L'étude de Faisabilité

Phase 3
Ltude de
faisabilit
Table des matires

Principes de base de ltude de faisabilit ............................................................................ 4
QU'EST-CE QU'UNE TUDE DE FAISABILIT ET QUELLE EST SON UTILIT?..............................4
LA DIFFRENCE ENTRE UNE TUDE DE DE FAISABILIT ET UN PLAN DENTREPRISE ................. 4
LE CYCLE DE VIE DUNE ENTREPRISE ................................................................................ 4
LES CLS DU SUCCS DE LENTREPRISE ........................................................................... 5
POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES CHOUENT ............................................................... 6
LVALUATION DE LIDE ................................................................................................ 7
Le choix dune position stratgique ................................................................................... 9
Les lments dune tude de faisabilit.............................................................................. 11
LA FAISABILIT DU MARCH ......................................................................................... 11
La description de lindustrie ........................................................................................... 11
LE POTENTIEL DU MARCH ........................................................................................... 14
Qu'est-ce que le marketing?........................................................................................14
Le plan de marketing............................................................................................... 14
La recherche sur le march.15
Le processus de recherche16
Quelques notions de marketing17
Module 3.2 : Les prvisions de vente ................................................................................ 20
LESTIMATION DU POTENTIEL DU MARCH ...................................................................... 20
LA STRATGIE DE PRIX ................................................................................................ 24
LA FIXATION DES PRIX................................................................................................. 24
LANALYSE DU SEUIL DE RENTABILIT ............................................................................ 25
LES OBJECTIFS DE LA FIXATION DES PRIX26
Module 3.3 : Ltude de faisabilit technique ...................................................................... 28
Lemplacement ............................................................................................................ 28
Lvaluation de la production ......................................................................................... 29
Module 3.4 : Ltude de faisabilit financire ...................................................................... 30
Les besoins en capitaux ................................................................................................ 30
Les types de crdit....................................................................................................... 30
Le financement par une institution financire ................................................................... 31
Lvaluation des options de financement .......................................................................... 33
Lentente de prt sur garantie ........................................................................................ 33
Les types d'ententes de prt sur garantie........................................................................34
La subordination de rclamation.......................................................................................34
La dtermination des besoins financiers au dmarrage ....................................................... 34
Les dpenses ponctuelles................................................................................................ 34
Les charges d'exploitation............................................................................................... 35
Lanalyse de sensibilit ................................................................................................. 37
Module 3.5 : Les tats financiers prvisionnels.................................................................... 39
LE BILAN PRVISIONNEL .............................................................................................. 39
LTAT DES RSULTATS PRO FORMA............................................................................... 40
LES PRVISIONS DE TRSORERIE .................................................................................. 41
Module 3.6 : Les critres de poursuite ou dabandon dune ide dentreprise ............................ 47
LIDE ....................................................................................................................... 47
LES CAPACITS DE GESTION......................................................................................... 47
LES RALITS TECHNIQUES .......................................................................................... 48
LES RALITS DU MARCH ........................................................................................... 48
LES RALITS FINANCIRES ......................................................................................... 49
LES RALITS DU RISQUE ............................................................................................ 49
2
La prslection des projets dentreprise ........................................................................... 50

Exercices Module 3 ........................................................................................................ 53
tude de cas ................................................................................................................. 56
La situation financire de la Cooprative agricole Inc...........................................................54
Bibliographie ................................................................................................................. 63
Modles ....................................................................................................................... 64
Le nom du client.............................................................................................................. 62
Principales responsabilits..................................................................................................63
Signature......................................................................................................................... 63
Demande de changement ............................................................................................. 64
Rapport dtape ........................................................................................................... 67
Nom du projet.65
Approbation du client ................................................................................................... 69
Budget de projet ......................................................................................................... 70
Demande de proposition ............................................................................................... 71
Date et heure de clture de la demande de propositions70
Accord de consultation ................................................................................................. 73
Analyse des principaux concurrents ................................................................................ 78
Principes de base de ltude de faisabilit

QUEST-CE QUUNE TUDE DE FAISABILIT ET QUELLE EST SON UTILIT?
La trajectoire dune ide, de sa conception la cration dune cooprative viable, se fait en plusieurs
tapes. Aucune de ces tapes na autant de valeur ou dimportance que ltude de faisabilit. Au
cours de cette introduction, vous apprendrez les concepts cls qui vous permettront de formuler
lide et de la soumettre une analyse rigoureuse afin de reconnatre les perspectives et les dfis
qui assureront le succs de la cooprative.
Ltude de faisabilit contient une analyse et une valuation compltes des aspects commerciaux,
oprationnels, techniques, gestionnaires et financiers de votre concept dentreprise ou de vos
possibilits daffaires. Cette tude exhaustive pourra ensuite voluer et devenir le plan stratgique
ax sur le march qui constituera la feuille de route pour toutes les dcisions subsquentes.
Ltude de faisabilit aide les comits du projet de cooprative comprendre la viabilit dun concept
dentreprise.
Matire
rflexion
Un concept dentreprise viable doit crer un besoin de consommation

ou rpondre un tel besoin, assurer un avantage concurrentiel par
rapport au produit ou au service dun concurrent, comporter des
caractristiques de livraison suprieures et offrir un taux de
rendement acceptable aux investisseurs.
Une fois que ltude de faisabilit est termine, le comit directeur doit
dabord vrifier son exhaustivit et son exactitude, plutt que de se
concentrer immdiatement sur ses recommandations. Il vaut mieux
mettre en question et mme contester les hypothses et les conclusions
que daccepter des recommandations sans y regarder de plus prs.
LA DIFFRENCE ENTRE UNE TUDE DE FAISABILIT ET UN PLAN DENTREPRISE

Ltude de faisabilit nest pas un plan dentreprise. Il sagit plutt dune valuation de la viabilit de
lentreprise ltude.
Le plan dentreprise porte sur la marche suivre advenant quon dcide daller de lavant avec le
projet de dmarrage. Ltude de faisabilit, elle, prsente et analyse plusieurs solutions de produits
ou de services et recommande le meilleur modle de gestion.
LE CYCLE DE VIE DUNE ENTREPRISE
Le cycle de vie dune entreprise correspond aux principaux stades (dmarrage, croissance, maturit
et dclin) de son existence. Chaque stade comporte ses propres dfis et perspectives prendre en
considration. Le plan dentreprise doit dcrire une stratgie prcise pour la gestion de chaque stade
du cycle de vie.
Voici la description des quatre grands stades du cycle de vie dune entreprise :
1. Le dmarrage
Au stade du dmarrage, le produit et la demande de ce produit sont en dveloppement. Les
ventes sont gnralement faibles et le rsultat peut mme tre ngatif. La concurrence peut
lentement empiter sur le bnfice ce stade si dautres entreprises prennent conscience du
potentiel du march. Il faut gnrer une demande pour le nouveau produit ou service, ce qui
exige des campagnes intensives de mise en march et de promotion. Ce stade comporte un
certain risque : les consommateurs accepteront-ils le produit ou le service offert au prix

demand?
2. La croissance
Au stade de la croissance, le chiffre daffaires augmente mesure que lentreprise perce de
nouveaux marchs, et les cots diminuent grce aux conomies dchelle, ce qui favorise une
augmentation de la rentabilit. Au cours de ce stade, le risque de mise en march diminue
mesure que lacceptation des consommateurs et leur loyaut envers la marque augmentent.
Le principal risque au stade de la croissance est li laugmentation invitable de la
concurrence de nouveaux venus sur le march.
3. La maturit
ce stade, les entreprises de lindustrie gagnent en efficience. Les plus efficientes acquirent
un avantage concurrentiel sur celles qui le sont moins. ce stade, cependant, la concurrence
est parfois vive et les concurrents peuvent promouvoir des produits de substitution. Le risque
ce stade est que laugmentation de la concurrence entrane une baisse du taux de
croissance.
4. Le dclin
Au stade du dclin, le march est devenu satur, la technologie a chang ou les gots du
consommateur ont volu. Le chiffre daffaires diminue si le produit ou le service na pas
embot le pas ces changements, ou si lindustrie est entre dans une nouvelle vague.
Lentreprise qui se trouve dans cette position peut vendre les actifs de production dont elle
na plus besoin, se concentrer sur des secteurs o le cot des installations ou de la mainduvre est moindre, se retirer dun march ou fusionner avec dautres entreprises.
LES CLS DU SUCCS DE LENTREPRISE
Une bonne ide daffaires ne suffit pas. Pour transformer une ide formidable en entreprise viable, la
cooprative doit mettre en place un modle de gestion sain.
Un modle dentreprise sain amne lentreprise :
Sadministrer Former une quipe de direction dexprience ayant un large ventail de

comptences et rechercher une prise de dcision concerte qui tire parti de toutes ces
comptences.
Grer ses oprations Crer un produit ou un service de grande qualit, un niveau de

prix favorisant un bnfice durable.
Gnrer des ventes Offrir des produits ou des services que les consommateurs
achteront un prix favorisant la viabilit de lentreprise.
Enregistrer un bnfice tablir une gamme de prix et un cot de livraison favorisant la

rentabilit de lentreprise, mme si le prix unitaire dcrot.
Amortir sa dette Trouver un moyen de rmunrer les pourvoyeurs de capitaux pour

lutilisation du capital par lentreprise. Quelle que soit la source des capitaux, leurs
propritaires veulent que leur investissement dans lentreprise soit rentable.
Sassurer un rsultat net rsiduel Permettre lentreprise de gnrer un rsultat net

rsiduel, cest--dire de conserver un certain bnfice aprs le paiement de tous les cots
dinvestissement. Ces fonds seront soit rinvestis dans lentreprise pour assurer sa
croissance, soit remis aux membres sous forme de ristourne.
Adopter des pratiques financires Assurer une robuste fonction de planification

financire et une bonne comprhension des mesures et indicateurs financiers essentiels.
5
Lentreprise doit aussi avoir la capacit de comprendre ce que rvlent les tats financiers, y
compris les principaux ratios financiers et les rapports dexploitation.
Matire
rflexion
Pour bon nombre de comits directeurs de cooprative, dinvestisseurs du

monde coopratif et dinstitutions financires appels examiner un plan
de faisabilit, lquipe de direction est le principal lment du plan. Une
bonne quipe de direction doit possder des comptences dans les
domaines suivants :
le marketing,
la gestion financire et la finance,
la gestion des oprations et la gestion des technologies propres
lindustrie,
la gestion des ressources humaines,
ainsi quune exprience positive de lindustrie et des principaux
marchs de lentreprise.
POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES CHOUENT

Constamment, de nouvelles entreprises apparaissent sur le march, o elles offrent tous les
produits, services ou biens imaginables. Certaines survivent, dautres croissent, mais un nombre
important de nouvelles entreprises chouent.
Les donnes de Statistique Canada rvlent que si tant de jeunes entreprises chouent, ce nest pas
faute davoir une stratgie daffaires dtaille, mais bien parce quil leur manque des comptences
dans des secteurs cls, notamment en matire de gestion et de financement.
[ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE EXTERNAL
FACTORS CONTRIBUTING TO BANKRUPCIES IMAGE ]
External Factors Contributing to Bankruptcies = Les causes externes de la faillite
Labour of Industrial .
Dispositions lgislatives sur le travail et lindustrie
Employee Fraud
Fraude/vol par les employs
Fundamental change in the
Technology
Changement technologique
Unforeseen Circumstances Circonstances imprvues
Supplier difficulties
Difficults dapprovisionnement
Fundamental change in the
market
Changement des conditions du march
Government Regulations
Rglementation gouvernementale
Customer Difficulties Difficults ventes
Competition
Concurrence
Competition
Concurrence
Extreme score
Score extrme (%)
External Factors Contributing to Bankruptcies

Labour or industrial Relations Legislation
Employee Fraud/Theft
Fundamental Change in the Technology
Unforeseen Circumstances
Supplier Difficulties
Fundamental Change in the Market
Government Regulations
Customer Difficulties
Competition
Competition
20
40
60
80
100
Extreme Score (%)
Source : Les faillites dentreprise au Canada, no 61-525-XIF au catalogue, Ottawa, Statistique

Canada, p. 23.
Figure 2. Les causes internes de la faillite
Source : Les faillites dentreprise au Canada, no 61-525-XIF au catalogue, Ottawa, Statistique

Canada, p. 24.
LVALUATION DE LIDE
Les grandes ides dentreprise ont des sources trs varies, mais elles rsultent gnralement dune
rflexion crative, dune vision nouvelle sur un produit ou service existant. Une bonne ide
dentreprise est une occasion de gnrer une valeur conomique pour lentreprise.
Lide doit rpondre un besoin de consommation ou en crer un, assurer un avantage

concurrentiel, prvoir un dlai de production adquat et procurer un rendement raisonnable aux
investisseurs.
Lanalyse des forces, faiblesses, possibilits et menaces (FFPM) mise au point par le Boston
Consulting Group est un bon outil pour lvaluation dune ide dentreprise. Cette mthode de
planification stratgique sert valuer les FFPM qui prvalent un moment prcis lgard dun
projet ou dune entreprise commerciale.
Les facteurs internes Les forces et les faiblesses internes de lorganisation

o
Les forces sont les attributs de lorganisation qui sont utiles latteinte de son
objectif.
Les faiblesses sont les attributs de lorganisation qui sont prjudiciables latteinte
de son objectif.
Les facteurs externes Les possibilits et les menaces que prsente lenvironnement externe
de lorganisation
o
Les possibilits sont les conditions externes qui sont utiles latteinte de lobjectif de
lorganisation.
Les menaces sont les conditions externes qui pourraient tre prjudiciables au
rendement de lentreprise ou nuire latteinte de son objectif.
Les caractristiques dune organisation qui sont susceptibles de reprsenter des forces lgard dun
de ses objectifs peuvent savrer des faiblesses lgard dun autre objectif. Le personnel, la
situation financire et les capacits de production sont quelques-uns des facteurs possibles.
Entre autres facteurs externes possibles, mentionnons les questions macroconomiques, les
changements technologiques, la lgislation et les changements socioculturels, de mme que
lvolution du march ou de la position concurrentielle.
Les rsultats de lanalyse FFPM sont souvent prsents sous la forme dune matrice.
Les tapes subsquentes de la planification de latteinte de lobjectif choisi peuvent dcouler de ce
que rvle lanalyse FFPM.
Le plan doit indiquer comment lentreprise entend tirer parti de ses forces, attnuer ou combler ses
faiblesses, saisir les possibilits et dsamorcer ou viter les menaces.
Lanalyse FFPM nest quune mthode danalyse parmi dautres; elle a ses propres faiblesses. Par
exemple, elle risque dinciter la direction de lentreprise dresser des listes au lieu de rflchir ce
qui compte vraiment dans latteinte des objectifs. Les listes qui rsultent de lanalyse manquent
parfois aussi de sens critique et de clart dans ltablissement des priorits; par exemple, une faible
possibilit peut sembler contrebalancer une forte menace.
Cest agir prudemment que dviter dliminer prmaturment des lments de lanalyse FFPM.
Limportance de chaque lment gnr se rvlera dans la valeur des stratgies qui en dcouleront.
Tout lment de lanalyse FFPM susceptible de produire des stratgies valables a son importance. Un
lment qui ne gnre aucune stratgie nest pas important.
Quelques conseils pour lanalyse FFPM
Soyez le plus prcis possible. vitez les zones grises et les gnralits.
Dcrivez les facteurs internes par rapport la concurrence : sur tel aspect, nous sommes
suprieurs, gaux, infrieurs nos concurrents.
Soyez le plus raliste possible quant vos forces et vos faiblesses.
Faites toujours preuve dobjectivit.
Simplifiez au maximum lanalyse FFPM, mais incluez-y tous les enjeux pertinents.
8
Lanalyse
dune
ide
dentreprise
initiale
ou
Attributs de lenvironnement
Attributs de lorganisation
Utiles lobjectif
Internes
FFPM
Lun des avantages de lanalyse FFPM est quelle aide susciter une conversation
approprie et ouverte au sein du groupe quant sa situation relle. Une valuation raliste
accrot la possibilit de produire un plan efficace. Profitez donc de lanalyse FFPM pour
susciter cette conversation.
Externes
l
e
v
F
a
i
b
l
e
l
e
v
F
a
i
b
l
e
de
la
faisabilit
Prjudiciables lobjectif
Forces
Faiblesses
1)
1)
2)
2)
3)
3)
4)
4)
5)
5)
1)
1)
2)
2)
3)
3)
4)
4)
5)
5)
Possibilits
Menaces
1)
1)
2)
2)
3)
3)
4)
4)
5)
5)
1)
1)
2)
2)
3)
3)
4)
4)
5)
5)
Au minimum, lanalyse FFPM doit prendre en compte les

lments suivants :
Les forces ou faiblesses potentielles :
1.
2.
3.
4.
5.
de
Les besoins de la clientle

La nouveaut du produit
Les droits de proprit intellectuelle
Le cot du produit
La qualit du produit
9
cette
ide
6. Lexpertise et la capacit au sein de lentreprise

Les possibilits ou menaces potentielles :
1.
2.
3.
4.
5.
La concurrence existante
La taille et la porte du march
Les nouvelles technologies
Les produits de remplacement
La part de march potentielle
Le choix dune position stratgique

Toute industrie comporte un certain nombre de positions stratgiques que des entreprises peuvent
occuper. Par exemple, Chevrolet produit des voitures prix moyen pour le march nord-amricain,
tandis que Ferrari produit des voitures trs chres pour le march mondial. Chacune de ces deux
entreprises a du succs dans le march quelle a choisi doccuper.
Matire
rflexion
La question nest pas de savoir quelle est la stratgie, mais si lentreprise

a une position stratgique quelle peut dclarer sienne. La position
stratgique est dfinie par les rponses aux questions suivantes :
1) Qui est notre clientle cible?
2) Quels produits ou services offrirons-nous cette clientle?
3) Comment fournirons-nous ces produits ou services (modes de
livraison, structure de prix, conditions gnrales)?
Une position stratgique se dfinit en dterminant quels produits et services lentreprise entend offrir
ou ne pas offrir. Cest laction de choisir une stratgie distinctive qui assurera le succs de
lentreprise.
Dans quel secteur faisons-nous affaire? Cette question est tout fait essentielle. Le comit directeur
de la cooprative a avantage tablir et remettre en question ses hypothses et ses croyances
quant ce quil entend offrir et la nature de sa vritable clientle. Bon nombre dentreprises, une
poque marque par le changement, ont continu longtemps de croire quelles faisaient affaire dans
un certain secteur avant de finir par dcouvrir quelles se trouvaient en fait dans un secteur bien
diffrent.
La stratgie doit faire le pont entre ce que le client veut et ce que lentreprise fait. Lentreprise doit
tablir ce lien, et la stratgie laide dterminer quoi elle occupe son temps. Chaque activit dune
entreprise doit viser ou soutenir la prestation adquate du produit ou du service au client.
linterne, chaque activit dune entreprise a une incidence sur toutes ses autres activits.
10
Les lments dune tude de faisabilit

