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Alm disso, sou autor de trs livros na rea, publicados pela editora
Elsevier:
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Sumrio
Comportamento organizacional ................................................................... 5
Motivao e Desempenho ...................................................................... 5
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 6
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. .......................................... 8
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 14
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 16
Teoria do Reforo ............................................................................. 20
Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. ....................................... 22
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 24
Teoria da Equidade ........................................................................... 25
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 26
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 27
Liderana ......................................................................................... 31
Liderana X Chefia ........................................................................... 33
Abordagens de Liderana..................................................................... 35
Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 35
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.......................................... 37
Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 41
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 41
Teoria Situacional .......................................................................... 43
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 48
Gabarito .......................................................................................... 55
Bibliografia ...................................................................................... 55
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Comportamento organizacional
Motivao e Desempenho
Estar motivado visto como uma condio necessria para que um
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivao
dos seus membros para os seus objetivos estratgicos.
S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras.
O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta
motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas definies do conceito de motivao:
a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo1.
a motivao a vontade de exercer altos nveis de
esforo
para
alcanar
os
objetivos
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organizacionais .
E quais so estes fatores internos e externos que geram motivao?
Quando uma empresa oferece um bnus para os empregados que consigam
atingir uma meta, esto criando um fator externo de motivao.
Naturalmente, iremos nos esforar mais em nossas tarefas para
atingir esta meta e recebermos o bnus. Esse esforo superior no vem de
um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da
empresa.
J em relao aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
que no se originam nos outros, mas em ns mesmos. O prazer de fazer
um trabalho bem feito, de aprender uma nova funo, de ajudar algum
colega, so exemplos de fatores internos que geram motivao no
ambiente de trabalho.
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(Daft, 2005)
(Bergamini, 1990)
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Motivaes
Internas
Motivaes
Externas
Necessidades e
motivos da prpria
pessoa, fatores
psicolgicos;
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Teorias de Processo
Teorias de Contedo
Hierarquia das
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento
de Objetivos (Autoeficcia)
Teoria X e Y
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Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores so importantes para que os funcionrios estejam
motivados.
Uma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirmide de Maslow, foi uma
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria o de que a motivao de uma
pessoa originada por suas necessidades. Como as pessoas so diferentes
umas das outras, as necessidades so tambm diversas.
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Autorrealizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Autorrealizao
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Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Figura 4 - Hierarquia de Maslow
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(Krumm, 2005)
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Teoria X e Y de McGregor.
Um dos tpicos cobrados pelas bancas no tema de motivao
tambm um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
vises do trabalhador.
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres
humanos seriam preguiosos, indolentes, sem ambio e iniciativa. De
acordo com essa viso, o homem no gosta de trabalhar e sempre buscar
fazer o menor esforo possvel.
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionrios
tender a ser mais rgido com os horrios, mais presente no ambiente de
trabalho (para poder controlar as pessoas) e mais centralizador (pois no
confia nas decises de seus subordinados).
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Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, so
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e so, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
Pessoas no gostam de trabalhar,
precisam ser ameaadas e foradas a
atingir os resultados, preferem no
assumir responsabilidades, tem pouca
ambio e buscam somente segurana.
Figura 5 - Teoria X e Y
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Salrios
Relacionamentos Pessoais
Condies de trabalho
Supervisores
Segurana
Crescimento pessoal
Contedo do trabalho
Exerccio da responsabilidade
Reconhecimento
Realizao
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fatores
Teoria do Reforo
Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles8.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
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A relao entre o
comportamento e
suas conseqncias
segue uma idia de
aprendizagem cclica
O reforo uma
tentativa de causar a
repetio ou inibio
de um
comportamento
Reforo Positivo
Reforo Negativo
Punio
Extino
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Instrumentalidade
A convico de uma
pessoa acerca da
relao entre executar
uma ao e
experimentar um
resultado
denominada
instrumentalidade ou
expectativa
desempenho-resultado.
