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PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO ADMINISTRATIVO
Las Funciones del Administrador, como un
PROCESO ADMINISTRATIVO
El Desempeo de las funciones constituye el
PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo o las funciones
PROCESO ADMINISTRATIVO
ALGUNOS AUTORES MANEJAN 5
ELEMENTOS:
PLANEACIN
ORGANIZACIN
INTEGRACIN (RECURSOS HUMANOS)
DIRECCIN
CONTROL
PLANEACIN
LA PLANEACIN:
Contesta a la pregunta Qu va a hacerse?
Es elegir el camino que va a lograr la
institucin o empresa
CONCEPTOS DE PLANEACIN
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempos y nmeros necesarios para su realizacin".
A. Reyes Ponce.
CONCEPTOS DE PLANEACIN
Determinacin del conjunto de objetivos por
obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios
para alcanzarlos a travs de tcnicas y
procedimientos definidos
Ernest Dale.
CONCEPTOS DE PLANEACIN
Planear es el proceso para decidir las acciones que
deben realizarse en el futuro, generalmente el
proceso de planeacin consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y
decidir cual de ellas es la mejor"
Robert N. Anthony
CONCEPTOS DE PLANEACIN
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla
polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un
mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias"
Burt K. Scanlan.
IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIN
PRINCIPIOS DE LA
PLANEACIN
Factibilidad
Objetividad y cuantificacin
Flexibilidad
Unidad
Del cambio de estrategias
PLANES
Los Planes son el resultado del proceso de
NIVEL DE PLANES
Estratgicos.
Los lineamientos generales de la planeacin,
Diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa
La funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin,
Largo plazo
Empresa.
Tcticos o funcionales.
Planes ms especficos
Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio
Mediano plazo
rea de actividad especfica o departamentos de la empresa
Operativos.
Formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas
Desarrolladas ltimos niveles jerrquicos de la empresa.
Corto plazo
Unidades en que se divide un rea de actividad
PLANEACIN
LARGO
PLAZO
ESTRATGICA
MEDIANO
PLAZO
TCTICA
CORTO
PLAZO
OPERATIVA
INVESTIGACIN
LA INVESTIGACIN APLICADA A LA
INVESTIGACIN
PROCESO DE LA INVESTIGACIN:
1. Definicin del problema
2. Determinacin de la Hiptesis
3. Obtencin de informacin
Observacin
Experimentacin
Encuesta
Muestreo
4. Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis
5. Presentacin del informe
INVESTIGACIN
PREMISAS son supuestos acerca de los
empresa
EXTERNAS Son factores o condiciones cuyo
INVESTIGACIN
PREMISAS EXTERNAS:
A) De carcter poltico
B) De carcter legal
C) De carcter Fiscal
D) Econmicas
E) Sociales
F) Tcnicas
TIPOS DE PLANES
LA FILOSOFA
LA MISIN
LA VISIN
LOS OBJETIVOS
LAS ESTRATEGIAS
LAS POLTICAS
LAS REGLAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENTOS
TIPOS DE PLANES
Relacionados
con logros
Misin, visin
Relacionados
con los valores
La filosofa
Relacionados
con los caminos a seguir
Relacionados
con
El liderazgo
Objetivos
Responsab.
social
Estrategias
De crecimiento
Polticas
Directrices de accin
TIPOS DE PLANES
Relacionados
con mtodos
Relacionados
con Dinero
Procedimientos
Flujogramas
Presupuestos
Ingreso/gasto
Relacionados
con Tiempo
Programas
Cronograma
Relacionados
con
comportamiento
Reglamentos
Normas de conducta
FILOSOFA
La filosofa de una institucin la conforman los valores y
la cultura organizacional; enmarcan las creencias y las
posturas ante la sociedad. Ejemplo parte de la filosofa
de Bimbo
MISIN
El propsito o la misin, es la razn
de ser de una empresa o
Institucin, ejemplo en esta
institucin es la de formar
profesionistas
VISIN
La visin, son las aspiraciones que
orientan la actividad de una empresa,
ejemplo ser la mejor de Pachuca.
Es la percepcin de la imagen en que puede
VALORES
VALORES:
Todos y cada uno de los valores universales
Objetivos
Los objetivos o metas, que son
Objetivos
Representan los resultados que la empresa espera
Objetivos
SON ENUNCIADOS CLAROS Y PRECISOS
DEBEN SER OBSERVABLES
HAY OBJETIVOS GENERALES Y
ESPECFICOS
LA SUMA DE LOS OBJETIVOS
ESPECIFICOS= EL OBJETIVO GENERAL
CLASIFICACIN DE LOS
OBJETIVOS
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se
establezcan
pueden ser:
Estratgicos o generales.
Organizacin
Responsable: directivos
Largo plazo.
Ejemplo
1. Consolidar los procesos de calidad sustantivos de la
organizacin
2. Incrementar la participacin en el mercado meta
CLASIFICACIN DE LOS
OBJETIVOS
Tcticos o departamentales.
Departamento de la empresa,
Responsables: jefes rea
Mediano plazo.
Ejemplo
Capacitar al 100% del personal en la
metodologa de Gestin de Calidad
Disear e implementar el 100% de
procedimientos de calidad del rea
Visitar al 60% de clientes potenciales
mayoristas de la zona centro del pas
Incrementar en un 30% la cartera de
clientes mayoristas
CLASIFICACIN DE LOS
OBJETIVOS
Operacionales o especficos
Personal (preferentemente)
Responsabilidad personal
Corto Plazo
Ejemplo:
Aprobar el curso de capacitacin de
Gestin de la calidad
Disear el 100% de procedimientos de
las funciones del reas
Visitar a 12 posibles clientes mayoristas
Incrementar a 3 clientes mayoristas la
cartera personal de clientes
CONGRUENCIA DE
OBJETIVOS
PLANTEAMIENTO
INFORMACIN Y
DATOS
LOGRO
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Adopcin de los cursos de accin
ESTRATEGIAS
Otros temas para estrategias:
Posicionamiento de la empresa en el
Polticas
Las polticas, son enunciados o criterios
POLTICAS
Las polticas son guas para orientar la accin;
son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algn problema
que se repite una y otra vez dentro de una
organizacin.
Criterios
generales
de
ejecucin que auxilian al logro de los
objetivos y facilitan la implementacin de las
estrategias.
Externas.
Consultadas.
Formuladas.
Implcitas.
ciertas decisiones.
consultas innecesarias
Lineamientos para su
formulacin
Establecerlos por escrito y darles validez.
Redactarse claramente y con precisin.
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
Coordinarse con las dems polticas.
Revisarse peridicamente.
Ser razonables y aplicables en la prctica.
Estar acordes con los objetivos de la empresa.
Ser flexibles.
POLTICAS
EJEMPLOS DE POLTICAS
Realizar todo trabajo con excelencia.
Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes,
en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin
de la empresa es el servicio a la comunidad.
Definir por escrito, el tiempo mximo de respuesta
de todo requerimiento interno o externo, es
responsabilidad de cada una de las reas.
Atender al cliente es responsabilidad de todos los
integrantes de la empresa, para lo cual debern
conocer los procedimientos a fin de orientarlos.
POLTICAS
Todos los integrantes de la empresa deben
POLTICAS
Todas las actividades son susceptibles de
POLTICAS
Preservar el entorno ambiental y la
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos, son
PROCEDIMIENTOS
Un diagrama de flujo es una forma de
PROCEDIMIENTOS
EJEMPLO:
PLANEACIN
Ventajas de los Diagramas de Flujo
* Favorecen la comprensin del proceso a
PLANEACIN
*Permiten identificar los problemas y las
PLANEACIN
* Muestran las interfases cliente-proveedor y
PROCEDIMIENTOS
Existes varias formas y
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
---- Operacin
----Transportacin
---- Inspeccin
-----Almacenamiento
-----Espera
OTIDA
REGLAS
Las reglas, exponen acciones u
REGLAMENTO INTERIOR DE
TRABAJO
PROGRAMAS
Los programas, es el seguimiento de
PRESUPUESTOS
Los presupuestos, que son la
formulacin de resultados
esperados expresado en trminos
numricos. Es decir cuanto va a
costar un evento o cuantos
ingresos y egresos vamos a tener
DIAGRAMA DE GANTT
Tanto para el programa como para el
DIAGRAMA DE GANTT
EJEMPLO
ANLISIS FODA
El anlisis FODA es una herramienta que
ANLISIS FODA
El trmino FODA es una sigla conformada
ANLISIS FODA
Positivas
Negativas
Exterior
Oportunidades
Amenazas
Interior
Fortalezas
Debilidades
ANLISIS FODA
F
Cules son las fortalezas internas de la organizacin?
O
Qu oportunidades externas pueden movilizar al
ANLISIS FODA
Oportunidades: son aquellos factores que
ANLISIS FODA
Amenazas: son aquellas situaciones que
ANLISI FODA
Fortalezas: son las capacidades especiales
ANLSIS FODA
Debilidades: son aquellos factores que
ANLISIS FODA
Las tcnicas que podemos utilizar en relacin
Lluvia de ideas
Encuestas cerradas o abiertas
Cuestionarios cerrados o abiertos
Entrevistas personales
entrevistas por telfono.
Reuniones con discusin en grupos.
PLANEACIN
EJERCICIO DE PLANEACIN
ORGANIZACIN
LA ORGANIZACIN
lograr el objetivo?
Es la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente
organizada:
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
La organizacin formal, es la estructura
intencional de funciones de una empresa, es
decir que va a hacer cada persona
(Descripcin de puestos).
La organizacin informal, es una red de
relaciones personales y sociales no
establecida formalmente en la Institucin, que
surge espontneamente.
IMPORTANCIA
Su importancia radica en:
Es un medio a travs del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social
Suministra los mtodos para que se puedan
desempear las actividades eficientemente
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades,
reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al
delimitar funciones y responsabilidades
ORGANIZACIN
Etapas de organizacin del trabajo
ORGANIZACIN
DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de las
PRINCIPIOS
1. DEL OBJETIVO
2. ESPECIALIZACIN
3. JERARQUA
4. PARIDAD DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
5. UNIDAD DE MANDO
6. DIFUSIN
7. AMPLITUD DE TRAMO DE CONTROL
8. DE LA COORDINACIN
9. CONTINUIDAD
PRINCIPIOS
1. DEL OBJETIVO
Todas y cada una de las actividades
PRINCIPIOS
2. ESPECIALIZACIN
El trabajo de una persona debe limitarse
PRINCIPIOS
3. JERARQUA
Es necesario establecer centros de autoridad
PRINCIPIOS
4. PARIDAD DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad
necesario.
PRINCIPIOS
5. UNIDAD DE MANDO
Este principio establece que al determinar un
PRINCIPIOS
6. DIFUSIN
Para maximizar las ventajas de la
PRINCIPIOS
7. AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL
Hay un lmite en cuanto al nmero de
PRINCIPIOS
8. DE LA COORDINACIN
Las unidades de una organizacin siempre
PRINCIPIOS
9. CONTINUIDAD
Una vez que se ha establecido, la estructura
ORGANIZACN
JERARQUIZACIN
Es la disposicin de las funciones de una
ORGANIZACIN
EJEMPLO DE NIVELES JERARQUICOS
ORGANIZACIN
EJEMPLOS DE NIVELES JERARQUICOS
ORGANIZACIN
EJEPLO DE NIVELES JERARQUICOS
ORGANIZACIN
Departamentalizacin,
es decir
la agrupacin de actividades
similares y las personas que
las ejecutan en unidades
especficas de trabajo y
ubicacin
DEPARTAMENTALIZACIN
Por Funcin
Por Territorio
Por Cliente
Por Proceso
Por Producto
Secuencial
Matricial
Virtual, por medio de la tecnologa
DEPARTAMENTALIZACIN
FUNCIONAL
DEPARTAMENTALIZACIN
FUNCIONAL
DEPARTAMENTACIN
DEPARTAMENTACIN
DEPARTAMENTACINPOR
PORFUNCIONES
FUNCIONES
En
Enlas
las empresas
empresasse
se definen
definen funciones
funciones que
que se
se diferencian
diferencianpor
porel
el
tipo
de
actividad
que
se
efecta,
por
ejemplo,
produccin,
tipo de actividad que se efecta, por ejemplo, produccin,
finanzas,
finanzas, comercializacin
comercializacin oorecursos
recursos humanos
humanos
DIRECCIN
DIRECCIN
GENERAL
GENERAL
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
DE
PRODUCCIN
PRODUCCIN
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
DE
COMERCIALIZACIN
COMERCIALIZACIN
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
DE
FINANZAS
FINANZAS
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE
DE
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
DEPARTAMENTALIZACIN
TERRITORIAL O GEOGRFICA
En este caso la
departamentalizacin se realiza en
base a las zonas geogrficas en
las que se encuentra presente la
empresa
DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTACIN
DEPARTAMENTACINPOR
PORTERRITORIOS
TERRITORIOS
La
La agrupacin
agrupacin se
selleva
lleva aa cabo
cabo aa partir
partirde
de las
lasreas
reas territoriales,
territoriales,
ya
que
en
muchas
ocasiones
presentan
caractersticas
ya que en muchas ocasiones presentan caractersticas
especficas.
especficas.
