Michael E. Porter e Mark R.

Kramer

o elo entre vantagem competitiva e rssponsabilidadesccial.errrpresarial

overnos, ativistas e meios de comunlcacao adquiriram 0 habito de cobrar de empresas a responsabilidade pelas consequencias sociais das suas atividades. Imimeras organizacoes classificamempresas segundo seu grau de responsabilidade social empresarial (RSE) - rankings que, apesar de metodologias as vezes questionaveis, atraem consideravel publicidade. Diante disso, a RSE e, hoje, uma prioridade inevitavel para dirigentes empresariais em qualquer pais.

Muitas empresas ja fizeram muito para minimizar as conseqiiencias sociais e ambientais de suas atividades, embora essas medidas nao tenham sido tao produtivas como poderiam ser - por dois motivos. Primeiro, por contrapor a empresa a sociedade, quando ambas sao claramente interdependentes. Segundo, por levar a empresa a encarar a responsabilidade social empresarial de modo generico, e nao do jeito mais adequado a sua estrategia,

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HARVARD BUSINESS REVIEW

--

.. ~'l.xeaLcontribu~a<! c ~ -r-

-.,

o fato e que as abordagens dominantes a RSE sao tao fragmentadas e desvinculadas da empresa e da estrategia que ocultam muitas das grandes oportunidades para que a empresa beneficie a sociedade. J a se analisasse suas perspectivas no campo da responsabilidade social usando os mesmos arcaboucos que norteiam suas principais decisoes empresariais, a ernpresa descobriria que a RSE pode ser muito rna is do que urn custo, urn entrave ou uma acao filantr6pica - pode ser uma fonte de oportunidades, inovacao e vantagem competitiva.

Neste artigo, sugerimos outra maneira de encarar a relacao entre empresa e sociedade - na qual sucesso empresarial e bern-estar social nao sao urn jogo de soma zero. Apresentamos urn modelo a ser usado pela em-

Norte, em 1995, gerou protestos do Greenpeace e manchetes no mundo todo.

Empresas farmaceuticas descobriram que se esperava delas uma resposta a pandemia de Aids na Africa - ainda que fosse algo muito distante de seus principais mercados e linhas de produtos. Empresas de fast-food e de alimentos embalados hoje sao culpadas pela obesidade e a rna nutricao.

Organizacoes ativistas de toda especie, tanto de direita quanto de esquerda, estao muito mais agressivas e eficazes na hora de aplicar pressao sobre empresas. Suas campanhas podem mirar empresas de maior visibilidade ou sucesso apenas para atrair a atencao para uma questao, ainda que a empresa sob ataque exerca pouco impacto

As abordagens dominantes a RSE sao tao desvinculadas da atividade empresarial que ocultam muitas das grandes oportunidades para que a empresa beneficie a sociedade.

'Co, •• presa para identificar todos os efeitos, positives e nega-

-~ ,.. .. - " .-', tivas, que' exerce sabre a sociedade, deterrriinai:: quais

abordar e sugerir meios eficazes de agir. Quando encarada de modo estrategico, a responsabilidade social empresarialpode ser fonte de tremendo progresso.social-> coma enipresa aplicando seusrecursoasuatarimba e seus insights, todos consideraveis, a atividades que beneficiam a sociedade.

o advento da responsabilidade social empresarial

Amaior atencao empresarial a RSE nao foi totalmente voluntaria. Muitas empresas s6 resolveram agir depois de surpreendidas pela reacao publica a questoes que, ate ali, nao julgavam parte de sua responsabilidade. A Nike, par exemplo, enfrentou urn serio boicote quando 0 The New York Times e outros orgaos denunciaram, no comeco da decada de 1990, condicoes de trabalho abusivas em parte de seus fornecedores na Indonesia. A decisao da Shell Oil de afundar a Brent Spar, uma plataforma de petroleo obsoleta, no Mar do

sabre 0 problema .em pauta, Maior forriecedora deagua engarrafada'ao·ri1.uriao;a"'Nestl~ Viro',f,pofexemplo, um\' . grande alvo no debate global sobre 0 acesso a agua potavel, embora as vendas de agua engarrafada do grupo re-

.. presentem apenaso,0008% do estoque de agua potavel do planeta. A ineficiencia dairtigacaoagrfcola.que'con= some anualmente 70% do estoque mundial, e urn problema muito maior, mas sem uma multinacional tao conveniente como alvo.

o debate sobre a RSE ja chegou ao conselho de administracao. Em 2005, acionistas apresentararn a conselhos 360 peticoes distintas ligadas a RSE - sobre temas como condicoes de trabalho e aquecimento global. Cada vez mais, a regulamentacao exige relatorios de responsabilidade social. No Reino Unido, urn projeto de lei propoe que toda empresa de capital aberto enumere os riscos eticos, sociais e ambientais em seu relat6rio anual. Essas pressoes demonstram nitidamente ate que ponto 0 publico extemo busca imputar a empresas a responsabilidade por questoes sociais e sublinham os riscos finance iros potencialmente grandes para a empresa cuja conduta seja julgada inadmissfvel.

Michael E. Porter e titular da cdiedra Bishop William Lawrence University Professor da Harvard University; esta lotado na Harvard Business School, em Boston. Porter contribui comfreqiiencia para a HBR e seu artigo mais recentefoi "Sete surpresas para urn novo presidente" (Outubro 2004). Mark R. Kramer (mark.krameroifsg-impact.org) e diretor-gerente da FSG Social Impact Advisors, consultoria internacional sem fins lucrativos, e membro senior da CSR Initiative na john F. Kennedy School of Government de Harvard, em Cambridge, Massachusetts. Porter e Kramer sao co-fundadores da FSG Social Impact Advisors e do Center for Effective Philanthropy, organizaaio de pesquisa tambem sem fins lucrativos.

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HARVARD BUSINESS REVIEW

Em linhas gerais, os defensores da RS E usam quatro argumentos para defender a pratica. dever moral, sustentabilidade, licenca para operar e reputacao,

1) 0 apelo moral- a tese de que a empresa tern 0 dever de exito comercial por meios que honrem valores eticos e

ser boa cidada e de "agir de modo correto" - tern desta- respeitem 0 individuo, a comunidade e 0 meio ambiente".

que ~a ~eta da ~usi~ess for Social Re.sponsibility, maior :) ') A sustentabilidade salienta o manejo ambiental e comuassociacao empresanal sem fins lucrativos de RSE nos Es- / nitario. Uma excelente definicao foi dada na decada de tados Unidos. Seus membros sao instados a "atingir 0 1980 pela primeira-ministra norueguesa Gro Harlem

Embora ten ham despertado para 0 rise,'. muitas empresas nao sabem ao certo como agir. Alias .. 1 resposta mais tipica nao e nem estrategica, nem oper,1,i'1I1al. mas cosrnetica: campanhas de midia e relacoe , publicas cujo carro-chefe e, em geral, urn reluzente rcl.itorio de RSE enumerando as boas acoes sociais e ambit'l1tais da empresa. Das 250 maiores multinacionais. ('.1'\1 publicaram urn relat6rio de RSE em 2005, integr.i.t., .10 relat6rio anual ou, na maioria dos casos, a relatorios de sustentabilidade isolados. Com isso, surgiu toda um.i nova industria de redatores de relat6rios.

Urn documento desses raramente traz urn arcabouco coerente - que dira estrategico - parol atividades de RSE.O que faz e compilar relatos de inicia! ivas desconexas para demonstrar a sensibilidade social dol empresa. E, em geral, 0 que omite e tao revelador quanio 0 que inclui. Reducoes de poluicao, residuos, ernissao de carbona ou consumo de energia, por exemplo, podem St'1" divulgadas para certas regioes ou divisoes, mas nao para a empresa como urn todo. No caso de iniciativas til.lIltr6picas, em geral e informado 0 total alocado em dinllL'iro ou trabalho voluntario - mas quase nunca 0 impacn. do projeto. Mais raros ainda sao compromissos fllttlros com metas explicitas de desempenho.

