ferramenta: MISSO, VISO, VALORES

estratgia e gesto
(CLSSICO)
INDICADO PARA organizaes de todos os portes, em
especial as que esto nascendo ou as pequenas.
SERVE PARA definir a direo estratgica da empresa:
da integrao das operaes estratgia da companhia e
da motivao da equipe.
TIL PORQUE permite que o empreendedor reflita
sobre o papel do seu negcio na sociedade e sobre o futuro
da empresa.
SOBRE A FERRAMENTA: O trio Misso-Viso-Valores
frequentemente mal empregadona gesto de empresas.
comum observarmos companhias com declaraes de
misso, viso e valores que so meros objetos decorativos ou
que acabam se tornando motivo de piadas dos colaboradores.
Imagine se voc fosse convidado para entrar em um veculo
que o levaria a algum lugar. Como se sentiria se no soubesse
qual seria o veculo, o local, o momento de chegada ao
destino nem as condies da viagem? Muitas empresas
so assim. Seus dirigentes e colaboradores no sabem qual
o propsito de a empresa existir, onde e quando querem
chegar e qual a lgica do seu funcionamento. Empresas
assim, quando crescem e chegam a uma situao de
sucesso, no sabem como fizeram isso.
Mesmo que desgastado entre as grandes empresas, o trio
Misso-Viso-Valores um recurso poderoso para que
empreendedores consigam planejar negcios diferenciados,
atrair colaboradores engajados e se orgulhar de seu trabalho.
A definio do trio o ponto de partida do planejamento
dos novos negcios dos empreendedores de primeira
viagem e deve ser constantemente validado ao longo da
existncia da empresa. Empreendedores s so visionrios
quando conseguem manter intactos a misso, a viso e os
valores definidos no incio da empresa.
H diversas definies para esses termos, mas para esta
ferramenta, vamos considerar que:

Misso: o propsito de a empresa existir.

sua razo de ser.
Viso: a situao em que a empresa deseja
chegar (em perodo definido de tempo).
Valores: so os ideais de atitude, comportamento
e resultados que devem estar presentes nos
colaboradores e nas relaes da empresa com
seus clientes, fornecedores e parceiros.

Como usar: Se sua organizao j trabalha com o trio ou

a dupla (Misso, Viso), discuta com seus colaboradores se
as definies passam no Teste de Validao. Se no, hora
de redefini-las (Passo 1). Se sua empresa no tem nada
definido ainda, s comear pelo Passo 1.
Passo 1: Definio da misso da empresa
Se sua empresa no souber para que ela existe, no
conseguir definir uma estratgia de crescimento, porque
os objetivos da empresa no sero claros. A declarao
da misso serve como base para a construo da
estratgia (com objetivos, indicadores e metas). Uma
boa definio de misso deve esclarecer o benefcio
gerado pela empresa para o seu pblico-alvo. Em outras
palavras, uma empresa deve existir no para produzir o
produto ou prestar o servio que consta em seu contrato
(ou estatuto) social, mas sim, para levar o benefcio
(do produto ou servio) ao seu pblico-alvo. Uma boa
definio de misso tambm deve ser inspiradora e
desafiadora, para que haja o engajamento de seus
colaboradores e parceiros, comprometidos em levar um
benefcio cada vez melhor para um (maior) pblico-alvo.
Muitos especialistas defendem que a declarao da
misso deve ser curta para que seja lembrada, vivenciada
e transmitida por todos os envolvidos com o negcio.
No fundo, deve servir com um mantra, uma crena que
orienta a existncia da organizao.
Passo 2: Definio da viso da empresa
Definida a misso, o momento de a empresa determinar
uma viso de futuro para o seu negcio, ou seja, ter
objetivos para atingir nos prximos anos. fundamental
que eles tenham indicadores e metas. Se a empresa
quer ser a maior, a melhor e/ou a mais admirada de
seu segmento, deveria definir indicadores e metas para
saber se est alcanando seus objetivos. Ao contrrio
da misso, muito difcil encontrar uma definio da
viso de uma companhia que contenha os objetivos, os
indicadores e as metas. Em geral, tais informaes no
so divulgadas publicamente e outras so impedidas de
prometer resultados para os investidores.
Passo 3: Definio dos valores (princpios)
Nem todas as empresas que definem misso e viso
chegam a elaborar uma lista de valores que orienta o
comportamento da organizao. Outras j usam sua
lista de valores nos processos seletivos, nos processos de
avaliao de desempenho dos colaboradores e na relao
da empresa com clientes, fornecedores e parceiros.
Se, por um lado, esse trio vital para o planejamento do
negcio, por outro, um compromisso que exige disciplina
do empreendedor e de seu time.
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ferramenta: MISSO, VISO, VALORES

