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ERROS DE TENDENCIA CENTRAL

Os erros de tendncia central ocorrem quando todas as avaliaes so agrupadas incorretamente em torno do ponto
mdio da escala.
Se um supervisor recomendou um empregado para promoo com base nos seus resultados de avaliao de
desempenho muito altos e o empregado foi promovido, mas fracassou no seu novo cargo, o novo supervisor pode questionar
a avaliao inicial do desempenho.
ERROS DE CONTRASTE E DE SEMELHANA
Nos erros de contraste, as pessoas so classificadas abaixo do que deveriam, porque se comportam de maneira
diferente do comportamento que o avaliador desempenharia no cargo, independentemente da preciso ou da eficincia do
mtodo.
Esse tipo de erro tambm pode ocorrer quando um avaliador que exerceu um cargo durante alguns anos atribuiu uma
classificao injustamente mais baixa a um empregado mais novo que no pode realizar a tarefa to bem quando o avaliador.
O erro de semelhana ocorre quando o avaliador classifica um empregado de maneira mais elevada do que ele merece porque
o empregado de maneira mais elevada do que ele merece porque o empregado faz as coisas do mesmo modo que o avaliador,
no importando se o resultado bom ou ruim.
ERRO DE RECENTICIDADE
Um avaliador que atribuiu maior peso ao desempenho recente do que ao desempenho durante todo o perodo est
cometendo um erro de recenticidade.
um exemplo seria uma funcionaria que foi um membro produtivo de uma equipe disposta a permanecer e trabalhar horas a fio
em projetos at dois meses atrs, quando comeou um programa de treinamento para graduados que se reuniam todas as
noites. Se a funcionaria tivesse recebido uma classificao mais baixa com base apenas nos dois ltimos meses de trabalho
em vez de ano inteiro, isso seria um erro de recenticidade.
ERROS DE QUADRO DE REFERENCIA
Os erros de quadro de referencia incluem tornar fatores externos ao escopo do cargo, tais como idade, gnero, raa e
condio, quanto ao HIV, parte da avaliao de desempenho. Esse erro tambm denominado problema de contaminao de
critrio.
Muitas vezes difcil separar um fator como o gnero dos fatores que realmente contribuem para o desempenho,
mas, quando os estudos examinam somente um ou dois fatores por vez, a influencia desse tipo de fator torna-se mais
evidente.
As crenas sobre a causa do desempenho de homens e mulheres tambm podem influir nas classificaes que
recebem.
Esse estudo tambm comparou o fator de raa nas avaliaes de desempenho e descobriu que o desempenho bemsucedido de gerentes negros tambm tinha maior probabilidade de ser atribuda a ajuda de outros do que a capacidade, isso
conduzia a idia de que os gerentes negros tinham menores perspectivas de avano na carreira.
A posio mais lgica sobre o efeito dos erros no processo de avaliao de desempenho fazer com que todos
tenham conscincia da sua presena, tentar minimizar seus efeitos e estar atento e monitorar efeitos injustos de erros durante
a avaliao.
QUEM FAZ A AVALIAO DE DESEMPENHO?
Na maioria das vezes o supervisor imediato do empregado quem faz a avaliao de desempenho. A opinio do
supervisor responsvel por metade a trs quartos da avaliao final.
SUPERVISOR IMEDIATO
As concluses sobre as avaliaes dos supervisores, comparadas com as concluses de fontes como colegas ou autoavaliaes, geralmente mostram algum grau de concordncia, embora esse nvel possa mudar em relao a alguns fatores.
Parte dessa diferena pode resultar de diferentes dos cargos como mais essenciais ou menos essenciais para
avaliao de desempenho.
AVALIAO PELOS SUBORDINADOS
Uma das fontes de informaes de avaliao menos utilizadas a avaliao pelos subordinados. Nas empresas, esse
mtodo muitas vezes adotado em conexo com as posies mais elevadas da organizao, nas quais existem poucos colegas
ou supervisores imediatos que possam fazer avaliaes.
AVALIAO PELOS COLEGAS
A avaliao pelos colegas uma avaliao feita por pessoas que trabalham em um mesmo nvel na organizao.
A maior aceitao da avaliao pelos colegas parece ocorrer quando a avaliao utilizada para propsitos de
desenvolvimento e no para finalidades de pura avaliao.

