CAPTULO IV

Gesto de Projectos
4.1 Introduo
O planeamento e controlo da produo orientado para a produo de produtos unitrios (navios, pontes, etc.)
normalmente classificado de gesto de projectos. A abordagem de gesto da produo (ou planeamento e controlo da
produo) neste tipo de produtos tem caractersticas particulares que no so partilhadas pela produo em srie ou em
lotes (ver captulo II). Alguns mtodos de gesto de projectos foram desenvolvidos e so apresentados aqui neste captulo.
Os mtodos CPM e PERT so, dentre os mtodos de planeamento e controlo de projectos, os que com maior sucesso
tm sido aplicados. O mtodo CPM (Critical Path Method) teve origem em 1957 e foi desenvolvido por Keley e Walker na
aplicao a um projecto de construo de uma instalao industrial. Pela mesma altura, na Marinha dos EUA, foi
desenvolvido, tambm, um mtodo para o planeamento e controlo do programa do submarino Polaris, a que foi dado o
nome de PERT (Program Evaluation and Review Technique). As primeiras publicaes sobre estes mtodos datam de
1959.
Tradicionalmente estas tcnicas eram utilizadas para o planeamento e controlo de projectos longos e no repetitivos,
apesar da sua utilidade potencial ser muito mais ampla. Elas ganharam rapidamente aceitao como tcnicas de prtica e
tm sido utilizadas, com sucesso, em reas variadas, entre as quais investigao e desenvolvimento, manuteno,
marketing e produo.
Alm destas duas tcnicas iremos fazer referncia a outras, designadas por alguns autores de suas extenses, e que so
desenvolvimentos posteriores do CPM e PERT. O Compromisso Tempo / Custo ser a primeira a ser analisada, a que se
seguir o Planeamento com Restrio de Recursos. O problema bsico de gesto de projectos admitindo que no h
restries de recursos fcil em termos computacionais, o mesmo j no se pode dizer dos problemas com restries de
recursos.

4.2 Construo de redes de precedncia

Na terminologia destas tcnicas, projecto representa uma coleco de tarefas bem determinadas, designadas de
actividades. Quando todas as actividades forem levadas a cabo o projecto considera-se concludo. As actividades de um
projecto esto sujeitas a certas restries lgicas (relaes de precedncia) o que limita a programao das actividades
apenas a determinadas cadeias possveis.
A

K
B

INCIO

L
FIM

I
J
G

Figura 4.1 Rede de precedncia com actividades nos ns (AON).

H dois tipos de modelos de rede de precedncia:

AON (Activity On Node) - em que os ns da rede representam a actividade e os arcos as relaes de precedncia
entre elas (figura 4.1).

 AOA (Activity On Arc) - em que os arcos representam as actividades e os ns representam acontecimentos (figura
4.2).
Actualmente , as redes com actividades nos arcos (AOA) so as que tm mais adeptos. Em relao s redes AON tm a
vantagem de tornar mais bvia a representao do progresso das actividades ao longo da execuo do projecto (factor
importante no controlo deste). No entanto, as redes AON so mais simples por evitarem a necessidade do recurso a
actividades fictcias e, alm disso, permitem a representao directa de relaes de dependncia diferentes da simples
relao A precede B.
A

6
C

I
G

5
3

L
M

Figura 4.2 - Rede de precedncia com actividade nos arcos (AOA)

A
B
C
G
H
I
J
K
L
M
Tempo
Figura 4.3 - Diagrama de Gantt.

Alm das redes para a representao de um projecto existem, tambm, os diagramas de Gantt, nos quais diferentes
barras representam os perodos de execuo das actividades, sobre uma escala de tempo. Podemos ver nas figuras 4.1,
4.2 e 4.3, para um mesmo projecto, cada uma das representaes referidas. Em virtude da sua maior utilizao, seguirse- aqui a representao AOA no estudo que iremos fazer.

4.3 Convenes nas redes AOA

1) A rede deve ter um nico acontecimento de incio (apenas um n origem).
2) A rede deve ter um nico acontecimento de fim (apenas um n final).
3) Nenhuma actividade deve ser representada por mais do que um arco na rede.
4) Duas actividades no podem compartilhar os mesmos acontecimentos de incio e de fim.
A regra 4 pode criar problemas para a rede bsica AOA, como pode ser compreendido pelo exemplo que se segue.
consideremos o seguinte projecto simples (planear e realizar um concerto de obteno de fundos) e a representao em
rede correspondente:

58

Captulo IV Gesto de Projectos

ACTIVIDADE
Planear concerto
Publicidade
Venda de bilhetes
Realizao do concerto

DESCRIO
A
B
C
D

PRECEDNCIAS
--A
A
B,C

B
1

C
Para uma anlise rpida ou clculos manuais, este diagrama suficiente. No entanto, para que sobre esta rede se
possam aplicar as tcnicas que vamos ver neste captulo, a regra 4 tem de ser respeitada. Para contornar esta imposio
necessrio criar uma actividade fictcia com durao zero, como se v na figura seguinte. Esta actividade fictcia que
acrescentada rede de precedncias em nada altera a lgica das precedncias do projecto em questo.
3

B
1

Dadas estas convenes, podemos pensar agora, na construo das redes. Para isso, necessria a existncia de uma
lista das actividades individuais do projecto a estudar e das suas relaes de precedncia. O desenho da rede sempre
um processo de tentativas e ser sempre necessrio um rascunho.
Existem algumas regras para o desenho de boas redes, tais como:

Evitar o desenho de linhas que se cruzem.

