UNIVERSIDAD CATLICA

SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COSTEO

BASADO EN ACTIVIDADES PARA MEJORAR LA GESTION
ESTRATEGICA DE LA EMPRESA MOLINOS SELVA EN EL AO
2011.

TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE

CONTADOR PBLICO
AUTOR: Bach. RODAS SOSA WALTER MANUEL

Chiclayo, 20 de Noviembre del 2012

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COSTEO

BASADO EN ACTIVIDADES PARA MEJORAR LA GESTION
ESTRATEGICA DE LA EMPRESA MOLINOS SELVA EN EL AO 2011

Presentado por:
Bach. RODAS SOSA WALTER MANUEL
Presentada a la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad
Catlica Santo Toribio de Mogrovejo para optar el ttulo profesional de:
CONTADOR PBLICO
Aprobado por:

__________________________________________
Mgtr. Csar Augusto Huayanca Maguia
Presidente

___________________________________________
Mgtr. Csar Wilbert Roncal Daz
Secretario del Jurado

__________________________________________
Mgtr. Gustavo Salvador Trelles Araujo
Asesor / Vocal del Jurado

CHICLAYO, 2012

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
ABSTRACT

INTRODUCCION

11

CAPITULO I MARCO TEORICO GENERAL

1.1 Antecedentes

13

1.2 Sistema de Costeo Tradicional

18

1.2.1 Clasificacin Tradicional de los Costos

1.3 Origen Costeo Basado en Actividades

18
21

1.3.1 Sistema Costeo Basado en Actividades

22

1.3.2 Los Principios Fundamentales de los Sistemas ABC

25

1.3.3 Descripcin de los Elementos del sistema ABC

27

1.3.4 Anlisis de Implementacin Exactitud / Costo

28

1.3.5 Clasificacin de Actividades

28

1.3.6 La Contabilidad por Actividades

35

1.3.7 ABC histrico

40

1.3.8 Anlisis de beneficios y limitaciones

40

1.3.9 Planeacin proyecto ABC

41

1.3.10 Definicin del Alancen y enfoque del proyecto

49

1.4 Gestin Estratgica

58

CAPITULO II DISEO METODOLOGICO

2.1 Tipo de Investigacin

64

2.2 Poblacin y Muestra

64

2.3 Metodologa

64

2.4 Instrumentos de Investigacin

65

CAPITULO III DESCRIPCION DE LA EMPRESA

3.1 Resea Histrica

66

3.2 Misin y Visin

67

3.3 Sector

67

3.4 Ubicacin

68

3.5 Organigrama

68

3.6 Servicios, Clientes y Competidores

70

3.7 Diagrama de Flujo Molinos Selva

72

3.8 Proceso productivo Molinos Selva

73

3.9 Hoja de Costos por servicio utilizado por la empresa

78

CAPITULO IV APLICACIN METODOLOGICA DEL SISTEMA ABC

4.1 Recursos

81

4.2 Actividades

82

4.3 Tasas Presupuestadas

86

4.4 Distribucin de los Recursos

87

4.5 Diferencias entre sistema tradicional y el sistema ABC

88

4.6 Anlisis del servicio de secado

89

4.7 Estado de Resultados de Molinos Selva

92

4.8 Gestin ABC

94

DISCUSIN

99

CONCLUSIONES

102

RECOMENDACIONES

105

BIBLIOGRAFIA

106

ANEXOS

108

INDICE DE LAS FIGURAS

Figura N 01: Input Output..

32

Figura N 02: Diseo Metodolgico ABC.......

36

Figura N 03: Costos ABC.. 42

Figura N 04: Estructura de los Costos en la Actualidad.. 45
Figura N 05: Cadena de Valor 49
Figura N 06: Ejemplo de Actividad. 54
Figura N 07: Unidades Departamentales Molinos Selva.. 69
Figura N 08: Costos Totales por Servicio Molino Selva... 94

INDICE DE LAS TABLAS

Tabla N 01: Cuadro de Actividades y Cost Driver............... 38
Tabla N 02: Gestin estratgica de costos....

63

INDICE DE LOS CUADROS

Cuadro N 01: Hoja de Costos por Servicios 2011.. 78
Cuadro N 02: Cuadro de Ventas 2011.. 79
Cuadro N 03: Prorrateo segn % de ventas..... 79
Cuadro N 04: Recursos de la empresa.... 81
Cuadro N 05: Cuadro de Actividades..................... 85
Cuadro N 06: Inductores por Objeto de Costo.................. 86
Cuadro N 07: Distribucin del CIF a travs de ABC.....

87

Cuadro N 08: Costo Unitario por Servicio..

88

Cuadro N 09: Diferencias Costeo tradicional y ABC....

88

Cuadro N 10: Fijar precios de Secado.....

90

Cuadro N 11: Estado de Resultados 2011 Molinos Selva...

92

Cuadro N 12: Diferencia en los Costos..... 93

Cuadro N 13: Costos ABC servicio Pilado y Selectora....

95

Cuadro N 14: Horas de produccin de planta.....

95

Cuadro N 15: Distribucin de los costos de servicio de pilado y selectora ABC... 97

Cuadro N 16: Distribucin de los costos de servicio de pilado y selectora Tradicional.. 98
Cuadro N 17: Estado de resultados por servicio de pilado y selectora 99

Dedicatoria
A mis padres Martha
Sosa y Walter Rodas, y
a mis hermanos por el
apoyo

incondicional

brindado en mi carrera
universitaria y para la
realizacin de esta tesis.

Agradecimiento
Un

agradecimiento

en

especial a mi asesor de
Tesis por el constante
apoyo
brindados

consejos
para

la

elaboracin de esta tesis.

RESUMEN
En este mundo globalizado donde la competencia viene aumentando cada da, se
vienen ofreciendo servicios mucho ms personalizados a los clientes,
incurriendo en costos mayores y una diversidad mayor de productos y servicios,
pero que la contabilidad de costos con los sistemas tradicionales existentes no
pueden cuantificar de una manera mas exacta unitariamente, Es por eso que el
costeo basado en actividades surge como respuesta a las deficiencias que
presentan los sistemas de costeo tradicionales, los cuales fueron diseados para
una realidad diferente.
El sistema de costos ABC ofrece muchas ventajas a la empresa para poder
mejorar la gestin estrategia de costos, ya que se utilizaran muchas ms tasas o
inductores del costo que permitirn distribuir los recursos hacia la actividad y la
actividad hacia el objeto del costo, este inductor ser responder directamente a
la actividad.
El obtener todo este conjunto de informacin ofrecer una nueva visin a la
empresa sobre como desenvolverse el mundo empresarial, ABC podr brindar la
informacin en un tiempo relevante y ms exacto para mejorar la toma de
decisiones de la empresa da a da.

PALABRAS CLAVES
Actividad, Tarea, Procesos, Costos, Gestin estratgica de Costos, Rentabilidad.

ABSTRACT
In this globalized world where competition is increasing every day, have been
offering more personalized services to customers, incurring higher costs and a
greater diversity of products and services, but cost accounting with existing
traditional systems can not quantify in a more accurate unitarily, is why the
activity-based costing is a response to the shortcomings of traditional costing
systems, which were designed for a different reality.
Activity Based Costing system offers many advantages to the company in order
to improve cost management strategy, as it will be used a lot more cost rates or
inducers that will allocate resources to activity and activity towards the cost
object, this inductor will report directly to the activity.
Getting all this information together offer a new vision to the company on how
to navigate the business world, ABC can provide the relevant information in a
timely and more accurate to improve decision-making of the company every day.

KEY WORDS
Activity, task, processes, Cost, Strategic Cost Management, profitability

INTRODUCCION

Los cambios en el mundo empresarial en las ltimas dcadas, disparados por la

competencia global y las innovaciones tecnolgicas, han conducido a
innovaciones sorprendentes en la utilizacin de la informacin financiera y no
financiera en las organizaciones. El nuevo entorno exige una informacin ms
precisa sobre los costos y la forma de proceder en cuanto a actividades, procesos,
productos, servicios y clientes de la organizacin.
Sin embargo, muchas empresas no estn obteniendo estas ventajas competitivas
derivadas de sistemas de costos. Sus directivos dependen de la informacin
procedente de un sistema de costos diseado para una era tecnolgica ms
sencilla, cuando la competencia era local y no global y se presentaban productos
y servicios estndar y no personalizados, cuando la rapidez, calidad y toma de
decisiones eran menos crticas para el xito. Estos directivos no poseen una
informacin relevante y oportuna que contribuya a la mejora de sus operaciones.
Tampoco estn recibiendo una informacin valida y fidedigna que de forma a
sus decisiones estratgicas respecto a procesos, productos y clientes.
A medida que se intensifica la competencia, las compaas estn produciendo
cada vez ms una mayor variedad de productos y servicios. No obstante han
venido descubriendo que la fabricacin de diferentes productos y servicios
significa una variacin en el uso de los recursos. Utilizar promedios globales
para distribuir de manera uniforme el costo de los recursos entre los diferentes
productos da como resultado costos del producto, engaosos e imprecisos.

A nivel histrico las compaas producan una variedad limitada de productos.

Los gastos indirectos representaban un porcentaje relativamente pequeo de los
costos totales. Por lo tanto utilizar sistemas de costeo sencillo para asignar
costos de manera general era fcil, poco costoso y de una precisin razonable sin
embargo a medida que aumenta la diversidad de los productos, el uso de
promedios globales ha trado consigo una mayor falta de precisin en los costos
de los productos.
Es por eso que El Costeo Basado en Actividades (ActivityBasedCosting, ABC)
surge como respuesta a las deficiencias que presentan los Sistemas de Costeo
Tradicionales, los cuales fueron diseados para una realidad diferente.
Como se sabe las empresas, tomanlas decisiones considerando como base la
informacin que poseen, es decir el implementar un sistema de costos que pueda
facilitar la gestin estratgica aplicando ABC permitir a empresas industriales y
de servicios poder obtener informacin mas exacta y relevante.

CAPITULO I.- MARCO TERICO

1.1

ANTECEDENTES
Encontramos a los sistemas Contemporneos que son la evolucin
principal de los sistemas de costos tradicionales dentro de los cuales
encontramos a los principales sistemas que son el de Kaizen y el Just in
Time (justo a tiempo) el primer sistema nos habla de que una
organizacin busca obtener la menor cantidad de productos defectuosos
teniendo como principal activo para resolver este problema a los mismos
operarios de primer nivel que labora en la organizacin, y el Just in time
trata de buscar obtener o realizar pedidos en el menor tiempo posible y
para esto la cadena de produccin y comercializacin deber de estar
unida bajo un mismo objetivo y tambin encontramos los costos de
calidad como otro sistema contemporneo.1

Se encuentran otros estudios donde se realiz exitosamente la

metodologa de ABC.
1. Implementacin del Modelo ABC en una PYME como herramienta de
Gestin
Universidad Tecnolgica Nacional Santa Fe Colombia (2003).
Autores.

Carlos A. Reinheimer

Bernardo Gonzlez

Laura I. Zanitti

BELLIDO Pedro, Costos ABC

13

Objetivo.
-

Desarrollar e implementar un Sistema de Costeo que facilite la

gestin estratgica en una PYME del rea metalrgica, tomando
como base las tcnicas del ABC, que resulte sencillo de operar y
mantener.

Resultado.
-

De esta manera se concluye afirmando que mediante sencillos

estudios de tiempos y pruebas es posible disear un sistema de
costos por actividades, mediante el cual lograr importantes
indicadores para la toma de decisiones, permitiendo medir la
performance de las mismas.

2. Metodologa para el Diseo e Implementacin de un Sistema ABC

Universidad Pontificia Catlica del Per. (2008)
Autor.
-

Sergio Luis Cherres Jurez

Objetivo.
-

El diseo del sistema ABC requiere de consenso y claridad de

objetivos para alinear los esfuerzos y recursos con eficiencia,
efectividad y economa. Por ejemplo, la Empresa se plante como
objetivo central, contar con un sistema de informacin que facilite
el proceso de toma de decisiones y contribuya a mejorar la posicin
de la empresa en el sector industrial al que pertenece; y para
facilitar el proceso de toma de decisiones internas, que permitan
lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles dentro
de la organizacin.

14

Resultado.
-

Empresa ya existe una base slida para la implementacin del

sistema de costos basado en las actividades segn la metodologa
propuesta, la cual se traducir en reduccin de costos, mayor
productividad y mejor posicin competitiva en el mercado nacional
e internacional.

3. Costo Estndar ABC Para la industria de Plsticos

Universidad Nacional Mayor de San Marcos Per. (2002)
Autor.
-

Jos Luis Carrin Nin

Objetivo.
-

Lograr una gerencia estratgica de costos es decir establecer

planificacin de las actividades y procesos , orientados a
determinar fortalezas y oportunidades en el mercado de cada una
de las lneas de productos al igual como determinar los costos
unitarios basados en criterios orientados en los procesos y las
actividades.

Resultado.
El sistema de costeo estndar ABC permite superar las falencias del
costeo histrico en los siguientes aspectos
-

Eludir el problema de la fluctuacin en el costeo de los insumos

estimando costos estndares

Permitir una ms eficiente utilizacin de recursos

15

Conocer anticipadamente los costos para la determinacin de

cotizaciones especiales

Permitir determinar desviaciones de materia prima, mano de

obra directa, costos indirectos de fabricacin y detectar las causas y
responsabilidad a fin de tomar medidas correctivas.

