Nama

NIM
Mata Kuliah
Kerja
Dosen

: Hennie Yosa Miranda

: 01011381320024
: Pengembangan dan Penilaian Prestasi
: Dr. Hj. Zunaidah, SE, Msi

1. Kinerja mahasiswa biasanya dievaluasi dengan mengukur

hasil indeks prestasi kumulatif. Bagaimana ukuran tersebut
dapat tercemar? Bagaimana kekurangannya? Apakah
ukuran-ukuran lain yang mungkin anda gunakan untuk
mengevaluasi kinerja mahasiswa lebih memadai?
Jawab :
Indeks prestasi kumulatif (IPK) adalah angka yang menunjukan prestasi
atau keberhasilan n studimahasiwa dari semester awal sampai dengan
semester terakhir yang telah ditempuh secara kumulatif.
Hal ini tercemar dikarenakan tidak adanya motivasi, lingkungan yang
tidak mendukung, dan juga kompentens sendiri. Kurangnya kompetensi
berarti pegawai tidak memahami bagaimana harus menyelesaikan suatu
penugasan, sedangkan kurangnya motivasi berarti dia memahami
penugasan namun pegawai yang bersangkutan tidak ingin melakukan
melaksanakan pekerjaan tersebut secara optimal. Dalam hal lingkungan
yang tidak mendukung itu dikarenakan kurangnya semangat dari
lingkungan yang ada dan juga kurang nyamannya kita terhapat situasi
dan lingkungan yang ada.
Model Capacity Development
Jika permasalahan kinerja disebabkan oleh dua hal pertama yaitu
masalah kompetensi dan motivasi maka intervensi yang harus dilakukan
oleh organisasi adalah melalui peningkatan kapasitas mahasiswa. Namun
demikian intervensi tersebut juga harus tepat atau sesuai dengan model
capacity development agar dapat menjawab permasalahan penurunan
kinerja yang dihadapi oleh pegawai. Terdapat beberapa model
pengembangan kapasitas pegawai yaitu pertama, pendidikan dan
pelatihan dan atau pelatihan di tempat pendidikan sendiri. Jenis intervensi
ini tepat jika penurunan kinerja mahasiswa disebabkan oleh
ketidakpahaman mengenai suatu topik atau dikeluarkannya ketentuan
atau metode baru yang mengharuskan mahasiwa untuk mengetahuinya.
Misalnya diterbitkannya ketentuan baru mengenai pengadaan hal baru di
lingkungan tempat pendidikan atau dikeluarkannya pedoman mengenai
standar akuntansi pemerintah yang baru.
Kedua, rotasi atau mutasi. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja
mahasiswa disebabkan oleh kebosanan terhadap penugasan tertentu
sehubungan dengan lamanya mahasiswa bertugas dalam suatu bidang.
Tindakan rotasi atau mutasi intern pada dasarnya sangat bagus dalam
rangka memperluas pengalaman, pengetahuan dan wawasan pegawai.
Namun demikian yang harus diperhatikan adalah perlunya

