Gerenciando Projetos Com Foco na Gestão do Capital Humano

Alison T. Rabelo, PMP

Hermano P. De Moura, PMP
Centro de Informática, Universidade Federal de Pernambuco

Resumo

A característica cíclica da natureza permite explicar melhor o que vem acontecendo nos últimos anos. No início dos
tempos o ser humano era valorizado por sua característica artesanal, depois de passar por várias “eras” destinadas à
produção, à qualidade e ao cliente, agora o foco volta para as pessoas. Atualmente podemos identificar situações
onde as pessoas estão escolhendo seu local de trabalho preocupadas com seu desenvolvimento pessoal, profissional
e social.

Este trabalho tem por finalidade despertar o interesse ao estudo dos modelos de gestão do capital humano como
forma de maximizar os resultados de projetos através da geração de valor do ser humano e do desenvolvimento de
técnicas motivacionais.

Saber o valor técnico, social e financeiro dos membros da equipe pode ser a chave para a tomada de melhores
decisões dentro das organizações afinal aquilo que não se consegue medir, não se consegue melhorar.

Palavras Chave – Capital Humano, Gerência de Pessoas, Gerência de Projetos.

Abstract

The cyclic characteristic of the nature permit us explain better what is happening in the last years. In the beginning
the value of the Human being was measured by his manual and creative characteristics. After the “eras” of
production, quality and client, now the focus points to the people. Actually we can identify situations where people
are choosing their job preoccupied with their personal, social and professional development.

This job has by finality, the interest to the research of Human Capital Management as a way to maximize projects
results by the generation of Human Being value and development of new motivational techniques.

The known of the technical, social and financial value of the team can be a key for correct decision made inside the
organization, it means that, what we can not measure we can not improve.

Introdução

“O desenvolvimento e a valorização dos recursos humanos são apreendidos no sentido da ampliação e reforço das
capacidades humanas e a sua melhor utilização em todos os domínios de atividade econômica, social, cultural e
política com vista à melhoria da qualidade de vida. A dimensão cultural do desenvolvimento dos recursos humanos
não pode ser relevada, propiciando uma boa cultura geral aos cidadãos e adequando o sistema de ensino à
realidade e às necessidades prementes do país, propiciando não apenas a transmissão de conhecimentos, mas uma
formação global e integrada.

Neste contexto, um dos principais desafios que atualmente se colocam é a definição de uma política de
desenvolvimento de recursos humanos holisticamente concebida que atenda às necessidades de cada cidadão em
particular, o ambiente empresarial, a sociedade e o país e que tenha em conta as capacidades financeiras para a
sua consecução.” [MERCER]

Em uma guerra os generais definem as estratégias, aniquiladoras, de suas bases totalmente protegidas e mandam as
ordens para que os soldados, colocando-se na frente de batalha, as executem. O sucesso desta missão depende não
da estratégia do general, mas sim da capacidade dos soldados em executar da melhor forma possível todas as

©2005, Rabelo A.T. -1-

Originally published as part of 2005 PMI Global Congress Proceedings – Panamá City, Panamá
atividades do planejamento, colocando em risco sua vida profissinal, emocional, social... Em prol de um interesse
único e, quase sempre, financeiro.

Mas por que os soldados agem assim? Por dinheiro?

Não, simplesmente porque acreditam e confiam na estratégia do general; porque vencer aquela batalha representa
realização pessoal, social, familiar; porque optaram por aquela profissão e acreditam que são capazes.

Mas por que os soldados acreditam nisso?

Porque se sentem preparados, capacitados e motivados. Entendem o valor que eles representam dentro da instituição
que fazem parte e esperam devolver todo o investimento realizado em sua formação humana, profissional e social
em algo que realmente acreditam.

E quanto custa isso?

Muito dinheiro... Basta verificar os investimentos realizados pela USARMY [USARMY], maior força armada do
planeta, nos últimos anos em capacitação e treinamento de seu exército.

E quanto vale isso?

