Universidade Anhanguera UNIDERP

Centro de Educao a Distncia

Desafio Profissional
Processos Gerenciais e Matemtica
Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos
Tutores a Distancia: Prof. Me Pedro Hiane e
Prof. Me. Ademir Cavalheiro Leite
Tutor Presencial: Prof. Fabricio Rodrigues

Jos Arajo Alves Jnior RA: 6788410711

Paula Leontina Lopes Pereira RA: 6506273106
Janaina da Silva Araujo RA: 7365535106

Taguatinga/DF
2014
Sumrio
Introduo..........................................................................
................................. Pag. 3
1 - Desenvolvimento.............................................................
.............................. Pag. 4
1.1
- Necessidade de Programa para a Estruturao da Organizao................. Pa
g. 5
2 - Programa de Capacitao e Desenvolvimento para Diretores e Gerentes .... Pag. 5
2.1 - Desenvolvendo Lideres.....................................................
.......................... Pag. 6
2.2 - Cronograma dos Treinamentos Gerenciais....................................
............. Pag. 6
2.3 - Treinamentos Gerenciais...................................................
.......................... Pag. 7
2.4 - Custos para os Treinamentos...............................................
........................ Pag. 7
3 - Campanha de Incentivo de Colaboradores......................................
............... Pag. 8
4 - Plano de Cargos e Salrios....................................................
.......................... Pag. 8
4.1 - Planilha de Cargos e Salrios...............................................
........................ Pag. 9
5 - Teoria de Maslow............................................................
................................ Pag. 10
Consideraes Finais................................................................
............................ Pag. 11
Referncias Bibliogrficas..........................................................
.......................... Pag. 12

Introduo
Este relatrio tem como objetivo colocar em prtica as teorias estudadas em sala de
aula e vivenciar situaes dentro de uma organizao seja ela grande, mdia, ou de pequeno
porte, alm de ajudar a desenvolver a relao interpessoal e melhor compreenso da real
idade empresarial dentro do curso de Gesto de Recursos Humanos.
A empresa estudada fictcia e do ramo de varejo de grande porte, o relatrio ser divi
dido em trs partes, onde a primeira uma pequena introduo do ramo de negcio da empres
a em questo, na segunda parte breve histria e aspectos importantes, tais como memb
ros da organizao e como ser feito o diagnostico, na terceira parte do relatrio est co
ntida o diagnstico, onde solucionaremos conforme teorias assimiladas em sala de a
ula.
O trabalho em si ser abordado de forma como se estivssemos assimilando todo o cont
edo tanto negativo como positivo da instituio, visando melhorar o que j temos de bom
, e inverter o que era falho, para o que trar futuros rendimentos a uma empresa,
que pretende expandir seus horizontes com novas filiais a mdio e longo prazo.

1-DESENVOLVIMENTO
Uma empresa de consultoria em gesto administrativa (Hortedan Hipermercado

) com atividade no interior de So Paulo/SP. Os diretores da empresa haviam acabad

o de encerrar a reunio trimestral, e tinham concludo que era preciso fazer alguma
coisa para melhorar as operaes.
Os lucros estavam caindo a quatro trimestres consecutivos. As vendas hav
iam sido muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora de controle.
A consultoria utilizou oito semanas analisando as operaes da empresa. Todo
s os colaboradores foram entrevistados, do presidente ao operacional. Encerrados
os levantamentos e as anlises em um relatrio de 180 pginas foi entregue diretoria
da empresa.
A seguir temos uma das principais concluses:

