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Marketing One To One
Marketing One To One
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CRM SERIES
MARKETING 1 TO 1
3a Edio Revista e Ampliada
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Todos os direitos para a lngua portuguesa reservados por Peppers & Rogers
Group. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida, guardada
pelo sistema "retrieval" ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro
meio, seja este eletrnico, mecnico, de fotocpia, de gravao, ou outros,
sem prvia autorizao, por escrito, do mesmo.
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Sobre o Peppers
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Sumrio
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Comoditizao
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O foco em produtos
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O foco em clientes
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A RELAO DE APRENDIZADO
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DIFERENCIAR
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INTERAGIR
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PERSONALIZAR
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INTRODUO
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O QUE CRM
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O CALL CENTER
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CRM NA WEB
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1. No apenas proteja a privacidade de seus clientes. Diga-lhes como isso ser feito
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4. Permita que os clientes tenham controle sobre o contedo e sobre seus dados
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CONCLUSES E RECOMENDAES
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Prefcio da
Terceira Edio
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P R E F C I O DA P R I M E I R A E D I O
Aprendendo Lies do
Passado para
Competir no Futuro
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servios que eles no quisessem. Terceiro, porque tnhamos certeza que cada venda
feita a um cliente criava o potencial para outra venda para o mesmo cliente no futuro.
Literalmente, podamos contar com a compra desse cliente no futuro, planejando nosso
negcio para isso.
Dessa forma, no estvamos buscando o dinheiro rpido. Olhvamos nossos
clientes como uma fonte confivel de receita, ao longo de toda sua vida de transaes
conosco. Outra forma de diz-lo, desenvolvamos uma relao de longo prazo com
nossos clientes. Considervamos nossos clientes como se fossem a extenso de nossas
famlias o que eles percebiam e valorizavam.
Fizemos negcios por milhares de anos at que a tecnologia nos permitiu produzir bens e servios em massa, para mercados de massa. De um dia para outro,
esquecemos como praticar one to one. Em vez de vender para clientes de forma individual, passamos a lutar por maior participao no mercado. Em vez de falar com os
clientes de forma individual para conhecer suas necessidades, comeamos a realizar
pesquisas de mercado, segmentaes, modelos estatsticos que permitissem predizer
tendncias e padres de compras.
No se pode discutir que a produo em massa criou uma grande riqueza e trouxe
nveis nunca vistos de prosperidade a muitas regies do mundo. Mas houve conseqncias. Como todos sabemos, a competio global forou muitas empresas a baixar
seus preos. Essa guerra mundial de "descontos" pode beneficiar algumas empresas
em curto prazo, mas ao longo do tempo o resultado a diminuio da lucratividade,
o que pode produzir feridas profundas. Sabendo disso, gerentes e executivos por todo
o mundo esto lutando para evitar a armadilha da concorrncia baseada em preos
o que no fcil porque se est vendendo uma commodity. E sejamos honestos: no
mundo de negcios agitado de hoje, nada se mantm exclusivo por muito tempo.
Gostemos ou no, o que hoje uma inovao, amanh ser uma commodity.
H alguma alternativa para esse cenrio tenebroso? H. Graas tecnologia digital de informao e World Wide Web, agora possvel sair da "armadilha da
comoditizao" e ressuscitar as bem-sucedidas estratgias utilizadas por nossos predecessores. Em vez de vender para mercados, venderemos para clientes. Em vez de
procurar maior participao no mercado, buscaremos maior participao no cliente.
E em vez de oferecer descontos para aumentar nossas receitas, criaremos vnculos
mais fortes com nossos clientes, desenvolveremos a fidelidade de nossos clientes mais
valiosos e assim aumentaremos nossa lucratividade. Chamamos essa estratgia de
marketing one to one. Na realidade no importa como chamamos essa nova idia de
como concorrer no mercado, que agora est nos planos de negcio de todas as
empresas. Ns chamamos de marketing one-to-one ou one-to-one marketing, mas ou
tros criaram outros nomes, como gerncia de relaes com clientes (CRM), gerncia de
relacionamento corporativo (ERM), marketing em tempo real, gerncia de relacionamento contnuo e marketing de relacionamento, entre outros. A idia aparece disfara-
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da de diversas formas, mas a idia real desenvolver e gerenciar relaes individuais com clientes individuais.
Uma relao, claro, construda a partir de uma srie contnua de interaes
colaborativas. Como isso ocorre ao longo do tempo, a relao desenvolve um "contexto" do qual os participantes a empresa e o cliente participam atravs de interaes sucessivas. Assim, cada relao diferente e inerentemente singular a seus participantes individuais.
S recentemente o one to one tornou-se prtico e acessvel em grande escala,
devido baixa dos custos dos recursos de computao. A tecnologia de bases de
dados permite que uma empresa acompanhe seus clientes de forma individual.
Tecnologias interativas como a Web, os call centers e as ferramentas de automao
da fora de vendas permitem a conexo automtica dos clientes empresa facilitando o feedback, incluindo especificaes e modificaes dos produtos, de clientes individuais. Alm disso, a tecnologia de "personalizao em massa" permite que a empresa configure suas ofertas digitalmente, produzindo inmeras variaes do mesmo produto.
Assim, em vez de trabalhar com amostras do "mercado" de clientes potenciais
para determinar as necessidades do "cliente-mdio", nos preocupamos com um cliente
de cada vez, one-to-one. Utilizando esses trs tipos de tecnologia base de dados,
interatividade e personalizao em massa agora podemos estabelecer uma relao
do tipo:
"Eu o conheo, voc est em nosso banco de dados. Diga-me o que voc quer, e
eu farei dessa forma."
Essa interao provavelmente far parte de uma srie de interaes encadeadas
que, juntas, construiro um contexto cada vez mais rico para a relao com o passar
do tempo.
"Da ltima vez fizemos assim. Voc quer mais ou menos da mesma forma?
Ou desta outra forma? Assim melhor?"
A cada interao e nova personalizao a cada vez que a empresa e o cliente
investem em sua relao a companhia capaz de adequar seus produtos e servios
um pouco melhor s necessidades daquele cliente. Na realidade, a relao torna-se
mais e mais inteligente, satisfazendo cada vez mais as necessidades daquele cliente
em particular. O nome que damos a esse tipo de relacionamento "Relao de
Aprendizado".
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Economist com 200 executivos seniores de todo o mundo, no ano 2002 cerca de 50%
das empresas estaro organizadas em torno de tipos de clientes, comparado com
18% na data da pesquisa. E mais de 60% das empresas representadas nessa pesquisa
citaram "mudanas nos dados demogrficos e de necessidades dos clientes" e
"presso para a personalizao" de seus produtos e servios luz dessas mudanas
como sendo as mais profundas influncias em suas atuais estratgias de negcio.*
O processo de implementao de um programa de marketing one-to-one ou de
uma iniciativa de CRM pode ser pensado como uma srie de quatro passos bsicos:
Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar. Esses passos esto mais ou menos
organizados por grau de dificuldade e complexidade, ainda que se possa encontrar
reas comuns entre eles.
1. Identifique seus clientes. No possvel estabelecer uma relao com algum
que no conseguimos identificar. Assim, absolutamente crtico "conhecer" os clientes individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel e ser capaz de reconhec-los em todos os pontos de contato, em todas as formas de mensagem, ao
longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e em todas as divises.
Se a empresa no tem uma forma de identificar pelo menos uma parcela considervel de seus melhores clientes, ela no est preparada para lanar uma inicia tiva one-to-one (ou talvez no tenha definido seus clientes de forma correta e
deva tentar estabelecer relaes com os revendedores e com os canais de distribuio, e no com os consumidores). Para o varejo, por exemplo, o processo
de identificao pode exigir algum tipo de programa para o comprador freqente,
projeta do para incentivar o cliente a "levantar a mo" e identificar-se todas as
vezes que ele vier loja. Para uma empresa que negocia diretamente com outras
empresas, por outro lado, a identificao pode envolver tentar saber os nomes de
pessoas e posies especficas dos executivos da organizao do cliente que pode
influenciar ou decidir a compra.
2. Diferencie seus clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras:
pelo nvel de valor para sua empresa (alguns tm um valor muito alto; outros, nem
tanto) e pelas necessidades que tm de produtos servios de sua empresa. Assim,
uma vez tendo identificado seus clientes, o prximo passo diferenci-los de maneira
a: (a) priorizar seus esforos e aproveitar o mais possvel de seus clientes de maior
valor e (b) personalizar o comportamento de sua empresa, baseado nas neces
sidades individuais de seus clientes. Claro que isso implica em estabelecer algum tipo de critrio de estratificao, modelo de lucratividade ou de diferenciao dos clientes. Mas isso tambm significa que a empresa deve comear
categorizando os clientes por suas diferentes necessidades, e preparar-se para tratar seus diferentes clientes de forma diferente.