Ce module prsente les lments dune tude de faisabilit afin de guider les responsables dune
cooprative dans la prparation dune telle tude ou lanalyse de celle quun consultant aura ralise
pour eux. Ltude de faisabilit est la premire tape de la cration dune entit commerciale viable
et un pralable sa russite.
LA FAISABILIT DU MARCH
Ltude de faisabilit du march dtermine si le produit ou le service est viable dans lenvironnement
concurrentiel de lindustrie ou du march. Ltude doit recenser et valuer chacune des possibilits,
puis, selon le cas, justifier le bien-fond de cette possibilit ou valuer des solutions de rechange.
Elle doit indiquer le potentiel total du march et prendre en compte lopinion des clients sur le
service ou le produit en question.
La description de lindustrie
La description de lindustrie comprend une analyse de lindustrie ou du segment de march et une
valuation de sa taille et de sa porte potentielles. Elle doit permettre de dterminer si lindustrie ou
le segment de march est stable, en expansion ou en contraction, et quel stade de son cycle de vie
on se trouve. La description doit galement analyser le but premier de lindustrie, le march quelle
dessert, sa porte en termes de chiffre daffaires annuel, sa gamme de produits et de services, ses
groupes de clients et ses principaux concurrents. Lhistorique de lindustrie, de son volution et de sa
croissance (ou dcroissance) au fil du temps est un autre lment utile. Enfin, la description de
lindustrie doit prendre en considration les changements de la demande des consommateurs, les
produits et services, et les modes de livraison et de distribution.
Voici quelques concepts que la description de lindustrie aide prciser :
1. La comptitivit de lindustrie
Traditionnellement, la concurrence entre deux ou plusieurs entreprises fait flchir les
bnfices. Dans une industrie ou un segment de march forte concentration, les parts du
march sont dtenues par les entreprises les plus grandes. Lorsque trs peu dentreprises se
partagent la grande majorit des parts du march, la concurrence relle est parfois trs
faible; le march se rapproche alors dun monopole. On considre quune industrie ou un
segment de march est faible concentration lorsquun grand nombre dentreprises
possdent une petite part du march. Une industrie trs faible concentration est
fragmente, ce qui avive la concurrence.
Le niveau de concurrence lintrieur dune industrie ou dun segment de march augmente
en fonction des facteurs suivants :
Le grand nombre dentreprises La multiplication des entreprises accrot la concurrence,

car un nombre plus grand dacteurs se disputent un nombre limit de consommateurs et
dintrants.
La faible croissance du march Les entreprises sont forces de se disputer une part de
march dont la croissance est ralentie.
Lampleur des frais fixes Lorsque les frais fixes dune industrie (le cot du dmarrage et
du maintien des activits) sont levs, les acteurs doivent chercher raliser des gains de
rendement dans la taille de leur exploitation afin de bnficier dconomies dchelle et
daccrotre leur bnfice potentiel.
Le caractre prissable des biens Les biens prissables doivent tre vendus rapidement;
on ne peut pas les garder longtemps en inventaire. Cette situation peut donner lieu des
rductions de prix et dautres aspects de la dynamique concurrentielle, si toutes les
entreprises doivent couler un fort volume du mme produit peu prs en mme temps.
11
La limitation du cot des changes Ce facteur a trait ce quil en cote au client

dchanger un produit ou de modifier un service.
Les cycles de consolidation de lindustrie ou du segment de march Si la concurrence
augmente au point o le nombre de fournisseurs est tel que loffre commence excder
la demande, certaines entreprises feront faillite et lindustrie se consolidera jusqu ce que
loffre corresponde la demande.
2. Les obstacles lentre sur le march

En thorie, lentreprise qui dispose dune provision de capital devrait tre en mesure de faire
son entre dans une industrie ou un segment de march sans rencontrer dobstacles. En
ralit, cest rarement le cas. Un certain nombre de facteurs restreignent la capacit dune
nouvelle entreprise faire son entre et dmarrer ses activits dans une industrie donne.
La facilit avec laquelle un nouvel acteur peut entrer sur le march dtermine la probabilit
quune entreprise ait faire face de nouveaux concurrents. Plus il est facile dentrer dans
lindustrie ou sur le march, plus les bnfices sroderont rapidement sous leffet de la
concurrence. En revanche, plus il est difficile de nouveaux acteurs de faire leur entre, plus
lavantage concurrentiel est durable. Souvent, les entreprises au stade de la maturit ont
russi raliser des conomies oprationnelles parce quelles ont fait face la pression de la
concurrence et trouv des moyens de faire leur nid et de demeurer viables.
La facilit de lentre dans une industrie ou un segment de march dpend de deux facteurs :
limportance des obstacles lentre et la raction des acteurs dj en place face aux
nouveaux arrivants. Les concurrents dj tablis risquent surtout de ragir vivement
lentre de nouveaux acteurs si ce comportement sest dj manifest, si les concurrents en
place ont fait des investissements substantiels et si lindustrie se caractrise par la lenteur de
sa croissance. Autrement dit, plus les entreprises tablies ont investi dans le jeu et moins
elles ont de marge de manuvre, plus elles ragiront vivement larrive de nouveaux
acteurs.
Dans son livre Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (Simon and Schuster, 1980), Michael E. Porter distingue six grands obstacles
lentre sur le march :
1. Les conomies dchelle. Une entreprise ralise des conomies dchelle lorsque le
cot unitaire dun produit diminue mesure que le volume de production augmente. Si
les concurrents dj en place dune industrie ont ralis des conomies dchelle, les
nouveaux arrivants font face un obstacle, car ils doivent soit dmarrer tout de suite
grande chelle, soit accepter un dsavantage de cot pour tre concurrentiels tout en
fonctionnant une chelle rduite.
2. La diffrenciation du produit. Dans bon nombre de marchs et dindustries, les
concurrents tablis se sont acquis une clientle fidle et une image de marque grce
des efforts de longue date sur les plans de la publicit et du service la clientle. Cette
situation cre un obstacle lentre sur le march en forant les nouveaux venus
engager du temps et de largent afin de diffrencier leurs produits sur le march et
rompre ces liens de fidlit.
12
3. Les besoins en capitaux. Un autre type dobstacle lentre sur le march sobserve
lorsque les nouveaux arrivants se voient obligs dinvestir dimportantes ressources
financires afin de concurrencer les autres acteurs de lindustrie. Par exemple, certaines
industries ncessitent des immobilisations sous forme dinventaires ou dinstallations de
production. Les besoins en capitaux constituent un obstacle particulirement difficile
surmonter lorsquil sagit dengager des capitaux dans des activits risque telle la
recherche-dveloppement.
4. Le cot de transition. Le cot de transition est le cot ponctuel que doit assumer
lacheteur qui change de fournisseur. Un client commercial devra par exemple donner
une formation additionnelle son personnel, acheter de lquipement de soutien,
demander de lassistance technique et revoir la conception de ses propres produits.
5. Laccs aux circuits de distribution. Dans bien des industries, les concurrents tablis
contrlent les circuits de distribution logiques grce des relations de longue date. Pour
persuader les circuits de distribution daccepter un nouveau produit, les nouveaux
acteurs du march doivent souvent offrir des incitations sous forme de rabais, de
promotions et de publicit conjointe. Ces dpenses constituent un obstacle dans la
mesure o elles rduisent la rentabilit des nouveaux arrivants.
6. Les politiques gouvernementales. Dans une industrie fortement rglemente, les
politiques du gouvernement peuvent limiter ou empcher lentre de nouveaux
concurrents, que ce soit en raison des permis exigs, des restrictions daccs aux
matires premires, des normes environnementales, de la rglementation en matire
dessai de produits ou dautres problmes de conformit.
Les concurrents tablis ont galement plusieurs autres avantages de cot qui sont autant
dobstacles lentre sur le march lorsque les nouveaux arrivants sont incapables de les
reproduire. Les technologies exclusives, les emplacements favorables, les subventions du
gouvernement, la qualit de laccs aux matires premires et les courbes dexprience et
dapprentissage font partie de ces avantages.
3. Lanalyse des principaux concurrents
Lanalyse de la concurrence est un volet essentiel de la stratgie dune cooprative. Lanalyse
de la concurrence est une valuation des forces et des faiblesses des concurrents actuels et
potentiels. En premier lieu, elle recense les possibilits (les faiblesses stratgiques des
rivaux) et les menaces. Deuximement, le profilage de la concurrence permet lentreprise
de prvoir comment les concurrents pourraient ragir aux nouveaux arrivants.
Troisimement, grce ces connaissances, lentreprise pourra envisager des stratgies de
rponse aux comportements de la concurrence.
Lanalyse de la concurrence doit comprendre :
un expos de la vision, de la mission et des objectifs des principaux concurrents, de sorte

que la nouvelle entreprise puisse valuer en quoi ses propres noncs directeurs la
distinguent de la concurrence;
la liste des forces et des faiblesses du produit ou du segment de march, de sorte que la
nouvelle entreprise puisse envisager des produits nouveaux et innovateurs;
la dtermination de la taille, de la configuration et des activits de chaque concurrent, de
sorte que les propritaires de la nouvelle entreprise puissent tablir des projections
commerciales ralistes sur la base dune fixation adquate des prix des produits;
une analyse des activits de vente directe des concurrents et de leurs circuits de
distribution;
la liste des conditions de paiement et des rabais consentis par la concurrence, afin de
simplifier la ngociation de conditions similaires;
13
un chantillon des communications marketing des concurrents, afin daider la nouvelle

entreprise tablir un plan de communications marketing qui la dmarquera de la
concurrence.
Une technique courante consiste tablir le profil dtaill de chacun des principaux
concurrents. Ce profil donne une description approfondie du contexte, de la situation
financire, des produits, des marchs, des installations, de leffectif et des stratgies du
concurrent.
LE POTENTIEL DU MARCH
Le potentiel du march est essentiel pour la dtermination du chiffre daffaires total dun march
donn. Cette analyse doit permettre dtablir si le march est assez grand pour soutenir lentre de
lentreprise la lumire des conditions du march concurrentiel. La cooprative aura besoin de
donnes dtailles pour prendre en connaissance de cause la dcision daller de lavant avec lide
dentreprise ou de labandonner.
Quest-ce que le marketing?
LAmerican Marketing Association donne du marketing la dfinition suivante : une fonction
organisationnelle et un ensemble de procds de cration, de communication, de cration de valeur
pour le client et de gestion des relations avec la clientle, au bnfice de lorganisation et de ses
parties intresses [ TRADUCTION ]. Le processus de gestion du marketing, pour sa part, consiste
tablir les objectifs de lorganisation (compte tenu de ses ressources internes et des possibilits
du march), planifier et excuter les activits permettant datteindre ces objectifs, et mesurer les
progrs accomplis vers leur atteinte.
Matire
rflexion
Le marketing repose sur limportance de la clientle pour lentreprise ainsi

que sur deux principes essentiels :
Toutes les politiques et activits de lentreprise doivent sorienter sur

la satisfaction des besoins de la clientle.
Il est plus important de rentabiliser le chiffre daffaires que de le
maximiser.
Pour optimiser la mise en application de ces principes, une petite

entreprise doit :
dterminer les besoins de sa clientle par une tude de march;

analyser ses avantages concurrentiels en vue dlaborer une stratgie
de march;
choisir les marchs particuliers desservir au moyen du marketing
cibl;
dterminer comment rpondre aux besoins de la clientle en
tablissant une logistique commerciale.
Le plan de marketing
Le plan de marketing est la composante essentielle du plan dentreprise. Un bon plan de marketing
rsume les rponses aux grandes questions relatives aux activits de marketing et de vente de
lentreprise pour lanne vise :
Qui sont nos acheteurs cibles?

Quelles sont nos caractristiques uniques? Quelle position occupons-nous dans le march?
O mettrons-nous en uvre nos plans de dpenses en marketing?
Quand mettrons-nous en uvre nos dpenses en marketing?
combien se chiffreront nos ventes, nos dpenses et notre bnfice?
14
Les projections financires que contient le plan dentreprise reposent sur les hypothses que contient
le plan de marketing. Cest le plan de marketing qui prcise le moment o les dpenses seront
engages, le niveau de ventes qui sera atteint, et la faon et le moment deffectuer les dpenses de
publicit et de promotion. Voici les principaux lments dun plan de marketing :
Lanalyse de la situation dcrit lensemble de lenvironnement marketing o lentreprise

affronte la concurrence, ainsi que ltat des produits et des circuits de distribution de
lentreprise.
Lanalyse des possibilits et enjeux porte sur les principales forces et faiblesses externes
de lentreprise et sur les possibilits et menaces internes qui la concernent, en plus de dcrire
les enjeux cls auxquels elle fait face.
Lnonc des buts et objectifs dcrit les principaux buts de lentreprise et ses objectifs de
mise en march et financiers.
La stratgie marketing est un nonc sommaire dcrivant les caractristiques de lacheteur

cible, les segments du march o lentreprise affrontera la concurrence, le caractre unique
du positionnement de lentreprise et de ses produits par rapport la concurrence, les aspects
qui rendent lentreprise unique ou irrsistible aux yeux des acheteurs, la stratgie de prix
face la concurrence, la stratgie de dpenses marketing en publicit et en promotion, ainsi
que les ventuelles stratgies de dpenses en recherche-dveloppement et en tudes de
march.
Le plan de vente et de marketing dcrit tous les vnements ou plans daction visant
accrotre les ventes. Par exemple, il peut contenir un rsum des plans de promotion et de
publicit trimestriels qui prcise, pour chaque programme, les objectifs relatifs aux dpenses,
au moment de lexcution, la part du march ou aux quantits livres.
Ltude de march
Ltude de march est la fonction qui fait le lien entre les produits ou services de lentreprise et le
consommateur. Cest une activit systmatique de collecte, de saisie et danalyse de donnes sur le
march. Cette information sert recenser et dfinir les possibilits et les menaces du march,
gnrer, peaufiner et valuer les activits de marketing, surveiller le rendement du marketing et
mieux comprendre la dynamique du march. Ltude de march prcise linformation ncessaire la
rsolution de ces questions, prsente des constatations et analyse leurs consquences.
Ltude de march rpond aux questions suivantes :

Qui sont nos clients actuels et potentiels?
Quel genre de personnes sont-ils?
O habitent-ils?
Peuvent-ils acheter? Vont-ils le faire?
Est-ce que nous offrons la bonne quantit du genre de biens ou de services quils
veulent au bon endroit, au bon moment?
Nos prix sont-ils consquents avec ce que les acheteurs considrent comme la
valeur du produit?
Nos programmes de promotion donnent-ils de bons rsultats?
Que pensent les clients de notre entreprise?
Notre entreprise est-elle comparable ses concurrents?
15
Ltude de march cible et organise linformation sur le marketing. Elle veille ce que cette
information soit jour et permette lentreprise :
de rduire son risque dexploitation,

de reprer les problmes actuels et mergents du march,
de reprer les possibilits de ventes,
dlaborer des plans daction.
Le processus de recherche
Le niveau de complexit et la frquence des tudes de march menes par une entreprise peuvent
varier. Par exemple, lentreprise pourrait se servir dun simple questionnaire pour dterminer la
demande dun petit march ou encore charger une socit de professionnels en tudes de march de
mener des recherches qui laideront laborer une stratgie marketing loccasion du lancement
dun nouveau produit. Une grande entreprise peut mme avoir ses propres spcialistes au sein de
son effectif.
Daprs la Small Business Association of America, quel que soit le niveau de simplicit ou de
complexit de votre projet dtude de march, il doit tre excut selon les sept tapes suivantes
pour donner une information exacte :
Premire tape : dfinir les problmes et les possibilits du march
Le processus dtude de march dbute par la dtermination et la dfinition des problmes et des
possibilits de votre entreprise, par exemple :
le lancement dun nouveau produit ou service;

la faible notorit de votre entreprise et de ses produits ou services;
le faible niveau dadoption des produits ou services de votre entreprise (le march vous
connat bien, mais il ne fait toujours pas affaire avec vous);
la pitre image ou rputation de votre entreprise;
les problmes de distribution (vos biens et services natteignent pas temps le public
acheteur).
Deuxime tape : tablir les objectifs, le budget et le calendrier

Les objectifs : Aprs avoir dfini un problme ou une possibilit de marketing, ltape suivante
consiste fixer les objectifs de votre tude de march.
Le budget : Combien tes-vous prt investir dans votre tude de march? Combien avez-vous les
moyens dinvestir? Le budget de votre tude de march sinscrit dans votre budget global de
marketing. Si vous prvoyez lancer un nouveau produit ou une nouvelle entreprise, ltude
de march peut reprsenter jusqu 10 pour cent de votre chiffre daffaires brut prvu.
Le calendrier : Prparez un calendrier dtaill et raliste de toutes les tapes du processus dtude
de march. Si votre entreprise fonctionne par cycles, tablissez des dates cibles qui optimiseront
laccessibilit votre march.
Troisime tape : choisir les types, mthodes et techniques de recherche
Il y a deux types de recherche : la recherche primaire (la cueillette de donnes originales une fin
prcise) et la recherche secondaire (linterprtation vos propres fins de donnes dj recueillies
par dautres).
Quatrime tape : concevoir les instruments de recherche
Linstrument de recherche le plus courant est le questionnaire. Pour concevoir votre questionnaire
dtude de march, gardez lesprit les conseils suivants :
Recherchez la simplicit.
Commencez par des questions gnrales, puis passez des questions plus spcifiques.
16
Prvoyez une conception graphique attrayante, qui facilite la lecture du questionnaire.