menyeimbangkan antara kebutuhan mahasiswa untuk penyegaran atas

tugas-tugasnya dengan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Ketiga, pementoran atau mentoringship. Jenis intervensi ini tepat
dilakukan terhadap mahasiswa yang baru baru masuk ke suatu bidang
tertentu namun tidak kunjung memperlihatkan kinerja yang bagus. Hal
tersebut dapat disebabkan karena lambatnya mahasiswa yang
bersangkutan untuk beradaptasi dengan lingkungan baru atau
penugasan di bidang yang baru tersebut karakteristik penugasannya
memang lebih rumit dibandingkan bidang penugasan sebelumnya.
Mahasiswa yang bermasalah dengan kinerja tersebut sebaiknya
dilakukan pendampingan dalam bentuk mentoringship oleh mahasiswa
yang lebih senior atau atau yang lebih ahli dari yang bersangkutan.
Tindakan intervensi ini diharapkan secara bertahap akan mengembalilkan
capaian kinerja mahasiswa sebagaimana diharapkan oleh atasannya.
Keempat, counseling. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja
disebabkan oleh masalah-masalah pribadi yang dialami oleh mahasiswa.
Permasalahan pribadi tersebut dapat berasal dari keluarga mahasiswa
yang bersangkutan atau permasalahan dengan rekan atau atasan
langsungnya di kantor. Tindakan counseling secara prinsip dilakukan oleh
counselor untuk membantu mahasiswa dalam memandu memecahkan
masalahnya. Semakin cepat terurai masalah yang dihadapinya akan
semakin memicu mahasiswa yang bersangkutan untuk dapat
melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya dan nanti akan berujung
pada peningkatan kinerja mahasiswa.
Kelima, studi literatur. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja
mahasiswa disebabkan oleh belum difahaminya suatu topik penugasan
tertentu namun mahasiswa tersebut mempunyai karakter yang kuat
sebagai pribadi yang introvert. Jika mahasiswa dengan karakter ini
didekati dengan model pelatihan yang melibatkan banyak orang maka
tingkat keberhasilannya tidak maksimal. Dalam model pengembangan
kapasitas tersebut mahasiswa diberikan penugasan untuk membaca dan
memahami sejumlah literatur tertentu dan selanjutnya yang bersangkutan
diminta untuk membuat simpulan untuk disampaikan kepada atasannya.
Simpulan
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan
kapasitas mahasiswa mempunyai kaitan erat dengan kinerja. Penurunan
kinerja mahasiswa dalam melaksanakan penugasan harus dianalisis
secara mendalam oleh suatu organisasi untuk mengetahui penyebabnya.
Dengan diketahuinya penyebab penurunan kinerja mahasiswa maka
dapat dilakukan intervensi tindakan yang tepat untuk memecahkan
masalah penurunan kinerja mahasiswa. Tindakan intervensi dalam
program capacity development tidak hanya berupa pelatihan sendiri
namun masih terdapat jenis tindakan lain yang pemilihannya didasarkan
pada akar atau penyebab masalah penurunan kinerja mahasiswa.

2. Mengapa berbagai perusahaan tertarik untuk membantu

para karyawan merencanakan karirnya? Berbagai manfaat
apakah yang dapat diperoleh perusahaan? Apakah
resikonya?
Jawab :
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor terpenting dalam
kegiatan produksi. Hal ini dikarenakan manusia sebagai penggerak
aktivitas seluruh kegiatan organisasi yang meliputi sebagai
perencana,pelaku serta penentu terwujudnya tujuan organisasi.
Organisasi yang tidak mampu mengelola sumber daya manusia secara
tepat dan tanpa didukung karyawan yang memiliki kinerja baik maka
sumber daya lain seperti modal, sumber daya alam, kewirausahaan, dan
informasi tidak akan mencapai hasil optimal. Dengan demikian peranan
sumber daya manusia dalam mengendalikan organisasi memiliki peranan
yang melebihi sumber daya lainnya.
Jenjang karir seseorang akan menunjang kepentingan atau tujuan-tujuan
organisasi/perusahaan yang telah disiapkan. Manfaat perencanaan karir,
yaitu :
- Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan
(potensial)
- Menurunkan perputaran karyawan
- Mendorong pertumbuhan
- Mengungkap potensi karyawan
- Mengurangi penimbunan
- Memuaskan kebutuhan karyawan
- Membantu pelaksanaan rencana-rencana
Manfaat yang diperoleh perusahaan adalah bisa meciptakan The right
man in the right place. Ungkapan klasik ini memang benar, karyawan
bukan hanya membuat bisnis kita berjalan lanca, tetapi juga membuat
bisnis kita berkembang lebih besar. Sangatlah tepat jika karyawan
dikatakan sebagai salah satu aset perusahaan yang berharga.
Sedangkan resiko perusahaan terhadap perencanaan karir
karyawannya, yaitu :
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di
tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk
mencapai sasaran-sasaran karier. Banyak karyawan terutama para
menejer professional berpindah-pindah perusahaan sebagai strategi karier
mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif, mereka biasanya
mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru. permintaan
berhenti untuk melanjutkan karier dan pengelaman baru. permintaan
berhenti untuk melanjutkan karier diperusahaan lain sering disebut
leveraging. Bagai manapun juga, bila teknik ini terlalu sering digunakn
akan merugikan karyawan sendiri.