A explosao desses relatbrios f6iacori1cpSlih~lda ctecres~: cimento em avaliacoes e rankings da RSL Lrnbora a avaliacao rigorosa e confiavel possa ter uma influencia positiva no comportamento de empresas, aat ual cacofonia de vigilantes autoproclamados pouco faz alcm de agravar a confusao (veja 0 quadro "0 jogo da avalia\30").

Na tentativa de superar essa confusao, dirigentes empresariais buscam 0 conselho de urn leque crescente e cada vez mais sofisticado de organizacoes sem fins lucrativos, consultorias e acadernicos. Surgiu uma rica literatura sobre RSE, embora muitas vezes seja incerto que tipo de orientacao pratica ela da ao executive, 0 exame das principais escolas de pensamento sobre a RSE e 0 ponto de partida essencial para entendermos por que e preciso uma abordagem nova - e mais eficaz - a integracao de consideracoes sociais no cerne das operat;:<les e da estrategia da empresa.

Quatro grandes justificativas para a RSE

DEZEMBRO 2006

Estrati!gia e sociedade

Medir e divulgar 0 desempenho social de empresas e uma arma de incrivel potencial para influenciar seu comportamento - desde que 0 processo de avaliacao seja consistente e reflita com precisao seu impacto social. Infelizmente, nenhum desses requisitos e cumprido pelas inurneras listagens atuais de RSE.

Ha muita vanacao nos criterios de classificacao usados.

o Dow Jones Sustainability Index, por exemplo, inclui na avaliacao aspectos do desempenho econornico e da ao atendimento ao cliente um peso quase 50% superior ao dado a cidadania empresarial Ja 0 igualmente popular FTSE4Good Index simplesmente ignora desempenho economico e atendimento ao cliente. Ainda que os criterios sejarn os mesrnos, 0 peso que recebem na nota final e invariavelmente distinto.

Fora a escolha de CI .terios e seu peso nas notas, ha a questao ainda mais diffcil de como julgar se os criterios foram satisfeitos. A maioria das orpanizacoes de mfdia, filantropicas ede consultoria de investirnentos dispoe de re-

;c"'cursoSc derpa.siado·escassos paE~.Cluditar um universo de atividades empresariais globalizadas e complexas. Logo, tende a usar medidas para as quais ha dados disponiveis de modo imediato e barato, amda gue nao sejam bons indicadores .. gos efeitos socials ou arnbientais que pretendem refletir. 0 Dow Jones Sustainability Index, por exemplo, usa 0 tamanho do conselho da empresa como indicador de seu envolvimento na comunidade, ainda que as duas coisas possam ser totalmente desvinculadas.'

Por fim, ainda que as medidas eleitas reflitam com precisao 0 impacto social, os dados em geral nao sao confiaveis. A maioria das classificscoas baseia-se em pesquisas com indices de res posta estatisticamente insignificantes ou em dados fornecidos pela propria empresa (sem verificacao externs). Quem tem mais a ocultar dificilmente responde. 0 resultado sao classificacoes de pouco significado que permitem que quase toda empresa se vanglorie de ter atingido alguma medida de responsabilidade social- 0 que a maioria taz.

1. Para mais detalhes sobre 0 problema de classificacoes de RSE, veja Aaron Chatterji e David Levine. "Breaking Down the Wall of Codes:

Evaluating Non-Financial Performance Measurement", California Management Review, Winter 2006.

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Brundtland e usada pelo World Business Council for Sustainable Development: "Satisfazer as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de geracoes futuras de satisfazer as proprias necessidades", A nocao de licenca

'_~) para operar deriva do fato de que, para atuar, toda empresa precisa de autorizacao tacita ou explfcita de governos, comunidades e outras partes interessadas. Por fim,

4) muita empresa usa a reputacao para justificar iniciativas de RSE sob a tese de que irao melhorar a imagem da empresa, fortalecer sua marca, reforcar 0 moral e ate elevar a cotacao das acoes, Embora essas justificativas ten ham feito avancar 0 pensamento na area, nenhuma delas da orientacao suficiente para as diffceis decisoes a serem tomadas por urn dirigente empresarial. Vejamos as limitacoes praticas de cada uma.

a campo da RSE segue fortemente imbuido de urn imperativo moral. Em certas areas - como inforrnar com honestidade dados financeiros e operar dentro da lei - e

terial usado pelo McDonald's para embalar alimentos reduziram os residuos solidos em 30%. Tirando os beneficios arnbientais, eram decis6es empresariais sagazes. Em outras areas, porern, a nocao de sustentabilidade pode ser vaga a ponto de nao significar nada. E como dizer que transparencia e mais "sustentavel" do que corrupcao, que condlcoes de trabalho boas sao mais "sustentaveis" do que urn ambiente insalubre, que a filantropia pode contribuir para a "sustentabilidade" da sociedade. Por mais verdadeiros que sejam, esses enunciados dao pouca base para 0 equilfbrio de metas de longo prazo e 0 custo que geram no curto prazo. A escola da sustentabilidade suscita questoes sobre estas escolhas, mas nao ajuda na busca de respostas. Urn gestor sem uma nocao estrategica da RSE tende a fugir do gasto imediato, 0 que pode trazer urn custo bern maior mais tarde, quando a empresa for acusada de ter descumprido seu dever social.

]a a abordagem da licenca para operar e muito mais

A veemencia de urn grupo interessaJo nao indica, necessariarnente, a relevancia da questao - seja para

,a~mpresa,:sgj~·B~l~p···muc=Q:q,q,,". . ..~;!._

Vr;. .. i<.x:v-· ..• ", .facil.entender.e aplicar consideracoes morais. No entanto,

~.~ obrigacoes morais sao, par natureza, absolutas, enquanto a maioria das decisoes sociais de uma empresa envolve 0 equilfbrio de custos, interesses e valores confiitantes. A recente estreia da Google na China, por exemplo, gerou urn confiito irreconciliavel entre 0 absoluto rechaco a censura pelo publico americana e os limites legais impostos pelo governo chines. a calculo moral necessario para pesar urn

* beneficio social em relacao a outro, ou a seus custos financeiros, ainda nao foi criado. Principios morais nao mostram a uma empresa farmaceutica como distribuir sua receita entre 0 subsidio ao tratamento do pobre hoje, a criacao de curas para 0 futuro e a garantia de dividendos ao investidor.

a principio da sustentabilidade apela para urn sadio interesse proprio. Em geral, repousa na base triplice do desempenho economico, social e ambiental. Em outras palavras, toda empresa deveria operar com vistas a garantir o desempenho econornico no longo prazo - evitando, para tanto, urn comportamento no curto prazo socialmente nocivo ou ambientalmente irresponsavel, a principio funciona melhor em questoes que coincidem com os interesses economicos ou regulamentares da empresa. A DuPont, por exemplo, poupou mais de US$ 2 bilhoes com o uso reduzido de energia desde 1990. Mudancas no rna-

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pragmatica. Da.a empresa urn modo concreto deidentificar questoessociais de relevo para as partes interessadas e de tomar decisoes sobre elas. Essa abordagem promove, ainda, urn dialogo construtivo com autoridades, com a sociedade, com ativistas - urn motivo, talvez, para sua popularidade entre empresas que dependem da anuencia do govemo, como as de mineracao e de outros setores extrativos e altamente regulamentados. E par isso tambern que a abordagem e comum em empresas que dependem da tolerancia de vizinhos - por terem, como a industria quimica, operacoes nocivas ou perigosas do ponto de vista ambiental. Na tentativa de agradar a esses publicos, porern, a ernpresa cede 0 controle primario de sua pauta de RSE a terceiros. Embora sua opiniao pese, esses grupos jamais terao uma plena compreensao dos recursos da empresa, de seu posicionamento competitivo ou das concessoes que precisa fazer. A veernencia de urn grupo interessado tampouco indica, necessariamente, a relevancia da questao - seja para a empresa, seja para 0 mundo. Uma empresa que encara a RSE como meio de aplacar a pressao extema muitas vezes ve a abordagem descambar para uma serie de reacoes defensivas de curto prazo - urn infindavel paliativo de relacoes publicas de minima valor para a sociedade e nenhum beneflcio estrategico para a empresa.