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
COMERCIALIZACIN
COMERCIALIZACIN
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
ZONA
ZONANORTE
NORTE
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
ZONA
ZONASUR
SUR
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
ZONA
ZONAESTE
ESTE
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
ZONA
ZONAOESTE
OESTE
DEPARTAMENTALIZACIN
POR CLIENTE
Por lo general se aplica en empresas
DEPARTAMENTALIZACIN
POR CLIENTE
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PROCESO
En la industria, el agrupamiento de
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PROCESO
DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTACIN
DEPARTAMENTACINPOR
PORPROCESOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
PRODUCTIVOS
La
La elaboracin
elaboracin de
de un
un producto
producto presupone
presupone muchas
muchasveces,
veces, que
que
debe
pasar
por
diversas
fases,
las
cuales
puede
debe pasar por diversas fases, las cuales puede resultar
resultar
aconsejable
aconsejable agrupar
agruparen
en departamentos
departamentos
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
PRODUCCIN
PRODUCCIN
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
COMPRAS
COMPRAS
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
CARPINTERIA
CARPINTERIA
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE PINTURA
PINTURA
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
VENTAS
VENTAS
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PRODUCTO
Es caracterstica de las empresas fabricantes
DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTACIN
DEPARTAMENTACINPOR
PORPROCESOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
PRODUCTIVOS
La
La elaboracin
elaboracin de
de un
un producto
producto presupone
presupone muchas
muchasveces,
veces, que
que
debe
pasar
por
diversas
fases,
las
cuales
puede
debe pasar por diversas fases, las cuales puede resultar
resultar
aconsejable
aconsejable agrupar
agruparen
en departamentos
departamentos
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
PRODUCCIN
PRODUCCIN
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
COMPRAS
COMPRAS
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
CARPINTERIA
CARPINTERIA
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE PINTURA
PINTURA
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
VENTAS
VENTAS
DEPARTAMENTALIZACIN
POR SECUENCIA
Es utilizada en empresas productoras que
DEPARTAMENTALIZACIN
POR SECUENCIA
DEPARTAMENTALIZACIN
POR SECUENCIA
DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTACIN
DEPARTAMENTACINPOR
PORSECTORES
SECTORES DE
DEMERCADO
MERCADO
La
La elaboracin
elaboracin de
de un
un producto
producto presupone
presupone muchas
muchasveces,
veces, que
que
debe
pasar
por
diversas
fases,
las
cuales
puede
debe pasar por diversas fases, las cuales puede resultar
resultar
aconsejable
aconsejable agrupar
agruparen
en departamentos
departamentos
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DE
COMERCIALZIACIN
COMERCIALZIACIN
HIPERMERCADOS
HIPERMERCADOS
TIENDAS
TIENDAS
VENTA
VENTAAL
ALPUBLICO
PUBLICO
TIPOS DE ORGANIZACIN
SE REFIERE A LOS DISTINTOS TIPOS,
SISTEMAS O MODELOS DE
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
QUE SE PUEDEN IMPLANTAR EN UN
ORGANISMO SOCIAL
TIPOS DE ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FORMAL. Es la que ha sido
definida conscientemente para hacer frente a los
objetivos de la empresa, designando a todos los
miembros de la empresa su respectiva
responsabilidad.
ORGANIZACIN INFORMAL. Conjunto de
relaciones personales y sociales que no estn
preestablecidas por la direccin y organizacin de la
empresa, pero que surgen espontneamente cuando
las personas se asocian entre s. pero que surgen
espontneamente cuando las personas se
asocian entre s
TIPOS DE ORGANIZACIN
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR
ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE
TAYLOR
ORGANIZACIN LINEO-FUNCIONAL
ORGANIZACIN STAFF O DE ASESORIA
ORGANIZACIN POR COMITS
ORGANIZACIN POR PROYECTOS
ORGANIZACIN MATRICIAL
ORGANIZACIN VIRTUAL
TIPOS DE ORGANIZACIN
ORGANIZACIN LNEAL O MILITAR
Se caracteriza porque la actividad decisional
ORGANIZACIN
ORGANIZACINLINEAL
LINEALOO
JERRQUICA
JERRQUICA
DIRECCION
DIRECCION
GENERAL
GENERAL
DIRECCION
DIRECCIONDE
DE
PRODUCCION
PRODUCCION
DIRECTOR
DIRECTORDE
DE
APROVISIONAM.
APROVISIONAM.
EMPLEADOS
EMPLEADOS
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DETALLER
TALLER
EMPLEADOS
EMPLEADOS
DIRECCION
DIRECCION
COMERCIAL
COMERCIAL
DIRECCION
DIRECCION
ZONA
ZONANORTE
NORTE
DIRECCION
DIRECCION
ZARAGOZA
ZARAGOZA
EMPLEADOS
EMPLEADOS
DIRECCION
DIRECCION
BILBAO
BILBAO
EMPLEADO
EMPLEADO
DIRECCION
DIRECCION
DE
DEFINANZAS
FINANZAS
DIRECCION
DIRECCION
ZONA
ZONASUR
SUR
EMPLEADOS
EMPLEADOS
EMPLEADOS
EMPLEADOS
ORGANIZACIN LINEAL O
MILITAR
VENTAJAS
A) Mayor facilidad en la toma de decisiones y
ORGANIZACIN LNEAL O
MILITAR
DESVENTAJAS.
A) Es rgida e inflexible.
B) La organizacin depende de hombre
ORGANIZACIN FUNCIONAL
En la organizacin funcional cada trabajador
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Los trabajadores deben recurrir ante una
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Ventajas
Proporciona el mximo de especializacin a los
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Desventajas
Subordinacin mltiple: Dado que cada
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Tendencia a la competencia entre los
ORGANIZACIN FUNCIONAL
ORGANIZACIN LNEO
FUNCIONAL
En sta organizacin se combinan los dos tipos de
ORGANIZACIN LNEOFUNCIONAL
ORGANIZACIN LNEOFUNCIONAL
Por la funcin que realizan los jefes o
ORGANIZACIN STAFF
La organizacin staff (estaf) surge como
ORGANIZACIN ESTAF
Las principales funciones del staff son:
Servicios Consultora y asesora
Monitoreo Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en
ORGANIZACIN STAFF
ORGANIZACIN STAFF
ORGANIZACIN
ORGANIZACINLINEAL
LINEALOOSTAFF
STAFF
Uno
Unode
delos
losinconvenientes
inconvenientesde
delalaorganizacin
organizacinen
enlnea
lneaes
esque
quecada
cadadirectivo
directivotiene,
tiene,bajo
bajosu
suresponsabilidad,
responsabilidad,una
unavariedad
variedadde
de
actividades
de
las
cuales
puede
no
ser
experto.
actividades de las cuales puede no ser experto.
Para
Parasolucionar
solucionareste
esteinconveniente
inconvenientese
secrean
creanlos
losdepartamentos
departamentosStaff,
Staff,que
queapoyan
apoyantcnicamente
tcnicamenteaalaladireccin.
direccin.
DIRECCION
DIRECCIONGENERAL
GENERAL
ASESORAMIENTO
ASESORAMIENTO
DIRECCION
DIRECCIONDE
DEPRODUCCION
PRODUCCION
CONTROL
CONTROLDE
DECALIDAD
CALIDAD
DIRECCION
DIRECCIONCOMERCIAL
COMERCIAL
EMPLEADOS
EMPLEADOS
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
APROVISIONAMIENTO
DE APROVISIONAMIENTO
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
DEMONTAJE
MONTAJE
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
EMPLEADO
ORGANIZACIN STAFF
Ntese cmo la lnea de autoridad
OUTSOURCING
Outsourcing es el proceso en el cual una
OUTSOURCING
Es decir, el outsoucing consiste en que una
OUTSOURCING
La empresa que contrata provee informacin
OUTSOURCING
Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos
OUTSOURCING
OTROS EJEMPLOS DE OUTSOURCING
PUEDEN SER:
COMEDOR INDUSTRIAL
LA CONTABILIDAD
LA LIMPIEZA
LA SEGURIDAD
LA JARDINAERIA
EL MANTENIMIENTO,ETC.
OUTSOURCING
Se pueden contratar los procesos
no prioritarios de las
organizaciones y as stas se
dedican a realizar para lo que
fueron creadas, es decir su misin
COMITS
Organizacin por Comits
Consiste en asignar los diversos asuntos
COMITS
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una
empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo
para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se
encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que
por sus conocimientos emiten dictmenes sobre
asuntos que les son consultados.
COMITS
Ventajas
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que
COMITS
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las
COMITS
ORGANIZACIN POR
PROYECTOS
La organizacin basada en proyectos
Una opcin que han emprendido todava
ORGANIZACIN POR
PROYECTOS
Cada proyecto es un centro de costo
ORGANIZACIN POR
PROYECTOS
Las funciones en la empresa desaparecen,
ORGANIZACIN POR
PROYECTOS
El concepto de gestin por proyectos es muy
ORGANIZACIN POR
PROYECTOS
El personal de la organizacin no se asigna a
ORGANIZACIN POR
PROYECTOS
Esta claro que con este tipo de organizacin no
ORGANIZACIN MATRICIAL
MATRICIAL
Esta estructura consiste en la agrupacin de
ORGANIZACIN MATRICIAL
MATRICIAL
ORGANIZACIN MATRICIAL
ORGANIZACIN VIRTUAL
ORGANIZACIN VIRTUAL
Trmino genrico para describir la habilidad
ORGANIZACIN VIRTUAL
ORGANIZACIN VIRTUAL
Red de agentes enlazados por la tecnologa
ORGANIZACIN VIRTUAL
ORGANIZACIN VIRTUAL
Organizacin distribuida geogrficamente
ORGANIZACIN VIRTUAL
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN
VIRTUAL:
No presencia fsica de los trabajadores
Horarios flexibles para los trabajadores, que
pueden realizar actividades personales en el
horario que tendran que estar en la oficina
Ahorro de costo, tiempo y espacio (aumento
de productividad)
Menos estrs
ORGANIZACIN VIRTUAL
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN
VIRTUAL:
Menor contaminacin ambiental porque
reduce el tiempo y uso del automovil
Mayor flexibilidad y manejo de informacin
Rpido poder de informacin y constante
actualizacin
Estar a la vanguardia
Desarrolla estilos gerenciales nuevos
ORGANIZACIN VIRTUAL
VENTAJAS:
Capitaliza periodos de mayor productividad
Ms motivacin
Mayor estabilidad
ORGANIZACIN VIRTUAL
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN
VIRTUAL:
Seguridad de informacin
Reduccin de relaciones interpersonales cara a
cara
Sensacin de aislamiento
Necesidad de mucha autodisciplina
ORGANIZACIN VIRTURAL
ORGANIZACIN VIRTUAL
ORGANIZACIN VIRTUAL
GRUPOS AUTOADMINISTRADOS
Los equipos de trabajo autoadministrados
GRUPOS
AUTOADMINISTRADOS
Los equipos de trabajo totalmente
GRUPOS
AUTOADMINISTRADOS
Como resultado, los puestos de supervisin
GRUPOS
AUTOADMINISTRADOS
Xerox, General Motors, PepsiCo, Hewlett-
GRUPOS
AUTOADMINISTRADOS
Aproximadamente uno de cada cinco
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
La descripcin del cargo o puestos se refiere a
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
DESCRIPCION DE PUESTO
Nombre del puesto:
Fecha de elaboracin.
