COACHING

Maria de Lourdes Lara

Coach
o treinador e mentor dos seus
colaboradores, ajudando-os num esforo de
cooperao a darem o seu melhor, a
desenvolverem os seus desempenhos e
competncias continuamente, mas sobretudo
preparando o futuro, garantindo que daqui a
semanas, meses, anos ter uma equipa ainda
mais eficaz e competente do que tem hoje.

14-10-15

 O objectivo principal que possa

aperfeioar a suas competncias de

coaching, um novo fenmeno na
gesto.
Este estilo de gesto e todas as
competncias necessrias para o
desempenhar de forma eficaz, so a
matriz que enquadra todo este Mdulo.

14-10-15

Para ser Coach dos seus colaboradores

ter de dominar todos estes conceitos e
competncias:
Factores de motivao e de altos desempenhos
Gesto e motivao de pessoas
Comunicao eficaz
A atitude Assertiva e comportamento Assertivo
Liderana e estilos de liderana
O processo de Coaching
Princpios de Delegao Eficaz
Conhecer 5 Pilares do Coaching
14-10-15

Motivao
Acredita que todos os seus colaboradores

podem aprender mais, desempenhar mais,

envolver-se mais e assumir mais
responsabilidades?
Se acredita nisso demonstre-o em
comportamentos, vai ver que at os seus
piores colaboradores se vo transformar!

14-10-15

As necessidades Humanas
PIRMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW

14-10-15

5. Crescimento
Desenvolvimento Pessoal
Sucesso Profissional
Auto Conhecimento
4. Status
Prestgio
Auto-Respeito
Auto-Confiana
Reconhecimento
3. Amizade
Amor
Pertena a grupo
Actividades Sociais
2. Proteco
Segurana
Inexistncia de perigo
Abrigo
1. Fome
Sede
Sono

14-10-15

Oito tcticas para lidar com a

fraca motivao.
A falta de motivao tem

consequncias graves a nvel da

produtividade duma empresa,
sobretudo quando um "mal" que
atinge vrios elementos de uma mesma
equipa.

14-10-15

1. D ateno
- Os grandes gestores so conhecidos por
darem ateno aos seus colaboradores e,
efectivamente, ouvirem o que estes tm a
dizer. Desta forma os colaboradores no se
sentiro apenas mais um "nmero" da
empresa. Os bons gestores sabem que por
vezes os colaboradores expressam as suas
frustraes de forma no linear e no
totalmente evidente.
Ou seja, mesmo no dizendo nada, um
colaborador pode demonstrar que algo que o
desmotiva ao simplesmente evitar certas
temticas.
14-10-15

2. Procure "zonas" de desmotivao

- A desmotivao ou a falta de interesse tm
tendncia a ser "contagiosa". Fique atento a
situaes que possam gerar algum clima de
insatisfao. Situaes desse gnero podem
criar repercusses negativas, especialmente
se forem tratadas de forma negativa.
Certifique-se que se vive na empresa um
clima de lealdade e de pertena a uma
comunidade.

14-10-15

10

3. Mantenha-se " a par" das questes e

dos problemas
- Um follow-up contnuo demonstra que o
trabalho individual de cada um
importante e que as conversas
particulares reflectem conversas mais
abrangentes e importantes.

14-10-15

11

4. Aumente a confiana por partilhar

informao
- Mesmo que seja uma daquelas pessoas
cheias de carisma, com uma presena
marcante e eloquente q.b. para manter as
pessoas motivadas, lembre-se que a
confiana dos seus colaboradores s ser
conquistada atravs de aces. S atravs
da partilha de informao, os colaboradores
desconfiaro menos dos seus superiores.

14-10-15

12

5. Promova "conversas" entre departamentos

- Ao promover reunies entre colaboradores de
diversas seces da empresa que normalmente
no se "cruzam", poder ficar surpreendido
com uma srio de ideias interessantes que
podero surgir. Fomente a participao dos
colaboradores na vida da empresa e no
apenas nos seus departamentos.