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..

Por ultimo, 0 argumento da reputacao busca esse beneficio estrategico, mas raramente 0 encontra. 0 cuidado com a reputacao, tal como a licenca para operar, busca satisfazer publicos externos. Em empresas voltadas ao consumidor, costuma levar a estrondosas campanhas de marketing Jigadas a alguma causa. Ja em setores estigmatizados, como 0 quimico e 0 energetico, a responsabiIidade social pode ser vista como uma especie de seguro - e cultivada pela empresa na esperanca de que sua reputacao de consciencia social tempere a gritaria publica no caso de uma crise. De novo, essa logica pode gerar confusao entre relacoes publicas e resultados sociais e empresariais.

Urn punhado de empresas - Ben & Jerry's, Newman's Own, Patagonia, Body Shop - conseguiu se destacar gracas ao extraordinario compromisso de longo prazo com a responsabilidade social. Mas, ate nesses casos, e dificil determinar 0 impacto social registrado, e mais ainda os beneficios empresariais. Estudos sobre 0 efeito da reputacao social de uma ernpresa nas preferencias do consumidor ou no desempenho em bolsa sao, na melhor das hipoteses, inconclusivos. Quanto ao conceito de RSE como seguro,o elo entre a boa acao e a postura do consumidor e ta?i~direto que nao ha como. medi-lo. A impossibili-

c-cdade:):dequantificar osbeneficios desse tipode investi-, . mento deixa os programas de RSE em terreno instavel, sob risco de extincao por mudancas no comando ou oscilacoes no ciclo de negocios,

As quatro escolas de .pensamento partilhamuma mesma deficiencia: focam a tensao entre empresa e sociedade, e nao em sua interdependencia. Cad a uma formula uma logic a generica desvinculada da estrategia e das operacoes da empresa, ou do local no qual opera. Logo, nenhuma delas e suficiente para ajudar a empresa a identificar, priorizar e abordar as questoes sociais de maior peso ou aquelas nas quais seu impacto possa ser maior.O resultado e, em geral, uma mescla de atividades filantr6picas e de RSE descoordenadas e desconectadas da estrategia da empresa - e que nao exercem urn impacto social relevante nem fortalecem a competitividade da empresa no longo prazo. No campo interno, iniciativas e praticas de RSE costumam ser isoladas de divisoes operacionais - e ate separadas da filantropia corporativa. Na arena extern a, 0 imp acto social da empresa e dissipado por uma serie de iniciativas sem vinculo entre si, cad a qual voltada a urn publico distinto ou a urn ponto de pressao especifico.

A consequencia dessa fragmentacao e uma tremenda oportunidade perdida. 0 poder da empresa de criar urn beneflcio social e dissipado, bern como seu potencial de empreender acoes que promovam tanto a sociedade quanto as metas empresariais.

DEZEMBRO 2006

Estrategia e sociedade

Integrando' empresa e sociedade

f"'""'l\ ara que a RSE avance e preciso assenta-la sobre ~-,. urn amplo entendimento da inter-relacao de : uma empresa com a sociedade e, ao mesmo

tempo, ancora-la nas estrategias e atividades de empresas especfficas. Dizer genericamente que empresa e soc iedade precisam uma da outra pode soar como urn cliche, mas e tam bern a verdade basica que tirara as empresas do atoleiro criado pelo modo atual de encarar a responsabilidade empresarial.

Uma empresa de sucesso precisa de uma sociedade saudavel. Educacao, saiide e igualdade de oportunidades sao essenciais para uma forca de trabalho produtiva. Condicoes de trabalho e produtos seguros nao so atraem clientes como tarnbem reduzem 0 custo interno de acidentes. 0 uso eficiente do solo, da agua, da energia e de outros recursos naturais torn a a empresa mais produtiva. Urn born govemo, 0 Estado de Direito e direitos de propriedade sao vita is para a eficiencia e a inovacao, Uma regularnentacao salida impede a exploracao nao so do consumidor, mas de empresas competitivas. Uma sociedade saudavel expande a demanda, pois mais necessidades humanas sao satisfeitas e as aspiracoes crescem. Qualquer empresa que prejudique a sociedade para atingir seus fins

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-

vai constatar que seu sucesso e ilus6rio e, em ultima instancia, ternporario.

Por outro lado, uma sociedade saudavel precisa de empresas de sucesso. Nenhum program a social po de rivalizar 0 setor empresarial na geracao de empregos, de riqueza e da inovacao que, ao longo do tempo, melhoram 0 padrao de vida e as condicoes sociais. Ao minar a capacidade da empresa de operar de modo produtivo governos, ONGs e outros atores da soeiedade civil podem ate veneer batalhas - mas perderao a guerra, pois com a queda da competitividade empresarial e regional ha estagnacao de salaries, surnico de empregos e fim da riqueza que paga impostos e sustenta a contribuicao filantr6pica.

Lideres de empresas e da sociedade civil dao atencao demais ao atrito que os divide e atencao insuficiente aos

o impacto da empresa na sociedade tam bern muda com 0 tempo, a medida que os padroes sociais evoluem e a ciencia avanca. Hoje considerado urn serio risco a saude,o amianto nao tinha essa rna fama no inicio do seculo 20, dado 0 conhecimento cientifico da epoca, Indicios sobre seus riscos foram crescendo gradual mente por mais de 50 anos antes que uma empresa Fosse responsabilizada pelos danos que 0 produto pode causar. Incapazes de prever 0 impacto da evolucao desse corpo de pesqui sa, muitas empresas quebraram como consequencia. Nao basta monitorar apenas os impactos sociais obvios do presente. Sem urn criterioso processo para identifiear os efeitos sociais do arnanha, a empresa poe em risco a propria sobrevivencia.

Nao e so a atividade empresarial que afeta a sociedade.

Uma pauta social afirmativa busca meios de reforcar a estrateqia empresarial atravss do progresso social.

pontos de intersecao, A depend~nci<lmutllgde ~mp~esas

•• c c..C" , .• l.::,:!:~·iS()9iedad~~\gl1,ifica'qlle;t~Qt"qlpe9~9~_§;~ip.p,Iesariai,s

quanto politicas sociais devemseguir 0 princlpio do valor compartilhado. Ou seja, devem trazer beneffcios para os

dois lades. Uma empresa ou uma sociedade que investe em politicas que promovem seusinteresses a custa da outra parte esta trilhando uma rota perigosa. 0 ganho ternporario de uma vai minar a prosperidade de longo prazo de ambas.'

Para colocar em pratica estes amp los principios uma empresa deve integrar a perspectiva social aos principais modelos ja usados para entender a concorrencia e nortear a estrategia empresarial.

Identifique pontos de intersecao. A interdependencia da empresa e da sociedade assume duas form as. Primeiro, com suas operacoes no curso normal dos negocios, a empresa afeta a sociedade. E 0 vinculo de dentro para fora.

