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ISSN 1676 - 1901 / Vol. 5/ Num. 3/ Setembro de 2005

LOGSTICA DE DISTRIBUIO E CONTROLE DE ESTOQUES EM UMA

DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS.
DISTRIBUTION LOGISTIC AND SUPPLIES CONTROL IN A MEDICINE
DELIVERER
JOSMRIA LIMA RIBEIRO DE OLIVEIRA
Mestranda em Administrao pela Universidade Federal de Lavras - UFLA/MG. Bacharel em
Cincias Contbeis pela UFMG. josmariadeoliveira@terra.com.br. Fone: (31) 96196337/3444-3737. Rua Silveira, 62/306A Floresta, Belo Horizonte/MG 31.140.000.
SIDNEY LINO DE OLIVEIRA
Mestre em Administrao pela PUC/MG. Master of Business Administration - MBA
Executivo Internacional em Marketing Fundao Getlio Vargas / Ohio University.
Especialista em Pedagogia Empresarial pela Universidade Estadual de Minas Gerais
UEMG. Bacharel em Administrao pela PUC/MG. sidneylino@terra.com.br. Fone: (31)
9951-1072/3444-3737. Rua Silveira, 62/306A Floresta, Belo Horizonte/MG 31.140.000.

Resumo
Este artigo apresenta uma anlise da logstica de distribuio e controle de estoques de uma
distribuidora de medicamentos. Para tanto, so enfocadas as formas de distribuio e controle
de estoque alm da relevncia do trabalho de marketing ligado logstica para obter a
conquista e satisfao do cliente. Este estudo de caso foi desenvolvido em uma distribuidora
de medicamentos situada em Juiz de Fora/MG que atende regio da Zona da Mata e o
interior do estado do Rio de Janeiro. Para a realizao deste estudo de caso utilizou-se a
coleta de dados por meio de entrevista semi-estruturada, levantamento documental e a
observao no-participante. Como resultados, identificou-se que a distribuidora utiliza o
sistema de distribuio um para muitos, organiza o estoque de produtos por produto e no
terceiriza o servio de entrega. A distribuidora necessita da utilizao de um sistema de
informao que permita melhor integrao entre os setores da empresa.
Palavras-Chave
Logstica, estoque, distribuidora de medicamentos.
Abstract
This paper approaches about the distribution logistic and supplies control of a medicine
deliverer. For in such a way, the forms of distribution and supply control beyond the
relevance of the work of on marketing to the logistic one getting the conquest and satisfaction
of the customer are focused. This study of case it was developed in a situated medicine
deliverer in Juiz de Fora/MG that takes care of to the region of the Zone of Mata and the
country side of the state of Rio de Janeiro. For the accomplishment of this study of qualitative
case was used collects it of data by means of half-structuralized interview and the comment
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not-participant. As results, it was identified that the deliverer uses the system of distribution
one for many, organizes the supply of products for product and not concession the delivery
service. The deliverer needs the use of an information system that allows integration better
enters the sectors of the company.
Key Words
Logistic, supply, medicine deliverer.

Introduo

No setor de distribuio farmacutica a concorrncia entre empresas se concentra no campo

da logstica. O produto distribudo, ou seja, os remdios so caracterizados como commodity,
pois os mesmos medicamentos podem ser adquiridos em outros distribuidores. Atualmente,
muito raro existirem distribuidores exclusivos de laboratrios no mercado. Portanto, alm do
produto fornecido, as distribuidoras oferecem servios diferenciados e atrativos. Entende-se
que esta diferenciao pode ser alcanada por intermdio da aplicao do marketing na
logstica, que consiste em oferecer alguns servios que agradam aos clientes, por meio da
disponibilidade do produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos.
Os canais de distribuio contemplam atacadistas e varejistas. Neste artigo, so considerados
atacadistas os distribuidores, e varejistas as farmcias. A diferena entre estes, para
PARENTE (2000), consiste no processo de venda. O atacado vende para clientes
institucionais, que compram produtos e servios, para revend-los para suas atividades
profissionais. J os varejistas, compram, recebem, e estocam produtos de fabricantes ou
atacadistas para oferecer aos consumidores finais a convenincia de tempo e lugar para
aquisio de produtos.
Muitas transformaes vm ocorrendo na distribuio dos produtos farmacuticos no Brasil,
que hoje muito diferente do cenrio nos anos 70. Antes, os laboratrios por meio do PVC
(Propagandista-Vendedor-Cobrador), vendiam diretamente para os pontos de venda. Nesta
poca, a figura do distribuidor era bem discreta, pois a quantidade de farmcias permitia que
os laboratrios pudessem atender diretamente os clientes finais. Com o aumento do nmero
de farmcias no pas, foi inviabilizada a venda direta dos laboratrios para esses
estabelecimentos, afinal, o custo da operao logstica, especialmente para regies mais
distantes, alto. E a indstria farmacutica assumia todos os riscos da distribuio, como, por
exemplo, a inadimplncia das farmcias.

