O CICLO DE VIDA DOS

PRODUTOS
O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS E A
GESTO ESTRATGICA DAS EMPRESAS
Ana Cristina de Sousa Pereira
Aluno N 09901002

Bruno Miguel Queirs Esteves Marques

Aluno N 20001014

RESUMO: Com o presente trabalho pretende-se fazer um estudo sobre cada uma das
diferentes fases do Ciclo de Vida dos Produtos/Servios. O conhecimento profundo de
cada uma destas fases essencial para os profissionais de marketing, pois cada estadio
de Marketing requer estratgias diferentes para as suas finanas, produo, logstica e
promoo em cada um dos seus ciclos de vida. Realiza-se igualmente, uma abordagem
aos modelos de anlise estratgica, mais especificamente, ao modelo do Boston
Consulting Group e a sua relao com o Ciclo de Vida dos Produtos.

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

JUNHO DE 2006

ndice
1. INTRODUO ............................................................................................................ 3
2. O QUE UM PRODUTO E UM SERVIO............................................................... 3
3. CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS .......................................................................... 3
3.1. Primeira fase - Introduo...................................................................................... 4
3.2. Segunda fase - Crescimento................................................................................... 4
3.3. Terceira fase - Maturidade..................................................................................... 5
3.4. Quarta fase - Declnio ............................................................................................ 5
4. ESTRATGIAS DE MARKETING ............................................................................ 6
4.1. Estratgias de marketing na introduo ................................................................. 6
4.2. Estratgias de marketing no crescimento............................................................... 8
4.3. Estratgias de marketing na maturidade ................................................................ 8
4.4. Estratgias de marketing para o declnio ............................................................. 10
5. MODELOS DE ANLISE ESTRATGICA ............................................................ 11
5.1. A matriz do Boston Consulting Group (BCG) [7]............................................... 11
5.2. Limitaes do mtodo BCG [7]........................................................................... 12
6. LIGAO ENTRE O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS E AS MATRIZES DE
ANLISE ESTRATGICA ........................................................................................... 13
7. CONCLUSO ............................................................................................................ 14
8. QUADROS-RESUMO DO TRABALHO.................................................................. 15
9. PALAVRAS CHAVE: ............................................................................................... 17
10. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 17

1. INTRODUO
Este trabalho efectuado no mbito da cadeira Gesto de Empresas, do 5 ano do
Instituto Superior de Engenharia de Coimbra.
O tema em questo ser abordado mais exaustivamente no incio e no final ser
apresentado um resumo.
Durante a vida do produto, uma empresa normalmente reformular a sua estratgia de
marketing diversas vezes, no apenas em funo das mudanas das condies
econmicas e de novos lanamentos imprevistos realizados pelos concorrentes. Alm
disso, o produto passa por novas fases de interesse e de exigncias do comprador.
Consequentemente, uma empresa deve planear sucessivas estratgias adequadas a cada
fase do ciclo de vida do produto. A empresa espera estender a vida e a rentabilidade do
produto, mesmo sabendo que ele um dia se extinguir. [1]

2. O QUE UM PRODUTO E UM SERVIO

Em Marketing, o produto e um servio algo que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer um desejo ou necessidade. o conjunto de benefcios ou satisfao que os
compradores percebem que obtero se o adquirirem. a soma de todos os atributos
fsicos, psicolgicos, simblicos e de servio.

3. CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

Assim como os consumidores, os produtos tambm atravessam ciclos de vida. O ciclo
de vida do produto descreve as fases que um novo produto atravessa, do incio ao fim.
Normalmente so considerados quatro fases do ciclo de vida do produto:

Introduo;
Crescimento;
Maturidade;
Declnio.

A curva do ciclo de vida de um produto exprime geralmente a evoluo das suas

vendas, sendo a curva do lucro diferente. Enquanto o lucro do sector declina, as vendas
continuam importantes.
A venda total do produto (por todos os concorrentes do sector) varia em cada uma das
quatro fases. Cresce lentamente durante a introduo, aumenta ou estabiliza na fase de
maturidade e cai na fase de declnio.
Note-se que nem todos os produtos atravessam realmente estas fases do ciclo de vendas.
Um produto que tenha grandes vendas desde o incio pode saltar a fase de introduo,
caracterizada por vendas baixas; ou pode passar directamente da introduo
maturidade; ou reverter a fase de maturidade a outro perodo de crescimento rpido; ou
pode passar de uma fase de declnio para um novo crescimento de vendas.