Fecha de revisin,
Cdigo:
Departamento:
Direccin:
Descripcin general:
Descripcin detallada:
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
ANLISIS DE PUESTOS
1. Requisitos intelectuales;
2. Requisitos fsicos;
3. Responsabilidades implcitas;
4. Condiciones de trabajo;
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
Requisitos intelectuales: tienen que ver con
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
REQUISITOS INTELECTUALES
1. Instruccin bsica;
2. Experiencia bsica anterior;
3. Adaptabilidad al cargo;
4. Iniciativa necesaria;
5. Aptitudes necesarias;
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
Requisitos fsicos: tienen que ver con la
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
Requisitos fsicos
1. Esfuerzo fsico necesario;
2. Capacidad visual;
3. Destreza o habilidad;
4. Complexin fsica necesaria.
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
Responsabilidades implcitas: se refiere a
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
Responsabilidades implcitas
1. Supervisin de personal;
2. Material, herramientas o equipo;
3. Dinero, ttulos o documentos;
4. Contactos internos o externos;
5. Informacin confidencial;
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
Condiciones de trabajo: se refiere a las
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
Condiciones de trabajo
1. Ambiente de trabajo;
2. Riesgos;
AUTORIDAD
AUTORIDAD
La Autoridad, que es el poder legal para
mandar a otros
La autoridad es la facultad de que est
AUTORIDAD
La Autoridad, es el poder legal para mandar a
otros
Es el derecho de mandar y el poder de hacerse
Es el ejercicio de la autoridad.
Delegacin.
AUTORIDAD
Cada posicin concreta tiene unos derechos
AUTORIDAD
Tipos de autoridad:
1)Formal.
Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la
AUTORIDAD
2)Tcnica o staff
Nace de los conocimientos
AUTORIDAD
3)Personal.
Se origina en la personalidad del
individuo.
DELEGACIN DE AUTORIDAD
La delegacin es asignar autoridad a una
DELEGACIN DE AUTORIDAD
PROCESO DE DELEGACIN
Los pasos a seguir son:
Asignacin de deberes
Delegacin de autoridad
Asignacin de responsabilidad
Creacin de confianza
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
Relacionada con el problema de los niveles
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
El problema real se presenta en el grado en
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
La administracin centralizada delega poco
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
El grado en que conviene centralizar o
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
Por el contrario, en la gran empresa conviene
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
b) La capacidad y experiencia de los jefes
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
Ventajas de la descentralizacin
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
b) Permite aumentar la eficiencia
CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
Desventajas de la descentralizacin
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los
EMPOWERMENT
El
Empowerment (delegacin de
autoridad), que significa que los
empleados, de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar
decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores.
Ver diapositivas adicionales
EMPOWERMENT
VER DIAPOSITIVAS RESPECTIVAS
TCNICAS DE ORGANIZACIN
LAS TCNICAS DE ORGANIZACIN SON:
LOS ORGANIGRAMAS
LOS MANUALES DE ORGANIZACIN
DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO O DE
FLUJO
CARTA DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO O
DE ACTIVIDADES
ANLISIS DE PUESTOI
ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMAS
Tambin conocidos como Cartas o Grficas
CLASES DE ORGANIGRAMAS.
SEGN SU FINALIDAD
SEGN
LA FINALIDAD
INFORMATIVOS
ANALISIS
GENERALES
DE DETALLE
ESTRUCTURALES
SEGN
EXTENSION
SEGN
CONTENIDO
FUNCIONALES
TEXT
PERSONALES
HORIZONTALES
SEGN
LA FORMA
VERTICALES
ORGANIGRAMAS
. Organigrama Vertical.
ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA VERTICAL
ORGANIGRAMAS
Pretenden
Pretenden destacar
destacar la
la jerarqua
jerarqua de
de mando:
mando: las
las posiciones
posiciones que
que tienen
tienen ms
ms autoridad
autoridad
se
sitan
en
los
lugares
ms
elevados
y,
por
debajo
de
ellas,
las
subordinadas.
se sitan en los lugares ms elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas.
Tambin
Tambindestacan
destacanlas
lasrelaciones
relacionesde
desubordinacin
subordinacindirectas
directaseeindirectas
indirectas
Organigramas
Organigramas
Verticales
Verticales
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
DE
PRODUCCIN
DIRECTOR
COMERCIAL
DIRECTOR
DE
FINANCIACIN
DIRECTOR
DE MONTAJE
DIRECTOR
DE ACABADOS
DIRECTOR
DE INVESTIGACIN
DIRECTOR
DE CONTABILIDAD
EMPLEADOS
EMPLEADOS
EMPLEADOS
EMPLEADOS
ORGANIGRAMAS
Organigrama Horizontal.
ORGANIGRAMAS
Organigrama horizontal
ORGANIGRAMAS
Tienen
Tienen los
los mismos
mismos elementos
elementos que
que los
los organigramas
organigramas verticales,
verticales, pero
pero las
las unidades
unidades de
de
mando
normalmente
se
sitan
a
la
izquierda
y,
a
su
derecha,
las
mando normalmente se sitan a la izquierda y, a su derecha, las unidades
unidades
subordinadas.
subordinadas. El
El objetivo
objetivo de
de esta
esta organizacin
organizacin es
es destacar
destacar la
la importancia
importancia de
de las
las
funciones
sobre
la
jerarqua
de
mando
funciones sobre la jerarqua de mando
Organigramas
Organigramas
horizontales
horizontales
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR
DE PRODUCCIN
DIRECTOR
DE FINANCIACIN
DIRECTOR
COMERCIAL
DIRECTOR
DE APROVISIONAMIENTO
EMPLEADOS
SDIRECTOR DE MONTAJE
EMPLEADOS
DIRECTOR DE ACABADOS
EMPLEADOS
DIRECTOR
DE INVERSIONES
EMPLEADOS
DIRECTOR CONTABLE
EMPLEADOS
EMPLEADOS
ORGANIGRAMAS
Organigrama Mixto.
ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA
Organigrama Circular.
ORGANIGRAMAS
Organigrama circular
ORGANIGRAMAS
Son
Sonmenos
menoshabituales
habitualesque
quelos
losanteriores.
anteriores.Intentan
Intentancrear
crearun
unimpacto
impactovisual
visualpara
paradestacar
destacar
los
niveles
ms
altos
de
direccin
los niveles ms altos de direccin
JEFE DE
APROVISIONAMIENTO
JEFE DE
NTO
IONAMIE
APROVIS
DE
FE AD
JE LID
CA
OR IN
CT C
RE UC
DI OD
PR
DE
JE
VE FE D
NT E
AS
DIRECTOR
GENERAL
OR
CT IAL
RE C
DI MER
CO
DE
FE N G
J E KET I
R
MA
JEFE DE
PRODUCCIN
JE
AC FE D
E
AB
AD
OS
Organigramas
Organigramas
radiales
radiales
ORGANIGRAMAS
Organigrama Escalar.
ORGANIGRAMAS
Organigrama escalar
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
MANUALES ADMINISTRATIVOS
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
EL MANUAL ADMINISTRATIVO es un
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
Manuales Administrativos
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
Clasificacin de Manuales
Administrativos
Se presentan seis tipos de manuales de aplicacin en las
organizaciones empresarias:
A.- Manual de Organizacin.
B.- Manual de Polticas.
C.- Manual de procedimientos y normas.
D.- Manual del especialista.
E.- Manual del empleado.
F.- Manual de Propsito mltiple.
G. Manual de Bienvenida
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
A) El manual de organizacin describe la organizacin formal,
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
C) El manual de procedimientos y
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
D) El manual para especialistas
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
E) El manual del empleado contiene
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
F) El manual de propsitos mltiples reemplaza total o
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
G) Manual de Bienvenida, se utiliza en la
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
CONTENIDO GENERAL DE LOS MANUALES
A.- Presentacin.
B.- Instrucciones.
C.- Objetivos.
D.- Organigramas
- General
- Particular
E.- Organizacin.
F.- Funciones generales.
G.- Descripcin de funciones
ANLISIS DE PUESTO
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
La descripcin del cargo o puestos se refiere a
ANLISIS DE PUESTO
DESCRIPCION DE PUESTO
Nombre del puesto:
Fecha de elaboracin.
Fecha de revisin,
Cdigo:
Departamento:
Direccin:
Descripcin general:
Descripcin detallada:
ANLISIS DE PUESTO
ANLISIS DE PUESTOS
1. Requisitos intelectuales;
2. Requisitos fsicos;
3. Responsabilidades implcitas;
4. Condiciones de trabajo;
ANLISIS DE PUESTO
ANLISIS DE PUESTOS
1. Requisitos intelectuales;
2. Requisitos fsicos;
3. Responsabilidades implcitas;
4. Condiciones de trabajo;
ANLISIS DE PUESTO
Requisitos intelectuales: tienen que ver con
ANLISIS DE PUESTO
REQUISITOS INTELECTUALES
1. Instruccin bsica;
2. Experiencia bsica anterior;
3. Adaptabilidad al cargo;
4. Iniciativa necesaria;
5. Aptitudes necesarias;
ANLISIS DE PUESTO
Requisitos fsicos: tienen que ver con la
ANLISIS DE PUESTO
Requisitos fsicos
1. Esfuerzo fsico necesario;
2. Capacidad visual;
3. Destreza o habilidad;
4. Complexin fsica necesaria.
ANLISIS DE PUESTO
Responsabilidades implcitas: se refiere a
ANLISIS DE PUESTO
Condiciones de trabajo
1. Ambiente de trabajo;
2. Riesgos;
ANLISIS DE PUESTO
DESCRIPCION DE PUESTO Nombre del
puesto:
Fecha elabora. Fecha revisin Cdigo:
Departamento:
Direccin:
Descripcin general:
Descripcin detallada:
ANLISIS DE PUESTO
DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO
Denominacin: JEFE DE TRFICO
Departamento: DEPARTAMENTO DE
TRFICO
En dependencia de: DIRECTOR GERENTE
ANLISIS DE PUESTO
FUNCIONES PRINCIPALES A DESARROLLAR
Recepcin de servicios
Asignacin de vehculo al servicio
Planificacin de recursos y rutas
Informacin al conductor
Atencin, solucin y registro de incidencias
Llamadas a cliente por necesidades del servicio
Control de la evolucin del servicio
Revisin de la documentacin entregada por el
conductor
Asistencia al conductor en casos de emergencia
ANLISIS DE PUESTO
REQUISITOS
Titulacin acadmica: GRADUADO
ESCOLAR O EQUIVALENTE
Formacin especfica:
Experiencia: COORDINADOR DE TRFICO
(5 AOS)
ANLISIS DE PUESTO
Descripcin de puestos :
Cajero :
El puesto de cajero posee una serie de
caractersticas muy importante en si es uno de los
mas importantes de la institucin, por su alta
responsabilidad, por su grado de confianza y en
cierta medida por los riesgos que este de por si
implica.
Es un puesto administrativo su supervisor inmediato
de acuerdo alos resultados del cuestionario y a la
impresin del comit directivo, su funcin principal es
la de cobrar todos los servicios que se brinda en el
CLINICA.