Praticamente toda atividade na cadeia de valor de uma empresa atinge as comunidades nas quais atua, com consequencias sociais positivas ou negativas (para urn exernplo desse processo veja 0 quadro "Uma visao de dentro para fora: 0 imp acto social da cadeia de valor"). Embora a empresa esteja cada vez mais consciente do impacto social de suas atividades (como praticas de contratacao, ernissoes e descarte de residuos), tal impacto pode ser mais sutil e variavel do que muitos gerentes perce bern. Primeiro, porque dependem do local. A mesma operacao fabril tera consequencias sociais muito diferentes na China enos EUA.

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Condicoes sociais externas tambern exercem influencia sobre empresas, para 0 bern e para o-maLEo. vinculo de."--;' fora para dentro.

Toda empresa atua em urn contexto competitive que pode afetar consideravelmente sua capacidade de executar a estrategia, sobretudo no longo prazo. Urn elemento .. crucial desse contexto sao as condicoes sociais. 0 contexto competitivo atrai muito menos atencao do que 0 impacto da cadeia de valor, mas pode ter muito mais importancia estrategica para a empresa e para a sociedade. Garantir a saude do contexto competitivo e born tanto para a empresa quanto para a comunidade.

o contexto competitivo pode ser dividido em quatro grandes areas: a primeira e a quantidade e a qualidade de subsidios disponiveis - recursos humanos, por exemplo, ou infra-estrutura de transportes; a segunda sao regras e incentivos que regem 0 mercado - como politicas de protecao da propriedade intelectual, garantia da transparencia, combate a corrupcao e estimulo ao investimento; a terce ira area e 0 porte e a sofisticacao da demanda local, influenciados por fatores como padroes de qualidade e seguranca de produtos, direitos do consumidor e imparcialidade nas compras do governo; a quarta e a disponibilidade local de industrias de apoio, como prestadoras de services e produtores de maquinas,

Qualquer aspeeto do contexto pode abrir oportunidades para iniciativas de RSE (veja 0 quadro "Urna visao de fora para dentro: influencias sociais sobre a competitividade"). A capacidade de contratar profissionais adequa-

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ii I

1/ ij

dos, por exernplo, pode depender de uma serie de fatores sujeitos a influencia da ernpresa, como 0 sistema local de ensino, a disponibilidade de moradia, a existencia de discriminacao (que limita 0 estoque de trabalhadores) e a adequacao da infra-estrutura de saude publica.'

Defina as questoes sociais a abordar. Nenhuma empresa pode resolver todos os problemas da sociedade nem arcar com 0 custo que isso traria. Em vez disso, cada empresa deve se concentrar em questoes que tenham alguma intersecao com sua area de atuacao. E melhor deixar outras causas para empresas de outros setores, ONGs ou instituicoes publicas em melhor posicao para entrentalas. 0 teste essencial a nortear a RSE nao e se a causa e digna, mas se traz a oportunidade de geracao de valor compartilhado - ou seja, urn beneficio relevante para a sociedade e valioso tambern para a empresa.

Segundo nosso modelo, as questoes sociais que afetam uma empresa caem em tres categorias - que separam as imirneras causas dignas de atencao e 0 universo menor de questoes sociais a urn so tempo importantes e estrategicas para a empresa.

Ouestoes sociais genericas podem ser importantes para a sociedade, mas nao sao significativamente afetadas pelas operacoes da empresa nem influenciam sua competitividadea longo prazo.JmpactQssociais da cadeia de' valor sao significativamente afetados pelas atividades da empresa no curso normal das operacoes. Dimensoes sociais do contexto competitivo sao fatores do ambiente externoque afetam de modo consideravel os motores subjacentes da competitividade nos locais em que a empresa opera (veja 0 quadro "Como priorizar questoes socials").

Toda empresa tera de dividir as questoes socia is nessas tres categorias para cada uma de suas divisoes de negocios e principais locais de operacao e classifica-las a luz do potencial imp acto. A categoria em que vai se inserir uma

Questoes Impactos Dimensoes socia is
socia is sociais da do contexto
gemiricas cadeia de valor competitivo
Ouestoes sociais Ouestoes socia is Ouestoes socia is no
que nao sao afetadas afetadas de modo ambiente externo que
de modo significativo significativo pelas afetam de modo
pelas operacoes da atividades da significativo os moto-
empresa nem empresa no curso res subjacentes da
influenciam sua normal das ope- cornpetitividade da
competitividade a racoes. empresa onde quer
longo prazo. que ela opere. DEZEMBRO 2006

Estrategia.e socledada

dada questao social dependera da divisao de negocios, da empresa e da localidade.

Apoiar uma companhia de bale pode ser uma questao social generics para uma empresa de services basicos como a Southern California Edison, mas parte importante do contexto competitivo de uma corporacao como a American Express, que depende do cluster de entretenimento, hospitaJidade e turismo. Emissoes de carbono podem ser uma questao social generica para urn grupo de services financeiros como 0 Bank of America, urn impacto negativo da cadeia de valor de uma empresa fundada no transporte como a UPS, ou tanto urn impacto da cadeia de valor como uma questao do contexto competitivo para uma montadora como a Toyota. A pandemia de Aids na Africa po de ser uma questao social generica para urn varejista americana como a Home Depot, urn impacto da cadeia de valor para uma farrnaceutica como a G laxoSmithKline e uma questao de contexto competitivo para uma mineradora como a Anglo American, que depende da mao-de-obra african a para operar.

Mesmo questoes que atingem 0 grosso da economia, como a diversidade na contratacao ou a conservacao de energia, podem ser mais relevantes para certos setores. Beneffcios de saude, par exernplo, trarao menos desafios para empresas_de.softwareou.l;liotec:nologia, cuja forca de trabalho tende a ser pequena e bern remunerada, do que em urn setor como 0 vareio, que depende muito de grandes contingentes de trabalhadores de baixo salario,

Em urn setor, uma mesma questao social pode ter irnpac to distinto para distintas empresas devido a diferencas no posicionamento competitivo. Na industria automotiva, a Volvo optou por fazer da seguranca urn elemento central do seu posicionamento competitive, ao passo que a Toyota obteve uma vantagem competitiva a partir dos beneflcios ambientais da sua tecnologia hibrida. Em certas ernpresas, havera questoes importantes para diversas divisoes de neg6cios e localizacoes, abrindo a oportunidade de iniciativas estrategicas de RSE para todo 0 grupo.

Se uma questao social e relevante para muitas empresas, em diversos setores 0 modelo rna is eficaz para abordala talvez seja de carater cooperativo. A Iniciativa pela Transparencia da Industria Extrativa, por exernplo, inclui 19 grandes empresas de petroleo, gas e mineracao que, para combater a corrupcao, aceitaram divulgar e verificar, de modo irrestrito, to do desembolso feito a govemos de paises nos quais operam. A acao coletiva de todas as grandes corporacoes do setor impede govemos corruptos de solapar 0 beneficio social ao simplesmente optar par nao fazer neg6cios com empresas que divulgam desembolsos.

erie uma pauta social empresarial. Categorizar e classificar questoes sociais e apenas urn meio de se atingir urn fim, que e criar uma pauta social empresarial explfcita e

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real CQntribuicao

A interdependencia da empresa e da sociedade pode ser analisada com as mesmas ferramentas usadas para avaliar a posicao competitiva e desenvolver a estrategia. Com isso. a empresa pode se concentrar em atividades de RSE que prometam 0 maximo retorno. Em vez de se deixar levar pela boa intencao ou apenas reagir a pressao externa, a organizacao pode definir uma pauta afirmativa de RSE que gere 0 maximo beneficio social e, ainda, retornos para a empresa.

Uma visao de dentro para fora: 0 impacto social da cadeia de valor

A cadeia de valor retrata tudo 0 que a empresa taz para conduzir suas atividades. Pode ser usada como um arcabouco para identificar 0 impacto social positive e negativo dessas atividades. Esses elos "de dentro para fora" podem ir de politicas de contretacao e dernissao a ernissao de poluentes, como demonstra a lista parcial de exemplos abaixo.