Noubliez pas de soumettre le questionnaire un essai prliminaire.
Variez la forme des questions.
Cinquime tape : recueillir les donnes

Pour obtenir des rsultats clairs, non biaiss et fiables, confiez la direction de la collecte des donnes
des chercheurs dexprience.
Sixime tape : organiser et analyser les donnes
Aprs avoir recueilli vos donnes de recherche, vous devrez les nettoyer, cest--dire rviser les
rsultats, les coder et les mettre sous forme de tableau. Cette tape sera plus facile si vous avez
favoris la simplicit dans la conception de votre instrument de recherche ou de votre questionnaire.
Septime tape : prsenter et utiliser les rsultats de ltude de march
Aprs avoir recueilli et analys linformation marketing sur votre march cible, sur la concurrence et
sur lenvironnement du march, organisez-la et prsentez-la dans une forme utile lentreprise.
Quelques notions de marketing
1. Les produits de base et les produits diffrencis
Les produits de base et les produits diffrencis sont les deux extrmits du spectre des
produits. Le produit de base est celui dont toutes les units de production sont identiques,
peu importe qui les produit. Le produit diffrenci se distingue facilement des produits
concurrents. Une multitude de degrs et de combinaisons sont possibles le long du continuum
entre les produits de base et les produits diffrencis.
Les produits de base
Dans un produit de base, toutes les units sont exactement pareilles. Par exemple, on peut
remplacer nimporte quel minot de bl roux de printemps canadien teneur en protines de
11,5 % par nimporte quel autre minot de bl roux de printemps canadien teneur en
protines de 11,5 %. Comme il nest pas ncessaire de distinguer le bl de chaque
producteur, on peut mlanger le bl produit par un grand nombre de producteurs. Cela
signifie aussi que le prix du bl en un certain lieu, un jour donn, est le mme pour tous les
producteurs agricoles.
Les produits de base sont gnralement des matires premires telles que le mas, le bl, le
cuivre, le ptrole brut, etc. Seuls les produits de base peuvent tre ngocis sur les marchs
terme, parce que chaque unit est identique aux autres. Les produits de base sont souvent
les intrants dautres produits, les produits finis , qui, eux, peuvent tre diffrencis.
2. Le preneur de prix
On appelle preneur de prix un producteur de produits de base. Cette expression vient du
fait quindividuellement, le producteur na aucun contrle sur ses prix. Chaque jour, il doit
accepter le prix offert par le march.
3. Les produits diffrencis
Le produit dune entreprise est un produit diffrenci sil est unique et non remplaable par
un produit concurrent. Si le produit est diffrent, le producteur peut soutenir quil est le
meilleur. Si le produit est le meilleur aux yeux des clients et que ceux-ci sont prts le payer
plus cher que les autres, alors lentreprise peut hausser son prix. Les clients considrent alors
quil y a un cart de valeur entre ce produit et un ventuel produit de remplacement.
17
4. Le dcideur de prix
Le producteur dun produit diffrenci est considr comme un dcideur de prix plutt quun
preneur de prix. Le dcideur de prix a une certaine influence sur le prix, mais pas autant
quon pourrait le croire. Essentiellement, le producteur dun produit diffrenci cre un
march distinct pour ce produit, dans la mesure o la demande et ses activits de marketing
le lui permettent.
5. Tout est affaire de perception
Une ide prconue veut quen agriculture, lmergence de marchs crneaux permette une
diffrenciation illimite des produits. Par exemple, le crneau du lait bio vous donne la
possibilit de diffrencier votre lait du produit de base. Mme sil se diffrencie du produit de
base, votre lait bio nest pas ncessairement un produit diffrenci. La production de lait bio
ne fait que vous placer dans un autre march (certes plus restreint) de produits de base.
Votre produit est en tout point semblable celui de tous les autres producteurs de lait bio.
6. La diffrenciation par la perception dune valeur ajoute
Pour quil y ait diffrenciation, il faut que votre produit soit peru comme tant diffrent. Par
exemple, vous devez convaincre les acheteurs de lait bio que votre lait bio est meilleur que
celui de vos concurrents, par exemple en donnant une marque votre produit (p. ex. le lait
bio Idal) et en faisant la promotion de votre marque auprs des acheteurs de lait bio.
7. La dfinition des marchs cibles
La dfinition des marchs cibles est une pratique qui consiste axer leffort de marketing sur
un segment de march prcis. Le march cible ou le segment sur lequel lentreprise mettra
laccent correspond au groupe dacheteurs potentiels qui, de lavis de lentreprise, veulent ou
voudront acheter son produit.
Matire
rflexion
La dfinition dun march cible est un processus de dconstruction de

lensemble du march potentiel dans le but de dfinir et disoler les units
disparates et grables qui constituent le segment.
Ce processus comprend les tapes suivantes :
1. Dterminer les caractristiques uniques des segments du march cible,
puis reprer ces segments dans lensemble du march, en fonction de
ces caractristiques.
2. Vrifier si certains segments du march sont assez importants et
runissent un pouvoir dachat suffisant pour soutenir le produit de
lorganisation. Dans le cas contraire, lorganisation devra revenir la
premire tape (ou rexaminer son produit afin de voir sil est viable).
3. Une fois clarifie la question de savoir comment joindre le march cible
souhait, laborer la stratgie marketing cette fin.
8. La valorisation de la marque
La valorisation de la marque est lun des principaux facteurs de succs ou dchec dun
produit sur les marchs daujourdhui. La notion de marque englobe le nom du produit, les
mots et les symboles qui le distinguent, sa conception, sa rputation et les associations quil
suscite. Elle identifie le produit ou son fabricant et le distingue de ses concurrents.
9. Le marketing de crneaux
Le marketing de crneaux consiste mettre en march un produit ou un service dans une
petite portion dun march qui nest pas servie directement par les principaux fournisseurs de
18
ce produit ou de ce service. Le crneau peut tre une rgion gographique, une industrie
spcialise, un groupe dmographique ou ethnique prcis, les hommes ou les femmes, un
groupe dintrts particuliers ou tout autre groupe spcial de personnes.
10. Le marketing ethnique
Lethnicit est une expression multidimensionnelle de lidentit qui englobe la race, les
origines ou les anctres, la langue et la religion. Limmigration, les mlanges interethniques
et les mariages mixtes ont trs souvent une influence sur lidentit ethnique. Lethnicit est
souvent associe des pratiques culturelles, des coutumes, des croyances, et parfois
des habitudes vestimentaires et alimentaires. Elle dpend en partie de lidentification de soi.
Chacun choisit de sidentifier ou non un groupe ethnique en particulier. Lidentification
plus dun groupe est de plus en plus courante, mesure que les mlanges culturels se
multiplient.
19
Module 3.2 : Les prvisions de vente

La prvision des ventes est un processus qui consiste organiser et analyser linformation de
manire permettre lentreprise destimer ses ventes futures.
Les prvisions de vente sont une estimation du nombre dunits dun produit ou dun service que
lentreprise vendra au cours dune certaine priode, un prix donn. La prvision des ventes est lun
des lments de ltude de faisabilit les plus difficiles raliser, mais aussi lun des plus importants.
Les prvisions de vente dune cooprative en dmarrage sont intrinsquement plus difficiles faire
que pour une cooprative plus mre. Il nen demeure pas moins quune estimation claire, fonde
sur des donnes du march recueillies de faon systmatique, a une importance norme pour les
investisseurs et les institutions financires qui envisagent de fournir du capital la cooprative.
La vritable valeur des prvisions vient du fait quelles nous forcent envisager
lavenir objectivement. Elles aident aussi lentreprise tablir des politiques qui faciliteront la
surveillance des prix et de ses cots dexploitation pour maximiser les profits, ainsi qu lalerter
aux problmes avant quils deviennent majeurs.
Les entreprises qui utilisent un processus prcis de prvision des ventes en tirent dimportants
avantages :
une information dtaille sur les tendances de la consommation;

des donnes sur la rgularit ou les tendances des ventes (saisonnalit);
une connaissance accrue du processus de production;
une bonne planification de la production et de la capacit;
un contrle de linventaire et une bonne gestion des frais gnraux.
La combinaison de ces avantages favorise :
la croissance des bnfices;

lamlioration de la rtention de la clientle;
une baisse des cots;
une augmentation de lefficacit;
une rentabilit accrue.
Pour que la prvision des ventes soit utile votre entreprise, vous devez viter de la traiter comme
un exercice isol. Au contraire, ce processus doit tre intgr toutes les facettes de votre
organisation.
LESTIMATION DU POTENTIEL DU MARCH
Lestimation du potentiel du march rvle si le march est suffisant pour soutenir la taille et
lenvergure de lactivit commerciale envisage. Le potentiel du march donne de linformation pour
la prvision des ventes; son tour, cette information aide dterminer la faisabilit globale de lide
dentreprise. Lestimation du potentiel du march correspond gnralement la capacit maximale
du march potentiel, exprime en units ou en chiffre daffaires. On peut raisonnablement supposer
quen mettant en application des techniques de marketing appropries et en proposant des prix
concurrentiels, lentreprise pourra occuper une portion du march potentiel global.
Voici les tapes de lestimation du potentiel du march :
1) Dfinir le march cible et les segments de march.
2) Dfinir les limites gographiques du march.
20
3) Supposer un prix de vente moyen ( partir de lanalyse de la concurrence).

4) Dterminer la consommation annuelle moyenne.
On peut estimer les taux de consommation ou dutilisation en effectuant des recherches dans des
documents dassociations commerciales ou des manuels de rfrence qui se trouvent dans la plupart
des bibliothques (tels les annuaires dentreprises et les rpertoires dassociations professionnelles
du Canada), ainsi que dans le National Reference Book. Aprs avoir estim ces valeurs, on peut
driver une estimation du potentiel du march laide de la formule suivante.
Potentiel du march :
PM = N P Q
o PM =
Potentiel du march
Nombre dacheteurs possible
Prix de vente moyen
Taux de consommation annuel moyen
Gardez lesprit que plus lestimation des paramtres de la formule est prcise, plus lestimation du
march potentiel sera valable.
Lanalyse du secteur commercial est un moyen dvaluer le montant potentiel des ventes au
dtail dans un secteur dactivit donn, partir dune formule normalise :
Chiffre daffaires estimatif dun secteur commercial :
CAE =
o CAE =
P DM (SP/ST) PM
Chiffre daffaires estimatif
Population du secteur commercial
DM
Dpenses annuelles moyennes par habitant dans cette catgorie de commerces de

dtail
SP
Superficie de magasin propose
ST
Superficie commerciale totale du march
PM
Part de march estimative
Exemple A Analyse de faisabilit dune quincaillerie cooprative locale Votreville

(Manitoba).
1re tape : Calculer le potentiel du march (chiffres fictifs)
1. La population de la zone de march (P). La zone de march est la population de Votreville et
de la rgion environnante. Cette rgion englobe les localits situes dans un rayon de 50 km
de Votreville. Cette zone de march compte environ 16 500 habitants (source : Statistique
Canada, Profil de la collectivit de Votreville, dition 2006).
2. Les dpenses moyennes par habitant dans cette zone de march (DM). Les dpenses
annuelles moyennes par habitant dans les quincailleries de la zone de march peuvent tre
dtermines laide des sources suivantes :
1) une socit de vente en gros qui fournira des statistiques sur les dpenses
moyennes dans les quincailleries sur la base des autres quincailleries coopratives
locales tablies dans des collectivits de taille semblable;
21
2) si cette source dinformation nest pas accessible, elle peut tre obtenue en divisant
le chiffre daffaires total des quincailleries du Manitoba ou du Canada par la population
du territoire. Ces donnes sont publies par Statistique Canada.
Chiffre daffaires des quincailleries (2006)
= Chiffre daffaires par habitant
Population du Canada (2006)

8 219 353 200 $
= 260 $
31 612 897
Une fois quon a dtermin le chiffre daffaires par habitant, on peut appliquer ce nombre la
population de la zone de march.
Votreville
= Population Chiffre daffaires par habitant

= 9 200 260 $
= 2 292 000 $
Rgion environnante = Population Chiffre daffaires par habitant

= 6 700 260 $
= 1 742 000 $
Sachant que 38 % des habitants de la rgion environnante ont fait leurs achats de
quincaillerie Votreville, on multiplie ce chiffre par 0,38 :
Rgion environnante = 1 742 000 $ 0,38
= 661 960 $
Potentiel total
du march
= 2 292 000 $ + 661 960 $

= 2 953 960 $
3. Les rajustements. Les rajustements les plus courants sont la mise jour des donnes
secondaires relatives la population et au montant des achats en tenant compte des
tendances antrieures.
2e tape : Calculer la part de march (PM)
1. Lestimation de la superficie de magasin totale du march. Il ny a quune seule autre
quincaillerie Votreville; sa superficie de magasin est de 3 000 mtres carrs.
2. La superficie de magasin propose. La superficie du projet de quincaillerie serait de
4 500 mtres carrs.
3. La part de march. La part de march, en pourcentage, se calcule comme suit :
Superficie de magasin propose
Superficie de magasin totale du march
4 500 m2
3 000 m2 + 4 500 m2
= 60 %
4. Les rajustements. Il faudra probablement rabaisser la part de march en pourcentage, car le

projet de quincaillerie est nouveau et naura pas, au dpart, la clientle et la rputation dun
magasin dj tabli. Sur la base de ces facteurs, on rajuste la part de march la baisse de
10 points de pourcentage, ce qui donne 50 %.
22
5. Potentiel du march Part de march = Chiffre daffaires estimatif

2 953 960 $ 50 % = 1 476 690 $
e
3 tape : Calculer le bnfice net et les mouvements de trsorerie

Montant
Chiffre daffaires
Moins : Cot des
marchandises vendues
Pourcentage
du chiffre
daffaires
1 476 690 $
100,00 %
Source des donnes
Calculs ci-dessus
959 850 $
65,00 %
516 840 $
35,00 %
Salaires de la direction
65 000 $
14,06 %
Statistique Canada (cot moyen des salaires)
Salaires des employs
200 000 $
43,25 %
Statistique Canada rsultats dexploitation des

quincailleries
Location de limmeuble
75 000 $
16,22 %
Recherche primaire chiffre fourni par les

propritaires de limmeuble
Services publics
18 000 $
3,89 %
Recherche primaire chiffre fourni par les

propritaires
8 000 $
1,79 %

quincailleries
18 000 $
3,89 %

quincailleries
Assurance et permis
6 000 $
1,30 %
Recherche primaire chiffre confirm par des

agents dassurance
Entretien et rparations
3 500 $
0,76 %

quincailleries
Fournitures de bureau
6 000 $
1,30 %

quincailleries
Crances douteuses
5 000 $
1,08 %

quincailleries
Amortissement (annexe 2)
25 600 $
5,54 %
Tableau damortissement
Intrts dbiteurs
16 800 $
3,63 %
Annexe 3 Intrts dbiteurs
1 500 $
0,32 %
Recherche primaire Frais affichs par les

banques, les caisses populaires et les credit
unions
Marge brute
Comptabilit, taxes
Publicit
Frais bancaires
Total des dpenses
462 400 $
Bnfice net avant impts
54 400 $
Annexe 1 Rsultats dexploitation des quincailleries

3
1
1
1
prposs la vente temps plein

comptable temps plein
caissire temps plein
caissire temps partiel
Total
105
50
35
10
000
000
000
000
$
$
$
$
200 000 $
Source : Statistique Canada.

23
Grossiste
Annexe 2 Amortissement
Cot de lquipement = 128 500 $; dduction pour amortissement (DPA) = 20 %
Anne
Montant non amorti
DPA
Amortissement
2009
128 000 $
20 %
25 600 $
2010
102 400 $
20 %
20 480 $
2011
81 920 $
20 %
16 384 $
2012
65 536 $
20 %
13 107 $
2013
49 152 $
20 %
10 486 $
Source des donnes : Revenu Canada.

Annexe 3 Intrts dbiteurs
Montant emprunt
Taux dintrt
Intrts dbiteurs
210 000 $
8%
16 800 $
LA STRATGIE DE PRIX
Selon le cas, le prix du produit devra tenir compte dun procd de fabrication coteux, dun rseau
de distribution exclusif ou dune vaste campagne de publicit. En revanche, on peut compenser par
des rajustements de prix la qualit infrieure dun produit, linefficacit relative des promotions ou le
manque de cohsion des efforts de marchandisage des distributeurs.
Une stratgie de prix efficace permet de concrtiser quatre objectifs :
1. Offrir un taux de rendement acceptable la cooprative (p. ex., gnrer un bnfice).
2. Tenir compte de la demande des consommateurs au prix tabli.
3. Tenir compte de limage de marque ou de la valorisation de la marque du produit ou du
service.
4. Tenir compte de la qualit du produit, du type de circuit de distribution et de la qualit de la
promotion.
LA FIXATION DES PRIX
Beaucoup dentreprises en dmarrage qui cherchent fixer le prix dun produit ou dun service se
posent la mme question : Quel prix dois-je demander? Or, dans le cadre dune stratgie de
fixation des prix, on peut se poser une question davantage axe sur la clientle : Quelle valeur le
produit ou le service et les autres biens intangibles fournis par lentreprise ont-ils pour le client?
Le chiffre daffaires total dpend de deux aspects : le volume des ventes et le prix.
Le prix influe sur le volume des ventes. Les gens fondent leurs dcisions dachat en partie
sur le prix. Ainsi, mme une faible variation du prix du produit ou du service peut avoir une
incidence sur les ventes et, partant, sur le chiffre daffaires total.
24
Pour assurer la survie long terme de lentreprise, le prix fix doit couvrir le cot dexploitation
total, plus un taux de rendement pour la cooprative.
Le cot dexploitation total englobe trois lments :
1. le cot des marchandises vendues, qui comprend les dpenses directes attribuables la
production des marchandises vendues par lentreprise. Ce montant inclut le cot des matires
premires ayant servi produire les biens ou les services, ainsi que les cots de la mainduvre directement affecte leur production;
2. les frais de vente, qui comprennent les dpenses indirectes telles que les frais de distribution
et le cot de lquipe de vente.
3. les frais gnraux, qui englobent les frais dentreposage, les locaux, les services publics, les
salaires, les taxes, etc.
On distingue deux grands types de dpenses : les charges fixes et les charges variables. Ces types
de dpenses ont une interaction diffrente avec la vente du produit ou du service. La prise en
compte du comportement des charges fixes et variables peut aider lentreprise rduire au
minimum les erreurs de fixation des prix.
Les charges fixes sont les dpenses qui restent les mmes au fil du temps, quel que soit le niveau de
production. En supposant que le nombre demploys et les locaux restent les mmes, les salaires, le
loyer, les taxes et les frais dassurance, de chauffage et dclairage sont relativement immuables.
Les charges fixes sont aussi appeles les charges indirectes , car elles nont pas de lien direct
avec le produit final. Les charges fixes sont celles que lentreprise doit payer mme si elle ne produit
rien.
Les charges variables sont les dpenses qui changent en fonction du niveau de production. On pense
par exemple aux matires premires ou llectricit. Les charges variables sont aussi appeles les
charges directes , car elles ont un lien direct avec la production.
LANALYSE DU SEUIL DE RENTABILIT
Lanalyse du seuil de rentabilit consiste comparer diverses estimations des revenus et des
dpenses afin de dterminer ladquation de chaque prix. Une entreprise axe sur les ventes peut
galement sen servir pour analyser la rentabilit potentielle dune immobilisation.
Le seuil de rentabilit dun produit est le seuil o le revenu total reu gale les charges totales
associes la vente du produit.
Pour tre complte, lanalyse du seuil de rentabilit doit comprendre deux volets. Le premier porte
sur la relation entre le revenu et les charges; le second consiste incorporer les prvisions relles
lanalyse. Ainsi, si le produit peut tre vendu dans une quantit plus grande que son seuil de
rentabilit, lentreprise fera un bnfice. Dans le cas contraire, elle subira une perte.
Le calcul du seuil de rentabilit
Seuil de rentabilit (en units)
Seuil de rentabilit (en dollars)
Charges fixes totales

Apport unitaire aux charges fixes

Prix unitaire Charges variables par unit

Charges variables par unit
1
Prix de vente par unit
25
Une entreprise produit des articles quelle vend dans un magasin de dtail lou. Les charges fixes
totales (CFT) sont de 80 000 $ par an. Lentreprise vend les articles au prix unitaire (PU) de 0,75 $,
et les charges variables par unit (CVU) sont de 0,50 $. Le seuil de rentabilit (SR), en units et en
dollars, est donc :
SR (units)
SR ($)
__CFT__
PU CVU
80 000 $
0,75 0,50
80 000
0,25
320 000 units
CFT
1 CVU
PU
80 000 $
1 0,50
0,75
80 000
1 0,67
80 000 $
0,33
= 242 424 $
Lentreprise doit donc vendre 320 000 units ou gnrer des revenus de 242 424 $ pour atteindre
son seuil de rentabilit.
LES OBJECTIFS DE LA FIXATION DES PRIX
Pour tablir le prix dun produit ou dun service, lentreprise doit tablir ses objectifs relatifs la
fixation des prix. Les objectifs de la fixation des prix permettent dorienter de faon claire et concise
le prix du service ou du produit. Ils doivent rpondre aux questions suivantes :
1. Quel est le bnfice vis par lentreprise?
2. Quels sont les objectifs de la valorisation de la marque de lentreprise?
3. Les consommateurs accepteront-ils les prix viss par lentreprise?
Objectifs possibles de la fixation des prix
Accrotre la part de march.