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3. Interaja com seus clientes. Voc tem de melhorar a eficincia e a eficcia de suas
interaes com seus clientes. Isso quer dizer que no somente deve buscar a forma
mais barata e automatizada de interao, mas tambm a mais til em termos de
produo de informao que possa ajudar a fortalecer suas relaes com os
clientes. Alm disso, toda interao com o cliente deve estabelecer-se dentro
do contexto de todas as outras interaes com aquele cliente. A nova conversa deve iniciar-se onde a ltima conversa terminou, no importando se ela ocorreu
ontem noite ou h um ms, atravs do call center, da Web, ou no
escritrio do cliente quando visitado por um vendedor. A etapa de interao est
intimamente ligada de diferenciao e de personalizao. Alm de saber
como as necessidades de seus clientes mudam, necessrio um processo de
utilizao dos feedbacks de um cliente em particular para que seja possvel
compreender quais so as necessidades especficas daquele cliente. Dessa
forma, com base nessa informao, seguimos para o prximo passo da implemen
tao.
4. Personalize alguns aspectos do comportamento de sua empresa para melhor
atender seus clientes. Para incentivar os clientes a manter uma Relao de
Aprendizado, a empresa precisa adaptar-se s necessidades individuais e
xpressas pelo cliente. Isso pode significar a "personalizao em massa" de um
produto ou a personalizao das opes oferecidas "ao redor" do produto.
Para a empresa ser verdadeiramente one-to-one, seus produtos ou servios
devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente, de acordo com o que aquele cliente disse durante uma interao com a rea de
vendas ou de marketing. Um engano comum a respeito do marketing one-toone, j que ele chega at o nvel do cliente individual, que cada cliente deve
ter uma oferta ou mensagem singular. um objetivo a ser perseguido, porm
o que one-to-one realmente significa simplesmente tratar clientes diferentes
de forma diferente, de forma que isso seja significativo para os clientes de
forma individual. Esse tipo de personalizao torna-se vivel apenas atravs
de um processo de "personalizao em massa" que permite criar uma
variedade de produtos altamente especficos a partirde componentes dis
tintos ou mdulos. Doze mdulos "A", quando combinados com 25 mdulos "B", 16 "C" e 13 mdulos "D", so suficientes para gerar mais de 60.000
produtos possveis. Note que apenas 66 mdulos esto envolvidos na configurao desse nmero enorme de produtos diferentes. assim que funciona a
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CAPTULO UM
A Necessidade do
Relacionamento
Personalizado
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a cometer alguns erros bsicos, mas ainda est muito frente da concorrncia. Resta
saber, e o tempo vai mostrar, porque ainda no mostrou, o que vo fazer com os
dados coletados. Realmente sero utilizados para a antecipao de necessidades, em
benefcio dos clientes, individualmente, ou somente utilizaro os dados na maneira
tradicional? Quem viver, ver.
COMODITIZAO
Houve um tempo em que a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais
entre os produtos. Agora no so mais. Os clientes tm hoje uma quantidade cada
vez maior de opes de produtos de alta qualidade e a tecnologia evoluiu a tal ponto
que sua banalizao d-se cada vez mais rapidamente. Por exemplo, no segmento de
indstria qumica uma equipe capacitada e devidamente aparelhada capaz de
decifrar a frmula de um novo concorrente em menos de uma semana. Em um ms,
possvel ter um novo produto lanado para enfrentar o da concorrncia. O grande
avano tecnolgico de hoje totalmente obsoleto e previsvel amanh. Coisas bvias
hoje foram revolues tecnolgicas no passado. Quer um exemplo? O controle remoto. Especialmente em televisores. Acredite se quiser, houve uma poca em que os televisores no possuam controle remoto! isso: hoje no se concebe o contrrio, mas
esse era o diferencial que permitia que se cobrasse mais. Hoje todos os televisores possuem controle remoto e o diferencial no mais existe. Como competir ento? Com
preos mais baixos? Com promoes? Com campanhas institucionais para reforo da
marca? Pense. O que mais pode ser feito para melhorar a aceitao de uma marca
que j tem dcadas de existncia? Quanto custa criar uma nova marca, utilizando-se
as ferramentas tradicionais de marketing?
Quase todas as empresas, quando vem suas vendas carem, fazem o mesmo.
Lanam promoes e campanhas publicitrias para o mercado de massa. Fazem o
que se chama de spray and pray. Borrifam o mercado com campanhas publicitrias
e rezam para que d certo. Ou ento, a partir de pesquisas de segmentos, amostragens e estatsticas, lanam um produto novo para aumentar a participao no mercado. Quando d certo, excelente. Quando no, explicam: "O mercado est louco!"
Sendo muito simplista, de propsito, pode-se dizer que a abordagem tradicional
de marketing pode fazer somente duas coisas: promoes e campanhas de preo.
Pense assim: tudo que voc faz hoje pode ser feito da mesma forma pela concorrncia em um tempo cada vez menor. Basta ter dinheiro. A tecnologia est disponvel
e vulgarizada. As vantagens competitivas so cada vez mais efmeras e isso no
mais novidade.
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A indstria automobilstica talvez seja o melhor exemplo altssimos nveis de infidelidade apesar dos altos nveis de satisfao. O fato de estar totalmente satisfeito
com um carro no garante que o prximo ser da mesma marca. O que garante a
fidelidade a inconvenincia de mudar.
Da mesma forma, clientes insatisfeitos no necessariamente mudam de fornecedor. O leitor pode no estar satisfeito com a empresa que lhe presta servios de telefonia celular e no muda. S a mudana do nmero pode trazer tanta inconvenincia, que no vale a pena.
O exemplo mais eloqente talvez seja o da empregada domstica, comum em
nossa cultura. Responda: Quantas vezes voc j pensou em dispensar sua empregada domstica? Pelo menos uma vez por semana? Quem sabe diariamente. Por
que no o faz? claro que existem todas as justificativas possveis, mas o real motivo simples: inconvenincia! Pensamos no custo da mudana e na inconvenincia
que isso traz. At a nova empregada aprender tudo que necessita a respeito da
A diferenciao deve sempre ser feita atravs de um critrio objetivo e pblico. Todos os clientes devem ser informados dos porqus de um tratamento diferenciado de um cliente em relao ao outro. A discriminao envolve o tratamento distinto sem nenhum tipo de critrio.
Analisemos um exemplo que envolve uma empresa area.
Por exemplo: voc vai viajar para Miami, em classe econmica, em frias
com sua famlia, em janeiro. Chega ao aeroporto e a fila est saindo pela porta
de entrada do aeroporto. No guich de primeira classe no h fila. Chega um
indivduo e apresenta seu carto VIP, de viajante freqente, e atendido no s
na sua frente mas na frente de todas as outras pessoas da fila. Situao semelhante se passa com um passageiro que comprou uma passagem de primeira
classe. Voc se sente discriminado?
Na mesma situao e na mesma fila, um funcionrio da empresa area, ao
passar por voc, reconhece um amigo que est sua frente e o convida para
ser atendido no guich de primeira classe. Voc se sente discriminado?
Duas situaes completamente diferentes. Na primeira, atravs de regras
claras, objetivas e pblicas, a empresa comunica aos clientes que quem compra
uma passagem de primeira classe, ou quem viaja com a empresa um certo
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casa e de seus habitantes, a vida ser um inferno. um custo extremamente elevado, o que nos faz tolerantes aos problemas que eventualmente tenhamos com esse
"fornecedor de servios domsticos". A tolerncia a problemas aumenta medida
que aumenta o custo e o trabalho de mudar.
Porm tudo tem limite. Quando o grau de insatisfao maior que o custo da
mudana o cliente muda, e recuper-lo depois pode ser uma tarefa virtualmente
impossvel.
Alguns dados so bastante preocupantes: a maioria das empresas perde entre
15 e 35% de seus clientes a cada ano, e a maior parte deles, quase 70%, se vai
por puro descaso dos funcionrios ou mau atendimento. Cabe a voc, atravs do
relacionamento com seus clientes, escolher quais so os clientes que vo deix-lo.
Mas como diferenciar sem discriminar?
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CAPTULO DOIS
A Migrao para
One to One
Migrar para one to one voltar a fazer negcios como nossos avs. Conhecer
cada um dos clientes, seus hbitos e necessidades. claro que hoje, com a quantidade de clientes que temos, impossvel faz-lo sem o auxlio da tecnologia.
