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VICENTE FALCONI

O Verdadeiro Poder

FALCONI Consultores de Resultado


Rua Senador Milton Campos, 35 , 7 andar
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Tel.: (31) 3289-7200 | Fax: (31) 3289-7201
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CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte
Sindicato Nacional dos Editores de Livros RJ
F182v
Falconi, Vicente
O verdadeiro poder / Vicente Falconi. - Nova Lima: FALCONI Consultores de
Resultado, 2009.
recurso digital
Bibliografia.
Formato: ePub
Requisitos no sistema: Adobe Digital Editions
Modo de acesso: World Wide Web
ISBN: 978-85-98254-41-8
1. Administrao. 2. Organizaes. I. FALCONI Consultores de Resultado. II.
Ttulo.
CDD 658.3

CDU:658

Capa: Rodrigo Hamam - HXR Brandhouse / www.uvxz.com.br


Converso para eBook: Freitas Bastos
Copyright 2009 by VICENTE FALCONI CAMPOS
Direitos comerciais desta edio: FALCONI Consultores de Resultado.

AGRADECIMENTOS
Agradeo a todas as pessoas que me ajudaram a empreender este livro, desde aqueles
que me ensinaram tudo que aqui exponho at os que me ajudaram a compor, montar,
vender e entregar.
Tenho agradecimentos especiais a:
ANA CRISTINA VIEIRA BELM (Master Black Belt, especialista em Estatstica e Mtodo),
Cia. Vale, pessoa muito querida, por ter feito, de forma dedicada e profunda, a primeira
reviso do texto, ajudando-me a melhorar substancialmente o item 6.4 e dando-me a
segurana inicial de que o livro estava no bom caminho.
Agradeo a meus amigos e scios da FALCONI Consultores de Resultado e excelentes
contribuies tcnicas:
ALOYSIO A. PEIXOTO DE CARVALHO (especialista em Anlise de Organizao,
Processos e Trabalho).
CARLOS ALBERTO SCAPIN (especialista em Engenharia de Sistemas).
MRCIA DAYRELL FARINHA RODRIGUES (Master Black Belt, especialista em Estatstica
e Mtodo).
SRGIO HONRIO DE FREITAS (especialista em Projeto de Organizaes e Processos).
Finalmente, agradeo a meus amigos empresrios, executivos e professores universitrios
que, embora sejam pessoas muito ocupadas pela prpria natureza de seus cargos,
ajudarak muito no sentido de enfatizar o que mais importante e melhorar alguns trechos
que realmente fazem a diferena. O livro sofreu algumas profundas cirurgias e melhorou
substancialmente por influncia deles:
ANTONIO MACIEL NETO, Presidente, Suzano Papel e Celulose.
CARLOS ALBERTO SICUPIRA, Conselho AB-InBev.
CARLOS BRITO, CEO, AB-InBev.
CAROLINA SANCHEZ DA COSTA, Insper, So Paulo.
EDSON BUENO, Conselho AMIL.
EDUARDO BARTOLOMEO, Diretor, Cia. Vale.
FERSEN LAMBRANHO, GP Investimentos.
GILBERTO TOMAZONI, Presidente, Sadia.
JORGE GERDAU JOHANNPETER, Conselho Grupo Gerdau.
JUAN M. VERGARA, Galcia Investimentos.
MARIO LONGHI, CEO, Gerdau Ameristeel.
PEDRO MOREIRA SALLES, Conselho Ita-Unibanco.
ROBERT MAX MANGELS, Presidente, Mangels Industrial.
Consegui medir a contribuio de meus revisores. Os dez captulos deste livro tinham 100

pginas na primeira verso. Ao final ficou com 126 pginas. A contribuio de meus
revisores foi de 26% em volume e muito mais do que isto em qualidade j que eles
introduziram correes, figuras e textos em pontos vitais. At a capa foi escolha deles por
votao. Este livro no meu. Ele NOSSO.
A todos a nossa gratido (minha e do leitor) por terem lido o manuscrito com tamanha
dedicao, em prazo limitado e feito contribuies extraordinrias.
Belo Horizonte, 30 de julho de 2009.
Vicente Falconi

MTODO DA CUMBUCA
Ao trabalhar como consultor de gesto em vrias organizaes, percebi, com frequncia,
que muitas dificuldades no processo de melhorias eram causadas por falta de estudo.
Julgo que no gostamos muito de ler.
Para eliminar esta dificuldade, sugiro que seja utilizado o estudo em grupo, que estamos
chamando de Mtodo da Cumbuca. Proceda da seguinte maneira:
1. Forme um grupo de no mximo 6 pessoas (mnimo de 4).
2. Faa um encontro por semana de 2 horas, num mesmo dia, no mesmo horrio (por
exemplo: quarta-feira, s 16h).
3. A sala deve dispor de meios para projetar Figuras e Tabelas deste texto (faa o
download destas figuras e tabelas no site www.falconi.com). Deve tambm conter uma
cumbuca com papis nos quais escrito o nome de cada participante.
4. Todos os membros do grupo estudam um captulo toda semana (no caso deste livro
seria conveniente dividir o captulo 6 em duas partes, com uma semana para cada parte).
Um dos membros do grupo sorteado na hora do encontro para apresentar o captulo da
semana aos outros. Como todos estudaram para apresentar, a discusso geralmente
muito boa.
5. Caso o apresentador no tenha estudado, a reunio desfeita. No se deve sortear ou
indicar outro, nem mesmo aceitar voluntrios para apresentar. O mtodo baseado no
compromisso de todos.
6. Aps o sorteio o nome retorna cumbuca. Uma pessoa que apresentar um captulo
numa semana poder ser sorteado na prxima.
Este mtodo um sucesso. No gostamos muito de ler, mas gostamos de trabalhar em
grupo.

SUMRIO
Capa
Folha de Rosto
Crditos
Agradecimentos
Mtodo da Cumbuca
Prefcio 2 edio
Prefcio
Prefcio do autor
Instrues para leitura do livro
Parte I - Fatores Fundamentais na Gestao
1. Foco da Gesto
1.1 Por que Falhamos?
1.2 Focando a Organizao
1.3 Mtricas de Desempenho Financeiro
1.4 Pontos vitais da organizao
2. Fatores que Garantem Resultados
2.1 Desenvolvendo o Contedo da Liderana
2.2 Acumulando Conhecimento Tcnico
2.3 Introduo ao Conceito de Mtodo
2.4 A Escolha de Gerentes e Diretores
3. Mtodo e Sistema de Gesto
3.1 Gerenciar Resolver Problemas
3.2 Mtodo Gerencial
3.3 O Pensamento Sistmico
3.4 Sistema de Gesto
3.5 Desenvolvendo o Sistema de Gesto
4. Desempenho da Organizao
4.1 Nveis e Necessidades de Desempenho
4.2 A Meta o Foco do Gerenciamento
4.3 Todo Problema deve ser Estratgico
4.4 Liderana, Desafio e Inovao
4.5 Como Estabelecer Metas
4.6 Gerenciamentos Funcional e Departamental
Parte II - O Mtodo Gerencial
5. Anlise de Sistemas
5.1 Ato de Captar e Desenvolver Conhecimento
5.2 Introduo ao Conceito de Alvo
5.3 Introduo aos Conceitos de Anlise e Sntese
5.4 Anlise do Alvo por meio de Modelos
5.5 Processo de Planejamento
6. Como Conduzir a Anlise

6.1 Mtodo Geral de Anlise


6.2 Anlise Funcional
6.3 Anlise do Fenmeno
6.3.1 Estratificao Anlise Estrutural (caractersticas verticais)
6.3.2 Estratificao Anlise do Fluxo dos Processos (caractersticas horizontais)
6.4 Anlise de Processo
6.4.1 Tipos de Soluo de Problemas
6.4.2 Brainstorming
6.4.3 Teste das hipteses
6.5. O valor da Experincia em Anlise
6.6 Projeto de Coleta de Fatos e Dados
6.7. O Futuro da Anlise
7. Como Envolver Pessoas na Anlise
7.1 Abordagem Centrada no Alvo
7.2 Uma Boa Apresentao: A Diferena entre Vitria e Fracasso
8. Como Conduzir as Melhorias na Organizao
8.1 A Mudana o Normal
8.2 Mecanismos de Melhorias
8.3 O Ataque aos Custos
8.4 O Ataque ao Capital Empregado
8.5 O Ataque Receita
8.6 A Importncia da Execuo
8.7 A importncia do Check
9. Como Operar com Resultados Estveis
9.1 Analogia com o Corpo Humano
9.2 Consideraes sobre o Gerenciamento da Rotina
9.3 Normas de Garantia da Qualidade
9.4 O Diagnstico do Gerenciamento da Rotina
Parte III - O Conhecimento na Gesto
10. Gerenciamento da Aquisio de Conhecimento na Organizao
10.1 Gerenciamento e Aprendizado da Empresa
10.2 Processo de Aprendizado em Organizaes
10.3 Gesto do Conhecimento
Parte IV - Mensagem Final
Mensagem Final
Parte V - Apndice - Modelos do Alvo
Apndice - Modelos do Alvo
A.1 Tipos de modelos
A.2 Combinao de Modelos
A.3 Tipos de Modelos Utilizados em Anlise
A.4 Resumo Geral do Processo de Anlise e Sntese
Bibliografia Citada

PREFCIO 2 EDIO
Nesta segunda edio, os contedos no passaram por nenhuma atualizao em relao
edio anterior. A mudana no layout da capa se deve ao novo projeto de padronizao e
alterao da logomarca da empresa, antes denominada INDG TecS e atualmente Editora
FALCONI.
A Editora

PREFCIO
O Professor Vicente Falconi o consultor mais importante do Brasil. Atende as maiores
empresas brasileiras e diversos rgos da administrao pblica. Atua em Conselhos de
Administrao e presta assessoria em diversos pases. co-fundador da FALCONI
Consultores de Resultado, organizao que conta com 850 consultores e que gera 15% do
seu faturamento no exterior. E como o Professor Falconi conseguiu essa notoriedade? Os
que j leram os seus livros anteriores e os que conviveram e trabalharam com ele sabem
que o Professor Falconi bom de teoria e bom na prtica. excelente no planejamento
e melhor ainda na execuo. Dedica-se com a mesma energia e paixo definindo metas
ousadas em organizaes complexas e ensinando o gerenciamento da rotina em todos os
nveis da organizao. Agora, com o novo livro O Verdadeiro Poder, o Professor
demonstra mais uma vez que, alm de ser capaz de falar a lngua do cho da fbrica como
poucos profissionais com o nvel de sofisticao desse Ph.D. em Engenharia Metalrgica e
Professor Emrito da Universidade Federal de Minas Gerais, tambm fluente na lngua
que se fala nas diretorias e nos conselhos de administrao das empresas. O Professor
Falconi fala igualmente a lngua da administrao pblica moderna, onde ele tem
conseguido resultados expressivos.
No por acaso que as empresas brasileiras que contam com a consultoria da FALCONI
Consultores de Resultado h mais tempo so as que cresceram mais e que se tornaram
as primeiras multinacionais brasileiras. Tambm no por coincidncia que os governos
estaduais que esto sendo assessorados pelo Professor Falconi so os que tm os
melhores ndices de avaliao das suas respectivas populaes. Aqui vale destacar a
atuao do Movimento Brasil Competitivo que, sob a liderana do extraordinrio
empresrio Jorge Gerdau, apoia diversos rgos da administrao pblica nos processos
de modernizao gerencial. O MBC conta com a participao de diversos empresrios
visionrios e patriotas.
Esse o stimo livro do Professor Falconi. Nas vezes anteriores ele ensinou os mtodos
gerenciais mais apropriados para a nossa cultura empresarial. Agora, ele se volta para a
alta administrao e apresenta, de forma direta, objetiva e concisa, os conceitos que
desenvolveu e os exemplos prticos que vivenciou nos ltimos vinte anos de trabalho
intenso e apaixonado. Ele mescla recomendaes aplicveis imediatamente nas
organizaes, como o caso do captulo Fatores que Garantem Resultados, com anlises
tericas profundas, como o caso do captulo onde ele discorre sobre o Mtodo
Gerencial, o Pensamento Sistmico e o Sistema de Gesto. Na parte final do livro ele
ensina o que todos ns, que lidamos no dia a dia com a busca da excelncia operacional
das nossas empresas, queremos saber: Como Conduzir as Melhorias nas Organizaes,
Como Operar com Resultados Estveis e como Gerenciar a Aquisio de Conhecimento
na Organizao.
Esse livro merece ser lido por empresrios, governantes, executivos e jovens empresrios
que estejam genuinamente interessados em colocar as suas organizaes no mesmo nvel

daquelas que apresentam os melhores resultados do mundo em suas reas de atuao.


Esta obra vai ser a referncia fundamental em termos de gesto para aqueles que
acreditam que possvel construir pessoas, empresas e a prpria nao por meio do
conhecimento.
Boa leitura.
Antonio Maciel Neto.
Presidente da Suzano Papel e Celulose.

PREFCIO DO AUTOR
Escrevi este texto na mais pura inteno de deixar para meus semelhantes um relato dos
fatores que so importantes e decisivos para construir uma grande organizao. Procurei
resumir o que observei e aprendi ao longo dos ltimos 15 anos. Como consultor em
mtodo gerencial, tive a oportunidade nica de participar de Conselhos de grandes
empresas, onde pude aprender coisas que no existem em livros. Participei tambm de
experincias bem-sucedidas em governos, inclusive no gerenciamento de crises nacionais,
que me deixaram um conhecimento que procuro compartilhar com todos. Estou convencido
de que as lideranas empresariais e governamentais podero tirar deste livro conceitos e
idias que acrescentaro muito ao desenvolvimento de nosso Pas.
O texto enfatiza a importncia do entendimento do significado de Mtodo e de Sistema de
Gesto, fazendo um esforo para que todos se libertem de nomes comerciais atribudos
ao mtodo e se concentrem no mtodo em si. No existem vrios mtodos para atingir
metas, s um, o Mtodo Cartesiano proposto por volta de 1600. Um consultor pode
enfatizar mais um ponto do que outros, ou pode ainda utilizar recursos de anlise mais ou
menos sofisticados, mas isto no quer dizer que o mtodo seja diferente. O mesmo
acontece com a expresso Sistema de Gesto: cada consultoria tem seu prprio
entendimento. Como o sistema de gesto constitudo de mtodo, s existe um. Cada
consultor cria um modelo diferente para o que entende como sistema de gesto. A grande
maioria destes modelos no passa no teste de consistncia com os fundamentos do
conceito de sistema. Poucas pessoas entendem de sistemas.
Como uma empresa constituda por pessoas e outros recursos, ela tem uma curva de
aprendizado para tudo que se queira melhorar. Precisamos entender e dominar esta curva
de aprendizado para que tenhamos a possibilidade de cultivar empresas excepcionais.
Empresas excepcionais so feitas de pessoas excepcionais e uma cultura de alto
desempenho.
Sempre ouvi a frase: Informao poder!. No acredito muito nela. As empresas e os
governos esto cheios de informao em seus computadores e no sabem o que fazer
com ela! Alm disto, existe ainda, disponvel para todos, uma quantidade gigantesca de
informao til na internet e outros meios. Estou convencido de que o verdadeiro poder
est no conhecimento que extrado das informaes pela prtica da anlise. Somente a
anlise permite conhecer a verdade dos fatos o que melhora substancialmente a tomada
de decises, garantindo a obteno de excelentes resultados. Poderamos ento dizer o
seguinte: Capacidade Analtica e Conhecimento, aliados a uma Liderana que faa
acontecer, so O Verdadeiro Poder!.
O conhecimento por si no cria valor. O valor criado quando o conhecimento utilizado
na construo de planos de ao cuja execuo garantida pela liderana.
A prtica da anlise para fins gerenciais foi trazida ao Brasil pelos japoneses ainda na
dcada de 80. Isto foi antes da revoluo da informao. Usvamos as sete ferramentas
da qualidade, que pareciam ser suficientes naquela poca. De l para c o mundo mudou

em termos de informao de uma tal maneira que ns, que nos graduamos antes de 1995
e que ocupamos a liderana das empresas, no temos a sensibilidade para perceber todas
as possibilidades deste novo mundo da internet, do Google, do email, dos softwares ERP
e de estatstica, do barateamento da estocagem da informao, da banda larga, da TV
digital, dos celulares, do cabo tico, do Excel, do Wi-Fi, da foto digital, do LCD, entre
outras. Estes avanos foram introduzidos entre 1995 e 2005. So desenvolvimentos
recentes e a vasta maioria destas pessoas no tem domnio sobre estes recursos, no
percebe seu alcance e nem o que poder decorrer de sua integrao. Voc conhece todos
os recursos do software Excel? Eu no. Os jovens sim. Eles que criaram as grandes
inovaes nesta rea em todo mundo. A informtica est mudando muito as prticas
gerenciais (mas no o mtodo!).
Este livro procura transmitir o conceito de que, muito embora tudo possa mudar nossa
volta pelos desenvolvimentos tecnolgicos rpidos e crescentes, o Mtodo permanece o
mesmo desde 1600 e no temos substituto vista. Decorre deste fato que o Sistema de
Gesto, como hoje conhecido, tambm estar por aqui por um longo tempo. Da mesma
forma, as Pessoas continuaro a ser a principal alavanca de sucesso para uma
organizao e sempre ser por meio delas que o sucesso ser alcanado. Sob estes trs
aspectos nada mudou.
Finalmente, quero pedir ao meu leitor o seguinte entendimento: no d para aprender
todos os conceitos e tcnicas contidos neste texto de uma s leitura. Ns, seres humanos,
levamos tempo para aprender. O melhor aprendizado ser adquirido pela prtica.
Pedindo desculpas com antecedncia por ter sido incapaz de simplificar o texto alm do
que consegui, quero deixar abaixo um depoimento de um de meus revisores e amigo, o
Juan Vergara (foi Diretor da InBev):
Lembrei-me de inmeras reunies onde escutava falar de alvos, rotinas, variveis, causas,
estratificaes, fenmeno, mtodo, disperso, etc. e eu parecia no entender nada
achava tudo isso complicado . o pau comendo l fora e eu aqui escutando este
monte de papo terico. Em retrospectiva, a rejeio ao mtodo no devia ser mais do
que medo de admitir o desconhecimento. Ao terminar a leitura do Captulo 6, constato no
s que entendo todo aquele linguajar complicado, mas domino uma boa parte das
ferramentas e metodologias propostas. E como aconteceu isto, se, entre a primeira vez
que ouvi falar e hoje, no parei para estudar a fundo o mtodo? Foi pela prtica (intensa)
dele. Com esta reflexo quero dizer o seguinte: poderia o texto em alguns momentos ser
intimidador? Acredito que sim, quando entra em linguajar complicado sem antes ter
simplificado, por exemplo, com casos simples e prticos (como acontece de maneira
correta na segunda metade do Captulo 6). Ou seja, se os leitores so aquele Juan do
sculo passado (e muitos, se no a maioria, sero) tm que saber que o texto vai lhes
dar medo em alguns momentos (crticos); medo com o qual pode ser melhor lidar aberta
e diretamente, para transform-lo em turbina e no em barreira do aprendizado.
A renda integral da venda deste livro dedicada ao ISMART Instituto Social para Motivar,
Apoiar e Reconhecer Talentos (www.ismart.org.br), cuja misso patrocinar estudo de
primeira qualidade para crianas pobres mas de elevado potencial mental. Acredito

profundamente no conhecimento como instrumento libertador das pessoas, das


organizaes e das sociedades. No existe outra maneira a no ser comear pelas
pessoas.
Belo Horizonte, 1 de agosto de 2009.
Vicente Falconi

INSTRUES PARA LEITURA DO LIVRO


A Figura abaixo um mapa para a leitura do livro.

O captulo 1 trata do Foco da Gesto, nem sempre bem entendido por todos na hora da
prtica. Depois, nos trs captulos seguintes, fornecida uma base conceitual para que
possamos explorar o mtodo em conjunto com vrios outros fatores. Em seguida,
conduzimos o leitor no aprofundamento do mtodo, principalmente no que toca anlise de
informaes, prtica que se torna to mais importante quanto mais vivemos a era da
informao. Tendo como base o mtodo, passamos prtica de obter melhores resultados
financeiros numa organizao, alertando sempre para o fato de que no existem melhorias
sem estabilidade proporcionada pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia
levado s ltimas consequncias. Terminando o livro, mostramos que a prtica do mtodo
leva acumulao de conhecimento e que este processo deve ser gerenciado para que
possamos atingir resultados inimaginveis.

Parte I
Fatores Fundamentais na Gesto

1 Foco da Gesto
S gerenciado aquilo que se mede.
Kaoru Ishikawa

1.1 Por que Falhamos?


A vitria de uma organizao, seja ela uma escola, um hospital, uma prefeitura, uma
empresa ou at mesmo o Governo Federal, algo desejado por todos e, quando
acontece, uma grande fonte de alegria e satisfao. fato amplamente conhecido que
alcanar bons resultados uma das maiores fontes de motivao humana(4).
Se isto verdade, por que falhamos?
Falhamos porque:
(a) No colocamos as metas certas (ou no definimos nossos problemas de forma
correta).
(b) No fazemos bons Planos de Ao, seja porque desconhecemos os mtodos de
anlise, seja porque no temos acesso s informaes necessrias (falta conhecimento
tcnico).
(c) No executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ao.
(d) Podem ocorrer circunstncias fora de nosso controle.
Este livro, dedicado aos lderes das organizaes, trata das maneiras de evitar a derrota e
alcanar a vitria e a alegria nas organizaes. O livro mostra como fazer o que est ao
nosso alcance para no falhar.

1.2 Focando a Organizao


O gerenciamento , por sua natureza, focado nos fins e, portanto, na misso geral de
qualquer organizao, que satisfazer necessidades de seres humanos. A satisfao
destas necessidades o objetivo de qualquer organizao, privada ou pblica. Os grandes
problemas das organizaes humanas esto em nossa incapacidade de cumprir esta
misso.
Existem quatro tipos de seres humanos que esto nos objetivos de qualquer organizao e
so chamados stakeholders ou partes interessadas: Clientes, Empregados, Acionistas e
Sociedade. A sobrevivncia a longo prazo garantida pela satisfao simultnea das
necessidades (que algumas vezes podem ser antagnicas!) destas partes interessadas.
No entanto, existe uma mtrica que nos indica a eficincia em cumprir esta misso: a
mtrica do Desempenho Financeiro da Organizao, que tambm uma mtrica de
satisfao do acionista. A sade financeira essencial pois sem ela no existe vida na
organizao. Satisfeita esta mtrica, os processos da organizao devem ser direcionados
para as mtricas de Satisfao do Cliente, de Satisfao dos Empregados e de Satisfao
da Sociedade como mostra a Figura 1.1. Alm disso, a mtrica financeira permite traduzir
todos os demais objetivos para uma unidade de medida nica, o que possibilita comparlos

e identificar com mais clareza as prioridades.

Figura 1.1: Modelo das principais mtricas de uma organizao.

Estou convencido de que as mtricas financeiras so as principais no s para empresas


mas tambm para governos e at para igrejas. Nada existe sem recursos financeiros, que
so meios de troca de trabalho humano.
Algumas pessoas dos governos costumam falar que o objetivo do Estado no o lucro
com o sentido de dizer que as mtricas financeiras no so importantes. Pergunte a um
Governador se ele no teria interesse em ter mais recursos para investimentos. bvio
que todos querem. Ento deveramos ter um indicador financeiro do tipo percentual do
oramento disponvel para investimento e trabalhar para que este seja o maior possvel,
reduzindo os custos e a sonegao. Seria um equivalente do EBITDA (ver item 1.3) para a
rea pblica.
Outra idia errada de algumas poucas pessoas que em governos no deveria existir a
preocupao com produtividade. No conhecem a definio de produtividade: fazer cada
vez mais com cada vez menos. Governo uma organizao de servios ao povo que deve
ser gerenciada como qualquer empresa.
Cada uma destas mtricas deve ser considerada em todos os nveis da organizao, ou
seja, tudo que se faz deve ter foco financeiro, foco no cliente, foco no funcionrio e foco na
sociedade. Isto raro, mas como deve ser.
Foco Financeiro: muito comum que nveis gerenciais mais baixos de uma organizao
nunca considerem mtricas financeiras. Fala-se em reduzir custos quando pessoas que

trabalham numa aciaria, por exemplo, nem sabem quanto custa um quilo de certa liga
utilizada na fabricao do ao. Portanto, no percebem as necessidades de controle da
preciso de seu peso e dos cuidados com sua estocagem. por esta razo que todos os
indicadores fsicos deveriam ter, em paralelo, indicadores com valores em moedas para
que eles sensibilizem mais o executivo e as equipes tcnicas.
Certa empresa estava com vrios projetos de reduo de custos quando
houve uma mudana cambial que criou, repentinamente, uma forte demanda
para seus produtos. Ora, a partir deste momento, do ponto de vista
financeiro, deveriam ser considerados projetos de aumento de Eficincia
Global dos equipamentos de tal maneira que houvesse aumento de
produo. Numa situao como esta, os ganhos de produo podem ser
mais importantes do que ganhos de custo. Cada projeto deve ser avaliado
pelo controller da empresa que deve ser acionado para problemas deste
tipo. Por outro lado, tenho encontrado pessoas trabalhando arduamente em
projetos de melhoria de eficincia fabril (produo) em situao declinante de
mercado.
A rea de vendas um campo minado. No nvel mais operacional as pessoas so
cobradas por volume de vendas e positivao (percentual de vendas efetuadas por
visitas realizadas) e acabam por tomar iniciativas que prejudicam os resultados financeiros
da empresa, como exageros em desconto ou drop size (tamanho do volume a ser entregue
no cliente) pequeno para positivar visitas (drop sizes pequenos oneram a logstica).
Foco no Cliente: Outro problema das organizaes a falta de percepo da
necessidade de foco na satisfao dos Clientes. O verdadeiro capital de uma empresa
a preferncia de seus Clientes, mas isto no percebido em toda organizao.
Geralmente as pessoas repetem este slogan, concordam com ele, mas so incapazes de
tomar iniciativas visando sua implementao.
Certa feita fomos chamados pelo Presidente de uma empresa para
implementar um Programa da Qualidade. Esta era uma ao recomendada
pelo Planejamento Estratgico que havia sido recentemente realizado. Ento
perguntei quele Presidente qual era a meta do Programa da Qualidade. Ele
no sabia, mas ficou de enviar. Depois de duas semanas de espera telefonei
e ele disse que ainda no tinha a meta. Decidiu ento marcar uma reunio
com seus Diretores e alguns Gerentes da rea comercial. Na reunio
ningum confessava problemas de qualidade. O Diretor Industrial dizia que
tinha a melhor qualidade do mercado e uma das melhores do mundo e
assim por diante. Continuamos a conversar e, depois de algum tempo, no
momento de falar sobre prticas comerciais, um dos gerentes mencionou
que a empresa dava descontos para conseguir vender. Perguntei se o
concorrente tambm dava e eles disseram que os descontos eram dados

sobre o preo do concorrente e que eram da ordem de 5 a 15%. Perguntei


se poderia considerar uma mdia de 10%. Disseram que sim. Ento,
arriscadamente, conclu: Como o faturamento de R 650 milhes, temos
uma perda por qualidade de produto da ordem de R 65 milhes, portanto,
temos uma meta para o programa de qualidade!!!. O mundo veio abaixo
na reunio e finalmente conclumos que a melhor maneira de iniciar o
programa seria fazer uma pesquisa ao lado dos Clientes para saber a real
situao dos produtos da empresa. Bem, a pesquisa foi feita e concludo,
entre muitas outras coisas, o seguinte:
1. Das doze caractersticas da qualidade do produto medidas pelos Clientes
a empresa s media uma, mesmo assim, a que media era a terceira em
importncia para o Cliente. A empresa era melhor que o concorrente na
caracterstica que ela media, mas era pior em todas as outras!
2. Descobriu-se ainda que o Catlogo Anual de Produtos saa com trs
meses de atraso em relao ao concorrente e, como se tratava de produto
de moda, chegar antes ao mercado era essencial para o Cliente.
Descobriram-se ainda vrias outras disfunes em relao ao mercado
sobre as quais foram colocadas metas para um verdadeiro Programa da
Qualidade.
Para focar no Cliente, especialmente nas organizaes de servio ou de produtos de
mercado, existe um mtodo poderoso que deve ser dominado por pessoas da
organizao. Este mtodo denominado Desdobramento da Funo Qualidade (QFD
Quality Function Deployment). Ele deve ser utilizado continuamente para alinhar os
produtos com as necessidades do Cliente, maximizando o valor agregado e reduzindo
custos em caractersticas que no agregam valor. Focar no Cliente tornou-se, alm de uma
atitude e cultura organizacional, uma prtica cientfica.
Foco no funcionrio: A experincia me mostrou, com ampla margem de certeza e
constatao, que um valor elevado do turnover de pessoal prejudica a produtividade das
equipes (tanto de vendas quanto fabril) e fatal para a qualidade do produto. No entanto,
este indicador de satisfao humana com a situao do trabalho calculado mas
geralmente desconsiderado pelas lideranas. Por diversas vezes, em muitas empresas,
tenho encontrado ndices de turnover de pessoal da ordem de 25 a 30% ao ano para a
rea industrial e de at 45% ao ano para a rea de vendas. Quando reajo a estes
nmeros, tenho ouvido como resposta que so naturais para este tipo de atividade na
regio. Na verdade, um elevado turnover de pessoal indica claramente a insatisfao das
pessoas com as condies de trabalho e nem sempre fcil para as chefias concordarem
que suas equipes no esto satisfeitas. O turnover de pessoal equivale a um vazamento de
conhecimento da empresa. O conhecimento que pode ser reposto por aulas ou instrues
(conhecimento explcito)(12) toma pouco tempo e recursos para ser incorporado, mas o
conhecimento prtico adquirido ao longo dos anos (conhecimento tcito)(12) uma perda s
vezes irreparvel. impossvel manter um processo estvel com 30 a 40% de gente nova.

Isto acarreta um custo elevadssimo.


H alguns anos, em um Cliente nosso, havia vrias fbricas com turnover de
pessoal elevado, da ordem de 25% e reas de vendas com turnover acima
de 40%. Na poca aquilo foi considerado pela administrao uma doena
da empresa e que ganharamos em produtividade se fizssemos um esforo
de reduzir aqueles nmeros. Isto foi feito. O turnover de pessoal nas fbricas
foi reduzido para algo entre 4 e 6% ao ano e nas frentes de vendas, j ouvi
falar de nmeros como 9%. O resultado foi um grande ganho de
produtividade fabril e de vendas. Constatamos que a relao de
produtividade com turnover de pessoal linear. Isto bvio, pois deixamos
de jogar conhecimento fora.
Acidentes no trabalho so inaceitveis. Conheo uma usina siderrgica que fica anos sem
ter um acidente sequer. Turnover baixo, padronizao e treinamento no trabalho so
fundamentais, em suma, bom Gerenciamento da Rotina.
Foco na sociedade: Finalmente vem a questo de relacionamento com a comunidade. O
que est por trs disto a necessidade de um comportamento tico generalizado na
empresa. No se pode difundir um comportamento tico quando a empresa sonega
impostos, polui, distribui produtos no recomendados, etc.
Certa feita, na apresentao interna de uma empresa, ouvi, de um
engenheiro da manuteno mecnica, o porqu de o conserto da mquina
precisar ser feito noite: que sai um fumaceiro danado e enquanto o
pessoal da cidade est dormindo ningum v!. Sem comentrios.
Todas as questes diretamente ligadas ao relacionamento da organizao com a
sociedade, entre elas a questo ambiental, se bem observadas, baseiam-se na questo da
tica. O conceito de tica no bem percebido pela maioria das pessoas. O conceito
por vezes ligado a questes especficas mas no a um entendimento amplo ligado ao
amor ao prximo. Como consequncia, no tico, e portanto no deve ser praticado,
tudo que possa eventualmente prejudicar nosso semelhante hoje ou em qualquer momento
futuro. Isto posto, fica entendida toda a questo comportamental da organizao em
relao a seus stakeholders.
Indicadores estabelecidos nestes quatro focos do origem a vrios outros, num processo
de desdobramento lgico chamado Gerenciamento pelas Diretrizes(7) e, se todos os
indicadores estiverem alinhados por meio de relacionamento causaefeito, a empresa
estar alinhada para garantir a sua prpria sobrevivncia.