Accrotre le volume des ventes (la
quantit de produits vendus).
Accrotre le chiffre daffaires.
Accrotre lachalandage en magasin.
Maximiser le bnfice long terme.
Maximiser le bnfice court terme.
Offrir les mmes prix que les
concurrents.
Atteindre une cible de rendement du
capital investi (RCI).
Atteindre une marge oprationnelle cible.
Assurer la croissance de lentreprise.
Maintenir le leadership en matire de
prix.
Dissuader les nouvelles entreprises
dentrer dans lindustrie.
Atteindre des objectifs dordre social,
thique ou idologique.
26
Inciter les entreprises marginales

quitter lindustrie.
Survivre.
Susciter ou maintenir la loyaut de la
clientle.
Accrotre la mise en march du produit
ou du service par les distributeurs.
Rehausser limage, la marque ou le
produit de lentreprise.
Susciter de lintrt pour un produit ou
un service.
Dissuader les concurrents de rduire
leurs prix.
Favoriser la viabilit du produit ou du
service.
Matire
rflexion
Du point de vue du bnfice, le prix du produit ou du service devrait

correspondre au montant maximum que les consommateurs sont disposs
payer.
En ralit, une bonne stratgie de fixation des prix tablit un quilibre
entre le prix plancher (en de duquel lorganisation subirait des pertes) et
le prix plafond (au-del duquel la demande des produits de lorganisation
serait nulle).
Les stratgies de fixation des prix les plus courantes sont :

la stratgie de prix dincitation,
la fixation dun prix conforme une politique dcrmage,
le mimtisme commercial,
la tarification de prestige,
la politique de prix variable,
la politique de prix flexible,
lalignement des prix.
27
Module 3.3 : Ltude de faisabilit technique

Ltude de faisabilit technique a pour but de dterminer si la technologie ncessaire lactivit
propose existe dj et si elle sera difficile construire, et dtablir le niveau dexprience du
fournisseur de la technologie. On pose ces questions afin dtablir le niveau des cots et risques
technologiques que lentreprise doit envisager.
Cette valuation repose sur les besoins technologiques dfinis sur le plan des intrants, des procds,
des extrants, des programmes et des procdures. Elle peut aussi se dfinir par rapport au niveau de
productivit, la frquence laquelle la machinerie ou lquipement doit tre modernis, etc.
Lvaluation a pour rsultat soit de valider la technologie, soit de relever les insuffisances
ventuelles auxquelles il faudra remdier.
Ltude de faisabilit technique doit galement dterminer si une main-duvre possdant les
qualifications ncessaires est disponible.
Pour une cooprative qui a besoin dinstallations de production, cest ce stade de son dveloppement
qui mobilise gnralement la majeure partie des capitaux dinvestissement. Donc, du point de vue
des dpenses en capital, ltude de faisabilit technique doit tre ralise avec toute la diligence et
la comptence ncessaires pour rpondre aux questions essentielles.
Quand il est question dinstallations de production, le rapport de faisabilit technique traite de
ladquation de lemplacement choisi avec son utilisation ventuelle, ce qui comprend une analyse
des effets sur lenvironnement. Le rapport doit reposer sur des donnes vrifiables et contenir des
renseignements et une analyse suffisants pour tablir la faisabilit technique de la production du
produit au prix estimatif driv des projections financires.
Le rapport doit galement relever les contraintes et limites de ces projections financires ainsi que
tout autre facteur relatif aux installations ou la conception qui pourrait compromettre le succs de
lentreprise. Le rapport doit tablir ou estimer les cots dexploitation et de dveloppement, prciser
le niveau dexactitude de ces estimations et noncer les hypothses sur lesquelles elles reposent.
Aux fins du rapport de faisabilit technique, lingnieur ou larchitecte du projet doit tre une tierce
partie indpendante.
Lemplacement
Lanalyse dun nouvel emplacement ventuel doit quantifier tous les avantages concurrentiels
gographiques possibles. Les moteurs du projet, les mesures du succs et les paramtres du projet
peuvent varier selon lentreprise, lindustrie et le type dinstallation, mais lapproche sous-jacente en
matire de choix de lemplacement est toujours la mme. Greg Brown et Alison McMahon, de
Deloitte & Touche Fantus, donnent le conseil suivant : Une stratgie fructueuse dfinit les enjeux
et objectifs essentiels avant daborder la question de lemplacement prcis. Les objectifs possibles
dune nouvelle installation sont lefficacit de lexploitation, lexpansion ou la rduction de la
capacit, la rduction des cots ou lamlioration de lattrait pour la main-duvre
[ TRADUCTION ].
La cooprative doit dfinir la zone de recherche gographique ainsi que la taille et la porte du
projet. En outre, avant damorcer le processus de slection dun emplacement, elle doit rpondre
aux questions suivantes :
Quel est le but fondamental de la nouvelle installation?
Quels objectifs faut-il prendre en considration? Pourquoi?
Quelle influence ces objectifs ont-ils sur les initiatives de lorganisation?
Quels sont les tendances de lindustrie et les impratifs internes prendre en considration lors de la
dcision?
28
Un moyen utile de choisir lemplacement le plus adquat consiste tablir un systme

de notation pour noter chaque emplacement possible. Lvaluation des divers aspects dun
emplacement peut se faire daprs leur caractre adquat ou insuffisant . Une mthode
simple consiste noter chaque aspect (1 = insatisfaisant, 5 = trs satisfaisant) et tablir la
note totale de chaque emplacement. Il ne reste plus qu comparer les notes obtenues.
Lvaluation de la production
Ltude de faisabilit technique a pour objectif de dterminer si la technologie envisage pour le
projet propos convient la quantit et la qualit de la production souhaite par la cooprative.
Lvaluation de la faisabilit des oprations et des technologies de production consiste tablir en
dtail le procd de production physique, de la rception des intrants jusqu lemballage, au
transfert lentrept, lentreposage ou la livraison.
Ce segment de la recherche doit aussi prendre en compte la disposition physique de

lquipement et son incidence sur lefficacit des oprations. De plus, lentreprise doit valuer la
variabilit dchelle de son quipement et des technologies connexes pour viter de
semprisonner dans une chelle et pour pouvoir plutt tirer parti de la russite future et prendre
de lexpansion.
Le rapport doit prsenter les avantages et les inconvnients des technologies sous divers aspects : le
nombre demploys et le niveau de comptence ncessaires une exploitation efficace de
lquipement, les besoins en services publics, les procdures dentretien priodique, les procdures
darrt, etc. En outre, ltude doit jeter les bases solides de lvaluation conomique dautres
solutions techniques et de leurs exigences oprationnelles au regard du projet.
Lefficacit technique des technologies de rechange doit tre compare leur rendement
conomique, afin de dterminer leur efficacit globale dans le cadre de la faisabilit du projet.
Les fournisseurs sont les meilleures sources de donnes conomiques aux fins de lvaluation des
technologies et des oprations. Pour obtenir ces donnes primaires, prsentez aux fournisseurs
techniques potentiels une demande de prix contenant la description dtaille du produit envisag. La
demande de prix a pour principal avantage denrichir vos connaissances sur des solutions de
rechange dont vous nentendriez peut-tre jamais parler si vous faisiez affaire avec un seul
fournisseur.
29
Module 3.4 : Ltude de faisabilit financire

Ltude de faisabilit financire a pour but dtablir et dvaluer la capacit du concept dentreprise
gnrer un bnfice suffisant pour rembourser la dette et rinvestir dans lentreprise. Le plan
financier doit mentionner, le cas chant, les garanties de bonne excution prvues pour la
construction du projet, les garanties technologiques, le plan de financement, le niveau et le type de
couverture dassurance ncessaire ainsi que les marges de crdit et les fonds de transition
ncessaires.
Les besoins en capitaux
Le financement par emprunt consiste runir largent ncessaire au fonds de roulement ou aux
dpenses en capital en vendant des obligations, des billets ou des lettres de change des
investisseurs individuels ou institutionnels. En change de leur prt, ces investisseurs deviennent
des cranciers et reoivent la promesse dun remboursement du principal et de lintrt de la dette.
Le financement par capitaux propres consiste runir largent ncessaire aux activits de
lentreprise en vendant des actions ordinaires ou privilgies des investisseurs individuels ou
institutionnels. En change de largent vers, les actionnaires reoivent une participation la
proprit de la corporation.
Dans le milieu coopratif, le financement par capitaux propres se fait en vendant des parts de
membre et des parts de placement spciales dans la cooprative. Celle-ci peut galement envisager
de vendre des parts de placement des non-membres.
Les types de crdit
On distingue deux types de crdit : le crdit la consommation (accord par un dtaillant un
consommateur qui achte des biens de consommation) et le crdit commercial (consiste, pour une
entreprise, fournir des biens ou des services un client en convenant de les lui facturer plus tard
ou, inversement, recevoir une livraison ou un service dun fournisseur en convenant de le lui payer
une date ultrieure).
Le crdit la consommation peut prendre la forme dun compte dachat crdit, dun compte
versements chelonns ou dun compte dachat crdit renouvelable.
Le compte dachat crdit permet au consommateur dobtenir un produit immdiatement, sans le
payer. Le paiement sera exigible au moment de la facturation.
Le compte versements chelonns est associ au prt dun montant forfaitaire qui sera
rembours graduellement, sous forme de paiements verss priodiquement par lemprunteur.
Le compte renouvelable est une marge de crdit dont le montant maximal est rtabli chaque fois
quon la rembourse.
La carte de crdit donne son dtenteur le droit dacheter des biens et des services en promettant
de les payer une date ultrieure.
Le crdit commercial consiste, pour une entreprise, fournir des biens ou des services un client
en convenant de les lui facturer plus tard ou, inversement, recevoir une livraison ou un service
dun fournisseur en convenant de le lui payer une date ultrieure.
On peut considrer le crdit commercial comme un lment essentiel de la capitalisation dans une
entreprise en exploitation. En effet, sil est bien administr, il permet de rduire la dpense en
immobilisations ncessaire au fonctionnement de lentreprise. Lentreprise vend ses biens des
conditions de remboursement dfinies. Par exemple, 2/10, net 30 jours signifie que le vendeur
accorde un escompte de 2 % si lacheteur paie dans les 10 jours suivant la date de la facture. Si
30
lacheteur ne se prvaut pas de cet escompte, le montant total de la facture est exigible dans un
dlai de 30 jours.
Le financement par une institution financire

La mise de fonds initiale et le capital de dmarrage sont les sources de financement
disponibles aux stades du dveloppement et du dmarrage du cycle de vie de lentreprise. La mise
de fonds initiale et le capital de dmarrage dune petite entreprise comprennent par exemple lactif
physique et financier du propritaire, de sa famille, de ses amis et des investisseurs providentiels.
Une entreprise denvergure peut avoir recours des investisseurs en capital de risque, qui se font
une spcialit dinvestir dans des entreprises en dmarrage. Au cours de la premire ronde de
financement, la dfinition slargit et englobe les investisseurs en capital de risque, les institutions
financires commerciales et laide gouvernementale.
Au cours du stade de la survie, le financement vient souvent des fournisseurs, des clients, des
investisseurs en capital de risque et de lexploitation.
Linvestisseur providentiel est un particulier ou une entreprise qui accepte dinvestir dans une
entreprise en dmarrage, en change dune part des bnfices financiers. Ce type dinvestisseur est
difficile trouver; en gnral, linvestisseur providentiel tablit un rseau avec des comptables et
des avocats; il ne sintressera une occasion daffaires que si elle lui est recommande par un
membre de son rseau.
Linvestisseur en capital de risque fournit du capital dinvestissement des entreprises en
dmarrage fort potentiel de croissance, dans le but doptimiser le rendement du capital investi. Les
dpenses en capital de risque sont gnralement verses comptant, en change dactions dans
lentreprise vise par linvestissement.
Les institutions financires commerciales consentent des prts des entreprises en dmarrage,
habituellement aprs deux trois ans dactivit. En gnral, elles navancent du capital quau stade
de la survie, sous forme de prt dexploitation. Le plus souvent, les institutions financires
commerciales ne consentent des prts long terme qu des entreprises bien tablies.
Le financement des investissements est le domaine traditionnel des banques dinvestissement, qui
aident les entreprises lever des fonds sur les marchs des capitaux et les conseillent sur les
questions de fusion et dacquisition.
Le classement chronologique des comptes clients consiste classer chaque compte client selon
le nombre de jours couls depuis son chance. Lexamen priodique du classement chronologique
des comptes clients permet lentreprise de dceler les tendances de la perception et de mettre sur
pied un plan daction afin dliminer les comptes problmatiques.
Les institutions financires sont la principale source de financement de lentreprise. Elles offrent
trois grands types de financement :
1. Le prt dexploitation et la marge de crdit sont des formes de prt court terme qui
couvrent les besoins en fonds de roulement de lentreprise en priode de pointe. Le prt
dexploitation est une marge de crdit prdtermine aux fins des dpenses quotidiennes tels
les comptes clients, linventaire, etc. Il vise suppler au fonds de roulement propre de
lentreprise. Le prt dexploitation peut galement assurer un capital essentiel en cas
dinterruption imprvue des flux de trsorerie.
2. Le prt terme sapplique gnralement des immobilisations telles que la machinerie, les
vhicules et les immeubles commerciaux. Il est habituellement remboursable sur deux dix
ans, en fonction de la dure de vie de lactif financ. Le prt terme peut avoir un taux
dintrt fixe ou variable.
31
Remarque : Le prt dexploitation et le prt terme sont des prts vue : linstitution
financire peut en exiger le remboursement en tout temps.
3. Le prt hypothcaire est garanti par un actif immobilier. Les prts hypothcaires
commerciaux et rsidentiels sont semblables, sauf que les premiers sont garantis par un
immeuble commercial et non rsidentiel.
Tableau 7 - Les types et sources de financement utiliss aux premiers stades du cycle
de vie dune entreprise
Stade du cycle de vie
Dveloppement
Type de financement
Mise de fonds initiale et capital

de dmarrage
Principales sources de
financement
Investisseurs en capital de
risque
Dbours des membres
Aide gouvernementale
Actif des propritaires
Famille et amis
Dmarrage
Capital de dmarrage
Dbours des membres

Investisseurs providentiels
Actif des propritaires
risque
Survie
Premire ronde de
financement
Activits de lentreprise
Dbours des membres
risque
Fournisseurs et clients
Institutions financires
commerciales
Croissance
Deuxime ronde de
financement
Financement secondaire
Financement des liquidits
commerciales
mission dactions
Banques dinvestissement
Fournisseurs et clients
Membres
Maturit
commerciales
mission dactions
Dbours des membres
32
Oprations commerciales
Le Programme de financement des petites entreprises, une initiative fdrale, a pour but daccrotre
la disponibilit des prts pour la mise sur pied, lexpansion, la modernisation et lamlioration des
petites entreprises. Pour ce faire, il encourage les institutions financires mettre leurs instruments
de financement la disposition des petites entreprises. Dans le cadre du programme, lentreprise
fait une demande de prt une institution financire de son choix (banque, credit union ou caisse
populaire). En vertu de la Loi sur le financement des petites entreprises du Canada, le programme
peut aider les entreprises obtenir un prt terme dune valeur pouvant atteindre 250 000 $ afin
de financer leurs besoins en immobilisations.
La Banque de dveloppement du Canada (BDC) est une institution financire dtenue en proprit
exclusive par le gouvernement du Canada. Elle offre des services financiers et consultatifs aux
petites entreprises canadiennes, en mettant particulirement laccent sur la technologie et
lexportation. La BDC accorde un pourcentage suprieur de financement long terme des
immobilisations et des actifs incorporels, et une souplesse qui favorise la gestion des oprations
quotidiennes.
Lvaluation des options de financement
Quand on value les options de financement, il est sage de magasiner et de comparer les options et
leurs conditions respectives, ce qui comprend notamment :
les taux dintrt;

les frais de transaction applicables aux prts et aux dpts;
les modalits de remboursement anticip;
la souplesse des modalits de remboursement;
les srets et les garanties personnelles;
la qualit globale du service offert par linstitution;
le dlai de traitement prvu;
la connaissance qua linstitution financire de lindustrie quelle finance.
Lentente de prt sur garantie

Lentente de prt sur garantie documente le dpt au prteur dune garantie sous forme dactif ou
de biens immobiliers. Elle prvoit soit un privilge sur des actifs incorporels tels les comptes clients,
soit la prise de possession de la garantie (des certificats dactions, par exemple) par le crancier
jusquau remboursement final du prt. Dans certains cas, lentente de prt sur garantie comprend
aussi la dclaration de financement dpose dans un registre public, si elle porte les signatures de
lemprunteur et du prteur.
33
Les types dentente de prt sur garantie

Le billet ordre
Le billet ordre est la promesse crite de rembourser une certaine somme au crancier, soit sur
demande de celui-ci, soit la date indique.
Lhypothque immobilire
Lhypothque immobilire est un prt hypothcaire dont le produit sert acheter ou refinancer un
terrain ou un immeuble. Une charge sur le titre est enregistre la commission provinciale des
valeurs mobilires.
Lhypothque mobilire
Lhypothque mobilire est une hypothque sur des actifs autres quun terrain ou un immeuble. Une
charge sur le privilge est enregistre la commission provinciale des valeurs mobilires.
Lengagement
Lengagement est une entente semblable lhypothque mobilire, sauf que la possession de lactif
est transfre au crancier tandis que lemprunteur en conserve le titre. Par exemple, la banque
dtient les actions et obligations de lemprunteur.
La charge flottante
La charge flottante est une entente qui stipule que tous les actifs quil reste lentreprise et qui ne
sont pas dj hypothqus en garantie sur une autre dette servent de garantie la nouvelle dette.
Lentreprise en conserve le titre, mais la dbenture est enregistre la commission provinciale des
valeurs mobilires.
La garantie personnelle
Par cette entente, les propritaires de lentreprise sengagent rembourser personnellement le prt
advenant que la socit responsabilit limite en soit incapable. Si cette garantie sajoute
dautres, il vaut mieux que les propritaires essaient de ngocier une garantie limite qui couvrira
uniquement linsuffisance ventuelle de la garantie de prt.
La subordination de rclamation
La subordination de rclamation permet au crancier de demander lentreprise lassurance quelle
ne remboursera pas ses actionnaires avant que les cranciers garantis aient t pleinement
rembourss.
La dtermination des besoins financiers au dmarrage
Lestimation prcise des besoins en capitaux de lentreprise est un facteur de succs essentiel. Pour
dterminer les cots de dmarrage de lentreprise, il faut dresser la liste complte des dpenses
quelle devra engager au cours de sa phase de dmarrage.
Les dpenses ponctuelles
Les dpenses ponctuelles sont celles qui doivent tre engages avant le dmarrage de lentreprise.
Elles comprennent des dpenses en capital et les dpenses flexibles. Les dpenses en capital
comprennent par exemple lachat de panneaux indicateurs, daccessoires et dquipement, la
constitution de linventaire et de la rserve de fournitures de bureau. Les dpenses flexibles
comprennent les dpts ou factures prpayes de services publics, les frais de publicit et de
promotion payer avant louverture de lentreprise, etc.
Un budget de dmarrage raliste comprend uniquement les lments ncessaires au dmarrage de
lentreprise. Ces dpenses essentielles peuvent ensuite tre rparties en deux catgories : les
charges fixes et les charges variables. Les charges fixes comprennent le loyer, les services publics,
34
les frais dadministration et le cot de lassurance. Les charges variables comprennent linventaire,
les frais dexpdition et demballage, les commissions de vente et les autres cots associs la
vente directe dun produit ou dun service.
Les charges dexploitation
Les charges dexploitation comprennent les salaires, le loyer et les charges dexploitation normales
payer jusqu ce que lentreprise ralise un bnfice. Beaucoup dentreprises mettent des mois, voire
des annes avant dafficher une marge bnficiaire durable. Les projections de trsorerie aideront
lentreprise savoir quel moment elle produira un bnfice dexploitation suffisant pour dfrayer
rgulirement ses charges dexploitation. En gnral, cependant, une petite entreprise devrait avoir
des liquidits suffisantes pour couvrir les charges dexploitation dau moins trois mois, et une grande
entreprise devrait tre capable de couvrir les charges dexploitation dune anne.
35
Estimation des besoins de dmarrage

Quincaillerie cooprative de Votreville
Dpenses mensuelles estimatives
Poste
Cot mensuel
Nombre de mois de
liquidits ncessaire
Estimation des besoins

en dmarrage
de la cooprative
Salaires des dirigeants
5 417 $
16 251 $
16 667 $
50 001 $
Avantages sociaux
1 167 $
3 501 $
Location dimmeuble
6 250 $
18 750 $
Services publics
1 500 $
4 500 $
667 $
2 001 $
1 500 $
4 500 $
Assurance et permis
500 $
1 500 $
292 $
876 $
Fournitures de bureau
500 $
1 500 $
Crances douteuses
417 $
1 251 $
1 400 $
4 200 $
125 $
375 $
Comptabilit, taxes
Publicit
Amortissement
Intrts dbiteurs
Frais bancaires
Montant en capital ncessaire pour couvrir les dpenses

