeso
voluntria

O prprio profissional se inscreve

Lngua estrangeira; libras; primeiros

em um programa de treinamento:

socorros; qualidade de vida etc.

Trainees ou
estagirios

O profissional ingressa na

Participa de um programa especfico de

organizao:

preparao profissional.

5) Avaliao do treinamento
As avaliaes podem ocorrer em quatro nveis (Kirkpatrick; Kirkpatrick, 1998):

A avaliao de reao aplicada logo ao trmino do projeto de treinamento e busca verificar o impacto de sua participao. Coleta o ponto
de vista dos treinandos com relao ao contedo abordado, aos mtodos utilizados, utilidade e ao interesse do tema, atuao do instrutor

1. Avaliao
de reao

e s condies do treinamento (instalaes, horrios etc.). De posse


desses dados, busca-se melhorar o prximo treinamento, incrementando-se o que deu certo e modificando-se o que pode ser aprimorado;
Por exemplo: escolha e organizao do contedo programtico, metodologia adotada, distribuio de tempo e atividades de aprendizagem,
didtica do instrutor, localizao e recursos utilizados (Boog, 1994).

A avaliao da aprendizagem mantm relao direta com os objetivos


elencados ao projeto de treinamento. Busca verificar a qualidade e/ou
quantidade de novas aprendizagens. Pode ser feita ao longo do curso

2. Avaliao
da
aprendizagem

(para monitoramento) ou ao final, como mais comum. Pode ser objetiva ou subjetiva, terica ou prtica, realizada antes (pr-teste) e depois
(ps-teste). A deciso sobre seu formato depender da melhor maneira
que se adeque ao projeto de treinamento em desenvolvimento.
O importante ser aplicado pelo menos no final do treinamento, antes
do retorno ao trabalho.

114 captulo 5

A avaliao de comportamento a mudana observada no prprio


local de trabalho, de que maneira o treinamento afetou o desempenho.
Essa modificao pode ser observada por diferentes modos, a saber:

3. Avaliao
de comportamento

a) A observao antes e depois do treinamento;


b) Comparativamente com um grupo de controle;
c) Depois de algum tempo aps o trmino do treinamento (30, 60 ou
90 dias, p.ex.);
d) A avaliao do prprio treinando, de superiores, subordinados e
colegas ou pares da mesma equipe de trabalho (BOOG, 1994);

A avaliao de resultados tem estreita relao com o planejamento


estratgico da empresa, realizada em consonncia com os resultados alcanados pela organizao como um todo, ou a unidade do
trabalho a que pertence o treinando.
Ela se torna visvel por alguns indicadores, entre eles:

4. Avaliao
de
resultados

Reduo de custos;
Melhoria da qualidade;
Da produtividade;
Melhora do clima organizacional;
Maior entrosamento entre os membros da prpria equipe ou os
clientes internos, por exemplo.
Em alguns casos, a dificuldade est em saber se a modificao alcanada seria obtida mesmo sem o treinamento, isto , como determinar
as variveis que discriminassem realmente o efeito do treinamento.

A autoavaliao e o exerccio da reflexo crtica colaboram para o estabelecimento de


metas pessoais em consonncia com as metas empresariais. Quanto mais identificado
com a empresa e com seu projeto estiver o treinando, maior dedicao e comprometimento ele ter com a qualidade da tarefa.

Gesto de pessoas
Existem fatores internos e externos que influenciam a troca e a convivncia entre as pessoas, os quais se modificam
ao longo do processo. O gestor eficiente e sensvel centrase na meta organizacional, motiva as pessoas a trabalharem como um time, respeita as diferenas individuais, ao
mesmo tempo em que valoriza as relaes interpessoais.
As principais tendncias no campo da gesto de pessoas so (ASTD, 1999):

No h respostas
simples quando o
tema gesto de
pessoas

O APRENDIZADO

A GESTO DO CONHECIMENTO

O CAPITAL INTELECTUAL

A INTELIGNCIA EMOCIONAL

captulo 5

115

CONCEITO
Gestor
Por meio da oferta de programas de
treinamento, o gestor pode desenvolver projetos no sentido de preparar os
profissionais para atender s demandas
dos clientes, tanto internos quanto ex-

A aprendizagem corporativa pode colaborar na ao do gestor de


pessoas.
Diante do descompasso entre a preparao obtida na educao formal e a exigncia de capacitao do mercado, ano aps ano, a nova estrutura corporativa tem assumido mais veementemente a responsabilidade no desenvolvimento de seus colaboradores.

CONCEITO

ternos, com bom senso, disponibilidade


e tica, otimizando tempo e recursos

Como um modelo prprio de educao, surge a Educao Corporativa. Embora ainda

materiais.

se encontre o termo treinamento ao se referir educao no trabalho, esta no se

compreende mais no molde tecnicista de aprender, que concebia aprendizagem com


a repetio (mecnica ou no) do que foi ensinado. O termo treinamento, no contexto
atual, refere-se preparao plena tanto no aspecto informacional quanto no procedural e conceitual ; trata-se de uma assuno tica e tcnica da tarefa.

Conceituao e objetivos
A concepo de treinamento nas empresas, em correlao com os modelos administrativos, modificou-se ao longo dos tempos. Ela inicia com o
objetivo do enquadramento do funcionrio nas obrigaes e exigncias
de sua funo, para almejar atualmente o desenvolvimento de talentos.

Se no incio preponderava o modelo de administrao linear e hierrquico,


atualmente o ponto-chave a cooptao dos colaboradores como corresponsveis pelas metas. Surgem novos desafios para o gestor, que buscar
corresponder competncias e desempenhos nos resultados das atividades
de trabalho, cada vez mais especializadas.

CONCEITO
Quanto mais capacitado torna-se o profissional, mais competitivo fica frente ao mercado, dada sua capacidade de novas aprendizagens, transferncias de conhecimentos e flexibilidade.

A Tabela 5.3 apresenta um resumo das fases de desenvolvimento de


RH (Silva; Fernandes, 1999; Boog, 1994; Santos Jr.; Bispo; Moura, 2007),
sendo, porm, enfatizada a quarta fase: gesto de pessoas.

116 captulo 5

FASE
ETAPA

CARACTERSTICA

1 FASE

RELAES INDUSTRIAIS DEPARTAMENTO DE RH

3 FASE

4 FASE

GESTO DE PESSOAS/GESTO COM PESSOAS

Adestramento

Desenvolvimento de RH

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento
do capital
intelectual;
Gesto de talentos
humanos;
Gesto de
competncias;
Desenvolvimento
da inteligncia
emocional

OBJETO

RECURSO

SUJEITO

PARCEIRO

HOMEM

Produtividade
sem identificao do
homem com a
organizao

Produtividade
com
identificao do
homem com a
organizao

Produtividade
em funo de
uma ao
reflexiva e
criativa

FATORES

Objetivo

2 FASE

Organizao

O homem um
recurso para
atender s
necessidades da
organizao

NFASE

DISCIPLINA

Rentabilidade em
funo do valor
agregado que o
homem pode
proporcionar
organizao por
meio da aprendizagem organizacional

O homem
integrado
organizao

A organizao
um recurso para
atender s
necessidades do
homem

A organizao
contribui para o
desenvolvimento
do homem, mas
o homem um
agente de
transformao
da organizao

MEMORIZAO

CRIATIVIDADE

APRENDIZAGEM

Baseada em Silva, Fernandes, 1999; adaptada de Tonioli e Machado, 1987.

