UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

ANDRA RODRIGUES DA SILVA - RA 4311804278

ELAINE SOLER DE OLIVEIRA - RA 4311804213
MARCOS RIEG - RA 8332018801
SAID ALI JABER RA 2868950926

CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

Trabalho de Atividade Prtica Supervisionada.

Cincias Contbeis 8 S Controladoria e Sistemas de Informaes Gerenciais.
Tutor a distncia Professor: Me Hugo David Santana.
Tutor presencial: Fauler Lanzo.

Outubro-2015
SO PAULO-SP

SUMRIO
INTRODUO..................................................................................................................................03
ETAPA 1...........................................................................................................................................04
MISSO, VISO, CRENAS E VALORES DA ORGANIZAO..............................................04
QUAL A MISSO DA CONTROLADORIA NA SUA EMPRESA?..............................................07
QUAIS AS PRINCIPAIS FUNOES DE UM CONTROLLER?.....................................................07
QUAIS OS MAIORES DESAFIOS DA PROFISSO?....................................................................07
QUAIS CONSELHOS VOCE DARIA PARA UMA EMPRESA QUE DESEJA IMPLANTAR UM
SETOR DE CONTROLADORIA......................................................................................................07
IMPORTANCIA DO SETOR DE AUDITORIA INTERNA NO DEPARTAMENTO DE
CONTROLADORIA..........................................................................................................................09
DIAGNSTICO SOBRE A EMPRESA...........................................................................................10
REAS A SEREM ATENDIDAS.....................................................................................................10
ESTRUTURA DO SISTEMA CONTBIL......................................................................................11
ESTRUTURAO DO SISTEMA CONTBIL GERENCIAL......................................................11
ETAPA 2...........................................................................................................................................12
EVA Economic Value Added.........................................................................................................12
POTENCIAL DE RENTABILIDADE..............................................................................................13
ETAPA 3............................................................................................................................................14
ESTUDO DE CASO NINTENDO.....................................................................................................14
TRADUO DA VISO..................................................................................................................16
COMUNICAO E COMPROMETIMENTO.................................................................................16
PLANEJAMENTO E NEGCIOS....................................................................................................16
FEEDBACK E APRENDIZADO......................................................................................................16
RISCOS OPERACIONAIS................................................................................................................17
ETAPA 4 ...........................................................................................................................................18
ESTRUTURAO DO ATIVO........................................................................................................18

ESTRUTURAO DO PASSIVO....................................................................................................18
ALAVANCAGEM FINANCEIRA....................................................................................................23
ALAVANCAGEM COMBINADA...................................................................................................24
CONCLUSO....................................................................................................................................25
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................................................27

INTRODUO
Uma empresa constituda por um conjunto organizado, com recursos econmicos, sociais e
humanos, preciso pulso forte para manter tudo sobre controle e dentro do planejado. Empresrios
sempre procurando a melhor forma de manter a qualidade de seus produtos ou servios, e pensando
sempre em renovaes, de preferncia com baixo custo. Empresrios com a viso de conquistar
seus lucros e continuar seu empreendimento esto sempre estabelecendo metas e propondo novos
desafios. Com o papel de desenvolver novas estratgias para o crescimento, a Controladoria
responsvel por coordenar sua misso, para que as conquistas sejam alcanadas pelo caminho mais
curto e seguro. A controladoria tem por objetivo diminuir os riscos e dar novos horizontes para
organizao. Seu foco mostrar onde est ocorrendo o erro, procurando sempre diminu-lo. Sua
maior importncia assessorar e dar apoio na tomada de deciso, para Padoveze (2003): a misso
da Controladoria suportar todo o processo de gesto empresarial por intermdio de seu sistema de
informao, que um sistema de apoio gesto. Com isso, a controladoria fica incumbida de
assegurar a eficcia da empresa mediante o controle de operaes e de seus resultados planejados.
A Controladoria um segmento da Contabilidade, mas tambm pode ser definida como ramo da
Administrao, dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores responsveis pelo
suprimento de informaes aos tomadores de deciso.
Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria.
Administrativa e Controladoria Contbil, mas na prtica profissional isso no muito comum, pois
ambas as partes costumam ficar sob a responsabilidade de um nico gestor (controller ou
controlador). Ainda do ponto de vista contbil, em funo desse relacionamento estreito com a
Administrao, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo especializado da
Contabilidade Administrativa.
Ela utiliza primeiramente o controle, o processo de planejamento e oramento como metodologias
no desempenho de suas funes.
Nesta Atps, enfatizaremos como da importncia de um controller, suas tcnicas e habilidades, suas

principais funes e desafios.

ETAPA 1
Discutir e discorrer sobre as particularidades da Misso, das Crenas e dos Valores da
Organizao-modelo, em no mximo uma pgina. Considerar, nessa discusso, as opinies do
autor do Livro-Texto da disciplina (identificado ao final da ATPS), bem como a bibliografia
complementar constante no PEA.
MISSO, VISO, CRENAS E VALORES DA ORGANIZAO.
Misso
Promover aos clientes informaes, evolues em servios jurdicos, auditoria e consultoria
empresarial com responsabilidade, qualidade e independncia, maximizando resultados e
permitindo vantagens competitivas.
Viso
Ser uma empresa de referncia nacional reconhecida pela qualidade, conhecimento,
desenvolvimento de seu capital humano, atendimento e inovao tecnolgica.
Crenas e Valores da Organizao
tica, Independncia, Responsabilidade, Pr-atividade, Legalidade, compromisso.
Um dos aspectos mais importantes, seno o mais assertivo e o que mais orienta para o pleno
exerccio da liderana compartilhada o estabelecimento de misso, viso e valores da sua empresa.
O Conjunto formado pela misso crenas e valores representa a identidade organizacional.
Todos devem saber claramente o propsito, a razo da existncia da organizao.
A misso tida como o detalhamento da razo de ser da empresa, ou seja, o porqu da empresa.
Na misso, tem-se acentuado o que a empresa produz sua previso de conquistas futuras e como
espera ser reconhecida pelos clientes e investidores. Ela est to ligada ao lucro quanto ao seu

