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PARTE Ill Abordagem Classica da Administragao 4g Introdugao & Teoria Geral da Administracao * IDALBERTO CHIAVENATO NO DESPONTAR DO SECULO XX, DOIS engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos, pioneiros a respeito da Administra americano, Frederick Winslow Taylor, ¢ iniciou a chamada Escola da Administragao Cientifica, pre~ ocupada em aumentar a eficiéncia da indistria por meio da racionalizacio do trabalho do operario. 0 outro era europeu, Henri Fayol, ¢ desenvolveu a chamada Teoria Classica, preocupada em aumen- tar aeficiéncia da empresa por meio de sua organi- e da aplicagao de principios gerais da Admi- nistracao em bases cientificas. Muito embora am- ao. Um era zac: bos nao tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes © mesmo opostos, 0 certo é que suas i ses da chamada Abordagem Classica da Adminis- tragao, cujos postulados dominaram as quatro pri- meiras décadas do século XX no panorama admi- nistrativo das organizacées. Em fungio dessas duas correntes, a Abordagem Classica da Administragio € desdobrada em duas orientagoes diferentes e, até certo ponto, opostas en- ias constituem as ba- tre si, mas que se complementam com relativa coe= réncia: 4. Deum lado, a Escola da Administragio Cienti- fica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era forma- da principalmente por engenheiros, como Fre derick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) © outros, Henry Ford (1863- 1947) costuma ser incluido entre eles pela apli- cagio desses principios em seus negécios. A preocupagio basica era aumentar a produtivi- dade da empresa por meio do aumento de efi- cigneia no dos operirios. Dai a énfase na anilise e na di- visio do trabalho do operario, uma vex. que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organizacio, Nesse sentido, a abordagem da Administragio Cien: tifica é uma abordagem de baixo para cima (do operatio para o supervisor e gerente) ¢ das ‘el operacional, isto é, no nivel partes (operdrio e seus cargos) para o todo (or- ganizagao empresarial). Predominava a aten- G40 para 0 método de trabalho, para os movi- mentos necessirios & execugio de uma tarefa, para o tempo padréo determinado para sua execucio. Esse cuidado an: permitia a especializagio do operitio ¢ 0 rea- grupamento de movimentos, operacées, tare- fas, cargos etc., que constituem a chamada Organizagao Racional do Trabalho (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de idéias de- senvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepgio pragmatica. A énfase nas tare- fas € a principal caracteristica da Administra go Cientifica. ico e detalhista . De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organizagao, desenvolvida na Franca, com 0s trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henri Fa- yol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F, Urwick (1891-1979), Luther Gulick ¢ ou- tros. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupagio basica era aumentar a eficigncia da empresa por meio da forma e disposigao dos drgios componentes da orga- nizagio (departamentos) € de suas inter-re- lagées estruturais. Dai a énfase na anatomia (estrutura) ¢ na fisiologia (funcionamento) dda organizagao. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatémica e Fisiologista é uma abordagem inversa a da Administragio Cien- tifica: de cima para baixo (da diregio para a execugio) e do todo (organizagao) para as suas partes componentes (departamentos).! Predominava a atengio para a estrutura orga- nizacional, para os elementos da Administra- ‘40, 0s principios gerais da Administragao e a departamentalizagio. Esse cuidado com a sin- tese € com a visio global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a cen. tralizagao de um chefe principal? Foi uma corrente te6rica ¢ orientada administrativa mente.’ A énfase na estrutura é a sua princi- pal caracteristica. PARTE I + Abordagem Cléssica da Administracao Adminevect© | ayyog | Erfase ras ionca tates ‘Abordagem 1 Ciéssica da Adinistragio z Yeoia L_ ase na iss Fevol | oetraura Figura Il1.1, Desdobramento da abordagem cléssica. Origens da Abordagem Classica AAs origens da Abordagem Classica da Administra- io remontam as conseqtiéncias geradas pela Revo- lugdo Industrial ¢ podem ser resumidas em dois fa- tos genéricos, a saber: cargos, determinam fungées, estudam métodos de Administragio e normas de trabalho, crian- do as condigdes econdmicas ¢ técnicas para 0 surgimento do taylorismo e do fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa. Para 0 enfoque da Abordagem Classica da Admi- 1. O crescimento acelerado e desorganizado das nistrag3o, teremos um capitulo sobre a Administra empresas, ocasionando uma gradativa com- $40 Cientifica de Taylor e de seus seguidores (Capi- plexidade em sua administragio ¢ exigindo — tulo 3) € depois um capitulo sobre a Teoria Classica uma abordagem cientifica e mais apurada que de Fayol (Capitulo 4). Nesses dois capitulos preten- substituisse o empirismo e a improvisacio até demos desenvolver uma idea abrangente da Aborda- entio dominantes. O aumento do tamanho gem Clissica, suas caracteristicas e modelos de api das empresas leva A substituigio das teorias de cago. Em outros termos, pretendemos mostrar o fi- carter totalizante e global - como vimos no gurino de Administrac3o utilizado pelas empresas capitulo anterior ~ por teorias microindus- _ americanas e europ 15 nas primeiras décadas do sé- triais de aleance médio e parcial - como vere- culo XX, e apresentar suas adequagées e vantagens, mos nos préximos capitulos. Com a grande de um lado, e suas restrig empresa com dimensées mais amplas surgem e falhas, de outro. as condig6es iniciais de planejamento da pro- Pe ducio, reduzindo a improvisag 2. Anecessidade de aumentara eficiéncia ea com- peténcia das organizagdes, no sentido de se ob- ter o melhor rendimento possivel dos recursos ¢ fazer face & concorréncia ¢ & competicio que se avolumavam entre as empresas. Com a subs- tinuigao do capitalismo liberal pelos monop6li- 05, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 € 1890, a produgio em massa, aumentando 0 imero de assalariados nas indiistrias — tor- na-se necessirio evitar o desperdicio ¢ econo- mizar mao-de-obra, Surge a divisio de traba- tho entre aqueles que pensam (gerentes) € os ‘que executam (trabalhadores). Os primeiros fi xam os padrées de produgio, descrevem os ‘A busca da ciéncia da Administracao (© panorama industrial no inicio do século XX ti- nha todas as caracteristicas e elementos parains- pirar uma Ciéncia da Administragdo: uma imensa variedade de empresas, com tamanhos diferen- Ciados, problemas de baixo rendimento dos recur- 08 utllizados, desperdicio, insatistacao generali- zada entre os operirios, intensa concorréncia, alto volume de perdas por decisées mal formula- das otc. Inicialmente, os autores cldssicos que- ram desenvolver uma Ciéncia da Administracéo, Ccujos principios, em substituicao as leis clentif- ‘cas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizagao.* 59 Introducdo a Teoria Geral da Administragao + 1DALBERTO CHIAVENATO Cnn} iy uvros 1895 Frederick W. Taylor Piece Rating System 1903 Frederick W. Taylor ‘Shop Management 1909 Harrington Emerson Efficiency a a Basic for Operations and Wages 1910 HL Gantt Work, Wages and Profits 18 FB. Gilbreth Motion Stucy Frederick W. Taylor The Principles of Scientific Management 1912 Hartington Emerson The Twelve Principles of Efiiency FB, Gibreth Primer of Scientific Management 1914 LM. Gibeth ‘The Psychology of Management 1915 RE Hoxie ‘Scientifc Management and Labor 1916 Henri Fayol ‘Administration Industrielle et Générale 1919 FB. Gilbrotn Fatigue Study HL Gant Organizing for Work 1923 Olver Seldon The Philosophy of Management Henry Ford My Life and Work 1930 Hei Fayol Industrial and General Administration (rad. inglesa) 1931 JD. Mooney & A.C. Raley Onward industy HS. Denn Organization Engineering 1982 H. Myersison| Human Engineering 1933 Lyndalt , Uric ‘Management of Tomorrow 1937 L Gulek & LF. Urwick Papers onthe Science of Administration 1938 CP. Mccormick ‘Muttple Management 1939 dames D. Mooney The Principles of Organization LD. White ‘troduction tothe Study of Public Administration 1941 Mary Parker Follett Dynamic Administration 1943 Lyndal F Urwick The Elements of Administration 1944 Peter F. Drucker Concept of a Corporation 1945, L Unwick & EFL. Brech ‘he Making of Scienttic Management M. Dimock The Executive in Action 1949 MCH. Mies ‘Middle Management RM. Bames ‘Motion and Time Study 1999 Robert Kanigel The one Best Way: Frederic Taylor andthe Enigma of Etficiency. | PARTE Ill + Abordagem Classica da Administragao [Reteréncias Bibliograficas 41. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Andlise das Teorias de Organizacao, Rio de Janeiro, Fundacio Getulio Vargas, Servigo de Publicagées, 1971, pp. 7-19, 2. Luther Gulick, Notes on the Theory of Organizati- on, in Luther Gulick e Lyndall F. Urwick (eds.), int Papers on the Science of Administration, Columbia University, Institute of Public Administration, 1937, p. 11. 3. Dwight Waldo, The Status and Prospects of Admi istrative Theory, Washington, D.C., set. 1953 (49 Annual Conference of American Political Sci- tence Association). 