Unidade II

Unidade II
4 COMO O EMPREENDEDOR TRATA UMA
OPORTUNIDADE

O maior mito em relao a ideia o de que ela deva ser

nica. O que realmente importa, sendo indita ou inovadora,
que ela se transforme em algo mercadolgico que faa a
empresa crescer. J as oportunidades podem ser nicas. Uma
5 forma comum e corriqueira de se perder uma oportunidade,
acontece quando voc escuta um empreendedor dizer: a minha
ideia nica, no h nada como o meu produto, por isso, no
posso falar a respeito. Esse um erro crasso. No existe produto
nico e perfeito, as ideias revolucionrias so muito raras, e a
10 concorrncia sempre existir, seja direta, indireta ou potencial.
Para empreender primordial que o empresrio teste sua
ideia junto com o cliente potencial. Empreendedores mais
experientes cultivam o relacionamento com alguns clientes
chaves e os aproximam como conselheiros. A ideia em si, no
15 vale nada. O que lhe d valor desenvolv-la, implant-la e
construir um negcio de sucesso ao redor dela.
Outro fator relevante o timing da ideia (momento em
que foi gerada). crucial que o timing da ideia esteja no ritmo
do ambiente daquele segmento de mercado. Por exemplo, os
20 ciclos de vida dos produtos tecnolgicos so cada vez mais
curtos, por isso, intil trabalhar numa ideia de software
que rode apenas no Windows e Linux. A pergunta aqui seria:
possvel executar esse programa num celular, iphone ou
computador de mo? O acesso internet influencia o uso
30 desse produto? Etc.

24

EMPREENDEDORISMO
Outros segmentos de mercado evoluem com menor
velocidade, por exemplo, a indstria farmacutica pode levar
uma dcada para fazer um novo lanamento, pois esses produtos
implicam em profunda pesquisa e desenvolvimento; e, para que
5 esse negcio seja bem estruturado, ser necessrio credibilidade,
preciso, criatividade e excelncia.
As chances de boas ideias darem certo em segmentos de
mercado pouco conhecidos pelo candidato a empreender so
mnimas. recomendvel que o negcio escolhido seja em uma rea
10 conhecida, pois o empreendedor sempre est disposto a correr riscos
calculados, mas como calcular riscos em reas desconhecidas?
Lembre-se, a primeira motivao pelo negcio a paixo e
a consequncia disso o sucesso. Muitas pessoas jovens investem
em mercados pouco conhecidos com o intuito de ganharem
15 dinheiro, contudo, correm altos riscos, pois focam no ganho do
dinheiro sem se importar com a rea de atuao. Acontece que
o negcio reete tambm o estilo de vida, por esse motivo, se o
empreendedor no est satisfeito com o que est desenvolvendo,
dicilmente reconhecer seu prprio sucesso.
20

A criatividade pode se revelar como o tendo de Aquiles de

muitas pessoas. Elas frequentemente se queixam de falta de ideias.
Porm as ideis surgem como resultado de muito trabalho. mais
difcil para pessoas acomodadas terem novas ideias. Ficar atento
ao que est ocorrendo a sua volta, ser questionador e curioso
30 podem ser formas de estimular a criatividade. importante
inspirar-se em novas fontes de informao, experincias e
maneiras diferentes de ver as coisas.
Qualquer fonte de informao ser vlida nesse processo, a
tarefa difcil no informar-se, mas sim selecionar a informao
35 relevante. Existe uma tendncia a dar maior importncia,
primeiro ao que se gosta, por esse motivo, o empreendedor deve
ter cuidado com hbitos rotineiros, pois eles podem limitar a
amplitude de viso.

25

Unidade II
Outras tcnicas podem ser usadas para a gerao de ideias,
como o brainstorming (tempestade cerebral). Esse procedimento
se baseia na proposio de um problema para um grupo de pessoas,
que espontaneamente apontaram suas sugestes de soluo, mas
5 para tal, se aconselha as seguintes regras:
1. Mesmo que as sugestes paream absurdas num primeiro
instante, ningum pode critic-las.
2. Quanto maior o nmero de rodadas melhor.
10

3. As combinaes so bem-vindas, ou seja,

permitido utilizar ideias fornecidas anteriormente
para complementao e aperfeioamento.
4. A sesso deve ser descontrada e divertida, garantindo a
livre participao, sem restries.