14-10-15

13

6. No seja virtual
- No se esquea que o contacto humano o
elemento motivador mais rpido e eficaz.
Muito mais que falar por e-mail ou
teleconferncia, o "cara a cara" continua a ser
a forma de comunicao por excelncia e
aquela que obtm melhores resultados em
termos comunicacionais.

14-10-15

14

7. No utilize palavras ou expresses que

definam os seus colaboradores como
subordinados, ainda que os mesmos
sejam apenas colaboradores em part-time.
- Se o fizer s estar a lembrar-lhes que so
apenas mais uma "pea na engrenagem".
Use antes palavras como colegas, membros,
parceiros ou equipas.

14-10-15

15

8. Oriente a sua equipa para que todos

encarem o trabalho enquanto parte
integrante das suas vidas
- Certifique-se que a equipa sabe que a sua
vida pessoal tambm importante dentro do
espao de trabalho. Os colaboradores devem
ter presente o que importante para eles
enquanto indivduos e de que forma o local
de emprego lhes pode proporcionar
equilbrio.

14-10-15

16

Factores que podem

desmotivar os colaboradores
1. A poltica no local de trabalho
- Quando no o desempenho e o esforo
pessoal e sim a poltica da empresa que
condiciona a progresso na carreira;
2. Expectativas pouco claras
- Por exemplo, se se exige num determinado
momento rapidez no trabalho, no se pode,
no momento seguinte, exigir qualidade;

14-10-15

17

3. Regras desnecessrias
- Quando se probe determinadas actividades que no
prejudicam o desempenho;
4. Processos de trabalho mal definidos
- Quando os processos esto distribudos em tarefas
aborrecidas e repetitivas, a probabilidade de os
colaboradores se desmotivarem real;
5. Reunies improdutivas
- Quando se obriga os colaboradores a desperdiar
tempo com reunies sem resultados,
necessariamente estes no sero mais eficientes;

14-10-15

18

6. Falta de acompanhamento
- Quando os projectos so desenvolvidos sem
estratgia, como que ao sabor da mar...
7. Mudana permanente
- Quando existe o hbito de estar sempre a fazer
modificaes de ltima hora, isso poder corroer a
pacincia at do colaborador mais motivado;
8. Concorrncia interna
- Quando h concorrncia interna provvel que se
gere uma mentalidade de "uns contra os outros", ao
invs do esprito de equipa;

14-10-15

19

9. Desonestidade
10. Reteno de informao
- Quando h reteno de informao e os
colaboradores sentem que lhes omitem alguns
factos pode ser entendido como falta de confiana;
11. Respostas desencorajadoras
- Quando h negativas permanentes na gesto, isso
acabar por aniquilar a iniciativa;
12. Sub aproveitamento
- Quando tm pouco que fazer os colaboradores
perdem a direco e a motivao;

14-10-15

20

13. Tolerncia de desempenhos medocres

- Quando consideram que trabalhos de outros,
com fraca qualidade, so apreciados e
valorizados, os colaboradores perguntaro
porqu esforar-se para obter um bom
desempenho;
14. Ser "tomado por certo"
- Quando se acomodam a uma posio ou a
um cargo, os colaboradores podero deixar
de fazer esforos extra;

14-10-15

21

15. Controlo excessivo

- Quando tratados como crianas ou
"marionetas" os colaboradores no tero
sentido da responsabilidade;
16. Injustia
- Quando consideram ter sido vtimas de
qualquer injustia no local de trabalho, a
produtividade cair concerteza.

14-10-15

22

Gesto e motivao de pessoas

As 10 competncias do bom gestor e
motivador de pessoas.