REFLEXO
O modelo de gesto de pessoas em correlao com o modelo de gesto autnoma de resultados surge da
crtica de se reduzir o homem a um recurso na empresa, visto sob o paradigma da viso mecanicista e reducionista. Dessa crtica advm um novo ideal, considerando-se o profissional um parceiro para o alcance
de objetivos comuns.

Dejours (1999) destaca que as atividades de trabalho so marcadas por interaes entre sujeitos, orquestradas por uma dinmica intersubjetiva e de articulaes no coletivo do
trabalho. Para que isso ocorra, preciso um clima de confiana, cooperao, coordenao

captulo 5

117

CONCEITO
Cooptar
Agregar; aliciar; atrair (algum) e fazer

e socializao nas relaes laborativas. Sendo assim, esse modelo busca


valorizar o potencial criativo e inovador, alm de incentivar a participao.

CONCEITO

participar de um movimento.

Busca-se cooptar o profissional no apenas fora laboral, mas tambm como

participante dos negcios da organizao (Anhel; Verthein; Pacheco, 2011).

RESUMO
Como se pode observar, a responsabilidade pelo desenvolvimento dos colaboradores passa a ser compartilhada pelos gestores e no mais restrita apenas a um departamento especfico da companhia.

Assim sendo, de acordo com Santos Jr., Bispo, Moura, (2007, p. 3), a
rea de gesto de pessoas torna-se responsvel por:

1) Auxiliar a organizao na realizao de sua misso, proporcionando competitividade;


2) Favorecer o desenvolvimento dos empregados por meio de programas
de treinamento;
3) Difundir a cultura organizacional;
4) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
5) Administrar mudanas e manter polticas ticas e de responsabilidade social.

RESUMO
Nesse ambiente cooperativo e colaborativo, todos so responsveis e precisam estar atentos s demandas internas e externas, bem como propor mudanas que tragam resultados positivos e participar delas. Esses novos arranjos so agilizados por
novas aprendizagens em consonncia com a perspectiva da corresponsabilidade e
autodeterminao. Aguiar (2010) destaca a importncia de esse processo de comunicao ser buscado por todos na organizao.

Gesto de conflitos, relaes


interpessoais e relaes de poder
O desempenho do colaborador no ambiente organizacional depender
de vrios fatores. Caber ao gestor buscar coordenar os interesses individuais e coletivos aos organizacionais. A gesto de pessoas compreen-

118 captulo 5

de mais do que a execuo racional e tcnica da tarefa laborativa; alm


disso, ela contempla os aspectos afetivos e sociais. Em muitas ocasies,
o gestor precisa saber lidar com situaes de tenso interpessoal entre
seus colaboradores.
H conflitos de natureza:

interna

CONCEITO
Conflito
Conflito um processo no qual h um
esforo proposital de ao menos uma
das partes para prejudicar ou obstruir

Refere-se a dilemas de ordem pessoal;

as aes da outra parte, resultando na


frustao das metas ou interesses des-

externa

Se desdobra em vrios nveis:

sa outra parte (Schermerhorn Jr.; Hunt;

Interpessoal;

Osborn, 1999; Nascimento; El Sayed,

Intragrupal;

2002; Robbins, 2005).

Intergrupal;

Intraorganizacional;
Interorganizacional.

ATENO
Essa tenso pode elevar-se e chegar a uma situao de conflito disfuncional. As
causas do conflito podem estar relacionadas ao rudo na comunicao, incompatibilidade de personalidade, desrespeito s opinies diferentes, entre outros. O conflito,
quando no resolvido, tende a ganhar propores maiores e a desgastar as relaes
interpessoais. Mesmo que ele no seja expresso em comportamentos visveis, pode
estar presente de modo subliminar, o que dificulta ainda mais a sua resoluo e traz
como consequncia prejuzo no somente para a prpria pessoa e os diretamente
envolvidos, mas tambm para toda a equipe e, em certo grau, para a empresa.

Os conflitos podem assumir naturezas distintas referentes:

Como conflito de tarefa, entende-se a distncia en-

s tarefas

tre o contedo e objetivo da funo original do profissional e a demanda discrepante que ele recebe.

Como conflito de relacionamento, entende-se a bai-

Aos relacionamentos

xa qualidade do relacionamento interpessoal, acompanhado de tenso e srias divergncias das partes


envolvidas.

Aos
processos

Como conflito de processo, entende-se a discordncia no modo de realizao e/ou etapas do trabalho.

captulo 5

119

A Tabela 5.4 apresenta a distino de trs nveis de gravidade de conflito (Chiavenato, 2008):

Tipo de conflito

Nvel de gravidade
O conflito percebido pelas partes afetadas, pois estas sentem o choque
entre objetivos prprios, somado ao fato de haver a oportunidade de inter-

Conflito percebido

ferncia do outro, causando prejuzo do alcance da meta. Constitui-se um


conflito latente, visto que o conflito no tenha ocorrido, mas tenha potencialidade de ocorrer.

Conflito
experienciado

O conflito desperta, nas partes afetadas, sentimentos de hostilidade, rivalidade, raiva, medo e descrdito. Constitui-se um conflito velado, pois disfarado, oculto, no assumido.
O conflito explicitado pelas partes afetadas; expem-se claramente as

Conflito manifesto

divergncias e observa-se a interferncia ativa ou passiva de pelo menos


uma parte para prejudicar a outra. Constitui-se um conflito aberto, em que o
enfrentamento claro.

O treinamento pode colaborar na resoluo desses conflitos no intuito de aprender como


lidar satisfatoriamente com essa situao, quer seja dirigido ao prprio gestor, quer seja dirigido ao grupo de trabalho em conflito. O treinamento pode ter como tema a negociao como
tcnica para administrar os conflitos organizacionais. A negociao consiste na preparao e
no planejamento de elementos de interesse comuns que colaborem na resoluo do problema e na formalizao com o auxlio de um mediador de conflitos (Robbins, 2005).

Avaliao de desempenho
No campo organizacional, prioriza-se a avaliao formal, que pode ser mensurada quantitativa ou qualitativamente, tendo como eixo o que foi acordado no plano laborativo.
Existem trs tipos clssicos de avaliao:

por objetivo

Ocorre a partir de um contrato de metas, com prazos e resultados

por
potencial

Ocorre a partir de uma expectativa de perfil prvio, a empresa avalia o

por
desempenho

120 captulo 5

esperados;

potencial do colaborador;

Ocorre na comparao entre o desempenho anterior e o presente.


