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GESTÃO E DEMOCRACIA NA EMPRESA

RUY DE ALENCAR MATTOS

CAPÍTULO I A GESTÃO E O DESENVOLVIMENTO GERENCIAL ....................... 5


1. O CENÁRIO EMPRESARIAL...................................................................................... 5
1.1. Um tradicional modo de ver.................................................................................... 5
1.2 Um novo referencial ................................................................................................. 6
1.3. A estrutura da empresa ........................................................................................... 8
1.4. O desempenho da empresa .................................................................................... 11
2. AS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA GERENCIAL ............................................. 15
2.1. PERFIS DA COMPETÊNCIA GERENCIAL......................................................... 19
3. A NATUREZA RELACIONAL DA GESTÃO........................................................... 24
4. GESTÃO: A QUESTÃO DA LEGITIMIDADE ......................................................... 25
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 27
CAPÍTULO II LEGITIMANDO A FUNÇÃO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES
PÚBLICAS .......................................................................................................................... 28
1. A SOCIEDADE COMO REFERENCIAL .................................................................. 28
2. O EXERCÍCIO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS........................... 29
3. AS DIFICULDADES PARA A CONQUISTA DA LEGITIMIDADE....................... 33
3.1. O mito da racionalidade........................................................................................ 33
3.2. A expansividade do poder ..................................................................................... 34
3.3. A autoridade distorcida ......................................................................................... 36
3.4. A disciplina irracional e a superconformidade..................................................... 38
3.5. A alienação do funcionário ................................................................................... 40
4. POR UMA DEMOCRACIA ORGANIZACIONAL ................................................... 41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 46
CAPÍTULO III GESTÃO E LIDERANÇAS................................................................... 48
1. ALGUNS CONCEITOS FUNDAMENTAIS.............................................................. 48
1. 1. Gestão................................................................................................................... 48
1.2. Liderança............................................................................................................... 49
1.3. Estilo gerencial...................................................................................................... 50
1.4. Autoridade ............................................................................................................. 50
1.5. Influência ............................................................................................................... 51
1.6 A TEORIA DO GRANDE HOMEM (ou dos traços de liderança) ......................... 59
2. A TEORIA DO ESTILO IDEAL DE LIDERANÇA................................................... 60
2.l. Estudos e pesquisas históricas ............................................................................... 60
2.2. A rede gerencial de Blake e Mouton ................................................................... 64
2.3. O alerta situacional ............................................................................................... 65
2.4. A liderança ............................................................................................................ 66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 74
CAPÍTULO IV LIDERANÇA: UM FENÔMENO RELACIONAL E HISTÓRICO . 76
1. AS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA GERENCIAL ............................................. 76
2. LIDERANÇA: UM FENÔMENO RELACIONAL..................................................... 77
2.1. Estabelecendo um novo referencial....................................................................... 77
2.2. Alguns conceitos básicos sobre sistemas .............................................................. 81
2.3.Dificuldades para desenvolver o sistema relacional de liderança......................... 83
2.4. Análise dos determinantes da ineficácia dos modelos atuais de desenvolvimento
gerencial ....................................................................................................................... 85
2.4.1. Os fatores individuais......................................................................................... 86
2.4.1.1. As programações neuropsicológicas............................................................... 86
2.4.1.2. Dificuldade psicológica de implementação da teoria proclamada................. 95
2.4.2. Os fatores interpessoais ..................................................................................... 97
2.4.3. Os fatores inter-organizacionais...................................................................... 101
2.5 Solução: a liderança deve ser desenvolvida enquanto sistema relacional .......... 102
3. LIDERANÇA: UM FENÔMENO HISTÓRICO ....................................................... 103
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 106
CAPÍTULO V O SISTEMA RELACIONAL ................................................................ 109
1. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE SISTEMAS ............................................ 109
2. O SISTEMA RELACIONAL- CONCEITUAÇÃO................................................... 110
3. PRINCÍPIOS DE FUNCIONAMENTO DO SISTEMA RELACIONAL................. 111
3.l. O princípio da "globalidade" ............................................................................... 111
3.2. O princípio da "circularidade de eventos".......................................................... 112
3.3. O princípio da "pontuação da seqüência de eventos"......................................... 113
3.4. O princípio da "redundância" ............................................................................. 115
3.5. O princípio da "eqüifinalidade" .......................................................................... 117
3.6. O princípio da "cismogênese" ............................................................................. 117
3.7. Os níveis de "calibração" do sistema.................................................................. 119
4. PADRÕES DE REDUNDÂNCIA ............................................................................. 121
4.l. Padrões de redundância facilitadores.................................................................. 121
4.2. Padrões de redundância dificultadores............................................................... 122
4.2.1. Características ................................................................................................. 124
4.2.2. Fatores determinantes ...................................................................................... 124
4.2.3. Repercussões .................................................................................................... 125
4.2.4. Como romper.................................................................................................... 125
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 126
CAPÍTULO VI GESTÃO E ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS............................ 127
1. MOTIVAÇÃO - MITO E REALIDADE................................................................... 127
2. O OUE É MOTIVAÇÃO ........................................................................................... 128
2.1. As necessidades ................................................................................................... 129
2. 1. 1. Classificação das necessidades ...................................................................... 130
2.1.2. A insatisfação permanente ............................................................................... 131
2.2. Os Valores ........................................................................................................... 133
2.2.1. Classificação dos valores ................................................................................. 134
2.3. Comportamento ................................................................................................... 135
2.4. Os objetivos ......................................................................................................... 136
2.4.l. Quanto à percepção .......................................................................................... 136
2.4.2. Quanto ao produto ........................................................................................... 137
2.4.3. Quanto à orientação......................................................................................... 137
2.4.4. Quanto a natureza ............................................................................................ 138
3. OS MOTIVOS FUNDAMENTAIS DO SER HUMANO ......................................... 138
3.l. Os quatro motivos ................................................................................................ 138
4. A MOTIVAÇÃO DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL............................... 141
4. 1. A concepção antropomórtica das organizações................................................. 141
4.2. A concepção do homem na empresa.................................................................... 143
4.2.1. O Impasse ......................................................................................................... 143
4.2.2. As saídas ........................................................................................................... 146
4.3. A administração desmotivadora.......................................................................... 148
4.3.1. Motivar não é manipular.................................................................................. 148
4.3.2. Motivar não é dominar ..................................................................................... 151
4.3.3. Motivar não é conceder benefícios e vantagens............................................... 153
5. AS ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS.................................................................. 155
5.l. O homem motivado............................................................................................... 155
5.2. A estratégia econômica de motivação ................................................................. 158
5.2.1. A participação nos ganhos - O Plano Halsey .................................................. 158
5.3. A estratégia psicossocial de motivação............................................................... 159
5.4. Estratégia política de motivação......................................................................... 162
5.4.1. O enriquecimento do trabalho.......................................................................... 162
5.4.2. A consulta conjunta .......................................................................................... 164
6. A ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL INTEGRADA - UMA SÍNTESE.................. 167
CAPÍTULO VII O PROCESSO DECISÓRIO ............................................................. 171
1. A ESSÊNCIA DA DECISÃO .................................................................................... 171
2. A NATUREZA DA DECISÃO NAS EMPRESAS ................................................... 171
2.l. Decisão adaptativa ou reativa.............................................................................. 173
2.2. Decisão antecipatória ou proativa ...................................................................... 174
3. A HIERARQUIA DAS DECLSÕES EMPRESARIAIS............................................ 175
4.DECISÃO E PODER .................................................................................................. 178
5. TENDÊNCIAS E LIMITAÇÕES INDIVIDUAIS DO PROCESSO DECISÓRIO .. 183
5.1. TENDÊNCIAS PSICOLÓGICAS EXCLUSÃO.................................................... 183
5.2. LIMITAÇÕES PSICOLÓGICAS ......................................................................... 184
6. FASES DO PROCESSO DECISÓRIO...................................................................... 186
6.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE............................. 186
6.2. ANÁLISE DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE........................................... 187
6.3. DEFINIÇÃO DE ALTERNATIVAS DE AÇÃO.................................................... 188
6.4. ANÁLISE DE ALTERNATIVAS ........................................................................... 190
6.5. ESCOLHA DA ALTERNATIVA DE AÇÃO ......................................................... 191
6.6. EXECUÇÃO DE ALTERNATIVAS SELECIONADAS ........................................ 191
6.7. ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO ................................. 191
CAPÍTULO VIII GERENCIANDO O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA ..... 193
1. ARTICULAÇÃO INTERNA ..................................................................................... 194
2. A DEMOCRACIA EMPRESARIAL (UMA ANÁLISE MICROPOLÍTICA DA GESTÃO) .. 199
3. LEGITIMIDADE, SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO BAIXAS................................. 204
ANÁLISE DOS REGIMES GERENCIAIS................................................................... 204
4. A INTERFACE COM O AMBIENTE....................................................................... 208
5. DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL................................................................ 213
CAPÍTULO I
A GESTÃO E O DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
As idéias, críticas e propostas apresentadas neste livro resultam de
experiências profissionais vividas em inúmeros contextos
organizacionais, quando consolidamos nossa concepção sobre
desenvolvimento gerencial, apoiada nos seguintes pontos de referência:

1. o cenário empresarial,

2. as dimensões da competência gerencial,

3. a natureza relacional da gestão e

4. gestão: a questão da legitimidade.

1. O CENÁRIO EMPRESARIAL

A compreensão da natureza do papel gerencial pressupõe o


entendimento do cenário onde é desempenhado, isto é, a empresa.

1.1. Um tradicional modo de ver

Quando pensamos numa empresa, apresentamos algumas tendências,


tais como:

a) realçamos o aspecto jurídico que formalmente distingue uma


empresa de uma fundação, de uma autarquia;

b) enfocamos o "para que" de sua existência, assim como as atividades


que tradicionalmente a têm identificado;

c) observamos seu interior, buscando dimensionar sua força de


trabalho, seus equipamentos, seus recursos financeiros, entre outros
conteúdos;

d) olhamos para o prédio onde estão alojados seus recursos e são


atendidos seus clientes e fornecedores.

Estas tendências percepto-conceptuais refletem um modo específico de


ver a realidade, aprendido no decorrer de nossa vida. Tal modo de ver,
ou paradigma, é responsável pela formação de nosso repertório de
conhecimentos, atitudes e comportamentos, atuando, portanto, como
substrato de nossas decisões. Por esse motivo, constitui algo tão natural
que já nem nos damos conta de sua existência.

Especificamente, as tendências anteriormente apontadas, quanto ao que


é uma empresa, refletem o uso do chamado "paradigma classificador",
por meio de do qual vemos a realidade à nossa volta como um conjunto
de elementos classificados em categorias estanques entre si,
hierarquicamente organizados e cujas relações são secundárias para a
compreensão de suas características. Um exemplo bem conhecido desse
paradigma é a classificação das espécies animais (vertebrados e
invertebrados; mamíferos, répteis, anfíbios, peixes e aves).Em nosso dia
a dia, classificamos as pessoas como tímidas, amáveis, agressivas,
resolutas, entre outros rótulos.

Nas ciências da Administração, o paradigma classificador tem sido


exaustivamente usado por inúmeros teóricos. Em decorrência, surgiram
conceitos e princípios que até hoje influenciam a análise, a estruturação
e o próprio desempenho das empresas. São exemplos disso as
categorias funcionais, a classificação de cargos e salários, a
hierarquização dos níveis de decisão, a delimitação de competências e
atribuições, a setorização (departamentalização) do trabalho, a
amplitude de comando, entre outros. Ao lado de benefícios que
produziu, tais como o sentido de ordem, a sistematização do
desempenho, o melhor controle de meios e recursos etc., o uso
exagerado desse paradigma tornou a teoria organizacional "paroquial,
porque se alimenta da fantasia da localização simples, isto é, da
ignorância da interligação e da interdependência das coisas, no
Universo; lida com as coisas como se as mesmas estivessem confinadas
em seções mecânicas de espaço e tempo" (Sic).(1)

1.2 Um novo referencial

Estudos, pesquisas e observações mais recentes dão conta de que o


desempenho de uma empresa, assim como sua própria natureza
(cultura, estrutura, tecnologia) refletem as características de suas
relações com o próprio ambiente. Assim, já não faz sentido querer-se
compreender a empresa apenas por meio da análise dos fenômenos que
se desenvolvem em seu interior. Seria algo semelhante a estar dentro
de uma caverna e aceitar as sombras projetadas pela realidade externa
como a própria realidade, ao invés de assumir o risco de olhar para fora.
É mais ou menos essa a sensação que temos ao romper a "caixa preta"
do paradigma classificador, despertando nossa percepção para os
processos relacionais nos quais estamos mergulhados, como atores e
expectadores, agentes e pacientes, produtores e consumidores, ao
mesmo tempo.

Este novo modo de ver constitui o "paradigma relacional" *, por meio de


do qual percebemos a realidade como um todo dinâmico, em contínua
interação e desenvolvimento. É nessa perspectiva que as teorias mais
recentes enfocam o fenômeno empresarial.

* Este conceito é apresentado por Magoroh Maruyama, teórico em


Cibernética. Segundo ele "em contraste com a visão classificadora,
orientada para a substância, a visão relacional se orienta para o evento
(...) Em vez de haver uma preocupação com as prioridades causais ou
ontológicas entre os seres, predominam, no universo relacional, as
interações mútuas. As definições não são dadas pelas categorias e
subcategorias, mas pelas interações a inter-relações". E continua
Maruyama: "no Universo classificador, a pergunta básica é: 'o que é
isto?'. No universo relacional, por outro lado, a questão básica é: 'como
isto se relaciona com outras coisas?'. No universo relacional, a educação
visa à obtenção da sabedoria quanto às relações do universo e, em
particular, quanto às relações humanas. As relações são mútuas e o
indivíduo é concebido em termos de suas relações com os outros". E
conclui afirmando que "seu foco é a causalidade mútua. Interessa-lhe
mais a natureza dos laços mútuos entre os elementos do que a natureza
dos elementos em si. Nenhum elemento tem prioridade causal sobre os
outros, mas constitui um elo indispensável na cadeia de causalidade
circular. Seu processo é o crescimento e o desenvolvimento.(2)

Até meados deste século, acumulou-se muito conhecimento sobre a


estrutura, os procedimentos formais e os fenômenos informais intra-
empresariais. Mais recentemente, com a "teoria geral dos sistemas" e a
"teoria contingencial", reuniu-se um volume expressivo de dados e
informações sobre a importância do ambiente para a compreensão das
empresas. Nesse sentido, a dicotomia entre empresa e ambiente vem
sendo reduzida a cada nova incursão da ciência organizacional, numa
incessante busca de caminhos que tornem a organização mais eficaz no
uso, transformação e amplificação dos recursos ambientais, em
benefício da sociedade e da natureza. Nessa direção, ao assumirmos o
paradigma relacional como base para análise das empresas, rompemos
com os modelos reducionistas e dicotomizadores que fragmentam a
realidade, na tentativa de compreendê-la.

Assim, separar a empresa de seu ambiente, estabelecendo-se limites


rígidos entre eles, constitui, de um lado, um exercício acadêmico, útil
enquanto referencial, ou revela, de outro, uma miopia empírica,
responsável pela criação artificial de dois conjuntos estanques (empresa
e ambiente) e, o que é pior, muitas vezes antagônicos (esse
antagonismo tem-se manifestado nos freqüentes desastres ecológicos e
sociais produzidos por organizações governamentais e privadas).

Ao despertar para o universo relacional, o gestor, ao invés de guardião


das fronteiras empresariais, passa a preocupar-se com o conhecimento
e a construção de interfaces que melhor orientem o desempenho
empresarial como parte do todo ambiental. Em outras palavras, passa a
enfatizar as respostas às demandas atuais e a antecipar-se às futuras
oportunidades e ameaças.

"A organização é um conjunto dinâmico de respostas a contradições. É


realmente um sistema, mas um sistema de mediações que só pode ser
compreendido pela referência à mudança das condições da população e
das contradições entre os trabalhadores por um lado, a empresa e o
sistema social, do outro".

(3) Assim, a eficácia e a efetividade empresarial constituem reflexos da


qualidade da interface empresa-ambiente, onde seu ponto mais elevado
é a comunhão entre necessidades ambientais e objetivos empresariais.
Ao alcançar este ponto de comunhão com o ambiente, a empresa
institucionaliza-se, passando a ser reconhecida como indispensável ao
próprio equilíbrio e ao desenvolvimento ambiental. Nesse processo
relacional, a empresa, que é parte, reflete o ambiente, que é todo, ora
reagindo, ora antecipando-se às flutuações nos cenários político,
econômico e psicossocial.

1.3. A estrutura da empresa

Do ponto de vista estrutural, a empresa "é um complexo de elementos e


de suas relações entre si, resultante e condicionante da ação de
diferentes pessoas escalonadas em diversos níveis de decisão, no
desempenho de funções que limitam e orientam atividades humanas
associadas, tendo em vista objetivos sistematicamente
estabelecidos".(4) Nesse sentido, segundo Guerreiro Ramos, a empresa
é estruturada a partir de três tipos de elementos (ou subsistemas):
aestruturais, estruturais e estruturantes.
Figura 1 - Os elementos da estrutura empresarial

SUBSISTEMA AESTRUTURAL

O subsistema aestrutural constitui o lado amorfo, potencial, informal e


parcialmente oculto da empresa, sendo responsável por sua sustentação
e manutenção. Fazem parte deste subsistema as instalações físicas, os
equipamentos, materiais, veículos, entre outros elementos e recursos à
disposição da empresa. Além desses, há também os fatores humanos de
natureza individual, tais como força física, aptidões, emoções,
necessidades, temperamentos, interesses; e de natureza coletiva, como
valores, rituais, tabus, mitos, símbolos, entre outros que compõem os
padrões culturais da empresa. Fenômenos sociais, como os boatos, as
intrigas, as fofocas não podem ser esquecidos, pelas repercussões que
produzem sobre o desempenho humano.

Não é incomum decisões serem desrespeitadas, programas e projetos


serem bloqueados, funções gerencias serem ocupadas ou desocupadas
sob influência de boatos, fofocas ou intrigas. Desse modo, o
conhecimento e a gestão dessa dimensão não racional da empresa são
cada vez mais requeridos. Infelizmente, não são poucos os que se
revelam incompetentes para lidar com os recursos aestruturais...
Percebendo-se inseguros frente a este universo desconhecido, há
aqueles que reagem ignorando sua existência ou negando a relevância
dessas questões.

SUBSISTEMA ESTRUTURAL

O subsistema estrutural ou configurativo dá forma e consistência aos


recursos materiais e ao comportamento humano nas empresas, ao
delimitar espaços e padrões de trabalho. Pode ser interno ou externo à
empresa. O subsistema estrutural interno constitui o lado formal,
racional e aparente da empresa.

Fazem parte desse subsistema o regimento, o organograma, as


instruções normativas, os manuais de serviço, as descrições de cargos e
funções, entre outros elementos que, juridicamente, dão forma à
empresa.

O subsistema estrutural externo pode ser de lº, 2º ou 3º graus.


Constituem elementos estruturais de 1º grau as associações, sindicatos
e classes sociais. Pela intensidade da influência que exercem sobre
atitudes, valores e comportamentos dos trabalhadores no exercício de
suas atribuições, geram tanto movimento de adesão aos objetivos
institucionais, quanto movimentos reivindicatórios de natureza salarial.
O elemento estrutural externo de 2º grau é a própria sociedade, na qual
encontra-se inserida a empresa. O elemento estrutural externo de 3º
grau é a sociedade mundial, cujas pressões econômicas, políticas e
culturais se fazem sentir no seio das empresas, a cada dia de modo
mais intenso.

Enquanto os elementos aestruturais possuem intrinsecamente os


ímpetos do informalismo e do individualismo como valores principais, os
elementos estruturais caracterizam-se pela coerção normativa, pelo
formalismo e pelo institucionalismo, metas a serem defendidas a
qualquer custo. Cria-se, deste modo, o conflito permanente entre as
pessoas física e jurídica, alimentado pelos jogos de poder que permeiam
a organização em seu processo de contínua estruturação. As
propriedades configurativas dos elementos estruturais "são latentes e só
se efetivam mediante decisões".(5)

SUBSISTEMA ESTRUTURANTE

Este subsistema é composto pelas decisões de natureza política,


estratégica, tática ou operacional. As decisões estruturam a empresa
quando, além de proverem-na materialmente (com equipamentos,
recursos financeiros, material de consumo etc.), mobilizam a energia
subjetiva do fator humano (a motivação, os valores e as emoções
positivas) e, além disso, estabelecem os parâmetros legais (estatutos,
manuais etc.) orientadores do desempenho, com vistas nos objetivos
empresariais.

É nesse cenário dialético, onde convivem contradições, ambigüidades e


incertezas ao lado de dogmas, tabus e determinismos, que o papel
gerencial é desempenhado. Tal complexidade exige dos líderes, além de
conhecimentos e habilidades referentes à execução das tarefas, muita
competência na gestão dos processos psicossociais.

1.4. O desempenho da empresa

Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade constituem referências


da maior importância para o gestor, por fornecer-lhe indicações acerca
das conseqüências de suas decisões sobre o desempenho de sua
unidade e da própria empresa, como um todo.

A EFICIÊNCIA GERENCIAL/EMPRESARIAL

Como sabemos, cabe ao gestor coordenar, orientar, organizar, avaliar


etc. pessoas no desempenho de funções técnicas, operacionais ou
administrativas, seja numa relação um a um, seja por meio da
coordenação de esforços coletivos.

Nesse sentido, ele estará sendo eficiente ao administrar adequadamente


os talentos presentes em seu setor ou unidade, bem como os meios
pelos quais eles se manifestam, tais como o espaço de trabalho, os
equipamentos, o tempo, as informações, os recursos financeiros, entre
outros. Assim, a eficiência gerencial nos remete à análise do que o
gestor faz com vistas em criar condições materiais, financeiras e
humanas favoráveis à implementação dos trabalhos da unidade
empresarial que coordena. Do ponto de vista material, sua eficiência
manifesta-se no provimento tempestivo de equipamentos, móveis,
utensílios e material de consumo em qualidade e quantidade
correspondentes às necessidades operacionais.

Além disso, a eficiência material pressupõe a adequada administração


do espaço físico de trabalho, tanto do ponto de vista da sua distribuição
entre os diversos postos de serviço, quanto no que se refere à
manutenção de condições ambientais higiênicas, indispensáveis ao
trabalho humano, tais como adequados índices de ruído, aeração,
temperatura, iluminação etc.

No âmbito financeiro, o gestor estará sendo eficiente na medida em que


mantenha adequada relação custo-benefício, garantindo o provimento
de meios operacionais indispensáveis ao bom desempenho do trabalho.

Quanto às condições humanas, a eficiência gerencial manifesta-se por


meio de diversos fatores do desempenho, dentre os quais destacamos a
qualificação, a organização, a articulação e o engajamento, que a seguir
esmiuçamos.

Qualificação. Podemos distinguir uma gestão eficiente de outra,


ineficiente, comparando o nível de qualificação dos trabalhadores. Isto
pode parecer estranho à primeira vista para muitos gestores, que vêem
o departamento de formação de pessoal como o único responsável pelo
nível de qualificação de seus empregados. Esse departamento
certamente constitui um recurso empresarial inestimável, porém jamais
poderá substituir o contato gestor-gerenciado, que ocorre no dia-a-dia
de trabalho e que potencialmente constitui um grande recurso de
qualificação. Nesse sentido, é função do gestor resgatar conhecimentos,
idéias, habilidades e experiências disponíveis em sua unidade
empresarial, maximizando-as em benefício do melhor desempenho
individual e coletivo.

Organização. Não basta aumentar o nível de qualificação técnico-


organizacional. É necessário organizar o trabalho individual e coletivo;
do contrário corre-se o risco de instalar-se a competência desorientada
e estéril, subutilizando-se os talentos humanos disponíveis. Nesse
sentido, o desempenho qualificado precisa ser organizado
espacialmente, de modo que o ambiente seja racionalmente planejado
para a espécie de trabalho a ser executado. Além disso, o trabalho
precisa ser organizado no tempo, de modo a serem definidos fluxos de
serviços mais ágeis e precisos, indispensáveis à qualidade dos
procedimentos e resultados.

Articulação. Além da qualificação e da organização do trabalho, cabe


ao gestor, para ser eficiente, promover a articulação do desempenho
humano sob sua responsabilidade. Do contrário, correrá o risco de criar
ilhas de competência individual, na própria unidade, e ilhas de
competência setorial ou departamental, na empresa. No primeiro caso,
o gestor terá sob sua coordenação um somatório de indivíduos bem
preparados para o serviço, mas fechados para o intercâmbio de
experiências e desarticulados em seus desempenhos.
Consequentemente, faltará sinergia a esta unidade, ou seja, faltará a
combinação harmônica de seus elementos para que, em conjunto,
produzam um todo que transcenda a soma dos resultados de suas
partes (um exemplo muito conhecido de sinergia grupal é a orquestra,
cujo resultado transcende a soma dos desempenhos "solo" de seus
músicos. A própria melodia que ouvimos é outro caso de sinergia, pois
não ouvimos as notas musicais separadamente, mas um todo musical
que se desenvolve no tempo segundo uma seqüência definida).

A necessidade de administrar a articulação não se limita ao nível das


funções desempenhadas pelos indivíduos de um determinado setor, isto
é, a chamada "articulação interfuncional". Cabe ao gestor e a seus
gerenciados estabelecerem condições para que seu setor articule-se aos
demais setores da empresa criando-se, desse modo, a
complementaridade que ela precisa para manter-se internamente como
sistema integrado que é,... ou deveria ser. Infelizmente, esse fator do
desempenho é, em geral, relegado a segundo plano: os gestores, ao
invés de buscarem posições complementares entre si, fortalecendo,
desse modo, o todo empresarial, tendem a enfatizar a relevância do seu
setor sobre os outros, numa busca de hegemonia. Consequentemente,
os setores se fecham como se fossem feudos e passam a desenvolver
valores, critérios e procedimentos divergentes entre si, dando origem a
uma "desafinação" de orientações, desempenhos e respostas, cujo
resultado, junto à clientela, é fácil de prever.

Engajamento. Aprofundando um pouco mais a análise da eficiência


gerencial quanto à administração do desempenho humano, é preciso
reconhecer a relevância de um outro fator: o engajamento.

Por engajamento, entendemos o estado de ânimo que impulsiona o


indivíduo a perseguir um ideal, dando-lhe, consequentemente, o sentido
de missão. Transcende, portanto, a motivação, ao acrescentar um
ingrediente prospectivo à ação humana, tornando o desempenho
comprometido com a geração de resultados de médio e longo prazos.

Ao estimular o engajamento de seus subordinados para com a missão


empresarial, o gestor instala a condição indispensável ao desempenho
criativo e ao exercício do pensamento estratégico.

A EFICÁCIA GERENCIAL/EMPRESARIAL

Sabemos que a responsabilidade gerencial não se esgota na eficiente


administração dos meios materiais, financeiros e humanos. Um setor ou
empresa restritos a este nível de desempenho seria semelhante a um
time de futebol bem treinado e entrosado, mas que não consegue fazer
gol no time adversário.

Além da eficiência, é inerente à função gerencial a responsabilidade pelo


alcance dos objetivos colimados, seja ao nível do setor, seja ao da
empresa, dependendo de sua posição na hierarquia do sistema
gerencial.

O alcance dos objetivos setoriais e empresariais constituem uma das


facetas da eficácia gerencial. Além disso, faz-se necessário que os bens
e serviços produzidos pela unidade ou setor passem nos testes de
quantidade, qualidade e tempestividade, requeridos pelos critérios
estabelecidos nos planos de trabalho. A avaliação da eficácia do gestor
confunde-se com a avaliação dos resultados do próprio setor, uma vez
que a função gerencial não produz resultados diretos, isto é,
decorrentes de seu próprio desempenho, como acontece a um operário,
um datilógrafo, um caixa-executivo etc.

O resultado do desempenho gerencial é extrínseco à função,


manifestando-se por meio do desempenho de outrem, seja indivíduo,
grupo ou empresa.

A EFETIVIDADE GERENCIAL/EMPRESARIAL

Além da busca da eficiência e da eficácia, cabe ao gestor criar condições


para que o setor, (ou empresa) pelo qual é responsável formalmente,
alcance um desempenho efetivo junto ao seu ambiente. Desse modo,
não basta que o setor ou empresa tenha seus custos operacionais sob
controle e que seus recursos materiais, financeiros e humanos estejam
sendo bem administrados; tampouco é suficiente que venha produzindo
bens e serviços de boa qualidade, conforme critérios rigidamente
controlados. É preciso, além de tudo isso, que seus produtos (bens e
serviços) sejam relevantes, respondendo às oscilações qualitativas e
quantitativas das demandas de seu sistema-cliente, e até mesmo
tornando-se indispensáveis ao ambiente do qual o setor (ou empresa)
faz parte. Assim, seu desempenho estará sintonizado às peculiaridades
de sua realidade, de modo a solucionar e/ou evitar problemas, utilizar-
se de oportunidades presentes e preparar-se para oportunidades ou
ameaças futuras.

São sintomas de efetividade empresarial, entre outros: a relevância


econômica e social de seus produtos/serviços; o alto índice de
flexibilidade estrutural e operacional; a adequação ecológica de seus
produtos/serviços; o alto índice de lucratividade; a manutenção ou o
crescimento de seu patrimônio; a conquista mercadológica.

EFICIÊNCIA -
EFICÁCIA - ALCANCE DOS
OTIMIZAÇÃO DOS
OBJETIVOS
RECURSOS
Administração de: Respostas às demandas:
Recursos
Tempestividade
Tempo
Precisão
Espaço
AdequaçãoServiços/Bens
Informações
Quantidade
Tecnologia
Qualidade
Poder

EFETIVIDADE ATENDIMENTO DAS


NECESSIDADES DA
SOCIEDADE OU DO MEIO
AMBIENTE
Relevância social dos
produtos
Conquista mercadológica
Permanência/Crescimento
Flexibilidade Empresarial
Adequação ecológica

2. AS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA GERENCIAL

O desempenho da função gerencial exige de seu ocupante atitudes,


conhecimentos e habilidades em, pelo menos, quatro dimensões:
técnica, administrativa, psicossocial e política.
Figura 2 - As dimensões da competência gerencial

DIMENSÃO TÉCNICA

Características:

Conhecimento do conteúdo específico


Divulgação técnica
Habilidade para lidar com a tecnologia

Na dimensão técnica, a exigência que se faz sobre seu desempenho


situa-se no campo do conhecimento específico do próprio trabalho
gerenciado. Por exemplo: finanças, informática, engenharia, pessoal,
saúde, educação etc. Desse modo, mesmo que não se esperem
conhecimentos profundos do gestor, é comum encontrar-se nesta
dimensão a principal fonte de seu prestígio e influência sobre os
subordinados.
Infelizmente não é incomum encontrarmos, por exemplo, setores de RH
chefiados por pessoas que nem ao menos sabem que essas duas letras
significam "Recursos Humanos", assim como outros setores cuja
atividade-fim é desconhecida por seu gestor maior.
DIMENSÃO ADMINISTRATIVA
Características

Planejar/organizar/controlar
Administrar os recursos e o tempo
Treinar e desenvolver os profissionais

Na dimensão administrativa, recai sobre o papel gerencial a exigência


de conhecimentos e habilidades sobre o ato de planejar, organizar,
coordenar, controlar, avaliar, acompanhar, entre outros tantos desejos
que raramente se transformam em ato. Planejamento e controle, por
exemplo, constituem uma dupla de conceitos que teima em não sair do
âmbito confortável das salas de aula e dos gabinetes refrigerados para a
prática do dia-a-dia da administração.
Esta é uma dimensão gerencial que exige novas estratégias de
desenvolvimento, que sejam mais comprometidas com a aplicação
prática de conhecimentos, com o aprimoramento, em serviço, das
habilidades de planejar, organizar, controlar, avaliar, enfim, de
administrar o trabalho humano coletivo.
DIMENSÃO PSICOSSOCIAL

Características:

· Recursos psicológicos próprios (do gestor)


Habilidade para lidar com grupos e fenômenos interpessoais
Mobilização dos talentos individuais
Administração do clima psicológico

A dimensão psicossocial abrange, de um lado, conhecimentos, atitudes e


habilidades concernentes aos recursos psicológicos que o próprio gestor
dispõe (sua criatividade, motivação, grau de segurança em situações
desestruturadas ou incertas, controle emocional e efetivo, sua auto-
administração, enfim); de outro lado, refere-se aos conhecimentos e
habilidades para lidar com outras pessoas isoladamente e em grupos.
Neste caso, fenômenos como clima psicológico, valores, símbolos,
mitos, entre outras expressões coletivas, adquirem grande relevância.
O fato de o desempenho gerencial ser um fenômeno relacional, isto é,
manifestar-se apenas quando em relação a outros papéis, ao invés de
um atributo inerente ao gestor, tomado como entidade isolada, já é
suficiente para demonstrar o quanto é importante esta dimensão
psicossocial para a eficácia gerencial.
DIMENSÃO POLÍTlCA

Características:

Conhecimentos e habilidades de negociação


Conquista de espaços decisórios
Representação da unidade
Administração de conflitos
Acesso às lideranças organizacionais e comunitárias
Agregação/coalizão

A dimensão política do desempenho gerencial tem recebido pouca


ênfase nos estudos da administração e das ciências comportamentais,
talvez pelo tabu que caracteriza o fenômeno do poder nas empresas.
Entretanto "a conduta gerencial é essencialmente politizada, na medida
em que é determinada por considerações de função de poder ou de
privação do eu por outrem. Assim, a politização é um caso especial da
socialização, no qual as relações interpessoais são consideradas pelas
suas consequências em termos de poder"(sic).(6)
A própria estrutura empresarial expressa, antes de tudo, o cenário
político onde irão ter lugar os jogos de poder, com suas regras e
motivações não reveladas. A gestão das relações de poder constitui,
portanto, conhecimento e habilidade que precisam ser aprendidos e
praticados por aqueles que trabalham em organizações, principalmente
as públicas, cujo maior salário indireto tem sido o sentimento de
dominação usufruído por inúmeros gestores que, em seu dia-a-dia,
subjugam, manipulam, desqualificam aqueles que precisam manter seus
empregos em troca de obediência, consentida ou não.

2.1. PERFIS DA COMPETÊNCIA GERENCIAL


Apresentamos como ilustração as diversas combinações das quatro
dimensões da competência gerencial. Em nossa prática de consultoria,
usamos instrumentos de diagnóstico para identificar as tendências que
cada gestor apresenta em seu desempenho.
BAIXA COMPETÊNCIA NAS QUATRO DIMENSÕES

Pseudo gerente
Equilíbrio no repertório de estilos
MÉDIA COMPETÊNCIA NAS QUATRO DIMENSÕES

Equilíbrio no repertório de estilos


Flexibilidade entre o lógico e o intuitivo
ALTA COMPETÊNCIA NAS QUATRO DIMENSÕES

Flexibilidade comportamental em diferentes situações gerenciais


Equilíbrio no repertório de estilos
PREDOMINÂNCIA TÉCNICA
Tendência à atitude centralizadora:"deixa que eu faço", com a
conseqüente defasagem técnica dos subordinados
Relações formais de trabalho
PREDOMINÂNCIA ADMINISTRATIVA

Tendência ao controle rígido dos recursos com a necessidade de


delegação decisória ao corpo técnico
Relações formais de trabalho
PREDOMINÂNCIA PSICOSSOCIAL

Sensibilidade para lidar com pessoas


Competência para gerenciar conflitos interpessoais
Habilidade para administrar o clima psicossocial do grupo
PREDOMINÂNCIA POLÍTICA
Habilidade para negociar e conquistar espaços decisórios
Competência para mediar conflitos entre áreas e funções
PREDOMINÂNCIA LÓGICO-RACIONAL

Ênfase na tarefa, nos aspectos técnicos do trabalho


Baixa competência nos assuntos subjetivos da equipe

PREDOMINÂNCIA ADMINISTRATIVO-PSICOSSOCIAL

Relações de trabalho favoráveis ao bom desempenho


Dificuldade de negociação que garanta recursos Necessidade de
delegação decisória ao corpo técnico
PREDOMINÂNCIA PSICOSSOCIAL-POLÍTICA
Administração das relações de trabalho
Administração deficiente dos recursos Necessidade de assessores
técnicos
PREDOMINÂNCIA TÉCNICO-POLÍTICA

Conhecimento técnico e habilidade política, quando juntos, tornam o


desempenho gerencial flexível Administração deficiente de recursos e de
relacionamentos
PREDOMINÂNCIA TÉCNICO-PSICOSSOCIAL

A combinação das abordagens subjetiva e objetiva enriquecem o


desempenho do líder perante seu grupo
Podem ocorrer dificuldade de negociação e administração de recursos
PREDOMINÂNCIA POLÍTICO-ADMINISTRATIVA

Negociação de recursos favorece o desempenho administrativo


Relacionamento formal chefe-subordinado Necessidade de delegação
decisória ao corpo técnico
DOMÍNIO TÉCNICO-ADMINISTRATIVO-PSICOSSOCIAL
Administração de recursos e informalidade nas relações
Baixa competência para administrar as relações de poder
internas/externas
DOMÍNIO TÉCNICO-POLÍTICO-PSICOSSOCIAL

Desempenho arrojado Relações de trabalho positivas


Administração deficiente de recursos
DOMÍNIO POLÍTICO-ADMINISTRATIVO-PSICOSSOCIAL

Manutenção de recursos e de bom ambiente de trabalho


Subordinados tendem a desqualificar a chefia tecnicamente Necessidade
de delegação decisória ao corpo técnico
DOMÍNIO TÉCNICO-POLÍTICO-ADMINISTRATIVO
Ritmo intenso de trabalho
Tendência a diminuir o nível de confiança mútua Relacionamento formal
chefe-subordinado

3. A NATUREZA RELACIONAL DA GESTÃO


O senso comum tem concebido a eficácia gerencial como atributo
individual, isto é, como expressão de características inerentes ao
ocupante da função gerencial. Simplifica-se, desse modo, a questão,
deixando de lado a natureza intrinsecamente sistêmica, portanto
relacional, do papel gerencial. Um gestor isolado de seu contexto e de
seus subordinados é pura abstração, útil do ponto de vista teórico,
porém irrelevante quando se pretende contribuir para o aprimoramento
e desenvolvimento gerencial.
Podemos dizer que há gestão e não gestor, que há liderança e não líder.
Abner Cohen afirma, corroborando este enfoque, que "um homem pode
ter todos os traços do carisma sem, entretanto, se transformar em líder.
Por outro lado, alguns homens que não são particularmente carismáticos
se tornam líderes, ou são forçados a isso. Um mesmo homem pode se
transformar em líder num determinado momento, mas não em outro." E
continua em outro trecho "estudos recentes de liderança tendem a
enfatizar muito poucas pessoas que são dramaticamente distinguidas
como líderes, para se concentrar no próprio processo de liderança, um
processo de estímulo mútuo entre as personalidades de uma
coletividade. Isso se faz porque a liderança é uma função do grupo e
porque sua análise só é possível no contexto do próprio grupo".(7)

Ao vermos consultores e técnicos em DG (Desenvolvimento Gerencial)


insistindo em isolar os gestores de seu sistema de relações, de suas
equipes naturais de trabalho, rompendo com isso o todo técnico-
administrativo-político-psicossocial que caracteriza a gestão, podemos
suspeitar da existência de um componente ideológico, manipulativo, a
operar sub-repticiamente contra o desenvolvimento de práticas
gerenciais democráticas, construídas sobre relações de poder mais
simétricas entre gestores e seus subordinados. Em outras palavras, ao
deixar-se de enfocar o treinamento gerencial junto ao sistema funcional
onde a gestão ocorre (o grupo natural de trabalho, Departamento,
Divisão, Diretoria) faz-se, no mínimo, um pacto de ineficácia.
De um lado o gestor, ao sentir-se impotente para lidar diretamente com
o sistema ao qual pertence, prefere aprender os macetes "de como ser
gestor eficaz sem fazer força"; de outro lado, o profissional de DG, ao
sentir-se incapaz de administrar situações de bloqueio, conflito, fuga,
ameaças, dominação, submissão e outros fenômenos do gênero, que
caracterizam a vida real dos grupos humanos, prefere esconder-se em
exercícios de laboratórios, em dramatizações hipotéticas, enfim, prefere
atuar sobre a gerência "in vitro", ao invés de "in vivo". Na verdade está
apenas vendendo mais um pacote de treinamento, cujos resultados
serão mínimos.
Os profissionais de DG enfrentam, de fato, dificuldades ao lidar com
sistemas gerenciais, mas tais dificuldades nada mais são do que
expressões da própria dinâmica das relações de poder que se mantêm
dentro dos grupos de trabalho e das organizações. O papel destes
profissionais é facilitar, tanto para o gestor como para seus
subordinados, a descoberta de meios que solucionem ou minimizem
essas dificuldades. O primeiro passo para isso é a aceitação, por ambas
as partes envolvidas, do fato de que qualquer comportamento, seja
eficaz ou disfuncional, é resultante de relações que se mantêm com o
consentimento ou a cumplicidade de seus interlocutores.
Assim, o subordinado não pode culpar seu chefe por ser autoritário sem
antes indagar o que ele próprio tem feito (ou deixado de fazer) para
manter o autoritarismo, do qual se sente vítima. Por sua vez, o chefe
não pode imputar culpa aos subordinados pela desmotivação, omissão,
erros e outros comportamentos que julga inadequados, sem antes
verificar o que vem fazendo (ou não) para produzir ou manter esses
comportamentos organizacionais.
Se realmente almejamos a eficácia de nossos programas de
Desenvolvimento Gerencial, precisamos fazer uma revisão profunda nos
enfoques que atualmente vêm sendo praticados, e que tem reproduzido
o modelo tradicional de ensino, centrado no indivíduo. O T&D precisa
mudar seu enfoque atomizador para uma abordagem que represente
melhor a realidade organizacional e o processo de trabalho. Isso
significa reconhecer que a aprimoramento do desempenho do indivíduo
em sua função não pode ser encarado como fim em si mesmo, mas
como fator a ser considerado no desenvolvimento das relações de
trabalho entre funcionários e grupos. Assim, os programas de T&D
deverão ampliar seu espectro de ação para desenvolver, além do
desempenho funcional, o desempenho interfuncional, grupal e
intergrupal que constituem outros níveis de manifestações do processo
de trabalho."(8)

4. GESTÃO: A QUESTÃO DA LEGITIMIDADE


No contexto da administração pública enfatiza-se a legalidade como
fonte principal do poder gerencial, além, é claro, da conhecida lealdade
ao superior (daí as chamadas "funções de confiança"). Por outro lado,
nas empresas privadas valoriza-se, acima de tudo, a competência
técnica e administrativa, com uma certa dose de habilidade para lidar
com pessoas.
Identifica-se, no primeiro caso, uma das maiores deficiências ainda
encontrada na administração pública brasileira: o baixo nível de
profissionalização de seus gestores. É o que ocorre, sem dúvida; porém
não é tudo. Esquece-se, tanto nas organizações públicas, quanto nas
empresas privadas, a questão da legitimidade do poder gerencial, isto é,
até que ponto o poder desempenhado pelo gestor tem seu respaldo no
consentimento do grupo gerenciado. Até então, este tema tem ficado
restrito às incursões da ciência política no macro cenário das sociedades
com seus líderes políticos. Mas já se assiste, inclusive no Brasil, a casos
esparsos de exigência da legitimidade como requisito para a ocupação
de funções de direção.
Há, sabemos, restrições à aplicação da legitimidade como critério para a
ocupação da função gerencial; mas são restrições de cunho operacional,
resultantes da própria inexperiência no exercício da democracia nas
organizações sociais. Entretanto, só se aprende a nadar caindo n'água,
do mesmo modo que a democracia empresarial precisa sair do discurso
para a prática. Afinal, como poderá conviver uma sociedade que se
pretende em pleno processo de democratização com suas inúmeras
organizações ainda vivendo nos tempos do totalitarismo, paternalismo,
afilhadismo, nepotismo entre outros "ismos" infelizmente tão
encontrados, não apenas no Brasil; pois, conforme assinala Bertrand
Russell, "muito pouco se fez nesse sentido, e a gerência é, com raras
exceções, francamente monárquica ou oligárquica. É um mal que, se
não for contornado, tende a aumentar com o crescimento das
organizações.
Essa situação deve-se ao fato de ter havido, nas empresas, um processo
contínuo de despolitização do homem, transformando-o em objeto de
produção, tão-somente. Nesse sentido, os valores capitalistas, que
privilegiam a produtividade a qualquer preço, precisam ser revistos. É
necessário resgatar a consciência política do indivíduo empregado nas
organizações. Sua cidadania organizacional. A tão falada apatia do
trabalhador e o seu desinteresse pelos objetivos empresariais
constituem sintomas eloquentes da greve psicológica que os
empregados mantêm, em resposta às condições desumanas de trabalho
e às relações de poder nas quais estão inseridos, alienados de sua
influência sobre os rumos, as condições e os métodos de trabalho que
implementam.
A mudança dessa situação passa necessariamente pelo exercício da
legitimidade nas empresas, isto é, pela democratização das relações de
trabalho. E "a politização da personalidade pode ser destacada como
uma característica de particular importância para a manutenção da
democracia... O desinteresse pelas relações e práticas políticas é uma
abdicação da auto-responsabilidade."(10) Os programas de DG não
podem ignorar esta realidade, sob pena de continuarem a repetir
modelos meramente comerciais, desprovidos de maiores compromissos
para com o real desenvolvimento da gestão das organizações sociais.
Nesse sentido, precisam abordar a gestão como questão que transcende
a competência técnica, administrativa e psicossocial, alcançando, além
da legalidade (outorgada pelo regimento) e da lealdade (resultante da
amizade ao superior hierárquico) a legitimidade do poder exercido pelo
gestor. Desse novo posicionamento poderá surgir, de fato, o
aprimoramento do desempenho gerencial e, com isso, a eficácia e
efetividade empresariais tão almejadas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) Ramos, Alberto Guerreiro. - A Nova Ciência das Organizações.
Editora da FGV (RJ), 1981. p. l 98.
(2) Maruyama, Mogoroh. - Cibernética e Comunicação. Editora Cultrix
(SP), 1976. p.155.
(3) Pagés, Max; Bonetti, Michel; de Gaulejac, Vicent; Descendre, Daniel.
- O Poder das Organizações. Editora Atlas (SP), 1978. p. 31.
(4) Ramos, Alberto Guerreiro. - Administração e Contexto Brasileiro.
Editora da FGV (RJ), 1983. p.7.
(5) Ramos, A. Guerreiro. - Administração e Contexto Brasileiro. Ed. da
FGV, Rio de Janeiro, 2ª ed., 1983. p. 12.
(6) Kaplan, Abraham e Laswell, Harold. - Poder e Sociologia. Ed. da
UnB, Brasília, 1982. p. 184
(7) Cohen, Abner. - O Homem Bidimensional. Zahar Editores, Rio de
Janeiro, 1978. p. 103
(8) Mattos, Ruy A. - Desenvolvimento de Recursos Humanos e Mudança
Organizacional. Ed. LTC, Rio de Janeiro, 1985. p.10
(9) Russel, Bertrand. A Autoridade e o Indivíduo. Ed. Zahar, Rio de
Janeiro, 1977. p. 75
(10) Kaplan, A. e Laswell, H. In op. cit. p. 274
CAPÍTULO II
LEGITIMANDO A FUNÇÃO GERENCIAL NAS
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

Elementos para a compreensão da dinâmica do poder nas


organizações

1. A SOCIEDADE COMO REFERENCIAL

A sociedade brasileira atravessa um dos períodos mais significativos de


sua história, com a retomada do processo democrático de escolha de
suas lideranças. É inegável que estamos no limiar de um período onde o
clamor democrático fala mais alto que os fantasmas do retrocesso que
alguns líderes do passado teimam em manter presentes. A ânsia da
conquista da legitimidade do poder em todos os níveis mobiliza a
sociedade, demonstrando que estamos construindo uma nova fase
política. Os trabalhadores e os empresários, os professores e os
estudantes, enfim, a sociedade brasileira, num movimento nunca antes
visto no Brasil, exige o cumprimento do preceito maior de nossa
constituição: o de que todo poder emana do povo e em seu nome deve
ser exercido. Exige e reconquista a legitimidade do exercício do poder,
fator rapidamente esquecido nos regimes de exceção, que se escudam
em leis promulgadas autoritariamente para obter o consentimento e a
disciplina. O poder baseado tão-somente na legalidade é um poder
desfigurado, incompleto e tem tudo para ser ineficaz enquanto
instrumento de ação, uma vez que se prende apenas no topo,
constituído pelos artifícios legais. Falta-lhe sustentação de base, contato
com a realidade daquele que será seu destinatário, o povo.

Enquanto participamos ou assistimos a este processo histórico de


mudança da sociedade brasileira, o que se passa no seio das instituições
e organizações que a compõem?Estarão acompanhando o ritmo e a
direção do movimento social?

(*) Trabalho apresentado no IV Encontro Nacional sobre Treinamento do


Servidor Público, promovido pela ANFUP - Associação Nacional de
Fundações Públicas e FESP - Fundação Escola do Serviço Público do
Estado do Rio de Janeiro, de 25 a 30 de novembro de 1984. Não
obstante estar direcionado para a problemática da função gerencial nas
organizações públicas, este capítulo não se restringe a elas. Guardadas
as devidas proporções, os conceitos e argumentos desenvolvidos são
aplicáveis às organizações privadas.

2. O EXERCÍCIO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

A teoria e a prática administrativas vêm enfatizando nos últimos tempos


a busca de eficiência, eficácia e efetividade na ação gerencial, de certo
modo tentando substituir o enfoque tradicionalmente legalista que
caracteriza a administração pública, ainda atualmente. Entretanto,
nesse novo discurso, de cunho eminentemente tecnicista, não é dada
relevância à questão da legitimidade do poder administrativo, o que não
é surpreendente se atentarmos para o fato de que "somente no início do
século XX a legitimidade surge como um problema" como salienta
Roderick Martin.(1) Nesse sentido, os critérios usuais para o
preenchimento das funções de direção usados na administração pública
refletem ainda, de um lado, as premissas e valores tecnocráticos
oriundos da visão Weberiana do funcionamento das organizações e, de
outro, o requisito, questionável, da confiança e da lealdade ao superior.
Quando se trata de função de assessoramento ou assistência, nada mais
indicado do que a combinação desses critérios. Porém, quando a
questão é designar alguém para uma função gerencial, pode estar sendo
cometido um grande equívoco. Isto porque é patente que o gerente não
produz isoladamente, isto é, ele próprio, como indivíduo, no
desempenho de uma função. Sua produção é efetivada pelo esforço
coletivo de sua equipe ou de um subordinado em particular. E obter algo
por meio de alguém pressupõe influenciar o comportamento desse
alguém de modo a direcionar seus esforços segundo critérios e objetivos
definidos. Em outras palavras, implica em exercer liderança. Como a
liderança não é um atributo técnico, porém político e interpessoal, é
imprescindível reconhecer que a função gerencial depende, para seu
êxito, além de capacitação técnica de seu ocupante e legalidade da
função, do respaldo da legitimidade para o exercício do poder.

A legitimidade não é outorgada por meio de de instrumentos


normativos, mas depende da conquista de ascendência e aceitação por
parte dos subordinados. A eleição vem sendo usada em muitas
organizações como meio para aferir o índice de legitimidade que o
gestor possui, para confirmá-lo, ou não, na função. Vem sendo também
usada para selecionar novos gestores que, assim, de fato, passam a
exercer o poder organizacional com o consentimento e o respaldo de
seus subordinados.
Para melhor compreendermos o conceito de legitimação aqui
empregado, apresentamos o contínuo de práticas que vêm sendo
utilizadas nas organizações:

Legitimidade Mínima
1 Nomeação do gestor com base em critérios de lealdade pessoal ao
superior.
2 Nomeação do gestor com base em critérios técnico-administrativos
definidos pelo superior.
3 Seleção do gestor orientada por critérios previamente estabelecidos.
4 Seleção do gestor orientada por critérios estabelecidos na negociação
entre superior e subordinados (do gestor).
5 Seleção do gestor orientada por critérios estabelecidos pelos
subordinados.
6 Eleição direta pelos subordinados, seguida de "referendum" superior.
7 Eleição direta pelos subordinados.
Legitimidade Máxima

A legitimação manifesta-se em sua plenitude no ponto 7 do contínuo,


porém já a partir do ponto 4 inicia-se o processo de desalienação do
grupo de subordinados na atribuição da função de sua própria liderança.

São corriqueiros os casos de gestores ilegítimos em organizações


públicas, causando-lhes mais prejuízos do que benefícios.

A um gestor ilegítimo restam três alternativas:


1. conquistar a legitimidade desejada;
2. exercer o poder de modo autoritário, coercitiva ou
paternalisticamente; e
3. fazer, ele próprio, o trabalho que caberia ao subordinado,
centralizando em suas mãos a competência técnica do serviço, que evita
"passar adiante".

É lugar comum na administração pública dizer-se que, quando se


comissiona como gestor o melhor técnico do setor, a organização perde
duas vezes: deixa de contar com um bom técnico e não ganha um bom
gestor.

Seria uma aberração se o técnico de futebol vestisse a camisa do time e


entrasse em campo, para marcar, com os próprios pés, os gols para o
seu time e, na hora da defesa, recuasse para a posição de goleiro; como
também seria absurdo que o maestro descesse do pódio e assumisse
ora um, ora outro instrumento musical, substituindo os músicos que
julgasse desafinados. Pois é mais ou menos isso o que acontece todos
os dias em quase todas as organizações públicas: gestores que, ao invés
de gerenciarem, executam diretamente o serviço, seja por pressa,
desconfiança no subordinado ou reconhecimento de que lhes falta
competência e legitimidade para obter, de sua equipe, a produção
desejada.