4. Artculo, Ernst & Young Costeo Basado en Actividades Mxico (2004)

Autor. Leoncio Lizana
5. Artculo, Price WaterHouseCoopers Como implementar Exitosamente un
sistema ABC

en su empresa Mxico (2004) Autor. Miguel ngel

Huidobro
Empresas donde se implement exitosamente ABC2

Rank Xerox

IBM

Hewlett Packard

General Motors

Siemens

General Dynamics

MBA Chavarria Oria William. Manual del Sistema de Costeo Basado en Actividades.

16

OBJETIVOS
Objetivos General
Desarrollar e implementar un sistema de costeo que facilite la gestin
estratgica en una empresa, tomando como base la metodologa ABC, que
resulte sencillo de operar y mantener

Objetivos Especficos

Determinar las ventajas de aplicacin de un sistema de costos ABC

sobre un sistema de costos tradicionales en una empresa de servicio.

Describir como se distribuyen los costos a las actividades.

Identificar y clasificar las actividades.

Establecer cmo el uso de promedios globales subcostea o sobrecostea

los productos.

17

MARCO TEORICO
1.2

Sistema del Costeo Tradicional

Los sistemas de costo es un conjunto de normar y procedimientos que se
realizan para lograr el objetivo de la contabilidad de costos, el cual la
funcin principal es la de recolectar los elementos del costo y asignarlos a
objetivos del costo.3
El costo es la medicin en trminos monetarios de la cantidad de recurso
utilizado para algn objeto de costo, son recursos utilizados dentro del
proceso de fabricacin: Materia prima, mano de obra y los costos
indirectos de fabricacin.
El gasto es un recurso utilizado dentro de un periodo en el cual se realiza
un proceso de produccin, como los de administracin y de ventas.
El objeto de Costo es el propsito para el cual se miden los costos,
determinar el costo de un producto es un objeto del costo.
1.2.1 Clasificacin Tradicional de los Costos
Los costos se han clasificado tradicionalmente
-

Materiales Directos, tambin llamado materia prima son

aquellos costos los cuales pueden ser identificables directamente al
producto terminado.

Mano de Obra Directa, son los costos procedentes de las

remuneraciones

del

personal

que

se

encuentra

asociada

directamente a la produccin y realizacin de algn producto y

servicios respectivamente.

BELLIDO Pedro, Costos ABC

18

Costos indirectos de fabricacin, son los costos asociados al

producto los cuales no pueden identificarse o ser imputados al
producto de manera directa.
Causante del costo es una variable, tal como el nivel de actividad o de
volumen, que afecta causalmente los costos en un periodo determinado 4,

dichas causantes sirven para poder distribuir el costo a los

productos y/o servicios.

1.2.1.1 Clasificacin Tradicional de los Sistemas de Costos

o Costeo por Absorcin: Es conocido como costeo total o
completo se caracteriza porque el producto fabricado
absorbe todos los costos de produccin, el costeo no se
distingueentre variable y fijo, bajo este concepto el costeo
por absorcin es el que se encuentra aceptado porque se
exige la presentacin de un estado de resultado y es evidente
que esta metodologa es la que se debe aplicar ya que solo te
permite incurrir los costos que solo fueron incluidos en el
proceso de produccin y a la vez fueron vendidos.
o Costeo Directo o Variable: Conocido como costeo
marginal, se caracteriza porque divide los costos en fijos y
variables, bajo este sistema para costear o valorizar los
productos terminados solo se consideran variables de
produccin y fabricacin ya que los costos fijos se considera
gastos del periodo en que fueron incurridos, este costeo
sirve principalmente para poder realizar el punto de
equilibrio

HORGREN Charles, Contabilidad de Costos

19

1.2.1.1.1 Sistema de Costeo por rdenes de trabajo

En este sistema el objeto del costo es una unidad o mltiples
unidades de un producto o servicio a la cual se le llama trabajo 5cada

trabajo lleva una cantidad diferente de recursos, el producto

o servicio en frecuencia es una solo unidad, el sistema de
costeo por rdenes de trabajo acumula los costos por
separado para cada producto o servicio, de manera que los
costos que demandan cada orden de trabajo se van
acumulando para cada trabajo.

1.2.1.1.2 Sistema de Costeo por Proceso

En este sistema el objeto del costo son unidades idnticas o similares
de un producto o servicio6,

en cada periodo el sistema de costeo

por proceso divide los costos para entre las unidades

producidas para obtener el costo unitario del producto y/o
servicio, en un ambiente de fabricacin de costeo por
proceso reciben las mismas cantidades o similares de los
costos, son aquellos donde los costos de produccin se
acumulan en las

distintas fases del proceso productivo,

durante un lapso de tiempo producto y el costo total de

produccin se halla al finalizar el proceso productivo ltima
fase, por efecto acumulativo secuencial.
La principal diferencia de los dos sistemas de costos recae
sobre el alcance de promedios usados para poder calcular el
costo unitario de algn producto o servicio.

5
6

HORGREN Charles, Contabilidad de Costos

HORGREN Charles, Contabilidad de Costos

20

1.2.1.1.3 Sistema de Costos Conjuntos

Los costos conjuntos son los costos de un proceso de
produccin que da lugar a mltiples productos de manera
simultnea, lo que se diferencia de los otros sistemas es que
se utilizan diferentes formas de asignar el costo total a las
unidades en el punto de separacin es una produccin
conjunta cuando

dos o

ms productos se vuelven

identificables.
1.3

Origen Costeo Basado en Actividades

El clculo de Costos Basado en las actividades se ha convertido, desde
principios de esta ltima dcada del siglo, en el tema ms candente de la
contabilidad de gestin. En los inicios de los aos ochenta, acadmicos
como Robert Kaplan de la Harvard Business School y de la Carnegie
MellonUniversity,

H.

Thomas

Johnson,

por

entonces

en

la

PacificLutheranUniversity, comenzaron a cuestionar la relevancia de las

prcticas tradicionales de la contabilidad de costos (ambos profesores
escribieron ampliamente sobre la materia culminando en el libro firmado
por ambos, RelevanceLost: TheRise and Fall of Management Accounting
(Boston Harvard BussinesSchoolPress, 1987). Otros, como Eli Goldratt,
autor de The Gold, destacaron las prcticas de la contabilidad de gestin
como una de las razones principales causantes del deterioro de la
productividad en los Estados Unidos. Motivados por los vlidos
argumentos contenidos en sus crticas, personas (incluyendo a Kaplan y
Johnson) y empresas comenzaron a desarrollar ideas y tcnicas para
rectificar las ya bien implementadas deficiencias de la contabilidad de
costos tradicional.7

Chavarra Oria William. Manual del Sistema de Costeo Basado en Actividades.

21

1.3.1 Sistema Costeo Basado en Actividades

Definiremos a los costos basados en actividades (ABC siglas en ingls)
como una fuerte herramienta de gestin, que provee nueva y relevante
informacin a los directivos que une la parte operativa y financiera de la
empresa en un solo paquete que podr ser procesado para la mejor toma
de decisiones gerenciales.
Cabe mencionar que la contabilidad de costos o el sistema tradicional de
costos se encuentran en proceso de transformacin, para poder ser til a
la hora de emitir informes. Ya en 1998 Kaplan y Cooper demostraron
categricamente que los sistemas de costos en uso carecan de toda relevancia y
oportunidad para la toma de decisiones8

esta demostracin dio pie para la

creacin de nuevos conceptos que estaran orientados a la gestin

estrategia como por ejemplo costeo basado en actividades (ABC), la
administracin basada en Actividades (ABM), El presupuesto basado en
actividades (ABB), los costos de calidad, los costos en la cadena de valor.
Las empresas necesitan un sistema que ayude a navegar hacia el futuro, que ayude
dicindole hacia lo que debera estar haciendo no que se limite a informar, lo ms
detalladamente y precisamente el lugar donde ha estado 9

Una de las mejores herramientas para perfeccionar un sistema de costeo

es un costeo basado en actividades. El costeo ABC perfecciona un sistema
de costeo al identificar las actividades individuales, calculando los costos
de las actividades y asignando este costo al objeto del costo, teniendo en
cuenta los inductores de causa-efecto proporcionndole a la empresa una
herramienta de asignacin de costos indirectos ms fina y confiable.

8
9

KAPLAN Robert (1998), Costo y efecto, p. 9

KAPLAN Robert (1998), Costo y efecto, p. 138

22

1.3.2 Los Principios Fundamentales de los Sistemas ABC

En el sistema de costeo ABC los costos generales de fabricacin son
asignados a los centros de costos, es el paso que diferencia a lejos al
sistema de costeo tradicional porque fracasan en la asignacin de los
costos generales de fabricacin al utilizar bases de asignacin arbitrarias
como por ejemplo las horas de mano de obra directa, a primera vista el
sistema ABC parece similar pero la estructura y el concepto son bastantes
diferentes, los sistemas ABC se desarrollan a travs de cuatro pasos
secuenciales:
Paso 1: Desarrollar el Diccionario de Actividades
Las organizaciones gastan dinero en recursos indirectos a fin de que se
realicen actividades importantes o para obtener beneficios futuros, antes
del ABC los sistemas de costeo tradicional se preocupaban de cmo
asignar los costos a los objetos del costo, en cambio a travs de la
metodologa ABC profundiza en l porque la organizacin est gastando
dinero.
Las actividades se describen por medio de verbos y objetos asociados:
programar la produccin, trasladar materiales, comprar materiales, etc.
El nmero de actividades por lo tanto est en funcin del modelo, del
tamao y la complejidad de la empresa a realizar.
Paso 2: Determinar cunto est gastando la organizacin en
cada una de sus actividades
El sistema ABC realiza un mapa que va desde el costo de los recursos a las
actividades, utilizando los inductores del costo de los recursos, los
inductores de costos vinculan los costos con las actividades realizadas,
estos inductores recogen los costos del sistema ABC y los conducen hasta

23

las actividades, despus de pasa por este paso la empresa puede saber
cuantoest gastando en las actividades realizadas por la empresa.
Paso 3: Identificar los Productos, Servicios y Clientes
Los pasos 1 y 2 de las actividades de un modelo ABC identifican las
actividades y el costo de realizar dichas actividades, sin embargo en este
paso responde a la pregunta de Por qu se realizan dichas actividades en
la empresa? La respuesta es sencilla, por que dichas actividades son
necesarias para disear, construir productos y entregar servicios a sus
clientes de la organizacin, en este paso la empresa tiene que preguntarse
si realizar estas actividades o procesos merecen la pena ser realizados.
Paso 4: Seleccionar los Inductores de costos de las actividades
Se puede definir al inductor de costos como aquella unidad de medida y
control que establece la relacin entre las actividades y el costo de los
productos o servicios. factor o parmetro que permite medir la actividad10.
Adems su aplicacin permite determinar el consumo de los recursos e
imputar el costo de los recursos a las actividades logrando garantizar que
el reparto del costo entre las actividades se hace en funcin de su
verdadero consumo.
Los diseadores de un sistema ABC pueden elegir entre tres tipos
diferentes de inductores de costos de la actividad: de transaccin,
duracin, intensidad.

Inductores de transaccin: Cuentan la frecuencia con que se

realiza la actividad, los inductores de transaccin son los menos
caros pero pueden ser el ms preciso ya que se asume que se necesitara

10

KAPLAN Robert (1998), Costo y efecto

24

siempre la misma cantidad de recursos para realizar la actividad11,

la

actividad es homognea a travs de los productos.

Inductores de duracin: Representa la cantidad de tiempo

necesario para poder realizar la actividad. los inductores de duracin
debern utilizarse cuando existan variaciones significativas en la cantidad de
actividades requerida para productos diferentes 12.

Estos inductores son

ms exactos que los de transaccin pero son ms caros de ponerlos

en prctica porque ya que el modelo exige una estimacin de los
tiempos cada vez que se realice una actividad.

Inductores de Intensidad: Se hace un cargo directo de los

recursos utilizados cada vez que se realiza una actividad. Los
inductores de intensidad son los ms exactos pero a la vez son los
ms caros de llevar en prctica.

1.3.3 Descripcin de los Elementos del sistema ABC

1.3.3.1 Los Recursos
Los recursos son todos aquellos bienes econmicos y financieros
que estn disponibles en la organizacin para la realizacin de sus
procesos incluye la mano de obra, materia prima, gastos indirectos.
En economa, se llama recursos a aquellos factores que combinados
son capaces de generar valor en la produccin de bienes y servicios.
Estos, desde una perspectiva econmica clsica, son capital, tierra
y trabajo.

11

KAPLAN Robert (1998), Costo y efecto, p. 119

KAPLAN Robert (1998), Costo y efecto, p. 120

12

25

1.3.3.2 Las Actividades

La actividad se define como lo que una organizacin hace con sus
recursos para conducir sus negocios, es una combinacin de
personas, tecnologa, materia prima y factores ambientales que
producen un producto o servicio dado, las actividades describen
que es lo que hace una empresa: le modo en el cual emplea su
tiempo y los ouput del proceso. la actividad consume recursos para
producir un ouput, actividad es hacer o realizar algo 13

El costeo ABC se basa en la determinacin del costo total del

producto atendiendo a los cotos acumulados en las actividades
necesarias para fabricacin. Una actividad ser un conjunto de
acciones que tienen como objetivo fundamental aadir valor al
proceso productivo de la empresa.
1.3.3.3 Objeto del Costo
Es un elemento o tem final para el cual se desea una acumulacin
de costos, es decir es todo aquello a los que queremos medir su
costo provisional o final. Los objetivos finales de costos son los
productos y servicios que una empresa suministra a sus clientes.
En un entorno productivo (industrial) pueden ser items tales
como:

productos,

acabados,

un

proceso

productivo,

una

herramienta o instrumento, un servicio de ingeniera, etc. Los

provisionales son objetivos cuyos costos se acumulan para luego
ser imputado en todas las direcciones dentro de la empresa.