A avaliao do desempenho um modo de avaliar o resultado do treinamento em mdio prazo (Robbins, 2005).

COMPETNCIA E DESEMPENHO SO ASPECTOS DISTINTOS.


REFERE-SE CAPACIDADE
DE SOLUES;

REFERE-SE AO FATO
DE COLOC-LAS EM AO.

A RELAO ENTRE
COMPETNCIA E
DESEMPENHO NO
NECESSARIAMENTE DIRETA.

Por vezes, o profissional pode apresentar desempenho abaixo de sua competncia por
no ter um clima organizacional que valorize a iniciativa, a autonomia ou a criatividade do
colaborador, ou at mesmo pelo fato de ele se limitar a oferecer um rendimento mdio por
no ser reconhecido em sua dedicao ou colaborao para o sucesso da empresa.

Busca-se avaliar o desempenho do colaborador a partir das metas traadas; compara-se o desempenho do profissional no exerccio do seu cargo na distncia entre o que seria esperado e o que
foi efetivamente obtido.

Alm disso, abarca-se tambm seu potencial de desenvolvimento futuro (quanto ele poder melhorar). Quando o cargo ou a funo no esto claros para o profissional ou at mesmo
para a prpria empresa, h grandes riscos de distores na avaliao. A descrio de cargos,
assim como as reunies de equipe para discusso e acordo de projetos, aumenta a sintonia
do grupo e a clareza das responsabilidades de cada um para a obteno da meta coletiva.

RESUMO
O resultado da avaliao deve ter como propsito a coleta de dados para novas aes, e no para punies.
A avaliao de desempenho, quando foge de seu propsito, pode ser utilizada como ferramenta de poder,
instrumento de vingana, elemento de submisso.

O tipo de implementao e aplicao da avaliao muda de empresa para empresa,


dependendo da poltica organizacional. O programa de avaliao deve ser coerente com o
planejamento estratgico a ser seguido. Ressalta-se que a avaliao s faz sentido quando
serve como instrumento para o levantamento de dados para novas aes organizacionais
propositivas. A responsabilidade pela avaliao das pessoas pode estar a cargo de uma pessoa, por exemplo, do gerente ou do coordenador, como pode estar a cargo de um grupo,
uma comisso de avaliao, por exemplo.
Segundo Robbins, (2005) existem diferentes possibilidades de avaliaes:
a) Autoavaliao, avaliao do grupo de trabalho, avaliao da gesto e avaliao da gesto ao
subordinado;
b) Avaliao externa do grupo de trabalho;
c) Comisso prpria de avaliao;
d) Sistema de avaliao 360.

captulo 5

121

A avaliao 360 um mtodo que objetiva implementar a avaliao de desempenho


por uma rede de feedback. Os profissionais tm a oportunidade de ajustar seu comportamento ao longo da execuo da tarefa, tomando como base dados obtidos sobre a avaliao
de seu desempenho (crticas, sugestes e elogios) por diferentes perspectivas (pares, chefia
imediata, chefia superior, clientes, fornecedores). Isso possibilita uma maior eficcia profissional e evita gastos desnecessrios.
Ainda segundo o autor, Robbins, (2005), as tcnicas mais comuns para avaliao de desempenho so:

relatrios escritos
incidentes crticos
escalas grficas de mensurao
escalas grficas de mensurao com
ncora no comportamento

Textos livres, com observaes gerais do profissional;


Descrio e anlise de determinado comportamento
ou tarefa laborativa;
Tabela de dupla entrada, composta de atividade e valor atribudo a cada item;
Que rene as duas ltimas tcnicas, identifica comportamentos especficos, observveis e mensurveis.

ESTUDO DE CASO
Caso 1
Com vistas ao mercado internacional, duas grandes e importantes empresas do ramo alimentcio se
fundiram (tendo a fabricao de diferentes tipos de pes e diferentes tipos de massa como produtos
principais). Planeja-se um perodo de seis meses para a efetivao dessa transio (transformar duas
empresas em uma s, com apenas uma poltica e misso). Observa-se, entre ambas, correspondncia
na descrio dos cargos, e j foi negociada a distribuio dos profissionais de primeira linha. Voc
um profissional da rea de gesto de pessoas. De que maneira o treinamento poderia colaborar neste
processo? Que sugestes voc faria, tendo como ponto principal a atualizao tcnica da equipe de
manuteno dos equipamentos e maquinrios?
Caso 2
Em uma empresa de telemarketing, a supervisora de uma equipe de atendimento direto ao cliente solicita
ajuda para a resoluo de conflitos interpessoais dos colaboradores do turno da noite. Ela percebeu que
os colaboradores so dados a muita fofoca, absentesmo, atraso, tenso entre os pares, desmotivao,
irritabilidade e aspereza no tom do atendimento ao cliente. De que modo o treinamento poderia colaborar
com essa supervisora?

RESUMO
Neste captulo, vimos que a aprendizagem um fenmeno complexo e dinmico, formado por aspectos
orgnicos, cognitivos, afetivos, psicossociais e culturais. Relaciona-se a um processo de mudana que
perdura durante algum tempo e do qual resultam acumulao, transformao e/ou desenvolvimento de
aptides, habilidades e conhecimentos que se aplicam, generalizam e transferem na interao com o meio,
quer fsico ou social. Ela pode ocorrer de modo sistemtico ou assistemtico, e h condies que facilitam

122 captulo 5

e que dificultam a aprendizagem.


No que diz respeito ao treinamento, falamos que a aprendizagem especfica intencional e proposital no
ambiente de trabalho tem como objetivo preparar o profissional para determinada situao, presente ou
futura, ou para o desempenho eficiente em uma alguma tarefa (motriz ou conceitual) por meio de apropriados conhecimentos, habilidades, atitudes e hbitos de pensamento.
Aprendemos que a motivao um processo pelo qual o comportamento energizado, mobilizado e sustentado no interesse da realizao das metas.
Falamos ainda que, atualmente, o gestor de pessoas busca desenvolver talentos humanos e utiliza o treinamento como uma ferramenta.
Abordamos os conflitos de natureza interna e externa, o primeiro referindo-se a dilemas de ordem pessoal,
e o segundo desdobrando-se em vrios nveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e
interorganizacional. Essa tenso pode elevar-se e chegar a uma situao de conflito disfuncional. As causas do conflito podem estar relacionadas ao rudo na comunicao, incompatibilidade de personalidade,
desrespeito s opinies diferentes, entre outros.
Estudamos trs tipos clssicos de avaliao: por objetivo (a partir de um contrato de metas, com prazos e
resultados esperados); por potencial (a partir de uma expectativa de perfil prvio, a empresa avalia o potencial do colaborador); por desempenho (comparando-se o desempenho anterior e o presente). Por fim, conclumos que a avaliao do desempenho um modo de avaliar o resultado do treinamento em mdio prazo.