Geralmente, a estratgia de marketing de uma empresa muda durante o ciclo de vida do

produto.
H vrias razes para isso:
As atitudes e as necessidades dos compradores podem mudar no decorrer do
ciclo de vida do produto;
O produto pode ser destinado a mercados-alvo totalmente diferentes em
diferentes fases.
Um conhecimento profundo de cada uma das fases essencial para os profissionais de
marketing, pois cada oferta de marketing requer estratgias diferentes para as suas
finanas, produo, logstica e promoo em cada um dos seus ciclos de vida.

3.1. Primeira fase - Introduo

A fase de introduo comea quando o novo produto lanado. Caracteriza-se por ser
um perodo de crescimento lento de vendas, devido demora da deslocao do produto
para os diversos mercados e demora da contextualizao com os distribuidores.
Assim sendo, preciso uma viso a longo prazo, pois o lucro ainda inexistente nesta
fase, j que so necessrias grandes despesas de lanamento.
No caso de novos produtos cujo preo elevado, o crescimento de vendas retardado
ainda, pelo facto de um pequeno nmero de compradores o poder comprar. Nesta fase, o
lucro negativo ou baixo em funo do pequeno volume de vendas e das altas despesas
de distribuio e promoo, porque necessrio muito dinheiro para atrair os
distribuidores e convenc-los a criar stocks do produto. Assim, a empresa focaliza a
venda naqueles compradores que esto dispostos a comprar, geralmente grupos de
rendimento mais alto. Os preos tendem a ser mais elevados porque:
Os custos so maiores devido ao baixo volume de produo;
Os problemas tecnolgicos de produo podem ainda no estar totalmente
resolvidos;
So necessrias margens altas para enfrentar as elevadas despesas de
promoo exigidas para o crescimento do produto no mercado.

3.2. Segunda fase - Crescimento

Nesta fase h uma rpida aceitao do mercado e melhoria significativa no lucro. O
mercado apresenta uma abertura expanso que deve ser explorada. Os consumidores
comeam a gostar do produto e a compr-lo. Novos concorrentes entram no mercado,
atrados pelas oportunidades decorrentes da produo em larga escala e lucro,
introduzem novas caractersticas nos produtos e expandem o nmero de canais de
distribuio.
Os preos permanecem constantes ou caem lentamente, na medida em que a procura
aumenta rapidamente.

As empresas mantm os seus gastos promocionais ou aumentam-nos lentamente para

acompanhar a concorrncia. As vendas crescem com muita rapidez, causando uma
reduo na relao gastos promocionais/receita de vendas.
Durante esta fase, os lucros aumentam medida que os custos promocionais se diluem
sobre o maior volume de vendas. Os custos de produo caem mais rpido do que a
reduo do preo, em decorrncia do efeito curva de experincia.
Eventualmente, a taxa de crescimento passa a desacelerar e as empresas tm que
observar o incio dessa queda para preparar novas estratgias.

3.3. Terceira fase - Maturidade

o momento de reduo no crescimento de vendas, porque o produto j foi aceite pela
maioria dos consumidores potenciais. Este pblico deve ser mantido fiel. Geralmente, a
durao desta fase mais longa que a anterior e apresenta grandes desafios para a
administrao de marketing. O lucro estabiliza-se at entrar em declnio graas ao
aumento das despesas de marketing em defend-lo da concorrncia.
A fase de maturidade pode ser dividida em trs fases. Na primeira, maturidade do
crescimento, a taxa de crescimento de vendas comea a declinar. Agora, no h novos
canais de distribuio para serem atendidos, embora alguns compradores retardatrios
ainda entrem no mercado. Na segunda fase, maturidade estabilizada, as vendas
nivelam-se numa base per capita devido saturao do mercado. A maioria dos
compradores potenciais j experimentou o produto e as vendas futuras so governadas
pelo aumento da populao e substituio da procura. Na terceira fase, maturidade
decadente, o nvel absoluto de vendas comea a declinar e os consumidores comeam a
mudar para outros produtos ou substitutos.
A lentido da taxa de crescimento de vendas comea a gerar excesso de produo no
sector industrial, que leva a uma concorrncia intensa. Os concorrentes lutam entre si,
procurando encontrar nichos de mercado. Geram-se frequentemente guerras de
reduo de preos. Aumenta a publicidade, as negociaes com os intermedirios e as
concesses para os consumidores. Crescem tambm os oramentos de pesquisa e
desenvolvimento para a promoo de melhorias nos produtos e criao de produtos de
flanco. As empresas fazem acordos para fabricar marcas particulares. Estas providncias
ocasionam alguma eroso nos lucros. Comea um perodo de movimentao intensa e
os concorrentes mais fracos retiram-se do mercado. Apenas permanecem as empresas
bem implementadas cujo impulso bsico conquistar vantagem competitiva.