ANLISIS DE PUESTO
FUNCIONES :
ANLISIS DE PUESTO
ACTIVIDADES Y TAREAS:
ANLISIS DE PUESTO
Su trabajo es eminentemente operativo por
ANLISIS DE PUESTO
APTITUDES
A.RAPIDEZ DE DECISION
B.HABILIDAD EXPRESIVA
C.COORDINACIN TACTO VISUAL
D.SALUD
E.CAPACIDAD DE JUICIO
I.ATENCIN
J.NIVEL ACADMICO
ANLISIS DE PUESTO
La experiencia se considera un factor muy
ANLISIS DE PUESTO
Los factores que contribuyen al desempeo
INTEGRACIN DE PERSONAL
Contesta a la pregunta
YO ... USTED
LA PERSONA
EL RECURSO HUMANO
INTEGRACIN DE PERSONAL
Comprende la funcin a travs de la cual el
PRINCIPIOS
PRINCIPIOS
1. El hombre adecuado para el puesto
adecuado
2. de la provisin de elementos necesarios
3. de la importancia de la introduccin
adecuada o induccin
PRINCIPIOS
PRINCIPIOS
1. El hombre adecuado para el puesto
adecuado
Los hombres que desarrollan cualquier
funcin dentro de un organismo social, deben
reunir los requisitos para desempearla
adecuadamente.
PRINCIPIOS
PRINCIPIOS
2. de la provisin de elementos necesarios
PRINCIPIOS
PRINCIPIOS
3. de la importancia de la introduccin
adecuada o induccin
El momento en que el elemento humano
ingresa a la empresa es trascendental, pues
de l dependern su adaptacin al ambiente
de la empresa, su desenvolvimiento, su
desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
INTEGRACIN DE PERSONAL
Consta de:
SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin busca solucionar dos
problemas fundamentales:
Adecuacin del hombre al cargo,
Eficiencia del hombre en el cargo
SELECCIN DE PERSONAL
Seleccin, elegir de acuerdo a los requisitos
SELECCIN DE PERSONAL
PROCESO DE SELECCIN
SELECCIN DE PERSONAL
. Pasos del proceso de seleccin.
El proceso de seleccin cuenta con una serie de
SELECCIN DE PERSONAL
7. Entrevista.
8. Informe de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas (DE APTITUD Y
ACTITUD)
10. Pruebas de trabajo.
11. Examen mdico.
12. Estudio socioeconmico y verificacin de referencia
13. Entrevista con el superior
14. Contratacin.
15. Control del proceso de seleccin.
SELECCIN DE PERSONAL
1. Puesto vacante
Independientemente del tipo o giro de
SELECCIN DE PERSONAL
2. Requisicin
Una vez que se cuenta con un puesto
SELECCIN DE PERSONAL
3. Anlisis de puesto.
Que ya vimos en el tema de organizacin
SELECCIN DE PERSONAL
4. Inventario de Recursos Humanos .
En la mayora de las empresas cuentan con un
ISELECCIN DE PERSONAL
5. Reclutamiento, hacer llegar los
SELECCIN DE PERSONAL
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
SELECCIN DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrn
de moverse.
Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
SELECCIN DE PERSONAL
El reclutamiento interno implica:
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin de personal
SELECCIN DE PERSONAL
Las ventajas del reclutamiento interno son:
Es ms econmico
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los
empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el
personal
SELECCIN DE PERSONAL
Reclutamiento externo
Es cuando al existir determinada vacante, la
SELECCIN DE PERSONAL
Archivo conformado por candidatos que se presentan
SELECCIN DE PERSONAL
El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y
SELECCIN DE PERSONAL
RECEPCIN DE CANDIDATOS
CON LA HOJA DE SOLICITUD O EL
CURRICULUM
6.
SELECCIN DE PERSONAL
La solicitud o el curriculum permiten que la
SELECCIN DE PERSONAL
7.
ENTREVISTA
SELECCIN
SELECCIN DE PERSONAL
Entrevista no estructurada.
Esta entrevista consiste en realizar preguntas de
SELECCIN DE PERSONAL
Entrevista estructurada.
Una entrevista estructurada es aquella que cuenta
SELECCIN DE PERSONAL
Entrevista mixta.
La entrevista mixta la definimos como
SELECCIN DE PERSONAL
Entrevista inicial.
La inicial en la mayora de las organizaciones es
llevada a cabo para obtener datos generales a
grandes rasgos, teniendo una duracin de 10 a 15
minutos. En general, es realizada por el encargado
de realizar el proceso de la seleccin.
Usualmente en las empresas pequeas le dan gran
importancia a sta para obtener informacin.
SELECCIN DE PERSONAL
Entrevista preliminar.
Otro gnero de entrevista es la preliminar la cual es
SELECCIN DE PERSONAL
8. Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas
SELECCIN DE PERSONAL
Tambin es necesario que en ese mismo
SELECCIN DE PERSONAL
9. PRUEBAS DE APTITUD Y ACTITUD
Los test utilizados en el mundo del trabajo se
SELECCIN DE PERSONAL
SELECCIN DE PERSONAL
Test de inteligencia
Desde luego el famoso coeficiente intelectual es un
SELECCIN DE PERSONAL
Test de razonamiento verbal
Permite medir la capacidad de un individuo para
SELECCIN DE PERSONAL
Esta prueba est constituida por 8 categoras de preguntas a
SELECCIN DE PERSONAL
Test de razonamiento no verbal
Tiene como funcin medir la capacidad de
razonar sobre problemas de lgica.
El ms utilizado es el test d48 o el test del
domin
SELECCIN DE PERSONAL
EJEMPLO
Respuesta: 0/0
SELECCIN DE PERSONAL
Respuesta: 0/0
SELECCIN DE PERSONAL
Las mitades superiores constituyen una serie de
SELECCIN DE PERSONAL
SELECCIN DE PERSONAL
El test b43 de Bonnardel o test de
SELECCIN DE PERSONAL
Test de memoria
La observacin de la memoria permite apreciar un cierto modo
SELECCIN DE PERSONAL
Test de borrado de cifras de S. Pacaud
El objetivo de este test es medir el grado de
SELECCIN DE PERSONAL
El candidato debe borrar dos cifras
SELECCIN DE PERSONAL
4
1
6
3
14
3
4
7
2
3
2
5
8
11
7
7
6
3
4
8
10
9
4
1
20
SELECCIN DE PERSONAL
Test de motricidad, destrezas y habilidad
La motricidad, destreza y la habilidad son
formas de aptitud, ya que permiten un xito
profesional en ciertos empleos, y en
particular, en los trabajos manuales.
Estos tres factores no son tan evidentes de
medir como se podra creen.
SELECCIN DE PERSONAL
Test de alambre de P. Goguelin
El objetivo es apreciar la destreza manual. Es
SELECCIN DE PERSONAL
Se le presenta al candidato una figura, que deber
SELECCIN DE PERSONAL
Test de los ladrillos
Se presenta un dibujo de una pila de ladrillos
SELECCIN DE PERSONAL
Test de atencin
El test de atencin concentrada en
SELECCIN DE PERSONAL
De cara al candidato, hay una pantalla en la
SELECCIN DE PERSONAL
Test de colocacin
Este test se presenta bajo la forma de un cuaderno
SELECCIN DE PERSONAL
Test de aptitudes sensoriales
Son test para medir la visin y la audicin. No entran
SELECCIN DE PERSONAL
Test de creatividad
La creatividad encuentra hoy sus
SELECCIN DE PERSONAL
Test de aptitudes particulares
Esta categora de test es un poco diferente a las
SELECCIN DE PERSONAL
Test de mando de M. Bruce
Este test tiene por objetivo evaluar las
SELECCIN DE PERSONAL
Este test se presenta bajo la forma de un
SELECCIN DE PERSONAL
Ejemplos
Prefiero discutir antes de emitir una proposicin?: SI / NO
Prefiero ser mandado antes que dar rdenes?: SI / NO
Soy muy autoritario?: SI / NO
Respeto los pensamientos y opiniones ajenas?: SI / NO
Insisto a menudo en mis decisiones?: SI / NO
Nunca me pongo en duda?: SI / NO
Me gusta ejercer un cierto poder sobre los otros?: SI / NO
En todas las organizaciones hace falta un jefe?: SI / NO
SELECCIN DE PERSONAL
Test de comprensin de la venta de M.
Bruce
El objetivo de este test es apreciar las
aptitudes comerciales de los candidatos.
Se utiliza a menudo en la seleccin de
comerciales o tcnicos de venta.
Se valoran cualidades como: elocuencia,
vocabulario rico, sentido de la persuasin, de
la comprensin, etc...
SELECCIN DE PERSONAL
Esta prueba comprende mltiples preguntas
SELECCIN DE PERSONAL
Ejemplos
Cualquiera puede vender cualquier cosa?: SI / NO
Me molesta abordar a una persona para venderle
un producto?: SI / NO
Un buen vendedor puede vender un mal producto?:
SI / NO
Soy tmido?: SI / NO
En la venta, el gesto es tan importante como el
lenguaje?: SI / NO
SELECCIN DE PERSONAL
Test de personalidad
Algunos piensan que es fcil mostrarse bajo un
SELECCIN DE PERSONAL
Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden
SELECCIN DE PERSONAL
Hay dos cuestionarios ms conocidos en cuanto a los test de
personalidad:
1. El inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman
2. El 16 PF de Catell
Este es el que ms se utiliza. Est compuesto de preguntas con
pretensiones de no dejar de lado ningn aspecto importante de la
personalidad. Permite medir diecisis factores elementales. A partir de
estos 16 factores elementales, es posible medir 4 dimensiones
suplementarias que son:
- la ansiedad
- la extroversin
- la sensibilidad
- la independencia
SELECCIN DE PERSONAL
El material utilizado
Como todos los cuestionarios dispondr de un
SELECCIN DE PERSONAL
Ejemplos de preguntas y de respuestas
1. La meteorologa tiene mucha influencia
sobre mi comportamiento?
a.- Verdad
b.- Ms o menos
c.- Falso
SELECCIN DE PERSONAL
2. Hasta que me lanzo a una actividad, ya se
SELECCIN DE PERSONAL
3. Si se me pide que haga rpidamente una eleccin
SELECCIN DE PERSONAL
Test de personalidad -- Proyectivos
Estos test son a menudo utilizados en una
seleccin u orientacin.
Este tipo de test es complejo de tratar,
adems es muy diferente de uno a otros. Su
validez es a menudo puesta en duda.
El test ms utilizado en esta rea es el Test
de Rorschach, o el test de las manchas.
SELECCIN DE PERSONAL
El principio de este test es simple, ya que se trata de
SELECCIN DE PERSONAL
El observador tendr en cuenta diferentes
SELECCIN DE PERSONAL
- La respuesta.
a. Cmo ha apercibido el sujeto la mancha
SELECCIN DE PERSONAL
Su comportamiento (sus reacciones
SELECCIN DE PERSONAL
10. Pruebas de trabajo.
Otra de las pruebas empleados por las empresas
son las pruebas de trabajo, las cuales consisten en
proporcionarle al aspirante las herramientas o
tcnicas que sean necesarias para desarrollar las
actividades del puesto.
Es necesario corroborar los datos que proporcion el
prospecto, pero de una manera ms prctica.
SELECCIN DE PERSONAL
11. EVALUACIN MDICA
Este examen es el medio por el cual se
SELECCIN DE PERSONAL
12. ESTUDIO SOCIOECONOMICO Y VERIFICACIN DE
REFERENCIAS
Estudio socioeconmico.
Este paso a seguir en el proceso de seleccin es definido como
el estudio que es realizado para conocer la situacin econmica
del solicitante, capacidad crediticia y posibles antecedentes
penales, as como verificar las referencias que anoto el
solicitante
Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este
paso, sin embargo, consideramos que es muy necesario
aplicarlo a aquellos puesto que tengan como responsabilidad
hacerse cargo de dinero.