1.3 Mtricas de Desempenho Financeiro


Muito embora no seja objetivo deste texto analisar indicadores, importante mencionar

alguns, j que constatei, ao longo dos anos, que ainda baixa a percepo do verdadeiro
foco gerencial da empresa, mesmo em algumas bem grandes.
Os indicadores financeiros refletem o nvel de gerenciamento geral da organizao. bvio
que, em conjunto com estes, os outros indicadores referentes a Clientes, Empregados e
Sociedade tambm sejam acompanhados para evitar que os indicadores financeiros sejam
melhorados s custas dos outros (por exemplo: o preo pode ser aumentado melhorando
os resultados e, como decorrncia, a empresa pode perder mercado).
Existem alguns indicadores financeiros que dizem a verdade sobre a gesto:
A, EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization): Este
indicador mostra a capacidade operacional da empresa de gerar caixa, da eficincia de
seus equipamentos, da capacidade de sua equipe operacional, da capacidade de sua
equipe de vendas, da eficincia de seus sistemas, de sua localizao, do nvel de
gastos com o overhead, da capacidade do sistema de compras, etc. Em resumo, este
indicador mostra o desempenho operacional da empresa. Ele exclui o nvel de
endividamento bem como a eficincia da gesto financeira, principalmente da gesto do
capital empregado. Resumindo: o EBITDA um indicador financeiro que reflete o nvel
de operao da mquina da empresa, excluindo o desempenho do setor financeiro, o
nvel de endividamento e do capital empregado. A rigor, creio, seria mesmo o indicador
operacional mais importante! Mostra a competncia da mquina produtiva da
organizao.
B. MARGEM DE EBITDA: O EBITDA, quando utilizado de forma absoluta, serve para
acompanhar o desempenho da empresa ao longo do tempo, mas no permite
comparaes com outras empresas. Para este tipo de comparao utilizada a
Margem de EBITDA que o valor do percentual do EBITDA em relao a ROL (Receita
Operacional Lquida). Algumas empresas utilizam um ndice de EBITDA por tonelada ou
por Unidade de Produo que equivalente Margem de EBITDA.
C. LUCRO LQUIDO: Reflete o desempenho da empresa inteira levando em conta todos
os fatores (exceto o Capital Empregado). o indicador financeiro final da empresa,
mas ele sozinho, por ser to amplo, no oferece indicaes mais localizadas na
empresa para tomada de ao gerencial.
D. MARGEM LQUIDA: o valor do percentual do Lucro Lquido em relao ROL
(Receita Operacional Lquida). Este indicador permite comparar empresas, mas no
identifica quais pontos da empresa so mais fortes ou mais fracos. Serve apenas para
dizer se a empresa est bem ou no, em funo dos resultados das outras empresas
do mesmo setor.
E. VALOR ECONMICO ADICIONADO: o valor da rentabilidade do Capital
Empregado em excesso ao custo mdio ponderado do Capital Empregado. Em resumo,
este indicador mostra uma comparao entre o rendimento do Capital Empregado em
sua empresa e o empregado no mercado de capitais. Uma outra maneira de levar em
conta o Capital Empregado calcular o ROCE (Return On Capital Employed).
F. FLUXO DE CAIXA LIVRE: indica a evoluo dos recursos financeiros disponveis no

caixa da empresa a cada momento. A evoluo do caixa pode ser muito importante em
situaes de restrio de crdito, quando o controle do caixa disponvel fundamental.
A Tabela 1.1 mostra um exemplo de um Controle do Fluxo de Caixa Livre.
Tabela 1.1: Exemplo de Fluxo de Caixa Livre (Oramento).

Existem muitos outros indicadores de segunda linha (que so formadores dos indicadores
citados acima) cujo acompanhamento importante.
A mensagem mais importante que estes indicadores no podem ser acompanhados
apenas pela alta administrao. Eles devem ser desdobrados por toda a organizao de
forma que possam ser trabalhados continuamente. Por exemplo: o pessoal de manuteno
deve ter uma noo muito precisa da necessidade de se obter o mximo do capital
empregado mas tambm o menor custo. Em manuteno existem sempre opes de
minimizar custos ou capital empregado. Podemos utilizar as mquinas at que quebrem
para minimizar custo de peas de reposio, mas teremos muitas quebras e menor
utilizao do capital empregado, ou ento podemos fazer a manuteno fazendo trocas
preventivas de peas para evitar quebras (como feito em avies) com custo maior mas
utilizando mais o capital empregado. Estas opes devem depender do mercado e as
pessoas que trabalham na operao devem ter conscincia destes fatos. Devem ter a
conscincia de que o Capital Empregado e os Custos so itens preciosos para uma

organizao e qual deles mais importante a cada momento.

1.4 Pontos vitais da organizao


Uma vez entendido o verdadeiro foco da organizao, um outro conceito importante o
entendimento dos fatores que so realmente importantes para que bons resultados
possam ser alcanados. Vamos chamar estes fatores (meios) de pontos vitais da
organizao.
Custo e capital empregado baixos sempre sero pontos vitais para qualquer organizao,
no entanto, sero muito mais importantes para um produtor de commodities do que para
um produtor de artigos de moda feminina, em que a capacitao em design, a inovao e a
marca so fatores que fazem a verdadeira diferena. Uma vez estabelecidos os focos da
organizao, conveniente difundir para toda a organizao a conscincia das atividades
da empresa que so pontos vitais da organizao. O que realmente importante em sua
organizao? Quais os aspectos de seu negcio nos quais voc tem que ser o melhor do
mundo para garantir a sua sobrevivncia em qualquer circunstncia?
Na AmBev todos sabem que custo baixo muito importante (existe sistema
gerencial montado para este fim, envolvimento de centenas de pessoas e a
cobrana contnua) mas todos tambm sabem que vendas uma atividade
vital para a empresa. Mas no basta falar, tem que atuar. Os Conselheiros
da empresa tm reunio do Conselho num dia e, no dia seguinte s 6:30h da
manh, todos esto no lobby do hotel, prontos para visitar o mercado.
Cada Conselheiro sai com um vendedor e um supervisor e percorre toda a
rota de vendas. Na volta, s 11h da manh, todos se renem outra vez com
a presena da equipe de vendas local e cada Conselheiro faz seus
comentrios sobre o que viu. Outra atividade naquela empresa o Dia de
Vendas, quando todos os funcionrios vo para o mercado para verificar
como o produto est sendo vendido e participar do processo de vendas.
Outra coisa: todos tambm sabem que para chegar a Presidente da
empresa tem que passar por vendas! O resumo da questo que, se uma
atividade for realmente um ponto vital da organizao ela tem que ser vivida
e sentida por todos e todos devem saber que ela a mais importante por
atos e no somente por palavras.
Um outro ponto vital de qualquer organizao o cuidado com os Fornecedores. Tambm
neste caso a importncia relativa dos Fornecedores pode variar desde um produtor de
commodity, em que a importncia pode ser menor at uma montadora onde a importncia
dos fornecedores , simplesmente, vital. Existe hoje uma tendncia mundial de mudar de
uma atitude antagnica em relao aos fornecedores, em que se procura tirar o mximo
numa negociao, para uma atitude de colaborao buscando melhorar a competitividade
de toda a cadeia de valor para benefcio geral. A Toyota e vrias outras empresas
japonesas tm levado esta prtica ao ponto de se tornarem scias de seus Fornecedores.

necessrio que todas as pessoas da empresa conheam e vivam estes pontos vitais
para que exista a conscincia vivida de que naqueles pontos a organizao tem que investir
e se dedicar, ainda que for em sacrifcio de outras reas.

2 Fatores que Garantem Resultados


Poucas coisas so realmente importantes num negcio.
Sam Walton

Existem trs fatores fundamentais para a obteno de resultados em qualquer iniciativa


humana: Liderana, Conhecimento Tcnico e Mtodo, como mostra a Figura 2.1. Seja em
empresas, governos, foras de segurana, foras armadas, fundaes, escolas, hospitais,
etc., estas trs frentes devem ser constantemente cultivadas (cultivar tratar
continuamente e com carinho para garantir o crescimento). Elas no so como um tapete
que voc compra, instala e pronto. O desenvolvimento destas trs frentes um trabalho
contnuo, para o resto da vida.

Figura 2.1: Modelo dos Fatores que Garantem Resultados.

2.1 Desenvolvendo o Contedo da Liderana


Entre os trs fatores citados acima, a liderana o que h de mais importante numa
organizao. Sem ela nada acontece. De nada adianta mtodo ou conhecimento tcnico se
no existe liderana para fazer acontecer.
Existe bibliografia ampla que trata do tema da liderana, em grande parte relacionada
figura do lder e como ele deve ser. No disto que se trata aqui. Neste texto a liderana
abordada quanto ao seu contedo, que deve ser continuamente cultivado (a palavra
cultivada utilizada neste texto em seu sentido especfico, para dar a idia do esforo

para fazer crescer).


A nica definio de liderana que interessa s organizaes : Liderar bater metas
consistentemente, com o time e fazendo certo. Quem no bate metas no lder. Se
ser um bom lder conseguir resultados por meio das pessoas, ento a pessoa do lder
deve investir uma parte substancial de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe(1).
Portanto, o tema de Recursos Humanos central no desenvolvimento do Contedo da
Liderana (Agenda do Lder).
Partindo do pressuposto de que a boa Governana condio fundamental do exerccio da
liderana, desenvolver o Contedo da Liderana, de acordo com a Figura 2.2, significa (os
itens abaixo so, em grande parte, desenvolvidos ao longo do texto):

Figura 2.2: Modelo da Agenda do Lder (Contedo da Liderana) baseada na definio de liderana.

1. Criar um sistema que possa atribuir a todas as pessoas metas que sejam crveis e
desafiadoras. Estas metas devem ser calculadas a partir de lacunas previamente
identificadas (ver item 4.5).
2. Promover o Domnio do Mtodo pela equipe com crescimento constante nas tcnicas e
recursos de anlise (ver item 3.2 e Captulos 6 e 9) bem como num perfeito
Gerenciamento da Rotina (ver Captulo 9).
3. Promover a aquisio de Conhecimento Tcnico pela equipe (ver itens 2.2, 10.1 e

10.2).
4. Garantir o estabelecimento e melhoria contnua de um Sistema de Recrutamento e
Seleo (padronizar o processo). Participar do Recrutamento e Seleo de sua equipe.
Selecionar, entre os recrutados, Pessoas Excepcionais e garantir um crescimento mais
rpido para estes como permitido por seu potencial mental, como definido por
Maslow(4) (veja Captulo 10) (algumas poucas pessoas excepcionais fazem a grande
diferena em uma organizao) (ver item 10.2).
5. Participar das vrias formas de Treinamento de sua equipe exercendo a funo de
professor em alguns casos. Estabelecer e melhorar continuamente um Treinamento
Especial para pessoas excepcionais. Reconhecer que entre as pessoas excepcionais
existem pouqussimas super-excepcionais. Estas pessoas so Imperdveis e podem
mudar a histria de uma organizao. Entender o Processo de Aprendizado Humano
(veja Captulo 10) e que o aprendizado de uma empresa a somatrio do aprendizado
das pessoas. Entender o conceito de Potencial Mental Humano como formulado por
Maslow(4) (veja Captulo 10) e a necessidade de que as pessoas tenham condies de
aprender continuamente. Este aprendizado deve ser realizado, preferencialmente, por
meio do mtodo de soluo de problemas, com metas bem estabelecidas.
6. Inspirar as pessoas. Ns no trabalhamos somente pelo dinheiro que recebemos. O
ser humano gosta de realizar um sonho. Sonhe grande, promova o sonho e inspire as
pessoas (ver item 10.2). Sonhar grande d o mesmo trabalho que sonhar pequeno.
7. Fazer Coaching. Supervisionar a maneira de trabalhar de sua equipe e aconselhar,
fazendo ajustes de procedimento. O coaching um treinamento no trabalho.
8. Promover a meritocracia. Garantir o estabelecimento e melhoria contnua de um
Sistema de Avaliao do Desempenho (padronizar o processo). Promover uma
avaliao do desempenho de seu time de forma honesta e construtiva, dando feedback
contnuo (pelo menos uma vez por ano). Demitir quando necessrio. Afastar de 5 a 10%
por ano daqueles mais mal avaliados do time, abrindo espao para novos valores e
dando a oportunidade para que os demitidos possam encontrar tarefas que amem fazer
e nas quais possam ser mais felizes e valorizados.
9. Alinhar os interesses das pessoas com os da organizao por meio de um Sistema de
Incentivos.
10. Cuidar da Cultura predominante na organizao, trabalhando no sentido de fixar
valores que garantiro o seu futuro. Estes valores devem estar includos nos quesitos
da avaliao do desempenho.
11. Promover uma cultura de alto desempenho, esticando as metas e atribuindo valor
aos que as superam.
12. Promover a cultura de tomar decises com base em fatos e dados. Incentive a
prtica da anlise e da sntese como elemento principal do planejamento e fundamental
no processo de aprendizado. Exija a apresentao das anlises em suas reunies.
Valorize a honestidade intelectual. Valorize a busca da verdade contida nos fatos e
dados (ver Captulos 5 e 6).

13. Promover uma cultura de enfrentamento dos fatos que valoriza a verdade e no tem
medo de ver os fatos como so. a cultura onde se espera que os gerentes
comuniquem, para o time e para cima, no somente os bons resultados mas tambm o
que no est indo bem e precisa ser encarado como , de tal modo que possa ser
consertado. Uma cultura onde se valoriza a busca de fatos e dados para analisar
eventos e no somente opinio e intuio.
Esta Agenda do Lder fcil de listar mas nem sempre de simples implementao. Um
aspecto importante que estas coisas levam tempo para serem conseguidas e por isto
que penso que a liderana deve ser cultivada.
Certa vez conheci um Diretor de Vendas excepcional. Ele trabalhava em uma
empresa brasileira e era verdadeiro campeo de vendas, sendo reconhecido
como bom lder, bem quisto por sua equipe e respeitado na empresa. Esta
pessoa recebeu convite de um concorrente e se transferiu para l, onde
esperava conseguir os mesmos resultados que conseguia anteriormente. No
entanto, isto no aconteceu e aps um ano saiu da nova empresa, tendo
fracassado em sua misso. Ignorava um conceito bsico: a liderana
construda ao longo dos anos, estabelecendo processos confiveis e
pessoas excepcionais, bem treinadas e felizes com seu trabalho. Ao chegar
nova empresa, ele no encontrou equipe igual anterior e um ano no
seria suficiente para formar uma nova. Fracassou. No havia na nova
empresa o mesmo Contedo da Liderana que havia na empresa anterior.
O lder o nico agente de mudanas na organizao. No h outra opo. As reas de
suporte ajudam na criao e divulgao de novos padres, a consultoria tambm auxilia
neste processo, alm de criar as sistemticas de verificao que permitem ao lder atuar.
No entanto, a implantao e a mudana so indelegveis. E esta mudana vem por meio
da capacitao dos liderados, papel essencial do lder. Quem frequenta ou convive com
vrias empresas, percebe claramente a dificuldade de execuo que existe em algumas.
As empresas com lideranas fracas so geralmente muito lentas e acabam por perder a
luta pela competio no mercado.
Um aspecto que considero fundamental no desenvolvimento do Contedo da Liderana e
para o qual quero deixar uma considerao parte a questo da Cultura Interna. A
avaliao do desempenho do tipo 360 graus leva em conta o alcance das metas num eixo
e os fatores culturais em outro. Estes fatores culturais desejados devem ser continuamente
discutidos e valorizados.
Um dos aspectos culturais que mais me encantam o Esprito de Excelncia. Tenho
encontrado pessoas de diferentes origens e posies culturais com este esprito que
considero fundamental para se construir algo extraordinrio. Resumiria este aspecto
cultural da seguinte maneira: o Esprito de Excelncia ter a atitude, em tudo que faz, de
querer fazer o melhor do mundo (pode-se at no conseguir mas vale tentar).

Lembro-me de um fato ocorrido h muitos anos. O Chefe de um


departamento havia solicitado a um engenheiro fazer um relatrio sobre
determinado assunto. Veio uma coisa sucinta e de pouco contedo. O Chefe
leu, no gostou e devolveu, pedindo trabalho mais completo, citando inclusive
partes faltantes. O engenheiro fez ainda de forma sucinta as parte s
faltantes e entregou o relatrio. O Chefe leu de novo e no gostou. Devolveu,
pedindo mais contedo e dando exemplos. O Engenheiro fez exatamente o
que o chefe pediu e devolveu com a seguinte nota: Esta minha forma final.
Fiz o mximo que pude.
Nunca me esqueci deste fato. Existem muitas pessoas que no gostam do que fazem e a
sua atitude se livrar da tarefa o mais rapidamente possvel. As chefias de tais pessoas
deveriam fazer um favor: dar a elas a chance de encontrar algo que amem fazer,
colocando-as disposio de outro departamento ou ento, simplesmente, mandando-as
embora. Nunca vi, em minha vida, uma pessoa de sucesso que no amasse o que faz.
Amar o que se faz uma necessidade suprema do ser humano, de acordo com Maslow(4).
No entanto, existem certas dificuldades em empresas brasileiras de selecionar equipes de
pessoas que amam o que fazem. Isto ocorre, talvez, devido a um aspecto cultural do
brasileiro de amizade e camaradagem ou, talvez, a uma agenda prpria de no fazer
inimizades que podero ser necessrias no futuro, ou at, talvez, de no eliminar uma
pessoa que no tem bom desempenho mas que lhe d apoio incondicional. Tudo isto
deletrio para a pessoa que est sendo mantida numa posio que prejudicar seu futuro
profissional, para o prprio lder, que no conseguir formar o seu Contedo da liderana
, e para a empresa que ter seus resultados atuais e futuros prejudicados. Estes aspectos
culturais devem ser questionados num projeto de excelncia, de meritocracia e de devoo
ao desenvolvimento do ser humano e de suas organizaes.
Depoimento de um dos revisores:
Onde o conceito de Esprito de Excelncia colocado, eu entendo isto
como uma atitude de um dono do negcio, pois na minha viso este
comportamento que move as pessoas a se indignarem com o que est
errado, mudarem a rota e agirem com mais velocidade.
A questo de a cultura interna influenciar o lder, e vice-versa, pode ser na
minha opinio o motivo pelo qual o Diretor de Vendas no exemplo citado
tenha falhado. Ou seja, um ambiente onde voc fica falando sozinho deve
ter sido o que ele encontrou. Como voc mesmo sabe, a AmBev faz questo
de reafirmar isto a toda hora para seus funcionrios, por palavras ou por
fatos concretos (remunerao, aes, etc.), a importncia das pessoas
agirem sob uma norma de conduta (sonhar grande, foco no resultado, ser
dono do negcio, gastar sola do sapato, etc.).
Tenho vivido em minha empresa esta dificuldade de criar uma cultura de

excelncia ou o sentimento de dono, pois a cultura interna muito


poderosa. E, como se sabe, leva muito tempo, disciplina, consequncia
(prmios ou punies) nos resultados e uns grandes donos para garantir
uma aderncia a estes valores em toda a organizao e finalmente se
estabelecer uma cultura interna forte.
Entendo que o lder deveria ser um guardio do mtodo, dos valores, da
cultura da empresa e, por consequncia, do capital humano. Capital que vem
a ser funcionrios excepcionais de alto desempenho. Ou seja, um bom lder
aquele que possui pessoas de alto desempenho (pessoas que usam o
mtodo de forma disciplinada e tm grande aderncia aos valores da
Companhia).
A experincia da AmBev no Brasil mostrou que so necessrios de 5 a 7 anos para que se
tenha um bom sistema de recursos humanos funcionando satisfatoriamente e com tempo
para que os primeiros valores bem recrutados e treinados tenham chegado a um nvel
gerencial elevado. Este o tempo que necessrio para formar um bom Contedo de
Liderana. Depois que o contedo da liderana chega a um estgio bom (aps estes 5 a
7 anos) a presena de um lder carismtico perde a sua importncia e a empresa passa a
ter uma liderana institucionalizada, como sugerido por Max Weber(6). Este deveria ser o
sonho de todos ns e um presente a nossos jovens.
A respeito desta demora inicial em obter uma cultura prpria para alcanar os resultados
que desejamos, recebi o seguinte depoimento de um dos revisores:
Eu trabalhava nas Lojas Americanas, e buscava capturar, para o varejo, as
tcnicas desenvolvidas no ramo industrial. No Brasil no existiam
experincias no setor de servios, e a resistncia dentro da empresa era
imensa. Encontramos, na biografia de Sam Walton (fundador do Wal-Mart),
elementos que nos permitiram fazer associaes com o MTODO e, desta
forma, empacotar as tcnicas para uma melhor compreenso das pessoas
do varejo.
Naqueles anos buscamos intensificar a educao das pessoas. No
desenvolvimento de liderana valia tudo: filmes, palestras, livros e manuais
de franquias. Eu, porm, nunca fiquei satisfeito com o nosso processo de
evoluo. Certa ocasio, o professor Falconi me apresentou a um consultor
japons, com 80 anos de idade, com quem tive o seguinte dilogo:
Eu: Incomodo-me que o MTODO no traga resultados de curto prazo e ns
precisamos de resultados transformacionais.
Consultor: A qualidade total leva 5 anos para ser absorvida por uma
organizao.
Eu: No podemos esperar tanto.
Consultor: A qualidade total leva 5 anos para ser absorvida por uma

organizao.
Eu: No podemos esperar tanto.
Consultor: A qualidade total leva 5 anos para ser absorvida por uma
organizao.
Eu: Mas deve haver uma maneira mais rpida.
Consultor (perdendo a pacincia nipnica): SO 5 ANOS PORQUE AS
PESSOAS LEVAM 5 ANOS PARA MUDAR!!!
Ao longo da minha experincia vi exatamente isso: o processo de
aprendizagem lento, existem ilhas de excelncia e ilhas de resistncia
dentro das empresas, e pessoas que jamais a aceitaro. No entanto, a
maioria adere e torna-se mais feliz no trabalho. A liderana do topo da
organizao, do CEO, fundamental no processo.
Passados 5 anos, o que era to difcil se tornou um padro de
comportamento nas Lojas Americanas. Em outras empresas ocorreu o
mesmo. No interessa o ramo, a indstria ou setor: a aplicao sempre
possvel. Trata-se, entretanto, de mudana de comportamento e padro
mental que, bem conduzida, vira cultura.
O trabalho com Recursos Humanos e com o desenvolvimento do Contedo da Liderana
a essncia do papel do lder, a sua verdadeira Agenda.

2.2 Acumulando Conhecimento Tcnico


Faz-se uma certa confuso entre conhecimento tcnico e conhecimento de mtodo.
Conhecimento tcnico o conhecimento relacionado com o processo no qual o indivduo
trabalha. Se algum trabalha em marketing, deve ter conhecimentos profundos que so
especficos desta rea. Assim, tambm existem conhecimentos que so especficos da
rea financeira, outros que so especficos da rea de recursos humanos, outros que so
especficos do processo de produo, tais como manuteno mecnica, equilbrio qumico,
etc. Toda organizao deve zelar para que esteja atualizada em conhecimento tcnico em
nvel global.
Certa feita o Diretor Geral de um Cliente me pediu para ir a uma de suas
fbricas, recentemente construda, para verificar por que no se conseguia
produzir no nvel projetado. Aps alguns dias cheguei concluso que as
pessoas tinham bom conhecimento de mtodo mas no tinham conhecimento
tcnico dos fatores de produo. Foi ento criado um programa especfico,
no qual foram trazidos vrios dos melhores tcnicos estrangeiros
aposentados para que passassem seu conhecimento tcnico de produo
aos mais jovens. Foi um verdadeiro sucesso e a empresa, aps alguns anos,
possua especialistas em vrias reas com conhecimento tcnico em nvel
mundial.

A busca do melhor conhecimento tcnico em todo mundo deve ser uma prtica contnua
para que se possa ter a garantia de que estamos em nvel mundial o tempo todo, pois
neste nvel que se compete nos dias de hoje. O conhecimento tcnico pode ser adquirido.
boa prtica trazer, como consultores temporrios, os melhores tcnicos do mundo
(pessoas que dominam o conhecimento terico e prtico) para trabalharem junto com o
pessoal da empresa na soluo de seus problemas.
Vale ressaltar que a absoro do conhecimento tcnico feita de maneira mais eficaz por
meio da prtica do mtodo gerencial. Um dos pontos centrais da prtica do mtodo a
agregao contnua de conhecimento tcnico por meio da anlise (veremos mais tarde
neste texto o contedo de uma boa anlise). Para dar s pessoas uma medida do valor do
conhecimento, costumo perguntar assim: Fulano, por que voc no tem um custo 10%
inferior ao atual? Depois de alguns segundos de choque eu mesmo respondo: Porque
ningum aqui sabe como fazer isto. A questo saber. conhecimento!

2.3 Introduo ao Conceito de Mtodo


Mtodo uma palavra que se originou do grego e a soma das palavras gregas Meta e
Hods. Meta significa Resultado a ser atingido e Hods significa Caminho. Portanto, o
mtodo pode ser entendido como o caminho para o resultado ou ento como uma
sequncia de aes necessrias para se atingir certo resultado desejado. Ora, se
gerenciar perseguir resultados, no existe gerenciamento sem mtodo. O mtodo
ento a essncia do gerenciamento. Gesto mtodo.
O mtodo de que tratamos neste texto o Mtodo Cartesiano proposto por Ren
Descartes(3) no sculo 17. Descartes, conhecido como o pai da filosofia moderna, dizia
que, em sua poca, as obras de filosofia eram uma coletnea de opinies e que ele havia
sado do conforto de seu quarto aquecido para viajar pela fria Europa buscando a verdade
na realidade da vida das pessoas (3). Esta busca pela verdade, contida nas informaes
organizacionais de hoje, que fornece a orientao necessria para a boa tomada de
deciso. Tomada de decises com base em opinies torna-se muito cara e, algumas
vezes, desastrosa.
A essncia do trabalho numa organizao atingir resultados e portanto, o domnio do
mtodo, por todas as pessoas, fundamental. Isto vlido para todas as pessoas de uma
empresa, desde seus diretores at os operadores, que devem ser envolvidos no mtodo
de soluo de problemas para atingir os resultados necessrios. Qualquer que seja o nvel
educacional do funcionrio de uma organizao, o mtodo que usa o mesmo. Isto
viabiliza criar uma linguagem gerencial comum e conduz a uma participao natural de
todas as pessoas no gerenciamento da empresa. O mtodo prov uma maneira
organizada e racional para esta participao. Passa ento a ser do interesse de toda a
organizao elevar continuamente o nvel de conhecimento de todas as pessoas de tal
forma que possa atingir resultados cada vez melhores.
bvio que os operadores iro praticar um nvel de anlise e sntese bem mais simples

que um tcnico analista que deve, no processo de anlise de informaes, ser capaz de
utilizar os softwares modernos, inclusive os de estatstica, para extrair da informao
disforme o conhecimento para atingir resultados excepcionais. Os diretores devem ter
conhecimento do mtodo e pelo menos dos aspectos bsicos do processo de anlise de
informaes. Hoje, no Brasil, certas empresas j possuem diretores formados em nvel
Black Belt, o que significa que tm conhecimento suficiente para analisar informaes
com o pleno uso da estatstica. No futuro, todos os profissionais devero ser preparados
neste nvel.
Clark(2) descreve uma abordagem de anlise praticada pela CIA Central Intelligence
Agency do Governo dos EUA, muito semelhante ao que fazemos nas empresas e
governos. A palavra inteligncia utilizada no s pelos rgos de segurana
governamentais mas tambm pelas reas de marketing das empresas como substituto de
coleta e anlise de informaes. Todo o contedo deste livro til para todas as pessoas
que lidam com a anlise e sntese de informaes na busca da verdade ali contida. ,
portanto, um livro sobre inteligncia no significado dado por Clark(2). O mtodo adiciona
inteligncia atividade gerencial.
No captulo seguinte o mtodo descrito com mais detalhes.

2.4 A Escolha de Gerentes e Diretores


Tenho visto, em vrias organizaes (empresas e governos), Gerentes e Diretores serem
escolhidos porque so bons tcnicos. Nada impede que sejam bons tcnicos. No entanto, o
principal fator que deve nortear a escolha destes profissionais a sua capacidade de
liderana, sua dedicao na construo do Contedo da Liderana e seus valores
comprovados na convivncia do dia a dia. Avaliando tudo que vi em minha vida, estes so
os principais atributos de um lder devotado construo da empresa e a tornar
dispensvel a sua prpria condio de liderana fazendo de seu cargo algo institucional.
Este o patamar da verdadeira excelncia.
O processo de recrutamento e seleo geralmente aumenta a probabilidade de que a
empresa recrute e selecione os melhores valores para as suas necessidades. No entanto,
este processo no perfeito e a verdadeira seleo feita ao longo dos anos pela
observao de cada um em seu trabalho. Esta observao registrada pelo processo de
avaliao do desempenho, que analisa a capacidade de cada pessoa de atingir as suas
metas e o alinhamento de cada um aos valores estabelecidos pela empresa. medida que
a pessoa sobe na hierarquia da empresa, vai sendo avaliada e selecionada at que a
indicao dos gerentes e diretores da empresa possa ser feita com bastante segurana.
Esta crena leva a duas concluses:
(a) Nada impede que se recrutem pessoas de outras empresas para ocupar cargos com
necessidades especficas; no entanto, a certeza de acerto s obtida promovendo
valores internos.
(b) Os seres humanos tm velocidades de aprendizado diferentes (ver item 10.2) e
portanto haver pessoas que devem ter um treinamento especial, mais concentrado, e

ser testadas em novas posies mais cedo.


A concluso final que uma empresa deve montar uma Fbrica de Lderes para que
possa crescer segura de que ter os valores de que necessita a cada expanso.
Na formao da InBev, e agora AB-InBev, 100 executivos da AmBev optaram
por serem transferidos para a InBev e isto em nada atrapalhou o
desempenho da AmBev. Isto aconteceu porque desde 1990 j se trabalhava
na montagem da Fbrica de Lderes e havia mais de 100 substitutos
disponveis para promoo, no mesmo padro daqueles que saram. S uma
competente fbrica de lderes permite tornar a liderana uma posio
institucional e no pessoal (dependente do carisma do lder).
Para os bons tcnicos deve ser provida uma carreira de prestgio e bem remunerada, mas
no necessariamente de chefia.

3 Mtodo e Sistema de Gesto


Os fatores tradicionais de produo terra, mo-de-obra e at dinheiro, pela
sua mobilidade no mais garantem vantagem competitiva a uma nao
em particular. Ao invs disto, o gerenciamento tornou-se o fator
decisivo de produo(27).
Peter F. Drucker

3.1 Gerenciar Resolver Problemas


A melhor definio de problema gerencial que conheo : Problema um resultado
indesejvel. Portanto, todos que realmente desejam melhorar sua empresa devem estar
cheios de problemas.
H algum tempo, quando chegava a uma empresa para dar consultoria em gesto,
perguntava a um gerente: Qual seu principal problema? Havia muitos que respondiam:
Aqui no temos problemas! Ao que eu retrucava: Ento no h nada para voc fazer. Se
eu fosse voc, iria para a praia! Ramos juntos... Esta poca j passou e o Brasil avanou
muito, mas ainda existem resistncias em reconhecer problemas. Pouqussimos so os
gerentes que praticam a busca anual de seus problemas via benchmarking, pesquisa de
mercado, anlise de perdas e ineficincias, etc. Existem vrias maneiras de localizar
oportunidades de ganhos, tambm chamadas de lacunas, um conceito simples, porm
fundamental, que iremos detalhar mais frente.
Existem duas responsabilidades bsicas de um Gerente:
(a) Garantir que os processos que apoiam suas operaes sejam estveis e confiveis.
Consistncia a palavra de ordem. Isto vlido para um banco, uma fbrica, uma
pizzaria ou um hospital.
(b) Levantar, Priorizar e Resolver os problemas de sua rea de responsabilidade.
Existem dois tipos de problemas: o Bom Problema, que provocado pelo Gerente
quando ele levanta anualmente as lacunas de sua rea de responsabilidade e visa a
melhorar o desempenho atual da organizao, e o Problema Ruim, que corresponde a
desvios de consistncia das operaes, como mostrado na Figura 3.1 (produto que saiu
das especificaes, uma mquina que quebrou, etc.). O problema ruim tem que ser
resolvido imediatamente e ruim porque no avisa a hora que vem e nem foi planejado. A
gerncia deve zelar para que os problemas ruins ocorram em nmero cada vez menor (
impossvel elimin-los, mas d para reduzilos substancialmente)

Figura 3.1: Modelo dos dois tipos de problemas.