Procurar desenhar todos os arcos segundo linhas rectas.
Evitar variaes muito grandes no comprimento dos arcos.
Procurar desenhar os arcos com ngulos pouco fechados.
Manter o sentido dos arcos da esquerda para a direita.

4.4 Anlise temporal das actividades na rede

4.4.1 Mtodo CPM
O mtodo CPM tem como objectivo principal, por um lado, indicar o tempo que ser necessrio para a concluso do
projecto, e por outro, indicar quais as actividades que contribuem directamente para essa durao (actividades crticas).
Para ajudar a conseguir estas respostas a rede de precedncias fundamental que seja usada como suporte.
importante notar que um pressuposto fundamental para a tcnica CPM que as duraes das actividades so conhecidas
e determinsticas (valores exactos, no probabilisticos).

Dinis Carvalho 2000

59

Nas redes AOA, os ns representam acontecimentos ou eventos, que so, por um lado, os instantes de concluso de uma
ou mais actividades e por outro, os instantes de incio de uma ou mais actividades. Em termos lgicos, um n existe no
instante em que todas as actividades que nele terminam, ficam concludas. Da mesma forma o n deixa de existir quando
todas as actividades que dele partem, tem inicio. A cada n esto associados dois tipos de instantes de tempo:
ET (Early event Time) - tempo mais cedo de acontecimento;
LT (Late event Time) - tempo mais tardio de acontecimento.
Quanto s actividades, existem quatro instantes de tempos associados a cada uma:
ES (Earliest Start) - incio mais cedo = ET
EF (Earliest Finish) - concluso mais cedo = ES + d
LF (Latest Finish) - concluso mais tardia = LT
LS (Latest Start) - inicio mais tardio

= LF - d

Onde d representa a durao da actividade

Vejamos, para o exemplo da tabela abaixo, o clculo dos tempos referidos:
ACTIVIDADE
A
B
C
D
E
F
G
H
I

PRECEDNCIA
------A
C
C
C
B,D,E
G

DURAO
5
4
3
1
2
9
5
4
2

A rede correspondente ao exemplo pode ver-se na figura 4.4, enquanto que na figura 4.5 est apresentada a forma como
os tempos iro ser assinalados.

A(5)

D(1)
H(4)

B(4)

4
E(2)

C(3)

F(9)
G(5)

I(2)
5

Figura 4.4 - Rede correspondente tabela anterior

60

Captulo IV Gesto de Projectos

LT

ET

ET

ES

Act.j

EF

LS

dj

LF

LT

Figura 4.5 - Forma de colocao dos tempos.

Pode ver-se na figura 4.6 a rede do exemplo que estamos a considerar, com todos os tempos calculados para os
acontecimentos (ns) e para as actividades. A partir do momento em que estes instantes de tempo so calculados
podemos responder questo da durao do projecto que , no exemplo anterior, de 12 dias. Quanto resposta para a
segunda questo (quais as actividades crticas) temos necessidades do acontecimento dos seguintes conceitos:
O caminho crtico constitudo pela sequncia mais longa das actividades que ligam o n inicial da rede ao seu n final,
determinando, portanto, o prazo mnimo de execuo do projecto. No exemplo anterior, ele constitudo pelas actividades
C e F.
As Actividades crticas so as que integram o caminho crtico e contribuem directamente para a durao do projecto.
Por isso, qualquer atraso numa actividade crtica provocaria atraso na concluso do projecto. No exemplo visto atrs, elas
so a C e a F.
5 7

0 0
0

1
0

A
2

4
C

3
3

6 8

D
1

E
6
3
5

3 3

10

12 12

12

4
F

G
5

12

10

3
3

12

8
8

12

10

10

8 10

Figura 4.6 - Tempos para a rede da figura 4.4

A folga representa a diferena entre a durao da actividade e o tempo que o projecto permite para a actividade, o
espao de tempo que a actividade tem para jogar com o instante de incio e possveis atrasos. Apenas as actividades no
crticas tem folga, as actividades crticas tem folga igual a zero, ou por outras palavras, no tem folga. Existem os seguintes
tipos de folgas:
Folga total
= LTk - ETi - dj
Folga de segurana
= LTk - LTi - dj
Folga livre
= ETk - ETi - dj
Folga independente
= max (ETk - LTi - dj, 0)
O seu significado o seguinte:

Dinis Carvalho 2000

61

Folga total - representa o mximo atraso que uma actividade pode ter em relao sua data de incio mais cedo, sem
que isso v comprometer o prazo de concluso do projecto.
Folga de segurana - similar anterior, mas neste caso pressupe que os precedentes directos de uma actividade j se
atrasaram tanto quanto podiam.
Folga livre - representa o mximo atraso que uma actividade pode ter em relao sua data de incio mais cedo, sem
impedir que as actividades seguintes do mesmo caminho possam comear nas suas datas mais cedo.
Folga independente - a margem de tempo disponvel quando a actividade precedente se conclui na data mais tardia e
a actividade seguinte considerada iniciar-se na sua data mais cedo.