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captulo 5

125

16

Comportamento
Organizacional

lus antnio monteiro campos


marcos aguiar de souza
rodolfo de castro ribas jr.

Comportamento
Organizacional
Introduo

AUTOR
Idalberto Chiavenato

OBJETIVOS
1) Compreender melhor as relaes entre administrao e comportamento organizacional;
2) Compreender melhor as relaes entre tica e comportamento organizacional;
3) Entender melhor pesquisas sobre o comportamento organizacional;
4) Conhecer um estudo de caso sobre responsabilidade social corporativa.

Origem Acervo Instituto Chiavenato de


Educao
De acordo com Chiavenato (2004), o
comportamento

organizacional

(CO)

refere-se ao estudo de indivduos e

O comportamento
organizacional ou,
mais propriamente,
o comportamento
humano nas
organizaes, tem
sido um tpico
recorrente em estudos
organizacionais.

Tem sido uma grande busca saber como o trabalhador se


comporta na organizao, que
variveis podem interferir em seu
comportamento de positiva ou
negativamente. Tal esforo, desde os estudos de Hawthorne, fez
surgir uma srie de variveis, evidenciando a organizao como
um microcosmo, comparando-se
com a sociedade.

grupos atuando em organizaes; preocupa-se com a influncia das pessoas


e grupos sobre as organizaes e com
a influncia das organizaes sobre as

A diversidade de variveis relacionadas ao comporta-

pessoas e os grupos (p. 5).

mento humano nas organizaes motivou Siqueira

(2008, 2014) a organizar dois livros, reunindo uma srie de instrumentos para a mensurao de variveis relacionadas ao comportamento organizacional, contando
com a participao de diversos autores.

Tendo em vista a limitao de espao nesta obra, tais variveis sero


aqui apenas apresentadas.
A edio de 2008 desta obra contou com a apresentao de 30 instrumentos para mensurao de variveis relacionadas ao comportamento
organizacional, os quais podemos visualizar na tabela 6.1.

128 captulo 6

Tabela 6.1 - Medidas do comportamento organizacional (Siqueira, 2008)


Escala de Bases de Poder do Supervisor EBPS
Escala de Clima Organizacional ECO
Escala de Percepo de Comportamentos ticos Organizacionais EPCEO
Escala de Comprometimento Organizacional Afetivo ECOA
Escala de Comprometimento Organizacional Calculativo ECOC
Escala de Comprometimento Organizacional Normativo ECON
Escala de Bases do Comprometimento Organizacional EBACO
Escala de Intenes Comportamentais de Comprometimento Organizacional EICCO
Escala de Confiana do Empregado na Organizao ECEO
Escala de Avaliao do Contexto de Trabalho EACT
Instrumento Brasileiro para Avaliao da Cultura Organizacional IBACO
Escala de Envolvimento com o Trabalho EET
Escala de Interdependncia de Resultados EIR
Escala de Independncia de Tarefas EIT
Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional EEFO
Escala de Identificao Organizacional EIO
Escala de Percepo de Justia Distributiva EPJD
Escala de Percepo de Justia de Procedimentos EPJP
Escala Agency-comunity (relao entre organizaes e trabalhadores)
Inventrio da Motivao e do Significado do Trabalho IMST
Escala de Percepo e Julgamento da Retaliao Organizacional EPJR
Medida de Atitude em relao Retaliao Organizacional MARO
Escala de Satisfao no Trabalho EST
Escala da Percepo da Sade Organizacional EPSaO
Escala de Percepo de Suporte Social no Trabalho EPSST
Escala de Percepo de Suporte Organizacional EPSO
Escala de Valores relativos ao Trabalho EVT
Escala de Valores Organizacionais EVO
Inventrio de Valores Organizacionais IVO
Inventrio de Perfis de Valores Organizacionais IPVO

Em 2014, Siqueira rene um total de 25 instrumentos de medida de variveis relacionadas ao comportamento organizacional, os quais podem ser observados na Tabela 6.2.

captulo 6

129

Tabela 6.2 - Medidas do comportamento organizacional (Siqueira, 2014)


Escala de Fatores de Absentesmo Laboral (EFAL)
Escala de Percepo de Assdio Moral no Trabalho (EP-AMT)
Escala de Impacto Afetivo do Assdio Moral no Trabalho (EIA-AMT)
Inventrio de Bem-estar no Trabalho (IBET-13)
Escala de Busca por Concordncia (EBC)
Inventrio de Capital Psicolgico no Trabalho (ICPT-25)
Escala de Intenes Comportamentais de Cidadania Organizacional (EICCOrg)
Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional (ECPO)
Escala de Configurao do Poder Organizacional (ECPO)
Escala de Conflito Trabalho-Famlia (ECTF)
Escala de Conflitos Intragrupais (ECI)
Escala de Conflitos entre Supervisor e Subordinado (ECSS)
Escala de Engajamento no Trabalho (EEGT)
Inventrio de Espiritualidade no Trabalho (IET-29)
Escala de Florescimento no Trabalho (EFLOT)
Inventrio de Gerenciamento de Impresses nas Organizaes (IGIO-5)
Escala de Gesto do Conhecimento (EGC)
Escala de Inteno de Rotatividade (EIR)
Escala de Avaliao do Estilo Gerencial (EAEG)
Escala de Percepo de Oportunidades de Aprendizagem nas Organizaes (EPOA)
Escala de Polticas e Prticas de Recursos Humanos (EPRRH)
Escala de Potncia de Equipes de Trabalho (EPET)
Escala de Socializao Organizacional (ISO)
Escala de Percepo de Sucesso na Carreira (EPSC)
Escala de Percepo dos Estilos de Tomada de Deciso Organizacional (EPETDO)

Apesar da extensa lista de variveis relacionadas ao comportamento organizacional e


de instrumentos utilizados para mensur-las, diversas outras variveis poderiam ainda ser
consideradas. Alm disso, para cada uma delas, comum encontrarmos mais de um instrumento para sua mensurao.

ATENO
importante considerar tambm que tais instrumentos, quando desenvolvidos em outros pases, devem
passar por um processo de validao para amostras brasileiras, no podendo ser prontamente utilizados no
contexto brasileiro.

130 captulo 6

Chiavenato (2004) prope a anlise do comportamento organizacional em trs nveis:


Em uma perspectiva macro, a anlise seria em relao organizao como um

macro

todo, sendo de interesse identificar a maneira como a organizao lida com o


estresse e o conflito, quais os tipos de poder nela presentes e o tipo de comunicao empregado, entre outros.
Na perspectiva intermediria, o
ponto principal o comportamento
de grupos e equipes. O objetivo

Intermedirio ou
meso

identificar os fatores que afetam o


comportamento desses grupos e
buscar tipos de incentivo cooperao e ao trabalho conjunto. J se
ressaltou nos captulos anteriores a
importncia do trabalho em equipes
nas organizaes contemporneas.