3. Nationwide Financial, perusahaan asuransi jiwa dengan

karyawan 5000 orang yang berkantor pusat di Columbus,

Ohio, menemukan bahwa program pengembangan

manajemennya dikendalikan oleh empat jenis manajer. Salah
satu jenisnya, para pemimpin yang tidak dikenal, memiliki
berbagai keterampilan yang tepat, tetapi bakatnya tidak
diketahui oleh para manajer puncak perusahaan. Kelompok
lain, para pemimpin yang angkuh, yakin bahwa mereka
memiliki seluruh keterampilan yang dibutuhkan. Apakah
jenis-jenis program pengembangan yang akan anda
sarankan bagi para manajer tersebut?
Jawab :
Kompetensi para manajer juga perlu dikembangkan, disamping
mengembangkan kompetensi para bawahan. Seperti diketahui dunia ini
selalu berubah yang dapat mempengaruhi organisasi pendidikan.Maka
menjadi tantangan dan tanggung jawab manajer pendidikan untuk
menyongsong perubahan ini, agar lembaga pendidikan tetap tegak berdiri
dan bahkan tetap menjadi penerangan dan agen pembaruan bagi
lingkungannya.
Untuk mengembangkan diri seperti ini tidak perlu selalu menunggu
saran atau intruksi dari atasan belajar sendiri dengan segala daya upaya,
seperti membaca buku, majalah, berkonsultsi kepada orang yang di
pandang sudah ahli, berdiskusi dengan sesama manajer, dan sebagainya.
Pilihan pengembangan karier
Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur serta
pilihan yang akan memberikan kepada setiap karyawan untuk
mengembangkan karirnya sepanjang arah itu mencerminkan tujuan dan
kemapuannya.
Pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan yang baik
bagi karyawan itu sendiri di manapun dan kapanpun. Pilihan arah atau
jalur pengembangan karier meliputi.
1) Enrichment
Yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas atau
assignment secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari
pengembangan secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari
pengembangan karier.
2) Lateral
Yaitu pengembangan kearah samping sesuatu pekerjaan yang lain yang
mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan memberi pengalaman
yang lebih luas, tentang baru serta memberikan kepercayaan dan
kepuasan lebih besar.
3) Vertical
Yaitu pengembangan kearah atas pada posisi yang mempunyai tanggung
jawab dan wewenang yang lebih besar di banding keahlian khusus atau
keahlian khusus yang baru.
4) Relocation
Yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke tempat yang
dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan peningkatan keinginan dan
kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.
5) Exploration
Yaitu menjelajah kearah yang lebih luas lagi kepada pilihan karier di dalam

unit organisasi untuk mencari dan mengumpulkan informasi sehingga

dapat menjawab pertanyaan dan membuat suatu keputusan tentang
potensi karier yang akan di pilih.
6) Realignment
Yaitu pergerakan kearah bawah yang mungkin dapat merfleksikan sesuatu
peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk
mengurangi resiko, tanggung jawab, dan stress, menempatkan posisi
karyawan tersebut kearah yang lebih tepat yang sekaligus sebagai
kesempatan atau peluang yang baru.
Proses dan pengembangan karier yang dikembangkan melalui jalur-jalur
seperti di atas merupakan panduan kekuatan dan kepentingan antara
perusahaan dengan karyawan berdasarkan nilai-nilai kemitraan yang
dapat menumbuhkan pembinaan karyawan berorientasi profesionalisme.
Artinya pengembangan karier karyawan tidak semata kearah structural
tetapi juga mengembangkan expertise kearah fungsional, dengan
demikian posisi fungsional mempunyai peran sebagai equal partner posisi
structural.