O poder outorgado tão-somente por meio de da confiança pessoal do


superior falece de representatividade social e política, imprescindível ao
exercício da função pública. Ora, alguém que recebe por simpatia, favor
ou lealdade uma função pública das mãos de um superior hierárquico
certamente irá sentir-se sempre mais ligado por laços de afeto,
gratidão, medo ou consideração a este superior do que às reais
necessidades da clientela-alvo de sua organização e às peculiaridades de
sua equipe. Aliás, podemos dizer que, quanto à distribuição dos
"territórios de poder", as organizações públicas constituem verdadeiros
donatariados, à imagem e semelhança do que ocorria na nossa era
colonial (quando o reino de Portugal doava a seus capitães de confiança
extensões de terras - as capitanias - para, como seus delegados,
aqueles administrarem os negócios da longínqua coroa lusitana).

É verdade que o costume da doação de funções de chefia segundo o


critério de lealdade e confiança, em detrimento da competência
gerencial necessária, não é privilégio do Brasil; o que não diminui a
aberração de tal costume; pelo contrário, agrava-o. O interessante é
observar, paralelamente, a grande preocupação com o critério da
competência para o preenchimento das funções técnicas. Nessa linha,
confunde-se uma coisa com a outra, quando se busca preencher a
função de chefia com o melhor técnico da equipe; como já dissemos
antes, perde-se um técnico e ganha-se um mau gestor, salvo raras
exceções.

O fato é que, em alguns países, a gestão dos negócios públicos, em


suas organizações, apresenta ainda fases muito rudimentares,
repetindo-se critérios autoritários superados, enquanto, por sua vez, na
sociedade como um todo, já se alcançaram, indubitavelmente,
conquistas irrefutáveis, como a substituição do absolutismo, do
caudilhismo, da ditadura pelo regime democrático.

A dicotomia formada pela democracia em nível macropolítico


(sociedade) e pela aristocracia em nível micropolítico (instituições,
organizações) não pode persistir, pelos grandes prejuízos que vem
causando à própria administração da coisa pública. Urge que se
democratizem as relações de trabalho dentro das organizações, sob o
risco de continuarmos assistindo e sofrendo as conseqüências de tantos
desmandos, omissões e corrupções na administração pública.
Entretanto, a questão da legitimidade do poder administrativo é um dos
maiores tabus que ainda persiste nas próprias organizações. A
conivência dos funcionários é total e o sentimento de impotência diante
da situação é marcante, redundando em repercussões extremamente
nocivas, tais como:

l. impossibilidade da efetiva institucionalização da organização, impedida


de conquistar sua identidade e a perenidade de suas ações. A tão falada
descontinuidade administrativa é um dos efeitos mais sentidos.

2. manutenção e ampliação da desmotivação, da indiferença e até


mesmo da irresponsabilidade dos funcionários que, alijados do poder,
não têm interesse de se empenhar e de se comprometer com os
destinos da organização.

3. ênfase na reivindicação de vantagens e benefícios, sem a


contrapartida em produtividade e maior criatividade. A organização é
percebida pelos altos administradores como um trampolim para novas
posições de poder; e pelos funcionários subalternos como mero
emprego, que sustente suas necessidades materiais, mesmo que
deficitariamente.

4. condução à greve branca perene do funcionário público, cujos índices


de produção e produtividade estão em geral abaixo da crítica. Sem
decretar greves, eles mantêm sorrateiramente, como reação psicológica
aos baixos salários e à alienação do poder, o estado de greve
permanente, difícil de ser debelado graças à natureza crônica que o
caracteriza. Diante de tal quadro, os administradores contratam mais e
mais funcionários, na vã ilusão de que o simples acréscimo de mão-de-
obra venha a sanar seus problemas. Logo percebem que precisam
contratar mais funcionários, até chegar ao ponto de saturação
observado em inúmeras organizações, que não têm sequer instalações e
mobiliário suficiente para abrigar todo o pessoal. A tendência mais
comum nesse caso é construir um anexo ao prédio principal; e mais
outro anexo; e mais outro. Basta visitar qualquer um de nossos
ministérios para constatar esse fenômeno de inchamento organizacional,
sintoma eloqüente da incompetência de nossos dirigentes para gerenciar
os recursos humanos que lhes são destinados.

Será que os milhões de funcionários (federais, estaduais e municipais),


que hoje compõem a força de trabalho da administração pública, vêm
cumprindo a missão de bem servir à comunidade, retribuindo com seu
trabalho a remuneração que recebem, remuneração esta extraída da
riqueza produzida pela iniciativa privada? Aqueles que dirigem essa
imensa força de trabalho estão conscientes do relevante papel que
deveriam representar como servidores do público?

Este é o pano de fundo que justifica a discussão sobre a conquista da


legitimidade do poder na administração pública. É claro que
paralelamente deve ser conquistado o direito de sindicalização pelos
funcionários como requisito indispensável à implantação da democracia
nas organizações públicas, tema que retomaremos no item 3.5.*

3. AS DIFICULDADES PARA A CONQUISTA DA LEGITIMIDADE

Salientamos, anteriormente, que a maior dificuldade para a conquista da


legitimidade do poder administrativo é o tabu que isso representa, tanto
para aqueles que detêm o poder e, naturalmente, não querem perdê-lo,
como para os que não possuem poder algum e, habituados a serem
subalternos, já não conseguem vislumbrar saídas dessa relação de
dependência. Esta situação, por ser mantida ideologicamente, é difícil de
ser alterada, uma vez que "a instituição estabelece simultaneamente a
submissão e a alegria na submissão. Ao subordinado que se rebela será
respondido que ele fere os ideais e se desvaloriza".

(2) Não são raros os exemplos de funcionários que são postos "à
disposição" do Departamento de Pessoal por terem ousado reivindicar
algum direito julgado inconveniente por seu superior hierárquico. Além
da punição que isso representa, é difícil para aquele funcionário romper
as barreiras e apagar os rótulos que recebe durante o longo período de
ostracismo a que é condenado na organização (é muito difícil demitir
alguém da organização pública).

Além dessa dificuldade para a conquista da legitimidade do poder nas


organizações, podemos acrescentar algumas outras, como:

1. O mito da racionalidade.
2. A expansividade do poder.
3. A autoridade distorcida.
4. A disciplina irracional e a superconformidade.
5. A alienação do funcionário.

3.1. O mito da racionalidade

O lado não-racional do comportamento humano, manifestado pelos


valores, mitos, tabus, emoções, intuições, interesses não revelados,
jogos psicológicos, entre inúmeros outros fatores que compõem a
cultura de uma organização, é cada vez mais enfatizado pelos teóricos
da

* Este direito à sindicalização foi conquistado com a promulgação da


Constituição de 1988, que em seu artigo 92 estabelece: "É assegurado o
direito de greve, competindo aos trabalhadores decidir sobre a
oportunidade de exercê-lo e sobre os interesses que devam por meio
dele defender."

moderna administração, deixando em sua devida dimensão o lado


formal-racional da realidade organizacional. As decisões que são
tomadas no dia-a-dia pelos gestores detêm uma carga de emoção,
sensibilidade, intuição, enfim, de elementos não-racionais que precisam
ser melhor compreendidos. Dwight Waldo, citado por Guerreiro Ramos,
reforça esta constatação quando declara que "os estudiosos da
administração se tornaram crescentemente conscientes dos fatores não-
racionais que envolvem e condicionam a administração. Alargaram a
base de seu estudo para incluir muita informação que antigamente era
irrelevante ou ignorada".(3)

Ampliando este espectro de elementos que compõem a ação


administrativa, o fator político, isto é, a busca, a conquista e a
manutenção do poder, assume grande relevo. Nesse sentido, o mito da
racionalidade só permanece e é mantido por ingenuidade ou por
esperteza e, nesse caso, cumpre muito bem o seu papel de cortina de
fumaça, encobrindo a crueza e a sutileza dos jogos de poder que
vicejam sub-repticiamente no interior das organizações.

Desmitificar a natureza das relações de trabalho praticadas nas


organizações públicas é tarefa urgente e de grande significado para o
melhor emprego das instituições do governo em prol da sociedade.

3.2. A expansividade do poder

Na tarefa de desmitificação da natureza das organizações, o fenômeno


de poder assume lugar de relevo, uma vez que, de um lado, a própria
estrutura formal da organização reflete a topografia do poder, e, de
outro, suas missões, objetivos e metas são, em grande parte, definidas
por aqueles indivíduos e grupos que detêm maior controle sobre os
meios políticos da organização.

"A política e o poder que, até bem pouco tempo, pareciam categorias
concernentes às relações sociais macroscópicas, são hoje vistas como
categoria do comportamento administrativo. As relações entre
indivíduos e entre pequenos grupos, dentro da organização, não se
passam como supunha a teoria administrativa tradicional, isto é, como
se estivessem "antissepticamente limpas" de política e de vontade de
poder. A política e o poder deixaram de ser assim manifestações
clandestinas na organização e ganharam hoje um quadro formal na
teoria administrativa".(4)

Em que pese ser o poder um fenômeno essencialmente relacional,


dependendo para sua manifestação da interação entre pelo menos dois
indivíduos, ele se reifica, se objetiva, nos símbolos de status,
distinguindo os indivíduos conforme o "quantum" de poder que cada um
detém e, consequentemente, transforma-se em algo concreto por meio
do qual seu detentor passa a usufruir de benefícios e vantagens
materiais e psicológicas. Na guerra deflagrada nas organizações pela
disputa por este "bem", aqueles que o conquistam fazem de tudo para
mantê-lo nas mãos, mesmo que para isso seja necessário deixar em
segundo plano a ética, o respeito humano e até mesmo os objetivos da
organização.

"A busca do poder se justifica em função de algum plano mais amplo de


valores. Nas primeiras fases do movimento, portanto, talvez seja
sempre correto afirmar que o poder é um valor instrumental, alguma
coisa buscada, não por si mesmo, mas para a obtenção de outra coisa.
Muito rapidamente, porém, tende a tornar-se o valor supremo. O
próprio fato de ser o poder um instrumento de tal forma vital na busca
de outros valores tende a transformá-lo, no curso da sua aquisição, de
mero instrumento em fim por si só".(5)

Nesse sentido, os grupos que detêm o poder organizacional criam todo


tipo de artifício para preservá-lo e ampliá-lo cada vez mais. A motivação
para a conquista do poder reflete uma inversão na ordem de prioridade
das metas e valores que, com o tempo, tende a ser vista como normal,
ao ponto de indivíduos "carreiristas" passarem a constituir modelos a
serem imitados. Wright Mills esclarece esse fato ao assinalar que "os
fins dos homens são, freqüentemente, apenas esperanças, mas os
meios são fatos mais ou menos controlados pelos homens. É por isso
que todos os meios de poder tendem a se tornar fins para a elite que os
comanda".(6)

Traduzindo essa tendência, os detentores do poder criam e utilizam


todos os recursos disponíveis que garantam a manutenção de suas
prerrogativas. Os regimentos, estatutos, normas, instruções de serviços,
entre outros instrumentos burocrático-legais, são usados nesse sentido,
mesmo quando vêm camuflados como instrumentos de orientação ao
processo decisório, criando assim as barreiras necessárias ao controle
do comportamento dos grupos subalternos, de modo a reduzir a
concorrência e a competição pelo poder.

Os planos de cargos e salários constituem, em inúmeras organizações,


artifícios eficazes para dificultar o acesso de funcionários dos escalões
inferiores a níveis de comando da organização. Na administração pública
direta, as funções de Direção e Assessoramento Superior (DAS) são, em
sua grande maioria, preenchidas por elementos externos à organização,
trazidos por aqueles que receberam a "capitania" das mãos de
poderosos amigos, colegas ou parentes. Almejar-se a conquista da
legitimidade do poder nesse contexto pode parecer ingenuidade, pela
extrema dificuldade de se romper a secular tradição do clientelismo,
coronelismo, nepotismo, entre outras mazelas de país colonizado.
Entretanto, a transformação do poder num fim em si mesmo e sua
expansividade, constituem fenômenos universais típicos das relações
que se estabelecem nas sociedades, instituições, organizações e grupos
humanos. De fato, "o poder é de natureza expansiva e sua magnitude
tende a crescer até que seja limitada pelos outros detentores de
poder".(7)

Essa peculiaridade justifica, por si só, a criação de mecanismos de


controle do poder organizacional, visando a mantê-lo como instrumento
de trabalho imprescindível ao funcionamento das organizações. E o que
pode ser mais eficaz do que a implantação do critério da legitimidade
para a sua conquista e uso?

3.3. A autoridade distorcida

É notório que"as pessoas estão geralmente tão preocupadas com seus


interesses particulares que nem sempre são capazes de ver o interesse
comum do qual dependem. Existe, então, a necessidade de se exercer
pressão sobre os indivíduos para que honrem suas obrigações".(8)

Nessa necessidade reside a própria gênese da organização formal, que


com seus preceitos, normas e regulamentos procura limitar a natural
dispersão do comportamento humano. Nesse contexto, sobressai a
autoridade como fenômeno de indução e de controle do comportamento.

De fato, a autoridade, como exercício do poder legalmente constituído, é


o fator principal da estruturação e do próprio desempenho da
organização, obtido por meio de da integração e do direcionamento de
esforços coletivos, visando a determinados fins. Ao contrário do que
muitos pensam, a autoridade não é um atributo de um ente isolado,
mas a expressão de uma relação de poder entre dois ou mais indivíduos
no exercício de determinados papéis organizacionais.

Desse modo, quando a relação é muito assimétrica (autoritarismo), o


subordinante (gestor) obtém do subordinado o comportamento desejado
por meio de de respostas mecânicas sem entusiasmo, sem criatividade,
pelo uso da coerção e da força. Nesse sentido, faz-se necessário o
controle constante do estado de assimetria das relações de poder
estabelecidas entre os subordinados, a não ser que se queira contar
com uma força de trabalho descerebrada, abúlica, constituída de zumbis
organizacionais. Como alternativa, resta a construção de relações de
poder de leve assimetria, que constituem uma das bases da democracia
organizacional. A quase vitaliciedade das funções de comando, tão
comum nas organizações públicas, é um dos maiores empecilhos à
concretização dessa utopia, que, ao contrário do que se pensa, pode
transformar-se em realidade mais facilmente do que se imagina. Há
inúmeros casos de eleição de comissionados para mandatos definidos já
sendo praticados tanto na administração direta como em autarquias. É
claro que há muito a ser conquistado, constituindo, certamente, uma
tarefa hercúlea, mas "o começo é a metade do todo", como dizia
Pitágoras, ou "uma viagem de mil léguas começa com o primeiro
passo", como prega Lao Tsé.(9)

Em nível micropolítico, isto é, nas instituições e organizações, vicejam


impunemente inúmeros micro-tiranos, reproduzindo, em escala
reduzida, formas de governo autoritárias e totalitárias, onde a liberdade
de expressão é um perigo a ser evitado e a participação nas decisões
uma heresia a ser combatida. A atitude e a prática tirânicas do gestor
combina-se com a insegurança de seus subordinados produzida, de um
lado, pela desinformação e clima de terror criado por seus colaboradores
mais próximos e, de outro lado, pelas reduzidas possibilidades de fuga
da relação de dependência, devido à grande dificuldade de se conseguir
outro emprego, num mercado de trabalho recessivo como o nosso.
Bertrand Russel reforça essa opinião ao dizer que "a gerência é, com
raras exceções, francamente monárquica ou oligárquica. É um mal que,
se não for contornado, tende a aumentar com o aumento do tamanho
das organizações".(10)

É preciso manter, em sua exata dimensão, a autoridade inerente a cada


função administrativa, como suporte político às ações de coordenação,
integração, supervisão e avaliação. Evita-se, desse modo, a tendência
que o ocupante da função de comando tem de usurpar, com o uso
ilegítimo do poder, parcelas do poder de outras funções que lhe são
subalternas, retirando o direito de expressão, crítica, participação e
reivindicação que deve ser inerente aos demais trabalhadores.

"Graças à sua posição, a elite pode utilizar práticas coercitivas ou


manipulativas que atendem a seus próprios interesses sobretudo para
se manter no poder, fomentar o seu poder e maximizar as vantagens
dele. Quando, apesar disto, uma elite dirigente é substituída, a nova
classe adota basicamente as mesmas práticas de sua
predecessora."(11) Esta é a marca do autoritaristmo.

O autoritarismo, entretanto, não se mantém no vácuo, precisa de


terreno fértil para florescer, fortalecer-se e ampliar-se cada vez mais. E
esta fertilidade é dada pelas atitudes e comportamentos de
subserviência, superconformidade aos ditames burocráticos e disciplina
irracional diante de ordens e verdades inquestionáveis dos superiores. É
o que veremos a seguir.

3.4. A disciplina irracional e a superconformidade

O exercício da autoridade, como assinalamos anteriormente, manifesta-


se por meio de uma relação interfuncional onde, de um lado, alguém
orienta, ordena ou conduz e, de outro, alguém acata, submete-se ou é
conduzido. A existência da autoridade é complementar à existência da
disciplina e vice-versa.

Este par de comportamentos sociais é defendido, por alguns, como


imprescindível ao próprio convívio humano e condenado, por outros,
como um inaceitável desrespeito à liberdade individual. Embora seu
surgimento confunda-se com o das primeiras formas de associação
humana, seu exercício ficou, durante muito tempo, circunscrito a
contextos sociais específicos, tais como os mosteiros, os quartéis, as
cortes e as construções de grandes obras públicas.

Segundo Michel Foucault, "a disciplina é uma técnica de exercício de


poder que foi, não inteiramente inventada, mas elaborada em seus
princípios fundamentais durante o século XVIII (... ). Fala-se,
freqüentemente, das invenções técnicas do século XVIII - as tecnologias
químicas, metalúrgicas, etc. - mas, erroneamente, nada se diz da
invenção técnica dessa nova maneira de gerir os homens, controlar suas
multiplicidades, utilizá-las ao máximo e majorar o efeito útil de seu
trabalho e sua atividade, graças a um sistema de poder susceptível de
controlá-los".(12)
Esta tecnologia gerencial - a disciplina, surgida e aperfeiçoada nas
prisões, mosteiros, quartéis e, posteriormente, nas fábricas - foi
transferida para o trabalho de escritório, cuja natureza difere,
grandemente, pelo seu nível de complexidade e abstração, dos
comportamentos condicionados e até mesmo mecânicos, observados na
ordem unida de uma tropa ou numa linha de montagem de uma fábrica
tradicional.

Quando a disciplina se manifesta associada à insegurança e ao medo,


temos o que de pior poderia se esperar das relações de trabalho - o
autoritarismo conjugado à disciplina irracional - surgindo, com isso, uma
das maiores dificuldades para a implantação da legitimidade como
critério para o exercício da autoridade organizacional. Adicione-se a isso
a concentração do saber nos níveis superiores, combinada à
concentração da ignorância nos escalões inferiores da organização,
como salienta Prestes Motta, e teremos a perpetuação da gerência
autoritária e da heterogestão do trabalho.(13)

Nesse contexto, não é de admirar que nas organizações públicas


encontre-se a lealdade pessoal ao superior como fator de maior
relevância do que a legitimidade de seu poder sobre o grupo
(Departamento, Divisão etc.), assim como de sua própria eficácia
administrativa. Os benefícios psicológicos e políticos obtidos com essa
situação constituem, para os gestores, uma espécie de mais-valia
extraída do esforço e do tempo despendidos no dia-a-dia pelos
funcionários, que em sua grande maioria não exercem o direito de
participação e influência nos rumos de sua organização.

"A organização pode tornar-se esquizofrênica, passando a construir um


ambiente falso, quando, por força do autoritarismo de seu sistema de
relações de trabalho, fomenta a superconformidade dos participantes
inferiores. Nesse caso, trata-se de superconformidade que dissimula
descontentamentos. Por conveniência, os subordinados se conduzem
como "Yes Men", refletindo os próprios desejos dos executivos, em lugar
das realidades do mundo circundante".

(14) Por tudo isso, é necessária uma profunda mudança na natureza das
relações de trabalho que são mantidas nas organizações públicas - uma
espécie de revolução cultural que venha a romper os grilhões da
exagerada dependência, subserviência e acomodação que mantêm a
maioria dos funcionários alijados do poder de decidir, influir, participar
na definição das metas organizacionais e dos procedimentos que
impliquem no uso de seu tempo e energia individuais.
Não é possível que a disciplina, de meio necessário à condução dos
trabalhos coletivos, seja transformada em instrumento de opressão,
subjugando o comportamento do indivíduo e transformando-o em mera
ferramenta de produção. Para evitar isto é imprescindível que as chefias
sejam legitimadas. Em diversas organizações já começam a ser
ensaiados os primeiros passos em direção à própria autogestão. No
dizer de Pierre Ansart, "a reivindicação difusa da autogestão, isto é, da
organização do grupo por si mesmo e da reconquista de sua autoridade,
constitui a resposta direta à heteronomia imposta pela disciplina
burocrática".

(15) Para situar e manter a disciplina e a conformidade em suas


corretas dimensões é preciso criarem-se mecanismos para o seu
controle. Isso somente ocorrerá quando cada trabalhador conscientizar-
se de que é, ou deve ser, responsável pelos destinos da organização
onde trabalha; de que é um cidadão, com todos os direitos e deveres
inerentes ao fato de ter ingressado na organização por meio de concurso
público e de ter assinado um contrato de trabalho que o compromete
enquanto a ela estiver vinculado.

3.5. A alienação do funcionário

Até 1988 o funcionário público brasileiro vivia uma situação "sui generis"
no contexto da classe trabalhadora, pois lhe foi retirado o direito de
sindicalização e de greve, como instrumento de defesa de seus
interesses e da própria organização e nada lhe foi dado em troca, a não
ser a questionada estabilidade empregatícia. Era uma condição muito
semelhante à encontrada no feudalismo e na escravidão, onde o peso do
dever sempre excedeu o peso dos direitos. Como compensação, a
"administração" criou uma série de benefícios e vantagens, de cima para
baixo, numa atitude tipicamente paternalista, aliás muito característica
da cultura brasileira, que alterna, em sua história, governos
paternalistas e autoritários.

No nível mais geral, os subordinados podem perceber sua situação de


forma prática, mas são incapazes de traduzir suas experiências
específicas em termos gerais e com isso definir sua própria posição de
forma adequada. Essa inadequação "tem conseqüências diretas para as
relações de poder, pois inibe a consciência política e, com isso, a ação
unida".(16)

De fato, a alienação política, isto é, a não-cidadania que encontramos na


grande massa dos funcionários é preocupante e, sem dúvida, deve
constituir um dos principais fatores da ineficiência e da ineficácia das
organizações públicas. Sintomaticamente, vem à tona em forma de
desmotivação, acomodação, irresponsabilidade, descaso pelos recursos
e objetivos da organização. Resta, tão-somente, o interesse pelo salário
mensal, transformado no principal motivo do emprego.

Sem querer dramatizar, podemos dizer que, ao alienar-se, o funcionário


perde até mesmo o auto-respeito, virtude esta que tem sido até aqui de
uma minoria. "Sempre que há desigualdade de força, não é provável
que se a encontre entre os que estão sujeitos ao domínio de outros. Um
dos aspectos mais revoltantes das tiranias é o modo pelo qual elas
levam as vítimas da injustiça a lisonjearem aqueles que as maltratam".

(17) Em inúmeras organizações públicas, o funcionário tem sido


transformado em mero recurso de produção mecânica, sem crítica do
significado do serviço que faz e muito menos das relações de poder nas
quais se encontra inserido. "Os indivíduos alienados se encontram
excluídos, privados de meios de decisão e, assim, não podem
determinar o curso dos acontecimentos conforme desejam".

(18) Diante dessa situação, podemos dizer que os valores pregados


pelos teóricos da revolução industrial, de defesa da racionalidade, da
objetividade, da mecanização e do controle do trabalhador como fatores
de produtividade, precisam ser revistos, principalmente no contexto do
trabalho de escritório. É necessário que o indivíduo empregado resgate
sua consciência política. A apatia, a desmotivação e o desinteresse pelo
trabalho e pelos objetivos da organização são sintomas claros do estado
de greve psicológica que os funcionários mantêm, em reação, de um
lado, às condições psicologicamente desumanas de trabalho e ao baixo
salário e, de outro, às relações de dominação que diariamente os
obrigam à estafante tarefa de fazer de conta que estão produzindo
alguma coisa relevante.

4. POR UMA DEMOCRACIA ORGANIZACIONAL

É inegável a existência, em inúmeras organizações públicas, de


verdadeiros feudos de poder mantidos por reduzidas elites, que vêm se
utilizando de todos os recursos para se perpetuar no gozo dos benefícios
que o poder lhes proporciona. Também é inquestionável que a
sociedade brasileira vem conquistando, palmo a palmo, o direito de se
fazer ouvir e de definir soberanamente seu destino por meio,
principalmente, do exercício da democracia. Entretanto, sendo a
sociedade um supersistema constituído por instituições, organizações e
grupos sociais, como podemos esperar a democratização do todo sem a
democratização de suas partes? Como poderá conviver um governo
democrático em sua expressão macro, com um infindável número de
feudos organizacionais, com seus "baronatos", "principados" dificultando
o exercício da prática e alimentando, no interior de suas fronteiras, a
aristocracia e o compadrio como critérios de distribuição do poder
administrativo?

A distribuição do poder a que nos referimos ocorre quando o diretor, o


presidente ou o ministro nomeia, a seu bel-prazer, o administrador, que
na verdade dificilmente deixará de ser um mero delegado. Como
recebeu a comissão de chefia das mãos do superior, os critérios de
desempenho que o orientarão, fundamentalmente, serão a disciplina e a
lealdade pessoal, mesmo em detrimento da própria eficácia de sua
"performance". Por outro lado, este delegado tenderá a não dar
relevância às necessidades, expectativas, potencialidades e outras
características do grupo que lhe é subordinado, mantendo-se, desse
modo, desligado de suas bases. Salvo situações em que, apesar de
nomeado arbitrariamente, o gestor preocupa-se em conquistar a
legitimidade junto aos subordinados obtendo, assim, a confiança, a
cooperação e a solidariedade destes.

A aristocracia organizacional cria, sem dúvida, as principais amarras às


próprias eficácia e efetividade da organização, devido aos inúmeros
problemas gerenciais que desencadeia. A falta de legitimidade do
administrador tende a reduzir a força de suas decisões, mesmo daquelas
consideradas tecnicamente irrepreensíveis, uma vez que os níveis mais
baixos da hierarquia, até mesmo inconscientemente, criam obstáculos e
desvios na implementação das ações decididas. Quanta energia, tempo
e recursos são despendidos nessa surda resistência passiva?

Com as inúmeras pesquisas e estudos sobre o comportamento humano


nas organizações, constitui um truísmo dizer que o indivíduo tende a
aplicar-se com maior empenho quando julga o objetivo de seu esforço
algo relevante e compensador. E o sentido de relevância ou de
compensação não se esgota na satisfação das necessidades materiais. O
indivíduo normal e sadio almeja, acima de tudo, assumir maior
responsabilidade pelo que faz, participar nas decisões sobre o que fazer,
conquistar mais autonomia e respeito por sua condição profissional. E a
organização é o ambiente onde, cotidianamente, ele tenta obter a
satisfação dessas necessidades. O trabalhador já não se deixa enganar
por pseudo-participação nem se sensibiliza por melhoria das relações
humanas com colegas e superiores. Ele já percebeu que a questão é
mais complexa, que na verdade "o que se impõe é a democracia local
em pequena escala em todos os assuntos internos; chefes de turma e
gestores devem ser eleitos por aqueles sobre quem devam ter
autoridade".(19)

A democratização das relações, assim como a humanização das


condições de trabalho, constituem valores básicos do ser humano
enquanto SER que se expressa pelo trabalho, seja por meio de de
organizações sociais complexas ou de simples relações de produção ou
comercialização. São direitos humanos inalienáveis, pelos quais
precisamos lutar, independentemente da ideologia ou da orientação
partidária que professemos. Propor isso não significa o mesmo que,
abstratamente, buscar a liberdade e igualdade enquanto valores
absolutos, mas ensejar a participação do funcionário ou trabalhador, de
modo geral, na definição dos limites e metas das relações, do volume e
da extensão do poder que sobre ele será exercido.

O mito do profissionalismo e da neutralidade do funcionário público,


associado ao tabu construído pela tecnocracia em torno das questões
políticas no contexto das organizações, precisa ser urgentemente
substituído pela constatação da natureza sócio-econômico-política das
organizações. Nesse sentido, como salientam Kaplan e Laswell "a
politização da personalidade pode ser destacada como uma
característica de particular importância para a manutenção da
democracia (...). O desinteresse pelas relações e práticas políticas é
uma abdicação da auto-responsabilidade. A eterna vigilância é o preço
da liberdade, porque o poder tende a expandir-se até que seja limitado
por outros contentores do poder. Logo, onde os cidadãos não forem
politizados, o processo tenderá a deslocar-se no sentido de diversas
características despóticas: a oligarquia diminuirá de tamanho, a
arregimentação aumentará, o poder tornar-se-á mais concentrado e
menos aberto à contestação etc."

(20) Desse modo, adquire lugar de destaque a democratização das


organizações públicas. O que pressupõe, entre outras conquistas:

1. O estabelecimento de mandatos para o desempenho das funções


gerenciais, possibilitando, assim, a alternância do poder organizacional.
2. O direito de o servidor público sindicalizar-se e usar a greve como
legítimo instrumento de defesa de seus interesses e da
organização.(Direito conquistado com a constituição de 1988)
3. A regular prestação de contas pela organização à sociedade, seja
direta ou indiretamente (via Congresso); não apenas de seu
desempenho econômico-financeiro, mas também social.
4. A adoção de práticas legitimadoras do poder gerencial.
A designação para as funções de direção tem sido, até então, um ato
arbitrário, pretensamente eficaz do ponto de vista daqueles que
comandam o processo. Por que não experimentar envolver os diversos
níveis e setores da organização? Certamente um número maior de juizes
teria condições de emitir julgamentos com maior probabilidade de
acerto sobre a predição do desempenho gerencial, principalmente
porque farão de tudo para ajudar aquele eleito pela vontade da maioria.

Entretanto, há quem diga, e já o ouvimos de inúmeros dirigentes, que a


eleição pelo próprio grupo do seu gestor constituiria uma distorção
grave na condução da organização, vez que o grupo tenderia a eleger
aquele que fosse o mais "simpático" ao grupo, deixando de lado a
objetividade e os interesses maiores da organização, favorecendo os
interesses pessoais. Ora, o que leva estes administradores a se sentirem
tão diferentes dos demais funcionários? Talvez o fato de,
historicamente, a responsabilidade pelos destinos da organização ter-se
concentrado nas mãos de uma pequena elite, deixando como resultante
a alienação e a decorrente irresponsabilidade nas mãos daqueles
situados nos escalões inferiores da organização.

Porém, como se sabe, as atitudes e comportamentos humanos não são


atributos fixos e autônomos, que se mantêm à revelia das condições
sociais. Pelo contrário, a psicologia e a sociologia vêm confirmando,
cada vez mais, a natureza relacional, biunívoca dos padrões
comportamentais, de modo que o autoritarismo e a rebeldia, o
paternalismo e a subserviência, a centralização da responsabilidade e a
irresponsabilidade constituem fenômenos relacionais que se reforçam
continuamente, alimentando-se um do outro e cristalizando díades
comportamentais, que são os elementos básicos das estruturas sócio-
político-econômicas que caracterizam as organizações.

Confirmando esta realidade, "estudos recentes de liderança tendem a


enfatizar muito pouco pessoas que são dramaticamente distinguidas
como líderes, para se concentrar no próprio processo de liderança, um
processo de estímulo mútuo entre personalidades de uma coletividade.
Isso se faz porque a liderança é uma função do grupo e porque sua
análise só é possível no contexto do próprio grupo".

(21) Consequentemente, é de se esperar - e inúmeros casos o vêm


confirmando - que, ao se transferir aos níveis subalternos ou ao se
compartilhar com eles a responsabilidade pela administração da
organização, as respostas sejam muito positivas, salvo casos em que
tenham sido recrutados indivíduos oligofrênicos, psicopatas ou
marginais.
Tal ocorrência não deve causar estranheza, principalmente no contexto
que estamos abordando, isto é, o das organizações públicas. Seus
funcionários são profissionais que, ao serem admitidos mediante
concurso público, detêm os mesmos direitos e deveres, sendo, pelo
menos em tese, iguais perante as leis e normas da organização; e assim
devem ser tratados. Podemos dizer que possuem potencialmente a
cidadania organizacional, o que torna impróprios os corriqueiros
preconceitos e, mais do que isso, os mitos tão propalados de apatia,
acomodação, desmotivação e irresponsabilidade dos funcionários
situados nos escalões inferiores da organização, como condições
intrínsecas, irremovíveis das organizações públicas.

É necessário implantar nas organizações públicas a eleição de gestores


pelo próprio grupo (Divisão ou Departamento), estabelecendo-se
critérios ou pré-requisitos para a candidatura, tais como: haver prestado
concurso público, ter determinado tempo de serviço, possuir
determinada qualificação para a função almejada etc. Desse modo, as
funções comissionadas serão preenchidas segundo critérios e
procedimentos profissionais e democráticos, legitimadores do poder que
o gestor irá exercer sobre seus subordinados. Assim, compatibilizar-se-á
o exercício da autoridade legal com a aceitação da influência ou do
comando decorrente da liderança.

Além disso, é preciso que a ocupação das funções gerenciais ocorra em


mandatos, de modo a permitir a alternância dos funcionários no poder,
criando oportunidade para que outros possam assumir a
responsabilidade pela gestão do serviço público. Além do resultante
envolvimento com os objetivos e a maior consciência no uso dos
recursos organizacionais, evitar-se-á, com o mandato para as funções
gerenciais, a tão propalada sensação de posse que a segurança da
permanência na função produz psicologicamente em seu ocupante. De
outro lado, exigirá maior compromisso do gestor em fazer o melhor de
si, obtendo, em seu mandato, o maior nível de eficácia que lhe seja
possível conseguir.

Ao estabelecer-se mandato para a ocupação da função gerencial, estará


sendo criada a perspectiva temporal, tão importante ao desempenho de
uma função. Gerenciar uma Divisão, um Departamento ou uma Diretoria
passará a representar mais concretamente uma missão com início e fim
definidos.

O que ocorre atualmente nas organizações públicas é a total perda de


limite temporal do ocupante da função gerencial, principalmente nos
níveis mais inferiores da hierarquia. Ora ele se sente inseguro por se
encontrar em permanente julgamento por parte de seu superior, que
pode substitui-lo a qualquer momento, a seu bel-prazer; ora se sente
"dono da casa", insubstituível no desempenho de sua função, que
considera vitalícia.

A natural alternância do poder nas esferas federal, estadual e municipal,


que recomeçamos após os 20 anos de centralismo militar-burocrático,
sem dúvida está relançando as novas bases de nossa vivência
democrática, que influenciará em maior ou menor grau as práticas
gerencias da administração pública. Não podemos deixar que o
burocratismo, já instalado nos instrumentos normativos e nas mentes
dos funcionários dos diversos níveis, permaneça tão impermeável aos
novos tempos, numa flagrante demonstração de resistência à mudança
e ao novo contexto sócio-político que se delineia no País.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Martin, Roderick. Sociologia do Poder. Zahar Editores, Rio de


Janeiro, 1978. p. 106
(2) Ansart, Pierre. Ideologias, Conflitos e Poder. Zahar Editores, Rio de
Janeiro, 1978. p. 91
(3) Ramos, A. Guerreiro. Administração e Contexto Brasileiro. Ed. da
FGV, Rio de Janeiro, 2ª ed., 1983, p. 51
(4) Idem, p.53
(5) Moore, Barrington. Poder Político e Teoria Social. Ed. Cultrix, São
Paulo, 1962, p. 21
(6) Mills, C. Wright. A Elite do Poder. Zahar Editores, Rio de Janeiro,
1981. p. 34
(7) Kaplan, Abraham e Laswell, Harold. Poder e Sociedade. Ed. da UnB,
Brasília, 1982, p. 129
(8) Cohen, Abner. O Homem Bidimensional. Zahar Editores, Rio de
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(9) Tsé, Lao. Tao-Te-Ching. Ed. Civilização Brasileira. p. 122
(10) Russel, Bertrand. A Autoridade e o Indivíduo. Zahar Editores, Rio
de Janeiro, 1977. p. 75
(11) Etzioni, Eva Halevy. Manipulação Política e Poder Administrativo.
Zahar Editores, Rio de Janeiro, 1982. p. 12 (12) Foucault, Michel.
Microfísica do Poder. Ed. Graal, 2ª ed., Rio de Janeiro. p. 105
(13) Mota, Fernando C. Prestes. Burocracia e Autogestão. Ed.
Brasiliense, São Paulo, 1981
(14) Ramos, A. Guerreiro. In op. cit p. 66
(15) Ansart, Pierre. In op. cit p. 254
(16) Martin, Roderick. In op. cit p. 219
(17) Russel, Bertrand. In op. cit p. 71
(18) Ramos, A. Guerreiro. In op. cit p. 61
(19) Russel, Bertrand. In op. cit p. 73
(20) Kaplan e Laswell. In op. cit p. 274
(21) Cohen, Abner. In op. cit p. 103
CAPÍTULO III
GESTÃO E LIDERANÇAS

- Da teoria do grande homem à liderança situacional

1. ALGUNS CONCEITOS FUNDAMENTAIS

É comum a ocorrência de uma certa dificuldade de diferenciação entre


os conceitos de gestão, liderança, estilo gerencial, autoridade,
influência, entre outros. Daí a necessidade de estabelecer a
conceituação básica de cada um deles.

1. 1. Gestão

Entendemos por gestão a função organizacional voltada para o


comando, a coordenação, o planejamento, o controle, a orientação e a
integração das ações levadas a efeito nos diversos níveis e setores
incumbidos da execução dos serviços.

Esta divisão de trabalho, observada nas empresas, mediante a qual


acima ficam os que pensam e decidem e abaixo os que agem e
executam, já é tão comum que se transformou em algo natural e
inquestionável, do qual geralmente nem nos damos conta. A este
respeito, Jennings admite que o assunto tem sido objeto de
preocupação desde há muito tempo. Segundo ele, "atribui-se
geralmente a Platão ter sido o primeiro a distinguir entre aqueles que
sabem e não agem e aqueles que agem e não sabem, de sorte que
saber o que fazer e agir são tarefas diferentes que exigem diferentes
espécies de talento".(1) Essa premissa foi assumida de modo tão
intenso, principalmente a partir da chamada revolução industrial, que
ensejou o surgimento de uma nova categoria de trabalhadores: os
administradores profissionais, especializados na gestão, planejamento e
controle dos negócios. É interessante observarmos que, no trabalho
agrícola, essa distinção entre pensadores e executores é muita
incipiente ao passo que na atividade industrial e de serviços, a dicotomia
é um fato consumado. Nestas áreas de trabalho, a concepção platônica
abre de fato "um abismo entre os dois modos de ação, dirigir e
executar, já que Platão considera o chefe como alguém que não
necessita absolutamente agir, limitando-se a governar os que são
capazes de executar suas ordens".(2)

Gerir ou chefiar é, portanto, desempenhar um papel organizacional


formal, por meio de do qual seu ocupante assume o comando de um
segmento da empresa, passando a representá-lo dentro de limites
prescritos explicitamente. O conjunto de funções gerenciais compõe o
sistema gerencial, cuja responsabilidade fundamental é a "pilotagem" da
empresa.

Ao assumir uma função gerencial, o indivíduo está sendo investido de


autoridade outorgada pela instituição, por intermédio da qual exerce a
direção e o controle das ações a serem executadas por seus
subordinados. A essência da função gerencial é, de um lado, a
autoridade, fator sem o qual as atividades de direção, coordenação,
controle, integração etc., não passarão de meras intenções; de outro, a
aceitação e o desempenho do papel de subordinado pelos indivíduos
executores. Nesse sentido, "o que caracteriza de maneira marcante o
papel de subordinado é o estabelecimento de uma área de aceitação de
comportamento dentro da qual o subordinado está propenso a aceitar as
decisões tomadas em seu lugar pelo seu superior".(3)

1.2. Liderança

A liderança constitui um fenômeno relacional ou interpessoal e não um


atributo da personalidade individual. O conceito de líder constitui,
portanto, uma construção teórica, uma abstração da realidade social,
dinâmica e específica a um contexto situacional e histórico particular.
Inúmeros estudos e pesquisas têm demonstrado esse fato, que poderá
ser constatado na terceira parte deste capítulo.

A origem da liderança está na assimetria da relação interpessoal,


decorrente da maior concentração do poder de influência em um dos
participantes da relação. Desse modo, é impossível conceber-se o líder
sem o liderado, devendo-se, entretanto, ter o cuidado de perceber que
alguém pode ser líder numa relação e liderado em outra e vice-versa.

Enfim, a liderança é uma função, não um atributo; um fenômeno, não


um objeto.

A liderança nas empresas expressa-se tanto nas relações informais,


quanto nas relações formais estabelecidas entre seus participantes. No
segundo caso, constitui especificamente as relações de autoridade
manifestadas por meio de das funções que compõem o papel gerencial.
Dois gestores, com autoridades equivalentes (p. ex., dois chefes de
Divisão), podem exercer diferentes graus de influência, ou seja, de
liderança, sobre seus subordinados, obtendo, obviamente, resultados
também diferentes.
Isto se deve ao fato de o comportamento organizacional ser muito mais
complexo, imprevisível, subjetivo e até mesmo irracional do que se
poderia imaginar. Por melhor que se estruture a empresa, que se
descrevam as competências das Unidades, as atribuições dos cargos e
funções e até mesmo que se planeje o trabalho segundo os critérios
mais técnicos e científicos existentes, será impossível formalizar o
comportamento humano, enquadrando-o em leis, normas e regimentos.
E é aqui que entra a liderança. É no uso dela que o gestor influencia
seus subordinados (e é influenciado por eles), obtendo de sua equipe os
resultados almejados para o seu setor de trabalho, apesar das
idiossincrasias de cada trabalhador, com suas necessidades, valores,
percepções, aspirações, objetivos, entre muitos outros fatores da
personalidade humana, indispensáveis à riqueza do comportamento
organizacional. Esta influência é exercida por meio de certos padrões ou
estilos de comportamento, que constituem os chamados ESTILOS
GERENCIAIS.

1.3. Estilo gerencial

O estilo gerencial é a forma pessoal pela qual o gestor exerce liderança


sobre os subordinados, no intuito de direcionar suas ações. É a
expressão dos valores, atitudes e concepções, parcialmente conscientes,
que o gestor manifesta no ato de liderar. Este conceito é relativamente
novo e vem sendo aplicado a um número cada vez maior de estudos e
pesquisas sobre administração e gestão, pelas chamadas ciências do
comportamento humano.

No item 2 deste capitulo apresentamos os estudos mais relevantes


sobre os estilos gerenciais, dedicando maior espaço à contribuição de W.
Reddin, por se mostrar mais adequada à realidade dinâmica das
organizações. 1

1.4. Autoridade

Autoridade, numa empresa ou organização é uma espécie de "licença


formal" outorgada a alguém no exercício de um cargo ou função de
comando para exercer o poder de tomar decisões que condicionem o
comportamento de outros. "É uma relação entre dois indivíduos, um
superior, o outro subordinado. O primeiro delimita e transmite decisões
na expectativa de que elas serão aceitas (e seguidas) pelo subordinado.
Este por seu turno espera tais decisões e sua conduta é por elas
determinada".(4) Esta relação de dependência, pela qual alguém
influencia alguém, é o ponto de contato entre os conceitos de gestão e
liderança como já sugerimos anteriormente. Vamos nos aprofundar mais
um pouco na compreensão do fenômeno da liderança.

1.5. Influência

A influência constitui a base da liderança. Mas o que é influência? Para o


dicionarista Cândido de Oliveira, "influência é uma ação ou resultado de
influir, ou ação exercida por uma coisa sobre outra".(5) Fácil, não? Só
que agora, precisamos saber o que significa influir. O mesmo
dicionarista esclarece: "é fazer correr fluido para dentro de; atuar,
inspirar; determinar, transmitir etc.".(6) Como se sabe, a busca de
definições nem sempre explica muito bem, mas podemos ficar com a
idéia transmitida. Alguém pode influenciar outro alguém com diversos
graus de intensidade, num contínuo que vai desde um extremo, cuja
resultante da influência é mínima, até o outro extremo, cujo efeito é
avassalador. Esta intensidade da influência é a resultante do diferencial
do poder existente entre os dois membros da relação de influência. Pode
parecer simplificação, mas nos parece muito claro que grande parte das
relações humanas constituem relações de poder, principalmente as que
se manifestam no contexto das organizações.

Voltando ao contínuo de intensidade de influência, podemos conceber


uma gradação de ações, abrangendo das mais fracas até as mais fortes,
quanto ao resultado da indução/controle do comportamento do
influenciado pelo influenciador.

Estas ações podem ser representadas, conforme a Fig. 1, tanto quanto à


intensidade da indução produzida pelo influenciador, como em relação à
margem de liberdade do influenciado para livrar-se do primeiro. Da
análise da figura depreende-se que as ações não contidas na área
circunscrita ao processo (informar, subjugar e destruir) não integram o
fenômeno de liderança.
Fig. 1 - Contínuo de intensidade de influência (ESTILOS DE INFLUÊNCIA)

1.5.1. Descrição das ações de influência

Informar: a ação de informar compreende a transmissão impessoal,


neutra, de informes de uma a outra pessoa ou pessoas, seja por meios
diretos (verbais e não verbais) ou indiretos (telecomunicação, escrita).
Não há nesta relação uma intenção de indução ou alteração do
comportamento do receptor pelo transmissor. A ação de informar não
constitui, portanto, um ato de liderança. Um exemplo dessa ação é a
informação sobre um fato histórico, um conhecimento matemático, uma
teoria administrativa etc.

Alertar: na ação de alertar é inserido um elemento a mais no processo


informacional. É a intenção de chamar a atenção do receptor para algum
evento, situação, problema ou fato. As informações são transmitidas de
modo seletivo, com vistas a alterar o estado ou o comportamento do
receptor. Aqui inicia-se o processo de liderança "latu sensu". Exemplos
dessa ação: "Você observou que a nossa produtividade está caindo?";
"O nosso pessoal está chegando com atraso ao serviço, quase que
diariamente".

Ao receber um alerta, o receptor tende a ficar de sobreaviso, atento à


situação que lhe é apresentada, ou poderá ignorá-la, simplesmente,
caso o emissor não possua ascendência sobre ele ou a informação não
seja julgada relevante. O que queremos dizer é que o resultado da ação
de alertar poderá ser neutralizado com facilidade. Mas quando o emissor
possui ascendência, ou a informação é muito relevante, opera-se no
receptor uma transformação sutil, porém poderosa, em suas atitudes,
valores ou comportamentos. Uma variante da alerta é a ameaça, que
possui uma carga emocional maior.

Há pessoas muito argutas, que ao perceberem o "ponto fraco" de


outrem usam esse tipo de influência com extremo requinte, deixando no
receptor a impressão de que nada fizeram no sentido de induzi-lo a
fazer alguma coisa. Aparentemente, apenas prestaram uma informação.

A propósito, é bem provável que você, leitor, já tenha observado esse


tipo de comportamento em sua empresa (se você lembrou de alguém ou
de alguma situação, acabou de ser influenciado por meio de deste
alerta).

Sugerir: ao sugerir algo, o influenciador está tornando-se mais


presente, porém deixa ainda uma grande margem de manobra para o
receptor escapar de sua indução. Por meio de da sugestão estabelece-se
uma relação de liderança mais forte que a anterior, porém ainda suave
o suficiente para o receptor sentir-se muito à vontade para fazer o que
julgar mais acertado.

Exemplos dessa ação: "Eu acho que o melhor a fazer é dispensar os


funcionários do controle de freqüência"; "Minha sugestão é aumentar o
tempo de treinamento para o pessoal comissionado".

- DE QUE FATORES VOCÊ ACHA QUE DEPENDE O IMPACTO DE SUA


SUGESTÃO, OU SEJA, O QUE FAZ COM QUE UMA SUGESTÃO SEJA MAIS
FACILMENTE SEGUIDA PELO RECEPTOR? (Seria importante que você
escrevesse sua opinião antes de prosseguir a leitura).

A nosso ver, o grau de ascendência do emissor é um dos fatores


cruciais. Outro fator é a qualidade da sugestão em si; um terceiro é o
nível de sugestionabilidade do receptor. Mais algum fator? (Se você
escreveu suas respostas, o que o levou a isso? Se não escreveu, o que
fez com que ignorasse nossa sugestão?)

Persuadir: a ação de persuadir já envolve maior ênfase por parte do


influenciador do que a sugestão. Quando o influenciado reage
negativamente à sua idéia, o influenciador volta a reafirmar sua posição,
ora acrescentando novas vantagens, ora alterando a forma de
apresentá-la; e só desistirá de seu intento se a argumentação de seu
interlocutor for mais consistente que a sua. A persuasão é um processo
bastante racional, porém leva em seu bojo uma dose de envolvimento
emocional de ambas as partes, dependendo da força da intenção de
induzir, de um lado, e da intensidade da prevenção ou rigidez, de outro.
Exemplos dessa ação: A: "Eu continuo achando que da maneira como a
tarefa vem sendo feita está bem"; B: "Mas o fato de estar bem não deve
ser um fator de acomodação. Por que você não envia esse pessoal para
um estágio numa empresa que está na nossa frente tecnologicamente?

" Esta relação de liderança já se caracteriza por maior penetração do


influenciador na área de liberdade de decisão do influenciado. A
repercussão de sua persuasão dependerá de sua habilidade
interpessoal, de sua ascendência e de seu grau de domínio sobre a
matéria em discussão.

- QUE FATORES, RELATIVOS AO INFLUENCIADO, PODERÃO REDUZIR O


IMPACTO DE UMA AÇÃO DE PERSUASÃO? (Sabemos que é difícil e até
mesmo enfadonho ficar respondendo a perguntas durante a leitura, mas
responda a pelo menos esta).

Orientar: quando alguém orienta outra pessoa, foi solicitado a fazê-lo;


ou pelo menos encontrou certa receptividade; do contrário não seria
possível a orientação. Há, desse modo, implícita na relação a aceitação
da ascendência que o orientador desfruta sobre o orientado.

Essa ação de liderança possui um elemento de passividade por parte do


influenciado, diferentemente do que vimos nas ações anteriormente
descritas. Seu campo de deliberação está mais restrito e seu
comportamento mais sujeito à indução do influenciador. Talvez o que
lhe reste fazer para tornar-se menos dependente de um influenciador é
consultar outros e optar pela melhor orientação, segundo o seu
julgamento. Outra saída, naturalmente, é correr o risco de decidir por
sua própria cabeça, sem pedir ajuda a ninguém. Exemplos dessa ação:
a) um indivíduo orientando outro na confecção de um relatório de
trabalho; b) um indivíduo orientando outro quanto a mudanças que este
deverá proceder em seu comportamento, para tornar-se mais aceito em
seu grupo.

O processo de liderança neste nível já é mais potente e efetivo,


principalmente se, além da competência técnica do orientador na
matéria que está sendo abordada, houver o elemento de respeito por
parte do influenciado. Se, somado a isso, o orientador ocupa uma
função gerencial e, assim, dispõe de autoridade sobre o orientando, o
impacto de sua ação será muito mais forte e determinante do
comportamento deste. Poderá, por exemplo, premiar o subordinado, se
sua orientação for corretamente seguida, ou puni-lo, em caso contrário.

Impor: a ação de impor implica necessariamente elevado desnível na


relação de poder entre influenciador e influenciado. Ao receber uma
imposição ou ordem, o influenciado tem poucas alternativas para fugir
da situação. É claro que, ao desencadear uma imposição, o influenciador
sabe que está contando com algum tipo de respaldo, seja seu próprio
poder (físico, econômico, pericial, pessoal), seja o poder que lhe é dado
pela empresa (autoridade) ou a fraqueza de seu interlocutor. Assim, ele
possui em suas mãos os meios para sancionar o comportamento do
influenciado, premiando-o ou punindo-o, conforme lhe pareça melhor.

Este tipo de ação é muito utilizado em organizações cujo estilo gerencial


predominante é o autocrático. A autoridade é usada em seu mais
elevado grau, como forma de conseguir que as decisões sejam
executadas.

Nessas condições, "deve-se acrescentar, desde logo, que é deveras


difícil em muitas ocasiões para o superior controlar a interpretação e a
utilização que o subordinado dá a sua ordem, e na medida que isso
acontece as atitudes do último têm considerável importância. Deixando-
se de lado a insubordinação expressa, uma ordem pode ser executada
de maneira inteligente ou bisonha, imediata ou lentamente, entusiástica
ou relutantemente."(7) Além disso, é comum que o clima psicológico
decorrente do uso acentuado da imposição seja caracterizado, de um
lado, por medo e passividade e, de outro, por raiva e rebeldia dos
subordinados, em resposta à agressividade dos superiores.

Paradoxalmente, o processo de liderança a este nível é extremamente


forte em seus resultados imediatos, e frágil em sua permanência a longo
prazo. A intensidade dos freqüentes choques entre forças antagônicas
leva à ruptura da relação. Ou, por outro lado, a passividade do
subordinado sofre um processo de amplificação juntamente com o
aumento da autocracia, até um ponto em que a relação se desfaz. Este
fenômeno, constatado por Bateson, foi denominado de Cismogênese.(8)
Trata-se de um fenômeno de ruptura de um sistema interacional
(relação de liderança), a partir de suas próprias condições internas. Um
exemplo eloqüente de ruptura da relação de liderança autocrática
ocorreu nos idos de 1910, quando "mais de 2 mil marujos agitaram a
Baía de Guanabara, ao se apoderarem de navios de guerra para exigir o
fim dos castigos corporais na marinha do Brasil, herança do período
Imperial. (...)" Foi a Revolta da Chibata, liderada pelo marinheiro João
Cândido, o "Almirante Negro".(9) Exemplos dessa ação de impor: "Você
deve fazer dessa maneira, conforme minhas ordens!"; "Retire-se do
recinto!"

A SEU VER QUAIS SÃO AS VANTAGENS E AS DESVANTAGENS, PARA A


EMPRESA, DESSE TIPO DE INFLUÊNCIA ?