estratgia e gesto
(CLSSICO)
1. A Misso est genrica demais?
2. A Misso serviria para outro negcio bem diferente?
3. A Misso apresenta o benefcio da atuao da empresa?
4. Colaboradores e parceiros consideram a misso inspiradora?
5. Colaboradores consideram a misso desafiadora?
6. fcil comunicar a misso para colaboradores, parceiros e clientes?
7. H, pelo menos, um objetivo bem definido na Viso?
8. A Viso mensurvel?
9. Colaboradores consideram a Viso inspiradora?
10. Colaboradores consideram a Viso desafiadora?
11. A lista de Valores tem vrios itens desnecessrios?
12. A lista de Valores inspiradora?
13. A lista de Valores pode ser praticada por todos na empresa?
14. A lista de Valores pode ser usada no processo seletivo?
15. A lista de Valores pode ser usada na avaliao dos colaboradores?

Sim
Sim
No
No
No
No
No
No
No
No
Sim
No
No
No
No

No sei
No sei
No sei
No sei
No sei
No sei
No sei
No sei
No sei
No sei
No sei
No sei
No sei
No sei
No sei

No, est bem definida!

No. S para minha empresa!
Sim. Isso est bem claro!
Sim. Boa/tima identificao.
Sim. Boa/tima identificao.
Sim. Fcil entendimento.
Sim. Est bem claro!
Sim. Tem indicadores e metas.
Sim. inspiradora.
Sim. desafiadora.
No. So itens importantes!
Sim. inspiradora.
Sim. Em todos os cargos.
Sim. Junto com outros critrios.
Sim. Junto com outros critrios.

Parabns!

Teste de Validao de Misso, Viso e Valores

Minha empresa no tem Misso, Viso e Valores...

Definio da Misso
1. Defina qual o principal benefcio que sua empresa leva a seu pblico-alvo.

2. Defina qual a principal vantagem (diferencial) competitiva que distingue sua empresa da concorrncia.

3. Defina se h algum interesse especial que deveria estar na misso da empresa. Ou se o interesse seria uma consequncia
do sucesso do negcio.

4. Elabore uma frase curta que apresente o benefcio, a vantagem competitiva e, se apropriado, o interesse do empreendedor.
Depois, valide com os interessados no negcio se essa frase poderia ser a misso da empresa.

Definio da Viso
1. Defina um horizonte de planejamento de 3 ou 5 anos. Como gostaria que sua empresa estivesse ao final desse perodo?

2. Na resposta acima, seria possvel determinar algum tipo de indicador de avaliao e metas numricas que poderiam ser
atingidas nesse perodo de tempo?

3. Elabore uma declarao em que conste o(s) objetivo(s) que a empresa ir atingir durante o perodo. Depois, valide com
os interessados no negcio se ela poderia ser a Viso de futuro da empresa.