SELECCIN DE PERSONAL
13. ENTREVISTA CON SU SUPERIOR
Se evalan los resultados de la entrevista y de las pruebas que
SELECCIN DE PERSONAL
14. DECISIN DE CONTRATAR
El penltimo paso del proceso de seleccin
SELECCIN DE PERSONAL
15. Control del proceso de seleccin.
Se puede definir este ltimo paso como la
SELECCIN DE PERSONAL
Si omitimos uno de estos pasos podemos
SELECCIN DE PERSONAL
La Seleccin como Proceso de
Comparacin
SELECCIN DE PERSONAL
Ventajas del proceso de seleccin:
Contratar a la persona adecuada para el puesto
adecuado.
Realizar una contratacin con el 100% de xito.
Disminuir el ndice de rotacin en las empresas.
Contar con personal que se encuentre ms
comprometido con la empresa.
Obtener personas que se sientan satisfechas con las
actividades que desempea.
SELECCIN DE PERSONAL
Evitar costos.
Conocer al nuevo empleado en todos los aspectos.
Informarle al candidato de los beneficios al integrarse
a la empresa.
Y, por ltimo, cumplir con el cliente interno el cual
est constituido por los gerentes que encabezan a la
empresa, al proporcionarle la gente adecuada.
SELECCIN DE PERSONAL
Induccin, darle al nuevo empleado la capacitacin mnima que
INTEGRACIN DE PERSONAL
INDUCCIN DE PERSONAL
La induccin es el proceso inicial
INDUCCIN DE PERSONAL
Es comn que la induccin incluya: los
INDUCCIN DE PERSONAL
Adems de estos temas, no esta
INDUCCIN DE PERSONAL
A continuacin se muestra una lista de
INDUCCIN DE PERSONAL
3.
Explicacin sobre:
El trabajo que se hace en el departamento.
Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero.
Cmo marcar la entrada y la salida.
La importancia de conservar la tarjeta
precisamente en su sitio.
La prohibicin de marcar la tarjeta de otra
persona.
Reportar al supervisor cualquier error al marcar la
tarjeta.
Horario de trabajo.
INTEGRACIN DE PERSONAL
INDUCCIN DE PERSONAL
Comentar otras condiciones del
trabajo.
4.
Pagos de salarios.
Tiempo extra.
Forma de computarlos.
Impuestos sobre la renta.
Pago de das festivos.
Da y mtodo de pago de salario.
Pago de vacaciones.
INDUCCIN DE PERSONAL
Efecto de faltas no justificadas.
Ausencias.
Necesidad de reportar las faltas.
A quin y cmo avisar en caso de
ausencia.
Reglas de seguridad.
Limpieza y aseo del rea de trabajo.
Aseo personal.
Veda de juegos de azar, rias, robos.
Prohibicin de bebidas embriagantes.
INDUCCIN DE PERSONAL
5.
Normas de calidad.
Normas de trabajo.
INDUCCIN DE PERSONAL
6.
Preparar al operario.
Explicar y demostrar (incluso reglas de
seguridad).
Probar el desempeo del entrenado.
Inspeccionar continuamente al entrenado.
INDUCCIN DE PERSONAL
POSIBLES DIFICULTADES
El recin venido no debe ser abrumado con excesiva
informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y
cuestionarios para llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de
su labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las
que no esta preparado,
Y en las que existe posibilidades de fracasar.
INDUCCIN
PARA LA INDUCCIN
SE UTILIZA EN
MUCHAS OCASIONES
UN MANUAL DE
BIENVENIDA
INDUCCIN
El colaborador de nuevo ingreso deber
INDUCCIN
CONTENIDO DEL
MANUAL DE
BIENVENIDA:
HISTORIA DE LA
EMPRESA
ACTUALMENTE QUE
HACEMOS
MISION
INDUCCIN
ORGANIGRAMA DE SU REA DE TRABAJO
IN G .J O S E L U IS A R M E N D A R IZ
G ER EN TE D E P LA N TA
IN G . J O R G E R E Y E S
G E R E N T E D E O P E R A C IO N E S
L IC R A Y M U N D O M O S Q U E D A
G E R E N T E D E R .H U M A N O S
IN G . V E N E S S A M U O Z
G E R E N T E D E IN G E N IE R IA
IN G . L IL IA N A M O R E N O
G E R E N T E D E M A T E R IA L E S
IN G . A L B E R T O A R R IE T A
G E R E N T E D E C A L ID A D
IN G . J E S U S S E R R A N O
G E R E N T E D E P R O D U C C IO N
INDUCCIN
VALORES
SISTEMA DE PAGO
INDUCCIN
SERVICIO MDICO
COMEDOR
INDUCCIN
PEMISOS
DIAS DE DESCANSO
VACACIONES
INDUCCIN
FONDO DE AHORRO
ACTIVIDADES
SOCIALES
INDUCCIN
ACTIVIDADES
DEPORTIVAS
PRESTACIONES
INDUCCIN
SISTEMA DE CALIDAD
CAPACITACIN DE PERSONAL
Capacitacin, es la
informacin o formacin
necesaria para el
desempeo optimo de
las funciones a realizar
en la institucin
CAPACITACIN DE PERSONAL
CAPACITACIN DE PERSONAL
Las empresas son equipos de personas
CAPACITACIN DE PERSONAL
Entrenamiento en el puesto. Una vez terminado el
CAPACITACIN DE PERSONAL
Una herramienta necesaria para
CAPACITACIN DE PERSONAL
Fecha de elaboracin
Descripcin especfica detallando punto por punto cada una de las actividades
que realizar el ocupante del puesto de manera muy clara y definida.
CAPACITACIN DE PERSONAL
Adiestramiento
CAPACITACIN DE PERSONAL
Prepare al trabajador.
Mustrele el trabajo.
Pngalo a prueba.
Sgalo en la prctica.
CAPACITACIN DE PERSONAL
El siguiente es un mtodo
alternativo:
hace.
El alumno dice y el instructor
hace.
El alumno hace y dice.
CAPACITACIN DE PERSONAL
No debemos perder de vista que no todos los
CAPACITACIN DE PERSONAL
Capacitacin y desarrollo profesional
CAPACITACIN DE PERSONAL
Normalmente la capacitacin tiene objetivos
CAPAPCITACIN DE PERSONAL
Para tomar las decisiones correctas en
CAPACITACIN DE PERSONAL
CAPACITACIN DE PERSONAL
1. Elabore una descripcin de todos los
CAPACITACIN DE PERSONAL
2. Realice una Deteccin de Necesidades de
CAPACITACIN DE PERSONAL
3. Determine cual o cuales cursos
CAPACITACIN DE PERSONAL
4. Establezca los objetivos que quiere alcanzar con la
CAPACITACIN DE PERSONAL
5. Determinando la efectividad de la capacitacin
CAPACITACIN DE PERSONAL
Si la capacitacin fue efectiva, se podr observar:
CAPAPCITACIN DE PERSONAL
Existen otros programas de capacitacin que es
CAPACITACIN DE PERSONAL
Las actividades de capacitacin que realice
CAPACITACIN DE PERSONAL
Aspecto legal de la capacitacin
CAPACITACIN DE PERSONAL
Artculo 153-A.- Todo trabajador tiene el
DESARROLLO DE PERSONAL
Por desarrollo personal, o crecimiento
DESARROLLO DE PERSONAL
Con el trabajo de crecimiento personal la
DESARROLLO DE PERSONAL
Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento
DESARROLLO DE PERSONAL
- Autoexcelencia. Logra que el individuo escale cada
DESARROLLO DE PERSONAL
DESARROLLO DE PERSONAL
Tcnicas de relajacin: un medio de
desarrollo personal.
Habilidades para ser exitosos en un
SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
DESARROLLO DE PERSONAL
Expresin Oral y Corporal
Todos los posibles cursos, plticas,
DESARROLLO DE PERSONAL
TAMBIN TODA LA INFORMACIN QUE
PODAMOS ENTREGARLES A NUESTROS
TRABAJADORES:
POR EJEMPLO:
UN DIA POR LA MAANA SUGERIRLES
PONER EN PRACTICA LAS SIGUIENTES
RECOMENDACIONES:
DESARROLLO DE PERSONAL
ADMINISTRACIN DE SUELDOS
Y SALARIOS
ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS
El salario constituye el centro de las relaciones de
intercambio entre las personas y las organizaciones.
Todas las personas dentro de las organizaciones
ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben
dinero, lo cual representa el intercambio de una
equivalencia entre derechos y responsabilidades
reciprocas entre el empleado y el empleador.
ADMINISTRACIN DE SUELDOS
Y SALARIOS
ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE
LOS SALARIOS
El puesto: una de las razones bsicas para que
existan diferencias en el monto del salario, es con
relacin a la importancia del puesto. Es evidente que
la remuneracin debe estar en proporcin directa a:
Trabajo igual, salario igual.
La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como
el puesto se desempea, ya que varios individuos no
las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
ADMINISTRACIN DE
SUELDOS Y SALARIOS
La compensacin por el puesto se mide de
ADMINISTRACIN DE SUELDOS
Y SALARIOS
La compensacin por eficiencia se aplica a
travs de:
Incentivos y aumento de salarios
Calificacin de meritos
Normas de rendimiento
Ascensos y promociones
Evaluaciones de desempeo
Calificacin de mritos
ADMINISTRACIN DE SUELDOS
Y SALARIOS
La Participacin de Utilidades: Estimula la
eficiencia de los trabajadores.
Las prestaciones que la empresa ofrece sea:
Las gratificaciones, jubilaciones, habitacin,
cafetera. Se dan cuando las posibilidades de
la empresa permiten.
ADMINISTRACIN DE SUELDOS
Y SALARIOS
Es importante que el salario se pague en el
HIGIENE Y SEGURIDAD
Tiene por objeto establecer las medidas necesarias
HIGIENE Y SEGURIDAD
HIGIENE Y SEGURIDAD
Un plan de higiene del trabajo por lo general
HIGIENE Y SEGURIDAD
2) Servicios mdicos adecuados : abarcan
HIGIENE Y SEGURIDAD
Exmenes mdicos de admisin
HIGIENE Y SEGURIDAD
Registros mdicos adecuados
HIGIENE Y SEGURIDAD
3) Prevencin de riesgos para la salud:
Riesgos qumicos ( intoxicaciones,
dermatosis industriales)
Riesgos fsicos ( ruidos, temperaturas
extremas, radiaciones ionizantes y no
ionizantes)
Riesgos biolgicos ( microorganismos
patgenos, agentes biolgicos, etc)
HIGIENE Y SEGURIDAD
4) Servicios adicionales: como parte de la inversin
HIGIENE Y SEGURIDAD
Para evitar accidentes se debe proporcionar
HIGIENE Y SEGURIDAD
EQUIPO DE SEGURIDAD
HIGIENE Y SEGURIDAD
HIGIENE Y SEGURIDAD
Se considera un accidente de trabajo cualquier
HIGIENE Y SEGURIDAD
Los accidentes de trabajo se pueden prevenir
HIGIENE Y SEGURIDAD
Algunas de las consecuencias de los
HIGIENE Y SEGURIDAD
Gastos adicionales derivados de los daos y
perjuicios producidos.
Aumento en costos de seguros.
Prdidas a la propiedad generadas:
Gastos en el suministro de equipos.
Costos de equipo y de materiales.
Tiempo de las reparaciones y del reemplazo
de equipos.
Costo de las acciones correctivas.
HIGIENE Y SEGURIDAD
TODO ESTO DEBE SER OBVIAMENTE
DIRECCIN
Es ver que se haga o realizarlo
Es el proceso consistente en influir en las
IMPORTANCIA
La direccin es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos
IMPORTANCIA
4. Su calidad se refleja en el logro de los
PRINCIPIOS
1. De la armona del objetivo o coordinacin
de intereses.
2. Impersonalidad del mando
3. De la supervisin directa
4. De la va jerrquica
5. De la resolucin del conflicto
6. Aprovechamiento del conflicto
PRINCIPIOS
1. De la armona del objetivo o coordinacin
de intereses.
