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O QUE UM PROJETO?

: Processo nico, consistido de um grupo de atividades


coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de
tempo, custo e recursos.

PRINCIPAIS INTERESSADOS PELO PROJETO: Patrocinador, Comunidade,


Cliente Gerente do Projeto, Equipe de Projeto, Organizao.

STAKEHOLDERS: so todos os interessados diretos, o que inclui as pessoas que


investiram e tem direito de exigir um bom resultado.

ATIVIDADES DIRIA X PROJETO: So semelhantes, pois so: Executados por


pessoas, Restrito a recursos limitados, Planejados, executados e controlados.
Operao Atividades repetitivas e contnuas # Projetos, Atividades
temporrias e nicas.

GERENCIAMENTO DE PROJETO: consiste na aplicao de Conhecimentos,


habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.

GERENCIAMENTO DE PROJETO INCLUI: 1. Identificao das necessidades,

2. Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis, 3. Balanceamento das


demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, 4. Adaptao das
especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas
das diversas partes interessadas.

GERENCIAMENTO DE PROJETO PMBok: Inicio, Planejamento, Execuo,


Controle, Fim.

FOCO DA GERNCIA DE PROJETO: 1. Preocupada com a gesto de

oramento, cronograma e atingimento de objetivos, 2. Guia os processos de


gerenciamento aliados performance tcnica, 3. Garante que as expectativas dos
clientes, acionistas e demais interessados sejam satisfeitas. 4. Otimizar a alocao de
recursos (pessoas, equipamentos e materiais envolvidos), 5. Facilitar e orientar as
revises necessrias na estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes
no mercado, 6. Estabelece um ponto nico de liderana: o Gerente de Projetos.

FRACASSO NOS PROJETO: Metas e os objetivos mal estabelecidos, ou no so

compreendidos pela equipe; Excesso de atividades e escassez de tempo; Falha nas


estimativas financeiras; O projeto baseado em dados insuficientes e/ou
Inadequados; Pouco tempo para estimativas e planejamento; O projeto foi estimado
com base na experincia, deixando em segundo plano os dados histricos e anlises
estatsticas; Necessidades de pessoal, material e equipamentos desconhecidas;
Fracasso na integrao dos elementos chaves do projeto; As pessoas trabalhando fora
dos padres; At que ponto voc, como participante de um projeto pode ou deve
influenciar positivamente ou negativamente para o sucesso de um projeto?

SUCESSO NOS PROJETO: Patrocnio da diretoria executiva; Envolvimento do


usurio/cliente; Requerimentos claramente definidos e formalizados; Planejamento
efetivo; Expectativas realistas Comprometimento da equipe.

CICLO DE VIDA DE UM ROJETO: Iniciao, Planejamento, Execuo,


Encerramento, Melhoria constante aprendizado.

DEZ REAS DO CONHECIMENTO: Integrao, RH, Riscos , Tempo, Escopo,


Comunicaes, Partes Interessadas, Qualidade, Custos, Aquisies.

A TRPLICE RESTRIO:
PROJETO CONCLUDO: Dentro do perodo de tempo alocado; Dentro do custo
orado; Com aceitao dos resultados pelo cliente; Com alteraes de escopo
mnimas ou acordadas mutuamente; Sem alterar o andamento normal dos trabalhos
da organizao; Sem alterar a cultura corporativa.

INICIAO

DE

UM

PROJETO:

Desenvolvimento Tecnolgico, Transf.


Organizaes, Satisfao do Cliente, MUDANAS, ESTRATGIAS (Define o Rumo da
Empresa), PROJETOS (Transforma ideias em realidade).

IMPLEMENTAO: a Chave do sucesso. Menos de 10% das estratgias

formuladas com eficcia so implementadas eficazmente. Na maioria dos casos de


fracassos ns estimamos 70%, o problema de fato no foi (uma m estratgia). Foi
devido a m implementao.

PLANO SUMRIO (PROJECT CHARTER): um documento que reconhece


formalmente a existncia e autoriza o projeto. Ele deve incluir, diretamente ou em
referncia a outros documentos: A Justificativa necessidade do projeto; Um
esboo da criao do produto do projeto.

CONTEDO DO PLANO SUMRIO: Ttulo do projeto; Descrio do projeto;


Objetivos e metas; Gerente do Projeto e seu nvel de autoridade; Necessidades e
Justificativas do Projeto; Descrio dos produtos e servios do Projeto; Assinatura e
aprovao da alta gerncia.
RESTRIES: Trio clssico: tempo, custo e escopo; Tecnologia; Recursos; Diretrizes
dos executivos.
PREMISSAS: Condies do ambiente pr-existentes, dadas como certas para o
projeto.