Seduzir: entramos agora num campo pouco estudado, por isso meio
mito e meio tabu. Contudo, não deixa de ser extremamente relevante
para o estudo da liderança organizacional. Numa relação de influência
na qual o meio utilizado é a sedução, encontramos uma forte carga
emocional e até mesmo instintiva em ambas as partes. O influenciador
emana seu charme pessoal, seu carisma, encontrando terreno fértil na
insegurança e sugestionabilidade do influenciado, que se deixa envolver
na relação, subtraindo sua capacidade de julgamento e análise da
realidade. Há um processo de fusão entre os dois, por meio de do qual
ambos encontram os benefícios almejados: o influenciado ganha
segurança ao entregar-se e o influenciador reforça seu ego, sua vaidade
pessoal e seu poder, ao conquistar.

Gustave Le Bon ilustra esse tipo de relação de liderança baseado na


sedução quando diz que "o papel do líder é invocar imagens incisivas e
claras que independem de qualquer explicação teórica. Em outras
palavras, a multidão é impelida à ação pela evocação de sentimentos
fortes mediante o emprego de idéias em forma de imagens. Uma vez
que a palavra é apenas o botão de uma campainha elétrica, que
convoca e reúne, o líder inteligente é aquele que, mediante uma
psicologia associativa, desperta os sentimentos da multidão. Não possui
nenhum poder pessoal mas usa e manipula a força poderosa da
multidão. O poder do líder, por conseguinte, depende do grau de
sugestão próprio à natureza humana".(10) É transparente nessa
concepção de liderança a visão elitista do líder como alguém dotado de
alguma coisa raramente encontrada nos "simples mortais". Mais adiante
discutiremos, além dessa, outras concepções acerca da liderança.

A sedução pode ser pouco ou muito intensa e disso decorrerá o êxito do


influenciador em dominar o influenciado sem que este se sinta
manipulado. Seu comportamento passa a refletir suavemente a indução
do influenciador como se estivesse sendo conduzido por uma mão
invisível, que opera dentro dele, influenciando-o. Ele torna-se
extremamente leal para com o seu sedutor. A este respeito, Friedrich
salienta que "a lealdade pode, nas suas esferas mais profundas, ser
construída sobre o amor, ou então, sobre a autoridade. Quando a
devoção e a adesão conscienciosa são construídas sobre o amor, o
aspecto emocional da relação com uma ordem política predomina,
dando-lhe intensidade, mas expondo-a à instabilidade. O amor não pode
ser comandado".(11)

É interessante atentarmos para a paradoxal semelhança entre essas


relações de liderança tão distintas, a imposição e a sedução. Enquanto
diferem na aparência, sendo a primeira rígida e brusca e a segunda
insinuante e suave, assemelham-se pela intensidade imediata de suas
ações e extrema fragilidade de suas estruturas a longo prazo.

Exemplos dessa ação de seduzir: A (com atitude amável e reticente) -


"Vocês sabem mais do que eu como fazer as coisas por aqui..."; B (na
presença de outros, dito em voz alta, para que os subordinados ouçam):
- "Meu pessoal é o que há de mais importante aqui e isso não é nenhum
elogio, eles sabem como fazer as coisas. Eu posso sair sossegado que
ao voltar encontrarei o setor melhor do que antes..."

- VOCÊ JÁ TRABALHOU COM UM CHEFE QUE EMPREGAVA A SEDUÇÃO


COMO MEIO DE LIDERÁ-LO? DE QUE MANEIRA VOCÊ REAGIA AS SUAS
MENSAGENS? E QUE RESULTADOS ERAM PRODUZIDOS POR ESSE
ESTILO UTILIZADO POR ELE?

Fanatizar: penetramos mais fundo ainda no terreno da magia e do


tabu. Como compreender um fenômeno do tipo Antônio Conselheiro, a
liderar de 25 a 30 mil sertanejos na chamada Revolta de Canudos? A
descrição de Euclides da Cunha retrata muito bem o significado de uma
influência baseada no fanatismo: "Canudos não se rendeu. Exemplo
único em toda a história, resistiu até o esgotamento completo.
Expugnado, palmo a palmo, na precisão integral do termo, caiu no dia
5, ao anoitecer, quando caíram os seus últimos defensores, que todos
morreram. Eram quatro apenas: um velho, dois homens feitos e uma
criança, na frente dos quais rugiam raivosamente cinco mil
soldados".(12)

Além desse eloqüente exemplo, como compreender o fenômeno de


Padre Cícero a arrebanhar milhares de penitentes por onde passava? E
para citar mais um fato de nossa história, como entender a Revolta do
Contestado, ocorrida entre 1912 e 1916, envolvendo cerca de 50 mil
camponeses do sul, comandados pelo monge José Maria, a quem
seguiam cegamente e sob cuja liderança perderam suas vidas?(13)

A história brasileira está repleta de casos de fanatismo, assim como a


história mundial desde as épocas mais remotas até nossos dias,
passando pela Inquisição, pelos Kamikazes japoneses, pela seita de Jim
Jones e inúmeras outras que, paradoxalmente, convivem em harmonia
com os maiores avanços tecnológicos da humanidade.

No contexto das organizações do trabalho, privadas e públicas, é mais


difícil encontrarmos exemplos tão claros e abrangentes como os
observados na sociedade. Mas, quando se observa relações de liderança
específicas, podem ocorrer aberrações desse tipo, quando o subordinado
suprime sua racionalidade para defender, com unhas e dentes, idéias e
manias de seu chefe, mesmo que contra tudo e contra todos.

A lealdade cega, assim como a dependência exacerbada de um


subalterno ao seu superior, não são tão difíceis de serem encontradas
em certas organizações, principalmente quando o critério de promoção e
do comissionamento mais usado é a confiança que o superior possui nos
subordinados.

Nesse processo de fanatização, ocorre uma real inibição da capacidade


de autocrítica e de autoreferência no fanático. O seu ídolo transforma-se
num semideus todo poderoso, capaz de controlar sua vida, de dar e tirar
o que julgar necessário, transformando-se em única fonte de sabedoria
e verdade.

Subjugar: saímos do campo da liderança e entramos na área de


truculência, do exercício da força física como meio de controlar o
comportamento de outrem. Adotamos a concepção de liderança como
"influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do
processo de comunicação, para que seja atingida uma meta ou metas
específicas."(14) Desse modo, o fenômeno da subjugação não será aqui
analisado, uma vez que transcende o tema liderança.

Destruir: compreende maior exacerbação do exercício da força física,


direta ou indiretamente (pelas armas).

A este nível, a agressão humana manifesta-se da maneira mais violenta,


seja por meio de de meios primitivos (uma briga de rua) ou de meios
altamente sofisticados (o aperto de um pequeno botão disparador de
centenas de ogivas nucleares, capazes de efeitos ainda inimagináveis,
perto dos quais Hiroshima parecerá uma brincadeira).

Citamos estes dois últimos estágios da relação de dominação entre os


homens para tornar mais clara a compreensão da natureza do fenômeno
da liderança.

VISÃO PANORÂMICA DAS CONCEPÇÕES E ESTUDOS SOBRE LIDERANÇA


1.6 A TEORIA DO GRANDE HOMEM (ou dos traços de liderança)

Remonta a Platão a idéia de que há dois tipos de homens: o pensador e


o executor, em outras palavras, o cérebro-decisor e a mão-de-obra; e
mais ainda, a força de criação e a força de trabalho; o chefe e o servo.
Estes conceitos de mão-de-obra, de força de trabalho (há inúmeros
estudos e pesquisas para a definição da força-de-trabalho nas
organizações) e, mais modernamente, o conceito de Recursos Humanos
(há inúmeros órgãos especializados em Recursos Humanos e diversas
Secretarias, Departamentos, Divisões, Núcleos etc., de Recursos
Humanos) demonstram o quão atual é a visão dicotômica do filósofo
grego. Mudou muito pouco nesses dois mil e quinhentos anos. O líder
continua sendo visto como alguém dotado de atributos mágicos e super-
humanos, um indivíduo acima dos comuns mortais, geralmente um
enviado dos deuses para domesticar as massas violentas e energizar as
apáticas (isso parece uma caricatura exagerada, não é?).

Segundo Jennings, Thomas Carlyle foi outro grande responsável pela


concepção do líder como um Grande Homem. Para ele "entre as massas
indistintas e semelhantes a formigueiros existem homens iluminados e
chefes, mortais superiores em poder, coragem e inteligência. A história
da humanidade é a biografia desses indivíduos, a vida de seus grandes
homens".(15)

A Teoria do Grande Homem não é, entretanto, monolítica; pelo


contrário, há diversas correntes que divergem dessa concepção de
Carlyle, de um líder dominador, heróico e distante. John Stuart Mill
idealizava seu Grande Homem como um libertador da sociedade de seus
grilhões da massificação e conformismo. Um indivíduo que haveria de
"criar tantos centros de pensamento independente quanto possível, e
cujos poderes de persuasão seriam utilizados para esclarecer os demais
e lhes fornecer uma aptidão robusta para um pensamento crítico e
independente".(16)

Por sua vez, William James concebe o seu Grande Homem mais ligado
às circunstâncias de seu tempo e ambiente, enfatizando o papel
funcional do líder. Para ele, "o líder existe para auxiliar os homens a
resolverem seus problemas; seu instrumento básico é a sua capacidade
em formular uma teoria que, ao ser aplicada ao problema em questão,
solucionará satisfatoriamente determinadas questões. Assim, o ideal de
James era um iniciador, um inovador que persuadisse os demais a
realizar a obra, isto é, executar".(17) James insere na relação do líder
com seus adeptos, ao invés da dominação, a necessidade de conquista
da mútua compreensão e o fortalecimento da interdependência entre
eles.

Outra linha de pensamento muito relevante na chamada Teoria do


Grande Homem é representada por Hegel e Fichte. Eles, de certo modo,
viraram a questão "de cabeça para baixo", concebendo o Grande
Homem como "o instrumento das forças históricas. É Grande no sentido
que compreende a lógica invencível dos acontecimentos e coopera com
a história".(18) O líder possui, desse modo, uma acurada sensibilidade
para perceber as tendências do contexto no qual está inserido, prevendo
as mudanças produzidas pela história para acompanhá-las, conduzi-las
ou reforçá-las.

A chamada Teoria do Grande Homem ou teoria dos traços de liderança


recebeu, em meados deste século, inúmeras críticas, respaldadas por
pesquisas cientificamente conduzidas, o que abalou irrecuperavelmente
suas bases. Hoje, no meio científico, essas concepções, geralmente
filosóficas, assumiram um papel de mero referencial histórico para as
modernas teorias sobre liderança.

Kullervo Rainio, em sua análise da literatura sobre pesquisas a respeito


da liderança, relacionou cerca de cem traços de liderança e demonstrou
o quanto é pequeno o acordo entre os pesquisadores quando se referem
ao grau de importância desses traços na determinação da liderança.(19)

2. A TEORIA DO ESTILO IDEAL DE LIDERANÇA

As inúmeras frustrações dos pesquisadores dos traços de personalidade


fizeram com que a orientação de seus estudos se transferisse para uma
outra hipótese: a liderança é uma categoria de comportamento ou
estilo, passível, portanto, de aprendizagem e mudanças, e não um
atributo de personalidade inato e imutável. A questão passou a ser
como aprimorar os estilos de liderança (ou estilos gerenciais), ao invés
de descobrir os líderes já prontos.

2.l. Estudos e pesquisas históricas

Um dos primeiros estudos mais consistentes sobre o comportamento de


liderança foi realizado em final da década de 40 e início da década de
50, na Universidade de Ohio, por meio de de Carrol Shartle. Esse
pesquisador chegou à conclusão de que a liderança poderia ser
compreendida por meio da análise de apenas dois comportamentos
independentes, denominados "comportamento de estruturação" e
"comportamento de consideração". O primeiro refere-se a atividades
como planejar, organizar, executar e controlar a execução de tarefas do
grupo; e o segundo às atividades de manutenção do relacionamento
entre os membros do grupo. Um gestor pode ser analisado e
compreendido por sua tendência a utilizar estes comportamentos.
Segundo a equipe de Ohio, a ênfase em estruturação não implica na
redução do comportamento de consideração ou vice-versa. A liderança
pode ser a combinação dos dois comportamentos, conforme mostra a
Fig. 2.(20)

Fig. 2 - Estudos da Ohio State University

Em 1947, o "Survey Research Center" da Universidade de Michigan


iniciou uma série de estudos da liderança, que deu origem a um modelo
explicativo, denominado "contínuo de estilo de liderança de Michigan".
Esse contínuo apresentava em uma de suas extremidades o
comportamento do líder centralizado no empregado e, na outra
extremidade, o comportamento centralizado na produção. A diferença
deste modelo para o anterior é que o líder adota um ou outro
comportamento, sendo impossível utilizá-los em conjunto. Entretanto,
posteriormente, este "contínuo" foi revisto e passou-se a considerar os
dois comportamentos também como independentes.(21)

A Fig. 3 representa graficamente este contínuo de liderança de


Michigan.
Fig. 3 - Contínuo de Liderança de Michigan

Bales, da Universidade de Harvard, após estudos de liderança em


pequenos grupos, chegou à conclusão de que um líder pode
caracterizar-se também por duas tendências básicas. Denominou-os
"líder sócio-emotivo", quando seu comportamento dirigia-se para
aspectos de relações entre os membros do grupo, e "líder de tarefa",
quando sua orientação era estritamente para o trabalho.

Há assim uma convergência entre todos estes estudos, demonstrando


que a presença de dois comportamentos de liderança, opostos e
interdependentes, é uma constante.

Uma vez respondida a questão sobre se a liderança depende da


personalidade ou do comportamento, surge outra, de grande
importância: "o que determina a eficácia de um líder?"

Os estudiosos da liderança depararam-se diante de outro dilema:

- A liderança eficaz depende de um estilo ideal ou da adequação


situacional do comportamento do líder?

Um grande número de pesquisadores assumiu a tarefa de responder da


melhor maneira possível a esta indagação. Entre estes podemos citar
Coch, French, Anderson, Sales, Fleishman e Peters, Korman, Vroom,
Knickerbocker, Tannembaum, Blake e Mouton, Hersey, Blanchard,
Reddin, Fiedler, Likert, McGregor, entre outros não menos importantes.
Nesse campo, houve, e ainda há, divergências, com alguns enfoques
antagônicos. Entretanto, o número de pesquisas que apoiam a
abordagem situacional é o mais significativo, tornando-a mais
considerada no meio científico.

Os adeptos do estilo ideal, depararam-se com a questão de definir esse


padrão de modo dicotômico: "O ideal é ser orientado para estrutura
(tarefa) ou é ser orientado para consideração (relações)? É ser
autocrata ou democrata?"
McGregor, um dos principais representantes do enfoque do estilo ideal
de liderança, inicia sua abordagem afirmando que a característica mais
relevante da relação entre o subordinado e seus superiores é a
dependência em que aquele se encontra em relação a estes para
satisfazer suas necessidades.

E continua dizendo que "os subordinados lutam para se proteger contra


ameaças reais ou imaginárias à satisfação das suas necessidades no
trabalho". Com base nesses pressupostos, McGregor estabelece que
para ser eficaz, o gestor precisa dar segurança a seus subordinados e
possibilitar a participação destes nas suas decisões, ou seja, o gestor
ideal é orientado para relações, refletindo a filosofia gerencial Y. E
quanto mais orientado para a tarefa haverá maior probabilidade de que
seja ineficaz.(22)

Rensis Likert, com base em pesquisas sobre o desempenho de


supervisores de primeira linha, verificou que "os supervisores com os
melhores registros de realização focalizam sua atenção fundamental nos
aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e na tentativa
de construir grupos eficientes de trabalho com elevados objetivos de
realização".(23)

Chris Argyris cita algumas pesquisas sobre liderança que apoiam sua
posição de considerar o estilo democrático como o mais eficaz. Uma
dessas pesquisas foi feita por Hood, presidente de uma indústria
química, que resolveu implantar em sua empresa uma forma de
liderança democrática (participativa), partindo de dois pressupostos da
administração: "as pessoas, e não os produtos, são a verdadeira
diferença competitiva entre as companhias" e "as pessoas apoiam o que
elas podem ajudar a criar" . Ele estabeleceu a participação em todos os
níveis, reduzindo o ponto de tomada de decisão ao nível mais baixo
possível. Os resultados obtidos no decorrer de dois anos de utilização
desse estilo gerencial foram o aumento da produção e redução de
custos. Além disso, segundo Hood, contribuiu para a criação de um
clima de comunicação mais livre, mais criadora, e a desenvolver mais
autoconfiança nos membros do grupo como indivíduos, e nos próprios
grupos, para aumentar muito a participação individual".(24)

Campbell, após estudos comparativos de liderança autocrática e


democrática, conclui que "a liderança democrática tende a criar dentro
de um grupo maiores sentimentos de coesão, maior produtividade do
grupo, esteja presente o líder ou não; maior satisfação e moral;
perspectiva de tempo relativamente maior e maior flexibilidade no
comportamento. Simultaneamente a liderança democrática decresce: o
volume de hostilidade interpessoal; de frustração e de agressão; o
número de queixas; o grau de dependência e submissão em relação ao
líder e a necessidade de bodes expiatórios".(25)

Entretanto, outro grupo de pesquisadores demonstrou resultados


diversos. R.C. Anderson, com base em uma revisão de quarenta e nove
estudos comparativos das lideranças autoritárias e democráticas,
chegou à conclusão de que "a evidência possível não demonstra que
nem a liderança autoritária ou a liderança democrática estão
constantemente associadas à alta produtividade. Portanto é um
equívoco afirmar que uma é mais eficaz que a outra".(26)

S.S. Sales e colaboradores, com base em uma revisão das principais


investigações sobre liderança autocrática, concluíram: "A hipótese de
que a supervisão democrática produzirá maiores esforços por parte dos
empregados do que a supervisão autocrática não pode ser
verdadeiramente apoiada nem rejeitada".(27)

S.A. Fleishman e D.R. Peters, após um estudo minucioso de trinta e


nove gestores, concluíram que: "Há uma falta de relação entre as
atitudes de liderança e a eficácia verificada (...). Não houve nenhuma
combinação especial de estruturas de liderança e de atitudes de
consideração que levasse à previsão das medidas de eficácia".(28)

A. K. Korman também chegou a uma conclusão semelhante, quando


disse: "No momento não podemos dizer que (um estilo de liderança)
tem qualquer significado de previsão". (29)

2.2. A rede gerencial de Blake e Mouton

Robert Blake e Jane Mouton, que desenvolveram e aprofundaram as


pesquisas da Universidade de Ohio, estabeleceram que o estilo ideal de
liderança é a combinação das duas orientações e não a utilização de
uma em detrimento da outra. Com sua "Rede Gerencial" propõem como
estilo ideal o que codificaram como "estilo 9.9" (máximo interesse por
tarefas e relações), denominado liderança de equipe. Ainda podemos
ver em sua abordagem a caracterização da "liderança democrática"
como um ideal a ser atingido, conforme demonstra a figura a seguir.
Fig. 4 - Rede de estilos gerenciais de Blake e Mouton

2.3. O alerta situacional

Por outro lado, com base nos estudos anteriormente citados, Reddin
concluiu que "toda essa pesquisa é uma forte sugestão de que a noção
de um único estilo ideal não é válida e, portanto, não é útil. Não há
evidência consistente de que um estilo seja geralmente mais eficaz que
outro (...). Parece portanto que os estilos gerenciais devem variar na
medida em que variam as situações".

Hersey reforça essa conclusão a partir de pesquisas por ele conduzidas


na Nigéria. Conforme suas palavras, "os resultados foram quase que
exatamente opostos aos obtidos por Likert. Nesse país há uma
tendência para que os supervisores centralizados no trabalho, e que
apresentam rigorosa supervisão, tenham seções muito produtivas
enquanto as seções pouco produtivas tendem a ter supervisores
centralizados no empregado e que dão supervisão geral. Portanto, um
único estilo normativo de liderança não leva em consideração as
diferenças culturais, sobretudo os costumes e as tradições, nem o nível
de educação nem o padrão de vida (...). Portanto, a partir da definição
do processo de liderança como uma função do líder, dos liderados e de
outras variáveis da situação, parece irrealista o desejo de ter um único
tipo ideal de comportamento de líder".(30)
2.4. A liderança

situacional Paradoxalmente, as primeiras idéias sobre a relevância que o


contexto desempenha na definição do estilo de liderança foram lançadas
por William James, um dos representantes da chamada Teoria do
Grande Homem. Segundo Jennings, "James alcançou mais do que os
teóricos anteriores ao estabelecer uma inter-relação dinâmica entre o
líder e sua situação, incluindo aqueles que aceitam sua liderança. Seu
conceito de receptividade do momento é neste sentido importante ao
dar uma nova direção ao curso da evolução da teoria da liderança".(31)

Esta nova direção a que se refere Jennings foi seguida posteriormente e


como resultado produziu estudos e trabalhos que trouxeram uma nova
concepção para o fenômeno da liderança. Seus maiores expoentes são
Fred Fiedler, Paul Hersey, Kenneth Blanchard e William Reddin.

O principal ponto de concordância entre estes teóricos e pesquisadores é


a conclusão de que não há um estilo de liderança ideal. Em lugar dessa
visão absolutista, propõem uma visão relativista da liderança. Desse
modo, um gestor poderá ser eficaz ou ineficaz ao desempenhar seu
papel de liderança e isso dependerá da maior ou menor adequação de
seu estilo às variáveis da situação organizacional na qual é expresso.

Para Fiedler existem três variáveis básicas que influem decisivamente na


eficácia do líder: "

1. Suas relações pessoais com os membros de seu grupo (relações


membros-líder).
2. O grau de estruturação que o grupo recebeu e que deve executar
(estruturação da tarefa).
3. O poder e a autoridade inerentes à sua posição (poder da
posição)."(32)

Em seus estudos Fiedler concluiu que:

1. Os líderes orientados para tarefa tendem a conseguir melhor


realização em situações de grupo que são muito desfavoráveis ou muito
favoráveis ao líder.
2. Os líderes orientados para as relações tendem a conseguir melhor
realização em situações que, desse ponto de vista, são
intermediárias."(33)

Apesar de reconhecer a característica situacional da liderança, Fiedler


comete o erro de conceber o comportamento de líder num contínuo, de
modo que ou ele é orientado para tarefa ou é orientado para relações,
regredindo a uma concepção já em desuso, uma vez que se tornou
patente a possibilidade de o comportamento de liderança ser orientado
para ambas as dimensões, como já vimos anteriormente nos estudos de
Ohio, Blake-Mouton e outros.

Hersey e Blanchard introduzem uma variável muito importante para a


compreensão do comportamento de liderança: a chamada curva de
maturidade grupal. Este conceito apresenta a idéia de que um grupo
pode ser mais ou menos maduro e, dependendo desse nível de
maturidade, um determinado estilo gerencial será eficaz ou não.

Um grupo que se encontre no nível l de maturidade, ou seja,


extremamente imaturo, possui as seguintes características: está
desestruturado; indefinido quanto aos seus objetivos; seus membros
estão desmotivados para o trabalho; os conflitos são mais pessoais do
que de idéias; baixo moral, desempenho reativo, entre outras
disfunções.

- QUE CARACTERÍSTICAS O GESTOR DESSE GRUPO DEVERÁ POSSUIR


PARA CONSEGUIR RESULTADOS EFICAZES? (Escreva pelo menos três)

Por sua vez, um grupo que se encontra no nível 4 de maturidade, ou


seja, está altamente maduro, deve caracterizar-se por: ter uma
estrutura de poder, responsabilidades e atribuições bem definidas,
objetivos claros e compartilhados por seus membros; elevadas
motivação e moral; ser capaz de administrar eficazmente seus próprios
conflitos; administrar suas interfaces com outros grupos e clientes;
desempenho proativo; entre outros pontos fortes.
Fig. 5 - A curva de maturidade grupal - Hersey e Blanchard

- QUE CARACTERÍSTICAS O GESTOR DE UM GRUPO DESSA ESTIRPE


DEVERÁ POSSUIR PARA CONSEGUIR RESULTADOS EFICAZES?

(Depois de escrever pelo menos três características, compare-as com as


características que você escreveu na resposta anterior). Os grupos
situados nos níveis intermediários (2 e 3) da curva de maturidade
diferem principalmente quanto à estabilidade de suas relações
interpessoais e de poder, atribuições, responsabilidades e envolvimento
com os objetivos. Enquanto o grupo do nível 2 encontra-se em processo
de maturação, ainda com risco de regredir ao nível 1, o grupo de nível 3
já está bem sedimentado na execução de suas tarefas, porém ainda
atravessa dificuldades em seu processo de trabalho, nas relações
interpessoais e de poder.

Um outro grande expoente da teoria da liderança situacional é William


Reddin. Ele acrescentou às duas dimensões do comportamento de
liderança (orientação para tarefas e orientação para relações) uma
terceira, que denominou de Eficácia de Estilo. A seu ver, um estilo
gerencial pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo de sua adequação à
situação na qual é manifestado.

Quando Reddin fala da situação está se referindo a cinco variáveis


principais que o gestor deverá considerar ao liderar um grupo ou
Empresa: seus subordinados ou seguidores; seus superiores, seus
colegas ou colaboradores; a tecnologia empregada para realizar o
trabalho e características da Empresa ou Cultura Organizacional.

O modelo tridimensional de liderança de Reddin é representado na


figura abaixo:
Fig. 6 - Modelo Tridimensional de Liderança- Reddin

Neste modelo, a diferença vital entre os estilos mais eficazes e os


menos eficazes não está no comportamento gerencial expresso em OT e
OR que, combinados em qualquer quantidade, não garantem a eficácia.
A eficácia resulta da adequação do estilo à situação em que é utilizado.
Portanto, o estilo básico "Relacionado", quando corresponde à situação é
denominado "Promotor", e quando é inadequado às exigências
situacionais é denominado "Missionário".

Os estilos gerenciais, quanto à sua eficácia, são descritos no quadro a


seguir:

ESTILO ESTILO
ESTILO
EFICAZ(adequado à INEFICAZ(inadequado à
BÁSICO
situação) situação)
"EXECUTIVO" -
"TRANSIGENTE" - fornece
responde
mais estrutura que a
adequadamente às
INTEGRADO necessária e oferece
necessidades mais
demasiado apoio
elevadas do grupo; boa
Alta emocional. É percebido
comunicação em todos
orientação como um fraco tomador de
os níveis; é percebido
para Tarefa decisões e muito
para como uma boa força influenciado por pressões
Relações motivadora e um da situação, evitando ou
gerente que estabelece minimizando as pressões e
altos padrões tratando problemas mais imediatos
cada um de forma em vez de maximizando a
diferente e dirigindo em produção de longo prazo.
equipes.
"AUTOCRATA
BENEVOLENTE" -
DEDICADO "AUTOCRATA" -
decidido; seguro,
desconfiado; ditatorial,
impõe-se sem provocar
Alta rígido, apenas interessado
ressentimentos. Sua
orientação em produzir de imediato. É
autoridade é
para Tarefa percebido como carente de
reconhecida e aceita. É
Baixa confiança nos outros,
percebido como quem
orientação desagradável e interessado
sabe o que quer e
para unicamente na tarefa
como atingir suas
Relações imediata.
metas sem prejudicar
ou ofender os demais.

RELACIONADO "PROMOTOR" - "MISSIONÁRIO" -


Baixa demonstra confiança superprotetor, sempre
orientação nas pessoas; dá procura que todos
para Tarefa permissão para a terminem bem, não
Alta criatividade. É possuindo energia para
orientação percebido como levar a cabo a tarefa
para Relações alguém que deseja programada, por
que os outros se problemas
desenvolvam. interpessoais. É
percebido basicamente
SEPARADO "BUROCRATA" - deixa "DESERTOR" - distante
que as pessoas façam e inacessível;
Baixa suas coisas sem despreparado e
orientação perturbar, delegando passivo.
para Tarefa todo o necessário. É Desinteressado pelo
Baixa percebido como trabalho e pelas
orientação escrupuloso, guardião pessoas. É percebido
para Relações das regras e como não-
procedimentos, comprometido e
enquanto essenciais passivo, ou negativo.
enquanto essenciais passivo, ou negativo.
para o necessário Fixa-se
respaldo legal às demasiadamente em
ações desenvolvidas regras e procedimentos
pelo grupo. Pode
desempenhar funções
estratégicas e de
relações públicas
representando seu
grupo ou organização.

Quadro 1 - Relações e características dos estilos gerenciais

Relacionando estes estilos de liderança com a curva de maturidade


grupal, será fácil responder às duas perguntas que foram feitas
anteriormente. Representamos esta relação na figura 7.

O grupo de nível 1 de maturidade precisa de muita estrutura, controle


direto, disciplina. Do contrário, não conseguirá desempenhar suas
tarefas a contento e poderá até mesmo desintegrar-se, dado o
descompromisso de seus membros. O estilo mais adequado é, sem
dúvida, o DEDICADO ou, especificamente, o Autocrata benevolente.

O grupo de nível 2 precisa manter a posição conquistada e ganhar mais


força como equipe para lançar-se ao nível 3. Além de um gestor voltado
para tarefa, precisa de um voltado para relações. Desse modo, o estilo
mais adequado é o INTEGRADO ou de equipe.
Fig. 7 - Relação entre a curva de Maturidade Grupal e Estilos Gerenciais

O grupo de nível 3 já sabe muito bem o que precisa ser feito e como
fazê-lo, porém encontra dificuldades quando enfrenta conflitos entre
seus membros. Além disso, estes membros estão despertando para a
necessidade de se desenvolver mais plenamente como profissionais e
como pessoas. Por isso, necessitam de um gestor que os estimule,
proteja, oriente; em outras palavras, precisam de um estilo
RELACIONADO ou especificamente PROMOTOR.

O grupo de nível 4 já alcançou um estágio de autonomia que prescinde


de um gestor que lhe diga o que tem que fazer e como fazer as tarefas
e que resolva seus problemas interpessoais. Seus membros já
desenvolveram mecanismos de auto-controle e de auto-
desenvolvimento suficientes para manter o grupo num percurso preciso
e eficaz. Desse modo, sua necessidade de liderança restringe-se a
situações esporádicas, de pequenas alterações de direção. O seu gestor
deverá desempenhar mais um papel político e de "relações exteriores",
fortalecendo a imagem do grupo no ambiente, abrindo novas
perspectivas de trabalho, administrando por resultado e por exceção,
quando solicitado pelo grupo ou em condições muito especiais.

O estilo de liderança mais indicado nesse caso seria o SEPARADO,


especificamente o estilo BUROCRATA, na conceituação de Reddin.

Reddin propõe que, para ser eficaz, o gestor precisa conhecer e saber
utilizar bem seu repertório de estilos. Um Gestor A poderá, por exemplo,
possuir um grande repertório de estilos (facilidade para comportar-se
nos quatro estilos) e ser menos eficaz do que o Gestor B, possuidor de
um repertório pequeno (sabe usar com desenvoltura apenas um estilo).
Isso ocorrerá caso o Gestor A não saiba utilizar de modo adequado todo
o potencial de que dispõe. Reddin denominou de "DERIVA DE ESTILO" a
este fenômeno.

É o caso do gestor que se comporta de maneira autocrática (Estilo


Dedicado) quando a situação está mais preparada para uma liderança
democrática (Estilo Integrado) ou vice-versa. Por outro lado, o Gestor B
estará sendo eficaz, apesar de seu reduzido repertório, se souber usá-lo
nas situações e momentos apropriados. Um exemplo é o gestor cujo
estilo predominante é o Relacionado, e, consciente desse seu ponto
forte, vai trabalhar em grupos que estejam precisando de um gestor
hábil em relações humanas. Ele estará se adequando à situação graças
à sua habilidade para tirar o máximo proveito dos poucos recursos
pessoais de que dispõe. Reddin denominou de "RESILIÊNCIA DE
ESTILO" a este fenômeno. Se o gestor A tivesse maiores conhecimentos
de seus abundantes recursos e soubesse utilizá-los adequadamente, ora
comportando-se com um estilo, ora com outro, estaria demonstrando
elevada FLEXIBILIDADE de estilo e com isso seria muito eficaz. Por
outro lado, se o Gestor B, além de seu reduzido repertório ainda
teimasse em querer gerenciar qualquer situação, estaria demonstrando
uma acentuada RIGIDEZ de estilo e seria seguramente mal sucedido.
Para ficar mais claro esse conceito de utilização de repertório de estilos,
veja a Fig. 8.

Fig. 8 - Utilização do Repertório de Estilos Gerenciais

Partindo do postulado central da teoria 3-D de liderança, Reddin


concluiu que as habilidades fundamentais que um gestor deve
desenvolver para tornar seu comportamento de liderança eficaz são
três: (34)

1 . sensibilidade situacional: habilidade do gestor de perceber as


peculiaridades de cada situação, além de suas tendências futuras. Com
esta habilidade, o gestor pode fazer um diagnóstico mais preciso da
realidade, pré-condição para as outras duas habilidades.

2. flexibilidade ou resiliência de estilo: habilidade de adequar-se às


situações com as quais depara, quando não é possível, necessário ou
prudente alterá-las.

3. gestão situacional: habilidade do gestor de administrar a situação


na qual está inserido, alterando suas condições com vistas no
cumprimento de seus próprios objetivos ou premissas de trabalho.

Nós acrescentaríamos uma quarta habilidade, ao nosso ver tão


fundamental quanto as demais:

4. auto-percepção: habilidade do gestor de perceber seus recursos e


limitações pessoais, assim como as idiossincrasias de seu repertório de
estilos gerenciais. Sem esta habilidade, ele não terá como utilizar as
anteriores, pois carecerá de um ponto de referência: o seu próprio eu.

Reddin sugere que a prece de Francisco de Assis poderia ser a prece do


líder situacionista:

"PRECE DO SITUACIONISTA": "Senhor, dá-me a serenidade para aceitar


o que não pode ser mudado" (flexibilidade de estilo). "A coragem para
mudar o que deve ser mudado" (gestão situacional). "E a sabedoria para
distinguir uma coisa da outra" (sensibilidade situacional).

Nós acrescentaríamos o célebre lema escrito no oráculo de Delfos e


eternizado por Sócrates: Conhece-te a ti mesmo! (auto-percepção).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Jennings, Eugene E. Liderança nas Organizações e na História. Ed.


Brasiliense, São Paulo, 1970. p.4
(2) (2) Id. ibid p.4
(3) Simon, Herbert. Comportamento Organizacional. Ed. da Fundação
Getúlio Vargas, 1979. p.140
(4) Id. ibid p. 131
(5) Oliveira, Cândido. Dicionário Mor da Língua Portuguesa. Livro Mor
Editora Ltda., São Paulo, 1967.
(6) Id. ibid.
(7) Simon, Herbert. In op. cit. p. 157
(8) Para maior compreensão do fenômeno, consulte Watzlavick, Paul e
col. em Pragmática da Comunicação Humana. Ed. Cultrix, São Paulo,
1973. p. 62/4
(9) Alencar, Francisco Carpi; Ribeiro, Lúcia e Marcus Venicio. História da
Sociedade Brasileira. Ed. do Livro Técnico S/A, Rio de Janeiro, 1980. p.
222
(10) Jennings, Eugene E. In op. cit. p. 11
(11) Friedrich, Carl J. Tradição e Autoridade em Ciência Política. Ed.
Zahar, Rio de Janeiro, 1974. p. 63 (12) Cunha, Euclides da. Os Sertões.
Ed. Círculo do Livro. p. 476
(13) Para maiores detalhes consulte Alencar, Francisco. ln op. cit. p.
221-2
(14) Tannembaum, Robert; Weschler, lrving R. e Massarik, Fred.
Liderança e Empresa. Ed. Atlas S/A, São Paulo, 1972. p. 42
(15) Jennings, Eugene E. In op. cit. p. 5
(16) Id. ibid p. 6
(17) Id. ibid p. 7
(18) Id. ibid p. 8
(19) Argyris, Chris. Personalidade e Empresa. Ed. Renés, Rio de
Janeiro,1957. p. 226
(20) Hersey, Paul e Blanchard, Keneth. Psicologia Para Administradores
de Empresas. Ed. E.P.U., São Paulo, 1974 (21) Reddin, William. Eficácia
Gerencial. Ed. Atlas S.A., São Paulo, a975.
(22) McGregor, Douglas. Condições de Liderança Eficaz nas
Organizações. Artigo publicado no Compêndio "O Comportamento
Humano na Empresa". Ed. FGV, Rio de Janeiro, 1975. (23) Citado por
Hersey e Blanchard. Psicologia... op. cit. p. 98
(24) Argyris, Chris. Personalidade... op. cit. p. 227 (25) Id. ibid p. 227
(26) Citado por Reddin, William. In op. cit. (27) Id. ibid.
(28) Id. ibid.
(29) Id. ibid.
(30) Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth. Psicologia... op. cit.
(31) Jennings, Eugene E. In op. cit. p. 77
(32) Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth. Comportamento do Líder.
Public. em Comportamento Organizacional. Vol. I, Atlas, São Paulo,
1973. p. 190
(33) Id. ibid p. 191
(34) Para maiores detalhes sobre a teoria 3-D de liderança consulte
Reddin, W. In op. cit.
CAPÍTULO IV
LIDERANÇA: UM FENÔMENO RELACIONAL E
HISTÓRICO

1. AS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA GERENCIAL

Ao ocupar a função gerencial, o indivíduo está representando a empresa


ou uma de suas unidades. Para isso, recebe por meio de de
instrumentos legais um "quantum" de poder formal (autoridade
organizacional), do qual lançará mão para sancionar o desempenho de
seus subordinados, tendo em vista os objetivos e resultados almejados
com o trabalho.

O gestor, para tornar-se competente ou eficaz, deverá saber combinar


adequadamente as quatro dimensões ( política, psicossocial,
administrativa e técnica) como vimos no Capítulo I, ora enfatizando
uma, ora outra, conforme as circunstâncias.

Nos níveis hierárquicos mais elevados é exigida maior ênfase na


dimensão política da ação gerencial. Ela, contudo, será desempenhada,
mesmo que em menor grau, nos demais níveis gerenciais, uma vez que
"nas grandes organizações burocráticas, as relações humanas são
tipicamente relações de poder, e, embora alguns dirigentes neguem ser
políticos, a verdade é que todo aquele que exerce o poder deve ser um
político".(1)

A habilidade psicossocial do gestor é testada continuamente, uma vez


que sua função depende estreitamente de outras pessoas, com as quais
se relaciona direta ou indiretamente. A falta dessa habilidade tem
trazido inúmeras dificuldades ao gestor por não saber lidar com a
dimensão sutil do desempenho humano. Além disso, a boa gestão dos
conflitos interpessoais é uma exigência do cotidiano gerencial.

A habilidade administrativa é a mais conhecida, mas nem por isso tão


bem desempenhada. São inúmeros os indivíduos que ocupam funções
gerenciais e, ao invés de gerenciar, executam diretamente as tarefas
que deveriam ser da alçada de seus subordinados. Falta-lhes preparação
para a função gerencial, uma vez que, na realidade, costumam ser mais
técnicos ou especialistas do que gestores. Dessa forma, esse tipo de
habilidade é necessário sobretudo para que o gestor possa planejar e
orientar adequadamente seus subordinados na execução dos serviços,
quer distribuindo-lhes tarefas e ações, quer avaliando e acompanhando
seus resultados.

A habilidade técnica representa a dimensão relacionada à própria


natureza do trabalho executado no setor dirigido pelo gestor, como, por
exemplo, engenharia, informática, economia, contabilidade etc.

Sintetizando, podemos dizer que os estilos gerencias, ao mesmo tempo


que se manifestam em situações específicas, expressam-se por meio
das quatro dimensões gerenciais. A eficácia do desempenho gerencial
será, portanto, a resultante desses dois fatores: adequação situacional e
habilidade para lidar com as quatro dimensões da gestão. Visto isso,
passemos ao fenômeno da liderança

2. LIDERANÇA: UM FENÔMENO RELACIONAL


2.1. Estabelecendo um novo referencial

A liderança é um fenômeno relacional, não um atributo ou


comportamento individual. Depende da interação contínua e dinâmica
de quem desempenha o papel de líder, dos liderados ou do grupo, do
superior, da empresa e do ambiente externo. Não existem dois tipos de
liderança idênticos, devido à complexidade dessa interação sistêmica.
Segundo Tannembaum, "muitas vezes o subordinado influencia o
superior (...). Em qualquer relação os papéis de influenciador e de
influenciado passam de uma pessoa para outra. Conceptualmente, o
processo ou função de influência encontra-se presente, mesmo que
variem os indivíduos específicos que desempenham os papéis de
influenciador e de influenciado. Assim, o papel de líder raramente é
desempenhado continuamente por um indivíduo, mesmo sob condições
específicas, para com as mesmas pessoas. Ao invés, é um papel
assumido, numa ocasião ou noutra para cada indivíduo".(2)

Thomas Gordon reforça este ponto de vista, ao declarar que "a liderança
é um conjunto de funções que são propriedades do grupo. Idealmente,
são distribuídas dentro deste de acordo com as aptidões dos membros.
Assim, o líder formal nem sempre lidera e os subordinados nem sempre
são liderados. O grupo tende a elevar ao máximo o seu ajustamento
quando cada membro tem liberdade de assumir algumas das funções de
liderança. A liderança centralizada no grupo, difere da liderança
organizacional, pelo fato de não serem os subordinados vistos como
pessoas a serem influenciadas, ou dirigidas para a realização dos
objetivos do líder. Não são pessoas a serem "lideradas" por alguém que
tenha qualidades "superiores".(3)
Gordon, pelo fato de preferir orientar-se mais para o grupo, tende a
dicotomizar a liderança em "centrada no grupo" e "organizacional". E
desse modo incorre em erro, criando mais um contínuo de liderança.
Esse raciocínio tende a criar um conjunto líder-empresa e um outro,
formado pelos subordinados, de modo que o líder, para ser eficaz,
deverá deslocar-se para o conjunto grupo ou lhe dar liberdade de ação.
Mas, sua concepção de liderança já representa um avanço em relação às
declarações do tipo "Líder é o que logra que outros o sigam" (Comley);
"Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisão" (Dubin);
"A eficácia da liderança é determinada pela orientação do líder para a
tarefa e relações" (Blake - Mouton); e "A eficácia de um estilo de
liderança dependerá sempre de sua adequação à situação em que é
usado" (Reddin).(4)

Podemos perceber com nitidez uma característica comum a todas essas


declarações, isto é, a de que a liderança é algo exercido por ALGUÉM;
no caso, o líder.

Assim, de um modo aberto ou velado, todos esses autores refletem suas


tendências de conceber a liderança como uma variável independente,
um atributo, ou um conjunto de atributos vistos de modo rígido
(Comley) ou muito flexível (Reddin), ajustável às diversas situações.

Diante dessas duas tendências, Stogdill, Gouldner, Krech, Crutchfield,


Gebb e Jennings criticam essa relação de características mas, quando
enfrentam a tarefa de proporcionar uma conclusão, sugerem que o
comportamento de liderança depende principalmente da situação,
embora certas características possam ser comuns a todos os líderes."
Nessa linha de raciocínio, Launor Carter afirma que: "como formulação
geral, parece que a liderança não é completamente geral nem
completamente específica à situação".(6)

Carter pode estar ao mesmo tempo correto e equivocado, dependendo


da interpretação que se dê à sua declaração. Correto, quando diz que a
liderança não é completamente especifica à situação, pois é apenas um
dos componentes que dão origem à liderança. Por outro lado, a mesma
declaração pode também sugerir a possibilidade da existência de uma
liderança independente da situação, o que é grande equívoco.

O fato de encontrar-se, por meio de questionários e testes psicológicos,


certas características individuais comuns a diversos indivíduos que
desempenham o papel de líderes, não significa que tais características
existam de "per si", independentemente, mas como "mecanismos" a que
são "ativados" em circunstâncias específicas. Afora isso, permanecem
apenas como predisposições, em estado potencial.

Esses "mecanismos" podem ser estudados do mesmo modo como


estudamos as características anatômicas do cérebro. A questão crucial
ocorre quando, a partir de conclusões desse estudo, confundem-se o
mecanismo e o fenômeno da liderança e a seguir constroem-se
programas para gerar líderes ideais, deixando-se de considerar os
demais componentes do sistema de relações que determinam a
liderança.

No seio da Psicologia, já se tentou fazer algo semelhante e ainda hoje


existem simpatizantes da Frenologia, teoria criada por F. J. Gall, no
século XVII, que pretendia explicar a personalidade humana por meio de
de conformação dos sulcos cranianos.Isso demonstra que a abordagem
da liderança está sendo feita, em sua grande parte, com base em
pressupostos inadequados, em hipóteses falsas.

Nessas pesquisas, que tentam isolar as características de um líder ideal,


ou de um estilo de liderança ideal, com base no estudo parcial do
sistema de liderança, ocorre algo semelhante à tentativa de
compreender as propriedades da água, estudando-se isoladamente o
oxigênio ou o hidrogênio do sistema H2O. Melhor dizendo, é como
querer compreender as propriedades do calor de um corpo isolando-o,
como algo independente.

Essa orientação metodológica, de isolar algo para compreender o todo,


deu origem a diversas teorias, conforme o componente selecionado:

COMPONENTE TEORIA
Indivíduo no papel
Teoria do Grande Homem
de líder
Tecnologia Administração Científica
Subordinado Relações Humanas
Colaborador Dinâmica de Grupo
Superior Estilos Gerenciais
Organização Teoria da Organização

Fig. 1 - Tendências dos estudos sobre liderança


Stodgill apresenta uma abordagem dissidente, quando afirma que
"liderança não é uma questão de status passivo ou de mera posse de
determinada combinação de características. Parece, mais ser uma
relação operacional entre os membros do grupo, na qual o líder adquire
status por meio de de participação ativa e da demonstração de sua
capacidade de levar a bom termo trabalhos que exijam cooperação"(7).

De modo mais consistente, a abordagem situacional rompeu esse vício


metodológico e abriu uma nova frente na pesquisa de liderança.
Entretanto, sua maior influência ainda ocorre no campo teórico, pois, na
prática, seus aplicadores voltam a agir sobre apenas um dos
componentes do sistema de liderança, o gestor. Em outras palavras, a
teoria, na prática, ficou sendo outra; não porém, por deficiência da
teoria, mas por sua inadequada aplicação.

A nosso ver, um programa de desenvolvimento da liderança apresentará


seu grau máximo de eficácia quando abordar o sistema gerencial como
um todo, em seu pleno funcionamento. Assim, não faz sentido um
programa de desenvolvimento de líderes, enquanto indivíduos isolados
daqueles a quem irão liderar.

Albert Nickerson corrobora esse ponto de vista, quando declara que "o
comportamento do indivíduo está de tal modo ligado à empresa (formal
e informal) que o desenvolvimento de executivos deve focalizar-se sobre
o desenvolvimento da personalidade humana num contexto orgânico
particular".(8)

Por sua vez, Abner Cohen reforça essa opinião, ao declarar que a
liderança é uma função do grupo e sua análise só é possível no contexto
do próprio grupo. (...) é a situação estrutural do grupo que determina o
tipo de símbolo mais eficiente e, consequentemente, que tipo de líder se
faz mais necessário. O carisma é em grande parte uma função grupal,
não um traço individual".(9)

Também Argyris compartilha desse ponto de vista, quando afirma que a


dificuldade para se alterar a estrutura formal ou um estilo de liderança
autocrático é dificultado pelos próprios empregados que "já se
adaptaram a essas atividades, criando atividades informais que
influenciam, por sua vez, seu comportamento, impedindo qualquer
modificação num sentido construtivo".(10)

Enfatizando mais ainda a necessidade de uma abordagem sistêmica e


relacional da liderança, citamos as conclusões de Bradford, que,
resumindo dez anos de pesquisa em treinamento, afirma que "o
treinamento eficaz inclui entendimento dos processos de solução de
problemas e tomada de decisões pelo grupo, entendimento das forças
dentro do grupo que coagem ao comportamento, entendimento das
condições que facilitam o crescimento do grupo, entendimento das
necessidades dos participantes individuais, e sua relação singular com o
grupo".(11)

Reforçando essa orientação, F. J. Roethlisberger afirma que "em vez de


buscar técnicas pelas quais o praticante A possa influenciar o
comportamento de B, deveríamos procurar primeiro ver como, numa
situação concreta, o comportamento de A influi no comportamento de B
e vice-versa, e como A leva em conta tal aspecto".

Com isso, estaremos analisando o processo de trabalho e as relações


entre os diversos componentes do sistema, no próprio ambiente,
evitando a construção de suposições, muito interessantes, às vezes;
porém pouco úteis, na prática. Somente desse modo poderemos
compreender as peculiaridades de um modelo de liderança e promover
sua mudança ou aperfeiçoamento, de modo concreto, seguro e estável e
com um pequeno grau de resistência, pois o programa estará
envolvendo todo o sistema, o que facilitará sua adoção e manutenção.

Outra observação de F. J. Roethlisberger, que reforça essa metodologia,


diz que examinando nosso comportamento e nossas relações com os
outros em situações específicas, poderíamos aprender a ver os
determinantes e as conseqüências do entendimento e desentendimento
em nossas atividades cotidianas e a parte que nelas desempenhamos.
Por meio de dessa abordagem, poderíamos aperfeiçoar nossa prática".

Essa necessidade, salientada por F. J. Roethlisberger, de conhecermos


os determinantes e as conseqüências de nossas condutas, é de vital
importância. É apenas de posse da compreensão destas variáveis que
teremos condições de facilitar a alteração de um estilo gerencial ou de
um modelo de comportamento. Sem conhecermos os fatores que
mantêm esse estilo, aquela tarefa fica no campo do ensaio-e-erro, e,
até atingirmos o alvo, o tempo e os recursos despendidos talvez nem
compensem o esforço.

2.2. Alguns conceitos básicos sobre sistemas

Ao considerarmos a liderança como fenômeno relacional, enfatizamos


sua natureza sistêmica e, desse modo, precisamos compreender
algumas propriedades e princípios que regem o funcionamento dos
sistemas.
Sistema é o conjunto de elementos interdependentes dotado de
finalidade. Possui diversas propriedades, que lhe são inerentes, dentre
as quais destacam-se: a integração de seus componentes
(subsistemas); a manutenção do "estado firme" ou da "homeostase
dinâmica" do sistema; a interação contínua com o super-sistema
(ambiente que o contém) e o princípio da equifinalidade.

Devido a integração interna de seus componentes, o funcionamento do


sistema é sempre uma resultante dos estados de cada componente, de
modo que, ao ocorrer alguma alteração em um deles, podem suceder
duas repercussões: uma, se a mudança apresentar um valor superior à
força de coesão do sistema, os outros componentes tenderão a alterar-
se também, visando à manutenção do estado de integração interna; há
assim, uma espécie de reação em cadeia, até atingir-se um novo ponto
de organização. Outra, se o valor da mudança for inferior à força de
coesão do sistema, o componente "alterado" sofrerá um impacto a partir
dos outros componentes do sistema, o que o obrigará a retornar a seu
estado original (anterior à mudança); assim, as características do
sistema são mantidas, graças ao seu funcionamento integrado.

A propriedade de "manutenção do estado firme" ou "homeostase


dinâmica" é a responsável pela resistência a mudanças dentro do
sistema, seja como reação a algum agente interno, seja como oposição
a agentes do supersistema. Nesse sentido, Ashby afirma que "o fato de
que um todo permaneça em algum estado, de que esteja em 'equilíbrio'
somente quando cada uma de suas partes permaneça como sua
componente nesse estado, expressa a lei fundamental, válida para todos
os mecanismos. Isso significa, figurativamente, que cada parte tem uma
'espécie' de poder de veto, e que o todo só pode estar em equilíbrio se
cada parte estiver em equilíbrio relativamente às suas próprias
condições."(12)

Assim, para que a mudança se instale em um sistema é necessário que


sua força seja superior à força de coesão deste sistema. Isso pode
ocorrer de dois modos: a) o componente que inicia a mudança precisa
ter uma força superior à força resultante da interação dos demais
componentes; b) o número de componentes "mutantes" deve ser
superior ao número de componentes estáveis e sua força de
subconjunto superior à força do subconjunto estável.

Outra das propriedades do sistema é sua interação contínua e dinâmica


com o supersistema, de tal modo que um sofre influência do outro, por
meio do intercâmbio de energia, produtos e informações. Como um dos
componentes do supersistema, o sistema tende a contribuir para o
"estado firme" daquele, reduzindo desse modo sua variabilidade.

O último princípio a que nos referimos é o da equifinalidade. Segundo


Isaac Epstein, "um mesmo estado final (objetivo) pode ser atingido por
diferentes trajetórias". Significa dizer que o sistema possui (em seu
estado ideal) uma flexibilidade de ação que lhe permite a cada momento
optar por aquela de maior ganho (menor "input", tempo e esforço para
maior resultado final, "output"). No próximo capítulo, abordaremos os
"sistemas relacionais" em maior profundidade.

2.3.Dificuldades para desenvolver o sistema relacional de liderança

Transpondo estas propriedades para o estudo do fenômeno da liderança,


chegamos a diversas conclusões, que a seguir detalharemos.

Liderança não é uma finalidade do sistema organizacional, mas um


"fenômeno" resultante de seu funcionamento em busca de certos
objetivos. Poderia ser conceituada como a resultante da função de
"pilotagem" do sistema.

Consideramos "sistema relacional de liderança" a rede de relações


formada pela interação dos seguintes elementos: gestor, seus
subordinados, seus colaboradores, seu superior, a organização com suas
próprias características (tecnologia, cultura, filosofias etc.).

Esse sistema encontra-se em íntima relação com seu ambiente externo


(supersistema) recebendo influências ("input") deste por meio de cada
um de seus componentes já citados.

Quando treinamos um gestor isolado de seu sistema de liderança,


prometendo-lhe um aumento de eficácia em seu estilo ou a aquisição de
um estilo mais eficaz, estamos fazendo uma abordagem simplista e
unidimensional da liderança, como se esta fosse um atributo do gestor;
como se fosse possível existir um líder sem liderados e demais
componentes da liderança. Percebem a intrusão de um conceito muito
antigo da liderança, tão combatido pelos modernos autores?

