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  • ROP Teorico - Apoio Cap1 - Entrevista Falconi EXAME 2009 - 11 PDF

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    ESPECIAL — A NEG ps S AS BOLHAS VEM POR AI? www.exame.com.br = ORSAEEE ENED RS 12.00, aa Oem u ce) Mesa Falcon! Crea ey Bom senso, metas, rest sa fa formula obvia — mas Ce nam) pag Peek) eee ae rena EU Se us Eee Cee as TNC nn e BRC el aie Bsr tele eG OR re) CAPA gesiao 0 GURU Como 0 consultor Vicente Falconi ajudou a forjar a cultura de eficiéncia de empresas como AmBev e Gerdau —e se tornou o mais influente especialista do pais em gestao de empresas € governos (CrisTIANE MANO 6 e meia da manha de 2/ de janeiro de 2009, cerca de 15 membros dos conselhos de administra- ‘cdo da AmBev e da ABInBev se encontraram no sagudio de um hotel a poucas quadras da sede da ‘AmBev, na zona sul de Sao Paulo. Vestidos com calca jeans camiseta, eles estavam prontos para um ritual repetido aps as reunides de conselho desde os tempos da antiga Brahma — acompanhar a rota dos vendedores de cerveja, Antes de ir para a rua, todos assistiram a reuniao de cerca de 40 mi- nutos realizada pela equipe de vendas. Ali eles repassam as ‘metas para o dia. Uma barulhenta batucada de tambores sempre soa para indicar a hora de sair. Durante quase 2 ho- ras, cada um dos conselheiros acompanhou um vendedor pelo transito habitualmente cabtico de So Paulo até chegar a bates c restaurantes espalhados pela cidade, O encontro foi ‘um dos primeiros apés a compra da americana Anheuser- ‘Busch pela belgo-brasileira InBev, em novembro de 2008, Embora aparentemente despretensiosa, a rotina pretende aproximé-los de um aspecto fundamental da cultura da Am- Bev, cumprida a risca do presidente do conselho de admi- nistragio atéo vendedor —o management by walking around (conhecido como mbwa). Ou, em bom portugués, “gastar sola de sapato”, Para a ciipula da empresa, esse é o melhor jeito de conhecer de verdade aquela que € a raztio de ser de qualquer negécio — 0 bom e velho mercado. 69.an0s Niter6i no Rode Janeiro Belo Horizonte em Minas Gerais Orientador ténico da consultoria INDG, que fundou 20 lado do também ex-professor de metalurgia da Universidade Federal de Minas Gerais José Martins ferubro do consetho ra¢30 da AmBe deadminis Graduado em engenharia ‘metalirpica pela Universidade Federal cde Minas Geras. Ph.D. pela Colorado School of Mines. nos Estados Unidos Sete, que juntos ja vernderam, mais de 1 mithdo de exemplares, Omais recente, 0 Verdadoro Poder cchega i ivrarias em deze CAPA gestao Para alguns dos participantes tratava- se de algo novo —quase inusitado, Mas para nenhum deles, além dos proprios ‘controladores da ABInBev —Jorge Pau Jo Lemann, Carlos Alberto Sicupira ¢ Marcel Hermann Telles —. essas re uuniges so {do rotineiras como para 0 consultor Vicente Falconi. Ele foi o pri meiro forasteiro a compor o conselho da sunigst Biahima, nos anos 90, participow das primeiras visitas a rotas ¢ desde en- tao cumpre o ritual de forma religiosa. Aos 69 anos, mais do que um veterano do conselho de administragio da Am= Bev, ele é uma emingncia parda por tras dia cultura de eficiéncia da empresa. Ao Jado das intimeras referencias que @ Aim Bey incorporou a seu DNA, como ame- ritocracia do Goldman Sachs e 0 mbwa de Sam Walton, fundador do Walmart, cexite a aparentemente inabalavel obses- so pelo método gerencial desse senhor de cerca de 1,70 metro, cabelos brancos e jeito de vovd. A maior manifestacao disso esta no fato de que hoje cada um. ‘metas — caleuladas & cchecadas com uma disciplina de inspi- racdo declaradamente niponica, sob in- fluéncia de Falconi. “Trouxemos a me- ritocracia para a AmBey. mas devemos a Falconi o método e a disciplina para ccolocé:-la em pric’ afirma Telles. io ha atualmente outro consultor brasileiro com o mesmo grau de influén- cia que Faleoni em grandes empresas