Dpenses de dmarrage ponctuelles
109 206 $
Montant ncessaire
au dmarrage de la
cooprative
Dpenses en
immobilisations
Accessoires et
quipement
185 000 $
Inventaire initial
350 000 $
Dpenses flexibles
Services publics et frais
prpays
7 500 $
Honoraires juridiques et
professionnels
2 500 $
Licences et permis
3 500 $
Publicit et promotion
3 000 $
Divers
4 500 $
Total des besoins ponctuels
556 000 $
Liquidits totales estimatives ncessaires au dmarrage de la

cooprative
36
665 206 $
Lanalyse de sensibilit
Lanalyse de sensibilit prsente au propritaire de lentreprise un portrait fidle des gains et pertes
potentiels. Elle consiste essentiellement comparer les rsultats potentiels du scnario de russite
et du scnario le plus dfavorable.
Matire
rflexion
Lanalyse de sensibilit envisage des scnarios ventuels. Quarriverait-il

la trsorerie de lentreprise, par exemple, si son chiffre daffaires
flchissait de 10 pour cent? Quarriverait-il si son principal fournisseur
augmentait de 12 pour cent le prix des matires premires?
Lanalyse de sensibilit est particulirement utile linstitution financire
qui examine une proposition en vue dun prt. Si lentreprise est
particulirement sensible la moindre variation, le modle dont elle
dispose ne lui donne probablement pas une marge bnficiaire suffisante.
Cette entreprise a donc moins de chances dobtenir le crdit voulu.
Lanalyse de sensibilit peut aider lentreprise prendre des dcisions. Lentreprise voudra par
exemple envisager leffet dune augmentation du cot des matires premires, du cot de la mainduvre ou des frais gnraux; leffet dune rduction des prix, en maintenant le mme volume, afin
de contrer la concurrence; ou leffet dune rduction du volume, en maintenant les mmes prix, la
suite de prvisions trop optimistes. Linclusion dune analyse de sensibilit au plan de faisabilit de
lentreprise donne la preuve que ses dirigeants ont rflchi certains risques potentiels et aux
moyens de les viter.
37
Budget de trsorerie
Analyse de sensibilit
(en fonction dune variation de 5 % des recettes et dbours)
Solde de lencaisse (dbut)
Rentres de fonds (revenus)
Collectes de comptes clients
Produits de prts
Ventes et reus
Rentres de fonds totales
Encaisse disponible
Sorties de fonds (dpenses)
Publicit
Frais bancaires
Provision pour ventualits
Frais de carte de crdit
Livraisons
Dpts
Abonnements et cotisations
Assurance-maladie
Assurances
Intrts
Achats dinventaire
Licences et permis
Divers
Frais de bureau
Paie
Taxes sur la paie
Honoraires professionnels
Loyer
Taxe de vente
Services
Enseignes
Fournitures
Taxes et permis
Services publics et tlphone
Autres :
Sous-total
Autres sorties de fonds
Immobilisations
Construction immobilire
Dcoration
Accessoires et quipement
Installation acc. et quipement
Remaniement
Paiements de location
Principal de lemprunt
Retraits du propritaire
Sous-total
Sorties de fonds totales
Solde de lencaisse (fin)
Scnario pessimiste
0$
Scnario prvu
50 000 $
Scnario optimiste
0$
118 750 $
522 500 $
752 875 $
1 394 125 $
1 394 125 $
125 000 $
550 000 $
792 500 $
1 472 500 $
1 522 500 $
131 250 $
577 500 $
832 125 $
1 540 875 $
1 540 875 $
20 843 $
5 985 $
10 500 $
525 $
13 125 $
5 250 $
3 675 $
131 $
7 875 $
18 375 $
325 500 $
1 575 $
5 250 $
7 875 $
194 250 $
5 250 $
1 575 $
151 200 $
13 125 $
85 313 $
2 625 $
5 250 $
15 750 $
5 250 $
13 125 $
4 725 $
923 921 $
19 850 $
5 700 $
10 000 $
500 $
12 500 $
5 000 $
3 500 $
125 $
7 500 $
17 500 $
310 000 $
1 500 $
5 000 $
7 500 $
185 000 $
5 000 $
1 500 $
144 000 $
12 500 $
81 250 $
2 500 $
5 000 $
15 000 $
5 000 $
12 500 $
4 500 $
879 925 $
18 858 $
5 415 $
9 500 $
475 $
11 875 $
4 750 $
3 325 $
119 $
7 125 $
16 625 $
294 500 $
1 425 $
4 750 $
7 125 $
175 750 $
4 750 $
1 425 $
136 800 $
11 875 $
77 188 $
2 375 $
4 750 $
14 250 $
4 750 $
11 875 $
4 275 $
835 929 $
450 000 $
0$
52 500 $
19 425 $
5 250 $
0$
0$
44 625 $
89 250 $
661 050 $
1 584 971 $
(190 846 $)
450 000 $
450 000 $
0$
47 500 $
17 575 $
4 750 $
0$
0$
40 375 $
80 750 $
640 950 $
1 476 879 $
63 996 $
38
50 000 $
18 500 $
5 000 $
42 500 $
85 000 $
651 000 $
1 530 925 $
(8 425 $)
Module 3.5 : Les tats financiers prvisionnels

Le Dictionnaire de la comptabilit et de la gestion financire (Institut Canadien des Comptables
Agrs, 2006) donne des tats financiers prvisionnels la dfinition suivante : tats financiers
tablis des fins de planification et de contrle avant que lexercice ne commence ou que les
oprations naient effectivement lieu . Les tats financiers prvisionnels sont une tentative de
prdire lavenir. Ils peuvent mettre en vidence les possibilits et les obstacles que lentreprise devra
prendre en considration. Les tats prvisionnels servent galement analyser des solutions de
rechange et dautres possibilits avant dengager une dpense en capital.
LE BILAN PRVISIONNEL
Le bilan est un instantan de la situation financire. Linformation quil prsente est cumulative : elle
rsume, un moment prcis, leffet net de toute lactivit financire de lentreprise depuis ses
dbuts. En gnral, le bilan est produit la fin dune priode. Le bilan indique clairement la relation
entre la dette (le passif) et lavoir de lentreprise.
Le bilan prsente la liste dtaille de ce que possde lentreprise, de ce quelle doit et de sa valeur
nette un moment prcis. Il constitue linventaire de sa situation financire. Lquation
fondamentale du bilan est :
Actif = Passif + Avoir
Actif
Quincaillerie cooprative de Votreville

Exercice termin le 31 dcembre 2009
Bilan
Actif court terme
Encaisse et dpts
Comptes clients
Inventaire
Frais pays davance
Total de lactif court terme
Immobilisations
Investissements
Terrain
Immeubles
Autres immobilisations
Total des immobilisations
Total de lactif
2009
15 000 $
125 000 $
80 000 $
5 000 $
225 500 $
2010
12 000 $
112 000 $
75 000 $
4 200 $
203 450 $
75 000 $
500 000 $
450 000 $
_50 000 $
1 075 000 $
1 300 000 $
75 000 $
500 000 $
475 000 $
_55 000 $
1 105 000 $
1 308 450 $
45 000 $
5 000 $
38 500 $
3 850 $
325 000 $
375 000 $
365 000 $
365 000 $
50 500 $
525 000 $
400 000 $
975 000 $
1 300 500 $
50 000 $
525 000 $
368 450 $
943 450 $
1 308 450 $
Passif
Passif court terme

Comptes fournisseurs
Impts exigibles
Dette long terme
Hypothque
Total du passif
Avoir des membres
Rserve gnrale
Parts de membre
Bnfices non rpartis
Total de lavoir des membres
Total du passif et de lavoir des membres
39
Lactif court terme est un lment dactif du bilan quil est prvu de vendre ou dutiliser dans un
proche avenir, soit dici un an ou un cycle conomique. Lactif court terme comprend la trsorerie,
les quivalents de trsorerie, les comptes clients, linventaire, la portion des comptes prpays qui
sera utilise dici un an et les placements court terme.
Les immobilisations comprennent les immeubles, installations et quipements, ainsi que tout
autre bien difficilement convertible en espces. Dans la plupart des cas, seuls les lments dactif
corporels sont considrs comme des immobilisations. Ce sont des biens de valeur que la
cooprative a achets et dont elle entend se servir longtemps.
Le passif court terme regroupe les lments de passif que lentreprise devra rgler en espces
au plus tard la fin de lexercice financier et du cycle dexploitation. Par exemple, les comptes
fournisseurs relatifs aux biens, services ou fournitures qui ont t achets en vue de lexploitation de
lentreprise et qui sont exigibles dans un dlai normal font partie du passif court terme.
Le passif long terme est un type de dette. Les obligations, prts hypothcaires et autres prts
remboursables dans plus dun an sont des lments de passif long terme.
Lavoir des membres est le capital investi dans lorganisation par les membres de la cooprative.
Les bnfices non rpartis correspondent la portion du bnfice net que la cooprative conserve
au lieu de la distribuer ses membres sous forme de ristourne.
LTAT DES RSULTATS PRO FORMA
Ltat des rsultats pro forma sert produire des tats financiers prvisionnels qui donnent une
estimation du rsultat, des dpenses, de lactif et du passif de lentreprise au terme dune anne
dexploitation. Les institutions financires exigent gnralement des tats pro forma pour examiner
une demande de prt. Ltat des rsultats pro forma est la premire tape de la production des tats
financiers prvisionnels. Cet tat indique tous les produits de vente, le cot des marchandises
vendues, les pertes, les charges dexploitation, les impts et lamortissement des immobilisations
corporelles. La formule du calcul des produits et des charges est simple :
Produits Charges = Bnfice net avant impts
Ltat des rsultats a pour but dindiquer lquipe de direction et aux membres de la cooprative si
lentreprise est appele raliser un bnfice ou subir une perte au cours de la priode ltude.
Les renseignements ncessaires la production dun tat des rsultats pro forma sont :
1. le volume des ventes prvu pour lanne;
2. les charges prvues associes la production ou lachat du produit ou du service (le cot
des marchandises vendues);
3. le montant des charges dexploitation fixes telles que les assurances, les services publics, le
loyer, les charges dintrts et autres lments semblables, pour lanne;
4. les charges dexploitation variables, tels les salaires et avantages sociaux, la publicit et le
transport;
5. le rsultat dexploitation net (bnfice ou perte) prvu.
Le chiffre daffaires net est le montant du chiffre daffaires brut, moins les escomptes consentis
aux clients, les retours, les frais dexpdition et les rductions de valeur.
Le cot total comporte trois lments :
1. le cot des marchandises vendues, qui correspond aux dpenses directes engages pour la
production des biens ou services vendus par lentreprise. Il sagit du cot en matriel de la
40
production des biens, auquel sajoute le cot de la main-duvre directe employe pour les
produire;
2. les frais de vente, qui correspondent aux dpenses indirectes telles que les frais de
distribution et le cot de la force de vente;
3. les frais gnraux, qui englobent les frais dentreposage, les services publics, les salaires, les
impts et autres lments similaires.
En soustrayant le rsultat dexploitation net du chiffre daffaires net, on obtient la marge brute.
La marge brute est lune des plus importantes mesures dune entreprise. Plus la marge brute est
leve, plus la cooprative dispose dun coussin confortable pour couvrir toutes ses autres dpenses
daffaires tout en sassurant un rendement suffisant.
Figure 3. Exemple dtat des rsultats pro forma
tat des rsultats pro forma
Pharmacie de Votreville
Chiffre daffaires net
Moins : Cot des marchandises vendues
Inventaire au dbut de la priode
Plus : Achats nets
Moins : Inventaire la fin de la priode
125 000 $
310 000 $
205 000 $
Cot des marchandises vendues
230 000 $
792 500 $
Marge brute
Charges dexploitation
Bnfice net (perte nette) avant impts
562 500 $
569 925 $
(7 425)$
Il est important de noter que chaque type dentreprise se caractrise par des besoins en inventaire,
un cot des marchandises vendues et des charges dexploitation trs diffrents. Les industries de
services, par exemple, nont gnralement pas dinventaire de marchandises vendre. Les
entreprises de fabrication, en revanche, peuvent avoir plusieurs sortes et quantits dinventaires. Le
niveau dinventaire qui convient chaque type dentreprise doit tre dtermin davance et se
reflter dans le chiffre daffaires net prvisionnel.
Les charges dexploitation doivent tre ventiles de manire indiquer la proportion de chacun des
principaux types de dpenses par rapport au total des charges dexploitation. On obtient ainsi une
estimation des postes o lentreprise engagera la majeure partie de son budget dexploitation. La
projection nest pas quun outil de planification qui dcrit les besoins de lentreprise. Elle peut aussi
servir de point de rfrence pour lvaluation du rendement rel de lentreprise aux premiers stades
de son cycle de vie.
LES PRVISIONS DE TRSORERIE
Ltape suivante de la prparation des tats financiers prvisionnels consiste produire des
prvisions de trsorerie. Cet tat financier value la faisabilit financire de lentreprise, cest--dire
la mesure dans laquelle elle pourra contrler ses activits financires quotidiennes.
Ltat des flux de trsorerie retrace les rentres et sorties de fonds (le fonds de roulement) de
lentreprise au cours de lexercice. Il sert valuer le moment, lampleur et la prvisibilit des futurs
mouvements de trsorerie, et il constitue la base de ltablissement du budget. Ltat des flux de
trsorerie permet de rpondre aux questions suivantes : Do est venu largent? O est-il all?
41
Ltat des flux de trsorerie mesure uniquement les rentres et sorties de fonds de lentreprise. Les
critures comptables non montaires qui figurent dans ltat des rsultats, comme lamortissement
et lacquisition ou lalination dlments dactif, ne sont pas des mouvements de trsorerie.
Les flux de trsorerie permettent linstitution financire dvaluer la capacit de lentreprise
gnrer les fonds ncessaires au remboursement de sa dette, lachat dquipement ou
lexpansion de ses activits.
Ltat des flux de trsorerie se prsente en trois parties :
1. les activits dexploitation,
2. les activits dinvestissement,
3. les activits de financement.
Le flux de trsorerie disponible est le montant du bnfice net rajust en fonction de tous les
lments non montaires, puis de toutes les transactions montaires. Il ne reste donc que les
lments montaires, car ltat des flux de trsorerie a pour but de prvoir les effets sur la position
montaire relle de lentreprise diffrents moments.
Tout accroissement dun compte dactif est soustrait du bnfice net, et tout accroissement dun
compte de passif est rajout au bnfice net. Cette mthode permet, par une srie dadditions et de
dductions, de convertir le rsultat en comptabilit dexercice en un flux de trsorerie.
Les activits dexploitation (lensemble des transactions et vnements qui entrent normalement en
ligne de compte dans le calcul du bnfice dexploitation) comprennent les encaissements raliss
par la vente de biens ou la prestation de services, ainsi que les revenus dintrts et de dividendes.
Les activits dexploitation comprennent galement les dcaissements comme linventaire, la paie,
les taxes, les intrts, les services publics et le loyer. Le montant net des flux de trsorerie raliss
(ou utiliss) par les activits dexploitation est le chiffre cl de ltat des flux de trsorerie.
La formule suivante sert dterminer les flux de trsorerie dcoulant des activits dexploitation :
(+)
(+)
Montant reu des clients

Autres encaissements dcoulant des activits dexploitation
= Total des encaissements dcoulant des activits dexploitation
(A)
()
Dcaissements verss aux fournisseurs
()
Dcaissements verss aux employs
()
Intrts pays
()
Impts pays
()
Autres dcaissements
(=) Total des dcaissements dcoulant des activits dexploitation
(B)
Total des flux de trsorerie dcoulant des activits dexploitation
= (A) + (B)
La formule suivante sert dterminer les flux de trsorerie dcoulant des activits
dinvestissement :
(+)
Produits de la vente dactifs
(+)
Vente dinvestissements dans des titres de spculation dautres entits ou dans des
titres de crance (sauf les quivalents de trsorerie)
(+)
Encaissement du principal sur les prts faits dautres entits
()
Dcaissements pour lachat de terrains, dimmeubles ou dquipement
()
Prts dautres entits
()
Achat de titres de spculation dautres entits ou de titres de crance (sauf les
quivalents de trsorerie)
(=)
Total des flux de trsorerie dcoulant des activits dinvestissement
42
La formule suivante sert dterminer les flux de trsorerie dcoulant des activits de financement :
(+)
Encaissements reus dinstitutions financires
(+)
Produit de lmission dactions
(+)
Apport en capital des propritaires
(=)
Total des encaissements dcoulant des activits de financement
(A)
()
Remboursement du principal de prts
()
Dividendes verss aux actionnaires
()
Retraits en liquide effectus par les propritaires
(=)
Total des dcaissements dcoulant des activits de financement
(B)
Total des flux de trsorerie dcoulant des activits de financement
(A) + (B)
43
[ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE PROFORMA
PROJECTED CASH FLOW STATEMENT IMAGE. PLEASE NOTE : IN FRENCH THE DOLLAR
SIGN $ GOES AT THE END OF THE DOLLAR AMOUNT AND THE COMMA IS REPLACED BY A
SPACE, E.G. $1,250 BECOMES 1 250$. ]
[page 43]
Proforma = tat des flux de trsorerie pro forma
12 month = Projections des flux de trsorerie sur 12 mois
January February etc.
=
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Yearly Total = Total annuel
Sales = Produits
Accounts Receivable = Comptes clients
New Term = Nouveaux emprunts terme
Capital Sales = Ventes dimmobilisations
Cash Contributions = Apports en numraire
Investment income = Revenus dinvestissements
Other Income = Autres revenus
Total Cash Inflow = Total des encaissements
Rent = Loyer
Telephone = Tlphone
Hydro = lectricit
Transportation = Frais de transport
Wages = Salaires
Advertising = Publicit et promotion
Office = Fournitures de bureau
Legal = Services juridiques et comptables
Taxes = Impts
LIcenses = Permis
Insurance = Assurances
Inventory = Inventaire
Principal = Paiements sur le principal
Interest = Intrts
Other Cash = Autres dcaissements
Accounts Payable = Comptes fournisseurs
Total Cash Outflow = Total des dcaissements
Net Cash Flow = Flux de trsorerie nets
(+) Beginning = (+) Solde au dbut de la priode
44
(=) Cash = (=) Trsorerie pour la priode

(+) Interest = (+) Intrts sur le prt dexploitation
(=) Ending = (=) Trsorerie la fin de la priode
45
46
Licenses
$0
$15,313
$15,313
(=) Cash Position for the Period
(+) Interest on Operating Loan
(=) Ending Cash Position
$20,000
(+) Beginning Cash Balance
$9,187
-$4,687
Net Cash Flow
$667
$1,360
Total Cash Outflow
Accounts Payable
Other Cash Expenses
Interest
Principal Payments
Inventory
Insurance
$11,168
$0
$5,902
$0
$5,902
$11,168
$15,313
$11,168
-$5,266
$13,216
$1,330
$648
$1,379
$750
-$4,145
$10,935
$1,250
$200
$658
$1,370
$883
$1,034
$585
Taxes
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$1,500
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$7,950
Legal & Accounting
$250
$3,500
Wages and Salaries