objetivo social e dever seguir uma linha da qual no abre mo, como por exemplo: honestidade,
respeito, qualidade, integridade, etc.
A Viso a descrio do futuro desejado para a empresa. como ela se enxerga em um prazo
determinado e reflete o alvo a ser procurado pelos esforos individuais, da equipe e pela alocao
de recursos e investimentos.
Valores so os princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos,
atitudes e decises das pessoas e empresas, no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos
seus objetivos, estejam executando a Misso, na direo da Viso.
Os Valores so um conjunto de princpios, que definem e facilita a participao das pessoas no
desenvolvimento da Misso, Viso e dos prprios Valores. Os Valores ainda facilitam no
comprometimento entre os colaboradores e dos colaboradores com os clientes, comunidade e com a
sociedade.
Assim como, cada pessoa tem caractersticas prprias e individuais e desempenho
consequentemente diferenciado, as empresas, como expresso econmica da atividade social, da
mesma forma, so dotadas de individualidades que as distinguem umas das outras. No caso das
empresas, as individualidades podem ser verificadas em aspectos como: nveis de eficincia e
eficcia, estrutura fsica, estrutura organizacional, nveis e linhas de poder, entre outros.
A empresa TAKARA & VALLE CONTABILIDADE E ASSESORIA LTDA, presta servios com
qualidade e eficcia a todos os clientes, fundada em 07 de fevereiro de 2010, a TAKARA & VALLE
CONTABILIDADE E ASSESORIA LTDA, estabelece vnculos profissionais e responsveis aos
tomadores dos servios, qualificao humana para garantir a qualidade dos servios, criamos
mecanismos para adequao qualidade total dos servios prestados, aproximamos os clientes
atravs de visitas, cursos, treinamentos, palestras e outros meios, e demonstramos aos clientes a
importncia dos servios contbeis na gesto das empresas. Com a metodologia de trabalho e
planejamento adequados s normas nacionais e internacionais de auditoria, controladoria e
contabilidade. Tal metodologia, aliada experincia de mais de 3 anos de mercado, reduz o tempo
de realizao de servios, resultando na melhor relao custo benefcio para seus clientes.

Principal Foco RESULTADO Nosso compromisso identificar problemas, sua origem e causa,
culminando na divulgao das conseqncias que estes pontos podem gerar para a empresa atendida
e, por fim, oferecer solues e auxlio na implementao das mesmas, definindo objetivos e
mantendo nossos clientes focados em seu negcio principal. Oferecemos uma organizao interna
que permite o planejamento do trabalho de maneira a obter resultados mais detalhados em menor
tempo.
Servios que a TAKARA & VALLE CONTABILIDADE E ASSESORIA LTDA, oferece:
Auditoria e Consultoria Trabalhista e Previdenciria;
Auditoria Contbil e Financeira;
Auditoria e Consultoria Fiscal;
Auditoria de Obras;
Consultoria de Gesto;
Gesto Econmica e Financeira.
Assessoria Jurdica
Assessoria Societria, Comercial, Civil e Sucesses
Assessoria Tributria e Contenciosa;
Consultoria Contratual;
Assessoria Continuada;
Contabilidade
Assessoria Contbil;
Assessoria Fiscal;
Departamento de Pessoal;
Escrita Legal.
Controladoria
Planejamento Financeiro;
Oramento Empresarial;
Anlise de Custos;

Fluxo de Caixa.
1. QUAL A MISSO DA CONTROLADORIA NA SUA EMPRESA?
R. Controladoria Externa- Mais conhecido no mercado como BPO Business Process Outsourcing,
a unidade gerencia e executa as atividades das reas de controladoria, finanas, fiscal e de recursos
humanos, de forma a criar um valor estratgico para seus clientes. Conduzem todas as atividades
para que os processos sob suas responsabilidades funcionem adequadamente, mantendo-os
permanentemente atualizados em termos de prticas de negcios, tecnologia e recursos humanos.
Controladoria Interna- A controladoria na empresa muito importante, pois auxiliam todas as reas
da empresa, reduzindo da melhor maneira os gastos com processos desnecessrios e trazendo
melhorias nas decises da empresa.
2. QUAIS AS PRINCIPAIS FUNOES DE UM CONTROLLER?
R.O Controller promove o conhecimento do conjunto de todas as variveis relacionadas ao
abrangente campo da controladoria organizacional, consolidando uma viso estratgica e integrada
da gesto de finanas e controladoria empresarial, buscando a relao entre os diversos
desempenhos da empresa. O controller sabe exatamente tudo o que ocorre na organizao. dele a
responsabilidade pelo planejamento e implantao de um sistema de informaes adequado aos
diversos nveis da companhia.
Por outro lado o Controller tem um fundamental papel de coordenar uma equipe capacitada e
preparada para fazer face s modernas atribuies da funo contbil.
3. QUAIS OS MAIORES DESAFIOS DA PROFISSO?
R. mostrar as pessoas de que o que estou sugerindo o melhor a ser feito, lidar com pessoas
algo muito complexo, alguns no aceitam as mudanas necessrias e acabam fazendo como eles
acreditam que est correto e sou obrigada ficar conferindo e corrigindo-os sem que se sintam
incomodados.
4. QUAIS CONSELHOS VOCE DARIA PARA UMA EMPRESA QUE DESEJA

IMPLANTAR UM SETOR DE CONTROLADORIA?