Alm do brainstorming, h inmeras outras formar de

15 gerar ideias como, por exemplo: conversar com todos os
nveis sociais de pessoas sobre variados temas; pesquisar
novas patentes de produtos e tipos de licenciamentos que
possam denir estratgias de negcios; estar atento aos
grandes acontecimentos sociais, visitar institutos de pesquisa,
20 universidades, feiras, empresas, participar de congressos,
eventos de entidades de classe e etc.
Como selecionar a melhor ideia e oportunidade? Sugere-se
que seja feita a anlise dos seguintes aspectos:
30

1. Quem compra e quem no compra esse produto ou

servio? Qual o mercado-alvo?
2. Qual o retorno que este negcio pode proporcionar?
3. Quais so as vantagens competitivas desse negcio? Quais
so suas desvantagens e como poderiam ser superadas?

26

EMPREENDEDORISMO
4. Qual a equipe que transformar essa ideia em negcio?
5. At que ponto o empreendedor est comprometido com
este negcio?
As respostas para essas questes podem servir de balizador
5 para a avaliao da oportunidade. Critrios quantitativos podem
aumentar o grau de atratividade do negcio. No existe regra
para declarar se uma oportunidade boa ou ruim, mas depois
dessa anlise, o empreendedor ter mais subsdios para decidir
continuar a explorao dessa ideia ou no.
10

No incio do milnio, uma oportunidade tentadora aconteceu

na internet. Apareceram muitas pessoas interessadas em empresas
pontocom. De certa forma, o entusiasmo por empresas virtuais
foi bom. Entretanto, qualquer comeo de insero em novos
mercados deve ser planejado, consistente e com crescimento
15 adequado, para que ele se torne autossustentvel e lucrativo.
Infelizmente, nessa rea surgiram muitos oportunistas, que
no sobreviveram aos desaos e fecharam as portas ou foram
adquiridos por outros.
A falta de entendimento do que a internet enquanto canal
20 de comunicao pode resultar num crescimento desenfreado,
mas a mtricas entre receitas e despesas devem ser levadas
risca, garantindo margens favorveis aos empreendedores.
So muitas as possibilidades de negcios como, por exemplo:
Portais verticais B2B,. Compra coletiva, distribuio, shopping
30 virtual, sites de comparao, leilo, leilo reverso, classicados,
sites de permuta, propagandas, empresas puramente virtuais e
brick-and-mortar (cimento e tijolo empresa do varejo presentes
no mundo real e virtual Magazines Luiza, Ponto Frio, etc.).
A segmentao do mercado virtual se revela muito vasta.
35 Tecnologias diariamente citadas na mdia e nas organizaes
tambm so fontes de oportunidades, como: CRM, ERP,

27

Unidade II
Business Inteligence, Supply chain, eProcurement, eCommerce,
Marketingplace, entre outras.
5 PLANO DE NEGCIO

Quando se fala de empreendedorismo difcil dissociar da

ideia de business plan. Como j foi discutido anteriormente,
5 o empreendedor assume riscos calculados e para isso ser
necessrio algum planejamento. Por que planejar? O ndice
de mortalidade no primeiro ano de vida de micro e pequenas
empresas brasileiras ao redor de 70%, mas isso no acontece
apenas no Brasil e sim em todas as partes do mundo onde h
10 aes empreendedoras. Segundo pesquisas realizadas pelo
Sebrae, as causas das mortalidades precoces ocorrem por
falta de planejamento, em primeiro lugar, denotando falta de
habilidade na gesto, alm disso, outros fatores tambm so
relevantes, como insucincia de polticas de apoio, conjunturas
15 econmicas e problemas pessoais. As armadilhas ocorrem no dia
a dia, como:
Inexperincia gerencial;
Inexperincia no ramo;
Expertise desbalanceada;
20

Expanso inexplicada;
Negligncia nas negociaes;
Fraudes;
Desastres;
Localizao errada;

30

Falta de dinheiro (capital de giro);

Controle do inventrio no conforme;
Excesso de aplicaes de capital em ativo xo;

28

EMPREENDEDORISMO
abuso na utilizao de recursos por parte do dono da
empresa.
Como se precaver desses desvios? No existe uma frmula
pronta para isso. O aconselhvel a capacitao gerencial
5 contnua e disciplina no planejamento e aplicao das aes na
empresa. Contudo, notria a falta de cultura de planejamento
no Brasil, que por outro lado admirada pelo jeitinho, ou seja,
criatividade e perseverana. De fato sonhar no suciente,
preciso transformar o sonho em realidade. Para tal, existe uma
10 tcnica simples, mas no necessariamente fcil de ser executada:
planejar.
Quando se elege o planejamento com ferramenta a ser
utilizada, importante considerar os fatores crticos a seguir:
15

1. Toda empresa precisa do planejamento para gerenciar e

apresentar novas ideias para investidores e clientes.
2. As fontes de investimento exigiro plano de negcio
para avaliar os riscos envolvidos e possibilidades de
retorno.