$750
$125
Transportation costs
Office Supplies
$450
Advertising & Promotion
$250
Hydro
$1,250
Rent
Telephone
$4,500
Total Cash Inflow
$6,790
$3,077
$0
$3,077
$5,902
-$2,825
$12,500
$1,140
$639
$1,388
$1,500
$1,258
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$9,675
$2,942
$0
$2,942
$3,077
-$136
$11,126
$1,095
$630
$1,397
$1,429
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$10,990
$5,311
$0
$5,311
$2,942
$2,369
$12,706
$1,745
$400
$620
$1,406
$1,960
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$15,075
$7,740
$0
$7,740
$5,311
$2,429
$11,796
$1,345
$611
$1,416
$1,849
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$14,225
$11,021
$0
$11,021
$7,740
$3,282
$12,158
$1,550
$601
$1,425
$2,007
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$15,440
$13,959
$0
$13,959
$11,021
$2,937
$12,608
$1,785
$200
$592
$1,435
$2,021
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$15,545
$15,990
$0
$15,990
$13,959
$2,031
$11,569
$1,200
$582
$1,444
$1,768
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$13,600
$2,805
$10,795
$15,661
$15,661
$15,990
-$328
$13,223
$1,445
$573
$1,454
$1,676
$1,500
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$12,895
$2,950
$9,945
November
$19,326
$19,326
$15,661
$3,665
$12,245
$1,475
$100
$563
$1,464
$2,068
$250
$750
$3,500
$125
$450
$250
$1,250
$15,910
$3,410
$12,500
December
$26,780
$115,815
Yearly
Total
-$674
$0
$20,000
$19,326
-$674
$143,269
$15,360
$900
$7,384
$16,938
$0
$750
$1,500
$18,537
$3,000
$3,000
$9,000
$42,000
$1,500
$5,400
$3,000
$15,000
$0
$0
$142,595
$0
$0
$2,755
$12,790
October
$0
$2,435
$13,005
September
Other Income
$2,100
$12,125
August
$0
$2,325
$12,750
July
Investment Income
$2,450
$8,540
June
$0
$2,100
$7,575
May
12 Month Cash Flow Projections
Cash Contributions
$2,200
$5,750
April
$0
$1,250
$5,540
March
Capital Sales
$4,500
February
New Term Borrowing
Accounts Receivable
Sales
January
Proforma Projected Cash Flow Statement
Module 3.6 : Les critres de poursuite ou dabandon dune ide dentreprise

chaque stade de lanalyse, le fait davoir en main des critres prtablis sous forme de minimum
acceptable facilite la prise de dcisions. De deux choses lune : lide ou le projet dentreprise
rpond aux critres minimaux ou il ny rpond pas.
Dans le second cas, vous pouvez prendre la dcision dabandonner lide dans sa forme actuelle. Si
lide ou le projet rpond aux critres ou les dpasse, vous pouvez passer lanalyse du stade
suivant. Cest l quil importe le plus de garder le cap et de rester objectif. Si la dcision contient un
peut-tre , cest probablement parce que le but ou linformation en question nest pas assez bien
dfini. Il peut alors savrer ncessaire de redfinir les objectifs et de recommencer, de chercher un
complment dinformation sur un point particulier, ou encore de refaire lactivit dune faon plus
approfondie.
LIDE
Toute ide a ses mrites et ses inconvnients. Sur cent ides ou plus, il peut y avoir une ou deux
possibilits relles. Une ide dentreprise suprieure qui a le potentiel de devenir une possibilit
comporte cinq points dancrage :
Elle cre ou ajoute une valeur significative pour un client ou un utilisateur final.
Pour ce faire, elle rsout un problme important ou comble un besoin ou un manque
imprieux, ce pour quoi quelquun est prt payer un supplment.
Elle a un march solide et promet une bonne marge bnficiaire.
Elle sadapte bien aux fondateurs et lquipe de direction.
Elle propose un solide ratio risque-rmunration.
ce stade, lquipe se concentre principalement sur les avantages et limites vidents :
Lide semble-t-elle rpondre mes objectifs?

Quels facteurs pourraient lempcher de se concrtiser avec succs?
Les membres de lquipe (ou de ma famille) et moi sommes-nous prts consentir les
sacrifices ncessaires la russite de ce projet?
Il est difficile de conserver toute son objectivit ce stade.

Il est sain dentretenir un certain niveau de scepticisme pour permettre au groupe de dcouvrir
les signes dalerte et les cueils qui risquent de saboter nimporte quelle bonne ide.
Les critres considrer
Les avantages de cette ide suffisent-ils en justifier le cot mesur pour ce qui est de
largent, du stress personnel et des sacrifices imposs la famille?
Quel est le solde des avantages par rapport au cot que nous sommes prts tolrer?
LES CAPACITS DE GESTION

Les experts en gestion sont tous daccord : lquipe de direction qui prend les dcisions est, de loin,
le principal facteur de succs dune entreprise. Il nempche que cest aussi le facteur quon nglige
le plus souvent quand il sagit de dterminer la faisabilit dun projet daffaires.
47
Quelles comptences particulires lentreprise doit-elle dvelopper dans son quipe de

direction actuelle ou rechercher dans les dirigeants quelle embauchera?
quel moment le manque de comptences disponibles devient-il un obstacle?
LES RALITS TECHNIQUES

Lvaluation de lide doit poser la question : Est-ce faisable? Il faut rpondre cette question
pour dterminer si lentreprise a la capacit de produire son produit et de lamener sur le march.
Voici quelques questions plus prcises se poser :
Avons-nous accs aux matires premires requises?

Quels sont les technologies, quipements et procds ncessaires?
Comprenons-nous les technologies, quipements et procds ncessaires?
Le systme de production semble-t-il ralisable et abordable?
Combien de temps puis-je consacrer ce projet au dtriment de mes autres entreprises?

quel point suis-je prt faire des changements pour accommoder ce projet?
Quel seuil me permettra de dcider que le projet nen vaut pas la peine?
LES RALITS DU MARCH

Le succs de tout projet dentreprise dpend de la capacit damener le bon produit dans le bon
march au bon moment et au bon prix.
Le monde du marketing est jonch de produits rats qui auraient pu tre russis si la formule de leur
offre avait t diffrente. Une tude de march effective est lactivit la plus importante quun
entrepreneur puisse mettre en uvre pour rduire le niveau de risque.
Les principaux champs de recherche recommands sont :
les caractristiques et avantages du produit ou du service (les caractristiques que nous

proposons sont-elles vraiment avantageuses pour les clients potentiels?);
le march cible (qui est le plus susceptible dacheter ce que nous offrons?);
les options de distribution (quel est le meilleur moyen de joindre nos acheteurs cibles?);
la demande du march (combien dacheteurs possibles y a-t-il? quel volume? quel prix?);
la concurrence (quels produits et entreprises sont nos concurrents dans ce march?);
les tendances (quelle est la dure de vie prvue du produit?);
le prix escompt (quels sont les prix potentiels maximal, minimal et probable du produit?);
le chiffre daffaires escompt ( quel volume et quelles conditions du march pouvons-nous
nous attendre?).
Matire
rflexion
Il est important de comprendre que ce sont les clients qui rgissent le

march.
Eux seuls dterminent si le produit se vendra assez bien et un prix
suffisant pour tre viable.
Une tude de march permet dvaluer les chances de succs du produit.
48
Y a-t-il une demande? Suffira-t-elle gnrer assez de bnfices pour que lentreprise soit
viable?
Quelles sont les valeurs minimales du volume des ventes et du prix atteindre pour que
lentreprise soit viable?
Le potentiel du chiffre daffaires initial et de la croissance du chiffre daffaires est-il adquat?
Ce produit est-il la meilleure option qui soffre nous?
LES RALITS FINANCIRES

Au terme de chacune des analyses prcdentes, les cots prvus et le rendement attendu ont t
reports dans un grand livre. Ce grand livre peut servir produire trois tats financiers :
1. ltat des revenus et dpenses pro forma,
2. ltat prvisionnel des flux de trsorerie,
3. le bilan douverture.
Ces tats sont essentiels la cration dune analyse de rentabilit robuste qui justifiera le projet
dentreprise.
Les objectifs initiaux mentionnaient peut-tre une cible de rendement du capital investi (RCI). Il est
possible de calculer le RCI prvisionnel. Votre quipe cherchera alors rpondre aux questions
suivantes :
Le niveau des bnfices est-il gal ou suprieur nos objectifs?

Le cot de la mise sur pied de lentreprise est-il notre porte, compte tenu de nos options
financires?
Globalement, cette proposition assurera-t-elle un rendement du capital investi suffisant?
Le cot des marchandises vendues est-il acceptable compte tenu du prix probable du produit?
Le projet dentreprise peut-il atteindre ou mme dpasser le bnfice escompt?
Est-ce que le rendement prvu est au moins gal au niveau minimal acceptable?
LES RALITS DU RISQUE

Tout investissement se fait dans la perspective dun rendement pour linvestisseur. En gnral, plus
le rendement attendu est lev, plus linvestisseur est dispos investir.
Les gens nont pas tous la mme capacit et la mme volont de courir des risques. La capacit de
courir des risques varie en fonction de lampleur de linvestissement requis et de la richesse de
linvestisseur ou de la valeur de son actif. La volont de courir des risques varie en fonction de la
proportion de son actif que linvestisseur ou le groupe dinvestisseurs est prt risquer. Les risques
peuvent tre dordre financier ou social. Dans un cas comme dans lautre, ils peuvent avoir un effet
important sur les membres de lquipe de projet et leur famille.
La gestion du risque est fonction du contrle des facteurs qui contribuent des pertes possibles sur
le capital investi.
Lanalyse de faisabilit est un outil de gestion des risques, car elle aide lentreprise dterminer les
facteurs de risque qui entrent en jeu dans le projet. Il existe dautres outils de gestion des risques :
ce sont les pratiques qui assurent en permanence la qualit et linnocuit du produit vendu ou qui
contribuent maintenir le cot de production unitaire le plus bas possible.
Lanalyste de faisabilit pourrait poser les questions suivantes :
Quels sont les facteurs de risque de ce projet?

Y a-t-il moyen dempcher que ces risques se concrtisent?
49
Quelle est la probabilit quun des risques se concrtise?

Quelle est la probabilit quau moins deux des risques se concrtisent?
Une police dassurance pourrait-elle rduire leffet de ces risques? quel cot?
Dans quelle mesure lentreprise est-elle capable dassumer ces risques et dispose le faire?
La matrise du risque est ladoption de systmes qui rduisent au minimum le niveau de

probabilit et lincidence dun vnement ngatif :
Les programmes de contrle de la qualit et de scurit rduisent le risque de blessure ou de

prjudice pour les clients.
Lefficience du cycle de production procure un avantage concurrentiel en abaissant le cot de
production.
Une tude de march approfondie amliore les chances de succs sur le march.
Des estimations prcises des cots amliorent lexactitude des estimations du bnfice et du
rendement.
Les agents dassurances gnrales proposent des rgimes dassurance qui couvrent une large
gamme de risques commerciaux. Comme ces rgimes cotent cher lentreprise, plus on pourra
matriser de facteurs par la gestion et la production, plus le cot de la production sera bas.
Les risques associs ce projet dentreprise dpassent-ils les avantages que jespre en
tirer?
Quels risques particuliers lentreprise doit-elle viter ou matriser?
Le cot de la rduction du risque par la prvention et lassurance est-il abordable?
Quel niveau de risque maximal lentreprise est-elle prte assumer?
La prslection des projets dentreprise

Le processus de cration dune entreprise exige lexercice dune diligence raisonnable. Les lments
de la grille ci-dessous servent aiguiller vos efforts de rflexion et de collecte de donnes en
fonction de llaboration dun plan dentreprise complet. En assurant le traitement dynamique de
chaque lment, vous donnerez forme au projet et son plan dexcution. Nhsitez pas adopter
une perspective gnrale au dpart, quitte la prciser au cours ditrations subsquentes.
la fin de cet exercice de prslection, vous devriez avoir une ide prcise de lattrait relatif de
votre projet. Toutefois, une ide dentreprise est rarement une proposition toute faite. Le plus
souvent, elle comporte un niveau dincertitude considrable et un grand nombre de risques et
dinconnues. Cet exercice vous aidera cependant tenir compte de ces risques et incertitudes quand
vous prendrez une dcision propos dune ide dentreprise.
50
Le profil du projet dentreprise

Remplissez un exemplaire de cette grille pour chaque projet de cooprative. Pour chaque critre,
indiquez o le projet se situe sur le continuum des valeurs, qui schelonne de la valeur la plus faible
(1) la plus leve (10). Aprs avoir valu lide au regard de chacun des critres, vous pourrez
dterminer sa note globale dans chaque catgorie.
Critre
Valeur faible
Valeur leve
Industrie et march
Clientle de base
10
Avantages de lutilisation
du produit
10
Valeur ajoute
10
Dure de vie du produit
10
Confiance du client dans le

produit ou le service
10
Concurrence
10
Taille potentielle du march
10
Taux de croissance de
lentreprise
10
Part de march (aprs 3 ans)
10
Capacit du march
10
Structure de cots
10
Obstacles lentre
10
Total :
/120
Aspects conomiques
Marge brute
10
Bnfice aprs impts
10
Rendement du capital investi
10
Besoins en capital
10
Croissance du chiffre daffaires
10
Dlai de rentabilit
10
Risque
10
Variabilit des flux de trsorerie
10
Attrait de linvestissement pour

les membres
10
Disponibilit du capital
10
Total :
51
/100
Critre
Valeur faible
Valeur leve
Avantages concurrentiels
Charges fixes et variables
10
Contrle des cots, des prix et

de la distribution
10
Total :
/20
quipe de direction
quipe entrepreneuriale
10
Exprience de lindustrie et des

techniques
10
Intgrit
10
Honntet intellectuelle
10
Capacit de leffectif
10
Total :
/50
Diffrenciation stratgique
Degr dadquation
10
quipe
10
Choix du moment
10
Technologie
10
Souplesse
10
Orientation du projet
10
Structure de prix
10
Circuits de distribution
10
Marge derreur
10
Total :
Total cumulatif :
52
/90
Exercices Module 3
1. Quel est lobjectif de ltude de faisabilit?
Ltude de faisabilit a pour objectif de fournir une analyse et une valuation compltes du
march et des aspects oprationnels, techniques et financiers dun projet dentreprise.
2. Quel est lobjectif de lanalyse FFPM?
Lanalyse FFPM a pour objectif de dterminer les principaux facteurs internes et externes qui ont
une importance pour latteinte de lobjectif.
3. Quelles sont les trois questions auxquelles rpond la position stratgique?
Qui est le march cible?

Quels produits ou services lentreprise devrait-elle offrir ses clients?
Comment fournira-t-elle le produit ou le service?
4. Quest-ce que ltude de faisabilit du march permet de dterminer?

Ltude de faisabilit du march permet de dterminer si le produit ou le service est viable dans
le contexte concurrentiel de lindustrie ou du march.
5. Quels sont les six principaux obstacles lentre dans une industrie ou un segment de
march?
Les conomies dchelle

La diffrenciation du produit
Les besoins en capital
Le cot de transition
Laccs aux circuits de distribution
Les politiques gouvernementales
6. Quels sont les six lments essentiels dune analyse de la concurrence?

1. Un expos de la vision, de la mission et des objectifs des principaux concurrents, de sorte
que la nouvelle entreprise puisse valuer en quoi ses propres noncs directeurs la
distinguent de la concurrence.
2. La liste des forces et faiblesses du produit ou du segment de march, de sorte que la nouvelle
entreprise puisse envisager des produits nouveaux et novateurs.
3. La dtermination de la taille, de la configuration et des activits de chaque concurrent, de
sorte que les propritaires de la nouvelle entreprise puissent tablir des projections
commerciales ralistes sur la base dune fixation adquate des prix des produits.
4. Une analyse des activits de vente directe des concurrents et de leurs circuits de distribution.
5. La liste des conditions de paiement et des rabais consentis par la concurrence, afin de
simplifier la ngociation de conditions similaires.
6. Un chantillon des communications marketing des concurrents, afin daider la nouvelle
entreprise tablir un plan de communications marketing qui la dmarquera de la
concurrence.
7. Quest-ce quune tude de march?
Ltude de march est la fonction qui fait le lien entre les produits ou services de lentreprise et le
consommateur.
8. Lmergence de marchs crneaux permet une diffrenciation des produits. Vrai ou
faux?
53
9.
Quelles sont les tapes de la dfinition dun march cible?
Dterminer les caractristiques du segment.

Vrifier si le segment est assez important pour soutenir le produit.
Aprs avoir choisi le march cible, laborer la stratgie marketing.
10. Quels sont les quatre principaux avantages de la valorisation de la marque?
La diffrenciation
La valeur quelle communique
Ltablissement dune fidlit la marque
Ltablissement du prix
11. Pourquoi est-il ncessaire dtablir des prvisions de vente?

Ces prvisions sont une estimation du nombre dunits dun produit ou dun service que
lentreprise vendra au cours dune certaine priode, un prix donn.
12. Quel est le but de lestimation du potentiel du march?
Lestimation du potentiel du march rvle si le march est suffisant pour soutenir la taille et
lenvergure de lactivit commerciale envisage.
13. Quels sont les deux lments qui influent sur le chiffre daffaires total?
Le volume des ventes

Le prix
14. Quest-ce que le seuil de rentabilit?

Le seuil de rentabilit dun produit est le seuil o le revenu total gale le total des charges
associes la vente du produit.
15. Quel est le but de ltude de faisabilit technique?
Ltude de faisabilit technique a pour but de dterminer :
si la technologie ncessaire existe dj;

si elle sera difficile construire;
le niveau dexprience du fournisseur de la technologie.
16. Bon nombre de thoriciens sont davis que les dcisions relatives lemplacement
dune nouvelle usine reposent sur une analyse des avantages de cot. Vrai ou faux?
Vrai.
17. Quel est le but de ltude de faisabilit financire?
Ltude de faisabilit financire a pour but dtablir et dvaluer la capacit du concept
dentreprise gnrer un bnfice suffisant pour rembourser la dette et rinvestir dans
lentreprise.
18. Que sont la mise de fonds initiale et le capital de dmarrage?
La mise de fonds initiale et le capital de dmarrage sont les sources de financement disponibles
aux stades du dveloppement et du dmarrage du cycle de vie de lentreprise.
19. Quels sont les trois principaux types de financement?
Le prt dexploitation et la marge de crdit
Le prt terme
Le prt hypothcaire
54
20. Quel est le but de ltat des flux de trsorerie?

Ltat des flux de trsorerie retrace les rentres et sorties de fonds (le fonds de roulement) de
lentreprise au cours de lexercice. Il sert valuer le moment, lampleur et la prvisibilit des
futurs mouvements de trsorerie, et il constitue la base de ltablissement du budget.
55
tude de cas
La situation financire de la Cooprative agricole Inc.
Vous avez rcemment accept de siger au comit directeur dune nouvelle cooprative locale. Cette
cooprative fera la vente au dtail de carburant, dengrais et de produits chimiques et offrira un
service complet. On sattend ce quelle concurrence tous les acteurs du march. Lentreprise
exploitera un terminal de carburant en vrac, des camions de livraison de carburant, une installation
de manutention dengrais assortie dentrepts, des entrepts de produits chimiques et des bureaux.
Lide a jailli dans un caf, lors dune rencontre dun groupe de producteurs frustrs de voir grimper
les prix des principaux intrants de leur exploitation agricole. Ils ont dcid de privilgier le modle
coopratif afin que les bnfices de lentreprise choient ses membres.
Il y a quatre mois, le groupe de producteurs a tenu une runion des membres potentiels. cette
occasion, il a russi runir assez dargent pour confier un consultant qualifi le mandat de
raliser une tude de faisabilit dtaille sur tous les aspects de lventuelle cooprative.
On vous demande maintenant dexaminer les bilans, les tats des rsultats et les tats des flux de
trsorerie des 2e et 3e annes dexistence inclus dans ltude de faisabilit. Le consultant a fourni des
donnes comparatives sur des coopratives de taille comparable qui font la vente au dtail de
produits similaires. Vous devrez formuler des recommandations officielles au comit directeur,
savoir si les projections sont ralistes et ralisables.
Le cot en capital pour la premire anne est valu 22,5 millions de dollars (M$). Dici la fin de la
3e anne, la cooprative devra runir 22,287 M$ en parts de placement et emprunter 10,677 M$
pour financer ses oprations.
Votre rapport au comit directeur doit comprendre :
1. une analyse du bilan;
2. une analyse de ltat des rsultats;
3. une analyse de ltat des flux de trsorerie;
4. une comparaison des chiffres des 2e et 3e annes ceux dentreprises de taille comparable;
5. des recommandations quant la poursuite ou labandon du projet.
56
Tableau 1 Bilan de la Cooprative agricole Inc.