Entretanto, o custo da tecnologia de processamento de dados baixou de forma significativa, o que a tornou acessvel para a imensa maioria das empresas. Mas muito
mais importante que a tecnologia, preciso mudar a forma de fazer negcios. Em
primeiro lugar preciso mudar a forma de avaliar o sucesso da empresa.
primeira vista, transformar sua empresa em uma empresa one-to-one um esforo
muito grande e caro. Muito importante ressaltar, mais uma vez, que one to one no
para todos os clientes. One to one para os melhores clientes, ou seja, os de maior
valor e de maior potencial. Para os outros clientes, seguiremos utilizando a abordagem
comum, ditada pela cultura de servio da organizao, e para outros, os piores, simplesmente vamos atender de forma reativa, mas sem nenhum tipo de trabalho de nossa
iniciativa. Entretanto vale a pena repetir que a diferenciao de clientes nunca quer
dizer tratar mal qualquer cliente. Veja Trate clientes diferentes de forma diferente. Mas
sem discriminar! no quadro cinza do captulo anterior.
Outro ponto importante que one to one no uma iniciativa do tipo tudo-ou-nada.
O incio deve ser com poucos clientes e, medida que a cultura vai sendo assimilada
pela empresa e os resultados vo sendo comprovados, avana-se lenta e gradualmente, at chegar ao ponto onde no mais possvel justificar o investimento em novas
iniciativas one-to-one.
A grande maioria das empresas argumenta que o desenvolvimento e a implementao de um projeto de marketing one-to-one envolve altos custos. Esse tipo de projeto, ao contrrio de muitos outros, no precisa ser implementado como um bloco nico,
monoltico, nem deve, como j foi dito, ser dirigido a todos os clientes. Uma vez con-
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vencida de sua filosofia, a empresa pode, aos poucos, comear a modificar seu comportamento em relao aos clientes. Como ponto de partida, pense, por exemplo,
quais so os cinco ou 50 principais clientes de sua empresa, aqueles que no podem
de forma alguma parar de fazer negcios com voc. Aqueles que a empresa no
pode se dar ao luxo de perder. E pergunte: o que eu e minha empresa estamos fazendo para que isso no acontea? Quais so os piores clientes? Onde estamos desperdiando dinheiro com eles? Com essa reflexo, voc j tem um ponto de partida
para comear a praticar one to one.
Normalmente, iniciativas desse tipo so auto-sustentadas. O dinheiro que se economiza com os clientes de baixo valor, em longo prazo, paga a implementao de
programas para os clientes de alto valor.
Marketing one-to-one
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O FOCO EM PRODUTOS
A maioria das empresas trabalha com total foco em produtos. Assim, com produtos absolutamente padronizados, no h diferenciao de clientes, que na prtica so
totalmente intercambiveis. Se a empresa perde, por exemplo, 50 clientes, mas ganha
50 clientes novos, seu "mercado" fica estvel e na prtica no se questiona a qualidade do cliente que se foi, ou do novo cliente.
A forma de comunicao com os clientes unidirecional, atravs da mdia de
massa, falando para os clientes. Todas as formas de medir o desempenho da empresa so relativas participao no mercado, ou market share. Por isso, o critrio de
sucesso dessas empresas a busca de um nmero cada vez maior de clientes, para
assim aumentar sua participao no mercado.
Imagine, na figura a seguir, que cada pequeno retngulo seja uma necessidade de
um cliente e que voc tem de escolher quais delas deve satisfazer. Quais deles seriam
escolhidos em primeiro lugar? Em que direo voc os preencheria?
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A simples mudana de nome no faz com que eles passem a acreditar que conhecer
o cliente e entender suas necessidades mais importante que expandir a sua carteira.
O FOCO EM CLIENTES
As empresas realmente focadas nos clientes utilizam a "personalizao em massa"
para criar pacotes de servios e produtos de forma a melhor satisfazer as necessidades
especficas de cada um deles. A personalizao em massa consiste na disponibilizao de um produto bsico cercado de opes. As empresas de telefonia celular, por
exemplo, colocam ao redor do servio bsico (a ligao telefnica), outros servios,
como o servio de correio de voz, mensagens de texto, ligao em espera, conferncia, identificador do nmero que est chamando etc., alm de oferecer distintos
pacotes de minutos includos na assinatura bsica. As vrias combinaes dessas
opes criam produtos distintos, que so "personalizados" para as necessidades de
cada cliente. Veja que no se est criando um novo produto para cada cliente e sim
uma combinao de opes ao redor do produto, o que permite um grande nmero
de verses personalizadas do mesmo.
Quando o foco est no cliente, cada cliente nico. Dessa forma, toda a comunicao individual e bidirecional. Aprende-se com cada um dos clientes, atravs da
retroalimentao (feedback), do dilogo. Na realidade o dilogo incentivado, de
forma que a empresa possa conhecer as necessidades particulares de cada um de
seus clientes, com o objetivo de desenvolver servios e produtos personalizados. Nesse
tipo de empresa, o sucesso medido no simplesmente pela venda de produtos ou
servios, e sim pela reteno e desenvolvimento dos melhores clientes.
Eventos conectados
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Claro que no se est dizendo que a empresa focada nos clientes no deva medir
a participao no mercado e muito menos que no se deva ter iniciativas de comunicao atravs dos meios de massa. O que se est dizendo que isso no basta.
preciso tambm trabalhar em iniciativas de desenvolvimento e reteno de clientes,
dos melhores, e isso deve ser medido e acompanhado pela gerncia da empresa.
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Um exemplo interessante de empresa que utiliza a personalizao para criar barreiras de mudana e aumentar o retorno de seus clientes a reflect.com. Essa empresa, que faz parte do grupo Procter & Gamble, produz cosmticos e produtos de beleza
personalizados atravs da Internet. A partir das informaes fornecidas pelo cliente,
ela desenvolve produtos personalizados, combinando diversos mdulos pr-definidos
em um produto, criando a percepo de um produto nico e exclusivo, atravs da personalizao em massa. Depois da primeira compra, ela armazena as preferncias e
caractersticas da cliente, para que ela no tenha de repetir as informaes ao solicitar novamente o produto. Alm disso, recupera esses dados quando a cliente quiser
criar um produto de uso combinado com o anterior (os dados fornecidos sobre o tipo
de cabelo ao criar um xampu, por exemplo, so automaticamente recuperados quando a cliente comea a selecionar seu condicionador).
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Ao desenvolver esse tipo de relao com seus clientes, a reflect.com aprende com
cada um deles. Seus gostos e preferncias agora so conhecidos e por isso muito
mais fcil para os clientes fazer negcios com ela. O resultado o aumento da fidelidade dos clientes. Apesar de outras empresas fornecerem servios semelhantes, a personalizao dos servios to grande, que o custo da mudana muito alto.
Algumas empresas, na busca de atender um volume maior de necessidades de seus
clientes, desenvolvem alianas com outras empresas para fornecer esses servios, em
um nico pacote. Esse tipo de aliana muito comum em empresas que esto preocupadas em suprir solues para um leque cada vez maior de necessidades.
A Blockbuster tem uma aliana com o CitiBank. Note que o CitiBank no comprou
uma locadora de vdeo e tampouco a Blockbuster comprou um banco. Atravs da
aliana, ambos podem participar mais nos clientes sem sair de suas competncias individuais.
Outro exemplo a Amazon.com. Eles comearam vendendo livros e agora, alm
de livros, vendem fitas de vdeo, DVDs, eletrnicos, brinquedos, software e at mesmo
automveis. A lista no pra de crescer. Com isso, a Amazon.com est cada vez mais
conhecendo e satisfazendo as necessidades de seus clientes. Com mais de 15 milhes
de clientes, a Amazon.com tem registradas as preferncias e os gostos de cada cliente
e tem a possibilidade de interagir com cada um deles. Na realidade, a Amazon.com
tem um estoque de clientes, para os quais vai buscar mais e mais produtos a fim de
participar cada vez mais em suas vidas.
Tanto a reflect.com como a Amazon.com so empresas que, sem dvida, esto buscando novos clientes. Porm, pela forma com que fazem negcio, percebe-se claramente que no so empresas que buscam somente a participao no mercado, mas
a participao cada vez maior na vida ou no bolso de seus clientes. Lembre-se: se um
cliente tem uma necessidade, ele vai satisfaz-la. Por que no sua empresa?