4, Hanvood F, Merril (ed.), Classics in Management, Nova York, American Management Association, Inc., 1960, apresenta os autores clissicos em Administragio, a saber: Robert Owen (1771-1858) Charles Babbage (1792-1871) Henry Metcalfe (1847-1917) Henry Robinson Towne (1844-1924) Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Russel Robb (1864-1927) Harrington Emerson (1853-1931) Alexander Hamilton Church (1866-1936) Henri Fayol (1841-1925) Leon Pratt Alford (1877-1942) Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Oliver Sheldon (1894-1951) ‘Mary Parker Follet (1868-1933) Harry Arthur Hopt (1882-1949) George Elton Mayo (1880-1949) CAPITULO 3 ADMINISTRAGAO CIENTIFICA Arrumando o Chao da Fabrica Objetivos de aprendizagem © Mostrar os fundamentos da Administracdo Cientifica e sua preocupacao com os Prin- cipios de Administracao e com a Organizacéo Racional do Trabalho. ° Identificar a énfase na tarefa e nos meios (métodos @ processos de trabalho) ¢ na busca da eficiéncia (a melhor maneira de fazer um trabalho), como os aspectos que modetaram a Administragao no decorrer das primeiras décadas do século XX Indicar a mudanga das atitudes e comportamentos das organizagées e das pessoas ‘em fungao da nova filosofia da Administracao Cientifica, Identificar as limitac6es ¢ restrig6es da Administragao Clentfica dentro de uma apre- ciacao erica. O que veremos adiante ® Aobra de Taylor. ® AAdministracao como ciéncia ® A organizagao racional do trabalho. ° Os principios da Administragao Cientfica ® Aapreciacao critica da Administragao Cientifica, @ CASO INTRODUTORIO ATECNO COMPONENTES Estevao Marques recebeu uma incrivel noticiada dire- _devido aos seus elevados custos industrials e & con- toria da Tecno Componentes: sua promogao ao cargo seqilente perda de competitivi de Gerente de Produgao. A empresa se dedica a pro- _poderla planejar seu trabalho? © dugao de materials elétricos e esta perdendo mercado je. Como Estevao 54 Introducao a Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO A abordagem bisica da Escola da Administragio Cientifica se baseia na énfase colocada nas tarefas. © nome Administragao Cientifica é devido a tenta- tiva de aplicacao dos métodos da ciéncia aos proble- ‘mas da Administragio a fim de aumentar a eficién- cia industrial. Os principais métodos cientificos apli- céveis aos problemas da Administragio sao a obser- vagio e a mensuragio. A Escola da Administragio Cientifica foi iniciada no comego do século pasado pelo engenheiro americano Frederick W. considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve iniimeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth ¢ outros) ¢ provocon uma verdadeira revolugdo no pensamento administrati- vo eno mundo industrial de sua época. A preocupa- o original foi climinar o fantasma do desperdicio € das perdas sofridas pelas indiistrias ¢ elevar os nf- veis de produtividade por meio da aplicagao de mé- todos ¢ técnicas da engenharia industrial A Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), 0 funda- dor da Administragio Cientifica, nasceu na Fila- délfia, nos Estados Unidos. Veio de uma familia quaker de principios rigidos e foi educado com for- te mentalidade de disciplina, devocao ao trabalho € poupanga. Iniciou sua carreira como operdrio na Midvale Steel Co., pasando a capataz, contrames- tre até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. Na época, vigorava o siste~ ma de pagamento por pega ou por tarefa. Os pa- ‘tres procuravam ganhar 0 maximo na hora de xar 0 prego da tarefa, enquanto os operitios redu ziam o ritmo de producéo para contrabalancar 0 pagamento por peca determinado pelos patroes. Isso levou Taylor a estudar 0 problema de produ cio para tentar uma solucio que atendesse tanto 20s patrdes como aos empregados. 1, Primeiro periodo de Taylor O primeiro periodo de Taylor corresponde & época da publicagao de seu livro Shop Management! (1903), sobre as técnicas de racionalizacio do trabalho do operitio, por meio do Estudo de Tempos e Movi mentos (Motion-time Study). Taylor comecou por baixo, junto com os operdrios no nivel de execugio,, efetuando um paciente trabalho de andlise das tare- fas de cada operério, decompondo os seus movi- mentos e processos de trabalho para aperfeigos-los ¢ racionalizé-los. Verificou que 0 operario médio ¢ com o equipamento dispontvel produzia muito me- nos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se 0 operirio mais produtivo percebe que obtém a mesma remunerag4o que 0 seu colega menos pro- dutivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse € no produzindo de acordo com sua capacidade, Dai a necessidade de criar condigdes de pagar mais 0 opersirio que produz mais. Em esséncia, Taylor diz, em Shop Management, que: ‘Administragéo Clentitioa er Frederick Henry Winslow cart Lawrence ‘Taylor Barth Gantt aos6-1e15) | | ve00-1009) || rass-1919) Frank tutan Gitbreth || Gitbreth cvase-10a |} caserse9 || c1e7et001) Figura 3.1. Os principais vultos da Administragao Cientitica capiruLo. + Administragéo Cientiica gg 4, O objetivo da Administracao é pagar saléri- os melhores e reduzir custos unitérios de producio. 2, Para realizar tal objetivo, a Administragao de- ve aplicar métodos cientificos de pesquisa ¢ experimentos para formular prineipios ¢ esta- belecer processos padronizados que permitam © controle das operacées fabris. 3, Os empregados devem ser cientificamente se- lecionados ¢ colocados em seus postos com condigées de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas. 4, Os empregados devem ser cientificamente trei- nados para aperfeigoar suas aptiddes e execu- tar uma tarefa para que a produgio normal seja cumprida. 5 A Administracio precisa criar uma atmosfera de fntima e cordial cooperacao com os traba- Ihadores para garantir a permanéncia desse ambiente psicolégico? 2. Segundo periodo de Taylor Corresponde & publicagio do seu livro The Princi- ples of Scientific Management (1911),? quando con- cluiu que a racionalizagio do trabalho operario de- veria ser acompanhada de uma estruturagéo geral para tornar coerente a aplicagao dos seus principios na empresa como um todo. A partir dat, desenvolveu seus estudos sobre a Administracio geral, a qual de- nominou Administragio Cientifica, sem deixar de lado sua preocupacio quanto 8 tarefa do operari Para Taylor, as indiistrias de sua época padeciam de trés males: 4. Vadiagem sistemstica dos operdrios, que re- duziam a produgio acerca de um tergo da que seria normal, para evitar a redugao das tarifas de salarios pela geréncia. Ha trés causas deter- minantes da vadiagem no trabalho:* a, O engano disseminado entre os trabalha- dores de que 0 maior rendimento do ho- mem e da maquina provoca desemprego. b, Osistema defeituoso de Administracio que forga 0s operirios A ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais. A aplicagao do método cartesiano ‘© ponto de partda de Taylor fia anicagdo dos prick pios da tecnologia de sua época ao trabalho manual Procurou apicar &s operagées ranuals 0s mesmos Princpios que os projtstas aplicavam 8s operagSes das maquinas no século XIX. Para tanto, ele identifica. va trabatho a ser feito, decompunha‘o em suas ope- ragées indhiduais, desionava a maneira certa de real- zar cada operacéo e,fnalmente,reunia as operagoes na sequncia que permiiarealzéo mals rapidaments com maior economia de tempo @ movimentos. © método cartesiano estt na base desse raciochio. Tudo isso parece hoje comum, mas fo a primeira vez que se deu atenco ao tratalho manual. Ao longo de toda a histéria da humanidade,o trabalho sempre fora Considerado um fato natural e consumado. ¢. Os métodos empiricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais 0 operério des- perdiga grande parte de seu esforgo e tempo. 2. Desconhecimento, pela geréncia, das rotinas de trabalho ¢ do tempo necessirio para sua realizagio, 3, Falta de uniformidade das técnicas ¢ dos mé- todos de trabalho. Para sanar esses trés males, Taylor idealizou 0 Scientific Management difundido sob os nomes de Adiinistracao Cientifica, Sistema de Taylor, Gerén- cia Cientifica, Organizagdo Ciemtifica no Trabalho € Organizacao Racional do Trabalho. Segundo Tay- lor, o Scientific Management & uma evolugio e nao uma teoria, tendo como ingredientes 75% de anali- se € 25% de bom senso.‘ Para Taylor, a implantacio da Administracao Cientifica deve ser gradual e obe- decer a um perfodo de quatro a cinco anos para evi- tar alteragdes bruscas que causem descontentamen- to por parte dos empregados e prejuizo aos patrdes. A Administragio Cientifica € uma combinagio de: “Ciencia em lugar de empirismo. Harmonia em vex de disc6rdia. Cooperagio € ndo-individualismo. Rendimento maximo em lugar de produgio reduzi- da. Desenvolvimento de cada homem a fim de al- cangar maior eficiéncia e prosperidade.” 55 _Introdugao & Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO tats A lenta construgao da eficiéncia ‘Apesar de sua atitude pessimista a respeito da na- tureza humana - j& que considerava © operério como irresponsavel, vadio e negligente ~ Taylor se preocupou em criar um sistema educative baseado na intensiicago do ritmo de trabalho em busca da eficiéncia empresariale, em uma viséo mais ampla, reduzir a enorme perda que o pais vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficiéncia dos operarios em uase todos os atos didtios. © modelo cientitico inspirador do taylorismo foi fa termodindmica de N. Carnot, de onde Taylor ex- tralu a idéia da maximizacao da eficiéncia indus- trial com base na maximizagao da eficiéncia de cada uma das tarefas elementares: a melhoria da eficiéncia de cada operdrio conduz a melhoria em toda a empresa. Administragao como Ciéncia Para Taylor, a organizagio e a Administragio de- vvem ser estudadas ¢ tratadas cientificamente e néo empiricamente. A improvisagao deve ceder lugar a0 planejamento e o empirismo & ciéncia: a Ciéncia da Administragao. Como pioneiro, © mérito de Taylor reside em sua contribuigZo para encarar sistemati- camente o estudo da organizagio. O fato de ter sido © primeico a fazer uma andlise completa do traba- Iho, incluindo tempos € movimentos, a estabelecer padrées de execucio, treinar os operarios, especia- lizar o pessoal; inclusive 0 de diego: instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma ati- tude metédica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse eritério até 0 topo da organizacao, tudo isso eleva Taylor a uma altura no comum no campo da organizagao.® Os elementos de aplicagio da Administragio Cientifica nos padrdes de produgio sao: padroniza- gio de méquinas e ferramentas, métodos ¢ rotinas para execugio de tarefas ¢ prémios de producio pa- ra incentivar a produtividade.” Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia — com a esséncia da idéia que exige uma revolugio mental tanto da parte da direcao como da parte dos operarios ~ a tendéncia de seus seguidores foi uma preocupacéo maior com as técnicas do que com a filosofia da Administracéo Cientifica.* O principal objetivo da Administragao € asse- gurar 0 maximo de prosperidade ao patra e, a0 mesmo tempo, o maximo de prosperidade ao em- pregado. O principio da maxima prosperidade para 0 patrao acompanhada da méxima prosperi- dade para o empregado deve ser os dois fins prin- cipais da Administragao. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados ¢ em- pregadores. wxencicw A desconfianca gerencial Dora Lopes sempre foi uma pessoa muito desconf dae relutante. Sua maior preocupagao 6 que nenhum de seus funcionarios fique vadiando nos corredores da fabrica. Quase sempre, Dora percorre as Gées para se certificar de que todos estejam traba- Ihando. Vocé acha isso correto? Como Dora deveria proceder? © stala- Organizacao Racional do Trabalho Taylor verificou que os operdrios aprendiam a ma- neira de executar as tarefas do trabalho por meio da observagio dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa ¢ uma grande variedade de instru- mentos € ferramentas diferentes em cada opera- ao. Como ha sempre um método mais rapido e uum instrumento mais adequado que os demais, es- ses métodos ¢ instrumentos melhores podem ser encontrados ¢ aperfeigoados por meio de uma ané- lise cientifica e um acurado estudo de tempos € movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operério. Essa tentativa de substituir métodos empiticos ¢ rudimentares pelos métodos cientifi- cos recebeu o nome de Organizacao Racional do Trabalho (ORT), CAPITULO * Administragao Cientifica gy PTS A divisao do trabalho entre geréncia e execugao Para Taylor, 0 operério nao tem capacidade, nem formago, nem meios para analisar cienticamente ‘seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ‘ou processo mais eficiento, Antes, o supervisor dei- ava ao ofitério de cada operdrio a escolha do mé- todo de execugo de seu trabalho para encorajar sua iniciativa. Com a Administracao Cientitica ocor- re uma reparticao de responsabilidade: a adminis- ‘ragao (geréncia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operétio eo estabelecimento do mé- todo de trabalho) e a supervisao (assisténcia cont- nua ao trabalhador durante a producao) enquanto ‘© trabalhador fica somente com a execugao do tra- balho. A geréncia pensa enquanto o trabalhador executa. A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: 41. Andlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Divisio do trabalho e especializagio do ope- 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais ¢ prémios de producio. 6 7. Condigdes ambientais de trabalho, como ilu- minagio, conforto ete. Conceito de homo economicus. 8. 9. Supervisio funcional. Padronizagao de métodos ¢ de maquinas. 1. Andlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos instrumento basico para se racionalizar 0 traba- Iho dos operarios era o estudo de tempos € mo mentos (motion-time study). O trabalho é executa- do melhor e mais economicamente por meio da ané- lise do trabalho, isto é, da diviséo e subdivisio de to dos os movimentos necessarios a execugio de cada operagio de uma tarefa. Observando metodicamen- te a execugio de cada operacio a cargo dos opera- rios, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operagio da tarefa em uma série orde- nada de movimentos simples. Os movimentos ini teis eram eliminados enquanto os movimentos titeis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo € de esforgo a0 operdtio. A essa anilise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos ¢ movimen- tos, ou seja, a determinagao do tempo médio que tum operario comum levaria para a execugio da ta- refa, por meio da utilizagao do crondmetro. A esse tempo médio eram adicionados os tempos elemen tares e mortos (esperas, tempos de saida do oper’ rio da linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar 0 chamado tempo padrdo. Com isso padronizava-se 0 método de trabalho e o tempo destinado & sua execugio, Método éa maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos € movimentos permite a racio- nalizagio do método de trabalho do operatio e a fi- xagio dos tempos-padrao para execugio das tare~ fas, Trax outras vantagens adicionais, a saber:? 1. Eliminagio do desperdicio de esforgo huma- no e dos movimentos intiteis. 2. Racionalizagio da selecio e adaptagao dos operstios & tarefa. 3, Facilidade no treinamento dos operatios ¢ melhoria da eficiéncia e tendimento da pro- dugio pela especializagao das atividades. 4. Distribuigdo uniforme do trabalho para que no haja perfodos de falta ou excesso de tra- balho. 5. Definicéo de métodos e estabelecimento de normas para a execugio do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salérios eqiitativos e prémios de produgio. Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenhei ro americano que acompanhou Taylor em seu inte- resse pelo esforco humano como meio de aumentar a produtividade."” Introduziu 0 estudo dos tempos € movimentos dos opersrios como técnica adminis- trativa basica para a racionalizagao do trabalho. 8 Introdugao a Teoria Geral da Administragao * IDALBERTO CHIAVENATO QUADRO 3.1. Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth 1. Procurar 2.Escoler 3. Pogar 4. Transportarvazio 5. Transportarcheio 6.Posicionar(colocar em posi¢a0} 7. Preposiciona (preparar para colocar em posicdo) 8. Unirfigar ou anor) 9, Separar 10. Uiiar 11, Soar a carga 12, specionar 13. Segurar 14, Esperarnvtavelente 16. Esperar quando ove 16. Repousar 17. Plngjar Concluiu que todo trabalho manual pode ser re- duzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth), para defi- nir os movil de qual- yentos necessirios & execuga quer tarefa."” Os movimentos elementares (therbligs) permitem. decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colo- car parafusos representa sete movimentos elementa- resi pegar o parafuso, transporti-lo até a peca, posi- cioné-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso, utilizé-la e posicions-a na situagao anterior. O therblig consttui o elemento b fo Cientifica e a unidade fundamental de trabalho. ico da Administr 2. Estudo da fadiga humana O estudo dos movimentos bumanos tem uma tripla finalidade: 1. Evitar movimentos initeis na execugio de uma tarefa, sy Conceito de eficiéncia O concetto de effciéncia & fundamental para a Adm nistracdo Cientifica. A andlise do trabalho @ do estudo dos tempos ¢ movimentos buscava a melhor maneita de executar uma tarefa @ elevar a eficiéncia do operé- rio, Aeficiéncia significa a correta utilzagéo dos recur- 608 (melos de produgéo) disponiveis, Pode ser defin- dda pela equagdo E = PIR, onde P s80 0s produtos re- sultantes © F 0s recursos utlizados. A organizagao ra ional do trabalho busca a melhor maneira, isto 6, 0 ‘métodes de trabalho para estabelecer os padroes de desempenho das tarefas. Uma vez estabelecidos os padrées de desempenho, a eficiéncia do operario passou a ser a relagao entre o desempenho real @ © desempenho previamente estabelecido como efi ciénoia igual a 100% (tempo padrao). Dai, a expres: so percentagem de eficiéncia para representar o re. suitado daquela equacdo. Assim, a efciéncia esta vol- tada para a molhor maneira pola qual as coisas devern sor fitas ou executadas (métodos de trabalho), aim de que os recursos (pessoas, méquinas, matrias: primas etc.) sejam aplicados da forma mais racional possivel. A efciéncia preocupa-se com os meios © métodos, que precisam ser planejados afim de asse- urar a otimizagao dos recursos disponivets. Emer- son uiliza a expresséo engenharia de efciéncia como uma especialidade na obten¢ao © maximizagao da cficiéncia. Para ee, “oicéncia 6a retagdo entre o que 6 conseguido eo que pode ser conseguido™."* A con- seqiéncia direta da eliciéncia ¢ a produtvidade. A produtividade pode ser definida como a produgéo de uma unidade produtora por unidade de termpo, ito 8 © resultado da producdo de alguém por um determi. nado periodo de tempo. Quanto maior a eficiéncia tanto maior a produtividade. CAPITULO + Administragao Cientifca 5g 2, Execucio econdmica dos movimentos titeis do ponto de vista fisiolégico. 3. Seriacao apropriada aos movimentos (princi- pios de economia de movimentos) O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia € na fisiologia humanas. Nesse sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatisticos e nao-fisiolégicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produ- tividade do operario. Verificou que a fadiga predis- oc o trabalhador para: diminuigéo da produtivida- de e qualidade do trabalho; perda de tempo; au- mento da rotatividade de pessoal; doencas e aciden- tes € diminuigéo da capacidade de esforgo. Em suma, a fadiga é um redutor da eficiéncia. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propos principios de economia de movimentos classificados em trés srupos, a saber: 1. Relativos ao uso do corpo humano, 2. Relativos ao arranjo material do local de tra- balho. 3. Relativos ao desempenho das ferramentas ¢ do equipamento. A Administragao Cientifica pretendia racionali- zar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga ¢ os que nao estio diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 3, Divisdo do trabalho especializagao do operério Aanilise do trabalho eo estudo dos tempos e movi- mentos provocou a reestruturagio das operagdes industriais nos Estados Unidos, eliminando os mo- vimentos desnecessétios ¢ economizando energia € tempo. Uma das decorréncias do estudo dos tempos € movimentos foi a divisao do trabalho ea especiali- zagio do operario a fim de elevar sua produtivida- de, Com isso, cada operdrio passou a ser expeciali- zado na execugio de uma tinica tarefa para aj tar-se aos padrdes descritos ¢ as normas de desem- penho definidas pelo método. eS 0 aparecimento da linha de montagem A especializagéo ~ imitagao de cada operério& exe- ‘cugdo de uma dnicatarefa de maneira continua e re- peiiiva ~ encontrou a linha de produce (ou inha de ‘montager) como sua principal base de aplicagao. Essas idéias tiveram rdpida aplicaco na indéstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os cdemais paises ea todos os campos de atvidades. A pattidal, 0 operirio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado & execucao automética e repettva, durante toda sua jommada de trabalho, de uma opera- 0 ou tarefa manual, simpies, repettva e padron- zada. Aidéia bésica era de que a eficéncia aumenta ‘com a especializacdo: quanto mais especializado for um operatio tanto maior serd sua efciéncia. 4. Desenho de cargos e tarefas A primeira tentativa de definir e estabelecer racio: nalmente cargos ¢ tarefas aconteceu com a Admi- nistragio Cientifica. Nesse aspecto, Taylor foi o pio- neiro. Como todo pioneiro, € reverenciado por al- guns ¢ criticado por outros. @ VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO ATECNO COMPONENTES © primeiro passo de Estevao Marques como Gerente de Produgéo foi comecar a analisar os tempos ¢ movi- ‘mentos das principals operagées da fabrica. Queria definir tempos-padrao para poder planejar o trabalho: qual 0 tempo médio de producao de cada produto e, consegiientemente, saber quantos produtos poderia fabricar por hora, por dia, por semana, por més. Iss0 Ihe proporcionaria uma idéia mais precisa do custo da mao-de-obra por produto. Como voeé poderia aludar Estevao? © Introdugao & Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO e Um operiro Varios operirics _Vrios operérios desempenham dosempontia a esempenham em 9m eérie partes da arta total tarefa total Paralelo partes da taxofa Figura 3.2. A divisdo do trabalho e a especializacdo do operario. Tarefa & toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizagio. A tarefa cons- titui a menor unidade possivel dentro da divisao do trabalho em uma organizagio. Cargo é 0 conjunto de tarefas executadas de maneira ciclica ou repetitiva. Desenhar um cargo & especificar seu contetido (tare fas), os mérodos de executar as tarefas € as relagbes com 0s demais cargos existentes. O desenho de car- gos 6a maneira pela qual um cargo é criado e proje- tado e combinado com outros cargos para a execu ao das tarefas. A simplificago no desenho dos cargos permite as seguintes vantagen 1, Admissio de empregados com qualificagdes minimas ¢ salirios menores, reduzindo os cus- tos de produgao. 