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Correspondncia para/
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Correspondencia para/
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Correspondence to
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Eduardo
Damio da Silva
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e Av. Sete de Setembro, 4753
Ap. 602 - Bairro: Batel
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Curitiba - Paran
p
CEP: 80240-000
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eduardo.damiao@pucpr.br
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edudamiao@hotmail.com
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Artigo recebido em: 05/05/04


n
Aprovado em: 22/07/04
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Alcance

CENTRO DE SERVIOS COMPARTILHADOS


E A GESTO DE VNCULOS: UMA
ANLISE INTEGRADA

CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS Y LA GESTIN DE


VNCULOS: UN ANLISIS INTEGRADO
SHARED SERVICE CENTERS AND THE MANAGEMENT OF
LINKS: AN INTEGRATED ANALYSIS
Eduardo Damio da Silva, Dr.
Programa de Ps-Graduao em
Administrao - PPAD/PUCPR
eduardo.damiao@pucpr.br

Neuri Ambile FrigottoPereira, MSc.


Diretora Financeira e de Sistema de
Informao da SPAIPA S.A.
neuri@spaipa.com.br

Palavras-chave:
Servios compartilhados;
Alianas Estratgicas;
Estratgia.

RESUMO: Um tema emergente nos meios empresariais e de consultoria a implantao do


Shared Services (Servios Compartilhados), uma nova tcnica adotada pelas organizaes para
aumentar o ganho de eficincia e eficcia empresarial, facilitando a competio em um
mundo cada vez mais globalizado. Trata-se de uma aliana estratgica para obter reduo de
custos e liberao de competncias e recursos para aplicao nas atividades essenciais do
negcio. Um novo meio de reorganizar os processos para obter ganho em escala e maior
capacidade competitiva. Considerando o fator de inovao desta nova prtica empresarial, o
objetivo deste artigo verificar, atravs de um ensaio terico sobre o assunto, qual a relao
da implantao de um Centro de Servios Compartilhados (Shared Services) e o ganho de
valor que as empresas podem obter atravs da gesto de vnculos entre atividades internas e
externas, principalmente com a opo estratgica que a integrao horizontal pode
representar. O que se pretende despertar a ateno da comunidade acadmica para a
promoo de estudos sobre este tipo de parceira. Neste sentido, o trabalho mostra o conceito
de servios compartilhados, que a concentrao em uma organizao prestadora de servios
das atividades de suporte, liberando as unidades de negcio para atuarem nas atividades foco.

Palabras-clave:
Servicios compartidos;
Alianzas estratgicas;
Estrategia.

RESUMEN: Un tema emergente en los medios empresariales y de consultora es la


implantacin del Shared Services (Servicios Compartidos), una nueva tcnica adoptada por
las organizaciones para incrementar el grado de eficiencia y eficacia empresarial, facilitando
la competitividad en un mundo cada vez ms globalizado. Se trata de una alianza estratgica
para obtener reduccin de costes y liberalizacin de competencias y recursos para aplicacin
en las actividades esenciales del negocio. Un nuevo medio de organizar los procesos para
obtener logros en escala y mayor capacidad competitiva. Considerando el factor de
innovacin de esta nueva prctica empresarial, el objetivo de este artculo es verificar, a
travs de un ensayo terico sobre el asunto, cul es la relacin de implantacin de un Centro
de Servicios Compartidos (Shared Services) y el incremento de valor que las empresas
pueden obtener a travs de la gestin de vnculos entre actividades internas y externas,
principalmente con la opcin estratgica que la integracin horizontal puede representar. Lo
que se pretende es despertar la atencin de la comunidad acadmica para la promocin de
estudios sobre este tipo de sociedad. En este sentido, el trabajo demuestra el concepto de
servicios compartidos, que es la concentracin en una organizacin proveedora de servicios
de las actividades de soporte, liberando las unidades de negocio para que acten en las
actividades foco.

Key words:
Shared services;
Strategic Alliances;
Strategy.

ABSTRACT: An emerging theme in business and consultancy circles is the implementation


of shared services, a new technique adopted by organizations to increase gains in business
efficiency, and facilitate competitiveness in an increasingly globalized world. It deals with a
strategic alliance aimed at obtaining cost reductions and liberating skills and resources for
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application in the essential business activities, as a new means of reorganizing processes to obtain
economies of scale and greater competitive capacity. Considering the innovative nature of this new
business practice, the aim of this article is to confirm, through a theoretical assay on the subject, the
relation of the introduction of a Shared Services Center and an increase in value which the companies
can obtain through the management of links between internal and external activities, particularly
with the strategic option that horizontal integration can represent. The aim is to attract attention from
the academic community, in order to promote studies on this type of partnership. The work therefore
shows the concept of shared services, which is the focus of an organization that provides services in the
activities of support, liberating the business units to concentrate on their core activities.