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A partir desse cenrio, o nmero de distribuidores comeou a aumentar, embora tenha

ocorrido uma atuao regionalizada. Geralmente, a rede de distribuidores era constituda de
ex-funcionrios dos prprios laboratrios, que se desligavam da empresa e adquiriam a
representao de vendas dos medicamentos, desenvolvendo uma nova atividade profissional.
No Brasil existem grandes distribuidoras que atuam em todo o territrio nacional, mas
existem distribuidoras que atuam apenas regionalmente com uma estrutura limitada em
relao s demais, podendo ser classificada como pequena empresa, caso da distribuidora em
estudo.
As grandes redes varejistas so os maiores inimigos do distribuidor independente, pois estas
tm maior presena nos grandes centros urbanos, enquanto os distribuidores atuam mais nas
cidades menores e na periferia dos grandes centros urbanos. Diante deste cenrio, percebe-se
que os distribuidores servem milhares de clientes e o seu sucesso depende da capacidade de
realizar essas vendas, e fazer as entregas a custos baixos. Uma particularidade deste ramo de
atuao diz respeito a perecebilidade e a sazonalidade que alguns medicamentos apresentam.
Apesar da expressiva concorrncia, a maior parte das inovaes introduzidas por grandes
distribuidoras de medicamentos no Brasil foca o carter logstico e envolvem processos de
movimentao de produtos, vendas a baixo custo, distribuio e controles. Os distribuidores
ainda conseguem manter o seu domnio no mercado de medicamentos, porque este
pulverizado e as farmcias so muito numerosas.
Sistemas logsticos flexveis e dinmicos, que se concentram nos requisitos dos clientes,
podem proporcionar s empresas vantagens competitivas tanto sobre concorrentes
estabelecidos como sobre novos participantes do mercado. Para uma distribuidora de
medicamentos conseguir posicionamento no mercado necessrio atrair clientes e mant-los.
As distribuidoras no tm expressiva margem de negociao com relao a preo e prazo, e
dificilmente conseguem se diferenciar neste sentido, portanto, estas precisam atingir
diferenciais competitivos por meio da atividade de logstica.
Em algumas distribuidoras de medicamentos, atualmente, os remdios j recebem um selo de
segurana que causa avaria na embalagem caso se tente retir-lo. Este selo identifica que o
medicamento de uma determinada distribuidora. Todos os lotes so registrados em
computador. Assim possvel saber quando e para quem foram vendidos. Os caminhes e
peruas de entrega so monitorados por satlite e rdio. S isso, no entanto, no basta para dar3

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lhes visibilidade e transparncia. Cada vez mais as distribuidoras tm implantado softwares de

gesto, que tambm servem como ferramenta mercadolgica contra a concorrncia. Eles
geram milhares de informaes sobre os lojistas que, agrupadas por regies ou pelo consumo
de produtos, so usadas como moeda de troca com os laboratrios.
Este artigo tem o objetivo de identificar por meio de estudo de caso quais so os processos
logsticos e as formas de controle de estoque de uma distribuidora farmacutica situada em
Juiz de Fora/MG que atende regio da Zona da Mata e o interior do estado do Rio de
Janeiro. No decorrer deste artigo sero denominados clientes, as farmcias que adquirem
produtos da distribuidora; sendo assim, o consumidor dos remdios, ou seja, o paciente, ser
denominado de consumidor final.
Este trabalho est dividido em quatro sees. A primeira seo diz respeito aos
esclarecimentos tericos que permitiram a anlise do ambiente; esta seo aborda a logstica
de marketing e a agregao de valor do cliente, e tambm a logstica de distribuio e o
controle estoque. A segunda seo descreve sobre os procedimentos metodolgicos utilizados
que permitiram a investigao do objeto de estudo. A terceira seo apresenta os resultados
obtidos a partir da anlise da distribuidora e apresenta algumas discusses sobre os mtodos
utilizados. A ltima seo apresenta a anlise conclusiva do trabalho que retoma os pontos
mais marcantes do trabalho e apresenta sugestes e propostas para novas pesquisas.
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Logstica de distribuio e controle de estoque

