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Aula 00

Noes de Administrao Pblica p/ DEPEN - Agente Penitencirio Federal (cargo 7)

Professor: Rodrigo Renn

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Noes de Administrao Pblica p/ Depen


Teoria e Questes Comentadas
Prof. Rodrigo Renn - Aula 00

Aula Demonstrativa: Motivao e Liderana

Ol pessoal, tudo bem?


Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Noes de Administrao Pblica para o concurso
da Agente Penitencirio do Depen.
O edital acabou de ser lanado e a banca ser o nosso conhecido
Cespe. So 70 vagas para a rea 1 e as provas esto previstas para o
prximo dia 28 de junho.
Meu objetivo o de lhe preparar para conseguir uma das vagas deste
prximo concurso.
Professor, e como ser o curso?
O curso que iniciaremos hoje ser recheado com questes anteriores
do Cespe. Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier
no dia da prova!
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs
tero acesso exclusivo!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa.
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea
de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente, sou
tambm Gestor Federal no Ministrio do Planejamento e estou lotado na
Assessoria Especial para Modernizao da Gesto, tendo sido tambm
Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
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Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e


Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos preparatrios
para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com
material em vdeo.
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j
estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos um
estudo direcionado. Os temas de nossa matria so muitos, portanto
temos de focar!
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Alm disso, sou autor de trs livros na rea, publicados pela editora
Elsevier:

Administrao Geral para Concursos Teoria e mais de 600 questes

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB


Mais de 900 questes comentadas

Administrao de Recursos Materiais para


Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas

Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para


esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
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Aula 0: Comportamento organizacional: motivao, liderana,


desempenho; formao de lideranas.
Aula 1: Noes de Gesto de Pessoas. Conceitos, importncia,
relao com os outros sistemas de organizao. A funo do rgo de
Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de
informaes gerenciais. Relaes indivduo/organizao.
Aula 2: Noes de Administrao Pblica. Caractersticas bsicas das
organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
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Aula 3: Planejamento e avaliao nas polticas pblicas.


Aula 4: Gesto de processos na administrao pblica.

Vamos ento para o que interessa, no mesmo?

Observao importante: este curso protegido por


direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao
sobre direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a
lei e prejudicam os professores que elaboram o
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
adquirindo os cursos honestamente atravs do site
Estratgia Concursos ;-)
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Sumrio
Comportamento organizacional ................................................................... 5
Motivao e Desempenho ...................................................................... 5
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 6
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. .......................................... 8
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 14
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 16
Teoria do Reforo ............................................................................. 20
Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. ....................................... 22
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 24
Teoria da Equidade ........................................................................... 25
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 26
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 27
Liderana ......................................................................................... 31
Liderana X Chefia ........................................................................... 33
Abordagens de Liderana..................................................................... 35
Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 35
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.......................................... 37
Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 41
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 41
Teoria Situacional .......................................................................... 43
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 48
Gabarito .......................................................................................... 55
Bibliografia ...................................................................................... 55
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Comportamento organizacional
Motivao e Desempenho
Estar motivado visto como uma condio necessria para que um
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivao
dos seus membros para os seus objetivos estratgicos.
S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras.
O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta
motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas definies do conceito de motivao:
a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo1.
a motivao a vontade de exercer altos nveis de
esforo
para
alcanar
os
objetivos
2
organizacionais .
E quais so estes fatores internos e externos que geram motivao?
Quando uma empresa oferece um bnus para os empregados que consigam
atingir uma meta, esto criando um fator externo de motivao.
Naturalmente, iremos nos esforar mais em nossas tarefas para
atingir esta meta e recebermos o bnus. Esse esforo superior no vem de
um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da
empresa.
J em relao aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
que no se originam nos outros, mas em ns mesmos. O prazer de fazer
um trabalho bem feito, de aprender uma nova funo, de ajudar algum
colega, so exemplos de fatores internos que geram motivao no
ambiente de trabalho.
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Um profissional que atende comunidades carentes pode, por


exemplo, gerar motivao pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar
sua qualidade de vida, a sair de sua situao de pobreza. Desta forma,
existe uma diversidade de teorias motivacionais3, que veremos a seguir.

(Daft, 2005)

(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

(Bergamini, 1990)

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Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:

Motivaes
Internas

Motivaes
Externas

Necessidades e
motivos da prpria
pessoa, fatores
psicolgicos;

Geradas por incentivos


e punies;

Ex: Satisfao que a


pessoa sente a atingir
um bom resultado.

Ex: Recompensa dada


por outra pessoa,
como aumentos e
promoes.

Figura 1 - Tipos de Motivao. Fonte: (Renn, 2013)

Vamos ver uma questo agora?


1 - (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o
trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao
e com as pessoas que a compem.
De acordo com Daft, a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Assim, a motivao intrnseca (ou interna) refere-se motivao
que a pessoa tem por causa do contedo do cargo, da noo que ela tem
da importncia de seu trabalho, etc.
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Essa motivao interna a que gera um maior comprometimento da


pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito
questo correta.

Teorias de Processo e Teorias de Contedo


As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de
contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se concentram
nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
algum).
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Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de


coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma
motivao para alcanar este objetivo, no mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos impulsionam so as teorias de
contedo4.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so
mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o resultado
realmente desejado por elas5.
Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.

Teorias de Processo

Teorias de Contedo

Teoria da Equidade - Adams

Teoria dos dois fatores Herzberg

Teoria da Expectativa Vroom

Teoria ERC - Alderfer

Teoria do Reforo - Skinner

Hierarquia das
Necessidades - Maslow

Teoria do Estabelecimento
de Objetivos (Autoeficcia)

Necessidades Adquiridas McClelland

Teoria X e Y
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Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo

Vamos ver uma questo sobre este tema?


2 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor
pblico que desenvolva atividades na funo de direo restringese ao nvel hierrquico mais alto da organizao.

(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

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Nem pensar! A funo administrativa de direo envolve a motivao


e a liderana nas organizaes. Para poder motivar e liderar os seus
funcionrios, um gestor no pode se restringir ao nvel estratgico, mas
enfatizar principalmente o nvel ttico e o nvel operacional (que so os
nveis que contm a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste
modo, o gabarito mesmo questo incorreta.
3 (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das
teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo dos
motivadores do comportamento organizacional.
As teorias de motivao podem ser dividas em teorias de contedo e
teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que
motivariam as pessoas, ou seja, o que gera a motivao.
J as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de
Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Reforo de Skinner.
No caso destas teorias, o foco no modo como se d a motivao no
indivduo. O gabarito mesmo questo certa.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.