R. Ateno especial em coletar e armazenar informaes que possibilite visualizar a empresa no seu
ramo de atuao, dentro da conjuntura econmica:
Desempenho das vendas, clientes e mercados;
Situao econmica geral do setor de atuao da empresa, da situao econmica geral do pas e do
mundo;
Indicadores de evoluo internos versus os externos (preos, crescimento das vendas, indicadores
de produtividade, etc.).
Satisfao dos clientes, etc..
CONCLUSO
Conclumos que a utilizao dos recursos da controladoria de vital importncia para dar
confiabilidade, velocidade e segurana fluidez das informaes e ao processo de tomada de
decises. Ao lado da contabilidade, a controladoria emerge como uma instncia crucial para as
empresas, porque por meio da controladoria que se pratica a boa contabilidade, que se produzem
as informaes necessrias para vrias instncias e finalidades externas e internas.
Entrevista realizada com Adriana Santos, gerente de relacionamento e controller da empresa
Hyundai Caoa do Brasil Ltda. (Presta servios de assessoria e controladoria interna e externa na
empresa h dez anos).
Ler, em equipe, o artigo indicado a seguir:
A importncia da auditoria interna nas organizaes. Disponvel em:
https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDa0t2SklVLXR1YXM/view

IMPORTANCIA DO SETOR DE AUDITORIA NO DEPARTAMENTO DE

CONTROLADORIA.

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A tomada de deciso dos gestores administrativos atualmente faz uso de ferramentas colocadas e
aperfeioadas constantemente. Uma delas a Controladoria, que faz uso da Auditoria Interna para
acompanhar se todos os processos internos, polticos, sistemas contbeis e transaes realizadas
estejam em concordncia com os critrios previamente definidos.
Tendo como foco principal exemplificar os tipos de ferramentas que a Auditoria Interna possui para
ajudar nas tomadas de deciso e controle administrativo, exposto a desperdcios, erros, inmeros
riscos e a ausncia de controles adequados as empresas atuais. O auxlio da Auditoria Interna
necessrio para trazer informaes corretas da situao patrimonial e financeira da empresa aos
administradores das organizaes em expanso no mercado. Informaes capazes de levar a
entidade a captar menos recursos junto a terceiros como emprstimos bancria e ou abrir seu capital
social para novos investidores obtendo o recurso almejado.
Sendo comentada no Brasil desde 1949, logo que contadores identificaram sua ligao com
controles internos e controles contbeis. Abordaram sobre Auditoria e Auditoria Interna Willian
Attie e Marcelo Almeida.
Segundo Attie, a contabilidade a cincia que estuda, informa, retrata e demonstra aos seus
usurios (investidores, clientes, proprietrios, financiadoras, etc.) a situao patrimonial da empresa.
Proprietrios e investidores necessitam de confirmao dos valores retratados no patrimnio das
empresas surgindo assim a Auditoria e sua ramificao chamada Auditoria Interna que tem a tarefa
designada a avaliar de forma independente dentro das entidades, os controles contbeis, financeiros
e de outros tipos, no sentido de auxiliar a administrao.
Conforme Almeida o proprietrio da empresa no poderia supervisionar pessoalmente todas as
atividades, processos internos e normas sendo ento criando a Auditoria Interna para acompanhar e
verificar todos os processos desde a implantao com maior grau de profundidade, visando tambm
s outras reas no relacionadas com a contabilidade.
O Auditor Interno uma ramificao da profisso de Auditor Externo e conseqentemente do
Contador, sendo empregado na empresa, ele no deve estar subordinado aqueles cujos trabalhos
examinam, alm disso, no deve desenvolver atividades que possa um dia examinar.
A Auditoria Externa no elimina a necessidades da Auditoria Interna, pois possibilita maior

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segurana ao Auditor independente, evitando a duplicidade de trabalho e reduzindo os custos de

ambas s partes, permitindo a identificao e resoluo antecipada de problemas que s so
solucionadas no ltimo instante.
Ao longo do tempo o processo de desenvolvimento das atividades de Auditoria Interna resultou em
modalidades como: Contbil/Financeira, Operacional, Sistemas, Qualidade e Gesto.
Nas organizaes a Auditoria Interna deve ser um agente visionrio devendo estar
permanentemente atualizado o profissional desta rea.
1) Diagnsticos sobre a empresa (estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e
servios, etc.);
R: A primeira etapa consiste em uma anlise de toda a empresa, tendo como referncia sua
organizao e os sistemas de informao existentes, para que o controller possa fazer um
diagnstico das necessidades de informaes para os modelos decisrios, de forma que estruture
seus sistemas de informaes de apoio gesto. Aps isso, desenhar como a estrutura de coletores
de custos que esto subordinadas a essa estrutura.
Por exemplo,uma determinada montadora de veculos possui um departamento responsvel pela
Montagem completa do Veculo XX. Debaixo dessa estrutura h departamento de pintura,
montagem, almoxarifado, soldadores, etc. esses departamentos podemos chamar de Centro de
Custos.
2) reas a serem atendidas (a empresa, divises e unidades, departamentos, atividades e
transaes, etc.);
R: A Controladoria tem integrao direta com a Contabilidade, pois seu trabalho gerencial
baseado em informaes contbeis. Alm disso, deve haver sempre interao com as reas
produtivas (Manufatura) e Comerciais para verificar qual o impacto das mudanas mercadolgicas
no Negcio.
Note que para obter um trabalho eficaz, a abordagem junto a essas reas deve ser de cooperao.
Muitas vezes a Controladoria conhecida apenas pelo seu lado fiscalizador, porm, isso no o