A vantagem de valor vem da satisfao do cliente com servios bsicos, como qualidade e
disponibilidade. Portanto, a vantagem de custo pode ser obtida por intermdio do aumento de
produtividade, diluio de custos fixos e administrao da logstica, que permite a reduo de
custos. Que valor tem um produto ou servio certo, mas que no est disponvel para o cliente
no momento certo? Para REIS (2002), o valor pode ser oferecido de duas formas ao cliente:
(...) por meio de benefcios intrnsecos, como caractersticas fsicas e desempenho
(adequao das funes, facilidade de uso, qualidade, durabilidade, etc.), e benefcios
intangveis, como servio (disponibilidade, atendimento etc.), imagem da marca e da empresa
e outros.
A logstica orientada para o cliente permite conquistar vantagens competitivas, concentrando
o foco cuidadosamente na logstica de valor e cultivando relacionamentos lucrativos com o

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cliente. Trata-se de um mtodo de usar a logstica para ir alm da diferenciao de produtos,

chegando diferenciao de servios, conforme afirma ROSENBLOOM (2002). Esta
importncia dada principalmente no setor atacadista, embora muitas vezes relegada para
segundo plano, o que o eleva ao nvel estratgico, ao lado da prestao de servios. Alm
disso, a logstica transforma aspectos fundamentais da concorrncia, como preo e
caractersticas do produto, em excelncia de servio e valor para o cliente.
O nvel de servio logstico contempla a qualidade com que o fluxo de bens e servios
gerenciado e o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes para assegurar sua
fidelidade. Sendo assim, como o nvel de servio logstico est associado aos custos de prover
esse servio, o planejamento da movimentao de bens e servios deve iniciar-se com as
necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos (BALLOU, 1993).
A cooperao e a confiana entre distribuidores e farmcias, ou seja, na cadeia de suprimento
ajudam a melhorar o desempenho porque conquista um alinhamento mais natural entre
incentivos e objetivos, eliminam a duplicao de tarefas ou esforos, compartilham
informaes detalhadas sobre vendas e produo e permitem medidas gerenciais orientadas
por aes (CHOPRA e MEINDL, 2003).
HARRISON e HOECK (2003) afirmam que a partir do relacionamento entre as partes, existe
a possibilidade de que seja implantado o modelo Just in Time 2, que coloca os processos os
processos do varejo e do distribuidor mais prximos. No modelo citado, elimina-se o
comprador e o vendedor do relacionamento cliente-fornecedor, promovendo, assim, uma
maior comunicao entre as partes, pois um funcionrio do fornecedor substitui o escritrio
de compras do varejo, reduzindo custos para este. Percebe-se que a partir da utilizao de
sistemas integrados, torna-se vivel inclusive a solicitao de compras via sistema, o que
otimiza o processo logstico.
Para BALLOU (1993), nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma que
outros clientes ou categorias de clientes, para tanto, preciso compreender as necessidades de
servio dos clientes. Quando diferenas nos nveis de servio so conhecidas, pode-se projetar
sistemas de distribuio mais apropriados, e o resultado consiste em uma distribuio mais
eficaz, com menores custos e a satisfao do cliente.

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Para KOTLER (2000), a logstica de mercado corresponde ao planejamento, implementao

e ao controle dos fluxos fsicos de produtos entre os pontos de origem e de destino, com o
objetivo de atender s exigncias dos clientes. COUGHLAN et al. (2002) afirmam que a
logstica envolve o processamento e o rastreamento de bens durante o armazenamento, o
controle de estoque, o transporte, a documentao alfandegria e a entrega para os clientes.
CHRISTOPHER (1997:2) conceitua que o conceito principal de logstica caracterizado
como (...) processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas)
por meio da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presentes e futuras por meio do atendimento dos pedidos a baixo custo.
O fornecimento de servios de logstica representa uma rea ampla e inexplorada para a
criao de valor agregado mais alto nas transaes de compra. Quando compram, os clientes
adquirem mais do que o produto bsico, o qual definido por (KOTLER e ARMSTRONG,
1999:190) (...) o que o consumidor est realmente comprando? (...) o produto bsico o
centro do produto total. Consiste em servios que solucionam problemas ou em benefcios
bsicos que os consumidores buscam na compra. Eles tambm adquirem o pacote de
servios que acompanha o produto. Esse pacote inclui componentes como flexibilidade de
preo, promoes, acordos, descontos, crdito e condies de pagamento, apoio de
merchandising, servio ps-venda e ps-entrega, e servios de logstica.
Para a transao de mercadorias, deve-se considerar critrios como velocidade, freqncia,
confiabilidade, capacidade, disponibilidade, rastreabilidade e custo (KOTLER, 2000).
Existem dois tipos de sistema de distribuio, segundo NOVAES (2001): 1) Um para um (o
veculo totalmente carregado no depsito da fbrica e transporta para um outro ponto de
destino); 2) Um para muitos (o veculo carregado no depsito da fbrica com mercadorias
destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entregas predeterminado).
Para o gerenciamento logstico deve-se considerar a estrutura dos sistemas de distribuio,
para que estes sejam capazes de atender de forma econmica os mercados geograficamente
distantes das fontes de distribuio, oferecendo nveis de servio cada vez mais altos em
termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento. Neste contexto, a ateno se
volta para as instalaes de armazenagem e como elas podem contribuir para atender de
forma eficiente as metas estabelecidas de nvel de servio. A funcionalidade destas