• Helacoes com universidades

• Praticas eticas de pesquisa (ex.: testes em anirnais. OGMs)

• Sequranca de produtos

• Economia de material virgem .. ,· •. Heciclagem -,

• Divulqacao de dados financeiros

• lnteracao com poder publico

• Transparencia

• Uso de lobby

• Educacao e treinamento

• Condicces seguras de trabalho

• Diversidade e discriminacao

• Saude e outros beneficios

• Polltica salarial

• Politica de dernissao

• Praticas de compras e cadeia de suprimento (ex.: propinas. trabalho infantil, diamantes de sangue, preco a agricultores)

• Uso de certos insumos (ex: pele de arumais)

• Uso de recursos naturais

Infra-estnrtura interna

Gestae de recursos humanos

Desenvolvimento tecnolcqtco

Compras

,(~-, _',~)n~""F~'lt:' -,,-'2 -r.aqu.nar.o. p;;b:~c;j~;Ot~ \~ ~;e:-V~(:03;

Logistica inbound

Operacces logistica

i',(.,"'_·' outbound

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0W·-'. pre ,"~)...: p-oces

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Marketing Service

e vendas p6s-vendas

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cedidos

"" roszeoe. Pi_::)I,C1oa(i,';

co.n. prepare :,,-O~J,~,;::j(J :.:"~,

-:i; reiatoriost propostas.

website:

• Impacto do • Ernissoes e detritos • Uso e descarte • Marketing e publicidade • Descarte de
transporte • Biodiversidade e de embalagens (ex.: publicidade honesta, produtos
(ex: ernissoes, impacto ecol6gico (ex: embalagem publicidade para cnancas) obsoletos
congestiona- em formato • Precos (ex.: variacao de precos • Manuseio de
mento, abertura • Uso de energia de concha do
de estradas) e aqua McDonald's) entre clientes, prances de precos consurruveis
anticompetitivos, politica de pre- (ex.: oleo de
• Sequranca do traba- • Impacto do cos para populacao de baixa renda) motor, tinta
Ihador e relacoes de transporte • Informac;6es ao cliente de irnpressao)
trabalho
• Pnvacidade • Privacidade
• Materiais penqosos do cliente Fonte: Michael E. Porter, Vanwgem Competitive; Criando e Sustentondo um Oesempenho Superior, 1990

60

HARVARD BUSINESS REVIEW

I.,J:

,=~I;stra~e sociedade

Cada uma das duas ferramentas deve ser empregada de um jeito. Quando a empresa usa a cadeia de valor para tracar as consequencias socia is de suas atividades, 0 resultado e um levantamento de problemas e oportunidades - na maioria, quest6es operacionais - que devem ser investigados, priorizados e enfrentados. Em geral, a empresa deve tentar eliminar 0 maximo de impactos sociais negativos da cadeia de valor. Certas atividades da empresa abrirao a oportunidade de distincao social e estrateqica.

No contexo competitivo e impossivel, para a empresa, abordar todas as areas do diamante. Logo, a tarefa e identificar as areas de maior valor estrateoico do contexte social. Desse rol. a empresa deve escolher muito bem um punhado de iniciativas sociais que gerem 0 maior valor compartilhado - ou seja, beneffcios para a sociedade e para a propria competitividade.

Uma visao de fora para dentro: influencias sociais sobre a competitividade

Alem da cornpreensao das rarnificacoes socia is da cadeia de valor, a RSE estrateqica exige 0 conhecimento de dirnensoes socials do contexte competitivo da empresa - os elos "de fora para centro" que afetam sua capacidade de melhorar a produtividade e executar a estratsoia. E facil visualizar essa relacao com 0 etcebouco do dismetite, que mostra como as condicces no cenario habitado pela empresa (como infra-estrutura de transporte e honestidade na aplicacao da politica regulamentar) afetam sua capacidade de competir.

Contexto de estrategia e rivalidade de

empresas

Regras e incentivos que regem a concorrencia

• Concorrancia locai ebertc " justa (ex.: ausencia de barreiras economicas. normas justas)

• Protecao a propriedade intelectual

• Transparencia (ex. divulqacao de dados fmanceiros, corrupcao:

Iniciativa pela Transparencia da Industria Extrativa)

• Estado de direito (ex .. sequranca. protecao da propriedade, sistema juridico)

• Sistemas rneritocraticos de incentivo (ex.: antidiscriminacao)

• Disponibiiidade de recursos humanos (tremamento profissional na Marriott)

• Acesso a instituicoas de pesquisa e universi-

dades (Working Connections, da Microsoft)

• Infra-estrutura fisica eficiente

• lntra-estrutura administrativa efTciente

• Disponibitidaoe de infra-estrutura cientifica e tecnol6gica (transferencia de conhecimento da Nestle para produtores de leite)

• Recursos naturais sustentaveis lconservacac de aqua pelo GrupoNueva)

• Acesso eficiente a capital

Condi~oes de fatores (subsidios)

Presence de insumos especializados e de alta qualidade para

empresas

Condi~oes da demanda local

Natureza e sofisticacao de necessidades do publico local

Industrias correlatas e de apoio

Disponibilidade local de industries de apoio

• Sofisticacao da demanda local (ex.: apelo de propostas de valor social; clientes da Whole Foods)

• Padr6es regula menta res exigentes (padroes de ernissao de poluentes e eficiencia de veiculos na Calif6rnia)

• Necessidades locais atipicas que podem ser atendidas em escala nacional e mundial (financiamento da casa propria na Urbl; Unilever e estrateqia "base da piramide")'

• Disponibilidade de fornecedores locais (uso de horticultores locais pela Sysco; postos de coleta de leite da Nestle)

• Acesso a empresas em setores correlatos

• Presence de clusters em vez de industrias isoladas

Fonte: Michael E. Porter,A Vontogem Competitive das Nacoes, 1989

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.urn. real contribuicao

afirmativa. Uma pauta dessas vai alern de expectativas da comunidade - busca oportunidades de promover beneficios sociais e econornicos simultaneamente. Nao se limita a reparacao de danos, mas busca meios de reforcar a estrategia empresarial com 0 avanco de condicoes sociais.

Embora deva contemplar certos interesses, a agenda social nao pode se limitar a isso. Uma parte consideravel da atencao e dos recursos da empresa deve migrar para uma RSE realmente estrategica (veja 0 quadro "Envoi vimento da empresa na sociedade: uma abordagem estrategica"). E atraves da RSE estrategica que a empresa tera 0 impacto social mais significativo e colhera os maiores beneficios empresariais.

RSE responsiva. A RSE responsiva abrange dois elementos: atuar como born cidadao corporative, sintonizado com a evolucao de preocupacoes sociais das partes interessadas, e mitigar efeitos adversos atuais ou previstos de atividades da empresa.

A boa cidadania e condicao sine qua non da RSE, e a empresa deve se esmerar. Muitas organizacoes locais de

Seu efeito, porern, e inerentemente limitado. Por mais benefice que seja, 0 program a e marginal para as atividades da empresa e seu efeito direto no recrutamento e retencao na GE e modesto.

A segunda parte da RSE responsiva - mitigar 0 dana causado por atividades da cadeia de valor da empresa - e basicamente urn desafio operacional. Como os possiveis impactos da cadeia de valor de cada divisao de negocios sao inumeros, muitas empresas adotam uma lista de checagem para monitorar riscos sociais e ambientais tipicos, A Global Reporting Initiative, que rapidamente se torna o padrao em informes de RSE, montou uma lista de 141 questoes de RSE complementada por listas auxiliares para distintos setores.