Desde sua fundao, a empresa segue uma poltica de promoes internas, seguindo fr
equentemente indicaes e ligaes polticas. O principal critrio aparentemente a competn
tcnica, tanto nos nveis superiores como inferiores. No raro encontrar diretores e
gerentes de nvel intermedirio nas reas operacionais examinando e comentando problem
as tcnicos. Desta forma, infelizmente, sobra pouco tempo para gerenciar. Na reali
dade, as funes gerenciais como planejamento, organizao e controle praticamente no rec
ebem ateno. A empresa necessita de um influxo de pessoas externas para a administr
ao, que deem menos ateno aos aspectos tcnicos e mais ao lado gerencial.
Destacando que se trata de uma empresa regional que iniciou suas ativida
des como um supermercado, cresceu e aps vinte anos detm 70% do mercado de sua cida
de na venda de alimentos, eletrodomsticos e eletroeletrnicos (Hipermercado). O obj
etivo de mdio prazo tornar-se uma rede com abrangncia estadual, porm, a diretoria e
xecutiva entendeu, a partir do resultado da consultoria, que a profissionalizao pr
imordial.
Segue informaes atualizadas da empresa:
A estrutura da empresa tem caractersticas funcionais, tendo por base a similarida
de de tarefas, habilidades, recursos e conhecimentos necessrios para o desempenho
de cada funo. Informando que:
- Presidncia;
- Diretorias: Financeira (1), Compras (1), Operaes (1);
- Gerncias (8): Mercearia e Secos e Molhados (1); Hortifrutcola (1); Padaria (2);
Linha Branca/Marrom (1); Armarinho e Txtil (1), Aougue e Peixaria (1); Segurana (1)
.
- Total de colaboradores: 176 no total => Financeira (5); Compras (6) e Operaes (1
65);
1.1 NECESSIDADE DE PROGRAMA PARA A ESTRUTURAO DA ORGANIZAO
Para que se possa ter uma organizao estruturada e solida necessrio criar um
a sistema hierrquico slido, devido esta necessidade apresentamos um modelo que ser
ia o ideal, onde a deficincia de um departamento de recursos humanos para program
a de contratao, triagem e aquisio dos melhores profissionais do mercado, ser implanta
da um programa de treinamento e capacitao dos nossos colaboradores, de imediato j e
st agendado para os diretores e gerentes alguns treinamentos especficos, para que
possamos manter uma poltica de promoo e valorizao dos nossos profissionais, ser implan
tado o programa de cargos e salrios, todos os programas citados sero apresentados
presidncia e ao corpo diretor para posterior avaliao e implantao.
2 - PROGRAMA DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO PARA DIRETORES E GERENTES
De acordo com a concluso da consultoria o principal critrio aparentemente a

competncia tcnica, tanto nos nveis superiores como inferiores, sobrando pouco temp
o para gerenciar, com base nessa concluso, a sugesto de capacitao para os gerentes po
r estarem ligados s operaes, que precisam ser tomadas para evitar problemas maiores
, porque movimentam a empresa e precisam ter seus colaboradores com uma boa prep
arao, para isso preciso que seus diretores e gerentes participem de cursos, palest
ras, eventos, como um meio de alterar sua percepo do ambiente, quebrar sua resistnc
ia a mudanas e melhorar seu perfil executivo e capacitao.
O desenvolvimento dos gerentes deve ser considerado como investimento de
retorno seguro e incontestvel a mdio e longo prazo, mostrando ento, os acertos e d
esacertos de sua filosofia, planejamento e implementao, para ento obter um gerente
da forma que a organizao anela ter.
Quanto aos diretores, por estarem com as decises de maior peso corporativ
o como compras e vendas de ativos, (veculos, imveis, mquinas, equipamentos, contrat
aes de executivos e servios), precisam ter viso geral do negcio, (todos os setores) p
ara este nvel cursos rpidos, palestras, seminrios, visitas ao mercado (concorrente,
parceiros fornecedores, clientes) para ter uma viso ampla do negcio.

2.1 DESENVOLVENDO LDERES

Liderana, para desenvolver novos lderes o gestor precisa dar motivao, estabe
lecer metas de curto, mdio e longo prazo, dentro disso buscar avaliar a organizao,
facilidade e agilidade nos trabalhos, incentivar fazendo mudanas, propor estudos
e viagens, prover programas de incentivos, cursos, palestras, debates entre si,
de forma que com toda essa utilizao, mesmo que utilizando um gasto a mais no oramen
to da empresa, toda a organizao sinta a diferena tanto dentro como fora da empresa.
Com isso utilizamos os seguintes recursos:
A Empresa SENAI desenvolveu um programa de treinamento especifico para a organiz
ao, buscando desenvolver uma nova viso gerencial, para que nossas lideranas se torne
coachings.
Com esse programa os colaboradores podero se qualificar e atender as necessidades
diretas da empresa, cada departamento receber uma circular determinando os locai
s e horrios dos treinamentos.
2.2 - Cronograma dos Treinamentos Gerenciais
Formulao de Estratgias;
Gerencia de Projetos;
Soluo de Problemas;
Gesto de Conflitos;
Inteligncia e Emocional;
Negociao;
Marketing e Vendas;
Os treinamentos operacionais sero direcionados por rea onde os colaboradores, tero
oportunidade de se desenvolverem profissionalmente e intelectualmente para a bus
ca de uma melhora profissional e financeira, o que tanto almejado como motivao de
todo colaborador dentro da organizao a qual ele contribui.
O programa de cargos e salrios se baseara nestes treinamentos como critrio de aval
iao. Sero responsveis por essas avaliaes os superiores diretos, posterior aos treiname
ntos haver um perodo de acompanhamento. Para que todos os treinados apresentem res
ultados sobre o treinamento, todos os colaboradores recm-contratados recebero um t
reinamento admissional especifico, porm com o mesmo objetivo que os j internamente
contratados.
E por fim todos os colaboradores da organizao tanto novos como antigos, devero esta
r com total treinamento e capacitados para exercer determinada funo a ele ordenada
, para move-lo h um objetivo dentro desta organizao que o crescimento por forma de
merecimento por meio deste programa, a ele disponibilizado pela prpria empresa.