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instalaes depender da estrutura de distribuio adotada pela empresa. O centro de

distribuio tem um papel fundamental dentro da logstica, centralizando o estoque a fim de
obter vantagens econmicas e de eficincia (RODRIGUES e PIZZOLATO, 2003). Os
mtodos de armazenagem e endereamento so apresentados na sub-seo a seguir.
A reduo do custo do projeto do sistema logstico considerada como um objetivo da
logstica na empresa para BALLOU (2001). SLACK et al. (1996) consideram que os custos
logsticos podem ser divididos em dois tipos. O primeiro consiste nos custos operacionais,
que so os custos que variam diretamente com a variao do nvel da atividade. O segundo
so os custos de capital, que ocorrem apenas uma vez e que no mudam com as variaes
normais nos nveis de atividades. BALLOU (2001) apresenta esta mesma diviso dos custos,
no entanto, os classifica em custos fixos e variveis.
Controle de estoque
Em uma distribuidora de medicamentos o controle de estoques importante para a atuao
desta no mercado. O controle de estoques tem o objetivo de minimizar o capital total
investido em estoques. Para tanto, faz-se necessrio que as polticas de estoque sejam
adequadamente definidas pela empresa determinando qual o tempo de entrega dos produtos
ao cliente; at que nvel dever flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das vendas
ou uma alterao de consumo; e definio da rotatividade de estoques. Portanto, os problemas
de dimensionamento de estoque residem na relao entre capital investido, disponibilidade de
estoques, custos incorridos, e demanda, DIAS (1995). No intuito de minimizar os custos,
BALLOU (1993) expressa que as empresas estabelecem uma poltica de tamanho mnimo de
pedido para tentar atingir algumas economias de escala em transporte e atendimento, pois esta
poltica ainda permite a reduo do nmero de pedidos necessrios para um dado volume de
negcios.
Por meio de uma eficiente administrao da armazenagem, VERSSIMO e MUSETTI (2003)
consideram que possvel: a reduo de estoques, a otimizao da movimentao e da
utilizao do armazm, o atendimento rpido ao cliente e linha produtiva, a reduo do
ndice de material obsoleto, preciso e acuracidade das informaes. Com estas
possibilidades ocorrem: a diminuio dos custos, a melhoria da integrao do processo de
armazenagem com os demais processos da organizao e a melhoria do atendimento ao
cliente.

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Para SIMCHI-LEVI et al. (2003), as empresas tm necessidade de manter estoque porque

precisam proteger-se contra mudanas inesperadas e situaes de incertezas. Os autores
consideram dois aspectos importantes no gerenciamento de estoque: 1) previso de demanda;
2) clculo das quantidades de pedidos de reposio de estoques. BALLOU (1993) considera
motivos para a empresa manter estoques: a proteo de incertezas na demanda e no tempo de
ressuprimento; a proteo contra aumento de preos; a permisso de economias de escala nas
compras e no transporte; e a segurana contra contingncias.
Segundo SLACK et al. (1996), estoque a acumulao armazenada de recursos materiais em
um sistema de transformao, sendo utilizado para descrever qualquer recurso armazenado. O
estoque criado para compensar diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda. Entre os
tipos de estoque, observam-se quatro, sendo eles:

Estoque isolador, ou tambm chamado de estoque de segurana. O propsito deste

estoque compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Este nvel
mnimo de estoque existe para cobrir a possibilidade da demanda vir a ser maior do
que a esperada durante o tempo gasto na entrega dos bens.