3.4. Quarta fase - Declnio

Perodo de forte queda nas vendas e no lucro. o momento de desacelerao,
eliminao ou revitalizao com a introduo de um novo produto/servio.
A queda nas vendas ocorre por diversas razes, incluindo avanos tecnolgicos,
mudanas nos gostos dos consumidores e aumento da competio domstica pela
entrada de concorrentes estrangeiros.

As empresas remanescentes podem reduzir o nmero de produtos. Podem retirar-se dos

segmentos menores e abandonar os canais de distribuio mais fracos. Podem reduzir o
oramento de promoo e baixar os preos.
Por vezes, a administrao acredita que as vendas do produto melhoraro com a
recuperao da economia, quando a estratgia de marketing for revista ou o produto for
melhorado.
A no ser que haja razes para a reteno dos produtos fracos, a sua manuteno custa
muito para a empresa e pode consumir tempo desproporcional administrao. Fugir
eliminao de produtos fracos pode atrasar a busca agressiva por produtos substitutos.
Os produtos fracos afectam negativamente a rentabilidade actual da empresa e
enfraquecem a sua posio futura.

4. ESTRATGIAS DE MARKETING
A aplicao de estratgias de marketing adequadas, e que estejam de acordo com as
possibilidades financeiras de um empreendimento, certamente ajudaro em muito uma
empresa a tornar-se competitiva no mercado em que actua. E isso se deve definio
clssica de marketing, como um conjunto de ferramentas que torna a empresa perene e
cada vez mais competitiva no mercado. Justamente nesse aspecto competitivo, as
empresas crescem e lutam por segmentos do mercado. Na verdade trava-se uma
verdadeira guerra entre empresas, e o campo de batalha o mercado consumidor.

4.1. Estratgias de marketing na introduo

Quando um novo produto lanado pode estabelecer-se um nvel alto ou baixo para
cada varivel de marketing, como o preo, a promoo, a distribuio e a qualidade do
produto. Considerando apenas o preo e a promoo, a administrao pode seguir uma
das quatro estratgias:
Estratgia de skimming rpido;
Estratgia de skimming lento;
Estratgia de penetrao rpida;
Estratgia de penetrao lenta.

Tabela 1 Estratgias na fase de introduo

PROMOO
Alta
Alto

Baixa

Estratgia de skimming rpido

Estratgia de skimming lento

Estratgia de penetrao rpida

Estratgia de penetrao lenta

PREO
Baixo

Adaptado de [1]

A estratgia de skimming rpido consiste em lanar o novo produto a um preo alto e

com elevado gasto em promoo. Este preo alto resulta da necessidade de obteno do
maior lucro bruto unitrio possvel. A empresa gasta muito em promoes para
convencer o mercado sobre os mritos do produto. Gastos elevados de promoo
ajudam a acelerar a taxa de penetrao de mercado.
A estratgia de skimming lento consiste em lanar o novo produto a um preo alto e
com pouca promoo. Fixar um preo elevado ajuda a recuperar o maior lucro bruto
possvel por unidade vendida e a baixa despesa de promoo mantm os custos de
marketing baixos.
A estratgia de penetrao rpida consiste em lanar o novo produto a um preo
baixo e com custo elevado em promoo.
A estratgia de penetrao lenta consiste em laar o novo produto a baixo preo e
com pouca promoo. O preo baixo encorajar a aceitao rpida do produto e a
empresa manter os custos de promoo baixos para realizar maior lucro lquido. A
empresa confia que a procura de mercado seja suficientemente elstica ao preo e
minimamente elstica promoo.
Uma empresa, principalmente a pioneira do mercado, deve escolher uma estratgia de
lanamento que seja consistente com o posicionamento pretendido. A estratgia de
lanamento deve ser a primeira etapa de um grande plano de marketing para o ciclo de
vida do produto. Se a empresa pioneira escolher uma estratgia para arrasar com o
mercado, estar a sacrificar a receita a longo prazo pela segurana de ganhos a curto
prazo [1]. Estas empresas tm maior oportunidade de manter a liderana de mercado se
realizarem um planeamento correcto das suas aces.