Embora as listas sejam urn excelente ponto de partida, toda empresa precisa de urn processo interno mais proativo e personalizado. Gerentes de cada brace da empresa podem usar a cadeia de valor como instrumento para identificar de modo sistematico 0 impacto social de atividades da divisao em cada local. Aqui, a eestao de ope-

Em geral, quanto maier 0 vinculo de uma questao social ·comaatividadeda empresa. rnaior aoportunldadede alavancar recursos em beneficio da sociedade.

respeito dependem de contribuicoes empresariais. Ja 0 pessoal sente justificado orgulho do envolvimento positivo da empresa na comunidade.

As melhores iniciativas de cidadania empresarial van muito alern da ajuda financeira: especificam metas c1aras, mensuraveis, e monitoram resultados ao longo do tempo. Urn bela exemplo e 0 programa da GE de estimulo a escolas publicas de ensino medic com rendimento insatisfat6- rio em locais proximos a suas instalacoes nos EUA. A GE doa, entre outras coisas, entre US$ 250 mil e US$l rnilhao por urn periodo de cinco anos a cada escola. Gerentes e funcionarios da empresa assumem urn papel ativo: ao lado de administradores da escola, avaliam as necessidades da instituicao, e atuam ainda como mentores ou tutores de alunos. Em urn estudo independente de dez escolas do programa entre 1989 e 1999, quase todas exibiram urn avanco consideravel, enquanto 0 indice de form ados de quatro das cinco escolas de pi or desempenho dobrou de uma media de 30% para 60%.

Iniciativas eficazes de cidadania empresarial como esta geram publicidade positiva e melhoram as relacoes com governos locais e outros publicos importantes. E funcionarios da GE sentem imenso orgulho de sua participacao,

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racoes, mais proxima do trabalho sendo real mente realizado, e de particular valia. 0 maior desafio e prever 0 impacto ainda mal compreendido. Vejamos 0 caso da B&Q, rede intemacional de lojas de construcao e reforma da Inglaterra. A empresa passou a analisar sistematicamente dezenas de milhares de produtos em suas centenas de lojas a luz de uma lista com uma dezena de questoes sociais - de mudanca climatica a condicoes de trabalho em fabricas de fomecedores - para determinar que produtos traziam potencial risco de responsabilidade social e que medidas poderia tomar antes de sentir qualquer pressao externa.

Para a maioria dos impactos da cadeia de valor, nao ha por que reinventar a roda. A empresa deve bus car as melhores praticas usadas em cad a caso, atentando para 0 modo como tais praticas vern evoluindo. Certas empresas serao mais proativas e eficazes na mitigacao de urn amplo leque de problemas sociais que a cadeia de valor pode criar. Obterao vantagem, mas - assim como em avances em compras e outras areas operacionais - e provavel que a vantagem seja temporaria.

R5E estrateqica, Em qualquer empresa, a estrategia deve ir alern de melhores praticas. Trata-se da escolha de uma

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posicao singular - de fazer algo de urn modo distinto das adversaries para cortar custos ou melhor atender a certas necessidades do c1iente. Esses principios valem para a relacao da empresa com a sociedade tanto quanto para sua relacao com clientes - e rivais.

A RSE estrategica nao se limita a boa cidadania corporativa e a mitigacao do impacto nocivo da cadeia de valor. o que faz e promover urn numero pequeno de iniciativas cujos beneflcios sociais e empresariais sao amplos e distintivos. Na RSE estrategica, a dimensao de dentro para fora e a de fora para dentro atuam em unissono. E ali que estao, de fato, as oportunidades de valor compartilhado.

Muitas oportunidades de introduzir inovacoes positivas para a sociedade e para a competitividade da empresa podem surgir dos produtos oferecidos e da cadeia de valor. A resposta da Toyota a temores sobre a poluicao causada por veiculos e urn exemplo. Seu hibrido (eletrico e a gasolina) Prius e 0 primeiro de uma sene de modelos inovadores que geraram vantagem competitiva e beneficios ambientais. A poluicao causa-ia pelo motor hibrido pode equivaler a aperias 10% da gerada par motores convencionais. E 0 hibrido pode consumir apenas ruetade da gasolina. Eleito 0 Carro do Ano pela revista Motor Trend, o Prius deu a Toyota uma vantagem tao grande que a Ford-eoutras montadoras estao licenciando a tecnologia. A Toyota conquistou uma posicao iinica junto ao publico e esta em via de estabelecer sua tecnologia como 0 padrao mundial,

A incorporadora mexican a Urbi prosperou erguendo moradias para a populacao de baixa renda. Para tanto, usou novos veiculos de financiamento, como 0 credito hipotecario flexivel, deduzido em folha de pagamento.Ia 0 Credit Agricole, maior banco da Franca, diferenciou-se

Impacto Impactos social generico sociais da

Dimenscies

sociais do contexto

Estrategia e sociadade

com produtos financeiros especiais ligados ao meio ambiente, como 0 financiamento para reform as voltadas a economia de energia no lar e para a certificacao de propriedades agrfcolas organicas,

A RSE estrategica tambern libera 0 valor compartiIhado gracas ao investimento em aspectos sociais do contexto que fortalecem a competitividade da empresa. Surge uma relacao simbi6tica: 0 sucesso da empresa e 0 sucesso da comunidade pass am a se reforcar mutuamente. Em geral, quanto maior 0 vinculo de uma questao social com a atividade da empresa, maior a oportunidade de alavancar os recursos da organizacao e beneficiar a sociedade.

A Working Connections, parceria da Microsoft com a American Association of Community Colleges (AACC), e urn bom exernplo de oportunidade de valor compartiIhado surgida do investimento no contexto. A escassez de profissionais de tecnologia da inforrnacao e um entrave consideravel ao crescimento da Microsoft. Hoje, somente nos EUA ha mais de 450 mil vag as abertas no setor de TI. Com 11,6 mil hoes de alunos matriculados (45% de todos 05 alunos de graduacao no pafs), as community colleges poderiarn ser uma grande solucao. A Microsoft sabe, porern, que essas faculdades enfrentarn desafios especiais: 0 curriculo deTI nan e padronizado-atecnologiausada em sala de aula costuma ser ultrapassada e nao ha programas sisternaticos de desenvolvimento profissional para manter 0 corpo docente atualizado.

A iniciativa de US$ 50 milhoes da Microsoft visava sanar todos os tres problemas em cinco anos. Alern de entrar com dinheiro e produtos, a Microsoft enviava voluntarios as faculdades para avaliar as necessidades, contribuir para 0 desenvolvirnento do curriculo e criar institutos de desenvolvimento de professores. Observe que, nesse caso, voluntaries e 0 pessoal destacado puderam usar sua capacitacao profissional para atender a uma necessidade social, algo muito distinto de programas tipicos de voluntariado. A Microsoft obteve resultados positivos para rnuitas comunidades e de impacto direto - e potencialmente consideravel ~ para a empresa.

Integre pratlcas de dentro para fora e de fora para dentro. Introduzir inovacoes na cadeia de valor e abordar entraves sociais a competitividade sao ferramentas poderosas para a geracao de valor econ6mico e social. Contudo, como os exernplos ilustram, 0 impacto e ainda maior se am bas atuarem juntas. Atividades da cadeia de valor podem ser executadas de modo a reforcar avances nas dimensoes sociais do contexto. Ao mesmo tempo, 0 investimento no contexto competitivo tern 0 potencial de reduzir entraves as atividades da cadeia de valor. A Marriott, por exemplo, garante 180 horas de treinamento pratico e teorico remunerado a indivfduos em situacao

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cadeia de valor competitivo

.----------------------------------------------~

I I

Mitigar danos : Filantropia estrateqica :

causados por : que alavanca recursos I

atividades da I para melhorar areas :

cadeia de valor : relevantes do contexto I

r - -- - - - - - - - - - - -.! competitivo

I

: Transformar ativida-

: des da cadeia de

: valor para beneficiar : sociedade e ao

: mesmo tempo for: talecer estrateqia

-------------!---------------~----------------

Boa cidadania

RSE

RSE

responsive

estrategica

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de desemprego cronico. A empresa conjugou a tatica ao apoio a organizacoes locais de service cornunitario que identificarn, selecionam e encaminham os candidatos a Marriott. 0 resultado final e favoravel para a comunidade e para a empresa, que derrubou 0 custo de recrutamento de pessoal de nivel iniciante; 90% dos participantes do treinamento sao empregados na casa. Urn ana depois, mais de 65% continuam na Marriott, taxa de retencao bern maior do que a tipica.