13

ORIA William (2007), Manual del Sistema ABC

26

1.3.4 Anlisis de Implementacin Exactitud / Costo

Se considera que un sistema ABC de sencilla confeccin, es decir, que
involucre entre 30 a 50 actividades, que utilice estimaciones apropiadas
pero de sencilla obtencin, inductores de costos de transaccin y pocos
inductores de intensidad, lograr una exactitud en la determinacin del
costo de un producto o servicio con un error no mayor al 10 %.
Esta aproximacin al costo real de fabricacin o elaboracin de un
producto, o de prestacin de un servicio, puede parecer demasiado
errada, resultando excesivo un error mximo del 10%; pero siempre debe
mantenerse presente que los sistemas de costos tradicionales de fase II
usados para costear productos o servicios no logran, en promedio,
conseguir un error menor al 25 % del costo real de los mismos.14
Siempre debe tratarse de balancear o equilibrar los costos de errores
causados por estimaciones inexactas y el costo de las mediciones
utilizadas para la confeccin del sistema. En el caso de implementacin de
un sistema tradicional, este resulta econmico en funcin de las
distorsiones ocasionadas al usarlos para costear productos o servicios,
acarreando prdidas por tomar.

14

KAPLAN Robert (1998), Costo y efecto

27

1.3.5 Clasificacin de Actividades

1.3.5.1 Segn Michael Porter
1. Actividades de Valor Primaria o Bsicas, Comprenden a las dos
grandes ramas de la organizacin:
a. La actividad primaria de la produccin o manufacturera
b. La actividad primaria de la gestin de ventas
2. Actividades de la valor secundario o actividades de apoyo, se
subdividen en:
a. Las actividades de apoyo a la produccin
b. Las actividades de apoyo a la gestin de ventas
c. Las actividades de apoyo genrico a toda la organizacin.
1.3.5.2 Segn James A. Brimson
El Proceso de negociacin
Es la actividad por la cual la empresa realiza operacin de compra
venta en operaciones que se realizan en un periodo, segn
Kaplan deca que hay que diferenciar Proveedores de bajo precio
de los proveedores de bajo costo
En estos tiempos se tiene que juntar los conceptos de los intereses
de los proveedores como la de los clientes en una mejorada o ms
grande cadena de valor a la que se ha impuesto un moderno
control que es el costo JIT (costo justo a tiempo) que es cuando se
cuida los excesos de inventarios.

28

La Funcin
Comprende una serie de actividades independientes pero que
comparten un mismo objetivo, la funcin es una acumulacin o
conjunto de actividades que estn relacionadas con un propsito
comn.
La principal funcin de una actividad es la de convertir los recursos en el
output o sea su produccin 15

Actividad de Valor
Es uno de los escalones dentro de la jerarqua de James A. Brimson
titulada como el fundamento de costos gerenciales es el conjunto
de todas las actividades, es decir es la parte de los trabajos de
transformacin de la materia prima, en los que se proporciona
valor agregado a la materia prima ingresada.

Actividad, Palabra Clave Sistemas ABC, ABM

Segn James A. Brimson hace 3 afirmaciones acerca de las Actividades
-

Las actividades sean funciones o tareas son escogidas como base

de los costos gerenciales porque estn dentro del nivel apropiado
de detalle que se necesita tener un sistema de costos integrados
con el rgimen contable a favor de las decisiones gerenciales.

Si la base de los costos se reportara a nivel de funcin esta

resultara demasiada global o extensa para planificar las
especificaciones que se necesitan en detalle para obtener el grado
de eficiencia y productividad de las actividades de la empresa.

15

Lozada Pedro (2001), Costeo ABC teora y Practica

29

En cambio si se hubiera preferido utilizar el nivel de las tareas

estas resultaran demasiada insignificantes para los efectos
positivos de localizar y sistematizar un control real y efectivo.

James A. Brimson nos habla en su libro sobre los distintos beneficios

de gerenciar sobre las actividades
-

Las actividades son acciones

Las actividades mejoran la seguridad en el costeo de los productos

Las actividades conducen o inducen los costos

Las actividades facilitan la evaluacin de alternativas

Las actividades focalizan las estrategias corporativas

Las actividades son compatibles con el control de calidad total a

nivel gerencial

Las actividades son fciles de entender para los usuarios

Las actividades enlazan la planificacin con el control

Las actividades hacen posible la integracin de la mediciones

financieras y no financieras

Las actividades facilitan la gerencia en los recortes de ciclo vital de

los productos

La Contabilidad de Actividades es efectiva para el clculo de costos.

30

1.3.5.3

Conceptos Input y Output dentro de la Actividad de valor

Input
Es el inicio de la actividad de valor y por lo tanto comienza con un
valor cero, pero que asume la aplicacin sucesiva de recursos que
despus se irn incrementando, es decir cmo poner dentro de, o
introducir algo en y en este caso entrada o ingresa a de un costo
con lo que se inicia o se incrementa una actividad generalmente de
produccin.
Performance
Es un espacio intermedio del inicio o input, es una palabra de
origen ingls que significa actuacin, desempeo, desarrollo o
ejercicio de una actividad, limitada en este caso por el principio o
input y el final que es el output.

Output
Es la salida de la actividad que puede ser solamente un servicio
parcial o definitivo a el de la produccin final de la actividad,
medido unas veces en cantidad de horas-hombre, horas-maquina,
unidades de produccin, etc. Es decir a su vez como poner fuera de,
o extraer algo hacia afuera, lo que hace que se entienda tambin
como una salida de un proceso o de un depsito, pero ms
frecuente como resultado o en la mayora de casos como la
produccin de la actividad de valor.

31

A travs del cuadro anterior podemos apreciar cmo se relacionan las

cargas o recursos con las actividades de valor con direccin a las dos
posiciones extremas del input y del output respectivamente para
alimentar lo que denominamos Feedback, que es el rea de la
performance o desarrollo productivo dentro de la negociacin industrial.
Segn John A. Miller, nos dice que el output como resultado de la
actividad, puede facilitar hasta cinco tipos bsicos de informacin dentro
del Costo ABC.
-

Los costos unitarios y totales de las actividades y de los proceso de

negociacin

El costo de las actividades sin valor agregado, para efectos de su

evaluacin y/o eventual eliminacin del proceso

32

La medicin de las actividades de valor, que retienen valor

agregado basada en las performances respectivas

El logro de un afinamiento, las ms exacto y fino posible en el

clculo de los costos en relacin con los objetos de costos.

La seleccin de inductores o cost drivers, en base a la relacin de

causa efecto, entre las actividades y los objetos de costos a travs
de los centros de actividades.

1.3.5.4 Valor Agregado

El valor agregado muestra la verdadera produccin econmica de
la empresa, como su nombre lo indica, mide lo que la empresa
agrega por su actividad a la economa, es decir el valor agregado es la
creacin de valor como consecuencia a una accin de produccin 16.

variable

Esta

es medida por la diferencia entre la produccin del

periodo y los consumos de bienes y servicios suministrados por

terceros para realizar esta produccin.

Segn James A. Brimson

El valor agregado es el incremento que se hace al costo original de una
materia en el sentido de aadirle una actividad o una serie de
actividades, con las que se pueden reducir costos a lo ms mnimo
posible, para complementar la produccin y colocarla en el mercado,
pero sin sacrificar la calidad del producto y por el contrario adornarlo
con dicho mayor valor agregado

16

Lozada Pedro (2001), Costeo ABC teora y Practica

33

Segn John A. Miller

El valor agregado es el valor de la actividad que se necesita para ejecutar o brindarle
una especie de valor de satisfaccin del cliente quien en ltima instancia es y debe ser
siempre el beneficiario de este valor agregado.

1.3.5.5 Actividades Sin Valor Agregado

Tomando como referencia al autor John A. Miller nos dice que una
actividad tiene valor agregado en la medida que aporta un valor
adicional al producto que elabora la empresa, el objetivo bsico de
un sistema de costeo ABC es el de facilitar el anlisis para evaluar
el comportamiento de las actividades y ah se justifica que la
empresa

clasifique

su

operatividad

en

actividades

sub

actividades, con el fin de poder identificar las actividades que no

proporcionan un valor agregado adecuado y que mantenerlas
seran muy costos para la empresa.
La identificacin de las actividades sin valor agregado tiene pues,
una enorme importancia en la gestin gerencial, se trata de una
informacin crucial respecto a los output de esta clase de actividad,
lo que obligara a la gerencia a enfocar plenamente estos problemas
a fin de mejorar los esfuerzos para su solucin y si es inevitable
proceder para la eliminacin esta dicha actividad que no
contribuye en nada a la rentabilidad.

34

1.3.6 La Contabilidad por Actividades

A travs de la contabilidad de actividades una empresa se aproxima al
clculo de costos gerenciales, es decir se logra reclasificar a la empresa en
actividades autnomas que pueden ser analizadas, evaluadas y
controladas. Una actividad describe lo que hace la empresa, el tiempo
que se emplea y los productos (outputs) de los procesos la principal
funcin de una actividad es de convertir los recursos o input en productos
(output). La contabilidad por actividades identifica las actividades
desarrolladas por una organizacin y determina sus costos y la
performance en tiempo y calidad.
-

Determinar Actividades de la Empresa

El anlisis que realiza la organizacin sirve para poder distinguir la
importancia o significacin de las actividades que generan valor, a
fin de establecer una base segura y poder determinar los costos de
la performance de la actividad a la que se analiza, la ventaja de
obtener un sistema ABC se encuentra en el anlisis de una
organizacin que por ms grande y compleja que esta pueda ser, se
puede descomponer en actividades lo que facilita la asignacin de
los recursos que no sean directos o identificables a la organizacin,
teniendo una aproximacin ms cercana a la realidad.

Determinar El costo performance de la Actividad

La performance se mide a travs del costo producto o costo por
output, combinado con la calidad del producto y/o servicio y el
tiempo que demora realizarlo, en el costo de una actividad se
hallan todos los factores de produccin que se invierten para
desarrollar los productos como la materia prima, mano de obra y
las cargas indirectas.

35

Cuando se establece una relacin de causa efecto entre cada uno

de los elementos de la produccin con la actividad, el costo resulta
muy simple de conocer porque son reconocidos directamente a la
actividad, pero cuando el recurso abarca varias actividades, la
aplicacin o distribucin del recurso debera ser redistribuido entre
todas las actividades, con un razonable ndice de aproximacin de
causa efecto y esto consiste en la primordial diferencia con el
sistema tradicional.
1.3.6.1 Informacin Financiera y No Financiera
El clculo de costos a travs de un sistema de costeo depende
obligatoriamente de dos fuentes de alimentacin de datos que son:
a. La

Contabilidad

General,

que

es

la

fuente

de

informacin Financiera
Es el rgimen contable que proporciona los datos, los cuales al
ser procesados como operaciones financieras de la empresa, se
hallan contabilizados en la clase (6) del Plan contable general
empresarial, estos datos comnmente son llamados cargas o
recursos.

36

En el caso de nuestro pas y debido a la inclusin del nuevo plan

contable general empresarial donde se destinan a la clase (6)
todos los recursos donde se ubican en cuentas de mayor segn
su naturaleza econmica, cuya denominacin corresponden a la
de costos y gastos que posteriormente sern trasladados va la
cuenta-puente (79) Cargas Imputables a cuenta de costos en
la cual se trataran como costos de actividades dndole un
cdigo diferencial que se identifica por que contiene el digito 9,
lo relevante es que el traslado de la Clase 6 cuyos elementos del
costo (materia prima, mano de obra, CIF) no pasaran con el
mismo nombre a la clase 9 si no que gracias al nuevo plan
contable general empresarial que permite o deja a libre uso
para sus denominaciones recibirn el ttulo de actividades de la
empresa de acuerdo al sistema de costos ABC con el fin de no
duplicar datos bajo el mismo concepto y de proporcionar el
recurso llevado a la contabilidad.
b. La informacin No financiera
Los datos que provienen de las actividades de produccin y
ventas, no estn expresadas en unidades monetarias y se
manifiestan al contrario en forma de unidades fsicas o en
formas inmateriales por el nmero de transacciones realizadas,
unidades de tiempo, espacio utilizado, etc.Una de las crticas
que se le hace al sistema tradicional y quizs la ms importante
es la aplicacin en forma absoluta de los factores de la mano de
obra y de volumen como base de distribucin de los costos
indirectos sobre los centros de costos y despus dirigidos a los
productos u objeto del costo tomando en cuenta la doctrina de

37

ABC que te exige la bsqueda de ventajas competitivas para

cuyo efecto se tendr que elegir un direccionador del costo (cost
driver) vinculado al centro de actividad tomando la relacin de
causa efecto que exista entre uno y otro.
Ejemplos sobre algunas actividades y las bases posibles para su
aplicacin de cost-driver en las actividades no financieras a las que
pertenecen o podran pertenecer.

La reduccin de costos es un importante objetivo de gestin. Pero

la mejora en materia de costos por si sola puede no ser suficientes,
los clientes no solo quieren precios y costos ms bajos, tambin

38

buscan o valoran mucho la calidad del producto y/o servicio y el

plazo de entrega, en consecuencia los colaboradores debern tener
de primera mano informacin tanto sobre los costos de sus
actividades como de la calidad que se encuentren bajo su control.