4.4.2 Mtodo PERT

A suposio de duraes conhecidas e determinsticas tem algumas limitaes pois na realidade at comum que as
duraes das actividades no so conhecidas com exactido. Para ultrapassar essas limitaes a anlise das redes
desenvolve-se de duas formas principais; a primeira considera as duraes das actividades probabilsticas e responde s
questes, em termos probabilsticos; a segunda extenso considera a durao de cada actividade com uma funo de
quantidade de um determinado recurso aplicado e formula um problema no qual as variveis dos recursos so variveis
de deciso.
Tambm no mtodo PERT a questo da resposta :
Quando estar concludo o projecto?
O objectivo deste modelo responder a esta pergunta, mas, agora, considerando que a durao da actividade
probabilstica.
Seja:
dj - durao de actividade j (varivel aleatria)
j - mdia de dj ou E[dj]

2j - varincia de dj
O modelo PERT tem necessidade de duas suposies bsicas:
a) As actividades so independentes probabilisticamente.
b) O caminho crtico contm um nmero suficiente de actividades de tal forma que se aplica o teorema de limite central
quando analisando o seu comprimento.
O teorema do limite central dita que a soma de um nmero grande de variveis aleatrias independentes tem uma
distribuio que se aproxima da distribuio normal, tanto quanto maior for o nmero de componentes da soma. Alm
disso, a mdia dessa soma igual soma das mdias individuais e a varincia igual soma das varincias individuais. Se
Lp for a durao ao longo do caminho p, vem:

Lp = d j
j p

p = j
jp

2p = 2j
j p

Vamos assumir que representa o caminho cujo somatrio das mdias das respectivas actividades apresenta o maior
valor. O mtodo PERT parte do pressuposto que esse o caminho crtico. O caminho crtico tem uma durao L
obedecendo aproximadamente a uma distribuio normal com parmetros e 2, sendo:

62

Captulo IV Gesto de Projectos

= j
j

(equao 4.1)

2 = 2j

(equao 4.2)

Desta forma o mtodo PERT substitui L pela durao do projecto, de tal modo que a distribuio de L interpretada
como sendo a distribuio da durao de projecto. necessrio notar que representa apenas o caminho com maior
durao mdia e que pode haver outros caminhos com menor durao mdia mas que podem ser decisivos para a
durao total do projecto Lp, basta que para isso tenham um desvio padro to grande que em casos extremos possa
influenciar a durao do projecto.
questo: Quando estar concludo o projecto? s possvel uma resposta em termos probabilsticos. Assim, se
quisermos saber qual a probabilidade do projecto terminar no dia D, ela ser:

(equao 4.3)

em que representa uma funo distribuio acumulada.

Para que o mtodo PERT possa ser usado necessrio o conhecimento dos parmetros individuais das actividades, j e
j2. Caso no se conheam esses parmetros (mdia e varincia) para as actividades ento, a sua estimativa pode faz-se
com base em 3 valores:
a = durao optimista, considerando as condies mais favorveis.
b= durao pessimista, considerando as condies menos favorveis.
m = durao mais provvel da actividade.
Estes valores so incorporados numa distribuio (ver figura 4.7) como um modelo probabilstico para a durao de
uma actividade. A determinao da mdia e varincia obtida atravs das seguintes expresses:

a + 4m + b
=
(equao 4.4)
6

2
(
b a)
=

36

(equao 4.5)

Figura 4.7 - Distribuio

Como exemplo, considere-se o projecto da tabela abaixo, em que os valores de j e j2 so calculados atravs das
equaes 4.4 e 4.5 respectivamente.
ACTIV.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Dinis Carvalho 2000

PRECED.
----A
A
B
B
C
D,E
F

a
2
3
1
3
1
2
1
4
1

m
4
6
2
3
2
8
2
5
3

b
12
9
9
9
3
8
9
12
5

5
6
3
4
2
7
3
6
3

2
2,78
1,0
1,78
1,0
0,11
1,0
1,78
1,78
0,44
63

O passo seguinte construir a rede e associar a cada actividade a respectiva durao mdia j, como se v na figura 4.8.
Com estes valores podemos identificar o caminho crtico PERT como sendo o B-F-I, o qual, aplicando as equaes 4.1 e
4.2, tem uma durao mdia de 16 e varincia de 2.44. Se quisermos saber qual a probabilidade do projecto terminar a
15, basta-nos aplicar a equao 4.3, cujo resultado 0.26. A equao est traduzida em forma de tabela da distribuio
normal reduzida no final deste captulo.
2

A(5)

C(3)

G(3)

D(4)
1

H(6)

7
I(3)

E(2)

B(6)

F(7)

Figura 4.8 - Rede correspondente ao projecto da tabela anterior

4.4.3 Aspectos tericos do PERT

Este mtodo tem algumas limitaes que se listam de seguida:
1. Pode haver mais do que um caminho crtico, ou seja, mais do que um caminho cujo somatrio das mdias das
duraes das actividades que o compe, seja igual. Neste caso o tempo total do projecto pode ser maior do que
o tempo dado pelo caminho crtico considerado.
2. assumido que a durao do projecto obedea a uma distribuio normal. Se o nmero de actividade for
grande este pressuposto pode ser razovel (teorema do limite central) mas se for pequeno, 5 ou 6 actividades,
pode acontecer que a real distribuio de probabilidades seja longe da normal.
3. Pode haver caminhos que embora no sendo crticos possam em alguns casos extremos ditar a durao do
projecto.
A extenso do erro depende da estrutura da rede e do arranjo da distribuio das actividades. Para ilustrar o ponto 3
anterior, vamos supor que os diferentes caminhos representados na figura 4.8 so independentes e tem distribuies
normais. Usando a estatstica PERT, os quatro caminho possveis tem os seguintes valores para a mdia e varincia.
1
2
3
4