2, Minimizagio dos custos de treinamento. 3. Redugio de erros na execucao, diminuindo os refugos e rejei 4, Facilidade de supervisio, permitindo que ca- da supervisor controle um nimero maior de subordinados. ‘A rotinizagao do trabalho ‘A Adminisvagéo Cientficatrouxe a preocupagio com ‘racionalzagao do trabalho do opera e como dese. ‘ho dos cargos mais simples e elementares. A énfase sobre as tarefas a serem executadas levou os enge- neiros americanos a simplificarem os cargos no int tode obier omximo de especiaizacdo de cada taba thador: cada operéro flcaria restrto a ura simples & especifica tarefa que deveria ser executada ciclica e re- pottvamente para aumontar sua efciéncia. Os cargos eas tarefas so desenhados para uma execugéo auto- rmatizada por parte do trabalhador: ele deve fazer @ ‘no pensar ou decidir. A simplcidade dos cargos per- mite que 0 ocupante aprenda rapidamente os méto- 6s presets exigindo um minimo de treinamento, A simplcidade também permite controle e acompanha- ‘mento visual por parte do supervisor. Com isso, enfati 2a-se 0 conceito de linha de montagem ou tisha de pprodugéo: em vez de um operério executar uma tareta ‘complexa ao redor da matéria-prima, essa passa por ma linha mével de produgéo na qual cada operério, especializado executa seqdencialmente sua tarefa es- peciica. Ao longo da linha de produgéo, a maté- ria-prima caminha e é processada por uma sequéncia, de operarios, cada qual realizando uma tarefa especif ca. Cada operirio ¢ treinado no método de trabalho, isto €, na maneira de executar a tarefa espectica, para desempenhar as atividades rotinizadas. Em caso de ocorréncia imprevista, 0 ocupante deve procurar seu superior. Arelacdo de trabalho de cada operatio é aid dica: cada ocupante relaciona-se apenas com seu su: perior. Os contatos com colegas relacionados com a tarefa so controlados para evitar perda de tempo. O ‘uxo seqiiencial do trabalho é previamente estabeleci- do e 0 seu tempo de duragao também. CAPITULO 3 + Administragao Cientifica gy 5. Aumento da eficiéncia do trabalhador, permi- tindo maior produtividade 5. Incentivos salariais e prémios de produgao. Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as ta- refas e padronizado o tempo para sua execucio, se- lecionado cientificamente o operario e treinado de acordo com 0 método preestabelecido, resta fazer com que 0 operario colabore com a empresa e tra- balhe dentro dos padres de tempo previstos. Para obter essa colaboracéo do operério, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos sa- lariais e de prémios de produgio. A idéia basica era a de que a remuneragio baseada no tempo (salario mensal, didrio ou por hora) nao estimula ninguém a trabalhar mais ¢ deve ser substituida por remunera- Tempo-padrao (Otempo-padrao —isto 6, o tempo médio necessério para 0 operdrio realizar a tareta racionalizada constitu o nivel de eficiéncia equivalente a 100%. A producao individual até o nivel de 100% de eficién cia, 6 remunerada pelo numero de pegas produzi- das, Acima de 100% de eficiéncia, 0 salério por pega € acrescido de um prémio de produgao ou in- Centivo salarial adicional que aumenta na medida lem que se eleva a eficiéncia da operério, | Premio de [ produgao. ago Remuner 700% 110% Efciéncia do Operério jura 3.3. Plano de incentivo salarial. io baseada na produgio de cada operitio (salério por pesa, por exemplo): 0 operirio que produz pouco ganha pouco eo que produz mais, ganha na proporcao de sua produgao. O estimulo salarial adi- cional para que os opersrios ultrapassem o tempos- padrio € 0 prémio de produgio. DICAS Accriagdo de riqueza Com o plano de incentivo salaral, Taylor procurava ‘coneilar 0s interesses da empresa obter um custo de produgao cada vez mais reduzido e, consequen- temente, maior produtividade e malor rendimento ~ ‘com os interesses dos operérios em obter salérios ‘mais elevados. Essa identidade de interesses do pa {Ges © empregados quanto a participacéo nos ga- ‘hos proporcionados pela Administragao Cientfica levou Tayior a julgar que o que ora bom para a em. presa (eficiéncia = maior lucro) era fqualmente bom para os empregados (maior producao = maior sal fio). Todavia, a implantagao da Administragao Cient- fica levou o operatio americano a ser um dos operé: ‘os mais bem pagos do mundo industriaizado e de- tentor de elevado padrio de vida gracas aos seus salérios. Contudo, esse operario de bom salério e de bom padrao de vida teve de suportar durante longas ‘décadas um trabalho simples, repettivo, chato, pa- dronizado ¢ mondtono. E que os engenheiros da Administragao Cientifica partiam de certas pressu- osigoes erréneas a respeito da natureza humana, ‘que veremos a seguir. 6. Conceito de homo economicus A Administragio Cientifica baseou-se no conceito de homo economicus, isto €, do homemt econémico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompen- sas salatiais, econdmicas e materiais. Em outros ter- mos, 0 homem procura o trabalho nao porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salério que o trabalho proporciona. © homem & motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela ne- 62 Introduce a Teoria Geral da Administragao * IDALBERTO CHIAVENATO cessidade de dinheiro para viver. Assim, as recom- alariais ¢ os prémios de produgio (e sali- pensas rio baseado na produgio) influenciam os esforgos individuais do trabalho, fazendo com que o ttaba- Ihador desenvolva. maximo de produgio de que é fisicamente capaz para obter um ganho maior. Uma ver selecionado cientificamente o trabalhador, ensi- odo de trabalho e condicionada sua re- nado 0 mi muneragio a eficiéncia, ele passaria a produzir 0 maximo dentro de sua capacidade fisica. O conceito de homem econdmico Esa visio estrelta da naturoza humana - 0 homem ‘econdmico ~ ndo se limitava a ver o homer como ‘um empregado por dinheiro. Par ainda: via no ope- rério da época um individuo limitado e mesquinho, preguicoso e culpado pela vadiagem e desperdicio das empresas e que deveria ser controlado por ‘meio do trabalho racionalizado e do tempo padrao. 7. Condigées de trabalho Verificou-se que a eficiéneia depende nio somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condigées de trabalho que garantam o bem-estarfisico do trabalhador e di minuam a fadiga. As condigdes de trabalho que mais preocuparam a Administragio Cientifica foram: 41. Adequagio de instrumentos ¢ ferramentas de trabalho e de equipamentos de producio para minimizar 0 esforgo do operador ea perda de tempo na execucio da tarefa. 2. Arranjo fisico das maquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produgio. 3. Melhoria do ambiente fisico de trabalho de maneira que o ruido, a ventilagio, a ilumina- 40 € 0 conforto no trabalho nao reduzam a eficiencia do trabalhador, Projeto de instrumentos ¢ equipamentos especi ais, como transportadores, seguidores, contado- rese utensilios para reduzir movimentos initeis. 4 Contorto e produtividade andam de maos dadas ‘A Administragdo Cientifica da muita importancia as condigdes de trabalho no aumento da eficiéncia. O conforto do operario ¢ a melhoria do ambiente fs: 0 (iluminagao, ventlacao, ruido, aspectos visuais da fabrica etc) passam a ser valorizados, no por- que as pessoas 0 merecessem, mas porque so essenciais para a melhoria da eficiéncia do traba- Iador. 8. Padronizagéo A organizagio racional do trabalho nao se preo- cupou somente com a andlise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operario, di- visio do trabalho e especializacao do operstio & com os planos de incentivos salariais, Foi mais além e passou a se preocupar também com a pa. dronizagio dos métodos ¢ processos de trabalho, com a padronizagio das n tos, ferramentas ¢ instrumentos de trabalho, ma- térias-primas e componentes, no intuito de redu- zie a variabilidade e a diversidade no proceso produtivo e, dai, eliminar 0 desperdicio e aumen- tar a eficiéncia. juinas e equipamen- 9. Supervisao funcional A especializacio do operario deve ser acompanha- da da especializagio do supervisor. Taylor era con- trario a centralizacao da autoridade ¢ propunha a chamada supervisao funcional, que nada mais é do que a existéncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada érea e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua espe- cialidade) sobre os mesmos subordinados. A auto- ridade funcional é relativa e parcial. Para Taylor 0 tipo de organizagio por exceléncia é a organizagio funcional. “A administragao funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha de executar a menor variedade possivel de fungdes. Sempre que po: el, o trabalho de cada homem CAPITULO 3 + Administragao Cientifica gg Conceito de padrao Padréo € uma unidade de medida adotada e aceita, comumente como citer. A padronizagao é a apll- ‘cago de padrées em uma organizagae para obter Unitormidade e redugao de custos. A padronizacso passa a ser vital para a Administrago Cientiica na, melhoria da eficiéncia, A padronizagéo conduz a simplficagao na medida em que a uniformidade re duz avariabilidade e as excegées que complicam o proceso produtivo. deverd limitar-se 4 execugio de uma dnica fun- a0.” Para Taylor, “a caracteristica mais marcan- te da administracio funcional consi que cada operatio, em lugar de se por em contato direto com a administragdo em um tnico ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, rece- be orientago e ordens didrias de varios encarrega- dos diferentes, cada um dos quais desempenhando sua pr6pria fungdo particular”. Essa concepgao funcional de supervisio trouxe muitas criticas, pois se argumenta que um opers- rio nao pode subordinar-se a dois ou mais chefes. fe no fato de ES AA divisdo do trabalho e a especializagao da supervisao ‘A supervisto funcional representa a aplicacéo da diviséo do trabalho e da especializagao no nivel dos supervisores e chetes. A administracao fun ional 6 um tipo de organizago que permite que especialistas - © néo-mestres — transmitam a cada operario 0 conhecimento ea orientacao. Se para o planejamento do trabalho mental e bragal « pormite a utlizacao do principio da diviséo do trabalho, reduzindo ao minimo as funcdes que cada operatio deve executar. Tende a produzir elevada eticiéncia em cada operario @ no conjun to deles."