4. Coba jelaskan :
a. Model evaluasi kinerja yang saudara ketahui? Mana yang
baik menurut anda, dan sebutkan alasannya.
b. System penilaian kinerja yang berorientasi pada perilaku
(behavior oriented system) lebih baik daripada system
penilaian yang berorientasi pada hasil (result oriented
system). Berikan komentar anda tentang pernyataan ini ?
c. Kesalahan-kesalahan dalam melakukan evaluasi kinerja.
Jawab :
a. Model evaluasi kerja :
1. Model Esai
Model esai adalah metode evaluasi kinerja yang penilainya merumuskan
hasil penilaiannya dalam bentuk esai. Isi esai melukiskan kegiatan dan
kelemahan indikator kinerja karyawan yang dinilai. Model ini menyediakan
peluang yang sangat baik untuk melukiskan kinerja ternilai secara
terperinci. Pada model ini, sistem evaluasi kinerja menentukan indikatorindikator kinerja yang harus dinilai dan definisi operasional setiap
indikator. Penilai hanya membuat esai mengenai indikator-indikator
tersebut dan tidak boleh menyimpang dari indikator dan dimensinya.
Definisi setiap indikator berisi deskriptor level kinerja setiap dimensi yang
menunjukkan kinerja sangat baik sampai sangat buruk untuk setiap
dimensi. Esai mengenai kinerja pegawai, antara lain berisi :
a) Persepsi menyeluruh penilai mengenai kinerja ternilai termasuk
keunggulan dan kelemahan setiap indikator-indikator kinerja
b) Kemungkinan promosi ternilai
c) Jenis pekerjaan yang dapat dikerjakan ternilai sekarang
d) Kekuatan dan kelemahan ternilai
e) Kebutuhan pengembangan SDM ternilai
2. Model Critical Incident

Model critical incident adalah kejadian penting yang dilakukan karyawan

dalam pelaksanaan tugasnya. Model ini mengharuskan penilai untuk
membuat catatan berupa pernyataan yang melukiskan perilaku baik yaitu
perilaku yang dapat diterima atau perilaku yang harus dilakukan sesuai
dengan standar dan perilaku buruk yaitu perilaku yang tidak diterima atau
perilaku yang harus dihindari ternilai yang ada hubungannya dengan
pekerjaan. Insiden-insiden dicatat oleh penilai sepanjang periode penilaian
kinerja. Pernyataan tersebut juga berisi penjelasan singkat mengenai apa
yang terjadi dan apa yang dilakukan karyawan ternilai. Dengan kata lain,
setiap hari penilai harus mengobservasi pegawai ternilai dan membuat
catatan mengenai indikator kinerjanya yang baik dan yang buruk. Setiap
catatan yang baik dan yang buruk mendapatkan nilai tertentu, perilaku
yang baik diberi angka positif, sedangkan perilaku yang tidak dapat
diterima diberi angka negatif. Pada akhir penilaian, keduanya dijumlahkan
dan merupakan kinerja akhir karyawan.
3. Ranking Method
Metode ranking yaitu mengurutkan pegawai yang nilainya tertinggi
sampai yang paling rendah. Metode ini dimulai dengan mengobservasi
dan menilai kinerja para karyawan, kemudian merangking kinerja mereka.
4. Model Cheklist
Penilaian kinerja model checklist berisi daftar indikator-indikator hasil
kerja, perilaku kerja, atau sifat pribadi yang diperlukan dalam
melaksanakan pekerjaan. Dalam metode evaluasi kinerja checklist, penilai
mengobservasi kinerja ternilai, kemudian memilih indikator yang
melukiskan kinerja atau karakteristik ternilai dan memberikan tanda
checklist. Bentuk instrumen checklist beragam. Ada instrumen checklist
berbobot, yaitu metode checklist yang mencantumkan bobot nilai untuk
setiap indikator kinerja. Proses penilaian metode ini adalah penilai
mengobservasi, kemudian memberikan tanda checklist di indikator kinerja
yang ada di instrumen. Setiap indikator mempunyai bobot dan jumlah
bobot, kemudian dijumlahkan.
5. Model Graphic Rating Scale
Ciri dari model Graphic Rating Scale adalah penilaian kinerja dengan
membuat indikator kinerja karyawan beserta definisi singkat. Selain itu,
deskriptor level kinerja dikemukakan dalam bentuk skala yang masingmasing mempunyai nilai angka. Dalam metode ini, penilai mengobservasi
indikator kinerja karyawan ternilai dan memberi tanda centang atau silang
pada skala.
6. Model forced Distribution
Model penilaian kinerja forced distribution adalah sistem penilaian kinerja
yang mengklasifikasikan karyawan menjadi 5 sampai 10 kelompok kurva
normal dari yang sangat rendah sampai yang sangat tinggi. Kelompok
tersebut, misalnya kelompok I (nilainya sangat rendah) berjumlah 10 %,
kelompok II (nilainya rendah) berjumlah 20 %. Kelompok III (nilainya
sedang) berjumlah 20 %, kelompok IV (nilainya baik ) berjumlah 20 %, dan
kelompok V (nilainya sangat baik) berjumlah 10 %. Penilai semula
mengobservasi kinerja ternilai, kemudian memasukkannya ke dalam
kelompok karyawan dalam klasifikasi karyawan.
7. Model Forced Choice Scale