A RELAO DE APRENDIZADO
Com nossos melhores clientes necessitamos desenvolver o que chamamos de
relao de aprendizado. Nessa relao, o cliente participa ativamente com reclamaes, sugestes e retroalimentao. Com isso, fazemos com que nossas aes
sejam conduzidas pelas necessidades dos clientes, respondendo a essas necessidades
e muitas vezes antecipando novas. Esse tipo de relao torna-se cada vez mais
inteligente e faz com que o cliente invista seu tempo, e muitas vezes seu dinheiro, para
preserv-la. simples: quanto mais o cliente investe na relao, maior seu esforo para
mant-la funcionando.
No mundo one-to-one, a nica vantagem competitiva real a informao que
temos do cliente e que os concorrentes no tm. Essas informaes tm de vir do cliente
atravs do dilogo. O dilogo que desenvolvemos com nossos clientes nico, ao
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longo de toda nossa relao com eles. Cada nova conversa baseada na anterior,
construindo um longo e nico dilogo. Independentemente do meio utilizado pelo
cliente para contatar-nos pessoalmente, atravs do telefone, do caixa eletrnico ou
da Web lembramo-nos de todas suas interaes e transaes passadas . De cada
detalhe. A razo para isso muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se
lembra, ns tambm temos de nos lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez!
Nesse tipo de relao, os interesses do cliente sempre tm de ser preservados.
Afinal, se incentivamos o cliente a dar-nos informaes sobre si e sobre sua vida, temos
de garantir que algo ser fornecido em troca. Todas as nossas aes tm de estar
alinhadas s necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor no
fornecimento das informaes e que vale a pena continuar investindo na relao,
fornecendo mais informaes. preciso deixar muito claro o benefcio oferecido.
Quando o cliente liga para um supermercado, por exemplo, aps seu primeiro pedido, o atendimento sempre deve ter as informaes disponveis sobre o histrico de
compra para facilitar o processo de atendimento. Dessa forma, deix-lo predisposto a
colaborar mais, para receber mais em troca.
Coletar dados dos clientes muito importante. Para isso deve-se deixar claro os
objetivos da empresa e como ela utilizar esses dados fundamental a existncia
de uma poltica de privacidade. No se pode utilizar as informaes dadas pelo
cliente de forma diferente daquela expressa na ocasio de sua coleta, e sempre que
possvel devemos mostrar que damos importncia aos dados fornecidos por ele. Uma
forma muito simples e eficaz de mostrar que nos importamos com isso preencher formulrios e documentos para o cliente. Afinal, se temos todos os dados, por que fazer
o cliente fornecer-nos tudo outra vez?
Apesar de to simples, os bancos e as instituies financeiras em geral, ainda no
sabem, ou no querem faz-lo. Sempre nos esto pedindo para preencher papis e
mais papis com dados que tm h muito tempo. s vezes at nos cobram para fazer
com que escrevamos tudo de novo. Quem nunca pagou uma "renovao de cadastro"?
Como j foi dito, quanto mais o cliente investe na relao, mais interesse tem que
ela funcione. Isso faz a fidelidade conveniente, porque mudar para um concorrente
reinventar a relao, comear do zero. Isso, alm de inconveniente caro. Comear
uma nova relao desde o princpio implica em ensinar a seu novo fornecedor tudo
aquilo que j havia sido ensinado ao antigo: necessidades, gostos e preferncias.
Como nesse caso a infidelidade inconveniente, a tolerncia aumenta. Com isso, o
cliente est disposto a reclamar mais para garantir que a relao funcione. fundamental que a empresa tenha conscincia disso treinando e incentivando seu pessoal
de atendimento a valorizar as reclamaes do cliente, alm de estabelecer os canais
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CAPTULO TRS
As Quatro Estratgias
do One to One
IDENTIFICAR
O primeiro passo para iniciar uma relao one-to-one com seus clientes identificar
cada um deles. Lembre-se que one to one no para todos os clientes, entretanto sem
identificar cada um deles impossvel saber com quais vale a pena iniciar uma relao
individual. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, forma de contato preferida, todas as transaes e interaes realizadas com a empresa, todas as reclamaes
feitas e quais foram as providncias tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e sua histria,
de forma individual. No possvel iniciar e manter uma relao com um annimo,
desconhecido.
O maior desafio que todos esses dados devem estar disponveis em todos os pontos de contato com o cliente. Isso quer dizer que a empresa que tem de identificar cada
um de seus clientes, e no um departamento ou funcionrio. Alm disso, o cliente tem de
ser identificado independentemente do canal escolhido para entrar em contato com a
empresa. simples, mas envolve um grande desafio, pois os dados dos clientes costumam estar espalhados pela empresa em silos, e muitas vezes encontram-se na cabea
das pessoas que tm contato com o cliente.
Pense e responda: o que aconteceria se o gerente ou vendedor que atende seus
melhores clientes desaparecesse? Sua empresa perderia algo alm de um bom funcionrio? Pois a grande maioria das empresas perderia toda a memria da relao com
o cliente, em outras palavras, teria de aprender tudo de novo a respeito dele, pois de
fato nunca foi dona da relao. O funcionrio era o dono da relao. Pense no banco
do qual voc cliente. Ou ser que voc cliente do gerente e no do banco?
Apesar de ser um grande desafio, a identificao do cliente pela empresa condio
primordial no estabelecimento de iniciativas one-to-one. Sem identificar o cliente impossvel conhec-lo. A tecnologia pode exercer um papel importante nesse sentido, e as
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novas ferramentas que esto surgindo tornam cada vez mais fcil incluir e consultar
registros, mas isso nada vai adiantar se as pessoas que lidam com as informaes dos
clientes no se conscientizarem da necessidade de mant-las atualizadas.
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transaes do dia-a-dia, no nos identificamos. Somos annimos. Compramos e samos do estabelecimento como se nunca tivssemos entrado.
Como ento implementar iniciativas one-to-one em negcios desse tipo? A resposta : necessitamos incentivar o cliente a identificar-se, em outras palavras, pagar para
que ele diga quem . No mercado de consumo isso feito atravs de "Programas de
Fidelidade" ou Programas de marketing de freqncia (veja Programas de fidelidade
realmente tornam os clientes fiis? no quadro cinza a seguir). Esses programas servem
para, atravs de algum tipo de atrativo, fazer com que o cliente se identifique cada
vez que realiza uma transao com a empresa.
fundamental, como veremos, diferenciar os clientes aps a identificao. Dessa
forma saberemos com quais clientes vale a pena desenvolver uma relao de aprendizado. Seu programa no pode parar na simples expectativa de que os clientes sero
fiis porque seus prmios so interessantes. necessrio acumular e estudar os dados
transacionais dos clientes para aprender com eles. A Tesco, citada anteriormente, possui mais de 8 milhes de afiliados a seu programa e a nica razo da existncia dele
incentivar seus clientes a identificar-se por ocasio da compra.
H muitas empresas que possuem programas semelhantes mas no armazenam os
dados transacionais dos clientes, jogam-nos fora. Sem dvida, vo arrepender-se mais
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DIFERENCIAR
Os clientes so diferentes. E como j foi dito, ignorar ou desconhecer essas diferenas
no os faz todos iguais. Os clientes so diferentes em seu valor para a empresa e em
suas necessidades. O objetivo da diferenciao de clientes encontrar os Clientes de
Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior Potencial (CMP). Assim, com esses clientes
podemos desenvolver nossa relao de aprendizado.
No se pode desenvolver um programa de gesto de clientes sem uma estratgia
clara e objetiva de diferenciao. Na prtica, esse o passo inicial para a maioria
das empresas.
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fez e que se transformaram em vendas, etc. Esse perfil transacional deve ser utilizado
para trazer para o presente o valor das transaes futuras, utilizando-se algum tipo de
correo financeira.
Claro que esse valor somente ser capturado se o cliente continuar vivo e fiel, ou
seja, continuar comprando nossos produtos ou servios. Entretanto, na prtica, a previso de comportamento transacional para um futuro to distante, exige uma base de
dados histrica muito mais completa e precisa do que a que a maioria das empresas
possui. Use o que est disponvel e projete o que for possvel.
Claro que quando se fala de valor real, fala-se de lucro. Receita bruta no serve
mais como indicador. Mais qual lucro? A discusso do significado dessa singela
palavra ultrapassa os objetivos desta publicao. Calcule o valor utilizando o lucro
bruto. Mais tarde, medida que for dominando o tema, mea quanto custa atender
cada um dos clientes. Os custos so diferentes de cliente para cliente e de mercado
para mercado.
Mas no se desespere. Se a empresa somente tem a receita acumulada de cada
um dos clientes, comece por a. Utilize o que estiver disponvel e sofistique a diferenciao paulatinamente. H muitas empresas que sequer conhecem bem a lucratividade
de seus produtos.