20

3. Pouqussimos empresrios sabem escrever um plano de

negcio; como so voltados idealizao e realizao,
tm diculdades de expressar suas ideias objetivamente
atravs do formato de plano de negcio.

Esse assunto tem chamado a ateno, muitas publicaes

tm sido escritas a respeito de plano de negcio. O importante
30 preencher o contedo deste documento com toda a
informao ttica que lhe cabe de imprescindvel, sem deixar
que o resultado desse documento seja contaminado pelo
entusiasmo, reetindo nmeros e percepes fora da realidade
passvel de ser executada.

29

Unidade II
Anal, o que um plano de negcio? um documento
formal, usado para descrever o negcio em questo, contendo
informaes sobre o modelo gerencial que o mantm. Cada
sesso do plano de negcio tem um propsito especfico
5 e sua integrao deve revelar os pilares de sustentao da
empresa. Um bom plano de negcio deve contar ao redor
de 15 pginas, independente do tamanho da empresa. Para
alcanar a verso final do plano de negcio, importante
revis-lo, observando se contempla os assuntos-chave e
10 adequado ao pblico-alvo.
Por que o empresrio deve escrever um plano de negcio?
Obviamente, sempre haver pessoas de sorte, que obtm
sucesso com movimentos aleatrios da vida, sem qualquer
planejamento, entretanto, na maioria dos casos, a chance de
15 sucesso aumenta exponencialmente com o planejamento.
Utilizando a metodologia de plano de negcio, ser
possvel:
O conhecimento do negcio, para entender e estabelecer
diretrizes ecazes e efetivas.
20

Melhorar a qualidade do gerenciamento, aumentando o

nmero de acertos.
Monitorar o dia a dia para tomar aes corretivas
rapidamente.

30

Abrir caminhos e aumentar a chance de conseguir

nanciamentos em bancos, no governo, no Sebrae, com
investidores, capitalistas de risco, angels, etc.
Identicar ideias e oportunidades, e trabalhar com elas
para conquistar vantagem competitiva.

35

Melhorar a comunicao interna da empresa (alinhamento

da equipe de trabalho).
Melhorar a comunicao externa da empresa (alinhamento
com fornecedores, parceiros, clientes, associaes e etc.).

30

EMPREENDEDORISMO
A quem se destina o plano de negcio? Vrios so os
pblicos-alvo possveis para um plano de negcio:
Mantenedoras de incubadoras (Sebrae, universidades,
prefeituras, associaes e etc.).
5

Parceiros: para denio de tticas e operaes.

Bancos: para outorgar nanciamentos.
Investidores e empresas de capital de risco.
Fornecedores: para negociar vendas casadas e formas de
pagamento.

10

Prpria Empresa (internamente): Alinhar a equipe,

justicar a contratao de efetivos, etc.
Clientes: Venda de determinado produto ou servio, ou at
mesmo, como forma de comunicao de uma inovao
ou inveno.

15

Scios: para o convencimento de aplicao em novos

empreendimentos.

Qual a estrutura do plano de negcio? Bem, no existe

uma estrutura rgida para se desenvolver um plano de negcio. A
estrutura deve se adaptar s particularidades do negcio. Vamos
20 sugerir sees que devem ser apresentadas com objetividade,
sem perder a essncia dos aspectos mais relevantes e vamos
discutir suas funes:

30

1. Capa: Deve ser feita de maneira limpa, com informaes

pertinentes, como por exemplo: nome da empresa,
endereo e contato, nome do autor do plano e data de
elaborao.
2. Sumrio: Deve conter o ttulo de cada seo do plano de
negcio e a respectiva paginao.