4.2. Estratgias de marketing no crescimento

So utilizadas vrias estratgias para tentar acompanhar o rpido crescimento do
mercado e fortalecer a posio competitiva da empresa:
Melhorar a qualidade do produto e acrescentar novas caractersticas e
estilos;
Acrescentar novos modelos e produtos de flanco;
Entrar em novos segmentos de mercado;
Aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de
distribuio;
Mudar o apelo da publicidade, da consciencializao e da preferncia
pelo produto;
Baixar os preos para atrair a faixa de compradores sensveis a preos.
Porm, estas estratgias implicam um custo adicional. A empresa ter que decidir entre
conquistar maior participao ou obter maior lucro. Ao gastar dinheiro para melhorar o
produto, promoo e distribuio, a empresa conquista uma posio dominante. Abdica
da obteno de lucro mximo a curto prazo para obt-lo em maior escala na prxima
fase.

4.3. Estratgias de marketing na maturidade

Os concorrentes procuram melhores formas de utilizar os oramentos promocionais.
Fazem um grande esforo para achar uma mensagem publicitria melhor, que pegue e
seja suficientemente memorvel para alterar as participaes no mercado em favor da
empresa.
Durante este perodo, muitas empresas depositam maiores esperanas em: novos usos
para o produto, novas caractersticas e refinamentos do produto e aumento na
segmentao de mercado.
Modificao do mercado
A empresa deve tentar expandir o mercado, trabalhando com os dois factores que
compem o volume de vendas:
Volume = nmero de usurios da marca taxa de uso por usurio
A empresa pode tentar expandir o nmero de usurios da marca de trs formas:
Converter no usurios em usurios;
Entrar em novos segmentos de mercado;
Conquistar os consumidores dos concorrentes.

(1)

Existem tambm, trs estratgias para aumentar o volume:

Uso mais frequente;
Maior uso por ocasio;
Usos novos e mais variados.
Modificao do produto
Pode-se estimular as vendas modificando as caractersticas do produto. Como por
exemplo:
Melhoria de qualidade;
Melhoria de caractersticas;
Melhoria de estilo.
Modificao do composto de marketing
Os gerentes de produto podem tambm tentar estimular as vendas modificando um ou
mais elementos do composto de marketing:
Preo: uma reduo de preo atrairia novos experimentadores e
usurios? Caso afirmativo, o preo de lista deve ser diminudo ou a empresa deve
conceder vantagens especiais, como descontos de volume ou por compra antecipada,
pagamento do transporte ou condies especiais de pagamento? Caso negativo, seria
melhor a empresa aumentar o preo para sinalizar que o produto de melhor qualidade?
Distribuio: a empresa pode obter maior apoio e exposio do produto
nos pontos de venda existentes? Pode penetrar em maior nmero de pontos de venda?
Pode lanar o produto em novos tipos de canais de distribuio?
Publicidade: a empresa deve aumentar os gastos em publicidade? A
mensagem ou o texto de publicidade deve ser modificado? A ocasio, frequncia,
durao ou tamanho do anncio devem ser modificados?
Promoo de vendas: a empresa deve adoptar a promoo de vendas
condies especiais de comrcio, descontos, redues de preo, garantias, prmios e
concursos?
Venda pessoal: o nmero ou a qualidade dos vendedores deve ser
aumentado? A base de especializao da fora de vendas deve ser alterada? Os
territrios de vendas devem ser revistos? Os incentivos fora de vendas devem ser
modificados? O planeamento de visitas de vendas pode ser melhorado?
Servios: a empresa pode acelerar a entrega? Pode ampliar a assistncia
tcnica aos consumidores? Pode estender o prazo de financiamento? [1]
Para algumas empresas, a promoo de vendas tem um maior impacto nesta fase porque
os consumidores j atingiram um equilbrio nos seus hbitos e preferncias de compra.