A soma do valor do conhecimento adquirido de forma teórica e prática de cada general, cada tentente, cada soldado
mais a soma do quanto cada um deles representa na manutenção da credibilidade da organização através de
trabalhos prestados, vitórias e prêmios. Imagine se toda a USARMY pedisse demissão. Quanto os USA gastariam
para capacitar um novo exército? Qual seria o impacto disto na sua credibilidade? Quanto tempo levaria para que
eles conseguissem buscar novamente o status atual? Imagine quanto dinheiro eles deixariam de ganhar, quantas
pessoas deixariam de acreditar na instituição e não mais optariam por prestar serviços a eles...

Não só para a USARMY, mas para todas as empresas mundiais, o valor de mercado e a credibilidade da marca estão
diretamente ligados ao capital humano da mesma.

Sabemos que o mercado é baseado em ativos tangíveis para a definição de valor de uma organização. Mas também
sabemos que o valor de uma empresa também incorpora valores como marca e imagem do produto, que apesar de
intangíveis, são mensuráveis e extremamente valiosos.

Mas e quanto ao valor das pessoas que compõem uma organização?

A cada dia a visão capitalista se volta para a gestão das pessoas e o investimento realizado na equipe, o Capital
Humano, que é a essência da empresa e não é levado em consideração na estimativa de valor.

Robert Kaplan, idealizador do Balanced Score Card [BSC], em entrevista a revista Computerworld [KAPLAN]
,quando questionado sobre a avaliação dos valores intangíveis de uma empresa, cita que : “ O valor de ativos
tangíveis como edifícios ou máquinas é relativamente similar para tipos de usuários diferentes. Se não consigo
extrair o uso máximo desses ativos, posso vendê-los para alguém que consiga. De certa forma, o valor é
independente do uso. Já os ativos intangíveis não criam valor por si mesmos, não sendo, portanto, facilmente
negociados ou vendidos para outras pessoas. Seu valor existe apenas no contexto da organização e tem de ser
vinculado à estratégia organizacional e a todos os outros intangíveis e tangíveis que a organização possui. Se você
tem uma estratégia de inovação de produto, você quer pessoas treinadas na ciência e na tecnologia do produto
subjacente. Assim, você vai querer sistemas de informação como simulação tridimensional e prototipação virtual”.

Na mesma entrevista, Kaplan define que “...você não pode dar valor a ativos intangíveis, mas, certamente, pode
avaliar seu alinhamento com estratégias de alto valor de sua empresa.”, Aos olhos do professor de
Desenvolvimento de Liderança da Harvard Business School, essa avaliação passa pelo uso do BSC, que pode

©2005, Rabelo A.T. -2-

Originally published as part of 2005 PMI Global Congress Proceedings – Panamá City, Panamá
analisar o desempenho de uma empresa sob quatro perspectivas – financeira, cliente, processo de negócio e
aprendizado/crescimento – e, assim, ajudar a medir esses intangíveis.

Os aprimoramentos de pessoas, sistemas ou sistemas de recompensa da organização se dão por meio de

aperfeiçoamentos de processos, que, por sua vez, criam mais valor para clientes, resultando, por fim, em receita e
margens mais altas. “Você tem de trabalhar através dessa cadeia indireta com uma estratégia válida para poder
obter melhor desempenho financeiro de seu investimento em TI.”

Pensar o desenvolvimento humano, social e sustentável, significa pensar um novo conceito de desenvolvimento que
articula a dinamização do crescimento econômico como outros fatores como: o crescimento do capital humano, o
crescimento do capital social, a conquista da boa governança e o uso sustentável do capital natural.

O desenvolvimento exige o crescimento das habilidades, conhecimentos e competências das populações. Quanto
maior o capital humano, melhor as condições de desenvolvimento. Investir em capital humano significa investir,
sobretudo em educação, mas também em outros fatores relacionados à qualidade de vida, tais como as condições de
saúde, alimentação, habitação, saneamento, transporte, segurança etc., sem as quais a educação, por si só, não
consegue atingir seus objetivos. Parece evidente que baixos índices de capital humano refletem em menores
condições de competitividade.

Vivemos um período histórico caracterizado pela hegemonia do pensamento econômico. Assim, para a maioria, o
conceito de desenvolvimento tem sido relacionado, quase exclusivamente, ao fenômeno da dinamização do
crescimento econômico. Contudo, nos parece que o crescimento econômico é necessário, mas não é suficiente para
gerar desenvolvimento.