O que ocorre quando o gestor já treinado (com uma bagagem nova de


conhecimentos e de exemplos ideais de conduta) reassume sua posição
no sistema de liderança?

Em resposta a esta indagação Fleishman, Mahler e Monroe declaram que


os programas atuais não são bem sucedidos, quando pretendem levar
os indivíduos a modificar suas atitudes, seu comportamento e suas
filosofias de liderança, quando seus subordinados percebem qualquer
diferença (em seu antigo estilo comportamental).

Por sua vez, Likert, Gordon e Richard "confirmam a conclusão de que


empregados e administradores podem resistir à liderança centralizada
no empregado (mudança de estilo gerencial) devido ao clima de
relações humanas existente" (estado de interação entre os componentes
do sistema).(13)

Argyris cita o caso de Richard que, "quando resolveu tornar-se


centralizado nos empregados, ou mais colaborador, encontrou a
resistência de seus capatazes.

Algumas das maiores resistências a Richard vinham dos membros de


sua própria alta administração, que considerava a idéia como louca e
insensata". (14)

Há, portanto, inúmeras observações e conclusões experimentais que


confirmam a ocorrência do fenômeno de resistência à mudança no
sistema de liderança, quando se atua apenas sobre o gestor, deixando-
se de lado os outros componentes do sistema.

Assim, o modelo do moderno desenvolvimento gerencial ainda repousa


sobre um enfoque semelhante ao conceito antigo da doença mental em
que a conduta perturbada é vista como resultante de uma
"enfermidade" localizada na mente do indivíduo, não uma reação
adaptada a uma determinada situação atual ou passada.

Corroborando esse princípio, pesquisas efetuadas por Beavin, Jackson e


Watzlawick verificaram que, "quando um paciente melhorava, suas
famílias sofriam repercussões drásticas (depressões, episódios
psicossomáticos, etc.) e postularam a partir deste fato, que a
enfermidade do paciente era, de algum modo, necessária para que o
grupo familiar conservasse seu delicado equilíbrio".(15)

Não é extremismo de nossa parte dizer que é uma ingenuidade (na


melhor das hipóteses) tentar desenvolver isoladamente características
pessoais de um gestor, visando a torná-lo mais eficaz como líder. A
própria denominação de "gestor eficaz" é, no máximo, um recurso
didático utilizado para facilitar a compreensão da liderança. Trata-se a
nosso ver de uma abstração, recurso muito usado pelos teóricos, mas
que está sendo utilizado na prática, pelos técnicos. E quando isso
ocorre, constitui um equívoco às vezes prejudicial para os clientes que
"consomem o produto" (não é muito difícil encontrarmos gestores
frustrados e desiludidos, após a tentativa infrutífera de mudar um
modelo de liderança já estabilizado em seu sistema - divisão,
departamento, empresa).

Por outro lado, há programas (do tipo seminário de fim-de-semana) que


estabelecem um estado de euforia em seu participante. Isso pode ser
positivo, porém muitas vezes o resultado final do treinamento vai só até
este ponto (mudança em nível de reação) ou um pouco mais além
(mudança em nível de conhecimentos), não ultrapassando, contudo, a
própria resistência do sistema de hábitos do participante, para atingir o
nível de mudança de seu comportamento no cargo. Esse gestor volta à
sua empresa "falando maravilhas" do programa do qual participou,
porém não é "tolo" de tentar mudar seu comportamento gerencial. Não
dá o primeiro passo, pois sabe que enfrentará uma reação em sentido
contrário e de igual intensidade por parte dos outros componentes do
sistema relacional ao qual pertence e que não entendem o motivo de
tanta euforia. O resultado final será semelhante aquele que observamos
quando alguém acaba de assistir a uma peça de teatro ou de participar
de uma festa muito gostosa. Fica apenas uma feliz recordação.

Esta reação dos outros componentes do sistema de liderança, não


atingidos pelo programa de desenvolvimento gerencial, reflete o
princípio da integração dos subsistemas e aciona a função de
manutenção do "estado firme" ou da estabilidade do sistema de
liderança.

É imprescindível levar em conta este fenômeno de "rejeição do corpo


estranho" que ocorre em conseqüência da metodologia utilizada pelos
programas de desenvolvimento gerencial. Para isso, é essencial não
apenas compreendermos, mas utilizarmos, na prática, o conhecimento
das propriedades dos sistemas relacionais (veja no capítulo V).

2.4. Análise dos determinantes da ineficácia dos modelos atuais de


desenvolvimento gerencial

Os fatores responsáveis pela resistência às mudanças são os "agentes"


da função de manutenção do "estado firme" do sistema organizacional.
Estes fatores apresentam-se em três categorias distintas, mas
interdependentes, reforçando-se mutuamente: individual, interpessoal e
interorganizacional.
2.4.1. Os fatores individuais

É patente a influência que a personalidade exerce sobre o processo de


adaptação do indivíduo ao seu ambiente e ao seu tempo. Se, por um
lado, atua facilitando o acompanhamento das oscilações ambientais, por
outro, pode atuar dificultando essa flexibilidade. Há, portanto, dois
mecanismos de adaptação, um dinâmico (adaptar-se acompanhando as
mudanças que ocorrem no ambiente) e outro estático (adaptar-se
resistindo às mudanças ambientais, mantendo a estabilidade do sistema
interno do indivíduo). Não podemos considerar um correto e outro
incorreto. Fazer isso seria seguir um raciocínio apriorístico e acientífico.

Reddin refere-se em sua obra à existência desses dois "mecanismos" de


adaptação, denominando-os de "repertório de estilo" e classificando-os
em "adequado" (resiliência e flexibilidade de estilo) e "inadequado"
(rigidez e deriva de estilo). Portanto, ser flexível não constitui um mérito
por si só. É importante saber-se da adequação desse grau de
flexibilidade, em relação ao ambiente onde se encontra o indivíduo. É
claro que esse critério de adequação pode facilmente ser posto em
"xeque": o adequado é ajustar-se ao sistema organizacional ou ao
supersistema, rejeitando o primeiro? Ou a adequação de estilo está mais
ligada a fatores intrapessoais, tendo emoções e sentimentos agradáveis
como indicadores? Ou, quem sabe, a adequação é resultante da
combinação desses três níveis? O que temos convicção é de que há a
necessidade de algum referencial para que estas respostas sejam
possíveis.

Tanto a rigidez quanto a flexibilidade extremas são dificultadoras da


adaptação. A primeira, conduz a um isolamento do sistema
(fechamento) e, a outra, a uma abertura exagerada, conduzindo a sua
desestruturação pela intrusão do supersistema. A sabedoria popular
mais uma vez prevalece, quando declara que "a virtude está no meio"
ou "nem tanto ao mar, nem tanto à terra".

2.4.1.1. As programações neuropsicológicas

Para considerarmos os fatores individuais no estudo da resistência e da


aceitação de mudanças, precisamos utilizar uma metodologia
apropriada.

A este respeito, Eliseo Verón diz: "se não pusermos objeção em


considerar que uma pessoa se parece bastante com um computador
muito complexo, poderíamos dizer que um neurótico tem um programa
(sistema de funções entre dados e operações) que difere de outros tipos
de programas (normais, psicopatas, etc. ...)".(16)

Desse modo, observamos que o conceito de personalidade, até há


algum tempo abstrato e fugaz, torna-se mais consistente e passível de
análise científica.

Eric Berne, o criador da Teoria da Análise Transacional, chegou à mesma


conclusão, isto é, à de que nossa personalidade é um conjunto complexo
de programações. Seus estudos foram inspirados pelos resultados
experimentais do neurologista Wilder Penfield, realizados na
Universidade McGill, de Montreal, Canadá, no início da década de 1950.

Com os estudos de Penfield e seus seguidores, as abordagens filosóficas


e abstratas da personalidade foram substituídas por exploração direta
(técnica de eletroestimulação cerebral).

Dentre outras conclusões obtidas por Penfield, por meio de pesquisas e


experiências, temos a de que "quando o eletrodo é aplicado ao córtex da
memória, pode produzir um quadro, mas o quadro geralmente não é
estático. Ele se modifica como quando visto originalmente, e o indivíduo
talvez tenha alterado a direção de seu olhar. E segue a mesma sucessão
de acontecimentos observados durante os segundos ou minutos em que
se desenrolaram. A canção evocada por estímulo cortical (elétrico)
progride lentamente, de verso em verso, e de uma parte para
outra".(17)

Nesse sentido, Penfield argumenta que a recordação evocada no córtex


temporal retém o caráter detalhado da experiência original. Quando ela
é assim introduzida na consciência do paciente, a experiência parece
estar acontecendo no presente, possivelmente porque força tão
irresistivelmente sua atenção.

Sua conclusão nos ensina que "a demonstração da existência de


'desenhos' (programas) corticais que preservam os detalhes da
experiência corrente, como numa biblioteca de muitos volumes, é um
dos principais passos na direção de uma fisiologia da mente..."

Depois dessas experiências de Penfield, ficaram confirmadas as


hipóteses de que o indivíduo atua com base em um conjunto de
programas (programação), que lhe é peculiar.

Uma vez estabelecido esse postulado, passemos à análise de suas


repercussões.
Propositalmente, deixamos para esta etapa do trabalho a análise da
propriedade dos sistemas conhecida como "Princípio da equifinalidade",
que estabelece que um mesmo estado final (objetivo) pode ser atingido
por diferentes trajetórias. O que significa dizer que o sistema possui um
repertório de opções para alcançar um mesmo objetivo de modo mais
eficaz, ou seja, com o maior índice de ganho (menor "input", menor
tempo e esforço para um dado "output").

Quando este princípio é observado, o sistema tende a desenvolver-se e


a tornar-se cada vez mais organizado. Caso contrário, tende a
distanciar-se de seus objetivos e a consumir mais tempo e recursos,
tornando sua existência menos viável.

Em nível individual, há três tipos de programação que facilitam ou


dificultam a observância do princípio da equifinalidade do sistema de
liderança:

1º) Programação rígida, que gera estereotipia de conduta, contribuindo


para o empobrecimento do estilo do indivíduo e levando-o ao
fechamento progressivo de seu sistema interno de referência em relação
ao ambiente.
2º) Programação lábil, que gera um grau de variabilidade excessiva no
repertório de conduta do indivíduo, dificultando a manutenção de suas
características e facilitando a intrusão do ambiente. Produz uma
instabilidade de tal amplitude que pode levar à "despersonalização" do
indivíduo.
3º) Programação aberta, que gera autonomia, abrindo possibilidades
cada vez maiores de interação situacional, levando o indivíduo a níveis
de adaptação cada vez mais evoluídos. Simon, cientista da Teoria de
Sistemas, refere-se a esta última programação quando descreve o
programa que analisa por algum meio seu próprio desempenho,
diagnostica suas falhas e providencia mudanças para melhorar sua
eficiência futura.

Chris Argyris chega a conclusões similares a respeito da existência de


programações, classificando-as em tipos, denominados "modelos".

Programação Tipo l (Rígida)

Chris Argyris, em conferência proferida no Simpósio Anual de 1975, da


American Psychological Association, refere-se às programações tipo 1 e
2 (Rígida e Lábil) quando declara: "Hoje, nossa sociedade programa os
indivíduos com base em teorias de ação que geralmente são
contraproducentes ao aperfeiçoamento individual e à eficácia
organizacional. Além do mais essas mesmas teorias são utilizadas para
estruturar organizações. Uma conseqüência disto é que, mesmo se
eficazmente aplicadas, elas tenderão a criar estagnação ou deterioração
organizacional".(18)

A nosso ver, uma programação tipo 1 (Rígida) pode manifestar-se de


dois modos distintos: como um "programa de dominador" e como um
"programa de dominado", complementares entre si e encontrados no
mesmo indivíduo, em tempos e situações diversas.

O Modelo 1 de Argyris trata mais especificamente do tipo "Rígido-


Dominador" de programação (vide fig. 2).

ESTRATÉGIAS
CONSEQUÊNCIAS
DE AÇÃO
VARIÁVEIS PARA O CONSEQUÊNCIAS
PARA O
DOMINANTES INDIVÍDUO E PARA A EFICÁCIA
INDIVÍDUO
DA AÇÃO PARA O APRENDIZAGEM
FACE AO
AMBIENTE
AMBIENTE
Estruturar e
administrar o
Alcançar os
ambiente de
objetivos
forma que o
conforme a O indivíduo é visto Auto-oclusão
indivíduo tenha
percepção que como defensivo. (fechamento).
controle dos
deles tenha o
fatores
indivíduo.
relevantes para
ele.
Maximizar as
Possuir e Relações grupais e
vitórias e Aprendizagem sem
controlar a interpessoais
minimizar as repercussão.
tarefa. defensivas.
derrotas.
Eliminar a
Pouca testagem
emergência de Proteger-se Eficácia
Normas Defensivas pública das
sentimentos unilateralmente decrescente
hipóteses
negativos
Pouca liberdade de
Proteger
escolha, baixo
Ser racional e unilateralmente
comprometimento
minimizar a os outros de
íntimo e reduzida
emocionalidade. serem
aceitação de
atingidos
riscos.

Fig. 2 - Principais dimensões - Modelo I de Argyris.

Argyris refere-se a este tipo quando define as "Variáveis Dominantes da


Ação" do Modelo I: "as pessoas são programadas para comportar-se de
acordo com quatro diretrizes":

1. Alcançar o objetivo conforme a percepção que dele tenha o indivíduo.


2. Ganhar e não perder.
3. Eliminar a expressão de sentimentos negativos.
4. Ser racional e minimizar a emocionalidade".

As repercussões desse tipo de programação são facilmente percebidas.


O indivíduo tende a selecionar informações que a reforçam cada vez
mais e a não considerar os dados contraditórios a seu sistema de
referência. Progressivamente, ocorre um fechamento, que conduz a um
empobrecimento do estilo de conduta do indivíduo. Há uma tendência
de tornar-se ele cada vez mais rígido, até o esgotamento de suas
possibilidades internas, quando advém o colapso do sistema, por auto-
oclusão.

Assim, este tipo de programação leva o indivíduo a conduzir-se mais de


acordo com seus dados internos do que conforme as peculiaridades de
seu ambiente. Com isso, ele passa a viver do seu passado, repetindo
modelos de conduta adquiridos em experiências anteriores e tornando-
se cada vez mais inapto para viver o presente e antever o futuro
probabilisticamente. O princípio da equifinalidade é anulado.

Tanto o indivíduo programado para dominador, quanto aquele


programado para dominado, tendem a passar suas vidas de modo
rotineiro e repetitivo, fechados numa "cápsula" de valores, atitudes e
condutas automatizadas, das quais se tornam prisioneiros. Geralmente,
são ferrenhos defensores do "status-quo", resistindo violentamente a
qualquer indício de ruptura de seu equilíbrio estático.

Quando o indivíduo mantém uma programação com predominância do


tipo "rígido-dominador", busca assumir o papel de líder em todas as
relações que estabelece, à revelia do ambiente e de seus possíveis
seguidores. Ao encontrar outra pessoa com programação similar,
instala-se o conflito, às vezes insuperável.
O indivíduo "rígido-dominador" tende a ver a liderança como atributo
pessoal seu, independente do que pensem seus interlocutores e o
restante do sistema de liderança: é um ditador em potencial.

Um grupo de investigadores da Universidade da Califórnia fez uma


listagem de características de um líder autocrático que se ajusta muito
bem ao indivíduo com programação rígida:

a) segue compulsivamente as regras e regulamentos até quase à


irracionalidade;
b) acredita que a obediência e o respeito são cruciais e que devem ser
as primeiras características ensinadas às crianças;
c) acredita que um líder é alguém que tem poder; é capaz de ser
submisso em relação a seus superiores e dominador para com os que
lhe estão abaixo;
d) acredita que outros, assim como ele, não devem expressar a
agressão e hostilidade para com a autoridade; e) liberta os sentimentos
reprimidos, projetando sua hostilidade sobre um "bode expiatório";
f) tende a pensar em dicotomias rígidas. Pensa em termos de "preto ou
branco";
g) tende a ser mais concreto em seu raciocínio. A ambigüidade o
ameaça. Ele se apega aos detalhes do cotidiano;
h) tende a ser mais limitado em relação às mudanças;
i) supera quaisquer sentimentos de culpa por sua agressividade, sendo
"paternal", concedendo favores pessoais, despertando, desse modo, o
sentimento de gratidão de seus subordinados.

Portanto, um gestor preso a uma programação rígida tende a agir com


uma margem reduzida de liberdade, deixando-se conduzir por esquemas
pré-estabelecidos, o que aumenta sua resistência às mudanças e tolhe
sua criatividade.

Nessas condições, como tem reduzida auto-consciência e autocontrole,


dificilmente terá condições de obter de seu grupo o desempenho
equivalente às suas possibilidades, contribuindo assim para a
manutenção das "programações rígidas" de seus seguidores, fechando
um circuito de relações viciadas, repetitivas e improdutivas.

Um gestor robotizado passa a ser mais um "paciente" das influências de


sua programação interna, de seus seguidores, do superior e de seus
colaboradores. Deixa de ser um gerador de opções, um motivador das
potencialidades de seu grupo.
Quando o indivíduo possui uma programação rígida com predominância
de programas de "dominado", tende a ajustar-se ao papel de liderado e
sua conduta será caracteristicamente submissa, podendo ocorrer,
quando muito, casos de rebeldia passiva.

De modo semelhante à situação anterior, este indivíduo tende a reforçar


progressivamente sua programação, pela seleção de dados da realidade,
da não testagem de premissas ou expectativas e não-validação de seus
objetivos. Esse conjunto de ações constitui um mecanismo conhecido
como "feedback positivo", que ao invés de corrigir as falhas do sistema,
tende a amplificá-las, até o ponto em que "a variedade do sistema
decresce com o tempo, o sistema se empobrece em possibilidades de
estados - prejudicando o seu desenvolvimento".(19)

Argyris compara essa pessoa a um termostato, com seu repertório de


respostas condicionado a um programa de baixa amplitude, gerando
uma aprendizagem sem repercussão, sem transcendência para outras
situações.

Há pesquisas que demonstram a interferência dessa programação na


adoção de novas condutas, contribuindo para a resistência às
mudanças.

Reimer relata uma pesquisa em que observou "que os empregados se


ressentiram da oportunidade de serem autônomos. Não acreditavam
que a administração estivesse disposta a dar-lhes maior autonomia.
Quando compreenderam que a oferta era sincera e autêntica, seu
comportamento inicial foi fraco, experimental e freqüentemente
frustrante. Alguns deles se tornaram confusos e ansiosos, especialmente
em relação ao fato de que a sua autoridade de decisão e sua
responsabilidade haviam aumentado muito".(20)

Essas reações refletem muito bem a ruptura de uma cadeia de hábitos,


de um repertório comportamental programado. A pessoa foi
repentinamente deixada sem referencial onde pudesse apoiar suas
reações estereotipadas. É como retirar o martelo da mão de uma pessoa
já condicionada a martelar a vida inteira: ela tenderá a continuar
"martelando", mesmo sem martelo.

Argyris salienta este fato, quando diz que "muitos empregados não
manifestam tendência forte para serem responsáveis pelo seu
comportamento e pelo comportamento de seu grupo. Aprenderam a ser
dependentes, submissos, passivos e subordinados ao líder".(21)
Este é um dos fatores (em nível individual) que precisa ser levado em
conta na implementação de programas de desenvolvimento de sistemas
gerenciais; do contrário, o profissional poderá deparar-se com mais um
agente da manutenção do "estado firme" daquele sistema.

A esse respeito, Tannembaum relaciona algumas características dos


liderados, que dificultarão a implantação de um estilo participativo de
liderança:

a) suas expectativas sobre o comportamento de seu superior estão


estabelecidas no sentido de não acreditarem em mudanças do estilo
rígido que sempre adotou;
b) a ausência da necessidade de liberdade;
c) a falta de disposição para assumir responsabilidades além das
habituais;
d) a falta de segurança em situações incertas, levando-os a não assumir
riscos.

Querer transformar um sistema de gestão autocrática num sistema de


gestão participativa, de cima para baixo, por doação de espaços de
liberdade aos liderados, representa um equívoco com grande
probabilidade de resultar em fracasso. Se os liderados estiverem
condicionados a ser "dominados", dependentes, a liberdade abrupta
poderá soar para eles como abandono, gerando reações de insegurança,
ansiedade e apatia. É necessário um processo de reeducação psico-
política, de modo que ambos (dominador e dominado) aprendam a
construir relações democráticas.

Concluindo, a programação rígida de um indivíduo, esteja ele no papel


de gestor ou de gerenciado, é um dos fatores determinantes do
acionamento do "estado firme" de um sistema, resultando na resistência
às inovações que se deseja implantar.

Programação Tipo 2 (Lábil)

O fenômeno oposto ao abordado anteriormente é a "programação lábil",


que leva o indivíduo a um alto grau de variação de estados, tornando-o
facilmente sugestionável. É um tipo de dependência diferente, porém os
resultados finais são os mesmos.

Esse tipo de pessoa se entusiasma com muita facilidade e, em sua ânsia


para inovar, "troca os pés pelas mãos", cometendo erros
desnecessários, devido à pressa que caracteriza seu processo decisório.
Não analisa os prós e os contra da questão, deixando-se levar mais
pelas sensações imediatas e lançando-se imprudentemente no escuro.
Geralmente, mais tarde arrepende-se e retorna ao seu estado anterior
ou muda de direção. É o que podemos chamar de "muda casaca", que
altera seu estilo de liderança, suas opiniões e atitudes, ao sabor das
mudanças externas, ou dos desejos dos seus superiores.

Aparentemente esse indivíduo facilita o processo de mudança, porém,


do mesmo modo e com a mesma intensidade, poderá mais tarde negar
tudo o que fez e partir em outra direção. Sua conduta tende a ser
imprevisível e irresponsável.

Na medida em que repete seu "programa", tende a aprofundá-lo até os


limites da conduta "anormal". É, geralmente, um sério candidato à
"psicose maníaco-depressiva".

Programação Tipo 3 (Aberta)

Esta programação não atua como fator de resistência às mudanças. É


analisada aqui para efeito comparativo.

Um indivíduo com uma programação aberta, é dotado de mecanismo


(software) de adaptação altamente eficaz. Esse programa tem a
possibilidade de analisar seu próprio desempenho, diagnosticar suas
falhas e operar mudanças que se façam necessárias para o incremento
de sua eficácia futura.

Chris Argyris refere-se a este tipo de programação como "Modelo II" de


liderança, caracterizando-o como pré-requisito à adoção de um estilo de
liderança democrática. Este "Modelo II" baseia-se, para seu
"funcionamento", em três variáveis dominantes:

1. Coleta de informações válidas da situação externa.


2. Escolha livre e consciente de opções.
3. Comprometimento íntimo com a escolha e monitoria constante das
implementações.

Enquanto um indivíduo no papel de líder, com uma programação tipo


Modelo I, precisa "maximizar a promoção de seus objetivos e
simultaneamente controlar os outros e o ambiente a fim de garantir a
consecução de seus objetivos, o Modelo II não rejeita a necessidade de
se promover e de ser específico acerca de seus próprios objetivos.
Todavia, ele une promoção e defesa com um convite aos outros para
confrontarem seus pontos de vista e possivelmente alterá-los a fim de
se chegar a uma posição que tenha por base as informações mais
válidas possíveis e com a qual todos aqueles envolvidos se tornem
intimamente comprometidos".(22)

Com a adoção desse tipo de procedimento, que pode ser aprendido, é


mais fácil promover a utilização máxima dos recursos do grupo,
tornando-o cada vez mais eficaz. O indivíduo com a programação aberta
constitui um promotor de sua própria autonomia e da autonomia
daqueles que com ele se relacionam.

2.4.1.2. Dificuldade psicológica de implementação da teoria


proclamada

Esse também é um determinante da ineficácia dos modelos atuais de


desenvolvimento gerencial, descrito por Chris Argyris.

Segundo esse autor, "as pessoas possuem dois tipos de teorias de ação
(que modelam a conduta humana). A primeira é a teoria da qual estão
conscientes e que dizem adotar; a esta denominamos teoria
proclamada. A segunda é a teoria que sustentam e que pode ser
identificada pela observação de seu comportamento; a esta chamamos
teoria aplicada."(23)

Imagine que você esteja numa reunião com seus subordinados e um


deles o agride. Qual seria sua reação? Sua resposta reflete o que Argyris
denominou "teoria proclamada", e entre o que você diz e faz há, às
vezes, um "precipício". O seu comportamento no momento em que
ocorre a cena citada é a sua "teoria aplicada", ou seja, é o que você
realmente manifesta.

Há um ditado popular muito conhecido: "faça o que digo, mas não faça
o que faço", que reflete muito bem a diferença entre a teoria e a prática.
Outro ditado o reforça: "a teoria, na prática, é outra coisa".

Argyris comprovou a existência dessa discrepância entre o que as


pessoas dizem e o que fazem, em uma série de programas de
desenvolvimento de executivos.

Sua hipótese foi testada em doze diferentes ambientes de


aprendizagem. A respeito de tais pesquisas, concluiu que "o fato de
conhecer os modelos e de ter a oportunidade de praticá-los sob
condições profissionalmente controladas - poderá ser uma condição
necessária, porém não suficiente, para que os indivíduos descubram -
apliquem generalizem o novo comportamento do Modelo II".(24)
Ao relatar as condições de seu trabalho, Argyris admite que "a maior
parte dos cem dirigentes-alunos era constituída de pessoas com dois a
cinco anos de experiência... Todos haviam lido "A Teoria na Prática", em
que se descreve, em detalhes, os Modelos I e II... Os exames orais
mostraram que os "alunos" haviam dominado os conceitos-chave de
ambos os modelos. Os alunos declararam, também, um grande
interesse em aprender a se comportar de acordo com o Modelo II. Após
toda essa preparação teórica, Argyris relata que em um desempenho
simulado todas as estratégias comportamentais (utilizadas pelos
treinandos) aproximaram-se do Modelo I. Assim, Argyris concluiu que
"se os indivíduos partem de uma teoria aplicada do Modelo I
(programação rígida), continuam recorrendo à mesma teoria aplicada.
As mudanças que poderão ser notadas são que os diálogos se tornam
ainda mais pronunciados e patentes. Os processos de auto-oclusão
tornam-se complexos e o nível de contenção emocional e/ou de auto-
ilusão aumenta. Além do mais estes resultados persistem quando as
pessoas utilizam diferentes meios para se manifestarem, por exemplo,
desde a mensagem escrita, à conversa, à gravação em fita".(25)

Estes resultados experimentais obtidos por Chis Argyris vêm confirmar a


hipótese lançada no início deste livro, de que os programas de
desenvolvimento de gestores, nos moldes como estão sendo realizados,
não apresentam grande eficácia. Ao mesmo tempo, confirma o papel
dificultador representado em nível individual pela "programação rígida"
do indivíduo. É necessário, portanto, o emprego de métodos mais
eficazes para romper o "estado firme" da programação do indivíduo e
com isso atingir algum resultado prático, incontestável.

O próprio Argyris lembra que "a aprendizagem que envolve a


modificação das variáveis dominantes de uma teoria aplicada só se
realiza por meio de de dilemas, por meio de da compreensão gradual,
pelo indivíduo, de que ele está diante de conflito, progressivamente
intolerável, nos elementos centrais de sua teoria aplicada". Em outros
termos, é imprescindível "romper" os circuitos internos habituais que
dificultam a manifestação da equifinalidade.O indivíduo não tem
coragem de mudar porque acha que isso o conduzirá ao erro.

Argyris acrescenta que as reações emocionais são subprodutos do


processo de crescimento do indivíduo. Quando este não expressa sua
emoção diante de sua incapacidade para auto-desenvolver-se ou ajudar
a outros a adquirirem a competência que desejam, retém o processo de
feedback e limita seu crescimento, por meio de reação defensiva.
As pessoas "programadas rigidamente" possuem um mecanismo de
manutenção dessa rigidez que é uma espécie de "sub-rotina" ou
conjunto de gravações que impedem ou dificultam a expressão
emocional. Impedem, portanto, a realização do processo de exposição e
com isso a sua abertura para receber feedback. É claro que o resultado
desse mecanismo de manutenção do "estado firme" interno só tende a
fechar cada vez mais o indivíduo. Ele cita exemplos de vários
presidentes de companhias, que participaram de um programa de
desenvolvimento (de três anos de duração). A mudança do Modelo I
(programação rígida) para Modelo II (programação aberta) "causou
grande preocupação aos presidentes porque sua percepção coletiva de
um presidente eficaz era a de um sujeito forte. Ser forte incluía
comportar-se com confiança e orientado para a perfeição. Eles
acreditavam que não poderiam alcançar nenhum desses critérios se
tentassem aplicar intervenções do Modelo II, desta vez em seu
ambiente de trabalho".(26)

Pois, fazer isso, seria comportar-se de modo fraco e quebraria suas


imagens de "executivos" diante de seus seguidores.

Está implícito neste raciocínio o próprio mecanismo que impede o


desenvolvimento do indivíduo. Ele possui uma hipótese, que para si já é
dogma, pois não lhe "passa pela cabeça" experimentá-la na prática; e
assim a sua comprovação fica sendo interna, fortalecendo mais ainda
seu "estado firme". O indivíduo teme que "o remédio seja pior que a
doença". E sua reação defensiva transforma-se em prisão, que
progressivamente o isola cada vez mais. É como se estivesse
construindo uma "teia" protetora, na qual a cada dia perde mais um
pouco de sua autonomia e de sua espontaneidade.

2.4.2. Os fatores interpessoais

É bem conhecido pelos psicólogos sociais o fenômeno denominado de


"conformismo", decorrente da pressão que o grupo exerce sobre seus
membros para que estes adotem posições coerentes com as do grupo
como um todo. Segundo Kiesler e Kiesler, "a pressão do grupo é uma
força psicológica que atua sobre a pessoa a fim de que esta corresponda
às expectativas que os outros têm, sobretudo as que se ligam a 'papéis'
ou comportamentos especificados ou supostos pelas 'normas' do grupo
a que pertence".(27)

Este fenômeno é encontrado em qualquer grupo e tende a provocar a


manutenção do seu estado firme, enquanto sistema. Devido a isso, há
redução na variabilidade dos comportamentos dos membros do grupo,
tornando-os mais previsíveis. É conhecido o controle do grupo sobre o
índice de produtividade de seus membros em situações de trabalho
coletivo.

Há, em nível mais específico, certos vínculos interpessoais


extremamente rígidos, que são estabelecidos em decorrência do
encontro de pessoas cujas "programações" são complementares entre
si.

Isaac Epstein assinala a existência desse fenômeno, que em linguagem


informacional é conhecido como "double bind" (duplo vínculo ou duplo
nó). Diz ele que "tal tipo de comunicação envolve mensagens em dois
níveis o que são contraditórias entre si. Quando estas mensagens são
continuadas e o receptor, por força das circunstâncias, está impedido
seja de subtrair-se a elas (retirando-se do campo), seja de
metacomunicar-se sobre as mesmas (denunciando as mensagens), o
paradoxo incluso no texto e contexto das mensagens pode levar o
receptor a desenvolver padrões de respostas que têm semelhança com
algumas características do síndrome esquizofrênico".(28)

Confirmando este processo de comunicação, Watzlawick, Beavin e


Jackson explicam que, no "duplo vínculo, duas ou mais pessoas
participam de uma relação intensa que possui grande valor para a
sobrevivência física ou psicológica de uma, de várias ou de todas
elas".(29)

Segundo Epstein, as repercussões desse "duplo vínculo", quando o


receptor não tem possibilidade de fugir ao campo ou de "denunciar o
paradoxo", são de três tipos:

a) procura compulsiva de indícios adicionais, para fugir à situação


paradoxal intolerável;
b) execução literal de todas as ordens, sem indagação sobre a
importância relativa delas;
c) ausência e recusa em interatuar em qualquer comunicação
subseqüente.

O fenômeno do "duplo vínculo" foi também salientado por Eliseo Verón,


no campo da psicopatologia, quando declarou que "os doentes mentais
tendem a criar situações interativas, que modificam os programas dos
demais, e tentam transformar estes em sub-rotinas de seus próprios
programas. Muitas relações interpessoais neuróticas estáveis podem ser
consideradas como complementares de entradas e saídas".(30)
É interessante observarmos que, partindo por caminhos diferentes,
Chris Argyris também refere-se a este fenômeno da relação interpessoal
quando diz que "o comportamento adaptativo dos empregados tem
efeito cumulativo, refletindo-se sobre a empresa e reforçando-se a si
mesmo"; e acrescenta: "a existência contínua desses mecanismos
adaptativos tende a fazer deles normas ou códigos que, por sua vez,
agem para manter o comportamento adaptativo e fazer dele o
comportamento 'adequado' para o sistema".(31)

Um dos efeitos nocivos desses modelos de interação, continua Argyris, é


que "influem sobre a razão entre 'output' e 'input', de forma que um
maior 'input' (energia, dinheiro, máquinas) será necessário para manter
um 'output' constante".(32)

E conclui, dizendo que "esses mecanismos criam uma 'carta orgânica'


que é uma atração para o 'tipo certo' de empregado. Ainda que um 'tipo
errado' seja atraído, será provavelmente eliminado pelos funcionários
que o examinarem, que, como mostram os dados, contratam pessoas
cujos comportamentos harmonizam com o seu auto-conceito".(33)

Eric Berne referiu-se ao "duplo vínculo" como um tipo de comunicação


fechada entre duas ou mais pessoas, denominando-o "jogo psicológico"
e definindo-o como "uma série de transações (interações)
complementares (e repetitivas) que se desenrolam até um desfecho
definido e previsível".(34)

Foram identificados inúmeros "jogos psicológicos" típicos de ambiente


de trabalho e que se mantêm rigidamente por meio de de mecanismos
de auto-reforçamento. Basicamente, este tipo de relacionamento é
estabelecido e mantido por meio de do reforçamento mútuo das
programações rígidas dos indivíduos implicados na relação. E um dos
fatores que impedem a sua interrupção é o receio de se tentar novo
estilo de relacionamento e se perderem as "vantagens obtidas com o
jogo, como por exemplo, a segurança psicológica decorrente do hábito
já solidamente estruturado"(Sic).

Argyris cita exemplo dessa dificuldade, quando se refere ao medo que


os presidentes de companhias participantes de um programa de
desenvolvimento gerencial expressavam: "Eles se preocupavam
principalmente com a reação de seus subordinados quando começassem
a manifestar seu novo comportamento de liderança. O segundo foi o
desconforto frente à perspectiva de se comportarem
incompetentemente". E conclui mais adiante que estes presidentes
"temiam experimentar o novo comportamento ao anteverem as reações
negativas dos subordinados".(35)

Outro exemplo de ruptura brusca de um "duplo vínculo" ou "jogo


psicológico" é apresentado por Reimer, quando relata urna pesquisa
onde observou que os empregados se ressentiram da oportunidade de
serem autônomos: "Diante da maior autonomia oferecida pela
administração, seus comportamentos foram fracos, experimentais e
freqüentemente frustrantes. Alguns deles se tornaram confusos e
ansiosos (...)."(36)

Likert, Gordon e Richard também se referem a esse fenômeno, quando


"confirmam a conclusão de que empregados e administradores podem
resistir à liderança centralizada no emprego, devido ao clima de relações
humanas existentes".(37)

Argyris relata a ocorrência de resistência à mudança do estilo de


liderança autocrática, a partir dos próprios subordinados que "já se
adaptaram a estas atividades, criando atividades informais, que
influenciam, por sua vez seu comportamento, impedindo qualquer
modificação num sentido construtivo".(38)

Estes resultados de pesquisas e observações práticas refletem bem a


dificuldade de se romper um sistema fechado de interação grupal.
Ocorre, por exemplo, quando os subordinados são "programados
rigidamente" para a dependência e submissão e atuam com apatia e
desinteresse. Estes comportamentos desencadeiam reações autocráticas
e punitivas por parte dos dirigentes, que por sua vez reforçam mais
ainda aquelas atitudes e comportamentos dos subordinados,
estabelecendo um círculo vicioso improdutivo e bastante nocivo ao
desempenho da empresa. Cada um desses circuitos fechados constitui
um foco de inércia no sistema organizacional como um todo,
desempenhando o "papel" equivalente ao de um câncer num organismo
biológico.

Quando pretendemos desenvolver a eficácia de um grupo "retirando"


apenas o indivíduo que desempenha o papel de seu líder e submetendo-
o a um programa de desenvolvimento, estamos "mexendo" apenas em
um dos elementos do sistema de relações do "jogo psicológico". Por
isso, quando, depois de alguns dias ou semanas, ele retorna à sua
antiga "posição", o que ocorre é um incômodo temporário devido ao fato
de ter sido "desencaixado" e haver sofrido algumas alterações, mas logo
volta à sua "posição" no "jogo". É claro que ele vem trazendo uma nova
bagagem de conhecimentos sobre sua conduta e pode até mesmo falar
em mudança (Teoria Proclamada); porém, sua atuação (Teoria Aplicada)
tenderá a permanecer a mesma.

A força de coesão do sistema (estado firme), que é exercida sobre o


treinando a partir de várias fontes (superior, colaboradores,
subordinados, ambiente organizacional), é algo avassalador, que se
forma precisa e inexoravelmente, cumprindo sua função de não permitir
ruptura na estabilidade do sistema.

Essa reação sistêmica ao "corpo estranho" parece, à primeira vista, uma


fantasia ou uma cena de ficção científica. Mas, infelizmente, é uma
realidade e diante dela só nos cabe conhecê-la e procurar meios de
contorná-la.

Reafirmando o que já dissemos, isso exige uma mudança na abordagem


prática (teórica já existe) do desenvolvimento gerencial, preferindo-se
os programas que lidem com o sistema gerencial como um todo, em
lugar daqueles que o fragmentam.

2.4.3. Os fatores inter-organizacionais

Além dos fatores intrínsecos à empresa, há também aqueles decorrentes


da sua interação com o supersistema, que contribuem para a
dificultação da ocorrência de mudanças em seu sistema de liderança.

As variáveis determinantes dessa resistência são decorrentes dos


padrões políticos, ideológicos, sócio-econômicos e filosóficos vigentes no
supersistema ao qual a empresa está sujeita.

Uma empresa de um grupo econômico multinacional, sediada em Nova


Iorque, por exemplo, pode possuir exigências quanto ao desempenho de
seus gestores e operários bem diversas das de uma empresa
tipicamente brasileira, sediada em São Paulo ou no Ceará.

Estas influências do supersistema sobre o sistema organizacional são


exercidas não apenas por meio de de sua cúpula administrativa, mas
também por intermédio dos empregados de todos os níveis hierárquicos.
Uma pessoa pertence a diversos sistemas ao mesmo tempo e pode levar
para dentro de um atitudes e hábitos adquiridos em outro. Com base
nesse princípio, quando ocorre uma mudança de estilo na conduta do
indivíduo em um ambiente "A", esta mudança tende a ser generalizada
ou transposta para outros ambientes. E a mesma mudança, que é
apoiada em um ambiente, pode sofrer restrições em outro.
2.5 Solução: a liderança deve ser desenvolvida enquanto sistema
relacional

Além das dificuldades psicológicas, de operar mudanças de atitudes e


comportamentos, devido à rigidez das programações mentais e das
dificuldades inerentes à natureza das relações interpessoais e inter-
organizacionais, é necessário que façamos mudanças na metodologia
dos programas de desenvolvimento de liderança.

É preciso substituir os programas de desenvolvimento de gestores


isolados de seus gerenciados, por programas de desenvolvimento de
sistemas gerenciais, como um todo. Desse modo, cada participante
sentirá maior segurança em tentar alterar seu estilo de conduta e
sentirá também que sua ação está sendo protegida e reforçada pelo
sistema do qual faz parte, que está mudando em conjunto, como um
todo indivisível.

Nossa proposta de que um programa de desenvolvimento gerencial deve


atingir o maior número de componentes de cada unidade organizacional,
simultaneamente, está baseada no reconhecimento da existência de
forças de manutenção do "estado firme" que este sistema de trabalho
(unidade organizacional) apresenta e que, se não forem levados em
conta, reduzirão as probabilidades de êxito do processo de mudança.

Realizar programas de desenvolvimento, abrangendo-se o sistema


gerencial como um todo, é uma exigência metodológica, como já vimos
anteriormente. E diversos autores já pressentiram esta necessidade.
Veja seus comentários:

Argyris relata que depois que os presidentes haviam criado e aplicado


com êxito, em classe, soluções inspiradas no Modelo II, é que
enfrentaram o grande desafio - o de levar suas soluções e experimentar
implementá-las em suas próprias companhias.

Nickerson acrescenta que "o comportamento do indivíduo está de tal


modo ligado à empresa (aspectos formais e informais) que o
desenvolvimento de executivos deve focalizar-se sobre o
desenvolvimento da personalidade humana num contexto orgânico
particular".(39)

Bradford assinala que, para que um treinamento de executivos seja


eficaz, é necessário conhecer-se "as forças dentro do grupo que coagem
ao comportamento, entendimento das condições que facilitam o
crescimento da grupo, entendimento das necessidades dos participantes
individuais e sua relação singular com o grupo".(40)

É, portanto, imprescindível uma abordagem sistêmica da liderança. Mas


que não fique apenas em nível da "Teoria Proclamada"; que realmente
se adote este procedimento na prática.

Até o momento, há muita discrepância entre o que se fala e o que se faz


e é utopia achar que a adoção da abordagem da gestão, como
fenômeno relacional, ocorra a curto prazo. Mas, se não começarmos a
dar os primeiros passos nesse sentido, correremos o risco de a médio
prazo "desacreditarmos" os programas de desenvolvimento gerencial.

3. LIDERANÇA: UM FENÔMENO HISTÓRICO

Até aqui, enfatizamos a liderança como fenômeno sistêmico e relacional.

Entretanto, se por princípio e conceituação, todo fenômeno social é


produto da situação onde se manifesta e de sua história particular, a
liderança, enquanto fenômeno social, também é produto de uma
história, não apenas da situação atual. É lugar comum definir-se o
homem como um ser histórico e social; portanto, não podemos adotar
dois pesos e duas medidas: uma para o ser humano em seu sentido lato
e outra para este mesmo ser, numa situação específica de trabalho.

Chris Argyris percebe a importância desse enfoque quando declara que


as teorias de liderança e teorias de vida se superpõem, mais do que se
imagina.

Entre os profissionais de organizações e de Recursos Humanos há,


contudo, um certo ceticismo quanto à importância de considerar a
história dos diversos componentes do sistema de liderança.

O próprio William Reddin declara de modo categórico:


"Indubitavelmente, não tem nenhum valor (...) considerar como um
gestor veio a adquirir o estilo que emprega agora".(41)

O estilo que adotamos no ambiente de trabalho é decorrência do


repertório de estilos comportamentais que adquirimos durante nossa
vida. Constitui um sistema de referências e de ação testado e retestado
pelo indivíduo. A sociedade, em seus diversos níveis de influência, atua
de modo a ajustar ou modelar seus membros desde o nascimento. Por
exemplo, a relação de dependência e submissão inicia-se na família,
aperfeiçoa-se nas escolas e é reconhecida e consolidada no trabalho. Do
mesmo modo, um estilo de conduta dominadora é expressão de uma
aprendizagem de vida e não um fenômeno espontâneo e extemporâneo.
Como é do conhecimento geral, os programas de desenvolvimento
gerencial abstraem completamente a história do indivíduo, pretendendo
a todo custo interferir em seu estilo de conduta baseado em modelos
explicativos e imediatistas.

Uma abordagem não-histórica tende a ser menos eficaz, devido ao fato


de não considerar certas "amarras" que dificultam o desenvolvimento do
indivíduo. Por exemplo, o tipo de comunicação denominado "duplo
vínculo" ou "jogo psicológico" não ocorre espontaneamente, mas é
devido às necessidades psicológicas passadas, que não foram satisfeitas
adequadamente, ou decorre de hábitos estabelecidos no passado.

Cada "jogo psicológico" representa uma volta ao passado. Em outras


palavras, quando o indivíduo entra num "jogo" está repetindo
compulsivamente padrão de relacionamento estruturado em seu
passado (com base em sua programação).

A utilidade de diagnosticar um jogo e compreender suas motivações


ocultas (causas psicológicas) está no fato de se poder prever, com
segurança, os comportamentos futuros do indivíduo, quando estiver
diante de certas situações. Isso ocorre porque, ao prender-se num jogo
psicológico, ele vive seu presente e constrói seu futuro, repetindo
modelos rígidos de seu passado. E continuará prisioneiro de sua história,
repetindo-a compulsivamente até o momento em que este circuito
fechado seja interrompido.

Esta "ruptura" é facilitada quando adotamos uma abordagem histórico-


relacional. Do mesmo modo, ao atuarmos sobre os diversos
componentes de um sistema de liderança, precisamos considerar
também as histórias particulares de cada um deles (inclusive a da
empresa).

É importante salientar aqui que, quando nos referimos à história do


indivíduo, estamos enfocando principalmente sua experiência passada,
em sua vida profissional. Abordar aspectos de sua vida familiar e escolar
(infância e adolescência) seria um risco de fazer terapia na empresa (o
que poderia ser muito útil, desde que conduzida por um profissional
habilitado).

Já observamos, em um trabalho de desenvolvimento de equipe, feito


numa empresa de engenharia, a comprovação da necessidade de um
enfoque histórico para a resolução de um conflito existente. Depois de
tentarmos trabalhar apenas com os dados da situação, visando ao
levantamento de áreas-problemas e a definição de procedimentos de
mudança, percebemos que o envolvimento dos implicados no conflito
não estava sendo suficiente para solucioná-lo.

Apenas quando deixamos de enfocar a situação atual e os incentivamos


a voltarem aos seus primeiros relacionamentos foi que os fatores
determinantes do conflito vieram à tona, carregados emocionalmente e
envolvendo todo o grupo em sua abordagem.

Podemos dizer que o grupo fez uma "regressão", passando a expor


questões pendentes ("penduradas no prego", como um dos participantes
as definiu), de cinco anos atrás, época em que ocorreram os primeiros
desentendimentos, que mais tarde resultariam no conflito envolvendo a
maioria do grupo. Para se ter uma idéia da dimensão desse conflito, um
dos implicados estava decidido a pedir demissão dentro de alguns dias
(estava aguardando apenas o seu período de férias). Após este
procedimento, as mudanças ocorridas nas relações de trabalho foram
muito significativas.

Segundo Chris Argyris, a função primordial de um líder é saber


diagnosticar a realidade, e isso "exige uma auto-consciência e a
consciência dos outros, além de ter sempre presente o valor da
empresa".(42)

Esta auto-consciência e consciência dos outros é resultante de uma


percepção histórica e situacional do indivíduo. E a história do indivíduo
não é algo etéreo e abstrato, mas concreto e mensurável, à qual temos
acesso por meio de das programações que ele traz consigo. Urge,
portanto, que aperfeiçoemos nossa metodologia, para captar também
esta dimensão temporal da liderança, tornando nossas intervenções
mais eficazes.

CONCLUSÃO

Liderança é um fenômeno histórico-relacional que se manifesta numa


situação específica. Portanto, quando tentamos abordá-la apenas como
um estilo comportamental de um indivíduo, estamos super-simplificando
o problema e tornando as situações inconsistentes e questionáveis.

Com este trabalho, desejamos levantar a questão da discrepância entre


a "Teoria Proclamada" e a "Teoria Aplicada" de muitos profissionais que
atuam na área de desenvolvimento gerencial. Nosso intuito é colaborar
com uma crítica (inclusive autocrítica) desses programas imediatistas de
desenvolver eficácia de líderes. Para isso, partimos de uma contradição
básica inerente a eles, quanto ao fato de dizerem uma coisa e fazerem
outra. Não estamos sequer cogitando de má fé por parte deles, mas
alertando-os para o fato tão bem diagnosticado por Chris Argyris,
quando comprova a ocorrência da dificuldade de integrar teoria e
prática.

Quando nos referimos aos aspectos históricos da liderança, desejamos


salientar esta dimensão esquecida por todos os enfoques de
desenvolvimento gerencial que conhecemos até o momento. Com isso,
pretendemos levantar a hipótese da existência dessa dimensão temporal
da liderança, que precisa ser levada em conta como mais um caminho
para o aprimoramento dos programas de desenvolvimento gerencial.

A compreensão e a abordagem histórico-relacional da liderança são


facilitadas pelo diagnóstico dos tipos de programações individuais e
grupais, que exercem interferências mútuas e que mantêm circuitos
fechados de atividades nestes dois níveis, produzindo um processo de
cristalização crônica (exacerbação do estado firme do sistema).

É necessário dar condições aos indivíduos e ao grupo para tomarem


consciência de suas programações e estabelecerem relações entre estas,
seus procedimentos e suas repercussões finais (eficácia), para decidirem
com maior segurança e acerto a cada momento. Fazendo isso,
estaremos deixando de contribuir para que os programas de
desenvolvimento gerencial selam mais um "instrumento de manutenção
do 'status quo', uma forma de aperfeiçoar o passado, e de
institucionalizar o erro".(43)

Ao contrário, estaremos caracterizando-os como forma de preparar o


sistema gerencial para acompanhar e antever o ritmo das
transformações que se processam à sua volta, mantendo-o em sintonia
com a realidade e apto a enfrentar as variações situacionais com
presteza e eficácia.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Jennings, Eugene E. In op. cit. p. 30


(2) Tannembaum, Robert; Weschler, lrving R. e Massarik, Fred. In op.
cit. p. 43
(3) Citado por Argyris, Chris. Personalidade... op.cit.p.206
(4) Reddin, William. In op. cit. p. 52
(5) Argyris, Chris. Personalidade... op. cit. p. 226
(6) Id. ibid p. 226
(7) Citado por Knickercocker, Irving. Liderança: Um conceito e algumas
implicações, publ. no Compêndio "O Comportamento Humano na
Empresa". Ed. FGV, Rio de Janeiro, 1975. p. 98 (8) Citado por Argyris,
Chris. Personalidade... op. cit.
(9) Cohen, Abner. O Homem Bidimensional. Ed. Zahar, Rio de Janeiro,
1978. p. 103
(10) Argyris, Chris. Personalidade... op. cit. p.229
(11) Id. ibid p. 230
(12) Ashby, Ross W. Aplicações da Cibernética à Psiquiatria. Citado por
Isaac Epstein em "Cibernética e Comunicação". Ed. Cultrix, São Paulo,
1973. p. 18-19
(13) Argyris, Chris. Personalidade... op. cit. p. 221
(14) Id. ibid p. 222
(15) Watzlavick, Paul; Beavin, Janet H. e Jackson, Don D. In op. cit.
(16) Verón, Eliseo. Lenguaje y Comunicacion Social. Ed. Nueva Vislon,
Buenos Aires, 1968.
(17) Citado por Mattos, Ruy A. Análise Transacional Aplicada ao
Trabalho. Ed. UNA, Belo Horizonte, 1980. p. 14-15 (18) Argyris, Chris.
Liderança, Aprendizagem e Inovação. Ed.INCISA, Rio de Janeiro, 1976
(19) Melèses, Jacques. A Gestão pelos Sistemas. Ed. do Livro Técnico,
S.A., Rio de Janeiro, 1973. p. 212
(20) Argyris, Chris. Personalidade... op. cit. p. 221
(21) Id. ibid p. 217
(22) Argyris, Chris. Liderança, Aprendizagem e Inovação. op. cit.
(23) Id. Ibid.
(24) Id. ibid.
(25) Id. ibid
(26) Id. lbid.
(27) Kiesler, Charles A. e Kiesler, Sara B. Conformismo. Ed. Edgard
Blucher Ltda., São Paulo, 1973. p. 35
(28) Epstein, Isaac. Cibernética e Comunicação. Ed. Cultrix, São Paulo,
1973. p. 40
(29) Watzlavick, Beavin e Jackon. In op. cit.
(30) Verón, Eliseo. In op. cit.
(31) Argyris, Chris. Personalidade... op.cit.p.252
(32) Id. ibid p. 252
(33) Id. ibid p. 252
(34) Berne, Eric. Os Jogos da Vida. Ed. Artenova, Rio de Janeiro. p. 49
(35) Argyris, Chris. Liderança... op. cit.
(36) Argyris, Chris. Personalidade e Organização. op. cit. p. 221
(37) Id. ibid p. 221
(38) Id. lbid p. 229
(39) Citado por Argyris, Chris. Personalidade... op. cit.
(40) Id. ibid.
(41) Reddin, William. In op. cit. p. 202
(42) Nascimento, Kleber. Desenvolvimento de Executivos Nº. 18
(prefácio de Liderança, Aprendizagem e Inovação de Argyris).
(43) Id. ibid.
CAPÍTULO V
O SISTEMA RELACIONAL

- Elementos para a compreensão do processo de


desenvolvimento gerencial

1. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE SISTEMAS

Partimos da premissa de que a empresa constitui um sistema complexo


de relações, com suas dimensões social, econômica, política e
tecnológica exercendo influências mútuas na formação de sua história e
na configuração de suas respostas às demandas ambientais.

A dinâmica da empresa, portanto, pode ser compreendida por meio do


modelo cibernético de sistema aberto, com suas três fases
interdependentes: a "entrada" de matéria-prima, recursos financeiros e
informações sobre o ambiente; o "processamento" do conjunto material-
informações-recursos; e a "saída" do produto físico, financeiro e
informacional, cujas características deverão corresponder às exigências
da primeira fase.

Das três fases do sistema empresarial destacaremos, para análise mais


pormenorizada, o seu processamento, especialmente no que ser refere
às constantes transações de informações, buscando compreender
algumas propriedades dessa complexa faceta organizacional, que são os
"sistemas relacionais" ou "interacionais". Desse modo, pretendemos
analisar o que se passa no interior da chamada "caixa-preta" do sistema
empresarial.