® Na realidade, a funcionalizacao da su- Perviséo foi uma contribuigao da Administragéo Gientitica pressupée a autoridade funcional, re- latva e dividida, Apesar disso, o tipo funcional de Administragao foi uma revolugio e, mais do que isso, uma previ- sio notavel, na época do rumo que os problemas administrativos ¢ empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade das empresas. Supervisor ‘Supervisor de Supervisor de producgso ‘manutengso. de qualidade ‘Operitio Opersrio Operirio Operario a 8 ¢ . Figura 3.4. 4 supervisao funcional. 64 Introducao Teoria Geral da Administracao + IDALBERTO CHIAVENATO EXERCICIO. Produtividade da BMZ Joao Salgado 6 gerente da fabrica de motores da BMZ, Sua responsabilidade é manter a fabrica funcio- nando regularmente e com eficiéncia. Jodo esté proo- cupado, pois ndo consegue alcancar os padrées al- cangados pelas outras fabricas concorrentes, que atingem uma média de 10.000 motores anuais por em- pregado. Jodo esta tentando melhorar a produtividade de sua fabrica, que ndo chega a alcancar 7.000 moto- res por ano por empregado. O que fazer? Principios da Administragao Cientifica A preocupagio de racionalizar, padronizar ¢ pres- erever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da Administracao Cientifica a pen- sar que tais principios pudessem ser aplicados a to- das as situagdes possiveis. Um principio € uma afir- magio valida para uma determinada situagio; & uma previsio antecipada do que de’ quando ocorrer aquela situagio. Dentre a profusio de principios defendidos pelos autores da Adminis- tragdo Cientifica, os mais importantes sao: era ser feito 1. Principios da administragao cientifica de Taylor Para Taylor, a geréncia deve seguir quatro prinefpios a saber: 1. Principio de planejamento. Substituir no traba- Iho o eritério individual do opersio, a impro- visagdo € a atuagio empfrico-pr: todos baseados em procedimentos cientificos. Substiuir a improvisagio pela ciéncia através do planejamento do método de trabalho. . por mé 2. Prinefpio de preparo. Selecionar cientificamen- te os trabalhadores de acordo com suas apti- does e preparé-los e treiné-los para produzirem mais ¢ melhor, de acordo com o método plane- jado. Preparar maquinas e equipamentos em tum arranjo fisico € disposigo racional. 3. Principio do controle. Controlar o trabalho pa- ra se certificar de que est sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segun- do o plano previsto. A geréncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execucao seja a melhor possivel 4 Principio da execucdo. Distribuir atribuicbes e responsabilidades para que a execugao do tra- balho seja disciplinada. 2. Principios de eficiéncia de Emerson Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenhei- +o que simplificou os métodos de trabalho. Popula- rizou a Administragio Cientifica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre selegio ¢ treinamento de empregados. Os principios de rendimento preconi- lerson sao 0s seguintes:"® vados por 1. Tracar um plano bem definido, de acordo com 0s objetivos. 2. Estabelecer 0 predominio do bom senso. 3. Oferecer orientagio e supervisio compe- tentes. 4, Manter disciplina, 5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justi «a social no trabalho. 6. Manter registros precisos, imediatos ¢ ade- quados. 7. Oferecer remuneragio proporcional ao trabalho. VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO ATECNO COMPONENTES © segundo passo de Esteve Marques fol aprimorar (05 métodos de trabalho. Conhecendo os movimentos utilizados pelos operarios, tornou-se possivel racio- nalizé-los, ellminando movimentos inuteis e aprimo- rando movimentos utels. Estevao queria reduzir em 20% o tempo de produgao gracas & melhoria de méto- dos de trabalho, CAPITULO s + Administragao Cientiica gg 8, Fixar normas padronizadas para as condigoes de trabalho. 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho 10. Fixar normas padronizadas para as operasées. 11, Estabelecer instrugdes precisas. 12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar © rendimento e a eficiéncia. Emerson antecipou-se a Administracao por Ob- jetivos proposta por Peter Drucker por volta da dé- cada de 1960. EXERCICIO Expansao da MMWX A MMWX é uma indistria produtora de pegas para automéveis. Em fungao das exigéncias do merca- do, a fébrica precisa aumentar sua produgao em 115% no préximo ano. Para tanto, deverdo ser con- tratados cerca de 80 novos empregados, além de alteracdes em maquinas e equipamentos @ nos mé- todos de produgao. Como vocé procederia nessa situacéo? © 3. Principios basicos de Ford Provavelmente, o mais conhecido de todos os pre- cursores da Administracio Cientifica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecanico. Pro- jetou um modelo de carro ¢ em 1899 fundon sua primeira fabrica de automéveis, que logo depois foi fechada, Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idéia: popularizar um produ- to antes artesanal ¢ destinado a milionérios, ou seja, vender carros a pregos populares, com assis- téncia técnica garantida, revolucionando a estraté- gia comercial da época, Entre 1905 € 1910, Ford promoveu a grande inovacio do século XX: a pro- dugio em massa. Embora nao tenha inventado 0 automével nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizagio do trabalho: a produgio de maior mimero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possivel. E essa inovagao teve maior impacto sobre a manei- ra de viver do homem do que muitas das maiores invengdes do passado da humanidade. Em 1913 j4 fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acio- nario da empresa. Estabeleceu o salério minimo de cinco délares por dia e jornada diéria de oito ho- ras, quando, na época, a jornada variava entre dez. e doze horas. Em 1926, jé tinha 88 fébricas e em- pregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema de concentra- Gio vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concen- tragio horizontal através de uma cadeia de distri- buigo comercial por meio de agéncias préprias. Ford fez uma das maiores fortunas do mundo gra- ¢48 20 constante aperfeigoamento de seus métodos e processos de trabalho. TSS 0 fordismo A racionalizagao da produgao proporcionou a linha ‘de montagem que permite a produgao em série. Na rodugéo em série ou em massa, 0 produto é pa- dronizado, bem como o maquinério, o material, a mao-de-obra @ © deseniho do produto, © que pro- porciona um custo minimo, Dai, a produgéo em ‘grandes quantidades, cuja condigao precedente & ‘a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial, na outra ponta, A condigio-chave da produgio em massa € a sim- plicidade. Trés aspectos suportam o sistema: 1. A progressio do produto através do processo produtivo € planejada, ordenada e continua 2. 0 trabalho € entregue ao trabalhador em vez de deixé-lo com a iniciativa de ir buscé-lo. 3, As operacGes sio analisadas em seus elemen- tos constituintes. Para obter um esquema caracterizado pela acele- ragio da producto por meio de um trabalho ritma- do, coordenado e econémico, Ford adotou trés principios basicos: rirsqucao a Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO 1. Pes de duracio com a utilizagio imediata dos equipamentos ¢ matéria-prima ¢ a répida co- locagao do produto no mercado. ipio de intensificagao. Diminuir o tempo 2. Principio de economicidade. Reduzir a0 mini- mo 0 volume do estoque da matéria-prima em transformagio, fazendo com que 0 automével fosse pago 3 empresa antes de vencido 0 prazo de pagamento dos salitios ¢ da matéria-peima adquirida. A velocidade de produgio deve ser r4pida: “o minério sai da mina no sabado e & entregue sob a forma de um dor, na terga-feira, A tard arro ao consumi- 3. Principio de produtividade. Aumentar a ca- pacidade de produgio do homem no mesmo perfodo (produtividade) por meio da espe- Cializagao e da linha de montagem. O oper rio ganha mais ¢ o empresario tem maior produgio. 0 génio do marketing Ford teve uma incrivelintuigéio de marketing: con- cluiu que o mundo estava preparado para um car- ro financeiramente acessivel. Em seguida, buscou as técnicas de producdo em massa como a unica forma de viabilizé-o. Entao definiu 0 prego de ven- da e desatiou a organizagao a fazer com que os custos fossem suficientemente baixos para garan- tir aquele prego. Assim, deu a0 mercado 0 que ole queria: modelos simples e acessiveis. O problema pipocou trés décadas depois, quando os outros fabricantes comegaram a acres ccentar opcionais aos carros enquanto Ford conti nuava fabricando os mesmos modelos simples, basicos e de uma sé cor: preta. O génio de marke: ting perdeu a percepgao e a nogao daquilo que os clientes passaram a aspirar."® GM no meio 4, Principio da excecao Taylor adotow um sistema de controle operacio- nal simples e baseado nio no desempenho médio, mas na verificagdo das excegdes ou desvios dos padr ocorre dentro dos padres normais nado deve ocu- 's normais, Em outros termos, tudo 0 que par demasiadamente a atengio do administrador. Esse deve estar preocupado com as ocorréncias que se afastam dos padrdes ~ as exceg6es ~ para que sejam corrigidas. Os desvios positives ou ne- gativos que fogem dos padrdes normais devem ser identificados e localizados para a tomada de pro- vidéncias. 0 principio da excegao Dai o principio da excegdo, segundo o qual as de- cisées mais frealientes devem ser transformadas em rotina e delegadas aos subordinados, deixan: do 0s problemas mais sérios ¢ importantes para 08 superiores. O principio da excegao 6 um siste- rma de informagao que acusa os resultados con- ceretos que divergem ou se distanciam dos resulta dos previstos."