AUTO- AVALIAO
Entre as empresas que usavam a auto-avaliao, essa forma de avaliao era responsvel por 5% do peso total das
informaes de avaliao de todos os nveis, desde os executivos at os empregados horistas. Alguns pesquisadores sugerem
que o crescente emprego da auto-avaliao, consistente com um estilo de administrao
mais
participativo
que
contribuiu para o empowerment dos empregados.
Dois fatores que influem na auto-avaliao so o contexto cultural e os nveis de auto-estima. Embora a autoavaliao possa ser utilizada em todos os nveis das organizaes, seu maior emprego geralmente ocorre nos cargos de nveis
mais elevados, que em geral tem os elementos de avaliao de desempenho menos objetivamente mensurveis.
SETOR DE RECURSOS HUMANOS E CENTROS DE AVALIAO
So utilizadas com menor frequncia do que as outras so o setor de recursos humanos e os centros de avaliao. As
vantagens de se utilizar o pessoal do setor de recursos humanos para avaliao de desempenho so o fato de se tratar de
especialistas treinados, de pessoas que podem ser mais objetivas porque esto menos envolvidas pessoalmente com a pessoa
que est sendo avaliada e o no-afastamento de uma pessoa das tarefas de produo para fazer avaliaes de desempenho.
O envolvimento do setor de recursos humanos nessa ocasio tambm pode ajudar esse setor a preparar planos de
pessoal que atendam as necessidades da organizao. Um avaliador do setor de recursos humanos pode ser uma boa escolha
quando existe um grau muito alto de desacordo entre um supervisor e um empregado quanto avaliao de desempenho
desse empregado. A desvantagem de se utilizar o pessoal do setor de recursos humanos o limitado contato que esse pessoal
tem com a pessoa e com o cargo que essa pessoa exerce o que pode ser uma dificuldade importante na realizao de
avaliaes de desempenho exatas.
VRIOS AVALIADORES
O emprego de um mtodo de arranjo de vrios avaliadores denominado feedback de 360 graus. Nesse sistema, as
avaliaes de desempenho provem de todos que tem contato com o empregado: supervisores, colegas, subordinados, pessoas
de outras empresas, e grupos como clientes e fornecedores.
22% dessas empresas usavam alguma forma de avaliao.
Um dos problemas da utilizao do sistema de 360 graus conseguir que todos os participantes confiem no
processo.
ENTREVISTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO
A entrevista de avaliao de desempenho uma oportunidade de o supervisor e o empregado trocarem informaes,
fornecem feedback um ao outro e fazerem planos para futuras metas de desempenho.
Uma vez que o propsito da entrevista esteja claro , o empregado e o avaliador devem se preparar para rever todo o
material que far parte da entrevista. Embora tenham participado muitas vezes das avaliaes, os avaliadores ainda precisam
rever o material e planejar como este ser apresentado durante a entrevista. A preparao pelo empregado tambm deve
favorecer uma melhor avaliao durante a entrevista de avaliao de desempenho.
Se os empregados conhecerem o propsito da entrevista e os materiais que sero utilizados podero sentir menor
necessidade de ficar em guarda e na defensiva e podem se sentir mais seguros quanto a justeza da avaliao.
APRIMORAMENTO DAS AVALIAES DE DESEMPENHOU
Uma boa avaliao de desempenho deve ser confivel, valida, pratica e aceita pelos usurios.
1- A classificao deve ser feita imediatamente aps observao.
2- O propsito estabelecido da avaliao tem de ser o mesmo da utilizao que feita das informaes das avaliaes de
desempenho.
3- O treinamento do avaliador deve concentrar-se na sua exatido e no na eliminao de erros.
4- Deve haver um melhor conhecimento dos processos cognitivos ou de pensamento que os avaliadores usam para chegar as
suas avaliaes.
5- Os empregados devem ser mais envolvidos no projeto, no desenvolvimento e na administrao do sistema de avaliao.
6- Deve ser criado um ambiente no qual as informaes de desempenho sejam vistas como um recurso que os
administradores podem utilizar para desenvolver os subordinados.
7- devem ser usados vrios avaliadores.
AVALIANDO OS PROGRAMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Uma maneira de avaliar um programa de avaliao indagar das pessoas que esto sendo classificadas qual avaliao elas
fazem do sistema. Phillips (1987) sugere diversos sinais que podem ser utilizados para se avaliarem problemas no processo
de avaliao de desempenho.
Os cinco elementos que ele recomenda que sejam observados so:
1- Examinar a distribuio das avaliaes. Isso no significa que deva ser apresentada uma curva de distribuio
normal para cada organizao.

2- Comparar as avaliaes individuais e as avaliaes em grupo no decorrer do tempo.


3- Indagar dos administradores e dos empregados quando eles fizeram ou receberam uma avaliao pela ultima vez,
buscando uma concordncia entre as duas datas e um adequado intervalo de tempo entre uma avaliao e outra.
4- Informar-se junto ao setor de recursos humanos se os administradores encontram problemas para demitir
empregados por desempenho insatisfatrio revelado durante as avaliaes de desempenho.
5- Indagar aos supervisores se alguma vez eles contratam um empregado insatisfatrio em conseqncia das
recomendaes ou das avaliaes de outros supervisores da organizao.

Um passo para se tornar as avaliaes de desempenho mais equilibradas fazer com que as organizaes compreendam que
quanto mais quiserem obter de um sistema depende de quanto elas esto dispostas a colocar nele. O sucesso das avaliaes de
desempenho uma rea que promete um grande volume de retorno do investimento.