La direccin ser eficiente en tanto se
PRINCIPIOS
2. Impersonalidad del mando
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
PRINCIPIOS
3. De la supervisin directa
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
PRINCIPIOS
4. De la va jerrquica
Postula la importancia de respetar los
PRINCIPIOS
5. De la resolucin del conflicto
PRINCIPIOS
6. Aprovechamiento del conflicto
El conflicto es un problema u obstculo que
DIRECCIN
Consiste en:
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Supervisin
Toma de decisiones
LIDERAZGO
Liderazgo,
es la influencia o
proceso de influir en las personas
para conseguir que voluntaria o
involuntariamente cumplan los
objetivos y metas grupales:
LIDERAZGO
PRINCIPALES ESTILOS DE LIDERAZGO:
Autocrtico
Democrtico o ideal
Paternalista
Liberal o rienda suelta o indiferente
Liderazgo situacional, segn el tipo de
empleado
nfasis en la tarea o en la relacin
FUENTES DE PODER
El poder se ha definido como la capacidad para afectar
FUENTES DE PODER
Poder Legtimo. Es consecuencia de la posicin
FUENTES DE PODER
Poder de recompensa. Se encuentra ntimamente
FUENTES DE PODER
Poder coercitivo. Tambin se relaciona con el poder
FUENTES DE PODER
Poder experto. El dominio de tcnicas y habilidades, as como
FUENTES DE PODER
Poder por la informacin. La informacin es poder se dice
FUENTES DE PODER
Otras fuentes de poder. Se desprenden del
FUENTES DE PODER
Poder de referencia. Surge de la admiracin
TEORA DE RASGOS
La comprensin del liderazgo mediante ciertos
TEORA DE RASGOS
TEORA DE RASGOS
Sin embargo, los rasgos en s mismos no
ESTILOS DE LIDERAZGO
EXISTEN CUATRO ESTILOS BSICOS DE
LIDERAZGO:
ESTILOS DE LIDERAZGO
Democrtico: permite la participacin de los
ESTILOS DE LIDERAZGO
Indirecto, indiferente, de rienda suelta o estilo laissezfaire: da completa libertad al grupo, encargndose slo
de proveer los materiales necesarios para el trabajo, pero
sin participar ms all de responder a las preguntas que
se le hacen y evitando dar retroalimentacin, es decir,
prcticamente sin hacer nada. sin orientacin, rehsa a
tomar decisiones por otros, permanece en silencio
mientras los dems discuten, brinda apoyo no verbal
(sonre, o hace gestos de aprobacin) y se deja llevar por
el grupo o porque quien sobresalga en el mismo.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Paternalista: no deja crecer al empleado,
EL GRID GERENCIAL
Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos
EL GRID GERENCIAL
EL GRID GERENCIAL
9,1. En el ngulo inferior derecho de la
EL GRID GERENCIAL
1,9. Ah, el mnimo inters (1) por la
EL GRID GERENCIAL
1,1. En el ngulo inferior izquierdo est
EL GRID GERENCIAL
5,5. Esta es la teora del punto intermedio o
EL GRID GERENCIAL
9,9. El inters por la produccin y las
TANNENBAUM Y LA ESCALA
DINMICA
DE
LA
AUTORIDAD
PARTICIPACIN
CENTRALIZACIN
CENTRALIZACIN
PARTICIPACIN
5
LA ESCALA DINMICA DE
LA AUTORIDAD
1. El jefe toma todas las decisiones y las comunica.
2. El jefe vende las decisiones.
3. El jefe presenta la solucin e invita a que le hagan
preguntas.
4. El jefe presenta una solucin sujeta a cambios.
5. El jefe presenta el problema, obtiene sugerencias y el
grupo toma la decisin. 6. El jefe presenta el problema,
establece polticas y guas generales de accin y pide al
grupo que tome las decisiones.
7.El jefe permite a los subordinados tomar las decisiones
dentro del rea de su trabajo conforme a los objetivos
perseguidos.
LA ESCALA DINMICA DE
LA AUTORIDAD
Segn Tannenbaum, el lder debe seleccionar un estilo
Altas
relaciones y
bajo inters
en tareas
S3
S2
S4
S1
Bajas
relaciones y
bajo inters
en tareas
Alto inters
en tareas y
bajas
relaciones
(Bajo)
Comportamiento de relaciones
(Alto)
(Bajo)
Comportamiento de tareas
(Alto)
Comportamiento directivo
MODERADO
ALTO
D4
D3
BAJ O
D2
D1
lder.
TEORA DE ROLES
Para Henry Mintzberg los lderes sirven de
TEORA DE ROLES
Roles Interpersonales
Roles De Informacin
Roles Decisionales
Como emprendedores
POSNER
ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
OTROS
MOTIVACIN
Motivacin, es un trmino genrico
Motivacio
Motivacio
n
n
MOTIVACION
472
Motivacin
Qu es?.
MOTIVACION
473
DEFINICIONES
La palabra motivacin vine del latn movere
MOTIVACION
474
Definicin .
Esta conducta requiere varios elementos:
MOTIVACION
475
Motivacin
Motivacin es la combinacin entre los
476
Vision
MOTIVACION
477
MOTIVACION
478
EXPANSIN
EXPANSIN
SEGURIDAD
SEGURIDAD
LIBERTAD
LIBERTAD
DESARROLLO
DESARROLLO
MOTIVACION
479
MOTIVACION
480
Expectativas
Necesidades
Impulsos
Factores
Factores
Entorno
Y
Cultura
Conducta Esfuerzo
Desempeo
Resultados
Personalidad
Equidad
Equidad
Refuerzo y
aprendizaje
Objetivos
MOTIVACION
Diseo
481
Motivacin
La motivacin de una persona depende de:
1.
La fuerza de la necesidad.
2. La percepcin que se tiene de
cierta accin para ayudar a satisfacer
cierta necesidad.
MOTIVACION
482
Ciclo
Ciclo
Motivacional
Motivacional
Equilibrio
Equilibrio
interno
interno
Satisfaccin
Satisfaccin
MOTIVACION
Causa
Causa
Estmulo
Estmulo
Incentivo
Incentivo
Necesidad
Necesidad
Deseo
Deseo
Inconfor
Inconfor
midad
midad
Comporta
Comporta
miento
miento
Accin
Accin
Tensin
Tensin
Frustracin
Frustracin
483
MOTIVACION
Necesidad
Impulso
(Privacin)
(Tensin)
Satisfaccin
Acciones
(Disminucin)
(Direccin)
484
Definici
Definici
nn Motivacin
Supuestos:
El comportamiento tiene un propsito
La motivacin orienta
a las personas hacia un resultado final deseado
La motivacin refuerza
la persistencia y la necesidad de poner esfuerzo
suficiente en un logro
MOTIVACION
485
Motivacin yy
Motivacin
Elementos Individuales
Desempeo
Desempeo
Habilidades
Habilidades
Habilidades
Conocimientodel
deltrabajo
trabajo
Conocimiento
Actitudes
Actitudes
Emocionesyyafectos
afectos
Emociones
Valores
y
creencias
Valores y creencias
Necesidades
Necesidades
Conductas motivadas
Proceso Motivational
Estmulo
Estmulo
Atencin
Atencin
yy
Direccin
Direccin
Intensidad
Intensidad
yy
Persistencia
Persistencia
Direccinfocalizada:
focalizada:Qu
Qu
Direccin
hacer?
hacer?
Intensidadyyesfuerzo:
esfuerzo:
Intensidad
Cuntoesfuerzo
esfuerzorequiere?
requiere?
Cunto
Estrategiade
decalidad:
calidad:Cul
Cul
Estrategia
eslalamejor
mejormanera?
manera?
es
Desempeo
Desempeo
Persistencia:mantenimiento
mantenimientoyy
Persistencia:
duracindel
delesfuerzo
esfuerzo
duracin
Condiciones
486
Motivacin
La motivacin puede ser:
Extrnseca: el dinero, posicin, poder.
Intrnseca: motivacin personal, se realiza
nicamente por inters o por el placer de
realizarla. La funcin de esta necesidad
psicolgica es la de impulsar al ser humano
a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos
sirve para conseguir metas ms difciles,
pues son necesidades psicolgicas.
MOTIVACION
487
Motivacin
Caractersticas que hacen que tenga inters la
motivacin intrnseca:
Complejidad.
Movilidad.
ImprevisibIlidad de la tarea.
Reto ptimo.
Competencia.
Autodeterminacin: pensamos que aquello
depende de ti, tienes capacidad de escoger.
MOTIVACION
488
Motivacin
Modelo de activacin intrnseco:
MOTIVACION
489
Motivacion
Motivacion
Necesidades, Diseo
Diseo del
del
Necesidades,
puesto yy Satisfaccin
Satisfaccin
puesto
MOTIVACION
490
Teoras de
de las
las
Teoras
Necesidades
Necesidades
Necesidades: Deficiencias fisiolgicas o
psicolgicas que determinan la conducta
Teora de McClelland:
McClelland Basada en las
Teora de Maslow:
Maslow La motivacin es funcin
de cinco necesidades psicolgicas bsicas:
fisiolgicas, seguridad, amor, reconocimiento y
autodesarrollo.
Teora de Alderfer:
La motivacin es
funcin de tres estados bsicos: existencia, relacin
y crecimiento. La frustracin en un nivel superior,
implica descender al inmediato inferior
MOTIVACION
491
Impulsos
Impulsos
motivacionales
motivacionales
(McClelland)
(McClelland)
(McClelland)
Logro: Alcanzar metas
- Avanzar
Afiliacin: Pertenecer - Relaciones eficaces con otros
Competencia: xito - Mostrar las propias habilidades
Poder: Aumentar la influencia sobre situaciones y personas
MOTIVACION
492
Impulsos
Impulsos
motivacionales
motivacionales
(McClelland)
(McClelland)
Logro
Logro
Competencia
Poder
Poder
MOTIVACION
Afiliacin
Afiliacin
493
Maslow
Maslow
Autodesarrollo
Reconocimiento
De Pertenencia y Afecto
De Seguridad
Fisiolgicas o Bsicas
MOTIVACION
494
Necesidades Humanas
AUTO-REALIZACION
ESTIMA
AMOR Y PERTENENCIA
SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
Maslow
Maslow
Una necesidad
necesidad satisfecha
satisfecha no
no origina
origina ningn
ningn
Una
comportamiento.
comportamiento.
El individuo
individuo nace
nace con
con un
un conjunto
conjunto de
de necesidades
necesidades
El
fisiolgicas que
que son
son innatas
innatas oo hereditarias.
hereditarias.
fisiolgicas
partir de
de cierta
cierta edad,
edad, comienza
comienza un
un aprendizaje
aprendizaje
AA partir
de nuevos
nuevos patrones
patrones de
de necesidades.
necesidades.
de
Aparecen gradualmente
gradualmente necesidades
necesidades ms
ms elevadas:
elevadas:
Aparecen
sociales, de
de estima
estima yy de
de autorrealizacin.
autorrealizacin.
sociales,
Las necesidades
necesidades ms
ms bajas
bajas requieren
requieren un
un ciclo
ciclo
Las
motivacional rpido
rpido yy las
las ms
ms elevadas
elevadas necesitan
necesitan
motivacional
uno mucho
mucho ms
ms largo.
largo.
uno
MOTIVACION
496
Maslow
Maslow
Una necesidad
necesidad satisfecha
satisfecha no
no origina
origina ningn
ningn
Una
comportamiento.
comportamiento.
El individuo
individuo nace
nace con
con un
un conjunto
conjunto de
de necesidades
necesidades
El
fisiolgicas que
que son
son innatas
innatas oo hereditarias.
hereditarias.
fisiolgicas
partir de
de cierta
cierta edad,
edad, comienza
comienza un
un aprendizaje
aprendizaje
AA partir
de nuevos
nuevos patrones
patrones de
de necesidades.
necesidades.
de
Aparecen gradualmente
gradualmente necesidades
necesidades ms
ms elevadas:
elevadas:
Aparecen
sociales, de
de estima
estima yy de
de autorrealizacin.
autorrealizacin.
sociales,
Las necesidades
necesidades ms
ms bajas
bajas requieren
requieren un
un ciclo
ciclo
Las
motivacional rpido
rpido yy las
las ms
ms elevadas
elevadas necesitan
necesitan
motivacional
uno mucho
mucho ms
ms largo.
largo.
uno
MOTIVACION
497
Necesidades de Seguridad
Necesidades Sociales
Ego
Autorealizacin
MOTIVACION
498
Alderfer
Alderfer
Crecimiento
Relacin
Relacin
Existencia
MOTIVACION
499
Teora ERC
Propuesta por Clayton Alderfer.