do pais. Ao longo de quase tres dcadas de carteira, ele ver oferecendo algo que seus clientes desejam com avidez cada vez maior — gestdo. Falconi nao orbita pelo glamour da estratézia. Sua promes- hias a executar melhor aquilo que devern fazer. Apenas isso. Faleoni ¢ seus consultores no sio pensadores, So operdrios. A consultoria, {que fundou ao lado do também ex-pro- fessor de metalurgia da Universidade Federal de Minas Gerais José Martins de Godoy —o Instituto de Desenvolvimen- to Gerencial, mais conheeido apenas ‘como INDG—coordena hoje uma rede de quase 800 consultores e 450 clientes dentro e fora do Brasil entre grandes em- presas ¢ governos. E um exército que ‘propaga conceitos de eficiéncia e melho- OQUEEEE DIZ Alguns dos principios do consultor Vicente Falconi, descritos “Declarar um problema deve ser uma alegria” ‘Segundo Falconi, a maioria das pessoas reluta em ‘assumir que tem problemas. Mas, para melhorar continuamente, as empresas deve fazer isso ‘mesmo quando estao satsfitas com seus resultados. £ uma maneira de perseguir sempre algo mais ambicioso, “Se uma empresa quer vender mais, teré de declarar como problema o baixo volume de vendas mesmo que o desempentio dos _vendedores seja considera étimo’afirma. ‘Uma das maneiras de inspirar as pessoas a buscar o melhor resultado € fazer com que todos ‘estabelecam o que ele chama de"lacuna’. Ea distancia entre o momento atual e um ponto ideal — estabelecido com base no desempenho de ‘concorrentes ou numa aspiracdo, como ser o maior cdo mundo em determinado setor. “Os principiantes ‘remem diante da lacuna porque pensam que isso ‘meta. Nao" afirma Falooni, Segundo ele, lacuna ajuda a estabelecer metas, além de dar uma viseo de futuro para a compantia. “Decisdes com base em opinides, em geral, se mostram desastrosas” Falooni acredita na disciplina da analse para estabelecer metas. E o primeiro passo do método, gerencial, que pode ser resumido na sigla PDCA (Go inglés, plan-do-checkeact). "A meta Facil ‘demais de ser atingida nao leva a busca de conhecimento. A meta impossivel de ser atingida eva ao desanimo. E por isso que a meta tem de ser colocada de forma técnica’, firma DYERDADEIRO TU em seu novo livra. O Verdadeiro Poder “Se “Quem tem muitas - prioridades acaba # por ndo ter nenhuma” Segundo Falconi,é importante detinir entre _/ tts e cinco metas prioritérias para perseguir | ‘e acompanhar. “Nunca mais do que isso" afirma, Do contrario, pode existir uma contusao sobre ‘oque de fato importa — o que compromete 0 ‘sucesso do segundo passo do método, a execucao. “Liderar é bater metas consistentemente” Falconi tem uma definicao pragmatica a respeito de gestao de pessoas. Para ele, a principal missao J deum executive 6 cahor estahalecer metas ¢ Saal | ‘cobré:las sistematicamente até atingi-las. “Somos procrastinadores” diz. “As pessoas gostam de ter ‘metas porque sentem que o que fazem ¢ importante” “Crie uma cultura de enfrentamento” | Para combater a falta de execueao ¢ preciso criar o que E | | } Falconi chama de “cultura de enfrentamento dos fatos” / © fundamental para outros dois passos do PDCA — ‘checagem de resultados e corregaa de rumo. Signfica, Por exemplo, apontar quem nao entregou resultados. Nas palavras de Marcel Tells: “Melhor ficar vermelho ‘uma ver do que passar 0 resto da vida amarelo’: “Nunca vi uma pessoa de sucesso que néo ama o que faz” ‘Segundo o consultor, pessoas que nao gostam do que fazem tendem a “livrar-se da tarefa 0 mais rapidamente ‘possivel”.