3.2 Mtodo Gerencial


O mtodo gerencial (mtodo de soluo de problemas) nico, mas existem vrias
denominaes utilizadas por consultorias que querem fazer crer que seu mtodo melhor.
So denominaes comerciais. Todas as denominaes so boas pois o mtodo nico.
Adoto a denominao PDCA (Plan Do Check Act) oriunda dos japoneses e j muito
difundida no Brasil e no mundo. O mtodo PDCA a alma do Sistema Toyota de
Produo(21). Este mtodo representado pelo modelo da Figura 3.2.

Figura 3.2: Modelo do Mtodo PDCA.

Geralmente as pessoas olham para esta figura e pensam: Este mtodo eu conheo!
Costumo brincar dizendo: Olha, vocs sabem desenhar esta figura mas utilizar no dia a
dia de uma organizao por meio de todas as pessoas uma jornada de aprendizado de
muitos anos!
O mtodo PDCA parece muito simples primeira vista e, de fato, simples. No entanto,
quem utiliza este mtodo com aplicao percebe ao longo dos anos que, quanto mais se
aprofunda em seu uso por toda a empresa, mais se percebe a sua complexidade. Muitas
vezes concluo que, aps dcadas, ainda percebo que estou aprendendo o PDCA. Como
ser visto adiante, este mtodo permite:
(a) A participao de todas as pessoas da empresa em seu efetivo gerenciamento
(melhoria e estabilizao de resultados).
(b) A uniformizao da linguagem e a melhoria da comunicao.
(c) O entendimento do papel de cada um no esforo empresarial.
(d) O aprendizado contnuo.
(e) A utilizao das vrias reas da cincia para a obteno de resultados.
(f) A melhoria da absoro das melhores prticas empresariais.
Este mtodo viabiliza o Gerenciamento Cientfico da organizao. Veremos que o PDCA
permite criar, aprender, copiar e difundir conhecimento e que o aprendizado a alma de
sua utilizao. O PDCA transforma uma organizao numa escola pois a busca por
resultados paralela busca do conhecimento.
Existem dois tipos de metas que se procura atingir em qualquer organizao: resultados
que desejamos melhorar e resultados que desejamos manter. Nos dois casos utilizamos o
mtodo PDCA, como mostra a Figura 3.3. Na verdade, qualquer resultado que se melhora

deve, imediatamente, ser estabilizado nas operaes do dia a dia por meio da
padronizao e do treinamento no trabalho. Ento, o mtodo PDCA, como colocado na
Figura 3.2, no utilizvel por si s. Sempre que queremos gerenciar (resolver
problemas), devemos utilizar o PDCA para melhorar em conjunto com o PDCA para
manter. Chamamos o PDCA para manter de SDCA porque na operao o plano (P) o
padro (S de Standardize). Recomendo refletir muito sobre a Figura 3.3 e transform-la
em seu modelo mental de gerenciamento. Esta , talvez, a figura mais importante deste
livro. Em meu livro do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia(5) detalho o uso
deste modelo, ensinando a trabalhar com ele no gerenciamento da operao de uma
organizao.
Tenho visto cursos de Green Belts ou Black Belts (designaes comerciais de cursos de
soluo de problemas) serem dados somente com a utilizao do PDCA e creio ser um
equvoco. No existe soluo de problemas sem que o novo resultado seja adotado na
operao via SDCA. O modelo a ser adotado em qualquer soluo de problemas deve ser
o da Figura 3.3.

Figura 3.3: Modelo do Mtodo PDCA utilizado para operar de forma consistente e melhorar a operao de uma
organizao.

3.3 O Pensamento Sistmico


Sistema um conceito presente em cada momento de nossas vidas e sua compreenso

cada vez mais importante para o entendimento das relaes organizacionais. Tudo neste
mundo ou faz parte de um sistema. O prprio ser humano um sistema que possui
vrios subsistemas como o respiratrio, digestivo, circulatrio, nervoso, etc. Nossas
empresas so sistemas, bem como tudo que as circunda.
Bertalanffy(8) define sistema como um conjunto de fatores interligados com funo(es)
especfica(s). O conceito de sistema se diferencia do de processo na definio de
Shingo(9) em que este ltimo considerado como uma sequncia de valores agregados
visando produo de um produto (mercadoria ou servio). Esta diferenciao
importante porque estes dois conceitos so diferentes. O conceito de sistema mais
amplo e preciso e o que Diretores e Gerentes enfrentam em seu trabalho. No entanto,
para fins de organizao e anlise do trabalho, o conceito de processo conveniente por
sua racionalidade e simplicidade.
Todo sistema tem pelo menos uma funo e cada funo gera pelo menos um indicador.
Desta maneira, poderamos definir Problema como uma disfuno do sistema, ou seja,
por algum motivo (causa) o sistema no est cumprindo com sua funo. Por outro lado,
podemos tambm imaginar que por trs de cada problema existe um sistema ao qual
denominamos de Alvo.
Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Um sistema aberto aquele que troca
energia, materiais e informao com outros. Um sistema fechado totalmente vedado,
nada trocando com o exterior. Na verdade no existe um sistema que seja totalmente
fechado e existem diferentes graus de abertura de um sistema desde, por exemplo, um
relgio (que um sistema cuja funo mostrar a hora), que razoavelmente fechado, at
uma empresa que notoriamente um sistema aberto. No entanto, bom lembrar, existem
empresas com diferentes graus de abertura. Uma empresa que no est aberta a trocar
informaes com outros sistemas exteriores no cresce em conhecimento e portanto
poder atrofiar e desaparecer. Do ponto de vista do pensamento sistmico, quanto mais
aberta for uma organizao maior a sua chance de sobreviver e prosperar. O fato de um
sistema ser mais aberto ou fechado tambm enseja certas estratgias. Por exemplo:
quando voc atua gerencialmente em uma linha de produo (que um sistema mais
fechado) as reaes so mais previsveis, pois existem poucas interfaces e as variveis de
seu sistema so mais controladas. No entanto, em vendas (que um sistema aberto) as
reaes so mais imprevisveis, pois existem mais variveis no controlveis, como, por
exemplo, a reao do concorrente, do revendedor e do cliente. Alm disto, as aes das
interfaces afetam rapidamente o desempenho. Portanto, num sistema aberto, a rapidez
das iniciativas fundamental (quando as outras partes comeam a reagir, voc j vem com
nova ao!). Quanto mais abertos forem os sistemas mais importante ser a utilizao da
tecnologia da informao.
Outro aspecto importante dos sistemas que eles sempre tm sua estrutura, seus
processos e suas funes. Quando se fala em Anlise de Sistemas, que fundamental em
gerenciamento, estamos falando de Anlise Estrutural, Anlise do Fluxo dos Processos
(no confundir com Anlise de Processos, como veremos adiante) e de Anlise Funcional.
Estas anlises sero explicadas mais adiante com mais detalhe.

Finalmente, existe uma hierarquia de sistemas se imaginarmos que temos sistemas ao


nvel atmico, das clulas, dos rgos, dos organismos (animais), dos grupos, das
organizaes, da sociedade, do Globo, etc., como colocado por Haines(24). Tambm dentro
das empresas existe uma hierarquia de sistemas bem como existem sistemas que se
sobrepem. Veremos mais adiante a questo do Gerenciamento Funcional e
Departamental. Departamentos so sistemas com funo prpria e portanto reas de
autoridade que so prprias. O Gerenciamento Funcional trata das funes do sistema
empresarial e se sobrepe aos sistemas da gesto departamental com reas de
autoridade que so de outros sistemas! Empresas que no entendem estes
relacionamentos de sistemas acabam por ter dificuldades em gerir questes de qualidade,
custo, entrega, etc., todas funes empresariais finais relacionadas aos stakeholders.
Hino(15) menciona que a Toyota perdeu muitos anos no desenvolvimento de seu
Gerenciamento Funcional exatamente porque houve dificuldades de entendimento dos
conceitos de funo e de sistemas. Finalmente conseguiu e hoje isto considerado uma de
suas fortalezas.
Tudo neste mundo um sistema. Os sistemas interagem entre si em maior ou menor grau
e tudo est interligado. No h como gerenciar uma empresa desconhecendo estas
relaes. Este o pensamento sistmico.

3.4 Sistema de Gesto


Um executivo americano, Vice Presidente de Operaes de uma empresa
nos EUA, nos desafiou a enfrentar uma das usinas de sua empresa que
nunca havia apresentado um resultado positivo. Fui l com ele e assistimos
a uma apresentao pelos executivos de suas metas e o que estavam
fazendo para atingi-las. Estavam presentes na sala todos os executivos e
tcnicos da usina. A primeira apresentao foi do Diretor da usina e,
depois, de trs de suas chefias imediatas. Ao final da quarta apresentao
perguntei: est tudo bem, mas no entendo como podem todos estar
batendo suas metas, enquanto o Diretor da usina est com todas as suas
no vermelho.
Este caso denota ausncia de um Sistema de Gesto, ou seja, as metas do Diretor
deveriam estar ligadas s metas de suas chefias num relacionamento de causaefeito, de
tal maneira que, para que as metas do Diretor fossem alcanadas, seria necessrio que as
metas de suas chefias tambm o fossem (as metas so estabelecidas sobre as funes
de sistemas e existe uma hierarquia de sistemas que interagem!). Por outro lado, o esforo
para alcanar as metas das chefias deveria resultar em modificaes dos procedimentos
operacionais padro e, portanto, no treinamento do trabalho. isto que significa as
palavras fatores interligados na definio de sistema proposta por Bertalanffy(8). Tudo
que for feito em qualquer nvel da organizao no sentido de melhor-la deve resultar em
modificaes em seus procedimentos padres operacionais. Esta a essncia de um

processo de mudanas organizacionais.


A Figura 3.4 mostra de forma resumida como ficaria a Figura 3.3 se levssemos em conta
que as melhorias so de longo prazo (estratgicas) e anuais e que as anuais podem ainda
ser projetos ou metas de melhoria. Esta figura a base para a construo do Sistema de
Gesto, como mostrado na Figura 3.5.
Ento, um Sistema de Gesto um conjunto de aes interligadas de tal maneira que os
resultados da empresa sejam atingidos. A Figura 3.5 mostra um modelo simplificado de um
Sistema de Gesto.
Para que algo seja chamado de Sistema de Gesto necessrio que sejam partes
interligadas com a funo de produzir resultados. Estas partes interligadas, por sua vez,
devem, cada uma delas, seguir o mtodo, pois, pela prpria definio de mtodo, no
pode haver Sistema de Gesto que no seja baseado em puro mtodo!

Figura 3.4: Modelo do mtodo PDCA utilizado para operar uma organizao e para melhorar aquela operao (incluindo
melhorias de longo prazo e anuais).

Todos os subsistemas indicados nas Figuras 3.4 e 3.5, Gerenciamento Estratgico,


Gerenciamento pelas Diretrizes, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Rotina

tm como espinha dorsal o mtodo.


O Sistema de Gesto tem a vantagem adicional de ser um mapa que mostra onde o
trabalho de cada um se insere. Uma organizao que consegue, ao longo dos anos,
envolver todos na prtica do Sistema de Gesto, ter formado um time imbatvel de
pessoas onde cada um competente naquilo que faz. O mtodo, do qual se origina o
Sistema de Gesto, que propicia esta participao e envolvimento de forma organizada e
isto que torna a organizao cada vez mais forte. Est claro que tudo isto implica na
participao de 100% das pessoas na gesto da empresa pois todos tero suas metas.
Quem no tem meta no gerencia.
Este Sistema de Gesto deve ser melhorado continuamente pela introduo de novos
recursos tcnicos. As empresas de consultoria esto sempre apresentando novos recursos
para serem utilizados no Sistema de Gesto. Toda empresa de consultoria ou mesmo
consultor autnomo, pela prpria necessidade de mostrar que sabe algo diferente,
costuma dar nomes prprios a partes do Sistema de Gesto. Existe muito conhecimento
bom com consultores, no entanto, necessrio que se saiba absorv-los. As perguntas
que se deve fazer so:
1. Onde se insere em meu Sistema de Gesto este conhecimento que a consultoria est
trazendo?
2. Ele melhor ou pior do que a minha prtica atual?

Figura 3.5: Modelo de Sistema de Gesto.

Se for melhor, compre. No se iluda com siglas ou designaes em ingls que fazem
parecer algo superior. Julgue friamente. O que interessa ao gerente absorver para sua
empresa o mximo de conhecimento possvel, desde que voc seja um lder capaz de
transformar isto em resultados!

3.5 Desenvolvendo o Sistema de Gesto


A Figura 3.5 mostra um modelo do Sistema de Gesto. Observe que todos os
componentes do sistema so meios e que o nico fim produzir Resultados. Toda melhoria
deve ser conduzida dos fins para os meios, ou seja, temos que, primeiro, estabelecer os
resultados prioritrios a serem melhorados e depois, em funo disto, descobrir quais so
os meios prioritrios a serem alterados de tal forma a garantir aqueles resultados. Resulta
deste trabalho anual o desenvolvimento do Sistema de Gesto, que um projeto de longo
prazo e depende do aprendizado das pessoas(30).
medida que vamos perseguindo resultados cada vez mais desafiadores, teremos que

adotar modelos de anlise e recursos tcnicos cada vez mais sofisticados e avanados
tornando o Sistema de Gesto muito robusto. Este um processo que no tem fim.
Existem na Estatstica, na Pesquisa Operacional, na Matemtica, na Informtica, etc.,
recursos tcnicos ainda no utilizados nas organizaes simplesmente porque as pessoas
no sabem como faz-lo nem a empresa tem o avano e a disciplina necessrios para que
isto ocorra. O desenvolvimento de um Sistema de Gesto um processo de aprendizado e
como tal leva tempo para ocorrer. A vantagem que, quando o concorrente acordar, ele
ter que fazer o mesmo caminho que, tambm para ele, levar anos! O grande avano das
empresas automobilsticas orientais em relao s ocidentais um exemplo desta
defasagem gerencial.
Lembrem-se, nada funciona de forma excepcional se no for realizado com a base de um
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia perfeito. A grande dificuldade em
alcanar a excelncia estabelecer a base de uma boa rotina.
Neste texto repito a todo momento a questo do histrico de desenvolvimento gerencial.
Cada empresa, seja pelo nvel de conhecimento tcnico e de mtodo de seu pessoal, seja
pelo nvel da liderana, seja por seus aspectos culturais em particular, est num
determinado estado de desenvolvimento de sua gesto. No adianta querer cortar
caminho, pois as pessoas necessitam de tempo para aprender (veja o conceito de
Potencial Mental no item 10.2). Algumas vezes uma empresa quer utilizar uma soluo
adotada por outra e se d mal exatamente por no estar ainda preparada para isto. O
desenvolvimento gerencial uma jornada de aprendizado institucional.

4 Desempenho da Organizao
Para fazer melhorias fundamentais no processo de produo, ns temos que distinguir fluxo de materiais ou informao
de fluxo de trabalho e analis-los separadamente. Muito embora o processo seja realizado por uma srie de operaes,
errado visualiz-lo por uma linha simples porque refora a idia enganosa de que, melhorando as operaes individuais,
ser melhorada a eficincia global do fluxo do processo do qual elas so parte. Melhorias nas operaes, feitas sem
considerar o seu impacto no processo, podero at reduzir a eficincia global.
Shigeo Shingo

O desempenho das organizaes melhorado a partir do foco em seus principais


problemas, considerando trs horizontes: Estratgico, Ttico e Operacional (ver Figura
3.5). As metas definidas nestes trs horizontes estabelecem o foco do gerenciamento. A
atuao para melhoria destes resultados por sua vez deve abranger trs nveis da
organizao: Organizao, Processos e Operaes. Estes conceitos so detalhados neste
captulo.

4.1 Nveis e Necessidades de Desempenho


Rummler(25) prope a diviso da organizao em trs nveis de gerenciamento que so
essencialmente diferentes e merecem ateno particular, como mostra a Figura 4.1. Eles
so os nveis da organizao, dos processos e das operaes. Esta classificao est em
linha com a defendida por Shingo(9) e adotada na Toyota.
(a) Operao a sequncia de trabalho conduzida por homens e mquinas para agregar
determinado valor especfico (meta da operao).
(b) Processo uma sequncia de valores agregados que resulta no produto final (interno
ou externo).
(c) Organizao a estrutura de relacionamentos necessria para que a instituio
possa cumprir as suas funes.
Por exemplo, sendo o Processo uma sequncia de valores agregados (da porque
utilizado o termo Cadeia de Valor), ele no incorpora o trabalho humano ou de mquinas.
A sequncia de trabalhos humanos ou de mquinas denominada Operao. A
Operao produz o valor que adicionado no Processo. Existem Operaes que no
agregam valor como, por exemplo, transporte, inspeo e estocagem, que devem ser
continuamente eliminadas ou minimizadas.

Figura 4.1: Os trs nveis de desempenho de Rummler(25).

A Figura 4.2 mostra um modelo dos conceitos de Operao e Processo. Estes conceitos
so fundamentais para a organizao da produo de mercadorias ou servios e so a
base para o projeto e a padronizao de processos e do trabalho (o Padro Tcnico de
Processo se relaciona ao Processo e o Procedimento Operacional Padro se relaciona
s Operaes)(31). Estes conceitos de Operao e Processo foram estabelecidos por
Shingo(9) e so a base para o denominado Sistema Toyota de Produo.

Figura 4.2: Modelo dos conceitos de Operao e Processo .

Como mostra a Figura 4.3, para cada nvel da organizao temos trs necessidades: as
metas, o projeto e o gerenciamento. Neste texto tratamos das metas e do mtodo
(gerenciamento) para atingi-las. No entanto deve-se ter cuidado para que o projeto da
organizao, dos processos e do trabalho seja continuamente revisto, pois as demandas
sobre a organizao mudam constantemente em funo de seu meio, e alguns processos e
operaes podem ser automatizados e outros podem se tornar desnecessrios. Vrias
empresas j praticam hoje a Reestruturao Organizacional e de Processos como parte
integrante de seu programa de melhorias contnuas. Na FALCONI Consultores de
Resultado temos trabalhado as organizaes, processos e operaes sempre no sentido
de estabelecer as metas, o novo projeto e deixar o gerenciamento funcionando para cada
caso (mtodo).

Figura 4.3: As trs necessidades de desempenho de Rummler(25).

A conjugao do entendimento dos trs nveis da organizao e das trs necessidades de


desempenho gera as nove variveis de desempenho, como mostrado na Figura 4.4.
Resumindo, temos que ter metas bem estabelecidas, projetos revistos frequentemente e
gerenciamento metdico nos trs nveis de desempenho.

Figura 4.4: As nove variveis de desempenho de Rummler(25).

As Figuras 4.1, 4.3 e 4.4 so modelos que procuram representar conceitos muito
importantes para a compreenso por Diretores e Gerentes. Deixo aqui a recomendao
para que reflitam sobre estes conceitos, discutam entre si, relacionem estes conceitos com
o que existe hoje em sua organizao, principalmente no tocante aos padres
operacionais.
conveniente ressaltar que as metas das operaes e dos processos devem constar dos
Procedimentos Operacionais Padro e dos Padres Tcnicos de Processo. Qualquer
modificao nestes valores deve ser aprovada por instncia regulamentada. Os
Procedimentos Operacionais Padro tm a ver com as operaes e os Padres Tcnicos
de Processo e Padres Gerenciais descrevem e regulamentam os processos(31).
A identificao correta do problema em cada nvel da organizao to importante que,
em projetos grandes, deveria gerar um documento descritivo (Termo de Referncia) e ser
consenso de vrias partes, pois, uma vez identificado o problema, tudo que vem depois em
sua soluo e que pode custar muito caro funo da maneira como o problema foi
identificado. Alguns problemas so de identificao muito difcil e sutil, e analistas
experientes, algumas vezes, gastam a metade de seu tempo de anlise identificando
corretamente o problema a ser resolvido. O sucesso da anlise depende de uma correta
identificao do problema.
Esta identificao correta do problema possibilitar conduzir adequadamente a soluo, de
acordo com seu nvel de impacto na empresa. A atuao no nvel organizacional influencia
no somente a organizao, mas tem efeito nos processos e operaes. O mesmo vale
para uma soluo que passa pelo projeto dos processos onde as operaes sero

afetadas. As solues focadas somente nas operaes afetam somente estas e no os


processos ou a organizao, como previsto por Shingo(9).

4.2 A Meta o Foco do Gerenciamento


A meta uma das trs necessidades de desempenho e o foco do gerenciamento em
qualquer nvel, pois o mtodo gerencial existe para que as metas sejam alcanadas. Os
problemas (metas) esto sempre nos fins e nunca nos meios, sempre nas funes dos
sistemas, organizao, processos e operaes. As metas sempre estaro:
(a) Nvel da Organizao - Nos indicadores das funes da empresa relativos
satisfao dos stakeholders e em seu desdobramento pela organizao. Por exemplo:
Aumentar o EBITDA em 15% ao ano.
(b) Nvel do Processo - Nas caractersticas dos produtos do processo (qualidade, custo
e condies de entrega). Por exemplo: Processo de entrega Entregar pelo menos 95%
das encomendas na qualidade, prazo, quantidade e local certos dentro de 18 meses.
(c) Nvel da Operao - Nas caractersticas do valor agregado na operao (valores dos
indicadores dos valores agregados ao longo do processo, que devem constar dos
Padres Tcnicos de Processo ou dos Padres Gerenciais e ser especificados como
objetivo do trabalho nos Procedimentos Operacionais Padro). Por exemplo: Processo
de tratamento do ao lquido na panela; Procedimento de sopro de argnio Obter a
homogeneizao completa da corrida.
Poder eventualmente haver coincidncia de indicadores em nvel da Organizao e de
Processos, caso o processo seja final, ou seja, resulte no cumprimento da funo da
organizao.
Tanto as organizaes pblicas quanto as privadas so prdigas em problemas mal
definidos e, portanto, em desperdcio de recursos na direo gerencial errada sempre,
bvio, com as melhores intenes.
A questo da identificao correta do problema pode ser simples em alguns casos e muito
difcil em outros. Talvez a palavra difcil no seja apropriada; pode ser sutil talvez. No
entanto, a identificao correta do problema jogar recursos humanos, materiais e
financeiros na direo certa. Afinal esta a principal funo de um Diretor que, como o
prprio nome do cargo diz, aquele que d a direo. A direo dada pela
identificao correta do problema!
Na rea pblica ocorre o mesmo fato. Certa vez assisti na televiso
entrevista de um Ministro da Educao recm-empossado. Ele estava, na
entrevista, criando vrios programas. Um deles era o uniforme escolar
para todas as crianas de escolas pblicas. Fiquei pensando: qual ser o
problema que este Ministro est atacando?
Voc sai da reunio da diretoria onde o diretor de vendas mostrou um aumento da

demanda e a incapacidade da empresa de atend-la, ameaando uma perda de market


share. Qual o problema real da empresa neste momento? O problema atual falta de
capacidade de produo? Se voc identifica o problema desta maneira, a linha de sua
soluo fica determinada, ou seja, sua empresa acabar por instalar uma nova linha de
produo. Geralmente, quando a palavra falta utilizada para descrever um problema,
esta definio est errada.
Por outro lado, se o problema identificado como incapacidade de atendimento da
demanda de vendas muitas causas podero lhe ocorrer: excesso de produtos fora de
especificao, falta de matria-prima, excesso de quebras do equipamento principal,
frequentes quedas de energia, presena de gargalo em linha de produo, entre outros.
Neste caso a melhor atitude fazer uma anlise das informaes para que se possa ter
um quadro claro da situao e tomar as decises certas.
Do ponto de vista do pensamento sistmico, os problemas correspondem a perda de
funo de um sistema, ou seja, ele deixou de cumprir a(s) funo(es) para a(s) qual(is)
foi projetado. Do ponto de vista gerencial, os problemas so indicadores gerenciais cujo
valor no desejado (problema um resultado indesejado meu custo o melhor do
mundo, mas eu estou achando que ainda d para cair mais, ento eu tenho um
problema!).
Um administrador deve sempre se perguntar: Quais as finalidades do sistema que
gerencio? Lembre-se que as verdadeiras finalidades esto sempre ligadas aos
stakeholders, em especial aos Clientes (internos ou externos), uma vez atendido o
desempenho financeiro. O no atendimento destas finalidades estabelece os verdadeiros
problemas.

4.3 Todo Problema deve ser Estratgico


Um problema estratgico aquele diretamente ligado s metas de longo prazo da
organizao e, portanto, ligado sua prpria sobrevivncia (isto, por si s, garante que os
problemas estejam nos fins e no nos meios). Um problema estratgico deve estar
diretamente ligado aos indicadores finais da organizao: acionistas, clientes, empregados
e sociedade e so, como consequncia, de interesse direto dos dirigentes. Portanto, o
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)(7) muito importante por garantir a todas as
pessoas da organizao as suas prprias metas, todas elas interligadas por meio de um
relacionamento causa-efeito com as metas estratgicas da empresa e bem determinadas
a partir de lacunas previamente identificadas(7). O GPD, quando praticado corretamente
em todas as etapas do mtodo PDCA no qual se baseia, um instrumento de enorme
poder na organizao. O GPD a administrao da soluo dos grandes problemas da
organizao.
Se as metas finais (e portanto estratgicas) da organizao forem bem definidas e
desdobradas metodicamente pelo GPD, fica garantido que:
(a) Todos os problemas da organizao estaro bem definidos.
(b) Todos os problemas sero estratgicos.

(c) Todos os funcionrios estaro alinhados.


Toda meta atingida deve resultar em um ou mais novos Procedimentos Operacionais
Padro e, consequentemente, em treinamento no trabalho de tal forma que o novo
conhecimento adquirido pela empresa possa ser efetivamente transformado em resultados
estveis.
medida que o GPD avana na empresa ao longo dos anos e praticado por todas as
pessoas (no nvel operacional o GPD pode resultar em projetos de CCQ - Crculos de
Controle da Qualidade ou equivalente, que trabalham projetos dentro das Operaes),
convm treinar os executivos e tcnicos em recursos de anlise e sntese cada vez mais
sofisticados, utilizando computadores, softwares especializados que ajudam na anlise,
softwares de estatstica, entre outros. Quanto mais competente em anlise da informao
for a equipe, mais conhecimento a empresa desenvolver e melhores sero seus
resultados.

4.4 Liderana, Desafio e Inovao


Outra questo relativa identificao do problema a atitude do lder da organizao.
Quando este lder coloca o problema principal da organizao (ou a meta principal, o que
o mesmo) ele direciona a ateno, imaginao e criatividade de todos. Uma meta bem
colocada pode, inclusive, mover a empresa em direo inovao.
Conta-se que a criao do modelo de automvel Prius da Toyota (que
econmico por conjugar um motor a gasolina com um eltrico), um grande
sucesso de vendas, decorreu de um desafio estabelecido pela liderana da
empresa aos seus engenheiros: criar um modelo de automvel que
conseguisse ir de Nova Iorque a So Francisco sem reabastecimento!
Quando a meta muito difcil de ser atingida na situao atual, a empresa deve dar o
apoio necessrio para que um novo processo ou produto possa ser projetado, pois uma
inovao um empreendimento que demanda mtodo, persistncia e, em alguns casos,
muitos anos de trabalho.
Conta-se que, no passado, a PETROBRAS somente alcanava 100m de
profundidade em guas ocenicas com a utilizao de mergulhadores. A
Shell nessa poca j alcanava 300m. Foi ento que o Eng. Jos Paulo da
Silveira lanou um desafio sua equipe: O Brasil s tem possibilidades de
ter petrleo em quantidades maiores em alto mar, ento teremos que ser
timos em guas profundas. Gente, nossa meta alcanar 1500m! Esta
meta provocou um extenso trabalho de planejamento (que gerou 250
projetos especficos) e busca de conhecimento no Brasil e no Mundo, num
processo de inovao aberta. Ao final de seis anos esta profundidade foi
alcanada. Hoje a PETROBRAS detm a melhor tecnologia de explorao

de petrleo em guas profundas e tem um modelo replicvel de inovao.


Para o petrleo do pr-sal precisaremos de alcanar 7000m.
Um exemplo como este nos enche de orgulho e esperanas de que poderemos ter a
percepo de que existem, em todas as organizaes, novas profundidades a serem
alcanadas!
Um problema (ou uma meta) no pode ser claramente impossvel de ser resolvido a ponto
de desanimar as equipes logo de sada e nem fcil demais a ponto de no trazer nenhum
esforo para sua soluo. Uma meta deve ser estabelecida de tal maneira que provoque
constantemente a aquisio de novos conhecimentos pela organizao.

4.5 Como Estabelecer Metas


As metas so estabelecidas para estreitar a distncia entre o real e o ideal.
Katsuya Hosotani

A frase de Hosotani(23) expressa, para mim, a vontade natural de querer ser o ideal, o
excelente, o melhor. Existe a um lado cultural que deve ser cultivado e valorizado dentro
da organizao de tal forma que possa ser criado um clima de alegria pelo alcance de
valores excepcionais, pela realizao de um sonho grande ou, simplesmente, pelo fato de
pertencer a um time de vencedores. Sentimentos como este, que j tive a felicidade de
vivenciar durante muitos anos, que ajudam a fazer a alegria da vida.
As metas decorrem, naturalmente, do Planejamento Estratgico. No entanto, caso no haja
um Planejamento Estratgico formal, as metas financeiras devem orientar o que ser feito
nas outras frentes, pois elas sero o critrio de prioridade para escolher entre os vrios
problemas a serem atacados. Existem tambm metas que no so financeiras mas que
decorrem de uma viso estratgica ou de simples princpios, tais como metas sobre
acidentes no trabalho, ndices de poluio, ndices de satisfao com o trabalho, entre
outras.
Mencionam-se a seguir algumas prticas gerenciais que devem ser conduzidas anualmente
em todos os nveis gerenciais da organizao para facilitar o estabelecimento das metas.
(A) Determinao das lacunas
Todos os Diretores, Gerentes e Supervisores devem ser treinados para determinar, em
suas respectivas reas de trabalho, as suas lacunas. O valor da lacuna a base sobre a
qual podem ser estabelecidas metas racionais. Alm disto, a lacuna d a direo do
gerenciamento. Estas lacunas correspondem diferena entre o valor atual de um
indicador e um valor ideal. Este valor ideal pode ser o melhor valor encontrado em outras
empresas, pode ser um valor estequiomtrico de uma reao qumica bsica do processo,
pode ser um nmero ideal como zero acidente, zero atraso, zero defeito, ou zero
perda, pode ser um desvio padro bom para certa varivel, pode ser um valor equivalente
a uma velocidade de escoamento ideal de um processo (lean values), enfim, use uma
referncia excepcional ainda que seja terico atingi-la. Na rea de vendas no diferente.
Compare desempenhos de vendedores, de produtos, de regies. Compare margem de

vendas em regies diferentes, gerentes diferentes, canais diferentes.