Inicialmente, os patres tinham a percepo de que a motivao dos
trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. A
ideia era: quer motivar seus funcionrios? Aumente seu salrio, seus
bnus.
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Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores so importantes para que os funcionrios estejam
motivados.
Uma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirmide de Maslow, foi uma
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria o de que a motivao de uma
pessoa originada por suas necessidades. Como as pessoas so diferentes
umas das outras, as necessidades so tambm diversas.

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Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando


com as mais bsicas at as necessidades superiores. As bsicas seriam
aquelas que todo ser humano deve saciar para que possa sobreviver.
J aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s
apareceriam quando as necessidades bsicas j estivessem saciadas.
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e
de autorrealizao.
O conceito simples: se estamos com fome e sede, no estaremos
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, no mesmo? A
prioridade ser a de comprarmos comida!
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com
uma hierarquia. Faz-se necessrio atender as necessidades bsicas
(fisiolgicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores
(como as de autorrealizao, por exemplo).
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade atendida, ela
deixa de ser importante para ns, que passamos a identificar novas
necessidades. De acordo com ele, neste momento, ativada a necessidade
de nvel superior.
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada
funcionrio antes de desenhar um programa de desenvolvimento de seus
empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades que
esto afloradas no momento.
Trazendo para um caso prtico: no adianta oferecer um aumento de
salrio para um diretor que j ganhe cerca de R$ 50 mil por ms.
Provavelmente, isto j no impactar sua situao financeira. J um
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um
curso no exterior, pode motiv-lo.

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Autorrealizao

Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que


capaz", crescimento profissional, etc.

Estima

Necessidade de respeito prprio,


reconhecimento, status, etc.

Sociais

Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter


um bom ambiente de trabalho, etc.

Segurana

Ausncia de ameaas e perigos: trabalho


seguro, sem poluio, tranquilidade financeira

Fisiolgicas

Necessidades mais bsicas de todo serhumano: ar, comida, gua, etc.

Figura 3 - Nveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)

De acordo com essa teoria, as pessoas so motivadas por


necessidades distintas, cada um de acordo com sua situao. Programas
de motivao que ofeream as mesmas coisas para todos os membros de
uma organizao estariam fadados ao fracasso.
Uma dvida que meus alunos sempre tm est na diferena entre as
necessidades sociais e as de estima. As bancas adoram cobrar isto,
exatamente pela dificuldade de diferenci-las.
As necessidades sociais so ligadas ao sentimento de pertencimento
a algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem como
ter amigos.

Autorrealizao
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Estima
Sociais
Segurana

Fisiolgicas
Figura 4 - Hierarquia de Maslow

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J a estima est mais relacionada com o reconhecimento dos seus


pares, ao respeito prprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos
e namorados, no mesmo?
Vamos ver agora como este tema j caiu em provas?
4 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no
trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades
e atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para
que as atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de
maneira adequada e conforme os padres esperados.
O desempenho dos profissionais de uma organizao mesmo o
resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes a
motivao do indivduo para o trabalho. Mas s isso no basta! Esta pessoa
deve dominar os conhecimentos e habilidades necessrios para que possa
executar bem o trabalho.
Alm disso, a instituio deve proporcionar o devido suporte para que
o desempenho seja o melhor possvel. Sem materiais adequados, boas
condies de trabalho e uma liderana eficaz, fica difcil alcanar os
resultados. O gabarito mesmo questo certa.
5 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a
motivao enseje empenho no trabalho, o desempenho individual
tambm depende da presena de habilidades relevantes para o
trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da organizao.
Perfeito. Prestem ateno, pois esta uma questo recorrente nas
provas. A motivao um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivao um
fator necessrio, mas no suficiente.
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Ou seja, no basta o empregado estar motivado para que alcance o


resultado desejado. Tambm importante que ele domine as tcnicas e
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e
habilidades necessrios para executar o trabalho.
Alm disso, precisa ter o apoio da organizao e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito mesmo questo
certa.
6 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria
de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira
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providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa que


vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como
pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas antes so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.), e
no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
7 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma
agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados
e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar
seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os
pressupostos da teoria de Maslow.
A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) no se
presta a um tratamento nico dado a todos os funcionrios, pois cada um
estar (ou poder estar) em um nvel de necessidades diferente dos
demais.
O que motivar um estagirio no dever funcionar com um diretor
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito questo errada.
8 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a
teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que
realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.
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Questo totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as


necessidades da base da pirmide produziam motivao, e sim que
deveriam ter prioridade no seu atendimento.
Alm disso, a teoria no diz que devem existir somente recompensas
monetrias. Assim, o gabarito questo incorreta.
9 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow
cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontramse as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma
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necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida


antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.
Perfeito. Esta uma definio correta da teoria da hierarquia das
necessidades, ou teoria de Maslow. Os nveis de necessidades so:
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Assim,
o gabarito questo certa.
10 - (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao
dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os
profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria
de Maslow.
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus crticos e deve,
naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja
utilizada nas suas instituies. De acordo com Krumm6,
Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande
interesse popular, tem havido pouco suporte de
pesquisas para ela.
Desta maneira, o gabarito da banca mesmo questo incorreta.
11 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que
quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho,
tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no
podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito questo incorreta.
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12 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os


pressupostos da hierarquia de necessidades de Maslow, um
administrador que almeje motivar seus colaboradores deve
considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.

(Krumm, 2005)

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Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de


Maslow, as necessidades mais bsicas deveriam ser o primeiro objeto de
preocupao para o gestor. Somente aps estas necessidades estarem
supridas que as demais seriam ativadas.
Isto bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome far de tudo
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade s ser ativada
depois que esta necessidade bsica tiver sido saciada. Desta forma, o
gabarito mesmo questo certa.
13 - (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado
por Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes
necessidades humanas, dispostas em ordem hierrquica:
fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao.
Perfeito. So exatamente estas as necessidades humanas que
Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O gabarito
questo certa.