Como variveis de nvel meso, so


identificados diversos estudos que buscam
investigar, por exemplo:
1. Como o tipo de lder influencia a
motivao para a aprendizagem e o
desempenho individual.
2. Outra influncia sobre o comportamento
organizacional seria identificar como fatores
relacionados equipe de trabalho (tamanho,
diversidade, entre outros aspectos)
influenciam o comportamento.
Por, fim, outro exemplo mostra como o

Na perspectiva micro, o interesse


o estudo do comportamento do
indivduo na organizao. Assim, so

micro

importantes temas como diferenas


individuais de percepo, de personalidade, habilidades e desempenho,
motivao entre outros.

estudo do comportamento organizacional


pode ser desenvolvido a partir da
investigao de variveis de nvel micro.
Como a motivao influencia o
desempenho?
De que maneira a percepo que o
indivduo tem de diversos fenmenos na
organizao influencia a sua satisfao com
o trabalho?

Observe a seguir um exemplo utilizando os trs nveis propostos pela anlise do comportamento organizacional.

EXEMPLO
Outra maneira de analisar o comportamento organizacional seria ter como centro o comportamento individual a partir de influncias de variveis relacionadas organizao como um todo (nvel macro), de grupos
e/ou outros indivduos (nvel meso ou intermedirio) e de fatores relativos ao prprio indivduo (nvel micro).

O comportamento individual pode ser influenciado por fatores que dizem respeito
organizao como um todo.

CONCEITO
A cultura organizacional, definida como o conjunto de valores, crenas, atitudes e normas compartilhadas
que moldam o comportamento e as expectativas de cada membro da organizao (STONER, FREEMAN,
1999, p. 165), exerce clara influncia sobre diversas variveis, sendo abundantes na literatura especializa-

captulo 6

131

da relatos de investigaes relacionando a cultura organizacional a praticamente todos os fenmenos


dentro da organizao. De fato, podemos pensar na cultura organizacional como grande fator de influncia
sobre variveis de nvel macro, meso e micro.

A anlise do comportamento organizacional apresentada compreende, ento, variveis


que esto na organizao, apesar de possurem diferentes nveis. Outro tipo de anlise do
comportamento organizacional pode ser considerado, apesar de menos presente nas investigaes: trata-se da investigao do comportamento organizacional a partir de variveis
relacionadas ao mercado de trabalho ou prpria sociedade.
Em estudos sobre comprometimento organizacional (i.e., sobre o desejo do trabalhador em permanecer na organizao), o modelo mais aceito (MEYER, ALLEN, 1997) baseiase na existncia de trs tipos de comprometimento: o afetivo, o normativo e o calculativo.
Resumidamente, pode-se dizer que:

afetivo

o comprometimento afetivo se baseia no fato de o indivduo desejar

normativo

no comprometimento normativo, o interesse em permanecer na or-

permanecer na organizao por gostar dela;

ganizao fundamenta-se em um sentimento moral ou de obrigao;

j o comprometimento calculativo se baseia nos custos que acarretariam para o trabalhador caso ele se desligasse da organizao.
No comprometimento calculativo, o trabalhador avalia questes como:
vale a pena sair da organizao aps ter-me empenhado muito?

calculativo

em outra organizao, conseguirei condies melhores que as atuais?


O comprometimento calculativo claramente uma varivel de nvel micro muito influenciada pelas condies do mercado de trabalho. Se
houver chances de um emprego com melhores condies (ambiente de
trabalho, benefcios e salrio, entre outros aspectos), bem provvel
que o comprometimento calculativo seja reduzido.

tica e comportamento organizacional


A questo da tica nas organizaes tem sido um tema muito debatido, sobretudo nas ltimas dcadas. O poder atingido por grandes corporaes e as prticas questionveis desenvolvidas por algumas organizaes, entre outros fatores, tm motivado a discusso sobre os
limites a serem obedecidos pelas organizaes no imperativo de buscar o lucro. Entretanto, apesar da importncia do tema e da diversidade de autores que se dedicam ao estudo e
debate, ainda no fcil obter uma definio consensual de tica e moral, principalmente
quando tais conceitos so aplicados s organizaes.

132 captulo 6

Stoner e Freeman (1999) falam de uma moralidade comum, que se


aplica aos nossos problemas e s situaes cotidianas.
Entretanto, os autores alertam que, no contexto das organizaes,
nem sempre a prtica estar em harmonia com a moralidade comum.

Moralidade comum
Na moralidade comum esto compreendidas questes que envolvem o cum-

EXEMPLO
Nem sempre demitir
uma tarefa fcil e nem
sempre a demisso
vista como algo justo.

CONCEITO

primento de promessas no prejudicar os outros, praticar a ajuda mtua, o


Citando o exemplo que a ajuda mtua

respeito pelas pessoas e o respeito pela

dificilmente ser uma prtica quando

propriedade. Tais aspectos so discuti-

se trata de ajudar uma organizao

dos com base no consenso daquilo que

concorrente. Outro exemplo seria a de-

se deseja ser a orientao comum das

misso de um empregado, nem sempre

pessoas.

como uma prtica que se baseia no respeito pelas pessoas.

Nardi (2010) prope que:


O conceito de tica do trabalho seja entendido muito mais do ponto de vista
do dever, da obrigao, de normas de conduta que funcionam como um cdigo moral, ou seja, como um conjunto de saberes instrumentalizados na forma de uma moral do trabalho, a qual adquiriu a legitimidade de uma verdade
que define [...] como os trabalhadores devem conduzir suas vidas (p. 398).

Para Rothmann e Cooper (2009), a tica rene o


conjunto de regras bsicas ou os primeiros princpios propostos para assegurar uma boa sociedade,
isto , uma sociedade na qual as pessoas desejam
cooperar para o benefcio de todos (p. 20).
Para Chiavenato (2004), a tica o conjunto de
princpios morais ou valores que definem o que certo
ou errado para uma pessoa, um grupo ou ainda uma
organizao (p. 40). Salienta ainda que o comportamento tico definido pela aceitao e aderncia a esses princpios e valores. Assim, no possvel falar em
tica quando as decises so tomadas com base em
imposies legais. Nesses casos, o comportamento,
apesar de coincidente com a tica, adotado em funo de possveis sanes que poderiam ocorrer.

REFLEXO
A definio apresentada ainda chama a ateno para outro fato: podemos falar de
tica da organizao como um todo, da mesma maneira que podemos falar de tica
a partir dos empregados de uma organizao.

captulo 6

133

ATENO
No objetivo deste captulo fazer uma discusso aprofundada da tica e das diferentes interpretaes
discutidas por especialistas, principalmente na distino entre tica e moral (LIMA, 2007). Seguindo a
definio de Stoner e Freeman (1999), a discusso aqui proposta se fundamenta na considerao da tica
como o estudo da forma como nossas decises afetam as outras pessoas (p. 77).