31

Unidade II

3. Sumrio Executivo: a principal seo do plano de

negcio. Ele tem a funo de fazer o leitor ler ou no
a proposta. um resumo que deve ser dirigido ao
pblico-alvo e conter informaes concisas e relevantes
do plano. Deve ser a ltima pea a ser escrita.
4. Descrio da empresa: Nessa seo deve se descrever
a empresa, seu histrico, e evoluo nos ltimos anos.
Coloque itens como:
- razo social;

10

- impostos;
- estrutura organizacional;
- estrutura legal;
- localizao;
- parcerias;

15

- certicao;
- servios terceirizados etc.
5. Produtos e servios: Esta seo est destinada a
descrever o produto ou servio em questo, como:
- quais recursos so necessrios para produo;

20

- como so produzidos;
- peculiaridades do ciclo de vida;
- fatores tecnolgicos envolvidos;
- nvel de satisfao do cliente;
- se a empresa produz, detm marcas ou patentes;

32

EMPREENDEDORISMO
- pretenses de futuros investimentos no processo
produtivo.
interessante fazer uma boa anlise da carteira de
produtos e/ou servios. H ferramentas que podem possibilitar
5 uma anlise mais detalhada, como a anlise SWOT (strength,
weaknesses, opportunities and trends), que verifica as foras
e fraquezas no ambiente interno e oportunidades e riscos
no ambiente externo da empresa. Sugere-se tambm o
uso da Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que faz
10 a anlise em dois grandes fatores: crescimento de mercado
e participao relativa de mercado, definindo itens como
Estrela (alta participao e crescimento), Dvida (baixa
participao de mercado com alto crescimento), Vaca Leiteira
(com participao alta de mercado e crescimento razovel) e
15 Abacaxi (baixo crescimento e participao de marcado).
Matriz BCG
Participao relativa de mercado

Alto

Baixa

Estrela

Em questionamento

Vaca leiteira

Abacaxi

Baixo

Crescimento de mercado

Alta

Fonte: Boston Consulting Group

Este modelo apresenta algumas desvantagens que precisam

ser levadas em conta como: alta participao de mercado no

33

Unidade II
o nico fator de sucesso, o indicador de crescimento no
signica necessariamente atratividade constante do mercado e,
muitas vezes, um abacaxi pode oferecer a mesma renda de
uma vaca leiteira.
5

10

15

6. Anlise da estratgia: Nessa parte do documento

apresenta-se a oportunidade de expressar a essncia
do plano de negcio, nela, deve conter a misso, viso
e valores da empresa, situao atual e potencialidades.
Neste momento sero denidos os rumos que a empresa
dever tomar.
7. Plano de marketing: Deve descrever a operao que ser
desenvolvida para o mix de marketing (preo, produto,
praa e promoo). O propsito deve ser demonstrar
como manter o interesse dos clientes e como aumentar
a demanda. Deve abordar mtodo de comercializao
diferenciado.

Se esse plano de negcio estiver sendo feito para a rea

industrial, o plano de marketing pode ser substitudo pelo
Plano Operacional. Neste caso, dever apresentar informaes
20 como: lead time, percentual de on time delivery, rotatividade de
inventrio, ndice de refugo, lead time de desenvolvimento de
novos produtos ou servios.

30

35

34

8. Plano de recursos humanos: Aqui deve-se apresentar

a estratgia de preparao e desenvolvimento da equipe
de recursos humanos, pois esse fator revela o potencial
de crescimento da empresa, que se d atravs da anlise
de teno tecnolgica e considerado um fator de
vantagem competitiva. Devem ser destacadas aes e
metas que sejam congruentes diretamente ao plano de
negcio proposto. Devem tambm, ser apresentados
nvel educacional e experincias da equipe envolvida,
indicando o esforo da empresa na formao de seu
capital intelectual.

EMPREENDEDORISMO

10

15

20

9. Anlise de mercado: Nesta anlise o empresrio deve

demonstrar que conhecer muito bem a segmentao
de mercado em referncia, abordando crescimento
do setor, caractersticas do consumidor, sazonalidade,
concorrncia, participao de mercado. Ainda deve
considerar fatores do ambiente externo, como
economia, poltica, normas, cultura, e etc.
10 . Plano nanceiro: Deve elucidar os nmeros de todas
as aes planejadas, como base para a comprovao
de projees futuras. Deve responder questes como:
Quanto capital preciso para viabilizar o projeto? Qual
o propsito da solicitao? Por quanto tempo ser
necessrio o investimento? Qual o retorno previsto?
Ou seja, deve conter o demonstrativo de uxo de caixa,
balano patrimonial, anlise do ponto de equilbrio,
necessidades de investimento, demonstrativos de
resultados, indicadores nanceiros, faturamento previsto,
margem prevista, payback e taxa interna de retorno (TIR).
11. Concluso: Fazer consideraes nais relevantes e
quaisquer observaes necessrias para o encerramento
da proposta.
12. Anexos: Deve conter documentaes complementares
relevantes para comprovao e validao de dados
apresentados no plano de negcio, como:

30

- plantas de localizao;
- roteiros e resultados de pesquisa de marketing;
- folders;
- catlogos;
- estatutos;

35

Unidade II
- contrato social;
- planilhas nanceiras detalhadas;
- currculo da equipe de gesto e scios;
- dados complementares sobre o mercado e etc.
Aps todo esse detalhamento, voc deve estar se questionando
sobre o tamanho do plano de negcio. No h um tamanho correto,
apenas sugere-se que ele seja conciso, por isso o parmetro de 15
pginas de contedo. Muitas vezes necessria apresentao do
plano de negcio, nesse caso, se recomenda uma apresentao de
10 no mximo 30 minutos (cerca de 20 a 30 slides). A qualidade visual
do que ser apresentado bastante relevante nesta situao.
5

Para checagem e autoavaliao da elaborao do seu plano

de negcio, conra se ele contm as respostas para o guia de
perguntas sugerido a seguir:
15

1. Que tipo de negcio voc est planejando?

2. Que produtos ou servios voc vai oferecer?
3. Por que o seu produto ou servio vai ter xito?
4. Quais so as suas oportunidades de crescimento?
5. Quem so os seus clientes potenciais?

20

6. Como voc atrair os seus clientes e se manter no

mercado?
7. Quem so os seus concorrentes? Como eles esto
prosperando?
8. Como vai promover as suas vendas?

36

EMPREENDEDORISMO
9. Quem sero os seus fornecedores?
10. Qual ser o sistema de distribuio utilizado para o seu
produto/servio?
11. Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
5

12. Como voc vai desenvolver o design de seu produto?

13. Quem administrar o seu negcio?
14. Que qualicaes devero ter seus gerentes?
15. Quantos empregados precisaro e quais as suas funes?
16. Como voc administrar as suas nanas?

10

17. Quais so os consultores ou especialistas necessrios?

18. Que legislaes ou movimentos de ONGs podero afetar
seu negcio?
19. Qual a renda total estimada para seu negcio no primeiro
ano?

15

20. Quanto lhe custar para abrir o negcio e mant-lo

durante 18 meses de operao? (Sugere-se 18 meses
hipoteticamente.)
21. Qual ser o uxo de caixa mensal estimado durante o
primeiro ano?

20

22. Que volume de vendas voc vai precisar para obter lucros
durante os primeiros trs anos?
23. Qual ser o valor do capital em equipamentos?
24. Quais sero as suas necessidades nanceiras totais?

37

Unidade II
25. Como voc pretende assegurar o pagamento dos seus
custos xos?
26. Quais sero as suas fontes nanceiras potenciais?
5

27. Como utilizar o dinheiro do emprstimo ou dos

investidores?
28. Se for o caso, como o emprstimo ser assegurado?
6 COLOCANDO O PLANO DE NEGCIO EM
PRTICA RECOMENDAES

Muitos empreendedores pensam equivocadamente que

empreender signica conseguir a disponibilizao dos recursos
necessrios para o projeto, o chamado seed money. Entretanto,
10 ele apenas o incio do projeto. O que acontece, que no Brasil,
por vezes to dicultoso angariar recursos, que essa parte do
processo se transforma numa verdadeira saga, demandando
muita energia, pacincia e perseverana. Essa tem sido a queixa
da maioria dos empreendedores brasileiros, a restrio de linhas
15 de crdito no pas. Por esse motivo, os empreendedores passam a
se sentir vitoriosos ao conseguir o capital necessrio, em vez de
sentir isso, apenas quando a concepo da ideia foi implantada
e apresenta resultado positivo.
A obteno de capital de fato uma parte difcil do processo,
20 mas primordial acabar com o mito de poder se sentir relaxado
aps a recepo do recurso. Conseguir o dinheiro faz parte do
processo, porm, o mais difcil est por vir, acontece na execuo
do plano. Pode ser complicado construir uma empresa, faz-la
crescer e prosperar, cumprindo metas, gerando lucros e prestando
30 contas, no obstante, sem perder o foco no atendimento ao
cliente e as mudanas ativas no mercado.
Quase sempre, nem tudo sai como foi planejado. E talvez
esse seja o grande dilema do empreendedorismo. Ser que os