Comparativamente, enquanto os sistemas biológicos e eletrônicos são


constituídos por micro-unidades, os sistemas sociais são estruturados
por macro-unidades (comportamentos individuais e grupais). Assim, a
inacessibilidade à observação e abordagem direta dos primeiros
sistemas não é encontrada no sistema social. Em outras palavras,
devido às suas dimensões, é possível penetrar no interior da "caixa-
preta" do sistema social, apreendendo seu funcionamento e suas
peculiaridades.

Von Bertalanffy sugere a necessidade de abordagem da fase de


processamento dos sistemas abertos quando declara: -

"O estado constante dos sistemas abertos é caracterizado pelo princípio


da eqüifinalidade, isto é, em contraste com os estados de equilíbrio nos
sistemas fechados, que são determinados por condições iniciais, o
sistema aberto pode atingir um estado independente do tempo,
independente das condições iniciais e determinado apenas pelos
parâmetros do sistema".(1)

Estes "parâmetros do sistema" constituem as características do


processamento de informações e material que ocorre na "caixa-preta"
do sistema. Nos sistemas sociais (uma empresa, por exemplo),
podemos conceber este "processamento" como um todo dinâmico,
constituído, de um lado, pelos procedimentos de trabalho e, de outro
lado, pelos fluxos de informações e produtos entre unidades
(trabalhadores e setores).

A ênfase dos programas de desenvolvimento gerencial tem recaído


sobre o indivíduo enquanto gestor, privilegiando-se ora o desempenho
das clássicas funções gerenciais, ora as características das atitudes e
dos comportamentos do gestor.

O ponto de inflexão da análise (vide os conhecidos seminários ou


"pacotes" de treinamento gerencial) é claramente no diagnóstico de
personalidade e nos comportamentos do indivíduo investido da função
gerencial. O outro lado da questão, as redes do poder, de informações e
produtos mantidas pelo Sistema Gerencial, tem sido praticamente
ignorado.

2. O SISTEMA RELACIONAL- CONCEITUAÇÃO

Os fluxos de informações e produtos existentes numa Empresa ocorrem


por meio dos sistemas relacionais, que constituem interações estáveis
entre duas ou mais funções ou setores. (p.ex.: a relação entre Diretor e
Gerentes, entre dois Gerentes, entre um Chefe de Seção e seu
Subordinado, entre o Departamento de Pessoal e Departamento
Financeiro etc.).

Um sistema relacional é formado por um conjunto de interações. Uma


interação, por sua vez, é constituída por transações entre duas ou mais
pessoas ou grupos. Estas transações podem ser de quatro tipos:

# de materiais (produtos, dinheiro);


# de serviços;
# de informações (verbais e não-verbais); e
# de energia psicológica (reconhecimento, estímulos motivadores,
estímulos punitivos).
Uma transação, portanto, é um intercâmbio de material, serviço,
informação ou energia psicológica, entre duas ou mais pessoas ou
grupos. O "sistema gerencial" representa uma categoria especifica de
"sistema relacional", cujo elemento mais importante é a relação de
poder entre os constituintes.

Esquematicamente, podemos representar a relação entre os conceitos


dados com a figura abaixo:

3. PRINCÍPIOS DE FUNCIONAMENTO DO SISTEMA RELACIONAL


3.l. O princípio da "globalidade"

Segundo este princípio, o sistema é um todo integrado, de tal modo que


a alteração que ocorre em uma de suas partes repercute nas outras e
em sua configuração total. Por serem interdependentes, as partes do
sistema não podem ser abordadas separadamente, sob o risco de
destruir-se o próprio objeto de interesse.

A abordagem de sistemas complexos é muito recente, devido ao


enfoque científico ter-se limitado, até o início do século, aos sistemas
simples e redutíveis a componentes elementares.

Segundo Ashby, "O fato de que um dogma como 'variar os fatores um


de cada vez' pudesse ser aceito durante um século, mostra que os
cientistas estavam interessados, sobretudo, em investigar tais sistemas,
segundo este método permitia; (...).Só depois dos trabalhos de Sir
RonaId Fisher, na década de 20, com experimentos realizados sobre
solos agrícolas, tornou-se claramente reconhecido existirem sistemas
complexos que não consentem a variação de um fator de cada vez - eles
são tão dinâmicos e estão de tal modo interligados que a alteração de
um fator imediatamente atua como causa de alterações nos outros".(2)

Os sistemas relacionais somente poderão ser compreendidos com base


no enfoque da relação entre seus componentes, apesar da relativa
dificuIdade observada quando, por exemplo, a interação é
complementar, como líder-adepto, forte-fraco, pai-filho, tornando mais
difícil a percepção de sua globalidade, pela habitual decomposição da
interação em unidades aparentemente independentes e linearmente
causais.

3.2. O princípio da "circularidade de eventos"

Outra característica inerente aos sistemas relacionais é a circularidade


dos padrões de interação, entre seus elementos.

Segundo este princípio, a lógica linear de causa-efeito é inaplicável aos


sistemas providos de retroalimentação, uma vez que a noção de que o
comportamento A ocorre antes da comportamento B depende do
momento que escolhemos para romper a cadela de eventos.

De acordo com Watzlavick, "esta lógica defeituosa é constantemente


usada pelos participantes individuais na interação humana, quando
ambas as pessoas A e B pretendem estar, apenas, reagindo ao
comportamento do parceiro, sem se aperceberem de que, por seu turno,
influenciam, também, o parceiro pela sua reação."(3)

Conforme este princípio da "circularidade dos eventos", o enfoque do


fenômeno da liderança deve desviar-se do líder ou dos seus adeptos,
como entidades autônomas, para a relação que mantém entre si. Ao
invés de indagarmos se o comportamento do gestor é causa do
comportamento dos subordinados ou vice-versa, será mais significativo
compreendermos os padrões interacionais da relação gestor-
subordinado e torná-los mais claros aos participantes, de modo que
estes possam aprender as regras inerentes à sua interação, cujas
características são determinadas por ambos por meio de da influência
mútua.

Assim, não é o estilo autocrático de um gestor que leva a


comportamentos de submissão do subordinado ou vice-versa; a
influência ocorre nos dois sentidos e, dependendo do ponto onde
iniciarmos nossa análise, a ênfase será dada ao comportamento de um
ou de outro dos participantes da interação.
No momento que um dos parceiros percebe sua lógica defeituosa e
passa a ter consciência de sua responsabilidade na geração e na
manutenção do padrão interacional, já está solucionado, pelo menos,
metade do problema. A partir dessa constatação e do conhecimento das
regras que mantêm entre si, é possível aos dois parceiros optarem por
padrões relacionais mais produtivos e gratificantes para ambos.

Devido ao princípio da "circularidade de eventos", constitui um absurdo


propor desenvolver gestores isolados de seus subordinados, abordagem
decorrente da visão linear e unilateral, segundo a qual o gestor sempre
determina a reação de seus subordinados e nunca o inverso, numa
relação fechada de causa-efeito.

3.3. O princípio da "pontuação da seqüência de eventos"

Este princípio estabelece um axioma comunicacional:

"a natureza de uma relação está na contingência da pontuação das


seqüências comunicacional entre os comunicantes."(4)

A "pontuação" está intimamente relacionada ao princípio da


"circularidade", segundo o qual é arbitrário dizer que a comportamento
de A é causa e o de B é efeito ou vice-versa. Saber quem vem antes e
quem vem depois é uma questão de convenção, cuja utilidade
dependerá de sua aceitação por ambos os parceiros.

Numa interação entre duas pessoas, a seqüência de estímulo-resposta-


reforço (prêmio) deve ser compreendida em sua relatividade, pois o
comportamento de A poderá ser classificado como estímulo (causa) a
um comportamento de B, como resposta (efeito) decorrente de um
comportamento anterior de B ou como reforço (prêmio) à emissão de
um comportamento de B, anteriormente solicitado por A. Por exemplo,
um diretor delega a seu gerente a competência para decidir sobre
solicitação de licenças remuneradas por parte de seu pessoal. Esta
delegação pode ser encarada pelo diretor como um estímulo ao gerente,
visando a aumentar sua motivação e seu envolvimento com os
problemas da empresa; a mesma delegação pode ser vista pelo gerente
como resposta do Diretor à suas "indiretas", freqüentemente lançadas
durante as reuniões; e, ainda, a delegação pode ser vista por um dos
dois, ou por um expectador, como um reforço (prêmio) fornecido pelo
diretor ao gerente, por este ter seguido suas orientações anteriores à
risca, demonstrando interesse e envolvimento com os objetivos
empresariais.
Desse modo, o evento "delegação" não pode ser definido de "per si"
como estímulo, resposta ou reforço. Esta definição dependerá da
pontuação da seqüência de eventos, ou seja, da convenção sobre onde
será o "início" e onde será o "final" da interação.

Isto pode parecer à primeira vista irrelevante, devido às nossas


convenções, já aceitas ou impostas habitualmente pelas regras sociais,
tais como as pré-definições de que o chefe é quem controla o
comportamento do subordinado; o pai controla o comportamento do
filho; o professor controla o comportamento do aluno; nunca o inverso.
Entretanto, no contexto empresarial, o conhecimento desse princípio
pode representar melhoria das comunicações e das decisões. Por
exemplo, numa determinada relação de trabalho, a discrepância entre
percepções de dois funcionários sobre seus respectivos papéis, áreas de
responsabilidade e parcelas de poder em dada interação, poderá
acarretar dificuldades à própria execução dos trabalhos, difíceis de ser
ignoradas pelo administrador.

O leitor deve conhecer a fábula dos dois cavaleiros, que, ao se


encontrarem diante de uma estátua que portava um escudo, iniciaram
calorosa discussão sobre se o escudo seria de ouro ou de prata. Cada
um defendia seu ponto de vista, recusando-se a "olhar" pelo ponto de
vista do outro. Como resultado, passaram às "vias de fato" e o saldo foi
um morto e outro gravemente ferido. Um andarilho, que passava pelas
proximidades, constatou que ambos estavam com a verdade, pois o
escudo da estátua possuía um lado de ouro e outro lado de prata...
Quantos conflitos são alimentados por nós, por meio de da recusa de
analisarmos o ponto de vista do outro?

E quanta energia é gasta por uma empresa nesses conflitos, chegando-


se ao cúmulo de se tomar decisões prejudiciais aos objetivos
empresariais apenas para demonstrar o poder pessoal a algum rival?

A correta pontuação da seqüência de eventos facilita a definição clara


dos papéis funcionais, das áreas de responsabilidade e da quota de
poder de cada participante de uma interação. É comum assistirmos a
verdadeiras demonstrações de força por parceiros de uma interação em
fase de estruturação. É, inclusive, natural, de início, que os dois meçam
suas forças visando a estabelecer limites e delinear os padrões
interacionais mais convenientes para ambos, convencionado, de comum
acordo ou inconscientemente, a pontuação dos eventos de seu sistema
relacional (quem inicia, quem segue). Entretanto, quando esta fase de
"definições prévias" estende-se no tempo além de certos limites, os
objetivos empresariais tornam-se secundários e o conflito interacional
transforma-se num fim de si mesmo. Ao invés disso, a parcela de
energia e tempo empregada no conflito interpessoal ou intersetorial
poderia estar sendo utilizada na solução de questões empresariais,
comuns aos parceiros da interação.

Para se ter uma idéia da importância de se definir, o mais rápido


possível, a pontuação da seqüência de eventos interacionais, basta
atentarmos para o número de conflitos, latentes e manifestos,
existentes dentro de duplas e grupos empresariais, consumindo parcelas
significativas da energia dos recursos humanos e desviando-os da tarefa
para questões de manutenção interna dos grupos.

3.4. O princípio da "redundância"

Um sistema relacional, durante sua estruturação, passa pela fase inicial


de exploração aleatória de várias combinações de transações e,
gradativamente, por meio de da seleção de umas e rejeição de outras,
vai alcançando uma configuração interacional apropriada que resulta em
maior ganho para o sistema. Esta fase de aprendizagem gera, como
subproduto, um estado de tensão emocional, maior ou menor, conforme
sua duração e intensidade. Exemplos desse processo de aprendizagem
ou estruturação do sistema relacional, são encontrados nos momentos
iniciais da relação entre o professor e seus alunos; nos primeiros dias de
trabalho de um novo dirigente com seus subordinados; na fase de
adaptação de novos funcionários à equipe já estruturada etc.

Na medida em que certas transações são selecionadas, vão sendo


"estocadas" para uso futuro da sistema, passando a constituir padrões
de interação redundantes (repetitivos). O fenômeno da redundância nos
dá a possibilidade de fazermos previsões sobre comportamentos e
estados futuros de sistemas humanos, se tivermos conhecimento das
regras que estabelecem a natureza de tais redundâncias.

Assim, como a linguagem possui sua redundância própria, sendo


possível o conhecimento, pelo especialista, das seqüência de letras e
palavras utilizadas em um idioma, também o comportamento humano,
em uma interação, possui um certo grau de redundância, que o torna
passível de previsão e administração.

A consciência dessa redundância, ou seja, das seqüências


comportamentais inerentes a uma interação, é geralmente difícil para
seus participantes. Segundo Watzlavick, "estamos em constante
comunicação e, não obstante, somos quase completamente incapazes
de comunicar sobre comunicação" (metacomunicação).
Há três níveis de consciência das redundâncias interacionais:

1. as pessoas envolvidas têm conhecimento das redundâncias;


2. as redundâncias ocorrem imperceptivelmente, porém, quando são
explicitadas por um observador, as pessoas envolvidas as reconhecem;
3. as redundâncias estão tão automatizadas, que mesmo sendo levadas
ao conhecimento dos participantes estes não as reconhecem, rejeitando
sua participação nelas.

Esta inconsciência é bem retratada por Bateson, quando este diz que "o
hábito de dependência é muito menos perceptível para o indivíduo do
que o fato de que, numa dada ocasião, ele obteve ajuda."(5)

Watzlavick, Beavin e Jackson ilustram o estado de inconsciência dos


participantes de uma interação quanto a seus próprios padrões de
redundância, enquanto estes são claramente percebidos por um
observador da interação: "Ele é como alguém que se senta ao lado de
um tabuleiro de xadrez sem entender as regras nem o objetivo do jogo
que está se desenrolando à sua frente entre dois parceiros (...). Logo se
tornará claro para o observador que o comportamento dos parceiros
possui vários graus de repetição, de redundância, dos quais algumas
conclusões conjeturais podem ser deduzidas. Por exemplo, ele notará
que quase invariavelmente, um movimento de um jogador é seguido de
um movimento do outro. Assim será fácil deduzir desse comportamento
que os jogadores estão obedecendo a uma regra de alternação dos
lances (...). Do que precede podemos concluir que, após observar uma
série de jogos, o expectador ficaria apto, com toda a probabilidade, a
formular com um elevado grau de exatidão as regras do xadrez,
incluindo o ponto final do jogo, o xeque-mate (...). Significará tudo isto
que o observador 'explicou' o comportamento dos jogadores? Nós
preferimos dizer que ele identificou um padrão complexo de
redundâncias".(6)

Do mesmo modo, no cotidiano da vida empresarial, é possível observar


a ocorrência de redundâncias nas inúmeras relações estabelecidas entre
empregados, especialmente dentro das equipes de trabalho. Essa
identificação fornece, de "per si", as bases para a correção de
disfunções, sem necessidade de análises simbólicas ou interpretações.
"Vistas a esta luz, as causas possíveis e hipotéticas do comportamento
assumem uma importância secundária, mas o efeito do comportamento
surge com um critério de significação primordial na interação de
indivíduos intimamente relacionados (...). Torna-se mais relevante
perguntar para quê de um comportamento do que um por quê do
mesmo".(7)
3.5. O princípio da "eqüifinalidade"

Enquanto o estado final de um sistema fechado é completamente


definido por suas circunstâncias iniciais, o mesmo não ocorre com os
sistemas abertos, cujas características estruturais podem ser
responsáveis até pelo caso extremo de independência total de suas
condições iniciais, isto é devido ao princípio da eqüifinalidade, segundo o
qual o desenvolvimento de um sistema aberto (retroalimentado) não
depende das suas condições iniciais, mas da natureza do processo ou
dos parâmetros do sistema.

Este princípio nos leva a centralizar nosso enfoque no estado atual dos
sistemas relacionais da empresa, ao invés de nos preocuparmos com
como e quando começaram tais interações.

O reconhecimento do princípio da eqüifinalidade traz um novo enfoque à


abordagem dos sistemas gerenciais, conduzindo-nos à análise do estado
atual dos padrões interacionais mantidos entre dirigentes e dirigidos e
entre ocupantes de níveis funcionais equivalentes.

Com a análise e o aprimoramento das condições atuais dos sistemas


gerenciais, desobstruímos os fluxos de informações e produtos dentro
da empresa, dando-lhe maior agilidade para responder às solicitações
externas.

3.6. O princípio da "cismogênese"

Este fenômeno interacional foi descoberto por Bateson, durante estudos


efetuados na comunidade tribal de Iatmul, na Nova Guiné. Ele o definiu
como uma tendência a ocorrerem alterações, de tempos em tempos, ou
progressivamente, em um sistema relacional de duas ou mais pessoas,
mesmo sem qualquer perturbação de origem externa. Disso decorre a
conclusão de que todo sistema relacional possui uma tendência
intrínseca para a mudança progressiva de seu estado.

Há dois tipos de cismogênese: a complementar e a simétrica.

A cismogênese complementar ocorre quando, por exemplo, o


autoritarismo de A reforça a submissão de B e esta reforça mais ainda a
autoritarismo de A; e assim por diante.

Devido ao princípio da circularidade dos sistemas interacionais, ao invés


da simples ação-reação, existe uma complexa interdependência entre os
dois parceiros de uma interação duradoura. O comportamento de
ambos, em momentos sucessivos é causa, efeito e reforço, graças ao
mecanismo de retroalimentação imediata existente nesses sistemas.
Este fenômeno interacional guarda certa semelhança com o fenômeno
acústico do eco, no qual a um grito sucedem-se inúmeros outros
"gritos", numa reverberação decrescente (devido à passividade do túnel
de eco). Entretanto, no sistema relacional, o receptor participa
ativamente, amplificando a reverberação da atitude ou comportamento
emitido pelo outro parceiro, num processo de escalada contínua,
aprofundando a distância entre os parceiros complementares (aumento
do autoritarismo de A e aumento da submissão de B).

É importante observarmos que cada novo encontro dos parceiros A e B


fortalece mais ainda a relação complementar, tornando mais difícil, para
ambos, a sua ruptura.

Portanto, a cada momento que passa, é necessário maior dispêndio de


energia para romper a relação complementar de dominação, permitindo
a construção de relações mais democráticas na empresa.

Numa situação de trabalho é imprescindível a existência de relações


funcionais complementares, que são a própria essência da hierarquia
funcional. Entretanto, o aumento do grau de complementação, além de
certo limite, leva a um distanciamento entre superior e subordinado,
dificultando, e mesmo impossibilitando, a comunicação vertical na
empresa, principalmente no sentido ascendente. Por isso, é muito
comum encontrarmos superiores desprovidos de informações fidedignas
sobre eventos que ocorrem em níveis inferiores ao seu, devido à
ausência de informações relevantes oriundas de seus subordinados. É
fácil imaginarmos a fragilidade de decisões tomadas em escalões
superiores quando há desconhecimento do que ocorre nos níveis
inferiores da empresa.

Essa dificultação do fluxo ascendente de informações deve-se a um


exagero do grau de complementação (dependência) entre superior e
subordinado, transformando o primeiro numa figura mítica e inatingível
e o segundo num indivíduo passivo, medroso e inseguro.

Por outro lado, a redução do grau de complementação superior-


subordinado, aquém de certo limite, pode conduzir à perda de
autoridade do primeiro e à rebeldia do segundo, dificultando o
andamento dos trabalhos e, inclusive, pondo em risco a própria
estabilidade da empresa.
A história já nos ensinou, que tanto o exagero quanto a excessiva
redução do grau de complementação superior-subordinado, podem
ameaçar seriamente a própria estrutura empresarial, levando, por um
lado, à passividade e à redução da produtividade e, por outro, às greves
e motins. Mais uma vez, o velho provérbio "nem tanto ao mar, nem
tanto à terra" demonstra sua validade.

É, portanto, imprescindível a criação de condições, no sistema gerencial,


que possibilitem o exercício da autocrítica e a avaliação constante de
seus padrões interacionais, pois o fenômeno da cismogênese tem a
inexorabilidade de uma lei social.

A velha procura de um estilo ideal de liderança, que para alguns é a


autocracia, para outros a democracia e para mais outros o liberalismo
total, deve ser substituída por uma abordagem mais flexível, compatível
com o dinamismo inerente aos sistemas gerenciais.

Além disso, a análise dos padrões interacionais nos fornecerá, a cada


momento, os parâmetros mais adequados à sua eficácia.

A "cismogênese simétrica" ocorre quando participantes detentores de


poder equivalente entram em interação, na qual, um mantém atitudes
e/ou comportamentos de independência em relação ao outro, não
aceitando submeter-se. É um padrão típico de relação competitiva. Na
medida em que esta interação é repetida, intensifica-se o grau de
conflito entre os dois participantes, que se afastam mutuamente até a
ruptura da interação.

As repercussões da cismogênese simétrica entre gestores de mesmo


nível hierárquico sobre o funcionamento da empresa são claramente
imagináveis, principalmente os fluxos horizontais de informações e
produtos. Os feudos encontrados em inúmeras empresas são resultados
muito conhecidos da cismogênese simétrica, atuando como verdadeiro
fator de desarticulação do sistema gerencial.

3.7. Os níveis de "calibração" do sistema

Segundo o princípio da "calibração", um sistema aberto mantém certa


folga, ou limite de "elasticidade", dentro do qual poderá funcionar sem
risco de ruptura de sua estabilidade. Esta amplitude de funcionamento é
estabelecida, num sistema social, por regras escritas e não-escritas,
pelas características e histórias passadas de seus componentes, pela
rede de interação mantida por seus membros, entre outros fatores.
Quando ocorre ameaça, interna ou externa, a esse equilíbrio, o sistema
defende-se, "fechando-se" (reduzindo sua amplitude de funcionamento)
ou destruindo o agente da ameaça.

Exemplos dessas reações defensivas são observados durante a


condução de processos de desenvolvimento ou mudança empresarial.

É, até certo ponto, natural a reação de um grupo que, após uma


primeira vivência de gerência participativa, apresente tendência a
retornar a antigos modelos de autoritarismo-submissão, visando a
defender suas linhas hierárquicas e relações de poder até então
estabelecidas. Esta reação regressiva reflete a insegurança do grupo
diante do futuro ainda incerto, percebido como ameaça de
desorganização, insubordinação, perda de autoridade etc.

Certo grau de prudência frente ao imprevisível é, decerto, um


comportamento salutar, necessário à criação do indispensável estado de
prontidão no sistema, durante o processo de mudança. Entretanto, é
imprescindível que os participantes do grupo mantenham este estado de
alerta, não apenas quanto ao futuro incerto, mas também em relação às
suas próprias manifestações de resistência às mudanças, empecilho ao
desenvolvimento do grupo.

Devido à sua tendência evolutiva, os sistemas abertos não se mantêm


indefinidamente no mesmo nível de calibração. Na medida em que
exigências internas e/ou externas de mudança atingem certa
intensidade, o sistema como um todo muda para um nível mais elevado
de calibração. Essa mudança na calibração constitui a função escalonada
do sistema. Por exemplo, quando mudamos a marcha de um carro, da
1ª. para a 2ª., estamos escalonando a nível de calibração do motor,
para dar-lhe nova amplitude de funcionamento (visando a atingir maior
velocidade de deslocamento do carro). Se pressionássemos o acelerador
sem mudar da 1ª. para a 2ª. marcha, o motor não suportaria o número
de rotações exigido e, após algum tempo, fundiria.

Este modelo, guardadas as devidas proporções, pode representar o que


ocorre em um sistema social e mais especificamente num sistema
relacional.

As mudanças de nível de calibração podem ser processadas gradual


(evolução) ou abruptamente (revolução). No primeiro caso, resultam de
pequenos desvios de procedimentos, que, por sua vez, geram novos
desvios; e assim sucessivamente, num processo de irradiação, até
produzirem alguma mudança de estado do sistema. No segundo caso
(mudança revolucionária), o foco de indução da mudança é de grande
intensidade, levando o sistema a reestruturar-se abruptamente. Numa
empresa, este tipo de mudança ocorre por meio de da ação da alta
administração, principalmente após sua posse, ou a partir da sublevação
das bases operárias, especialmente em contexto de greve geral.

4. PADRÕES DE REDUNDÂNCIA

Qualitativamente, um sistema relacional é constituído por dois tipos de


padrões de redundância: os padrões facilitadores e os padrões
dificultadores dos fluxos de informações e produtos.

4.l. Padrões de redundância facilitadores

Este padrões de redundância constituem seqüências de eventos


comunicacionais, já estabilizadas numa interação, cuja função é tornar o
fluxo de informações mais rápido e preciso. Constituem-se de atitudes e
comportamentos compartilhados repetitivamente entre indivíduos ou
grupos, visando à economia de energia e tempo em sua interação.

A característica básica dos padrões de redundância facilitadores é a


existência de retroalimentação negativa (de efeito corretivo dos
desvios), utilizada constantemente pelos parceiros. Suas percepções
expectativas são freqüentemente testadas publicamente, evitando-se,
com isso, a utilização de artifícios psicológicos para fazer-se entender e
ser aceito pelo outro. Devido a este mecanismo de retroalimentação
negativa e ao princípio da cismogênese, os sistemas interacionais estão
sujeitos a reescalonamentos periódicos de seu nível de calibração.

Exemplos de padrões de redundância facilitadores podem ser


encontrados entre dois empregados ou setores cujos produtos selam
resultantes de esforços mútuos. Com o passar do tempo, eles criarão,
inclusive, certos códigos particulares à sua interação, simplificando a
comunicação e tornando-a mais ágil. Os padrões de redundância
expressam-se por meio de de procedimentos de mútua facilitação, como
despachar em dois dias certas informações e produtos que normalmente
demoram duas semanas, quando solicitadas por outros setores.

A redundância interacional facilitadora é estruturada sobre a exigência


de eficácia empresarial, manifestando-se por meio de da racionalização
do tempo e dos recursos, visando a atingir os objetivos o mais
prontamente possível. Poderíamos dizer que ela cria "atalhos" nos fluxos
de informações, sendo, portanto, antagônica à "burocratização".
A quantidade de padrões de redundância facilitadores é diretamente
proporcional ao grau de envolvimento e comprometimento dos
participantes da interação com os objetivos de seu grupo ou empresa. É
fácil, portanto, percebermos a relação entre eficácia empresarial e
aumento dos padrões interacionais facilitadores nas relações funcionais.

Apesar de desejável, é até certo ponto ingênuo pretender que existam


sistemas relacionais estruturados somente por padrões de redundância
facilitadores. A complexidade inerente à interação humana, com suas
motivações não reveladas, por si só, já impossibilitaria a existência
desse éden interacional. Além disso, podemos acrescentar pressões
sociais, econômicas e institucionais que são feitas diariamente sobre
cada funcionário. A questão pragmática é como identificar a proporção
entre padrões facilitadores e padrões dificultadores e de que modo
aumentar os primeiros e reduzir os segundos.

Devido ao dinamismo inerente aos sistemas relacionais, não basta que


para isto façamos um ou mais treinamentos em relações humanas,
desenvolvimento gerencial ou similares; tampouco que racionalizemos o
processo de trabalho ou modernizemos a estrutura do órgão. É essencial
a criação e a manutenção constante de atitudes e procedimentos de
autocrítica e o desenvolvimento dos sistemas relacionais da empresa.

O incremento dos padrões facilitadores somente poderá ser alcançado


por meio de de procedimentos que aumentem, por um lado, o grau de
confiança mútua, abertura e cooperação entre os componentes e, por
outro lado, o seu comprometimento com os objetivos do órgão.

4.2. Padrões de redundância dificultadores

O surgimento de padrões de redundância dificultadores dos fluxos de


informações e produtos entre empregados e setores de um órgão é um
fenômeno no mínimo curioso. Como é que pessoas, que são
remuneradas para contribuírem com seus esforços para a eficácia da
empresa, desviam-se em direção a objetivos alheios e até conflitantes
aos da empresa?

É que as pessoas não são tão racionais e lógicas, em seus


procedimentos e atitudes, quanto imaginamos. E "embora a
racionalidade seja talvez o santo mais invocado pela maioria dos
homens de negócios, é a irracionalidade que com freqüência dá a
bênção". (Lyman Randall).
Estes padrões de redundância dificultadores foram identificados por
inúmeros cientistas e, apesar de denominados diferentemente,
representam o mesmo fenômeno.

Como vimos no capítulo IV, Chris Argyris refere-se a "Modelos" ou


"Teorias de Ação", assumidos pelo indivíduo, por meio de do processo
de aprendizagem e adaptação, no decorrer de sua vida. Estes "Modelos
de Ação" orientam o comportamento do indivíduo em seu desempenho
no trabalho, facilitando-o ou dificultando-o. Conforme o Modelo I "as
pessoas são programadas para comportarem-se de acordo com quatro
variáveis de valores dominantes:

l . Alcançar o objetivo conforme a percepção que dele tenha o indivíduo"


(afasta dos objetivos grupais).
2. "Ganhar, e não, perder" (conduz a dominância e à competição
destrutiva).
3. "Eliminar a expressão de sentimentos negativos" (protege o indivíduo
da crítica de outros).
4. "Ser racional e minimizar a emocionalidade" (torna o indivíduo
artificial).(8)

O Modelo de Ação I, com base nestas quatro variáveis, tende a


aprisionar o indivíduo a esquemas de respostas estereotipadas e a
produzir a redução gradual de sua criatividade. Estas pessoas
assemelham-se a computadores programados para reagir dentro de
certa amplitude de respostas, além da qual tornam-se inviáveis.

Eric Berne refere-se ao "jogo psicológico" como uma seqüência


estereotipada (mais ou menos inconsciente) de transações entre duas
ou mais pessoas, motivadas por objetivos destrutivos não expressos.(9)

Isaac Epstein assinala a existência do fenômeno conhecido em


linguagem informacional como "double-bind" ou vinculação dupla. Trata-
se de uma espécie de relação, emocionalmente intensa, entre duas ou
mais pessoas, caracterizada pela emissão de mensagens contraditórias
entre si, aprisionando os participantes em paradoxos comunicacionais
de difícil resolução.

De acordo com Epstein(10), os vínculos duplos podem gerar três


repercussões:

l . Uma procura compulsiva, pelas pessoas envolvidas, de indícios


irrelevantes como meio de fugir à situação paradoxal intolerável
(ansiedade e distanciamento dos problemas reais).
2. A execução literal, pelas pessoas envolvidas, das ordens recebidas,
sem indagação sobre o acerto e a importância destas (autoritarismo e
passividade).
3. O indivíduo se retira e se recusa a interatuar em qualquer
comunicação subseqüente (ruptura dos sistemas interacionais e
isolamento).

4.2.1. Características

A característica básica dos padrões de redundância dificultadores é a


existência de retroalimentação positiva (de efeito amplificador dos
desvios) ao invés de retroalimentação negativa, como nos padrões
facilitadores. Devido a isto, estes padrões sofrem um processo de
fechamento progressivo sobre si mesmos, impermeabilizando-se às
influências externas. Os parceiros que mantêm este tipo de padrão de
redundância evitam confrontar seus pontos de vista, transformando
suas hipóteses não testadas em dogmas de alto valor intrínseco,
carregados emocionalmente. A busca, por estas pessoas, de segurança
psicológica, segue regras irracionais e inquestionáveis, devido ao nível
de inconsciência, já decorrente da estereotipia de seus comportamentos.

4.2.2. Fatores determinantes

Os padrões de redundância são estabelecidos e mantidos por ambos os


parceiros, por meio de uma série de fatores objetivos e subjetivos.

Dentre os fatores objetivos podemos realçar: a centralização excessiva


de tarefas; a concentração de informações nas mãos de um funcionário;
e o contrário, a inexistência de informações relevantes em outros; a
indefinição de limites de responsabilidades; a indefinição de parâmetros
de atuação e de resultados esperados; a indefinição de prazos; a
incompetência para a tomada de decisões e para gerenciar o setor; a
heterogeneidade de atividades ou de funções para cada funcionário.

Dentre os fatores subjetivos, podemos citar: o medo de tomar decisões;


o sentimento de insegurança diante de situações incertas; o
ressentimento em relação a alguém; a autodesqualificação; atitudes
preconceituosas; a indiferença e o não-envolvimento com os objetivos
do grupo ou órgão; a desconfiança; os impulsores ou compulsores
psicológicos (compulsão de esforçar-se, apressar-se
desnecessariamente, ser agradável, controlar emoções, exigir perfeição
exageradamente).
Estes fatores isoladamente não determinam um padrão de redundância,
assim como a sua ocorrência esporádica, mesmo envolvendo dois ou
mais empregados, também não constitui redundância. É necessário que
haja complementação entre, pelo menos, duas pessoas; e que seja
repetitiva. Outro dado relevante é que os padrões de redundância
dificultadores são, em maior ou menor grau, automatizados, não
conscientes.

4.2.3. Repercussões

O mecanismo de retroalimentação positiva, inerente a estes padrões de


redundância, levam a uma degenerescência contínua da quantidade e
da qualidade das informações processadas nos diversos níveis da
empresa, reduzindo suas eficiência e eficácia.

Além disso, devido ao fato de desviar a motivação dos participantes


para objetivos conflitantes aos objetivos do grupo, reduz a quantidade
de energia orientada para tarefas, resultando em queda de
produtividade. Uma repercussão facilmente observada é a utilização do
tempo útil com questões irrelevantes e repetitivas, comprometendo o
cumprimento dos cronogramas estabelecidos.

Outra repercussão direta é a produção de um clima psicológico


caracterizado por apatia, revolta, agressão generalizada, não-
envolvimento, irresponsabilidade, falsidade.

4.2.4. Como romper

os padrões de redundância dificultadores? Diante do exposto neste


trabalho, resta-nos questionar sobre o que fazer para eliminar esses
padrões de redundância dificultadores? De início, não cremos na
possibilidade de se eliminarem esses fenômenos da empresa, devido às
razões já enunciadas anteriormente. Resta-nos abordá-los dentro de um
enfoque mais relativo, visando a reduzir a sua ocorrência e a aumentar
a incidência das redundâncias facilitadoras. Isto não será conseguido
com uma intervenção limitada no tempo (curso, seminário); tampouco
poderá ser feito apenas por um consultor externo. Não é algo que possa
ser extirpado por meio de de uma intervenção cirúrgica.

A solução está na manutenção da atitude de crítica permanente das


relações de trabalho, de modo que cada funcionário (gestor e não-
gestor) sinta-se responsável pelo contínuo aprimoramento de sua
empresa. Nos capítulos seguintes, apresentamos alguns modelos e
estratégias nesse sentido.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Watzlavick, P.; Beavin, J.H. e Jackson, D.D, Pragmática da


Comunicação Humana. Ed. Cultrix, São Paulo, 1967.p. 115.
(2) Id. Ibid. p. 113
(3) Id. Ibid. p. 42
(4) Id. Ibid. p. 34
(5) Id. Ibid. p. 33
(6) Id. Ibid. p. 34
(7) Id. Ibid. p. 41
(8) Argyris, Chris. Liderança, Aprendizagem e inovação. Ed. INCISA,
S.A., 1976.p.7-8
(9) Berne Eric. The Structure and Dynamics of Organizations and
Groups. Ed. Grove Press Inc., New York, 1963.
(10) Epstein, Isaac. Cibernética e Comunicação. Ed. Cultrix, São Paulo,
1973. p.41
CAPÍTULO VI
GESTÃO E ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS

- O enfoque democrático

1. MOTIVAÇÃO - MITO E REALIDADE

Por que tanta insistência em torno da questão da motivação humana?

Para que tantas pesquisas, estudos e teorias sobre como motivar o


homem para o trabalho?

Afinal, o que está ocorrendo em nossa época e contexto que exige da


ciência e da administração fórmulas e artifícios para que o ser humano
sinta-se mais feliz e produtivo em seu ambiente de trabalho?

Será o sintoma de alguma deficiência congênita do indivíduo,


responsável pela apatia, desinteresse, preguiça, falta de criatividade e
dependência, somente agora descoberta pela ciência?

Ou será uma exigência peculiar da era industrial, de cada vez maior


produção e produtividade, em resposta à crescente demanda de bens e
serviços incentivada pela escalada vertiginosa do consumismo e da
obsolescência programada ?

Ou, ainda, será a denúncia surda da impropriedade dos sistemas


empresariais da atualidade de atuarem como meios de intermediação do
trabalho humano?

Inúmeros estudos e pesquisas sobre o fenômeno motivacional procuram


responder a essas questões, de certo modo transformadas em três
hipóteses alternativas sobre a motivação (e desmotivação)

humana no ambiente de trabalho:

1 . O ser humano, enquanto entidade autônoma, é incapaz de motivar-


se, precisando, portanto, de ajuda externa para isso.

2. O sistema econômico exige cada vez maior produtividade dos


recursos humanos: consequentemente, é preciso aumentar sua
motivação para o trabalho.
3. As organizações sociais estão estruturadas inadequadamente para o
trabalho humano, por isso é necessário reinventá-las para reacender a
motivação humana.

A Fig. 1 representa estas três hipóteses:

Fig. 1 - As hipóteses da desmotivação para o trabalho

Como resultado dos trabalhos, estudos e pesquisas desenvolvidos desde


meados do século passado até os dias de hoje, foram produzidas muitas
conclusões, mas também diversas confusões; muitos fatos e realidades,
ao lado de inúmeros mitos e fantasias; muitos resultados consistentes,
éticos e autônomos, como também inúmeras conclusões dirimidas e
aéticas, produzidas de encomenda.

2. O OUE É MOTIVAÇÃO

VOCÊ SE CONSIDERA UMA PESSOA MOTIVADA NAQUILO QUE FAZ?

SIM NÃO

NÃO. Você faz as coisas por fazer? É provável que esteja enganado,
auto-iludindo. Na verdade, mesmo que não perceba, você está sendo de
algum modo teleguiado por algum fator extrínseco à sua vontade (uma
pessoa, grupo, TV, jornal ou qualquer outro agente do seu contexto
sócio-cultural). Está desempenhando um papel passivo no seu dia-a-dia,
sendo mais objeto do que sujeito de sua própria história.
SIM. Segundo os teóricos da motivação humana isso não é nenhuma
surpresa, uma vez que todo o nosso comportamento é motivado. Ou
seja, ninguém faz alguma coisa por fazer, sem uma necessidade ou
valor que o impulsione; ou sem um objetivo que o oriente.

Necessidades, valores, comportamentos e objetivos são quatro


conceitos intimamente associados que compõem o sistema da
motivação humana, expresso em um contexto específico, conforme
demonstra a figura a seguir:

Fig. 2 - Os componentes da motivação humana

Vamos, portanto, analisar o significado de cada um desses conceitos.


Com isso, estaremos nivelando os conhecimentos imprescindíveis à
compreensão mais profunda da motivação para o trabalho.

2.1. As necessidades

Um dos fatores que determinam o surgimento da necessidade é o


estado de insatisfação combinado à tensão interna decorrente do
desequilíbrio psicofisiológico do organismo. Como se sabe, todo sistema
organizado, particularmente o sistema biológico, vive em busca
constante do equilíbrio homeostático (correlação entre consumo e
aporte de energia necessário à manutenção da vida), na relação com
seu ambiente.

Quando há ruptura desse equilíbrio mediante, por exemplo, uma


redução do nível de substâncias nutrientes no sangue, o indivíduo sente
fome, uma informação que adquire prioridade em seu comportamento,
até que ele consuma o alimento requerido pelo organismo.

Outro fator determinante do estado de necessidade é a carência de


fatores apetitivos (produtores de bem-estar) ou o excesso de fatores
aversivos (produtores de mal-estar), nas interações do indivíduo com o
seu meio-ambiente. Encontramos, neste caso, as necessidades não-
fisiológicas, i.e., as necessidades psicológicas, sociais, políticas e
transcendentais, conforme apresentamos na figura abaixo:

Fig. 3 - As necessidades humanas

As necessidades manifestam-se, como já dissemos, quando há excesso


de fatores aversivos ou carência de condições julgadas desejáveis pelo
indivíduo para melhor adaptar-se ao seu meio ou administrá-lo com
maior eficácia. Por exemplo, diante de um contexto de acelerado
desenvolvimento tecnológico como o atual, o indivíduo sente
necessidade de desenvolver-se, como pré-requisito ao seu êxito pessoal.

2. 1. 1. Classificação das necessidades

Necessidades Fisiológicas e Materiais


1. Alimento
2. Sexo
3. Abrigo
4. Defesa
5. Sono (descanso)
6. Movimentação
7. Lazer

Necessidades Psicológicas
1. Segurança
2. Orientação
3. Criação
4. Qualificação
S. Desenvolvimento
6. Realização
7. Responsabilidade
8. Autoconhecimento

Necessidades Sociais
1. Associação
2. Reconhecimento
3. Afeto
4. Respeito
5. Prestígio

Necessidades Políticas
1. Engajamento
2. Legitimidade
3. Representatividade
4. Igualdade
5. Autodeterminação
6. Auto e heterocontrole

Necessidades Transcendentais - Místicas


1. Salvação espiritual
2. Desenvolvimento místico

2.1.2. A insatisfação permanente

A intensidade da motivação de um indivíduo depende de seu estado de


carência (relativa a uma determinada necessidade) ou da premência dos
valores impulsionadores de seu comportamento.

Diz-se que uma necessidade específica perde seu poder motivador


quando saciada ou satisfeita (Maslow).

Isto é claro para as necessidades mais primárias, tais como


alimentação, sexo, abrigo.

Acontecerá o mesmo com as necessidades mais abstratas, como de


criação, qualificação, respeito, prestígio, poder etc.?
Certamente não ocorrerá. Você, por exemplo: deixará de exigir respeito
de A porque acabou de ser respeitado por B? Não continuará querendo
participar cada vez mais de decisões sempre mais importantes?

Após despertar para a necessidade de poder, você ficará satisfeito com


a sua atual posição conquistada até o dia da aposentadoria?

Ou desejará sempre mais e mais?

O ser humano é um eterno insatisfeito, diz a sabedoria popular. Ainda


bem, não é?

Do contrário, que sentido teria todo este esforço que fazemos para ser
cada vez melhores?

Infelizmente, há situações e circunstâncias que amortecem no indivíduo


a vontade de fazer,
o desejo de ser,
o querer mudar para melhor
e a necessidade de criar.

Nas organizações são encontrados alguns destes fatores


desmotivadores:
a "burocratização" do trabalho,
a estereotipa das relações interpessoais,
a rigidez hierárquica
e o autoritarismo.

Tem-se como verdade que nós, em condições normais, almejamos


alcançar:
níveis de satisfação cada vez mais plenos e
níveis de realização cada vez mais relevantes.

A insatisfação constante que caracteriza a vida humana assemelha-se a


uma espiral em permanente expansão rumo a algum clímax
desconhecido, que nos atrai e impulsiona.
Fig. 4 - O ciclo motivacional - a insatisfação permanente

2.2. Os Valores

O valor representa tanto um fator impulsionador, quanto um referencial


abstrato de natureza moral de conduta humana.

Os valores podem ser intrínsecos (valor-meta) e instrumentais,


conforme representamos na figura abaixo:

VALOR INSTRUMENTAL(SUPORTE DO COMPORTAMENTO)

VALOR-META(IDENTIDADE COM O OBJETIVO)

Fig. 5 - A natureza dos valores

O valor é intrínseco quando sua consumação é a própria meta ou


objetivo do indivíduo. Por exemplo, a honestidade pode ser um objetivo
legítimo e autônomo. Nesse caso, a própria expressão da honestidade já
representa para o indivíduo a sua satisfação.

Por outro lado, o valor instrumental serve de ponte ou trampolim para a


conquista de outro valor de maior relevância na hierarquia pessoal do
sujeito, atuando principalmente como suporte de seu comportamento.
Assim, um chefe exercita e enfatiza a paciência na relação com os
outros chefes de posição equivalente, como forma de construir um
ambiente fraterno. Nesse caso, a fraternidade é um valor-meta, pelo
qual o indivíduo sacrifica inclusive sua expressão emocional de raiva
(neste caso específico).
Os valores são expressos por meio de reivindicações, que vão desde
demonstrações moderadas de preferência ("seria desejável que todos
falassem") a inflamadas declarações de vontade ("todos devem
expressar seus pontos de vista!").

É importante salientar a diferença fundamental entre valor e


necessidade. Enquanto a busca da satisfação das necessidades depende
primariamente das condições psicofisiológicas e secundariamente das
condições sócio-culturais do indivíduo, "as reivindicações de valores que
uma pessoa faz são em grande parte determinadas pelos grupos,
classes e pela sociedade, aos quais pertence".(1) O indivíduo tem
necessidade de alimentar-se, do contrário morrerá. Entretanto, ao
estabelecer a coragem como valor instrumental da conquista da
liberdade própria ou de seu grupo, entrará em greve de fome até as
últimas conseqüências. O auto-sacrifício dos militantes do IRA, na
Irlanda da Norte, e do monge budista que ateou fogo às vestes, no
Vietnã, representam exemplos eloqüentes da força de um valor.

O ambiente de trabalho tem sido também palco para a manifestação dos


valores, só que em menor grau de repercussão e intensidade. Um
empregado que trabalha após o término do expediente, sem receber
remuneração, por iniciativa própria, pode estar sendo impulsionado por
alguma necessidade psicológica ou mesmo política, mas estará
certamente sacrificando seu tempo de descanso, o convívio com
familiares e amigos e outras necessidades, por um valor elevado, como
dedicação, lealdade, altruísmo ou outro.

QUE DIFERENÇAS VOCÊ ENCONTRA ENTRE UMA PESSOA MOTIVADA


POR UMA NECESSIDADE E OUTRA MOTIVADA POR UM VALOR, EM SEU
AMBIENTE DE TRABALHO?

2.2.1. Classificação dos valores

Os valores são reflexos da expectativas culturais de um grupo ou


sociedade, sobre como seus membros deverão comportar-se. Desse
modo, o comportamento do indivíduo será julgado adequado ou não,
conforme esse referencial. Em nossa cultura, podemos enumerar como
valores:

retidão, igualitarismo, altruísmo,


sapiência, dignidade, competição,
coragem, autenticidade, paciência,
moralidade, honestidade, liberdade,
lealdade, parcimônia, imparcialidade,
humildade, fraternidade e dedicação.

QUAIS OS VALORES QUE, A SEU VER, REFLETEM A CULTURA DE SUA


UNIDADE DE TRABALHO? ESTES VALORES SÃO COINCIDENTES COM
SEUS PRÓPRIOS VALORES?

2.3. Comportamento

Comportamento é a manifestação explícita do indivíduo no ambiente,


por meio de de um sistema de ações dotadas de significado, seja de
natureza verbal ou não verbal. Pode ser classificado em três categorias
(automatizado, voluntário e emergente), conforme pode ser vista na
figura abaixo.

Fig. 6 - As categorias do comportamento humano

Um exemplo de comportamento automatizado, ou condicionado, pode


ser observado quando o indivíduo treme, gagueja, sua, esfria etc.,
diante de uma platéia para qual está apresentando oralmente os
resultados anuais obtidos por sua Divisão. Este comportamento,
rotulado como timidez ou nervosismo, representa um conjunto de
respostas automatizadas aprendidas em situações anteriores.

O comportamento voluntário, ou autogerado, representa a manifestação


de um conjunto de ações voltadas para a consecução de um fim
determinado: preparar a pauta da reunião, orientar o desempenho do
subordinado, transmitir informações acerca dos novos procedimentos do
setor, elaborar um projeto ou um relatório de trabalho etc.

O comportamento emergente, ou aparentemente espontâneo, constitui


a expressão de um estado emocional ou afetivo, difuso ou intenso, que
pode ser definido como bem-estar ou mal-estar.
Lembra-se daqueles dias em que a gente sai de casa cantando,
saltitando e "falando pelos cotovelos" de satisfação, ou daqueles em que
a gente passa a manhã com preguiça, de mau humor, ou com ar
distante e distraído? Eis exemplos de comportamentos não-voluntários,
mas não automatizados ou condicionados. Representam tão-somente a
manifestação ou emergência de nosso estado interior.

Outra situação ocorre quando, diante de situações novas, apresentamos


respostas originais ou criativas. Estamos nos comportando numa
dimensão não-voluntária e também não-condicionada. Moreno refere-se
a este comportamento como o fator "E" (de espontaneidade), existente
na criança antes mesmo da inteligência e da memória.(2)

Diversos autores referem-se ao mesmo fator como pensamento ou ação


heurística, especialmente quando tratam do comportamento criativo.(3)

2.4. Os objetivos

O objetivo constitui o alvo para o qual dirigimos nossos esforços mentais


e físicos no sentido de satisfazer nossas necessidades e concretizar
nossos valores. Ao atingí-lo, fechamos um ciclo motivacional com a
conseqüente redução do estado de tensão que impulsionou nosso
comportamento. O objetivo, entretanto, não constitui o fim do processo,
mas o instrumento indispensável à sua continuidade.

Os objetivos podem ser classificados.Veja a figura 6-A, a seguir

Figura 6-A - A classificação dos objetivos

2.4.l. Quanto à percepção

Há pessoas que possuem percepção acurada do "para que" de seus


comportamentos, estabelecendo seus objetivos de modo adequado, ou
seja, levando em conta os recursos de que dispõem, as características
do ambiente e a oportunidade de seus atos. Por outro lado, há pessoas
(muitas por sinal) que agem como se estivessem sob controle remoto,
como instrumentos manipulados por alguém (que detém algum tipo de
poder sobre sua conduta); e outras que agem como mecanismos
automáticos, reagindo apenas às pulsões instintivas e emocionais
internas.

Enquanto as primeiras têm consciência de seus objetivos, as duas


outras comportam-se segundo objetivos que desconhecem. Há uma
diferença sutil entre elas: a primeira constrói uma vida autônoma, a
segunda segue uma vida heterônoma e a terceira transforma-se
gradualmente num autômato, fechando-se sobre si mesma (doenças
psíquicas).

2.4.2. Quanto ao produto

Há dois tipos de indivíduos: aqueles em cujo plano de vida predominam


os objetivos concretos ou materiais e aqueles para quem objetivos
abstratos ou ideais devem prevalecer sobre quaisquer outros. É provável
que numa mesma pessoa, em diversas fases de sua vida, ocorram
alternância destes dois enfoques.

2.4.3. Quanto à orientação

Há indivíduos voltados predominantemente para a satisfação de suas


próprias necessidades, estabelecendo, assim, objetivos
caracteristicamente egocêntricos e transformando os objetivos
alterocêntricos em meio para o alcance daqueles. Por outro lado, há
indivíduos que têm como objetivos prioritários a satisfação de
necessidades altruísticas.

Especificamente no contexto empresarial, podem ser percebidas, com


clareza, estas duas orientações da motivação, que se traduzem,
respectivamente, no sentido de servir-se da organização, em proveito
próprio, e no de servir à organização ou à comunidade, por meio de da
organização. No primeiro caso, o indivíduo enfatiza a busca da
sobrevivência e da segurança por meio de do emprego estável,
enquanto no segundo privilegia o trabalho como meio de realização de
seu potencial como agente de transformação social.
2.4.4. Quanto a natureza

Há pessoas que elegem o trabalho como objetivo instrumental, isto é,


intermediário na conquista de objetivos que consideram mais
relevantes, tais como bem-estar pessoal, segurança familiar, riqueza,
prestígio etc.

Por outro lado, há aquelas que elegem o trabalho como finalidade última
de suas vidas, buscando a redenção de sua classe, nação ou mesmo da
humanidade, em termos materiais (os políticos) ou espirituais (os
místicos); a descoberta dos mistérios (os cientistas) e a expressão da
estética da natureza e do ser humano (os artistas).

A humanidade, de certo modo, deve a estes homens "de uma nota só" a
sua evolução tecnológica e cultural; daí valorizarmos tanto a figura do
cientista típico, tão concentrado em seus trabalhos, que ignora o que
ocorre à sua volta. Conta-se que Einstein, durante uma viagem de trem,
após conversar animadamente com uma jovem, sentada à sua frente,
ao despedir-se dela ouviu uma espantada exclamação: "papai, sou eu,
sua filha!".

De certo modo, a exacerbação de uma necessidade ou de um valor pode


ser considerada um desequilíbrio no sistema de orientação do indivíduo,
tornando-o unidirecional. Se for privado daquela única fonte de
satisfação, perderá o sentido da vida.

3. OS MOTIVOS FUNDAMENTAIS DO SER HUMANO

A nosso ver, a história indica a ocorrência de quatro motivos


fundamentais da existência humana: o ser, o poder, o saber e o ter. Os
valores pessoais do indivíduo darão sentido a estes motivos, segundo
duas direções: a satisfação do próprio ego (motivação egoística) e o
servir aos outros (motivação altruísta), conforme vimos, ao tratar da
orientação dos objetivos.

3.l. Os quatro motivos

Podemos representar esquematicamente os quatro motivos


fundamentais do ser humano conforme figura abaixo:
Figura 7 - Os quatro motivos fundamentais

O indivíduo motivado para SER caracteriza seu desempenho pela busca


incessante da auto-realização de seu potencial, transcendendo a linha
da normalidade social, em direção ao desabrochar das faculdades
superiores do ser humano.

Há duas manifestações desse motivo: a artística e a mística. No primeiro


caso, ocorre principalmente o desenvolvimento dos sentidos
exteroceptivos (voltados para a percepção do mundo exterior) traduzido
na aptidão e habilidade para lidar com as formas, os sons, as cores,
enfim, com a estética da natureza. Os artistas compõem esse grupo.

Na manifestação mística do SER encontramos os indivíduos voltados,


principalmente, para a busca da verdade interior, da identidade com o
mundo interoceptivo, do sentido da vida, enfim, da sabedoria. Na
realidade é muito tênue a linha demarcatória dessas duas tendências da
motivação. Ambos almejam o encontro consigo mesmo, com a natureza,
com os cosmos, por meios diversos. Enquanto o artista o faz de modo
inconsciente e emocional, talvez expressando o inconsciente coletivo da
humanidade, como bem o sugere Rollo May(4), o sábio e o místico
perseguem o objetivo de SER por meio de de uma ação
supraconsciente, como o sugere Krishnamurti(5) e Alan Watts(6) .