Stoner e Freeman (1999) argumentam que, na tica empresarial, so consideradas as regras bsicas do comportamento individual, das organizaes e da sociedade, apresentando
quatro nveis de questes ticas, conforme se observa na Tabela 6.3:

Nveis de anlise de questes ticas nas organizaes


Nveis

Objetivos
Questionamento sobre o papel exercido pelas instituies

Sociedade

bsicas em uma sociedade e outros relativos ao funcionamento da sociedade de maneira geral.


Questionamento da maneira como a organizao se

Stakeholders

relaciona com os grupos que afetam a organizao


ou que so afetados por suas decises (empregados,
fornecedores, consumidores e acionistas, entre outros).
Questionamento do modo como a organizao se relaciona

Poltica Interna

com seus empregados, desde administradores at o


pessoal de nvel operacional.

Pessoal

Questionamento sobre como as pessoas devem se tratar


nas organizaes.

Fonte: Adaptada de Stoner e Freeman (1999).

Os nveis de anlise da tica nas organizaes remetem a uma srie de preocupaes


atuais. No nvel social, ou da sociedade, um tema recorrente o da responsabilidade social
corporativa. Amplos debates foram e tm sido desenvolvidos sobre as aes e polticas organizacionais que levam em conta as expectativas dos stakeholders e a triple bottom line ou
o trip de desempenho econmico, social e ambiental (Aguinis, 2011). O autor faz importantes consideraes sobre a responsabilidade social corporativa.
Veja a seguir tais consideraes.
Em primeiro lugar, ela se refere a qualquer tipo de organizao, sem considerar especificidades como estrutura, misso ou tamanho;
Em segundo lugar, a responsabilidade social corporativa no se refere apenas a no causar danos sociedade, mas, sim, a proporcionar benefcios;
Em terceiro lugar, a questo tica est implcita na definio de responsabilidade social
corporativa;

134 captulo 6

CURIOSIDADE

Em quarto lugar, so considerados os stakeholders;


Em quinto lugar, o desempenho da organizao deve ser considerado a partir de trs dimenses: econmica, social e ambiental.

Mostardeiro (2010) considera que a


grande dificuldade das empresas em
relao ao tema responsabilidade social

Em relao aos stakeholders, considera-se que a organizao est inserida em um contexto no qual esto envolvidos diferentes personagens
e no h como escolher quem deve ter um comportamento tico; todos
devem estar includos.
A poltica interna da organizao envolve, sobretudo, o impacto de
suas aes sobre os empregados. A anlise neste nvel est relacionada
a, literalmente, todos os processos desenvolvidos pela organizao que
tm impacto sobre o trabalhador, podendo ser citados:

corporativa motivou o instituto Ethos a


criar, em 2000, os Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social.
No documento, so listados em sete captulos diversos indicadores sobre:
(1) valores e transparncia;
(2) pblico interno;
(3) ambiente;
(4) fornecedores;
(5) consumidores;

os salrios pagos;

(6) comunidade;

as condies de trabalho;

(7) governo e sociedade.

as oportunidades de desenvolvimento na carreira;

O objetivo orientar as organizaes

o pagamento de benefcios, entre outros.

com um guia prtico sobre o tema.


RESUMO
Por fim, no nvel pessoal so consideradas as relaes entre os membros da organizao. H organizaes que estimulam um tratamento entre os empregados com
base no respeito e na ajuda mtua. Em outras organizaes, porm, a hierarquia
estabelecida resulta no tratamento desigual para os trabalhadores conforme o cargo
que ocupam.

Mostardeiro (2010) diz-se otimista em relao tica das organizaes e


adaptao do sistema capitalista s imposies sociais contemporneas,
considerando que:
No sculo XIX, elas [as empresas] exploravam a mo de obra infantil, tinham jornadas desumanas, que chegavam a 16 horas por dia, agrediam
violentamente o meio ambiente e efetivavam tantas outras prticas que
fariam corar o mais reacionrio representante da classe empresarial atualmente. Foi a presso da sociedade nos mais diversos campos e nas mais
diversas frentes ao final do sculo XIX e durante todo o sculo XX que
permitiu conquistas importantes, como direitos dos trabalhadores, limites
poluio ambiental, respeito ao consumidor, aumento na qualidade dos
produtos e, mais recentemente, investimentos na comunidade (p. 298).

captulo 6

135

CONCEITO
Valores
Os valores organizacionais, de acordo
com Snell e Bohlander (2009), so
crenas e princpios estabelecidos e
duradouros que a companhia utiliza
como base para tomar suas decises
(p. 46).

Valores pessoais
De acordo com Schleicher, Hansen e
Fox (2011), os valores pessoais, no con-

Para Krumm (2005), tem havido um crescente interesse pelo clima


tico nas organizaes, principalmente diante da constatao de que
um risco no combater comportamentos antiticos por parte de seus
membros. Os danos podem ser analisados a partir de diferentes ticas,
mas possvel contabilizar prejuzos financeiros e o impacto negativo
sobre o clima e a cultura organizacional.
Um meio possvel de avaliar a postura tica de uma organizao por
seus valores.
Os valores, portanto, estabelecem parmetros que orientaro a conduta da organizao em relao aos clientes, funcionrios e ao pblico
em geral. Por isso, so chamados valores centrais da organizao.
comum observarmos os valores de uma organizao serem apresentados junto com a viso e a misso.

texto das organizaes, tm sido investi-

tem como objetivo tornar conhecida a meta da orga-

gados desde a dcada de 1970, sendo


os estudos direcionados para o entendimento de como os valores so mensura-

viso

nizao, ou seja, como essa organizao pretende


ser no futuro. Assim, a viso fala das metas organizacionais em longo prazo.

dos e qual o impacto dos mesmos para a


organizao e para seus membros.

misso

refere-se ao objetivo atual da organizao. a meta


que a organizao persegue no presente.

seriam ento os parmetros a serem utilizados pela

valores

organizao para alcanar suas metas atuais (misso)


e em longo prazo (viso).

A viso, a misso e os valores funcionam na organizao como guias de


comportamento. Quando se tem dvidas a respeito de como agir, h
como se orientar sobre a prtica a ser adotada, bastando apenas identificar se a deciso sobre como agir est de acordo com os valores da
organizao, se est direcionada para o objetivo atual da organizao e
se contribui para o alcance da meta em longo prazo. Infelizmente, nem
sempre se observa uma coincidncia entre os valores declarados pela
organizao e aqueles realmente praticados.
Alm dos valores organizacionais, h interesse tambm nos valores que
os trabalhadores possuem. Mesmo havendo consenso sobre o fato de que
os valores guiam as preferncias e o comportamento dos trabalhadores,
no h clareza sobre qual conjunto ideal de valores eles devem possuir.
Sobre a questo da tica nas organizaes, parece adequado concordar
com Mostardeiro (2010), segundo o qual muito progresso tem sido obtido.