14-10-15

23

Gere recompensas
Comunica eficazmente e promove participao
Gere equipas eficazmente
Gere o ambiente de trabalho
Faz corresponder competncias a tarefas/funes
Desafia
Forma/Treina
Previne/Resolve conflitos
Distribui recursos cuidadosamente e de forma justa
Modela alta motivao

14-10-15

24

Gerir pessoas essencialmente gerir motivaes

14-10-15

25

Recorde-se que est constantemente a

comunicar o comportamento desejado e
as normas e valores do grupo atravs do
seu exemplo.
Ao fim de alguns meses o comportamento
e valores da equipa reflectem o
comportamento e atitudes do lder.
Lidere pelo exemplo! As pessoas no
seguem o que diz mas sim o que faz!

14-10-15

26

Dicas para o lder de equipa

O que deve fazer:
Adaptar o estilo da sua gesto s necessidades

da equipa
Algumas equipas esto habituadas a trabalhar de
maneira muito independente. Nesse caso, no faz
sentido armar-se de repente em chefe e em
professor.
Apoiar a sua equipa
O chefe da equipa apoia e defende sempre a sua
equipa.

14-10-15

27

 Acreditar nas capacidades da sua equipa

Nada mais desmotivante que um chefe que

j no acredita na causa a que se props.
Comunicar com a sua equipa
Mostre-lhe que podem contar consigo e que
est disponvel para ouvir.
Criar um ambiente aberto
Esta a melhor forma das pessoas se
conhecerem melhor e se sentirem vontade.

14-10-15

28

 Apreciar o esforo da sua equipa

Quando as pessoas ficam com a sensao que

esto a fazer bem as coisas, ficam ainda mais
motivadas.
Criar esprito de equipa
Para pessoas que no se conhecem de lado
nenhum, difcil trabalhar em conjunto, por isso,
deixe os membros da equipa passar muito tempo
juntos dentro do horrio do trabalho
Estimular novas iniciativas e ideias criativas
Lembre-se que toda a equipa poder beneficiar com
a criatividade dos seus elemento

14-10-15

29

 Criar oportunidades de aprender

Uma equipa prspera quando, tanto os seus

membros individualmente, como a equipa como um
todo, tem oportunidade de aprender.
Mostrar a sua autoridade desde o incio
possvel fazer isto sem ter de ser realmente
autoritrio. Assim, evita que os membros da equipa
questionem a sua autoridade.
Ser franco
Uma comunicao aberta e clara jogar a seu favor,
o que no significa que possa perder o auto-controlo.
Por muito difcil que possa ser em certas alturas, s
assim que a sua posio de liderana se mantm
credvel.

14-10-15

30

Dicas para o lder de equipa

O que no deve fazer:
Mandar executar tarefas com as quais as

pessoas no se sentem vontade

Com efeito, no serve de nada mandar pessoas
executar tarefas para as quais no esto preparadas.
"A pessoa certa no lugar certo" um princpio que
tambm se aplica sua equipa.

14-10-15

31

 Fugir dos conflitos e problemas

Estes so inevitveis, mesmo na sua equipa, e

importante lidar com eles de forma positiva. No
momento do conflito, cria-se uma situao
desagradvel, mas voc e a sua equipa podero
aprender muito com a maior parte dos problemas.
Pode ainda aproveitar a situao para estabelecer
um processo de mudana.
Esperar para entrar em aco
No espere para actuar apenas quando nota sinais
de comportamento negativo, conflitos ou dificuldades
dentro do grupo. importante, sobretudo nestas
ocasies, gerir bem o conflito, caso contrrio a
situao fica fora de controlo sem dar por isso.
14-10-15

32

 Negar que cometeu um erro

Ouse admitir que voc cometeu um erro.

Afinal, errar humano!
Tomar decises precipitadas
Nenhum dia igual e decerto que a sua
equipa vai ter dias de mau humor. Ser
necessria muita ateno, pois um estado de
esprito negativo pode ser nefasto para novas
iniciativas. Nessas ocasies melhor adiar
decises importantes.