O indivíduo, cuja motivação predominante de sua vida é o PODER, tem


como necessidade suprema a conquista, manutenção e ampliação de
sua ascendência sobre os outros, objetivada por meio de da influência,
do controle ou da dominação dos comportamentos dos que lhes são
subordinados.

A prevalência dessa motivação caracteriza o chamado "Homo Politicus"


que, na definição de Laswell e Kaplan, "é o que reivindica a
maximização do seu poder com relação ao todos os seus valores, que
espera que o poder determine o poder e que se identifica com outros, a
fim de aumentar a posição e o potencial do poder".(7)

O indivíduo orientado para o TER caracteriza-se pela exacerbação da


necessidade de adquirir e acumular bens materiais.

Tal exacerbação redunda na formação do "Ter Caracteriológico"*


conceito desenvolvido exaustivamente por Erich Fromm. O Ter
Caracteriológico "é uma tendência ardorosa a reter e conservar o que
não é inato, mas que se revelou como conseqüência do impacto das
condições sociais".(9) Representa, por um lado, a acumulação de bens
que podem ser considerados supérfluos à vida humana e, por outro, a
tendência a coisificar o próprio ser humano, transformando-o em bem
de consumo e de produção. Como assinala Fromm, para os motivados
pelo impulso de TER, "talvez o maior prazer não consista tanto em
possuir coisas materiais, mas seres vivos".(10)

____________
(*)Este conceito contrapõe-se ao Ter Existencial que se refere à
necessidade de que "Tenhamos, conservemos, cuidemos o utilizemos
certas coisas a fim de sobrevivermos. Isso se refere ao nosso corpo, ao
alimento, habitação, vestuário a instrumentos necessários à satisfação
de nossas necessidades".(8)

Finalmente, o indivíduo cuja motivação é o SABER faz do conhecimento


filosófico ou científico a razão de sua existência.

À semelhança dos tipos anteriores, ele tende a não se importar com os


outros três motivos, devido à concentração da atenção em torno de sua
questão fundamental, o SABER. A curiosidade frente aos fenômenos do
universo e do próprio homem é o impulso que move o seu ato de
conhecer, realizado principalmente por meio de da razão. São inúmeros
os cientistas e filósofos que se destacaram por ter desvendado enigmas
da natureza e da existência humana. Podemos dizer que o processo de
desenvolvimento tecnológico da humanidade é devido especialmente
aos homens motivados para o SABER.

Em síntese, podemos observar as diferenças entre os quatro motivos


fundamentais da vida humana por meio de do quadro abaixo:
MOTI PRAXIS PRODUTO SUJEITO
Arte, Transcendência,
SER Artista, místico
mística autodesenvolvimento
Ascendência,
PODER Política Político
participação
Filosofia, Conhecimento, Filósofo,
SABER
ciências tecnologias cientista
Comércio,
TER Bens e serviços Empresário
produção
Quadro 1

Tivemos até aqui uma visão sucinta dos quatro componentes do ciclo
motivacional do ser humano (necessidades, valores, comportamento e
objetivos), além de uma rápida análise do que denominamos os quatro
motivos fundamentais da vida humana (SER, PODER, TER e SABER).

Inúmeros estudos e pesquisas foram e vêm sendo realizados sobre o


tema da motivação para o trabalho, ora inspirados pelo desejo de
obtenção de maior produtividade dos trabalhadores, ora no intuito de
encontrar-se o estado ideal de convivência do indivíduo com a empresa.
E, nesse esforço, muitas premissas são assumidas apressadamente,
tendências ideológicas são camufladas ou simplesmente passam
despercebidas aos estudiosos e pesquisadores do tema.

A compreensão do fenômeno da motivação do comportamento


empresarial exige uma incursão, mesmo que rápida, em algumas dessas
premissas a respeito de organização, e sobre a relação homem -
empresa. É o que veremos a seguir.

4. A MOTIVAÇÃO DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL


4. 1. A concepção antropomórtica das organizações

Declarações do tipo "há conflitos permanentes entre as necessidades


dos indivíduos e as necessidades da organização", ou "os objetivos
empresariais são sempre concorrentes aos objetivos individuais",
pressupõem uma concepção da empresa como entidade física e
psicológica independente, dotada de necessidades, valores,
comportamentos e objetivos, à semelhança dos indivíduos.

Guerreiro Ramos aponta esta distorção quando analisa o conceito de


"sanidade empresarial", de Bennis: "A sanidade empresarial, como a
conceitua Warren Bennis, é estranha ao campo da teoria empresarial,
sendo uma extrapolação mecânica de um atributo que pode ser
pertinente à vida individual, mas não à natureza da empresa formal. O
conceito de sanidade empresarial de Bennis pressupõe a existência
concreta de uma mente coletiva ou empresarial, cujas implicações
organicistas dificilmente se harmonizam com a estrutura da ciência
social contemporânea".(11)

Outro cientista social que refuta a concepção antropomórfica das


organizações é Lapassade que, ao citar Sartre, esclarece esta diferença
essencial entre o indivíduo e a empresa: "o organismo individual, que
satisfaz uma necessidade mediante uma atividade prática sobrevive ao
desaparecimento dessa atividade: ele sobrevive como organismo, quer
dizer, pela variedade unificada de suas funções... O organismo é, ao
mesmo tempo, totalização e totalidade"(Sic). Ao contrário, "o grupo só
pode ser totalização em processo, e a sua totalidade encontra-se fora
dele, em seu objeto".(12)

Lapassade, mais adiante, enfatiza esse ponto de vista, ao esclarecer a


questão da unidade do grupo: "A unificação não é a unidade: será
possível chamar de uma essa realidade com mil centros (cada pessoa no
grupo é um centro na rede de interações sociais) que se chamam de
grupos? Será possível definir uma síntese das sínteses individuais que
receberia estatuto ontológico? Na verdade, como se viu, essas sínteses
não realizam a unidade substancial dos homens, mas a unidade das
ações. A unidade do grupo (ou empresa) é prática, não é ontológica".

A nosso ver, aí está a concepção mais adequada de organização


social.Ignorá-la e assumir a concepção antropomórfica das organizações
revela pelo menos uma das seguintes tendências:

1 . Supersimplificação da realidade sócio-cultural, econômica e política


inerente às organizações.

2. Redução dessas dimensões ao aspecto estrutural e legal da empresa


formal.

3. Um artifício ideológico para ocultar a natureza das relações


interpessoais e inter-grupais por meio das quais é expressa a realidade
empresarial.

Na empresa, o conflito, assim como o consenso, a negociação, a


manipulação e a dominação constitui tipo igualmente relevante de
relações entre indivíduos e entre grupos. Tais relações podem assumir
caráter técnico-operacional (entre unidades cujos procedimentos e
objetivos são conflitantes), psicossocial (entre funcionários antigos e
novos, entre aqueles identificados com valores X e outros, identificados
com valores Y), econômico (entre patrões e empregados,
administradores e funcionários subalternos), administrativo e político
(entre detentores de poder no processo de conquista de mais poder,
entre superiores e subordinados). Tais relações constituem a própria
empresa. É necessário, portanto, perceber esta realidade se quisermos
compreender as peculiaridades do comportamento humano que se
manifesta no contexto das organizações formais.

4.2. A concepção do homem na empresa

4.2.1. O Impasse

SERÁ POSSÍVEL PARA O SER HUMANO REALIZAR-SE PLENAMENTE NO


CONTEXTO DE SEU TRABALHO?

O QUE VOCÊ PARTICULARMENTE PENSA SOBRE ISSO?

Há uma série de grandes pensadores e cientistas sociais pessimistas


quanto a essa possibilidade.

Historicamente, um dos mais significativos foi Rousseau, que condenou


a institucionalização como a responsável pela perda do que o homem
tinha de mais positivo: sua natureza intrinsecamente boa e seu estado
de felicidade perene.

Marx foi mais incisivo em sua crítica, denunciando o fenômeno da


alienação humana sob o jugo das empresas industriais. Para ele, o
homem, ao ser despojado do meio de produção, perde o próprio
significado como sujeito do trabalho, uma vez que transforma-se em
mais um dos equipamentos a ser manipulados pelo proprietário. Chaplin
demonstra magistralmente essa realidade, em seu filme "Tempos
Modernos".

Tannembaum refere-se a este fenômeno, quando registra que: o termo


homem da empresa tornou-se comum desde que Whyte denunciou as
pressões que visam a obter o conformismo dos executivos de nível
médio. Esses executivos não só trabalham para a empresa como
pertencem a elas. São os únicos, dentre os de nossa classe média, que
abandonam os lares, espiritual e fisicamente, para dedicar-se
inteiramente à vida empresarial".(13)

Entretanto, não há só os críticos e pessimistas. Mary Parker Follett, nas


décadas de 20 e 30 declarava que as organizações não são
necessariamente frustrantes e incompatíveis com a realização humana.
Pelo contrário, constituem ambientes para o indivíduo realizar-se e
desenvolver-se, bastando que para isso as práticas administrativas
sejam mais humanizadas.

Um fator que contribuiu para esse otimismo de Parker foi, certamente o


resultado das experiências desenvolvidas na Western Eletric Company,
dos EUA, no período de 1924 a 1932.

Estas experiências demonstraram a relevância dos grupos informais e


das relações interpessoais amigáveis sobre a produtividade dos
trabalhadores, inclusive em situações físicas adversas, dando origem a
um novo conceito psicológico: o "efeito Hawthorne" (em homenagem à
cidade onde estava sediada a empresa palco das experiências). As
conclusões daí obtidas transformaram-se no marco da chamada "Escola
das Relações Humanas", cujo principal mentor foi Elton Mayo."

Recentemente, as conclusões obtidas a partir de Hawthorne vêm


sofrendo severas críticas, dada a fragilidade de suas condições
experimentais. Hywell Murrel declara que: "ambos os grupos
(experimental e de controle) mostraram apreciáveis aumentos de
produtividade e as diferenças entre eles não eram estatisticamente
significativas".(14) Outrossim, salienta que durante as experiências
foram introduzidas muitas variáveis não controladas pelos
experimentadores. Por exemplo, apenas 3 das 5 moças que iniciaram a
experiência permaneceram até o período final. Murrel é taxativo ao
afirmar que há discrepância entre as provas e as conclusões de
Hawthorne.

Uma crítica à Escola das Relações Humanas, quanto à aplicação de seus


pressupostos, vem de Peter Drucker ao declarar enfaticamente que ela
"tende a se degenerar em meros slogans que se transformam em álibis
para a inexistência de uma política administrativa da empresa humana.
Mas, o que é pior, como as Relações Humanas começaram da tentativa
de ajustar o indivíduo desajustado à realidade (a qual sempre se
presume racional e real), em sua própria concepção, existe uma forte
tendência à manipulação (...). Não é por acaso que há tanto falatório
sobre 'proporcionar aos trabalhadores um senso de responsabilidade' e
tão pouco sobre a sua responsabilidade; que há tanta ênfase em fazê-
los 'sentirem-se importantes' e tanto descaso em torná-los importantes
juntamente com seu trabalho". Mais adiante Drucker acrescenta,
ironicamente: "Na realidade, a popularidade das Relações Humanas dos
Estados Unidos talvez seja reflexo principalmente da facilidade com que
podem ser tomadas por um xarope calmante para crianças irritadiças;
mas também reflexo de como são abusadas para invalidar como
irracionais ou emotivas toda e qualquer resistência à administração e às
suas diretrizes".(15)

A Escola das Relações Humanas prega, na verdade, um


pseudohumanismo, que infelizmente serviu de base para inúmeros
estudos sobre o comportamento e especificamente sobre a motivação
humana no ambiente de trabalho, criando modernamente o que Drucker
denominou de "despotismo psicológico esclarecido". Para ele, o
despotismo psicológico deve ser extremamente atraente para os
administradores, pois lhes promete que poderão continuar agindo como
sempre agiram. Tudo o que precisam fazer é adquirir um novo
vocabulário".(16)

_________________
(*)A crença principal da Escola das Relações Humanas é a de que a
administração deve criar todas as condições possíveis para o
estabelecimento de boas relações humanas no ambiente de trabalho,
isto é, se as pessoas viverem harmoniosamente na empresa, tudo mais
estará bem. Deixa de lado, portanto, os aspectos econômicos e políticos,
inerentes às empresas.

VOLTANDO A NOSSA QUESTÃO, É POSSÍVEL A REALIZAÇÃO HUMANA


NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÔES?

Fazemos coro à declaração de Guerreiro Ramos: "os atos que o


indivíduo pratica em sua qualidade de detentor de um emprego são de
importância secundária, relativamente a sua verdadeira atualização
(realização) pessoal. Se uma pessoa permite que a empresa se torne a
referência primordial de sua existência, perde o contato com a
verdadeira individualidade e, em vez disso, adapta-se a uma realidade
fabricada. Os sistemas planejados, como as organizações formais, têm
metas que, só acidental e secundariamente, consideram a atualização
pessoal".(17) Um dos resultados disso é apontado por Douglas
McGregor, quando diz que "atualmente, as pessoas estão acostumadas
a serem dirigidas, manipuladas e controladas nas organizações
Industriais, e a encontrarem fora do trabalho satisfações para suas
necessidades sociais, egoísticas e de auto-realização".(18)

Esta opinião é reforçada por Chris Argyris de modo mais enfático,


quando aponta os efeitos da mecanização e burocratização das
organizações: "a própria maneira pela qual organizamos as pessoas
pode torná-las dependentes, subordinadas, passivas e apáticas. Isto é
inerente à nossa atual estrutura de negócios". Diante dessa realidade,
Argyris mostra-se pessimista ao dizer "tanto quanto eu saiba, não
temos maneira melhor de organizar as pessoas, sendo bastante
sublinhar este fato. Não tendo método melhor de empresa, temos de
usar o que existe".(19)

Será mesmo?

O QUE É QUE VOCÊ, PARTICULARMENTE, PENSA DISSO?

Ao nosso ver, tomar essa posição é o mesmo que enfiar a cabeça na


areia, como o avestruz.

MAS ENTÃO, QUAL A SAÍDA PARA O HOMEM DO SÉCULO XX, QUASE


SÉCULO XXI ?

A tendência de nosso desenvolvimento indica que nos tornaremos,


aceleradamente, cada vez mais uma sociedade empresarial, na qual o
emprego será condição fundamenta até mesmo de identidade pessoal.

Tornou-se fato corriqueiro, quando conhecemos alguém, uma das


primeiras perguntas ser "onde você trabalha mesmo?", ao invés de "o
que é que você faz?" ou outra pergunta mais pessoal e menos funcional.
Outro fato corriqueiro é a pergunta da secretária ao telefone, "Fulano?
De onde (empresa), por favor?", ao invés de "Qual o assunto que deseja
tratar?"

4.2.2. As saídas

DIANTE DE TAL PANORAMA, O QUE PODEMOS FAZER PARA RESOLVER


O CONFLITO ENTRE A REALIDADE DE NOSSA SITUAÇÃO COMO
SOCIEDADE EMPRESARIAL E A NECESSIDADE DE DESENVOLVIMENTO
DO SER HUMANO?

Há duas alternativas, que podem ser praticadas de duas maneiras:

ÀS CLARAS:

1. Reduzir as características mecanicistas e "burocráticas" das


empresas.

2. Ignorar que os seres humanos possuem necessidades de


desenvolvimento e de realização de seu potencial e que têm direito a
uma vida realmente humana (muitas práticas administrativas ou
gerenciais vêm sendo bem aplicadas nesse sentido).

MANIPULATIVAMENTE:
1. Fazer de conta que a empresa mudou, alterando-se aspectos
superficiais e acessórios de suas características (as práticas de
modernização administrativa e de racionalização dos serviços vêm tendo
muito êxito nesse mister).

2. Dar a impressão de que o indivíduo está se desenvolvendo e se


realizando, gozando dos seus direitos (a Teoria Administrativa, a
Psicologia e a Pedagogia vêm sendo transformadas em instrumentos
muito eficientes nesse aspecto).

Ficamos com a primeira alternativa: a utopia* de reduzir


significativamente as características mecanicistas e "burocráticas" das
organizações.

A nosso ver, o cerne da questão está nas relações e nas práticas de


poder, utilizadas nas empresas. Em termos gerais, a organização social
é um sistema, cujas principais dimensões são: a psicossocial, a política e
a econômica. Sua estrutura é a expressão formal (por meio de
instrumentos legais) dessa subjacente realidade tridimensional,
conforme mostra a Fig. 8.

Fig. 8 - As dimensões da organização social

Na dimensão psicossocial, incluímos a manifestação das peculiaridades


psicológicas, sociais e culturais, enquanto na econômica englobamos os
aspectos referentes aos recursos, equipamentos e tecnologias de
trabalho e, na dimensão política, as relações de poder mantidas entre os
diversos segmentos e grupos de interesses, além das práticas
administrativas e gerenciais.

___________ *Utopia a que nos referimos não é a "utopia" de Thomas


Morus, aquele sonho da perfeição inatingível; trata-se do conceito de
Mannheim, utilizado em contraposição à Ideologia. Enquanto Ideologia
"é o mito político que funciona para preservar a estrutura, ... a Utopia é
um padrão de símbolos políticos cuja função é a de induzir mudanças
fundamentais nos relacionamentos ou práticas de poder" (LASWELL).

Veremos nos próximos tópicos como a questão da motivação para o


trabalho vem sendo abordada, tanto pelos teóricos quanto pelos
próprios administradores.

4.3. A administração desmotivadora

Uma declaração corriqueira de um alto administrador: - "É incrível como


esses funcionários subalternos são tão passivos, tão dependentes, tão
desinteressados. Dão a impressão de que não têm a mínima idéia do
que estão fazendo aqui e até mesmo se estão em nossa empresa. Só
demonstram algum interesse no dia em que recebem o salário".

A QUE SE DEVE ESTA SITUAÇÃO DOS EMPREGADOS DOS ESCALÕES


INFERIORES DA EMPRESA, PERCEBIDOS DE MODO TÃO NEGATIVO PELA
ALTA ADMINISTRAÇÃO?

Além da inadequação das empresas industriais e burocráticas como


sistema de trabalho humano, há três outros grandes fatores que podem
contribuir para a criação desta situação:

l . A utilização de práticas manipulativas, portanto aéticas, a pretexto de


motivar as pessoas, induzem a comportamentos reativos também
aéticos (o cinismo e a dissimulação, por exemplo).

2. A ocorrência acentuada de relações de dominação entre dirigentes e


dirigidos contribui para a exacerbação da imaturidade dos empregados.

3. A institucionalização de benefícios e vantagens, na expectativa de que


venham a tornar os empregados motivados. Analisaremos cada um
desses fatores em separado, apesar de na prática poderem ocorrer
intimamente associados.

4.3.1. Motivar não é manipular

A questão da motivação para o trabalho não se ajusta numa simples


receita do tipo "como fazer amigos sem fazer força", ou coisas do
gênero. Assumir tal postura manipulativa, portanto aética, além de criar
auto-ilusão, será continuar incorrendo no erro da supersimplificação da
conduta humana. Especialmente quando sabemos que as pessoas neste
final do século XX já não são tão ingênuas quanto há tempos atrás. No
Brasil, em particular, com a recente retomada do processo democrático,
a negociação, a crítica, o diálogo e a participação tornam-se, cada vez
mais, exigências de todos os extratos sociais e sua manifestação no seio
das empresas já pode ser sentida, inclusive nos órgãos públicos (vide as
greves dos funcionários públicos).

Como bem o afirma Drucker, "o relacionamento de trabalho precisa


basear-se no respeito mútuo. O despotismo psicológico é
essencialmente insolente - muito mais insolente que a teoria X ·. Não
pressupõe que as pessoas são preguiçosas e avessas ao trabalho, mas
pressupõe que o administrador é forte, e todos os demais fracos.
Considera o administrador sábio e os outros estúpidos".(20)

Querer motivar o empregado para um tipo de trabalho essencialmente


desmotivador só pode ser ingenuidade; ou desonestidade. Chris Argyris
conta um caso muito pitoresco, que ilustra bem o que queremos dizer:
"Eis um rapaz chamado Diogo. Ele trabalha numa linha de montagem de
automóveis. (E desenrola-se o seguinte diálogo)

- Olá, Diogo!
- Olá, Doutor!
- Você pode me dar uma idéia do que está fazendo?
- Claro. Coloco quatro parafusos na parte traseira direita de um carro.
- É?
- O senhor vê aquele tonel?
- Sim.
- Contém 10.000 parafusos; sabe o que farei quando acabar com esses
10.000?

· Teoria X é um conceito criado por Douglas McGregor, baseado nos


estudos de Maslow sobre a motivação humana. Trata-se do estilo de
gerência do tipo "cenoura-e-chicote", baseado na crença de que o
trabalhador é naturalmente indolente, resistente a inovações,
egocêntrico, enfim, imaturo. Por isso, o administrador deve dirigi-lo
"com rédeas curtas", ora punindo-o, ora premiando-o, sempre
controlando-o de perto. Como saída, McGregor propõe a necessidade de
os administradores adotarem um estilo Y cujas práticas gerenciais
deveriam basear-se na crença de que o indivíduo é essencialmente
maduro, bastando que a administração lhe dê condições para expressão
de suas potencialidade. Assim, o trabalho é tão natural quanto a lazer
ou o repouso; o indivíduo busca assumir responsabilidades, não fugir
delas; é essencialmente voltado para objetivos, é criativo. Os valores
assumidos nesta Teoria Y são bastante humanistas à primeira vista,
porém, conforme frisa Murrel; "o sistema Y pode funcionar, até certo
ponto, em serviços que são basicamente mecânicos, como parece ser o
caso na fiação de nailon (Companhia Harwood, na qual foi aplicada a
Teoria Y) mas nem sempre de acordo com a teoria. Quando o trabalho é
mais repetitivo, parece haver muito maior resistência em muitos ramos
de atividade empresarial, em parte por razões histéricas, em parte por
inércia pura e simples".(21) Tal inércia, pode ser o resultado das
práticas gerenciais, da estrutura e das relações de trabalho mantidas
nas organizações.

- Diga.
- Irei pegar outro tonel.
- Mas, Diogo, você parece um tanto desanimado...
- O senhor não estaria?
- Mas, seu trabalho não é uma parte importante...
- Ora, espere; não me venha com a velha estória do pessoal da
administração!
- (Fico um tanto embaraçado) Mas Diogo, não é verdade que se esses
parafusos não fossem colocados direito, o carro todo poderia cair aos
pedaços?
- Sabe doutor, é isso que dói. O senhor gostaria de viver num mundo
onde a coisa mais importante a fazer fosse colocar quatro parafusos na
parte traseira de um carro? "(22)

Diálogo semelhante poderá ser encontrado em diversas organizações


"burocráticas", onde as decisões perdem sua originalidade e relevância
para transformar-se em meros "de acordo"; poderá alguém adulto e
mentalmente são sentir-se realmente motivado para desempenhar
funções tão empobrecedoras psicologicamente?

É aqui que entram as diversas formas de manipulação ou sedução,


muito utilizadas para fazer o empregado ver a realidade de modo
diferente; ou dizer que vê, ou fazer de conta que vê como o seu
superior espera que ele veja. Isso é praticado ora com muita sutileza e
sensibilidade, ora com demonstração velada de força, ficando no ar a
impressão de que há uma relação amistosa, e de igual para igual, entre
os dois.

Os instrumentos principais da manipulação são a promessa de


vantagens futuras, se o empregado comportar-se de uma forma
determinada, e a ameaça de perda de algo que o empregado tanto
preza, como sua comissão, sua liberdade de locomoção, sua flexibilidade
de horário, sua condução, sua sala, seu grupo de colegas, enfim,
alguma vantagem cujo usufruto dependa (ou ele acha que depende) do
beneplácito do superior.
4.3.2. Motivar não é dominar

As relações usualmente estabelecidas entre dirigentes e dirigidos têm


sido, pelo menos desde os tempos da construção das pirâmides do
Egito, essencialmente de dominação, isto é, relações assimétricas, nas
quais alguém fica por cima e alguém por baixo. Com o advento das
idéias humanísticas, traduzidas no histórico lema "Igualdade, Liberdade
e Fraternidade", o panorama das relações humanas, especialmente as
estabelecidas entre dirigentes e dirigidos, começou a mudar
significativamente, recolocando tais relações numa perspectiva mais
democrática.

Todo o vasto material produzido acerca do comportamento humano


pelas ciências sociais e administrativas e pela psicologia,
especificamente, reflete essa preocupação com a humanização das
relações entre os Homens. Talvez por isso a velha teoria da "cenoura-e-
chicote" como instrumento de motivação, apesar de ainda empregada
em muitas empresas, já não obtém os mesmos resultados almejados
por seus aplicadores. Mas, apesar disso, inúmeros administradores, por
hábito ou desconhecimento de outras alternativas, continuam a aplicá-
la, mantendo, ciosamente, a dominação sobre seus subordinados.

A relação de dominação pode manifestar-se em duas versões: o


paternalismo e o autoritarismo, conforme pode ser visto na figura a
seguir.

Figura 9 - Repercussões da relação de dominação

EM SUA OPINIÃO, POR QUE DUAS PESSOAS ADULTAS MANTÊM UMA


RELAÇÃO DE DOMINAÇÃO?

É POSSÍVEL TRABALHAR SEM SER DOMINADO OU DOMINADOR?


O QUE FAZER PARA MUDAR ISSO?

Nos dois casos (paternalismo e autoritarismo), a relação de dominação é


difícil de ser rompida, uma vez que traz benefícios psicológicos ou
materiais para ambos os envolvidos na relação. É fato constatado
atualmente, por diversas pesquisas das ciências sociais (Bateson,
Beavin, Watzlavick), que tanto o dominador, quanto o dominado são
responsáveis pela continuidade de suas relações. As necessidades
insatisfeitas e os valores do autoritarismo, combinados à escassez de
recursos disponíveis, são os fatores que decerto determinam esse tipo
de relação humana, exacerbado dentro das fronteiras da empresa. O
próximo passo é a transferência da relação de dominação do nível
interpessoal para um nível mais impessoal, o institucional. O processo
de dominação instala-se nas normas, regimentos e instrumentos de
comunicação interna, tornando-o inacessível aos comuns mortais. "Não
sou eu que sou autoritário, eu apenas cumpro as normas escritas, não
posso fazer nada!" declara, meio triunfante e meio cínico, o dirigente
diante de seu subalterno, que aquiesce, resignadamente ou intimamente
revoltado.

Chris Argyris analisou este fenômeno da dominação em sua "Teoria da


Maturidade-Imaturidade." Vejamos algumas de suas conclusões, nas
palavras de Hersey e Blanchard: "Ao examinar a grande apatia do
operário e a falta de esforço na indústria, Argyris procura saber se tais
problemas resultam apenas da preguiça individual. Sugere que isso não
é verdade. Argyris sustenta que, em muitos casos, quando as pessoas
passam a participar da força de trabalho, são impedidas de amadurecer
por causa das práticas da administração utilizadas em seus locais de
trabalho. Nessas organizações têm possibilidade de um mínimo de
controle de seu ambiente e são estimuladas a serem passivas,
dependentes e subordinadas; por isso, comportam-se de maneira
imatura. Em muitas organizações espera-se que o operário atue de
forma imatura e não como adulto maduro.

Segundo Argyris, a tendência para conservar as pessoas imaturas está


implícita na natureza da empresa formal".(23) Isto foi comprovado por
meio de experimentos desenvolvidos pelo próprio Argyris, numa fábrica
de rádios e numa fábrica de tecidos. Em ambos os casos, os operários
normais foram substituídos por deficientes mentais na execução de
tarefas não-especializadas. Os resultados foram julgados excelentes
pela administração das duas empresas, que tinham apenas uma
ressalva a fazer: "Como é que podem classificar estas pessoas como
deficientes mentais se são inclusive bem melhores do que os outros?"
A utilização do homem como ferramenta de trabalho e, mais ainda, a
sua subjugação mental e física não mudou tanto desde a libertação dos
escravos. A diferença é que agora o trabalhador ou funcionário recebe
um pagamento mensal por seu tempo de vida aplicado na empresa. E,
esta remuneração já vem sofrendo um desvirtuamento em seu
significado há muito tempo. O próprio Argyris aponta este fenômeno,
quando diz que "o ponto que estou querendo demonstrar é que as
pessoas começam a aceitar sua própria apatia e falta de interesse,
sendo a única meta que então procuram, o dinheiro e sempre mais
dinheiro; e a direção, naturalmente paga e continua pagando. Se
continuarmos assim, chegaremos a uma época na qual pagaremos os
empregados de acordo com o grau de descontentamento com seus
empregos".(24)

4.3.3. Motivar não é conceder benefícios e vantagens

Há inúmeras organizações públicas cujo plano de benefícios constitui um


de seus pontos fortes, servindo de principal atrativo para seus
concorridos concursos públicos. Sua alta administração opta por uma
política de pessoal arrojada e generosa na concessão dos benefícios e
vantagens. E, apesar disso, paradoxalmente, é comum ouvir-se
declarações de atônitos dirigentes: afinal, o que é que eles querem
mais? Nos já lhes demos tudo o que podíamos e até o que não
podíamos e em troca o que ganhamos? Nada! A produtividade continua
a mesma, a falta de identificação e de dedicação para com a empresa
continuam do mesmo jeito. E a empresa é uma mãe para eles!!!"

O tom de frustração que acompanhava declarações desse tipo era


autêntico e honesto. A expectativa da administração é conseguir, com
sua política de benefícios, obviamente, o maior empenho do pessoal;
afinal (na ótica dos dirigentes), com tantos benefícios, eles não
deveriam ter motivos para queixas sobre questões tais como salário ao
nível de mercado, estabilidade, alimentação subsidiada, transportes,
assistência médica, odontológica e social, conforto do mobiliário,
residência funcional, instalações de recreação e lazer, aposentadoria
complementar etc.

Acontece que este enfoque da questão da motivação está


completamente equivocado. Quem demonstrou este fato
(aparentemente paradoxal) foi Frederick Herzerg, que por meio de
inúmeras pesquisas sobre o que influencia o desempenho do indivíduo
no trabalho deparou com a existência de duas categorias de fatores
independentes entre si e que haviam passado desapercebidos até então.
São os chamados FATORES DE MANUTENÇAO e FATORES DE
MOTIVAÇÃO, que respectivamente exercem suas influências sobre o
SISTEMA DE INSATISFAÇÃO POTENCIAL e o SISTEMA DE MOTIVAÇÃO
POTENCIAL dos indivíduos.O quadro 2 sintetiza as relações entre estes
dois sistemas. QUANDO PRESENTES QUANDO AUSENTES SISTEMA DE
INSATISFAÇÃO POTENCIAL(FATORES DE MANUTENÇÃO) GERAM
SATISFAÇÃO COM AS CONDIÇÕES DO TRABALHO GERAM
INSATISFAÇÕES COM AS CONDIÇÕES DO TRABALHO SISTEMA DE
MOTIVAÇÃO(FATORES DE MOTIVAÇÃO) GERAM MOTIVAÇÃO PARA O
TRABALHO GERAM DESMOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO

QUANDO QUANDO
PRESENTES AUSENTES
GERAM
SISTEMA DE GERAM
INSATISFAÇÕES
INSATISFAÇÃO SATISFAÇÃO COM
COM AS
POTENCIAL(FATORES AS CONDIÇÕES DO
CONDIÇÕES DO
DE MANUTENÇÃO) TRABALHO
TRABALHO
GERAM
SISTEMA DE
GERAM MOTIVAÇÃO DESMOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO(FATORES
PARA O TRABALHO PARA O
DE MOTIVAÇÃO
TRABALHO

Quadro 2 - Relações entre o "sistema de insatisfação potencial" e o


"sistema de motivação para o trabalho" (Herzberg)

Herzberg observou que, mesmo quando a administração preenche todas


as necessidades do "Sistema de insatisfação potencial", isto não produz
efeitos motivadores sobre o comportamento organizacional, fazendo o
empregado trabalhar mais ou melhor do que antes. Ele apenas deixa de
reclamar da falta de condições julgadas como de seu legitimo direito.
Afinal, já que irá passar a maior parte de sua vida numa empresa, é
mais do que justo que ela lhe proporcione as melhores condições de
trabalho. Assim, os benefícios citados representam fatores de
manutenção e não de motivação.

Esses fatores de manutenção, quando presentes, reduzem a insatisfação


natural do indivíduo para com o ambiente empresarial, deixando-o,
assim, em condições para dedicar-se por inteiro ao trabalho em si; ele
fica como que em prontidão para dar o melhor de si. Está,
figurativamente, no limiar que separa a execução mecânica da
dedicação entusiasmada ao trabalho. Está, portanto, no meio do
caminho.

A administração, ao não perceber este fato, torna-se cada vez mais


insistente em procedimentos irrelevantes ou contrários à motivação
humana.

Sinteticamente, podemos dizer que os FATORES DE MANUTENÇÃO estão


relacionados ao ambiente e às condições nas quais o trabalho é
executado, enquanto os FATORES MOTIVADORES referem-se aos
ganhos de natureza psicológica, social, política ou espiritual decorrentes
da própria execução do trabalho. A motivação é, essencialmente, um
processo intrinsecamente determinado.

5. AS ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS
5.l. O homem motivado

Um indivíduo motivado em seu trabalho não se circunscreve à empresa


que o emprega. Transcende-a, indo ao encontro de sua plena expressão
como ser humano integral, em suas dimensões biológica, social, política
e espiritual. O trabalho representa, para ele, um meio de manifestação
na história e na sociedade e não uma simples fonte de subsistência.

A empresa constitui o instrumento com o qual construirá a sua história


pessoal e desempenhará o seu papel na comunidade que o abriga.

O trabalho motivado é o pré-requisito para a fruição do tempo livre e do


lazer e o recurso indispensável para o alcance da autonomia e do
aprimoramento nas relações interpessoais.

O que você, como administrador, precisa fazer, visando, de um lado, a


alcançar essa motivação para o trabalho e, de outro, a contribuir para
que as pessoas que estão sob sua autoridade também o consigam?

l . A primeira coisa é descer de seu pedestal, construído por insegurança


quanto aos seus próprios recursos psicológicos ou por desconfiança e
medo de seus possíveis concorrentes.

2. A primeira coisa (isso mesmo, é idêntica à anterior) é destruir os


ídolos de barro que você vem endeusando no decorrer de sua vida
empresarial, reconhecendo que estes aparentes ídolos são pessoas
iguais a você, apenas no desempenho de atribuições diferentes das suas
(e julgadas, sob algum critério, mais ou menos importantes).

VOCÊ, COMO ADMINISTRADOR, ESTA SENDO UM FATOR DE


MOTIVAÇÃO OU DE DESMOTIVAÇÃO DE SEUS SUBORDINADOS?

O QUE VOCÊ RESPONDEU É O MESMO QUE OS SEUS SUBORDINADOS


RESPONDERIAM?

NÃO SABE? ENTÃO PERGUNTE A ELES. É DIFÍCIL FAZER ISSO, NÃO É?

COMUNICAR-SE... DE PEITO ABERTO! IMPOSSÍVEL?

Recapitulando:

1. O comportamento motivado é impulsionado principalmente por


valores respaldados em necessidades superiores do indivíduo.

2. O comportamento de subsistência (manipulado, dominado,


beneficiado) é impulsionado pela busca de redução da insatisfação.

COMPARE-OS:

COMPORTAMENTO
DE
COMPORTAMENTO MOTIVADO
SUBSISTÊNCIA
(Fatores de motivação)
(Fatores de
manutenção)
Busca de:
PLANO DE
BENEFÍCIOS
ESTILO DE
SUPERVISÃO
Busca de:
AMIGÁVEL
REALIZAÇÃO PROFISSIONAL
BOAS
RECONHECIMENTO PELA COMPETÊNCIA
CONDIÇÕES
RESPONSABILIDADE PELO TRABALHO
FÍSICAS DE
QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
TRABALHO
EXPRESSÃO CRIATIVA POR MEIO DO
BOAS RELAÇÕES
TRABALHO
INTERPESSOAIS
AUTOCONHECIMENTOÄDESENVOLVIMENTO
BOM SALÁRIO
DE SEU POTENCIAL
ESTABILIDADE
PODER NAS INTERAÇÕES FUNCIONAIS
GARANTIDA
PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES
POSIÇÃO SOCIAL
TRANSCENDÊNCIA
Á
RESPEITÁVEL
(STATUS)
ORIENTAÇÕES
CLARAS SOBRE
AS TAREFAS

CONSTATAÇÃO:

O homem, quando não encontra condições de realizar-se e desenvolver-


se na empresa, adota uma série de comportamentos alternativos como
forma de manter-se em equilíbrio mínimo consigo mesmo. O preço
dessa acomodação é alto. Em troca do salário e da segurança, ele
submete-se à "tortura chinesa" de assinar ponto todos os dias, durante
trinta e cinco anos. Nesse purgatório, ele aguardará, vegetando, ou em
vida suspensa, pelo benefício final tão merecido:

A BENDITA APOSENTADORIA.

MAS, NEM TUDO ESTA PERDIDO. ÂNIMO! ÂNIMO!

No decorrer das últimas décadas têm se multiplicado os exemplos de


que é possível fazer da empresa um ambiente saudável e do trabalho ali
executado algo realmente motivador para o ser humano.

Classificamos esses exemplos em três categorias, conforme a ênfase


dada a cada uma das três dimensões empresariais: econômica,
psicossocial e política. A separação aqui adotada, repetimos, refere-se à
ênfase, uma vez que, devido à estreita interligação entre as três
dimensões, é impossível que uma mudança operada em uma delas não
interfira nas outras duas.

Apresentamos a relação entre estes exemplos, que constituem as


estratégias motivacionais e as dimensões da empresa, na fig. 10.
Fig. 10 - As estratégias motivacionais

5.2. A estratégia econômica de motivação

Definimos como "estratégia econômica de motivação" as medidas


tomadas pela administração enfatizando a utilização de incentivo
financeiro, direto ou indireto, como meio para a obtenção de maior
produtividade dos recursos humanos, acompanhada de aperfeiçoamento
tecnológico e melhor controle dos recursos materiais.

5.2.1. A participação nos ganhos - O Plano Halsey

O desenvolvimento inicial dessa idéia deve-se a Taylor, de um lado, e a


Towne de outro. O primeiro introduziu a bonificação por peças
produzidas a mais, enquanto o segundo implantou, na Yale and Towne
Manufacturing, a participação nos lucros anuais da empresa. Este
procedimento é atualmente muito utilizado por empresas privadas
nacionais e multinacionais sediadas no Brasil e até a década de 80 foi
também amplamente aplicado pelas empresas públicas por meio do 14º,
15º e 16º salários.

A inovação de Frederick Halsey foi a aplicação igualitária mais imediata


do princípio da participação nos lucros. Ao invés de anual, a sua base de
divisão dos ganhos era diária ou semanal. A divisão dos ganhos
decorrentes da redução de custos e do aumento da produtividade era
feita na proporção de 1:1, ou seja, metade ficava com a administração e
metade com os operários.

Diversos outros planos de participação nos ganhos, ou de bonificação


por produtividade, como estratégia de motivação, atestam a ênfase
sobre a dimensão econômica das organizações, até a década de 30.
5.3. A estratégia psicossocial de motivação

Entendemos por "estratégia psicossocial" as medidas desencadeadas


pela administração no sentido da reestruturação dos aspectos
psicológicos, sociais e culturais, de modo a aumentar a coesão e a
harmonia das relações humanas, em torno de valores crenças e
símbolos assumidos coletivamente.

Essa estratégia representa uma reedição moderna e ampliada da "Escola


das Relações Humanas", baseando-se, portanto, nos mesmos princípios
que a nortearam.

A mais significativa e atual expressão dessa estratégia é a "TEORIA Z",


de William Ouchi, que retrata a forma de administrar adotada pelas
grandes companhias japonesas. Iremos tecer algumas considerações
sobre esta teoria, a título de análise de suas implicações em nosso
contexto.

O edifício da "Teoria Z" fundamenta-se em três grandes princípios da


convivência humana: a intimidade nas relações interpessoais, a
confiança mútua e a sutileza na tomada das decisões; o resultado da
combinação é o consenso, como forma de decidir.

No Japão, a aplicação desses princípios nas empresas é um lugar


comum, devido à identidade existente entre as quatro dimensões nas
quais transcorre o dia-a-dia da convivência humana: profissional,
familiar, de casa e social (societal). Ouchi ilustra esta realidade ao
descrever o ritual de entrada (ou iniciação) dos novos empregados
numa determinada companhia japonesa: os pais dos jovens recrutados
comparecem a uma reunião solene com os proprietários-
administradores, transferindo-lhes, explicitamente, a responsabilidade
pelo desenvolvimento posterior de seus filhos, e estes juram a
obediência filial a seus próximos pais. Segundo Ouchi "neste ambiente
(empresarial) não é possível envolvimento parcial, nenhum vínculo
provisório, tênue, entre a empresa e o empregado. Em lugar disso, é
um relacionamento completo e total que se forma entre o empregado e
o empregador".(26)

Um dos pressupostos orientadores da administração de uma "empresa


do tipo Z" é o de que a produtividade representa a expressão da
confiança e de lealdade entre os empregados e empregadores e não,
como julgam os ocidentais, a simples otimização dos recursos e redução
de custos de produção. O lado humano é privilegiado nesse contexto,
transformando a empresa mais num clã familiar do que propriamente
numa empresa racional do trabalho. A este respeito Ouchi salienta que
"a diferença entre uma hierarquia, ou burocracia, e o tipo Z é que as
organizações Z são descritas, com muita propriedade, como clãs porque
são associações íntimas de pessoas empenhadas em uma atividade
econômica, mas interligadas por uma variedade de laços"(27).

Desse modo, nos deparamos com um valor difícil de ser encontrado em


nossa cultura, ainda em formação, se comparada à milenar cultura
japonesa.

Outro aspecto valorizado pela cultura empresarial do "tipo Z" é o fato,


citado por Ouchi, de que numa empresa japonesa "raramente um
empregado discordará abertamente de um superior ou exprimirá
queixas. Quando as pessoas prevêem toda uma vida de trabalho em
conjunto, não se podem dar ao luxo de permitir o desenvolvimento de
cisões. Assim, desenvolve-se um modelo padronizado de interação.
Conflito e recusa perturbariam a harmonia que deve estar subjacente ao
relacionamento de trabalho. Por outro lado, nenhuma empresa pode
permanecer saudável se há discordância reprimida, conflito e
queixa".(28) Este valor, também vigente no Brasil, é considerado mais
negativo do que positivo, representando antes uma disfunção das
relações interpessoais, herdada de nossa recente história monarquista,
escravagista e coronelista, do que um valor cultivado de geração em
geração, já a alguns milênios, como é o caso da cultura japonesa. O
próprio Ouchi realça este aspecto, ao declarar que padrões sociais
subjacentes, desenvolvidos sob o feudalismo, prepararam os japoneses
para uma relação de dependência com uma força paternalista, a fim de
atenderem às suas necessidades e darem em troca sua lealdade".(29)
É, sem dúvida, uma descrição que ainda se ajusta às relações praticadas
entre os proprietários de terras e os colonos do nordeste brasileiro, mas
que constitui algo a ser progressivamente expurgado, com o
desenvolvimento da condições de vida e com o surto de progresso
econômico e tecnológico impulsionado pelas empresas que estão sendo
implantadas naquela região.

Quanto à dificuldade de aplicação da "Teoria Z" nas empresas


ocidentais, Ouchi ressalva que "talvez o compromisso japonês para com
os valores coletivos seja um anacronismo que não se enquadra no
industrialismo moderno, mas traz sucesso econômico, apesar do
coletivismo".(30)

Tal sucesso econômico dessa estratégia psicossocial, ao contrário da


manipulação psicológica praticada por muitos administradores ocidentais
em nome de um pseudo-humanismo, se deve ao fato de que "a
administração de cúpula (de uma empresa do tipo Z) se dedica
claramente não à lavagem cerebral dos empregados, mas ao
estabelecimento de objetivos que permitam a cada indivíduo satisfazer
seu próprio interesse ao mesmo tempo que serve ao interesse
empresarial. Busca uma estrutura social integrada".(31)

E isto é conseguido, segundo Ouchi, graças à força da filosofia de vida


japonesa transferida para as relações de trabalho. Desse modo, "essa
filosofia (ou teoria implícita) possibilita, não só um controle sobre a
forma das pessoas reagirem a problemas, como também uma
coordenação entre elas, de modo que as soluções se engrenarão umas
às outras. Esta Teoria, mais implícita do que explícita, não pode ser
inteiramente formulada com todas as letras. Ao invés disso, é
comunicada por intermédio de uma cultura comum compartilhada pelos
gerentes-chave e, até certo ponto, por todos os empregados"...
"lentamente, as preferências individuais cedem lugar ao consenso
coletivo".(32) Como ilustração da coerção que certos valores sociais,
absorvidos pelas organizações japonesas, exercem sobre o indivíduo,
sabemos, a partir de informações fornecidas por executivo de empresa
estatal brasileira com filial em Tóquio, que a chefia imediata julga-se no
direito de participar da escolha do cônjuge de seus funcionários. Nesse
sentido, quando o recém-admitido na empresa já ingressa
comprometido matrimonialmente, suas chances de promoção funcional
reduzem-se drasticamente.

Para nós, latino-americanos, é difícil imaginar uma expressão tão clara


de conformismo social sem o suporte de alguma espécie de "lavagem
cerebral", "revolução cultural" ou coisa do gênero.

Não creio que seja fácil motivar o empregado brasileiro para valores
coletivos, em detrimento de seus próprios valores e necessidades
pessoais. A nossa própria miscigenação racial constitui um fator
dificultador da criação de valores que reflitam um consenso geral. Outro
fator é nossa extensão territorial, responsável pela heterogeneidade
econômica e cultural (apesar de se falar que o Brasil é um dos países
mais homogêneos pela inexistência de dialetos) observada entre nossas
diversas regiões.

Apesar das diferenças fundamentais entre a sociedade japonesa e as


sociedades latino-americanas, há um ponto comum entre as empresas
privadas de qualquer país não-socialista: a relação entre proprietário e
empregado. Esta, sem dúvida, é a ponte que poderá ser utilizada para a
importação pelas empresas privadas, talvez com êxito, da estratégia
cultural do "Tipo Z".
Ouchi salienta este ponto de vista, ao declarar que: "Embora seja
possível uma empresa do Tipo A, no decorrer do tempo converter-se
com êxito em uma empresa do Tipo Z, a longa história de culturas
empresariais sugere uma ligação sistemática entre os incentivos e estilo
do proprietário e o desenvolvimento da forma de clã. Quando a firma é
efetivamente controlada por seu fundador, este não precisa justificar a
ninguém as decisões que toma"... "Assim, talvez uma forma
concentrada de propriedade ou controle sela uma condição necessária
para o desenvolvimento de empresa do Tipo Z".(33)

Isto deixa de fora todo o conjunto das organizações públicas que, em


nosso caso particular, representa, tanto em número de empregados,
quanto em termos de importância econômica, uma parte considerável
da vida empresarial brasileira. Afinal, são poucos aqueles que não
possuem um emprego público.

Há até um caso interessante, que reflete essa nossa particularidade:


contou-nos uma pessoa que o seu pai lhe dizia sempre, diante do
idealismo tão peculiar do jovem: "meu filho, você precisa, antes de
qualquer coisa, conseguir um emprego no governo; depois, pode pensar
em trabalhar no que quiser..."

A direção da motivação incutida pela moral da história é muito clara:


emprego não é trabalho; é garantia de segurança futura.

5.4. Estratégia política de motivação

O conceito de estratégia política compreende, neste trabalho, as


medidas conducentes a mudanças das relações de poder entre os
grupos empresariais, principalmente entre aqueles responsáveis pela
administração, planejamento e controle e aqueles envolvidos na
execução direta das tarefas produtivas. A propósito, é sempre bom
relembrar que "a estrutura de poder de uma empresa define a própria
empresa. Os objetivos que a empresa persegue e a estrutura que
ostenta são uma extensão dos objetivos e necessidades dos grupos e
indivíduos dominantes que constituem a sua estrutura de poder".(34)

5.4.1. O enriquecimento do trabalho

Por "enriquecimento do trabalho" englobamos tanto a idéia de expansão


vertical das tarefas, quanto a de expansão horizontal destas, também
conhecidas como "ampliação do serviço". A diferenciação feita por
alguns autores perde-se na sutileza semântica, irrelevante para a
presente análise.
Citamos a seguir dois dos casos mais relevantes de "enriquecimento do
trabalho": a IBM, americana, e a ICI, inglesa.

A EXPERIÊNCIA DA IBM

Historicamente, a mais relevante estratégia de motivação orientada,


principalmente para a distribuição da autoridade e responsabilidade no
trabalho, foi desenvolvida na IBM, por Thomas Watson. Foi ele o
precursor da idéia de ampliação do serviço e enriquecimento do
trabalho, atualmente muito defendida por Frederick Herzberg.

Watson introduziu programas de qualificação dos operários em


atividades de conservação dos próprios equipamentos, deixando
também a cargo deles a tarefa de inspeção, antes conduzidas
respectivamente por mecânicos e inspetores. "Os progressos em
rendimento e qualidade foram tão inesperadamente substanciais que a
IBM decidiu aplicar os princípios o mais amplamente possível", revela
Murrell(35) em sua análise do caso.

Outra inovação da IBM foi dar condições para que os operários de


produção participassem ativamente das fases de planejamento do
produto e do método de produção.

Outra, ainda, refere-se à eliminação de tradicionais incentivos salariais.


"Em 1936, cada trabalhador passou a receber um salário fixo e, em vez
de as normas de produção lhe serem impostas de cima, o trabalhador
desenvolvia o seu próprio ritmo de produção em consulta com seu
capataz."(36) Desse modo, "o estabelecimento das metas de produção
era deixado aos próprios homens, para que cada um pudesse calcular a
rapidez e o fluxo de trabalho que lhe propiciaram, como indivíduo, a
maior produção".(37)

Watson instalou na IBM uma filosofia de trabalho de ampla


descentralização de autoridade e responsabilidade. Desse modo, cada
um tornou-se responsável pelo máximo de decisões que estivesse
habilitado a tomar em seu próprio nível funcional, aumentando assim o
poder discricionário de cada nível organizacional.

A EXPERIÊNCIA DA IMPERIAL CHEMICAL INDUSTRIES (ICI)

Esta estratégia foi aplicada de modo semelhante ao da IBM (redução de


supervisão e aumento da responsabilidade dos operários). Neste caso,
entretanto, ocorreram mudanças mais significativas nas relações de
poder. A supervisão passou a ser predominantemente consultiva. Os
operários conquistaram a liberdade para deslocar-se de um tipo de
serviço para outro e, até mesmo, de uma seção para outra, de forma
determinada por eles mesmos.

Houve uma ascensão de responsabilidades ao nível dos empregados,


não apenas a ampliação delas. Ocorreram casos pitorescos, como a
solicitação da extinção da função de supervisor em várias equipes de
trabalho, por esta ser julgada desnecessária e a administração atendeu
aos pedidos. Os resultados obtidos pela ICI foram muito alvissareiros.

Estratégia semelhante foi utilizada na empresa americana Texas


Instruments, que buscou a inspiração para a seu plano motivacional nos
estudos de Herzberg e de McGregor (teoria X e Y).

5.4.2. A consulta conjunta

De certo modo, a prática da consulta conjunta surgiu como saída para a


flagrante redução de produtividade observada após a II Guerra Mundial.
Foi uma maneira de conseguir a cooperação dos operários pela
administração das empresas industriais no sentido de sua maior
dedicação aos objetivos empresarias. (Murrell)

Há dois exemplos significativos de aplicação dessa estratégia: a


Harwood Manufacturing Company, nos EUA, e a Glacier Metal Company,
na Inglaterra.

A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA DA "HARWOOD MANUFACTURING


COMPANY"

Na Harwood a participação dos empregados era baseada em critérios


informais, enfatizando-se a co-responsabilidade entre administração e
empregados no estabelecimento de objetivos, métodos de trabalho,
tomada de decisões e resolução dos problemas da Companhia. O
pressuposto dessa estratégia era: "O princípio psicológico de que uma
pessoa estará mais fortemente motivada a atingir uma meta que ela
própria tenha ajudado a estabelecer do que quando essa meta é fixada
por um superior".(38) A Fig. 11 representa esquematicamente este
princípio:
Fig.11 - Representação esquemática da lei do comprometimento
(extraído do trabalho "Modelo de Universo Organizacional", não
publicado, de Paulo Roberto Nogueira e Ruy A. Matos)

Os grupos de consulta eram constituídos automaticamente conforme as


necessidades específicas e seus procedimentos de decisão eram também
relativos à natureza dos problemas e às exigências contextuais. Assim,
poderiam ser tomadas decisões de maioria, ou de consenso, ou
representativamente, dependendo do problema em questão.

Um dos resultados dessa nova filosofia administrativa foi a aquisição,


pela Harwood do controle da firma que era a sua principal concorrente.

A DEMOCRACIA EMPRESARIAL DA "GLACIER METAL COMPANY"

Nesta companhia foi implantado um dos mais notáveis exemplos da


mudança empresarial, demonstrando a possibilidade do exercício
democrático nas organizações e, sem dúvida, abrindo uma nova era nas
relações entre os homens no ambiente de trabalho.

Os mitos e tabus da dominação burocrática, de Weber, da subjugação


mecanicista, de Taylor, e do pseudo-humanismo da "Escola das
Relações Humanas" foram desmascarados pela revolução organizacional
conduzida por Wilfred Brown, na "Glacier Company". Brown foi diretor-
gerente, em 1931, e presidente, de 1939 a 1965, da "Glacier".