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Quando pensamos em LTV tudo muda. Por exemplo, segundo Carl Sewell, em seu
livro Customers for life, um comprador de automveis tem em mdia um LTV potencial
de US$300.000, entre as compras de automvel, servios, peas, referncias, etc.
Ser que o vendedor de automveis? Ou ser que somente est vendo na sua frente
o cheque de poucas centenas de Reais de sua comisso pela venda daquele carro?
Valor Potencial
Valor potencial tudo o que o cliente gasta no mercado onde a empresa atua,
conosco ou com nosso concorrente. Ele mais difcil de ser medido na medida que
envolve dados externos empresa. Porm ele existe e deve ser medido. Uma forma
objetiva de medi-lo saber quantas vezes o cliente comprou ou utilizou os servios de
um concorrente. claro que se o cliente compra conosco, mas tambm compra de concorrentes, ele tem um potencial a ser desenvolvido por ns, o potencial no-realizado. O valor real dividido pelo valor potencial a participao no cliente, ou share of
costumer.
No confunda valor potencial com potencial de compra. O valor potencial tudo
que o cliente j gasta, enquanto que o potencial de compra aquilo que ele pode
gastar, mais ainda no gasta. A diferena entre o valor real e o valor potencial o
potencial no-realizado, ou seja, o que o cliente gasta com os concorrentes e no
gasta conosco.
Outra coisa que no podemos perder de vista o potencial de venda da empresa. Pode ser que o que o cliente compra dos concorrentes no esteja disponvel para
venda em nossa empresa. Nesse caso importante estimar qual o valor potencial
realista do cliente, isto , quanto ns temos condies tericas de capturar.
Note que o potencial no-realizado somente pode ser capturado se houver uma
ao que leve a uma mudana no comportamento do cliente. Para isso fundamental, alm de identificar e medir esse valor, fazer um plano especfico de abordagem
do cliente em questo.
Um exemplo interessante o de uma cadeia americana de hotis que considerava
como clientes de alto valor aqueles que se hospedavam seis ou mais vezes por ano
em um de seus hotis. Aps o cruzamento de seus dados com os dados de uma administradora de cartes de crdito, descobriu que alguns clientes hospedavam-se somente
cinco vezes por ano em seus hotis porque viajavam somente cinco vezes por ano
excelentes clientes, embora fossem tratados como clientes quaisquer. Enquanto isso,
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havia clientes que se hospedavam no hotel oito vezes por ano, por exemplo, mas viajavam 20 vezes por ano, ficando em outros hotis. claro que aps essa descoberta
houve uma mudana na estratgia de tratamento desses clientes. Trabalhou-se para
reter o primeiro tipo de cliente e desenvolver o segundo.
No modelo de diferenciao de clientes tambm esto includas variveis menos
tangveis, que no podem ser medidas, mas interpretadas. Clientes que colaboram
com a empresa com reclamaes e sugestes permitem e so usados como referncia.
So clientes que tm um valor distinto dos clientes que simplesmente so passivos.
Embora seja difcil, esse valor deve ser interpretado e armazenado na base de dados
de clientes. Por ser interpretado, tem de ser refinado ao longo do tempo, medida que
aprendemos mais a respeito de nossos clientes. Lembre-se de que o fato da empresa
no interpretar essas variveis no as torna inexistentes.
Comece com o que voc tem e depois sofistique as medidas. Se o objetivo diferenciar
lucratividade de clientes, mas hoje sua empresa somente tem dados de receita, comece
com eles. O preciosismo para o clculo do LTV dos clientes um fator que pode, muitas
vezes, funcionar como desculpa para a no implementao de iniciativas de diferenciao. Como na realidade o LTV uma idealizao, e no h forma precisa de medilo, ele deve ser sempre revisto.
Uma recomendao importante jamais misturar variveis quantitativas com variveis qualitativas no mesmo modelo de diferenciao. As quantitativas servem para
a diferenciao objetiva, por valor, freqentemente monetrio. As qualitativas devem
servir de filtros e para desempate, quando a questo focar o cliente para uma ao
ou para fazer uma classificao de clientes.
Pense: fcil desenvolver um modelo complexo, que ningum entende ou apia,
difcil faz-lo simples!
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e up selling. Temos de investir neles para entend-los, buscando assim participar cada
vez mais nesses clientes, que apesar de fazerem negcios conosco, tm um potencial
ainda a ser desenvolvido.
E que fazer com os BZs (below zeros), aqueles que nos do prejuzo? Devemos nos
livrar deles? Bem, pelo menos devemos cobrar o valor real dos servios que lhes prestamos a eles. Devemos ainda suprimir seus nomes das listas de mala-direta e de outras
iniciativas de contato, sem entretanto eliminar seus nomes de nossa base de dados. Em
resumo, devemos atend-los, cobrando o valor dos servios, mas no devemos incentiv-los a continuar conosco, talvez devamos fazer com que continuar conosco lhes seja
inconveniente. Dessa forma, mais cedo ou mais tarde, iro para a concorrncia.
Deve-se ressaltar que os clientes de maior potencial podem ser desenvolvidos para gerar
mais receitas direta ou indiretamente e os clientes de maior valor, devem ser retidos. pouco provvel que sua empresa tenha tempo para preocupar-se em
desenvolver os BZs.
potencial
Migre estes
(valor potencial
desconhecido)
Uma coisa que deve ser ressaltada em relao aos BZs que eles tm valor real e
potencial abaixo do custo de atendimento, ou seja, no h perspectiva de lucratividade mesmo com a captura de todo o potencial no-realizado. Embora existam, os
BZs so difceis de ser classificados como tal, dada a dificuldade de medir de forma
precisa o valor potencial dos clientes.
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Por outro lado, se um banco, por exemplo, resolve investir em universitrios porque
espera mais tarde ter lucro com o profissional formado, porque embora o valor real
atual seja baixo eventualmente abaixo do custo de atendimento esse cliente tem
um potencial de compra muito acima desse custo e portanto apesar de ser um BZ
agora, no pode ser considerado um BZ no futuro. A varivel etapa do ciclo de vida
entra em cena.
Para se ter uma idia de como a estratificao de clientes importante, um banco
americano, aps estudar a lucratividade de seus clientes, chegou a nmeros bastante
interessantes: 27% da base de clientes era responsvel por 100% da lucratividade;
31% davam prejuzo ao banco e 42% no dava nem lucro nem prejuzo. Chegaram
tambm concluso que se eliminassem 73% de seus clientes, perderiam apenas 7%
de seu faturamento! claro que no se est sugerindo que o banco deva eliminar 73%
de seus clientes, mas algo tem de ser feito.
Em um trabalho efetuado pelo Peppers & Rogers Group em uma grande empresa
de servios financeiros, foi desenvolvido um modelo de valor para diferenciao. Aps
a anlise dos dados, analisando apenas a varivel tarifa financeira paga, chegou-se
seguinte estratificao:
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INTERAGIR
Uma vez descobertos os nossos Clientes de Maior Valor (CMV) e de Maior Potencial
(CMP) o prximo passo incentiv-los a interagir conosco. A interao a nica forma
de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, temos como objetivo final
desenvolver uma relao de aprendizado, onde cada vez mais personalizamos
servios e produtos para que o cliente veja convenincia em continuar conosco. H uma
relao ntima entre a interao e a diferenciao. Na realidade essas duas estratgias
caminham juntas, pois uma depende da outra.
As interaes iniciadas pelo cliente tm um potencial muito maior que as interaes
iniciadas pela empresa. claro que quando o cliente liga para nosso call center, ele
est em busca de atendimento e de algum servio. Nesse instante ele est nossa disposio, com total ateno. Essa uma excelente oportunidade para conhecer melhor
o cliente. Mas cuidado, sempre que for feita uma pergunta ao cliente, ele deve ver
algum valor em respond-la. No tente vender nada que no tenha a ver com as necessidades do cliente. Cada nova pergunta respondida conhecimento acumulado a
respeito do cliente e os funcionrios que tm contato com o cliente devem ser treinados
e incentivados a conhec-lo melhor e a registrar esse conhecimento nas bases de dados
de clientes da empresa.
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Algumas perguntas bsicas, mas que devem fazer parte do dilogo, so: Voc
gostaria de ser contatado? Quando? Voc prefere que eu entre em contato com voc?
Qual a melhor forma de ser contatado? O que pode ser feito para tornar mais fcil
para voc? O que fizemos de errado?