A abordagem da Nestle ao trabalho com pequenos produtores e um exemplo da relacao sirnbiotica entre progresso social e vantagem cornpetitiva. Ironicamente, embora a reputacao da empresa siga manchada por uma polemica de 30 anos em torno da venda de leite em po na A.frlca, 0 im pacta da Nestle em parses em desenvolvimento tem sido. em geral, profundamente positivo.

Peguemos a hist6ria da atividade leiteira da Nestle na india. Em 1962 aemw~esa resolveu entrar no ra.is, Rece- .

. beu autorizacao do qoverno para erguer um laticmio no distrito de Moga, no norte da india. Era uma reqiao pauperrima - sem eletricidade, transporte, telefone, services de saude. 0 produtor de Ieite tipico nao tinha rnais do que

. dois hectares de solo infertil e mal irriqadoMuitos contavam com uma unica vaca, que produzia apenas 0 leite suficiente para 0 consumo da familia. Nada menos do que 60% dos bezerros morriam ao nascer. Na falta de refrigeracao, transporte ou qualquer meio para testar a qualidade do leite, 0 produto nao podia ser levado para longe e. com frequencia. era contaminado ou dilufdo.

A Nestle foi a Moga para montar um neqocio. nao para promover a RSE. Mas sua cadeia de valor, derivada das origens da empresa na Sulca, dependia do estabelecimento de fontes locais de leite de uma base ampla e diversificada de pequenos produtores. Montar essa cadeia de valor em Moga exigiu que a Nestle transformasse 0 contexto competitivo - criando, no processo, um tremendo valor compartilhado para a empresa e para a reqiao

A Nestle ergueu estacoes refrigeradas de coleta em cada cidade e despachou seus carninhoes para buscar 0 leite no campo. Com essa frota iam veterinaries. nutricionistas, aqronornos e pessoal de controle de qualidade. 0 gado doente recebeu medicamentos e suplementos nutricionais. Havia sess6es mensais de treinamento para os produtores - que aprenderam que a qualidade do leite dependia da alimentacao do gado, que por sua vez dependia

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Quando praticas da cadeia de valor e investimentos no contexto competitivo sao plenamente integrados, e dificil distinguir a RSE de atividades rotineiras da empresa. A Nestle, por exemplo, trabalha diretamente com pequenos agricultores de paises em desenvolvimento para adquirir commodities basicas como leite, cafe e cacau, das quais depende boa parte de seus neg6cios ao redor do mundo (veja 0 quadro "lntegracao da atividade empresarial e do contexto: distrito leiteiro da Nestle). 0 investimento de

da irriga<;:ao adequada do pasto. Com 0 financiamento e a assistencia tecnica da Nestle, os produtores puderam cavar cocos artesianos, algo ate ali fora de seu alcance. 0 avanco na irriga<;:ao era bom nao so para 0 gado, mas tambern para 0 rendimento da lavoura. 0 trigo e 0 arroz produzidos a mais eleva ram 0 padrao de vida.

Quando a Nestle abriu a primeira taorica. apenas 180 produtores locais forneciam leite. HOJe, a empresa compra leite de maisde 75 mil pr?dutores da reqiao. coletando 0 produto duas vez~s'po~;dil~fu'mais d~'650 latic:fnias locais. Hfndice de mortalidade de bezerros caiu 75%. A producao de leite aumentou 50 vezes. Com a melhora da qualidade, a Nestle p6depagar aos produtores mais doqueo precofixado p~lo governo Gra¢as a seus pacamentos quinzeneisrequleres. muita gente teve aces so a credito. Com 0 surqirnento de concorrentes, comeca a brotar na regiao um clusterleiteiro.

Hoje, Moga tern um padrao de vida consideravelmente superior ao de outras reqioes nos arredores. Um total de 90% das casas tern eletricidade; a maioria tem telefone. Todas as aldeias tern escolas de ensino fundamental, e muitas de ensino medio, Moga tem cinco vezes mais medicos do que reqioes vizinhas. 0 maior poder aquisitivo dos produtores locais tambem ampliou 0 mercado para os produtos da Nestle, retorcando ainda mais seu sucesso econ6mico.

o compromisso de trabalhar com pequenos produtores e crucial para a estratecia da Nestle. Com isso, a empresa garante um suprimento estavel de commodities de alta qualidade sem pagar interrnediarios. Os outros produtos basicos da empresa - cafe e cacau - em geral sao cultivados por pequenos agricultores de paises em desenvolvimento em condicoes semelhantes. A experiencia da Nestle em estabelecer pontos de coleta, treinar produtores e introduzir uma tecnologia melhor em Moga foi reproduzida no Brasil, na Tailandia e em uma dezena de outros paises - inciuindo, recentemente, a China. Em cada caso, prosperou a Nestle e prosperou a comunidade.

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..

decadas da empresa na infra-estrutura local e a transferencia de conhecimento e de tecnologia de ponta geraram enormes beneficios sociais - gracas a programas de saiide e educacao melhores e ao desenvolvimento economico - e ao mesmo tempo garantiram a Nestle acesso confiavel aos insumos exigidos para manter uma operacao global rentavel, A estrategia singular da Nestle e indissociavel de seu impacto social.

Inclua uma dimensao social na proposta de valor. No cerne de toda estrategia ha uma proposta de valor singular: uma serie de necessidades que so ela, a ernpresa, e capaz de satisfazer para os clientes que elegeu. A RSE e mais estrategica quando a empresa acrescenta uma dimensae social a proposta de valor, tornando 0 impacto social parte integrante da estrategia geral da empresa.

Vejamos 0 caso da Whole Foods Market, cuja proposta de valor e vender alimentos organicos, naturais e saudaveis a clientes preocupados com a alimentacao e a natureza. A questao social e fundamental para a singularidade da Whole Foods no varejo alimenticio e para a capacidade de praticar precos mais altos. A polftica de suprimento da empresa prioriza a compra, pela equipe de cad a loja, de produtores locais. A equipe de compras rechaca alimentos que contenham qualquer urn de quase cern ingredientes comuns considerados pela empresa preiudiciais.a-saude ou ao meio ambiente. Omesmo vale para produtos de fabricacao intema. Produtos panificados, por exemplo, so usarn farinha integral e sem bromato.

o compromisso da Whole Foods com praticas operacionais ecologic as vai bern alern da politica de compras. As lojas sao construfdas com 0 minima uso de materia-prima virgem. Ha pouco, a empresa comprou creditos de energia eolica renovavel equivalentes a 100% do consumo de energia em todas as loias e instalacoes - a unica empresa do ranking Fortune 500 a compensar integralmente a eletricidade consumida. Produtos inutilizados e lixo biodegradavel sao levados a centros regionais para producao de adubo. Sua frota esta sendo convertida para 0 biocombustfvel. Ate os produtos de limpeza usados nas lojas sao ecologicos, E, atraves da filantropia, a empresa criou a Animal Compassion Foundation para buscar maneiras mais naturais e humanas de criar animais de corte. Em suma, quase todo aspecto da cadeia de valor reforca as dimensoes sociais de sua pro posta de valor, distinguindo a Whole Foods das concorrentes.