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ideal para atingir o objetivo de prover as melhores informaes para a tomada de deciso
empresarial.
3) Estrutura do sistema contbil (relatrios bsicos, plano de contas fiscal e gerencial, anlise
e oramento, etc.);
R: A Controladoria dever basear o seu trabalho nas informaes contbeis. Dessa forma, quanto
mais detalhada a estrutura de custos, melhor ser a eficcia nas anlises. O conhecimento do plano
de contas se torna essencial para definir a correta alocao de despesas e custos e posteriormente
melhorar a qualidade dos relatrios obtidos.
4) Estruturao do sistema contbil gerencial.
R: O ideal que a Controladoria possa contar com um sistema integrado (exemplos: SAP,
Microsiga, LOGIX) para que possa reunir as informaes necessrias. Esses sistemas tambm
permitem a preparao de oramentos, rateios por absoro e relatrios que possibilitam/facilitem a
anlise.
ETAPA 2
Acessar as demonstraes financeiras da empresa Companhia Brasileira de Distribuio
Supermercados Po de Acar. Disponvel em:
https://drive.google.com/file/d/0B9r14r4nyLDpODM4ZjYzZmQtZTJkZi00MzQ3LThjMDctMjI0Y
2Y1YWQ5ZGQ1/view?ddrp=1&hl=pt_PT#
Elaborar, com base nas informaes constantes nas pginas 3 a 6, o demonstrativo do EVA
Economic Value Added para os trs exerccios financeiros presentes nessas demonstraes.
EVA - Valor econmico adicionado ou simplesmente Valor adicionado ou, ainda, Valor agregado
uma noo que permite medir o valor criado por um agente econmico, parcela do lucro
operacional que excede os gastos com as estrutura de capital, foca a eficincia gerencial em um
determinado exerccio, mostrando a manuteno do capital financeiro da empresa, onde apresenta
uma estimativa do lucro econmico real de uma empresa.
Considerando os dados: Frmula: EVA = Lucro Operacional aps o Imposto de Renda - (Capital

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Investido x Custo de Oportunidade).

Empresa: Supermercados Po de Acar
Patrimnio Lquido
Lucro Liquido
EVA- Valor Econmico Agregado
a) Patrimnio Liquido

2009
6.559.460,00
591.580,00
2009
6.559.460,00

2008
5.407.716,00

2007
4.949.677,0

260.427,00
2008
5.407.716,00

0
185.655,00
2007
4.949.677,0

0
b) Taxas de juros (TJLP)
6%
6%
6%
c) Custo de Oportunidade (axb)
393.567,60
324.462,96
296.980,62
d) Lucro Lquido
591.580,00
260.427,00
185.655,00
EVA (d-c)
198.012,40
(60.035,96)
(111.325,62)
O formato da demonstrao apresentada nos permite dizer que durante os exerccios financeiros de
2007 e 2008 houve destruio de valor para os acionistas, pois os resultados finais no foram
suficientes apara pagar os custos do capital, porm no exerccio financeiro de 2008 o resultado foi
positivo, sendo capaz de superar expectativas ruins trazidas dos exerccios anteriores, portanto o
resultado apresentado em 2008 excedeu a expectativa de retorno sobre o capital investido.
MVA Valor de Mercado Adicionado
O objetivo principal da maior parte das empresas maximizar o patrimnio dos acionistas. O
patrimnio dos acionistas maximizado quando se maximiza a diferena entre o valor de mercado
das aes da empresa e o valor do capital que foi fornecido pelos acionistas. Essa diferena
chamada de MVA (Valor de mercado adicionado). Considere os dados:
Acessar as demonstraes financeiras da Natura Cosmticos S/A. Disponvel em:
https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDLTJvSkRBUm4xMUk/view
Calcular o valor da empresa, utilizando a tcnica do Valor de Mercado, e registrar
comentrios conclusivos sobre suas anlises, em no mximo 15 linhas. As pginas 2,3 e 40
(nota explicativa 16) das demonstraes so essenciais para o desenvolvimento deste passo.
Empresa: Natura Cosmticos S/A
Tipo
Ordinrias

Quantidade(q)
181.212

Valor(v)
R$ 15,53

Subtotal (q x v)
2.814.222,36

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Preferncias
0
R$ 0,00
Valor de mercado
2.814.222,36
MVA - Valor de mercado adicionado
Preo por ao
15,53
Nmero de aes (em milhares)
181212
Valor de mercado do capital (PR das aes x N. aes)
2.814.222,36
Valor contbil do capital
2.885.705,00
MVA = Valor de mercado - Valor contbil
71.482,64
Os dados mostram que todas as aes de investimento foram positivas, pois trouxeram
resultados consistentes e contnuos, pois a cada trimestre apurado apresentava se uma estabilidade,
aplicado ao Capital da Sociedade o valor de mercado de aproximadamente 9,4% maior em relao
ao exerccio financeiro imediatamente anterior.
Ler em equipe o estudo de caso da Britnica Compressores Ltda.
https://drive.google.com/file/d/0B9r14r4nyLDpNmQ2OGRmOTUtNTg1ZS00MzNjLWJmYTUtYj
MyMTQxZGIwZjcx/view?ddrp=1&hl=pt_PT#
Calcular o valor da empresa, utilizando a tcnica do Potencial de Rentabilidade Futura, e
tecer comentrios conclusivos sobre suas anlises, em no mximo 15 linhas.
O lucro residual de uma empresa a rentabilidade dos acionistas, observemos os dados:
Empresa: Britnica Compressores Ltda.
Custo de oportunidade
Perodo considerado
Valor atual / Residual

15% a.a
5 anos
350.000.000,00

POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA

Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Soma
Valor Atual / residual
Valor da empresa

360.500.000,00
371.315.000,00
382.454.450,00
401.577.172,50
431.695.460,44
1.947.542.082,94
350.000.000,00
R$ 1.597.542.082,94

TAXA DE

VALOR

DESCONTO
1,1500
1,3225
1,5209
1,7490
2,0114

DESCONTADO
313.478.260,87
280.767.485,82
251.470.009,04
229.603.051,73
214.628.939,66
1.289.947.747,13
350.000.000,00
R$ 939.947.747,13