Exercices termins les 31 dcembre 2009 et 2010
2010
Actif
Actif court terme
Trsorerie et quivalents de trsorerie
Comptes clients
Inventaires
Autres lments dactif court terme
Investissements
Banque des Coopratives
Autres coopratives
Autres entreprises
Autres investissements
Total des investissements
Immobilisations corporelles,
valeur nette
Autres lments dactif
Total de lactif
Passif et avoir des membres
Passif court terme
Portion court terme de la dette
long terme
Obligations et prts court terme
Ristournes aux membres
Obligations envers les clients et le
groupe
Autres lments de passif court
terme
Total du passif court terme
2009
113
12 092
21 825
333
34 364
7
13 511
20 805
274
34 596
3 679
505
0
0
4 184
3 225
443
0
0
3 668
22 424
312
19 086
301
61 283
57 652
1 246
8
20 389
2 477
1 783
9 188
13 234
738
Dette long terme

Autres lments de passif long terme
Participations minoritaires
Avoir des membres
Avoir rparti
Parts de placement privilgies
Parts de placement
Certificats de placement
Avoir non rparti
Total du passif et de lavoir des
membres
57
2 001
26 091
1 054
25 998
10 677
0
0
9 927
0
0
288
89
22 387
1 751
24 515
320
90
19 589
1 728
21 727
61 283
57 652
Tableau 2 tat des rsultats de la Cooprative agricole Inc.

2010
Produits
Ventes dengrais et de produits
chimiques
Ventes de carburant
Total des produits
Cot des marchandises vendues
Marge brute
Autres produits dexploitation
Total des produits dexploitation
Charges
Frais gnraux
Bnfice dexploitation net
Autres produits (charges)
Ristournes reues
Revenus dintrts
Autres revenus
Charges dintrts
Autres charges
Bnfice net, activits poursuivies
Autres intrts sur la marge
Activits abandonnes
lments extraordinaires
2009
73
46
120
98
21
0
21

Impts
Bnfice net non rparti
58
513
710
223
474
749
749
76
46
122
106
16
0
16
700
053
753
057
695
695
11 850
2 759
7 139
10 263
2 836
3 596
483
162
31
(1 493)
0
6 322
0
0
0
348
120
107
(2 095)
0
2 076
0
0
0
6 322
8
6 314
2 076
35
2 041
Tableau 3 tat des flux de trsorerie de la Cooprative agricole Inc.

Rajustements pour conciliation des

marges nettes avec les flux de trsorerie
dcoulant des activits dexploitation,
montant net
2010
2009
Marge nette dcoulant de lexploitation

Amortissement
Impts reports
Perte (gain) dcoulant de la disposition dactifs
Perte (gain) dcoulant de la disposition de placements
Ristournes reues (non montaires)
Autres rajustements en espces
Autres rajustements non montaires dcoulant des activits
dexploitation
Flux de trsorerie dcoulant des activits dexploitation
Flux de trsorerie fournis (utiliss) par lvolution de lactif et du
passif
Comptes clients
Inventaires
Autres lments dactif court terme
Frais dadhsion exigibles
Autres lments de passif court terme
Autres lments dactif et de passif
Flux de trsorerie dcoulant des activits dexploitation, montant
net
Flux de trsorerie dcoulant des activits dinvestissement
Achats dimmobilisations corporelles
Produit de la vente ou de lalination dimmobilisations
Achat de parts de placement de coopratives
Rachat de parts de placement de coopratives
volution des autres activits dinvestissement
Flux de trsorerie dcoulant des activits dinvestissement,
montant net
Flux de trsorerie dcoulant des activits de financement
Variation nette du passif court terme
Dette bancaire long terme
Produits
(Remboursement)
Paiements de location-acquisition
Transactions boursires
Produits
(Rachats)
Retenues en capital sur les produits vendus
missions de parts de placement
Rachat de parts de placement
Ristournes
Dividendes sous forme de parts de placement
Autres rajustements financiers
Flux de trsorerie dcoulant des activits de financement,
montant net
Variation nette de la trsorerie et des quivalents de trsorerie
Encaisse au dbut de lexercice
Encaisse la fin de lexercice
Renseignements supplmentaires
Intrts pays
Impts sur le revenu pays
59
6 315
2 759
0
7
0
(232)
0
2 041
2 836
0
(74)
0
(221)
0
0
8 848
0
4 582
1 419
(1 022)
(59)
7 124
0
946
0
89
7 345
88
(4 188)
0
81
0
17 256
7 997
(6 113)
9
(284)
0
(9)
(4 162)
76
(1)
11
131
(6 396)
0
3 946
0
40 964
(49 930)
0
47 848
(49 858)
0
3
(36)
0
0
0
(1 732)
(22)
0
1
(7)
0
0
0
(2 007)
(28)
0
(10 753)
106
7
113
1 697
26
(4 051)
0
7
7
2 056
(5)
Tableau 4 tat de lvolution des ristournes aux membres et de la rserve de la

Cooprative agricole Inc.
Solde au 31 dcembre 2008

Marge nette
Marge nette distribue aux membres
Transfert
Dividende de 7 % sur les parts de
placement
Ristournes en espces
Ristourne de 40 % pour 2008
Renouvellement des ristournes rparties
Marge nette
Marge nette distribue aux membres
Transfert
Dividende de 7 % sur les parts de
placement
Ristournes en espces
Ristourne de 40 % pour 2009
Renouvellement des ristournes rparties
Avoir non rparti

Avoir rparti
(en dollars)
1 567
19 701
2 041
(1 922)
1 922
71
(71)
(29)
1 728
6 314
(6 253)
(16)
(22)
1 752
60
(738)
(1 225)
19 589
6 253
16
(2 477)
(993)
22 387
Tableau 5 Bilan de coopratives de taille semblable celle de la Cooprative agricole

Inc. (CAI), exercices termins les 31 dcembre 2009 et 2010
2010
Actif
Actif court terme
Trsorerie et quivalents de
trsorerie
Comptes clients
Inventaires
Autres lments dactif court
terme
Investissements
Banque des Coopratives
Autres coopratives
Autres entreprises
Autres investissements
Total des investissements
Immobilisations, valeur nette
Autres lments dactif
Total de lactif
Passif et avoir des membres
Passif court terme
Portion court terme de la dette
long terme
Obligations et prts court terme
Ristournes aux membres
Obligations envers les clients et le
groupe
Autres lments de passif court
terme
Dette long terme
Autres lments de passif long terme
Participations minoritaires
Avoir des membres
Avoir rparti
Parts de placement privilgies
Parts de placement
Certificats de placement
Avoir non rparti
Total du passif et de lavoir des
membres
CAI
2009
2010
(en pourcentage)
0,2
19,7
35,6
0,0
23,4
36,1
0,5
56,1
0,5
60,0
6,0
0,8
0,0
0,0
6,8
36,6
0,5
100,0
5,6
0,8
0,0
0,0
6,4
33,1
0,5
100,0
2,0
0,0
2,0
33,2
4,0
3,1
15,9
19,0
23,0
1,3
0,0
0,0
3,3
42,6
17,4
0,0
0,0
1,8
45,1
17,2
0,0
0,0
0,5
0,1
36,5
2,9
40,0
0,6
0,2
34,0
3,0
37,7
100,0
100,0
61
CAI
2009
Tableau 6 tat des rsultats de coopratives de taille semblable celle de la Cooprative

agricole Inc. (CAI), exercices termins les 31 dcembre 2009 et 2010
2010
Produits
Ventes obtenues grce la
commercialisation
Ventes de fournitures
agricoles
Total des produits
Cot des marchandises
vendues
Marge brute
Autres produits
dexploitation
Total des produits
dexploitation
Charges
Frais gnraux
Bnfice dexploitation net
Autres produits (charges)
Ristournes reues
Revenus dintrts
Autres revenus
Charges dintrts
Autres charges
Bnfice net, activits
poursuivies
Autres intrts sur la marge
Activits abandonnes
lments extraordinaires
Impts
Bnfice net non rparti
CAI 2010
2009
(en pourcentage)
61,1
62,5
38,9
100,0
37,5
100,0
81,9
18,1
86,4
13,6
0,0
0,0
18,1
13,6
9,9
2,3
5,9
8,4
2,3
2,9
0,4
0,1
0,0
(1,2)
0,0
0,3
0,14
0,1
(1,7)
0,0
5,3
0,0
0,0
0,0
1,7
0,0
0,0
0,0
5,3
0,0
5,3
1,7
0,0
1,7
62
CAI 2009
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63
Modles
PLAN DE PROJET
Nom du client
Date
o
Titre du projet
N de projet
Version du plan de
projet
Nom du
promoteur
Gestionnaire
de projet
Mission du projet :
Objectifs, description et porte du projet

Objectifs :
Porte :
Champ dapplication du projet :
Porte lments extrieurs au champ dapplication du projet Le projet ne

comprend pas le dveloppement ou lanalyse des lments suivants :
o
o
o
o
o
Principaux lments livrables
Approuv par
Date
1.
2.
3.
4.
5.
Principaux jalons
Date prvue
64
Principales stratgies :
Principales relations de dpendance :
Nom
Rle
Principales responsabilits
Effort (jours)
Budget
Cots directs :
Cots indirects :
Cot total :
Contraintes :
Hypothses :
Environnement :
Groupes touchs de lorganisation cliente :
Risques haut niveau dimpact

Description
Dclencheur ou
symptme
Approbation :
Nom du
promoteur
Titre
Signature
Date
65
Stratgie
dattnuation
DEMANDE DE CHANGEMENT
Demande no
Nom du projet
Nom du
demandeur
Gestionnaire de
projet
Promoteur du
projet
Motif du changement
Date de la
demande
Date dmission
Date de
livraison
Prpar par
Description du changement
Prpar par
Impact budgtaire
Prpar par
Ramifications (p. ex. calendrier, dotation)
Prpar par
Examen par le
gestionnaire de
projet
Notes
Nom
Signature
Date
01/01/07
Examen par le
promoteur
Notes
Nom
Signature
Date
01/01/07
66
1
01/01/07
01/01/07
01/01/07
RAPPORT DTAPE
Nom du projet
Priode du
au
Unit
commerciale
Gestionnaire
de projet
Promoteur
Ressources du
projet
Client
Description du projet
Description :
Objectifs du projet :
valuation du projet
Calendrier
Budget
Dotation et ressources
Jalons
Antrieure
(V = vert,
J = jaune,
R = rouge)
Actuelle
(V = vert,
J = jaune,
R = rouge)
Date
de fin
prvue
Justification (enjeux, changements)
Date de
fin
planifie
67
Enjeux et dcisions cls

No Description
Soulev
le
Responsable
Action /
Rsolution
Date de la
rsolution
tat / Impact
1
2
Gestion des risques
Description du risque
Impact
(faible,
moyen,
lev)
Probabilit
(faible,
moyenne,
leve)
Gestion du changement
No Description du changement
tat
Soumis le
Approuv (O/N)
1
2
Ralisations au cours de la priode
Activits prvues pour la priode et non termines
Principales activits prvues pour la prochaine priode, du
au
Observations
Registre des demandes de changement

No de la
Date
Description
demande
dmission
No de la
demande
Date
dmission
tat
Description
Date de
livraison
68
APPROBATION DU CLIENT
Nom du projet
Gestionnaire
de projet
Date
lments livrables
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Budget
Calendrier
Conditions dapprobation
__________________________________
Approbation du gestionnaire de projet
_
Date
______________
___________________________________
Approbation du promoteur ou du client
_
Date
______________
69
BUDGET DE PROJET
- <Nom du projet>
Description de la ressource
Nombre
dheures
prvu
(A)
Total des cots prvus
Rel
ce
jour
(B)
Cot des ressources

cart
(A-B)
Taux
(E)
Cot prvu
(F) (A*E)
Cot rel
(G) (B*E)
cart
(F-G)
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
Notes
Cot du matriel
Description du matriel
Fournisseur
Total des cots en matriel

Cot total du projet (Ressources + Matriel)
70
Cot prvu
Cot rel
cart
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
0,00 $
Notes
DEMANDE DE PROPOSITION
(Exemple de lettre)
Nom du demandeur
Adresse
Date
Nom du fournisseur
Adresse
Objet : Invitation soumettre une proposition
Monsieur (Madame) ______,
__________ a besoin de services professionnels de _______. Nous vous invitons donc soumettre
une proposition pour la prestation de ces services. Vous trouverez une description dtaille des
services que nous recherchons dans la demande de propositions ci-jointe. (Ou : Vous pouvez obtenir
une description dtaille des services que nous recherchons en communiquant avec
______________.)
Dans votre proposition, veuillez prendre en considration les aspects suivants :
Les travaux dbuteront le _____ pour se terminer au plus tard le ______.
Vous devez soumettre une proposition crite au plus tard le (date) .
Votre proposition doit comprendre :

1. les titres de comptence des membres de votre quipe;
2. des rfrences de clients pour qui vous avez ralis des travaux similaires;
3. une dclaration attestant que vous avez compris ltendue des travaux, y compris le volet
concernant le prix;
4. tout autre lment jug utile par votre organisation.
Veuillez faire parvenir votre rponse :
Nom
Adresse
Je vous prie de croire lexpression de mes sentiments distingus,

Nom du signataire
71
Page de titre
Demande de propositions
Titre du projet ou nom du service demand
Personne-ressource :
Nom
Tlphone :
Numro
Tlcopieur :
Numro
Courriel :
nom@entreprise.com
Date et heure de clture de la demande de propositions :
72
MODLE DUN ACCORD DE CONSULTATION

Source de ce modle :
Agricultural Marketing Resource Center (AgMRC)
Iowa State University
Mark J. Hanson
Joe R. Thompson
Joel J. Dahlgren
Lindquist & Vennum, PLLP
4200 IDS Center, 80 S 8th Street, Minneapolis, MN 55402
Le prsent accord de consultation, entrant en vigueur le _____________, 20___ (l accord ), est
conclu entre ___________________ [nom de la corporation], une [statut de constitution en
personne morale et structure dentreprise] (la corporation ) et [nom du consultant] (le
consultant ).
ARTICLE 1 TENDUE DES TRAVAUX
1.1 Services La corporation retient les services du consultant pour la prestation de services en
lien avec [rsum du projet ou de lactivit] de la corporation. Le consultant doit fournir [rsum des
services fournir par le consultant], ainsi que tout autre service dcrit dans la pice A
(collectivement, les services consultatifs ).
1.2 Temps et disponibilit Le consultant consacrera _______ heures par mois lexcution des
services dcrits aux prsentes pour le compte de la corporation. Le consultant aura la latitude de
choisir les dates et heures de lexcution de ces services consultatifs au cours du mois, compte tenu
des besoins de la corporation. Si la corporation estime ncessaire que le consultant fournisse plus de
________ heures au cours dun mois donn, le consultant nest pas tenu deffectuer les travaux
supplmentaires avant que le consultant et la corporation aient convenu dun taux de rmunration.
[Le temps consacr peut se calculer en heures par jour, par semaine ou par anne. La corporation
peut aussi choisir de payer un taux mensuel fixe, quel que soit le nombre dheures, mais cette
option doit tre envisage avec prudence.]
1.3 Confidentialit Pour que le consultant puisse excuter les services consultatifs, il pourrait
tre ncessaire que la corporation fournisse au consultant des renseignements confidentiels (dont la
dfinition est donne au paragraphe 5.2) sur les affaires et les produits de la corporation. La
corporation compte fortement sur lintgrit et le jugement du consultant pour quil utilise ces
renseignements uniquement dans lintrt suprieur de la corporation.
1.4 Norme de conduite Dans la prestation des services consultatifs prvus laccord, le
consultant doit se conformer des normes de travail et dthique professionnelle leves. Le
consultant ne peut utiliser le temps, le matriel ou lquipement de la corporation sans que celle-ci y
ait consenti par crit. Le consultant ne doit en aucune circonstance prendre une mesure, accepter
une aide ou se livrer une activit qui aurait pour effet lacquisition, par une universit, un
organisme gouvernemental, un institut de recherche ou toute autre personne, de quelque droit que
ce soit sur les rsultats des travaux excuts par ou pour la corporation.
1.5 Sous-traitance Il est interdit au consultant de recourir aux services de toute autre personne,
entit ou organisation pour lexcution de ses fonctions sans en avoir obtenu le consentement crit
dun responsable de la corporation. Advenant que la corporation consente ce que le consultant ait
recours aux services dune autre personne, entit ou organisation, aucun renseignement concernant
les services excuter aux termes de laccord ne doit tre divulgu ladite personne, entit ou
organisation avant que celle-ci ait sign un accord visant protger la confidentialit des
renseignements confidentiels de la corporation (dont la dfinition est donne au paragraphe 5.2) et
sa proprit complte et absolue de tous les droits, titres et intrts sur les travaux raliss aux
73
termes de laccord.
1.6 Rapports Le consultant fournira priodiquement la corporation un rapport crit de ses
observations et conclusions concernant les services consultatifs. Au terme de laccord, le consultant
prparera, sur demande de la corporation, un rapport final de ses activits.
ARTICLE 2 ENTREPRENEUR INDPENDANT
2.1 Entrepreneur indpendant Le consultant est un entrepreneur indpendant et non lemploy,
lassoci ou le mandataire commun de la corporation, avec qui il na aucune autre relation de
service. La faon de rendre les services consultatifs relve du contrle et de la latitude exclusifs du
consultant. Le consultant nest aucunement autoris reprsenter la corporation, ni parler ou
prendre des engagements en son nom, sans en avoir reu par crit le consentement exprs dun
responsable de la corporation.
2.2 Impts et cotisations Le consultant est responsable de tous les impts et taxes dcoulant
de la rmunration et des autres montants dfrays au titre de laccord, ainsi que de toutes les
cotisations et charges sociales lgard de ses employs. La corporation neffectuera ni retenue ni
versement dimpt fdral ou provincial, de taxes locales ou de charges sociales, quelles quelles
soient au nom du consultant ou de ses employs. Le consultant comprend quil a la responsabilit de
verser les impts et cotisations prvus par la loi; sur demande de la corporation, le consultant
fournira une attestation adquate du versement de tous les montants exigibles aux gouvernements
fdral et provincial.
2.3 Avantages sociaux Le consultant et ses employs ne sont admissibles et ne participent
aucun rgime de retraite, de soins de sant, de bien-tre ou davantages sociaux de la corporation.
La corporation ne fournit aucune assurance sur la rmunration des travailleurs lgard du
consultant ou des employs de celui-ci.
ARTICLE 3 RMUNRATION DES SERVICES CONSULTATIFS
3.1 Rmunration La corporation versera au consultant _________ $ par mois pour les services
rendus la corporation au titre de laccord. La rmunration mensuelle est verse le premier jour du
mois suivant le mois o les services ont t fournis. La rmunration mensuelle est verse sans
gard au nombre dheures de services consultatifs fournis par le consultant au cours dun mois
donn. [Une autre option est de fixer un taux horaire et dexiger un relev de temps mensuel. Le cas
chant, la rmunration mensuelle est alors rduite du taux horaire multipli par la diffrence entre
le nombre dheures prvu et le nombre dheures consacres au projet.]
3.2 Remboursement La corporation convient de rembourser au consultant toutes les dpenses
raisonnables et ncessaires rellement engages en lien direct avec les services consultatifs. Ces
dpenses comprennent notamment, mais non exclusivement, les frais de dplacement (billets
davion, htel, logement temporaire, repas, stationnement, taxis, kilomtrage en automobile, etc.),
de tlphone et de poste. Les dpenses dfrayes par le consultant lui seront rembourses par la
corporation dans les 15 jours suivant la prsentation par le consultant dune demande crite de
remboursement en bonne et due forme.
ARTICLE 4 DURE ET RSILIATION
4.1 Dure Laccord entre en vigueur le _________ 20__, et demeure en vigueur et excutoire
pendant ____ mois conscutifs. La corporation et le consultant pourront ngocier une prolongation
de la dure de laccord et les conditions gnrales de la poursuite de leur relation.
4.2 Rsiliation La corporation peut rsilier laccord pour un motif valable, aprs avoir inform le
consultant par crit du motif de la rsiliation. Est considre comme un motif valable chacune des
circonstances suivantes : 1) le consultant contrevient une des dispositions de larticle 5 ou 7 de
laccord ou contrevient gravement une autre disposition de laccord, et cette situation perdure
30 jours aprs la rception dun avis de la corporation; 2) le consultant commet une fraude, une
74
malversation ou un dtournement de fonds en lien avec les activits de la corporation; 3) le