Descreveremos o modelo praticado na "Glacier" com as palavras de


Hywell Murrell: "Brown acreditava que, somado ao direito de um homem
a emprego abundante e pagamento justo, ele deveria ter ainda o direito
de participar plenamente na elaboração da política da empresa e na
definição das áreas de autoridade da administração. Deveria ter ainda o
direito de recorrer contra uma decisão da gerência.
O Sistema de administração desenvolvido na Glacier assegurava esses
dois últimos direitos.(39) O "sistema Glacier" é estruturado em três
poderes: o executivo, o representativo e o legislativo. Além disso, há o
direito de apelação. "O poder executivo é constituído pelo diretor-geral,
gerentes de unidades, chefes de seção e supervisores. Abaixo desses na
hierarquia estão os operários.

O poder representativo consiste em três comissões, uma para cada nível


empresarial, as quais nomeiam delegados para o Conselho de Fábrica, o
órgão legislativo da Glacier.

Cada unidade de produção, dentro da empresa, tem seu próprio comitê


que envia representantes à Comissão da Fábrica a qual por sua vez é
representada no Conselho de Fábrica pelos delegados sindicais, eleitos
pelos operários da empresa. Cada um desses comitês delibera e toma
decisões sobre assuntos pertinentes ao seu próprio grupo, mas transfere
para o Conselho de Fábrica aqueles assuntos que afetam os demais
grupos.

A partir de 1949, o Conselho de Fábrica tem sido o órgão responsável


pela formulação da política de toda a empresa; representantes de todas
as partes da empresa reúnem-se em assembléia para tomar todas as
principais decisões de ordem política.

O papel da administração, como poder executivo, é gerir a empresa


conforme as diretrizes e políticas emanadas do "Conselho de Fábrica".
Há, portanto, uma distribuição eqüitativa do poder de decisão e de veto
por meio de todos os níveis da empresa, distribuindo-se desse modo a
responsabilidade entre todos os grupos da "Glacier" pelos seus destinos.
Os resultados positivos obtidos pela "Glacier" atestaram a validade de
seu sistema de administração.

Como pretendemos demonstrar com estes dois exemplos, a estratégia


política de motivação pressupõe a aceitação do dissenso e do conflito,
como fenômenos interacionais tão naturais à convivência humana e ao
processo decisório nas empresas, quanto o consenso e a cooperação.
Assim, não faz sentido pretender-se ignorar esta realidade ou mascará-
la com manipulações pseudo-humanísticas, econômicas ou por meio do
tradicionalismo aristocrático do tipo japonês. A realidade cultural e
política latino-americana tem uma vocação para o individualismo e o
dissenso, difícil de ser superada pela pregação coletivista e consensual.

Portanto, a negociação política deve assumir, nesse panorama, uma


posição de maior destaque como instrumento de administração.
6. A ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL INTEGRADA - UMA SÍNTESE

Como vimos, na história da administração deparamo-nos com diversos


movimentos, práticas, experiências e teorias sobre a motivação
humana, contraditórias entre si quanto à interpretação do que julgam
mais importante para o homem.

O mais remoto desses movimentos concebia o ser humano como ser


econômico, guiado pela busca incessante do dinheiro como meio de
sobrevivência e realização. Nessa linha de pensamento, para motivar o
indivíduo bastaria:

prometer-lhe dinheiro pelo bom desempenho e


ameaçar retirar-lhe o dinheiro pelo mau desempenho.

Outro movimento, conhecido como o das "Relações Humanas", concebe


o ser humano como ente em busca da intimidade, do bem-estar social,
da interação com os outros. Em troca disso, é capaz inclusive de perder
ou deixar de ganhar dinheiro. Para motivar o indivíduo, nesse caso,
seria necessário principalmente: criar condições para que ele se sentisse
integrado com seu grupo.
Uma tendência recente das teorias organizacionais é o reconhecimento
de que o Homem é um animal político também no contexto empresarial.
Desse modo, ele almeja conquistar cada vez mais poder nas relações
com os outros, ora para dominá-los, ora para equiparar-se a eles. Para
motivar-se, é indispensável que o indivíduo perceba:

o aumento da importância real de seu papel na organização e


a existência de condições para que ele participe efetivamente do
processo de tomada de decisões.

Não faz sentido, atualmente, persistir numa concepção unidimensional


da motivação humana. É patente a complexidade do comportamento
humano e como tal deve ser enfocado.
O cerne da questão da motivação nas organizações não pode ser
encontrado em um enfoque mecanicista ou pseudo-humanista, ambos
manipulativos do ser humano. Além disso, a motivação não se enquadra
numa ação unívoca, desencadeada de cima para baixo pela
administração superior. Constitua, necessariamente, uma ação
compartilhada por todos os níveis e funções envolvidas nos desempenho
da empresa.
Portanto, a questão da motivação está inserida num contexto complexo
e abordá-la significará necessariamente levar os administradores e
demais empregados a refletir e, juntos, a desenvolver ações
relacionadas às:
- relações de poder ------------------ mantidas entre os indivíduos,
setores e escalões da empresa.
- relações econômicas --------------- mantidas entre os indivíduos,
setores e escalões da empresa.
- relações psicossociais -------------- mantidas entre os indivíduos,
setores e escalões da empresa.
A empresa constitui um sistema de relações de trabalho, que se
manifesta em três grandes dimensões:

a psicossocial (peculiaridades psicológicas e sociais, tais como


expectativas, valores, costumes, simbolismo etc.),
a política (relações de poder mantidas entre indivíduos e grupos,
práticas gerenciais) e
a econômica (recursos, equipamentos e tecnologias de trabalho).

A estrutura, os procedimentos e o desempenho empresariais são


reflexos dessa subjacente realidade tridimensional. Desse modo, para
que uma estratégia motivacional tenha êxito, deve ser construída sobre
tripé, conforme mostra a figura 12.

Fig. 12 - A estratégia motivacional integrada


É isso. Além de bom técnico e administrador, o gerente precisa ter algo
de quixotesco, do contrário a rotina do dia-a-dia, o autoritarismo e o
legalismo, que imperam nas organizações públicas, assim como a
perseguição desenfreada do lucro e da exploração da mão-de-obra, das
empresas privadas, o deixarão cada vez mais distante da possibilidade
de desempenhar o papel que a sociedade espera dele: por meio de sua
liderança nos grupos e organizações, participar da construção do bem-
estar, da liberdade e da igualdade na relação entre os homens e de
transformar o ambiente de trabalho em "locus" da realização e
desenvolvimento das potencialidades humanas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) Laswell, Harold D. e Kaplan, Abraham. Poder e Sociedade. Ed. da
Unb, Brasília, 1982. p.47
(2) Moreno, J.L Psicodrama. Ed. Cultrix, São Paulo, 1978.
(3) Puchkin, V.N. Heurística, A Ciência do Pensamento Criador. Ed.
Zahar, Rio de Janeiro, 1969.
(4) May, Rollo. A Coragem de Criar. Ed. Nova Fronteira, Rio de
Janeiro,1975.
(5) Krishanamurti. O Homem e seus desejos em Conflito. Ed. Instituição
Cultural Krishnamurti, Rio de Janeiro, 1965.
(6) Watts, Alan W. Psicoterapia Oriental e Ocidental. Ed. Record, Rio de
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(7) Laswell e Kaplan. In. op. cit. p. 113
(8) Fromm, Erich. Ter ou Ser? Ed. Zahar, Rio de Janeiro, 1976. p.94
(9) Id. Ibid. p.95
(10) Id.. Ibid. p.82
(11) Ramos, A. Guerreiro. A Nova Ciência das Organizações. Ed. FGV,
Rio de Janeiro, 1981.p.76
(12) Lapassade, G. Grupos, Organizações e Instituições. Livraria
Francisco Alves Editora S.A., Rio de Janeiro, 1977. p.233
(13) Tannembaum, Arnold S. Psicologia Social da Organização do
Trabalho. Ed. Atlas, São Paulo, 1973. p.56 (14) Murrel, Hywell.
Motivação no Trabalho. Ed. Zahar, Rio de Janeiro,1977. p. 65
(15) Drucker, Peter. Fator Humano e Desempenho. Ed. Biblioteca
Pioneira de Administração e Negócios, São Paulo, 1981. p.281
(16) Id. ibid. p. 320
(17) Ramos, A Guerreiro. In. op. cit. p. 99
(18) McGregor, Douglas. O Lado Humano da Empresa. Publicado no
compêndio. O Comportamento Humano na Empresa. Organizadores:
Balcão, Y. Ferreira e Cordeiro, L. Leite. Ed. da FGV, Rio de janeiro,
1975. p.56
(19) Argyris, Chris. O Indivíduo e a Estrutura Empresarial. Publicado no
Compêndio O Comportamento Humano na Empresa. In. op. cit. p.317
(20) Drucker, Peter. In. op. cit. p.321
(21) Murrel, Hywell. In. op.cit. p.87
(22) Argyris, Chris. In. op.cit. p. 311
(23) Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth H. Psicologia para
Administradores de Empresa. Ed. E.P.U., São Paulo, 1972. p.66
(24) Argyris, Chris. In. op. cit. p.313
(25) Ouchi, William. Teoria Z - Como as Empresas Podem Enfrentar o
Desafio Japonês. Ed. Fundo Educativo Brasileiro, São Paulo, 1982. p.56
(26) Id. ibid. p.86
(27) Id. ibid. p.55
(28) Id. ibid. p.56
(29) Id. ibid. p.51
(30) Id. ibid. p.218
(31) Id. ibid. p.43
(32) Id. ibid. p.221
(33) Id. Ibid. p.222
(34) Bethlem, Agrícola. Citado por Joaquim Correa em O Exercício do
Poder na Administração. Ed. Documentário, Rio de Janeiro, 1977. p.91
(35) Murrell, Hywell, In. op. cit. p.37
(36) Id. ibid. p.38
(37) Id. ibid. p.97
(38) Id. ibid. p.98
(39) Id. ibid. p.99
CAPÍTULO VII
O PROCESSO DECISÓRIO

Elementos para a compreensão da dimensão política da decisão

1. A ESSÊNCIA DA DECISÃO

A decisão constitui uma das manifestações mais nobres da vida


humana. Por meio de dela, o homem dá direção voluntária às suas
ações, rompendo os limites dos reflexos condicionados e construindo o
reino das possibilidades e da dúvida, da realização e da frustração, do
crescimento e da atrofia.

Ao decidir, o indivíduo manifesta sua vontade sobre a realidade presente


e futura, modelando, por meio de suas idéias e atos, o espaço e o
tempo, a imagem de si próprio e as peculiaridades de suas interações
sociais, definindo, nesse processo, sua história. Ao arriscar-se a decidir,
o ser humano conquista a possibilidade de optar entre o racional e o
irracional, o certo e o errado, o belo e o feio, o amor e o ódio, a justiça e
a injustiça, a liberdade e a opressão, penetrando num mundo de
contradições que caracteriza o seu dia-a-dia. Encontrar sentido nesse
labirinto de paradoxos é a missão fundamental do homem: decifrá-lo ou
ser devorado por ele, são as opções que o acompanharão até a morte.
Nesse sentido, um dos grandes dilemas humanos é a própria liberdade-
prisão do decidir: não se pode deixar de decidir, uma vez que a opção
pelo não-decidir constitui a decisão que condicionará, sem dúvida, as
decisões futuras. Resta tão-somente, escolher entre o decidir bem e o
decidir mal.

2. A NATUREZA DA DECISÃO NAS EMPRESAS

Vamos analisar algumas das características das decisões que se


processam no seio das empresas. Inicialmente, contudo, precisamos
compreender a própria relação do indivíduo com as empresas. É por
meio de uma decisão que o indivíduo ingressa na empresa, submetendo
seu tempo, energia e recursos pessoais às normas e objetivos
institucionais. Com este pacto, ele aceita sacrificar parcelas de seu livre
arbítrio, em troca da segurança material e psicológica obtida ao
pertencer à empresa.

Simon aborda o problema, ao admitir que "a empresa retira de seus


membros, por conseguinte, a faculdade de decidir independentemente e
a substitui por um processo decisório próprio. As decisões que a
empresa toma pelo indivíduo consistem ordinariamente:

a) na especificação de suas funções, fixando o âmbito e a natureza de


seus deveres;
b) na distribuição da autoridade, isto é, na determinação de quem terá
poder para tomar novas decisões que afetarão o indivíduo;
c) no estabelecimento de tantos limites à sua faculdade de agir quantos
sejam necessários para coordenar as atividades de numerosos
indivíduos na empresa".(1)

As decisões empresariais representam, portanto, uma categoria


específica de decisões, tomadas dentro de certos limites de liberdade,
dentro dos quais é permitido ao indivíduo movimentar-se. Os objetivos
empresariais, sua natureza, o contexto sobre o qual atua e sua cultura
são alguns desses limites aceitos explícita ou implicitamente pelos seus
membros. Em outras palavras, o processo decisório ocorre a partir de
premissas aceitas pelos indivíduos. Fazer com que elas guiem, de fato,
as ações dos componentes empresariais é uma das principais tarefas
dos dirigentes, ao lado de suas decisões finalísticas. Assim, "uma das
funções da empresa (podemos dizer do sistema gerencial) consiste em
situar seus membros num ambiente psicológico que condicione suas
decisões aos objetivos da empresa e lhes proporcione as informações
necessárias para tomar corretamente essas decisões".(2)

Decidir significa escolher, optar, selecionar uma dentre diversas


possibilidades ou alternativas. Decidir, dentro de uma empresa, é fazê-
lo pautado por uma série de premissas, com vistas em determinados
objetivos, a Fig. l ilustra o fenômeno da tomada de decisão no contexto
organizacional.

Fig. 1 - Elementos do processo decisório

A análise dos objetivos remete-nos a um nível de compreensão mais


acurado, em resposta à questão do para quê decidir. Ao decidir,
podemos estar antecipando-nos às mudanças que continuamente se
processam no ambiente ou procurando adaptar-nos a tais mudanças. Ao
fazer isso, eliminamos ou reduzimos restrições à ação empresarial e/ou
aproveitamos oportunidades latentes ou manifestas que o ambiente
oferece (Veja Fig. 2).

Fig. 2 - Características das decisões empresariais

2.l. Decisão adaptativa ou reativa

Quando um gestor decide visando a adaptar sua empresa às mudanças


ambientais, está procedendo de forma reativa, isto é, seu
comportamento está sendo guiado por estímulos externos, aos quais
responde com maior ou menor grau de retardamento. A eficácia de sua
ação será diretamente proporcional ao seu índice de correspondência ou
adequação à situação vigente. Há, implícito em sua abordagem, um
valor de manutenção do "status quo" ambiental e de passividade ou
plasticidade empresarial. Sua preocupação é resolver problemas,
eliminar restrições ou ameaças e aproveitar oportunidades presentes.

A postura reativa de um decisor poderá ser a expressão de


condicionamentos ou hábitos adquiridos e já transformados em normas
inconscientes de conduta. A tomada de decisões assume, assim, um
certo automatismo, que, apesar de benéfico frente a contextos
relativamente estáveis, torna-se bastante prejudicial quando diante de
situações cambiantes. Por outro lado, a decisão reativa poderá
respaldar-se no mais sofisticado, objetivo e racional modelo de decisão.
Entretanto, em ambos os casos, sua peculiaridade será a visão de curto
prazo, combinada com o enfoque passivo do ambiente. Tregoe aborda
com muita propriedade esse tipo de gestor quando diz que "em muitos
executivos há uma esperança secreta de que, se uma decisão for
retardada bastante tempo, alguém agirá e então eles poderão reagir.
Acho que muitos executivos receiam tomar a iniciativa. Preferem agir
depois que outro o tenha feito. Eles obterão informações, amontoarão
informações e hão de querer mais informações ainda, como desculpa
para demorar as decisões".(3)
2.2. Decisão antecipatória ou proativa

Quando o gestor decide antecipar-se à ocorrência de situações-problema


ou à emergência de condições favoráveis à sua empresa, ele está
exercitando sua capacidade de antevisão do ambiente: está sendo
proativo.

A postura proativa do decisor está ancorada em sua visão de longo


alcance, em seu senso de oportunidade e em sua segurança psicológica
diante de situações de risco. Ao tomar uma decisão proativa, o gestor
desloca-se do marasmo burocrático, dos condicionamentos mentais e
até mesmo de limitações institucionais e legais que aprisionam a
capacidade de realização e de criatividade da maioria dos gestores.

As decisões proativas podem processar-se por meio de duas vias: a


racional-sistemática e a heurística* ou intuitiva.

É racional quando segue a seqüência lógica da resolução de problemas


ou de projeção de quadros futuros, a partir de sistemas de informações
e de análises de variáveis da situação. Segundo Simon, "se se quiser
alcançar a racionalidade, toda escolha deve ser precedida de um período
de hesitação, durante o qual devem ser objeto de atenção as
alternativas de comportamento, o conhecimento das condições de
ambiência e das conseqüências, assim como os valores antecipados".(5)

* O termo "heurístico" foi cunhado em homenagem à exclamação


"eureka!" (encontrei, descobri), de Arquimedes. Entende-se atualmente
por atividade heurística o pensamento criador, "uma variante do
pensamento humano, geratriz de novos sistemas de ação, o qual
desvenda as constantes dos objetos à volta do homem e que até então
permaneciam desconhecidas".(4)

A decisão proativa é heurística quando processa-se por meio de meios


não-sistemáticos, inconscientes e intuitivos. É por meio desse tipo de
decisão que se dá a criação, seja no campo da ciência, da arte ou da
administração. O pensamento inovador é eminentemente intuitivo.
Segundo Puchkin, "os filósofos racionalistas (Descartes, Spinoza e
Leibnitz) não só reconheciam o fato da concepção intuitiva do real, mas
também a consideravam uma forma superior da concepção".(6) Ainda
nas palavras de Puchkin, "a principal tendência do raciocínio intuitivo é a
concisa percepção do problema global. O homem chega à resposta que
procura sem ter consciência do processo pelo qual ela foi atingida. Além
disso, nesse caso, a própria matéria do problema vai sendo refletida
inconscientemente. O raciocínio é feito por meio de saltos, rápidas
mutações, omitindo-se os elos isolados"(7) (vide fig. 3).

Fig. 3 - Natureza do processo decisório

Parece haver uma certa incompatibilidade entre gestor proativo e


administração pública. Os rituais, o legalismo e o conformismo
institucionalizados nesse âmbito inibem a iniciativa e a inovação. Ser
"disciplinado" e "leal" constituem valores mais importantes do que ser
produtivo e inovador. Nesse sentido, a reeducação dos quadros
gerenciais torna-se uma meta de grande significação, principalmente
para os clientes ou usuários das empresas públicas, em última instância
os principais prejudicados pela ineficácia das decisões dos
administradores públicos.

Diante desse quadro, anima-nos a crença de que, assim como as


decisões reativas são aprendidas, do mesmo modo é possível aprender
a ser proativo.

3. A HIERARQUIA DAS DEClSÕES EMPRESARIAIS

Podemos classificar as decisões tomadas no âmbito das empresas,


segundo a sua hierarquia, em quatro categorias:

1. Decisões que visam a instituir valores, crenças, simbologias e


premissas gerenciais às quais as demais decisões deverão ater-se. Estas
decisões constituem, em seu conjunto, a "filosofia" da empresa.

2. Decisões que definem diretrizes e procedimentos normativos, criando


os limites explícitos que orientarão as ações finalísticas a serem
deflagradas junto ao ambiente, assim como as decisões de caráter
processual. Estas decisões compõem a Política da empresa.

3. Decisões que estabelecem os objetivos e as metas a alcançar, assim


como as condições e critérios de execução, controle e avaliação das
ações empresariais. Estas decisões compõem a "administração" ou
"gestão" propriamente dita da empresa.

4. Decisões que levam a efeito as decisões anteriores, concretizando-as


e adequando-as à realidade do dia-a-dia. Compõem a "operação" da
empresa.

Estas quatro categorias são ou devem ser interdependentes, de modo


que, de um lado, os gestores de primeiro escalão, ao definirem filosofias
e políticas, apoiem-se no conhecimento de como as decisões são
tomadas em nível administrativo e operacional e, de outro lado, os
gestores mais diretamente ligados à operacionalização das decisões
percebam com clareza o sentido filosófico e político de suas ações
gerenciais. A comunicação interna é o suporte indispensável à obtenção
desse estado de comunhão entre os diversos estratos empresariais,
condição "sine qua non" de eficiência, eficácia e efetividade da empresa.
Na figura a seguir representamos a interdependência das quatro
dimensões da decisão empresarial.

Fig. 4 - As quatro dimensões das decisões empresariais

As decisões filosóficas e políticas são tomadas no nível estratégico da


empresa e caracterizam-se pela abrangência e longo alcance de sua
influência. É por meio de dessas decisões que a empresa adquire e
mantém sua identidade própria. É crucial, entretanto, para que
alcancem o seu espaço, que os seus membros situados nos diversos
estratos e setores conheçam-nas e assumam-nas. É comum
encontrarmos empresas sem identidade, por falta de filosofia e política
ou por deficiência no seu processo de comunicação e de doutrinação de
seus membros. Um dos resultados dessa falha é a fragmentação
empresarial, com o surgimento de "feudos" , muitas vezes concorrentes
entre si pela conquista do poder de decidir e de "falar pela empresa".

As decisões administrativas e operacionais, por sua vez, representam o


comportamento da empresa frente ao seu ambiente. É a parte visível do
desempenho gerencial, responsável pelo êxito ou pelo fracasso da
instituição ou órgão.

Saber optar por um determinado curso de ação, adquirir ou rejeitar


certos equipamentos e recursos, definir determinados prazos, exercer
uma influência mais enérgica ou sutil junto aos subordinados, são
algumas das decisões que todo gestor é compelido a tomar, com maior
ou menor freqüência. Há três pontos críticos na tomada de decisão dos
níveis administrativo e operacional. O primeiro, refere-se à qualidade
técnica da decisão; o segundo, diz respeito à implementação dessa
decisão; o terceiro, à integração das diversas decisões tomadas a cada
momento, por diferentes indivíduos. Será da adequada administração
desses três aspectos que resultará a eficácia da empresa. Vejamos
alguns pressupostos básicos que podemos estabelecer a partir desses
aspectos:

a) A qualidade técnica da decisão depende da competência demonstrada


pelo decisor durante as fases de coleta e análise das informações,
comparação de alternativas de ação, projeção de possíveis
conseqüências e seleção de um determinado curso de ação. Em caso de
incompetência do gestor, "o treinamento pode proporcionar os fatos
necessários para tomar decisões; pode fornecer-lhe um sistema de
referências que oriente seu próprio pensamento; pode ensinar-lhe
soluções aprovadas ou pode doutrinário com os valores que deverão
guiar as decisões a serem tomadas".(8)
b) Não basta que uma decisão seja tecnicamente perfeita, uma vez "na
maioria das vezes a implantação das decisões envolve pessoas; o teste
real do acerto das decisões é o comportamento destas pessoas
relativamente à decisão. Ainda que a decisão seja tecnicamente correta,
ela poderá ser minada pela insatisfação dos subordinados. Estes últimos
não podem ser manipulados da mesma maneira que os outros recursos.
Por isso o cargo de administrador não se restringe à qualidade de
escolher bem, inclui ainda o conhecimento e a habilidade necessários
para transformar a solução em comportamento dentro da Empresa".(9)

(Nesse sentido, sobressai a competência do gestor de preparar sua


equipe de trabalho para que execute adequadamente as decisões
tomadas. Esta "execução adequada" implica o fato de o subordinado
possuir, além dos conhecimentos atinentes à matéria em questão, a
habilidade para fazer o que precisa ser feito e a atitude pró-decisão; em
outras palavras, a motivação favorável à execução eficaz das tarefas
que lhe competem. O gestor, ao lado de seu papel de decisor, deve
desempenhar também os papéis de educador e orientador de sua
equipe; do contrário transformar-se-á em mero técnico tomador de
decisões incompletas).

c) Além da qualidade técnica de uma decisão e de sua implantação, é


necessário atentar-se para o fato de que o desempenho empresarial não
é o somatório de decisões independentes, mas a resultante da
integração de decisões interdependentes e complementares. As decisões
individuais são, ao nível empresarial, incompletas e parciais. Devido às
idiossincrasias humanas, dentre as quais a necessidade de auto-
afirmação, de territorialidade, de realização, entre outras, ocorre muitas
vezes a perda da percepção do conjunto e do trabalho de equipe. Ao
invés de uma orquestra harmoniosa e afinada, encontramos solistas
exibindo sua perícia a platéias particulares e craques bem ensaiadas.

A empresa pode possuir excelentes gestores e um desarticulado sistema


gerencial. Seu êxito será decorrente da adequada administração dessas
duas dimensões (individual e sistêmica) e não de preponderância de
uma delas isoladamente. Simon corrobora este ponto de vista, quando
diz que "a situação aumenta de complexidade sempre que existe mais
de um indivíduo envolvido, porque, neste caso, as decisões dos outros
terão que ser incluídas entre as diversas condições que cada um deles
deve considerar ao tomar suas decisões. Em outras palavras, cada
indivíduo deve saber quais serão as ações dos demais, a fim de
determinar de maneira adequada as conseqüências de suas próprias
ações. Esse é, aliás, um fator de fundamental importância para o
processo decisório na administração".(10)

Além disso, cabe a cada dirigente a responsabilidade pela gestão das


decisões tomadas por seus subordinados imediatos, no sentido de
integrá-las e harmonizá-las num conjunto representativo das aspirações
e decisões filosóficas e políticas praticadas na empresa.

4.DECISÃO E PODER

Quando o gestor decide, o faz impelido pela necessidade de operar


alguma mudança, enfatizando, acelerando, parando, iniciando ou
criando algo. Há duas conotações implícitas nestas ações de mudança. A
primeira implica numa ação superficial e continuísta, operando apenas
em nível da forma (mudança de 1ª ordem); enquanto a segunda refere-
se a uma intervenção profunda no objeto da decisão, produzindo
alterações fundamentais (mudança de 2ª ordem).Exemplificando:
quando enfatizo algo, estou mudando a sua gradação sem alterar sua
essência; quando acelero algo (um desempenho, por exemplo), estou
também mudando um aspecto acessório do objeto, nesse caso o seu
ritmo; quando decido parar ou iniciar algo, ainda estou lidando com o
superficial, sem alterar significativamente o fenômeno pré-existente; o
mesmo ocorre quando decido reorganizar um conjunto de coisas: não
há, ainda, nenhuma ação inovadora. Todas estas ações podem ser
classificadas como decisões de 1ª ordem. Por outro lado, quando
transformo um objeto em outro diferente ou quando crio um novo
referencial para o enfoque de uma dada situação, estou atuando ao
nível da essência, isto é, produzindo alterações que deverão mudar a
substância do objeto em questão. Nesse caso, minha decisão pode ser
classificada como de 2ª ordem.

Cada uma destas categorias de decisão possui um certo potencial de


mudança, suficiente ou não para romper a barreira do "status quo", ou
seja, da inércia situacional. Podemos conceber um "continuum" de
potencial de mudança, conforme a capacidade de cada tipo de decisão
operar transformações no contexto em que é aplicada.

Desse modo, as decisões podem ter reduzido ou elevado potencial de


mudança, fato intimamente vinculado à influência ou "quota de poder"
disponível pelo(s) agente(s) decisor(es) comparada à de outros situados
no mesmo espaço decisório. Assim, um gestor com reduzido poder de
influência tomará decisões de reduzido potencial de mudança, ficando,
geralmente, com a decisão apenas no papel, na esperança ou na
tentativa frustrada. Poderá, inclusive, tomar decisões tecnicamente
irrepreensíveis, porém não implantadas ou, quando implantadas,
desrespeitadas. Por outro lado, um gestor com elevado poder
empresarial, mesmo que sem competência técnica, poderá operar
transformações profundas no seu raio de influência. Suas decisões serão
atos prontamente deflagrados pelos subordinados e respeitados pelos
colegas e superiores.

A força potencial de uma decisão é, portanto, diretamente proporcional


ao poder de influência do decisor sobre os executores da decisão. Cohen
salienta esta relação, quando declara que "ao lidar com o problema da
tomada de decisão estamos em parte trabalhando com o problema da
autoridade, embora os dois devam ser analisados em separado. As
decisões são implementadas quando sustentadas pela autoridade, e isto
envolve o exercício do poder".(11)
DECISÃO E DISTRIBUIÇÃO DO PODER EMPRESARIAL

A decisão eficiente caracteriza-se pela ótima utilização de meios, tais


como recursos, informações, tempo e energia aplicada. Por sua vez, a
decisão será eficaz na medida em que seja concretizada conforme o
plano traçado; será efetiva, quando seus resultados produzirem efeitos
ou repercussões relevantes para a clientela-alvo da decisão. Uma
decisão pode ser eficiente e eficaz em si mesma, porém, se suas
repercussões econômicas, políticas ou sociais distanciarem a empresa
de sua finalidade última junto ao ambiente, não será efetiva.

As decisões serão eficientes, eficazes e efetivas em relação direta à


parcela do poder embutido em sua concretização. Precisamos, então,
compreender como este poder é distribuído pelos diversos pontos de
decisão, formais e informais, existentes na empresa.

Quanto a este aspecto, as decisões podem ser classificadas em cinco


categorias: centralizadas, delegadas, compartilhadas ou negociadas,
descentralizadas e transferidas.

DECISÕES CENTRALIZADAS

As decisões centralizadas ou "elitistas" caracterizam-se pelo elevado


poder de operar mudanças, uma vez que o poder está concentrado num
único indivíduo ou elite empresarial. Pode constituir vantagem ou
desvantagem, dependendo de sua adequação às peculiaridades da
empresa. Pode ser indispensável concentrar as decisões em empresas
recém-criadas e em empresas em processo de desestruturação, por
exemplo.

Uma empresa recém-criada geralmente ainda não dispõe de


procedimentos sistematizados, objetivos claramente definidos, sistema
de comunicação interna e externa ágil, cultura (crenças, valores,
simbolismos) consolidada. Constitui mais um aglomerado de pessoas
com suas necessidades e objetivos particulares proeminentes e reduzido
envolvimento com as diretrizes e metas empresariais. Nesse contexto,
há que se ter como premissa a condução das decisões a partir dos
dirigentes que possuem o conhecimento global da empresa e a
responsabilidade pelo seu destino, principalmente quando se trata de
empresa privada.

A empresa em desestruturação encontra-se em crise, seja em


decorrência de ações desestabilizadoras internas, seja em razão de
agressões de agentes externos. Num e noutro caso, há o risco de sua
destruição e, nesse estado de coisas, impera o caos, o conflito
destrutivo entre os grupos e os indivíduos, cada qual querendo salvar a
si próprio. A necessidade de uma centralização de decisões é óbvia,
como forma de retomada de direção e resguardo da identidade
empresarial.

DECISÕES DELEGADAS

As decisões delegadas representam uma pequena repartição do poder


do centro com a periferia, do superior com o subordinado. Ao delegar o
poder de decidir a um subordinado, o dirigente o está designando como
seu representante, descendo um degrau em sua escala de poder.

As decisões delegadas podem ser vistas como uma fase intermediária


entre a centralização e a descentralização, oportunidade em que se
processa a aprendizagem de decidir, com reduzido risco para o decisor.
Infelizmente, a delegação é percebida por muitos dirigentes como um
ponto final, ao invés de uma etapa do processo de gradual
descentralização ou compartilhamento de responsabilidade e poder
entre os diversos componentes empresariais.

DECISÕES COMPARTILHADAS OU NEGOCIADAS

Neste nível, as decisões são tomadas em grupo ou por meio de contínua


negociação entre superiores e subordinados.

Ao contrário do processo decisório centralizado, o compartilhado ou


negociado é mais lento em suas fases iniciais, uma vez que é a vontade
da equipe (por maioria ou consenso) que deverá prevalecer sobre o
indivíduo. Esta lentidão no planejamento da decisão, entretanto, é
compensada pela agilidade e precisão obtidas nas fases de implantação
e avaliação das decisões, ao contrário do processo decisório
centralizado, que nesse aspecto tende a ser prejudicado pela falta de
participação inicial dos executores.

Enquanto o processo de compartilhamento das decisões é sinônimo de


democracia empresarial, valor fácil de ser defendido, porém de difícil
concretização, o processo decisório centralizado reflete a concepção
ditatorial e aristocrática, muito comum nas empresas públicas
brasileiras. Peter Drucker estabelece um paralelo entre estes dois
sistemas decisórios, de um modo muito pitoresco: "tenho mais medo
dos japoneses que dos russos, declarou-me recentemente um jovem
advogado. Para dizer a verdade, os russos estão empenhados em
conquistar o mundo. Porém, sua unidade é imposta a partir do topo e
tem pouca probabilidade de sobreviver a um desafio. Os japoneses
também estão empenhados em nos conquistar, mas a unidade deles
parte de dentro. Agem como um único conglomerado. Um conglomerado
que os ocidentais freqüentemente denominam de Japan Inc."(12)

A conquista desse estágio decisório, que fundamenta a democracia


empresarial, exige, tanto dos gestores, quanto dos não-gestores,
treinamento, arrojo e humildade, indispensáveis a novas aprendizagens
e à mudança de valores, crenças e premissas elitistas a respeito do ato
de administrar. Ao mesmo tempo, implica um esforço redobrado, no
sentido de melhor se repartirem as parcelas de responsabilidade e poder
durante a condução dos trabalhos.

DECISÕES DESCENTRALIZADAS

Representam um estágio de maior maturidade do sistema empresarial.


A responsabilidade pelas decisões encontra-se situada mais próxima à
ocorrência dos problemas e ao surgimento das oportunidades. É dado
maior poder discricionário aos gestores situados nas fronteiras da
empresa, de modo que as decisões são tomadas com maior
probabilidade de prontidão e exatidão; consequentemente tendem a ser
mais eficazes. As decisões descentralizadas permitem maior abertura da
empresa para seu ambiente, o que lhe possibilita maior adaptabilidade.

DECISÕES TRANSFERIDAS

Enquanto no caso das decisões compartilhadas há um certo equilíbrio de


poder entre superior e subordinados, nas decisões transferidas há perda
do poder dos superiores para os subordinados. Por incompetência, medo
ou comodismo, o gestor deixa de decidir ou o faz como reação às
decisões já tomadas por seus subordinados. Seu papel passa a ser o de
assinar ou rejeitar decisões de outros. De decisor, ele transforma-se
num tomador de indecisões, instalando um clima de insegurança,
desânimo e irresponsabilidade em sua equipe.

É comum emergirem, nesse contexto, líderes informais que assumem,


de fato, o comando da equipe, seja por meio de do papel de "eminência
parda" ou, até mesmo, de líder revolucionário, assumindo a direção
explicitamente. A Fig. 5 ilustra o fenômeno da decisão quanto às
relações de poder estabelecidas entre superiores e subordinados.
FIG. 5 - Estágios do processo decisório, conforme a distribuição do
poder entre os níveis gerenciais

5. TENDÊNCIAS E LIMITAÇÕES INDIVIDUAIS DO PROCESSO


DECISÓRIO

As decisões são tomadas segundo determinadas orientações ou


delimitações conjunturais, como já vimos no início deste trabalho.
Entretanto, elas são muito influenciadas por peculiaridades do indivíduo,
tais como a sua capacidade de reflexão, o grau de impulsividade de suas
respostas, o nível de sua racionalidade, de sua intuição, além da
tendência de produzir ou evitar inovações, entre outros fatores pessoais.
Em termos mais específicos, o indivíduo pode tomar decisões por
tendência a exclusão, seleção, generalização, hábito e criação.

5.1. TENDÊNCIAS PSICOLÓGICAS EXCLUSÃO

O indivíduo decide segundo um critério negativo. Por meio de da ênfase


nos aspectos indesejáveis ou restritos das alternativas apresentadas, ele
opta pela menos má.

SELEÇÃO

O indivíduo decide com base em um critério de comparação dos


aspectos positivos ou pontos fortes de cada uma das alternativas em
apreço. Sua escolha será pela alternativa que apresente o maior número
de pontos positivos.

GENERALIZAÇÃO

Esta tendência induz o indivíduo a decidir sobre uma situação nova a


partir de conclusões obtidas na abordagem de eventos particulares. Ele
estabelece relações de causa-efeito, muitas vezes sem o adequado
conhecimento da nova situação-problema que lhe é apresentada.

HÁBITO

Nesse caso, a rotina, a repetição do passado caracteriza o processo


decisório do indivíduo. Sua premissa é "se já vem dando certo assim,
por que mudar?" O processo decisório torna-se um exercício repetitivo,
"burocratizado", indiferente às demandas das situações presentes.

CRIAÇÃO

A base da decisão criativa é a atitude de permanente construção do


novo, numa clara sintonia com a máxima de Heráclito, o grande filósofo
pré-socrático: "tudo passa, tudo flui". Desse modo, há de se criar
sempre, nunca copiar, sob pena de se decidir em desacordo com as
novas exigências ambientais que surgem em cada nova situação.

Quanto às limitações de ordem individual, as decisões tendem a ser


mais eficientes, eficazes e efetivas quando o decisor possui um certo
grau de conhecimento de seus pontos fortes e fracos. Alguns dos fatores
que certamente influenciarão a qualidade das decisões são:

5.2. LIMITAÇÕES PSICOLÓGICAS

INTERESSE NA FUNÇÃO GERENCIAL

Há pessoas que, por características pessoais, apresentam um certo


enfado quando em função de chefia. Podem ser excelentes técnicos,
especialistas, porém somente à custa de muito esforço e desgaste
emocional conseguem desincumbir-se, razoavelmente, de missões de
comando.

NÍVEL DE CONHECIMENTO SOBRE O ASSUNTO

A qualidade da decisão é muito influenciada pelo grau de conhecimento


que o indivíduo possui a respeito da matéria. Ele poderá adquiri-lo ou
sanar esta deficiência com o emprego de assessores especialistas.
HÁBITOS CRISTALIZADOS NO PASSADO

Há indivíduos que possuem muita dificuldade para soltar-se de suas


amarras psicológicas do passado e, com isto, reduzem a sensibilidade
para perceber as nuanças da situação e as perspectivas do futuro.

LENTIDÃO DO PROCESSO MENTAL

Há momentos que exigem muita prontidão mental. Nessas


circunstâncias, uma pessoa cujo raciocínio seja caracteristicamente
lento apresentará muitas dificuldades para decidir.

VALORES PESSOAIS

A tomada de decisão não se opera no vácuo, mas a partir de um


arcabouço de pré-requisitos. Um deles é o sistema de valores que o
indivíduo possui. Ao ser pró ou contra alguma coisa (e ninguém
consegue a neutralidade absoluta), o decisor está moldando sua
decisão, reduzindo-lhe a objetividade.

NECESSIDADES E MOTIVAÇÃO PESSOAL

Este é um outro modulador da qualidade das decisões. Um indivíduo


preso às necessidades básicas (alimentação, segurança etc.) decide
naturalmente com pouco arrojo, ao contrário daquele que se encontre
em busca de satisfação de necessidades superiores (auto-realização,
prestígio, crescimento).

GRAU DE SEGURANÇA PSICOLÓGICA EM SITUAÇOES DE


INCERTEZA

Há pessoas que, quando diante de situações não-estruturadas, sentem-


se muito inseguras, ansiosas e estressam-se facilmente. Por outro lado,
há aquelas que convivem e administram com facilidade as situações
não-estruturadas. No primeiro caso, os indivíduos não conseguem tomar
decisões equilibradas e, às vezes, entram em pânico, tornam-se
agressivos ou passivos.

POTENCIAL DE CRIATIVIDADE

Este fator é crucial em empresas muito dinâmicas. Um gestor muito


criativo poderá sentir-se deslocado em empresas tradicionais e
"burocráticas".

GRAU DE ENVOLVIMENTO COM A EMPRESA


A presteza e a qualidade das decisões de um gestor dependerá muito
desse fator, principalmente na fase de implantação das decisões. Os
subordinados percebem com muita facilidade quando seu superior não
está comprometido com a empresa e, neste caso, por que ele,
subordinado, deverá se esforçar?

6. FASES DO PROCESSO DECISÓRIO

O processo racional de tomada de decisões obedece a uma seqüência de


fases, algumas mais facilmente perceptíveis e administráveis do que
outras. Isso porque, dependendo da situação e de seu estilo pessoal, o
decisor poderá "queimar etapas", ao desincumbir-se mentalmente de
algumas destas fases. O processo decisório segue as seguintes fases:

1. Identificação do problema ou oportunidade;


2. análise das características do problema ou oportunidade;
3. definição de alternativas de ação;
4. análise de alternativas de ação;
5. escolha de alternativas de ação;
6. execução de alternativas selecionadas;
7. acompanhamento e avaliação da execução.

6.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

Problema constitui a representação subjetiva de algum fato ou situação


que se interpõe entre o sujeito e o seu objetivo. Não possui, portanto,
existência objetiva, independente de um determinado sujeito. Desse
modo, a situação "X" poderá ser considerada problema para o sujeito
"A", ao mesmo tempo em que "B" a julga uma oportunidade, um
benefício ou uma situação neutra. A percepção do problema, portanto,
decorre de necessidades, valores e objetivos mantidos pelo indivíduo
num contexto específico. Isso naturalmente cria uma certa margem de
distorção perceptiva, o que pode levar certos indivíduos a transformar
situações neutras em problemas, advindo daí desgaste desnecessário de
sinergia... na resolução de falsos problemas.

Outro aspecto importante a ser realçado é a necessidade de caracterizar


o problema como algo passível de solução. Neste sentido, uma situação
poderá ser percebida como indesejável, porém, por sua impossibilidade
de alteração, não deverá ser classificada como problema, mas como
fator contingencial restritivo, ao qual o indivíduo deverá adaptar-se ou
retirar-se. Por exemplo, ao constatar-se a inadequação de determinado
prédio para a execução de certos serviços e diante da impossibilidade de
destruí-lo para construir um novo, restará aos indivíduos adaptar seus
serviços às condições ambientais ou retirar-se delas. Outro fator
contingencial é a inelasticidade do tempo: não adianta querer que o dia
tenha mais de 24 horas. Em nossa atual situação econômica, a escassez
de recursos financeiros poderá também ser vista como fator
contingencial restritivo, ao qual o administrador deverá adaptar-se,
otimizando ao máximo os recursos de que dispõe.

A identificação ou o diagnóstico de um problema pode ocorrer segundo


dois processos: direto e indireto. A identificação direta ocorre por meio
dos sentidos (visão, audição etc.) e da intuição, meio pelo qual o sujeito
apreende, inconscientemente, alterações sutis do estado de equilíbrio de
uma dada situação. A identificação indireta é processada por meio do
raciocínio lógico, seja em nível abstrato (matemática pura), seja em
nível concreto, com o uso de instrumentos, técnicas e métodos de
diagnóstico.

Em ambos os processos, a prontidão perceptiva, isto é, a sensibilidade


para a percepção do que está ocorrendo no ambiente, constitui o fator
mais importante da identificação do problema ou da oportunidade. Esta
capacidade pode ser desenvolvida subjetivamente (exercícios de
sensibilização e aumento do estado de receptividade mental) ou
objetivamente (criação e/ou aperfeiçoamento de instrumentos
existentes de detecção de sintomas ou indicadores de alterações no
andamento do programa ou situação).

6.2. ANÁLISE DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

Uma vez detectado ou identificado certo problema, surge naturalmente


a necessidade de compreendê-lo mais "intimamente"; para tanto, é
preciso analisá-lo.

A análise constitui o processo de decodificação de certa situação ou


objeto, por meio da fragmentação do todo em suas partes constituintes.
Ao analisar algo, está se buscando compreender sua essência (natureza
intrínseca), origem, implicações, tipos e características de suas relações
internas (entre suas partes) e externas (com outros problemas), sua
extensão, intensidade, duração, entre outras propriedades julgadas
relevantes pelo analista. A análise pode ser conduzida matemática ou
descritivamente e processada com ou sem o uso de equipamentos,
como o computador, por exemplo. Nesse aspecto, cabe realçar a
enorme ênfase que a informática assumiu nos dias de hoje, como um
dos principais instrumentos da tomada de decisões gerenciais.
Como resultado da análise, deve produzir-se quadro ou matriz de
correlação dos diferentes aspectos e dimensões que compõem ou
caracterizam o problema ou oportunidade, de modo que seja possível
responder às seguintes questões:

1. Qual é o problema? (descrição sucinta)


2. Quando e como foi detectado?
3. Quando, como, onde e por que surgiu?
4. Quais suas repercussões positivas e negativas?
5. Que relações estabelece com outros problemas e com o contexto?
6. Qual a intensidade, a extensão e a duração de seus efeitos?
7. Que fatores o mantêm?
8. Quais os benefícios e riscos em reduzi-lo ou eliminá-lo?

6.3. DEFINIÇÃO DE ALTERNATIVAS DE AÇÃO

Cabe à equipe ou ao indivíduo responsável por esta fase uma das


tarefas mais complexas do processo decisório, uma vez que lhe será
exigida grande dose de criatividade, amplo conhecimento dos recursos
disponíveis para a abordagem do problema, além da clara percepção do
contexto onde o problema emergiu ou emergirá. Inúmeros gestores e
técnicos tendem a subestimar esta fase do processo decisório,
assumindo apressadamente certa linha de ação, sem preocupar-se em
gerar outras possíveis decisões para análise e posterior escolha

. A ansiedade de decidir constitui disfunção muito comum, daí a


necessidade de o indivíduo treinar continuamente, com vistas em tornar
suas decisões cada vez mais racionais; afinal, este é o cerne do ato de
administrar bem.

Na produção ou na definição de alternativas, devem ser consideradas


algumas dimensões, que certamente tornarão mais fáceis as fases
posteriores do processo decisório:

natureza da ação,
duração,
efeito temporal,
abrangência,
nível de dificuldade,
nível de risco e
custo.

Natureza da ação
Quanto à natureza das decisões a serem tomadas diante de
determinado problema, podemos destacar algumas alternativas mais
comuns, tais como:

eliminar ou destruir o obstáculo que impede o decisor de alcançar


seus objetivos;
reduzir a intensidade de manifestação do problema;
contornar o obstáculo, mesmo que aumente o custo final da
decisão;
ignorar o obstáculo, assumindo-se a risco daí decorrente;
otimizar fatores e condições concorrentes ao problema em foco; e
utilizar-se do problema como meio e oportunidade para a criação
de novas perspectivas de ação.

Duração
A definição de alternativas de ação precisa também levar em conta o
tempo necessário para sua execução. Neste aspecto, podemos realçar:
Ação de curta duração: no âmbito empresarial, tem sido considerada de
curta duração a ação que não ultrapassa o período de três meses. Ação
de média duração: quando sua execução se dá no período de até um
ano.Ação de longa duração: quando sua execução se processa em
período maior do que um ano.
Efeito temporal
Quanto a este aspecto, a decisão poderá apresentar efeitos imediatos ou
retardados. Conforme a natureza do problema, pode ser interessante
adotar decisões de efeito retardado, como forma de desarmar
resistências por parte daqueles diretamente envolvidos.
Abrangência
As decisões poderão circunscrever-se a uma abordagem parcial da
situação-problema ou abordá-la em sua globalidade. Esta distinção é
importante, para evitar o dispêndio desnecessário de energia, tempo e
recursos, ao se adotarem decisões superdimensionadas para problemas
que estariam a reclamar ações mais limitadas.
Nível de dificuldade
As decisões a serem tomadas podem apresentar diferentes graus de
dificuldade para a sua implementação, cabendo ao decisor a
discriminação das diversas alternativas, conforme essa dimensão,
visando à adequada alocação de seus recursos. Nesse sentido, as
decisões podem ser consideradas de baixa, média ou grande dificuldade.
Nível de risco Há decisões cujo risco inerente à sua execução é muito
elevado, se comparado ao benefício final pretendido. Há casos,
inclusive, em que o "remédio" é tão perigoso que o "doente" prefere
conviver e acostumar-se com a doença a arriscar a vida. Ao nível da
empresa, tais situações-problema podem ser encontradas pelo decisor,
cabendo-lhe analisar com cuidado esta relação risco - benefício antes de
lançar-se a campo. Nesse sentido, o risco de que uma decisão produza
resultados negativos, até mesmo exacerbando a situação-problema,
pode ser pequeno, médio ou grande. Por outro lado, há inúmeros casos
em que um grande risco contém uma grande possibilidade de ganho,
cabendo ao decisor enfrentar o risco com destemor e energia suficientes
para desvencilhar-se de possíveis contratempos.
Custo Ao definir alternativas de ação, um dos critérios a serem
observados é o seu custo, implícito ou explícito. Há uma crença
generalizada de que as decisões devam ser de baixo custo financeiro,
procurando-se economizar ao máximo os recursos disponíveis. Isso,
sem dúvida, é indiscutível, à primeira vista. Porém, não devemos
esquecer que a noção de custo não se restringe ao aspecto financeiro,
tão-somente. Pode-se produzir uma alternativa de baixo custo
financeiro, porém de alto custo político, tecnológico, psicológico, social,
ecológico etc., dependendo do contexto particular com o qual se está
lidando. A idéia de custo, portanto, precisa ser ampliada, sob o risco de
se limitarem as decisões a um fator isolado, perdendo-se com isso a
multiplicidade de implicações que uma decisão encerra. De um modo
geral, as decisões podem ser consideradas de reduzido, médio e elevado
custo.

6.4. ANÁLISE DE ALTERNATIVAS


Nesta fase, ocorre a segmentação das decisões alternativas em suas
diversas dimensões, visando-se ao conhecimento pormenorizado de
suas vantagens e desvantagens.
NATUREZA NÍVEL
NÍVEL DE
DA DURAÇÃO EFEITO ABRANGÊNCIA DE CUSTO
DIFICULDADE
DECISÃO RISCO
Eliminar Curta Imediato Baixo Parcial Pequeno Reduzido
Contornar Média Retardado Médio Global Médio Médio
Ignorar Longa Grande Grande Elevado
Reduzir
intensidade
Otimizar
Utilizar-se
do
problema

O procedimento de análise mais simples é comparar alternativas


conforme suas características, quanto a cada uma das dimensões,
destacando aquela que mais se ajusta ao problema em foco.
6.5. ESCOLHA DA ALTERNATIVA DE AÇÃO
O critério de escolha de determinada alternativa, em detrimento de
outras, é muito particular, dependendo certamente de fatores tais
como: características pessoais do decisor, disponibilidade de recursos,
características empresariais, premência de tempo, relevância do
problema, expectativas de resultados etc. Apesar dessa peculiaridade,
devemos lembrar as tendências individuais do tomador de decisões, já
apresentadas neste trabalho. O decisor poderá selecionar uma
alternativa seguindo os critérios de exclusão, seleção, generalizarão ou
hábito.

6.6. EXECUÇÃO DE ALTERNATIVAS SELECIONADAS


A fase de execução ou implementação propriamente dita da decisão
constitui, é óbvio, o objetivo final de todo esse processo decisório aqui
analisado. É desejável que a execução se dê segundo programa
claramente delineado; porém, mais do que isso, é imprescindível que o
decisor possua o poder necessário para levar a efeito sua decisão, seja
por meio de do suporte legal da autoridade de seu cargo, seja com base
na legítima aceitação de sua liderança pelo grupo que irá executar a
ação. De nada adiantará uma decisão bem tomada se não for
igualmente bem "tocada", isto é, implementada, conforme as
expectativas do decisor.

6.7. ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO


Nesta fase, o processo decisório encerra um ciclo de ações e abre
possibilidade para a tomada de novas decisões, que virão corrigir
disfunções e desvios observados ou ampliar resultados alcançados.
O acompanhamento permite a correção tempestiva de desvios, na
medida em que são detectados, evitando a ocorrência de maiores erros
na finalização da decisão. Pode ser feito de modo assistemático ou
sistematicamente, nesse caso lançando-se mão de artifícios tais como
os métodos CPM (Critical Path Method), o cronograma-mestre, PERT
(Program Evaluation and Review Technique), combinados ou não aos
atuais recursos da computação eletrônica de dados.(13) A simulação de
decisões futuras e suas repercussões sobre o ambiente, a clientela, o
mercado etc., vem sendo cada vez mais utilizada pelos administradores
como meio preciso de avaliação de decisões de alto risco, cuja margem
de erro deve ser minimizada a qualquer custo.
A avaliação das decisões é feita em três níveis: de eficiência, de eficácia
e de efetividade. No primeiro caso, a ênfase do avaliador incide sobre os
procedimentos envolvidos na decisão em si: ele pergunta de que modo
os equipamentos e recursos (naturais, financeiros, humanos,
tecnológicos, tempo, entre outros) vêm sendo utilizados. No segundo
(eficácia), a preocupação do avaliador é identificar e mensurar os
resultados imediatos da decisão (bens de consumo, bens de capital,
serviços), quanto à sua qualidade e quantidade. Finalmente, no terceiro
nível (efetividade), a questão relevante é indagar sobre as repercussões
imediatas e mediatas do produto da decisão sobre sua clientela final
(comunidade, mercado, ambiente etc.).
Nem sempre encontramos administradores dispostos a se questionar
quanto à efetividade de suas decisões, isto é, à relevância de seus
produtos, ao risco envolvido em seu consumo ou utilização, às
implicações sobre as condições ecológicas; e sobre as características
culturais da comunidade. As distorções produzidas pelo capitalismo
"selvagem", de um lado, e pelo socialismo estatal, de outro, sobre os
valores, as atitudes e as práticas empresariais tornam tal preocupação
um "lirismo" e, no mínimo, fora de lugar. Nesse sentido, é
imprescindível a permanente crítica das decisões tomadas nas empresas
privadas e principalmente na esfera da administração pública. Sim,
porque a decisão do administrador público, quando inadequada, penaliza
duplamente a comunidade-cliente, uma vez que são os recursos deste
público, em última instância, que estão sendo manipulados com
ineficiência ou ineficácia. Deste modo, o acompanhamento e a avaliação
das decisões devem ocupar posição de destaque no rol de preocupações
do decisor.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Simon, Herbert. Comportamento Administrativo. Editora da


Fundação Getúlio Vargas, Janeiro, l979.p.8-9
(2) Idem. p.82
(3) Tregoe, Ben. A Arte de Tomar Decisões. Artigo publicado pela
Revista Brasileira de Produtividade, IDORT/SP, março/abril,1979.p.10
(4) Puchkin, V. N. Heurística - A Ciência do Pensamento Criador. Zahar
Editores, Rio de Janeiro, 1969.
(5) Simon, Herbert. In op. cit. p. 93
(6) Puchkin, V. N. In op. cit. p. 9
(7) Id. ibid. p. 13
(8) Simon, Herbert. In op. cit. p. 16
(9) Gibson, James L.; lvancevich, John M. e Donelly, James H.
Organizações. Ed. Atlas, São Paulo), 1981. p. 351 (10) Simon, Herbert.
In op. cit. p. 73
(11) Cohen, Abner. O Homem Bidimensional - A Antropologia do Poder e
o Simbolismo em Sociedades Complexas. Zahar Editores, Rio de Janeiro,
1978. p. 100
(12) Drucker, Peter. Por Trás do Sucesso do Japão. Publicado na revista
EXAME de 07-04-82.p. 57
(13) Engenharia de Sistemas, Planejamento e Controle de Projetos.
Ed.Vozes, Petrópolis, Rio de Janeiro, 1972.
CAPÍTULO VIII
GERENCIANDO O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA

GERENCIANDO O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA

A empresa, à semelhança dos demais sistemas complexos, encontra-se


sujeita a duas tendências antagônicas: a entropia (ou deterioração) e a
homeostase (ou recuperação, renovação, revigoramento), base de seu
desenvolvimento. A responsabilidade de seus gestores é criar condições
tais que, de um lado, enfraqueçam os fatores entrópicos ou os
mantenham sob controle e, de outro lado, mobilizem e ampliem os
fatores de homeostase.