Os principiantes tremem diante das lacunas porque pensam que aquilo meta. No . A
meta estabelecida dentro da lacuna. A funo da lacuna prover uma maneira criteriosa
de se estabelecer uma meta, alm de dar uma viso de futuro para o gerenciamento.
Existe uma regra de se estabelecer como meta anual 50% da lacuna. Esta meta
geralmente ultrapassada e melhor que o seja. No entanto, existem situaes em que esta
regra no possvel e cada caso deve ser analisado com cuidado. Devemos ser
ambiciosos em determinar as lacunas e ter sempre em mente que a verdadeira alegria no
trabalho atingir as metas em equipe, com uma viso de construo de uma empresa
excelente.
(B) Priorizao
Quem tem muitas prioridades acaba por no ter nenhuma. Este slogan a mais pura
verdade. Cada chefia deve ter de trs a cinco metas prioritrias, nunca mais do que isto.
As prioridades devem sempre ser estabelecidas, dentro de cada nvel gerencial, de
preferncia por um critrio financeiro. Uma outra maneira colocar como prioritrio um
problema que, muito embora no seja uma prioridade financeira para sua rea, uma
prioridade da empresa. Por exemplo: metas que decorrem da melhoria no prazo de
entrega de produtos, da reduo do turnover de pessoal, entre outras.
(C) Desdobramento
A grande maioria das metas em toda a organizao deve se originar das metas
estratgicas. Esta a razo da importncia do Gerenciamento pelas Diretrizes ao garantir
que o desdobramento seja bem feito, alinhando toda a empresa e fazendo o
acompanhamento e correes mensais. A Figura 4.5 mostra um exemplo de uma linha de
desdobramento de uma meta desde o Diretor at o piso operacional. Neste
desdobramento as metas de cada nvel devem estar interligadas (se as metas dos
Supervisores forem batidas a do Gerente tambm ser) e a linguagem deve mudar em
cada nvel, saindo de um indicador estratgico (EBITDA), passando por um indicador geral
(Eficincia Global) at um indicador operacional e atuvel (reduo de horas paradas). Os
valores das metas devem estar matematicamente interligados.

Figura 4.5: Modelo estrutural mostrando uma linha de desdobramento de uma meta.

Alguns comentrios finais sobre o estabelecimento de metas:


(a) As metas devem ser suficientemente desafiantes, em todos os nveis gerenciais, de
tal modo a forar a busca de conhecimento novo.
(b) As metas no podem ser estabelecidas de tal forma a desanimar a todos mesmo
antes do trabalho comear. As pessoas devem achar difcil atingir as metas mas devem
acreditar que seja possvel (...se algum j chegou l, posso chegar tambm!...).
(c) As metas so estabelecidas para ser atingidas. Este fato deve ser considerado no
Sistema de Avaliao do Desempenho.
(d) As metas devem estar alinhadas e amarradas no oramento de organizao.

4.6 Gerenciamentos Funcional e Departamental


Existem metas que so trabalhadas departamentalmente (verticais) e outras que exigem
um trabalho funcional ou interdepartamental (horizontais).
A funo de qualquer organizao servir s pessoas. Estas pessoas so os clientes,
empregados, acionistas e vizinhos, todos chamados de stakeholders. O gerenciamento que
trata destes interesses chamado de Gerenciamento Funcional, pois trata das funes da
organizao. Os outros gerenciamentos que tratam dos vrios departamentos da
organizao so chamados genericamente de Gerenciamento Departamental. Assim, o
estabelecimento e desdobramento das metas da organizao balanceiam o trabalho
conduzido por estes dois tipos de gerenciamento. As empresas so normalmente
organizadas verticalmente (departamentos, nveis hierrquicos, etc.), mas funcionam
horizontalmente (processos).
Vale alertar o leitor para o fato de que este texto segue a linha de designar Gerenciamento
Funcional ao que trata dos stakeholders, portanto das funes prioritrias do Sistema

Organizacional(15). A literatura ocidental designa este gerenciamento de interfuncional mas


a realidade que, no mundo ocidental, o gerenciamento interfuncional se resume a alguns
projetos interdepartamentais e no tem a extenso em que utilizado na Toyota. Para que
se possa ter um entendimento destes tipos de gerenciamento, vamos nos referir Figura
4.6.

Figura 4.6: Organograma mostrando o relacionamento dos Gerenciamentos Funcional e Departamental.

Na Figura 4.6, os quatro diretores departamentais do exemplo (Suprimentos e Logstica,


Engenharia do Produto, Industrial e Vendas) estaro preocupados com seus prprios
problemas e no tero disposio de tratar de problemas relativos aos stakeholders, que
envolvem, geralmente, toda a cadeia de valor. Os Comits Funcionais, focados nos
problemas (metas) funcionais, conduzem o planejamento para sua soluo. Cabe ao
Gerenciamento Departamental a execuo destes planos de tal forma que as metas
possam ser atingidas. O Gerenciamento Funcional uma gesto muito diferente da
departamental, e poucas empresas conseguem estabelecer este gerenciamento pois leva
alguns anos, muita insistncia e boa dose de entendimento e compreenso por parte de
todos. A grande dificuldade enfrentada pela Toyota(15) na implementao deste tipo de
gerenciamento foi a falta de uniformidade de entendimento do conceito de funo (veja
item 3.3, Pensamento Sistmico). A Toyota comeou este tipo de gerenciamento com
aproximadamente 24 funes e mais tarde, devido s dificuldades no gerenciamento este
nmero foi reduzido para 8. Hoje o Gerenciamento Funcional, estabelecido em 40 anos de
experincia, reconhecido como uma das fortalezas gerenciais da Toyota. Hino(15)
recomenda iniciar pelas funes qualidade e custo para que a empresa aprenda o

mecanismo do gerenciamento funcional e o conceito de funo.


Muito embora a operao da organizao seja conduzida pelo Gerenciamento
Departamental, o foco da organizao cuidado pelo Gerenciamento Funcional. As metas
da organizao devem ser funcionais e o desdobramento destas metas deve ser
inicialmente conduzido horizontalmente ao longo dos principais processos e depois
verticalmente em cada departamento. Este o estgio mais avanado do Gerenciamento
pelas Diretrizes.
Hino(15) enfatiza que, em cada funo, devem ficar claras para cada departamento as suas
responsabilidades. Ele lista a agenda dos Comits Funcionais:
(a) Desdobramento das metas funcionais.
(b) Planejamento para atingir as metas.
(c) Planejamento de novos produtos, equipamentos, produo, vendas, etc.
(d) Assuntos crticos das operaes.
(e) Polticas para remover os obstculos boa execuo.
(f) Assegurar que as Aes Corretivas sejam conduzidas.
(g) Assegurar que haja continuidade de aes ao longo dos anos no Planejamento
Estratgico.
(h) Outros assuntos necessrios para garantir o pleno cumprimento das funes
organizacionais.
Hino(15) menciona ainda alguns pontos importantes para o sucesso do Gerenciamento
Funcional:
(a) Selecionar as funes da organizao de forma rigorosa. Esclarecer as funes
necessrias para atingir os objetivos empresariais e clarificar o papel de cada
departamento com respeito a estas funes. Este papel bem definido nos Padres
Tcnicos de Processo e nos Padres Gerenciais.
(b) No imaginar o Gerenciamento Funcional como algo informal. Ele baseado em
sistemas, padres, indicadores, auditorias e equipes altamente qualificadas na soluo
de problemas.
(c) No ter dvidas de que os Comits Funcionais, como entidades organizacionais,
ocupam lugar imediato ao mais alto posto de tomada de decises dentro da alta
administrao. Estes comits devem ter o poder e autoridade de que necessitam para
assumir as responsabilidades ao lado dos stakeholders.
O Gerenciamento Funcional se responsabiliza pelos problemas funcionais da organizao
(relativos aos stakeholders), que so essencialmente interdepartamentais e que,
normalmente, no so bem tratados. A prtica de soluo de problemas a essncia do
Gerenciamento Funcional, os problemas so mais difceis por seu carter
interdepartamental e exigem equipes muito bem preparadas em anlise.
A Toyota(15) conduz o conceito linha (gerenciamento departamental) e staff
(gerenciamento funcional) com muita cautela, pois o Gerenciamento Funcional no fcil

de implementar. A atuao da linha tem prioridade, j que est diante da realidade e


responsvel por fazer acontecer. No entanto, tem que haver uma responsabilidade
consciente da prioridade dos indicadores funcionais da organizao. O staff, a menos que
seja claramente autorizado pela administrao, permanece no background como sbias
mes(15). No entanto, quando surgem problemas no lado dos stakeholders o staff entra
correndo como o Corpo de Bombeiros!
Algumas pessoas me perguntam se as normas que regem os Sistemas de Garantia da
Qualidade no seriam suficientes para que se alcance o Gerenciamento Funcional. Sempre
respondo que no, pois, se assim fosse, nenhuma empresa teria problemas de qualidade e
nem de satisfao dos stakeholders. A dificuldade de estabelecer o Gerenciamento
Funcional no a falta de regras ou normas e sim de entendimento por parte das pessoas
do conceito de hierarquia de sistemas e de como se comportar no cruzamento dos
Gerenciamentos Funcional e Departamental. A dificuldade humana e organizacional e no
de falta de regulamento!
Finalmente, gostaria de deixar registrado para reflexo que, com a operao do
Gerenciamento Funcional, o Gerenciamento pelas Diretrizes deixa de ser estrutural
(desdobramento de cima para baixo) e passa a ser funcional (desdobramento dos fins
para os meios dentro dos processos). Este fato est previsto em nosso texto sobre
Gerenciamento pelas Diretrizes(7) como um estgio avanado do GPD.

Parte II
O Mtodo Gerencial

5 Anlise de Sistemas
We do not live in a unidirectional world in which a problem leads to an action that leads
to a solution. Instead, we live in an on-going circular environment. Each action is based
on current conditions, such actions affect future conditions, and changed conditions
become the basis for later action. There is no beginning or end to the process.
Feedback loops interconnect people. Each person reacts to the echo of his
past actions, as well as to the past actions of others.
Jay W. Forrester(29)

Estou convencido de que a capacitao em anlise j faz e far cada vez mais grande
diferena para pessoas, empresas e estados. Quanto mais farta e disseminada est a
informao mais necessitamos da prtica da anlise em todas as profisses e em todos as
organizaes para conhecer a verdade dos fatos e tomar as decises certas. Esta
conscincia est disseminada no mundo por meio de farta literatura a respeito e j se fala
em The Age of Analysis. No sei como ser mais enftico com meu leitor e o convido a
tomar conscincia dos conceitos de Anlise e de Sistema para entender melhor o
significado e a importncia da Anlise de Sistemas.

5.1 Ato de Captar e Desenvolver Conhecimento


Uma vez determinado o verdadeiro problema (ou a meta) por meio da anlise funcional, a
etapa seguinte estabelecer o Plano de Ao para resolv-lo. Um Plano de Ao um
resumo das decises tomadas. O Planejamento o ato de captar e desenvolver
conhecimento para reduzir as incertezas neste processo de tomada de decises. Existem
vrias maneiras de se estabelecer um Plano de Ao, desde as mais simples at
processos bem sofisticados e que podem durar meses. uma questo de conhecimento
disponvel e da dificuldade em obt-lo.
Para estabelecer um bom Plano de Ao temos que ter o conhecimento necessrio. Se
uma pessoa recm-chegada organizao traz consigo um conhecimento que pode ser
utilizado, basta que ele diga o que deve ser feito, o problema resolvido e a meta atingida.
Nem necessrio Plano de Ao. muito bom quando pode ser assim pois a organizao
resolve logo seus problemas mais prementes. No entanto, medida que o tempo passa,
novos resultados precisam ser alcanados e, caso o conhecimento desta pessoa tenha
sido todo transformado em resultados, os Planos de Ao j no podem ser feitos
somente a partir de suas recomendaes. Novos conhecimentos precisam ser buscados.
Este conhecimento necessrio pode estar difundido entre as pessoas da empresa (pode
ser que nenhum indivduo sozinho tenha o conhecimento total necessrio, mas o somatrio
do conhecimento de todos pode ser suficiente). Se colocarmos todos dentro de uma sala e
fizermos um brainstorming, sairemos de l, depois de 4 a 6 horas, com o Plano de Ao
pronto, dependendo da habilidade da pessoa que convocar e conduzir esta reunio. Da
mesma forma que o exemplo anterior, depois de certo tempo o conhecimento destas
pessoas foi transformado em resultados e teremos que beber de outras fontes para que
possamos progredir. Repare que uma condio restritiva para a soluo de um problema
o conhecimento disponvel. Coloco de outra forma: uma das condies restritivas para

alcanar resultados extraordinrios o conhecimento disponvel!


As organizaes, depois de esgotados os conhecimentos de seu pessoal, recorrem a
outras fontes para conhecimento:
(a) Recursos externos, como consultores, tcnicos, professores (cursos tcnicos),
anlise da literatura, visita a outras empresas, congressos, entre outros.
(b) Prtica da anlise e da sntese da informao, utilizando modelos (ver Apndice)
como meio criador de novo conhecimento especfico para a soluo dos problemas
atacados. A Pesquisa e Desenvolvimento um caso particular de anlise e sntese.
Na verdade, frequentemente, as fontes acima podem funcionar simultaneamente, pois a
prtica da anlise demanda conhecimento tcnico que, na maioria das vezes, deve ser
buscado fora, desenvolvido na produo ou desenvolvido em laboratrio. Para uma
organizao, o momento da anlise o melhor e mais organizado para se agregar
conhecimento tcnico, pois este conhecimento mais bem absorvido quando existe uma
demanda clara.
Recorrendo ao pensamento sistmico, vamos refletir sobre a questo de uma organizao
ser um sistema mais ou menos aberto. Existem organizaes com uma cultura provinciana
de rejeio s contribuies externas que acaba por prejudicar suas ambies de
excelncia e competitividade. Para que se possa alcanar resultados extraordinrios,
necessrio abrir as organizaes para que o conhecimento possa fluir. Precisamos
compreender que o desenvolvimento de uma organizao um processo
educacional de acumulao de conhecimento.

5.2 Introduo ao Conceito de Alvo


As organizaes de segurana utilizam o termo Alvo para delimitar o que deve ser
analisado para a soluo de um problema e este mesmo termo pode perfeitamente ser
usado pelas demais organizaes, pois o conceito timo. Um alvo o conjunto de fins e
meios envolvidos no problema que se deseja resolver. Em outras palavras, o alvo o
sistema a que se refere o problema com suas estruturas, processos e funes. Um alvo
pode ser, por exemplo, uma organizao, uma linha de produo, um produto, uma
mquina, uma pessoa, um canal de vendas, um sistema financeiro de um pas, sobre o
qual existam dvidas (ou lacunas de conhecimento) para que possam ser tomadas
decises que resolvam os problemas.
Nem sempre muito fcil delinear o alvo. Lembro-me de que determinado
laminador de chapas apresentava um problema crnico muito difcil de
resolver e durante anos perdia os primeiros metros de cada bobina, que
ficavam amassados, cheios de ondas e dobras horizontais. Ao final de um
ano eram milhares de toneladas de chapas perdidas. Qual seria o alvo? O
laminador? S a parte mecnica? S a parte eltrica? S os cilindros
laminadores? Toda a linha de produo? Fomos ampliando o alvo e
finalmente, depois de meses de luta para descobrir a causa, a engenharia da

empresa, utilizando testes eletrnicos, descobriu que houve um erro de


montagem do equipamento. Desfeito o erro, o problema foi eliminado para
sempre.
A determinao do alvo deve ser feita por pessoal com conhecimento amplo do sistema de
tal forma a aumentar as chances de que os verdadeiros fatores formadores do problema
possam ser englobados.
Por exemplo, numa linha de produo muito comum que se encontrem as causas de um
problema num equipamento fora daquele onde o problema foi inicialmente localizado. Se o
alvo for escolhido como sendo o equipamento onde o problema foi localizado, o problema
nunca ser resolvido. Se o alvo for a linha de produo, provavelmente o ser.
Um outro exemplo o problema de perda de market-share de certo produto. Qual o alvo?
O setor de vendas? Marketing? Desenvolvimento de novos produtos? O alvo deve ser
escolhido de forma mais ampla no incio da anlise e depois ele vai sendo estreitado
medida que se conhece melhor o problema. O processo de anlise do alvo deve ser, por
esta razo, interativo.

5.3 Introduo aos Conceitos de Anlise e Sntese


Aurlio(14) define anlise como o exame de cada parte de um todo, tendo em vista
conhecer a sua natureza, suas propores, suas funes, suas relaes, etc..
A informao por si s pode ser disforme e, geralmente, no mostra nitidamente o que
contm. Imagine tabelas com milhares de nmeros estocados em um banco de dados de
um computador ou a quantidade de informaes contidas na internet. Nada valem at que
possam ser analisadas. A anlise um processo, s vezes complexo, de entender o
significado das informaes disponveis. Finalmente, a anlise est sempre relacionada a
um alvo.
A Figura 5.1 mostra um modelo de como ocorre a transformao de informao em
conhecimento por meio da Anlise da Informao. Repare que, durante a anlise, so
utilizados modelos que facilitam a organizao e entendimento da informao. A informao
disforme e o conhecimento algo dali extrado e que pode ser utilizado numa tomada de
deciso.

Figura 5.1: Extrao de Conhecimento e novos resultados a partir da informao (parte do mtodo cartesiano).

Em uma atividade militar ou policial mais fcil entender que, para que uma operao
possa ser mais eficaz, necessrio que os comandantes saibam exatamente onde e como
se defender ou onde e como atacar. Para que haja um plano de defesa ou de ataque
confivel e seguro para as pessoas que o executam, necessrio que se tenha um
perfeito conhecimento do alvo por meio de anlise das informaes.
Em uma atividade empresarial ou pblica no diferente. Hoje em dia, considerando-se o
nvel de gerenciamento praticado, seria praticamente impossvel, por exemplo, entrar num
programa de reduo de custos sem que haja uma anlise prvia da estrutura de custos
que nos permita especificar exatamente uma meta razovel, as principais frentes a serem
atacadas e como.
A anlise da informao permite conhecer melhor o alvo de tal maneira que viabilize a
sntese. Aurlio(14) define Sntese como a reunio de elementos concretos ou abstratos

em um todo; fuso, composio. A Sntese tem em vista conhecer, ou seja, estabelecer


um modelo final conhecido do alvo. Ser visto mais adiante que, uma vez que se tenha
um modelo do alvo, teremos um conhecimento razovel de seu comportamento e
poderemos atuar com segurana sobre ele para maximizar os resultados.
Resumindo, por meio do uso de modelos (ver Apndice) analisamos uma quantidade muito
grande de informaes e abandonamos aquilo que for irrelevante, compondo, finalmente,
um modelo de informaes relevantes que a sntese, o conhecimento final necessrio
para resolver o problema.

5.4 Anlise do Alvo por meio de Modelos


O mundo das coisas da natureza pode ser complexo. Para compreender esta
complexidade, os cientistas tentam conhecer os fenmenos da natureza com imagens
simplificadas da realidade conhecidas como modelos. Os modelos permitem uma tentativa
de visualizao do conhecimento.
No s na cincia como tambm no mundo organizacional os modelos so uma
representao da realidade que pode ento ser explicada matematicamente e por meio do
uso de diagramas e grficos. A Figura 5.2 ajuda a explicar o processo envolvido na
compreenso cientfica. As setas sugerem que este processo de compreenso seja uma
contnua interao entre o fenmeno percebido e o observador. Em um primeiro movimento
o observador procura, por meio da anlise, dissecar o problema em suas partes para
melhor entend-lo, agrega as informaes pertinentes, elimina partes no relacionadas ao
problema, prioriza e finalmente constri o modelo final do sistema alvo, que a sntese.

Figura 5.2: Utilizao de modelos para compreenso de sistemas complexos.

Quando se analisa um problema de um sistema (em outras palavras, uma disfuno do


sistema) necessrio representar a estrutura ou o fluxo do processo formador deste
problema de alguma forma, de tal maneira que as pessoas possam entend-lo melhor.

Um modelo deve descrever como a estrutura ou o fluxo do processo formador do problema


se comportam. Ns utilizamos modelos em nosso dia a dia mesmo sem pensar que os
estamos usando. Um Diagrama de rvore e um Fluxograma so, por exemplo, recursos de
uso generalizado utilizados para modelar a estrutura ou o fluxo do processo formador de
uma disfuno (problema) do sistema. As prprias figuras utilizadas neste texto so
modelos que procuram ajudar o entendimento dos conceitos. Um simples grfico de y
(varivel dependente ou problema) contra x (varivel independente ou causa) um modelo
que nos ajuda a entender a relao entre duas variveis.
Modelos so concepes mentais utilizadas para representar a estrutura ou o fluxo do
processo formador das disfunes de sistemas e so uma eficiente ferramenta de
comunicao que serve ao entendimento do funcionamento do alvo e leva ao pensamento
criativo. O analista deve fazer um grande esforo de representar a sntese de suas
anlises da melhor forma possvel, de tal maneira que haja compreenso do que acontece
por parte de um nmero grande de pessoas. Assim todos podem aprender e colaborar. Os
modelos (ver Apndice) so, desta maneira, importantssimos para a aquisio de
conhecimento em geral. Um modelo deve representar o conhecimento de uma tal maneira
que basta olhar para entender, pois existe um estreito relacionamento entre comunicao
e aprendizado.
O primeiro passo ao criar um modelo definir o sistema que engloba as partes de
interesse (Alvo) de tal forma que o modelo resultante possa responder ao problema. As
questes colocadas para a soluo do problema devem ser respondidas referindo-se
somente ao alvo, sem a necessidade de buscar algo alm dele. O estabelecimento do
sistema (alvo) a que se refere o problema (meta) o primeiro passo de um processo de
planejamento, que discutimos a seguir.

5.5 Processo de Planejamento


Existe um processo de planejamento e ele nico, independentemente do tamanho e do
tipo do problema. Existem alguns princpios que devem reger o processo de planejamento:
(a) O planejamento deve ser sempre feito dos fins para os meios (de jusante a
montante), por meio da anlise e da sntese, at que se apresente uma soluo
satisfatria.
(b) No caminho de jusante a montante deve ser utilizada a priorizao (o critrio de
priorizao deve ser estabelecido para cada caso, mas sempre obedecendo
prioridade maior).
(c) Pode ser que haja muitos fatores atuando sobre determinado resultado, mas 20%
destes modificaro em 80% o resultado e podero ser o suficiente para resolver o
problema (princpio de Pareto).
(d) O planejamento interativo (interao entre o analista e as pessoas que detm o
conhecimento tcnico) e consiste essencialmente na busca do conhecimento necessrio
soluo de determinado problema - ver Figura 5.2 - (as pessoas recebem
informaes que, analisadas, trazem conhecimentos que, confrontados com o

conhecimento tcnico disponvel, demandaro novas informaes at que se complete o


quadro de certeza para a tomada de deciso).
(e) Esta interao entre os analistas e outras partes relacionadas depende do processo
de comunicao de tal forma que o conhecimento, ao se tornar visvel, propicie a
participao de todos.
Resumindo, existem trs princpios importantes no planejamento:
(a) Princpio da anlise e da sntese.
(b) Princpio da visibilidade e participao.
(c) Princpio da priorizao e otimizao.
No planejamento avaliamos modificaes em um sistema, seja ele do tamanho que for, de
tal forma que seus resultados possam ser melhorados (ou em linguagem do pensamento
sistmico, de tal forma que sua funo cumpra com as novas necessidades estabelecidas,
que so as metas). Um sistema se caracteriza por suas estruturas, seus processos e suas
funes e, portanto, um processo de planejamento deve considerar estas trs
caractersticas de sistemas. Assim, quando analisamos um sistema (alvo), teremos trs
tipos bsicos de anlise:
(a) Anlise Funcional: analisa os resultados do sistema em funo do tempo, do local,
do tipo e do sintoma, podendo fazer comparaes com outros sistemas similares para
o conhecimento mais detalhado do problema e de seu tamanho, facilitando o
estabelecimento de metas (por meio das lacunas).
(b) Anlise do Fenmeno: analisa as condies formadoras do problema e pode ser de
dois tipos:
Anlise Estrutural (Vertical): analisa a estrutura do sistema (alvo) formadora do
problema. Sempre que se fala em estrutura as pessoas tendem a pensar em estrutura
hierrquica. No o caso aqui. Estamos nos referindo estrutura formadora do
problema. Se o problema for relativo a custo, ento dissecaremos a estrutura
formadora dos custos.
Anlise do Fluxo dos Processos (Horizontal): analisa como acontece o fluxo (de energia,
materiais ou informao) formador do problema dentro do sistema (no confundir com
Anlise de Processo onde se busca a causa de um problema menor) e sua influncia
sobre o problema. Se o problema for relativo ao crime, por exemplo, analisaremos o
processo de represso ao crime.
(c) Anlise de Processos: a fase final do processo de anlise e conduzida sobre
dezenas, centenas ou milhares de problemas menores decorrentes do desdobramento
do problema maior feito nas etapas anteriores. Busca as causas especficas de cada
problema para que sobre elas possam ser tomadas aes muito especficas.
A Figura 5.3 mostra um processo geral de planejamento. Se este processo de
planejamento, mostrado na Figura 5.3, for utilizado para alcanar vises de longo prazo,
teremos o Planejamento Estratgico. Se este mesmo processo for utilizado por um tcnico
para resolver um problema difcil no Gerenciamento Funcional, teremos ento a soluo de

um problema operacional. O mesmo processo pode tambm ser utilizado por um grupo de
operrios e teremos ento um caso de CCQ (Crculos de Controle da Qualidade). O
mesmo processo pode ainda ser utilizado na soluo dos grandes problemas da diretoria
da organizao para o ano e teremos ento o Gerenciamento pelas Diretrizes, onde o
problema maior dividido em muitos outros problemas (metas) menores. O
desdobramento certo das metas da organizao o baseado em anlise e sntese. Do
ponto de vista do Pensamento Sistmico, o desdobramento de metas, como colocado na
Figura 5.3, tambm um Desdobramento de Funes (cada Problema Menor desdobrado
pertencer a um sistema com sua funo).

Figura 5.3: Modelo do Processo Simplificado de Planejamento.

Um plano nunca perfeito e representa o que conhecemos do alvo no momento em que foi
feito. Ele pode ser estabelecido com mais ou menos aes que as necessrias. Pode
tambm ser estabelecido com aes erradas, pois a prtica da anlise nem sempre
perfeita. Devemos ter um posicionamento humilde em relao ao plano para deixar claro
que ele possivelmente ter que ser corrigido ao longo do esforo de atingir a meta, quando
teremos mais entendimento do alvo. Quando, no acompanhamento mensal do alcance de
metas, percebido que a meta no ser atingida, necessrio que se conduza uma outra
anlise, agora com mais informaes e conhecimento sobre o que est sendo feito, e se
proponha um acerto do plano.
No crime no alcanar metas. Em uma reunio de acompanhamento de metas no se
do desculpas. Desculpas no constroem uma organizao e so patticas. O que se
espera de um gerente que no est conseguindo alcanar suas metas que ele
analise outra vez o problema junto com sua equipe e entregue, na reunio, um plano
complementar. Isto o que deve ser discutido numa reunio. isto que a alta
administrao espera de voc.

6 Como Conduzir a Anlise


A melhor anlise a mais simples, desde que oferea o
entendimento necessrio.
Donald J. Wheeler

O objetivo geral da anlise e da sntese reduzir as incertezas na tomada de decises.


Quando se tem um problema ou quando colocada uma meta (o que o mesmo), o
primeiro impulso pensar numa ao para solucion-lo. Muitos julgam que tm a obrigao
de ter resposta para tudo e assim que o problema apresentado j sugerem uma
soluo.
Lembro-me de que, durante a crise de energia em 2001, quando participei
como membro do Comit Gestor da Crise, no primeiro dia, no primeiro
momento de uma reunio no Palcio do Planalto, um dos participantes
sugeriu que se fizesse um apago nacional educativo, com a finalidade de
criar uma conscincia de crise na populao. A idia foi delicadamente
descartada pelo Presidente do Comit e passamos a tomar aes para
conhecer o problema, estabelecer metas e montar os planos de ao. A
gesto da crise de energia brasileira foi um sucesso e s depois fomos
saber, quando o Exrcito Brasileiro fez auditorias, que, dos 900 hospitais
auditados, somente 40 tinham seus geradores funcionando. Se tivssemos
feito o apago nacional educativo, muita gente teria morrido, principalmente
dentro daqueles hospitais que no estavam em condies de suportar tal
teste.
Descartes(3) defende o uso da intuio, que decorre de conhecimento inconsciente
adquirido ao longo da vida. No entanto, no d para administrar uma organizao com
base em opinies. Para que a intuio, que uma hiptese, no se torne uma opinio(3),
necessrio que haja a confirmao da hiptese por meio da anlise e consequente teste.
Portanto, quando se tem a hiptese para a soluo de um problema, pode-se ir
diretamente para a fase de identificao das causas (Anlise de Processo) com o objetivo
de testar a viabilidade da soluo proposta.
No entanto, na ausncia de uma intuio verdadeira, o melhor partir para uma anlise
completa.

6.1 Mtodo Geral de Anlise


Para atingir as metas estratgicas da organizao (que sero as metas de meus leitores,
Diretores e Gerentes) bom ter um caminho, um mtodo sobre o qual se apoiar e que
seja uma linguagem comum a um grupo de pessoas, j que os problemas da alta
administrao so resolvidos por muitas pessoas. A Figura 6.1 mostra o modelo do
mtodo geral de anlise de um Problema Maior (meta estratgica).
A Figura 6.1 mostra o papel da alta administrao: desdobrar suas metas (seus

problemas) de tal forma que toda a sua equipe possa colaborar para que elas sejam
alcanadas. No final, as metas desdobradas (Problemas Menores) devero ser
incorporadas ao Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia de cada um e
trabalhadas por todos. Isto deve alimentar o Sistema de Avaliao do Desempenho e
Remunerao Varivel da empresa.

Figura 6.1: Modelo do Mtodo Geral de Anlise de um Problema Maior da alta administrao.

Pode ocorrer que uma anlise fique restrita a dados j existentes. importante no perder
de vista o sistema (alvo) como um todo e identificar todos os seus componentes que
precisam ser mais bem entendidos. Vale tambm destacar o cuidado necessrio com a
confiabilidade das informaes. Podemos ter problemas que na verdade no existem ou
so diferentes do que constatamos inicialmente, devido apenas a erros de informao
(medio).
Neste captulo conduzimos o leitor atravs das vrias etapas da Figura 6.1, para detalhar
melhor o seu contedo.