P
A-C-G
A-D-H
B-E-H
B-F-I

11
15
14
16

2
6,33
5,67
2,89
2,44

Segundo o mtodo PERT, B-F-I o caminho crtico. No entanto, existe a probabilidade de que no o seja numa particular
realizao do projecto. possvel demonstrar que P(L4 < L2)=0,36. As distribuies dos vrios caminhos esto
apresentadas na figura 4.9 e do modo como outras distribuies se sobrepe do caminho 4 isso indica que existe uma
probabilidade significativa de que o caminho 4 no seja o caminho mais longo, pois existe probabilidade que o caminho 2
possa ser mais longo. Por outro lado, se no existir sobreposio na distribuio de L, como no caso da figura 4.10,
ento a durao do projecto essencialmente idntica da varivel L e a estimativa PERT boa
(E[maxp(Lp)]=maxp(E(Lp]).

64

Captulo IV Gesto de Projectos

3
4
1

11

14

15

16

Figura 4.9 - Distribuies dos vrios caminhos

Figura 4.10 - Distribuies dos vrios caminhos de um projecto hipottico.

A segunda limitao diz respeito identificao das actividades crticas. Como a anlise para a determinao do caminho
crtico determinstica vo existir actividades crticas e no crticas. Ora como a tcnica probabilstica possvel que uma
actividade, que fique no caminho crtico determinstico no pertena ao mais longo caminho numa particular realizao do
projecto. Alm do mais, a diviso em crticas e no crticas do mtodo PERT pode no reflectir a probabilidade de que as
vrias actividades possam ser crticas. Assim, no exemplo visto atrs, PERT identifica B, F e I como crticas. No entanto,
podemos ver de forma intuitiva que B ser mais crtica que F, j que B crtica no caminho com F e tambm crtica no
caminho B-E-H.

4.5 O compromisso tempo / custo

A segunda generalizao do modelo bsico determinstico trata as duraes das actividades como variveis de deciso. O
desenvolvimento deste tipo de anlise resulta da premissa de que as duraes podem ser encurtadas pela aplicao de
maiores quantidades de trabalho, capital ou ambas. De forma simples significa que o dispndio de mais dinheiro pode
reduzir a durao de uma actividade. H portanto um compromisso tempo / custo para cada actividade do projecto e um
compromisso global envolvendo a durao do projecto e o seu custo.Para ilustrar o modelo tempo / custo supomos:
a) Que a durao de cada actividade uma funo linear dos custos associados realizao da actividade.
b) Cada actividade tem uma durao mnima possvel e uma durao mxima possvel.
Desta forma para cada actividade teremos uma relao tempo / custo como o representado no grfico:
K

m durao mnima possvel.

M durao mxima possvel.
t durao da actividade.
c custo por unidade de tempo de
diminuio na durao da
actividade.
K custo total da actividade.

K = c0 ct

Dinis Carvalho 2000

65

Vamos supor que, alm dos custos descritos acima, existe um custo geral fixo, Cf, associado numa base diria at ao fim
do projecto. Alm dos custos das actividades, h um custo associado ao projecto em que cada dia at sua concluso
custa Cf. O exemplo apresentado na tabela a seguir ilustra o desenrolar da deciso envolvida na determinao do menor
custo. Inicialmente supomos que todas as actividades esto programadas para a mxima durao. Para clarificar o
exemplo da tabela abaixo, o custo da actividade A na sua durao mxima de 140-40*3 = 20 e na sua durao mnima
de 140-40*1 = 100. Considere-se tambm que o custo geral fixo Cf de 45.
ACT(j)

Preced.

Mj

mj

cj

coj

Custo da Actividade

---

3 dias

40

140

140-40t

10

110

110-10t

40

180

180-40t

20

130

130-20t

Componente

Custo

20

40

20

30

GERAIS

540

TOTAL

650

B
A

10

12

Para se reduzirem custos vamos reduzir durao do projecto. Como a actividade D a menos dispendiosa e pertence
ao caminho crtico ser a escolhida para uma reduo de 2 dias na durao. Diminuir 2 dias custa 40, mas reduz os
custos gerais de 90. O resultado o seguinte:

10

20

40

20

70

GERAIS:

450

TOTAIS:

600

Nesta fase temos trs hipteses:

1) Diminuir durao A
2) Diminuir durao B e C
3) Diminuir durao Be D

a 40/dia
a 50/dia
a 30/dia

66

Captulo IV Gesto de Projectos

A terceira hiptese a mais desejvel mas s possvel a reduo de 1 dia.

A

A
B
C
D
GERAIS

B
D

3
6
4
2

20
50
20
90
405

TOTAIS

585

As alternativas agora so:

1) Diminuir A

a 40/dia

2) Diminuir Be C

a 50/dia

A segunda hiptese no compensa j que se poupa 45/dia mas gasta-se 50/dia.