Teoria X e Y de McGregor.
Um dos tpicos cobrados pelas bancas no tema de motivao
tambm um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
vises do trabalhador.
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres
humanos seriam preguiosos, indolentes, sem ambio e iniciativa. De
acordo com essa viso, o homem no gosta de trabalhar e sempre buscar
fazer o menor esforo possvel.
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionrios
tender a ser mais rgido com os horrios, mais presente no ambiente de
trabalho (para poder controlar as pessoas) e mais centralizador (pois no
confia nas decises de seus subordinados).
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Alm disso, ele no delegar responsabilidades aos demais


funcionrios, pois cr que seus empregados no tm iniciativa e que so
dependentes. Esta , obviamente, uma viso antiquada e que no mais
adequada aos nossos dias e desafios.
J a teoria Y uma viso mais moderna, que v as pessoas de forma
positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam capacidade
de iniciativa e de tomar decises complexas, alm de contribuir com ideias
inovadoras.
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O conceito principal seria a da confiana nas pessoas. Dessa maneira,


o prprio funcionrio poderia se autogerenciar, sem a necessidade de um
controle rgido do seu superior.
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades,
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrtico.
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria a mais
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos
nossos funcionrios, que devem ser incentivados a contribuir, e no
coagidos por seus superiores.
Os tempos em que o trabalho era principalmente braal j se foram
e a viso dos gestores deve tambm evoluir.

Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, so
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e so, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.

Teoria X
Pessoas no gostam de trabalhar,
precisam ser ameaadas e foradas a
atingir os resultados, preferem no
assumir responsabilidades, tem pouca
ambio e buscam somente segurana.

Figura 5 - Teoria X e Y

Vamos ver agora algumas questes?


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14 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado gestor


empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que
ele adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire,
no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vises nas
organizaes. Na Teoria X, a viso seria antiquada. O empregado seria visto
como preguioso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
J a teoria Y teria uma viso mais avanada. Neste caso, o funcionrio
seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovao, com ambio e
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capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe baseado na teoria X


teria uma liderana autocrtica, no liberal. O gabarito , assim, questo
errada.
15 - (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois
fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os
empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas
para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa,
voltada para aspectos de socializao (fator Y).
A banca fez uma confuso entre a teoria X e Y de McGregor e a teoria
dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito questo incorreta.
16 - (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de
qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria
de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da
organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar
pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois
acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no
gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela
oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os
futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem
delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias
imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero
objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e
ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
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Fcil esta questo. Maria acha que as pessoas no so responsveis


e que no gostam de trabalhar. Pense bem: isto negativo ou positivo?
Negativo, no mesmo? Ela tem uma viso antiquada: a da teoria X.
Assim, o gabarito mesmo questo correta.

Teoria dos dois fatores de Herzberg.


A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que
levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao no ambiente
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de trabalho. De acordo com esse autor, teramos dois fatores principais: os


motivacionais e os higinicos.
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos
fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realizao em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.
De acordo com Herzberg, atender as necessidades motivacionais dos
trabalhadores causa satisfao e desempenho elevados no cargo7.
Ou seja, a presena destes fatores motivadores geraria um alto nvel
de motivao nos trabalhadores. Quando isto no ocorre, ou seja, quando
os fatores motivacionais no esto presentes, os funcionrios no ficariam
motivados nem desmotivados (seriam neutros em relao motivao).
J os fatores higinicos seriam ligados aos aspectos externos ou
extrnsecos, como o ambiente de trabalho, o salrio, segurana, o
relacionamento com os colegas, etc.
Estes fatores afetariam a insatisfao. Se no existirem, podem gerar
insatisfao nos trabalhadores. Mas preste ateno: sua presena no
gera motivao, apenas evita a insatisfao!
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz que
os fatores externos no geram motivao. Com isso, o salrio no
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.
Assim, um bom salrio no levaria ningum, por si s, a se motivar.
Vemos isto constantemente no setor pblico: pessoas em final de carreira
com bons salrios que esto totalmente desmotivadas. O simples fato de
ganhar um bom salrio, portanto, no seria um fator motivador de acordo
com Herzberg.
Ter bons relacionamentos no trabalho tambm no motivaria as
pessoas. Podem gerar um ambiente harmnico, sem conflitos, mas no
gera maior motivao. Pode ficar aquele ambiente de clube de campo,
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, no
mesmo?
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(Herzberg) apud (Krumm, 2005)

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Fatores Higinicos Influenciam a


insatisfao
Fatores Motivadores Influenciam a satisfao

Salrios
Relacionamentos Pessoais
Condies de trabalho
Supervisores
Segurana

Crescimento pessoal
Contedo do trabalho
Exerccio da responsabilidade
Reconhecimento
Realizao

Figura 6 - Fatores de Herzberg

Para Herzberg, a funo de um administrador remover os diversos


fatores higinicos que possam estar gerando uma insatisfao no trabalho
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem
um desempenho superior.
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
17 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria
dos dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao
no a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos
aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna
necessariamente satisfatrio.
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfao e
a insatisfao no funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados por
aspectos diversos.
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Assim, o oposto da satisfao a no satisfao. Ou seja, os fatores


motivacionais seriam ligados ao contedo do cargo. Se este for pobre, o
profissional no ficaria satisfeito, ou motivado. J os fatores de insatisfao
seriam ligados ao fator extrnseco, ou do ambiente. Se estes existirem, no
geram motivao, mas apenas evitam a insatisfao. O gabarito mesmo
questo certa.