Augusto de Franco [DEFRANCO] ressalta que “ o desenvolvimento, sobretudo se quer ser humano, social e
sustentável, exige o protagonismo local. Os maiores responsáveis pelo desenvolvimento de uma localidade, são as
pessoas que nela vivem. Sem o interesse, o envolvimento, o compromisso e a adesão da comunidade local, nenhuma
política de indução ou promoção do desenvolvimento alcançará êxito.

Para obter esse nível de participação da comunidade local, é preciso adotar estratégias de planejamento e gestão
compartilhada do processo de desenvolvimento. Tais estratégias permitem à comunidade local, através da
experiência prática, o aprendizado necessário para que ela seja capaz de identificar potencialidades,
oportunidades, vantagens comparativas e competitivas, problemas, limites e obstáculos ao seu desenvolvimento, a
partir dos quais poderá escolher vocações, estabelecer metas, definir estratégias e prioridades, monitorar e avaliar
resultados, enfim, a capacitação requerida para planejar e gerenciar, de forma compartilhada, o processo de
desenvolvimento local.

As estratégias de planejamento e gestão compartilhada, por serem participativas, contribuem para o crescimento
do capital humano e do capital social, ampliando as possibilidades de empoderamento da população local e
facilitando a conquista da boa governança, que são algumas das condições necessárias para o desenvolvimento
sustentável. “

O problema da gestão de capital humano pode ser caracterizado por três visões distintas e inter-relacionadas. A
visão orientada ao Capital Financeiro, a orientada ao Capital Social e a orientada ao Capital Humano.

Visão Orientada ao Capital Financeiro

Contadores organizam balanços patrimoniais em torno de uma hierarquia que coloca dinheiro, contas a receber e
estoque no topo, seguidos por ativos de prazo mais longo como propriedade, fábricas e equipamento. A hierarquia se
baseia em liquidez: a rapidez com que esses ativos podem ser convertidos em dinheiro. Ativos intangíveis também
podem usar essa medida. Se você tem uma força de trabalho muito bem treinada, com todas as aplicações e a infra-
estrutura de TI de que necessita, você pode fornecer valor sobre a estratégia muito rápido. Você tem um alto grau de
prontidão estratégica.

©2005, Rabelo A.T. -3-

Originally published as part of 2005 PMI Global Congress Proceedings – Panamá City, Panamá
 Visão Orientada ao Capital Social

O desenvolvimento requer o crescimento dos níveis de confiança, cooperação, ajuda mútua e organização social, o
que tem sido denominado como "capital social". Quanto maior a capacidade das pessoas de se associarem em torno
de interesses comuns, ou seja, quanto maiores os indicadores de organização social, melhores as condições de
desenvolvimento.

"Como o capital físico (terra, edifícios, máquinas) e o humano (aptidões e conhecimentos que temos em nossas
cabeças), o capital social produz riqueza e, portanto tem valor para uma economia nacional. Ele também é um pré-
requisito para todas as formas de empreendimento em grupo que têm lugar numa sociedade moderna."

"O capital social pode ser definido como um conjunto de valores ou normas informais, comuns aos membros de um
grupo, que permitem a cooperação entre eles."

"O capital social tem benefícios que vão muito além da esfera econômica. Ele é essencial para a criação de uma
sociedade civil saudável, isto é, o domínio de grupos e associações que estão entre a família e o Estado."

Como pode ser visto nas três afirmações anteriores de Francis Fukuyama [FUKUYAMA], o capital social é a
própria trama de relações que conforma o tecido social. Quanto mais complexa essa trama, maiores as relações de
confiança. Ocorre que a confiança está na base das relações de troca que suportam o mercado, portanto, sem capital
social não há possibilidade de crescimento econômico.

É o que também nos ensina Robert Putnam [PUTNAM], quando afirma que "o capital social diz respeito a
características de organização social, como confiança, normas e sistemas que contribuam para aumentar a eficiência
da sociedade (...). O capital social facilita a cooperação espontânea”.

“Quanto mais elevado o nível de confiança numa comunidade, maior a possibilidade de haver cooperação. E a
própria cooperação gera confiança."