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Uma rentabilidade adequada continuamente , possivelmente, o maior indicador da sobrevivncia e

sucesso da empresa.
ETAPA 3
Ler em equipe o Estudo de Caso Nitendo. Trata-se de pesquisa sobre as evolues da matriz
SWOT ao longo do tempo. Esse estudo destaca as reaes da empresa quando da entrada de
novos produtos e concorrentes. Disponvel em:
https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDc3ZJVVNyZjYxdTg/view
Elaborar resumo, de no mximo duas pginas, a respeito das reaes tidas pela Nitendo para
prosperar num mercado to competitivo que o de jogos eletrnicos.
O Estudo de Caso da Nitendo Matriz SWOT(Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas).
O mercado de jogos eletrnicos domsticos se iniciou em 1972 com a fundao da Atari por Nolan
Bushnell nos Estados Unidos. Como foi a primeira empresa a entrar neste segmento de mercado, a
Atari foi responsvel por desenvolv-lo, e se beneficiou por no ter concorrentes durante quase uma
dcada. Eternizando vrios de seus jogos como por exemplo o Pac-Man. Quando se iniciou a
dcada de 1980, a Atari comeou a apresentar sinais de que deixaria de reinar absoluta no mercado.
A empresa se envolveu em grandes problemas que fizeram com que mais tarde a Atari praticamente
fosse extinta do mercado.
Em 1984 chega ao mercado americano a empresa de origem japonesa Nintendo, que viria a ser a
prxima lder de mercado do setor de jogos eletrnicos domsticos.
Em 1988 chega ao mercado a Sega, que se tornou um grande concorrente da Nintendo, durante
muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado. A Sega, nos Estados Unidos,
passou a utilizar o nome Genesis por disputas de marca registrada.
Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram uma grande disputa de marketing, a Sega chegou a utilizar o
slogan: Gnesis does what Nintendont; a Nintendo respondeu com oslogan: Nintendo is what
Genesisnt.

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Em 1995 a principal mdia passou a ser o CD-ROM, ao invs dos cartuchos utilizados
anteriormente e at ento pela Nintendo. A Nintendo no alterou sua mdia, por acreditar que o CD
era muito mais fcil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas o que aconteceu foi
justamente o contrrio pois seus concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente,
porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo
perdesse a preferncia dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os
concorrentes. Os jogos passaram a ser de altssima tecnologia e o CD comportava uma capacidade
superior para o armazenamento de dados.
Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega uma nova fase no
mundo dos videogames, os jogos On-line e a temtica adulta ganham fora nesse mercado.
Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de uma nova maneira de se jogar. O Wii a
grande promessa da Nintendo.
A fora da Nintendo se encontrava na sua inovao e no desenvolvimento de servios On-line.
A fraqueza da Nintendo a resistncia a mudanas dos consumidores e base de fs On-line
consolidados pela concorrncia.
As oportunidades se encontravam nos servios On-line que buscam resgatar consumidores perdidos
pela concorrncia.
As ameaas Nintendo so os concorrentes com melhor hardware e com grande fatia do mercado.
TRADUO DA VISO
A Viso a perspectiva da empresa em longo prazo, onde a empresa pretende chegar dentro de
alguns anos, porem algo atingvel. O Scorecad tambm evidencia as lacunas de habilidades dos
empregados e nos sistemas de informao.
A Nintendo soube identificar essa viso, pois ela identificou as falhas do concorrente nisso ela criou
um produto em cima dos erros dos clientes para o publico dessas empresas migrassem para a
Nintendo j que neste ramo de mercado existia o consumidor especfico para este tipo de produto e
o seu intuito inicial era atender essas falhas, pois os clientes estavam decepcionados com os jogos
da ATARI e ento a Nintendo veio com novos personagens como: Mario, link, donkey e outros

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COMUNICAO E COMPROMETIMENTO
As pessoas mais importantes da empresa devem entender qual a estratgia empresarial adotada
pela empresa. Na criao doBalanced Scorecard, os executivos de alto escalo formulam os
objetivos financeiros e de relacionamento com clientes.
A Nintendo possua como fora a associao com as Softhouses, o que gerou a apario de muitos
jogos que eram atrativos e o prprio time de desenvolvimento da Nintendo foi responsvel pela
criao de personagens de jogos de grande aceitao do pblico que gosta de jogos eletrnicos.
PLANEJAMENTO E NEGCIOS
O Balanced Scorecard causa maior impacto ao ser utilizado para incrementar mudanas
organizacionais. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do scorecard, com trs a cinco
anos de antecedncia, que se alcanadas transformaro a empresa.
A Nintendo executou essa parte quando ela entrou no mercado, a empresa j tinha um planejamento
que apontava as foras, fraquezas, ameaas e oportunidades da empresa traando assim as metas a
serem atingidas e como seriam executadas.
FEEDBACK E APRENDIZADO
O Scorecad deve dar aos executivos a capacidade de efetuarem pesquisas em tempo real.
A Nintendo enfrentou um problema em 1995 com a entrada do CD para jogos, uma vez que ela
ainda trabalha com cartuchos e no queria aderir ao CD pela facilidade que tinha de ser copiado, e,
alm disso, o custo de um CD era bem menor que o cartucho.
As foras da Nintendo eram o grande nmero de fs e o estabelecimento no mercado, sua grande
oportunidade se encontrava em ser a 1 empresa a popularizar jogos em 64-bits.
A fraqueza da Nintendo era que sua mdia era mais cara, tinha som inferior e menos espao para
jogos.
Depois disso cada vez mais foram aumentando os concorrentes e a empresa estava cada vez mais
enfraquecida com as mudanas e a concorrncia de mercado, mas nesse momento a Nintendo
aproveitou o nome que tinha e em 2008 lanou a Nintendo Wii que revolucionou o mercado e a