Expectativa
So convices relativas
ao vnculo entre fazer
um esforo e realmente
desempenhar bem.
De acordo com Vroom,
"sempre que um
indivduo escolhe entre
alternativas que
envolvem resultados
incertos, torna-se claro
que seu
comportamento
afetado no s por suas
preferncias entre
esses resultados, mas
tambm pelo grau em
que ele acredita que
eles so provveis.
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(Wagner, 2009)
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Me dedicar
mais no projeto
em que estou
envolvido
Desempenho
Entregar o
projeto no
prazo e custo
desejado
Esforo
Bnus, prmios,
promoo.
Resultados
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Teoria da Equidade
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(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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Liderana
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Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-los
ao encontro dos objetivos da organizao.
Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis. Milhares
de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores lderes.
Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o
caminho a ser seguido.
Prof. Rodrigo Renn
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(Zaleznik, 1992)
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(Daft, 2005)
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Comportamentais /
Estilos de Liderana
Contingenciais /
Situacionais
Liderana X Chefia
A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que
leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem
imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar
pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades
nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.
No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um
colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.
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Liderana
Chefia
Figura 11 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)
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Abordagens de Liderana
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam explicar
o funcionamento do processo de liderana nos grupos humanos. A primeira
teoria a dos traos de liderana.
Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas
ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um pouquinho.
Mas vocs vero que este tema bem gostoso!
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(Krumm, 2005)
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Democrtico Consultivo
Lder toma a deciso depois de
ouvir
Democrtico Participativo
Deciso feita em conjunto
Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no existiria
uma liderana superior, mas que o melhor estilo dependeria da situao
em que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:
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Autocrtico
Democrtico
O lder controla
rgidamente seus
funcionrios e
centraliza as
decises.
Lder praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder dvidas
e fornecer os
recursos
necessrios.
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Modelo de Fiedler.
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(Krumm, 2005)
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Teoria Situacional
A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco da
liderana nos subordinados, e no nos lderes32. Para eles, a chave do
sucesso da liderana est na escolha correta de um estilo de liderana que
esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios.
Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade para
saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo com o
contexto33.
Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os lderes
adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade varivel. Aqui
estamos definindo maturidade no s de acordo com o aspecto psicolgico
do trabalhador, mas tambm em relao sua capacidade de realizar o
trabalho.
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Figura 15 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
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Exato. Esta questo bem intuitiva, pois uma pessoa para ser lder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum lder ter sucesso.
Voc consegue imaginar um lder que fique s no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.
44 (CESPE - ANCINE - ANALISTA 2013) A maturidade do lder
a principal caracterstica do modelo de liderana de Hersey &
Blanchard, que demonstra as situaes enfrentadas pelos
Prof. Rodrigo Renn
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CORREIOS
/
PSICLOGO
2011)
Independentemente de fatores situacionais, lderes voltados ao
cumprimento de metas e preocupados com aspectos tcnicos das
tarefas so mais eficazes que lderes orientados para o
relacionamento.
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apoio
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Gabarito
1. C
2. E
3. C
4. C
5. C
6. E
7. E
8. E
9. C
10. E
11. E
12. C
13. C
14. E
15. E
16. C
17. C
35. E
36. E
37. E
38. C
39. E
40. E
41. E
42. E
43. C
44. E
45. E
46. E
47. C
48. C
49. E
18. C
19. E
20. E
21. C
22. C
23. C
24. E
25. E
26. E
27. C
28. C
29. E
30. E
31. C
32. E
33. E
34. C
Bibliografia
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivao: mitos, crenas e malentendidos. Revista de Administrao de Empresas , 23-34.
00000000000
Cavalcanti, V., Carpilovsky, M., Lund, M., & Lago, R. A. (2009). Liderana
e Motivao (3 ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2008). Managing & Organizations:
An introduction to theory and practice. Thousand Oaks: Sage.
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