Baixos índices de capital social também refletem em menores condições de competitividade, pois a competitividade
exige algum nível de cooperação.

Visão Orientada ao Capital Humano

"Uma concepção adequada de desenvolvimento deve ir muito além da acumulação de riqueza e do crescimento do
Produto Nacional Bruto e de outras variáveis relacionadas à renda. Sem desconsiderar a importância do crescimento
econômico, precisamos enxergar muito além dele." Completando sua argumentação, Amartya Sen
[AMARTYASEN], prêmio nobel da paz, nos lembra que "o crescimento econômico não pode sensatamente ser
considerado um fim em si mesmo. O desenvolvimento tem de estar relacionado sobretudo com a melhora da vida
que levamos e das liberdades que desfrutamos."

No passado, as organizações competiam por clientes e participação no mercado. Hoje – e ainda mais no futuro – as
organizações têm também de competir pelos melhores funcionários, aqueles que têm “a coisa certa”. Pesquisas
mostram que a capacidade de encontrar, atrair, contratar, treinar e reter as melhores pessoas é o principal e mais
confiável indicador de excelência organizacional. Esta é uma das questões mais prementes nas organizações hoje em
dia.

Uma organização capaz de atrair as pessoas certas e inspirá-las a dar o melhor de si é competente não apenas em
termos profissionais, mas também emocionais. Hoje a tendência é que os funcionários escolham a organização, não
vice-versa. Isso significa que a organização precisa ser atraente para quem procura emprego e precisa ter a reputação
de que se interessa pelo desenvolvimento de seus funcionários e que o bem-estar destes é prioritário.

©2005, Rabelo A.T. -4-

Originally published as part of 2005 PMI Global Congress Proceedings – Panamá City, Panamá
Portanto, é preciso saber inspirar os funcionários e mobilizar a sua energia. Assim como um time de futebol em que
todos – jogadores e treinador – sentem-se co-responsáveis pelo sucesso e progresso da equipe, o sucesso de uma
organização depende igualmente de bons gerentes e bons funcionários – e ainda mais da cooperação entre eles.
Aptidão e boa vontade são pré-requisitos para lutar e vencer juntos, para não falar numa mente aberta sobre como
isso levar isso a cabo. Na ausência de tais condições, não poucas organizações já sucumbiram.

Quando há um esforço sincero e direcionado de todos, quando todos buscam a mesma meta, surge um tipo especial
de compromisso pessoal. A essa busca chamamos de empregabilidade. A empregabilidade diz respeito à inteligência
emocional e pode ser caracterizado pela responsabilidade, lealdade, iniciativa, confiança e energia de todos. Pessoas
dotadas de employeeship são competentes não apenas em termos profissionais, mas também emocionais e sociais.
Estão dispostas a dar o melhor de si em tudo o que fazem. Elas “trazem seu coração para o trabalho”.

A Gestão do Capital Humano

Gestão do Capital Humano é o termo dado ao impacto financeiro causado pela ênfase no investimento de esforço
no desenvolvimento do potencial da equipe.

Ao adotar uma nova estratégia, os funcionários têm que ser re-treinados e adquirir novas habilidades e você precisa
de um novo conjunto de aplicações de TI, há um baixo grau de prontidão estratégica. Vai demorar muito para que
ativos intangíveis sejam plenamente capazes de fornecer valor. É uma medida da rapidez com que pessoas, sistemas
e cultura podem criar valor com uma estratégia.

Se quiserem obter melhores resultados, as organizações precisam focar mais as pessoas do que o dinheiro. Ou seja,
devem colocar as pessoas em primeiro lugar. Precisam estabelecer um melhor equilíbrio entre capital financeiro e
capital humano. O capital financeiro abrange o “mundo dos fatos”, os chamados valores hard de uma organização –
imóveis, máquinas, ações, estoque etc. O capital humano encontra-se no “mundo das emoções” e abrange os valores
soft – tudo que diz respeito às pessoas: sua dedicação, educação, criatividade, energia e flexibilidade. O capital
humano também abrange a fidelidade dos clientes e a imagem da organização. Para aumentar o capital financeiro é
preciso aumentar o capital humano – daí a importância de as organizações introduzirem o princípio de “O
funcionário em primeiro lugar” em substituição a “O cliente em primeiro lugar”. As empresas têm de compreender
que quando colocam os funcionários em primeiro lugar, estes colocarão também os clientes em primeiro lugar.