Outras dicas importantes:
Tenha um objetivo claro
No pea coisas que voc j tem
Use a forma de contato preferida do cliente
Seja sensvel ao tempo do cliente
Assegure-se de que o cliente veja valor no dilogo
Incentive o dilogo atravs de nmeros 0800, pginas na Web, caixas de sugestes, etc.
Proteja a privacidade do cliente
E lembre-se de mudar seu comportamento com base na retroalimentao dos
clientes!
A Amazon.com tem incentivado muito a interao de seus clientes. Quando um
cliente visita o Web site, recebe recomendaes com base em seu histrico de compras.
Porm, ao longo do tempo, se o cliente tambm faz compras para outras pessoas,
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acaba havendo uma "contaminao" dos dados, o que faz com que as recomendaes
tenham cada vez menor significado para o cliente.
Para solucionar esse problema, a Amazon.com agora permite que o prprio cliente
diga para quem o presente quando vai compr-lo. Permite ainda que o cliente exclua
ou classifique os itens comprados, ensinando a Amazon.com mais coisas a seu respeito,
sempre visando melhores recomendaes que o que o cliente ganha ao fornecer
dados de preferncias para a Amazon.com.
Em uma grande rede de supermercados do Brasil o caixa pergunta aos clientes, na
sada, se houve algum item que foi procurado e no encontrado. Quando se pergunta
o que vo fazer com essa informao, ou eles no tm uma resposta direta ou quando
a tm esta varia de um para o outro. O que pior, que se cria a expectativa de que
o produto vai estar disponvel na prxima visita, o que geralmente no acontece. (Veja
Por que voc quer saber? no quadro cinza seguinte).
Se no h como mudar o comportamento com base na interao do cliente, simplesmente no incentive o dilogo.
A forma de interagir deve levar em conta aspectos relativos a eficincia. Uma vez
que os clientes tm valores diferentes para a empresa e os canais de contato tambm,
os mais caros devem estar prioritariamente disponveis aos clientes de maior valor, e os
de massa aos de menor valor.
pode destruir a relao com o doador. Conheo casos de doadores que pararam
de doar para uma determinada instituio somente por causa da forma como
foram abordados.
No quero que o leitor pense que implementao de idias simples sempre seja
simples. Quero apenas mostrar que possvel ver o problema de outra forma.
Uma coisa certa: o marketing de interrupo no constri relaes duradouras
mas sim, muitas vezes as destri. Quanto mais maduro e educado for o cliente,
menos tolerante ele ser a esse tipo de abordagem.
Pense nisso e mude seu comportamento, como cliente e como fornecedor.
Valsoir Tronchin Partner
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PERSONALIZAR
A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, devemos personalizar nossos servios e produtos para fazer com que a experincia de fazer negcios com nossa
empresa seja nica. Quanto mais personalizamos mais valor entregamos ao cliente, que
v convenincia em continuar conosco.
Devemos criar um ciclo de personalizao e retroalimentao para que cada vez
mais possamos, entendendo o cliente, fornecer-lhe o que ele espera e na forma que ele
espera. Devemos ainda adequar nossa mensagem e nosso dilogo forma preferida
pelo cliente. A personalizao algo bem simples quando se conhecem as necessidades
e as preferncias do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que tm contato com ele. Elas devem estar preparadas para mudar
seu comportamento de acordo com cada cliente.
Se a empresa possui um Web site, a personalizao pode ser levada ao extremo,
com a disponibilizao de contedo que tenha a ver exatamente com os gostos e preferncias de cada um de seus clientes. Porm, importante ressaltar que o cliente espera
essa personalizao em todos os canais de contato com a empresa.
Quanto mais bem-sucedida for a personalizao, mais simples e conveniente para o
cliente fazer negcio conosco.
guntou-me se minha viagem havia sido por motivo de trabalho ou passeio. Quando
lhe perguntei o porqu da pergunta, ela no s no soube responder como tambm ficou espantada com a minha atitude (que confesso no a atitude de seres
"normais"). Embora ns brasileiros sejamos muitos abertos e respondamos
pesquisas com muita facilidade, isso est mudando. O consumidor educado, muito
assediado, ser mais e mais difcil de ser abordado.
A questo est diretamente ligada a programas de CRM. Iniciativas de marketing one to one dependem da interao com os clientes. No h como manter um
relacionamento sem interao. Entretanto, a interao tem de ter um objetivo claro
para ambos os interlocutores a empresa e o cliente. Quando o motivo no claro,
o cliente tem o direito de questionar o porqu da pergunta e a empresa sempre
deve estar preparada para responder o que o cliente ganhar em responder a pergunta.
s vezes chega-se ao limite do absurdo. H algum tempo um banco brasileiro
enviou a seus correntistas um questionrio de vrias pginas. Reconhecia que o
questionrio era longo e pedia desculpas por isso, mas surpreendente era a
primeira pergunta: "h quanto tempo voc cliente do banco e em que agncia
tem conta?" (!). Essa outra forma de desestimular a interao: mostrar que a
empresa no tem memria e no tem o menor respeito pelo tempo do cliente. O
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C A P T U L O Q UAT RO
Implementando
Sistemas de CRM
INTRODUO
Implementar sistemas de CRM no diferente de implementar sistemas de
abrangncia corporativa, certo? Temos acumulado uma experincia razovel na
implementao de sistemas corporativos logo, temos a certeza de que nossos sistemas de CRM funcionaro de forma perfeita, certo? Afinal, o que pode dar errado? A resposta : tudo, ou quase tudo.
E mais, se a maioria das implementaes de ERP (Enterprise Resource Planning
Sistema Integrado de Gesto Empresarial) falha ou tem problemas srios e
se cerca de 70% dos projetos de data warehouse falham, entre outras estatsticas
agradveis fcil prever que a grande maioria das implementaes de iniciativas de CRM vai falhar, gostemos ou no.
A previso assusta. A chance de falhas em projetos de CRM ainda maior do
que nos projetos assim chamados "tradicionais". Alguns avaliam cerca de 80%
de falhas ( o Gartner Group, por exemplo, estima que 60% dos projetos de
implantao de software de CRM falham). Est bem, isso no vai acontecer com
a sua empresa, s com a dos outros. Mas suponha que o erro das previses esteja em 50% e que sua chance de falhar seja de apenas 35% ou 40% assim
voc dormiria melhor noite?
Observando as empresas que implementaram sistemas ERP, os principais
fatores que levaram essas empresas a adotarem esta tecnologia foram modismos
ou fatores poltico-institucionais, tais como a influncia da mdia, a presso da
rea de TI (tecnologia da informao), a poltica interna, etc. Os resultados
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quando bem implementadas, essas iniciativas podem trazer agilidade no atendimento, o que, em ltima anlise, pode traduzir-se em benefcio para o cliente.
Mas a maioria delas envolve medidas que nada tm a ver com isso.
Por exemplo, em call centers normalmente se mede o tempo de cada ligao,
quantidade de ligaes no atendidas, chamadas por agente, chamadas por
motivo etc., quando na verdade, deveriam ser medidos, por exemplo, quantas
vezes um cliente de alto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor
ser atendido, quantas chamadas foram necessrias para resolver o problema do
cliente etc. Isso feito por algumas empresas, mas raro.
Com relao automao da fora de vendas, h casos de empresas que
investiram dezenas de milhes de dlares em sistemas que os vendedores simplesmente recusam-se a usar porque a gerncia utiliza as informaes do sistema contra eles. No houve o investimento necessrio na mudana da cultura da organizao e na forma de remunerar os vendedores.
A implementao de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra a
mudana nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os
olhos crticos dos melhores clientes. Sem isso, no se est implantando CRM, e
sim mais um pacote de software.
O QUE CRM
Embora universalmente utilizado, o termo CRM nunca foi formalmente
definido. Assim, muitos fornecedores, aproveitando o movimento do mercado
nessa direo, chamam suas aplicaes de CRM (as mesmas que j existem h
algum tempo). Pode-se dizer que CRM a infra-estrutura para implementar-se a
filosofia one to one de relacionamento com os clientes. Segundo o Gartner Group:
"CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao
longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados,
distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o
cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qual
quer ponto de contado com a empresa.
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CAPTULO CINCO
Obstculos Previsveis
na Implementao de
Sistemas de CRM
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CAPTULO SEIS
CRM Operacional,
Colaborativo e Analtico
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O CALL CENTER
Infelizmente muitas empresas, na prtica, ainda vem o call center como ferramenta
de atendimento a clientes e como um mal necessrio. Em uma grande empresa
brasileira de bens de consumo, por exemplo, o telefone do call center colocado de
forma discreta nas embalagens promocionais da empresa para no gerar sobrecargas nas centrais de atendimento isso apenas porque a lei do consumidor o exige.