Os gestores de marcas tambm usam a promoo de vendas porque os seus efeitos so

mais rpidos e mais visveis. Por outro lado, se esta actividade for excessiva poder
causar problemas no lucro da marca a longo prazo. O principal problema que esta
modificao do composto de marketing facilmente imitvel pelos concorrentes.

4.4. Estratgias de marketing para o declnio

As estratgias variam conforme a empresa. Muitas saem do mercado. Esta atitude leva a
que outras empresas tenham uma actuao facilitada, no que respeita obteno de
lucros positivos e, s vezes, maiores, oferecendo os seus produtos aos compradores mais
renitentes.
Durante esta fase, a empresa enfrenta algumas tarefas e decises ao lidar com os seus
produtos antigos:
Identificao dos produtos fracos: a empresa organiza um comit de
reviso de produtos com representantes de marketing, pesquisa e desenvolvimento,
produo e finanas, com o objectivo de identificar os produtos fracos. As
informaes so analisadas por um programa de computador, cujos critrios de
identificao incluem o nmero de anos de declnio das vendas, as tendncias de
participao de mercado, a margem bruta, o lucro e o retorno sobre o investimento.
O comit de reviso de produtos avalia estas informaes e toma, para cada produto,
a deciso de o manter, modificar a sua estratgia de marketing ou de o abandonar.
Determinao das estratgias de marketing: quanto menores forem as
barreiras sada, mais fcil se torna para as empresas deixar o sector industrial e
mais tentador para as empresas remanescentes permanecerem e atrarem os
consumidores fiis s empresas que se retiraram do mercado.
Harrigan realizou um estudo sobre as estratgias que as empresas em sectores
industriais em declnio podem adoptar:
1. Aumentar o investimento da empresa;
2. Manter o nvel de investimento da empresa at que as incertezas sobre o sector
industrial sejam resolvidas;
3. Abandonar os grupos de consumidores no rentveis e, simultaneamente,
fortalecer o investimento em nichos rentveis;
4. Recuperar ao mximo o investimento da empresa para recompor, rapidamente, a
posio de caixa;
5. Desacelerar rapidamente o negcio, libertando-se dos activos da forma mais
vantajosa possvel. [1]
Deciso de abandonar: perante uma deciso de abandonar um produto, a empresa
enfrenta algumas decises: se o produto tem uma forte distribuio e uma reputao
residual favorvel, a empresa pode eventualmente vend-lo a outra empresa; se a
empresa no encontrar nenhum comprador deve decidir se liquida a marca rpida ou
lentamente e decidir sobre o nvel de stock de componentes e os servios a manter para
os consumidores.

5. MODELOS DE ANLISE ESTRATGICA

A estratgia de marketing deve identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja,
aqueles que geram um fluxo de receita e cujo fluxo exceda o custo de os atrair e de os
servir.
Existem basicamente os seguintes tipos de modelos de anlise estratgica:
os que seguem os centros de estratgia de Arthur D.Little;
os que obedecem ao conceito unidades estratgicas de negcios de
Igor Ansoff;
os que reportam aos domnios estratgicos do Boston Consulting
Group. [4]

5.1. A matriz do Boston Consulting Group (BCG) [7]

O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, o mais
divulgado e foi pioneiro na anlise estratgica da carteira de produtos. Foi desenvolvido
por Bruce Anderson, membro do grupo acima referido, no incio da dcada de 70. Para
usar este modelo, deve-se primeiro traar uma matriz entre a participao dos produtos
no mercado e o crescimento deste mercado. Forma-se ento os quatro quadrantes onde
os produtos podem estar: Oportunidade, Estrela, Vaca leiteira e Animal de estimao:

Figura 1: Matriz BCG

Oportunidade: Tm um rpido crescimento e consequentemente um consumo
monetrio excessivo, mas como possuem uma baixa participao no mercado, geram
poucos outputs. Podem ser ainda conhecidos como question marks (pontos de
interrogao) ou problem child (criana problemtica) devido, s suas caractersticas

duvidosas. Tm o potencial de ganhar participao no mercado, tornando-se estrelas, ou

eventualmente vacas leiteiras se o mercado tiver um crescimento lento. Se a
oportunidade no se conseguir tornar um lder de mercado, aps anos de consumo
monetrio ir degenerar num animal de estimao medida que o mercado desce.
Devido a todos estes factores, o ponto de interrogao traduz a necessidade da empresa
ter de reflectir muito antes de aplicar dinheiro num negcio que poder dar certo ou no.
Estrela: As estrelas so as oportunidades bem sucedidas. Geram grandes quantidades
de capital pois ocupam uma posio de elevada cota de mercado, contudo tambm
consomem elevados recursos devido ao seu constante crescimento e necessidade de
defesa relativamente a possveis concorrentes. Desta maneira, o lucro destes produtos
no elevado, contudo se conseguir manter a sua elevada participao no mercado
rapidamente se tornar uma vaca leiteira quando o crescimento do mercado parar. A
gama de produtos (portfolio) de uma empresa deve sempre incluir uma ou mais estrelas,
as quais com o passar dos tempos se transformam em vacas leiteiras, assegurando assim
o futuro da empresa em causa.
Vaca leiteira: Como lderes do mercado, as vacas leiteiras apresentam uma taxa de
retorno de capital superior ao crescimento do mercado, sendo assim o elemento mais
rentvel na medida em que produzem mais capital do que consomem. Formam-se
usualmente quando a taxa de crescimento cai abaixo dos 10% e deveram ser
ordenhadas, extraindo os lucros e investindo o menos capital possvel. Por sua vez
este capital utilizado para diversos fins, entre eles a promoo de oportunidades para
lideres de mercado, cobrir despesas administrativas da empresa, subsidiar pesquisa e
desenvolvimento, pagar os dividendos dos accionistas, etc..
Animal de estimao: so negcios de baixa participao em mercados de baixo
crescimento. Geram pouco lucro ou do prejuzo. Frequentemente so mantidos por
razes sentimentais, consumindo muito tempo da administrao.

5.2. Limitaes do mtodo BCG [7]

As limitaes deste mtodo so as seguintes:
Apenas tm em conta a participao do produto no mercado e o crescimento
deste ltimo, enquanto que existem outro factores a ter em conta;
Considera que cada produto independente um do outro, podendo em alguns
casos o animal de estimao estar a auxiliar outro produto a ganhar
vantagem competitiva;
A definio de mercado relativa na medida em que um produto poder
dominar um nicho de mercado e ter pouca aceitao no geral. Neste caso a
definio de mercado faz a diferena entre um animal de estimao e uma
vaca leiteira.

6. LIGAO ENTRE O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS E AS

MATRIZES DE ANLISE ESTRATGICA
Relativamente matriz abordada poder ser feita a seguinte correspondncia:
Oportunidade Introduo
Estrela Crescimento
Vaca Leiteira Maturidade/Saturao
Animal de Estimao Declnio

A tarefa seguinte estabelecer o objectivo e a estratgia de cada produto/servio.

Basicamente existem quatro estratgias:
Crescimento: estratgias apropriadas a produtos/servios do tipo
Oportunidade, que se devem desenvolver para se transformarem em Estrela.
Procura-se aumentar a participao de mercado, ainda que com sacrifcios de
ganhos a curto prazo.
Manuteno: estratgias para as Vacas Leiteiras solidamente estabelecidas.
O objectivo manter a participao do mercado enquanto for
significativamente positivo o fluxo de caixa.
Declnio: estratgias apropriadas para produtos Animal de Estimao e
oportunidades sem futuro e ainda no caso de vacas leiteiras em que o futuro
no promissor e que se necessita de resultados imediatos. Dever
aumentar-se a rentabilidade a curto prazo, independentemente dos efeitos a
longo prazo, dever proceder-se ao corte de custos e eventual abandono do
negcio. Geralmente, envolve a eliminao de gastos em pesquisa e
desenvolvimento, reduo de despesas, etc.
Eliminao: estratgias de abandono ou venda de negcios no momento
certo, de modo a maximizar o capital investido que poderia ser melhor
utilizado noutras actividades. Trata-se novamente de uma estratgia
apropriada para Animais de Estimao e Oportunidades que estejam a escoar
os lucros da empresa.
Com o passar do tempo, todo o produto/servio muda de posio na Matriz BCG,
reflectindo as mudanas da sua participao e crescimento do mercado. Os bens
sucedidos tm um Ciclo de Vida bem definido. Comeam como Oportunidades, depois
passam a Estrelas, seguidamente passam a Vacas Leiteiras e finalmente como Animais
de Estimao. Estes estados traduzem-se nas fases conhecidas como Introduo,
Crescimento, Maturidade e Declnio.