136 captulo 6

CONCEITO

ATENO
Entretanto, ainda possvel ouvir notcias de explorao infantil, sistemas de escra-

Relativismo

vido no trabalho, fraudes e outros problemas que de difcil erradicao tanto no

O relativismo uma doutrina que pre-

Brasil como em outros pases. A tica organizacional, assim como na sociedade,

ga que algo relativo, contrrio de uma

deve basear-se em um exerccio constante. Novos tipos de comportamentos antiti-

ideia absoluta, categrica.

cos, tanto por parte do indivduo como por parte das organizaes, podem surgir

diante do ambiente dinmico do mundo do trabalho.

Finalizando a discusso sobre a tica nas organizaes aqui proposta, um ltimo aspecto merece ateno. Trata-se do relativismo com que
as questes ticas tm sido tratadas.
Stoner e Freeman (1999) alertam para o relativismo moral, fundamentado na concepo de

relativismo
moral

que certo ou errado uma anlise que depende de quem est avaliando. Assim, no seria
possvel afirmar que uma deciso moralmente melhor que outra.

Os autores definem como relativismo ingnuo a


crena de que cada um deve tomar a deciso

relativismo
ingnuo

que considerar mais adequada. A crtica se baseia na considerao de que as questes ticas
envolvem aspectos cruciais para a vida em sociedade e, portanto, devem receber uma anlise
coletiva.

Outro tipo de relativismo apontado o relativismo


cultural, no qual a moral seria avaliada a partir de
bases culturais, diferindo-se ento entre pases,
sociedades e contextos sociais especficos.
O relativismo cultural tem sido muito atacado, sobretudo nas ltimas dcadas, havendo uma gran-

relativismo
cultural

de tendncia de construo de uma lgica de


avaliao das questes morais que ultrapassam
as fronteiras entre os pases. Tradies respeitadas em diversos pases passam a ser extremamente criticadas em outros. A prtica da tourada,
por exemplo, apesar de fazer parte da cultura de
alguns pases, recebeu recentemente fortes crticas da ONU.

captulo 6

137

CONCEITO
Homogeneizao
Ato, ou efeito de tornar homogneo,
tornar nico, misturar, igualar-se.

No contexto das organizaes, tambm h grande tendncia de homogeneizao das prticas consideradas tica ou moralmente adequadas. A busca por uma tica comum s organizaes, independentemente de sua origem, importante, tendo em vista a realidade atual, na qual
comum observar negociaes comerciais entre pases, mesmo em
continentes diferentes.

Pesquisas
Como afirmamos, pesquisas, de um
modo geral, podem ser definidas como
coletas sistemticas de informao.
Considerando que, muitas vezes, preci-

O processo de pesquisa no comportamento organizacional

samos de informaes diferentes, deve-

Em seu prestigiado livro Comportamento organizacional,


Robbins (2005) comenta que pesquisas podem ser definidas como coletas sistemticas de informao.

mos reconhecer que os estudos sobre


o comportamento organizacional podem
variar bastante.

De fato, pode-se dizer que as pesquisas so realizadas para elevar o nosso


nvel de informao ou conhecimento sobre determinado assunto. Um volume aprecivel dessas pesquisas centra-se exatamente no comportamento
de pessoas dentro de organizaes. Portanto, busca-se ampliar nosso conhecimento sobre como as pessoas percebem, pensam e agem dentro das
organizaes. Isso parece mais do que razovel, levando-se em considerao que, em pases desenvolvidos ou em desenvolvimento, uma quantidade
aprecivel de pessoas passa grande parte da vida dentro de organizaes,
trabalhando.

De fato, as pesquisas sobre o comportamento organizacional so realizadas com objetivos dos mais diversos.

EXEMPLO
Por exemplo, muitas investigaes tm explorado o papel dos lderes ou dos supervisores (dependendo de como o estudo realizado) na organizao. Algumas delas
exploram, por exemplo, relaes entre estilos de liderana, produtividade da organizao e satisfao dos funcionrios com o trabalho.

138 captulo 6

Que ideia bsica poder estar por trs dessas


investigaes?

Por outro lado, pesquisas como essas tambm podem revelar que certos tipos de liderana so
nocivos organizao e aos trabalhadores. Ao que parece, alguns estilos de liderana podem
contribuir para o adoecimento dos trabalhadores. Os resultados dessas anlises podem orientar os
responsveis pela gesto de pessoas sobre aquilo que se deve evitar nas organizaes.

A maneira mais comum de realizar pesquisas sobre comportamento organizacional envolve a utilizao de questionrios, sejam eles em papel ou na forma de formulrios eletrnicos respondidos pela internet.

EXEMPLO
Por exemplo, os pesquisadores podem estar interessados em entender o papel do clima organizacional
sobre o comprometimento dos trabalhadores. Nesse caso, o que normalmente se faz pedir que os funcionrios respondam a questionrios que avaliem o clima organizacional e o comprometimento com a organizao. As respostas so quantificadas ou transformadas em nmeros, os quais so analisados pelos
pesquisadores para buscar entender a relao entre as variveis no caso, clima organizacional e comprometimento com a organizao (DONALDSON, GRANT-VALLONE, 2002).

Vale ainda ressaltar que as pesquisas podem ser realizadas com objetivos mais:
bsicos ou cientficos
por exemplo, estudar quais so os principais componentes
do clima nas organizaes. As anlises bsicas normalmente so realizadas com o objetivo de
produzir conhecimento especialmente til para pesquisadores.
prticos ou aplicados
por exemplo, avaliar o clima em determinada organizao.
As pesquisas aplicadas so normalmente realizadas com o objetivo de fornecer informaes teis
para as pessoas que tomam decises dentro das organizaes.

Como exemplo prtico de pesquisa aplicada, lembramos que a maioria das grandes
empresas costuma avaliar periodicamente o clima dentro da organizao. Muitas delas
avaliam o clima a cada 1 ou 2 anos. Essas informaes costumam ser produzidas com um
objetivo central: prover uma avaliao do clima para as pessoas mais envolvidas em gesto
de pessoas. Com base nessas informaes, os responsveis pela gesto de pessoas podem
ser obrigados a tomar decises muito diferentes.
Obviamente, questionrios no so a nica maneira de coletar dados sistematicamente
dentro de informaes. Por exemplo, podemos realizar entrevistas com funcionrios. Informaes coletadas em entrevistas, se tratadas de modo adequado, podem ser muito teis
s organizaes.

captulo 6

139

Entrevista de desligamento
Grandes empresas costumam entrevistar funcionrios que decidem deixar a organizao.
Essas entrevistas costumam ser chamadas entrevistas de desligamento. Suponhamos que
voc seja de determinada organizao e descubra, aps analisar muitas entrevistas, que
90% dos funcionrios que pediram demisso mencionaram no gostar de seus supervisores
e da alimentao servida no refeitrio.

Que atitude deveria, ento, ser tomada?


A cada dia que passa, os pesquisadores esto ficando mais criativos e utilizando tecnologias mais novas. Por exemplo, um estudo recente avaliou quais acontecimentos mais
contribuam para a motivao dos funcionrios dentro de uma organizao.