MOTIVACION
500
Teoras Psicolgicas
La Teora del ERG
(Existencia, relacin y crecimiento)
de Alderfer.
Esta teora plantea que hay tres categoras mayores de
necesidades en contraste con las cinco planteadas por
Maslow:
- Necesidades existenciales fisiolgicas como comida,
ropa y casa o albergue.
- Necesidades de relacionales como las relaciones
interpersonales con otros.
- Necesidades de crecimiento- se relacionan con las
necesidades de cada cual de crecer, alcanzar metas y
poder desplegar el potencial de cada cual.
MOTIVACION
501
Enfoques de
de diseo
diseo del
del
Enfoques
puesto
puesto
Enfoque
mecanicista: Enfocado en la teora de Taylor
que identifica las formas ms eficientes de hacer el trabajo.
El trabajador es entrenado y recompensado de acuerdo a su
desempeo.
Enfoque motivacional: Tcnicas (ampliacin. rotacin,
enriquecimiento y caractersticas del puesto), que tienen en
cuenta las actitudes y preferencias de las personas hacia el
trabajo
Enfoque biolgico: Enfatiza la reduccin de factores
que afectan la salud y seguridad fsica del trabajador
(stress, esfuerzo, fatiga, enfermedades y accidentes),
enfatiza la calidad del producto y analiza estadsticamente
errores y accidentes
MOTIVACION
502
Herzberg
Herzberg
La satisfaccin en el cargo es funcin de los
factores motivadores (responsabilidad,
autonoma, formulacin de objetivos,
enriquecimiento del puesto)
La insatisfaccin en el cargo es funcin de los
factores higinicos ( salario, beneficios sociales,
clima, condiciones fsicas y ambientales ).
MOTIVACION
503
Reconocimiento
Responsabilidad
La realizacin personal o logro
El trabajo en s
El progreso o ascenso
MOTIVACION
504
Poltica de la empresa
Administracin
Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales,
con subordinados)
Condiciones de trabajo
Supervisin
Status
El salario
Seguridad en el puesto
MOTIVACION
505
Modelo de
de
Modelo
Herzberg
Herzberg
Factores Motivadores
No Satisfaccin
Puestos que no
ofrecen suficiente
reconocimiento al
esfuerzo, resultan,
poco estimulantes,
responsabilidad y
bajo desarrollo
MOTIVACION
Satisfaccin
Puestos estimulantes, con desafo y
responsabilidad,
ofrecen suficiente
reconocimiento a
los logros y tienen
reales posibilidades de crecimiento
506
Modelo de
de
Modelo
Herzberg
Herzberg
Factores Higinicos
Insatisfaccin
No Insatisfaccin
Trabajos sujetos a
polticas pobres y
administracin no
ade-cuada en
cuanto a:
Trabajos sujetos a
buenas polticas y
administracin
correcta en cuanto
a:
Supervisin
tcnica
Supervisin
tcnica
Salarios
Salarios
Relaciones
laborales
Relaciones
laborales
MOTIVACION
Condiciones de
Condiciones de
507
Teoras Psicolgicas
2. La Teora de la Motivacin Higiene de F.
Herzberg, 1966)
Factores de Higiene que ante
Factores de motivacin que
aumentan la satisfaccin de su ausencia crean insatisfaccin
en el trabajo
trabajo
FACTORES DE MOTIVACIN
FACTORES DE MOTIVACIN
Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la
Trabajo
Estimulante:
posibilidad
de manifestar
la
propia
personalidad
y de
desarrollarse
plenamente
propia
personalidad
y
de
desarrollarse
plenamente
Sentimiento de Autorrealizacin: la certeza de
Sentimiento
Autorrealizacin:
contribuir
en lade
realizacin
de algo la
decerteza
valor. de
contribuir en la La
realizacin
de algo
de valor.
Reconocimiento:
confirmacin
de que
se ha
Reconocimiento:
La
confirmacin
de
que se ha
realizado un trabajo importante.
realizado
un trabajo importante.
Logros
y cumplimiento:
La oportunidad de llevar a
Logros
y
cumplimiento:
cabo cosas interesantes. La oportunidad de llevar a
cabo cosas interesantes.
Responsabilidad
Mayor: La consecucin de nuevas
Responsabilidad
Mayor:
La consecucin
de nuevas
Tareas y labores que
amplen
el puesto y den
al
Tareas
y
labores
que
amplen
el
puesto
y
den al
individuo
mayor
control
del
mismo.
MOTIVACION
individuo mayor control del mismo.
FACTORES DE HIGIENE
FACTORES
DE HIGIENE
Factores econmicos:
sueldos,
salarios, prestaciones.
Factores
econmicos:
sueldos,
salarios,
prestaciones.
Condiciones Laborales: iluminacin
y temperatura
Condiciones
Laborales:
iluminacin y temperatura
adecuada,
entorno
fsico seguro.
adecuada,
entorno
fsico
seguro. procedimiento
Seguridad: privilegios, antigedad,
Seguridad:
privilegios,
antigedad,
procedimiento
de
quejas, reglas
de trabajo
justas, polticas
y
de
quejas,
reglas
de
trabajo
justas,
polticas y
procedimientos.
procedimientos.
Factores
Sociales: Oportunidades para interactuar
Factores
Sociales:
Oportunidades
para
interactuar
con
los dems
trabajadores
y convivir
con
los
con
los
dems
trabajadores
y
convivir
con
los
compaeros de trabajo.
compaeros
de trabajo.
Categora
y status:
Ttulos de los puestos, oficinas...
Categora y status: Ttulos de los puestos, oficinas...
508
Higiene-Motivacin Herzberg
MOTIVACION
509
Maslow
(necesidades)
Relacin entre
entre
Relacin
Teoras
Teoras
Herzberg
Alderfer
Autorrealizacin
Autorrealizacin
Estima/Status
Estima/Status
Pertenencia/Amor
Pertenencia/Amor
Seguridad
Seguridad
Fisiolgicas
Fisiolgicas
MOTIVACION
(factores)
Motivacionales: trabajo,
trabajo,
Motivacionales:
crecimiento,responsabilidad,
responsabilidad,
crecimiento,
ascenso.
ascenso.
Logroyyreconocimiento
reconocimiento
Logro
Calidadde
derelaciones
relaciones
Calidad
laborales/personales
laborales/personales
Seguridaden
enelelempleo
empleo
Seguridad
Polticasde
de empresa:
empresa:
Polticas
condicionesde
detrabajo,
trabajo,
condiciones
remuneraciones
remuneraciones
(erc)
Crecimiento
Crecimiento
Relacin
Relacin
McClelland
(impulsos)
Logro
Logro
Poder
Poder
Afiliacin
Afiliacin
Existencia
Existencia
510
Modelo de
de Caractersticas
Caractersticas del
del
Modelo
Puesto
Puesto
Aspectos
esenciales
del Puesto
Variedad
Identidad
Significancia
Autonoma
Feedback
MOTIVACION
Estados
Psicolgicos
Crticos
Resultados
Fuerte motivacin
Alta satisfaccin
laboral
Satisfaccin
personal en
crecimiento
Mejoras en la
eficiencia y la
calidad
511
Aplicacin del
del Modelo
Modelo
Aplicacin
Competencias yy mejores
mejores
Competencias
prcticas
prcticas
1.
2.
3.
4.
MOTIVACION
512
Motivacin
Motivacin
Equidad, Expectativas
Expectativas yy
Equidad,
Establecimiento de
de
Establecimiento
objetivos
objetivos
MOTIVACION
513
Teora de la Equidad
Propuesta por J. Stacey Adams.
MOTIVACION
514
Teora de la Equidad.
En la organizacin, el individuo genera:
MOTIVACION
515
Teora de la Equidad
Segn su autor, , cuando se percibe una
MOTIVACION
516
Equida
Equida
dd
Sostiene que
que la
la motivacin
motivacin es
es una
una funcin
funcin de
de
Sostiene
la equidad
equidad en
en los
los intercambios
intercambios sociales
sociales
la
Se define
define como
como un
un modelo
modelo de
de motivacin
motivacin que
que
Se
explica las
las razones
razones por
por las
las que
que las
las personas
personas
explica
se esfuerzan
esfuerzan por
por conseguir
conseguir justicia
justicia yy equidad
equidad
se
en los
los intercambios
intercambios sociales
sociales yy en
en las
las
en
relaciones mutuas.
mutuas.
relaciones
MOTIVACION
517
Teora de la Equidad
En el mundo laboral las personas esperan
518
Remuneraci
Remuneraci
Valor motivacional
motivacional
del dinero
dinero
Valor
del
n
n
No importa
importa el
el valor
valor absoluto
absoluto
No
Remuneracin Base:
Base: factor
factor higinico
higinico
Remuneracin
Remuneracin personalizada:
personalizada: factor
factor motivacional
motivacional
Remuneracin
Comparacin
Comparacin
MOTIVACION
equidad interna
interna
equidad
competitividad externa
externa
competitividad
519
Incentivos
Incentivos
Pagos
Pagos
Productividad
Productividad
Trabajador
Trabajador
Jornaleros
Jornaleros
Comisiones
Comisiones
Vendedores
Vendedores
Bonos por
por
Bonos
resultados
resultados
Ejecutivos
Ejecutivos
Ventajas:
Ventajas:
Esfuerzo
Desempeo
Meta
Costo variable
MOTIVACION
520
A. Situacin
Situacin de
de
A.
equidad
equidad
Other
Self
$2
1
hour
MOTIVACION
= $2 per hour
$4
2
hours
= $2 per hour
521
B. Inequidad
Inequidad
B.
Negativa
Negativa
Self
$2
1
hour
MOTIVACION
= $2 per hour
Other
$3
= $3 per hour
1 hour
522
C. Inequidad
Inequidad
C.
Positiva
Positiva
Other
Self
$3
1
hour
MOTIVACION
= $3 per hour
$2
1
hours
= $1 per hour
523
Sensibilidad aa la
la
Sensibilidad
equidad
equidad
Tolerancia de
de las
las personas
personas
Tolerancia
hacia la
la inequidad
inequidad percibida
percibida
hacia
Benevolente
Sensible
Excluyente
MOTIVACION
524
MOTIVACION
525
discutirse:
MOTIVACION
MOTIVACION
527
Expectativa
Expectativa
s
s
Expectativa esfuerzo-rendimiento (creencia de
que los esfuerzos producen un nivel especfico
de rendimiento).
Las personas se automotivan para comportarse
de manera que produzcan resultados valiosos.
Factoresque
queinfluyen
influyenen
enlalaexpectativa:
expectativa:
Factores
Autoestima
Autoestima
Autoeficacia
Autoeficacia
xitosprevios
previosen
enlalatarea
tarea
xitos
Ayudarecibida
recibidadel
delsupervisor
supervisoroosubordinados
subordinados
Ayuda
Informacinnecesaria
necesariapara
paracompletar
completarlalatarea
tarea
Informacin
Buenosmateriales
materialesyyequipos
equipospara
paraeleltrabajo
trabajo
Buenos
MOTIVACION
528
529
A.P.O.
A.P.O.