18

colocou novamente no posto que sempre ocupasse, ou seja ela se adaptou as mudanas do mercado
que por sua vez foram impostas pelos clientes. Revolucionou o mercado com uma tecnologia
avanada e deixou os consumidores de seu produto mais que satisfeitos com sua nova tecnologia.
Citar e comentar, ainda com base na organizao escolhida como modelo, no mximo cinco
riscos enfrentados pela empresa, desde que cada um deles esteja relacionado ao grupo de
riscos mencionados por Padoveze (2009), conforme figura disponvel em:
https://drive.google.com/file/d/0B9r14r4nyLDpYWMxZWM5ZjItNDM3ZC00YWI1LThkMz
MtYzE1ZTllNTY2Yjky/view?ddrp=1&hl=pt_PT#
RISCOS OPERACIONAIS
Falsificao de produto
Pirataria de Produtos
Produtos Obsoletos
Busca de novas tecnologias
Com a entrada do CD a falsificao ficou mais fcil, tanto que empresa demorou a aderir a nova
tecnologia obsolescncia de estoque.
Os cartuchos de games utilizados pela Nintendo ficaram obsoletos com a entrada de novas
tecnologias.
ETAPA 4
Elaborar, em no mximo trs pginas, a Estruturao do Ativo da empresa que o grupo
utilizou como modelo na Etapa II deste Desafio, considerando as cinco etapas citadas por
Padoveze (2009,p.156-159) Livro Texto da Disciplina.
Segundo Padoveze a Determinao da Estrutura do ativo significa:
Identificar a quantidade e a qualidade do investimento, a deciso de investimentos que tomada
fundamentada na obteno da combinao ideal de ativos em relao ao negcio proposto,

19

objetivando a menor estrutura de capital e tem como objetivo determinar a parcela ideal de
investimentos em ativos fixos e capital de giro para o negcio ou a empresa a ser constituda.
O administrador financeiro determina a combinao e os tipos de ativos que fazem parte do
Balano Patrimonial da empresa. Essa atividade est relacionada ao lado esquerda do Balano. A
composio refere-se ao montante de recursos aplicados em Ativos Circulantes e em Ativos
Permanentes (fixos). Depois que a composio estiver definida, o administrador financeiro deve
fixar e tentar manter nveis timos para cada tipo de Ativo Circulante. Deve tambm decidir quais
so os melhores Ativos Permanentes a adquirir e saber quando os ativos existentes se tornaro
obsoletos e precisaro ser modificados, substitudos ou liquidados. A determinao da melhor
estrutura de ativo para a empresa no uma tarefa simples; requer o conhecimento das operaes
passadas e futuras das empresas e a compreenso dos objetivos que devero ser alcanados em
longo prazo. Existem vrias tcnicas para avaliao dessas decises, como a Taxa Mdia de
Retorno, Playback (Prazo de Retorno), VPL (Valor Presente Lquido) e TIR (Taxa Interna de
Retorno).
Elaborar a Estruturao do Passivo dessa mesma empresa, desenvolvendo comparao entre
duas situaes de composio de capital prprio e capital de terceiros, teremos comentrios
conclusivos sobre qual situao mais vantajosa para a organizao.
Ativo Operacional (AO)
Representa todos os investimentos necessrios para que uma empresa consiga gerar receita
operacional (caixa mnimo, duplicatas a receber, estoques e imobilizaes produtivas). Em resumo,
o ativo operacional compreende o capital de giro mais o capital fixo.
Ativo Operacional = Capital de Giro + Capital fixo
Passivo Operacional (PO)
Representam todos os financiamentos espontneos,aqueles que so tpicos da operao
(fornecedores, impostos a pagar incidentes sobre vendas, salrios e encargos a pagar e adiantamento
de clientes so os principais exemplos). Passivo operacional compreende todos os financiamentos
(recursos) oferecidos pela prpria operao. Capital de terceiros e capital prprio so os recursos

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obtidos fora da operao.

Ativo Operacional Liquido (AOL)
Em sua essncia representado pelo capital de giro lquido mais o capital fixo.
O balano patrimonial a demonstrao contbil de uma empresa em um dado momento, refletindo
rigorosamente a sua posio patrimonial e financeira.
Este trabalho tem como objetivo analisar as semelhanas entre as categorias ativos, passivos e
patrimnio lquido, contidas no balano patrimonial consolidado da empresa CBD Grupo Po de
Acar, referente aos anos de 2006 e 2007.
INDENTIFICAO DOS ITENS DOS PATRIMONIAIS ATIVOS
Ativo Circulante So ativos e bens que podem ser convertidos em dinheiro no curto prazo, pois
sero utilizados nas atividades da empresa nos prximos doze meses. Esto inclusos aqui dinheiro
em caixa ou depositados em bancos, contas receber e os estoques, dentre outros. No caso em estudo
foram identificados os seguintes Ativos Circulantes: Disponibilidades (dinheiro em caixa), Clientes,
Crditos Diversos e Estoques:
Ativo Circulante.
2009 R$ 4.467.185
2008 R$ 3.653.414
2007 R$ 3.317.218
Ativo No Circulante Nesta categoria encontram-se os bens e os direitos realizveis no longo
prazo, ou seja, mais do que um ano. Eles esto divididos em realizvel em longo prazo,
investimentos, imobilizado intangvel. Aqui identificamos os seguintes Ativos Realizveis a Longo
Prazo: Crditos Diversos e Crditos com Pessoas Ligadas:
Ativo Realizvel a Longo Prazo
2009 R$ 1.237.132
2008 R$ 1.487.522
2007 R$ 1.246.878
Ativo Permanente Aqui se encontram os recursos aplicados pela empresa em carter permanente