Embora nem toda empresa possa erguer a proposta de valor inteira em tome de questoes sociais, como a Whole Foods, agregar uma dimensao social a proposta abre uma nova fronteira no posicionamento competitivo. A regulamentacao govemamental, a exposicao a criticas e a responsabilidade civil e a atencao do publico a questoes sociais nao param de crescer. Com isso, 0 numero de setores

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Estrategia e sociedade

e empresas cuja vantagem competitiva pode envolver propostas de valor social cresce constantemente. A Sysco, maior distribuidora de produtos alimentfcios a restaurantes e instituicoes na America do Norte, lancou uma iniciativa de preservacao de pequenas propriedades agrfcolas familiares e fomece aos clientes produtos cultivados localmente como fonte de diferenciacao competitiva. Ate grandes multinacionais - como a General Electric e sua iniciativa "ecomagination", voltada ao desenvolvimento de tecnologia de purificacao da agua e outras atividades ecologicas, e a Unilever, com iniciativas para lancar novos produtos, embalagens e sistemas de distribuicao voltados as necessidades de populacoes carentes - decidiram que ha grandes oportunidades de negocios na integracao da empresa com a sociedade.

OrganizaC?8o para a RSE

ntegrar necessidades empresariais e sociais requer ;i mais do que boas intencoes e lideranca forte. Requer

ajustes em relacoes de subordinacao e incentivos na organizacao, Poucas empresas ja envolveram a direcao operacional em processos de identificacao e priorizacao de questoes sociais com base no impacto sobre as ope-

, . racoes e em sua importanciapara 0 contexte competitive da empresa. Mais raras ainda sao as que unificaram a filantropia com a gestae de suas iniciativas de RSE ou buscaram inserir uma dimensao social no cerne de sua proposta de valor. Isso tudo requer uma abordagern aRSE e a filantropia muito distinta da hoje vigente. E preciso abandonar a postura fragmentada e defensiva e adotar uma integrada, afinnativa. A enfase nao deve ser dada a imagern, mas a substancia.

A atual preocupacao em medir a satisfacao das partes interessadas e uma inversao de prioridades. 0 que precisa ser medido e 0 impacto social. Gerentes operacionais devem entender a importancia da influencia exercida, de fora para dentro, pelo contexto competitivo, e os responsaveis por iniciativas de RSE devem ter uma compreensao detalhada de toda atividade na cadeia de valor. Investimentos de RSE na cadeia de valor e no contexto competitivo devem ser incorporados a parametres de desernpenho de gerentes responsaveis por perdas e ganhos. Essas transformacoes exigem mais que uma ampliacao na descricao do cargo; exigem a superacao de preconceitos arraigados. Muitos gerentes operacionais adquirirarn a mentalidade do nos-contra-eles, que e uma reacao defensiva a discussao de qualquer questao social, assim como muitas ONGs veern com restricoes a busca do valor social visando ao lucro. Tais atitudes devem mudar para que a empresa possa alavancar a dimensao social da estrategia empresarial.

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-

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• ~lIma,eal_cont'ibUicao

A estrategia sempre exige escolhas - e 0 sucesso na responsabilidade social empresarial nao e diferente. E preciso escolher as questoes sociais a abordar. A pressao por resultados no curto prazo impede que a empresa faca investimentos indiscriminados na geracao de valor social. Logo, e preciso que a geracao de valor compartilhado seja vista como pesquisa e desenvolvimento, como urn investimento de longo prazo na competitividade futura da empresa. Os bilhoes ja gastos em RSE e em filantropia ernpre-

por mais importante que isso seja. Tampouco deve se limitar a contribuicao filantr6pica a instituicoes locais, a dar socorro em caso de catastrofe ou a prestar auxilio a populacao carente - por mais dignas que sejam essas contribuicoes. A tentativa de encontrar urn valor compartilhado em atividades operacionais e nas dimensoes sociais do contexto competitivo tern 0 potencial nao s6 de promover 0 desenvolvimento econ6mico e social, mas tarnbern de mudar 0 modo como a empresa e a

A estrateqia sempre exige escolhas - e 0 sucesso na responsabilidade social empresarial nao e diferente. E preciso escolher as questoes soci'ais a abordar.

sarial trariam muito rna is beneficios para a empresa e para a sociedade se reiteradamente investidos com base nos principios aqui tracados,

Enquanto a RSE responsiva depende da boa cidadania empresarial e da atencao a todo dana social causado pela empresa, a RSE estrategicae.muitomais seletiva. Uma ernpresa e instada a abordar c~flte.nasdecquestoes sociais, mas apenas algumas trazem a verdadeira oportunidade de fazer uma diferenca real para a sociedade ou de confefir vantagem cornpetitiva. Organizacoes que tornam a decisao certa e montam iniciativassociais focadas, proativas . e integradas com 0 cerne de suas estrategias VaG se distanciar progressivamente da multidao,

o propos ito moral da empresa

Ao gerar empregos, investir capital, adquirir bens e tocar suas atividades cotidianas a empresa tern urn imp acto profundo e positivo na sociedade. 0 melhor que a empresa pode fazer para a sociedade, e para qualquer comunidade, e contribuir para uma econornia prospera, Governos e ONGs volta e rneia esquecern essa verdade. Ao distorcer regras e incentivos a atividade empresarial, por exemplo, urn pais em desenvolvimento penaliza a empresa - e condena a nacao a pobreza, a sal arios baixos, a venda de seus recursos naturais. A empresa tern 0 know-howe os recursos para reverter esse quadro, nao so no mundo em desenvolvimento, mas tam bern em comunidades economicamente carentes de economias avancadas.

Nada disso exime empresas que buscam 0 lucro de curto prazo por meios escusos ou ignoram as consequencias sociais e ambientais de seus atos. So que a RSE nao deve se ater apenas aquilo que a empresa faz de errado,

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sociedade se encararn. ONGs, governos e empresas devem parar de pensar em "responsabilidade social empresarial" e comecar a pensar em "integracao social empresariai".

Enxergar a responsabilidade social como a geracao de valor cornpartilhado, e nao como contencao do prejuizo

.• QU campanha de relacoes publicas, vai exigir urn raciocinio radicalrnente distinto na empresa. Temos certeza, porern, de que a RSE sera cada vez mais importante para

o sucesso no mercado.

A empresa nao e responsavel por todos os problemas do mundo, e nem tern recursos para sanar todos eles. Cad a uma pode identifiear os problemas sociais especfficos que esta mais equipada para ajudar a resolver e dos quais pode tirar 0 maior beneficia competitivo. Enfrentar questoes sociais com a geracao de valor compartilhado levara a solucoes auto-sustentadas que nao dependem de subsldios privados au publicos. Quando uma empresa bern toe ada aplica seus vastos recursos, sua tarimba e seu talento administrativo a problemas que entende enos quais tern algurn interesse, seu impacto no bern social pode ser maior do que 0 de qualquer outra instituicao ou organizacao filantropica, -

1. Para urna discussao anterior do conceito de RSE como oportunidade em vez de custo veja David Grayson e Adrian Hodges, Corporate Social Opportunity (G reenleaf, 2004).

2. Para uma discussao mais detalhada da irnportancia do contexte competitivo e do modelo do diamante veja Michael E. Porter e Mark R. Kramer, "A vantagem competitiva da filantropia corporativa" (HBR Dezembro 2002). Veja tambern 0 livro de Michael Porter A Vantagem Competitiva das Nacoes (Campus, 1989) e seu artigo"Locations, Clusters, and Company Strategy", no The Oxford Handbook of Economic Geography, editado por Gordon L. Clark, Maryann P. Feldman e Meric S. Gertler (Oxford University Press, 2000).

Reprint R0612D-P

Para pedidos, veja pagina 31.

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