Considerando a primeira hiptese e reduzindo 2 dias vem:
A

0 1

A
B
C
D
GERAIS:

1
6
4
2

TOTAIS:

100
50
20
90
315
575

Como este exemplo ilustra, quando temos custos variveis das actividades e custos fixos de projecto, os custos totais
comportar-se-o aproximadamente da forma como se v em baixo:
Para maiores projectos o mtodo heurstico ilustrado ser raramente praticvel. Com um maior nmero de actividades
haver mais passos em que vrios caminhos sero crticos. A identificao de todas as alternativas ser uma tarefa
considervel. Desta forma para problemas de longa escala conta-se com tcnicas orientadas para a utilizao do
computador. Quando as funes custo forem lineares o poder da programao linear como tcnica de optimizao pode
ser aproveitada.
Custo
do
projecto

ptimo

Durao do projecto

4.6 Planeamento com restrio de recursos

Um projecto de construo pode ser programado com as tcnicas j vistas atrs (onde se consideram os recursos
ilimitados), mas se se considerarem recursos limitados, no ser, certamente praticvel a programao resultante, pelo
que, diferentes tcnicas devem ser consideradas. Quando consideramos, neste tipo de problema, as restries de
recursos, passamos a ter um problema intrinsecamente difcil, pelo que, no fcil encontrar solues ptimas. No
Dinis Carvalho 2000

67

possvel formular este tipo de problemas atravs da programao linear embora exista a formulao em programao
inteira (Pinedo e Chau, 1999). Os nicos mtodos que sero aqui apresentados so heursticas que, como sabem, no
garantem encontrar a soluo ptima. Recursos limitados incluem materiais, componentes comprados e montados,
trabalho manual por especialidades, espao para produzir ou guardar stock, capital disponvel, etc. Desenvolvimento de
programao de projectos sem considerao de recursos limitados ou escassos levar a resultados impraticveis para
implementao. Como exemplo da introduo considere-se a rede e respectivo diagrama de Gantt apresentado na figura
abaixo:
a)

b)

B
3

3
A

7
B

0
C
6

13

6
C

Figura 4.11 - (a) rede (b) diagrama de Gantt correspondente

Suponhamos que cada uma das quatro tarefas requer operrios e que cada operrio permanece na mesma tarefa do
principio ao fim. O nmero de operrios para cada tarefa o seguinte:
A
B
C
D

2
2
3
2

O nmero de operrios disponveis em qualquer altura de 4. Se o projecto for programado como no grfico de Gantt
visto atrs, a necessidade de recursos no tempo ser a representada na figura 4.12.
R
e
c
u
r
s

5
u
s 4
a
d
o
s 2

7
6
Figura 4.12 - Nvel de recursos para o planeamento da figura 4.11

13

claro que esta soluo impraticvel j que s existem quatro operrios disponveis. No entanto se atrasarmos o incio
dos trabalhos A e B de 6 unidades de tempo, a programao ficar, do mesmo modo, com 13 unidades de tempo e
permitir a utilizao simultnea dos quatro operrios disponveis, como se pode ver na figura 4.13.

4.6.1 Atribuio de unidades para um nico recurso

Um projecto com apenas um nico recurso para atribuio ser raro. Planeamento de projectos de recursos mltiplos
extremamente complexo de forma que a discusso de atribuio de um nico recurso permitir o desenvolvimento de
procedimentos de planeamento de forma simples com possibilidades de extenso para o caso de mltiplos recursos.

68

Captulo IV Gesto de Projectos

13

A
0

13

R
e
c
u
r
s
o
s

U
s
a
d 4
o
s
2

6
Figura 4.13 - Novo planeamento e respectivo nvel de recursos.

13

Lang desenvolveu uma abordagem heurstica para o caso que estamos a estudar com os seguintes passos:
1. Ordenar as actividades segundo o seu tempo de incio mais tardio.
2. Quando h igualdade, a prioridade dada por:
a) actividade com menor folga total
b) actividade com maior durao
c) actividade com maior necessidade de recursos
Vejamos com um exemplo este procedimento. Considere-se a rede com os tempos de durao das actividades e
necessidades de recursos dados na figura 4.14.

5; 3
0

6; 2

11

2; 1
4; 2

4
4

Durao; recursos necessrios

11

4; 3
7; 3

11

15

10

10; 4
Figura 4.14 - Rede com actividades e necessidades de recursos.

Dispondo por ordem de tempo de incio mais tardio as actividades vem:

ACTIVIDADE
1-2
1-3
2-4
1-5
3-5
3-4
4-5
Dinis Carvalho 2000

INCIO MAIS TARDIO

0
4
5
5
8
9
11

PRIORIDADE

Folga=0
Folga=5

RECURSOS
3
2
2
4
3
1
3
69

Este tipo de problema desenvolve-se em dois passos principais: (1) estabelecer as prioridades de acordo com um
procedimento, por exemplo o algoritmo de Lang, e (2) fazer a programao das actividades ao mesmo tempo que feita a
atribuio dos recursos a cada uma delas. Este segundo passo pode ser levado a cabo de variadas formas das quais se
pode citar o uso de um grfico de Gantt ou em forma de tabela como se mostra a seguir.
Supondo que esto disponveis em qualquer momento 8 unidades de recurso. Se uma actividade particular no poder ser
programada num determinado perodo de tempo, por causa das restries de recursos, as actividades subsequentes
cujos precedentes foram programados e concludos esto em ordem de prioridade at que no possam ser consideradas
mais actividades disponveis.
Actividade