Nesse caso a empresa claramente evita o dilogo com o cliente. Isso apesar do
custo de atendimento ser menor do que um eventual problema na promoo, ou
menor do que o dano de imagem que poderia resultar dessa falta de atendimento.
A empresa, ento, por manter o foco no produto e no no cliente, perde at a
oportunidade de conhecer melhor seu cliente.
O caso ainda mais crtico se analisarmos que o cliente iniciou a interao para
ter uma informao ou um problema resolvido. E essa uma oportunidade de ouro
para solicitar alguma informao lembre-se de que as interaes iniciadas pelo
cliente so as mais poderosas.
No Brasil, os call centers tm sido utilizados como ferramenta de televendas, na
maioria das vezes sem nenhum critrio, pois em muitas oportunidades eles tentam
vender um produto que o cliente j tem, alm de no mostrarem nenhum respeito por
sua privacidade, ligando nas horas mais inoportunas.
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Para saber mais sobre call centers e CIC, e como utiliz-los no desenvolvimento
de relaes com os clientes, recomendamos a leitura de uma outra publicao do
Peppers & Rogers Group, especfica sobre esse assunto e disponvel para download no site www.1to1.com.br
CRM NA WEB
Como parte integrante do processo de CRM, as empresas devem iniciar a
reviso de seus Web sites. O objetivo agregar funcionalidades que permitam
comear a estabelecer um relacionamento com o consumidor, e que no futuro vo
permitir a integrao dos pontos de contato. A oportunidade de trabalhar nas
duas iniciativas em paralelo no deve ser perdida, pois solidifica a metodologia
IDIP na empresa alm de garantir que a base de dados est sendo alimentada
corretamente, o que fundamental para que o cliente tenha uma experincia consistente ao entrar em contato com a empresa.
A Web trouxe mudanas em todas as reas de negcio. A utilizao de um
meio to poderoso e que est sempre (ou quase sempre) disponvel causou uma
revoluo na maneira de ter acesso informao e de fazer negcios.
A Web, por ser bidirecional e totalmente interativa, permite o desenvolvimento
de sites que podem ser personalizados de acordo com os gostos e preferncias
de cada um dos visitantes. um meio perfeito para o desenvolvimento de
estratgias one-to-one e para a implementao de aplicaes integradas
iniciativa corporativa de CRM.
A disseminao de sites de comrcio eletrnico fez com que muitas empresas
se apressassem e rapidamente disponibilizassem servios e produtos via Web.
Entretanto, a grande maioria dos sites de comrcio eletrnico foi desenvolvida
sem nenhum planejamento e sem nenhuma integrao com os outros sistemas da
empresa. O resultado frustrante. Como no existe integrao de dados, o cliente
muitas vezes sente-se como se estivesse lidando com empresas diferentes, dependendo
do meio que usa para contatar a empresa.
Do ponto de vista tecnolgico, a integrao de dados o grande desafio. Porm,
ao se conceber um site de comrcio eletrnico deve-se ter em mente que estamos na
realidade abrindo um canal extremamente poderoso para a criao e o desenvolvimento
de relaes com nossos clientes. Por isso muitos esto chamando essas iniciativas de
e-CRM ou algo semelhante. A convergncia de CRM e comrcio eletrnico parece
inevitvel. No implemente um site que apenas substitui o telefone ou o fax, mas sim
que crie uma nova forma de relacionar-se e de aprender com os seus clientes.
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De acordo com o estudo sobre os melhores sites one-to-one da Web feito pelo
Peppers & Rogers Group, os cinco pontos mais importantes para desenvolver um
site de comrcio eletrnico competitivo so:
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A tabela a seguir lista as caractersticas dos sites Web estudados pelo Peppers
& Rogers Group, em termos de capacidade de praticar one-to-one, de acordo
com o relatrio sobre os melhores sites one to one da Web:
Os
Melhores
Golden Question
Site
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claro que a empresa, alm de dizer que no vai usar o sistema contra os
vendedores, no deve faz-lo. bvio, porm no muito freqente.
H vrios pacotes no mercado e as funcionalidades so bastante semelhantes.
Do ponto de vista tecnolgico, o maior desafio, como sempre, a integrao com
os outros sistemas da empresa. Atravs de laptops e de PDAs (Personal Digital
Assistants) possvel colocar as informaes necessrias para realizar a venda
nas mos do vendedor e coletar dados durante a ocorrncia da transao. Por
isso importante tambm avaliar recursos como replicao de dados e as facilidades de manuteno remota, pois os vendedores muitas vezes vo trabalhar a
maior parte do tempo em campo, com seus computadores pessoais.
O sistema de automao de vendas deve contemplar funcionalidades como
controle de pedidos, gerncia de contatos, gerador de propostas e configuraes
de produtos, previso de vendas, planejamento de visitas, relatrios de despesas,
produtividade pessoal e funcionalidade geral de vendas, gerncia de territrio,
gerncia de contas, gerncia de cotaes e de contratos, gerncia de vendas em
equipe, processamento e acompanhamento de pedidos, gerador de propostas e
cotaes, sistema de enciclopdia de marketing (folhetos eletrnicos), gerncia de
leads, ferramentas de fluxo de trabalho (p.ex. despesas) e outras. Em suma, o sistema deve cobrir todos as fases do processo de vendas. Alm disso, fundamental a conexo do sistema de automao de vendas com o sistema de suporte ao
cliente, cobrana e expedio.
Mais do que aspectos tecnolgicos, importante a integrao da estratgia
de automao de vendas e da remunerao dos vendedores a toda a iniciativa
de CRM.
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prticas conhecidas de marketing de massa e de database marketing. Pois o marketing one-to-one no invalida ou dispensa outras formas de marketing.
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CAPTULO SETE
Mudanas
Organizacionais e
Culturais
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C A P T U L O O I TO
CRM no mercado
de pequenas e
mdias empresas
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Por isso mesmo, nesse segmento, ainda mais importante que a prpria gestao do projeto de CRM seja feita em conjunto, envolvendo aqueles que sero
os responsveis por sua implementao e aqueles que definem a estratgia da
empresa, para que eles, no processo, aprendam mais sobre os benefcios do CRM
e possam conduzir a estratgia corporativa rumo ao relacionamento com clientes,
dando apoio iniciativa de CRM e poder de deciso ao grupo de desenvolvimento e gesto do projeto.
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Hoje algo indispensvel. A cada dia que passa, mais e mais empresas desse
porte esto seguindo esse caminho, e num mercado cada vez mais disputado,
cada instante perdido para implementar essa estratgia pode ser a diferena
entre a sobrevivncia e o fim do negcio.
Na prtica, as pequenas e mdias empresas tm na estratgia de relao com
clientes, talvez a nica rea onde podem competir, em p de igualdade ou de
superioridade, com as grandes empresas do mercado. Nessa rea, a superioridade econmica e a escala de produo do lugar ao detalhe e percepo
individual.
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C A P T U L O N OV E
Concluses e
Recomendaes
Os mtodos tradicionais para atrair e reter clientes esto se tornando rapidamente ineficazes. O aumento da competio em reas antes monopolizadas, a globalizao da economia e a popularizao da Web esto mudando o cenrio de negcios em todo o mundo. As empresas tm de mudar a forma
de fazer negcios para manter sua competitividade em um mercado cada vez
mais agressivo. CRM a sntese dessa mudana: sair do mundo orientado a produtos e entrar no mundo orientado a clientes. No fcil, mas possvel.
Embora muitas empresas tenham descoberto a importncia do CRM, poucas
tiveram sucesso na implementao basicamente por trs razes:
dificuldades para mudar a cultura atual da empresa;
incapacidade de mudar os processos de negcio existentes;
dificuldade de adaptar e atualizar os sistemas legados.
Essas so as razes freqentemente citadas como as principais causas da no
adoo de CRM. Mas so problemas internos, das prprias empresas, e no
problemas ligados a um determinado mercado vertical. Na realidade, para cada
empresa que no consegue mudar, h uma que est mudando.
O CRM uma iniciativa corporativa. Como todo projeto dessa abrangncia,
ele deve ser planejado com cuidado. Embora seja uma recomendao
bvia, a maioria dos projetos falha pela simples falta de planejamento. Planejar o
treinamento adequado de toda empresa crucial para o sucesso da implantao de um programa de CRM. Assim como em programas de qualidade total,
sem que cada uma das pessoas envolvidas tenha a exata conscincia da
importncia do papel que ela cumpre, impossvel ter sucesso. Porm,
no planejar tem suas vantagens. Algum j disse que: "O fascinante
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GLOSSRIO
Glossrio de
Termos Relacionados
a CRM e Internet
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Call center virtual Nome dado s operaes que tm agentes em diversas localizaes geogrficas mas que atendem como uma nica organizao, em um nico
nmero de acesso.