* O principio da excegao se baseia ‘om relatérios condensados e resumidos que mos: tram apenas os desvios ou afastamentos, omitin- do as ocorréncias normais, tornando-os compara tivos e de facil utlizacao e visualizagao. Essa fol a forma pela qual Taylor concebeu 2 delegacao que se tornaria depois um principio de organizagéo, amplamente aceito. EXERCICIO Rendimento da linha de montagem Para melhorar 0 rendimento da linha de montagem de sua segdo, Alexandra pretende medir os tempos e mo- vimentos do pessoal para melhor balancear o ritmo 2 cadéncia do trabalho. Como deveria agir Alexandra como supervisora da seco? Apreciagao Critica da Administracao Cientifica A denominagio Administragio Cientifica deveria ser substitufda por estudo cientifico do trabalho. Na verdade, Taylor foi o precursor da moderna organi- za¢io do trabalho. CAPITULO + Administragdo Cientiica gy Frequéncia 50 noraidade Figura 3.5. Principio da excecéo. try ‘Anova revolugdo industrial provocada pela Administragao Cienttica A conseqliéncia imediata da Administracao Cientifica foi uma redugao revolucionaria no custo dos bens manuta- turados —em geral de um para deze algunas vezes de um para vinie do que haviam custado anieromente. ‘Aguile que fra um luxo acessivel apenas aos rcos como automéveis ou aparaos domestics ~ rapida- rerio tomourse disporivel para as massas. Mais impor tanto taer, 010 fato de que a Adminsrago Cintica temou possivel © aumento substancal dos sao, 20 mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produ- tos. Alé eno, o bao custo de um produto acaba sig: rifcava sempre saltios mais babs parao tabahador. ‘AAministraco Circa proclamava o contro: 0 me- ‘nor custo deve signicar alors saris © maior renda para o trabahador.Além disso, ela modficou a estrtura € incrementou a composigao da forga de trabalho. © ‘perro no-especialzado que trabalhava com um bai 10 salérosufciente apenas para sua subsisténca © que consitia © maior contingente da orga de trabalho do séeulo XX tomou-se rapidamente obsoleto. Em seu l- ‘gar surgiu um novo grupo, os operadores de maquinas, ‘camo as homens das inhas de mortagem do automo- ‘vel por exemplo. Ente 1910 e 1940, 0s operadores de ‘méquinas tomnaram-se © maior grupo ooupacional ern todos 0s patos industiaaados,ulrapassando os taba- Ihadores do campo € os operdrios em quantidade.”" A obra de Taylor e seguidores € susceptivel de eriticas, que ndo diminuem 0 mérito e o galardao de pioneiros e desbravadores da nascente Teoria da Administrag3o. Na época, a mentalidade rei- tanto dos dirigentes nante © 0s preconceitos como dos empregados~a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precaria expe- rigncia industrial e empresarial nfo apresenta- yam condigées propicias de formulacio de hip teses nem o suporte adequado para elaboragio de conceitos rigorosos. As principais criticas & Administracao Cientifica sto as seguintes: 1. Mecanicismo da administragéo cientifica A Administragio Cientifica restringiu-se as tare- fas e aos fatores diretamente relacionados com 0 bora a organiza- cargo € a fungao do operario. ¢4o seja constituida de pessoas, deu-se pouca atengao ao elemento humano e concebeu-se a or- ganizacio como “um arranjo rigido e estético de pecas”,”* ou seja, como uma méquina: assim co- mo construimos uma maquina como um conjunto de pegas e especificagdes também construimos uma organizaao de acordo com um projeto. Dai a denominagio “teoria da méquina”® dada a Administragio Cientifica gs _ Introducdo a Teoria Geral da Administracdo + IDALBERTO CHIAVENATO Selegio Plano oe cieiicado incentvo salaial eterna Mires cet || somos | || Patio 1) span 16] wanna || tse movin |_| ctatae Tuncloral fiir [7] melors ries | | re bast ny) are i Condigoes a abies ‘ati. de trabaho Figura 3.6. A abordagem microscépica e mecanicista da Administragao Cientifica ‘A visdo logica do trabalho humano (Os engenheiros da Administragao Cientifica acha- vam que os estudos dos tempos e movimentos per- rmitiam a determinagao co melhor método de traba- tho @ que, juntamente com a selecao cientifica do trabalhador e com os cuidados para evitar a fadiga humana, proporcionariam um padrao de produgao ‘mais elevado e que, coadjuvade por uma superi- '880 do tipo funcional, com um plano de incentive salarial e condigGes ambientais adequadas de tra- balho conduziriam & maxima eficiéncia possivel e, ortanto, a maiores lucros ¢ maiores salérios. Essa Visio mecanicista e l6gica nem sempre foi plena- monte realizada, [As “principais ferramentas da Administragao Ci- cntifica foram os estudos dos tempos ¢ movimen- 105. Os periodos de descanso durante o dia de traba- Iho foram estudados em termos de recuperagio da fadiga fisiol6gica. Os sakérios e pagamentos de in- centivos, como fontes de motivacio, foram conce- bidos em termos de um modelo do homem econd- mico”.?* A pressuposicZo & a de que os empregados “Zo essencialmente instrumentos passivos, capazes de executar o trabalho ¢ receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercerem influéncia pro- vida de qualquer significado”. A pesquisa Hoxie A primeira erica séra sotida pelo taylorismo acor- reu com a chamada pesquisa Hoxie, organizada pelo Senado americano e diigida pelo Prot, Hone, para estudar 0 problema de greves e tumultos de ‘operaros nas empresas americanas. Foi constituido tum “Comité para as Relagbes Industrias” que mos- troU as inconvenientes moras, psicoligicos socia- is do sistema baseado exclusivamente no rendimen- to € na efciéncia,justiicando a reagéo de defesa dos trabalhadores por meio de greves e protestos.* As ciicas fits & Administragéo Cientfca pelos tae balhadores dos arsenals miltares americanos ~ que rain cvis€ sindicalizados ~ provocou a convoca- 80 de Taylor para um depoimento no Congresso americano. Um dos congtessistas mostrou que @ ‘técnica de Gibreth havia aumentado a eficiéncia do pedrero em 300%, mas seus ganhos haviam cresct do apenas 20%. Taylor demonstiou que, em com pensagio, 0 pedteir estava gastando 1/3 da ener- ia que gastava antes, O inquértoterminou com a proibigao do usa do erondmatroe dos pagamentos de incentivos, mas as demais tcnicas da Adminis- trace Cientfica foram preservadas, resultando em ganhos de efciéncia na produgao de armas e muni- 62s, 0 que aumentou o poderio militar americano ‘quando a Primeita Guerra Mundial comocou. capitulo «Administragao Cientifica gg ‘A filosofia do taylorismo destinada a estabelecer ‘a harmonia industrial em vez da discérdia encon- trou forte oposieao entre os trabalhadores e sindi- ‘catos. Isso porque 08 operdtios nao conseguiam trabalhar dentro do ritmo de tempo-padrao preesta- belecido pelos técnicos e passaram a se queixar de uma nova forma de explora¢ao sul do empregado: a fixagto de padrées elevados de desempenho fa- vordveis & empresa e destavordvels aos trabalha- dores. 0 trabalho superespecializado passou a sor considerado degradante e humilhante pelos traba: ‘hadores, seja pela monatonia, pelo automatismo, ppela diminuigéo da exigéncia de raciocinio ou pela destituicdo completa de qualquer significado psico- \6gic0 do trabalho. © homem deveria produzir como ‘uma maquina ou robé, uma vez que Taylor procura- va, sem vonhecer devidamente o organismo huma- no, conseguir 0 rendimento méximo, quando deve- ria conseguir 0 rendimento timo, Verificou-se que a velocidade nao é 0 melhor cri tério para medira facilidade com que o opersio rea- liza a operagio. O método € mais uma intensifi do do trabalho do que racionalizagio do processo de trabalho, procurando sempre o rendimento ma- ximo € nao o rendimento étimo. Os mesmos principios que Taylor adotou para conciliar os interesses entre patrdes ¢ empregados foram a causa de transtornos ¢ criticas sofridas pos- teriormente. O fato de supor que o empregado age motivado pelo interesse do ganho material ¢ finan- ceiro, produzindo 0 maximo possivel (conceito do ‘homo economicus), mas sem levar em consideracio outros fatores motivacionais importantes, foi, sem daivida, outro aspecto mecanicista tipico dessa teo- ria, De um modo geral, a abordagem dos engenhei- ros americanos concebeu a organizagio dentro de tum sentido mecinico e emprego de técnicas me- canicistas passou a representar a desumanizacéo do trabalho industrial 2. Superespecializagao do operario Na busca da eficiéncia, a Administragio Cientifica preconizava a especializagio do operario por meio PTS Produtividade como conseqiiéncia do conhecimento Ha que se ressaltar que © trabalho de Taylor repiou- sava sobre o pressuposto de que o conhecimento - @ néo a hablidade manual - era a principal fonte produtiva. Taylor apregoava que a produtividade exigla que a execugao fosse dissociada do planeja- ‘mento, isto 6, que fosse baseada no conhecimento tecnol6gico sistemético. partrde seu trabalho re sultou uma tremenda expanséo do nimero de pes: 08s educadas requeridas para a forga de vabalho «2, porfim, em uma guinada no enfoque do trabalho, passando hoje do esforgo fisico para 0 conhect mento, A substtuigao do esforgo manual pelo co mihecimento como fonte produtva do trabalho Constitui a maior mudanca na histria do trabalho, ‘que é, naturalmente um processo tao vetho quanto © proprio homem. Cri produtividade através do Cconhecimento sistematico, ou sea, tornar produt: vo otrabalhador manual, passou a ser anova onda E foi essa inicatva bem-sucedida da Administra: ‘0 Ciantfica que fundamentou o erescimento © 0 comportamento econémico dos Estados Unidos, Europa ocidental e Japao, da divisio e da subdivisao de toda operagio em seus elementos constitutivos. As tarefas mais simples 0 resultado daquela subdivisio ~ podem ser mais fa- cilmente ensinadas e a pericia do operdtio pode ser incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcan- a-se uma respeitavel padronizacao no desempenho dos operarios, pois na medida em que as tarefas vo se fracionando, a maneira de executé-las torna-se padronizada.”” Essas “formas de organizacio de ta- refas privam os operarios da satisfacdo no trabalho, ¢, 0 que é pior, violam a dignidade humana”.”* taylorismo demonstrou que a mancira espon- tanea com que os trabalhadores executavam sas ta- refas era a mais fatigante, a menos econdmica ¢ a menos segura, “Em lugar dos erros do passado, 0 taylorismo propde uma verdadeira racionalizacio; € esse seu papel positive. Uma nova ordem de coi sas, © taylorismo propée diminuir o ntimero de 7 Introdugao a Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO A superespecializagao do operario Aespecializagao do operatio, através da ragmen- taco das tarelas, torna supéifiua sua qualifca- 80: facilta-se com isso aselegao, 0 teinamento e 1 supervisdo do pessoal. A partir dal, a diviséo do trabalho contribui para faciltar a execugao da tare fae permit a constante troca de incviduos, além de incorporarforgas de trabalho de nivel mais bai x0, ampliando © mercado de trabalho. Até certo ponto, esse esquema serd o responsével pelo al ceance de altos lueros @ cuto prazo, com baixo ni vel salarial e custa de tensGes socias esinccais, Mas 0 desencanto se fez presente com a grande dopressio. Aldous Huxley (1894-1964) publicou ‘0m 1932 sou Ivo Admirdvel Mundo Novo, no qual retralaa sociedade do futuro em que a tecnologia 60 senhor e 0 homem seu escravo. Charles Cha- plin (1889-1975) manifestou essa idéia em 1938, fem seu flime Tempos Modernos, no quai pintava Caritos como 0 homem robotizado como a desa- fortunada vitima de uma tecnologia desumana. O repidio a tecnologia no 6 a melhor resposta, mas sim o esforgo de fazé-a trabalhar como nosso ins- trumento e como nossa serva: novos instrumentos requerem carpinteitos mais competentes © néo carpinteiros mais servis. atribuigdes de cada individuo e especializar as atri- bbuigdes de cada chefe. Isso € a negagio de apreen- der a situagio total em cada nivel. Trata-se de uma decomposigio analitica das fungdes, a recusa de re- conhecer os grupos ¢ a negacio da visio da situagio a cada nivel.”