São exemplos de entropia o desgaste dos recursos materiais


(instalações, equipamentos, materiais de consumo), a desmotivação, a
desatualização, a rotatividade e a aposentadoria do pessoal, a
desvalorização dos recursos financeiros, o desperdício de energia, entre
inúmeros outros. Diante de ameaças constantes de entropia, há
organizações que se mantêm alertas, enfrentando, com vigor e
criatividade, esse processo de "envelhecimento" do sistema, investindo
continuamente em inovação tecnológica, em programas de economia de
tempo de materiais, em promoção da competência humana, entre
outras medidas.

Podemos dizer que os gestores de tais empresas fazem do pensamento


estratégico a base do seu trabalho, não se deixando prender nas
amarras da "burocracia" ou no culto das aparências. Percebem, com
clareza, que a produção não pode ser sua única preocupação, sob o
risco de exaurir, no curto prazo, os meios de que a empresa dispõe. Ao
lado do esforço produtivo, há que se manter aceso o esforço de
desenvolvimento, de modo que a organização esteja sempre sensível às
variações de seus meios interno e externo, para, em sintonia com a sua
clientela, atender às demandas, com prontidão e qualidade.

Uma empresa em processo de desenvolvimento caracteriza-se pela


flexibilidade estrutural e pelo máximo uso do talento humano, seja em
forma de tecnologia (equipamentos, modos de produção) ou de cultura
(valores, crenças, comportamentos), uma vez que a inovação
tecnológica não pode coexistir por muito tempo com o atraso cultural ou
vice-versa.

A empresa, ao atingir esse estágio, superou ou está em vias de superar,


o velho modelo militar de estruturação empresarial. Kenichi Ohmae
ilustra esta questão quando assinala que "a estrutura da corporação
ocidental foi calcada nas forças armadas. Ela separa as pessoas que
pensam das que fazem, como separa também os estrategistas dos
coletores de informações".(1) A conseqüência disso é a exagerada
segmentação de funções e setores, acarretando bloqueios no fluxo de
comunicações e decisões, em prejuízo da agilidade exigida às empresas
pelos novos tempos de nossa época pós-industrial e de economia
internacionalizada. Corroborando este ponto de vista, Alvin Tofler afirma
que "a mudança no meio externo, de industrial para superindustrial,
exigirá mudanças básicas na estrutura da maioria das grandes
organizações de hoje... As BUROCRACIAS industriais clássicas são
piramidais na estrutura, com um pequeno grupo de controle no topo e
um punhado de departamentos permanentes e funcionais por baixo. A
forma empresarial superindustrial deve, mais provavelmente, consistir
de um pequeno "arcabouço" semipermanente ao qual se prende uma
variedade de "módulos" pequenos e temporários. Esses "módulos" ...
deslocam-se em reação à mudança. Podem ser removidos ou
rearrumados conforme o exigirem as mudanças do mundo exterior".(2)

Concluímos, portanto, que a flexibilidade constitui um sinal de


desenvolvimento da empresa e que este, longe de um estágio ideal a
ser alcançado num futuro longínquo, deve representar um processo
permanente, cuja responsabilidade recai sobre os gestores, em seu dia
a dia de trabalho.

Para a compreensão e administração desse processo de


desenvolvimento, realçamos três dimensões, conforme figura seguinte:

1. ARTICULAÇÃO INTERNA

É lugar comum dizer-se que a empresa representa um sistema cujos


elementos constituintes mantêm entre si uma complexa rede de
relações de interdependências, configurando um todo que é mais que a
simples soma de suas partes. Este algo mais, característico do todo
empresarial, é a materialização da sinergia obtida por meio da
articulação interna.

A orquestra, como já nos referimos anteriormente, é um exemplo


eloqüente do que significa a articulação interna. Cada instrumentista,
por mais exímio e virtuoso que seja, encontra-se mutuamente ligado a
cada um dos outros instrumentistas, fazendo com que, na multiplicação
dos desempenhos individuais, seja coletivamente tecida a peça musical
que, em seu todo, transcende a simples soma de sons extraídos de cada
instrumento.

A harmonia resultante desse conjunto, como sabemos, não se dá


magicamente, mas resulta do esforço cotidiano dos ensaios sob a
coordenação sensível, persistente e enérgica do regente. Cabe a ele
extrair da articulação interna da orquestra a garra, o ritmo e a harmonia
que serão repassados ao público.

Numa empresa prestadora de serviços, especificamente, o mecanismo


de articulação interna representa uma das maiores responsabilidades do
gestor. Tal como o maestro, ele deve criar condições para que: (a) em
lugar de simples aglomerado de pessoas alocadas no tempo e nos
espaços de trabalho, estruturem-se equipes de trabalho, em benefício
de seus participantes e de seus clientes; (b) ao invés de segmentos
burocráticos isolados entre si, como territórios de poder estanques e
concorrentes, construam-se redes de intercâmbio de informações e
prestação de serviços comprometidas com a melhoria do desempenho
empresarial; (c) em lugar de impermeabilidade entre os níveis
hierárquicos, cujo resultado mais perverso é o surgimento de castas
dentro da empresa, exercitem-se os valores e as práticas que se
caracterizam pelo reconhecimento da indispensável complementaridade
entre as funções e os cargos de diferentes níveis hierárquicos, para o
eficiente e eficaz desempenho empresarial. Com isso, ele estará
evitando a ocorrência de segmentações que tantos prejuízos têm trazido
à realização de negócios. Destacamos aqui dois tipos de segmentação e
as respectivas disfunções que produzem na empresa:
DISFUNÇÕES

BLOQUEIO NO PROCESSO DE
DISPARIDADE DE
COMUNICAÇÃO
CRITÉRIOS GERENCIAIS
ADMINISTRATIVA
PERDA DE CONTATO COM SEGMENTAÇÃO DA
SEGMENTOS DA CLIENTELA CLIENTELA
SURGIMENTO DE
SURGIMENTO DE CASTAS
"FEUDOS" E SUB-
FUNCIONAIS
CULTURAS
PERDA DO SENSO DE PERDA DA VISÃO DO
HIERARQUIA TODO
REDUÇÃO DE SENSIBILIDADE CONCORRÊNCIA
PARA PERCEPÇÃO DO PREDATÓRIA PELOS
AMBIENTE RECURSOS
DIFICULDADE PARA REDUÇÃO DA
ACOMPANHAMENTO E MOVIMENTAÇÃO INTERNA
AVALIAÇÃO DAS DECISÕES DE RECURSOS
SUBUTILIZAÇÃO DO
CRISTALIZAÇÃO DE ATITUDES
POTENCIAL SINÉRGICO
CORPORATIVAS
DA EMPRESA

ADMINISTRANDO A ARTICULAÇÃO INTERNA

a) Nível interfuncional
As relações de trabalho que se operam nas empresas são, em sua
grande maioria, de natureza interfuncional, isto é, constituem fluxos de
informações e serviços entre ocupantes de funções e cargos nas quais
são alocadas as atribuições e responsabilidades pelo desempenho da
empresa. É neste nível da dinâmica empresarial que se processam as
decisões, os controles e as orientações sobre o desempenho humano,
configurando a qualidade e a prontidão das respostas às demandas
ambientais. É também neste nível que ocorrem os conflitos mais
freqüentes, assim como o indispensável intercâmbio de experiências
entre os ocupantes de funções empresariais.

As relações interfuncionais precisam ser administradas de modo que os


fluxos de informações e os procedimentos complementares sejam
facilitados e fortalecidos, tanto nos sentidos ascendente e descendente
(articulação vertical), como no lateral (articulação horizontal).

"As relações verticais de trabalho, independentes do nível hierárquico


em que ocorram, são as unidades básicas do subsistema gerencial"(3)
uma vez que fluem por seu intermédio, no sentido descendente, as
filosofias, as políticas, os objetivos e as metas empresariais, dos
escalões superiores até os níveis de execução situados na base da
empresa, responsáveis pela operacionalização das decisões junto à
clientela.

Até que ponto você, enquanto gestor, vem contribuindo para a


manutenção de níveis elevados de articulação vertical descendente,
reduzindo, assim a ocorrência de bloqueios, desvios e atrasos na
implementação de decisões tomadas em escalões superiores?

Atuar como intermediário entre o nível superior e o nível inferior ao seu,


processando, adequando, amplificando ou, às vezes, apenas agilizando
as decisões, é um dos modos de administrar a articulação interna da
empresa.

No sentido ascendente, as relações verticais constituem elementos


fundamentais na construção dos mapas situacionais que os escalões
superiores necessitam para a eficaz tomada de decisões. A partir dos
postos mais avançados da empresa, de suas bases operacionais e de
seus níveis intermediários, originam-se informações sobre as realidades
interna e externa que, uma vez consolidadas e analisadas, configuram a
percepção de problemas, riscos e oportunidades, a partir dos quais os
níveis decisórios mais elevados definem estratégias de ação e tomam
decisões. Por outro lado, é a partir desse sistema de sensores situados
nas fronteiras da empresa que os decisores obtêm, continuadamente, a
avaliação sobre o impacto que os serviços e produtos estão gerando
junto ao ambiente.

Você, enquanto gestor, tem garantido a existência do engajamento, da


confiança e da qualificação necessários ao exercício das funções situadas
nos níveis inferiores da empresa, responsáveis pela percepção direta do
ambiente?

Tem mantido canais de comunicação ascendente desobstruídos, de


modo a tornar o fluxo de informações mais ágil e preciso?

Tem incentivado a manifestação da criatividade de seus subalternos,


resgatando ou mobilizando o potencial de que eles dispõem?

Atuar como ativador dos recursos latentes situados na base da empresa


é um meio de administrar as articulações internas. Ser o guardião dos
canais de comunicação ascendente é outro modo, complementar ao
primeiro.

As articulações interfuncionais que se operam ao nível horizontal são


estabelecidas entre funções operacionais, técnicas ou gerenciais de
hierarquia equivalente. Desempenham um papel de relevo no
intercâmbio de conhecimentos e habilidades e no estabelecimento de
valores comuns entre os participantes. São particularmente
significativas na formação e no fortalecimento de equipes de trabalho.

Apesar de sua relevância, enquanto fator de sinergia, é comum


encontrarmos em setores de trabalho uma série de dificuldades para o
pleno exercício da articulação horizontal. Exemplos disso são a
desvalorização e a desconfiança mútuas, dificultando a transferência de
conhecimentos de uns para outros, em prejuízo do aprimoramento do
desempenho setorial.

Até que ponto você, enquanto gestor, vem articulando-se com funções
equivalentes às suas no sentido de estabelecer fluxos de intercâmbio de
experiências e procedimentos de ajuda mútua?

E, por outro lado, em que medida você vem estimulando as articulações


entre funcionários de sua unidade como mecanismo para a mobilização
do potencial coletivo de trabalho?

b) Nível intersetorial.
A articulação, a este nível, promove a integração de objetivos, recursos
e procedimentos entre diferentes unidades da empresa, resultando na
melhoria de qualidade do desempenho final junto à clientela. Apesar
disso, entretanto, é muito comum encontrarmos empresa cujos setores
(departamentos, diretorias etc.) mantêm barreiras entre si, chegando
mesmo a constituírem feudos, reduzindo, consequentemente, o nível de
cooperação intersetorial. Entre os fatores que geram essa disfunção,
destacamos a territorialidade ou, em outras palavras, a chamada
"defesa do território de caça". Este é o comportamento gerencial
responsável pela construção de verdadeiras muralhas burocráticas entre
segmentos da empresa, favorecendo o surgimento de códigos de ética,
critérios de desempenho, ritos de iniciação que, exacerbados, dificultam
a comunicação, a movimentação de pessoal, a administração de
recursos logísticos, o desempenho de projetos intersetoriais, além de
criarem a superposição de funções e procedimentos, a divergência de
critérios e padrões de avaliação, entre outros efeitos não menos nocivos
à eficiência, à eficácia e à efetividade da empresa como um todo
articulado.

Do ponto de vista da relação que a empresa estabelece com sua


clientela, uma das repercussões mais nocivas da exagerada
segmentação empresarial é a ocultação, deliberada ou não, do poder
que têm à sua disposição. Nesse sentido, Guilhon Albuquerque esclarece
que "as fronteiras aceitas de um setor administrativo podem,
justamente, ter por efeito provocar o desconhecimento das raízes e dos
tentáculos do poder administrativo. Freqüentemente, o que permanece
no interior dessas fronteiras é o que existe de mais anódino (e menos
repressivo) em termos de administração. Todos nós sabemos, contudo,
que esse aspecto anódino é freqüentemente enganador: uma folha de
papel extraviada ou bloqueada numa gaveta produz, às vezes, efeitos
mais repressivos do que uma tropa de polícia".(4)

2. A DEMOCRACIA EMPRESARIAL (Uma análise micropolítica da


gestão)

ALÉM DA RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA

A dimensão política da dinâmica empresarial tem merecido pouca


atenção por parte dos teóricos da Administração. Talvez por sua
complexidade; ou pelo receio de lidar com um tema tão envolvente e
contraditório quanto o fenômeno do poder.

Até há algumas décadas, julgava-se suficiente proceder à minuciosa


descrição de cargos, funções, procedimentos e objetivos do trabalho,
acompanhada da correta alocação dos meios necessários à sua
implementação, para que a empresa, como um relógio, cumprisse sua
missão de produzir bens ou serviços sem desviar-se do rumo e das
condições pré-estabelecidas. A realidade dos negócios, entretanto,
revelou-se bem diferente da teoria inicial, demonstrando que a dinâmica
empresarial está longe de guiar-se tão somente pelas leis da
racionalidade. Os fatores aestruturais, especialmente os de natureza
humana, manifestam-se com sua carga emocional e valorativa
independentemente das vontades dos gestores, até porque estes
mesmos, enquanto seres humanos, fazem parto desse subsistema que
possui sua lógica própria. Dentre os fatores que impulsionam o
comportamento na direção dos objetivos empresariais ou deles o
desviam, encontramos a política, i.e., o exercício, a conquista, a
manutenção ou a privação do poder nas relações entre as pessoas,
quando em coletividade. De fato, como salienta Guerreiro Ramos, "a
política e o poder que até bem pouco tempo pareciam categorias
concernentes às relações sociais macroscópicas, são hoje vistas como
categorias do comportamento administrativo. As relações entre
indivíduos, e entre grupos, dentro da organização, não se passam como
supunha a teoria administrativa tradicional, isto é, como se estivessem
antissepticamente limpas de política e de vontade de poder".(5)

Nesse sentido, questões como autoritarismo e democracia transbordam


do macroespaço societal para o interior das empresas principalmente
daquelas de natureza pública, adquirindo, a cada dia, maior
importância.

DEMOCRATIZAÇÃO EMPRESARIAL

Até que ponto o processo de democratização da sociedade se reproduz


nas empresas de modo consistente? Apesar de exemplos isolados,
infelizmente muito terreno a percorrer nessa direção. O autoritarismo de
gestores já viciados no uso da coerção, associado à também viciada
submissão e apatia de funcionários subalternos, tem trazido muito ônus
ao desempenho das empresas, em detrimento, é claro, dos usuários de
seus serviços.

Fazer frente a esse autoritarismo, construindo, em seu lugar, um


ambiente de trabalho pautado pela participação consciente e
responsável, base do capitalismo moderno e participativo que se almeja,
é uma das mais importantes tarefas do gestor. Esse processo de
democratização não se restringe à redução do autoritarismo nas
relações de trabalho entre superiores e subordinados: aplica-se também
às relações que a empresa estabelece com seus clientes. Cabe, a esta
altura, reafirmar o significado e o sentido da autoridade exercida ao
nível da empresa.

"Autoridade organizacional" é uma espécie de licença formal outorgada


a alguém no desempenho de um cargo ou função do comando, para
exercer o poder de tomar decisões que condicionem o comportamento
de outros. É uma relação entre dois indivíduos, um subordinante, outro
subordinado. O primeiro toma e transmite decisões, na expectativa de
que elas sejam aceitas (e cumpridas) pelo subordinado; este, por seu
turno, fica à espera de tais decisões e sua conduta é por elas
determinada.

Constitui, portanto, um instrumento indispensável ao trabalho coletivo,


no sentido de orientar e sistematizar a participação de cada um durante
o processo produtivo, conforme suas respectivas atribuições e
responsabilidades. Dentre os fatores que tornam a autoridade um eficaz
instrumento gerencial, destaca-se a emissão de ordens, orientações ou
instruções:

1ª) em linguagem inteligível por aqueles a quem elas se destinem;


2ª) a pessoas física e mentalmente aptas a executá-las; e
3ª) a pessoas que acreditem que elas: se coadunam com os objetivos
da organização; são compatíveis com seus sistemas de valores; e se
adequam às suas expectativas funcionais.

O exercício da autoridade, portanto, pode constituir uma das bases da


democracia nas empresas, fazendo com que a legalidade respalde os
atos administrativos. A democracia, porém, não vive apenas da
legalidade; é necessário que o poder seja exercido também com
legitimidade, ou seja, com o consentimento, a aceitação e o respeito dos
subordinados.

Este amálgama, resultante da combinação da legalidade com a


legitimidade, constitui também a base da eficácia e da efetividade
empresarial, principais metas da moderna administração, que nessas
últimas décadas vem substituindo os pressupostos e os preconceitos da
administração tradicional, que faziam da coerção, associada ao medo e
à desconfiança mútua, o principal instrumento da gestão.

Prestes Motta reforça esta percepção, ao afirmar que "do ponto de vista
administrativo, o fenômeno mais significativo deste final de século é o
desenvolvimento, nas grandes empresas privadas e estatais, bem como
em outros tipos de organizações, das formas de participação: a primeira
refere-se à barganha coletiva e tem por pressupostos que os
empregados se defendam da administração por meio de seus sindicatos.
É a participação conflitual. A segunda refere-se à prática de informação,
consulta e debate periódicos entre administradores e administrados. É a
participação funcional. A terceira refere-se à participação por meio de
representação, isto é, de comissões de fábrica, comitês de empresa,
conselhos de representantes, etc. É a participação administrativa. A
quarta é a co-gestão. Trata-se de uma ampliação de participação
administrativa, onde surge a figura do diretor representante e da
participação paritária ou não no conselho de administração ou no
conselho fiscal".(6)

Numa análise que poderíamos qualificar micropolítica, a democratização


empresarial é construída sobre quatro pilares:

a legalidade do cargo/função;
a legitimidade ou aceitação do superior;
a simetria ou proporcionalidade do poder; e
a participação do subordinado.

A legalidade representa a base do poder obtido formalmente, a partir do


provimento de cargo ou função de comando. Sua origem está na
aceitação tácita da ordem jurídica vigente como referencial para o
exercício da autoridade nas empresas. A legalidade provê juridicamente
o mesmo potencial de poder para as funções hierarquicamente
equivalentes.
Numa empresa, o fator legalidade é essencial à tomada de decisões,
uma vez que são os normativos (leis, decretos, regimentos etc.) que,
em grande parte, definem a necessidade da decisão e como esta deverá
ser conduzida em cada caso. Objetiva-se, com o sistema normativo,
obter o mínimo indispensável de coerência administrativa. Esta tem sido
uma das principais diretrizes dos teóricos da burocracia, enquanto
sistema racional-legal de estruturação e condução do trabalho.
A legitimidade em seu sentido político, constitui a aceitação, pelos
subalternos ou pelo grupo, do ocupante da função gerencial. Esse poder
de referência que emana de qualquer grupamento humano é outra base
da autoridade que se exerce nas empresas. De fato, a ordem sem
obediência é estéril; do mesmo modo que inócua a decisão sem a
correspondente implementação.
A decisão, quando respaldada na legitimidade do decisor junto aos
subordinados, tende a ser cumprida com presteza e alto nível de
dedicação; ao contrário do que ocorre quando respaldada, tão somente,
na autoridade legal-formal.
A simetria, ou proporcionalidade, é um fenômeno psicossocial observado
nas relações de poder que duas ou mais pessoas, grupos ou classes,
constróem e mantêm entre si. Diz respeito ao diferencial de poder de
uma entidade individual ou coletiva em relação à outra, isto é, ao grau
em que uma induz e controla o comportamento da outra. A maior ou
menor simetria de poder é resultante do controle de meios econômicos,
da ocupação de um cargo, da perícia reconhecida em algum campo de
conhecimento, da idade (poder do ancião sobre os mais jovens) etc.
A origem da liderança está na assimetria da relação interpessoal.
Do mesmo modo, é o grau de simetria que define, em grande escala, o
clima psicológico e a própria cultura da empresa. Isto ocorre porque as
relações interpessoais que permeiam a empresa estão assentadas sobre
relações de poder, constituindo, em seu conjunto, uma rede interacional
que, muitas vezes imperceptivelmente, determina os padrões de
conduta de cada participante. Assim, quanto maior o grau de simetria,
maior o nível de democracia nas relações de poder. Por sua vez, quanto
maior a assimetria, maior a tendência ao autoritarismo, seja do gestor
em relação ao grupo, seja deste em relação ao gestor (fenômeno da
anomia-ausência de respeito às normas empresariais).
A participação, quarto fator da micropolítica empresarial, é a adesão
voluntária e efetiva dos trabalhadores na construção da empresa e,
especificamente, na definição das metas, dos meios e dos frutos do
esforço produtivo. Ao participar, eles deixam de ser meros executores
de ordens, ou até mesmo simples figurantes, para se tornar co-autores
da ação administrativa. A participação pressupõe, em essência, vontade
de fazer, criar, contribuir. Quanto maior o grau de participação na
empresa, mais democrático é seu regime de gestão, o que se traduz em
maior comprometimento e responsabilidade de todos os seus
participantes. Operacionalmente, é incrementada a descentralização das
decisões, levando os segmentos gerenciais mais próximos do público-
cliente a solucionar os problemas e a usar as oportunidades que o
ambiente oferece de modo mais ágil e preciso.
Estes quatro fatores micropolíticos combinam-se no dia-a-dia das
empresas, sendo inerentes às relações de trabalho que se estabelecem
entre gestores e gerenciados. Nesse sentido, dão origem ao que
denominamos de "regime gerencial", numa ampliação do conceito de
"regime de governo" (este aplicado ao nível societal). Os regimes
gerenciais não são estáticos; possuem maior ou menor estabilidade,
dependendo dos mecanismos simbólicos e das práticas políticas
exercidas na empresa ou setor; não devem ser confundidos com "estilo
gerencial", uma vez que este constitui conceito de natureza psicológica,
enquanto aqueles têm sua origem no nível sócio-político. Faremos, a
seguir, uma análise mais detida dos regimes gerenciais.
3. LEGITIMIDADE, SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO BAIXAS

ANÁLISE DOS REGIMES GERENCIAIS

AUTORITARISMO EXPLÍCITO/COERCITIVO
Este regime gerencial caracteriza-se pela exacerbação da autoridade
respaldada no uso coercitivo dos instrumentos de gestão. O gestor,
enfeixando nas mãos o poder formal e legal oriundo do cargo, tenta
obter o consentimento para a realização das tarefas mediante a
dominação dos subordinados. Estes executam suas atribuições
mecanicamente, impulsionados, tão somente, pela disciplina hierárquica
e pelo medo de perder benefícios, vantagens e, às vezes, até mesmo o
emprego. É comum sentir-se uma atmosfera de greve não declarada,
manifesta em forma de "operação tartaruga", "operação padrão",
desperdício de recursos, "falhas" de equipamentos, entre muitos outros
artifícios que os agentes da organização usam para demonstrar
insatisfação para com o gestor ilegítimo e autoritário,... que têm de
suportar.
LEGITIMIDADE E SIMETRIA BAIXAS E PARTICIPAÇÃO

ALTA ARBITRARIEDADE E LEALDADE


Este regime gerencial é originalmente encontrado em empresa cujo
comando é transmitido hereditariamente, de modo que os fatores
legitimidade e simetria são julgados irrelevantes, tanto pelos dirigentes,
como pelos dirigidos. O fator determinante da autoridade é o poder
econômico dos proprietários. As empresas familiares são exemplos
desse tipo de organização. Podemos encontrar, entretanto, esse regime
gerencial em empresa não familiares, cuja cultura, passada de geração
em geração, tornou tácita a aceitação do provimento dos postos de
qualquer nível hierárquico que escolhem seus sucessores mediante o
critério da presunção de lealdade pessoal ("afilhadismo", nepotismo),
aceito como natural pelos empregados da empresa, "porque sempre foi
assim". Devido a esta aceitação acrítica da baixa legitimidade e da baixa
simetria, os empregados acabam participando do processo do trabalho
e, de alguma forma, contribuindo para o crescimento da empresa.
LEGITIMIDADE E PARTICIPAÇÃO BAIXAS E SIMETRIA

ALTA VÁCUO DECISÓRIO


Esta situação incomum é criada quando um gestor, rejeitado por seus
subordinados, tenta sua adesão delegando-lhes atribuições e, não
obstante, deles obtém a recusa em participar. Há o risco de ocorrer o
chamado "vácuo decisório, cujas conseqüências junto à clientela podem
ser claramente sentidas na inobservância de prazos, na perda de
posição dos produtos e na deterioração da sua imagem. Esta empresa
acaba "criando a fama" de lugar onde nada é feito, onde todos se
esquivam de tomar e cumprir decisões e onde ninguém é
responsabilizado por erros ou omissões. Nunca haverá surpresa se tal
empresa e seus dirigentes se tornarem motivo de chacota e pilheria,
sintomas de descrédito oriundos da indecisão generalizada e da
ausência da autoridade gerencial.
LEGITIMIDADE ALTA E SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO BAIXAS

FANATISMO E CONFORMISMO
Este regime gerencial caracteriza-se pela idolatria ao gestor por parte de
seus subordinados, ao ponto de estes não conseguirem aproximar-se
dele com naturalidade, o que resulta numa espécie de bloqueio
emocional da participação destes no processo decisório. Esse grau tão
elevado de aceitação beira ao fanatismo, retirando dos gerenciados a
iniciativa e, até mesmo, a presteza de seu raciocínio lógico; neste
estado de alienação e êxtase, aguardam as determinações superiores,
para executar, como que hipnotizados, as ordens recebidas. Nesse
estado de passividade e superconformidade, é claro que os
subordinados assumem o papel de instrumentos de manobra, passando
a executar qualquer ordem e sem fazer julgamento de valor.
LEGITIMIDADE E SIMETRIA ALTAS E PARTICIPAÇÃO BAIXA

AMIZADE E OMISSÃO
Por um lado, esta situação gerencial demonstra a grande naturalidade
das relações entre gestores e gerenciados; por outro, a ausência do
grupo na definição e condução dos trabalhos. Em outras palavras, o
clima de trabalho é excelente, talvez até impere a amizade entre as
pessoas; o trabalho em si, porém, pode apresentar deficiências, devido
à omissão dos subordinados. Tal situação pode decorrer de três fatos,
não reciprocamente excludentes: o gestor não consegue administrar os
talentos de sua equipe; em decorrência, "deixa o barco à deriva"; ou
traz para si as atribuições e responsabilidades de seus subordinados; os
gerenciados não são capazes de participar produtivamente na definição
e no processamento do trabalho; em suma, carecem de qualificação; e
os subordinados se omitem, porque julgam irrelevante ou impróprio o
trabalho a que estão afetos; sua omissão revela-se como resistência
passiva ao "status quo", que querem alterar e não dispõem de outros
meios para fazê-lo.
LEGITIMIDADE E PARTICIPAÇÃO ALTAS E SIMETRIA BAIXA

RELAÇÃO CARISMÁTICA
Este regime gerencial caracteriza-se pelo exercício da autoridade
respaldado na adesão, consciente ou não, dos subordinados ao processo
produtivo. No primeiro caso, o da adesão consciente, a elevada
assimetria da relação de poder entre gestores e gerenciados é aceita por
estes como algo legítimo e institucionalmente necessário ao
desenvolvimento dos trabalhos. A hierarquia é um dado da realidade
empresarial, não sendo, portanto, passível de questionamento. O gestor
mantém com seus gerenciados uma relação carismática, caracterizada
pela admiração que neles desperta. Estes, em decorrência, são
assaltados por uma onda de entusiasmo e orgulho, por serem por ele
comandados. No segundo caso, o da adesão não-consciente, o que se
vê é uma assimetria baseada e mantida magicamente, seja mediante
simples sedução, seja por intermédio de fanatização. Nessa relação de
poder, os elementos racionais cedem lugar à busca de compensações
psicológicas, materializadas naquilo que o gestor possa dar em termos
de apoio, proteção, confirmação, condução, segurança e, em certos
casos, até mesmo razão de viver. A propósito, freqüentemente a
imprensa noticia casos de seitas, grupos ideológicos, sentimentos de clã
etc. cuja existência baseia-se exclusivamente no fanatismo dos
seguidores.
SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO ALTAS E LEGITIMIDADE BAIXA

AUTOGERENCIAMENTO GRUPAL
Este regime gerencial caracteriza-se pela naturalidade das relações de
trabalho mantidas entre gestores e gerenciados. O grupo dispõe de
elevado nível de competência, motivação e visão dos objetivos
organizacionais, desenvolvendo os trabalhos sem necessidade de
coordenação individualizada. A legitimidade passa a constituir fator
supérfluo, enquanto respaldo do poder gerencial, por não ser
considerado necessário que o poder esteja concentrado neste ou
naquele elemento do grupo. Ele é parte do todo grupal. Todos se
sentem igualmente responsáveis pela qualidade e quantidade do esforço
de produção. É comum encontrarmos este tipo de regime gerencial em
grupos de trabalho e em laboratórios de pesquisa, onde a liderança
constitui-se fenômeno intrínseco ao próprio grupo, podendo ser
assumida ora por um, ora por outro de seus membros. Nessa situação,
o gestor, apesar de deter o poder formal do cargo, sente-se membro do
grupo e tende a assumir o papel de seu porta-voz junto à administração
superior e a outros interlocutores do grupo ou da empresa. Um dos
produtos desse estágio de fusão do gestor no grupo é o alcance do
maior nível de sinergia mediante o uso dos talentos disponíveis na
empresa, possibilitando, assim, a máxima geração de idéias e a
implementação de projetos inovadores.
LEGITIMIDADE, SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO ALTAS
DEMOCRACIA PARTICIPATIVA
Este regime gerencial combina, harmoniosamente, os três fatores
micropolíticos, constituindo, assim, relações e condições de trabalho
altamente satisfatórias do ponto de vista econômico, político e
psicossocial. A adesão entusiástica dos subordinados ao esforço coletivo
de produção é a expressão patente da liderança legítima que o gestor
dispõe junto a eles. Desse modo, em adição à autoridade conferida
legalmente pela ocupação do cargo, o gestor tem referendada sua
ascendência sobre o grupo como recurso legítimo, portanto,
indispensável ao seu desempenho eficiente e eficaz, à higidez de suas
condições de trabalho e à efetividade de seus produtos junto à clientela.
Sob a coordenação competente do gestor, a empresa, ou a unidade
empresarial, potencializa-se enquanto sistema de trabalho mantendo-se
em permanente processo de autocrítica, de onde retira ensinamentos
para contínuo aprimoramento e desenvolvimento.

4. A INTERFACE COM O AMBIENTE


O ato de administrar manifesta-se segundo duas orientações
fundamentais, a centrípeta e a centrífuga, impondo ao gestor o domínio
de conhecimentos, atitudes e habilidades que lhe permitam voltar-se
para dentro (gerenciamento dos meios organizacionais), sem deixar de
"olhar para fora" da organização (gerenciamento de problemas,
ameaças e oportunidades ambientais).
Até aqui, realçamos dois fatores empresariais de natureza centrípeta, a
democracia organizacional e articulação interna, e vimos o quanto são
importantes para o êxito gerencial e indispensáveis à eficiência
empresarial.
O gestor, ao orientar-se centrifugamente, assume o desafio de observar
o ambiente, buscando apreendê-lo em suas nuançes, tendências e
contradições aparentes, construindo, nesse ato deliberado de conhecer,
o mapa situacional que servirá de base às decisões a serem tomadas
pelo sistema gerencial do qual é parte integrante. Perscrutar ou
perceber constitui o início do processo de administração da interface
com o ambiente, que se completa quando a empresa, levando em conta
as oportunidades, demandas e ameaças, responde ao ambiente,
atendendo-o ou transformando-o.
Destacando-se estas duas funções, perceber e responder, podemos
compreender a qualidade do processo de interface que as empresas
estabelecem com seu meio ambiente.
Quanto à percepção, a empresa pode ser caracterizada como "cega",
"míope" ou "aberta", conforme o grau de aperfeiçoamento do seu
sistema de sensoriamento do ambiente.
A empresa cega é desprovida de sistema humano e tecnológico de
captação de informações sobre seu meio ambiente. A empresa míope
dispõe de sistemas rudimentar de sensoriamento, captando indícios e
informações grosseiras sobre a dinâmica ambiental.
A empresa aberta constitui, de fato, um sistema flexível e permeável de
relações com o ambiente, colhendo, a cada momento, informações em
primeira mão sobre as alterações presentes e as tendências futuras
quanto a problemas e oportunidades.
Quanto à resposta, a empresa pode caracterizar-se como "inerte",
"reativa" ou "proativa", conforme o grau de presteza de seu sistema
decisório.
A empresa é considerada inerte quando não responde às ameaças ou
demandas do ambiente, ignorando-o ou rejeitando-o.
A empresa reativa responde apenas quando pressionada, seja por
exigências superiores, seja em decorrência de pressões de agentes
ambientas (políticos, sociais, econômicos, naturais etc.).
A empresa proativa antecipa-se à ocorrência de problemas e ao
surgimento das oportunidades, podendo até criar demandas artificiais
para seus produtos; Os efeitos de suas decisões sobre o ambiente são
marcantes, seja a curto, seja a longo prazo.
A combinação dessas seis características resulta em nove diferentes
estágios de desenvolvimento empresarial, a saber:
ABERTA INDECISA ADAPTADA INOVADORA PERCEPÇÃO DO AMBIENTE
MÍOPE MEDROSA CONSERVADORA OUSADA CEGA ESTAGNADA
DESORIENTADA IMPREVIDENTE INERTE REATIVA PROATIVA RESPOSTA
AOAMBIENTE
ABERTA INDECISA ADAPTADA INOVADORA
PERCEPÇÃO
DO MÍOPE MEDROSA CONSERVADORA OUSADA
AMBIENTE
CEGA ESTAGNADA DESORIENTADA IMPREVIDENTE
INERTE REATIVA PROATIVA
RESPOSTA
AOAMBIENTE

É importante alertar que as nove situações ou estágio de


desenvolvimento empresarial não devem ser encaradas como
características ou atributos inerentes à empresa, mas como momentos
de seu sistema gerencial, os quais, à semelhança de fotografias,
revelam os estágios em que se encontra a administração da interface da
empresa com seu meio ambiente.
Cabe, portanto, aos componentes do sistema gerencial a constante
monitoração desse processo tão dinâmico e complexo, visando à eficácia
e à efetividade máximas dos serviços prestados e dos bens produzidos
pela empresa.
ANÁLISE DOS ESTÁGIOS DE INTERFACE COM O AMBIENTE
PERCEPÇÃO CEGA DO AMBIENTE + RESPOSTA INERTE AO
AMBIENTE = EMPRESA ESTAGNADA
Neste estágio, a empresa combina duas disfunções: (1) não possui
sensores capazes de captar peculiaridades e alterações de seu meio
ambiente e (2) não dispõe de mecanismo que produza respostas
relevantes para sua clientela, quer como prestação de serviços, quer
como produção de bens. Tempo e recursos são usados no cumprimento
rotineiro de rituais burocráticos.
Seu processo de análise e controle interno apresenta grau tão elevado
de "burocratização" (inclusive com superposição de funções, estruturas,
competências, além de desencontros de critérios e orientações
normativas) que tende a transformar-se num fim em si mesmo.
Ao isolar-se do meio ambiente, cria para seus participantes um mundo
próprio, em torno da qual estes constróem seus princípios, referenciais,
critérios de conduta, ritos, mitos, tradições e códigos de linguagem,
dando origem a uma subcultura que, não raro, contrapõe-se à cultura
do ambiente.
PERCEPÇÃO MÍOPE DO AMBIENTE + RESPOSTA INERTE AO
AMBIENTE = EMPRESA MEDROSA
Neste estágio, o sistema gerencial, ainda que empiricamente, já se
esforça para captar as alterações do ambiente, conseguindo a muito
custo delinear o mapa da realidade externa na qual está inserida a
empresa. Sua ação é, entretanto, dificultada pela falta de suporte
tecnológico e/ou humano para reagir, em atendimento às demandas
(inércia). Em decorrência da combinação desses dois fatores é comum
encontrarmos gestores e gerenciados inibidos em sua iniciativa,
criatividade o motivação, como se paralisados pelo medo de enfrentar o
ambiente.
As características descritas para a "empresa estagnada" são
encontradas em menor intensidade neste estágio.
PERCEPÇÃO ABERTA DO AMBIENTE + RESPOSTA INERTE AO
AMBIENTE = EMPRESA INDECISA
Este estágio é alcançado pela empresa na medida em que são
aperfeiçoados os instrumentos, métodos e sistemas de captação de
informações e análise de ambiente. O aparato tecnológico de
sensoriamento da realidade, bem como o nível de capacitação técnica
dos recursos humanos, garantem a produção de análises de cenário e
delineamentos de perspectivas muito apurados, inclusive com elevado
nível de sofisticação. Porém, diante do elenco de alternativas
apresentadas no mapa situacional produzido, os gestores, como que
bloqueados por algum motivo (impedimento político, conveniência
econômica ou mesmo incompetência gerencial), não tomam decisões.
Ficam paralisados, seja diante das ameaças, seja ante oportunidades
que o ambiente lhes apresenta. É comum, devido a esse estado de
indecisão crônica dos gestores, que os participantes de uma empresa
neste estágio percam o sentido de seu trabalho, o para quê de seus
esforços, e passem a dedicar-se a elaborar estudos, a traçar gráficos e
tabelas, enfim, a fazer estatísticas, sabendo que serão arquivadas ou
simplesmente expostas como belos exercícios acadêmicos.
PERCEPÇÃO CEGA DO AMBIENTE + RESPOSTA REATIVA AO
AMBIENTE = EMPRESA DESORIENTADA
Neste nível de desenvolvimento, a empresa em resposta às ameaças ou
oportunidades que por meio de boatos ou fofocas chegam ao
conhecimento de seus gestores, reage, lançando ou retirando do
mercado serviços e produtos. Suas decisões, geradas ao sabor das
versões de última hora, são naturalmente sem consistência e sem
profundidade. Do mesmo modo em que hoje assume uma direção,
amanhã poderá tomar outra diametralmente oposta. A desorientação é
a marca de seu sistema gerencial e, consequentemente, passa a ser o
sentimento generalizado de sua clientela.
PERCEPÇÃO CEGA DO AMBIENTE + RESPOSTA PROATIVA AO
AMBIENTE = EMPRESA IMPREVIDENTE
Este estágio apresenta como principal conseqüência o risco que o
ambiente (natureza e sociedade) corre de ser usado como cobaia para
as experiências irresponsáveis concebidas por dirigentes ou técnicos da
empresa. Mesmo desprovido de informações e de análise da realidade, o
sistema gerencial estimula a geração de idéias e o lançamento de
projetos pretensiosos, como que extasiado pelas oportunidades de
transformar o ambiente e de modelar o futuro, baseado, tão somente,
em intuições e desejos.
PERCEPÇÃO MÍOPE DO AMBIENTE + RESPOSTA REATIVA AO
AMBIENTE = EMPRESA CONSERVADORA
Este é o nível de desenvolvimento que provavelmente caracteriza a
maioria de nossas empresas. Por não contarem com um sistema eficaz
de sensoriamento do ambiente, ficam à mercê dos boatos e versões,
correndo o risco de "apagar incêndios" já fora de controle, como
também de desperdiçar esforços em respostas a "chamadas falsas".
Seu sistema gerencial reage apenas quando muito pressionado por
agentes externos. O valor mais respeitado em sua cultura é a
conservação dos recursos e dos benefícios que há muito tempo
conseguiu amealhar. Sua política de investimento, quando existe, é feita
sob os mais rígidos controles financeiros. Seu sistema decisório não
dispõe de mecanismos de prontidão, nem mesmo para responder a
demandas internas. É freqüente ouvir-se gestores reclamando de
atrasos no fornecimento de material de expediente, na alteração de
normas e procedimentos, no suprimento e movimentação de pessoal, na
modernização de leiautes etc.
Quanto às suas relações externas, os gestores técnicos que fazem a
organização conservadora negam-se a sair de suas instalações para
conquistar novos segmentos de mercado. Preferem manter seus clientes
tradicionais, cujas necessidades, por serem bem conhecidas, não
apresentam riscos de novas exigências.
PERCEPÇÃO ABERTA DO AMBIENTE + RESPOSTA REATIVA AO
AMBIENTE = EMPRESA ADAPTADA
Ao alcançar este nível de desenvolvimento, a empresa dispõe de
instrumentos, métodos e sistemas de sensoriamento do ambiente
capazes de mantê-la informada sobre as alterações conjunturas. Seu
sistema gerencial, com base em mapas situacionais traçados, planeja e
toma decisões que mantêm o processo operacional atualizado, o aporte
de recursos garantido, as características de seus produtos adequadas às
exigências da clientela. Por conseguinte, garante sua presença nos
segmentos de mercado que conquistou, abrindo perspectiva de novos
clientes, pela boa receptividade dos bens e serviços que produz.
Internamente, os gerentes e técnicos que fazem a organização adaptada
mantêm abertos os canais do sistema de comunicação, de modo a
permitir o fluxo sistemático de informações nos sentidos ascendente,
descendente e horizontal. Com isso, pode-se obter um elevado nível de
participação no processo decisório, indispensável à agilidade requerida
para que a organização responda às ameaças e aos problemas com os
quais se defronta no dia-a-dia.
PERCEPÇÃO MÍOPE DO AMBIENTE + RESPOSTA PROATIVA DO
AMBIENTE = EMPRESA OUSADA
Neste estágio, a empresa baseia suas respostas ao ambiente seguindo
versões que capta junto a fontes com as quais mantém relações. Esta
percepção do ambiente, mesmo que imprecisa, é usada como base para
a projeção de cenários futuros, de onde retira inspiração para criar
novos serviços e bens. Apesar do risco que caracteriza este estágio
gerencial/empresarial, não podemos ignorar os casos de sucesso obtidos
por cientistas, líderes e empresários que, contra tudo e todos, guiados
tão somente por sua intuição, transformaram em realidade projetos que
o bom-senso condenou como absurdos e extravagantes. Aliás, grande
parte do desenvolvimento tecnológico que hoje usufruímos é devida a
essas pessoas e empresas. Os exemplos mais conhecidos são a
descoberta da lei da gravidade, da eletricidade, do domínio do processo
de combustão, do telefone, do transporte aéreo etc.
PERCEPÇÃO ABERTA DO AMBIENTE + RESPOSTA PROATIVA DO
AMBIENTE = EMPRESA INOVADORA
Ao assumir os riscos de criar novas oportunidades, antecipando-se até
mesmo às demandas do ambiente, o sistema gerencial que mantém
uma empresa inovadora constitui um dos mais valiosos recursos de que
dispõe a sociedade. Administrar a abertura para o ambiente e a
proatividade é criar condições para o exercício do pensamento
estratégico, que não deve restringir-se à cúpula gerencial, a assessorias
ou a departamentos específicos. Deve, ao contrário, ser estimulado em
todos os níveis e segmentos empresariais.
Ao alcançar este nível mais elevado de desenvolvimento, a empresa
dispõe de sistemas tecnológico e humano capaz não apenas de perceber
as "nuanças" do ambiente, mas de predizer suas inclinações e
tendências, diante das quais estrategicamente construirá seus novos
produtos e serviços. Não é exagero dizer que a organização cria novas
necessidades de consumo de bens e serviços, abrindo, em seu rastro,
oportunidades para novos empreendimentos. Sabemos que países como
os EUA, o Japão, a Suíça, entre outros, mantêm um enorme contingente
de executivos e cientistas dedicados a construir alternativas tecnológicas
capazes de preparar o homem para o Séc. XXI.
O conceito de empresa inovadora, ao pressupor a máxima abertura para
o ambiente e o emprego estratégico dos talentos individuais e coletivos,
constitui algo integrador, holístico, totalizador. Inovar significa,
portanto, criar novas oportunidades econômicas, políticas e
psicossociais, dimensões interdependentes que compõem o ambiente no
qual se insere a empresa.
Para construir uma empresa inovadora, seus gestores precisam romper
hábitos e desmitificar dogmas gerados sob a dominação e o medo.
Administrar o talento e o esforço humanos pressupõe a manutenção de
relações de trabalho baseadas no respeito mútuo, atitude indispensável
ao sentido de missão, ao exercício do pensamento estratégico e ao
compromisso com o contínuo desenvolvimento empresarial.

5. DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
A compreensão do processo de desenvolvimento empresarial, conforme
vimos até aqui, não se completa apenas com a visão analítica
apresentada, mas com a confrontação entre os níveis de
desenvolvimento de cada uma das dimensões (interface com o
ambiente, democratização e articulação), para se obter uma visão
holística, globalizada da empresa.
Para recordar: (1º) a "interface com o meio ambiente" refere-se às
questões que dizem respeito ao modo como a empresa percebe o meio
ambiente e com ele se relaciona; (2º) a "democratização" contém as
orientações relativas à legalidade, como base do poder, à legitimidade,
como a referência do nível de aceitação relativa da autoridade formal, à
simetria, como o fator de comparação e estabelecimento das relações
de poder entre as pessoas, e à participação, como a categoria
micropolítica que aborda o fato da adesão volitiva dos integrantes da
empresa em sua efetividade; e (3°) a "articulação" relaciona-se à tela
de relações definidoras da interdependência e da interação interna da
empresa.
Tal tipo de visão holística, aqui abordado, fornece, assim, os perfis mais
aproximados do grau relativo do desenvolvimento global do sistema.
Os estudos que se têm produzido sobre a matéria, por outro lado, já
lograram estabilizar certos parâmetros, mediante os quais as análises
comparativas se produzem de forma menos abstrata.
A seguir, comentários sobre os estágios de desenvolvimento empresarial
mais comumente utilizados como padrão comparativo:

DEMOCRATIZAÇÃO BAIXA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTE


BAIXA + ARTICULAÇÃO INTERNA BAIXA = empresa fechada e
inerte quanto ao ambiente, com forte desagregação de seus segmentos
e níveis de comando e freqüentes disputas internas entre os detentores
de poder formal. Ocorrência de conflitos entre os níveis escalares,
superiores e inferiores, caracterizados ora pela omissão e apatia, ora
pela superconformidade às normas, ora pela oposição velada às
determinações superiores.

DEMOCRATIZAÇÃO MÉDIA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTE


MÉDIA + ARTICULAÇÃO INTERNA MÉDIA = empresa míope em
relação às ocorrências de seu ambiente, apresentando, por isto,
respostas lentas o de baixa eficácia. É freqüente o ocultamento de
conflitos não resolvidos entre setores. O nível de descentralização é
baixo, devido à desconfiança dos escalões superiores em relação aos
níveis inferiores. A participação nas decisões é permitida, desde que sob
controle.

DEMOCRATIZAÇÃO ALTA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTE


ALTA + ARTICULAÇÃO INTERNA ALTA = empresa aberta e dinâmica
em seu desempenho administrativo e operacional, respondendo com
presteza e qualidade às demandas, adaptando-se à ocorrência de
problemas e ao surgimento de oportunidades. Seu processo decisório é
marcadamente participativo, gerando um clima de confiança e de
elevado engajamento de seus empregados com relação aos objetivos
empresariais. Os conflitos de idéias são administrados de forma
competente e deles se procura extrair ensinamentos para utilização
presente e eventual. Ao contrário de produzir rupturas, as divergências
entre setores fortalecem o sentido de equipe.

DEMOCRATIZAÇÃO ALTA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTE


ALTA + ARTICULAÇÃO INTERNA BAIXA = empresa eficaz em suas
relações com clientes e fornecedores, sugerindo, porém, quando
observada de fora, tratar-se de um aglomerado de entidades, dada a
diversidade de linguagens e critérios entre seus setores. Os gestores
valorizam a independência e a rapidez decisória, relaxando quanto à
necessidade de integração das ações coletivas.
DEMOCRATIZAÇÃO ALTA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTE
BAIXA + ARTICULAÇÃO INTERNA ALTA = empresa que restringe
sua relação com o ambiente a contatos de provimento. Seu modelo de
gestão pauta-se pelo respeito ao passado, onde os gestores amiúde
buscam orientações. Cultiva ritos, mitos e tradições, tendendo à rigidez
estrutural e cultural. Seu esquema de poder é do tipo democrático
restritivo, privilegiando a legitimidade dos agentes "naturais"
relativamente aos recém-chegados ou não iniciados na ordem política
vigente.

DEMOCRATIZAÇÃO BAIXA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTE


ALTA + ARTICULAÇÃO INTERNA ALTA = empresa tecnocrática,
orientada por valores econômicos de produtividade a qualquer custo,
com ênfase em modernização tecnológica (informática, robótica). As
relações de trabalho pautam-se pelas exigências dos equipamentos,
tornando o clima frio e impessoal. Os meios de comunicação com o
ambiente são ágeis e precisos, o que resulta em produtos altamente
eficientes. "Mecanicamente", funciona bem "azeitada"; guarda latente,
porém, sua própria deterioração como sistema, em função da pressão
psicossocial e política interna, que sorrateiramente se manifesta, se não
for bem administrada, na maior incidência de acidentes com
equipamentos, no aumento de custos financeiros e nas doenças
psicossomáticas, como alcoolismo, tabagismo, úlceras, hipertensão,
neurastenias, depressões etc.
DEMOCRATIZAÇÃO ALTA + INTERFACE COM O AMBIENTE BAIXA
+ ARTICULAÇÃO INTERNA BAIXA = empresa cujos integrantes
exibem espírito participativo, evidenciado pela elevada simetria nas
relações de poder entre os níveis hierárquicos. É, contudo, desarticulada
internamente e apresenta disputas acirradas entre setores. Não possui
mecanismos de comunicação com o meio ambiente e com este mantém
apenas relações de sustentação.

DEMOCRATIZAÇÃO BAIXA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTE


ALTA + ARTICULAÇÃO INTERNA BAIXA = empresa instável,
estrutural e normativamente, cujo desempenho oscila conforme as
variações do ambiente. Suas rel ações de trabalho caracterizam-se pelo
autoritarismo combinado com paternalismo, gerando clima de
permanente insatisfação, que se evidencia por greves brancas e
absenteísmo, além de alta rotatividade e incidência de doenças
psicossomáticas, decorrentes do elevado nível de stress das pessoas.
São constantes os conflitos entre setores, chegando mesmo à
fragmentação do sistema gerencial, com o correspondente desencontro
de critérios e orientações superiores.

DEMOCRATIZAÇÃO BAIXA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTE


BAIXA + ARTICULAÇÃO INTERNA ALTA = empresa burocrática do
tipo "ideal". Sua estrutura de cargos, bem como seus procedimentos,
fluxos de trabalho e normativos são rigidamente seguidos por seus
funcionários, mesmo que em desacordo com as exigências e
peculiaridades do ambiente externo e do momento. Sua rigidez
estrutural e jurídica reduz a eficácia de seus produtos junto à clientela,
porém fica a sensação de segurança entre seus funcionários, por
estarem cumprindo à risca o que está definido nos manuais. É comum
instalar-se um clima de trabalho caracterizado pela superconformidade,
levando os funcionários a fazer apenas o que lhes é ordenado, sem
"pensar por conta própria", e reduzindo ao mínimo o nível de interesse
para com a empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) OHMAE, Kenichi. O estrategista em ação. Editora Pioneira, São


Paulo, 1985. p.217.
(2) TOFLER, Alvim. A empresa flexível. Editora Record, São Paulo. p.
145.
(3) MATTOS, Ruy de Alencar. Desenvolvimento de recursos humanos e
mudança organizacional. Editora LTC, Rio de Janeiro, 1980. p.39.
(4) GUILHON ALBUQUERQUE, J. A. Instituições e poder. Editora Graal,
Rio de Janeiro, 1980. p. 117.
(5) RAMOS, Alberto Guerreiro. Administração e contexto brasileiro.
Editora da FGV, Rio de Janeiro, 1983. p.53.
(6) PRESTES MOTA, Fernando Cláudio. Organização e poder. Editora
Atlas S.A., São Paulo, 1986. p. 115.