1 INTRODUO
Atualmente, a conquista e manuteno de uma posio vantajosa requerem
das empresas uma capacidade de constante adaptao e aprendizado. O
surgimento de consumidores cada vez mais exigentes, demandando produtos
diferenciados e de baixo custo, aliado s constantes evolues tecnolgicas,
conduz as empresas a uma necessidade de reavaliao contnua de seus
produtos, mercados e formas de atuao.
Este novo cenrio exige que as decises empresariais sejam tomadas por
meio de profunda reflexo e anlise, tornando o planejamento estratgico uma
disciplina fundamental a ser resgatada no ambiente empresarial. Entre as diversas
linhas de ao propostas no campo do planejamento estratgico, a otimizao dos
recursos , muitas vezes, um dos poucos caminhos para ganhar competitividade
para as empresas quando a lucratividade e as vendas esto declinando.
Competncias humanas e recursos materiais escassos, ou mesmo a ameaa aos
produtos por substitutos, incentivam administradores a buscar solues diferentes.
Nesta situao, uma das questes essenciais empresa refere-se ao
estabelecimento de formas de organizar os negcios que permitam o sucesso das
metas estratgicas e a liberao de recursos para as atividades essenciais.
As alianas estratgicas tm sido utilizadas amplamente pelas organizaes
nas atividades primrias, tais como: cadeia de suprimento, logstica, produo e
outras; por meio das mais diversas formas de parcerias para fazer face a uma
intensa concorrncia global. A contribuio destas alianas para o sucesso das
organizaes tem sido objeto de inmeros estudos e est consagrada tanto no
meio acadmico quanto no empresarial. Os resultados obtidos alavancaram a
expanso deste conceito para as atividades de suporte ao negcio, atravs do
compartilhamento dos servios. Na ltima dcada, significativa parcela das
maiores corporaes na Europa e Estados Unidos implantaram algum tipo de
iniciativa de compartilhamento de servios (finanas, contabilidade, tecnologia
da informao ou outra rea de suporte), permitindo que as corporaes
ganhassem vantagem competitiva por meio da reduo de custos. No Brasil,
este conceito comea a ser desenvolvido e j pode ser percebido um crescente
interesse pelo assunto.
As alianas estratgicas por meio de "servios compartilhados" tm como
pilar o compartilhamento de servios de apoio ao negcio liberando as
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organizaes para aplicarem recursos nas suas "competncias essenciais".


O presente trabalho pretende despertar o interesse da comunidade
acadmica e de administradores para este tema emergente. Inicialmente sero
abordados os aspectos conceituais da estratgia empresarial e alianas
estratgicas para, na seqncia, abordar como os servios compartilhados podem
contribuir para atingir metas estratgicas das organizaes.
O objetivo deste artigo verificar, atravs de um ensaio terico sobre o
assunto, qual a relao da implantao de um Centro de Servios Compartilhados
(Shared Services) e o ganho de valor que as empresas podem obter atravs da
gesto de vnculos entre atividades internas e externas, principalmente com a
opo estratgica que a integrao horizontal pode representar. O que se
pretende despertar a ateno da comunidade acadmica para a promoo de
estudos sobre este tipo de parceira. Neste sentido, o trabalho mostra o conceito
de servios compartilhados, que a concentrao em uma organizao
prestadora de servios das atividades de suporte, liberando as unidades de
negcio para atuarem nas atividades foco.

2 REFERENCIAL TERICO
No sentido de corretamente posicionar o campo de atuao do trabalho
sero examinadas a seguir diversas dimenses do tema estratgia, alianas
estratgicas e um incio de discusso sobre o tema "Centro de Servios
Compartilhados".

2.1 AS DIVERSAS CORRENTES ESTRATGICAS E DE PLANEJAMENTO


ESTRATGICO
Nas vises de Ansoff (1977) e Andrews (1971) o planejamento estratgico
empresarial envolve, em sua essncia, a definio dos negcios nos quais a
empresa se torna competitiva e as formas pelas quais ela se posicionar diante
desta competitividade, preferencialmente de um modo que enfatize os seus
recursos para transformar competncias distintivas em vantagens competitivas.
Em Wright, Kroll e Parnell (2000) apresentado um modelo, ainda
preponderantemente processual, que permite discutir e analisar o sistema
organizacional (formas de operar) como elemento valioso na busca da vantagem
competitiva sustentada. Esta anlise esta alicerada em trs fatores
determinantes: a gesto de talentos humanos, a gesto dos recursos
organizacionais e a gesto dos recursos fsicos. Para os autores o planejamento
estratgico de longo prazo busca compatibilizar a demanda de recursos e a
disponibilidade de fluxo de fundos como um consenso da Alta Administrao.
A contribuio de Wright, Kroll e Parnell (2000) vem no sentido de se
analisar pontos fortes e fracos das organizaes a partir:
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da experincia, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento


do conjunto dos funcionrios da empresa ao se proceder a anlise dos
talentos humanos;
dos sistemas e processos organizacionais, incluindo as estratgias em uso,
a estrutura, a cultura, a administrao de compra e de materiais e a de
produo e operaes, a base financeira, de pesquisa e desenvolvimento,
as aes de marketing, o sistema de informaes e o sistema de controle na
parte referente anlise dos recursos organizacionais;
das instalaes e equipamentos, a localizao geogrfica, o acesso
privilegiado a matrias-primas, a rede de distribuio e a tecnologia em uso
na anlise dos recursos fsicos.
A conduo da anlise interna a partir da viso de processo permite uma
viso mais aproximada da sistmica a respeito do ambiente interno da
organizao, e no a viso de "silos", que a anlise funcional (de departamentos,
setores) fornece, sem desenvolver os aspectos de integrao (relaes) uns com
os outros e para com o sucesso das estratgias definidas para a organizao. A
partir deste conceito, muitas organizaes passaram a implementar ferramentas
de gesto que permitissem um maior entendimento das atividades e um
redesenho delas, visando reduo de custos. Processos de reengenharia, custeio
por atividade, downsizing, outsourcing e servios compartilhados nasceram desta
vertente pragmtica.
Enquanto as correntes anteriores deram foco para o ambiente interno,
Porter (1985) se referiu indstria como ente do sistema foco (estrutura e
dinmica da concorrncia) exercendo forte influncia na determinao das regras
competitivas, assim como das estratgias potencialmente disponveis para a
empresa, caracterizando esta corrente em sua orientao para o ambiente externo
da empresa.
As ameaas representadas pelos novos entrantes, o poder de negociao
dos fornecedores e compradores, bem como a intensidade da rivalidade dos
integrantes da indstria podem determinar a lucratividade (retornos) do negcio.
Estas so as foras (relaes dinmicas) que dependendo de sua intensidade, em
diferentes momentos, influem na rentabilidade da indstria como um todo, alm
de influir no desempenho dos concorrentes que a integram.
Porter (1989) sustenta que para lidar adequadamente com as cinco foras
(relaes de inter-influncia), existem somente dois tipos bsicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Estes
combinados com o escopo resultam em trs estratgias genricas para alcanar
um desempenho superior: liderana em custo, diferenciao e foco.
Segundo Porter (1989), uma empresa pode ser entendida como um
conjunto de nove atividades, divididas em atividades primrias, envolvidas
diretamente no fluxo de produtos at o cliente e atividades de suporte, que
existem para apoiar as atividades primrias. As atividades primrias so logstica
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de entrada, operao ou transformao; logstica de sada; marketing e vendas e


servios. As atividades de suporte so suprimento; desenvolvimento de
tecnologia; gerenciamento de recursos humanos e infra-estrutura; alm de serem
o instrumento bsico para diagnosticar a vantagem competitiva e intensific-la.
O conceito central de que a vantagem competitiva da empresa se origina
no reflexo da contribuio de cada uma das atividades para a formao do custo
total, alm de criar uma base para a diferenciao. Entender as relaes (mtodo
sistmico) ou, como denominadas, os elos entre cada atividade de vital
importncia para a empresa obter e sustentar uma vantagem competitiva.
A subdiviso destas atividades at o nvel relevante para anlise de seus
custos ou pelo potencial para diferenciao possibilita o esforo de identificar
elos entre atividades que possam ser modificados para gerar vantagem
competitiva. Embora o foco de toda a doutrina defendida por Porter seja externo
organizao, corrobora com a corrente anterior na importncia atribuda s
atividades como meio para obteno de vantagem competitiva. Estabelece uma
relao entre a forma de organizar estas atividades e seu valor de contribuio
para a organizao.
Uma terceira corrente, a arquitetura estratgica, da obra de Hamel e
Prahalad (1995) traz contribuies que partem da relevante questo das
adaptaes organizacionais (reconstruo estrutural das organizaes multinegcios), envolvendo a definio de mercado atendido, a proposio de valor
formulada aos clientes, a estrutura das margens e valor agregado, a configurao
especfica de ativos e; principalmente, das habilidades (fonte criativa interna)
que promovem essas margens dos sistemas administrativos de suporte que,
sinergicamente, constituiro a fora motriz necessria para a gerao de lucros
no futuro.
Por arquitetura estratgica deve-se interpretar uma organizao de alto
nvel de emprego das novas funcionalidades, a aquisio de novas competncias
ou a migrao das competncias existentes, capaz de gerar permanentemente
uma reconfigurao na interface com os clientes.
As principais contribuies desta corrente esto na dimenso flexibilidade
que evoluiu da nfase inicial no nvel operacional para uma utilizao competitiva
muito mais poderosa, na qual as empresas desenvolvem uma condio de
flexibilidade coordenada em toda a sua estrutura, atingindo no s os seus
recursos de produo, mas tambm os seus recursos de marketing, tecnolgicos
e humanos. Adquirem, assim, uma condio de "equilbrio dinmico", que as
torna capazes de adaptar constantemente a sua estrutura, superando os
concorrentes em ambientes de acelerada substituio de produtos e tecnologias,
como os que se apresentam atualmente (Sanchez,1995).
Independente da corrente estratgica que seja adotada, percebe-se que os
processos internos de uma organizao e a forma como estes so estruturados
influenciam nos resultados obtidos pela organizao no processo de
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implementao estratgica. A complementaridade dos pensamentos de Ansoff