1-2

1-3

2-4

1-5

3-5

3-4

4-5

Durao

10

Tempo de incio mais tardio 0

11

Recursos requeridos

Tempo de incio mais cedo 0

11

Tempo de incio

11

14

Tempo de concluso

11

14

18

18

Tempo actual

11

14

Recursos disponveis

8, 5, 3

5, 1

3, 1

4, 1

5, 2

Actividade permitida

1-2; 1-3; 1-5

1-5; 3-4; 3-5

2-4; 3-5

3-5

3-5; 4-5

4-5

Iterao n

Neste exemplo se atrasssemos o incio da actividade 3-4 uma unidade de tempo permitiria a existncia de menos um
recurso. A abordagem de Lang heurstica e no garantir optimizao.
Algoritmo de brooks ( Brooks Algorithm - BAG)
Este algoritmo (BAG) tem vrios pontos de interesse entre eles o de envolver alguns dos atributos da simulao digital e
tambm as de certos algoritmos heursticos de equilbrio de linhas de montagem. Os passos necessrios a atribuir ao
recurso nico com BAG so os seguintes (os passos so aplicados ao exemplo da figura 4.15, em que h trs recursos
disponveis):
a) Desenvolver a rede de precedncias do projecto identificando actividades e tempos necessrios.
b) Determinar o mximo de tempo que cada actividade controla atravs da rede em qualquer caminho. Este tempo
designado por ACTIM (Activity Control TIMe) e a sua determinao feita calculando o tempo mximo do
projecto, assumindo o n inicial dessa actividade como o incio do projecto.
c) Ordenar estes tempos de forma decrescente. Em caso de igualdade as prioridades seguidas podero ser as
dadas por Lang. ACTIM para a actividade A a soma das actividades A, D e E de forma a obter 16 dias.
TEARL, TSTART, TFIN e TNOW significam o seguinte:
a) TEARL (Time EARLiest) o tempo mais cedo de cada actividade, tendo em conta a precedncia e limitaes de
tempo para programar cada actividade.
b) TSTART (Time START) o tempo actual de comeo de uma actividade. Se no existissem limitaes seria
igual a TEARL.
c) TFIN (Time FINish) o tempo de concluso de cada actividade. Ser igual a TSTART somado do tempo de
durao de actividade.
d) TNOW (Time NOW) o tempo ao qual as atribuies esto actualmente a ser consideradas. Inicialmente TNOW
= 0 mas depois ser igual ao menor TFIN de todas as actividades a serem analisadas.

70

Captulo IV Gesto de Projectos

A
P
C

Act.
A
B
C
D
E
F
G
P

E
D

Durao
5
4
5
7
4
8
16
Fictcia

Recursos
1
1
1
1
1
1
1
--

Actividade

Durao

16

ACTIM

16

16

16

11

Recursos requeridos

TEARL

12

TSTART
TFIN

0
16

0
5

0
5

5
12

5
9

9
17

12
16

Tempo actual

12

Recursos disponveis

3, 2, 1, 0

2, 1, 0

1, 0

1, 0

Actividade permitida

G; A; C

D; B; F

Iterao n

ACTIM
16
8
16
11
4
8
16
--

Figura 4.15 - Exemplo para aplicao do algoritmo de Brook.

4. Vamos agora ordenar as actividades segundo restries dos recursos. TNOW colocado em zero. As actividades
permitidas so as que tem um tempo de incio igual a zero, como as G, A e C. So colocadas por ordem decrescente
de ACTIM.
5. Determinar se a 1 actividade pode ser atribuda. Neste caso G pode, pois precisa de um recurso e h trs
disponveis. Tambm no limitaes de precedncia. TSTART para a actividade G colocada no actual TNOW e o
TFIN TSTART + durao de G. Agora vamos ver se com a concluso de G poder outra actividade ser praticvel no
tempo futuro. Neste caso no, pois G ela mesma um caminho crtico inteiro. Este processo repetido para as outras
actividades permitidas at que os recursos se esgotem. Da rede da figura 4.15 pode-se ver que uma vez programada
a actividade A permite actividade B ser programada num TEARL de 5 unidades de tempo depois (TFIN de A). Da
mesma forma as actividades D e F podem ficar com TEARL de 5 que o maior de TFIN de A e C. Note-se que se a
actividade de A no pudesse ser programada por falta de recursos ns iramos ver ainda se a actividade C podia ser
programada.
6. TNOW colocado com o prximo TFIN que neste caso 5. Os recursos disponveis a TNOW=5 o nmero que
resulta de TNOW=0 somado dos recursos disponveis por causa de concluso de novo TNOW (2 neste caso). As
actividades permitidas sero as que no foram atribudas no TNOW anterior adicionadas das que tm um TEARL igual
ou menor que TNOW.
7. Repetir este processo da atribuio at que todas as actividades tenham sido programadas. O maior TFIN dar a
durao do projecto, que neste caso 17 - maior que o caminho crtico.
As operaes do algoritmo heurstico mostra alguns pontos pertinentes que podem ser teis no design de tal
procedimento.