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18 (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano,


resultado da motivao e das competncias para a realizao do
trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de
obstculos contextuais.
Apesar da redao meio confusa, a questo est certa. O
desempenho no trabalho depende da motivao do funcionrio, de seus
conhecimentos e habilidades, alm do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da instituio criaria um ambiente sem
obstculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por
parte do empregado. Por exemplo, no faltariam materiais ou energia
eltrica no ambiente de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.
19 (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que
busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser
eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com forte
necessidade de realizao.
A questo tem uma pegadinha comum. Os aspectos extrnsecos so
aqueles de fora. Quando uma empresa oferece um bnus por
desempenho, por exemplo, est concedendo um fator extrnseco, pois o
funcionrio no deseja fazer o trabalho, mas receber o bnus.
Os fatores intrnsecos que so aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realizao, pois estes so ligados ao
prazer de executar uma atividade bem feita, o desafio de fazer uma tarefa
complexa, etc. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
20 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do
gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos
na teoria de Herzberg.
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As condies de trabalho e a segurana no so fatores motivacionais


segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores motivacionais
so: reconhecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o
exerccio da responsabilidade e a realizao no trabalho. O gabarito
questo errada.
21 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de
um novo plano de remunerao que contemple um aumento
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substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao


encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
Perfeito. O salrio, bem como todos os fatores higinicos um fator
extrnseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e no do contedo
do trabalho ou da pessoa em si.
Lembre-se sempre: fatores higinicos = extrnsecos,
motivadores = intrnsecos. O gabarito questo certa.

fatores

22 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A


oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um
fator de motivao para o colaborador, que considera a tarefa como
um voto de confiana dos seus superiores.
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao
reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades so intrnsecos e
motivadores. O caso citado na frase realmente gerador de motivao. O
gabarito questo certa.

Teoria do Reforo
Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles8.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
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A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no


interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age9.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Caractersticas da Teoria do Reforo


Busca entender como
as conseqncias dos
comportamentos
anteriores influenciam
as aes futuras

A relao entre o
comportamento e
suas conseqncias
segue uma idia de
aprendizagem cclica

O reforo uma
tentativa de causar a
repetio ou inibio
de um
comportamento

De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas


poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por exemplo)
at um estmulo negativo (uma punio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao passo
que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.

Reforo Positivo

Dar recompensa quando um


comportamento desejado ocorre

Reforo Negativo

Retirar conseqncia negativa quando


um comportamento desejado ocorre

Punio

Aplicao de medida negativa quando


um comportamento indesejado ocorre

Extino

Retirada de recompensas positivas


quando um comportamento indesejado
ocorre
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Figura 7 - Estratgias de Modificao do Comportamento

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Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom.


A teoria da expectativa uma das novas teorias da motivao. Seu
criador, Victor Vroom, postula que a motivao um somatrio das
expectativas dos funcionrios em relao a sua capacidade para atingir os
resultados e o valor que elas dariam s recompensas oferecidas pela
organizao10.
De acordo com Wagner, a teoria de expectncia est baseada em trs
conceitos subjacentes: valncia, instrumentalidade e expectativa. Abaixo
podemos ver uma definio destes conceitos11:
Valncia
O conceito est
baseado na suposio
de que a qualquer
momento uma pessoa
prefere certos
resultados a outros.
Valncia a medida da
atrao que um
determinado resultado
exerce sobre um
indivduo ou a
satisfao que ele
prev receber de um
determinado resultado.

Instrumentalidade
A convico de uma
pessoa acerca da
relao entre executar
uma ao e
experimentar um
resultado
denominada
instrumentalidade ou
expectativa
desempenho-resultado.

Expectativa
So convices relativas
ao vnculo entre fazer
um esforo e realmente
desempenhar bem.
De acordo com Vroom,
"sempre que um
indivduo escolhe entre
alternativas que
envolvem resultados
incertos, torna-se claro
que seu
comportamento
afetado no s por suas
preferncias entre
esses resultados, mas
tambm pelo grau em
que ele acredita que
eles so provveis.

Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)


00000000000

E como esta teoria define a motivao de uma pessoa no


ambiente de trabalho?
Na prtica, o trabalhador comea avaliando se o objetivo que a
empresa definiu para ele razovel, ou seja, se possvel que ele consiga
atingi-la.

10

(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

11

(Wagner, 2009)

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Se ele considerar esse objetivo tremendamente difcil, ou se o


atingimento no depender do seu esforo, ele pode nem tentar. Isto no
ir gerar motivao, no mesmo?
Aps essa fase, ele ir checar se o prmio ou recompensa lhe
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente
no ser algo que o faa se esforar.
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. Se
o gestor no levar em considerao as diferenas pessoais, como desejos
e capacidades distintas, pode no conseguir motivar seus empregados.
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situao em que esta
teoria poderia ser utilizada. O profissional est envolvido em um projeto
importante da empresa.
A primeira pergunta que ele se faz : se meu esforo for maior,
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de
mim?
Depois disso ele se perguntar: O que est sendo me oferecido pela
empresa desejado? Se tudo isso for respondido com um sim,
provavelmente o trabalhador ficar motivado, ok?

Me dedicar
mais no projeto
em que estou
envolvido

Desempenho
Entregar o
projeto no
prazo e custo
desejado

Esforo

Bnus, prmios,
promoo.

Resultados
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Figura 9 - Teoria da Expectncia. Fonte: (Renn, 2013)

Vamos ver uma questo sobre este tema?


23 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte
situao hipottica. Uma equipe de um posto de vacinao decidiu
promover uma reformulao em seu processo de atendimento aos
usurios. Criou-se, ento, na maior parte dos seus integrantes, uma
expectativa decorrente do desempenho a ser alcanado por essa
reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a satisfao

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esperada por um indivduo, associada a cada produto resultante do


desempenho, denominada valncia.
Beleza! O valor que cada indivduo receber por ter executado uma
tarefa exatamente a valncia. No caso da questo, seria a satisfao
esperada de cada indivduo. O gabarito questo correta.
24 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo
de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
De acordo com Vroom, a motivao no se d exclusivamente pela
recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade
e, principalmente, capacidades distintas.
Assim, somente com um atendimento dos trs fatores (valncia,
instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O
gabarito questo errada.

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.


De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a
satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas
necessidades seriam trs12:
Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de
outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
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Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia


das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio sozinhas).

12

(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas so


difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam perceber
que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim, estas
pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.
Vamos ver agora uma questo desse tema?
25 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a motivao
relacionada com a satisfao de suas necessidades adquiridas. Estas
necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia das pessoas,
de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de
afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito questo errada.