(1977), a forma como a empresa focaliza os recursos; Wright, Kroll e Parnell
(2000), as formas de operar e gesto de recursos e, Porter (1989), as atividades
como suporte para atingir os objetivos estratgicos traados para concorrer no
ambiente externo dada por Hamel e Pralahad (1998) quando tratam as
atividades como fora motriz necessria para a gerao de lucros futuros.
H convergncia no sentido de que as atividades suporte devem dar apoio
estratgia com pouca alocao de recursos.
A liberao dos recursos internos da organizao para atuarem em suas
competncias essenciais, do ingls "core competencies", bem como a segregao do
que essencial e o que apoio, suporte, constituem um importante reforo
estratgia empresarial e um recurso adicional para a competitividade empresarial.
O compartilhamento dos servios das atividades de suporte libera a organizao
para focar as atividades chaves para o negcio. Prahalad e Hamel (1995) definem
"core competencies" como uma combinao de tecnologias individuais e habilidades
de produo que possibilitam a uma empresa sustentar uma variada linha de
produtos. Para eles uma "core competence" deve proporcionar acesso a uma ampla
variedade de mercados, fazer uma contribuio significativa aos benefcios
percebidos pelo consumidor final e no ser suscetvel a imitaes.
Sintetizam que para a alavancagem de recursos ser necessrio o emprego
de cinco formas fundamentais atravs :
da concentrao mais eficaz dos recursos nos principais objetivos
estratgicos,
do acmulo mais eficaz de recursos
da complementao de um tipo de recurso com outro a fim de criar uma
ordem de maior valor
da conservao de recursos, quando possvel.
da recuperao de recursos, minimizando-se o tempo entre o
investimento e as recompensas.
Na colocao dos autores, a falta de percepo do valor estratgico de uma
"core competence", conduzindo ao investimento em recursos no estratgicos,
pode representar a perda definitiva do ingresso em oportunidades futuras.
Compreende-se, ento, que o conceito de "core competence" adquire
relevncia ao proporcionar um enfoque disciplinador e direcionado ao
planejamento estratgico, tornando-se, assim, de extrema valia no
gerenciamento dos esforos de qualquer estratgia que venha a ser adotada.
As atividades de suporte se no bem desenhadas e sem cumprirem seu
papel, funcionam como uma distrao e concorrem em recursos com as atividades
necessrias para o foco nas "core competencies".
Para liberar recursos e investir nos objetivos estratgicos preciso inovar; e
as prticas (acordos) tradicionais de negcios entre duas ou mais empresas vm
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sendo progressivamente substitudas pelo desenvolvimento de alianas


interorganizacionais sofisticadas, conhecidas muitas vezes por alianas
estratgicas, das mais variadas formas e nas diversas atividades corporativas.