Definio dos Valores

1. Se sua empresa fosse uma pessoa, por quais atitudes ela deveria ser conhecida, lembrada e admirada?

2. Essa lista de atitudes poderia servir como a lista de valores do seu negcio? Se no, refaa a lista de atitudes.

ferramenta: MISSO, VISO, VALORES

estratgia e gesto
(CLSSICO)
.:DICAS DE USO DA FERRAMENTA
Qual o seu negcio? So raros os casos de
empreendedores que elaboram uma misso para o seu
negcio e a mantm intacta durante anos. Estes so os
visionrios. Perceberam que seus negcios esto alm da
questo de fabricar um produto, vender algo ou prestar
um servio. Se voc quer ser um deles preciso que
leia o artigo Miopia de Marketing, de Theodore Levitt.
Escrito em 1960 e publicado na Harvard Business Review,
tornou-se uma das principais lies para executivos
e empreendedores. Levitt explica que as empresas
ferrovirias perderam terreno porque s se viam no
negcio de ferrovia e no no de transporte. Nesse
contexto, voc no est no negcio da caracterstica de
seu produto ou servio (ferrovia), mas em seu benefcio
(transporte). Os fundadores do Google nunca se viram
no negcio de mecanismo de busca, mas no de organizar
a informao do mundo e torn-la acessvel e til
para todos. Assim como Luiz Seabra no via a Natura
como uma empresa de cosmticos, mas como uma
organizao que ajuda a aumentar a autoestima das
pessoas. Em 1989, a razo de ser da Natura foi levemente
alterada de autoestima para bem-estar e estar bem das
pessoas. Mas o propsito inicial vislumbrado em 1969 se
manteve o mesmo.
Analise as empresas que voc admira.
Grandes empresas (no no sentido de tamanho)
tm grandes propsitos. Faa uma lista de empresas
que voc admira, mesmo que no sejam do seu ramo
( at melhor que no sejam) e pesquise quais so
suas declaraes de misso, viso e valores. Reflita
sobre o que voc pode aprender com isso. Elas refletem
o benefcio do negcio? So inspiradoras? So de
fcil lembrana?
Objetivos sem metas so s boas intenes.
A Viso de futuro do negcio um objetivo ou um
conjunto deles. E para ser planejado, gerenciado e
atingido, o objetivo precisa ter indicador e meta.
A viso de futuro da CacauShow era ser a maior rede
de chocolates finos do mundo. O indicador era o
nmero de lojas e a meta era ter mil unidades at 2010.
E conseguiram a proeza! Mas no se espante se no
encontrar objetivo, indicador e meta to claros quanto

os da CacauShow. Em geral, as empresas que trabalham

seriamente com a declarao da viso de futuro no
tornam pblicos seus objetivos, indicadores e metas.
Evite os erros mais comuns. Empreendedores
de primeira viagem e at grandes empresas cometem
falhas graves na definio de misso, viso e valores de
seus negcios. O mais grave definir algo que genrico
e bvio como nossa misso produzir produtos com
qualidade que satisfaam nossos clientes. H muitas
variaes desse tipo de misso. Os erros mais graves
esto associados questo da qualidade (algo bvio)
e satisfazer a necessidade dos clientes (tambm
bvio). H formas mais inspiradoras e desafiadoras
de definir como a empresa levar o benefcio de seus
produtos e servios a um nmero que a empresa
considere adequado para o perodo de planejamento.
Outro erro comum criar declaraes to genricas
que serviriam at para uma funerria. Muitos tambm
gostam de complicar com o uso de termos sofisticados,
que reunidos no significam nada para quem l. Outros
colocam tantos tpicos que no cabem em uma pgina.
Mas o erro mais grave elaborar a declarao de
misso, viso e da lista de valores e no pratic-las no
dia a dia da empresa.
Sempre haver um jeito mais simples e mais
inspirador de mostrar uma mensagem. Guy
Kawasaki, um dos especialistas de empreendedorismo
mais influentes no mundo, diz que mais do que uma
misso, as organizaes precisam de um mantra, uma
mensagem simples que guie a existncia da empresa.
Muitas empresas tm concordado com essa posio e
definido suas misses e vises quase como slogans.

Material adicional recomendado:

KAWASAKI, G. (2006). A arte do comeo : o guia definitivo para iniciar o seu projeto. Rio
de Janeiro : Best Seller, 2006.
COLLINS, J. & PORRAS, J. (1996) Building Your Companys Vision, Harvard Business
Review, Vol. 74, Iss. 5, pp6577.
COLLINS, J. & PORRAS, J. Feitas para durar: Prticas bem-sucedidas de empresas
visionrias. Rio de Janeiro, Rocco, 1995.

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Elaborado por Marcelo

Nakagawa (Professor e
Coordenador do Centro
de Empreendedorismo
Quem tem conhecimento vai pra frente
do Insper)

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