Teoria da Equidade
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Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que


ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos
outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta relao justa
teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se

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sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que


entregamos) teremos raiva13.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente
uma inequidade:
Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar
menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa);
Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a
mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar com
algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)


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Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o nosso


melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com Locke14, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta,
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta, melhor

13

(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

14

(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou


seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com Yassuda e outros15,
A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de
confiana do indivduo em suas habilidades um
forte
motivador
e
regulador
de
seus
comportamentos. Bandura defende que o indivduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforo para realiz-la, tem maior
motivao para conclu-la e persevera mais tempo
na sua realizao do que o indivduo com baixa
Autoeficcia.

Motivao e o Contrato Psicolgico


O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os
empregados s organizaes16. Este contrato derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
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Este tema importante porque so associados resultados positivos


quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos17. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.

15

(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)

16

(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

17

(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)

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J os resultados negativos do descumprimento do contrato


seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan18,
os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e especficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no
processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por
toda a durao do vnculo do empregado com a organizao19.
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao,
no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos
contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um
equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.
O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho20.
Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de
MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais21.
De acordo com o autor,
acordos
transacionais
so
aqueles
que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e com
tempo de durao definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, so menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
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18

(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

19

(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

20

(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)

21

(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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so mais abstratos, tendem a no apresentar


fcil monetarizao e costumam dizer respeito
relao entre o indivduo e a organizao.
Por exemplo, receber o salrio prometido est
relacionado ao contrato transacional, j ser
tratado com respeito por um superior est
relacionado ao contrato relacional.
Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de
salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender
das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve
inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais
avanadas dos indivduos22.
Vamos ver algumas questes agora?
26 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o
trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, resultado do
quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa de forma autnoma e exemplar.
Esta questo faz uma baguna geral nas teorias de motivao. O
enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre
outros, que indicou que estas influenciariam a motivao e que existiria
uma hierarquia destas necessidades.
J o final da frase tem um trecho que diz: resultado do quanto a
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autnoma e exemplar. Este conceito de que a prpria percepo sobre sua
capacidade afeta a motivao est relacionado com a Teoria da
Autoeficcia, no da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito
mesmo questo errada.
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22

(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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27 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland


prope que o gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao
ou poder dos seus colaboradores.
A Teoria de McClelland est relacionada com as necessidades
adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem trs tipos de
necessidades mais importantes: as necessidades de realizao (atingir
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as
necessidades de afiliao (ter amizades).
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes
graus de importncia, mas um bom gestor deveria buscar atender cada
uma destas necessidades. O gabarito mesmo questo certa.
28 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre as teorias
motivacionais focadas em necessidades, uma das mais importantes
a de McClelland, que trata das necessidades individuais de
realizao, de poder e de associao.
Beleza. Esta Teoria de McClelland descreve que a motivao est
ligada s necessidades adquiridas pelas pessoas. Dentro deste cenrio, so
trs os tipos de necessidades mais importantes. A primeira seria a
necessidade de realizao, que envolveria a necessidade de atingir
objetivos e metas.
A segunda seria a necessidade de poder, que incluiria a necessidade
de controlar, de decidir e de influenciar outras pessoas. Finalmente,
existiriam as necessidades de afiliao, como ter relacionamentos e
amizades. O gabarito mesmo questo certa.
29 (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motivao, sob o enfoque
das necessidades, enfatiza a influncia de valores, crenas e
desejos no comportamento humano no trabalho.
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O enfoque das necessidades encontrado nas teorias de contedo,


que enfocam o que motiva. Assim, estas teorias enfatizam os motivos e
razes pelos quais as pessoas ficam motivadas.
J as teorias de processo, que enfatizam como as pessoas ficam
motivadas, so relacionadas com os valores e as crenas de cada pessoa.
Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
30 - (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um
indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a
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intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos


motivados geram resultados favorveis para a organizao.
O problema desta questo a relao entre motivao e
desempenho. Naturalmente, a motivao influencia o desempenho de um
indivduo. Mas somente a existncia da motivao no garante um
resultado favorvel, pois diversos outros fatores so importantes.
Imagine que voc foi convidado para disputar um torneio de Golf.
Este torneio pagar para o vencedor um prmio de um milho de reais.
Voc est muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno
problema: nunca jogou Golf. Acho que j percebeu aonde eu quero chegar,
no mesmo?
Sem a tcnica e a prtica do esporte, toda a motivao do mundo
no te far ganhar o torneio. Por isso, no podemos afirmar que a
motivao garante bons resultados, ok? O gabarito mesmo questo
errada.
31 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que
quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho,
tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no
podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito questo incorreta.

Liderana
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Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-los
ao encontro dos objetivos da organizao.
Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis. Milhares
de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores lderes.
Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o
caminho a ser seguido.
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vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os


membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.
Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo:
O conceito de liderana relacionado com a
utilizao
do
poder
para
influenciar
o
comportamento de outras pessoas23.
Liderana a habilidade de influenciar pessoas
em
direo
ao
alcance
das
metas
24
organizacionais .
um fenmeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas
organizaes. A liderana exercida como uma
influncia interpessoal em uma dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos25.
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira
diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de um
contato mais constante, uma ateno maior do lder.
J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam
muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa e
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma
percepo de como cada indivduo deve ser envolvido para que cada
membro possa contribuir o seu mximo.
Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve
diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o poder,
a comunicao, para que os objetivos organizacionais da instituio sejam
alcanados.
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As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so


recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos
traos,
Abaixo, podemos ver as principais:

23

(Zaleznik, 1992)

24

(Daft, 2005)

25

(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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Baseada nos Traos

Comportamentais /
Estilos de Liderana
Contingenciais /
Situacionais

Ideia que os lderes nascem com


caractersticas inatas e o objetivo deve ser a
identificao dos traos individuais dos
lderes para identificar potenciais lderes

analisavam o efeito de diversos estilos dos


lderes no desempenho das organizaes e
na satisfao das pessoas

levam em conta diversos fatores ambientais


para determinar qual seria o melhor estilo
de liderana em cada situao

Figura 10 - Teorias da Liderana

Liderana X Chefia
A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que
leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem
imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar
pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades
nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.
No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um
colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.
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Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma


equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse
papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de comando,
sem problema.
Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o
superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de concurso,
pois o senso comum, apesar de estar errado.

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Liderana

Chefia
Figura 11 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)

Vamos ver uma questo sobre este tema?