2.2 ALIANAS ESTRATGICAS


A crescente inter e multidisciplinaridade do conhecimento, aliada
velocidade com que as mudanas se sucedem, se, por um lado, abrem
perspectivas inovadoras no que tange ao encaminhamento das solues para os
problemas contemporneos, por outro, tambm representam maiores riscos e
ameaas para a ao individual, cujos recursos e competncias so limitados.
Estas seriam, pois, as razes que justificariam a proliferao dos
empreendimentos cooperativos. Lamming (1993), por exemplo, destaca que
"num mundo complexo, e incerto, o melhor no ir sozinho" (pg. 82). A
cooperao, ao conectar fluxos de conhecimentos de domnios funcionalmente
especializados, possibilita a superao das limitaes individuais. Ademais, ao
ampliar a escala de atuao (pela soma de esforos), modifica-se, de forma
favorvel, a relao custo/benefcio do empreendimento conjunto. Desta forma,
as solues para os desafios contemporneos surgiriam, de forma mais eficiente
e eficaz, a partir de arranjos cooperativos entre pessoas, empresas, governos e
instituies em geral.
Para Yoshino e Rangan (1996) aliana estratgica uma parceria comercial
que aumenta a eficcia das estratgias competitivas das organizaes
participantes, propiciando o intercmbio mtuo e benefcio de tecnologias,
qualificaes ou produtos baseados nestas.
Identificam alianas estratgicas por trs caractersticas necessrias e
suficientes:
as duas ou mais empresas que se unem para cumprir um conjunto de
metas combinadas permanecem independentes depois da formao da
aliana;
as empresas parceiras compartilham dos benefcios da aliana e controlam
o desempenho das tarefas especificadas - talvez o trao mais distintivo das
alianas e que muito dificulta a gesto;
as empresas parceiras contribuem continuamente em uma ou mais reas
estratgicas cruciais; por exemplo, tecnologia, produtos e assim por diante.
Para Barlow e outros (1977) parceria definida como
um compromisso de longa durao entre duas ou mais organizaes com o propsito de
alcanar objetivos comuns do negcio, para com isto maximizar a eficincia dos recursos de
cada participante. Isto implica em mudar os relacionamentos tradicionais para uma cultura
compartilhada sem considerar fronteiras organizacionais.
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Lamming (1993) citando pesquisa de Contractor e Lorange ilustra as


expectativas mais freqentemente mencionadas pelas empresas que buscaram
na constituio de alianas a superao dos problemas que enfrentavam:
reduo de risco - obtido mediante diversificao do mix de produtos,
diluio e/ou reduo dos custos fixos, do capital inicial necessrio para o
investimento (de cada empresa), bem como do payback mais acelerado;
obteno de economias de escala e/ou racionalizao - seja pelo
aumento dos volumes (reduzindo os custos mdios unitrios), seja pelo
compartilhamento das vantagens comparativas individuais - marketing,
produo, projetos, etc. A racionalizao pode ainda ser obtida como
resultado de uma estrutura mais verticalizada a partir da unio dos
recursos individuais: matria-prima, canais de distribuio, tecnologia,
mo-de-obra, logstica, etc.;
obteno de complementaridade tecnolgica - considerada tanto do
ponto de vista operacional (aplicada a produtos-processos), quanto
territorial, se protegida por direito de patente;
reduzir a ameaa competitiva - uma joint venture defensiva afasta o
risco da concorrncia imediata; enquanto que uma ofensiva, tem por
objetivo criar barreiras a um terceiro concorrente;
superar as barreiras de ingresso - sejam as impostas pelos governos
(aos investidores externos) ou devido s condies locais de
funcionamento dos mercados. Associaes com parceiros locais
possibilitam melhor atendimento s especificidades dos clientes, bem
como, torna o entrante externo equivalente, perante a legislao, s
organizaes locais;
beneficiar-se do conhecimento do associado - numa estratgia
expansionista, a associao com um parceiro externo pode abreviar o
tempo necessrio para conhecer as particularidades do mercado local,
reduzindo, tambm, o risco.
No caso do compartilhamento de servios os objetivos so a reduo de
custos fixos, a obteno de economias de escala e de racionalizao, a
complementaridade tecnolgica e beneficiar-se do conhecimento associado.
O entendimento de onde se configura este tipo de aliana, servios
compartilhados, vem de Yoshino e Rangan (1996) que separam as associaes
entre empresas em dois grandes grupos e a partir deles estabelecem quais subgrupos configuram-se como alianas estratgicas.
Servios compartilhados so um tipo de aliana estratgica do grupo
acordos contratuais, como contratos no tradicionais, ao lado de fabricao
conjunta, como par de Joint Ventures e outras, que evidenciam contratos
construdos sob medida para objetivos especficos.
As alianas permitem s empresas enfrentar as questes ligadas aos
diferentes sistemas gerenciais e possibilitam aos administradores a iniciativa
de aprender a conviver com esses sistemas e deles extrair aprendizados.
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As alianas com os fabricantes de carros japoneses, por exemplo, possibilitaram


aos fabricantes americanos aprender e internalizar abordagens como a do
trabalho estreito com fornecedores, no sentido de projetar novos
componentes; reduzir os custos e melhorar a qualidade. As empresas
americanas aprenderam tambm a acelerar seus ciclos de desenvolvimento de
produto valendo-se de prticas japonesas.
Embora recente, pouco mais de uma dcada de aplicao, o
compartilhamento de servios, este novo tipo de aliana estratgica, vem
ganhando adeptos no mundo inteiro, consolidado como uma nova ferramenta
para aumentar o retorno sobre investimento das companhias e liberar recursos
para serem aplicados s competncias essenciais das organizaes.
Figura 1 -Tipos de associao entre empresas

Fonte: YOSHINO, Michael Y.; RANGAN, U. Srinivasa Alianas Estratgicas, 1996, p.8.