1.3.7 ABC Histrico.

A travs de realizar o implementar la metodologa ABC se realiza de la
forma de obtener el costo de la actividad y dividirlas entre el inductor del
costo para poder realizar la actividad, pero este mtodo es histrico y
relativamente de llevar o realizar, la tasa del inductor es histrico tienen
dos grandes limitaciones, la primera limitaciones es la de que la tasa real
del inductor no se calcula hasta que se acabado el periodo.
La mentalidad de algunos directivos dice que yo necesito un sistema que me
ayude a navegar dicindome lo que debera estar haciendo, no solo que se limite a
informarme lo ms detalladamente y precisamente del lugar donde he estado

Los directivos no quieren esperar hasta el final del periodo para obtener
las tasas de los inductores de costos para calcular los costos.
En segundo lugar la exactitud de tasa del inductor de costos se ve
comprometida si la capacidad de los recursos suministrados para realizar
esta actividad no se utiliza en su totalidad.
Ambas limitaciones sern superadas si los sistemas ABC han de ser
utilizados de forma proactiva para tomar mejores decisiones respecto a
los procesos, productos y clientes no solo para informar del pasado.
Es necesario que al comenzar a desarrollar la metodologa ABC se realice
estrictamente con datos histricos, que al analizar los costos se revelara
con frecuencia procesos empresariales ineficaces, productos, clientes no

39

rentables, etc. Estos resultados estn basados en datos histricos

representan resultados reales y no hipotticos o potenciales, el modelo
ABC muestra la forma como se comport la empresa en un determinado
periodo basndose en hechos o situaciones reales, proporcionando a la
gerencia nueva informacin relevante para la mejor toma de decisiones
gerenciales.
1.3.8 Anlisis de Beneficios y Limitaciones
1.3.8.1 Beneficios
Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente
donde son significativos los costos generales no relacionados con el
volumen. Analiza otros objetos del costo adems de los productos.
Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del
producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la
gestin de costos y para la evaluacin del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta
forma tiene el potencial para mejorar la estimacin de costos.

1.3.8.2 Limitaciones
Existe

poca

evidencia

que

su

implementacin

mejore

la

rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al

comportamiento humano y organizacional.
La informacin obtenida es histrica. La seleccin de cost-drivers y
costos

comunes

varias

actividades

no

se

encuentran

satisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad

genrica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos. En

40

las reas de control y medida, sus implicaciones todava son

inciertas.
Como conclusin final se debe tener en cuenta que el sistema de
costos basado en las actividades se instaura como una filosofa de
gestin empresarial, en la cual deben participar todos los
individuos que conformen la empresa, desde los obreros y
trabajadores de la planta, hasta los ms altos directivos, ya que al
tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la
empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a
las entidades que ejercen su misma actividad.

1.3.9 Planeacin Proyecto ABC

Existen empresas que han obtenido beneficios importantes derivados de
una buena implementacin de un sistema de costeos basado en
actividades (ABC), sin embargo vale recalcar en este trabajo que diversas
empresas debido a una mala administracin del proyecto no han logrado
reducir costos, incrementar utilidades, obtener informacin adecuada y
relevante, ni tampoco mejorar su desempeo o poder llegar a realizar
cambio alguno.
Para que una empresa que va a desarrollar un sistema de costeo basado
en actividades ABC, obtenga el mayor beneficio que se puede esperar es
necesario que se lleve a cabo de una manera muy adecuada, ya que se
corre el riesgo de poder invertir grandes cantidades de recurso y tiempo, y
al final no obtener la informacin ni los resultados que la empresa puede

41

estar necesitando para poder mantener o incrementar la ventaja

competitiva.17

Qu es un costo ABC y como utilizarlo?

ABC (ActivityBasedCosting) que en espaol significa Costeo Basado en
Actividades, es una metodologa que sirve para asignar los costos y gastos
de una empresa.
La metodologa ABC se basa en el hecho de que una empresa que pueda
producir productos o servicios cualesquiera de los dos, esta tiene que
realizar actividades que consumen recursos, por lo que es primordial
costear las actividades y como consecuencia dicho costo es asignado a los
diferentes objetos del costo que se pueda tener como producto, servicio,
clientes, etc. Con esto se logra mucha precisin a la hora de determinar
los costos y la rentabilidad de la empresa.
En un alcance ms completo sobre ABC, se incluyen todas las actividades
de todos los procesos de la empresa, pero para obtener informacin para
efectos financieros se comienza por analizar las actividades de fbrica,
pero luego se podrn analizar el resto de actividades para poder tomar
decisiones gerenciales ms adecuadas.18
Como se sabe bajo la tcnica tradicional de costeo, la distribucin de los
costos indirectos de fabricacin se realiza bajo el prorrateo de los costos
de los centros de servicios a los centros de produccin, sin embargo
dichos costos son asignados a los productos normalmente tomando como
base las horas mquina, horas hombre, unidades producidas, pero estas

17

GARCIA Miguel, Como Implementar exitosamente ABC

CHAMBERGO Isidro, Anlisis de Costos y Presupuestos en el Planeamiento Estratgico Gerencial

18

42

bases no reflejan con exactitud los recursos consumidos por los diferentes
productos.

1.3.9.1 Pasos para requerir un Sistema ABC

Se describen algunos aspectos importantes que se deben
considerar para evaluar si se justifica o no implementar un sistema
de Costeo Basado en Actividades19
A. Sistemas informticos
Para que una empresa piense implementar un sistema ABC,
primero tiene que saber o tiene que contar con un sistema
informtico que permita brindar la informacin que se va a
ir requiriendo por el sistema ABC como por ejemplo
reportes de compras, ventas, almacenes, inventarios, etc.
19

GARCIA Miguel, Como Implementar exitosamente ABC

43

Aso como informacin extracontable que permite evaluar a

la empresa como el cuadro de activos fijos, cobranzas, etc. Si
no se tiene un sistema que pueda brindar esta informacin
lo primordial que debera realizar la empresa es tratar de
conseguir un sistema integral que pueda brindar toda esta
informacin.

B. Sistema de Costeo
Este punto es muy importante porque es primordial que la
empresa posea un adecuado sistema de costeo, como por
ejemplo en una empresa manufacturera es importante que
se lleve el control de los materiales y mano de obra que se
utiliza, porque si no se lleva un adecuado control sobre estos
puntos la empresa tendr un problema de exactitud, es por
eso que es primordial que la empresa pueda asegurar esta
situacin si no tratar de corregirla de inmediato, por que
como se sabe la materia prima y la mano de obra a la hora
de implementar ABC quedan intactos, porque si

una

empresa opera bajo la metodologa de costeo histrico,

estndar o absorbente lo seguir haciendo igual despus de
implementar ABC , ya que la metodologa de ABC como se
sabe lo nico que cambiara es la asignacin de los gastos
indirectos de fabricacin a los productos, servicios o
procesos.
Si se trata de una empresa bajo operaciones que solo
brindan servicios, este punto no requiere mayor importancia
porque como se sabe el servicio los costos directos son
mnimos y la mayor parte del costo es indirecto, es por eso
44

que implementar un sistema de costeo ABC en empresas de

este tipo es primordial.
C. Importancia Significativa de los CIF
Otro aspecto a tomar en consideracin es la importancia
significativa que poseen los costos indirectos de fabricacin
en la estructura de costos, en las ltimas dcadas este
cambio se viene realizando apresuradamente pues como se
sabe en aos anteriores la parte ms significativa en una
estructura de costos era la materia prima y la mano de obra,
pero con los adelantos de la tecnologa lo cual trajo como
consecuencia que los costos directos se redujeran por la
automatizacin de las empresas alcanzado niveles del 20%
de la estructura del costo.
Entonces si una empresa posee altos niveles de costos
indirectos de fabricacin, se deber considerar seriamente
en la empresa, implementar esta metodologa de ABC.

45

D. Diversidad de Productos
Si una empresa solo fabrica un solo producto, o solo le vende
a pocos clientes, no se justifica implementar un sistema
ABC, porque se volvera muy fcil realizar la metodologa
ABC y no tendra ningn beneficio ya que el costo total solo
sera transferido al mismo producto, pero queda la
interrogante de que empresa en la actualidad procesa solo
un producto, son pocas las que se dedican a producir solo
uno.
Cuando una empresa fabrica en una misma planta
diferentes productos, bajo la metodologa tradicional de
costos a la hora de asignar los gastos, normalmente se
incurre en castigos o subsidios de productos hacia otros,
porque normalmente la distribucin solo se realiza tomando
solo una base de asignacin como por ejemplo, Horas
hombre, horas mquina, nmero de empleados, produccin,

46

etc., trayendo como consecuencia que se absorba todos los

recursos que verdaderamente pertenecen al producto o
servicio especfico.
Cuando una empresa desea expandir su mercado a
consecuencia de la globalizacin, buscar nuevos clientes, la
asignacin

de

gasto

de

venta

de

mercadotecnia

normalmente se realiza distribuyendo dichos gastos a los

diferentes objetos del costo, tomando como base el valor de
las ventas realizadas, siendo esta una base muy prctica pero
muy poco exacta, generando as que se conduzcan a
determinar mrgenes y rentabilidades equivocadas, ya que
no se reflejan los recursos del negocio que se utilizan para
servir a ese cliente.

E. Estrategias Competitivas
Las empresas hoy en da compiten en el mercado ya sea con
base a sus precios o calidad sobre sus productos o servicios,
es de vital importancia que estas empresa que compiten en
un alto mercado conozcan con exactitud su costo de ventas
para determinar precios de ventas, abrir otra lnea de
productos, justificar inversiones de capital, eliminar lneas
de productos, etc.
Para empresas que compiten con otras mediante la
diferenciacin de productos o servicios es tambin de vital
importancia conocer con exactitud el costo de diferenciarse
con los dems, que puede ser por las caractersticas

47

adicionales de lo que vende o bien por las actividades que

ofrece al momento de vender el producto.
1.3.9.2 Organizacin del Proyecto
Si bien la implementacin de un sistema ABC representa una oportunidad
para mejorar la ventaja competitiva, es por eso que este tipo de proyectos
conllevan siempre un gran alto de dificultad y riesgo es por eso que es de
vital importancia asegurar el trabajo y los recursos destinados al proyecto
ABC, es necesario realizar en un inicio ciertas actividades importantes a
nivel de gerencia.20
Para el desarrollo de este proceso, es recomendable realizar las siguientes
actividades preliminares.
-

Designar un grupo gerencial base del proyecto, integrado por

personas de nivel gerencial con amplia experiencia en los procesos
de la empresa y en el rea de administracin de costos.

Capacitar a este grupo gerencial en la metodologa ABC y su

implementacin:

teniendo

como

alternativas

para

esta

capacitacin como :
o Estudio Bibliogrfico sobre ABC
o Lectura de artculos Sobre ABC
o Capacitacin en cursos y seminarios ABC/ABM
o Capacitacin para la administracin del proyecto y manejo
del cambio
o Capacitacinen los principales sistemas computarizados de
ABC

20

LACERDA Roberto, Gerencia Basada en Actividades

48

o Realizar visitas a empresas con implicancias exitosas de

ABC para conocer sus experiencias.
Es comn que muchas empresas que desean realizar un sistema ABC, no
se haya implantado aun debido a que la alta direccin y la gerencia no ha
entendido su importancia todava y otorgan mayor importancia y tiempo
en a otros proyectos como incrementar la capacidad instalada, abrir
nuevas plantas, invertir en nuevos proyectos, etc. Pero se desconoce que
al no contar con la informacin correcta que proporciona ABC se puede
estar invirtiendo en productos, clientes, zonas o canales de distribucin
que estn siendo no rentables y al mismo tiempo afectando a la empresa.

1.3.10Definicin del alcance y enfoque del proyecto.

Una vez obtenido el apoyo e involucramiento de la alta direccin de la
empresa, el siguiente paso consiste en detallar el alcance y enfoque del
proyecto ABC.
-

Proceso del Negocio

En primer lugar se debe establecer que procesos del negocio se van a

incluir y cual ser la secuencia a seguir. Para este proceso es
recomendable utilizar un enfoque de Anlisis de la cadena de valor para crear
y mantener ventaja competitivadesarrollado

por Michael Porter. Bajo este

enfoque los procesos de la cadena de valor son los que impactan

directamente al producto o servicio que se le ofrece al cliente.

49

Con base en la metodologa ABC, se debe considerar abarcar los procesos de la

cadena de valor del negocio.21
-

Procesos de la Cadena de Valor del negocio: La secuencia tpica de

las empresas manufacturares es iniciar los procesos de produccin,
con los gastos que de acuerdo a los principios contables, pueden
ser distribuidos al costo de los productos, el siguiente paso sera el
de considerar los procesos de logstica, ventas y mercadotecnia,
pudiendo finalizar dentro de los procesos de la cadena de valor se
puede incluir el desarrollo de nuevos productos y servicio al
cliente.