32 (CESPE PF - ADMINISTRADOR 2014) Nas organizaes, o
lder define-se pela autoridade que lhe delegada.
Negativo! O lder no definido pelo nvel de autoridade delegado
pela instituio. Ou seja, o lder no precisa ser um chefe, uma autoridade
hierrquica frente seus liderados. Ele pode, ou no, ter essa autoridade
delegada.
Pode ocorrer de o lder ser apenas um colega de trabalho que tem
ascendncia perante seus pares. O gabarito questo errada.
33 (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est
associada a estmulos e incentivos que possam provocar motivao
nas pessoas para a realizao da misso e dos objetivos
organizacionais, visto que tal funo uma atribuio da chefia dos
indivduos.
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Esta frase est equivocada. O lder pode sim manejar estmulos e


incentivos (sejam financeiros ou no) para que seus subordinados fiquem
motivados. Alm disso, no existe esta separao formal entre o papel
de liderana e o de chefia. Naturalmente, o lder pode ou no ser o chefe
formal dos empregados de uma organizao. O gabarito , assim, questo
errada.
34 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado
das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que atributo
do cargo.

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Perfeito. Esta uma questo recorrente nas provas. A liderana no


est ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderana nasce da
pessoa, no do cargo. Existem chefes que no sabem liderar, bem como
h lderes que no so chefes.
J a autoridade formal sim relacionada com um cargo especfico.
Voc tem o poder de mandar em algum por ocupar um cargo especfico.
Ao sair dele, voc perde esta autoridade. O gabarito mesmo questo
certa.
35 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida
como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organizao.
Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe (quem
tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil para
isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O gabarito
mesmo questo errada.

Abordagens de Liderana
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam explicar
o funcionamento do processo de liderana nos grupos humanos. A primeira
teoria a dos traos de liderana.
Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas
ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um pouquinho.
Mas vocs vero que este tema bem gostoso!
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Teoria dos Traos de Liderana.


A teoria dos traos ou das caractersticas uma das mais antigas no
estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os
lderes teriam certos traos de personalidade que os definiriam, que
seriam caractersticos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que ser possvel de certa forma mapear
quais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar pessoas

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semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de


liderana26.
E quais seriam estes traos, professor?
Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a
capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm27,
Os primeiros tericos dos traos achavam que os
bons lderes j nascem com esses traos e que
esses traos so uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posio foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traos podem ser desenvolvidos pela experincia;
mas os traos eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do lder.
Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de
nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experincia.
E como funcionaria, na prtica?
Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua
descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei
pesado!). Tentaramos mapear depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as
mesmas caractersticas e voil, teramos um lder em potencial nas mos!
Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer
esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas so
mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.
Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder
muito firme com sua equipe poderia ser a soluo em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder de
governo no Senado, por exemplo.
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Isto acontece porque estas situaes diferentes pediriam lderes


diferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas
as situaes.

26

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

27

(Krumm, 2005)

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Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e


superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio
externo no papel do lder.

Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.


A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou analisar
a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu
comportamento em relao aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University28. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
relao ao controle de seus subordinados, e mapearam trs estilos
diferentes: autocrtico, democrtico e liberal.
O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade nenhuma
para seus funcionrios.
Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada pessoa
em seu departamento. A participao dos funcionrios nos rumos e
decises quase nula.
J o lder democrtico seria aquele que contaria com a participao
de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de autoridades e
responsabilidades pelo lder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo
consultivo e o participativo.
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28

(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

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Democrtico Consultivo
Lder toma a deciso depois de
ouvir

Democrtico Participativo
Deciso feita em conjunto

Figura 12 - Tipos de Liderana Democrtica

A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso


final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe ao
lder depois que ele consulta sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A tomada
de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder.
Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de laissezfaire, algo como deixar fazer em francs) o estilo em que existe pouco
ou nenhum controle do lder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de tocar o trabalho como melhor
escolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes democrticos
(nenhuma surpresa, no mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam
entregar os melhores resultados. J o estilo liberal no trazia nem
satisfao aos empregados nem resultados prticos.
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Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no existiria
uma liderana superior, mas que o melhor estilo dependeria da situao
em que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:

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Autocrtico

Democrtico

O lder controla
rgidamente seus
funcionrios e
centraliza as
decises.

Lder envolve seus


funcionrios,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).

Lder praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder dvidas
e fornecer os
recursos
necessrios.

Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.

Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?


36 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com
princpios da gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de
sua posio de liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de
que estes tomem as decises sobre as mudanas nas organizaes.
A gerncia colaborativa no envolve um estilo de liderana ausente
ou tambm conhecida como liderana liberal. Dentre deste modelo de
gesto, o lder continua com poder de deciso, mas envolve seus
subordinados na tomada de deciso. O gabarito questo incorreta.
37 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico
pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execuo
das tarefas apenas quando solicitado.
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O lder autocrtico no determina as providncias para a execuo


das tarefas apenas quando solicitado. O lder autocrtico centraliza a
tomada de deciso! Deste modo, ele detalha para seus subordinados como,
quando e o que cada um deles deve fazer. No existe esta liberdade de
atuao na liderana autocrtica, ok? O gabarito questo incorreta.
38 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo
laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.
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O estilo liberal, tambm conhecido como estilo empobrecido de


liderana, reflete um estilo de liderana em que os subordinados tm muita
liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais sero as ferramentas que
utilizaro, os horrios em que estaro trabalhando, etc. Assim, o lder acaba
tendo uma atuao de suporte, como descrito pela banca. O gabarito
questo certa.
39 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o lder
que rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos
especficos, porm, nessa situao, a equipe geralmente se
desorganiza, o que pode gerar insegurana e atritos entre os
membros da equipe.
Um lder emergente aquele que rene habilidades de liderana
independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele rene estas
habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este lder
surgiria naturalmente da interao entre os membros do grupo.
O erro da questo que este tipo de liderana no gera uma
desorganizao ou insegurana na equipe, muito pelo contrrio. Se o lder
emergente foi gerado no prprio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, no verdade? O gabarito questo errada.
40 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas
organizaes pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente
de atribuies regimentais e de uma estrutura organizacional rgida
e com muitos nveis hierrquicos.
No necessariamente. As lideranas eficazes podem partir inclusive
de pessoas que no detm nenhum cargo formal na instituio. Existem
muitos chefes que no sabem liderar, bem como existem lderes que no
ocupam cargos de chefia.
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Alm disso, uma estrutura organizacional rgida com muitos nveis


hierrquicos pode dificultar o papel da liderana, pois deixa o lder mais
distante de seus liderados. O gabarito questo errada.
41 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os estudos
clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que
conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm

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produtividade superior obtida por aquele que adota liderana


autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.
Isto no ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de
liderana liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado prtico. O gabarito questo errada.
42 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade,
inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica
no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem
aplicabilidade prtica.
A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem
diversas situaes em que a liderana democrtica ou a liderana liberal
no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma
deciso, por exemplo.
Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de
liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O
gabarito questo errada.