? Contudo, a proposigio de que “a eficiéncia administrativa aumenta com a especiali- zacio do trabalho” ndo encontrou amparo nos re- sultados de pesquisas posteriores: qualquer aumen- to na especializagio nio redunda necessariamente em um aumento de eficiéncia.” 3. Visdo microscépica do home A Adiministracao Cientifica visualiza cada emprega- do individualmente, ignorando que o trabalhador & tum ser humano ¢ social. A partir de sua concepea0 negativista do homem ~ na qual as pessoas s4o pre- ‘guiigosase ineficientes ~ Taylor enfatiza o papel mo- noe itico do administrador: “A aceleragio do tra- balho s6 pode ser obtida por meio da padronizagio obrigatéria dos métodos, da adocio obrigatdria de instrumentos e das condigées de trabalho e coope- ragio obrigat6rias. E essa atribuiga0 de impor pa- drdes e forcar a cooperagao compete exclusivamen- te A geréncia”.’! “O esquema de Taylor implica na proliferacio do trabalho desqualificado que coexis- te com uma estrutura administrativa monocritica, alienante, na qual a principal virtude é a obediéncia as ordens.” Ao lado dessa concepgio atomistica do homem. hi outra decorréncia da visio microscépica do tra- balhador. Apesar de Taylor e seguidores terem se preocupado com a adequacio dos dois elementos que constituem a esséncia do trabalho ~ as caracte- risticas do homem e as caracteristicas da maquina ~ essa preocupacio inicial nao chegou a confirmar-se «em seus trabalhos posteriores. Os engenheiros ame ricanos limitaram-se as caracteristicas fis po humano em trabalhos rotineitos, com énfase nos estudos dos movimentos e da fadiga. © trabalho do homem foi sendo abordado como um processo aces- sério da méquina, substituindo a inicial preocupa- do de se adaptarem mutuamente os recursos hu- manos e mecinicos. O desempenho humano passou -as do cor- VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A TECNO COMPONENTES terceiro passo de Estevéo Marques como Gerento de Produgao foi implantar sistemas de incentivo sala rial através de um plano de prémios de producao para quom ultrapassasse o tempo padrao. Como vocé po- deria ajudar Estevao? CAPITULO + Administragao Cientifica — 74 TIGRE 5, Abordagem incompleta da organizagao ‘A omissao do trabalho em grupo ‘Uma das crticas 6 que Taylor “perpetrou um erro (de pioneiro) 20 basear seu sistema, visando & pro- com a estrutura ¢ coma forma da or- a preocupaga ganizagio marca a Teoria Classica concebe a organizagao em termos de estrutura, forma e disposigdo das partes que a incia da Teoria C ssica. A constituem, além do inter-relacionamento entre es- sas partes Aeestrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posicées da organizagio e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando — também denominada cadeia escalar ~ bascia-se no principio da unidade de comando, que signitica que cada empregado deve se reportar a um s6 su- perior nto o I 1 [ Z [ AL [ome] El f : Figura 4.3, Cadeia de comando e cadela escalar de Fayol. CAPITULO 4 + Teoria Cléssica da Administragdo gg, Para a Teoria Clissica,a estrutura organizacional 6 analisada de cima para baixo (da diregao para a exe ) € do todo para as partes (da sintese para a anilise), a0 contrario da abordagem da Administra- gio Cientifica. 3. Divisdo do trabalho e especializacao A organizagio se caracteriza por uma divisio do tra- batho claramente definida. “A divisio do trabalho constitui a base da organizagao; na verdade, & pro- pria razao da organizagio.”* A divisio do trabalho condu a especializacao e a diferenciagio das tare~ fas, ou seja, & heterogeneidade. A idéia era a de que as organizagées com maior divisio do trabalho seri- am mais eficientes do que aquelas com pouca divi- sio do trabalho. Enquanto a Administragao Cient(- fica se preocupava com a divisio do trabalho no ni- vel do operario, fragmentando as tarefas desse, a ‘Teoria Classica se preocupava com a divisio no ni- vel dos érgios que compéem a organi com os departamentos, divisdes, segées, unidades etc. Para a Teoria Classica, a divisio do trabalho pode dar-se em duas diregdes, a saber: $40, isto 6, a. Vertical, segundo os niveis de autoridade e responsabilidade (como na escala hierarquica de Fayol ou no principio escalar de Mooney), definindo os escalées da organizacio que de- tém diferentes niveis de autoridade. A autori- dade aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da organizagio. A hierarquia defi- ne a graduagio das responsabilidades confor- ‘me os graus de autoridade. Em toda organiza~ cio ha uma escala hierérquica de autoridade (principio escalar ou cadeia escalar). Dai a de- nominagio autoridade de linha para significar a autoridade de comando de um superior so- bre um subordinado. b. Horizontal, segundo os diferentes tipos de ati- vidades da organizagio (como na especializa- Gio de Fayol ow no principio de homogenei- dade de Gulick). No mesmo nivel hierarquico cada departamento ou secao passa a ser res ponsivel por uma atividade espectfica e pro ria, Departamentalizagao Unwick salienta as duas formas de diviséo do tra balho ao enunciar: “Em uma organizagao, 0 agru- pamento de atividades s0 processa em dois sent- <8 contrévos: um, em que as linhas clivsérias 0 verticas,indicando tipos ou variedades de ativida- es, © outro no qual as linhas dolimitadoras so horizontais, indicando niveis de autoridade. € im- possivel defini qualquer atividade em qualquer or ganizagao, sem enquadré-la nesses dois sentidos, dda mesma maneia que é impossivelfxar um pon to em um mapa ano ser em termos de suas coor denadas".? A divisto do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilfbrio ¢ chamada de- partamentalizacao: refere-se a especializagio hori zontal da organi nizagio € obtida quando sio reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando 0 mes- (0. A homogeneidade na orga- mo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um destes qua- tro fatores - futcdo, processo, clientela, localizagao = proporciona respectivamente departamentaliza- 40 por fungao, por processo, por clientela ou por localizago geografica. A idéia bisica era a de que quanto mais departamentalizada a organizagio tan- to mais ela seré eficiente." 4. Coordenagéo Fayol incluira a coordenagio como um dos ele 10, enquanto outros auto res clissicos a incluem nos principios de Adminis- mentos da Administraca tragio, Para Fayol, a coordenacio € a reuniio, a unificagao e a harmonizagio de toda a atividade e esforgo, enquanto para Gulick, se a subdivisio do trabalho é indispensével, a coordenacio é obriga: t6ria. Para Mooney, a “coordenagio é a distribui- sao ordenada do esforgo do grupo, a fim de obter unidade de ago na consecugao de um fio co- mum?."" A coordenagao deve ser baseada em uma real comunhao de interesses. A coordenagio indi: a6 Introduce & Teoria Geral da Administragao + IDALBERTO CHIAVENATO ca que hé um alvo ou objetivo a alcancar e que deve guiar os atos de todos." A pressuposicao basica era de que quanto maior a organizagio e quanto maior a divisao do trabalho, tanto maior sera a necessida- de de coordenagio, para assegurar a eficiéncia da organizagao como um todo, 5. Conceito de linha e de staff Fayol dava preferéncia pela organizacio linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizagio. A organizagio linear se baseia nos prinefpios de: a. Unidade de comando ou supervisdo sinica. Cada pessoa tem apenas um nico e exclusive chefe. b. Unidade de diregdo. Todos os planos devem se integrar aos planos maiores que conduzam 05 objetivos da organizacio. ©. Centralizagao da autoridade, Toda autoridade maxima de uma organizagio deve estar con- centrada em seu topo. 4d. Cadeia escalar. A autoridade deve estar dis- posta em uma hi hierdrquicos, de maneira que todo nfvel hie~ rarquico esteja subordinado ao nivel hie: quico superior (autoridade de comando). sm escald rarquia, isto é, 6. Organizagao linear ‘A organizacao linear é um tipo de estrutura organi- zacional que apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisio linear (ou autoridade linear), baseada na unidade de comando e que é 0 oposto da supervisio funcional proposta pela Administragéo Gient -a. Fayol e seus seguidores discordam da su- perviséo funcional por acharem que cla constitui uma negagio da unidade de comando, principio vi- tal para a coordenagao das atividades da organiza glo. Na organizagio linear, os Srgaos de linha, ou seja, os org guem rigidamente o principio escalar (autoridade 10s que compdem a organizagio, se- de comando). Para que os érgios de linha possam se dedicar exclusivamente a suas atividades especiali- zadas, tornam-se necessitios outros érgios presta- dores de servicos especializados estranhos as ativi- dades dos 6rgios de linha, Esses 6rgios prestadores de servigos ~ denominados érgios de staff ou de as- sessoria ~ fornecem aos érgios de linha servigos, conselhos, recomendagées, assessoria e consultoria, que esses Grgios nao tém condigées de prover por si proprios. Esses servigos e assessorias nao podem ser impostos obrigatoriamente aos 6rgios de linha, mas simplesmente oferecidos. Assim, os drgios de staff no obedecem ao principio escalar nem possuem autoridade de comando em relagao aos 6rgiios de li- nha, Sua autoridade ~ chamada autoridade de staff ~ € autoridade de especialista ¢ nao autoridade de comando. Por outro lado, os autores clissicos distinguem dois tipos de autoridade: a de linha e a de staff. Au: toridade de linha é a forma de autoridade em que os gerentes tém 0 poder formal de dirigir ¢ controlar 08 subordinados imediatos. Autoridade de staff é a forma de autoridade atribuida aos especial staff em suas &reas de atuacio e de prestacio de ser- vigos. A autoridade de staff é mais estreita e i direito de aconsethar, recomendar e orientar. A au- toridade de staff € uma relacao de comunicagio. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas Areas de especialidade. as de EXERGICIO A reorganizagao de Sara ‘Ao ser promovida para a presidéncia da Continental S.A., Sara Plechman queria mudar a empresa. Sua prt meira providéncia foi analisar a estrutura organizacio- nal, forma e disposi¢ao dos departamentos, a cadeia de comando, @ especializagao vertical © horizontal existente, a coordenagao necessiria entre os diversos érga0s e quais 6rgios deveriam trabathar como supor- te e apoio dos demais (como pessodt, contabilidade, propaganda, organizagdo & métodos etc). Como voce procederia no lugar de Sara? Elementos da Administragao ‘Ao definir 0 que é Administragio, Fayol definiu os elementos que a compéem: previsdo, organizacdo, comando, coordenacao e controle. Esses cinco el CAPITULO 4 * Teoria Classica da Administracéo gy mentos constituem as chamadas fungées do admi- nistrador. Contudo, se fo aceitaram eguidores 0s elementos da Administragio tais como 0 velho ico define a seu mestte afirmara. Cada autor cliss mnodo os elementos da Administragio, embora nao se afastem muito da concep¢ao fayoliana. 1. Elementos da Administragao para Urwick Para Urwick,"* os elementos da administragio, ou seja, as funges do administrador, sao sete, a saber: © Investigagio © Previsto © Planejamento © Organizagio Coordenagio © Comando © Controle No fundo, Urwick apenas desdobrou a previsio. (primeiro elemento de Fayol) em trés distintos (in- vestigacio, previsio e planejamento). Para ele, os elementos da Administragao constituem a base da boa organizagdo, uma vez que uma empresa nfo pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua organizagio."* 2. Elementos da Administragao para Gulick Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Classica, propde sete elementos da Adminis tragio:!? a. Planejamento (planning). E a tarefa de tragar as linhas gerais do que deve ser feito e dos mé- todos de fazé-lo, a fim de atingir os objetivos da empresa. b. Organizacdo (organizing). Eo estabelecimen- to da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivis6es de trabalho sao in- tegradas, definidas e coordenadas para o obje tivo em vista, €. Assessoria (staffing). B a fungio de preparar ¢ treinar 0 pessoal e manter condigées favors- veis de trabalho. . Direcdo (directing). E a tarefa continua de to- mar decis6es e incorporé-las em ordens e ins trugdes especificas e gerais, e ainda a de funcio- nar como lider da empresa Soordenagao (coordinating). Eo estabeleci- mento de relagdes entre as varias partes do trabalho, t. Informacdo (reporting). fo esforco de manter informados, a respeito do que se passa, aque- les perante quem o chefe € responsév supde a existéncia de registros, documenta io, pesquisa e inspegdes. 9. Orcamento (budgeting). fa fungio relaciona- daa elabora Imentérias, ou seja, o plano fiscal, a contabili- dade e 0 controle. 10, execugio ¢ fiscalizagio orca- As palavras (planning, organizing, staffing, direc- ting, coordinating, reporting e budgeting) formam o acréstico POSDCORB, que Gulick utiliza para me- morizar os elementos da Administragio. Gulick enu- meta planejamento, organizacdo, comando e coorde nagao mencionados por Fayol. Porém, os elementos staffing, reporting e budgeting 0 novos. Os elementos da Administragao ‘A proposigao fayoliana foi alterada por Unwick (in- vestigago, previsdo, planejamento, organizacao, coordenagao, comando e controle) @ por Gulick (POSDCORB). Os autores neociéssicos, como ve~ remos no capitulo dedicado a Teoria Neocléssica, retomam 0 assunto e fazem novas proposigbes aceltas na atualidade. Os elementos da Administra- {g40 torados em seu conjunto formam 0 processo administrativo, Principios de Administragao Para 0s autores clissicos nao basta enunciar os ele mentos da Administragao que servem como base para as fungées do administrador. E preciso ir além 98 Introducao a Teoria Geral da Administracdo + IDALBERTO CHIAVENATO € estabelecer as condigées e normas dentro das quais as func6es do administrador devem ser aplic das ¢ desenvolvidas. O administrador deve obede- cer as normas ou as regras de comportamento, isto €, 08 prinefpios gerais que permitem desempenhar as fung6es de planejar, organizar, dirigir, coordenar € controlar. Dai os principios gerais de Administra io tomados como normas eapazes de resolver os problemas organizacionais. Fayol enuncia 14 prin- cipios. Os demais autores sio menos ambiciosos ¢ propéem uma quantidade menor. 1, Principios de Administragao para Urwick Urwick propde quatro principios de Administra- gio:"® a. Principio da especializacao. Cada pessoa deve exercer uma s6 fungao, 0 que determina uma divisio especializada do trabalho. Esse princi pio dé origem & organizagao de linha, a de staff ¢ 4 funcional. b. Principio de autoridade. Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida ¢ reconhecida por todos, desde o topo da or- ganizagio até cada individuo de base. ©. Principio da amplitude administrativa (span of control). Cada superior deve ter um certo mimero de subordinados. O superior tem pes- soas para supervisionar, bem como as relacdes entre as pessoas que supervisiona. O niimero 6timo de subordinados varia segundo o nivel € a natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados. 4d. Principio da definicao. Os deveres, autoridade € responsabilidade de cada cargo ¢ suas rela- si dos por escrito e comunicados a todos. '$ com 0s outros cargos devem ser defin EXERCICIO Os principios orientadores da Imperial Tintas ‘Ao assumir a diretoria geral da Imperial Tintas, Reinal- do Borba pretende colocar a casa em ordem. Sua prl- ‘meira providéncia fol convocar os trés diretores a ele subordinados para definir 08 principios orientadores da companhia. Reinaldo pretende dar novos rumos & companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabe- lecer regras e principios. O que vocé acha disso? Apreciagao Critica da Teoria Classica As eriticas & Teoria Classica sio numerosas. Todas as teorias posteriores da Administragdo se preocu- param em apontar falhas, distorgGes e omissbes nes- sa abordagem que representou durante varias déca. das o figurino que serviu de modelo para as organi- zagbes. As principais criticas 4 Teoria Classica sao: 1. Abordagem simplificada da organizacao formal Os termos l6gicos, formais, rigidos e abstratos, sem utores classicos concchem a organizagio em considerar seu contetido psicol6gico e social com a devida importancia. L orga mal, estabelecendo esquemas légicos preestabele- ta izagao for- cidos, segundo os quais as organizagées devem ser construidas e governadas. Nesse sentido, sio pres- "7 como o administrador deve ctitivos e normativos conduzir-se em todas as situagies através do proces- so administrativo ¢ os prineipios gerais que deve se- guir para obter a maxima eficiéncia, A preocupagio com as regras do jogo é fundamental. Ty Principios gerais e universais de Administragao Os autores cléssicos parte do pressuposto de que a simples adogao dos principios gerais de administragao - como a diviséo do trabalho, a espe- Cializagéo, a unidade de comando e a amplitude de controle ~ permite uma organizacao formal da em- presa capaz de proporcionar-he a maxima oficién cla possivel. Trata-se de uma abordagem extrema- mente simpliicada da organizagao formal. Dai, a critica quanto a essa visdo simpléria e reducionista da atividade organizacional Sem divida, a preocupacdo com a estrutura da or- ganizagio constitui uma substancial ampliacio do objeto de estudo da TGA. A microabordagem no ni vel individual de cada operario com relacao 4 tarefa é normemente ampliada no nivel da empresa como um todo em relagao a sua estrutura organizacional. 2. Auséncia de trabalhos experimentais A Teoria Classica pretendeu elaborar uma Ciéncia de Administragio para estudar e tratar a Administragio substituindo o empirismo e a improvisacio por técni- ficas. Porém, os autores clissicos fundamen ‘tam seus conceitos na observagio e no senso comum. Seu método é empfrico ¢ concreto, baseado na expe- riéncia direta € no pragmatismo e no confrontam a teoria com elementos de prova. Suas dissolvem quando postas em experimenta fato de denominarem principios a muitas de suas pro- posigdes € criticado como um procedimento presun- coso.!? As idéias mais importantes sio catalogadas, como prin ios, 0 que provocou criticas, pois o prin- cipio utilizado como sinénimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consisténcia, permitindo razoavel previsio em sua aplicagio, tal como acontece nas outras ciéncias.”” 3. Extremo racionalismo na concepcao da Administracao Os autores class cos se preocupam com a apresenta- gio racional ¢ légica d: suas proposicées sacrifi- Divisso do trabalho Especiaizagdo Principios gorais da adminstracao| Unidade de ‘comando ‘Amplitude de ‘controle CAPITULO 4 + Tooria Cléssica da Administracéo gg Nenhuma comprovagao clentifica Wabrlich salienta que Fayol, “com os seus princi pos de Administragao complementados com os ‘elementos da Administragao, langou as bases pa- ra uma concepgao tedrica do assunto. Muitos de ‘seus principios resistem melhor & critica do que outros sugeridos mais tarde por outros autores: tanto assim que soam hoje como truismos”.® A ‘seus principios da Administragéo, contudo, carecem de apresenta mesma autora acrescenta: do metédica; muitas vezes o autor apresenta-se enfatico e dogmatico em seus esforgos para pro var 0 acerto de suas opiniées”.* Em resumo, falta comprovacao cientifica para as afirmagées dos autores classicos, cando a clareza das suas idéias. O abstracionismo © formalismo sio criticados por levarem a anilise da Administragio a superticialidade, a supersimpli * A insisténcia sobre a concepcio da Administragio com um co ficagio e & falta de realismo. junto de principios universalmente aplicaveis provocou a de- nominagio Escola Universalista.* Alguns autores preferem, pelo espirito pragmatico e utilitarista, a denominagio Teoria Pragmatica.®* O pragmatismo do sistema leva-o a apelar experiéncia direta ¢ ndo-representativa para obter solugGes aplicaveis de modo imediate MixIMa EFICIENCIA Organizago forma Figura 4.4. A abordagem prescritiva @ normativa da Teoria Classica. 99 Introdugo & Teoria Geral da Administragao* IDALBERTO CHIAVENATO ors ors Organizagao como meio para obter a maxima eficiéncia © racionalismo da Teoria Classica visa eficiéncia do ponto de vista tecnico ¢ econémico; em outros, termos, a organizacéo é um meio para atingir a of ciéncia maxima sob 0 aspecto técnico © econémi- 0. Dal a visdo anatémica da organizagao em ter: ‘mos de organizagéo formal apenas, isto 6, asintese dos diferentes 6 980s que compdem a estrutura or-

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