Procesos de apoyo: la ltima seria las de apoyos tales como la

administracin de recursos humanos, administracin financiera,
administracin de sistemas tecnolgicos, etc.
El alcance completo de ABC comprende todos los procesos de la
empresa, por lo que es comn que las empresa caigan en la

21

PORTER Michael, Cadena de Valor y la ventaja Competitiva

50

tentacin de querer abarcar desde un inicio todos los procesos del

negocio, sin embargo la metodologa ABC tiene como uno de sus
objetivos poder tener resultados cuantificables y en forma
secuencial, por eso es recomendable iniciar con los principales
procesos de la cadena de valor e ir avanzar secuencialmente con el
resto de procesos.
Una de las crticasms importantes que ha recibido la metodologa
de ABC es que no cumple con los principios contables, sin embargo
esto es falso ya que se puede tener un sistema ABC que pueda
manejar para efectos de valuacin de inventarios, un modelo que
considere la distribucin de gastos indirectos a los productos para
cumplir con las normas financieras y en paralelo otro modelo que
considere adems la distribucin de los otros gastos de operacin
como los de ventas, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, y los
gastos financieros para efectos de anlisis de rentabilidad y
administrar las operaciones realizadas por la empresa.
Con esto se puede cumplir con las normas financieras y tambin
por otra parte se puede obtener informacin relevante sobre los
costos y rentabilidad total, la cual ser til para la gestin
estratgica de la empresa.
-

Aplicacin de la Metodologa ABC

La metodologa ABC ha sido llamada tambin ActivityBased Management

(ABM) cuando la informacin obtenida de ABC es administrada por la
gerencia que sirve para tomar acciones correctivas con el fin de mejorar el
rendimiento del negocio.22

22

CUERVO Joaquim, Costeo Basado en Actividades (ABC) Gestin Basada en Actividades (ABM)

51

Las principales aplicaciones que se pueden tener de aplicar la

metodologa ABC/ABM son:
-

Costeo de Actividades

Costeo de Productos

Reduccin de Costos

Mejoramiento de Procesos

Anlisis de rentabilidad multidimensional

Administracin del desempeo

Presupuesto de basado en actividades

Anlisis de capacidad utilizada

Modelos de precios

Como se dijo en anteriores pasos, tambin se busca que la empresa quiera

aplicar todas estas aplicaciones a la vez, sin embargo lo recomendable
establecer secuencias de avance, que estn acorde con las prioridades de
la empresa y los resultados que busca obtener la empresa, la ventaja de
avanzar en forma progresiva es que le permite a la empresa asimilar y dar
pasos firmes en la implementacin del concepto ABC/ABM.
-

Enfoque

La definicin del enfoque de un proyecto ABC consiste en establecer la

forma de como implementar el sistema en trminos de grado de
integracin, periodicidad y amplitud de uso que se pretende hacer con la
informacin.23
Las caractersticas de las tres opciones para implementar exitosamente el
concepto de ABC.

23

GARCIA Miguel, Como Implementar exitosamente ABC

52

1. Proyecto Piloto
Bajo este enfoque se realiza la implementacin del sistema con un
alcance limitado, el objetivo es de ganar experiencia y comprobar que
se pueden obtener beneficios para la empresa, el modelo es desarrollo
en una fase en la cual el sistema ABC no tiene fases interfaces
automatizadas por algn sistema Enterprise ResourcePlaning (ERP)
de la empresa, la informacin es esttica y distribuida de forma
limitada.
2. Implementacin Permanente
En esta opcin de implementacin se realizan, los principales procesos
de la cadena de valor, se utilizan sistemas ms sofisticados para el
procesamiento de informacin, en las cuales se pueden incluir
aplicaciones como el ABM, anlisis de rentabilidad, presupuesto
basado en actividades, etc. Es un sistema que cuenta con
automatizaciones y la informacin es actualizada mensualmente y se
distribuyen algunos de los administradores financieros y operativos.
3. Implementacin totalmente integrada
En esta opcin de implementacin se contemplan todos los procesos
de la empresa. Se usa un sistema ms sofisticado y ms automatizado
que cubre las aplicaciones ABM y ABB, el sistema se encuentra
integrado en lnea bajo los sistemas ERP y la informacin es
actualizada diariamente en la mayora de las reas de la empresa.
Lo ideal para poder obtener los mayores beneficios de implementar la
metodologa ABC, es que se realizan estos procesos en forma
progresiva porque esto permitir a la empresa ir aprendiendo el
concepto de ABC. Este enfoque tambin facilita el cambio en la cultura
administrativa de la empresa porque pasara de ver en forma

53

tradicional la administracin de los costos y pasara a una

administracin basada por actividades.
Tambin existe la posibilidad de ingresar de lleno a la fase de
implementacin integra, sin embargo, en estos casos es mayor riesgo
de fracaso por lo que para poder llevar a cabo esta implementacin
podra llevar un alto consumo de recursos y tener una gran destreza en
el manejo de proyectos ABC.
-

Anlisis de Importancia relativa de los costos

Antes de implementar la metodologa ABC es fundamental realizar un

anlisis de los costos de los procesos involucrados en el proceso
productivo para entender cules son los conceptos de costos y el
porcentaje de costos ms significativos, identificar donde se encuentra el
80% de los costos, este anlisis servir para entender la estructura de los
costos de las operaciones de la empresa y poder focalizar los puntos mas
importantes de la organizacin.
-

Definicin de Actividades

Para la definicin de actividades es recomendable considerar los

siguientes aspectos:
-

Utilizar el enfoque de la cadena de valor y mapear el proceso

productivo de la empresa para poder definir las actividades del
negocio, es comn encontrar actividades de cada centro de costos o
departamentos y es un error comn porque las actividades del
negocio se cruzan entre s.

Para lograr una adecuada precisin en el costeo de las actividades

es suficiente con llegar al tercer nivel en la definicin de
actividades

54

Todas estas actividades representan a la empresa pero en un diferente

nivel.
Solo para casos de reingeniera de procesos es necesario bajar al ltimo nivel 24

El nivel de actividades debe de ser justificado con la base del costo de las
actividades, Es comn encontrar 80% de los costos se encuentran en el 20% de las
actividades, por lo que solo para este 20% de actividades se justificara llegar a un mayor nivel
de profundidad en la definicin de actividades y para el 80% de actividades que representan el
20% de los costos no tiene caso bajar a ms del 3 nivel. 25

Caractersticas de las Actividades:

-

Una actividad debe tener un resultado tangible y cuantificable

La actividad debe ser algo en lo que se invierte al menos 5% de su

tiempo

Modelo exitoso de ABC debe tener como mnimo de 30 a 150

actividades

Un modelo exitoso de ABC debe de tener actividades que la misma

organizacin considere importante y relevante para poder analizar.

24

GARCIA Miguel, Como Implementar exitosamente ABC

25

GARCIA Miguel, Como Implementar exitosamente ABC

55

Es comn que al momento de comenzar a desarrollar la metodologa de ABC se

quieran definir las actividades de todos los procesos al mximo detalle, esto es
un error porque solo agrega complejidad al modelo a implementar y no genera
ningn beneficio a la empresa.
-

Definicin de Drivers de Costo

Para desarrollar la definicin de los drivers de costo es necesario tener en

cuenta lo siguientes puntos.
-

Un driver debe ser informacin que se encuentre disponible en la

empresa y tambin pueda ser cuantificable

Una actividad solo debe de tener un solo driver

Es importante diferenciar entre el driver del recurso y el driver de

la actividad

El driver de costo tambin debe de ser utilizado para evaluar el

desempeo de las reas operativas de la empresa.
Principales

Recomendaciones

para

implementar

exitosamente ABC
o Deben existir perspectivas realistas sobre el rendimiento de
implementar exitosamente la metodologa de ABC, porque
este proporciona informacin valiosa para la empresa, para
poder realizar acciones correctivas en la empresa y como
consecuencia mejorar la gestin en la empresa.
o La administracin gerencial y operacional debe de aceptar
usar la informacin que se brinda a travs de ABC para
apoyar sus decisiones, controlar y reducir el costo.
o El escenario del negocio debe ser claro cuando se piensa
utilizar la metodologa de ABC, pues la gerencia debe estar

56

dispuesta a tomar decisiones duras al momento de eliminar

actividad que no generen valor agregado.

1.4

Gestin Estratgica de Costos

Los cambios econmicos suscitados a nivel mundial, como la
globalizacin y el acelerado avance de la tecnologa exigen a las empresas
a competir mas, es por eso que aparece entonces la gestin estratgica de
costos, como una visin amplia acerca de como organizar la informacin
para que la empresa mantenga su competitividad en el mercado, por ello
la gestin estratgica de costos es la combinacin de tres temas claves:
anlisis de la cadena de valor, anlisis de los causantes del costo y anlisis
del posicionamiento estratgico, tambin se exigen la bsqueda de nuevas
estrategias

encaminadas

a lograr un liderazgo

en

costos,

una

diferenciacin en sus productos y una oferta de alta segmentacin.

Estos tres temas, tambin se utilizan para estudiar y analizar los costos
porque permiten desarrollar estrategias de negocios excelentes con el
propsito de ganar ventajas competitivas permanentes.

1.4.1 Nuevos paradigmas de produccin.

En

respuesta

al

desarrollo

de

las

organizaciones,

la

intensificacin de la competencia global, a la introduccin y avance

de la tecnologa en la actividad manufacturera, en el transcurso de
los aos ochenta surgen nuevas tcnicas de gestin empresarial: el
justo a tiempo, el control de la calidad total y los sistemas de
manufactura a travs de computacin integrada.
Siendo su misin principal hacer ms competitivo un producto al
tener un bajo costo de fabricacin, al ser entregado en el momento
oportuno.
57

1.4.2 Anlisis y gestin estratgica de costos

Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles,
mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos,
de ah que los costos se hayan convertido en un instrumento de
decisin estratgica.
El primer objetivo de la gestin estratgica de costos es organizar a
la informacin para que la empresa mantenga la competitividad,
logrando la mejora continua de productos y servicios de alta
calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor
precio.
Se denomina estrategia competitiva a la manera que la empresa
tiene que competir, es decir al conjunto de objetivos que una
empresa busca en el mercado y a las polticas necesarias para
alcanzarlos.
Existen tres estrategias de costos para realizar una mejor gestin
que otras empresas del sector, relacionadas directamente con la
gestin estratgica de costos:
o Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al
mximo las economas de escala y minimizando los costos.
o Diferenciacin del producto o servicio, en este caso el
producto o servicio debe presentar caractersticas que lo
hagan percibir en el mercado nico.
o Segmentacin de la demanda, a travs de lneas de
productos, zonas comerciales, agrupamiento de clientes.

58

1.4.2.1 Liderazgo en Costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser
el productor de menor costo en su sector industrial. La
empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos
segmentos del sector industrial, y an puede operar en
sectores industriales relacionados. La amplitud de la
empresa es con frecuencia importante para su ventaja de
costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y
dependen de la estructura del sector industrial. Pueden
incluir la persecucin de las economas de escala de
tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en
toda la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada,
los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las
solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control,
las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la
extensa participacin de los empleados en los intentos por
controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los
competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las
utilidades de la industria en general; que los adelantos
tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia
ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse

59

hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del

precio.
La estrategia aplicada en busca de la disminucin de costos
debe concentrarse en el anlisis de las siguientes variables:

Obtencin de los costos ms exactos de los productos

y servicios.

Costo de los materiales: Disminucin de los precios

de adquisicin.

Tcnicas de produccin: Utilizacin ms eficiente de

las materias primas, menor residuo de procesos,
aumento de la calidad de produccin.

Diseo de productos: Diseo que disminuyan costos,

diseos que obtengan parmetros competitivos.

Efecto de aprendizaje: Aumento de destrezas,

capacidad innovadora, organizacin empresarial.

Utilizacin de la capacidad instalada.

Relacin costos fijos - variables

1.4.2.2 Diferenciacin del Producto o Servicio

La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o
servicio algo que sea percibido en toda la industria como
nico.
Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores
en un sector industrial perciben como importantes, y se
pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el
60

sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque

de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros
factores.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un
atento estudio de las necesidades y preferencias de los
compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una caracterstica diferente o varias a un
producto singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de
diferenciacin es que los clientes podran no valorar lo
suficiente al producto exclusivo como para justificar su
precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de
liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de
diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciacin es que los competidores podran desarrollar
formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con
rapidez de este modo, las empresas deben encontrar fuentes
duraderas de exclusividad que las empresas rivales no
puedan imitar con rapidez o a menor costo.
1.4.2.3 Segmentacin de la demanda.
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque
descansa en la eleccin de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial. La empresa
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta
su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al
optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, la
empresa busca lograr una ventaja competitiva general.

61

Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los

consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y
cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el
mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la
posibilidad de que muchos competidores reconozcan la
estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desven hacia las
caractersticas del producto que desea el mercado en
general.
Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente
diferente para crear y mantener una ventaja competitiva,
combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una
empresa y el panorama de su objetivo estratgico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la
diferenciacin simultneamente, las recompensas son
grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin
lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo
implica costos ms bajos.Una empresa siempre debe
perseguir

agresivamente

todas

las

oportunidades

de

reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin.

62

En la actualidad es cuando aparece un nuevo y cambiante entorno

competitivo en el mbito industrial apoyado en la revolucin de las
nuevas tecnologas de fabricacin. Como consecuencia de ello, surgen
manifestaciones de preocupacin en cuanto a la bsqueda de estrategias
que le permitan a la empresa competir con sus adversarios a fin de no ser
desplazados. Oportunidad en la cual se toman las tres principales
estrategias como son el liderazgo en costos, la diferenciacin de los
productos y el anlisis de las ventajas competitivas para realizar mejor
gestin que las otras empresas del sector.

63

CAPITULO II.- DISEO METODOLOGICO

2.1

TIPO DE INVESTIGACION
De acuerdo al fin que persigue el presente trabajo, se realizara un trabajo
de investigacin aplicada No experimental y descriptivo debido a que
se expondrn las caractersticas de la contabilidad de costos que se viene
desarrollando en la empresa y propondr el diseo e implementacin de
un sistema de costos ABC, midiendo los beneficios de su aplicacin.