6.2 Anlise Funcional


Uma das recomendaes mais importantes que se podem fazer ao analista que desde o

incio dos trabalhos comece a preparar a apresentao final da anlise de seu alvo. Faa
uma apresentao com uma sequncia de modelos daquilo que se espera que venha a
acontecer, simulando um Relatrio Final (Dummy Report). Isto o ajudar a organizar as
idias. bvio que, ao longo da anlise, sero feitos ajustes na apresentao, mas a
grande vantagem que no s suas idias estaro mais organizadas como voc estar
sempre pronto para mostrar o estgio atual aos outros participantes.
A Anlise Funcional a anlise das funes do sistema alvo onde se localiza o problema.
Na Anlise Funcional so observados os indicadores finais do sistema alvo, seu histrico,
como eles variam e como eles se comparam com outros indicadores de sistemas
semelhantes. Cada funo do sistema alvo ter pelo menos um indicador. O principal
objetivo desta anlise conhecer melhor o problema e saber o tamanho da lacuna para
que se tenham condies de estabelecer metas desafiantes mas atingveis.
Identificao do problema e sua meta: Vamos supor que uma pessoa assuma o
comando de um Ministrio do Governo Federal (ou de uma empresa, ou de um hospital, ou
de um departamento, etc.). Qual deveria ser sua primeira preocupao? Sugiro que ele
pergunte sua equipe o seguinte: Quais so as funes de nosso Ministrio? (o
Ministrio um sistema). Uma vez clareadas as funes e os indicadores de cada uma, o
prximo passo fazer uma anlise funcional para conhecer cada indicador, suas lacunas e
que metas podem ser colocadas. Isto a essncia da liderana. o passo inicial para dar
a direo geral dos trabalhos. Um problema, bom ou ruim, est sempre associado a uma
meta. Por exemplo, se desejo ter consistncia nos produtos, qualquer desvio das
especificaes (metas) se traduz em problemas (que podem at ser crnicos e de difcil
soluo). Se queremos aumentar as vendas para aproveitar melhor a nossa capacidade de
produo, teremos que declarar como problema Baixo Volume de Vendas. Vou declarar
este problema mesmo que o desempenho das pessoas de vendas seja timo. Declarar um
problema deve ser uma alegria e produto de uma tremenda vontade de melhorar.
Desnecessrio dizer que o problema sempre estar nos fins, nas funes do sistema (o
responsvel pela meta deve ter autoridade sobre os meios) ou deve ser produto de um
desdobramento de uma meta estratgica da organizao.
Verificao da variabilidade dos indicadores: Ao fazer a anlise funcional de nossos
problemas, temos que estar conscientes de que tudo neste mundo varia e que estamos
sempre lidando com mdias. Por exemplo, o valor mensal da Margem do EBITDA uma
mdia de valores dirios que variam em funo de vrios fatores. Se tivssemos a
necessidade (ou possibilidade) de calcular o valor dirio da Margem do EBITDA e o
colocssemos num grfico constataramos o seu aspecto flutuante.
O mesmo verdade para todos os indicadores organizacionais, de empresas ou de rgos
pblicos. Wheeler(22) aborda este assunto de variao de indicadores organizacionais para
fcil entendimento do Diretor e Gerente e uma excelente referncia. Diria mesmo que
sua leitura fundamental. No deixem de ler! Muitas vezes voc levado a crer que um
indicador est melhorando quando na realidade ele est apenas sofrendo uma variao
normal. Para que voc tenha certeza de que o resultado melhorou de fato necessrio
verificar, por meio da estatstica, que houve uma mudana definitiva no processo. So

coisas fceis de fazer e certamente em sua equipe algum domina esta tcnica simples.
Acredito numa afirmao que ainda no foi desmentida: onde h variaes existem
oportunidades de ganhos. Por exemplo, vamos supor que tenhamos um problema de
Baixa Rentabilidade de Vendas. Ora, a rentabilidade de vendas um nmero mdio que
est provavelmente escondendo algum fenmeno interessante que merece ser investigado
analisando-se a rentabilidade de cada venda (cada nota fiscal) por meio de um modelo
bom para lidar com variaes, que o histograma (ver Apndice), como mostrado na
Figura 6.2. Existem outros modelos utilizados para verificar a variao de indicadores,
sendo a carta de controle um deles, alm do histograma.
A rentabilidade mdia das vendas um nmero mdio e, no caso da Figura 6.2, positivo.
No momento em que analisamos cada venda (cada nota fiscal), aparecem umas que so
muito mais rentveis que a mdia e outras que do prejuzo. A anlise deste histograma
nos leva a pensar que alguns vendedores podem no estar tendo bom desempenho, dando
mais desconto do que deveriam, ou que as vendas em certas regies so de tamanho
muito pequeno, onerando a logstica e tornando a rentabilidade da venda negativa, ou
ainda que certo mix de produtos est com margem muito ruim comparado a outros, ou
ainda outras hipteses. O fato que esta primeira anlise funcional j nos indica que
certamente temos problemas especficos que devem ser quantificados e aprofundados
com mais anlise, de forma que possamos afirmar com mais certeza as suas origens. Este
tipo de conhecimento sobre a variao do indicador relativo ao problema j nos d uma
boa orientao sobre como abordaremos a prxima fase de anlise, denominada anlise
do fenmeno.

Figura 6.2: Histograma mostrando a distribuio dos valores da rentabilidade das vendas.

Comparao de indicadores: Alm da verificao da variao dos indicadores do alvo,


uma outra anlise que deve ser feita a comparao com indicadores semelhantes da
prpria empresa ou de outras empresas, com valores histricos, com valores tericos
mnimos e outros. Isto chamado benchmarking e faz parte da Anlise Funcional.
Certa feita estava na Colmbia visitando uma empresa cujo Presidente
desejava fazer um trabalho de consultoria conosco visando melhoria de
resultados operacionais. Na discusso com Diretores e Gerentes notei uma
grande resistncia do pessoal que achava que no tinha problemas e que
a fbrica j estava dando o que podia. Estou acostumado com este tipo de
coisa que tambm era comum no Brasil uns 15 a 20 anos atrs e estava
calmamente argumentando com o pessoal para, pelo menos, fazerem um
diagnstico. No estava tendo sucesso at que o Diretor Financeiro
apareceu com um grfico que, simplesmente, desmontou toda a resistncia.
Era um grfico semelhante Figura 6.3, onde era mostrada a imensa
diferena do valor da Margem de EBITDA da empresa quando comparada

com outras empresas na prpria Colmbia e em outros pases, inclusive o


Brasil. Ora, se havia margem de ganhos na Margem de EBITDA, era sinal de
que certamente haveria outras possibilidades de ganhos em toda a rea
operacional da empresa. O resultado foi que trabalhamos naquela empresa
por muitos anos com excelentes resultados. O grfico certo na hora certa!

Figura 6.3: Modelo mostrando a comparao dos indicadores de Margem de EBITDA entre a empresa X e outras
empresas mundiais.

A comparao de indicadores ajuda a localizar as oportunidades de ganhos e alerta as


pessoas da empresa de que existe espao de manobra.
Conhecimento do Histrico do Problema: Finalmente devemos fazer um grfico do
indicador do problema em funo do tempo e saber de seu comportamento. Est
piorando? Est melhorando? O problema j foi resolvido? Existem variaes quanto s
estaes de clima do ano? Ao levantar estes dados tambm conveniente levantar as
oportunidades de ganhos, principalmente financeiros, associados soluo do problema.
Observando-se a Figura 6.1, verifica-se que, quando se tem o problema maior desdobrado
em problemas menores e novos alvos esto sendo delineados, importante fazer uma
nova Anlise Funcional especfica para aquele novo alvo com novos indicadores que lhe
so caractersticos.

Verificao da relao custo/benefcio: Nas empresas a maioria dos problemas (ou


metas) est ligada ao desempenho financeiro (descobri que na rea pblica no
diferente). Na Anlise Funcional o conhecimento do retorno financeiro da soluo do
problema deve ser atualizado continuamente por meio de uma avaliao do impacto real
desta soluo no EBITDA da empresa. Isto deve ser sempre feito levando-se em conta as
condies gerais da empresa. O ideal que se tenha um modelo simulador do EBITDA
que responda s alteraes promovidas pela soluo de problemas. Uma mudana
repentina de mercado poder fazer com que a soluo do problema deixe de ser
prioritria. No caso de governos geralmente os recursos financeiros so escassos para o
que se deseja alcanar, principalmente nas reas de educao, sade e segurana. O
desafio principal da anlise na rea pblica buscar solues que sejam eficazes e de
baixo custo e ter a capacidade de alocar estes recursos em funo das necessidades
pblicas mais prementes. Na rea pblica, com as melhores intenes, por falta de
anlise, gasta-se muito recurso escasso em programas totalmente desconectados dos
verdadeiros problemas da populao. Isto tambm verdade em algumas empresas.
Um bom conhecimento do problema facilita em muito o processo de anlise. Invista tempo
e discusso em sua Anlise Funcional!

6.3 Anlise do Fenmeno


A Anlise do Fenmeno e a Anlise Funcional so os tipos de anlise mais importantes
para a alta administrao da organizao e devem ser bem feitas e detalhadas para que a
soluo dos problemas da empresa seja mais precisa.
A Anlise do Fenmeno tem como principal objetivo conhecer melhor as caractersticas do
alvo relacionadas ao problema e, principalmente, como recomendou Descartes(3), dividi-lo
em sistemas menores (Problemas Menores) para mais fcil soluo. comum ao analista
iniciante se perder em anlises de estruturas do alvo que nada tm a ver com o problema.
No se faz uma anlise para conhecimentos gerais sobre o alvo. A anlise tem que ser
focada no problema e por isto que se chama Anlise do Fenmeno ou Anlise do
Problema. Neste tipo de anlise temos que responder s perguntas:
(a) Como a estrutura formadora do problema?
(b) Como se organizam os fluxos dos processos formadores do problema?
Se o problema for relativo a Custos e fizermos um diagrama de rvore para analis-lo,
teremos um diagrama de rvore de custos! A Anlise do Fenmeno consta essencialmente
da desagregao de um problema complexo em outros menores, o que permite:
(a) A diviso do trabalho maior em partes com condies de melhor gerenciamento.
(b) O estabelecimento de prioridades entre os problemas menores.
(c) O entendimento da responsabilidade de cada indivduo a quem foi alocada a soluo
de cada Problema Menor.
Neste tipo de anlise dois conceitos so muito importantes: a Estratificao e a
Priorizao, como mostra a Figura 6.4.

Figura 6.4: Modelo do Processo de Anlise do Fenmeno.

A estratificao uma atividade simples, mas que exige conhecimento tcnico do problema
para que possa ser bem feita. A estratificao tem como objetivo desagregar um problema
e isto pode ser feito de duas maneiras, usando os modelos descritos no Apndice:
(a) Anlise Estrutural: Analisando as caractersticas verticais do alvo relacionadas ao
problema.
(b)Anlise do Fluxo dos Processos: Analisando as caractersticas horizontais do alvo
relacionadas ao problema.
No existe uma nica forma certa para estratificar um problema. As duas abordagens
acima podem ser utilizadas sozinhas ou em conjunto e com modelos diferentes, como
relacionados no Apndice.
Uma iniciativa, quase sempre esquecida, que a primeira atividade nesta anlise deve ser
o levantamento de informaes existentes sobre o problema dentro e fora da empresa.
Uma das maneiras de levantar estas informaes entrevistar pessoas da organizao, de
outras organizaes e tcnicos especialistas. Estas entrevistas devem ser preparadas com
antecedncia para que se possa tirar o melhor proveito. Isto poder facilitar e acelerar o
trabalho de anlise. Citam-se abaixo algumas recomendaes bsicas para a entrevista
(nunca improvise!):
(a) A entrevista deve sempre ser marcada com o chefe do entrevistado.
(b) Prepare-se antes sobre o tema, estudando, entre outros, referncias bibliogrficas e
internet. Se possvel, visite o local do problema.

(c) Procure informaes sobre seu entrevistado.


(d) Prepare com antecedncia as trs principais perguntas sobre o que voc precisa
saber.
(e) No pergunte muito, fale pouco, escute e anote. A entrevista deve ser a mais rpida
possvel.
(f) Ao final da entrevista sempre pergunte se o entrevistado gostaria de comentar algo
que voc se esqueceu de perguntar sobre o assunto.
(g) Envie mensagem de agradecimento aps a entrevista.

6.3.1 Estratificao Anlise Estrutural (caractersticas verticais)


Pode-se estratificar um alvo por tempo, local, tipo e sintoma, em funo da necessidade
de entend-lo melhor:
(a) Tempo: por exemplo, antes/aps a fuso, dia/noite, inverno/vero, dia de semana/fim
de semana.
(b) Local: por exemplo, dentro/fora, unidade de negcio A/B/C, departamento A/B/C,
Estado A/B/C, regio A/B/C, acima/abaixo, esquerdo/direito, nacional/internacional.
(c) Tipo: por exemplo, negcio A/B/C, matria-prima A/B/C, Cliente A/B/C, Canal de
vendas A/B/C, Caminho/vago/caminhonete, Diesel/lcool, mquina A/B/C, Produto
A/B/C.
(d) Sintoma: por exemplo, negcios rentveis/no rentveis, Reclamaes por
Defeito/Atraso, turnover de pessoal por salrio/relao com superviso/condies de
trabalho, notas fiscais com lucro/notas fiscais com prejuzo, claro/escuro, seco/mido.
Por exemplo (veja a Figura 6.5), suponha que o problema identificado seja Custo Elevado
e a meta seja: Reduzir os custos em R 300 milhes at o final do ano. Neste caso o Alvo
a organizao toda. O problema, assim colocado, muito complexo e necessrio
dividi-lo em problemas menores com caractersticas distintas (estratificao). A questo
que se coloca na estratificao : Como dividir o problema? (ou, como fazer a anlise
estrutural?). Isto exige um razovel conhecimento da organizao. Em cada nvel da
estratificao possvel que pessoas diferentes sejam chamadas para ajudar e que haja
locais diferentes para visitar e constatar problemas para agregar o Conhecimento Tcnico
necessrio.
Existem vrias possibilidades de se estratificar um problema e preciso que as pessoas
que entendem do tema discutam a melhor maneira (veja o Apndice para conhecer os
modelos mais utilizados na estratificao). No caso dos Custos Elevados, o problema
pode ser aberto, por exemplo, em custos por tipo de negcio, custos por regio, por tipo
de custo. Numa primeira reunio, por exemplo, foi decidido abrir os custos da organizao
por tipo de custo, da maneira indicada no Diagrama de rvore mostrado na Figura 6.5.

Figura 6.5: Diagrama da estratificao inicial dos custos da organizao.

Esta estratificao dividiu o problema maior, Custos Elevados, em quatro problemas de


tamanho menor mas, talvez, ainda no suficientemente pequenos para que possam ser
atacados de forma eficiente e nova estratificao de cada um deles poder ser
necessria. Cada uma das quatro novas estratificaes uma tarefa parte e possvel
que outras pessoas sejam convocadas para agregar conhecimento.
Uma vez que se tem esta estratificao inicial, pergunta-se: Conhecemos os nmeros
relativos aos custos mostrados na figura?, Qual a nossa lacuna de informao nesta
etapa?. Se os custos indicados na Figura 6.5 no forem conhecidos, teremos que coletar
estas informaes de tal forma que seja possvel priorizar como mostrado na Figura 6.6.
A Figura 6.6 mostra que neste incio da anlise j adquirimos o conhecimento de que, se
quisermos reduzir R 300 milhes nos custos desta organizao em particular, teremos que
atacar frontalmente os Custos Operacionais Variveis Diretos (nossa prioridade) pois a
contribuio dos outros tipos de custo, por seu tamanho, ser pequena diante da meta.
Teramos, ento, que estratificar mais uma vez cada um dos quatro tipos de custo,
especialmente os Custos Operacionais Variveis Diretos de forma a prosseguir na

Anlise do Fenmeno e assim por diante at que se tenham problemas j de tamanho


razovel para que possam ser resolvidos.

Figura 6.6: Estratificao inicial de custos e priorizao.

Este processo de diviso do problema grande em problemas menores um


desdobramento de metas e a base do Gerenciamento pelas Diretrizes(7). Pode-se fazer
este desdobramento at chegar a problemas pequenos somente do ponto de vista
qualitativo sem que se estabeleam metas, deixando este procedimento para o final. Uma
outra maneira, um pouco mais demorada, seria ir calculando as lacunas em cada
desdobramento e estabelecendo as metas, sempre tomando o cuidado de garantir que a
soma das metas desdobradas seja igual ou superior meta inicial. Com o tempo este
desdobramento feito de forma muito rpida pois cada gerente j tem suas lacunas
previamente calculadas.
J assisti a casos em que a simples diviso dos problemas grandes em problemas
menores leva as pessoas soluo dos problemas sem que seja necessrio fazer a
Anlise de Processo.
Quando os problemas chegam a um tamanho menor, a sua soluo , em alguns casos,
bvia. No entanto, medida em que a organizao avana, estas solues bvias
desaparecem e as Anlises do Fenmeno e de Processo se tornam cada vez mais

necessrias e sofisticadas pelo uso de modelos mais complexos, sendo alguns citados no
Apndice.

6.3.2 Estratificao Anlise do Fluxo dos Processos (caractersticas


horizontais)
No item anterior o alvo foi analisado por suas caractersticas verticais. A estratificao
pode, em certos casos, ser mais bem obtida pela anlise das caractersticas horizontais
de um problema por meio do entendimento de como se organizam os processos. Podem,
ento, ser analisados a cadeia de valores agregados, os processos de suporte cadeia e
os processos administrativos, caso estes afetem o problema. Nesta anlise tambm
importante localizar e dimensionar os estoques de forma a se ter uma idia do nvel de
gerenciamento praticado e dos problemas existentes decorrentes do gerenciamento
ineficiente dos processos. A Figura 6.7 mostra um esquema muito simplificado de uma
anlise estrutural horizontal.

Figura 6.7: Modelo do Mapa Geral dos processos de uma organizao.

Tendo como finalidade ilustrar este tipo de anlise horizontal, a Figura 6.8 mostra um
resumo muito simplificado de uma anlise horizontal do subsistema de represso do
sistema de segurana de um Estado brasileiro conduzida por consultores da FALCONI
Consultores de Resultado. Nesta figura observa-se o macrofluxograma do subsistema de

represso, seus estoques e seu gargalo (subsistema prisional). Sempre que houver
estoques existem deficincias no processo.

Figura 6.8: Exemplo de uma anlise horizontal.

Quando fazemos uma anlise das caractersticas horizontais, estamos lidando com
processos e isto poder confundir com Anlise de Processo, mas no . Na Anlise de
Processo estamos procurando o relacionamento de fatores causais com o problema (como
x afeta y). Este no o caso da Anlise do Fluxo dos Processos. Aqui s procuramos
conhecer melhor o problema, a maneira como ele ocorre, como o fluxo do processo afeta
o problema, que outros problemas menores existem ao longo do processo, a priorizao
na sua soluo, etc.
A fase final da Anlise de Fenmeno consiste em listar os Problemas Menores prioritrios
(desdobrados do inicial), colocar metas em cada um de forma que a soma dos resultados
de todos garanta o alcance da meta maior (R 300 milhes no caso do exemplo) e atribuir
responsabilidades (nome do dono e meta) a cada um.
A Anlise de Processo, na fase seguinte, ser conduzida para cada um destes problemas
menores. A experincia acumulada na soluo de problemas nos mostrou que, quanto mais
tempo se gasta na Anlise de Fenmeno, mais precisa e menos trabalhosa ser a fase de
Anlise de Processo. Para a Alta Administrao a Anlise de Fenmeno mais importante
do que a Anlise de Processo j que os problemas menores no sero resolvidos por
Diretores. essencial que os grandes problemas da organizao sejam
desagregados em problemas menores de forma racional e dedutiva, de forma que
possam ser resolvidos dentro do escopo do Gerenciamento da Rotina.
Para a alta administrao importante:
(a) Garantir um bom desdobramento de suas metas (ou problemas) baseado em anlise
de fatos e dados (informaes) e de forma estruturada (utilizando os modelos
disponveis).
(b) Garantir que as pessoas de sua organizao dominem os mtodos de anlise e
solicitar a apresentao da anlise em que se baseiam os planos de ao
apresentados em suas reunies.
(c) Garantir a execuo das aes. Uma vez que haja metas bem estabelecidas e

desdobradas, o mtodo garante que elas sero atingidas.


(d) Investir em uma boa base eletrnica de informaes (banco de dados) que possa ser
utilizada em anlise e propicie tempos mais reduzidos de soluo de problemas
(alcance de metas) no futuro.
(e) Educar algumas pessoas com uma excelente formao no mtodo de soluo de
problemas e em estatstica (Black Belts). Isto s deve ser feito no momento adequado
(depois que sua empresa tiver um bom Gerenciamento da Rotina e um bom
Gerenciamento pelas Diretrizes).

6.4 Anlise de Processo


O leitor preferencial deste texto o Diretor e o Gerente de organizaes. Este livro foi
preparado para os lderes, a quem compete a formao de equipes como j foi
mencionado anteriormente. A Anlise de Processo geralmente feita por outras pessoas,
pois trata-se de pratic-la em centenas de Problemas Menores desdobrados das metas
maiores da organizao. Ela geralmente praticada dentro do escopo do Gerenciamento
da Rotina. Portanto, os lderes devem aprender pelo menos os procedimentos bsicos de
anlise para saber o que pode ser feito e exigir trabalho bem feito ( obvio que no futuro
os lderes tambm sero experientes em anlise de processo!).
A Anlise de Processo um procedimento tcnico e pode envolver, por exemplo,
estatstica, softwares especializados, computadores, manuseio de base de dados,
modelamento matemtico e simulao de sistemas e feita para cada problema menor
decorrente do desdobramento realizado na fase de Anlise de Fenmeno por vrias
pessoas da organizao. Para cada um destes Problemas Menores deve ser estabelecido
um novo Alvo sobre o qual pode ser conduzida uma Anlise Funcional especfica, a
Anlise de Fenmeno especfica e a Anlise de Processo.
O objetivo da Anlise de Processo estabelecer uma relao entre o problema (y, varivel
dependente) e suas causas (xi, variveis independentes). Esta relao entre a varivel
dependente e as variveis independentes pode ser estabelecida em vrios nveis:
(a) Geralmente a nica coisa que se deseja saber a causa (x) (por exemplo: queimou o
motor devido ao acmulo de poeira no recinto).
(b) Pode-se tambm desejar conhecer mais causas (x) e quanto cada uma influencia o
efeito (y) para que se possam estabelecer prioridades (por exemplo: queremos
aumentar as vendas, temos vrias iniciativas propostas. Qual a ordem de ataque?).
(c) Caso necessrio, tambm possvel saber se existe efeito combinado de uma das
causas (por exemplo: na composio de uma rao animal o efeito de um nutriente
sobre a taxa de engorda do animal pode ser potencializado por um segundo nutriente
que, sozinho, no faria aquele efeito);
(d) Finalmente, sonho de todo analista, pode-se eventualmente obter um modelo
matemtico do alvo, estabelecendo-se relaes lineares ou estocsticas entre y e xi .
Isto permite a otimizao e maior domnio do sistema alvo.

6.4.1 Tipos de Soluo de Problemas


Tendo em vista a caracterstica dos indicadores organizacionais e seu comportamento
varivel, existem trs tipos bsicos de Anlise de Processo, dependendo do tipo de
problema:
(a) Problemas de disperso devido a causas comuns.
(b) Problemas de disperso devido a causas especiais.
(c) Problemas estabelecidos por desvio do valor da mdia.
Esta identificao do tipo de problema muito importante para indicar caminhos na anlise
de processo. A identificao do tipo de problema feita na Anlise Funcional especfica do
Problema Menor que se quer resolver. Esta anlise funcional especfica uma anlise de
variabilidade e, nesta anlise, podem-se utilizar os modelos de carta de controle e
histograma.
A explicao desta anlise para indicar o tipo de problema ser feita por meio de um
exemplo. Vamos supor que o Problema Grande de uma empresa Elevado custo de
produo. Este Problema Grande desdobrado em vrios Problemas Menores, como
vimos anteriormente. Analisemos ento um dos Problemas Menores que : perdas de
produo de garrafas do tipo W por dimetro fora das especificaes. Vamos analisar as
trs condies possveis.
Condio A Problema de disperso devido a causas comuns (Neste caso o sistema
no cumpre com as funes para as quais foi projetado e precisa ser reajustado).
Na Anlise Funcional mostrada na Figura 6.9, a mdia est dentro das especificaes, mas
existe uma disperso dos valores do dimetro da garrafa (y), fazendo com que boa parte
da produo resulte em garrafas fora das especificaes. Quando o problema y varia
muito, uma indicao de que as causas tambm variam muito. A experincia indica que,
em situaes como esta, geralmente as causas so:
Inexistncia de faixas de especificaes para os indicadores operacionais ou faixas mal
definidas (abertas demais).
Falta de padres, treinamento ou superviso do cumprimento dos padres.
Em suma, problemas devido a grande disperso esto, em sua grande maioria, ligados ao
Gerenciamento da Rotina.
Condio B Problema de disperso devido a causas especiais (Neste caso o sistema
cumpre com as funes para as quais foi projetado mas esporadicamente existe a perda
de funo.)
A Anlise Funcional mostrada na Figura 6.10 indica que o problema acontece pela
presena de causas especiais que ocorrem esporadicamente e precisam ser evitadas.
Neste caso, o que deve ser feito identificar estas causas, uma a uma, estabelecendo
mecanismos fool-proof de tal forma que nunca mais voltem a ocorrer e o sistema vai
ficando cada vez mais robusto, produzindo cada vez menos defeitos.

Figura 6.9: Anlise Funcional de variabilidade de y (dimetro da garrafa). (LSE = Limite superior de especificao; LIE
Limite inferior de especificao).

Figura 6.10: Anlise Funcional de variabilidade de y (dimetro da garrafa). (LSC = Limite superior de controle; LIC = Limite
inferior de controle).

Condio C Problema estabelecido por desvio do valor da mdia (Neste caso o


sistema cumpre com as funes para as quais foi projetado, mas existe a perda de funo
por desajuste de set up de um ou mais dos fatores).
A Figura 6.11 mostra que o dimetro da garrafa (y) est com a mdia deslocada. Neste
caso, y s ter a mdia deslocada se a causa x tambm tiver, acreditandose que as
especificaes de x so dadas de tal forma que y fique dentro da faixa. Assim, temos
outra excelente indicao de procurarmos dentro do sistema os fatores que podem afetar
o dimetro das garrafas, variveis x que afetam y e que esto com o set up errado.

Figura 6.11: Anlise Funcional da variabilidade de y (dimetro da garrafa).

A experincia mostra que em caso de disperso baixa como este mostrado na Figura 6.11
(portanto o Gerenciamento da Rotina est bom) o mais provvel que se tenha uma
especificao errada. A causa mais provvel :
set up incorreto para parmetros operacionais.
Neste caso a Anlise de Regresso e o Planejamento de Experimentos so os recursos
ideais para definir o set up ideal em cada caso.
Concluindo, a Figura 6.12 mostra a sequncia geral seguida na prtica da Anlise do

Processo.

Figura 6.12: Mtodo Geral de Anlise de Processo.

Neste texto no entraremos em detalhes (procedimentos) da Anlise de Processo para


no fugir ao escopo do texto, que explicar o mtodo do ponto de vista da alta
administrao. Existe extensa literatura sobre o tema. No entanto, alguns pontos so
importantes para o conhecimento da alta administrao e sero detalhados a seguir.

6.4.2 Brainstorming
O importante a ser enfatizado no brainstorming que este uma das etapas onde
conhecimento deve ser agregado organizao. Um brainstorming mal feito pode levar
no soluo do problema ou a um trabalho excessivo de levantar informaes sobre
fatores que so incuos. Consideraes importantes do brainstorming:
(a) A convocao dos participantes a etapa mais importante. No se convocam
pessoas e sim conhecimento.
(b) Como estamos convocando conhecimento, teremos que ter pessoas de diferentes
posies no organograma, desde que o conhecimento de cada um seja necessrio.
(c) Ser cada vez mais comum ter pessoas de fora da empresa nos grupos de
brainstorming, pois esta uma oportunidade de absorver, de forma organizada, o seu
conhecimento.
(d) A quantidade de conhecimento extrada ser to maior quanto mais hbil for o
condutor da reunio em dar a chance a todos de expressarem o seu conhecimento.
Como existem pessoas que so inibidas por natureza, necessrio provocar cada um
para que seu conhecimento possa ser extrado.
Num brainstorming estamos procurando eventuais causas dos resultados do sistema (ou
alvo). Quando levantamos estas informaes, estamos, em linguagem matemtica,
procurando relacionar variveis independentes com a varivel dependente origem do
problema. A Figura 6.13, modelo de um Diagrama de Ishikawa, mostra este
relacionamento.

Figura 6.13: O Modelo de Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Causa e Efeito) mostra a relao de variveis.

O ideal de quem trabalha esta relao de variveis encontrar um modelo matemtico que
descreva o alvo ao relacionar as variveis em equaes. Este tema tratado no Apndice.
Ulrich et alii(16) descrevem a prtica do Work-Out, mtodo conduzido na GE nos anos
iniciais da gesto do Jack Welch. Este mtodo nada mais do que sesses de
brainstorming, das quais j se sai com planos de ao prontos e que devem ser
executados de forma muito rpida. O mtodo muito bom para uma organizao que
nunca teve como prtica extrair conhecimento das pessoas de forma organizada e vale por
um certo tempo, enquanto este conhecimento transformado em resultados. Depois deste
tempo inicial a organizao deve procurar outros recursos para agregar conhecimento. Foi
o que a GE fez logo em seguida, formando mais de 60.000 Green e Black Belts
(especialistas em anlise da informao e soluo de problemas, utilizando os recursos da
estatstica).
necessrio estar consciente de que cada organizao tem sua histria e
seu estgio de avano nos mtodos de gesto. Certa feita o Presidente de

uma empresa me pediu ajuda para melhorar o seu sistema de gesto. Logo
no incio seu Diretor de Operaes pediu que fosse desenvolvido um
programa de formao de Black Belts. Eu lhe expliquei que ainda no era o
momento para sua empresa e que tnhamos recursos mais simples e rpidos
para atingir resultados. No consegui convenc-lo e decidiu que teria seus
Black Belts. Nunca mais ouvi falar de seu programa, mas sei que ele perdeu
vrias das pessoas formadas. S se pode pensar em formar Black Belts
quando se tem um bom Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia(5)
que garanta a manuteno dos resultados atingidos e o Gerenciamento
pelas Diretrizes(7) que garanta metas estratgicas, consistentes e
desafiantes para todos. Cada etapa tem o seu prprio tempo.

6.4.3 Teste das hipteses


comum ao final de uma seo de brainstorming j se ter a soluo do problema. No
entanto, como j foi mencionado antes, isto acontece cada vez mais raramente medida
que se progride. Ser ento necessrio verificar, estatisticamente, as hipteses
levantadas.
Existem muitos recursos da estatstica para testar as hipteses como levantadas no
brainstorming (ou ento como produto de intuio das pessoas, como mencionado
anteriormente) e verificar a sua correlao com o problema. Uma vez que temos as
hipteses formuladas e dados disponveis e suficientes para o teste, podemos escolher
entre vrias ferramentas disponveis.
Neste tipo de teste o objetivo descobrir o tipo de relao existente entre o problema y (a
varivel dependente) e a causa provvel x (hiptese ou varivel independente), como
mostrado na Figura 6.14. Se o analista for bem-sucedido nesta etapa, o problema estar
resolvido. A Figura 6.14 mostra, de forma esquematizada e simples, uma avaliao de
correlao que pode ser feita.

Figura 6.14: Modelo de Grfico mostrando a correlao entre o problema y e a hiptese x.

O relacionamento entre a varivel dependente e as variveis independentes do sistema em


estudo (alvo) na maioria das vezes no bvia e ter que ser pesquisada por meio de
fatos e dados. Uma dificuldade que se apresenta saber se existem dados histricos
suficientes para que a anlise seja feita como mostra a Figura 6.15. Caso haja base de
dados suficiente, a Anlise Multivariada pode ser utilizada e o tempo de soluo de
problemas muito reduzido.

Figura 6.15: Modelo mostrando a deciso entre o ferramental de estatstica disponvel.