“Seus chefes deviam fazer um favor: dar- hes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as a disposicao de outro departamento ou, ‘simplesmente, mandando-as embora’,afirma ele. ra continua em empresas to diferentes como o grupo ABC, de Nizan Guana, a fabricante de papel e celulose Suza- ro, além dos governos dos estados de Alagoas e do Rio de Janeiro. A sintese de sus teoria esta em seu novo livro, O Verdadeiro Poder. que chega is livrarias em dezembro e 20 qual EXAME teve acesso antecipado (veja quadro ao lado), Seu prestizio se toma evidente na lista {de “revisores” que coassinam a obra. Sdo 14 empresétios, como Carlos Alberto Sicupira, acionista da ABInBev: Fersen Lambranho, copresidente da GP Inves- timentos; Pedro Moreira $ dente do conselho de administrag Ttati Unibanco; e Jorge Geran, presiden- tedo conselho de administracio da Ger- dau. (Segundo Telles, uma tradueao para o inglés deverd chegar is mios dos 500 principais executives da ABInBev no final deste ano,) ‘A PRINCIPIO, PODE SURPREENDER como Faleoni transformou algo sem charme aparcnte numa metodologia que espera o nterese de tanta gene, Sex clientes 0 procuram para montar uma rotina de estabelecer, distribu ecobrar metas, Uma analogia comum entre eles € que, aps incorporado ao dias dia. rméteogerenca se tora to comigues ro como escovar os dentes. Muiton dos inicados se referem cle. com um tom quase magdnico, apenas como “o me. todo". Sua esséncia pode ser esumida masigla PDCA, do ingles plan-do-che: cheact planeje, execute, Conia econ Tia"). Na origem, tratase do que 0s americanos Joseph Duran e William Edwards Deming, considerados papas da qualidade toa, pregaram nos anos 50 para eergur aint japonesa Mo pov-gucra."E uma metodologia abso- lotamente simples mas extraordinaia em suaeficiia firma Peo Moreira Sales, do Tai Unban Faleonie Goay era professoes de metalurgia quando comesaram a ouvit sobre métodos gerencisis aplicados no Jap, nos anos 80, Na epoca os dos presavam consultoria pela Fundagao Cristiano Oto, iad 3 UFMG, pr aumentar a produtvidade de metal. case sideriricas. Por meio de um eon 2 de dezert 2123 CAPA gestao vénio patrocinado pelo govemo brasilei- to junto ao Juse (Sindicato Japonés de Cientistas e Engenheiros), ambos fize- ram dezenas de visitas a empresas japo- nesas para aprender principios do con- ceito da qualidade total e também rece ber delegagies de executivos japoneses no pais. O aprendizado de um tema pra- ticamente inexplorado no Brasil Ihes permitiu ampliar a gama de clientes do eseritério de Belo Horizonte. (Lim dos primeiros fora do eixo mineiro foi Jorge Gerdau, de quem Falconi logo se tomiou ‘amigo,) Desde 0 inicio, Godoy e Faleo- nidividiram entre siastarefas. “Enquan- to passei a me dedicar ao dia a dia da consultoria, Falconi se tomou coordena- dor téenico, com envolvimento mais direto com clientes” afirma Godoy, pre- sidente do INDG. ‘Oprimeiro contato com os controle dores da antiga Brahma foi quase uma casualidade, No inicio dos anos 90, quando presidia a companhia, Marcel Hermann Telles procurou a entio mi nistra Dorothea Werneck para obter um ‘aumento nos pregos — até entdo tabe- lados pelo governo. “Ela perguntou por que, em vez de s6 subir precos, eu nao procurava os professores da Fundagao Christiano Oxtoni para investirem pro- dutividade”, afirma Telles. “Nunca ti- nnha ouvido falar deles, mas decidi ir até 1a." O encontro, porém, ndo resultou ‘numa empatia imediata, “Uma das maiores dificuldades que Falconi teve no comeco na Brahma foi lidar comigo © com o Magim (Magim Rodrigu época diretor de marketing da empre- sa). Nés éramos atiradores, e ele pro- punha primeiro a andlise da situaco para s6 depois partir para a aio”, afir- ma Telles A adogao do método transformou a ‘empresa quando chegou atoxios os niveis da organizag3o — e no apenas 3 area industrial. Ao longo dos anos 90, deze- 24 | www exeme,com.bt gana nas de diretores da antiga Brahma, in- clusive o entio diretor de marketing, Magim Rodriguez, chegaram a vistar 0 Tapio para se aprofundar nas técnicas difundidas por Falconi e Godoy. No Bra- ‘outras centenas de executivos apren- deram em sala de aula o ciclo do PDCA. € outros termos a prinepio pouco ami- lwizes”, que mais tarde se tomou base para a Formago ¢ o desdobramento