14-10-15

33

 Atacar as pessoas

No assuma uma atitude arrogante ou

autoritria com os membros da sua equipa. Se
estiver incomodado com algo, ataque os
problemas, no as pessoas!
Fazer crticas pouco construtivas e
culpabilizar
A sua equipa ir errar diversas vezes e haver
certamente situaes bem difceis. Seja como
for, um chefe de equipa deve fazer correces
sempre que achar necessrio. Tente, no
entanto, fazer estas crticas de uma forma
construtiva.
14-10-15

34

Lembre-se que...
50% Do seu desempenho como

Coach/Lder tm a ver com a forma como

faz as coisas e no com o que faz. Ou seja
50% do seu sucesso junto dos seus
colaboradores tm a ver como a forma
como comunica, com o que diz e como
diz, como a todo o momento comunica
atitudes de respeito, responsabilizao,
de justia e honestidade, sendo
persuasivo e motivador!

14-10-15

35

Sendo assim fundamental abordarmos a

comunicao eficaz e a relao entre si e os
membros da sua equipa.

14-10-15

36

Comunicao eficaz
Para podermos perceber a pessoa que est
a nossa frente ou para percebermos o seu
comportamento e reaces temos de a ouvir
verdadeiramente e isso chama-se escuta
activa. Para responder eficazmente, fazer-se
entender, entender a outra pessoa, recolher a
informao que necessita e influenciar,
necessitamos de comunicao eficaz.

14-10-15

37

 IMPORTANTE...
Saber deixar falar
Dar verdadeiramente ateno ao que

dito
Empatia/Colocar-se no lugar do outro
Reformular as mensagens
Fazer perguntas abertas e clarificar
No interromper o outro inadequadamente
Controlar as emoes pessoais
14-10-15

38

Comunicao no verbal
Cerca de 90% da comunicao emocional

faz-se sem palavras!

Se a comunicao no verbal coerente
com o que digo, a mensagem reforada!
Se a comunicao no verbal incoerente
com o que digo, a mensagem alterada ou
mesmo anulada!
Quando comunicar com os outros assegurese que o contedo no a nica coisa a que
presta ateno!

14-10-15

39

A atitude Assertiva e
comportamento Assertivo
Passividade
Agressividade
Assertividade

14-10-15

40

Em resumo

14-10-15

41

Exemplos
Passivo

Bem est bem Paulo. Pensava que era suposto hum.Bem,

acho que l terei que ficar at mais tarde e terminar a tua parte do
relatrio, para que esteja pronto amanh de manh para a reunio
Assertivo
Paulo, distribumos tarefas de forma a que todos os elementos da
equipa partilhassem a responsabilidade e cooperassem.
Confirmaste que farias esta parte do relatrio de forma a estar
pronto para a reunio de amanh de manh. Podes termin-lo na
hora de almoo ou ficar at tarde de forma a termin-lo.
Agressivo
Paulo, tens feito destas desde que comeamos este projecto. Eu
sei que no deveramos ter-te escolhido para fazer parte de algo
to importante. Eu pedi que fosse o Joaquim, ele muito mais de
confiar do que tu! Olha!...Se no tiveres este relatrio pronto, sem
erros, na minha secretria s 9h00 da manh, vais desejar nunca
ter entrado nesta equipa ou nesta empresa!
14-10-15

43

Tenha cuidado com...

As palavras que escolhe
Mensagens do Eu vs. Tu
Assumir e comunicar os seus sentimentos e

opinies
Descreva o comportamento do outro. No
comente a pessoa que ela
Exemplo: No me consigo explicar porque s um
chato e no me deixas falar
Factos em vez de opinies e generalizaes
Exemplo: No me consigo explicar porque ests
sempre a interromper-me

14-10-15

44

Liderana e estilos de liderana

14-10-15

58

Exerccio

14-10-15

59

LEADERSHIP - NOVO MODELO

Resultados

Realizao

Generosidade

Determinao

Incentivar
Mudana

Sustentar
Motivao

Viso

Compartilhar

Pessoas

Desenvolver

Abertura

Exemplo

Coerncia

14-10-15

Valores

69

Existe uma nova tendncia na liderana,

na gesto, na gesto de pessoas e
equipas. Essa nova tendncia tem um
nico objectivo em mente: Garantir
desempenhos de excelncia e o sucesso
da organizao!
uma abordagem que resulta!
Muito mais eficaz que qualquer outra!
Essa abordagem o coaching.