PLANEJAR X EXECUTAR: Se no temos TEMPO de PLANEJAR, precisaremos,


durante a execuo, arranjar muito DELE para corrigir os erros causados pela ausncia
de planejamento. O Planejamento o processo que atravs do qual se elabora e
documenta progressivamente o trabalho do projeto que
ir gerar o produto do projeto O Plano deve estar sempre em planejamento No uma
atividade ISOLADA para ser realizada somente UMA vez.
ENTRADAS: Descrio do Produto, Plano Sumrio, Fatores ambientais da empresa.
PROCESSAMENTO: Anlise do Produto, Custo/Benefcio, Opinio Especializada,
Modelos, Metodologia.
SADAS: Declarao do Escopo, Plano de Gerenciamento do Escopo.

ESCOPO DO PROJETO: O trabalho que deve ser feito com a finalidade de


entregar um produto de acordo com os aspectos e as funes especificados.

ESCOPO DO PRODUTO: Aspectos e funes que devam ser includos no produto


ou no servio.

DECLARAO DE ESCOPO: Fornece uma base documentada para futuras


decises do projeto e para confirmar ou desenvolver uma compreenso comum do
escopo do projeto entre os interessados;
A justificativa para a execuo do projeto; O produto do projeto e seus; Detalhamentos
Os subprodutos do projeto.

DECLARAO DE ESCOPO ALERTA: Entregue ao cliente apenas aquilo que


foi acordado entre as partes, nem mais, nem menos. Fornecer extras ao cliente
tido como perda de tempo e incuo em relao aos benefcios para o projeto.
Concentre-se no alcance do objetivo do projeto, apenas; 26% dos projetos atingem
adequadamente seus objetivos

CRIAO DA EAP (Estrutura Analtica do Projeto): A EAP uma


decomposio hierrquica do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. EAP organiza e define o
escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e
mais facilmente gerenciveis, os pacotes de trabalho. Cada nvel descendente da EAP
representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. Os
componentes que compem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as
entregas.

DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO: Novo Produto; Desenvolver


Conceitos; Planejamento do Projeto; Detalhamento do Projeto; Testes e
Aperfeioamento; Entrega; Definir segmento de mercado; Identificar Usurios; Estimar
Custos; Investigar Patentes.

DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO: Novo Produto; Desenvolver


Conceitos; Planejamento do Projeto; Detalhamento do Projeto; Testes e
Aperfeioamento; Entrega; Negociao com Fornecedor; Definir Processo de Produo;
Escolha de Materiais.

O PLANEJAMENTO: Planejamento no uma tentativa de predizer o que vai


acontecer. O planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que
trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O produto final
do planejamento no a informao: sempre o trabalho.

CONSTRUO DO CRONOGRAMA: A. Detalhar as atividades a partir da EAP;

B. Determinar os recursos necessrios para cada atividade; C. Identificar


dependncias entre atividades; D. Estimar a durao de cada atividade usando
recursos definidos; E. Estimar os custos dos recursos utilizados nas atividades; F.
Executar o alinhamento dos recursos do cronograma; G. Interagir com os passos de
b a f, otimizando o custo, o tempo e a utilizao de recursos totais do projeto.

SEQUNCIA DAS ATIVIDADES: A sequncia em que as atividades do projeto

so executadas dependem do perodo para cada subproduto da atividade. As


restries que geram estas sequncias so governadas pelo relacionamento lgico
entre as atividades. Por exemplo: antes de erguermos as paredes de uma casa
devemos primeiro construir as fundaes.

Dependncias Mandatrias: a inverso impossvel. Ex.: construir o telhado


antes de colocar a fundao.

Dependncias Desejveis: decidida pela experincia da equipe.


Dependncias Preferenciais: no existe uma necessidade de dependncia.
DIAGRAMA DE GANTT: Precedncia prazo execuo intervalo entre elas.
ESTIMATIVA DE RECURSOS: Indica a quantidade de recursos necessrios para

executar a atividade. Quando compatibilizado com a quantidade de recursos, pode-se


identificar a durao da atividade. Tarefa 1 esforo 40h/homem (1 homem = 40h).
Tarefa 1 esforo 40h/ homem (2 homens = 20h).

CLCULO DAS DATAS: Cronograma a representao grfica do tempo gasto


por cada tarefa do projeto levando-se em considerao suas dependncias,
permitindo obter o tempo total previsto para concluso do projeto.

PDI: Primeira data de Incio.