Dalam model ini, penilai dipaksa memilih beberapa set dari empat
perilaku yang disebut tetrads, perilaku mana yang paling baik melukiskan
ternilai dan mana yang paling tidak melukiskan perilakunya. Model
forched choices terdiri atas 15 50 tetrad bergantung pada level
pekerjaan yang dievaluasi dan kompleksitas dan tugas-tugas.
8. Model Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS)
Sistem penilaian kinerja model BARS merupakan sistem penilaian yang
menggunakan pendekatan perilaku kerja yang menggabungkan
pendekatan perilaku kerja yang sering digabungkan dengan sifat pribadi.
BARS terdiri atas suatu seri, 5- 10 skala perilaku vertikal untuk setiap
indikator kinerja. Untuk setiap dimensi, disusun 5 10 anchor, yaitu
berupa perilaku yang menunjukkan kinerja untuk setiap dimensi. Anchoranchor tersebut disusun dari yang nilainya tinggi sampai yang nilainya
rendah. Anchor tersebut dapat berupa critical incident yang diperoleh
melalui analisa jabatan. Model BARS umumnya disusun oleh suatu tim
yang terdiri atas spesialis SDM, manajer, dan pegawai. Tim bertugas
mengidentifikasi karakteristik dimensi kinerja dan mengidentifikasi 5 10
kejadian khusus untuk setiap dimensi. Kemudian, kejadian khusus
tersebut ditelaah dan dinilai oleh anggota tim. Kejadian khusus yang
terpilih kemudian ditempatkan dalam skala tinggi sampai skala rendah.
9. Model Behavior Observation Scale (BOS)
Model penilaian kinerja BOS sama dengan BARS. Keduanya didasarkan
pada perilaku kerja, perbedaannya, dalam BOS penilai diminta untuk
menyatakan berapa kali perilaku tersebut muncul. Penilai mengobservasi
perilaku ternilai berdasarkan anchor perilaku yang tersedia, kemudian
memberikan cek pada skala deskripsi level kinerja yang tersedia.
Selanjutnya, angka pada skala yang di cek dijumlahkan.
10. Model Behavior Expectation Scale (BES)
Ketika merekrut seorang pegawai, organisasi/ perusahaan mengharapkan
(expectation) agar pegawai tersebut melaksanakan pekerjaannya dengan
baik. Seorang pegawai mendapat tugas tertentu yang tercermin dalam
uraian tugasnya. Ia harus menyelesaikan tugasnya dengan cara tertentu,
berperilaku sesuai dengan kode etik, dan mengikuti prosedur tertentu
agar mampu menciptakan kinerja sesuai dengan standar kinerja yang
disusun oleh organisasi. Untuk mengukur kinerja yang diharapkan oleh
organisasi, disusunlah instrumen evaluasi kinerja Behavior Expectation
Scale (BES) atau skala perilaku yang diharapkan yang setiap anchornya
dimulai dengan kata dapat diharapkanatau could be expected.
11. Management By Objectives (MBO)
Pemakaian konsep MBO dalam evaluasi kinerja dikemukakan pertama kali
oleh Douglas Mc Gregor tahun 1957. Dalam artikelnya, ia mengkritik
evaluasi kinerja tradisional yang pada masa itu berfokus pada kepribadian
dan sifat-sifat pribadi karyawan. Ia menyarankan mengubah sistem
tersebut dan menggunakan konsep MBO. Karyawan mempunyai kewajiban
menyusun konsep tujuan jangka pendek dan kemudian menelaahnya
dengan manajer. Jika diterima manajernya, tujuan tersebut menjadi tolok
ukur penilaian kinerja karyawan. Setiap perusahaan mempunyai objective,
yaitu tujuan atau sasaran yang akan dicapai dalam tahun mendatang
sebagai penjabaran dan tujuan dalam rencana strategis perusahaan.