14-10-15

71

O processo de Coaching
Resultados esperados do coaching
Conseguir resultados de desempenho que vo de

encontro s necessidades do grupo e da empresa

Construir altos nveis de compromisso por parte
dos colaboradores
Desenvolver as competncias e conhecimento dos
colaboradores
Desafiar os colaboradores a desempenharem ao
mais alto nvel e com a mxima autonomia
possvel
14-10-15

72

 Aumentar a produtividade maximizando o uso dos

seus recursos
Desenvolver relaes profissionais construtivas
com os seus colaboradores
Maximizar o uso do seu tempo para que a sua
actuao tenha o impacto mximo
Providenciar liderana para encorajar progressos
no s hoje mas tambm no futuro
Reforar desempenhos de qualidade e
responsabilizao dos colaboradores
Tornar a sua vida enquanto gestor/lder um pouco
mais fcil
14-10-15

73

 O coaching requer um esforo contnuo

para que o possa incorporar nas suas

prticas de gesto e liderana.
Alguns aspectos que deve considerar:

14-10-15

74

 Delegue
D feedback sobre o desempenho
Motive o desempenho dos colaboradores
Seja o mentor do crescimento dos

colaboradores
Ajude a focar no desempenho

14-10-15

75

 Estabelea objectivos significativos

Avalie o desempenho dos colaboradores
Auxilie no desenvolvimento da carreira
Providencie formao e treino
Reforce/recompense bons desempenhos

14-10-15

76

O coaching realizado de duas formas,

por simplesmente andando pelo local de
trabalho comunicando informalmente
com a equipa e sentindo o estado de
esprito geral; ou atravs de reunies de
coaching que tem objectivos e propsitos
muito bem definidos.

14-10-15

77

Atitudes e comportamentos do Coach eficaz

Comunica respeito aos seus colaboradores

Comunica disponibilidade
Quer ouvir os seus colaboradores e d-lhes tempo
Procura sempre ajudar os seus colaboradores a pensar por
eles mesmos
Procura que os colaboradores ganhem mais autonomia e
auto-suficincia
Foca constantemente o desempenho e a sua melhoria
Refora constantemente bons desempenhos
D informao sobre como as pessoas esto a
desempenhar

14-10-15

78

O processo de coaching na prtica

O coaching realizado atravs de um

esforo colaborativo de comunicao em

ambos os sentidos. Comunicao franca,
assertiva, respeitadora.
Propicia o desenvolvimento de um
colaborador mais empenhado e mais
autnomo.

14-10-15

79

 Facilite a comunicao e o dilogo, no a domine

Oua com ateno clarificando a comunicao
Faa perguntas, solicitando a contribuio dos

colaboradores
Faa perguntas, solicitando solues e outros pontos de
vista
Oua mais do que fala
Faa perguntas tentando entender a perspectiva do
colaborador sobre o que se tem passado
Procure sempre resultados positivos
Reforce continuamente as boas ideias, bons desempenhos e
o esforo

14-10-15

80

Uma das ferramentas mais poderosas do

coaching a colocao de perguntas
abertas, pertinentes e que desafiam o
colaborador, permitindo o seu
desenvolvimento profissional e dos seus
desempenhos.