de ‘metas da compankia, “No comeco, eu pensava: ‘O pau esté comendo li ev aqui perdendo tempo” ”, diz uan Ver zara, executivo da AmBev entre 1996 € 2007 (seu cargo mais recente foi diretor ‘de marketing) ¢ atual sécio da Ga Tnvestimentos. “Nada foi mais convin- cente para que todos accitassem 0 mo- delo do que os resultados. Com 0 tempo, planejar metas com diseiplina virou algo Ccorriqueiro, que ninguém mais pensava antes de fazer.” Em abril de 1997, Faleo- METODOLOGIA ni passou a integrar o conselho da em- presa, Em 2003, a AmBev jé era conhe- ccida como a cervejaria com 0s custos mais baixos no mundo, (s primeiros anos de trabalho com a Brahma representaram, na verdad, um periodo de intenso aprendizado miituo. “Sem essa experiéncia, nao teria com- ppreendido to rapidamente a importincia do viés financeiro. Hoje. todas as pro- postas do INDG possuem um objetivo Ingado a um indicador financeiro”,afir- ‘Estou convencido de que ‘métricas financeiras so as principais ni s6 para empresas mas também para governos e até igrejas. ‘A influéncia visceral entre as duas partes sé aconteceu gragas a convivencia decorrente do estilo “mao na massa” da consultoria. No INDG, ninguém & espe- cialista em setores. Todos entendem de aplicar 0 método gerencial. Para isso, ‘acompanham até mesmo reunides inter- nas para cobrar resultados dos executivos O QUE DIZEM BeLE Aopiniao de alguns empresdrios que conhecem Falconi __ “Ele sempre demonstra uma enorme preocupacao com a simplicidade das coisas — e nao se esconde por tras de discursos supostamente | sofisticados e complexos. Sua légica ¢ simples e poderosa” “Trouxemos a meritocracia para a AmBev, mas devemos a Falconi o método para colocé-la em pratica”” MARCEL HERMANN TELLES, um dos controladores da ABInBev “Hoje temos entre 80 e 90 reais de retorno por cada real aw Bw 4 __ aplicado em programas de gestao em nove governos ts BA temos uma mina de ouro sob nossos pés.” JORGE GERDAU, presidente do consetho de administracéo da Gerdau e presidente-fundador do Movimento Brasil Competitivo “Faleoni e eu temos um encontro a cada dois meses. Um de seus grandes méritos é ser bilingue — fala com fluéncia tanto alinguagem do conselho de administracao quanto a do chao de fabrica” ANTONIO MACIEL NETO, presidente da Suzano Papel e Celulase “Ha dois anos, incorporamos 0 método gerencial. Hoje todo mundo aqui tem meta e sabe o que tern de entregar. O objetivo ¢ que tudo isso se torne tao cotidiano como escovar os dentes” NIZAN GUANAES, presidente do grupo ABC | “Umdos conceitos do método que incorporei mais recentemente foi o da lacuna. Quem vem falar de metas de seis meses comigo agora tem de falar primeiro qual 6 a meta ideal para aquilo.O que poderia ser aleancado em trés ou cinco anos. E dai a gente conversa sobre a meta para este ano” ROBERT MANGELS, presidente da Mangels “0 professor Falconi consegue transportar toda ateoria do mundo académico para a pratica” PEDRO PARENTE, ex:ministro do Planejamento e atual presidente da RBS ae ee CAPA gestao des empresas clientes. Todos sio esti. laos a criar dentro das orzanizagoes 0 (que Faleoni canna de “cultura de enfren- tamento”, “Em situagdes extremtas, e388 cultura significa apontar o dedo para {quem nao entregou o resultado”, diz 0 vonsulior Marceni Rocha, que passou parte dos dlkimos quatio anos dissomi- nando a yersaoemeintico do PDCA.em jperacoes cla ABInBev na Russi ata-se de uma abordagem tio pe cular ue exige a fermactio do boss te dos consuliores dentro de casa. Cere: de 710% dos 768 consultores do INDG ‘comegaram a earrcira reoém-saidos dit uuniversidads, Embora o INDG nfo te- nha vinculos formas com a academia dese 1998, quando Godoy e Falconi Christiane Ottoni, muitas ds anato, ida formacao de consultores ainda se- je a referencia de uma universidade. [’A comegar pelo faro de que tanto Go- doy quanto Falconi ainds 0 charrados Ue “professor” dentro. até