PDT: Primeira data de Trmino.
UDI: ltima data de Incio.
UDT: ltima data de Termino.
CAMINHO CRTICO: O Caminho Crtico definido como sendo o maior caminho
atravs da rede, ou seja, a menor quantidade de tempo em que se espera que o
projeto possa terminar. Normalmente a folga entre as atividades dependentes no
Caminho Crtico zero. Isto porque, se houver folga, podemos reduzi-la para diminuir
o prazo do projeto.

AJUSTES DO CRONOGRAMA: Caminho rpido: sobreposio de tarefas


acelera o cronograma, mas aumenta o custo pois aumenta o uso de recursos.
Alinhamento dos recursos: busca verificar se um mesmo recurso est alocado ao
mesmo tempo para mais de uma tarefa e busca otimizar o uso de recursos ao tempo
e custo previamente definidos.

IDENTIFICAO

DE

RISCO:

Reviso de documentao; Levantando


Brainstorming; Levantando Entrevista; Levantando Tcnica Delphi; Lista de
Verificao; Anlise de premissas; Diagramas Causa e efeito; Diagramas
Fluxograma;
Diagramas

Influncias;
SWOT

Foras/Fraquezas/Oportunidades/Ameaas; Opinio especialista.

PLANO DE GERNCIAMENTO DE RISCO: Metodologia, Responsveis,


Oramento, Prazo, Classificao, Limtrofe, Relatrios, Tracking.

IDENTIFICAR OS RISCO: Organizacionais, Pessoas, Tecnologias, Requisitos,


Estimativas.

ANALISANDO OS RISCO: Probabilidade = Efeito; Muito Baixa / Baixa / Moderada


= Tolervel; Alta = Grave; Muito Alta = Catastrfico.

CONSTRUINDO UMA ESPINHA DE PEIXE: 6Ms = Mquinas - Sub-Causa,

Mo-de-Obra Sub-Causa, Material - Sub-Causa, Mtodo - Sub-Causa, Meio


Ambiente - Sub-Causa, Medio - Sub-Causa, = EFEITO.

BENEFCIOS DO ESCRITRIO DE PROJETOS: Acumular e evoluir com


experincia em execuo de projetos; Alinhar aos objetivos da Organizao; Maior
Produtividade da Equipe e racionalidade na distribuio dos recursos.

ESCRITRIO DE PROJETOS - Classificao: Equipe de Projeto Autnoma

(APT Autonomus Project team); Escritrio de suporte de Projetos (PSO Project


Support Office); Centro de Excelncia em Gesto de Projeto (PrgMO Program
Management Office), Chief Project Officer CPO.

IMPLEMENTAO DO PMO Crawford 2002: Manter a implantao o mais


simples possvel; Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO; Compartilhar
as expectativas e objetivos do processo; Focar os principais problemas da
organizao; Proporcionar auxlio aos gerentes de projeto; Analisar por vrios pontos
de vista os problemas da organizao; Realizar testes pilotos das metodologias
desenvolvidas; Estabelecer objetivos incrementais; Fazer um planejamento detalhado
do processo de implementao do PMO.

IMPLEMENTAO DO PMO Crawford 2002 LEVAM AO


FRACASSO: Fazer tudo de uma s vez; Procrastinar; Esquecer os principais
interessados; Demandar antes de prover e trabalhar sem apoio dos interessados e de
alta administrao.

FASE

DE

IMPLANTAO

DO

PMO:

Desenvolver os processos de
gerenciamento de projetos, padres e procedimentos. Desenvolver ferramentas,
templates e mtricas. Selecionar os projetos pilotos. Conduzir os projetos pilotos.
Avaliar os projetos pilotos. Refinar os processos de gerenciamento de projetos. Iniciar
a incluso de projetos adicionais ao novo processo de gerenciamento.

REAS DE FOCO DA GOVERNANCIA DE TI: Ligao entre os planos de


Negcios e de TI; Manuteno e validao da proposta de valor de TI; Alinhamento
das operaes de TI e da organizao. Execuo da proposta de valor de IT; Entrega
dos benefcios previstos na estratgia da organizao; Otimizao de custos e
provimento do valor intrnseco de TI. Preocupao com riscos pelos funcionrios mais
experientes da corporao; Transparncia sobre os riscos significantes para a
organizao; Gerenciamento de riscos nas atividades da companhia. Melhor utilizao
possvel dos investimentos e o apropriado; Gerenciamento dos recursos crticos de TI:
aplicativos, informaes, infraestrutura e pessoas; Otimizao do conhecimento e
infraestrutura. Acompanhamento e monitoria da implementao da estratgia,
trmino do projeto, uso dos recursos, processo de performance e entrega dos

servios; Uso de balanced scorecards que traduzem as estratgia em aes para


atingir os objetivos, medidos atravs de processos contbeis convencionais.