Penilaian kinerja model MBO dapat dilaksanakan pada pekerjaan yang

keluarannya dapat diukur secara kuantitatif. Misalnya untuk mengukur
kinerja karyawan bagian produksi, kinerjanya dapat dihitung atau di unit
pelayanan pelanggan. Model MBO sulit dilakukan untuk pegawai yang
pengukuran kinerjanya rumit karena terdiri atas hasil kerja, perilaku kerja
dan sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan. Misalnya,
kinerja para guru dan dosen.
12. 360 Degree Performance Appraisal Model
Dalam model ini, penilaian kinerja yang digunakan adalah sistem evaluasi
esai, MBO, BARS, Checklist dan sebagainya. Hal yang membedakan model
evaluasi kinerja 360 derajat dengan sistem tersebut adalah penilainya
lebih dari satu atau penilai multipel. Penilainya dapat terdiri dari atasan
langsung, bawahan, teman sekerja, pelanggan, nasabah, klien, dan diri
sendiri. Formulir penilaian yang didistribusikan kepada para penilai sering
berada di tempat berbeda untuk menilai kinerja ternilai. Sejumlah
organisasi menggunakan information communication technology, seperti
e-mail, untuk mendistribusikan instrumen evaluasi kinerja dan mengolah
hasilnya, kemudian menyampaikan hasilnya kepada ternilai. Selanjutnya,
hasil penilaian penilai dianalisis untuk mendapatkan nilai rata-rata yang
kemudian diberikan kepada ternilai sebagai umpan balik.
13. Model Paired Comparison
Sistem evaluasi kinerja model paired comparison adalah dengan
membandingkan kinerja setiap karyawan dengan karyawan lainnya,
sepasang demi sepasang. Dasar dari perbandingan adalah kinerja
menyeluruh atau nilai akhir dari kinerja karyawan. Jumlah pasangan yang
dibandingkan dapat dihitung dengan rumus berikut:
N(N-1)/2 dimana N adalah jumlah pegawai yang dibandingkan. Teknik ini
dapat dipakai untuk menyeleksi pegawai yang di PHK.
Menurut saya dari ke-13 yang saya tahu yang terbaik ada di Model
Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS), karena metode ini merupakan
metode penilaian yang mengabungkan unsur unsur skala penilaian
tradisonal dengan metode insiden kritis ; berbagai tingkat kinerja
ditunjukan sepanjang sebuah skala dengan masing masing
dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
Sistem BARS berbeda dengan skala penilaian karena menggunakan
jangkar jangkar keperilakuan yang berhubungan dengan standar yang
sedang diukur. Modifikasi ini, memperjelas makna dari setiap poin pada
skala serta mengurangi bias dan kesalahan penilai dengan menjangkar
nilai tersebut pada contoh contoh perilaku spesifik yang didasarkan pada
informasi analisis pekerjaan. Metode BARS memberikan contoh contoh
perilaku, tidak memasukkan angka penilaian dalam kategori seperti yang
ada pada skala penilaian. Pendekatan ini menfasilitasi diskusi mengenai
penilaian tersebut karena mengacu pada perilaku perilaku spesifik, dan
dengan demikian mengatasi kelemahan dalam metode metode evaluasi
lainya. Lepas dari manfaat metode ini, laporan mengenai keefektivitasnya
tidak seragam. Kekurangan yang spesifik adalah bahwa perilaku perilaku
yang digunakan lebih berorientasi aktivitas dan bukan berorientasi hasil.
Disamping itu, metode ini juga tidak layak secara ekonomi karena tiap