2.3 TREINAMENTOS GERENCIAIS

Departamento Administrativo.
Modulo Sistema Microsiga Departamento De Pessoal;
Modulo Sistema Microsiga Recursos Humanos;
Programa Ponto Eletrnico;
Gesto de Pessoas;
Atendimento ao Publico;
Departamento Financeiro.
Fluxo de Caixa;
Auditoria Contbil;
Contabilidade Financeira e Gerencial;
Modulo Financeiro Protheus;
Departamento de Compras.
Gesto de Estoque;
Gesto de Almoxarifado;
Gesto de Compra
Sistema Microsiga Modulo de compras;
Departamento Comercial.
Gesto de Estoque;
Tcnicas de Vendas;
Atendimento ao cliente;
Fluxo de caixa;
2.4 CUSTOS PARA OS TREINAMENTOS
A empresa responsvel pelos treinamentos fez um pacote com preos nicos onde esto rela
tados os preos abaixo para cada setor:
Setor Valor Funcionrios
Departamento Administrativo
Departamento Financeiro 180,00
Departamento de Compras 130,00
Departamento Comercial 110,00
22.140,00

Total
210,00
05
06
165

11
2.310,00
900,00
780,00
18.150,00

Onde os diretores e gerentes faro aprimoramento em Departamento administr

ativo, e ainda os diretores participaro junto com os gerentes de cursos especiali
zados em suas determinadas reas para, se aprimorar tanto na rea de administrao, como
tambm em seus respectivos departamentos, onde atuaro como administradores finance
iros, de compras e comerciais.
Fechando assim todo o pacote de treinamento pela empresa entregue aos se
us funcionrios como forma de motiva-los a crescer e se desenvolver com a empresa
para gerar assim um bom currculo formalizado pelo aprendizado, dado pela empresa
terceirizada e paga pela prpria empresa do colaborador, que futuramente trar lucro
s para a organizao, que crescendo fisicamente tanto internamente como externamente
e que, com efeito, gerar novas unidades em novos lugares.
3 CAMPANHA DE INCENTIVO DE COLABORADORES
Para os colaboradores terem um maior comprometimento e como motivao, coloc

aremos um programa de premiao por produtividade, os setores que atingirem as metas

de vendas estabelecidas pela gerencia recebero bnus na remunerao no final do ms em q
ue foi realizada a meta.
E cada ms ser escolhido o funcionrio do ms, sua foto ser exposta em um local visvel na
s dependncias da empresa, alem disso ser implantado o plano de cargos e salrios par
a que nossos colaboradores possam crescer profissionalmente, visando permanncia e
valorizao do colaborador na empresa, criando assim um vinculo com o funcionrio.
4 PLANO DE CARGOS E SALRIOS
O plano de cargos e salrios um incentivo real onde, o colaborador busca dispor o
mximo de competncia, para conseguir uma faixa salarial melhor, pois essa classific
ao s depende do seu desempenho para que o mesmo seja reconhecido.
Levando em considerao que o seu superior imediato que solicitar essa classificao, tod
o o processo de implantao dos programas apresentados, ser apresentado para a presidn
cia e direo da organizao, para ser discutido e analisado entre o presidente e os dir
etores.
No processo de confeco poder ser acatadas ideias para melhoria do projeto, o mesmo
estando em vigor poder sofrer revises, a ideia principal fazer com que a empresa a
umente seus lucros e que seus colaboradores consigam acompanhar essas melhoras.
Tornando um ambiente adequado entre a relao empresa funcionrio, pois isso important
e para que se alcance as metas traadas, e com isso melhorar o perfil da empresa p
ara a equiparar com as melhores organizaes do mercado de trabalho, se tornando o d
esejo de todo cliente e tambm de novos colaboradores que esto por vir em longo e md
io prazo.
4.1 PLANILHA DE CARGOS E SALRIOS
Foi elaborada uma planilha de cargos e salrios com o intuito de buscar a
permanncia de nossos colaboradores, os motivando a permanecerem na organizao a fim
de buscarem esses nveis de remuneraes para si, como satisfao pessoal e reconhecimento
pelo seu trabalho e colaborao para sua empresa, o tornando assim um funcionrio mai
s dedicado e com um objetivo de longo prazo para si como investimento.