CRITRIO DE SELEO DE PROJETO: Retorno econmico e financeiro;


Critrios mercadolgicos; Imagem e percepo pblica; Critrios polticos; Especfico
por Cliente.

PROJETOS SO INVESTIMENTOS: CRIAO DE VALOR: Expanso de


Produtos, Lanamento de novos produtos, Inovao de produtos existentes.
MANUTENO DE VALOR: Substituio de equipamentos ou Instalaes,
Implantao de Sistemas Aplicativos, Atendimento de acordos legais.

UTILIZAO DOS PROJETOS: Implantao de TI e Telecomunicaes,


Desenvolvimento de novos Produtos/Servios, Projetos de Engenharia, Projetos de
Marketing, Projeto de Manuteno, Projeto de Reestruturao, Organizacional, Projeto
de Melhoria de Processos.

PARTES INTERESSADAS DO PROJETO: Identificas as partes interessadas,


Planejar o gerenciamento das partes interessadas, Gerenciar o engajamento das
partes interessadas, Controlar o engajamento das partes interessadas.

REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS: Informaes de identificao.


Informaes de avaliao. Classificao das partes interessadas. Deve ser consultado
e atualizado regularmente, durante o ciclo de vida do projeto.

CONTROLAR O ENGAJAMENTO: Plano de gerenciamento do projeto, Dados do

desempenho do trabalho, Documentos do projeto, Informaes do desempenho do


trabalho, Atualizao nos documentos do projeto, Solicitaes de mudanas,
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto, Atualizaes nos ativos dos
processos organizacionais.

HORRIOS DO GP: 1870 Incio de GP, 1900 Gant, 1950 PERT e CPM, 1960 PMI,
1970 MRP, 1980 PMP e TQM, 1990 PMBok, 2000 PMBok com EVM.

RESTRIO EM GESTO DE PROJETO: Tripla Restrio: Escopo, Tempo,


Recurso: Documentar, Comunicar, Liderar, Negociar.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

Empreendimento que produzir um


Software, no prazo estimado e com as funcionalidades desejadas, Seguir um padro
de qualidade requer Gerenciamento constante, O papel do Gerente de Projetos a
importncia da experincia.

O GERENCIAMENTO DE PROJETO (GP) DEVE SER EXERCIDO: Em

todas as reas de competncia do Projeto (escopo, prazos, custos, qualidade,


comunicao, riscos, aquisies e recursos humanos); Durante todas as suas fases
(desde a fase conceitual at o seu encerramento); Em todas as interfaces (internas e
externas ao Projeto); Em todos os nveis (permeando toda a organizao do Projeto).

COMPETNCIAS DO GP (GERENTE DE PROJETOS): Conhecimento Tcnico


e Administrativo, Habilidades gerenciais de relacionamento e politicas, Atitude.

CONHECIMENTOS

TCNICOS

ADMINISTRATIVOS:

Domnio de
conceitos, tcnicas e metodologias, conhecimentos das prticas, polticas e valores e

dos sistemas administrativo financeiro e de RH, Passveis de aprendizado na


formao profissional ou experincia ligados ao campo do racional.

HABILIDADES GERENCIAIS: De relacionamento e polticas, liderar e gerar


confiana, facilidade de se relacionar e se comunicar, ter influncia na organizao,
gerenciar e negociar conflitos, manter o estimulo da equipe em alta, Desenvolve-se no
campo do emocional.

ATITUDE: Transformar o conhecimento e habilidades em algo prtico, interesse por


questes administrativas, disciplina de trabalho, objetivo por resultado, ateno para
com o ambiente externo, Baseados nos valores, sentimentos e crenas individuais.

UM BOM GERENTE DE PROJETOS DEVE SER: Proativo, Planejador,


Perseverante, Orientado a objetivos, Comunicativo, Motivador, Entusiasta, Organizado,
Saber priorizar, Sensvel a pessoas e situaes, Facilitador, Treinador, Inovador, Saber
delegar.

MARCA DO PROJETO: Inicial, Primria, Intermediria, Completa, Entrega Final.


FATORES AMBIENTAIS - Integrao: Cultura e estrutura organizacional,
Infraestrutura, Administrao de pessoal, Tolerncia a riscos das partes interessadas,
O sistema de informaes do gerenciamento de projetos.

COMUNICAO Fator decisivo: Escolha dos meios de comunicao,


Tcnicas de gerenciamento de reunies, Tcnicas de apresentao, Tcnicas de
facilitao, Tcnicas de escuta.

O futuro pertence queles que veem as oportunidades antes que se


tornem bvias.