Dinis Carvalho 2000

71

Primeiro, lgico s ter sentido atribuir actividades na base do tempo que elas controlam atravs da rede. Isto assegura
que as actividades do caminho crtico sejam atribudas primeiro.
Segundo, o procedimento de ver frente, para saber quando ocorrer a prxima mudana nos recursos faz com que o
actual trabalho envolvido no uso do algoritmo seja to simples quanto possvel.
Terceiro, aproxima-se iterativamente de uma soluo. Isto faz cada etapa da seleco relativamente simples de aplicar
tanto quanto orienta a soluo para uma possvel implementao por computador.
Estas trs caractersticas de lgica, simplicidade de aplicao e orientao para computador devem ser tidas em
considerao no design de algoritmos heursticos para resoluo de problemas complicados.
Outros critrios para ordenar as actividades podem ser usadas alm dos dois que forma usados at aqui. William Gleeson
sugere um outro critrio para ordenar as actividades a que lhe chamou TIMRES. Este critrio baseia-se na multiplicao
da durao da actividade com o nmero de recursos necessrios. O valor de TIMRES para uma dada actividade a
soma dos produtos entre a durao e os recursos de todas as actividades que fazem parte de um pseudo caminho crtico
que comece nessa actividade. A diferena entre este critrio e o ACTIM que este entre tambm em linha de conta com o
nmero de recursos necessrios para cada actividade.

4.6.2 Afectao de recursos mltiplos

Quando se consideram vrios recursos aconselhvel apenas a utilizao do critrio ACTIM, uma vez que o critrio
TIMRES resulta da multiplicao do tempo pelos recursos. Se temos recursos de vrias naturezas, este critrio no
aceitvel. Vejamos agora o algoritmo para um projecto onde so necessrios vrios recursos:
PASSO1: Verificar se os recursos totais disponveis so suficientes para realizar qualquer uma das actividades do
processo.
PASSO2: Calcular o ACTIM para cada actividade. O clculo feito exactamente da mesma maneira como o realizado
para o BAG.
PASSO3: Ordenar as actividades por ordem decrescente de ACTIM como mostrado na tabela seguinte.
PASSO4: Construir a tabela do processo seguindo as etapas seguintes
TEMPO 0: As condies iniciais so colocadas na primeira linha. As actividades 1-2 e 1-3 so, no instante zero, as nicas
actividades permitidas e os recursos disponveis so os recursos totais. As actividades devem ser iniciadas por ordem de
ACTIM sempre que haja recursos disponveis para o fazer.
TEMPO 4: A primeira linha do instante 4 fornece informao do estado depois de terminada a actividade 1-2. A actividade
2-3, a prxima na sequncia de ACTIM, no pode ser iniciada porque no existem recursos disponveis. No entanto a
actividade 2-4 j pode ser iniciada.
TEMPO 5: Na primeira linha deste instante de tempo mostra os recursos disponveis aps ter terminado a actividade 1-3 e
nenhuma outra actividade pode ser iniciada pois os nveis dos recursos esto demasiado baixos.
TEMPO 8: Termina a actividade 2-4 libertando os recursos suficientes para que se possa iniciar a actividade 2-3.
Estes procedimentos continuam at que sejam terminadas todas as actividades do projecto.
3
2;(3,4,3)

5;(2,1,2)

3;(1,1,3)

1
4;(3,2,1)

4;(1,1,2)

Actividade
4

1-2
1-3
2-3
2-4
3-4

ACTIM
9
7
5
4
2
72

Captulo IV Gesto de Projectos

TEMPO
0
0
0
4
4
5
8
8
11
11
13

ACT.
1-2
1-3
1-2
2-4
1-3
2-4
2-3
2-3
3-4
3-4

DUR.
4
5
4
3
2
-

TSTART
0
0
4
8
11
-

TFIM
4
5
8
11
13
-

R1
5
2
0
3
2
4
5
4
5
2
5

R2
4
2
1
3
2
3
4
3
4
0
4

R3 ACT. PERMITIDAS
4
1-2 1-3
3
1
2
2-3 2-4
0
2
2-3
4
2-3
1
4
3-4
1
4
fim do projecto

4.7 Referencias
Baker K. R., Introduction to sequencing and scheduling, Jonh wiley & sons, 1974
Bedworth, D. D., Integrated production control systems management, analysis, design, John Wiley Sons, New York, 1987.
Courtois A, Pillet M e Martin C, Gesto da Produo, Lidel, 1997
Maccrimmon, K. R., e Ryavec, C. A., An Analytical Study of the PERT Assumptions, Operations Research, Vol. 12, No
1, Janeiro, 1964.
Pinedo M e Chao X, 1999, Operations Scheduling: With applications in manufacturing and services, McGraw-Hill
International Editions, NSBN 0-07-116675-0