Cargo

Salrio
Nvel 01
Nvel 02
Nvel 03
Diretor Administrativo 9.000,00
10.500,00
12.000,00
Gerente Financeiro
7.500,00
9.400,00
10.700,00
Gerente de Compras
7.500,00
9.400,00
10.700,00
Gerente Comercial
7.500,00
9.400,00
10.700,00
Contador
3.500,00
4.300,00
5.500,00
Analista de Recursos Humanos
2.400,00
3.100,00
4.000,00
Enc. De Departamento Pessoal
2.300,00
2.700,00
3.100,00
Tcnico de Segurana do Trabalho
2.100,00
2.500,00
2.700,00
Comprador
2.000,00
2.300,00
2.500,00
Fiscal de Caixa 1.500,00
1.700,00
2.000,00
Vigilante
1.450,00
1.600,00
1.950,00
Almoxarife
1.200,00
1.400,00
1.600,00
Assistente Financeiro 1.200,00
1.400,00
1.600,00
Assistente Recursos Humanos
1.200,00
1.400,00
1.600,00
Assistente de Departamento Pessoal
1.200,00
1.400,00
1.600,00
Aougueiro
1.200,00
1.400,00
1.600,00
Peixeiro
1.200,00
1.400,00
1.600,00
Padeiro 1.200,00
1.400,00
1.600,00
Motorista
1.050,00
1.260,00
1.512,00
Operador de Caixa
1.050,00
1.260,00
1.512,00
Vendedor
1.000,00
1.200,00
1.440,00

Auxiliar Financeiro
850,00 1.020,00
1.224,00
Auxiliar de Compras
850,00 1.020,00
1.224,00
Auxiliar de Almoxarifado
850,00 1.020,00
1.224,00

5 TEORIA DE MASLOW

Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidad

es humanas e entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem como fora so
bre os indivduos, levando-os a ao, conduzindo-os a um xtase que os impulsionam e os
fazem trazer mais estmulos a seu prprio ambiente de trabalho.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de mo
tivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou s
eja, uma escala de valores a serem transpostos. A necessidade de auto realizao so a
s mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial, e de auto desenv
olver-se continuamente. Transferindo isto para o ambiente das organizaes, possvel o
ferecer fatores de satisfao como dinheiro, reconhecimento ou promoo, mas no possvel m
tivar as pessoas.
A tarefa da administrao passa a no ser de motivar seus empregados, e sim in
duzi-los a comportamentos positivos. A preocupao deve ser a de manter motivado o t
rabalhador que chega a seu primeiro dia de trabalho disposto, para causar uma bo
a primeira impresso.

Concluso
O relatrio teve como objetivo abordar tcnicas de implantao de gesto de pessoa
s, a construo de estmulos a impulsionar seus colaboradores a se motivarem, dando mo
tivaes para este feito, visando retorno mesmo que futuro a longo prazo, mas com a
certeza de retorno, pois tudo que feito por meio da gesto de motivao e de impulsion
ar pessoas em um habitat de trabalho gera retorno.
A empresa em si era fictcia, porem seus problemas so encontrados em varias

organizaes, esse o motivo de um bom gestor estar entre uma organizao, ai entra sua
importncia em administrar e gerar projetos, para trazer retornos no somente para s
ua empresa, como tambm clientes e colaboradores.
A ideia a se passar era a de que, com uma boa gesto e administrao, podemos
no somente nos limitar ao que esta neste trabalho, como tambm a vrios outros projet
os ao qual temos por meta a motivao e satisfao tanto dos gestores como colaboradores
, e ideias que geraro mais ideias e que geraro outras aps essas e assim um ciclo de
motivaes que se acarretaro de forma a crescer a cada fase.

Bibliografia

AZEVEDO, Carlos E.; HENRIQUE, Raquel de O. Desafio Profissional de Tcnicas de Neg

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CARAVANTES, Geraldo R.. Comportamento Organizacional. Porto Alegre: ICDEP, 2008.
(Livro Principal)
MARTINELLI, Dante P.. Negociao: aplicaes prticas de uma abordagem sistmica.. 1 ed. So
ulo: Saraiva, 2009. (Livro Principal)
OLIVEIRA, Jose Vilmar; RODRIGUES, Luiz Carlos. O Processo de Negociao, sua estrutu
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