A Toyota(15) acumula dados do passado para toda a empresa de maneira sistemtica,


estratificados e em formato eletrnico. A partir deste banco de dados seus tcnicos
utilizam a anlise multivariada em computadores por meio de softwares da estatstica para
alcanar a soluo dos problemas. Desta maneira conseguem resolver a maioria dos
problemas em duas semanas, tempo que seria impossvel de alcanar se fosse utilizado o
Projeto de Experimentos para levantar as informaes necessrias.
interessante observar que a Toyota(15) tem gastado cinco vezes mais do que outras
empresas para coletar e estocar dados, resultando que quase todos os seus problemas
podem agora ser resolvidos pela utilizao de dados do passado. A Toyota(15) tem 700
especialistas em estatstica em nvel de Ph.D. e isto permite empresa atender todas as
suas frentes operacionais desde o projeto de produto at vendas com anlise de
informaes.
No existindo o banco de dados, estes devem ser gerados, o que sempre provoca custos
para conduzir os testes. Para situaes como esta a ferramenta da estatstica
Planejamento de Experimentos tem como objetivo projetar um nmero mnimo de
experimentos (para menor custo), mantendo a confiabilidade dos resultados de correlao.
No entanto, o tempo de Anlise de Processo ser mais longo. Este o caso dos projetos
de Pesquisa e Desenvolvimento bem como de todas as reas em que seja necessrio
conduzir testes ainda inditos, como na rea de marketing, por exemplo.
Anlise Multivariada: um mtodo para analisar mltiplas relaes de causa e efeito
dentro de uma grande massa de dados. Nesta nova era da informao que estamos

vivendo, esta uma ferramenta ideal para tratar dados estocados na forma de linhas e
colunas, dando um significado para uma massa disforme de informaes. Este recurso da
estatstica pode ser usado, por exemplo, para:
(a) Pesquisa de mercado e comportamento no consumo.
(b) Controle da Qualidade e Sistemas de Qualidade Assegurada.
(c) Otimizao e Controle de Processos.
Planejamento de Experimentos: quando no se dispe de informaes referentes s
variveis em jogo, ser necessrio conduzir experimentos para levantar estas informaes.
Este recurso permite que se projete um nmero mnimo de experimentos (menor custo e
tempo) mas ainda assim produzindo informaes com significado estatstico. Num
ambiente empresarial, onde experincias custam caro e podem interromper processos, o
projeto de experimentos muito importante. Ele pode ajudar a responder certos tipos de
perguntas, como nos exemplos seguintes nas reas de produo e vendas:
)a) Precisamos aumentar as vendas. Tenho oito tipos de brindes. Que tipo de brinde devo
entregar a meu revendedor de maneira a produzir os melhores resultados. Qual o
brinde de melhor relao custo/benefcio? Entrego s um tipo de cada vez ou existem
certos tipos de brindes que, combinados, fazem mais efeito?
(b) Fabrico rao para animais e devo adicionar alguns nutrientes para melhorar a
engorda. Tenho seis tipos de nutrientes. Quais devo usar? Qual a melhor proporo
entre eles?
Esta experimentao planejada pode ser conduzida nas linhas de produo, em plantas
piloto ou em laboratrio.

6.5. O valor da Experincia em Anlise


A prtica da anlise como jogar tnis, a pessoa vai ficando cada vez melhor medida
que pratica, dominando cada vez mais recursos, modelos e estatstica. Reparei que, a
cada novo recurso que usado, a pessoa vai ganhando confiana e sensibilidade da
ocasio de utilizar cada um (existem modelos exclusivos para a Anlise de Fenmeno,
outros exclusivos para a Anlise de Processo e outros que podem ser usados em ambas
as anlises). Uma outra coisa que vai tambm ficando claro que o analista tem que ser
organizado, trazendo todos os seus grficos atualizados a cada momento da anlise, de
forma a saber se existe a necessidade de mais informaes ou se o que j tem suficiente
para as concluses finais. A Figura 6.16 mostra este efeito da prtica de anlise na
durao dos projetos da Suzano Papel e Celulose (grficos gentilmente cedidos).

Figura 6.16: Tempo de durao dos projetos medida que a experincia gerencial e a experincia em anlise aumentam
(grficos gentilmente cedidos pela Suzano Papel e Celulose).

A experincia e o domnio do mtodo so fundamentais para acelerar a prtica da anlise.


Na Toyota(15) leva-se, em mdia, 15 dias para solucionar um problema. Isto acontece
naquela empresa no s pela experincia e preparo dos analistas (700 tcnicos em nvel
de Ph.D. em estatstica) mas tambm porque a empresa se preparou (base de dados)
para isto. Os nmeros da Figura 6.16 so interessantes e mostram bem este fenmeno,
muito embora estes nmeros possam estar contaminados por uma melhoria simultnea do
gerenciamento dos projetos.
O lder (Diretor ou Gerente) deve promover sesses internas para que os analistas
apresentem suas anlises, de forma a difundir as mais diversas abordagens que surgem.
Isto equivale a um treinamento imperdvel para todos.

6.6 Projeto de Coleta de Fatos e Dados


Durante as fases de Anlise de Fenmeno e de Anlise de Processo, a cada passo so
usados modelos como descritos no Apndice. A cada recurso que se usa vaise construindo

um modelo de entendimento do alvo, que pode suscitar novas necessidades de


informaes. Portanto, o processo analtico conduz busca de mais informaes e no
possvel ter, no incio das anlises, todo o projeto de busca de informaes j pronto. O
processo de anlise interativo entre a busca de informaes e a anlise por meio de
modelos. A cada interpretao de informaes por meio destes modelos especializados,
novo projeto de coleta de dados pode ser necessrio e, portanto, possvel que cada
novo recurso utilizado suscite novas lacunas de conhecimento.

6.7. O Futuro da Anlise


O futuro da anlise a linha adotada hoje pela Toyota(15): adoo de banco de dados
estruturados que possam ser usados para a coleta de dados histricos que permitam a
soluo rpida da maioria dos problemas da empresa pela utilizao da Anlise
Multivariada. A capacidade e rapidez dos computadores aumentaram. O custo de
estocagem de informao caiu muito e hoje possvel estocar uma quantidade infinita de
dados a um custo irrelevante diante da utilidade de seu uso. As pessoas que tomam
deciso nos mais elevados nveis gerenciais se educaram antes de 1995 e no conseguem
avaliar, em sua totalidade, a gigantesca revoluo que ocorreu na rea de informtica a
partir daquele ano.
Quando se podem utilizar tais bancos de dados com recursos da Anlise Multivariada da
estatstica, a soluo de problemas fica quase automatizada. Uma das consequncias
que a prpria determinao do Alvo poder ser feita utilizandose este recurso. Este tipo
de anlise praticamente elimina ou simplifica em muito a etapa de brainstorming.
Recomendo a meus leitores, Diretores e Gerentes de organizaes, que sigam o exemplo
da Toyota em benefcio de sua organizao.

7 Como Envolver Pessoas na Anlise


Quem no se comunica se trumbica

Abelardo Barbosa, o Chacrinha


A prtica de soluo de problemas no simples quando abordada sob o ponto de vista
da organizao das pessoas que devem participar. Assim como o processo de anlise, que
a alma do mtodo, requer a absoro de novos conhecimentos, a participao de
pessoas fundamental. No entanto, quando se fala em participao, sempre vem a
pergunta: Como participar?
Uma das maiores dificuldades na anlise conseguir a contribuio das pessoas. Isto
acontece por vrias razes, cito algumas:
(a) O analista no tem autoridade para convocar as pessoas.
(b) As pessoas no tm interesse prprio naquele problema em questo (no meta
delas!).
(c) Quando concordam em participar uma dificuldade junt-las todas numa s data,
hora e num s local (algumas faltam ou mandam representantes).
(d) Quando todos esto juntos, uma dificuldade entenderem o estgio em que est a
anlise (o analista no consegue comunicar!).
Parece que estes problemas so comuns em todo o mundo. Clark(2) prope uma
abordagem para as anlises conduzidas na CIA - Central Intelligence Agency, que me
parece muito adequada para as empresas: a Abordagem Centrada no Alvo.

7.1 Abordagem Centrada no Alvo


A Abordagem Centrada no Alvo, como proposta por Clark(2), consiste em fazer todas as
partes interessadas na soluo do problema participarem do processo de anlise de forma
organizada. Muitas vezes at o Presidente da empresa pode se tornar uma parte
interessada e deve participar das reunies programadas. A proposta de abordagem
centrada no Alvo est resumida na Figura 7.1.
O objetivo principal neste tipo de abordagem criar uma rede de pessoas que possam
colaborar na soluo do problema, construindo um quadro cada vez mais preciso do Alvo.

Figura 7.1: Modelo da abordagem de anlise centrada no alvo(3).

O dono do problema a ser resolvido no , necessariamente, o analista. Quem convoca as


pessoas que devem participar o dono da meta (ou mesmo seu chefe), orientado pelo
analista quanto s necessidades de conhecimento. Vrias reunies podero ser conduzidas
ao longo do perodo de anlise. Estas reunies tero dois objetivos:
(a) Atualizar os participantes quanto ao estado atual de conhecimento sobre o Alvo
resultante do processo de anlise, o status das pendncias, seus resultados e
dificuldades (neste ponto o processo de comunicao pode ser limitante!). Fornecer
sugestes de aes exequveis que j foram percebidas no processo de anlise.
(b) Rediscutir com os participantes o processo de anlise, o contorno do Alvo e receber
dos participantes novas idias e necessidades de novas informaes e novas anlises.
Existem dois tipos de participantes no grupo de soluo de problemas: os que participam
do Ciclo de Anlise (conduzem a anlise, coleta de dados e preparam a comunicao) e os
que pertencem ao Ciclo de Participao (aportam conhecimento esporadicamente,
ajudando no delineamento do alvo e na demanda de novas informaes (fatos e dados)).
Para que haja bom desempenho deste grupo, a comunicao entre eles fundamental e
trataremos disto mais tarde neste captulo.
Este fato j foi mencionado antes, mas sempre bom lembrar: nem todo problema
demanda a formao de grupos para resolver por sua simplicidade. Alguns, como foi
mencionado, podem ser resolvidos com uma simples ordem. No entanto, medida que
uma empresa avana, estes problemas simples vo se tornando raros e ser necessrio

chumbo mais grosso. Neste caso, a formao de grupos ser necessria. Ademais, ao
longo do tempo, os problemas interdepartamentais vo se tornando mais frequentes e
nestes, sem dvidas, a formao de grupos (talvez os prprios Comits
Interdepartamentais) necessria. A introduo do Gerenciamento Funcional poder
aumentar em muito a soluo de problemas interdepartamentais (ver item 4.6),
demandando a abordagem centrada no alvo.
No tipo de soluo proposto na Figura 7.1, abordagem centrada no alvo, o analista ter a
funo de tcnico, de gerente e de comunicador. Este tipo de abordagem mantm todos
informados sobre o problema durante a sua soluo e a implementao das aes, alm
de mais rpida, ser mais facilitada pois no o analista quem, necessariamente,
implementa as aes.
Finalmente, esta participao organizada de todos uma constante aula de mtodos de
anlise em que as outras pessoas da organizao acabam entendendo a sua utilidade e
valorizando cada vez mais. Esta participao organizada das partes interessadas tem
dois aspectos positivos alm dos j mencionados:
(a) Excesso de Informaes: Como nos dias de hoje existe excesso de informaes de
vrias fontes, os participantes, ao delimitar o alvo a cada ciclo, estaro tambm
delimitando a quantidade de informaes a serem coletadas, barateando e agilizando a
soluo do problema.
(b) Demanda por detalhes: Quando existe a participao e todos conhecem as
dificuldades que esto sendo encontradas, as partes ficam menos exigentes com
aspectos que so dispensveis e se concentram naquilo que essencial.
Nunca demais repetir (ver o item relativo a brainstorming) que a escolha das pessoas
que devem participar dos grupos deve ser bem cuidadosa e levar em conta a necessidade
de aportar conhecimento tcnico e operacional (quem vai implementar as aes que
pode dizer o que exequvel ou no). Outro fato que o grupo de pessoas no
necessariamente fixo e novos elementos podem ser incorporados na medida da
necessidade. Lembrem-se, estamos incorporando conhecimento e no pessoas!

7.2 Uma Boa Apresentao: A Diferena entre Vitria e Fracasso


A maneira de trabalhar os problemas gerenciais, proposta na Figura 7.1, depende muito de
que a equipe do Ciclo de Anlise saiba comunicar seu trabalho s outras pessoas que
participam esporadicamente mas que so importantes por agregar conhecimento tcnico,
direcionando os trabalhos de anlise. Este o ponto crtico, pois somos todos
comunicadores amadores e cometemos erros primrios!
A comunicao de idias nas organizaes geralmente um desastre!
Lembro-me que certa feita um grupo de consultores estava trabalhando num
projeto, para um governo estadual, patrocinado por empresrios. Logo aps
uma primeira reunio de acompanhamento, da qual no participei, um dos

empresrios me telefonou noite, preocupado com o andamento do projeto


pois, segundo ele, nada estava acontecendo. Eu falei com ele que tinha
notcias de que o projeto estava indo muito bem, com excelentes resultados,
mas ele ficou nitidamente impaciente. No dia seguinte fui logo ver o que
estava acontecendo: realmente, estvamos obtendo resultados fantsticos,
no somente em receita como tambm em despesas e controle de projetos
do governo. S no estvamos sabendo comunicar!
Procurei ajuda com amigos, que me indicaram a obra de Minto(18). Treinamos
nossos consultores (os consultores resistiram no incio!) em tcnicas de
apresentao e comunicao, tudo isto em menos de duas semanas.
Resultado: fizemos a apresentao do mesmo contedo, mas de uma outra
forma, e os resultados foram altamente elogiados, sendo que os
empresrios se animaram inclusive a financiar outros governadores para
fazer o mesmo trabalho! Em vrias oportunidades de minha vida cheguei
dramtica concluso de que a boa comunicao pode ser a diferena entre a
vitria e o fracasso.
Tenho tido outras experincias assistindo a apresentaes de diretores, gerentes e
consultores nas reunies de Conselho de empresas. raro assistir a uma apresentao
que agrade.
Outro dia apareceram alguns consultores numa reunio do Conselho de uma
empresa e eu perguntei: Companheiro, quantos slides voc tem para nos
mostrar? Ele respondeu: 132. Virei para o Presidente do Conselho e falei:
Eles vo precisar de seis horas para apresentar com seriedade o seu
trabalho. Temos tempo para isto?. Foi um verdadeiro corre-corre na
reunio! A soluo foi postergar a apresentao para a parte da tarde para
que eles tivessem tempo de preparar uma outra apresentao que coubesse
no tempo alocado na agenda. Coisas assim so desgastantes.
Ora, cada slide de contedo toma em mdia 3 minutos para ser apresentado, entendido e
discutido. Esta a regra nmero um de uma boa apresentao!
Minto(18) apresenta a idia de que uma apresentao de qualquer coisa deve ter um
roteiro. igual a um filme ou pea de teatro. O roteiro deve capturar o interesse da platia
logo de cara e prender a mente das pessoas num processo mental de perguntas e
respostas inconscientes, mas que os especialistas em comunicao conhecem.
Quem quiser entender melhor a importncia da comunicao nas organizaes deveria se
inteirar da obra de Bill Lane(19), que foi redator dos discursos de Jack Welch por 20 anos e
ensinava comunicao aos executivos da GE no Centro de Treinamento de Crotonville.
Lane(19) menciona que um dos fatores fortes de avaliao de executivos da GE a sua
capacidade de comunicao. Ele lembra que o prprio Jack Welch fazia questo de
assistir a apresentaes de todos para que pudesse, ele mesmo, fazer o julgamento de

seus executivos. Ele, inclusive, relata os comentrios de Jack Welch aps algumas
apresentaes. Alguns arrasadores!
Friga(20), ao descrever a forma de trabalhar da McKinsey, coloca a comunicao (sob
todas as formas) como requisito nmero um das equipes de consultoria. Friga(20) vai ainda
mais adiante ao afirmar que as apresentaes devem comear a ser preparadas no
primeiro dia de anlise, pois isto ajuda o analista a entender melhor seu prprio trabalho.
Isto a maior verdade e todo professor sabe disto: aprende-se muito preparando uma
aula e eu posso afirmar ao meu leitor que se aprende muito escrevendo um livro. A
explicao que tenho hoje, aps preparar milhares de aulas e escrever vrios livros, que
me parece que o processo de organizao mental do tema.
O processo de comunicao vital em organizaes e inclui todas as formas, desde uma
simples conversa (existem pessoas com imensa dificuldade de expressar uma idia), at emails, mensagens na TV interna, apresentaes formais, venda de um produto, etc. Nosso
sistema educacional ensina tudo menos comunicao, necessidade to vital em todas as
formas de trabalho e lazer. Minto(18) cita o teste do elevador: voc encontra o Presidente
da empresa no elevador e tem 30 segundos para passar sua mensagem. agora ou
nunca! Na verdade, existem testes ao longo de toda a vida. Tenho visto pessoas se
revelarem ao Conselho de uma empresa por uma boa apresentao (teste do Conselho,
voc tem 15 minutos para fazer sua apresentao! 5 slides de contedo!).
Finalmente cito alguns erros frequentes de apresentaes a que tenho assistido:
1. Excesso de slides para o tempo disponvel.
2. Excesso de informao no slide ( um erro colocar no slide o roteiro do que ser
falado como lembrete). Se quiser um lembrete, leve umas anotaes mas no
sobrecarregue os ouvintes.
3. Slide confuso, necessitando muita explicao por parte do apresentador. Um slide
deve falar por si!
4. Letras pretas sobre azul ou vermelho (ignora-se que o comprimento de onda destas
cores prximo e isto dificulta a leitura!).
5. Tamanho da letra ( comum frase assim: sei que no d para ver, mas o que est
escrito a o seguinte...).
6. O palestrante apresenta tudo o que fez (verdadeira ladainha...) e deixa o resultado
para o final, exatamente ao contrrio do recomendado. Resultado: coloca todo mundo
para dormir!
7. Apresentao de filmes - O apresentador tenta mostrar um filme durante a
apresentao sem ter testado antes. Meu testemunho que em, pelo menos, 70% das
vezes existe incompatibilidade de software ou hardware e os membros do Conselho
ficam esperando de 15 a 30 minutos, at desistir. Vexame!

8 Como Conduzir as Melhorias na Organizao


Custo igual unha. Tem que cortar sempre!

Autor Desconhecido.

8.1 A Mudana o Normal


Ns, seres humanos, somos avessos s mudanas. Sempre que samos da rotina nos
cansamos e nos estressamos. No entanto, estamos num mundo de mudanas contnuas e
nossa prpria vida de um dinamismo s vezes assustador. Uma organizao no
diferente. Ela vive num mundo de constante mudana e as pessoas devem estar
preparadas para isto. A Figura 8.1 mostra a organizao inserida em seu mundo. A
organizao um sistema que deve se adaptar continuamente aos outros sistemas que
tambm mudam em torno de si. O Governo emite novas leis e regulamentos, novas
tecnologias so desenvolvidas, novos materiais aparecem, as matrias-primas mudam de
preo relativo, o capital fica mais ou menos disponvel, o mercado se torna mais exigente,
etc. A organizao que fica parada morre. O movimento de melhorias dentro da
organizao deve ser visto de forma adaptativa (quando apenas reage s mudanas em
sua volta) ou agressiva (quando ela mesmo provoca estas mudanas e se antecipa). Meus
leitores, Gerentes e Diretores, devem estar o tempo todo preparando a sua organizao
para que ela seja capaz de fazer estes movimentos de melhorias necessrios sua
sobrevivncia. Este livro trata exatamente destas condies.
A Figura 3.5 mostra o Sistema de Gesto. Reparem que a prpria definio de sistema diz
que as suas partes sejam interligadas. Ora, o Gerenciamento pelas Diretrizes, que a
rea do Sistema de Gesto onde ocorrem as melhorias anuais, est interligado com o
Gerenciamento Estratgico, de onde recebe suas metas, e com o Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do Dia a Dia, para onde envia os novos procedimentos operacionais
padro, de forma que a operao da empresa seja estvel no novo patamar. A concluso
que tiramos disto que as melhorias ocorrero na intensidade desejada se houver metas
bem colocadas para todos e uma operao padronizada, disciplinada e estvel. Estas so
duas condies bsicas quanto ao mtodo (existem outras, principalmente ligadas rea
do comportamento humano) para que as melhorias ocorram da maneira sonhada.

Figura 8.1: Modelo de uma organizao como um sistema adaptvel(25).

8.2 Mecanismos de Melhorias


Melhorias so conduzidas pela execuo de bons Planos de Ao. Um Plano de Ao bem
feito ir decorrer de uma anlise, por mais simples que seja. No entanto, uma grande
dificuldade numa organizao fazer com que boas anlises aconteam. No sei explicar o
motivo: ser porque no sabemos conduzir uma anlise? Ser que achamos que um bom
Plano de Ao o que est em minha cabea? Ser porque somos arrogantes e
achamos que no precisamos de analisar informaes pois sabemos tudo?
Se voc quiser garantir que sua equipe faa Planos de Ao melhores, aumentando assim
as probabilidades de atingir suas metas, s tem um jeito: treine sua equipe em anlise e
depois cobre em toda reunio uma apresentao da anlise efetuada para cada plano. Sei
que isto vai tornar suas reunies mais demoradas, mas a apresentao e discusso das
anlises iro forar todos a fazer o melhor e sero um aprendizado para todos, inclusive
para voc.
Toda organizao tem sempre muitas melhorias a fazer em vrias frentes. Existem dois
mecanismos para conduzir estas melhorias: Melhores Prticas e Projetos Especiais.
A Figura 8.2 uma simulao de como o valor de um indicador qualquer varia em vrios
departamentos (A, B, C, D e E) de uma organizao ou entre a organizao e outra com a
qual se faz um benchmarking. Estes valores variam porque as prticas so diferentes e

isto muito comum. O mecanismo de melhorias chamado de Melhores Prticas o


exerccio de repetir, nos vrios departamentos, uma melhor prtica existente na
organizao ou copiada de uma outra. Muito embora este mecanismo de melhorias possa
parecer mais simples, no fcil difundir uma boa prtica, principalmente quando uma
organizao muito grande. Este mecanismo ser muito facilitado em organizaes que
tenham um bom Sistema de Padronizao e disciplina operacional difundida (bom
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia).

Figura 8.2: Modelo dos dois mecanismos de melhorias.

O mecanismo de melhorias chamado de Projetos Especiais o exerccio de atacar os


problemas difceis da organizao utilizando todos os recursos da Anlise de Sistemas.
Este tambm o reino da inovao. Esta prtica deve ser conduzida preferencialmente por
pessoas preparadas para tal e que sejam capazes de utilizar os recursos existentes e os
modelos apropriados a cada caso, como mostrado no Apndice. Estes projetos devem ser

conduzidos pelas melhores equipes disponveis pois so, geralmente, projetos muito
difceis e que exigem muita percia em anlise. Trata-se, provavelmente, de desafiar a
melhorar certos processos que j so os melhores do mundo!
Dois comentrios sobre estes mecanismos:
(a) Uma empresa deve iniciar seus esforos de melhorias sempre pela adoo das
Melhores Prticas. Porm, entendendo que o que foi uma tima prtica ontem pode no
o ser em outro contexto. Copiar uma prtica tem o mesmo valor que inventar algo novo,
pois o que interessa o resultado que decorre do esforo.
(b) Depois de certo tempo os dois mecanismos devem ser conduzidos simultaneamente
em toda a empresa.
Neste ponto gostaria de acrescentar uma observao muito importante quando se quer
adotar Melhores Prticas de outras empresas. muito fcil adotar uma Melhor Prtica
no nvel das Operaes. Uma Operao simples e, se houver um mnimo de disciplina, a
Melhor Prtica ser adotada sem problemas. Agora imagine adotar uma Melhor Prtica em
nvel de Processo. Este caso j fica mais complicado pois, ao alterar um Processo, podese estar alterando tambm vrias Operaes e o nvel de disciplina e padronizao
exigidos pode ser bem maior. A adoo de Melhores Prticas em nvel da Organizao,
que pode implicar modificaes em vrios processos, quase impossvel para empresas
que no sejam totalmente padronizadas e com um nvel de disciplina operacional razovel.
Portanto, peo a meu leitor a compreenso de que a adoo de Melhores Prticas talvez
o melhor e mais simples modelo de melhorias, pois basta copiar. No entanto, para que
tenhamos sucesso necessrio que estejamos gerencialmente preparados. At para
copiar necessrio ter competncia!

Figura 8.3: Modelo simplificado da Gerao de Valor em uma organizao (WACC = Custo mdio ponderado do capital).

Nos itens seguintes trataremos de alguns aspectos importantes das melhorias que tm
consequncias financeiras, que so o foco principal de qualquer organizao. Para se ter
uma idia mais clara do complexo problema da gerao de valor de uma organizao,
podemos recorrer ao modelo simplificado da Figura 8.3.
Modelos como o mostrado na Figura 8.3, muito embora sejam bvios, so teis como
instrumento de comunicao e consequente organizao mental das prioridades da
organizao e do entendimento do valor dos principais projetos que se deseja atacar.

8.3 O Ataque aos Custos


H muito o que fazer em vendas mas, nesta rea, nem tudo est em nossas mos pois a
economia varia, o concorrente reage, novos produtos so lanados, a tecnologia muda,
etc. Por outro lado, o gerenciamento dos custos e do capital empregado est em nossas
mos e temos a obrigao de ser os melhores do mundo nestas reas. Se formos os
melhores em custos e em utilizao do capital empregado, teremos mais tranquilidade para
enfrentar os desafios do mercado, que so de natureza bem mais difcil (lembrem-se: no
mercado os sistemas so muito abertos!).

Um dos erros que se cometem fazer cortes horizontais de custos. fcil e no exige
muita anlise o lder simplesmente dizer: quero um corte de dez por cento nos custos! Este
tipo de ao chamado CORTE BURRO e conduz a situaes de injustia pois quem
estava h muito tempo trabalhando seus custos ser punido e aquele que nada fazia
ganhar bnus. So os FALSOS VERDES E FALSOS VERMELHOS. Antes de atacar os
custos, lidere a anlise de seus custos, avalie as lacunas e atribua metas justas a cada
pessoa com base em lacunas bem determinadas.
Apesar de no pretender esgotar o assunto de Custos, gostaria de fazer alguns
comentrios sobre observaes colhidas ao longo da vida. Na maioria das empresas os
custos so contabilizados pelos contadores e, portanto, sem a preocupao gerencial.
Portanto, o primeiro conselho que gostaria de dar a todos que querem combater custos
que organizem o lanamento dos custos de tal maneira que seja possvel conhecer
perfeitamente a sua natureza e a sua fonte geradora. Proponho para isto utilizar o modelo
de Porter(26), mostrado na Figura 8.4. Na etapa A, a figura mostra o modelo de Porter
indicando as vrias atividades primrias e de apoio de uma organizao. Na etapa B fica
indicado que as atividades de apoio so estticas, ou seja, no variam em funo da
quantidade produzida. Nesta etapa B fica tambm indicado que as atividades primrias so
dinmicas, ou seja, variam em funo da quantidade produzida. Na etapa C prope-se
denominar de Custos de Overhead aqueles custos relativos s atividades de apoio e que
no se alteram em funo da quantidade produzida, e de Custos Operacionais os custos
relativos cadeia de produo (atividades primrias) e que variam em funo da
quantidade produzida. Nestes Custos Operacionais, parte fixa (por exemplo: energia de
iluminao da rea de produo, operadores de equipamentos, etc.) e parte varivel
(matrias-primas, embalagem, parte da mo de obra direta). Vale observar que, muito
embora os Custos de Overhead e os Custos Operacionais Fixos sejam ambos fixos, as
suas naturezas so diferentes e portanto as aes para combat-los tambm o so.
importante conhec-los separadamente para que aes mais efetivas possam ser
tomadas.
Pensando assim teramos:
(a) Custos Operacionais: so os custos incorridos nas atividades primrias nas quais o
valor agregado desde as matrias-primas at o produto final entregue no Cliente.
Numa siderrgica a maneira mais fcil de decidir o lanamento destes custos pensar
o seguinte: custo operacional est sempre associado s operaes onde houver um
tomo de ferro junto. Num hospital: custo operacional est sempre associado s
atividades onde houver um doente includo. Veja a Figura 4.2 e os conceitos de
Shingo(9) para melhor entendimento.
(b) Custos de Overhead: so todos os outros custos referentes s atividades de apoio,
como mostrado na Figura 8.4.
Depois estes custos devem continuar a ser desdobrados de maneira que se possa sempre
conhecer a sua natureza e, portanto, a lgica do controle exercido.
Quando a natureza dos custos conhecida, voc pode estabelecer regras gerais de

controle que facilitam a vida em todos os nveis da organizao. Vou dar alguns exemplos.
As regras gerais para os Custos de Overhead so as seguintes:
(a) So medidos em valores absolutos (R$/unidade de tempo).
(b) Devem cair sempre.
(c) Para subirem, deve haver projeto especfico comprovando retorno financeiro para ser
aprovado em alta instncia.
Estas regras gerais so necessrias para evitar desculpas em reunies de
acompanhamento. Por exemplo, se os Custos de Overhead sobem sem que tenha havido
projeto especfico aprovado, temos um fato grave. No existem desculpas cabveis. O que
o Gerente tem que fazer investigar o ocorrido e propor aes corretivas e preventivas de
forma a evitar que isto volte a ocorrer. O que deve ser discutido na reunio so estas
aes corretivas e preventivas e no desculpas.
As regras gerais para os Custos Operacionais so:
(a) So medidos em valores especficos (R$/unidade de produto).
(b) Quando a produo aumenta eles aumentam em valor absoluto, mas podero cair em
valores especficos.
(c) So afetados principalmente por trs alavancas: preos das matrias-primas,
consumos especficos e ritmo de produo (existem outras).

Figura 8.4: Modelo da Natureza dos Custos.

(d) Se queremos gerenciar os preos (compras), teremos que estabelecer controle


especfico, fixando os valores especficos de consumo.
(e) Se queremos gerenciar os esforos de aumento de produtividade (reduo de
consumos especficos), teremos que fixar um preo mdio (neste caso os Custos
Operacionais devem cair sempre).
possvel estabelecer regras gerais como estas para os vrios tipos de custo para que
possamos saber o que fazer quando observarmos grficos de controle de custos em
reunies de acompanhamento de metas.
Todos os tipos de custo devem ter regras gerais conhecidas e ser combatidos sempre,
inclusive os pequenos e pulverizados, para que se estabelea a cultura adequada. Todo
custo custo e no existe custo grande ou pequeno. Se voc quiser criar uma cultura feroz
de combate a custos, d importncia a todos os custos.
importante comentar aqui a influncia do projeto do produto, tanto nos Custos
Operacionais como nos Custos de Overhead. Quando falamos de produto aqui, estamos
nos referindo a todos os produtos finais e intermedirios. Cada processo da organizao
tem seus produtos. Todo produto tem vrias caractersticas que afetam a preferncia dos
clientes, internos ou externos. Existem caractersticas que so fundamentais (tm valor
pois os Clientes esto dispostos a pagar por elas) e outras nem tanto. Existe uma tcnica,
denominada Anlise do Valor, que analisa o valor atribudo a cada caracterstica de
maneira que se possa definir a sua relao custo/benefcio. Isto deve ser feito tanto para
os produtos finais da organizao como para seus produtos intermedirios (inclusive os
administrativos). Voc poder concluir que muitos destes produtos nem so mais
necessrios e, como decorrncia, seus processos tambm no.
Finalmente, uma vez que a Anlise do Valor tenha sido feita, temos que voltar ao processo
e reprojet-lo, eliminando e/ou juntando etapas. Isto tem que ser feito constantemente,
pois tudo muda: novas tecnologias, novos preos, novo cmbio, novos materiais, etc. O
mundo muda nossa volta e temos que nos movimentar sempre. No s processos, como
estrutura organizacional e operaes devem ser reprojetadas continuamente (ver figura
4.3).
Ns, seres humanos, nos acostumamos com tudo. Temos que fazer fora para nunca nos
acomodar e crer profundamente que tudo pode ser melhorado sempre. Os custos
desnecessrios esto escondidos em todos os lugares e, quando a cultura de seu combate
estabelecida, voc ir perceber que os custos podem ser reduzidos a nveis antes
inacreditveis. Os japoneses utilizam uma tcnica chamada as trs fontes de perdas
(desperdcio, inconsistncia e insuficincia), que deve ser estudada e entendida(5).