2.2

POBLACION Y MUESTRA
2.2.1 Poblacin
La poblacin considerada para esta investigacin corresponde a las
empresas del sector de servicios de pilado de arroz en el
departamento de San Martin.
2.2.2 Muestra
La muestra para esta investigacin se ha considera a la empresa
Molinos Selva de servicios en el departamento de San Martin,
tomando en consideracin la facilidad del acceso a la informacin y
el apoyo para la ejecucin de este proyecto.

2.3

METODOLOGA

Observacin, va a permitir obtener un conocimiento visual de las

actividades que realiza la empresa as como los diferentes costos en
que incurre para llevar a cabo dicha actividad.

64

Encuesta con Gerente financiero, Operativo y operarios de Primer

Nivel

2.4

Entrevista personal con Funcionarios y operarios de planta

Flujo gramas y mapeo del proceso productivo

Gua de implementacin del sistema ABC

Observacin del Proceso Productivo

Pronostico de la situacin Real de la Empresa.

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION

2.4.1 Trabajo de Campo

Se realizara la entrevista con El Gerente Financiero, Gerente

Operativo

Se realizara la entrevista operarios de Primer Nivel del Proceso

Productivo.

2.4.2 Trabajo Documental

Recopilacin de informacin de la empresa.

Recopilacin de la informacin estadstica del sector.

Instrumentacin del sistema ABC

65

CAPITULO III.- DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

3.1 RESEA HISTORICA

Molinos Selva es una de las empresas pertenecientes al Grupo Molinos
SA que es una de las ms slidas del sector arrocero peruano, gestiona sus
procesos con tecnologa de vanguardia, cumpliendo con los estndares de
calidad exigidos por el mercado nacional e internacional.
Es una organizacin que tiene presencia en toda la cadena productiva del
arroz,

desde

su

cultivo,

acopio,

transporte,

procesamiento

comercializacin.
Abastece el mercado nacional y tiene una clara orientacin al mercado
externo, habiendo concretado operaciones de exportacin a otros pases de
Amrica Latina.
Su producto estrella es Mi Arroz Gourmet, un arroz especial por su
perfecto graneado y exquisito sabor que se comercializa en las ms
importantes cadenas de supermercados del Per; asimismo cuenta con
una variada cartera de presentaciones y marcas enfocadas a diferentes
segmentos.
Molinos Selva se constituye en el ao 2004 como parte del desarrollo del
plan estratgico de la organizacin, que haba previsto iniciar operaciones
en la Regin San Martin, pero debido a la crisis del sector provocada por la
cada del precio del arroz en el ao 2005 este proyecto se tuvo que
postergar mientras las condiciones del mercado se mantuvieran adversas.

66

Fue en junta del Directorio de Agosto del ao 2007, que despus del
anlisis de la demanda del servicio de pilado de arroz en la Regin San
Martin, as como tambin de la necesidad de suministro de arroz de mejor
calidad se decidi dar inicio a la construccin de la planta industrial en el
Sector El Porvenir - Rioja.
En la actualidad Molinos Selva brinda SERVICIO DE PILADO en una
moderna planta que tiene al servicio del productor arrocero bscula para el
pesaje de camiones, torres de secado, silos de almacenamiento, almacenes
y oficinas administrativas destinadas a dedicar un servicio de calidad.

3.2 MISION Y VISION

La

misinde

la

empresa

es:Ser

lderes

en

calidad,

innovando

constantemente con alto sentido de responsabilidad en cumplir lo que

ofrecemos. Permitir que nuestros clientes tengan acceso a un arroz de
excelente calidad y que amplen la cadena de clientes.
La visinde la empresa es: Ser una empresa lder en la industria arrocera,
satisfaciendo a los consumidores y clientes con calidad garantizada y
brindando excelente servicio.

3.3 SECTOR
Molinos Selva tiene como principal actividad econmica el brindar
Servicio de Pilado de arroz en la Regin San Martin y a su vez se dedica a la
comercializacin del Envase Arroz, Polvillo y Arrocillo.

67

3.4 UBICACIN Y PRINCIPALES CLIENTES

Molinos Selva encuentra ubicada en la en la Provincia de Rioja. Sus
clientes son los productores arroceros establecidos en los diferentes valles
arroceros de la Regin San Martin (Rioja, Moyobamba, Bellavista, Picota,
El Dorado y El Huallaga).
3.5

ORGANIGRAMA
Por los cambios continuos experimentados en los ltimos aos en la
empresa, la estructura organizativa de Molinos Selva ha variado en
forma proporcional a este cambio para poder mantenerse en la
vanguardia que exige el mercado.

68

En el organigrama presentado podemos observar la estructura organizacin de

la empresa Molinos Selva, en el cual existen gerencias que se encuentran en
lnea directa con la gerencia general y el directorio, que contribuye directamente
con el logro de los objetivos y brindar apoyo con el rea productiva de la
empresa como es el caso de la gerencia de finanzas y el departamento de control
de calidad, el modelo de Molinos Selva sobre su estructura organizacional que
prevalece es la de modelo de burocrtico organizacional por las siguientes
razones:
-

Existen evidencia que la toma de decisiones est en coordinacin

con el rea de produccin y las reas que apoyan al proceso
productivo.

El mecanismo de supervisin es de tipo directa y normalizada con

el proceso productivo.

69

3.6

SERVICIOS, CLIENTES Y COMPETIDORES

3.6.1 Servicios

Molinos Selva ofrece una serie de servicios a sus clientes:

-

Selectora

Secado Industrial Intermitente y Continuo

Pilado

3.6.2 Clientes
La empresaMolinos Selva, actualmente ofrece sus servicios al mercado
nacional y principalmente a los agricultores y comerciantes arroceros de
la zona de la selva y tambin el servicio de balanza es ofrecido a todo tipo
de empresa de transportes e industriales como el caf, maz, etc.
3.6.3 Competidores
Debido a la zona donde se ubica la empresa, que es una zona donde se
siembra y cosecha arroz la empresa se encuentra con muchas empresa las
cuales ofrecen el servicio de pilado de arroz y tambin comercializan el
arroz, esto es debido a que la zona por tener un clima que es ventajoso
para sembrar arroz, teniendo las ventajas estas empresa que se ubican en
la zona de la selva el de tener beneficios tributarios, lo que diferencia a
Molinos Selvadel resto de empresas competidoras es que ofrece una
tecnologa de vanguardia con un proceso de secado que es de forma
continua siendo la nica empresa en el Per en ofrecer este servicio.

70

3.6.4 Proveedores
Molinos Selva cuenta con una serie de proveedores que abastece la
amplia demanda de suministros que necesita la empresa para operar a un
nivel ptimo, referente a la poltica la empresa siempre viene buscando
tener lneas de crdito en la actualidad la empresa cuenta con la mayora
de proveedores con crditos de hasta de 60 das para el pago de sus
obligaciones.

71

3.7

DIAGRAMA DEL FLUJO MOLINOS SELVA

72

3.8

PROCESO PRODUCTIVO MOLINOS SELVA.

3.8.1 Suministros
El costo de los suministros que se utilizan para el proceso de pilado
de arroz es considerado a travs del consumo que se realice en el
periodo de correspondiente.
3.8.2 Medios Humanos
De acuerdo con la informacin proporcionada por la empresa se ha
determinado que la empresa cuenta en el mes de Setiembre con 32
(empleados y obreros) quienes prestan sus servicios sobre la base
de contratos de trabajo a plazo indeterminado
Respecto a los pagos que debe realizar la empresa por cada
trabajador que se encuentra en planilla, debe tenerse en cuenta la
estructura de costos laborales que se detalla en la planilla.
3.8.3 Anlisis de los Departamentos de Produccin y Criticas
de la empresa

3.8.3.1

Proceso de Recepcin.

La unidad pasa por balanza en donde se genera el nmero de carro

y llega a las tolvas con su ticket de peso bruto adems de los datos
proporcionados por el acopiador como son variedad, procedencia y
propietario. Aqu control de calidad toma la muestra y analiza
visualmente la variedad y apariencia del grano. Midiendo la
73

humedad conjuntamente con el encargado de recepcin se puede

determinar a qu tolva se va a descargar pudiendo realizar unin
de lotes de teniendo en cuenta que los lotes a unir tengan
caractersticas similares.
Luego de ser descargada la unidad regresa por balanza en donde se
destara y se genera el peso del arroz que se ingresa al sistema.
El encargado de recepcin coordina con los operarios de pre limpia
para determinar los silos disponibles y la cubicacin de los mismos
antes de iniciar el proceso de pre limpieza.
Los operarios tienen que asegurarse que los cambios realizados en
las compuertas hayan sido bien ejecutados y adems comprobar
que no hayan fugas de grano, si los hubiese informar
inmediatamente al encargado para tomar las acciones del caso.
Durante el proceso el operador de pre limpia deber estar atento a
las impurezas generadas ya que son recibidas en sacos y deben ser
retiradas manualmente. La falta de atencin a esto puede ocasionar
atoramientos y fallas en la mquina. Teniendo que pesar las
mismas al final de lote para registrarlo en el formato indicado.
El sistema de aireacin deber encenderse en horas del da
mientras la humedad relativa del ambiente sea baja. En casos
excepcionales, como el ingreso de arroz con altas temperaturas se
encender a cualquier hora.

74

3.8.3.2

Proceso de Secado.

Teniendo en cuenta las uniones de lotes. El encargado de secado

programa los lotes a ingresar a la secadora de acuerdo al orden de
llegada o en casos particulares por alta humedad.
Los operarios de secadora debern tener en cuenta la variedad,
cantidad, propietario, humedad. Antes de iniciar el proceso de
secado.
Al tener programado que lote se va a secar se inicia el proceso de
carga de la secadora habiendo revisado previamente que no haya
fugas de arroz. Al terminar deber asegurarse que el silo se haya
vaciado totalmente. Debiendo anotar la hora de inicio y fin de
llenado.
Al culminar el llenado se inicia el proceso de recirculacin
encendiendo el ventilador para que haga circular aire caliente a
travs de la masa de arroz y extraiga la humedad del grano. La
temperatura del aire deber estar entre los 50 y 55C los mimos
que son regulados a travs de la entrada

de aire frio que se

encuentra en la cmara de mezcla de la secadora.

El operario deber tomar muestras cada 1 hora midiendo 5 veces la
humedad del grano para determinar un promedio y la temperatura
del grano. Teniendo como lmite que la temperatura del grano no
debe pasar los 37C. Registrando estos datos en los formatos
destinados.Al llegar

la humedad del grano a 13.5% deber

apagarse el ventilador e iniciar el proceso de descarga de la

secadora en uno de los silos de arrozseco. Teniendo que haber
revisado previamente que se encuentra vaco y los cambios de las
compuertas bien ejecutados.

75

76

3.8.3.2.1 Descripcin de los recursos y sistema de costeo

tradicional.
La forma como Molinos Selva viene trabajando y operando es a
travs de un Sistema de Costeo Tradicional en el cual la nica base
en la que puede tener control la empresa es la de prorratear sus
costo del Servicio Bajo el Porcentaje de Ventas, trayendo como
consecuencia una distorsin la distribucin del costo indirecto de
Fabricacin, pues como se sabe a travs de la realizacin de este
trabajo el utilizar una sola base de asignacin para costear el
producto y/o servicio genera mala asignacin y a su vez un costo
del servicio equivocado.

77

3.9

HOJA DE COSTOS POR SERVICIO UTILIZADO POR LA

EMPRESA

78

Esta es la hoja de costos utilizada por la empresa, la cual absorbe todos

los gastos incurridos en el periodo 2011 y distribuidos a travs de una sola
base hacia los servicios ofrecidos, datos ofrecidos por la misma empresa
por el rea de contabilidad.

Datos proporcionados por el rea de contabilidad y facturacin en al ao 2011.

El prorrateo del costo del servicio tomando en cuenta el porcentaje

claramente genera un costo errneo de los servicios que ofrece la empresa
a sus clientes, pues como ya se dijo en el presente trabajo, utilizar o
trabajar con una sola base de asignacin para distribuir los costos
generara un costo inexacto e inservible para la mejor toma de decisiones
que la empresa espera obtener o realizar.

79

La

empresa

Molinos

Selva

carece

de

un

plan

de

cuentas

suficientemente detallado que pueda permitirle un adecuando anlisis de

las cuentas de gastos en los cuales est incurriendo, ya que la poltica de
la empresa es solo agrupar dichos gastos sobre un nivel de 4 dgitos.

Molinos Selva al no poseer un plan de cuentas detallada no hace

posible determinar para donde o que origino el gasto sobre algn
concepto, como por ejemplo uno de los recursos ms importante es el la
energa que su costo solo es prorrateado al costo y ningn porcentaje al
gasto.

Segn Kaplan y Norton cuando nos encontremos con una empresa la cual
se dedique a la produccin de bienes tenemos que tener en cuenta ciertos
requisitos con los cuales tienen que cumplir para implantar ABC, pero en
una empresa de servicios el implementar ABC es una realidad que las
empresas de ese sector deben de comenzar utilizar para la gestin
estratgica.
o Diversidad de productos
o Los costos indirectos sean un porcentaje relevante en la
estructura de costos
o Informacin relevante y fidedigna, la cual se pueda
procesar.

80

CAPITULO IV.- APLICACIN METODOLICA DEL SISTEMA ABC

4.1

RECURSOS
Comenzamos por describir los recursos de acuerdo a la informacin
proporcionada por la empresa y sus posibles inductores del costo, con
los cuales se agruparan de acuerdo al mismo inductor que tengan que
permitan distribuir de una mejor forma el costo hacia la actividad,
tomando en cuenta la causa - efecto del recurso y saber que el inductor
del costo pueda ser medido con facilidad, no causando perdida de
tiempo y recursos al personal que opere el sistema, tener en cuenta
que los recursos salen de la partida principal de costos indirectos de
fabricacin que sern distribuidos hacia los objetos de costos, a los CIF
se les suma la mano de obra indirecta de produccin.