21

como bens mveis e imveis adquiridos para uso prprio, investimentos em aes de outras
companhias de modo permanente, dentre outros. Subdivide-se em investimentos, imobilizado,
intangvel e diferido.
Ativo Permanente
2009 R$ 7.392.443
2008 R$ 6.016.732
2007 R$ 5.857.557
De acordo com o Balano Patrimonial em estudo, o total do Ativo No Circulante, que compreende
a soma do Ativo Realizvel a Longo Prazo com o Ativo Permanente, este:
Ativo No Circulante
2009 R$ 8.665.575
2008 R$ 7.504.254
2007 R$ 7.104.435
Passivo Circulante So os compromissos financeiros assumidos pela empresa a serem pagos no
exerccio seguinte ao encerramento do balano, ou seja, no prazo de doze meses. Encaixam-se nesta
categoria salrios a pagar, emprstimos contratados, valores devidos a fornecedores, assim como
impostos e contribuies devidos. No balano em estudo identificamos os itens Emprstimos,
Financiamentos e Debntures, Fornecedores, Impostos, Taxas e Contribuies, Dividendos a Pagar
e Outros:
Passivo Circulante.
2009 R$ 3.157.310
2008 R$ 2.691.612
2007 R$ 2.540.322
Passivo No Circulante Compreende as obrigaes vencveis no longo prazo, ou seja, aps doze
meses, como fornecedores e emprstimos de longo prazo. No balano em anlise identificamos os
itens Emprstimos, Financiamentos e Debntures, Proviso Para Contingncias, Impostos
Parcelados e Demais Contas a Pagar:
Passivo No Circulante.

22

2009 R$ 3.595.990
2008 R$ 3.058.340
2007 R$ 2.931.654
Patrimnio Lquido So os valores lquidos pertencentes aos acionistas ou scios da empresa.
Neste balano identificamos os grupos Capital Social Realizado, Reservas de Capital e Reservas de
Lucro:
Patrimnio Lquido
2009 R$ 6.559,460
2008 R$ 5.407.716
2007 R$ 4.949.677
Anlise das semelhanas
Analisando as semelhanas deste Balano Patrimonial possvel chegar a algumas concluses:
Ativo Circulante Dada a importncia deste componente, pois atravs dele que a empresa
financia as operaes do seu dia-a-dia, podemos observar que houve um crescimento de 2008
2009 de 17,30%, o que atesta a sade financeira do Grupo Po de Acar, com uma melhoria,
sobretudo nas contas Clientes e Estoques, apesar do decrscimo da conta Disponibilidades.
Ativo Permanente Composto pelas contas Investimentos, Imobilizado, Intangvel e Diferido, este
grupo composto por imveis, veculos, mquinas e outros itens destinados a manter a empresa em
funcionamento. Nesta conta observa-se um crescimento de 2008 2009 18,61%, o que mostra uma
tendncia da empresa em fortalecer a sua infraestrutura.
Passivo As contas deste grupo, tanto do Passivo Circulante quanto do Passivo No Circulante, se
mantiveram relativamente estveis, o que sinaliza um equilbrio da companhia em relao sua
sade financeira.
Patrimnio Lquido Formado pelas contas Capital Social Realizado, Reservas de Capital e
Reservas de Lucro, nele observamos que o retorno da companhia registrou um acrscimo de
17,56%.
Liquidez Corrente Este um importante fator a ser analisado, haja vista que este um
termmetro da capacidade que a empresa tem de suprir suas necessidades operacionais no curtos e

23

mdios prazos. Chegamos a esta informao atravs da diviso dos Ativos.

Conclumos que, apesar do decrscimo em seu ndice de liquidez, a empresa possui valores
disponveis e realizveis para saldar os seus compromissos dentro do prazo de um ano.
Capital de Giro - Finalmente, ao observar os resultados destas mesmas contas e subtrair os Ativos
Circulantes dos Passivos Circulantes chegamos a mais uma anlise de suma importncia, que o
clculo do Capital de Giro. Tanto em 2008 quanto em 2009 os resultados do Ativo Circulante se
mantiveram acima do Passivo Circulante, e este resultado positivo que atesta a capacidade da
empresa em manter e financiar o seu negcio, alm de gerar lucros para seus acionistas.
CONCLUSO
De posse da anlise realizada no Balano Patrimonial do Grupo Po de Acar, referente aos
exerccios de 2007 e 2008 e 2009, conclumos que a empresa tem plenas condies de financiar e
desenvolver o seu negcio e, por conseguinte, gerar os lucros necessrios aos seus acionistas, em se
tratando de curtos e mdios prazos.
Isto fica evidente mediante a anlise de semelhanas entre as categorias Ativos, Passivos e
Patrimnio Lquido, sobretudo atravs da constatao dos resultados satisfatrios em sua Liquidez
Corrente e, ainda, em seu Capital de Giro, o que se traduz em uma maior atratividade da empresa
aos olhos dos investidores e, ainda, no crescimento do seu valor de mercado.
Ler em equipe o artigo indicado a seguir:
FEMENICK, Tomislav R. Alavancagem operacional, financeira e combinada. Disponvel em:
https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDUnV0alJSWGRqRlU/view
ALAVANCAGEM OPERACIONAL
Alavancagem Operacional o financiamento que uma empresa faz visando aumentar a produo
sem aumentar os custos fixos, aps o financiamento, se alcanarem seu objetivo elas produzem
Alavancagem Positiva, se manter o nvel anterior ao financiamento elas ter Alavancagem
Travada ou Constante, se o resultado por inferior ao anterior do financiamento ela tem uma
Alavancagem Negativa, podendo assim ser estendida em longo prazo, ao qual poder reverter a

24

situao e ento produzir Alavancagem Positiva.