Liderana Contingencial ou Situacional


Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do ambiente
ou do contexto no processo de liderana.
No existiria, assim, um lder perfeito para todas as situaes. A
liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse
como se moldar a cada situao especfica.
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Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias


contingenciais tambm consideram como importantes tanto o
comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados29.

Modelo de Fiedler.

29

(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so


desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e
dificilmente so alteradas30.
Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para
tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o
lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.
O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o
perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento31.

Figura 14 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)

A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a


liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes
(ver grfico acima).
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Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente


desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em
situaes intermedirias era que a liderana orientada para pessoas era a
mais adequada.

30

(Krumm, 2005)

31

(Sobral & Peci, 2008)

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Teoria Situacional
A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco da
liderana nos subordinados, e no nos lderes32. Para eles, a chave do
sucesso da liderana est na escolha correta de um estilo de liderana que
esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios.
Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade para
saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo com o
contexto33.
Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os lderes
adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade varivel. Aqui
estamos definindo maturidade no s de acordo com o aspecto psicolgico
do trabalhador, mas tambm em relao sua capacidade de realizar o
trabalho.

00000000000

32

(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

33

(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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Figura 15 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer suas


tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessrias.
J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior
ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir
responsabilidades.
00000000000

Os autores montaram um quadrante com dois fatores:


comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os lderes teriam quatro estilos ou comportamentos possveis, de
acordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento):
direo, delegao, persuaso e participao.
De acordo com Schermerhorn34, os estilos seriam os seguintes:

34

(Schemerhorn Jr., 2008)

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Direo (ou Determinao) determinar o que cada


subordinado far em detalhes, com rgida superviso. Um estilo
com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupao com o
relacionamento;
Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e
tambm alta preocupao com o relacionamento;
Participao (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participao dos funcionrios
na tomada de decises em relao ao trabalho que ser
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a
tarefa e alta preocupao com o relacionamento;
Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suas
prprias decises em relao ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupao com
a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento.
O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que
situao est seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionrios
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experincia
prtica, o lder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia
prtica nas tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade.
Estes
empregados
tm
capacidade
para
se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas questes?
43 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a
liderana necessrio que o funcionrio tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motivao para conduo das
atividades propostas.
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Exato. Esta questo bem intuitiva, pois uma pessoa para ser lder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum lder ter sucesso.
Voc consegue imaginar um lder que fique s no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.
44 (CESPE - ANCINE - ANALISTA 2013) A maturidade do lder
a principal caracterstica do modelo de liderana de Hersey &
Blanchard, que demonstra as situaes enfrentadas pelos
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subordinados. Esse modelo deve ser analisado em um conjunto de


tarefas, a partir das quais possvel enquadrar os lderes em
categorias universais, considerando suas competncias e
motivaes.
A questo tem uma "pegadinha" logo no seu incio: a teoria de Hersey
& Blanchard se preocupa com a maturidade do liderado, e no a do lder.
Para os autores, a chave do sucesso da liderana est na escolha
correta de um estilo de liderana que esteja adequado ao nvel de
maturidade dos funcionrios. Deste modo, o lder deve tratar de modo
distinto funcionrios com maturidades diferentes. Portanto, o gabarito
questo errada.
45 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Em qualquer situao, o
estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais
apropriado.
O estilo de liderana deve sempre estar adaptado ao cenrio, ao
ambiente que encontramos. No existe estilo perfeito para todas as
situaes, como a questo quer dizer.
Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situao diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor o de identificar qual a situao e utilizar
o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito questo errada.
46
(CESPE

CORREIOS
/
PSICLOGO

2011)
Independentemente de fatores situacionais, lderes voltados ao
cumprimento de metas e preocupados com aspectos tcnicos das
tarefas so mais eficazes que lderes orientados para o
relacionamento.
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Vejam como estas questes se repetem, no mesmo? Lembrem-se


disso: os fatores situacionais so importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
Ou seja, no existe receita de bolo. No h um estilo de liderana
que v sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organizao que estamos trabalhando. Lderes focados nas tarefas podem
dar certo em uma empresa e fracassar em outras organizaes. O
gabarito questo errada.

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47 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A


teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de
liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a
situao existente.
Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questo
correta.
(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das
organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana
situacional tm apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em instituies. Um desses modelos baseia-se em
trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se
seguem, referentes liderana situacional.
48 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e no somente em relao tarefa
especfica a ser realizada.
Exato. No basta o funcionrio ter maturidade psicolgica, por
exemplo. Ele pode ter vinte anos de experincia em outras reas da
empresa, muita segurana e equilbrio emocional, mas no conhecer nada
da atividade atual.
Isto comum de ocorrer quando um funcionrio experiente
transferido para um novo setor. Ele ter de se adaptar ao novo trabalho,
no mesmo? O gabarito , portanto, questo correta.
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49 - Consideram-se comportamento de tarefa


socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.

apoio

Negativo. De acordo com a liderana situacional, o comportamento


voltado para os relacionamentos que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finalizao dentro do prazo das atividades.
O gabarito questo errada.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 - (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a
estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas
que a compem.
2 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor pblico
que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.
3 (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das teorias de
contedo analisar a motivao com base no estudo dos motivadores do
comportamento organizacional.
4 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no
trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e
atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as
atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira
adequada e conforme os padres esperados.
5 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a motivao
enseje empenho no trabalho, o desempenho individual tambm depende
da presena de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organizao.
6 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao chamada
hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser tomada dever
ser a adoo de um programa que vise preservar e desenvolver as relaes
sociais no grupo de empregados.
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7 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma


agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5
estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus
colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da
teoria de Maslow.
8 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria
da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da
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base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem


motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetria.
9 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow cita as
necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma
hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas
ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da
hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte
se manifeste.
10 - (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao dos
funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de
gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow.
11 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto
maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser
o seu desempenho em determinado contexto laboral.
12 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos da
hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje
motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as
necessidades fisiolgicas destes.
13 - (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado por
Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades
humanas, dispostas em ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana, social,
estima e autorrealizao.
14 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado gestor
empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele
adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
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15 - (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois fatores


de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada
em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator
X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator
Y).