38

EMPREENDEDORISMO
empreendedores esto dispostos e preparados para a parte
operacional do projeto? Por isso, a paixo pelo negcio o
combustvel propulsor para mant-lo focado. H empreendedores
que so mais visionrios que gerentes, mais estrategistas que
5 dirigentes, por isso, tm diculdades para encontrar solues
imediatas, alocar recursos e resolver pequenos obstculos
especcos, portanto, h casos em que no so bons gerentes.
Existe outro problema significativo: a paixo doentia pelo
negcio. Eles podem ser to apaixonados pelo negcio que
10 ficam inebriados, sendo difcil discernir, entender e avaliar
as limitaes organizacionais e dos prprios executivos
ou equipe. Sempre acreditam que conceberam a melhor
soluo para os problemas da empresa, se fechando, e no
aceitando interferncias externas e nem sequer dos prprios
15 funcionrios.
Por outro lado, h empreendedores que se envolvem nos
processos. Gostam de conversar com todos os funcionrios e
controlam tudo o que acontece dentro da empresa. Essa outra
vertente precisa ser cuidadosamente avaliada, pois o excesso
20 de controle e absoro pelas tarefas do dia a dia pode vir a
resultar na perda de qualidade da gesto inovadora. A gesto
primordial para a sobrevivncia do negcio, pois ela que
mantm a vantagem competitiva. Para isso, o empreendedor
precisa de tempo livre para arejar a mente e ter espao para
30 estimular ideias inovadoras ou inditas. Sadas possveis so:
delegar tarefas para diretores, funcionrios, consultores e
terceiros, envolvendo os recursos humanos nos processo e/ou
pensar sinceramente se no hora de parar. Ele tem a opo de
afastar-se da empresa e participar do conselho administrativo
35 reiterando o valor agregado gesto para a efetiva conduo
do rumo da empresa.
Esse pode ser um momento muito difcil para o empreendedor.
Ele precisar de clareza para a tomada da deciso e dever
controlar o processo de sucesso da empresa, escolhendo

39

Unidade II
antecipadamente seus sucessores e administrando conitos de
interesses que surgiro e podero ser malcos para o negcio.
O empreendedor de sucesso, com o tempo, torna-se expert
em suas limitaes, por isso, sabe montar um time que preencha
5 essas lacunas, e sabe como guiar a equipe conforme sua viso.
Verica-se que a partir dessa percepo, ele se envolver mais
com assuntos estratgicos e cada vez menos com assuntos tticos
e operacionais. Neste nvel de aprendizado, o empreendedor j
no tem medo de perder a autonomia e autoridade, sendo-se
10 livre para se dedicar ao que mais gosta de fazer: criar, inovar e
pensar sobre novas estratgias.
Ficar rico o sonho de muitos empresrios. Nem sempre isso
possvel. Mesmo colocando em prtica todos os fundamentos
administrativos aprendidos, desenvolvendo um plano de negcio
15 srio, captando o investimento necessrio, ainda assim, alguns
no chegam ao sucesso esperado. Para alguns empreendedores
o sucesso s chega depois do segundo ou terceiro negcio. A
capacidade de resilincia, ou seja, habilidade de voltar ao normal
depois de uma grande tenso, superando histrias de fracasso,
20 e utilizando-as como apoio para o aprendizado; serviro para
imunizar experincias futuras. Essas pessoas que tentam uma
vez mais so verdadeiras vitoriosas.
Ser capaz de contornar os problemas e recomear um
estmulo para o empreendedor demonstrar sua paixo pela
30 ideia. Contudo, ele deve tambm saber reconhecer o momento
no qual o negcio d indcios de que no ser mais lucrativo.
um processo doloroso, mas reconhecer esse momento e no
desistir de novas oportunidades uma virtude.
Ser empreendedor um estilo de vida. Uma atitude. Um
35 comportamento. uma misso de vida. Os empreendedores so
responsveis pelo desenvolvimento da empresa, de uma economia,
da cidade e at mesmo da nao. Seu papel nos dias de hoje
muito importante para a estrutura social em que vivemos.

40