7. CONCLUSO
O conceito de ciclo de vida de produto especialmente importante para o planeamento
estratgico de marketing. Mostra que a empresa necessita de diferentes compostos de
marketing e mesmo estratgias, medida que um produto se movimenta durante o ciclo
de vida. Este constitui um ponto importante, pois o lucro altera-se durante o ciclo de
vida e a maior parte vai para os inovadores ou para copiadores geis.
Devido importncia dos novos produtos para a sobrevivncia dum negcio, as
empresas necessitam de um processo organizado para os desenvolver. O fracasso destes
produtos poder ser vencido pelas empresas mais bem administradas e que reconhecem
o desenvolvimento e a administrao como processos vitais.
Existem algumas oposies ao modelo de ciclo de vida do produto, pois o gestor de
marketing, nas fases posteriores fase de introduo, afasta o cliente e deixa de estar
centrado nas suas necessidades, para focar-se na empresa.

8. QUADROS-RESUMO DO TRABALHO

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Vendas

Lucro

TEMPO

Figura 2: Ciclo de vida dos produtos

Tabela 2 - Caractersticas

Venda
Custo
Lucro
Consumidores
Concorrentes

INTRODUO

CRESCIMENTO

MATURIDADE

DECLNIO

Baixa

Rpido
crescimento

Atinge apogeu

Declinante

Mdio

Baixo

Baixo

Crescente

Elevado

Declinante

Adoptantes
imediatos

Adoptantes
posteriores

Retardatrios

Crescente

N estvel que
comea a
declinar

N
declinante

Alto
Negativo

Inovadores
Poucos

Adaptado de [1]

Tabela 3 Objectivos de marketing

Criar
conscincia do
produto

Maximizar
participao de
mercado

Maximizar
lucro e ao
mesmo
tempo
defender a
participao
de mercado

Reduzir
gastos e
tirar o
mximo
proveito da
marca

Adaptado de [1]

Tabela 4 Estratgias

Produto

Preo

INTRODUO

CRESCIMENTO

MATURIDADE

DECLNIO

Oferecer um
produto bsico

Oferecer
extenses de
produtos, servios
e garantias

Diversificar
marcas e
modelos

Retirar itens
fracos

Preo elevado

Preo de
penetrao

Preo para
acompanhar ou
vencer a
concorrncia

Reduzir
preo

Distribuio

Selectiva

Intensiva

Mais intensiva

Ser selectivo:
desacelerar
canais no
lucrativos

Publicidade

Construir
conscincia do
produto entre os
adoptantes e
revendedores

Construir
conscincia e
interesse no
mercado de massa

Enfatizar as
diferenas e os
benefcios da
marca

Reduzir ao
nvel
necessrio
para manter
fiis os bons
consumidores

Promoo
de vendas

Usar intensa
promoo de
vendas para
estimular a
experimentao

Reduzir para
aproveitar a forte
procura do
consumidor

Aumentar para
estimular troca
de marca

Reduzir ao
nvel mnimo

Adaptado de [1]

9. PALAVRAS CHAVE:
Ciclo de Vida do Produto; Estratgias de Marketing; Matriz BCG

10. BIBLIOGRAFIA
[1] Kotler, P. - Marketing Management - analysis, planning, implementation, and
control, Prentice Hall international editions, 8. edio, 1994, pp. 355-379.
[2] Kotler, P. - Administrao de Marketing - anlise, planejamento e controle,
Volume 2, So Paulo, Editora Atlas S.A., 1991, pp. 571-584.
[3] Lendrevie, J. et al - Mercator - Teoria e prtica do marketing, Publicaes
Dom Quixote, 1992, 181-185.
[4] Mira Amaral, L. - O ciclo de vida dos produtos e a gesto estratgica das
empresas, Texto adaptado de um artigo originalmente publicado na revista SERS,
8 pg., 1984, n.11.
[5] http://www.marketingteacher.com
[6] http://www.oportaldosestudantes.com.br/
[7] http://www.netmba.com/strategy/matrix/bcg/
[8] Kotler, P - Marketing Management, Millenium Edition Costum Edition for
University of Phoenix