81

4.2

ACTIVIDADES
Las actividades que se tomaron en cuenta para poder distribuir
nuestros recursos hacia los servicios, se escogieron a travs de
entrevistas personalizadas con los operarios de primer nivel y jefes, los
cuales explicaron el proceso productivo, despus un estudio minucioso
de cada rea y las tareas que se desarrollaban en ellas, la metodologa
ABC nos explica en este paso de como es posible estudiar o cuantificar
las reas, para realizarlo hay que tener cuidado de no abarcar muchas
tareas que no son relevantes para la empresa, existen una serie de
pasos a seguir la que se utilizo en este trabajo fue principalmente la del
autor Bellido Snchez quien nos dice que tenemos que hacer un
estudio del proceso productivo y entrevistas hacia los operarios,
despus de realizar el estudio de las reas y procesos, se pudo llegar a
las siguientes actividades que se realizan en molinos selva.
4.2.1 Produccin
La actividad de produccin cuenta principalmente con los
recursos de electricidad, depreciacin de maquinarias y la
mano de obra indirecta que se encuentra en el proceso
productivo y que no podrn ser distribuidos directamente
hacia los servicios establecidos como objeto del costo en la
presente investigacin.

82

4.2.2 Mantenimiento de Edificaciones y Seguridad

En la segunda actividad se realizan los mantenimientos de
las edificaciones, en esta actividad encontraremos el
personal que ofrece el servicio de seguridad en toda la
planta y principalmente la depreciacin de los edificios.
4.2.3 Mantenimiento de Maquinarias
La actividad de mantenimiento de maquinarias engloba las
tareas de reparacin y supervisin de las maquinarias del
proceso productivo se encuentran los recursos principales
como los repuestos o suministros y la mano de obra
indirecta que se encarga de las maquinarias operen a un
nivel ptimo.
4.2.4 Control de Calidad
En la tercera actividad su principal funcin es la de poder
asegurar la calidad y salubridad del servicio que se esta
ofreciendo al cliente, en la actividad de control de calidad
encontraremos al personal que se encarga de darle al
servicio un estndar de calidad optimo que se tiene como
poltica de la empresa, encontramos a la mano de obra
indirecta de control de calidad y la mano de obra directa de
saneamiento que se distribuirn hacia los servicios segn el
inductor de duracin numero de muestras.

83

4.2.5 Manejo de Materiales y Almacenaje

En la quinta actividad se trata del personal que se encarga
del almacn de los materiales y atender a los requerimientos
de los diferentes servicios y tambin la tarea de y el costo
que incurre de traer los materiales hacia el almacn.
4.2.6 Asegurar edificios y maquinas
La actividad de asegurar edificios y maquinas consta de
todos los recursosen los cuales se estn incurriendo para
poder asegurar los edificios y maquinas en caso exista algn
siniestro o problema con las maquinarias que este tipo de
empresas automatizadas el porcentaje de que ocurra
siempre es latente.
4.2.7 Atencin al Personal
La actividad de atencin al personal es principalmente la de
ofrecer el servicio de comida hacia el personal operativo que
es subvencionado por la empresa y el rea de enfermera.

84

Las actividades que se presentan en el cuadro N 05 han consumido los recursos

que se tienen en el cuadro N 04 restndole el recurso Depreciacin de
Maquinarias ya que segn el estudio del proceso se ha podido llegar a la
conclusin que ese recurso puede ser rastreable fcilmente a los servicios
escogidos como objeto de costos, la diferencia ha sido distribuida hacia las
actividades mediante el estudio de la actividad y fueron distribuidos de un forma
directa teniendo en cuenta la causa y efecto para poder realizarlo,
primordialmente se tienen que poseer tasas presupuestadas, es decir poder
obtener el inductor del costo y como consecuencia poder distribuir el costo de la
actividad hacia el objeto del costo, al obtener la tasa presupuestada tambin se
podrn tener tasas de rendimiento de las actividades, por ejemplo para la
presente investigacin sabremos que la actividad de control de calidad hizo en el
periodo 5,820 muestras es decir que en el siguiente periodo dicha actividad
tendr que realizar el mismo o mayor numero de muestras en el ao, por que si
las muestras en el ao son menores y los servicios fueron que se ofrecieron
fueron mas, se puede concluir en una ineficiencia por parte de la actividad y
como consecuencia podremos saber que reas estn inmiscuidas en el problema
siendo mas fciles de poder rastrear.

85

4.3

Tasas Presupuestadas

En este cuadro podremos ver los inductores que se han utilizado por servicio y por actividad que servirn para
poder distribuir las actividades hacia el objeto del costo utilizando los inductores que se describen en el cuadro, los
inductores podrn ser cambiantes para poder ser mas exacto con la realidad de la empresa y distribuir el costo de
la actividad hacia los servicios, la informacin para poder llegar a cuantificar los parmetros segn los servicios
fueron recogidos en la empresa a travs de clculos con se podrn apreciar en los anexos, requerimientos e
informacin proporcionada por el rea de produccin.

86

4.4

DISTRIBUCION DE LOS RECURSOS

En el presente cuadro se distribuyen los recursos hacia los servicios a

travs de la metodologa de Costeo ABC y se agregan los costos que
pueden ser rastreables hacia los servicios de una manera directa, cabe
resaltar que la depreciacin de la maquinaria se hizo a travs de la vida
til de la maquinaria, los suministros consumidos fueron rpidamente
rastreables por las ordenes de requerimiento a produccin, y la Mano de
Obra Directa fueron asignados por los tiempos presupuestados por cada
trabajador dedicada a cada servicio, tambin se encontr personal cuya
remuneracin no pudo ser rastreable a un servicio en especial por lo que
se considero como mano de obra indirecta (MOI) y se distribuy a los
servicios a travs de ABC como se aprecia en los anexos de la MOD.

87

El costo total distribuido utilizando la metodologa de ABC por cada

servicio es divido entre las unidades producidas y toneladas que
ingresaron a secado generando el siguiente costo unitario por cada
servicio respectivo.

4.5

DIFERENCIAS ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL Y EL

SISTEMA ABC.

En este cuadro se puede apreciar una clara diferencia entre utilizar un

sistema de costos tradicional y un sistema aplicando la metodologa ABC,
las diferencias entre el costo unitario de un servicio hacia otro son
notorias, en el servicio de Pilado a travs del costeo Tradicional tenemos
S/3.23 por saco pilado y utilizando la metodologa de ABC S/. 2.83, en el
servicio de selectora tenemos que a travs del sistema de costeo
tradicional S/.0.97 y aplicado ABC tenemos S/. 0.46 ocasionando en los
dos servicios una ganancia oculta por cada servicio respectivamente, pero
el servicio de secado tenemos una perdida de S/. 8.74, el principal

88

beneficio de poder tener esta informacin no es necesariamente el de

saber que la empresa esta ganando en un servicio o teniendo perdida en
otro por que si vemos el cuadro N 11 se tiene una ganancia de casi el
36%, sino es que tendramos que analizar el poder aceptar pedidos
individuales como se vienen dando en la empresa, existen momentos en
donde se aceptan pedidos de solo realizar el servicio de secado o realizar
el servicio de pilado y selectora en ese momento podemos darnos cuenta
que atraves del sistema de costeo ABC la empresa tendr que tomar
mejores decisiones en temas de fijacin de precios de pedidos
excepcionales o de saber que pedidos aceptar o no.

4.6

ANALISIS DEL SERVICIO DE SECADO

En el servicio de secado nos podemos dar cuenta que hay una diferencia
notoria de S/ 8.74 soles es decir los otros dos servicios se encuentran
subvencionando el servicio de secado, y a que se debe que haya un mayor
costo a travs de ABC es por que segn el costeo tradicional distribuye los
costos del servicio a travs de las ventas y la empresa ofrece este servicio a
S/. 20.00 la tonelada, precio venta relativamente bajo si consideramos el
verdadero costo y que la empresa cuenta con una lnea automatizada que
permite que el arroz sea secado en menor tiempo y que no se queme en el
proceso, es decir ofrece un servicio de mejor calidad que la de la
competencia pero el precio de venta se mantuvo.
Esta diferencia no es notoria cuando el cliente pide que su arroz pase por
los 3 servicios que ofrece la empresa, y los otros dos servicios compensan
la perdida clara que se obtiene al hacer servicio de secado, pero que
sucede cuando el cliente solo necesita el servicio de secado y se le ofrece al
precio con el cual se viene trabajando se tendra una perdida notoria en el

89

periodo, es ah donde tambin entra a tallar la metodologa ABC que nos

permite fijar nuevos precios de acuerdo al tener un costo mas exacto y
relevante que el sistema tradicional, segn las entrevistas realizadas con
los jefes de ventas el servicio es ofrecido a S/. 20.00 por tonelada lo que
genera un 54.64% de margen de ganancia como se demuestra en el
cuadro.

Si tomamos en cuenta la metodologa ABC y quisiramos ganar el mismo

porcentaje de ganancia deberamos ofrecer el servicio a S/. 33.52, la
herramienta de gestin ABC nos sirve como indicador, no necesariamente
el precio de secado tendra que ser el que se indica pero si saber que el
precio que se viene ofreciendo a los clientes no es el adecuado y la
metodologa ABC lo demuestra, tambin cabe resaltar que si el servicio
segn ABC es mayor no es necesariamente por aplicar la metodologa si
no tambin que el servicio de secado cuenta con dos lneas de secado una
totalmente automatizada y la otra semiautomatizada que ofrece un
servicio de mayor calidad sin daar el producto del cliente y en un tiempo
menor lo que significa que el precio tendr que ser mayor si ofrece un
mejor servicio.

90

El principal beneficio de poder realizar este estudio del servicio de secado

por separado del resto es que podemos llegar a saber que arroz podemos
aceptar para realizar el servicio de secado y poder llegar a fijar un precio
que no sea estndar si no dependiendo de las horas y el tipo de arroz que
se quiera aceptar, teniendo en cuenta que el mercado esta acostumbrado
pagar el precio de S/. 20.00 por tonelada y si el mercado no estara de
acuerdo a pagar mas por el servicio se recomendara no seguir ofreciendo
el servicio de secado solo si no como un conjunto de servicios de pilado de
arroz (secado, selectora y pilado).

91

4.7

ESTADO DE RESULTADOS DE MOLINOS SELVA

92

En el estado de resultados nos muestra las diferencias que se tiene a nivel de

cada servicio, como se puede observa la utilidad operativa para los dos
sistemas de costos es el mismo, esto es por que a nivel general el costo es
acumulado hacia un todo, pero la diferencias se notan cuando se realizan los
estados de resultados a nivel de servicios, en el Servicio de Pilado
encontramos diferencias en la utilidad operativa de S/ 185,661.91, en el
servicio de Selectora se encuentran diferencias en la utilidad operativa por
S/ 222,656.11 y en el Servicio de secado encontramos que la empresa esta
perdiendo S/. 408,318.02 esto debido a que los costos de secado son
mayores que las ventas de ese servicio, informacin que no se puede obtener
cuando se utiliza un sistema de costeo tradicional que acumula todos los
costos y distribuye sobre una o dos bases, como se puede observar en el
siguiente cuadro.

En el Estado de Resultados encontramos que el servicio de secado esta

siendo subvencionadopor los dems servicios, y la prdida no se puede
observar a simple modo por que los otros servicios se les imputan mayores
costos de los reales causa de ese imputacin es por el sistema de costos que
viene utilizando la empresa de poder distribuir los costos a travs del
porcentaje de ventas por cada servicio que se brinda.

93

4.8

GESTION ABC
4.8.1 Servicios de Pilado y Selectora
En este parte se comenzara a costear el Servicio de Pilado y Selectora por
Sacos de producto terminado, es decir en la empresa se Pilan 3 tipos de
Arroz, Extra, Superior y Corriente pues el precio por venta de Arroz Pilado es
de S/. 5.00 y el de la Selectora es de S/. 1.50 pero el costo es diferente por
que los tiempos que demoran en pilar y seleccionar cada tipo de arroz es
diferente es por eso que se tiene que aplicar ABC y no se debera tomar como
un solo Costo acumulativo como se viene aplicando en el mtodo actual.

94

En este cuadro tenemos los nuevos recursos que fueron asignados a travs
de ABC hacia el servicio de pilado y selectora, los recursos asignado
directamente hacia el servicio pilado y selectora los cuales sern distribuidos
hacia los 3 productos que se han pilado en planta, distribuidos a travs de las
horas maquina trabajadas en el periodo.

Encontramos la produccin aproximada por hora por cada tipo de arroz

pilado y su produccin mensual real, lo que nos da las horas maquinas que
trabajo el rea de Pilado y Selectora por un total de 4,147.08 horas maquina
segn el cuadro N 14 que van hacer distribuidas hacia cada tipo de arroz.

95

96

En el cuadro se distribuyen los Recursos asignados hacia el servicio de

pilado y selectora que son redistribuidos hacia los tres tipos de arroz pilados
tomando la base de asignacin de las Horas Maquina podemos diferenciar
los tipos de costos para cada tipo de arroz (extra, superior, corriente) la
diferencia es principalmente por que el realizar un arroz extra demanda
mucho mas tiempo que el arroz corriente necesariamente por que necesita
mas tiempo en las maquinaria de pulido principalmente.
Cabe resaltar que Molinos selva viene ofreciendo este servicio de pilado y
selectora de arroz extra, superior y corriente a S/. 5.00 para el servicio de
pilado y S/. 1.50 para selectora, sin importar que tipo de arroz se esta
procesando en la planta.