Assim como a organização se beneficia tendo funcionários capazes e dedicados, os funcionários também sairão
ganhando sendo dedicados ao seu trabalho. É uma situação em que todos saem ganhando e ninguém sai perdendo,
que promove a inteligência emocional da organização inteira e aumenta consideravelmente o seu giro e o
faturamento.

Do ponto de vista da gestão de múltiplos projetos, atualmente, esforços estão sendo realizados através da
implantação de PMOs (Escritórios de Gerência de Projetos). Através deles é possivel acompanhar o
desenvolvimento das equipes nos diversos projetos acompanhados e suportados pelo escritório.

Os PMOs não somente gerenciam os projetos mas todos as instâncias que representam o sucesso do mesmo. As
pessoas estão no topo desta cadeia, garantindo projetos dentro do prazo, escopo, custo e com a qualidade necessária.
No ponto de vista de múltiplos projetos, a figura do PMO torna-se ainda mais importante. As ferramentas atuais
permitem, de forma satisfatória, a gestão de portfólio de projetos, alocação e disponibilidade de recursos. Mas pouco
tem sido realizado em prol da gestão do capital humano, permitindo que decisões táticas sejam tomadas baseando-se
em característica como qualificação da equipe, retorno sobre o capital humano e alinhamento da estratégia de
Recursos Humanos.

Como criar, no ambiente competitivo e diante do dinamismo organizacional e econômico atual um ambiente
propício ao desenvolvimento de um modelo de maturidade de gestão de pessoas que satisfaça aos interesses da
organização e da equipe de trabalho? Como modelar este comportamento e avaliar seu impacto nos objetivos
estratégicos da organização?

©2005, Rabelo A.T. -5-

Originally published as part of 2005 PMI Global Congress Proceedings – Panamá City, Panamá
 Avaliação do Capital Humano

Atualmente a capacidade humana e intelectual dos membros de uma corporação deve ser considerada de forma
representativa durante o processo de avaliação estratégica, decisória e mercadológia. Mas como avaliar o Capital
humano da empresa ou projeto?

Para EDVINSSON e MALONE [EDVISSON&MALONE] , o Capital Humano corresponde a toda a capacidade,

conhecimento, habilidade e experiência individuais dos empregados de uma organização para realizar as tarefas.

Além disso ele compõe a avaliação de outro atributo da organização: O Capital Intelectual.

“O Capital Intelectual é um capital não financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor
contábil. Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do Capital Estrutural”.

CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUTURAL

Para STEWART [STEWART], o capital intelectual corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações

encontrados nas organizações, que agrega valor ao produto e/ou serviços, mediante a aplicação da inteligência e não
do capital monetário, ao empreendimento. Já o Capital Estrutural é formado pela infra-estrutura que apóia o capital
humano, ou seja, tudo o que permanece na empresa quando os empregados vão para casa.

Medidas de Capital Humano são as que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam,
e que agregam valor sob ponto de vista do cliente. A inovação, atitudes de funcionários, posição hierárquica na
organização, rotatividade das pessoas, experiência profissional e aprendizado individual e em equipes são resultado
do capital humano que podem ser medidos.

Na mesma prublicação, eles apresentam algumas medidas que permitem avaliar o nível de conhecimento das
pessoas de uma organização:

• O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões;

• A rotatividade de especialistas;
• Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa);
• Valor agregado por especialista e por funcionário;
• Percentual de clientes que “aumentam a competência”. Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que
propõem projetos que desafiam a competência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os
funcionários aprendem com eles;
• Percentual de novatos (com menos de dois anos de experiência).

As questões que se seguem propõem respostas qualitativas, entretanto, podem ser categorizadas e mensuradas:

• Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionários
possuem? Por quê?;
• Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empresa? Quais contribuem para possíveis
diferenças entre o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam?;
• Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietário da empresa?;
• A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de
trabalhar? Como explicam sua preferência?;
• Que percentual de gerentes conclui planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores?;
• Os concorrentes contratam os funcionários da empresa?;
• Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizações?.