Sistema de
de gestin
gestin que
que incorpora
incorpora la
la
Sistema
participacin en
en la
la toma
toma de
de decisiones,
decisiones,
participacin
establecimiento de
de objetivos
objetivos yy feedback.
feedback.
establecimiento
Los programas
programas de
de APO
APO aumentan
aumentan la
la
Los
productividad yy la
la satisfaccin
satisfaccin de
de los
los
productividad
empleados cuando
cuando existe
existe un
un fuerte
fuerte
empleados
compromiso de
de la
la alta
alta direccin
direccin en
en su
su
compromiso
puesta en
en prctica.
prctica.
puesta
MOTIVACION
530
531
532
Objetivos
Objetivos
Lo que
que las
las personas
personas se
se proponen
proponen
Lo
alcanzar
alcanzar
Direccionan
Direccionan
atencin
lalaatencin
Son
Son
Motivantes
Motivantes
porque
porque
Regulan
Regulan
esfuerzo
elelesfuerzo
Aumentan
Aumentan
persistencia
lalapersistencia
Desempeo
Desempeo
Fomentanelel
Fomentan
desarrollode
de
desarrollo
estrategiasyy
estrategias
planesde
deaccin
accin
planes
MOTIVACION
533
Caractersticas de
de los
los
Caractersticas
objetivos
objetivos
Agregan
Agregan
Valor
Valor
Medibles
Medibles
Consensuad
Consensuad
os
os
OBJETIVOS
Monitoreados
Monitoreados
Aceptados
Aceptados
Desafiante
Desafiante
ss
Claros
Claros
Especficos
Especficos
MOTIVACION
534
535
MOTIVACION
536
EFECTO PIGMALIN
El efecto Pigmalin
La confianza que los dems tengan sobre
MOTIVACION
537
EFECTO PIGMALIN
Las profecas tienden a realizarse cuando
538
El Efecto Pigmalion
MOTIVACION
539
EFECTO PIGMALIN
En la tradicin educativa, el mito versin
MOTIVACION
540
EFECTO PIGMALEON
MOTIVACION
541
EFECTO PIGMALIN
Robert Rosenthal, profesor de psicologa
MOTIVACION
542
EFECTO PIGMALIN
La Profeca Autocumplida, a veces tambin
543
EFECTO PIGMALIN
Cuando termin, el grupo aparentemente
544
TECNICAS MOTIVACIONALES
ESPECIALES
1. DINERO
2. PARTICIPACION
3. LA CALIDAD DE VIDA LABORAL
4. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
5. LOS OPTIMISTAS Y LA MOTIVACIN
MOTIVACION
545
Buenas prcticas
Veracidad
Discrecin
Justicia
Franqueza
Autenticidad
Capacidad de
Comprensin
Generosidad
escuchar
Abnegacin
MOTIVACION
546
Malas prcticas
Arrogancia: el creerse omnipotente
Egosmo: anteponer el beneficio personal.
Bateo: hablar de lo que no se sabe como si
se supiera.
Sobreintencin de convencer.
MOTIVACION
547
Carcter
Integridad. Piedra fundamental segn Drucker.
Integridad = carcter, espritu de justicia,
fortaleza.
Congruencia . Walk the talk.
Integridad: el apego sin ruido a un cdigo moral
MOTIVACION
548
COMUNICACIN
Comunicacin,
es la
transferencia de informacin de
un emisor a un receptor, el cual
debe estar en condiciones de
comprenderla
COMUNICACIN
Comunicacin
Ascendente
Descendente
Cruzada
Escrita
Verbal
No verbal
Barreras
COMUNICACIN
BARRERAS DE COMUNICACIN
Entendemos por barreras de comunicacin
COMUNICACIN
BARRERAS SEMNTICAS
Es cuando una palabra tiene distintos
COMUNICACIN
Ejemplos:
1. Grano, semilla, partcula de arena o tumor
COMUNICACIN
BARRERAS LINGSTICAS
Es cuando se habla en un idioma distinto al
COMUNICACIN
BARRERAS FSICAS
Se presentan por la influencia del medio
social o ambiental
Ejemplos, lejana, un lugar sin acstica, un
cubculo demasiado pequeo, el ruido, la
distancia, las interferencias en el radio o en el
telfono, etc.
COMUNICACIN
BARRERAS FISIOLGICAS
Se manifiestan como consecuencia de un mal
COMUNICACIN
BARRERAS PSICOLGICAS
Se presentan por la actitud o comportamiento
COMUNICACIN
COMUNICACIN
Uso del sarcasmo
Actitud desptica
Criticas punzantes
Uso de conocimientos precisos y
detallados que los dems no entienden
Facilidad en el uso del lenguaje a
diferencia de los que escuchan
COMUNICACIN
Formas demasiado formales
Apariencia fsica imponente
Interrumpir a los dems cuando hablan
Pedantera
Agresividad
Atencin slo a lo que interesa
Miedo
Nervios
COMUNICACIN
Todos estos factores influyen en la persona
COMUNICACIN
BARRERAS ADMINISTRATIVAS
Son las que obstaculizan el buen
COMUNICACIN
ALGUNAS MEDIDAS QUE PODEMOS ADOPTAR PARA
COMUNICACIN
PROPORCIONAR LAS IDEAS E INFORMACIN EN
ORDEN
SIMPLIFICAR EL MENSAJE, DESTACANDO LO
MS IMPORTANTE
ESTAR ATENTO A LA COMUNICACIN
TOMAR NOTAS DEL MENSAJE
PENSAR ANTES DE HABLAR O ESCRIBIR
ORGANIZAR LOS PENSAMIENTOS
SER BREVE
SER DIRECTO
COMUNICACIN
EJERCICIO DE COMUNICACIN
COMUNICACIN
CLASES DE COMUNICACIN
VERBAL U ORAL
lenguaje
Sus requisitos son brevedad, precisin, ser
directos
ESCRITA
COMUNICACIN
NO VERBAL
COMUNICACIN
COMUNICACIN NO VERBAL
COMUNICACIN
Ejemplos:
El poder se demuestra con las manos en la cintura,
El nerviosismo o sumisin con movimientos inquietos, manos
COMUNICACIN
La incertidumbre o la necesidad de tiempo con rascarse la
COMUNICACIN
Palmas hacia arriba: es un gesto no
COMUNICACIN NO VERVAL
COMUNICACIN NO VERBAL
COMUNICACIN NO VERBAL
SUPERVISIN
LA SUPERVISIN.
Es la actividad de apoyar y vigilar la
SUPERVISIN
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
Mejorar la productividad de los empleados
Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada
actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados
de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
SUPERVISION
PAPEL DEL SUPERVISOR
No hay labor ms importante, difcil y
SUPERVISIN
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe
SUPERVISIN
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su
SUPERVISIN
EL SUPERVISOR DEBE SER
LDER
COMO CUALQUIER PERSONA
QUE EJERCE UNA FUNCIN DE
DIRECCIN
TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
Es el proceso mediante el cual se realiza una
TOMA DE DECISIONES
CLASES DE DECISIONES
PROGRAMADAS
NO PROGRAMADAS
TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es considerada como
TOMA DE DECISIONES
Los modelos racionales de la toma de
TOMA DE DECISIONES
Los modelos no racionales de la toma de
TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
Las situaciones, ambientes o contextos en
TOMA DE DECISIONES
EL PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES ES :
1. DEFINIR EL PROBLEMA
2. ANLISAR EL PROBLEMA
3. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS
4. ELEGIR ENTRE LAS ALTERNATIVAS
5. APLICAR LA DECISION
TOMA DE DECISIONES
AMBIENTE DE CERTIDUMBRE O
CERTEZA:
Se tiene conocimiento total sobre el
problema, las alternativas de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados
conocidos e invariables. Al tomar la decisin
solo se debe pensar en la alternativa que
genere mayor beneficio.
TOMA DE DECISIONES
AMBIENTE DE RIESGO
La informacin con la que se cuenta para solucionar el
TOMA DE DECISIONES
AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
Se posee informacin deficiente para tomar
TOMA DE DECISIONES
Con base en lo anterior hay dos clases de
incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar
entre diferentes alternativas, pero s se
conoce que puede ocurrir entre varias
posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede
ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de
que pueda pasar.
TOMA DE DECISIONES
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Identificar y analizar el problema
Identificar los criterios de decisin y
ponderarlos
Generar las alternativas de solucin
Generar las alternativas de solucin
Eleccin de la mejor alternativa
Implementacin de la decisin
Evaluacin de los resultados
TOMA DE DECISIONES
CARACTERSTICAS DE LA TOMA DE
DECISIONES:
Efectos futuros
Reversibilidad
Impacto
Calidad
Periodicidad
TOMA DE DECISIONES
HABILIDADES Y HERRAMIENTAS PARA LA
TOMA DE DECISIONES:
Experiencia
Buen Juicio
Creatividad
Habilidades cuantitativas
CONTROL
Responde a la pregunta Cmo se ha
realizado?
Es la medicin y correccin del desempeo,
a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados
para alcanzarlos
CONTROL
Es la evaluacin y medicin de la
IMPORTANCIA
Establece medidas para corregir las
IMPORTANCIA
Proporciona informacin acerca de la
PRINCIPIOS
1. Equilibrio
2. objetivos
3. Oportunidad
4. de las Desviaciones
5. Costeabilidad
6. De excepcin
7. De la funcin controlada
PRINCIPIOS
1. Equilibrio
A cada grupo de delegacin de
PRINCIPIOS
2. De los objetivos
El control no es un fin sino un medio para
PRINCIPIOS
3. Oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita
PRINCIPIOS
4. de las Desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones
PRINCIPIOS
5. Costeabilidad
El establecimiento de un sistema de
PRINCIPIOS
6. De excepcin
El control debe aplicarse,
PRINCIPIOS
7. De la funcin controlada
La persona que realiza la funcin
ETAPAS DE CONTROL
ESTNDARES
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Un estndar puede ser definido como una
TIPOS DE ESTNDARES
1. ESTADSTICOS
Histricos
3. TCNICAMENTE ELABORADOS
Estudios objetivos y cuantitativos
MEDICIN DE RESULTADOS
Consiste en medir la ejecucin y los resultados,
y lo ejecutado.
Es comparar los resultados con los estndares
CORRECCIN
La utilidad concreta y tangible del control esta
en la accin correctiva.
El establecimiento de las medidas correctivas
da lugar a la retroalimentacin
RETROALIMENTACIN
Las medidas correctivas y/o la informacin
CARACTERSTICAS DEL
CONTROL
1. Reflejar la naturaleza de la estructura
organizacional
Es decir el control debe ajustarse a las
necesidades de la empres y tipo de actividad
2. Oportunidad
Antes que suceda una falla de control
CARACTERSTICAS DEL
CONTROL
3. Accesibilidad
Todo control debe establecer medidas sencillas
y fciles de interpretar para facilitar su
aplicacin
4. Ubicacin Estratgica
Solo a las actividades prioritarias o ms
problemticas
PERIODICIDAD DEL
CONTROL
Control preliminar, este tipo de control tiene
PERIODICIDAD DEL
CONTROL
Control concurrente, este tipo de control tiene
PERIODICIDAD DEL
CONTROL
Control de retroalimentacin o posterior, este
CONTROL DE PRODUCCIN
INCLUYE:
LA PRODUCCIN
LA CALIDAD
LOS
INVENTARIOS
LAS COMPRAS
CONTROL DE
MERCADOTECNIA
INCLUYE:
CONTROL
DE
MERCADOTECNIA
CONTROL DE VENTAS
CONTROL DE FINANZAS
INCLUYE:
FINANZAS
CONTROL
PRESUPUESTAL
CONTROL CONTABLE
COSTOS
AUDITORIA
CONTROL DE RECURSOS
HUMANOS
INCLUYE:
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
EVALUACIN DE LA ACTUACIN
RELCUTAMIENTO Y SELECCIN
CAPACITACIN Y DESARROLLO
EVALUACIN DE LA MOTIVACIN
SUELDOS Y SALARIOS
HIGIENE Y SEGURIDAD
TCNICAS DE CONTROL
SISTEMAS DE INFORMACIN
REPORTES E INFORMES
FORMATOS
CONTROL INTERNO
Se refiere a la aplicacin de los principios de