Como a pesquisa foi realizada?


Diariamente, um nmero aprecivel de funcionrios de organizaes diferentes recebeu
uma mensagem do tipo SMS. Quando essa mensagem chegava, os funcionrios precisavam
responder o quanto eles estavam motivados. Depois de responder a essa pergunta, eles
eram convidados a responder a uma segunda pergunta.

O que aconteceu naquele dia?


Os autores da pesquisa recolheram mais de 12.000 respostas dos trabalhadores e descobriram que 76% dos melhores dias reportados pelos funcionrios foram aqueles em que eles
conseguiram avanar em seu trabalho e as emoes positivas predominaram (AMABILE,
KRAMER, 2010).

ATENO
As estratgias de pesquisa comumente adotadas em Psicologia Organizacional no so diferentes daquelas empregadas em outras reas, motivo pelo qual no apresentaremos cada um dos tipos de pesquisa discutidos por diversos autores dentro e fora da Psicologia. Entretanto, algumas dicotomias em pesquisa devem ser consideradas na pesquisa tanto na rea organizacional como nas demais reas, pois ter em mente
tais distines auxilia na compreenso dos nossos objetivos quando realizamos um estudo cientfico.

140 captulo 6

Vamos ver a seguir os diversos tipos de distino existentes.

Pesquisa
terica

A pesquisa terica desenvolvida sem a inteno de coleta de da-

Pesquisa
emprica

A pesquisa terica desenvolvida com a inteno de coleta de dados

dos a serem analisados;

a serem analisados;

Podemos pensar, por exemplo, que algum esteja interessado em investigar a evoluo do conceito de tica nas organizaes da ltima dcada. Todo esforo ser realizado.

Apesar de abundantes as discusses, difcil haver uma clara diferenciao entre as duas abordagens. Se em uma pesquisa utilizam-se fre-

Pesquisa
quantitativa

quncias e porcentagens, a pesquisa, por isso, pode ser definida como


quantitativa? A resposta no simples; porm, uma diferena proposta
a necessidade, em estudos quantitativos, da utilizao de um teste
estatstico para auxiliar na deciso de hiptese, ou seja, o parmetro definido pelo teste indicar se a hiptese do estudo foi confirmada ou no.

Pesquisa
qualitativa

Claramente no h essa necessidade de um teste estatstico.

Para realizar uma pesquisa experimental, o pesquisador precisa criar


a situao de pesquisa, o que no acontece na pesquisa no experimental.
Um exemplo seria um estudo sobre a influncia da ansiedade no desempenho. Se o meu alvo a ansiedade que surge como resposta a

Pesquisas
experimentais
e no experimentais

determinada situao (estado de ansiedade), posso considerar dois


grupos e provocar ansiedade em um deles, dizendo, por exemplo,
que a prova ser importantssima, j que o resultado contribuir para
uma promoo na empresa. Em seguida, aplico uma prova a ambos
os grupos. Se o alvo, entretanto, a ansiedade, posso aplicar a um
nico grupo uma prova e um instrumento para mensurao da ansiedade. Nesse caso, crio dois subgrupos com base no resultado obtido
no instrumento: ansiosos e no ansiosos. Em seguida, comparo o
resultado obtido na prova aplicada.

captulo 6

141

A pesquisa pura desenvolvida com o intuito exclusivo de se obter

Pesquisa pura

conhecimento sobre determinado tema sem haver interesse em problemas especficos.

J na pesquisa aplicada, h um problema que motiva o desenvolvi-

Pesquisa
aplicada

mento da pesquisa. Esta desenvolvida visando sua soluo ou ao


menos sua melhor compreenso. Nas organizaes, estudos aplicados so muito mais comuns.

Estudos
reativos

uma distino pouco discutida, embora muito importante. Em estudos reativos, o respondente escolhe que informao dar. Deliberadamente ele opta por essa ou aquela informao.

Estudos no reativos no do oportunidade ao participante de escolher a resposta.


Como exemplo, podemos pensar em um estudo que tenha como obje-

Estudos no
reativos

tivo saber que alimentos so consumidos por uma pessoa. Se perguntarmos a ela o que come diariamente, teremos uma informao que
pode at ser a verdadeira, mas certamente aquela que ela escolheu
fornecer. Entretanto, se checarmos o lixo dessa pessoa, teremos uma
resposta mais confivel.

ESTUDO DE CASO
Responsabilidade social corporativa
Guedes (2008), utilizando a teoria das representaes sociais, realizou estudo com objetivo de investigar a maneira como a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) era compreendida por cidados
comuns da cidade de Volta Redonda, no Rio de Janeiro. Participaram do estudo 168 indivduos com
mdia de idade de 27 anos, variando de 17 a 51 anos, diferenciados em relao ao sexo, sendo 72
(42,9 %) do sexo masculino e 96 (57,1 %) do feminino. O grau de escolaridade variou desde o ensino
fundamental at a ps-graduao. Os participantes foram contatados em um ponto da cidade conhecido como cameldromo e em um shopping center.
Os resultados evidenciaram que os participantes compreendiam bem o conceito de RSC, apresentando representaes que muito se aproximavam ao discurso tcnico-cientfico. As categorias que mais se destacaram foram aes sociais, aes para o ambiente e aes para os empregados. Apesar de 84% dos
participantes relatarem que a RSC um fator importante no momento da compra de um produto, 54,2%
relataram que compram produtos de empresas no socialmente responsveis.
Foi apresentada aos participantes uma lista com oito empresas da localidade que desenvolviam continuamente aes de RSC. exceo da Companhia Siderrgica Nacional (CSN), reconhecida por 57,7% dos
participantes como uma empresa socialmente responsvel, os participantes, em sua maioria, relataram no

142 captulo 6

saber se as empresas desenvolviam algum tipo de ao que se enquadrava em RSC. Em relao compra
de produtos pirata, 94% dos participantes relataram j ter adquirido algum tipo deles. Dentre os produtos
piratas comprados, destacaram-se CDs e DVDs (msicas, jogos, software, filmes e shows), relgios e roupas.
Os resultados do estudo oferecem bases para algumas questes. A primeira se a RSC um custo ou um
investimento para as empresas, j que parece no haver uma valorizao maior de produtos de empresas
socialmente responsveis. Alm disso, produtos piratas ainda so adquiridos, mesmo havendo pleno conhecimento do que a RSC.
Outro ponto que merece reflexo o fato de nem todas as aes de RSC serem de conhecimento dos consumidores. Quanto CSN (que no oferece produtos a serem adquiridos diretamente pelos consumidores),
existe ampla divulgao de programas de RSC. No entanto, no caso das demais empresas, essa divulgao
bastante reduzida ou mesmo inexistente o que leva a outro questionamento: as aes de RSC devem ser
divulgadas ao pblico em geral? Se as empresas utilizarem a RSC como estratgia para agregar valor a seus
produtos, ainda assim poderemos falar de RSC?

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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