Canal Meio pelo qual os produtos e servios so fornecidos ou prestados para o
cliente final. Concessionrias de automveis, varejistas, revendas de computadores e
atacadistas de produtos alimentcios so exemplos de canais.
Cherry pickers (oportunistas) Pessoas que tm por hbito realizar transaes comerciais com a empresa somente durante os perodos de promoes ou para receber
prmios, realizando dessa forma, compras eventuais. No esto interessados em uma
relao de longo prazo.
Churn Termo que descreve a deslealdade ou a falta de fidelidade dos clientes. Uma
taxa de churn alta indica alta deslealdade dos clientes.
Ciberespao Metfora usada para descrever o "lugar" aonde os clientes "vo"
quando participam de transaes eletronicamente pela Internet.
CIC Centro de Interao com os Clientes a evoluo dos call centers. Integram
o atendimento por telefone com interaes via Web (email ou suporte online), atravs
de agentes de produtividade, call tracking e suporte remoto. O cliente tem, desta
forma, a viso de um atendimento nico e integrado ao interagir com a empresa
atravs de qualquer ponto de contato.
Clicks and mortar (cliques e cimento) Trocadilho usado nos EUA que descreve uma
empresa que integrou sua existncia no mundo real ao mundo virtual da Internet,
atravs do comrcio eletrnico ou do auto-servio pela Web. Uma loja online de
eletrodomsticos que permite aos clientes agendar visitas em seu Web site para conserto um exemplo de empresa clicks and mortar. Outro exemplo uma rede de
livrarias que vende no Web site e permite que o cliente busque a mercadoria nos pontos-de-venda. Veja tambm Bricks and mortar.
Click-through Nmero de cliques efetuados a partir de links em emails ou em banners
em sites.
Clientes de Maior Valor (CMV) Aqueles clientes com o valor real mais alto para a
empresa os que fazem a maior parte dos negcios, geram as mais altas margens de
lucro, so mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fiis. Os CMVs so
aqueles nos quais a empresa tem a mais alta participao (share of customer). O objetivo de uma empresa para seus CMPs a reteno. Veja tambm BZ e Clientes de
Maior Potencial.
Clientes de Maior Potencial (CMP) Aqueles clientes nos quais o valor potencial do
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cliente excede muito o valor real. So clientes que tm o maior potencial de crescimento crescimento que pode ser alcanado por meio de cross selling (vendas
cruzadas), por meio da manuteno do cliente por um longo perodo de tempo ou
talvez pela alterao do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que
custe menos para a empresa. Veja tambm BZ e Clientes de Maior Valor.
Conflito de canais Ocorre quando uma empresa fornece produtos para seus clientes
atravs de uma variedade de meios que podem entrar em conflito entre si. Um exemplo vender automveis diretamente ao consumidor pela Internet, o que cria um conflito com as concessionrias reais que tambm vendem automveis.
Conhecimento comunitrio Veja Filtragem colaborativa.
CRM (Customer Relationship Management) Gerncia do Relacionamento com
Clientes. O CRM o mesmo que marketing one to one. Esse modelo de negcios centrado no cliente tambm conhecido como marketing de relacionamento, marketing
em tempo real, intimidade com o cliente. Mas a idia a mesma, ou seja, estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informaes
coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente. O intercmbio entre um
cliente e a empresa torna-se mutuamente benfico, uma vez que os clientes oferecem
informaes em retribuio aos servios personalizados que atendem s suas necessidades individuais.
CRM analtico Componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes
tipos de clientes como: cliente de maior valor, clientes de maior potencial e clientes
below zero dentro da carteira de clientes de uma empresa e, de posse dessas informaes, determinar qual estratgia seguir para atender as diferentes necessidades dos
clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de data mining para localizar os
padres de diferenciao entre os clientes. Veja tambm CRM colaborativo e CRM
operacional.
CRM colaborativo a aplicao da tecnologia de informao (TI) que permite a
automao e a integrao entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Esses pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e disseminar as informaes levantadas para os sistemas do CRM operacional. Veja tambm CRM analtico e CRM operacional.
CRM operacional a aplicao da tecnologia de informao (TI) para melhorar a
eficincia do relacionamento entre os clientes e a empresa. Esto entre os produtos de
CRM operacional as aplicaes de automatizao da fora de vendas (SFA), da
automao de canais de venda (SCA), dos sistemas de comrcio eletrnico e dos call
centers. O CRM operacional prev a integrao de todos os produtos de tecnologia
para proporcionar o melhor atendimento ao cliente. Veja tambm CRM analtico e
CRM colaborativo.
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Extranet Refere-se a uma intranet que permite o acesso parcial a usurios externos
autorizados. Enquanto a intranet reside atrs de um firewall e acessvel somente s
pessoas que so membros de uma mesma empresa ou organizao e esto conectadas rede interna, uma extranet fornece vrios nveis de acesso a usurios externos.
Tem-se acesso a uma extranet mediante a utilizao de um nome de usurio e de uma
senha. A identificao do usurio normalmente especifica quais reas da extranet
sero visveis. A utilizao das extranets est se popularizando principalmente para a
troca de informaes entre parceiros de negcios, principalmente em sistemas de
automao do canal de vendas.
Fidelidade do cliente O grau em que os clientes esto predispostos a permanecer
com sua empresa e a resistir as ofertas da concorrncia.
Filtragem colaborativa Tambm chamada de conhecimento comunitrio, e essencialmente um mecanismo de combinaes. Permite a uma empresa oferecer produtos
e servios para um determinado cliente com base no que outros clientes com gostos
ou preferncias similares, tenham consumido. Por exemplo, a Amazon.com usa a filtragem colaborativa para recomendar aos usurios livros que tenham sido lidos por
pessoas com interesses similares.
Golden questions Veja Pergunta de ouro.
HTML (Hypertext Mark-up Language) uma linguagem padronizada de definio
de layout de documentos e links de hipertexto, independente de plataforma. HTML
um subconjunto do SGML (Standard Generalized Markup Language) e usada para
conectar documentos na World Wide Web.
IDIP A metodologia de quatro etapas do Peppers & Rogers Group para a implementao de relaes one to one com os clientes. IDIP a sigla de Identificar clientes,
Diferenci-los, Interagir com eles e Personalizar produtos e servios.
Interface de especificao O mecanismo pelo qual um cliente especifica exatamente
o que ele precisa. Aspecto importante da personalizao em massa.
Internet O vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes
tipos de computadores em todo o mundo. Todas elas usam os protocolos TCP/IP e
evoluram a partir da ARPANET do fim da dcada de 60 e no incio da dcada de
70.
Inter-relao operacional Envolver as operaes da empresa com as do cliente.
Oferecer ferramentas para que o cliente possa desempenhar algumas das funes
que, do contrrio, teriam de ser desempenhadas pela empresa, em geral para que o
cliente possa assumir mais controle sobre o servio que est sendo prestado.
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Valor real O mesmo que valor vitalcio (LTV); valor presente lquido do lucro futuro
originrio de um cliente. O valor real sobre o valor potencial a participao no
cliente.
Valor vitalcio Tambm conhecido como LTV (LifeTime Value), o mesmo que valor
real.
Web site Um conjunto de pginas da Web (documentos contendo texto, elementos
grficos e fotos que so carregados na tela de um computador) interligadas segundo
uma estrutura organizada. A maioria dos Web sites contm uma pgina inicial tambm conhecida como home page que o usurio de um computador v quando visita
o site.
World Wide Web (WWW) Sistema com base em elementos grficos e texto para
publicao de informaes pela Internet; a rede global de computadores interligados,
desenvolvida originalmente pelo Departamento de Defesa dos EUA. A maior parte dos
documentos da Web (ou pginas da Web) criada em HTML, um sistema de codificao relativamente simples. Os usurios de computadores navegam pela Web clicando em hiperlinks, que fazem a carga de outras pginas da Web na tela do computador do usurio.
XML (Extensible Markup Language) Subconjunto do SGML, o XML uma metalinguagem que contm uma srie de regras para a construo de outras linguagens que
permitem a troca de informaes. Com o XML, o usurio cria seus prprios identificadores, que podem ser expandidos para descrever o nmero e os tipos de informao que podero ser fornecidos sobre os dados a serem includos dentro de um
determinado documento XML.
Impresso e acabamento:
PRINT DESIGN
Tel: (011) 3392-1717
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Bibliografia
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