14-10-15

81

Lembre-se que...
Quanto mais vezes disser a um colaborador

como deve fazer o seu trabalho, menos ele

pensar por si mesmo e aprender a fazer.
Quanto mais vezes der as respostas
directamente a todas as perguntas dos seus
colaboradores algumas delas j colocadas
antes - menos eles procuraro as respostas
por si mesmo.
14-10-15

82

Quando usar o mtodo das perguntas?

Na anlise e soluo de problemas
Avaliar possibilidades e tomar decises
Encontrar forma de fazer as coisas melhor
ou de forma diferente
Na definio de um plano de
desenvolvimento
14-10-15

83

Feedback como ferramenta

fundamental de Coaching
O seu principal papel enquanto lder e coach

constantemente reforar os comportamentos

que deseja ver com mais frequncia em todos os
elementos da sua equipa.
Constantemente, numa base semanal ou mesmo diria.
De dois em dois meses, quanto mais de 6 em 6 na
avaliao de desempenho, no nem de perto nem de
longe suficiente.
Se o fizer desta forma, os seus colaboradores iro
interrogar-se sobre a questo bvia: o que ser que se
passa?
14-10-15

84

 O feedback pode ser positivo ou negativo, mas

nunca destrutivo!

O feedback construtivo especfico, concreto e

baseado na observao, no que diz respeito ao
contedo e honesto, sincero e assertivo no que
diz respeito forma.
Refora o que h de bom garantindo que esses
comportamentos voltaro a aparecer e informa
o que de concreto h a melhorar.
14-10-15

85

Elogie e reforce comportamentos desejveis.

Um bom elogio feito directamente ao
colaborador (e sempre que oportuno em pblico).
Elogiar os colaboradores s lhe rouba uns
minutos mas os benefcios, tanto para os
colaboradores como para a empresa, manter-seo por muito tempo!

14-10-15

86

Cuidados a ter no feedback

negativo:
Faa-o em privado!!! No em frente equipa! (proteja a

auto-estima das pessoas.

Tambm reduz drasticamente a possibilidade de as pessoas
reagirem de forma negativa)
No faa julgamentos de valor
No fale de interpretaes do comportamento ou
motivaes, limite-se ao observado e concreto
No d informao vaga
No faa comentrios pessoa
Limite-se ao comportamento observado, no opinies ou
interpretaes de que pensa que isso significa

14-10-15

87

Aps dar feedback negativo

sugerimos que tente o seguinte:
Oua mais do que fala
Envolva o colaborador perguntando que factores podem ter

contribudo para o que se passou, demonstre respeito

genuno.
Faa perguntas tentando entender a perspectiva do
colaborador sobre o que se tem passado
Encaminhe o dilogo para o resultado positivo que espera
Permita que o colaborador ajude a definir o caminho da
melhoria. A sua aderncia e empenho naquilo que ele
mesmo sugeriu vo ser infinitamente maiores.

14-10-15

88

A reunio de Coaching

A reunio de coaching, uma reunio 1-a-1 com

os seus colaboradores. Os lderes que pem

efectivamente o coaching em prtica vivem para
estas reunies, elas so um espao de coaching
por excelncia!

14-10-15

89

30 Minutos a 1 hora normalmente a durao

destas reunies dependendo obviamente o
tempo e a sua frequncia. No h regras rgidas.
Seja criativo, avalie o que melhor satisfaz os
seus objectivos. 30 Minutos uma vez por ms,
de 15 em 15 dias, ou todas as semanas com
cada um dos seus colaboradores, no nada
comparado com os resultados que vai obter.

14-10-15

90

Na preparao da reunio pense em:

Qual o objectivo da reunio?
Qual o resultado positivo que procura com a reunio?
O que que o senhor, o gestor, necessita de preparar para a

reunio?
O que deseja que o colaborador traga preparado para a
reunio?
Qual o plano ou agenda da reunio de forma a que
incentive a participao do colaborador?
Como que esta reunio vai ajudar o colaborador a melhorar
o seu desempenho ou de forma mais autnoma no futuro?
Que forma de seguimento e monitorizao deve ser
implementado?