As empresas procuram obter Alavancagem operacional, sempre que os seus custos fixos precisam
ser cobertos pela ampliao da produo.
A Alavancagem visa aquisio de ativos imobilizados que aumentem o volume produzido e
resulte em receitas mais do que suficientes para cobrir todos os custos fixos e variveis da empresa.
O grau de Alavancagem Operacional representado pela formula.
GAO = variao percentual no LAIR/variao percentual nas vendas (receitas ou volume) =
LAJIR/RTV (quantidade)= n de vezes ou,
GAO= margem de combinao total/LAJIR = MCT [Margem de combinao total] / LAJIR = n de
vezes.
ALAVANCAGEM FINANCEIRA
Alavancagem Financeira o meio de captar recursos de terceiros para financiar investimentos, sua
importncia o LAJIR ( lucro antes do juro e do imposto de renda ) e o LPA ( lucro por ao ).
Quando uma empresa obtm financiamento externo como emprstimo bancrio e outros, ela assume
a responsabilidade pelo pagamento dos juros e outros encargos, bem como a amortizao do
principal, em uma data futura. Portanto como os juros so despesas dedutivas do calculo de imposto
de renda, sobra para os scios maior parcela do lucro operacional.
Portanto quanto maior a divida uma empresar possuir, mais frgil a sua estrutura financeira, pois
os juros so constantes (fixos), pois se sua produo for menor que o esperado maior ser o seu
risco financeiro.
A alavancagem financeira embora ela possa ser benfica num perodo cclico de expanso, danosa
numa fase cclica de contrao, ou seja, quanto maior a divida, maior o grau de alavancagem
financeira.
Sua formula :
GAF = Variao % no Lucro liquido / Variao % no LAJIR = LL /LAJIR = n de vezes
GAF = LAJIR Despesas Financeiras = JAJIR/LAIR = n de vezes

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ALAVANCAGEM COMBINADA
a juno da Alavancagem Operacional junto a Alavancagem Financeira, uma vez que todas as
empresas tm condies de impulsionar suas produes e vendas, como a utilizar o capital de
terceiros, onde todas apresentam condies ideais para uma ao combinada de alavancagem dando
por conhecimento Alavancagem Total ou Alavancagem Combinada, que pode ser encontrada pelas
seguintes formulas:
GAC = Variao % do Lucro Liquido / Variao % nas vendas = LL/RTV (da quantidade) = n de
vezes
GAC = Margem de Contribuio total / LAJIR Despesas Financeiras = Margem de Contribuio
Total / Lucro Antes do Imposto de Renda = n de vezes
Atravs dos dados publicados pela empresa Pirelli & C. de Portugal (2008), e considerando uma
variao de (+) e (-) 6% nas vendas, temos:
No quadro acima podemos perceber que um aumento de 6% nas vendas causa um aumento de
24,9730% no Lucro Operacional e de 25% no LPA (Lucro por ao). E da mesma forma com a
reduo de 6% nas vendas temos um queda de 24,9730% no Lucro Operacional e de 25% no LPA.
O Grau de Alavancagem Operacional da empresa definido Padoveze a medida da extenso da
utilizao dos custos e despesas fixas dentro da empresa. Representado pela seguinte formula:
Com (+) 6% nas vendas:
GAO = 4,1621
Com (-) 6% nas vendas:
GAO = = 4,1621
O que significa? Que quando a Pirelli & C mantm a mesma estrutura de custos, para cada
1%devariao no volume de vendas, ir obter uma variao de 4,1622% no seu Lucro Operacional.
O Grau de Alavancagem Financeira mede os efeitos provocados sobre o lucro por ao pelas
variaes ocorridas no LAJIR. Sua frmula :
Colocando os valores achamos:
O que significa? Que quando a Pirelli & C mantm a estrutura de custos, a cada 1% de variao no
volume do LAJIR, verificar uma variao de 1,0011% no seu LPA (Lucro por ao).

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O Grau de Alavancagem Combinada ou Total tem a funo de medir o impacto total proporcionado
pelos custos fixos na estrutura operacional e financeira da empresa.
GAC = GAO x GAF
Aplicando as frmulas temos:
GAC = 4,1622 x 1,0011 = 4,1667
O que significa? Que quando a Pirelli & C mantm a mesma estrutura de custos, para cada 1% na
variao da estrutura operacional e financeira, verificar uma alavancagem combinada de 4,1667%.
CONCLUSO
A Controladoria uma cincia autnoma e no se confunde com a contabilidade. Ento podemos
defini-la como uma unidade administrativa que tem como responsabilidade a utilizao de todo o
conjunto da contabilidade na entidade.
Neste trabalho vimos com detalhes o exerccio da profisso de um Controller, alm de aprender
sobre a importncia da auditoria interna nas organizaes. A auditoria interna, diferente da externa
que uma ramificao da 1, examina em detalhes casa processo, todos os documentos, em
perodos regulares, para ento fornecer seu parecer quanto s polticas aditadas, eficincia
operacional e implantao de controles.
Aprendemos a calcular o EVA, aprendendo sobre o valor da empresa e suas metodologias de
clculos. Vimos a diferena entre Lucro econmico e Lucro contbil.
Em destaque podemos elaborar um plano de controladoria analisando todos os aspectos de uma
empresa, tivemos vrios exemplos de empresas no decorrer deste trabalho, porm vimos na empresa
Cartech, desde seu inicio na definio do seu negcio, at a sua execuo.
Aprendemos ento a importncia da controladoria desde o inicio da empresa nos seus primeiros
passos. Os planejamentos tanto o estratgico que busca aumentar as chances da empresa ter sucesso,
quanto do Operacional que um planejamento destinado elaborao dos planos de estrutura dos
sistemas Fsico operacional para que o negcio entre em operao.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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https://drive.google.com/file/d/0B9r14r4nyLDpYWMxZWM5ZjItNDM3ZC00YWI1LThkMzMtYz
E1ZTllNTY2Yjky/view?ddrp=1&hl=pt_PT# Acesso em: 04 de Outubro de 2015
https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDUnV0alJSWGRqRlU/view Acesso em: 04 de
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Livro Texto da Disciplina
PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 2. Ed. So Paulo: Cengage
Learning, 2009.PLT 549. Acesso em: 04 de Outubro de 2015.