3.

SHARED SERVICES

SERVIOS COMPARTILHADOS

No ambiente cada vez mais competitivo de hoje, h uma constante


presso para que os lderes empresariais agreguem valor s suas empresas por
meio da minimizao de processos que no sejam centrais para as operaes
da empresa e que se concentrem em processos estratgicos ou principais. Os
presidentes das empresas esto se confrontando com mltiplas unidades de
negcio que tm processos de suporte e pessoal duplicados. Eles tm que
encarar a necessidade de modernizar seus sistemas de computadores e de
telecomunicaes, sendo tambm confrontados com crescentes presses
globais, devendo apresentar resultados(retornos) para seus acionistas.
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Eles tm autoridade para reduzir custos com vendas, despesas gerais e


administrativas como uma porcentagem da receita. Esto buscando um meio de
permitir que as operaes estratgicas cresam mais rapidamente sem serem
sobrecarregados por distraes ou cargas extras do suporte.
Uma das formas que as empresas esto procurando cada vez mais para
resolver este dilema por meio da juno de alguns desses processos de suporte e
atividades no estratgicas numa organizao separada, que, por sua vez, tratar
esses processos como o centro de seus prprios negcios. Esse conceito
conhecido como servios compartilhados.
Os servios de suporte da empresa so de natureza ttica, so necessrios, e
faz-los funcionar bem apia a estratgia da empresa. Entretanto, por si s eles no
so estratgicos. Ao juntar estes processos e atividades no estratgicas numa
organizao comum, sob seu prprio gerenciamento, todas as unidades de negcio
individuais estaro liberadas para lidar com suas metas. Isso, por sua vez, permite
que a gerncia das unidades de negcios foque a soluo dos problemas de
negcios atravs da melhoria dos processos principais das unidades, aumentando,
assim, a cadeia de valor e, como resultado, o crescimento.
Juntar os servios numa organizao independente tambm permite que os
funcionrios e gerentes que trabalham na unidade de servios percebam
diretamente como eles dirigem a linha das receitas.
Por outro lado, a implantao de um centro de servios compartilhados gera
oposies dentro da empresa. Esta resistncia surge porque para muitos,
especialmente os gerentes de unidades de negcios, tem o sabor de centralizao
e controle da empresa. Estes fatores provocam uma mudana cultural nas empresas
que implantam os servios e ao mesmo tempo geram um desafio para que os
benefcios possam ser alcanados.
O foco deste estudo despertar o interesse para a matria trazendo dados j
publicados por empresas que implantaram servios compartilhados, servindo de
base referencial para os empresrios que pensam em reduzir custos operacionais
atravs desta ferramenta. Para a sociedade acadmica como um todo, o principal
elemento motivador da escolha do tema o desenvolvimento de um assunto
praticamente inexplorado na anlise organizacional e nos estudos de administrao
at o presente momento permitindo o incio de um novo caminho.
Segundo Bob Clausen, Presidente da Monsanto Estvamos atarefados demais, nossos custos muito altos comparados com nossos
concorrentes e ramos muito lentos para dar respostas aos nossos clientes internos.
Precisvamos fazer alguma coisa - economizamos US$ 80 milhes na implantao do Centro
de Servios Compartilhados.

"Hoje o executivo de finanas est preocupado com o fechamento contbil


e com a burocracia, e no tem tempo para se preocupar com o negcio", afirma o
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representante de Bryant no Brasil, o scio da filial brasileira da Ernst e Young,