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16 - (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de


qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de
processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador,
por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas
no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair
colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes
financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma
rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias
imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de
capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela
evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
17 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos dois
fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a
insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de
insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
18 (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano,
resultado da motivao e das competncias para a realizao do trabalho,
est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos
contextuais.
19 (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que busquem
agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a
manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de
realizao.
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20 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do gerente


de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho
identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de
Herzberg.
21 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de um novo
plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio
dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores
extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.

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22 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade de


liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao para
o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana dos seus
superiores.
23 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte
situao hipottica. Uma equipe de um posto de vacinao decidiu
promover uma reformulao em seu processo de atendimento aos
usurios. Criou-se, ento, na maior parte dos seus integrantes, uma
expectativa decorrente do desempenho a ser alcanado por essa
reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a satisfao esperada
por um indivduo, associada a cada produto resultante do desempenho,
denominada valncia.
24 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de
Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
25 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes modernas
devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades
adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos
seus objetivos iniciais.
26 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o trabalho,
sob o enfoque das necessidades humanas, resultado do quanto a pessoa
se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma autnoma
e exemplar.
27 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope que
o gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou poder dos seus
colaboradores.
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28 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre as teorias motivacionais


focadas em necessidades, uma das mais importantes a de McClelland,
que trata das necessidades individuais de realizao, de poder e de
associao.
29 (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motivao, sob o enfoque das
necessidades, enfatiza a influncia de valores, crenas e desejos no
comportamento humano no trabalho.

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30 - (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um indivduo


inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de
esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados
favorveis para a organizao.
31 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto
maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser
o seu desempenho em determinado contexto laboral.
32 (CESPE PF - ADMINISTRADOR 2014) Nas organizaes, o lder
define-se pela autoridade que lhe delegada.
33 (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada a
estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas pessoas para a
realizao da misso e dos objetivos organizacionais, visto que tal funo
uma atribuio da chefia dos indivduos.
34 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado das
pessoas, diferentemente da autoridade formal, que atributo do cargo.
35 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a
influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organizao.
36 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com princpios da
gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posio de
liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem as
decises sobre as mudanas nas organizaes.
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37 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico pronuncia


comentrios irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e
determina as providencias para a execuo das tarefas apenas quando
solicitado.
38 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo laissezfaire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.

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39 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o lder que


rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos especficos, porm,
nessa situao, a equipe geralmente se desorganiza, o que pode gerar
insegurana e atritos entre os membros da equipe.
40 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas organizaes
pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente de atribuies
regimentais e de uma estrutura organizacional rgida e com muitos nveis
hierrquicos.
41 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os estudos
clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus
subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior
obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade
e da inovao geradas.
42 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste
situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de
uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
43 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a liderana
necessrio que o funcionrio tenha habilidade de relacionamento com as
equipes e motivao para conduo das atividades propostas.
44 (CESPE - ANCINE - ANALISTA 2013) A maturidade do lder a
principal caracterstica do modelo de liderana de Hersey & Blanchard, que
demonstra as situaes enfrentadas pelos subordinados. Esse modelo deve
ser analisado em um conjunto de tarefas, a partir das quais possvel
enquadrar os lderes em categorias universais, considerando suas
competncias e motivaes.
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45 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Em qualquer situao, o estilo de


liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado.
46 - (CESPE CORREIOS / PSICLOGO 2011) Independentemente de
fatores situacionais, lderes voltados ao cumprimento de metas e
preocupados com aspectos tcnicos das tarefas so mais eficazes que
lderes orientados para o relacionamento.

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47 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da


liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta
melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das organizaes,
pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um
desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a
maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os
itens que se seguem, referentes liderana situacional.
48 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada
globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada.
49 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o
encorajamento dado pelo lder.

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Gabarito
1. C
2. E
3. C
4. C
5. C
6. E
7. E
8. E
9. C
10. E
11. E
12. C
13. C
14. E
15. E
16. C
17. C

35. E
36. E
37. E
38. C
39. E
40. E
41. E
42. E
43. C
44. E
45. E
46. E
47. C
48. C
49. E

18. C
19. E
20. E
21. C
22. C
23. C
24. E
25. E
26. E
27. C
28. C
29. E
30. E
31. C
32. E
33. E
34. C

Bibliografia
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivao: mitos, crenas e malentendidos. Revista de Administrao de Empresas , 23-34.
00000000000

Cavalcanti, V., Carpilovsky, M., Lund, M., & Lago, R. A. (2009). Liderana
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Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
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Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
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Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
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Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2008). Managing & Organizations:
An introduction to theory and practice. Thousand Oaks: Sage.
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Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.


Krumm, D. (2005). Psicologia do Trabalho: uma introduo psicologia
industrial / organizacional. Rio de Janeiro: LTC.
Leiria, A., Palma, P., & Cunha, M. (2006). O Contrato psicolgico em
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Moscovici, F. (abr/jun de 1981). Competncia Interpessoal no
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Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
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Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle
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Rosolen, T., Silva, A., Leite, N., & Albuquerque, L. (2009). Contrato
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FEA-USP:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/trabalho
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Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
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Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
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Wagner, J. (2009). Comportamento Organizacional: criando vantagem
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Yassuda, M. S., Lasca, V. B., & Neri, A. L. (2005). Meta-momria e autoeficcia: um estudo de validao de instrumentos de pesquisa sobre
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00000000000

Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard


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Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer


dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
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