8.4 O Ataque ao Capital Empregado


Tenho percebido que a Gesto do Capital Empregado nem sempre tem tido tanta ateno
quanto a Gesto de Custos. No entanto, o Capital Empregado tem uma importncia

tambm muito grande, em certos casos at maior que os custos. De uma maneira geral,
quanto melhor a gesto da Cadeia de Valor melhor ser o rendimento do Capital
Empregado.
O Capital de Giro parte importante do Capital Empregado, e a capacidade gerencial da
empresa afeta diretamente o seu valor. Uma das alavancas principais do Capital de Giro
o nvel de estoques. Teoricamente no h razes para ter estoques, da a razo de o
Sistema Toyota de Produo clamar por estoque zero (Stockless Production System)(15).
Tenho percebido que o nvel de estoques ser tanto maior quanto pior for o Gerenciamento
Funcional da organizao. Estoques ocorrem por imperfeies na previso de vendas, na
programao de produo, no desempenho da logstica, na quebra de equipamentos, no
suprimento de matriasprimas, etc. Enfim, existem vrias fontes de formao de estoques
e nem sempre campanhas de reduo de estoques do resultados, simplesmente porque
a empresa no tem sistema gerencial que a permita.
Outras alavancas que afetam o Capital de Giro so o prazo de pagamento e o prazo de
recebimento. O dinheiro que se aplica financiando o cliente geralmente decorre da nsia de
vender. Em algumas situaes justificvel o prazo, mas na maior parte dos casos o prazo
concedido mais um fator em que o vendedor trabalha contra a empresa. A concesso de
prazos, os descontos e as ofertas especiais so utilizados para ajudar a vender, em alguns
casos para suprir o despreparo do vendedor ou do prprio sistema de vendas.
Comentrios semelhantes podem ser feitos para os prazos de pagamento. A concluso
que se tira de tudo isto que, quando o gerenciamento da empresa no bom, paga-se o
preo, entre outros, no Capital Empregado.
A produtividade das linhas de produo outro ponto que deve ser gerenciado com
cuidado para que se possa fazer o melhor uso do Capital Empregado. Se avaliarmos a
Eficincia Global das linhas de produo, iremos notar que os nmeros so muito baixos
e que possvel, dependendo dos casos, obter valores em torno de 90% (tenho visto
alguns casos em que estes valores foram ultrapassados). A Eficincia Global mede a
relao entre o nvel de produo mensal atual e uma situao de produo mxima
(24h/dia x 30 dias/ms x capacidade nominal de produo horria do equipamento).
muito comum encontrar linhas de produo com Eficincia Global inferior a 50%.
Uma conhecida usina siderrgica brasileira produzia, no final da dcada de
80, algo em torno de 750 mil toneladas por ano de aos-carbono comuns.
Em 1988 foi iniciado um esforo de desenvolvimento gerencial, com especial
nfase no Gerenciamento da Rotina. Depois de certo tempo esta empresa
treinou mais de 700 pessoas em melhorias (mtodo de Soluo de
Problemas com utilizao de softwares de estatstica). Como consequncia,
a produo geral da usina foi aumentada para 1.300 mil toneladas/ano sendo
que, num dos projetos, uma instalao de lingotamento contnuo teve sua
produo aumentada de 300 mil toneladas/ano para 1.300 mil toneladas/ano,
isto tudo sem grandes investimentos. No satisfeitos, perceberam que
tinham um controle dos processos produtivos to bom que poderiam fabricar

um tipo de ao mais nobre e de maior margem, cujo mercado era dominado


pelos japoneses. Depois de uns dois anos de melhorias e ajustes,
produziram o ao com qualidade melhor que o japons. O resultado que
dominaram o mercado mundial deste ao. Esta usina hoje considerada
uma das melhores do mundo em rentabilidade do Capital Empregado. A
combinao de Gerenciamento da Rotina excepcional com competncia em
Soluo de Problemas explosiva.
No caso mencionado acima, bom notar que eles conseguiram duas vitrias sobre o
capital empregado:
(a) Questionar a prpria produo nominal do equipamento fazendo algumas
modificaes em seu projeto. Assim, possvel conseguir Eficincias Globais
superiores a 100% se a produo nominal de projeto puder ser questionada.
(b) Aumentar substancialmente o valor agregado ao produto, tendo em vista melhor
domnio do processo.
Tenho visto isto acontecer em alguns casos e os ganhos em rentabilidade do Capital
Empregado so muito grandes.
Como j mencionamos antes, a manuteno industrial pode ser gerida para custo mnimo
ou para utilizao mxima do Capital Empregado.

8.5 O Ataque Receita


O ataque s vendas contedo muito amplo e no faz parte do escopo deste texto, mas
quero deixar aqui algumas observaes que fiz ao longo da vida.
Os recursos financeiros entram na empresa por meio dos vendedores. raro encontrar
vendedor que tenha a cabea de coletor de grana. Alguns problemas em frentes de
vendas:
(a) Vendedor gosta de mostrar Volume de Vendas.
(b) Vendedor gosta de Positivar (transformar uma visita ao cliente numa venda). Isto
pode provocar drop size muito pequeno e custos logsticos elevados.
(c) Vendedor gosta de dar desconto para vender mais volume.
(d) Nem sempre existem controles apurados nas frentes de vendas (faam uma
experincia, calculem a rentabilidade de cada venda, de cada vendedor, de cada
gerente, de cada rota, de cada cliente, etc. Voc ter surpresas).
(e) Calcule a Mdia e o Desvio Padro dos preos praticados. Mais surpresas.
(f) Voc conhece o custo do minuto de seu vendedor? Quanto tempo ele gasta com cada
cliente? Como varia o custo direto de vendas?
Creio que nossos problemas em vendas decorrem do fato de que o Brasil passou muitos
anos distribuindo produtos e no tendo que se aplicar em vendas. No passado o mercado
sempre foi do vendedor, devido a um longo perodo de controle de preos em muitas

categorias. Mercado do comprador coisa recente no Brasil. raro o gerenciamento


cientfico de vendas no Brasil.
Finalmente, os sistemas de vendas so muito abertos e, portanto, exigem rapidez de
aes. Para isto, toda tecnologia de informtica, associada anlise de dados de bancos
de dados poderosos e atualizados diariamente, deve ser utilizada.

8.6 A Importncia da Execuo


Certa feita recebi um telefonema de um consultor que estava no exterior,
dizendo que j estava havia cinco meses no Cliente e que no havia
aparecido ainda nenhum resultado. Alm disto, estava marcada uma reunio
da Diretoria, a ser realizada na unidade onde estvamos, para acompanhar o
projeto. Ele me perguntou o que deveramos fazer. Eu lhe disse o seguinte:
se existe um plano de ao e a meta no batida, das duas uma, ou as
aes no foram executadas ou o plano est pssimo. Sugeri ento que ele
fizesse um levantamento exaustivo de todas as aes, com a finalidade de
verificar a execuo.
Dois dias depois ele me telefonou e disse: constatamos que nada foi feito,
mas no d para entregar as chefias na reunio porque faremos inimigos na
empresa. Eu lhe disse: ou samos como inimigos mas com resultado
entregue ou vamos sair como incompetentes. Prefiro falar a verdade,
avisando s chefias antes da reunio para que no haja surpresas.
Isto foi feito, decidiram cobrar semanalmente a execuo das aes e logo
todas as metas estavam sendo batidas.
Estamos com este Cliente at hoje.
Falta deciso. No executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ao. Somos
procrastinadores. Alm disto, quando existe a necessidade de reduzir o quadro de pessoal,
de enfrentar fornecedores, de enfrentar a opinio pblica, de enfrentar parentes, de
enfrentar amigos da famlia, etc., recuamos e deixamos de executar, muita vez para
defender nossa verdadeira agenda, que preservar nossos interesses prprios e no os
interesses da empresa. Queremos estar bem com todos, que podem eventualmente ser
nossas opes futuras, e acabamos por no fazer o que tem que ser feito. J vi acontecer
situao em que o Presidente Executivo contratou uma consultoria para avaliar melhorias,
no executou o que tinha que ser feito, a empresa foi vendida e o comprador, sem
compromissos com ningum, executou o Plano de Ao existente e duplicou a Margem de
EBITDA em dois ou trs meses.
No mtodo PDCA, a letra D de DO significa EXECUTAR. Sem execuo nada
existe. No entanto, somos procrastinadores por natureza e, se no houver verificao da
execuo e cobrana, no se consegue atingir as metas. A letra C de CHECK significa
verificar o alcance da meta e a execuo das aes. As duas coisas tm que ser feitas. O

lder confia mas checa!


Sempre encontro situaes que considero didticas nas empresas. Recentemente, numa
visita Suzano Papel e Celulose, em So Paulo, vi a Figura 8.5, que mostra uma situao
de procrastinao na execuo das aes. Naquele local, ao contrrio dos outros, os
resultados no evoluam. Foi verificado que as aes no estavam sendo implantadas
porque a liderana no acreditava nisto. A ao da empresa foi trocar a liderana local, e
o efeito da nova liderana na execuo das aes pelo grupo foi simplesmente
sensacional. Vejo situaes como esta frequentemente, o que corrobora a definio de
liderana na qual acredito: liderar bater metas consistentemente, com o time e fazendo
certo.

Figura 8.5: Efeito da troca de liderana na execuo das aes (cortesia da Suzano Papel e Celulose, So Paulo, Brasil).

8.7 A importncia do Check


Ns, seres humanos, precisamos sentir que o que fazemos importante. Sentimosnos
importantes quando somos cobrados pelo resultado de nosso trabalho!
A cobrana de resultados muito importante e as lideranas deveriam fazer isto

pessoalmente. Neste sentido, transcrevo abaixo uma observao de um de meus


revisores:
Na minha experincia, o que move realmente o PDCA o forte foco no check
dos resultados. Na AmBev, todo ms Marcel e Magim iam s fbricas e s
regionais comerciais, cobrando fortemente dos gestores. Depois o Brito
cobrava cada fato-causa-ao quando assumiu a Diretoria de Operaes
e, finalmente, na fbrica Nova Rio o foco total no 75/20 na cobrana foi
definitivamente o fator crtico de sucesso do projeto.

9 Como Operar com Resultados Estveis


Alto-Forno ritmo!

Autor Desconhecido.

9.1 Analogia com o Corpo Humano


A natureza sbia. Enquanto voc l este livro no lhe passa pela cabea qualquer tipo de
preocupao com a respirao, com a circulao sangunea, com o crescimento das unhas
ou do cabelo, com a digesto, etc. Nosso corpo funciona sozinho e com garantia da
qualidade e deixa para sua mente a preocupao em faz-lo crescer como ser humano por
meio do aprendizado.
O mesmo deveria ocorrer com as organizaes. Deveramos construir organizaes que
funcionem automaticamente, deixando para a administrao a responsabilidade de faz-la
crescer, agregando conhecimento ao sistema organizacional. Esta construo de
organizaes que funcionam sozinhas equivale ao administrador promover o
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia(5).
A primeira prioridade de qualquer Gerente deveria ser estabilizar os seus processos. No
entanto, testemunho que o que acontece de fato que todos querem melhorar os
resultados, pois so cobrados por isto, e prestam pouca ateno rotina. A consequncia
que nunca atingiro os resultados de excelncia que poderiam atingir, pois a operao
errtica no o permite. A administrao e os tcnicos da organizao, quando a rotina no
boa, acabam por consumir grande parte de seu tempo preocupados com problemas
ruins (ver Figura 3.1), que no deveriam existir com um bom Gerenciamento da Rotina.

9.2 Consideraes sobre o Gerenciamento da Rotina


Os procedimentos necessrios para manter a operao estvel constam essencialmente
do seguinte(5):
(a) Estabelecimento das faixas de especificao dos indicadores operacionais.
(b) Estabelecimento dos Padres Tcnicos de Processo, Padres Gerenciais e
Procedimentos Operacionais Padro(31).
(c) Treinamento e certificao dos operadores no cumprimento dos padres.
(d) Verificao do cumprimento das especificaes e do cumprimento dos padres
(superviso e auditoria).
(e) Atuao corretiva e preventiva nos desvios.
No fcil ter uma boa rotina estabelecida. Os detalhes de sua implementao esto
descritos em meu livro sobre o tema(5). Um dos maiores inimigos de uma boa rotina o
turnover de pessoal. Se desejamos ter uma boa rotina, minimizando desta forma os
problemas operacionais indesejados e que tomam tempo da administrao (ver Figura
3.1), temos que trabalhar durante anos at que os operadores trabalhem confiantemente

na ausncia de superviso e consigam manter os resultados operacionais. Como


decorrncia os acidentes desaparecem. Temos empresas no Brasil que chegaram a este
estgio.
O lder alcana resultados por meio de pessoas e no executando por elas. Em muitas
empresas, o lder valorizado pelo nmero de problemas que resolve no dia a dia e no
pela capacitao de sua equipe para que os problemas no ocorram. Estes lderes tm
dificuldades para perceber que o grande volume de problemas do dia a dia ocorre, na
verdade, porque no so tratados adequadamente dentro do Gerenciamento da Rotina e
se repetem.
Finalmente, gostaria de transmitir a meus leitores, Diretores e Gerentes de organizaes,
que no existem melhorias permanentes numa organizao a menos que vocs consigam
estabilizar as operaes por meio de Gerenciamento da Rotina (ainda assim, por ser um
sistema aberto, mudanas repentinas podem ocorrer). Tenho assistido a organizaes que
querem treinar Black Belts (especialistas em melhorias com utilizao de recursos
sofisticados), s vezes para copiar experincias bem-sucedidas em outras empresas, sem
que tenham uma boa rotina. Estas iniciativas geralmente resultam em fracasso. Um
Gerenciamento da Rotina excepcional a boa base sobre a qual se constri o prdio da
excelncia.
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia consta de uma srie de
procedimentos necessrios para que os sistemas operacionais da empresa funcionem de
forma estvel e confivel. Este gerenciamento representado por meio do modelo da
Figura 3.3 e consta de procedimentos voltados para manter uma operao estvel
(representados pelo modelo SDCA) e de procedimentos voltados para melhorar a prpria
operao (representados pelo modelo PDCA).
O SDCA prioritrio e o seu bom funcionamento que torna possvel que as melhorias
sejam contnuas e duradouras. O faturamento de uma empresa decorre do SDCA.

9.3 Normas de Garantia da Qualidade


Os Sistemas de Garantia da Qualidade esto hoje bem estabelecidos quanto aos
procedimentos, e a norma ISO 9001 um excelente padro para um sistema desta
natureza. O grande desafio numa empresa o gerenciamento destes sistemas funcionais.
Ainda muito difcil encontrar empresas que conseguem faz-lo de forma eficaz. Como j
foi mencionado antes, a Toyota levou anos para conseguir estabilizar seu gerenciamento
funcional (interdepartamental). As empresas deveriam se esforar nesta direo, pois o
estabelecimento do funcionamento destes sistemas que tratam das funes da
organizao que trar a verdadeira estabilidade e tranquilidade administrativa.
Recomendo a meus leitores que no se deixem enganar. No adianta conseguir uma
certificao num processo se voc no tem o Gerenciamento da Rotina no sangue de sua
turma, em toda a empresa, inclusive nas reas administrativas. Diplomas de atendimento
s normas, muito embora sejam em alguns casos exigidos pelos Clientes, no resolvem o
problema da estabilidade dos processos. O que realmente resolve nossos problemas ser

disciplinado no Gerenciamento da Rotina, mudando radicalmente a cultura reinante. A


empresa tem que ser tratada como uma instalao de laboratrio. Tudo tem que ser limpo,
preciso, competente, disciplinado. Vale a pena lutar por isto. Depois que for criada esta
base, voc colocar seus resultados no patamar que quiser!

9.4 O Diagnstico do Gerenciamento da Rotina


Diretores e Gerentes devem ter como uma de suas misses garantir uma operao
estvel. Recomendo implementar o Gerenciamento da Rotina em todas as frentes de
trabalho fabril, administrativo e de vendas, de forma contnua. Voc perceber que
algumas frentes avanaro mais rapidamente do que outras. Algumas no avanaro (falta
liderana). Voc precisa ter um mecanismo de medio deste avano.
A FALCONI Consultores de Resultado desenvolveu um diagnstico do avano do
Gerenciamento da Rotina que tem sido muito apreciado por seus Clientes. Este
diagnstico serve para dar uma viso geral do nvel do Gerenciamento da Rotina em sua
empresa, para mostrar seus departamentos mais avanados e para indicar o que fazer em
seguida para continuar avanando. A Tabela 9.1 mostra os itens observados e a Figura 9.1
mostra um resultado tpico.
Cada item da Tabela 9.1 observado por meio de evidncias objetivas, de forma que se
possa atribuir a cada um uma nota de 0 a 100 e desta forma compor o quadro da situao
reinante. Os resultados so ento lanados em grficos, como mostrado na Figura 9.1 que
so autoexplicativos. Olhando o grfico observam-se perfeitamente os pontos fracos que
devem ser reforados com educao e treinamento. No caso da Figura 9.1, que um caso
real, observa-se que a fase A, tanto do PDCA como do SDCA, a mais difcil de ser
absorvida pelo pessoal. Um bom Gerenciamento da Rotina, com mdia geral final acima de
80%, pode ser conseguido num prazo de dois a trs anos, dependendo da liderana, dos
recursos disponveis e do turnover do pessoal. No adianta muito querer cortar caminho,
pois o avano do gerenciamento um processo educacional e como tal leva tempo.
Tabela 9.1: Atividades avaliadas num Diagnstico do Gerenciamento da Rotina.

Estas informaes so ento somadas para uma avaliao geral do Gerenciamento da


Rotina na organizao, como mostrado na Figura 9.2. Nesta figura observa-se a situao
geral do Gerenciamento da Rotina nos vrios processos da organizao fase a fase do
mtodo. V-se tambm a situao geral do SDCA e do PDCA, bem como o nvel geral do
Gerenciamento da Rotina em toda a organizao.

Figura 9.1: Exposio dos resultados do Diagnstico do Gerenciamento da Rotina de um processo.

No caso da Figura 9.2, a organizao tem 48% de avano no Gerenciamento da Rotina. J


temos no Brasil algumas partes de organizaes (por exemplo, uma fbrica de uma
empresa) com nota 96%. S por curiosidade: esta empresa treinou 700 Black Belts depois
de ter seu Gerenciamento da Rotina neste patamar e a mesma usina siderrgica citada
no caso relatado no item 8.4. Nada acontece por acaso...

Figura 9.2: Resumo das Avaliaes do Gerenciamento da Rotina (GRD = Gerenciamento da Rotina).

Sugiro fortemente que meu leitor:


Tome aes no sentido de implementar continuamente o Gerenciamento da Rotina(5).
Avalie anual ou semestralmente o andamento dos trabalhos e atue firmemente nos
resultados do diagnstico, seja em educao e treinamento em itens que esto mais
fracos seja em troca de lideranas que no esto conseguindo conduzir as mudanas
necessrias (ver Figura 9.3).
Algumas empresas brasileiras esto adotando premiaes aos primeiros colocados nas
avaliaes realizadas no desenvolvimento do Gerenciamento da Rotina. Assim, temos visto
prmios nas reas fabril, de vendas, administrativas, suprimentos, fornecedores, etc.
Finalmente, o diagnstico do Gerenciamento da Rotina deve ser conjugado com uma
avaliao do nvel de alcance das metas e colocado numa matriz, como mostra o modelo
na Figura 9.3.

Figura 9.3: Modelo de Avaliao Final de um setor organizacional quanto a seu desenvolvimento gerencial.

Queremos equipes que atinjam ou superem as metas, mas que tenham estabelecido
sistemas que garantam que os novos resultados permaneam estveis no novo patamar.
Esta estabilidade s garantida com um Gerenciamento da Rotina exemplar.
Reparem que, medida que o tempo passa, o Gerenciamento da Rotina se torna cada vez
mais exemplar e os problemas mais fceis vo sendo resolvidos. A, ento, teremos que
focar em desenvolver profundamente a capacidade analtica de todas as pessoas (Green e
Black Belts), desenvolver sistemas gerenciais mais robustos (Gerenciamento pelas
Diretrizes, com base na cadeia de valor, Gerenciamento Funcional ou interdepartamental) e
buscar em todo o mundo o conhecimento tcnico mais avanado disponvel. Tendo em
mente o conceito de sistemas adaptativos (ver item 8.1 e Figura 8.1), no existe
organizao neste mundo que se julgue suficientemente avanada que no tenha que
continuar avanando. A mudana o normal.

***

Nota do Autor: Coloquei no incio do Captulo a expresso Alto-Forno ritmo!, que de


conhecimento dos que operam este tipo de equipamento da siderurgia, o mais importante
deles pois agrega parte substancial do valor numa usina. Fui professor de engenharia
metalrgica durante muitos anos e sempre apaixonado pela fsico-qumica das reaes
que ocorrem neste equipamento. um equipamento fechado, e as pessoas que o operam
no vem o que ocorre l dentro. Tm que imaginar. , a meu ver, um equipamento para
ser analisado por pessoas reflexivas. No entanto, existe uma verdade que todos
conhecem: quanto mais estvel for a operao, melhor ser a produo e menores sero
os custos operacionais. Isto , para todos os operadores de altos-fornos, uma verdade
inconteste. Creio que isto verdade para TODOS os processos!!!

Parte III
O Conhecimento na Gesto

10 Gerenciamento da Aquisio de Conhecimento na


Organizao
There is no substitute for knowledge.

W. Edwards Deming
Uma organizao uma mquina de acumulao de conhecimento. Este livro, em
seus captulos anteriores, mostrou que a organizao que acumula mais conhecimento e
que capaz de utiliz-lo de forma disciplinada ter os melhores resultados. Existem alguns
fatores bsicos que so importantes para a acumulao desta riqueza:
a) Tempo, pois o conhecimento acumulado por meio do ser humano e este tem uma
certa velocidade de aprendizado caracterstica de cada um. Existe uma curva de
aprendizado. importante recrutar pessoas de elevado potencial mental para certas
posies.
b) Metas bem distribudas para todas as pessoas da empresa que sejam a fora motriz
para a aquisio do conhecimento. Isto implica um Gerenciamento pelas Diretrizes
excepcional.
c) Cultura de insatisfao e voltada para desempenho e busca contnua de melhores
resultados, inclusive inovao, questionando sempre o nvel atual. Cultura de indignao
com o status quo.
d) Elevada motivao do pessoal. Sero vistas mais adiante, neste captulo, as polticas
de recursos humanos que devem ser observadas para desenvolver sade mental em
toda a organizao.
e) Sistema de padronizao bem estabelecido, pois o padro o registro do
conhecimento assimilado na prtica. O padro o registro do conhecimento
explcito(12). Isto implica um Gerenciamento da Rotina exemplar.
f) Baixo turnover de pessoal. A mente humana o registro do conhecimento tcito(12).

10.1 Gerenciamento e Aprendizado da Empresa


O gerenciamento deve ser um veculo de aprendizado contnuo de uma empresa.
A pr-condio para isto a prtica do mtodo, da seguinte maneira:
1. Metas bem estabelecidas para todos.
2. Prtica da anlise e sntese (novos conhecimentos a partir da informao e da
aquisio de conhecimento tcnico).
3. Execuo.
4. Acompanhamento de resultados e da execuo.
5. Difuso das novas prticas por meio da padronizao (SDCA).
Uma organizao que consegue difundir a prtica do mtodo por todas as pessoas a
verdadeira Organizao de Aprendizado como esquematizado na Figura 10.1 e como
proposto por Senge(30).

A Figura 10.1 mostra, no mtodo, quatro pontos em que o conhecimento criado (ponto
1), aprendido (ponto 2), copiado (ponto 3) e difundido (ponto 4). Todas as formas de
aquisio do conhecimento aqui citadas tm o mesmo valor. O importante transformar o
novo conhecimento em resultados.

Figura 10.1: Modelo para aquisio, desenvolvimento e consolidao do conhecimento numa organizao por meio do
mtodo.

Finalmente, em governos ou empresas, todos queremos resultados. Quanto mais


conhecimento for adquirido ao longo do mtodo, mais resultados teremos. Existe uma
relao linear entre resultados e conhecimento. O mtodo permite buscar exatamente
aquele conhecimento necessrio para atingir o resultado desejado. diferente de
conhecimento adquirido em sala de aula, no necessariamente conectado aos resultados.

Este tambm importante, mas aquele adquirido na prtica do mtodo o mais eficaz!

10.2 Processo de Aprendizado em Organizaes


A Figura 10.1 mostra como o conhecimento participa do mtodo gerencial e como ele
adquirido e difundido na organizao. O que aquela figura no mostra a participao do
ser humano no mtodo e quais so as principais alavancas do aprendizado. Maslow(4)
estudou este processo e criou dois conceitos que so fundamentais para o entendimento
do processo de aprendizado humano.
O primeiro o conceito de Potencial Mental. Maslow(4) lanou o conceito de que qualquer
ser humano, em qualquer lugar do planeta, nasce com um potencial mental que
totalmente aleatrio: cada um tem o seu, independentemente de raa, local de nascimento,
etc. Este potencial mental corresponde a um ritmo de aprendizado (em termos de
conhecimentos adquiridos por dia): cada pessoa consegue aprender um certo nmero de
coisas por dia e nada mais que aquilo. A dramtica consequncia disto que cada dia
perdido de aprendizado irrecupervel pois cada dia tem sua prpria cota. A Figura 10.2
mostra um modelo deste conceito. Nesta figura, a curva de potencial mental representa a
possibilidade mxima de aprendizado de determinado indivduo (cada um de ns tem a sua
curva). Desta maneira, o ponto M da figura significa a quantidade mxima de conhecimento
que esta determinada pessoa poderia acumular em sua vida. No entanto, devido a escolas
ruins que no o desafiaram, a pais desinteressados ou inconscientes e a empregos
melhores ou piores neste desafio de aprendizado, este indivduo acabou por acumular a
quantidade de conhecimento representada pela letra R. A distncia entre os pontos M e R
significa as perdas de aprendizado do indivduo ao longo de sua vida.
Existem algumas concluses a respeito deste conceito:
(a) O treinamento deve ser contnuo (dirio) e para que isso possa acontecer
necessrio que pelo menos 90% sejam de iniciativa da prpria pessoa (mas pode ser
provocado).
(b) Uma pessoa de potencial mental mdio pode, depois de um determinado nmero de
anos, saber mais coisas que uma pessoa de alto potencial mental, dependendo do nvel
de aprendizado dirio (basta que este ltimo no tenha sido submetido a condies
desafiantes de aprendizado por um longo tempo).
(c) Posies de trabalho que exigem grande absoro de conhecimento devem ser
preenchidos com pessoas de alto potencial mental

Figura 10.2: Modelo do conceito de Potencial Mental de Maslow(4).

O desperdcio de Potencial Mental to grande ao longo da vida que bem provvel que
seja mais importante desafiar todas as pessoas ao longo de sua vida na empresa (com
metas e cargos diferentes) para que elas usem o potencial que j possuem do que
simplesmente selecionar pessoas com potencial mais elevado.
Portanto, dentro de uma organizao, uma pessoa deve ser constantemente
desafiada a buscar conhecimento novo e isto feito por meio da meta ou mudandose o cargo da pessoa de forma a criar o desconforto. A meta fcil de ser atingida no
leva busca do conhecimento. A meta impossvel de ser atingida leva ao desnimo e, da
mesma forma, no leva busca do conhecimento. por isto que a meta deve ser
colocada de forma tcnica, de modo a dar a todos o sentimento de que difcil mas pode
ser atingida. Uma meta assim colocada, ao ser atingida deve ser comemorada, mais do
que isto, celebrada.
O segundo o conceito de Motivao. Para Maslow(4), motivao sade mental.
Motivao no um estado de esprito circunstancial ou episdico (no se consegue
motivao com um tapa nas costas e nem com o churrasco de fim de ano). Ela
definitiva. Se uma pessoa est descontente com algum aspecto do trabalho, ela estar
somente descontente, mas permanecer motivada. A motivao adquirida ao longo dos
anos de prtica de condies de vida que levam a este estado. Maslow(4) cita ento as
suas cinco condies de motivao que so as cinco necessidades fundamentais dos

seres humanos:
(a) Fisiolgicas - casa, comida, roupa, etc. Nas empresas esta necessidade
normalmente suprida com o salrio. A riqueza acumulada pela sociedade tem tambm
sua influncia (bons hospitais, escolas, estradas, parques).
(b) Segurana - no emprego, na sociedade, na famlia, etc. Existem aspectos que podem
ser supridos pela empresa, mas outros vm da sociedade. A empresa pode fornecer
segurana do emprego, mas a sociedade deve prover o resto. Como fica a mente de
um pai ou de uma me no trabalho, quando sente que seus filhos esto submetidos a
condies inseguras no caminho da escola?
(c) Sociais - O ser humano gregrio. Temos necessidades de pertencer a um grupo,
de ter amigos. Parte desta necessidade pode ser suprida pela empresa ao promover o
trabalho em grupo na soluo de problemas, em todos os nveis da organizao.
Algumas empresas chegam ao ponto de dar uma verba para o churrasco para que os
membros do grupo de soluo de problemas possam se reunir fora das horas de
trabalho.
(d) Estima - Temos necessidade de reconhecimento, de elogios, palmas, etc. A empresa
pode suprir parte desta necessidade ao promover eventos em que as pessoas possam
mostrar o que esto fazendo e ser reconhecidas. Esta necessidade pode ser suprida
de forma organizada em todos os momentos (por exemplo: em reunies formais da
Diretoria ou do Conselho da empresa).
(e) Autorrealizao - Temos a necessidade de gostar do que fazemos. Algum que olha a
toda hora para o relgio, esperando a hora de sada, no gosta do que faz. Quando se
ama o que se faz no existe hora nem dia especial, tudo a mesma coisa. O trabalho
pode e deve ser confundido com lazer, para que o ser humano possa se realizar e fazer
trabalhos excepcionais. Algumas organizaes tm praticado o recrutamento interno
como forma de as pessoas terem a chance de sair de suas posies atuais e buscar
algo que gostem mais de fazer.
Em minha opinio estas necessidades, como classificadas por Maslow(4), devem se
constituir em um dos focos da gesto de pessoas e estar presentes no consciente dos
lderes. Quando se fala destas necessidades, dois pontos so importantes:
(a) Simultaneidade
(b) Coletividade
Simultaneidade - A obra de Maslow(4) que trata destas necessidades no apresenta
nenhum modelo para explicar seus conceitos. um livro totalmente isento de figuras. Todos
os modelos que se tornaram populares para explicar estas necessidades, tais como
pirmides e escadas, so proposies de outras pessoas. O problema com modelos,
como listados no Apndice, que por vezes eles representam mal o fenmeno e acabam
por disseminar o conceito de forma imprecisa. No existe uma sequncia de necessidades,
como alguns modelos podem sugerir. O que Maslow(4) props que as necessidades so
simultneas, com duas observaes:

(a) Em casos extremos (como fome, por exemplo) o ser humano poder ter uma de suas
necessidades profundamente acentuada;
(b) medida em que a pessoa avana em seu crescimento como ser humano, ela
tender a dar mais importncia segurana do que s necessidades fisiolgicas, s
sociais do que segurana, estima do que sociais e assim por diante, mantendo
todas as suas necessidades simultaneamente o tempo todo.
No argumento da simultaneidade, Maslow(4) menciona que o ser humano insatisfeito por
natureza, mostrando momentos episdicos de satisfao. Se acreditarmos que temos que
satisfazer primeiro s necessidades fisiolgicas para depois tratar das outras, iremos
perceber que, assim que dermos mais destas necessidades, haver um breve perodo de
satisfao para depois estarmos insatisfeitos outra vez e querendo mais. No existem
limites para este processo. A nica maneira de trazer, no satisfao plena, mas sade
mental (motivao), fazer um esforo de prover as cinco necessidades de forma
simultnea.
Coletividade - Um dos pilares da abordagem de Maslow(4) para a busca preventiva da
sade mental que este esforo deve ser feito para um grupo de pessoas e no para uma
pessoa de forma isolada, pois uma das necessidades do ser humano a social. O ser
humano gregrio. Os cinco grupos de necessidades listadas acima devem ser satisfeitas
para um grupo de pessoas e de forma preventiva. Esta uma caracterstica forte das
proposies de Maslow(4) e por a se verifica a importncia da organizao (emprego) no
equilbrio mental das pessoas.
Estes conceitos so importantes porque a sade mental humana a pr-condio para
uma melhor absoro do conhecimento pelo ser humano e, portanto, importante para o
alcance de resultados extraordinrios numa organizao.
A Figura 10.3 mostra um modelo do Processo de Aprendizado dentro da organizao,
levando em conta estes princpios de Maslow(4).

Figura 10.3: Modelo do Processo de Aprendizado na organizao.