Saul Blan K.
Centro de Servios Compartilhados a concentrao dos recursos da
empresa atuando com atividades, difundidas atravs da organizao, a fim de
servir a mltiplos parceiros internos, a baixo custo e com alto nvel de servios,
com o objetivo comum de satisfazer os clientes externos e acrescentar valor
empresa; (SCHULMAN et al., 2001). Para Arthur Andersen (2000) so
entidades organizacionais independentes que fornecem servios bem
definidos para mais de uma unidade da corporao (diviso, unidade de negcio,
etc) ou empresa. So responsveis por gerenciar seus prprios custos, a
qualidade e o cronograma do servio e geralmente tm acordos contratuais
com seus clientes (parceiros).
As principais razes pelas quais as empresas adotam Centros de Servios
Compartilhados, segundo Schulman e outros (2001) so: diferenciar as
competncias centrais da organizao das atividades de servios de apoio;
reduzir custos; aumentar a confiana e a consistncia das informaes; melhorar
o nvel de qualidade do servio e criar uma plataforma para o crescimento e a
mudana.
Neste conceito, uma empresa puxa atividades que apiam os principais
processos do negcio para fora de cada unidade de negcio e as consolida
numa unidade de operao separada, que opera esses processos de suporte
como seu processo de operao principal. De acordo com a pesquisa The
Shared Services Survey 2000 realizada por akris.com em associao com Arhur
Andersen, as empresas pesquisadas apontaram uma reduo de 35% dos custos
operacionais com a implantao dos Servios Compartilhados (AKRIS
BULLETIN, 2001).
Constam da lista organizaes como : AlliedSignal - Monsanto - Amoco Baxter International - Tenneco - Johnson & Johnson - General Electric - IBM
- Hewlewt Packard - Lockheed Martin - Bristh Petroleum - Cargil - Rhodia
(AKRIS BULLETIN, 2001).
Os excelentes resultados divulgados por empresas multinacionais,
atravs de suas subsidirias e filiais no Brasil, tm incentivado muitas
organizaes locais a tambm tomar parte do crescente nmero de companhias
que esto alcanando uma vantagem competitiva a partir da implementao
de Servios Compartilhados.
Alguns resultados efetivos j divulgados em seminrios e boletins sobre
o assunto indicam a magnitude dos benefcios alcanados. No quadro a seguir
sintetizamos alguns resultados apresentados. Por questes de confidencialidade
os nomes das corporaes estrangeiras foram omitidos.
A divulgao dos resultados alcanados por empresas que adotaram esta
ttica indicam como principais benefcios:
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Revista

Alcance

Melhoria da Eficincia
Economias de escala para minimizar custos operacionais.
Aproveitamento da tecnologia.
Padronizao / coordenao.
Aplicao de melhores prticas nos processos.
Reduo de custos e incremento de benefcios.
Melhoria de Eficcia:
Foco no servio ao cliente.
Concentrao de "expertise" em reas de servio/melhoria da qualidade.
Flexibilidade.
Produtividade.
Aproveitamento da especializao.
Liberao de tempo na unidade de negcio para concentrar-se no "core
business".
Relao cliente-fornecedor.
Especializao.
Aumento da competividade.
Figura 2 - Benefcios auferidos com implantao de Shared Services (servios compartilhados)

Fonte - Arthur Andersen - 2000 (Boletim sobre Shared Services) empresas americanas e europias.

De acordo com o Seminrio da Gazeta Mercantil (2001), os resultados j


comprovados no Brasil so:
Votorantin Metais:
ganhos anuais de R$ 24,0 a R$ 38,0 milhes (7 11%)
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DA

SILVA (PUC/PR) - CENTRO

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Revista

Alcance

Usina So Martinho:
reduo de custos de:
46% nas atividades de controladoria;
47% no financeiro,
33% em Informtica,
55% no jurdico,
22% em Logstica e
35% em Recursos Humanos
com um benefcio mdio de 40%.
Telemar:
ganhos na ordem de U$ 8 milhes com um payback de 2 anos.
Petrobras:
no indicou o volume de benefcios obtidos, entretanto,
enfatizou um payback de 4 anos.
As empresas que apresentaram seus resultados no seminrio corroboraram
com os tpicos anteriormente listados como benefcios das parcerias - servios
compartilhados.
Segundo Schulman e outros (1999) empresas que criam uma organizao
de servios compartilhados como parte de uma estratgia empresarial global
obtm um nvel alto de resultados tangveis em comparao com os intangveis.
Os motivos alegados pelas corporaes que buscaram servios
compartilhados so a exigncia dos clientes, o ambiente de negcios, a
competio global e a necessidade de serem mais competitivas e flexveis.
Segundo estas empresas a eficincia das transaes e a eficcia dos processos
de suporte so cada vez mais importantes nesse ambiente.
A chave para o sucesso na obteno dos resultados esperados uma
implementao correta que pressupe trs componentes chaves: pessoas e
cultura; sistemas e tecnologia e comprometimento da alta administrao Seminrio Gazeta mercantil (Mar 2001).
De acordo com Schulman e outros (1999) a evoluo tecnolgica atravs
dos softwares de gesto integrada (ERP) fornecem uma oportunidade para
fazer isso a partir de uma perspectiva tcnica. As empresas promovem
reengenharia dos processos e estruturas de organizao que as capacite a
responder globalmente s demandas atuais de mercado.
A implantao dos servios compartilhados, feita adequadamente,
permite a concentrao de foco necessria, a reduo de custos que os clientes
demandam e facilidade de apoio aos clientes da empresa em face das unidades.
Servios compartilhados no apenas produzem eficincia na reduo de custos,
como os clientes esto exigindo, mas tambm fornecem a uniformidade e o
foco que preciso para servi-los bem (SCHULMAN et al., 1999).
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Revista