14-10-15

91

Utilize as reunies de coaching para:

Criar relaes positivas e motivar os seus colaboradores
Definir objectivos importantes e a forma de os atingir
Supervisionar a execuo de tarefas e projectos
Promover o desenvolvimento e aprendizagem dos
colaboradores
Diagnosticar e encontrar solues para desempenhos
inferiores ao esperado
Delegar tarefas ou projectos
Dar constantemente feedback construtivo sobre o
desempenho

14-10-15

92

 No final da reunio coloque as principais

concluses no papel, dando destaque aos

objectivos, forma de os alcanar e formas
de medir o sucesso.

14-10-15

93

5 Pilares do Coaching
Como garantir compromisso por parte
dos seus colaboradores

14-10-15

94

 Foco: Quando o foco grande os

colaboradores sabem o que fazer no seu

trabalho, sabem o que esperado deles e
esto conscientes dos valores e normas da
equipa e da organizao. Sabem para onde
vai a equipa e quais so as prioridades.
Embora os planos da equipa possam mudar,
o caos e insegurana raramente esto
presentes.

14-10-15

95

 Envolvimento: Quando este pilar forte os

colaboradores sentem que tem algo a dizer

sobre os assuntos que tem impacto neles, no dia-adia profissional. Do contributo para a
planificao, resoluo de problemas e tomadas de
deciso que afectam o seu nvel de
responsabilidade. Sentem-se includos.
As pessoas apoiam aquilo que ajudaram a criar.

14-10-15

96

 Desenvolvimento: Quando este pilar

forte, as oportunidades para aprender e

crescer so apoiadas e incentivadas. Ajudar
as pessoas a continuamente fortalecer os
seus conhecimentos, competncias e
experincia uma prtica comum.

14-10-15

97

 Gratido: Quando este pilar forte,

esforos para bons desempenhos e os bons

desempenhos so notados e reconhecidos.

14-10-15

98

 Responsabilizao: Quando este pilar forte, os

colaboradores recebem responsabilidades bem como a

autoridade para a poderem desempenhar, o que lhes
cria o desejo de produzir resultados de excelncia.
Desempenhos fracos ou o deixa andar no so
tolerados, enquanto que avaliar o progresso e dar
conta dos resultados, so prticas comuns.

14-10-15

99

Para conseguir fazer bem tudo isto ter de

aprender a delegar.
A delegao uma das ferramentas mais
importantes que qualquer Coach/gestor/lder tem
ao seu dispor.
A delegao consiste em delegar a execuo de
tarefas a outras pessoas e tem inmeras vantagens.
A delegao pode ter alguns riscos, que podem no
entanto ser facilmente ultrapassados se houver
cuidados na sua execuo.
14-10-15

100

8 Passos para a delegao eficaz

1. Descreva a tarefa a realizar
2. Fornecer a contextualizao da tarefa
3. Definir padres
4. Proporcionar apoio
5. Confirme o entendimento
6. Garantir empenho e compromisso
7. Estabelea perodos de superviso
8. Fornea feedback e reforo positivo
14-10-15

101

O que delegar?

Avalie e seleccione as suas tarefas de

acordo com o esquema seguinte:

14-10-15

102

14-10-15

103

A delegao desde que bem feita, uma

poderosa ferramenta de desenvolvimento
e motivao dos seus colaboradores!

14-10-15

104

 O compromisso dos colaboradores

determina o nvel de empenho, dedicao e

esforo que esto prontos a dar empresa.
Quanto mais comprometidos estiverem com
a empresa com a equipa e com o lder, mais
produtivos e profissionais sero.

14-10-15

105

E agora?
Bem, agora s lhe resta praticar/

implementar e ser o melhor entre os

melhores.
Encontre uma referncia.
Afinal, todos procuramos um mestre
perfeito; s que os mestres so humanos,
embora os seus ensinamentos sejam
divinos!
14-10-15

106