kategori pekerjaan memerlukan BARS tersendiri. Namun, berbagai teknik

penilaian, BARS lah yang mungkin paling bisa dipertanggungjawabkan di
pengadilan karena berdasarkan pada perilaku perilaku kerja yang
teramati secara nyata.
Metode ini pula sudah dipakai secara luas di Indonesia baik lembaga
pemerintah dan perusahaan milik negara. Misalnya, model BARS dipakai
oleh sistem evaluasi kinerja DP3, Bank Indonesia, pertamina, dan sistem
evaluasi kinerja bank umum pemerintah.
b. Penilaian kerja
Dalam hal ini dikatakan bahwa system penilaian kinerja yang
berorientasi pada perilaku (behavior oriented system) lebih baik daripada
system penilaian yang berorientasi pada hasil (result oriented system),
pada dasarnya kinerja dapat dimaknai secara beragam. Beberapa pakar
memandangnya sebagai hasil dari suatu proses penyelesaian pekerjaan,
sementara sebagian yang lain memahaminya sebagai perilaku yang
diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tetapi menurut
Brumbrach (Armstrong, 1998:16) menekankan bahwa : selain
menekankan hasil, perilaku juga bagian dari kinerja karena perilaku
berperan penting akan pengaruh terhadap hasil kerja seorang pegawai.
Saya pun berpendapat bahwa penilaian kinerja berkenaan dengan
seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan/
diberikan, dan apabila behavior oriented system-nya
Baik maka hasil yang dicapai akan baik pula.
c. Kesalahan dalam evaluasi kinerja :
1. Liniency Error
Liniency error atau kesalahan lembek adalah kesalahan dimana penilai
memberikan nilai lebih positif dari yang seharusnya. Jika terjadi liniency
error, organisasi atau perusahaan akan dirugikan, sedangkan para
karyawan diuntungkan. Penilaian yang lembek akan membebani
keuangan perusahaan karena makin banyak karyawan yang mendapatkan
kenaikan gaji dan pangkat. Implikasinya, akan terjadi kenaikan biaya SDM.
Jika kesalahan ini terjadi pada perusahaan padat karya, perusahaan dapat
mengalami kerugian terus menerus.
2. Severity Error
Severity error terjadi jika penilai mengevaluasi karyawan dan memberi
nilai lebih rendah dari yang seharusnya. Penilai memberikan nilai lebih
rendah dari yang seharusnya jika dibandingkan dengan penilaian yang
dilakukan secara objectiv. Severity error merugikan karyawan dan
menguntungkan perusahaan. Akibatnya, makin sedikit karyawan yang
mendapatkan kenaikan pangkat dan gaji sehingga akan menimbulkan
kesalahan atau grievance diantara para karyawan. Menurunnya kepuasan
kerja yang dapat bermuara pada menurunnya kinerja; dan terjadi
pemogokan karyawan.
3. Central Tendency Error
Central tendency error terjadi karena penilai memberi nilai sebagian
terbesar ternilai dengan nilai rata-rata. Penilai menilai semua ternilai