mesme fort do INDG.) O programa de trainee, que Fecruta cerea de 100 jovens por ano des de seu inicio, em 2003, tem 0 apelive interno de ‘mestrado”. O segundo nivel a careira, quanido 0s consulores atin gem o nivel sénior (o queem geral acon. fece depos de eince anos), € contiecido informaimence como “doutorsdo”, Pare passar de um esitizio a outro, os candi datos sio submerides a uma banca com. posta de tes consultores experientes © precisam expor os resultados obtidos nos diverses projetos em que js en volveram, “Embors exista uma metito- Ta COM estdgios académicos, odo © lucinamento dos jovens ¢ vollado para a priticw desde eed”, diz Bruno Maldo: nado Tura, diretor de desenvolvimento ce anoio ao nez6cio do INDG. Em geral, os melhores vendedores da consitltoria io seus proprios clientes, Um exermpio disso & a aproximacio de Pedro Moreita Salles, presidente do con- selho do lati Unibanco, com Falconi Antes dle contrati-lo, obanqueito viajou ‘aPonto Alegre para vonversar com Jorge Gerdau c. depois, visitou a sede da Am Bev para falar com Marcel elles, “Fi quel conveneido quando vi os rests dos”, diz Morcita Salles. Amtes que os 2Bl wu examacam on primeiros consultores do INDG pisas- sem nasede do banco. ele tratou de pro- videnciar uma apresentacao convincen- te para seus diretores — para evitar re sisténcias. Em 2007. reuniu seus 120 principais executivos do Unibaneo na poca para ouvir 0 depoimento pessoal de Gerdau e de Telles durante uma ma nha, Mais tarde, os propnios resultados comecaram a despertar a confianga entre eles. Apenas no primeiro ano de consal- toria, obanco sconomizou mais de 200 Imilhdes de reais com a aplicacao docon- ceito de orcamento matricial. em que se Comparam gastos semelhantes em dife- renies dreos para identificar distoredes Gs resultados — e a dedicarso — leva ram. a0 corwite para que Falconi passas- se aimtegrar 0 conselho de administracao do banco. em 2008 (com a fuss com 0 Ita. o consultor deixou o posto), “Ele traria as discussbes do consetho de volta paraomundoconcreto”.afirma Moreint Salles. Ume das situagées que ‘omarcaram nesse sentido ocorre numa apresentecio de um dirctor a respeito do bom desempenho do call center do han- NORODE coma Ine co, Depois de mela hora de discurso sobre as qualidades do servico, Faleoni disse: "Nao estou aqui pare saber o que esti indo bem, Sé posso ajucar se vood ime isser quats sao seus problemas” “Ble nio so osconde por tris de diseur mente sofisticados”, diz Mo- © MAIS NOVO E AMPLO CAMPO de ‘rovas para as ideias de Falconi €osetor riblico, Uma das primeiras experiéacias dele nessa seara aconteceu em 2001. a convite do ent ministro do Plangj mento Pedro Parente. Parente cophecera (6 consultor poucos anos antes, numa palestra em Brasilia sobre gerenciamen- to por diretrizes. “Figuei maravilhiado com aquele negocio” diz Parente. Fle conta que. quarslo recebew a tarefa de perenciar 6 apagio deenergia. logo pei sou em chaméelo para compor 0 comnit gestor da crise, “Para resolver o proble- ‘ma, precisvames basicamente distribuir ‘metas para todos os cidadiios”. diz. A ccolaborasao de Falcon CAPA gesido \inico indicador facilmente compreensi vel — nesse caso 0 nivel de agua dos reservat6rios das usinas hidrelétrieas. A outta foi na horace determinar 0 desdo- Dbramento de metas por familia, Quem Cconsumia abaixo de 100 quilowatts por ‘ms recebia um “bOnus” de 2 reais para cada real economizado. (Lim dos entu- slastas do “metodo”, Parente contratou ‘os servigos do INDG assim que assumiu ‘cargo de presidente dt RBS. em 2002, Para meadosde dezembro, na passagem {6s pariram em intimeras visitas a po- liticos eleitos — ineluindo o presidente Lula e uma série de governadores de norte a sul do Brasil, Nesse triunvirato, Gerdau abre as portas ¢ Sicupira ajuda aarrecadar dinheiro junto a empresarios

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