97

Este es el costo distribuido hacia el rea de pilado a travs de un sistema de

costos tradicional es de S/. 1911,135.70 que difiere al costo distribuido por el
sistema ABC en S/.408,318.02.

En este cuadro se toma en cuenta los recursos distribuidos hacia el servicio de

pilado y selectora a travs de un sistema de costos tradicional, utilizando la misma
base de distribucin que se utilizo para el cuadro N 15, es una base que tiene mas
congruencia con la operacin con la que se realiza en esa rea los costos unitarios y
a nivel general cambian de una manera notable, ah radica la importancia de ABC
de poder escoger inductores que tengan mayor causa y efecto con la actividad
recurso.

98

99

4.8.2 Estado de Resultado por Servicio de Pilado y Selectora

En el estado de resultados a nivel de servicio de pilado y selectora las ventas son las mismas por que la empresa
decide cobrar el mismo monto por servicio de pilado y selectora sin importar el tipo de arroz que se encuentra en
su planta siendo procesado, pero los costos segn el sistema de costos tradicional son diferentes al sistema de
costos ABC por la redistribucin del recurso hacia el servicio de pilado y el servicio de selectora hacia el arroz
procesado, y estos cuadros sirven esencialmente porque existen momentos en que los clientes solo desean que el
arroz cascara solo sea pilado y seleccionado en planta y no desean el servicio de secado entonces ah tendremos
claramente una rentabilidad oculta por parte de este

dos servicios segn la metodologa ABC.

100

DISCUSION
Como se ha presentado en el trabajo de investigacin utilizar un sistema de Costos
ABC trae como consecuencia un mayor esfuerzo por parte de todo el personal
administrativo y de produccin, para brindar informacin hacia esta nueva
metodologa y alimentarla siempre de informacin relevante y fidedigna.La funcin
del contador de costos es acercarse al costo real, esto traer muchas ventajas en la
gestin estratgica de costos como es el liderazgo en costos, saber que servicios son
mas rentables que otros, si bien es cierto, el presente trabajo se realizo basndose
en datos histricos, por lo tanto, estos costos han sido calculado terminando el
periodo, lo que permite realizar un plan piloto de costos ABC, los resultados son
bastante claros y demostrados en el proceso de utilizar este sistema.
Molinos Selva ofrece 3 servicios principales como son el de Pilado de Arroz,
Selectora de Arroz y Secado de arroz cascara como se sabe por entrevistas con el
personal de la empresa, casi siempre se ofrecen los 3 servicios al mismo cliente
pero que sucede cuando el cliente solo desea el servicio de pilado y selectora o el
servicio de secado por separado es ah donde podremos ver que utilizando ABC
tendremos una rentabilidad oculta en los dos primeros servicios, en cambio si solo
aceptamos el pedido del cliente de brindarles el servicio de secado y utilizamos el
mismo precio de venta, la empresa se va a ver en muchas dificultadas por que el
costo de Secado independiente segn ABC es mayor que el precio que se ofrece.
ABC es una herramienta que sirve para costear los servicios que brinda la empresa,
es una de las ventajas pero no necesariamente la principal, ABC sirve para
gestionar los procesos de como se viene desarrollando la empresa, utilizar tasas
presupuestadas, rendimientos por cada actividad y por ende de cada rea, hasta
poder presupuestar periodos utilizando esta herramienta que fue creada con la
finalidad de brindar informacin fidedigna pero relevante en el tiempo oportuno
que se necesite para la mejor toma de decisiones.
A travs de implementar un sistema de costeo basado en actividades por ms
pequeo que sea influye de manera notaria en la informacin que se proporciona a
la gerencia por ser un sistema que permite obtener datos que sean ms acordes con
101

la realidad, es decir se utilizan ms bases de asignacin (inductores) para el costo

que trae como consecuencia la obtencin de costos ms finos para cada tipo de
servicio, en el presente trabajo se determino cual es el costo por procesar arroz de
varios tipos (extra, superior, corriente) pues si nos guiamos de los nombres se
supone que el arroz extra siempre va a ser ms caro de procesar pues en el presente
trabajo establecemos de que no necesariamente es as, es ah donde el sistema de
costeo ABC entra a tallar, pues a travs de esta metodologa, se han obtenido datos
exactos del costo de procesamiento del arroz, y tambin los grados de eficiencia de
los operadores y trabajadores de primera lnea teniendo datos presupuestados de
su rendimiento y comparados con posteriores ejercicios.
El liderazgo en costos es una de las estrategias principales segn Porter, ABC ofrece
a la empresa informacin sobre los costos mucho ms exactos y relevantes en
comparacin con los sistemas tradicionales de acuerdo a su aplicacin en Molinos
selva, segn el costeo tradicional los costos unitarios de los servicios, de pilado es
S/. 3.23, en el servicio de selectora S/. 0.97 y secado fue de S/.12.93, y segn ABC
fue S/.2.83, S/. 0.46 y S/. 21.67 respectivamente, lo que permitir a la empresa
saber exactamente cuales fueron sus verdaderos costos en los que se incurri cada
servicio ofrecido a los clientes.
Podemos encontrar otras variables como es la utilizacin ms eficiente de las
materias primas, menores residuos de procesos y aumento de la calidad de
produccin, ABC brinda informacin sobre los rendimientos del personal como se
explico lneas arriba, si se toma nfasis en la actividad de control de calidad se
podrn obtener datos mas exactos sobre su rendimiento y numero de muestras que
realizan, lo que dar un indicador a la empresa sobre su performance en el proceso
productivo.
A su vez el tener datos sobre el rendimiento de los operadores de primer nivel y
como se desenvuelven en las tareas del proceso de produccin, sabemos que reas
tiene dificultades y sobre eso tratar de aumentar sus destrezas y motivar la
capacidad innovadora que concluye en una mejora organizacin empresarial, cabe
resaltar que estos datos se ofrecern a gerencia cuando exista una cultura de aplicar
102

esta nueva metodologa, pero que perdure en el tiempo para poder comparar con
otros ejercicios del proceso productivo.
Se determino que la capacidad ociosa del servicio de secado fue de 3744 horas
aproximadamente, se utilizara dicha capacidad ociosa pero a un precio mayor al
que se ofrece para no arrastrar perdidas al periodo, pues el servicio de secado
segn el costeo tradicional es de S/. 12.93 y segn ABC es de S/. 21.67 y gerencia
cobra por este servicio el precio de S/. 20.00 por tonelada, el servicio de secado no
opera al 100% si no al 75% aproximadamente y se podrn aceptar pedidos
extraordinarios pero considerando el porcentaje de humedad del arroz y que el
precio aumente para poder cubrir el costo variable del servicio, ABC puede ofrecer
a travs de sus tasas presupuestadas parmetros o estndar de como la empresa
desarrolla sus actividades y sobre eso gerenciar estratgicamente sus costos.
Los indicadores bsicos con los que la empresa Molinos Selva en el 2011 que
servirn para poder comparar con ejercicios posteriores sern para los operarios de
mantenimiento y control de maquinas es de 660, para el control de calidad es de
5,820 numero de muestras y para el manejo de materiales y almacenaje es de 1,620
numero de requerimientos, estos datos sirven como indicadores presupuestados
que tendrn que ser ajustados periodo a periodo para obtener indicadores mas
ptimos.

103

CONCLUSIONES

Aplicando la metodologa de ABC en la empresa Molinos Selva nos

damos cuenta de que se obtuvo costos mas exactos y el solo utilizar
un sistema de costos tradicionales que se basa en aplicar promedios
globales o porcentajes de venta para distribuir los costos como se
realizo en Molinos selva en el 2011 trae como consecuencia calcular
costos distorsionados por servicios.

Segn el costeo tradicional los costos por cada servicio son de para el
servicio de pilado S/. 3.23, en el servicio de secado S/. 0.97 y secado
S/. 21.67 y aplicado ABC fue de S/. 2.83, S/. 0.46, S/. 21.67
respectivamente, nos podemos dar cuenta de las diferencias notorias
de aplicar un sistema tradicin y ABC.

Como se ha desarrollado en este trabajo el utilizar una sola base de

asignacin como se utiliza en una sistema de costeo tradicional, para
distribuir los costos hacia el servicio y/o producto, genera un costo
distorsionado porque no siempre esa base de asignacin es la que
tenga mayor causa y efecto que genera dicho costo hacia el servicio y
porque se distribuir el costo indirecto de una manera errnea hacia
el servicio.

En el estado de resultados del periodo 2011 las utilidades obtenidas

por cada servicio aplicando costeo tradicional para el servicio de
pilado fue de S/. 814,071, para el servicio de selectora fue de S/.
230,140 y para el servicio de secado fue de S/. 330,085.72 y despus
de haber aplicado ABC se llego a una utilidad para el servicio de
pilado S/. 999,733, S/. 452,796 y un negativo de (S/. 78,232)

104

La distincin principal entre utilizar un sistema de costos

tradicionales y un sistema de costeo basado en actividades es que el
sistema ABC basa su metodologa en distribuir los recursos que se
tienen hacia los centros de costos y de los centros de costos hacia los
productos y/o servicios a travs de las actividades con sus respectivos
inductores que sean rastreables y tengan una causa y efecto directa
con la actividad realizada, mientras que el sistema tradicional busca
acumular el costo y distribuirlo tomando como una sola base de
asignacin.

Para aceptar pedidos extraordinarios en el rea de pilado y selectora

se tiene que tener los costos unitarios para fijar precios de ofrecer los
servicios mencionados, despus de haber aplicado ABC se llego a los
siguientes costos unitarios para procesar el arroz extra que fue de S/.
3.36, para el arroz corriente fue de S/. 3.24 y para el arroz corriente
fue de S/. 3.15 y despus de haber aplicado el costeo tradicional fue de
S/. 4.27, S/. 4.11, S/. 4.01 respectivamente.

En sistema de costeo basado en actividades, los costos que noson

rastreables hacia el producto, vienen hacer los recursos que emplea la
empresa para desarrollar sus actividades, bajo esta modalidad se
tendra que distinguir actividades que realice la empresa y buscar el
mejor inductor para poder distribuirla hacia el centro de costos y
redistribuirla hacia el servicio.

105

Las actividades se clasificaron por los tiempos y el costo que

demandara desarrollar dicha actividad, es decir del 100% de
actividades que desarrolla la empresa el 20% de esas actividades
representa el 80% del costo y el 80% de las actividades representan el
20% del costo, es por eso que solo nos dedicamos con actividades que
sean representativas para la empresa, pues de lo contrario estaramos
generando un sobrecosto tratando de hallar costos irrelevantes.

El utilizar una sola base de asignacin para distribuir el costo hacia el

servicio genera un costo distorsionado y por ende se genera un costo
sub o sobre aplicado hacia los servicios, es decir el mayor costo real
del servicio de secado es absorbido por los otros dos servicios de
pilado y selectora.

106

RECOMENDACIONES

La empresa deber primero depreciar su maquinaria sobre la vida til

y no sobre los porcentajes que aparecen en las tablas de la
administracin tributaria para la contabilidad financiera ya que los
porcentajes de la administracin sirven para el pago de impuestos, y
se debern reconocer los activos por los aos de duracin de las
maquinarias.

Se recomienda utilizar la metodologa del costeo basado en

actividades periodo a periodo, para as obtener costos ms exactos en
los periodos posteriores y tener tasas presupuestadas ms exactas
para seguir mejorando la gestin estratgica de costos.

Se debern tomar varias pruebas para poder llegar a implementar el

sistema de costeo ABC en la empresa con la finalidad de poder afinar
las tasas presupuestadas que se presentan en el trabajo para poder
distribuir mejor el recurso.

Distribuir el costo de la MOD no a niveles de absorcin si no a travs

de niveles de las tareas realizadas en concordancia con las actividades
y lo servicios prestados por la empresa.

Analizar las cuentas de costos que permitan vaciar datos hacia las
cuentas contables con la finalidad de poder distribuir los costos hacia
las actividades.

A travs del Sistema ABC, se puede obtener de una manera directa y

fcil el rendimiento de las actividades y como consecuencia la
efectividad de los operarios de primer nivel; para realizar estas
comparaciones ser necesario comparar con ejercicios posteriores en
los que se hayan aplicado esta nueva metodologa.
107

BIBLIOGRAFIA

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SAC.

Chambergo Guillermo, Isidro. (2009),Anlisis de Costos y Presupuestos en

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Bogot.

Porter Michael. (2002),Estrategia Competitiva. Editorial Continental.

109

ANEXOS

110

PLANILLA DE MOLINOS SELVA

111

RESUMEN DE LA PLANILLA DE PRODUCCION Y ADMINISTRATIVOS

112

PORCENTAJE DE DEDICACION AL SERVICIO

113

HORAS TRABAJADAS MOLINOS SELVA

114

MOD SEGN COSTOS ABC

115

EDIFICIOS Y CONSTRUCCIONES ADQUIRIDOS EN LEASING

116

MAQUINARIA Y EQUIPOS ADQUIRIDOS EN LEASING

117

EDIFICIOS Y CONSTRUCCIONES PROPIOS

118

MAQUINARIA Y EQUIPO PROPIOS

119

RESUMEN DE ACTIVOS SEGN ABC

120

121

PRODUCCION REAL
Datos ofrecidos por la empresa Molinos Selva

122

SUMINISTROS Y GASTOS DEL PERIODO

123

124

125