A Figura 10.3 mostra a figura imaginria (modelo) de um tubo por onde escoaria o
conhecimento da fonte para a pessoa. Ao longo do tubo so mostrados os fatores que
atuam no processo de aprendizado. O primeiro o fator provocador, que a meta ou a
mudana de cargo ou rotao. Este fator cria o desconforto necessrio para o esforo
prprio de aprendizado. O segundo fator a disponibilidade da fonte de conhecimento. As
pessoas que atacam a soluo de problemas na empresa devem ter disponvel o
conhecimento que vem de vrias formas. O terceiro fator o potencial mental, que vai dar
a velocidade do indivduo de aprender, a tempo, o que necessrio para atingir a meta ou
resolver o problema (equivale velocidade com que o conhecimento flui dentro do tubo).
Este fator depende somente da empresa de recrutar e avaliar as pessoas certas para
aquele tipo de trabalho. O quarto fator a motivao (ou sade mental). Penso neste fator
dentro do processo, como sendo uma vlvula: se estiver fechada, por maior que seja o
potencial mental, nada entra de conhecimento, e a meta no ser batida.
Creio que o entendimento das Figuras 10.1 e 10.3 dar ao leitor a compreenso dos
fatores humanos e de mtodo para criar a Organizao de Aprendizado (chamada na
literatura internacional de Learning Organization)(30).
Por outro lado, se conseguirmos sucesso em fazer com que as pessoas possam aprender
o necessrio para que solucionem seus problemas, estaremos criando a verdadeira
competitividade da organizao, uma organizao excelente em nvel mundial.
Para resumir os efeitos das Figuras 10.1 e 10.3, a Figura 10.4 mostra que os resultados
da empresa so conseguidos inicialmente pelo aproveitamento dos conhecimentos j
existentes internamente e que so extrados por meio dos brainstormings. Na fase final

desta etapa j se pode incorporar algum conhecimento externo pela contratao de


consultores especializados e treinamento do pessoal fora da empresa. Esta a etapa mais
fcil de produzir resultados. Na etapa seguinte, em que se desejam resultados que
coloquem a empresa em condio de alta competitividade, necessrio agregar
conhecimento no disponvel mas que pode ser desenvolvido pela anlise na soluo de
problemas, a includos a Pesquisa e Desenvolvimento (no necessariamente feitos em
laboratrio). Esta a etapa mais difcil e exige grande esforo por parte da empresa e do
pessoal, mas que apresenta altas oportunidades de crescimento profissional para as
pessoas da organizao e de alcance de resultados extraordinrios.

10.3 Gesto do Conhecimento


Uma empresa que se aprofunda na prtica de buscar, cada vez mais, melhores resultados
por meio de todas as pessoas acaba por gerar uma quantidade enorme de conhecimento,
que deve ser gerenciado de forma que se possa fazer dele o melhor uso. Existe uma
correlao direta entre conhecimento praticado na organizao e o nvel de resultados que
atingido.

Figura 10.4: Modelo das etapas de agregao de conhecimento na organizao.

Este tipo de conhecimento adquirido:


(a) pela prtica da anlise e da sntese das informaes na fase de planejamento,
(b) pela absoro, durante a anlise, do conhecimento tcnico existente dentro ou fora da
organizao, para que aquela meta seja atingida e

(c) pela simples cpia das melhores prticas existentes.


Hansen et alii(13) desenvolveram um estudo sobre a forma de gerir este conhecimento em
vrias empresas e identificaram dois tipos de gerenciamento do conhecimento: codificao
e personificao. A utilizao de um ou de outro procedimento vai depender do tipo de
atividade desenvolvida com o conhecimento.
A estratgia de codificao utilizada sempre que o conhecimento possa ser facilmente
padronizvel e transferido para manuais, bancos de dados ou softwares e utilizados em
vrias frentes de forma repetitiva. Este conhecimento do tipo explcito, como proposto
por Nonaka e Takeuchi(12), ou seja, pode ser extrado e tornado independente da pessoa
que o detm e utilizado facilmente para vrios fins.
A estratgia de personificao utilizada quando existe a dificuldade de tornar explcito o
conhecimento como no caso anterior. Ela depende do detentor do conhecimento para que
a sua transferncia possa ser feita para outra pessoa. Neste caso, existe muito
conhecimento do tipo tcito, segundo Nonaka e Takeuchi(12).
Finalmente, vale dizer que as duas estratgias podem ser utilizadas em conjunto desde que
isto seja de forma consciente, mas sempre existir, dependendo do tipo de negcio, a
prevalncia determinante de uma delas, numa proporo aproximada de 80/20(13).
Resumindo: a estratgia de codificao pode ser utilizada quando a empresa comercializa
produtos padronizados, maduros e se baseia em conhecimento explcito. A estratgia de
personificao pode ser utilizada quando a empresa comercializa produtos personalizados,
pratica muita inovao e se baseia em conhecimento tcito.

Parte IV
Mensagem Final

Mensagem Final
Mensagem Final
A menos do Apndice, que de contedo tcnico, chega ao final a mensagem deste texto.
Neste ponto eu me pergunto: o que gostaria que meu leitor guardasse em sua memria e
transformasse em ao?
Passo a relatar:
1. Gerenciar uma empresa ou parte desta objetivar resultados cada vez melhores e
mudar continuamente a empresa no sentido de provocar e acompanhar as mudanas da
sociedade. A mudana o normal. A meta e o mtodo so os instrumentos da
mudana.
2. Trabalhe para focar a empresa nos interesses de seus stakeholders, com nfase no
foco financeiro.
3. A melhor maneira de focar nos stakeholders trabalhar o Gerenciamento Funcional,
que difcil de implementar e exige muito bom entendimento do conceito de sistemas.
4. Desenvolva o seu pensamento sistmico. Procure entender o bsico de Engenharia de
Sistemas, Desenvolvimento de Sistemas e Desdobramento de Funes (em especial o
Desdobramento da Funo Qualidade QFD).
5. O sistema empresarial tem trs nveis: organizao, processos e operaes.
Cada um destes nveis tem sua meta, seu projeto e seu gerenciamento (mtodo).
6. No descuide do reprojeto constante de cada um destes nveis.
7. A chave para o seu bom desempenho como lder o resultado obtido e este s
viabilizado pelo conhecimento. Voc depende de pessoas. Cuide do Contedo da
Liderana.
8. O conhecimento s adquirido pelo entendimento. Saber apresentar uma idia vital.
9. O conhecimento se origina de trs fontes: melhores prticas, informaes e pessoas.
10. Quanto melhor a consistncia das operaes (bom Gerenciamento da Rotina) maior
a possibilidade de absoro do conhecimento sob a forma de resultados consistentes
na empresa.
11. S se adquire o conhecimento contido nas informaes por meio da prtica da anlise
e da sntese de sistemas.
12. A informtica est mudando tudo neste mundo. J mudou muito o gerenciamento.
Cuide de seu banco de dados e de sua utilizao para gerar conhecimento.
13. O conhecimento contido nas pessoas adquirido de vrias maneiras: aulas, livros,
congressos, consultores, etc. Mantenha a organizao aberta ao conhecimento externo!
14. Como o conhecimento sempre adquirido por pessoas, cuide para que a motivao
(sade mental) de sua equipe seja a melhor possvel e que pessoas certas estejam em
lugares certos (meritocracia). Cuide para que seja cultivada uma cultura da excelncia e

de elevado desempenho.
15. Nunca tome como pressuposto que as aes de um Plano de Ao sero executadas
automaticamente. V l e confira. Somos todos procrastinadores.
16. A utilizao de modelos muito importante na anlise, na sntese, no aprendizado e
na comunicao. Os modelos so importantes nas organizaes.
17. Finalmente, peo a sua reflexo para o fato de que, quer queiramos ou no, sua
organizao uma escola. Quanto melhor for a escola, melhores sero os resultados.
Uma empresa um mundo infinito de possibilidades. Existe hoje uma quantidade de
conhecimento que est muito frente do que praticado mesmo nas melhores empresas.
Por mais que se queira desenvolver as pessoas da empresa e correr para aprender e
aplicar todas estas coisas, o mundo da tecnologia tem andado mais rapidamente. At
mesmo as universidades tm tido dificuldades em atualizar seus currculos de ensino com
todo este conhecimento desenvolvido. Existe e sempre existir um vasto campo de avano
para as empresas.
Lembro-me de que tinha uns 7 a 8 anos, morava em Niteri e, certo dia,
depois do almoo, fui brincar na casa de meu amigo Roberto. Eles estavam
fazendo uma reforma na casa e l havia um belo monte de areia. Decidimos
ento construir uma cidade sobre o monte, com ruas, pontes, casas, etc. L
pelas seis da tarde o Roberto falou: Cabea, (este era meu apelido, dado o
tamanho de minha cabea...) terminamos a cidade!. O meu sentimento de
tristeza e frustrao foi to grande que at hoje eu me lembro de tudo nos
detalhes. Senti um grande vazio, difcil de explicar. Eu aprendi em minha vida
que o bom construir. Temos que estar construindo sempre! Concluir que se
chegou ao final da construo causa um sentimento de tristeza inexplicvel.
Ainda bem que nas empresas nunca ser assim. No existe fim para a alegria de construir
uma grande empresa. Aquela alegria profunda, de total imerso, que senti ao construir
uma cidade num monte de areia, com meu melhor amigo, desejo a todos vocs!

Parte V
Apndice
Modelos do Alvo

APNDICE Modelos do Alvo


A essncia do trabalho de inteligncia (anlise) envolve a criao de um
modelo do Alvo e, como consequncia, a extrao de conhecimento deste.

Robert M. Clark

A.1 Tipos de modelos


O contedo deste Apndice tem como objetivo dar uma idia ao leitor da infinidade de
modelos existentes (recentemente adquiri a obra de Harris(28) com 450 pginas,
descrevendo milhares de tipos de modelos como instrumentos visuais para anlise,
gerenciamento e comunicao). Portanto, seu contedo no exaure o tema e o leitor
interessado deve consultar a literatura.
Como foi visto no Captulo 5, item 5.4, modelos so concepes mentais utilizadas para
permitir o entendimento de situaes complexas. Estes modelos so utilizados em anlise
e sntese para melhorar as condies de planejamento e reduzir as incertezas no processo
de tomada de decises.
Um modelo uma estrutura, um plano, uma representao (especialmente em miniatura),
ou uma descrio projetada para mostrar o objeto principal ou o funcionamento de um
objeto, um sistema, ou um conceito(17). Um modelo uma rplica(2) ou representao de
uma idia, um objeto ou um sistema. Um modelo descreve, aproximadamente, como um
sistema se comporta. A Figura A.1 mostra uma hierarquia de modelos.

Figura A.1: Hierarquia de modelos, segundo Clark(2) (em cinza os modelos de maior interesse para a anlise).

Um Modelo Fsico uma representao tangvel de algo. Um mapa ou um globo so a


representao tangvel de partes da Terra, como mostra a Figura A.2. Um mockup,
utilizado para ensino, demonstrao, teste de projeto ou promoo um modelo tangvel
de uma estrutura (por exemplo, avio, edifcio, automvel).

Figura A.2: Exemplos de Modelos Fsicos.

Um Modelo Conceitual, como o prprio nome diz, um conceito, uma concepo da


mente. Ele no tangvel e um produto da imaginao (muito embora o item que ele
representa possa ser tangvel). Os modelos matemticos, os grficos, os diagramas de
rvore, os diagramas de relao, as matrizes, os fluxogramas, etc., so modelos
conceituais. Este tipo de modelo permite ao analista descrever objetos ou situaes em
termos abstratos para no s mostrar a situao atual do sistema, mas tambm fazer
previses futuras. A Figura A.3 mostra alguns exemplos de modelos deste tipo.
Um Modelo Conceitual Normativo busca as melhores situaes para o sistema e um
modelo que ajuda no processo decisrio, ou seja, um modelo utilizado para sugerir as
melhores opes ou para escolher a melhor opo. Estes modelos so muito teis em
certas aplicaes. Por exemplo: um vendedor, ao entrar num PDV (Ponto de Venda) no

tem condies de lembrar e processar informaes tais como: limite de crdito do PDV,
nome do dono, produtos mais vendidos, etc. Um modelo conceitual normativo, operando
seu PDA (Personal Digital Assistant), lhe d todas estas informaes, sugerindo inclusive o
que vender, os descontos possveis, novos produtos a serem ofertados, etc. O vendedor
no tem que pensar: uma equipe de analistas altamente qualificados, por meio do modelo,
estar fazendo isto por ele, 24 horas por dia, faa sol ou chuva, incansavelmente! Modelos
deste tipo so tambm utilizados na automao de processos para manter as suas
condies operacionais sempre em situaes timas dadas as circunstncias do momento
e outras infinitas aplicaes. Um modelo conceitual normativo no tem muito interesse para
o analista, pois certamente o sistema j foi descrito, analisado e otimizado.

Figura A.3: Exemplos de Modelos Conceituais.

Os modelos de maior interesse para o analista so os Modelos Conceituais Descritivos,


que procuram descrever o comportamento de sistemas considerando sua funo, estrutura
ou processos. Eles podem ser de vrios tipos, descritos a seguir. Toda a rea colocada
em cor cinza na Figura A.1 equivale aos modelos de maior interesse para o analista.
Um Modelo Conceitual Descritivo Determinstico o que apresenta relaes conhecidas e
explicitamente especificadas. Um modelo determinstico no apresenta relaes de
incerteza, que so caractersticas de modelos estocsticos. O detalhamento de um
equipamento ou a planta baixa de uma fbrica com suas medidas e especificaes so
determinsticos, como mostra a Figura A.4.

Figura A.4: Exemplo de um Mo delo Conceitual Descritivo Determinstico.

Um Modelo Conceitual Descritivo Estocstico aquele que, muito embora possa ter
propriedades determinsticas, apresenta incertezas que envolvem probabilidades. Por
exemplo, um balano de massas de um forno de ao um modelo que tem propriedades
determinsticas, j que sabemos que dentro do forno nada se cria ou perde mas tudo se
transforma (a quantidade de tomos de ferro que entra no forno a mesma que sai). No
entanto, sabemos que a composio qumica das matrias-primas varia, bem como
existem incertezas associadas aos prprios mtodos analticos de laboratrio, o que o
torna um modelo conceitual descritivo estocstico. Os nmeros variam dentro de certos
limites.
Um Modelo Conceitual Descritivo pode ser Linear ou No-Linear. Um modelo linear usa
somente relaes lineares (por exemplo: y=a+bx) para descrever relacionamentos. A
situao real pode no ser linear mas pode ser descrita por relaes lineares. A produo

de uma linha de alimentos uma funo linear do tempo. Modelos no-lineares so mais
difceis de trabalhar e nem sempre possvel analis-los (a maioria dos sistemas
complexos so no-lineares). A prtica fazer um compromisso de forma que um modelo
linear possa ser utilizado. A descrio da economia de um pas no-linear mas modelos
lineares so utilizados para facilitar a soluo.
Os Modelos Conceituais Descritivos podem tambm ser Estticos ou Dinmicos. Por
exemplo, pode-se analisar o fluxo de um processo sem levar em conta o tempo e neste
caso tem-se um modelo esttico. Ignoram-se as variaes com o tempo ( como se fosse
analisada uma fotografia do processo). Os modelos dinmicos, por outro lado, consideram
as variaes do fluxo do processo com o tempo e o efeito de modificaes no tempo 1
sobre o tempo 2. Os modelos de processo so normalmente dinmicos porque consideram
o fluxo de materiais, a passagem do tempo e o feedback (como variam os indicadores). A
anlise dinmica de processos, comparando-se o fluxo atual de materiais com um fluxo
ideal sem as restries existentes leva, por exemplo, identificao de lacunas de
desempenho, que podem ento ser resolvidas por meio do bom gerenciamento, como
mostrado neste texto. Isto a base do que se denomina, erradamente, lean management,
como se fosse um mtodo gerencial diferente. O que hoje se denomina lean management
apenas o mtodo gerencial normal, como descrito neste texto, no qual se utiliza a anlise
dinmica de processos para o levantamento de lacunas e consequente estabelecimento de
metas.
Finalmente, os Modelos Conceituais Descritivos podem ser Solucionveis ou Simulveis.
Um modelo solucionvel aquele em que existe um meio analtico de encontrar uma
resposta. No entanto, problemas complexos no podem ser solucionveis utilizando um
conjunto de equaes. Nestes casos utiliza-se a simulao. Um modelo solucionvel
permite determinar a soluo tima. Um modelo de simulao, por outro lado, requer do
usurio a introduo de solues possveis e o modelo fornece os resultados para cada
soluo. Cabe ao usurio escolher a soluo que mais lhe agrada.
Um modelo de simulao um instrumento poderoso em muitas circunstncias por permitir
avaliar o desempenho de um sistema fora de sua faixa de trabalho normal o que seria
difcil, por vezes perigoso e caro, em sistemas reais.

A.2 Combinao de Modelos


Um modelo qualquer, modelo genrico, ao ser utilizado, dependendo das informaes que
so levantadas, pode requerer que algumas partes sejam detalhadas com maior preciso
ou, ainda, que outro tipo de modelo do mesmo alvo seja explorado para que se tenha uma
outra viso do problema. Como consequncia, teremos o modelo, submodelos e modelos
colaterais como mostra a Figura A.5.

Figura A.5: Esquema da abertura de um modelo.

A Figura A.6 mostra o macrofluxograma de um processo de represso ao crime. Esta


figura mostra um modelo de como flui o processo de represso, mostrando o gargalo e os
estoques formados. Este um modelo genrico. Aps o levantamento de informaes
sobre este modelo, pode ser necessrio conhecer um pouco melhor o gargalo (sistema
penitencirio) e portanto o analista ter que levantar dados adicionais sobre este ponto do
fluxograma, traando ento um submodelo como mostra a Figura A.7. Um submodelo ,
portanto, um detalhamento de parte de um Modelo estabelecido para o Alvo.

Figura A.6: Modelo do Sistema de Represso ao Crime de um Estado (Modelo Genrico).

Figura A.7: Submodelo do sistema de represso ao crime, mostrando um detalhamento maior do sistema penitencirio.

Durante o processo de anlise pode ser necessrio obter uma maneira de pensar diferente
do alvo ou parte deste. Para esta finalidade pode ser utilizado um outro modelo. Um
Modelo assim utilizado denominado um Modelo Colateral. Por exemplo, suponha que se
queira conhecer melhor como se organiza o sistema de represso ao crime mostrado na
Figura A.6. Para tanto pode ser utilizado um modelo, como mostrado na Figura A.8, que
represente uma organizao. O modelo mostrado na Figura A.8 um Modelo Colateral
Estrutural.

Figura A.8: Modelo Colateral Estrutural de um sistema de represso ao crime de um Estado.

O Modelo Colateral pode tambm ser Geogrfico, para mostrar situaes em que a
distribuio geogrfica de algo possa ser de interesse para a anlise do problema. O
Modelo Colateral Geogrfico muito utilizado para a anlise da distribuio do problema
em determinado espao. A Figura A.9 mostra um modelo deste tipo.

Figura A.9: Modelo Colateral Geogrfico do sistema de represso ao crime.

O Modelo Colateral pode ainda ser Cronolgico, para analisar situaes de tempo em que
o problema a resolver seria, por exemplo, o elevado tempo para condenao do
criminoso, como mostrado na Figura A.10.

Figura A.10: Modelo Colateral Cronolgico do sistema de represso ao crime.

Repare que as Figuras A.8 e A.9 podem ser utilizadas na Anlise Estrutural de sistemas e
a Figura A.10 pode ser utilizada tanto na Anlise do Processo do problema como tambm
em sua Anlise Funcional (uma das funes do sistema de represso levar priso
definitiva em um certo tempo).
Na prtica vrios modelos do Alvo so utilizados simultaneamente num processo interativo
para melhorar a extrao de conhecimento e o entendimento. Na anlise os modelos so
normalmente conceituais e descritivos, como mostrado na rea cinza da Figura A.1.
Dentre estes modelos, os mais fceis de trabalhar so os modelos determinsticos,
lineares, estticos e solucionveis (ver Figura A.1) ou a combinao destes. Infelizmente, a
grande maioria dos modelos do Alvo na anlise de organizaes tende a ser dos tipos:
estocstico, no-linear, dinmico e simulvel!
O modelo de alvos complexos ser uma coleo de modelos que servem para clarear o
comportamento do sistema quanto ao problema resolvido, bem como comunicao entre
as vrias pessoas que participam da soluo do problema ou que necessitam saber como
ele est sendo resolvido.

A.3 Tipos de Modelos Utilizados em Anlise


No item anterior foram mostrados alguns tipos de modelos genricos. Existem vrios
modelos que so utilizados para os mais variados fins. A Figura A.11 mostra uma tentativa

de classificao, certamente no exaustiva, destes modelos e ao longo deste item


daremos maior importncia a alguns tipos de modelos pela popularidade de seu uso.

Figura A.11: Relao de famlias de modelos

Listas
Estes so os tipos de modelos mais simples e consistem em listas do tipo vantagens e
desvantagens de certa opo. Um outro uso destas listas comparar dois produtos que
esto sendo considerados para compra listando o desempenho de cada um, item a item.
Este tipo de modelo de uso amplo para vrios fins, inclusive comerciais.

Curvas
As curvas so, provavelmente, os modelos mais usados em anlise quando se deseja
verificar o comportamento de determinada varivel ao longo do tempo ou em funo da
variao de outra varivel.

Quando se analisa uma varivel em funo do tempo, em certos casos j se conhece a


forma da curva com antecedncia e isto ajuda o analista a projetar o futuro. Por exemplo,
como mostra a Figura A.12, pode-se perfeitamente esperar que a curva de utilizao das
reservas mundiais de petrleo tenha a forma indicada, ou seja, a produo vai aumentando
at que atinja um mximo e depois tenha que cair at o esgotamento. No caso de um bem
finito permanente, como o caso de terras cultivveis, espera-se que a curva suba at
certo limite e a permanea, pois no existiro mais terras disponveis.

Figura A.12: Curvas como modelo conceitual de utilizao de bens.

Algumas vezes a forma terica da curva que representa o fenmeno intangvel conhecida
e no coincide perfeitamente com os dados reais. Nestes casos o conhecimento da forma
terica (linha tracejada da Figura A.13) ajuda o analista a ajustar a curva terica aos dados
reais coletados, obtendo, assim, uma nova curva que representa razoavelmente bem o
fenmeno. Este modelo linear ajustado (linha cheia da figura) permite fazer previses de

comportamento do alvo fora dos limites usuais nos quais os dados foram coletados. A rea
indicada pelo ponto de interrogao a regio de comportamento desconhecido mas
previsvel pelo modelo.

Figura A.13: Curvas mostrando o modelo terico (linha tracejada) e o modelo ajustado (linha cheia).

Modelos Comparativos
Os modelos comparativos so muito utilizados, pois determinar lacunas o primeiro passo
para estabelecer metas, que so o incio do gerenciamento.
Estes modelos comparativos so utilizados por governos e empresas para comparar
desempenhos, prticas operacionais, produtos, tecnologias, etc. Este processo de
comparao no qual so utilizados estes modelos chamado benchmarking.
Existem problemas associados a processos de comparao. Um deles, que vejo sempre
acontecer, o problema de querer adotar uma melhor prtica. Por exemplo, algumas
empresas veem na Toyota um bom exemplo e querem adotar o que chamam de lean
management, sem imaginar o que existe por trs dos mtodos utilizados por aquela
empresa, principalmente em termos de educao, nvel de conhecimento e disciplina do
pessoal. Vejo algumas empresas com siglas de Just-inTime em seus caminhes quando na
realidade um arremedo do stockless production da Toyota. Isto no quer dizer que uma
boa prtica no pode ser adotada, mas necessrio saber se o local onde se pretende
adotar a nova prtica est pronto para isto. Em geral, boas prticas so mais facilmente
adotadas no nvel do trabalho (nas operaes), so mais difceis no nvel do processo e

dificlimas no nvel da organizao (ver Figura 4.1).


Um outro aspecto da utilizao destes modelos comparativos o cuidado que se deve ter
ao fazer comparaes. Temos sempre que ter a certeza, ou estar prximos disto, que
possvel comparar coisas do mesmo conglomerado (cluster) e de preferncia com a ajuda
de indicadores.

Formas Caractersticas
Os modelos de Formas Caractersticas identificam comportamentos de elementos do alvo,
determinando:
(a) Se o comportamento representa um desvio do que se conhece ou se espera.
(b) Se as mudanas so suficientemente importantes a ponto de merecer ateno.
Hoje em dia o computador tem modificado profundamente as anlises com estes modelos,
pois os softwares existentes podem, em pouco tempo, mostrar tendncias e permitir ao
analista identific-las. Este tipo de anlise multivariada hoje conduzida em grandes
bancos de dados, o que seria impossvel de ser feito mo.
Existem trs tipos de Modelos de Formas Caractersticas que podem ser utilizados:
estatstico, cronolgico e espacial. A grande maioria dos modelos de formas
caractersticas estatstica. O histograma (ver Figura 6.2) um exemplo. Existem hoje
softwares que separam os dados de um banco de dados em conglomerados diferentes por
sua caracterstica, oferecendo ao analista grande ajuda em separar informaes de
interesse para o problema que se quer resolver.
Os modelos de formas caractersticas cronolgicos so os que ajudam na anlise de
variao de informao ao longo do tempo (ver Figura A.10) e permitem comparar dados
de um ano com outro, para verificar variaes bem como permitem predizer
comportamentos futuros.
Os modelos de formas caractersticas espaciais exploram as variaes em funo do
local. Dependendo da distribuio das informaes obtidas em funo do local, pode-se
identificar comportamentos tendenciosos e, portanto, caractersticos. A Figura A.14 um
modelo deste tipo, mostrando, de forma simulada, a concentrao de eventos criminosos
na rea central de Belo Horizonte, Brasil.

Figura A.14: Modelo de Forma Caracterstica Espacial.

Modelos de Relacionamento
Os Modelos de Relacionamento so trabalhosos para criar (demandam muita coleta de
informaes para confirm-los) mas so tambm muito poderosos para convencer os
participantes dos resultados.
Os Modelos de Relacionamento so os mais utilizados em anlise e sntese. Eles ajudam a
estudar o relacionamento de organizaes, pessoas, lugares, coisas e eventos. Existem
trs nveis destes modelos, que utilizam abordagens analticas crescentemente
sofisticadas:
(a) O Modelo de Relacionamento Hierrquico, o mais simples, um Diagrama de
rvore.
(b) O Modelo de Relacionamento de Matriz mostra o cruzamento de dois ou mais
diagramas de rvore em um mesmo nvel.
(c) O Modelo de Relacionamento de Network mostra o cruzamento de vrios

Diagramas de rvore em vrios nveis diferentes.


Modelo de Relacionamento Hierrquico (Diagramas de rvore) - Este modelo um dos
mais utilizados em anlise e tem como funo principal dividir o problema maior em
problemas menores ou dividir um objeto grande ou complexo, como uma organizao, um
grande equipamento, etc., em suas partes ou componentes. A Figura A.15 mostra o incio
da construo de um Diagrama de rvore e duas exigncias que devem ser atendidas: o
MECE e o relacionamento causa-efeito.

Figura A.15: Condies para a construo de um Diagrama de rvore.

A condio MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) conhecida por ser
muito utilizada pela empresa de consultoria McKinsey Co. O princpio simples: a cada
abertura da rvore devem ser feitas duas perguntas que garantam que no haja
sobreposies e que nada foi deixado de fora. Estas duas perguntas esto apresentadas
na figura. A outra condio a garantia do relacionamento causaefeito, o que feito a
cada abertura, com as perguntas O qu? e Como?, como mostra a figura. As Figuras
8.3 e 6.5 so dois exemplos utilizados neste texto e que se conformam com as condies
acima.
Os Diagramas de rvore podem ainda ser usados para outros fins, tais como, por exemplo,
tomada de deciso (rvores lgicas) e anlise de falhas.

Modelo de Relacionamento de Matriz - O Diagrama de Matriz , como mostra a Figura


A.16, a interao entre dois Diagramas de rvore. Quando se deseja analisar a interao
qualitativa ou quantitativa entre duas estruturas, a matriz de interao o ideal. Por
exemplo, quando se deseja analisar a estrutura de custos em funo da estrutura
organizacional (para localizar as variaes de custos dentro da organizao), teremos a
anlise matricial de custos, e assim por diante para qualquer tipo de anlise desejada. A
matriz um poderoso instrumento de anlise e comunicao.

Figura A.16: Modelo de Relacionamento de Matriz (Diagrama de Matriz).

Modelo de Relacionamento de Network - Tanto o Diagrama de rvore quanto o Diagrama


de Matriz apresentam limitaes quando mais de duas dimenses tm que ser
representadas. Para representar situaes de mais de duas dimenses, utiliza-se o
Modelo de Relacionamento de Network, que pode ser de trs tipos: Comunicao (utilizado
por pessoal de engenharia e comunicao para projetar e antever o desempenho de redes
de comunicao); Social (mostra tipos de relacionamentos de pessoas e muito utilizado
por pessoal da rea de segurana) e Geral (tipo mais usado em anlise e utilizado para
relacionar qualquer entidade: pessoas, lugares, coisas, conceitos). Veremos apenas o
ltimo, na forma do Diagrama de Relao, como mostra a Figura A.17. O mtodo de
construo deste modelo bem coberto na literatura.

Figura A.17: Modelo de Relacionamento de Network.

Perfil
Perfil um modelo de um indivduo. O objetivo de fazer o perfil ajudar a predizer o que o
indivduo far num conjunto de circunstncias. O modelo de personalidade inclui pelo
menos os seguintes elementos:
(a) Conceito de si mesmo.
(b) Relacionamento com a autoridade.
(c) Controle de impulso e de expressar emoes.
(d) Processo de formar e manipular idias.

Processo
O Modelo de Processo usado para representar uma sequncia de valores agregados
para produzir um produto. um dos mais importantes modelos utilizados pelo analista,
juntamente com os modelos de estrutura, simplesmente pelo fato de que sistemas so
constitudos de estrutura, processos e funo. Neste texto este modelo j foi
substancialmente explicado.

Simulao
Na lngua portuguesa falada no Brasil, quando se diz que um problema est equacionado
porque j est quase resolvido. E verdade. O sonho de qualquer analista
equacionar um problema, no s porque a soluo est pronta como porque se pode

explorar outras situaes com as equaes.


Modelos de Simulao so descries matemticas dos inter-relacionamentos que podem
determinar o comportamento do sistema. As equaes existentes em modelos de
simulao no podem ser resolvidas simultaneamente.
A simulao pode ser usada em situaes determinsticas ou estocsticas. Uma planilha
eletrnica um modelo determinstico. Para situaes estocsticas tem sido utilizado o
modelo de simulao de Monte Carlo. O desafio neste caso selecionar o tipo certo de
incerteza para as variveis independentes de tal modo que se possa construir, por meio da
simulao, a curva de distribuio para a varivel dependente.

A.4 Resumo Geral do Processo de Anlise e Sntese


A Figura A.18 mostra um modelo criado para procurar clarear o processo de anlise e
sntese utilizado para conhecer melhor um alvo e eventualmente obter um melhor
conhecimento tcnico dele. Na figura, partindo-se de um problema do mundo real
(geralmente uma situao complexa), criam-se modelos para procurar visualizar aquela
situao complexa ou criar um modelo mental sobre o qual se possa raciocinar. Tendo
como base estes modelos, utiliza-se a informao para compor o conhecimento sobre o
alvo num processo interativo, pois novas informaes podem nos ajudar a criar outros
modelos para entender cada vez mais o alvo e eventualmente domin-lo por meio de
modelos matemticos ou de simulao. Uma vez que se tenha um Modelo Final, um
Modelo Matemtico ou um Modelo Computacional, pode-se compreender, interpretar,
calcular ou simular o alvo. Teremos o problema resolvido.

Figura A.18: Modelo do processo de anlise e sntese utilizando modelos.

A anlise mencionada na Figura A.18 engloba todas as anlises antes mencionadas:


Anlise do Fenmeno (Anlise Funcional, Anlise Estrutural Vertical e Horizontal) e Anlise
de Processo, que conduzem ao completo entendimento do alvo. Os modelos so figuras
mentais que auxiliam o processo de anlise, de entendimento e de comunicao.

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