dengan nilai mendekati titik tengah atau rata-rata. Hanya sedikit ternilai
yang menerima nilai sangat tinggi atau sangat rendah.
4. Hallo Error
Hallo error terjadi jika penilai memberikan nilai yang sama di sejumlah
indikator kinerja. Penilai memberikan nilai berdasarkan persepsi umumnya
mengenai ternilai, bukan berdasarkan penilaian disetiap indikator
kinerjanya.
5. High Potential Error
Yaitu kesalahan yang mengacaukan potensi ternilai dimasa mendatang
dengan kinerja ternilai sekarang. Misalnya, ternilai baru tamat dari
universitas ternama dengan prestasi akademik baik. Perusahaan yang
merekrut dan mmeilihnya untuk masuk dalam pencarian bakat baru
dalam program pelatihan. Manajernya terpengaruh dengan kinerjanya di
universitas sehingga memberinya nilai sangat baik, padahal kinerjanya
dalam pelatihan hanya dinilai sedang.
6. Similar to-me error
Yaitu penilai menilai ternilai- perilaku, sikap, kebiasaan dan sebagainya
miirip dengan penilai, lebih tinggi dari ternilai lainnya.
7. Strereotyping error
Yaitu kecenderungan penilai untuk menggeneralisasi kelompok tertentu
dan mengabaikan perbedaan individual. Stereotyping error terjadi dengan
menyamaratakan kinerja orang bersuku bangsa, ras atau golongan
tertentu, baik atau buruk.
8. Recency Error
Dalam recency error, penilai memberikan nilai berdasarkan kinerja ternilai
akhir-akhir ini, satu atau dua bulan terakhir sebelum penilaian, dengan
mengabaikan kinerja ternilai sepanjang bulan-bulan sebelumnya. Jika
kinerja ternilai akhir-akhir ini baik, penilai akan memberi nilai baik. Jika
kinerja ternilai buruk, penilai akan memberikan nilai buruk.
9. Spillover Effect
Yaitu nilai evaluasi masa lalu yang digunakan untuk menilai evaluasi
kinerja yang sedang dilakukan walaupun kinerja ternilai sudah berubah.
Jika nilai kinerja evaluasi yang lalu buruk, maka nilai yang sekarang juga
buruk, begitu sebaliknya.
10. Contrast Effect
Adalah kecenderungan penilai untuk membandingkan ternilai dengan
pegawai lainnya, bukan membandingkan kinerja ternilai dengan standar
kinerjanya. Pegawai yang dijadikan sebagai pembanding oleh penilai
umumnya adalah pegawai yang kinerjanya minimal, baik atau dianggap
baik. Jika perbandingan dilakukan berdasarkan penilaian kinerja , masih
ada manfaatnya. Akan tetapi, jika pembanding adalah sekedar pegawai
yang disenangi penilai, atau pegawai yang satu suku bangsa, agama atau
satu alumni pendidikan dengan penilai, maka evaluasi kinerja tidak punya
nilai. Evaluasi kinerja yang mengandung contrast effect akan mendapat
tantangan dari para pegawai yang dirugikan.
Penyebab kesalahan atau eror :
1. Kesalahan tidak disengaja
Kesalahan yang tidak disengaja dapat terjadi karena hal-hal berikut :

-Penilai tidak atau kurang mempunyai pengetahuan dan keterampilan

untuk melaksanakan evaluasi kinerja.
-Cognitive information processing (CIP).
2. Kesalahan yang disengaja
Berikut alasan penilai menaikkan nilai ternilai secara sengaja.
1. Meningkatkan kemungkinan gaji ternilai jika gaji ternilai rendah.
2. Mendorong pegawai yang kinerjanya menurun karena menghadapi
problem personal atau problem yang terjadi dalam lingkungan kehidupan
pribadinya.
3. Penilai menghindari konfrontasi dengan ternilai.
4. Menghadiahkan ternilai karena sudah berupaya secara maksimal untuk
meningkatkan kinerjanya walaupun kinerjanya masih berada di bawah
standar.
5. Memindahkan pegawai yang tidak disukai ke unit lainnya.