©2005, Rabelo A.T. -6-

Originally published as part of 2005 PMI Global Congress Proceedings – Panamá City, Panamá
EDVINSSON E MALONE [EDVISSON&MALONE] advertem para que não seja aceita e utilizada esta lista como
fórmula definitiva, pois salientam que “ela foi feita com propósito único de debater o que constitui o Capital
Intelectual”.

Considerações Finais

A característica cíclica da natureza permite explicar melhor o que vem acontecendo nos últimos anos. No início dos
tempos o ser humano era valorizado por sua característica artesanal, depois de passar por várias “eras” destinadas à
produção, à qualidade ao cliente, agora o foco volta para as pessoas. Com o exposto podemos identificar situações
onde as pessoas estão escolhendo seu local de trabalho preocupado com seu desenvolvimento pessoal, profissional e
social.

Pensar em sucesso nos projetos representa pensar na equipe que o desenvolve. A aplicação de técnicas de motivação
e gestão de pessoas representa, muitas vezes, grandes investimentos organizacionais. Qual seria uma alternativa de
avaliação deste investimento, quanto vale minha equipe e qual o retorno de investimento em melhoria da qualidade
do capital humano na organização.

Perguntas como essas apontam para a necessidade de desenvolvimento de um modelo de gestão do capital humano,
orientado às pessoas e fundamentado no retorno financeiro.

Os BSCs [BSC] são uma técnica que pode auxiliar este processo de acompanhamento e gerenciamento do capital
humano. Atributos financeiros, pessoais e técnicos podem ser acompanhandos através dos ScoreCards. A utilização,
juntamente com o MBTI - Myers-Briggs Type Indicator [MBTI] pode ajudar a definição de novas técnicas e
ferramentas de gestão de pessoas, através do gerenciamento do Capital Humano.

Este artigo tem por finalidade despertar o interesse ao estudo dos modelos de gestão do capital humano como forma
de maximizar os resultados de projetos através da geração de valor do ser humano e do desenvolvimento de técnicas
motivacionais.

Saber o valor técnico, social e financeiro dos membros da equipe pode ser a chave para a tomada de melhores
decisões dentro das organizações.

“Aquilo que não se consegue medir, não se consegue melhorar” (Carlito Kerling)

©2005, Rabelo A.T. -7-

Originally published as part of 2005 PMI Global Congress Proceedings – Panamá City, Panamá
 Referências

[EDVISSON&MALONE] EDVINSSON, Leif; MALONE, Michael S.. Capital Intelectual: Descobrindo o valor real
de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.

[STEWART] STEWART, Thomas A . Capital intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. 8. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.

[MBTI] Myers-Briggs Type Indicator. http://www.mbti.org . Última visita em 30 de setembro de 2005.

[BSC] The Balanced Scorecard Institute. Website: http://www.balancedscorecard.org/ . Última visita em 30 de

setembro de 2005.

[AMARTYASEN] Articles of Prof. Sen – Nobel (After the Noble Prize) – Website:
http://www.nd.edu/~kmukhopa/cal300/sen/articles.htm . Última visita em 30 de setembro de 2005.

[KAPLAN] Revista Computerworld. Website: http://www.computerworld.com/ . Última visita em 30 de setembro

de 2005.

[FUKUYAMA] Francis Fukuyama, publicações. Website: http://www.sais-jhu.edu/Faculty/fukuyama/Publications .

Última visita em 30 de setembro de 2005.

[PUTNAM] Robert Putnam. Artigos. Website http://ksgfaculty.harvard.edu/Robert_Putnam . Última visita em 30

de setembro de 2005.

[DEFRANCO] Augusto de Franco. Palestras. Website: http://www.augustodefranco.org/ . Última visita em 30 de

setembro de 2005.

[MERCER] MercerRH-Consultoria. Website: http://www.mercerhr.com/ . Última visita em 30 de setembro de 2005.

©2005, Rabelo A.T. -8-

Originally published as part of 2005 PMI Global Congress Proceedings – Panamá City, Panamá