Alcance

O componente pessoas e cultura demanda um processo de


Gerenciamento do projeto e da Mudana que envolve vrios aspectos do
relacionamento pessoal tais como: resistncia a mudanas, confiana,
motivao, reduo de pessoal, engajamento, relao sindical, multicidade de
culturas, entre outros. - Seminrio Gazeta Mercantil (Mar 2001)
O comprometimento da Alta Administrao imprescindvel para o
sucesso do projeto. Sem este patrocnio os resultados no so obtidos e a
iniciativa tende a cair no vazio com altos riscos financeiros e polticos. Este
comprometimento se traduz na disposio da liderana em participar
ativamente da mudana e gerenciar a transformao cultural (SCHULMAN et
al., 1999).

4 GESTO

DE VNCULOS

As competncias nucleares nas distintas atividades podem gerar uma


vantagem competitiva para uma organizao, mas, com o tempo, poder ser
imitada pelos competidores. As competncias nucleares sero mais slidas e
difceis de imitar se estiverem relacionadas com a capacidade de controlar os
vnculos na cadeia de valor da organizao e os vnculos com as cadeias de
fornecedores e de distribuio. o controle destes vnculos que gera a
agregao de valor e o grau de desempenho difceis de igualar (ver Quadro 1).
Quadro 1 - Competncias nucleares mediante a gesto de vnculos

Fonte: baseado em JOHNSON, G.; SCHOLES, K.. Direccin Estratgica. 5 ed. - Pearson Educacin, S. A., Madrid, 2001.

Esta agregao de valor a medida da melhoria de resultados conseguidos


mediante o controle dos vnculos entre os distintos recursos e atividades. Por
exemplo:
A capacidade de coordenar atividades de equipes especializadas ou
de departamentos, pode gerar uma vantagem competitiva graas
melhora do valor dos produtos ou servios.
Alm da gesto de vnculos internos, a vantagem competitiva tambm
se pode alcanar mediante a capacidade de complementar ou coordenar
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EDUARDO DAMIO

DA

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Revista

Alcance

as atividades prprias da organizao com as dos fornecedores, os


canais ou os consumidores.
A maioria dos exemplos, nos quais so melhorados os resultados da
empresa graas ao controle de vnculos, destacam as vantagens que se
podem obter atravs do desenvolvimento de competncias nos distintos
tipos de coordenao.

5 CONSIDERAES

FINAIS

A concorrncia global, ao introduzir a necessidade de transferncia de


algumas atividades de valor para outras empresas, por meio de acordos
contratuais, propicia a razo de ser da diviso global do trabalho alcanada
atravs da desintegrao seletiva das atividades. As empresas no podem
esperar conquistar em um s lugar todas as vantagens competitivas
indispensveis. As alianas esto estreitamente vinculadas s estratgias
corporativas das empresas que devem concorrer no mercado global.
Com efeito, as alianas estratgicas tornam-se um meio de vida para
algumas empresas e chegaram a transformar indstrias inteiras. A revoluo
provocada pelas alianas, que se proliferam nos ltimos anos, nas indstrias de
automao fabril, na biotecnologia e computadores j comea a ser notada nas
atividades de suporte aos negcios e fornece uma fonte substancial de reduo
de custos por meio do compartilhamento de servios.
A complexidade deste tipo de aliana oferece um desafio administrao,
demandando novas qualificaes entre os administradores e profissionais.
Ainda evocam toda uma variedade de situaes e problemas organizacionais,
tais como: gesto de parcerias, acordo de servios prestados, a complexidade
do ambiente, a segurana dos servios, o clima organizacional, a relao cliente
fornecedor, transferncia de conhecimento, tecnologia e a mudana cultural.
O sistema de Servios Compartilhados centraliza as atividades
operacionais e libera seus executivos para pensar a estratgia dos negcios.
Por outro lado, exige a adio de competncias de gesto de parceria e
administrao de conflitos.
A implantao deste tipo de sistema de Servios Compartilhados pode
provocar mudanas na gesto de vnculos, uma vez que novas atividades so
introduzidas, ao mesmo tempo que atividades antigas so eliminadas ou
modificadas de forma considervel, sejam elas primrias ou de apoio. As
relaes externas tambm podem ser alteradas, pois o relacionamento com
fornecedores e distribuidores podem ser melhorados com os resultados que os
Servios Compartilhados podem gerar para a empresa participante.
O tema abrangente e permite uma srie de estudos. O objetivo do
presente trabalho despertar o interesse acadmico para o assunto, assim
como possveis pesquisas relacionadas s reas envolvidas.
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Revista

Alcance

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