consultant est reconnu coupable dun acte dlictueux grave; 4) la consommation de narcotiques,
dalcool ou de drogue illicite par le consultant a un effet dltre sur lexcution de ses
responsabilits demploi, telles quelles sont tablies par la corporation.
4.3 Responsabilit la rsiliation Advenant la rsiliation de laccord, le consultant remettra
immdiatement la corporation tout quipement qui lui aura t fourni par la corporation en lien
avec les services consultatifs fournis au titre de laccord, y compris, sans sy limiter, les ordinateurs
de bureau ou portables et les outils de gestion personnels.
4.4 Persistance Les dispositions des articles 5, 6, 7 et 8 de laccord demeurent en vigueur et ont
pleinement effet aprs la rsiliation de laccord.
ARTICLE 5 RENSEIGNEMENTS CONFIDENTIELS
5.1 Obligation de confidentialit Dans lexcution de services consultatifs au titre de laccord, le
consultant sera expos des renseignements confidentiels (dont la dfinition est donne au
paragraphe 5.2) de la corporation et devra les utiliser. Le consultant sengage ce que ni lui ni ses
employs, agents ou reprsentants nutilisent, directement ou indirectement, ces renseignements
confidentiels au bnfice de quelque personne, entit ou organisation que ce soit sauf la corporation,
ni divulguent ces renseignements confidentiels sans en avoir reu lautorisation crite du prsident
de la corporation, que ce soit pendant ou aprs la dure de laccord, tant que cette information aura
les caractristiques des renseignements confidentiels.
5.2 Dfinition Renseignements confidentiels sentend des renseignements qui ne sont pas
connus publiquement et qui sont exclusifs la corporation ou un tiers pour qui la corporation
excute des travaux; ces renseignements comprennent, sans sy limiter, les renseignements
concernant les brevets ou secrets commerciaux, les conceptions, procds, formules, codes sources,
plans, dispositifs ou matriels confidentiels ou secrets, la recherche-dveloppement, les logiciels,
analyses, techniques, matriaux ou conceptions exclusifs (quils soient ou non brevets ou
brevetables), directement ou indirectement utiles tout aspect des activits de la corporation, les
listes de noms de fournisseurs ou de clients, les bases de donnes, les systmes de gestion et plans
de vente et de marketing de la corporation, les travaux confidentiels de dveloppement de la
corporation, ainsi que tous les autres renseignements confidentiels ou aspects exclusifs touchant les
activits de la corporation. Sont rputs tre des renseignements confidentiels tous les
renseignements que le consultant acquiert ou dont il prend connaissance au cours de la dure de
laccord, quils aient t labors par le consultant ou par dautres, et que le consultant a un motif
raisonnable de considrer comme des renseignements confidentiels ou qui sont traits par la
corporation comme des renseignements confidentiels.
5.3 Proprit de la corporation Le consultant convient que tous les plans, manuels et
documents spcifiques quil labore au nom de la corporation en lien avec les services rendus au
titre de laccord sont et demeurent la proprit exclusive de la corporation. Ds la fin ou la rsiliation
de laccord, ou sur demande de la corporation, le consultant remettra la corporation tous les
documents et lments tangibles, y compris les chantillons, fournis au consultant ou crs par lui
pour tre utiliss en relation avec les services rendus au titre de laccord, y compris et sans sy
limiter tous les renseignements confidentiels, ainsi que toute copie ou tout rsum de ces
documents.
ARTICLE 6 DROITS ET DONNES
6.1 Donnes Tous les dessins, modles, conceptions, formules, mthodes, documents et
lments tangibles prpars pour la corporation et soumis celle-ci par le consultant en lien avec les
services rendus au titre de laccord sont la proprit exclusive de la corporation et sont rputs tre
des uvres ralises contre rmunration ( lments livrables ). Dans la mesure o, par effet de
la loi, un lment livrable ne peut tre considr comme une uvre ralise contre rmunration, le
consultant cde par la prsente la corporation la proprit des droits dauteur et des topographies
75
de circuit intgr contenues dans les lments livrables, et la corporation se rserve le droit
dobtenir et de dtenir en son nom lensemble des marques de commerce, droits dauteur,
enregistrements de topographies de circuit intgr et autres enregistrements et protections
similaires disponibles lgard des lments livrables. Le consultant convient de fournir la
corporation ou aux personnes quelle dsigne toute laide raisonnablement ncessaire pour parfaire
ces droits.
ARTICLE 7 CONFLIT DINTRTS ET SOLLICITATION
7.1 Conflit dintrts Le consultant convient de noffrir aucun service consultatif ou autre, de
quelque faon que ce soit, un concurrent direct de la corporation au cours de la dure de laccord,
moins den avoir reu lautorisation expresse par crit du prsident de la corporation. Aux fins de
laccord, est considre comme un concurrent direct de la corporation toute personne, socit en
nom collectif, corporation ou autre entit commerciale qui a des activits de [dfinir lactivit dans
les mmes termes quau paragraphe 1.1] dans un rayon de _____ kilomtres [de lusine, du sige
social, etc.].
7.2 Sollicitation Le consultant convient, pour la dure de laccord, de sabstenir de solliciter,
dembaucher ou daider par son travail, temps partiel, titre de consultant ou de conseiller ou sur
quelque autre base que ce soit, directement ou indirectement, par lentremise dune corporation
existante, dune entreprise non constitue en personne morale, dun affili, dun employeur
successeur ou autrement, sauf au nom de la corporation, un employ ou un entrepreneur
indpendant employ par la corporation, pendant la dure de lexcution par le consultant des
services la corporation.
ARTICLE 8 MESURE INJONCTIVE
Le consultant reconnat que les dispositions des articles 5, 6 et 7 de laccord sont raisonnablement
ncessaires pour protger les intrts lgitimes de la corporation, que leur porte et leur dure sont
raisonnables et quelles ne sont pas indment restrictives. Le consultant reconnat de plus que la
violation de toute disposition des articles 5, 6 et 7 de laccord causerait un prjudice irrparable la
corporation et que, un recours en justice pour violation de laccord tant inadquat, la corporation
aura donc le droit de chercher obtenir tout ddommagement quitable, y compris, mais sans sy
limiter, une mesure injonctive, et tout autre recours dont elle pourrait disposer en vertu dune loi
applicable ou dun accord entre les parties. Le consultant reconnat que lattribution de dommagesintrts la corporation nempche pas un tribunal dordonner une mesure injonctive. Les
dommages-intrts et la mesure injonctive sont tous deux des modes de recours acceptables; ils ne
sont pas considrs comme des solutions de rechange.
ARTICLE 9 DISPOSITIONS GNRALES
9.1 Dissociabilit des dispositions Advenant quune disposition de laccord soit dclare
inapplicable par un tribunal comptent, cette provision sera dissocie de laccord, sans aucun effet
sur la validit ou lapplicabilit des autres dispositions.
9.2 Lois applicables Laccord est assujetti et conforme aux lois internes (et non aux lois sur les
conflits) de la province de/du [province de comptence].
9.3 Intgralit de laccord Laccord constitue et nonce lintgralit de lentente intervenue
entre les parties sur le sujet de laccord; il a prsance sur toute discussion ou entente pralable,
crite ou verbale, lgard du sujet de laccord.
9.4 Rglement des diffrends Advenant un diffrend ou une controverse entre les parties
dcoulant de laccord ou en relation avec celui-ci, les parties conviennent de soumettre le diffrend
ou la controverse un arbitrage conforme aux procdures recommandes par le Centre canadien
darbitrage commercial. Cet arbitrage sera le moyen exclusif de rglement des diffrends relatifs
laccord. La dcision arbitrale obtenue par ce moyen est finale et lie les deux parties. Tous les cots
et dpenses, y compris les frais raisonnables davocat et dexpertise, de toutes les parties mises en
76
cause dans un diffrend tranch ou rgl par larbitrage en vertu de laccord sont la charge de la
partie considre comme responsable lgard du diffrend; toutefois, si aucune des parties ne se
voit attribuer la responsabilit complte, chaque partie assume une part du cot total
proportionnelle la part de responsabilit qui lui est attribue. moins que le fond du diffrend
lempche clairement, les deux parties conviennent de continuer sacquitter de leurs obligations
respectives au titre de laccord jusquau rglement du diffrend.
9.5 Modification Pour tre valide, toute modification, rsiliation ou tentative de dispense de
laccord ou dune de ses dispositions doit tre tablie par crit et signe par la partie lencontre de
laquelle elle sappliquerait.
9.6 Exonration lgard dune violation Lexonration dune partie par lautre lgard de la
violation dune disposition de laccord par la premire nest pas considre comme une exonration
lgard dune violation subsquente ou diffrente commise par cette mme partie.
9.7 Successeurs et ayants droit Laccord ne peut tre cd par une partie sans que lautre
partie y ait consenti par crit; toutefois, laccord pourra tre cd par la corporation sans le
consentement du consultant dans lventualit o la corporation serait acquise par une autre
corporation ou entit commerciale ou fusionne avec elle. Les avantages et obligations prvus par
laccord choient aux parties laccord, ainsi qu leurs successeurs et ayants droit.
9.8 Absence de conflit Le consultant garantit navoir jamais auparavant assum des obligations
incompatibles avec celles auxquelles il sengage au titre de laccord.
EN FOI DE QUOI les parties ont sign laccord la date indique ci-dessus.
[LA CORPORATION]
[LE CONSULTANT]
Par :
Par :
Titre :
Titre :
77
ANALYSE DES PRINCIPAUX CONCURRENTS

Le tableau ci-dessous rsume les questions qui, au minimum, doivent trouver rponse dans une
analyse des principaux concurrents de lindustrie ltude :
Analyse des principaux concurrents
Entreprise 1
Entreprise 2
Historique de lentreprise
Principales tendances
Principaux vnements
historiques
Proprit
Structure
organisationnelle
Gouvernance
dentreprise
Forces de la direction
Approche de gestion
Nombre demploys
Comptences des
employs cls
Rmunration
Avantages sociaux
Places daffaires
Sige social
Usines de production
Capacit des usines
Taux dutilisation
ge effectif des usines
Efficience des usines
Dpenses totales en
immobilisations
Logistique dexpdition
Combinaison de produits
par usine
Produits ou services
Marques
Fidlit la marque
Gamme de produits
Combinaison de produits
Contrle de la qualit
Brevets et licences
Recherchedveloppement
Nouveaux produits
Stratgies marketing
Vision
Mission
Plans de croissance
Acquisitions
Stratgie
78
Entreprise 3
Entreprise 4
Entreprise 5
Analyse des principaux concurrents

Entreprise 1
Entreprise 2
Marketing
Clientle de base
Fidlit de la clientle
Taux de croissance de la
clientle
Segments de march
Structure de prix
Rabais
Allocations
Publicit et promotion
Budget
Types de publicit
Distribution
Circuits de distribution
Alliances interentreprises
March gographique
79
Entreprise 3
Entreprise 4
Entreprise 5
ANALYSE DES EMPLACEMENTS POSSIBLES

Considrez les facteurs
suivants :
1) Disponibilit et prix des
matires premires
a) Les matires premires
sont-elles facilement
disponibles prix
concurrentiel (tendances
historiques des prix et de la
disponibilit)?
b) Y a-t-il des installations
de stockage et de
manutention disponibles?
2) Accs aux marchs
a) Lemplacement est-il situ
prs du march?
b) Lemplacement est-il situ
prs dune aire dlimination
des sous-produits?
c) A-t-on besoin despace
dentreposage?
d) Lemplacement donne-t-il
un avantage concurrentiel?
3) March du travail
a) Combien demploys fautil par quart?
b) Les comptences
professionnelles requises
(procds, fabrication) sontelles disponibles dans la
rgion?
c) Les taux de rmunration
sont-ils concurrentiels?
d) Qui sont les principaux
concurrents en matire de
main-duvre?
e) Y a-t-il des logements
prix raisonnables pour la
main-duvre?
f) Les tablissements publics
offrent-ils des cours de
formation?
4) Services publics
a) Y a-t-il une desserte
dlectricit?
Quel est le cot par
kilowattheure?
Le cot est-il
concurrentiel?
b) Y a-t-il une desserte de
gaz?
Quel est le cot par
mtre cube?
Le cot est-il
concurrentiel?
c) Y a-t-il une desserte deau
potable?
Quel est le cot de
leau?
Le cot est-il
concurrentiel?
Emplacement 1
Emplacement 2
80
Emplacement 3
Emplacement 4
Emplacement 5

suivants :
Leau convient-elle aux
procds de fabrication?
d) Y a-t-il une desserte
dgouts?
Faudra-t-il prtraiter
leffluent?
e) La municipalit est-elle
prte payer les
amliorations de services
publics ncessaires?
5) Zonage
a) Le zonage du secteur
convient-il au type
damnagement requis?
Quels sont les
rglements de zonage?
Quel est le dlai
dattente pour une
modification de zonage?
La collectivit et les
voisins accepteront-ils le
type damnagement ou
dexploitation ncessaire
au succs de lentreprise?
b) valuation
environnementale
Quel niveau dvaluation
environnementale est
requis?
Combien cote
lvaluation
environnementale?
Qui doit payer
lvaluation
environnementale?
6) Transports
Les infrastructures de
transport ncessaires
lentreprise (routes, rail,
transport intermodal, port,
arogare) sont-elles
disponibles?
Quels sont les cots
dacheminement au
march?
Y a-t-il de la
concurrence dans le
secteur des transports?
La municipalit paierat-elle linstallation ou la
modernisation des
infrastructures?
7) Topographie de
lemplacement
a) La topographie de
lemplacement se prtet-elle aux amnagements
immobiliers prvus?
b) Y a-t-il des obstacles
physiques susceptibles
dentraner des cots
supplmentaires?
Emplacement 1
Emplacement 2
81
Emplacement 3
Emplacement 4
Emplacement 5

suivants :
c) Le drainage du sol est-il
adquat?
d) Faudra-t-il excaver le sol
pour prparer
lemplacement?
8) Cot et valeur de la
proprit
a) Quel est le cot dachat
de la proprit?
b) Lemplacement prendrat-il de la valeur avec le
temps?
c) La municipalit est-elle
prte offrir des mesures
dencouragement afin que
lentreprise simplante sur
son territoire?
d) combien slve limpt
foncier?
Est-il concurrentiel par
rapport dautres
territoires?
La municipalit offret-elle des mesures
dencouragement fiscales?
9) Climat des affaires
a) Quel est le climat des
affaires lchelon local?
b) Quel est le climat des
affaires lchelon
provincial?
Emplacement 1
Emplacement 2
82
Emplacement 3
Emplacement 4
Emplacement 5

L'étude de Faisabilité

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L'étude de Faisabilité

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Phase 3

Table des matires

La prslection des projets dentreprise ........................................................................... 50

Principes de base de ltude de faisabilit

Un concept dentreprise viable doit crer un besoin de consommation

LA DIFFRENCE ENTRE UNE TUDE DE FAISABILIT ET UN PLAN DENTREPRISE

certain risque : les consommateurs accepteront-ils le produit ou le service offert au prix

Sadministrer Former une quipe de direction dexprience ayant un large ventail de

Grer ses oprations Crer un produit ou un service de grande qualit, un niveau de

Enregistrer un bnfice tablir une gamme de prix et un cot de livraison favorisant la

Amortir sa dette Trouver un moyen de rmunrer les pourvoyeurs de capitaux pour

Sassurer un rsultat net rsiduel Permettre lentreprise de gnrer un rsultat net

Adopter des pratiques financires Assurer une robuste fonction de planification

Pour bon nombre de comits directeurs de cooprative, dinvestisseurs du

POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES CHOUENT

Score extrme (%)

External Factors Contributing to Bankruptcies

Extreme Score (%)

Source : Les faillites dentreprise au Canada, no 61-525-XIF au catalogue, Ottawa, Statistique

Source : Les faillites dentreprise au Canada, no 61-525-XIF au catalogue, Ottawa, Statistique

Lide doit rpondre un besoin de consommation ou en crer un, assurer un avantage

Les facteurs internes Les forces et les faiblesses internes de lorganisation

Au minimum, lanalyse FFPM doit prendre en compte les

Les besoins de la clientle

6. Lexpertise et la capacit au sein de lentreprise

Le choix dune position stratgique

La question nest pas de savoir quelle est la stratgie, mais si lentreprise

Les lments dune tude de faisabilit

Le grand nombre dentreprises La multiplication des entreprises accrot la concurrence,

La limitation du cot des changes Ce facteur a trait ce quil en cote au client

2. Les obstacles lentre sur le march

un expos de la vision, de la mission et des objectifs des principaux concurrents, de sorte

un chantillon des communications marketing des concurrents, afin daider la nouvelle

Le marketing repose sur limportance de la clientle pour lentreprise ainsi

Toutes les politiques et activits de lentreprise doivent sorienter sur

Pour optimiser la mise en application de ces principes, une petite

dterminer les besoins de sa clientle par une tude de march;

Qui sont nos acheteurs cibles?

Lanalyse de la situation dcrit lensemble de lenvironnement marketing o lentreprise

La stratgie marketing est un nonc sommaire dcrivant les caractristiques de lacheteur

Ltude de march rpond aux questions suivantes :

de rduire son risque dexploitation,

le lancement dun nouveau produit ou service;

Deuxime tape : tablir les objectifs, le budget et le calendrier

Prvoyez une conception graphique attrayante, qui facilite la lecture du questionnaire.

Cinquime tape : recueillir les donnes

La dfinition dun march cible est un processus de dconstruction de

Module 3.2 : Les prvisions de vente

une information dtaille sur les tendances de la consommation;

La combinaison de ces avantages favorise :

la croissance des bnfices;

3) Supposer un prix de vente moyen ( partir de lanalyse de la concurrence).

Nombre dacheteurs possible

Prix de vente moyen

Taux de consommation annuel moyen

Population du secteur commercial

Dpenses annuelles moyennes par habitant dans cette catgorie de commerces de

Superficie de magasin propose

Superficie commerciale totale du march

Part de march estimative

Exemple A Analyse de faisabilit dune quincaillerie cooprative locale Votreville

= Chiffre daffaires par habitant

Population du Canada (2006)