Dinis Carvalho 2000

73

reas abaixo da curva normal

0,00

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

0,08

0,09

0,0
0,1
0,2
0,3
0,4

0,50000
0,33983
0,37926
0,61791
0,65542

0,50392
0,54379
0,58317
0,62172
0,65910

0,50798
0,54776
0,58706
0,62531
0,66276

0,51197
0,55172
0,59093
0,62930
0,66640

0,51595
0,53367
0,59483
0,63307
0,67003

0,51994
0,55962
0,59871
0,63683
0,67364

0,52392
0,56336
0,60257
0,64058
0,67724

0,52790
0,36749
0,60642
0,64431
0,68082

0,53188
0,57142
0,61026
0,64803
0,68438

0,33586
0,57334
0,61409
0,65173
0,68793

0,0
0,1
0,2
0,3
0,4

0,5
0,6
0,7
0,8
0,9

0,69146
0,72575
0,75803
0,78814
0,81594

0,69497
0,72907
0,76115
0,79103
0,81859

0,69847
0,73237
0,76424
0,79389
0,82121

0,70194
0,73565
0,76730
0,79673
0,82381

0,70540
0,73891
0,77035
0,79954
0,82639

0,70884
0,74215
0,77337
0,80234
0,92894

0,71226
0,74537
0,77637
0,80510
0,83147

0,71366
0,74857
0,77935
0,80785
0,83397

0,71904
0,75175
0,78230
0,81057
0,93646

0,72240
0,75490
0,78523
0,81327
0,83991

0,3
0,6
0,7
0,9
0,9

1,0
1,1
1,2
1,3
1,4

0,84134
0,84633
0,88493
0,90320
0,91924

0,84375
0,86650
0,88686
0,90490
0,92073

0,84613
0,86864
0,88877
0,90658
0,92219

0,84849
0,87076
0,89065
0,90824
0,92364

0,85083
0,87285
0,89251
0,90988
0,92506

0,85314
0,87493
0,89435
0,91149
0,92647

0,85543
0,87697
0,89616
0,91308
0,92785

0,85769
0,87900
0,89796
0,91465
0,92922

0,85993
0,89100
0,89973
0,91621
0,93056

0,86214
0,88297
0,90147
0,91773
0,93189

1,0
1,1
1,2
1,3
1,4

1,5
1,6
1,7
1,8
1,9

0,93319
0,94520
0,95543
0,96407
0,97128

0,93448
0,94630
0,95637
0,96485
0,97193

0,93574
0,94738
0,95728
0,96362
0,97257

0,93699
0,94845
0,95818
0,96637
0,97320

0,93822
0,94950
0,95907
0,96711
0,97381

0,93943
0,95033
0,95994
0,96784
0,97441

0,94062
0,95154
0,96080
0,96856
0,97500

0,94179
0,95254
0,96164
0,96926
0,97558

0,94295
0,95352
0,96246
0,96995
0,97615

0,94408
0,95448
0,96327
0,97062
0,97670

1,5
1,6
1,7
1,8
1,9

2,0
2,1
2,2
2,3
2,4

0,97725
0,98214
0,98610
0,98928
0,99180

0,97778
0,98257
0,98645
0,98956
0,99202

0,97831
0,98300
0,98679
0,98983
0,99224

0,97882
0,98341
0,98713
0,99010
0,99245

0,97932
0,98382
0,98745
0,99036
0,99266

0,97982
0,98422
0,99778
0,99061
0,99296

0,98030
0,98461
0,98809
0,99086
0,99305

0,98077
0,98500
0,98840
0,99111
0,99324

0,98124
0,98537
0,98870
0,99134
0,99343

0,98169
0,98374
0,98892
0,99158
0,99361

2,0
2,1
2,2
2,3
2,4

2,5
2,6
2,7
2,8
2,9

0,99379
0,99534
0,99653
0,99744
0,91981

0,99396
0,99547
0,99664
0,99752
0,99819

0,99413
0,99560
0,99674
0,99760
0,99825

0,99430
0,99573
0,99683
0,99767
0,99831

0,99446
0,99585
0,99693
0,99774
0,99936

0,99461
0,99598
0,99702
0,99781
0,99841

0,99477
0,99609
0,99711
0,99788
0,99846

0,99492
0,99621
0,99720
0,99795
0,99851

0,99506
0,99632
0,99728
0,99801
0,91986

0,09520
0,99643
0,99736
0,99807
0,99861

2,3
2,6
2,7
2,8
2,9

3,0
3,1
3,2
3,3
3,4

0,99865
0,99190
0,99931
0,99952
0,99966

0,99869
0,99906
0,99934
0,99953
0,99968

0,99874
0,99910
0,99936
0,99955
0,99969

0,99878
0,99913
0,99938
0,99957
0,99970

0,99882
0,99916
0,99940
0,99958
0,99971

0,99896
0,99918
0,99942
0,99960
0,99972

0,99889
0,99921
0,99944
0,99961
0,99973

0,99893
0,99924
0,99946
0,99962
0,99974

0,99997
0,99926
0,99948
0,99964
0,99975

0,99900
0,99929
0,99950
0,99965
0,99976

3,0
3,1
3,2
3,3
3,4

3,5
3,6
3,7
3,8
3,9

0,99977
0,99984
0,99989
0,99993
0,99995

0,99978
0,99985
0,99990
0,99993
0,99995

0,99978
0,99986
0,99990
0,99993
0,99996

0,99979
0,99986
0,99990
0,99994
0,99996

0,99980
0,99986
0,99991
0,99994
0,99996

0,99981
0,99987
0,99991
0,99994
0,99996

0,99981
0,99987
0,99992
0,99994
0,99996

0,99982
0,99988
0,99992
0,99995
0,99996

0,99983
0,99988
0,99992
0,99995
0,99997

0,99983
0,99989
0,99199
0,99995
0,99997

3,5
3,6
3,7
3,8
3,9

74