Estoque de ciclo, este tipo de estoque ocorre porque um ou mais estgios na operao
no podem fornecer todos os itens que produzem simultaneamente.

Estoque de antecipao utilizado para compensar diferenas de ritmo de

fornecimento e demanda. Comumente usado quando as flutuaes de demanda so
significativas, mas relativamente previsveis.

Estoques no canal (de distribuio), este tipo de estoque existe porque o material no
pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de
demanda.

As decises de estoque baseiam-se nas questes que facilitam as decises dos gerentes no diaa-dia. Este procedimento envolve as atividades desde a chegada do produto, incluindo
operaes de armazenamento, emisso de pedidos, envio de mercadorias e controle da
movimentao. Para SLACK et al. (1996), no gerenciamento do sistema de estoques, os
gerentes de produo esto envolvidos em trs principais tipos de decises, sendo eles: 1)
quanto pedir (cada vez que um pedido de abastecimento colocado, de que tamanho ele deve
ser?); 2) quando pedir (em que momento ou nvel de estoque, o pedido de reabastecimento
deve ser colocado?); 3) como controlar o sistema? (que procedimentos e rotinas devem ser
implantados para ajudar a tomar estas decises).
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A determinao de quando pedir mais produtos para o estoque utiliza freqentemente a Curva
Dente de Serra, com o estoque mnimo, expressa por SLACK et al. (1996) e DIAS (1995).
Com o uso desta curva, possvel identificar quando deve ser feito o pedido, considerando o
tempo de reposio e a quantidade mdia de venda do produto dentro de um determinado
perodo de tempo. Considera-se que o estoque mnimo importante para que a empresa possa
atender a todas as solicitaes de produtos feitos pelos clientes; pois se for solicitado um
produto distribuidora e esta no o conter no estoque, o cliente imediatamente se dirigir a
outra distribuidora para solicitar o produto, que o far a entrega de imediato. BALLOU
(1993) enfoca que a quantidade a ser comprada tambm sofre influncia da demanda, que
pode ser permanente, sazonal, irregular, em declnio e derivada.
A operao de arranjo fsico de grande importncia para a agilidade da empresa em suas
atividades. Os cuidados a serem tomados para a movimentao do estoque levam em
considerao a natureza do material movimentado (caractersticas fsicas e qumicas) e as
caractersticas de volume e variedade de uma operao, segundo SLACK et al. (1996) e DIAS
(1995). A deciso sobre qual arranjo especfico escolher influenciada por um entendimento
correto das vantagens e desvantagens de cada tipo. Para SLACK et al. (1996), o arranjo fsico
pode ser estruturado em: 1) Posicional (preocupa-se com a localizao fsica dos recursos
transformadores, conhecidos como centros de recursos); 2) Por processo (projetada por uma
combinao

de

intuio,

bom

senso,

processos

de

tentativa

erro

aplicados

sistematicamente); 3) Celular (representa um compromisso entre a flexibilidade do arranjo

fsico por processo e a simplicidade do arranjo fsico por produto); e 4) Por produto (arranjar
os recursos assimilando as necessidades de processamento do produto ou servio produzido).
Para a armazenagem das mercadorias no depsito utiliza-se, na maioria das vezes, a separao
por estantes identificadas por letras, com prateleiras que tambm devem ser identificadas por
letras, e escaninhos (intervalo entre a coluna da estante e a prateleira) que devem ser
identificados por nmero, DIAS (1995). Este autor apresenta dois critrios de localizao de
material: 1) sistema de estocagem fixo (define-se que apenas um tipo de material pode ser
estocado em um determinado local); 2) sistema de estocagem livre (no existem locais fixos
de armazenagem, a no ser para produtos de estocagem especial).
Segundo DIAS (1995), a classificao dos produtos no depsito consiste em ordenar o
produto segundo critrios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhana, sem, contudo,

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causar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade. Os sistemas de codificao

mais comumente utilizados so: alfabtico, alfanumrico, e numrico.
Lidar com vrios itens estocados, fornecidos por diversos fornecedores torna a tarefa de
operaes complexa e dinmica. Para que os sistemas de controle e anlise de estoque sejam
eficazes existe a necessidade de operar em duas frentes: discriminar os diferentes itens
estocados para que se aplique um grau de controle a cada item; investir em um sistema de
processamento de informao que possa lidar com seus particulares conjuntos de
circunstncias de controle de estoque. As principais funes dos sistemas de informaes
nesta rea focam a atualizao dos registros de estoque, gerao de pedidos, gerao de
relatrios de status de estoque e previso de demanda (SLACK, 1996).
Ao designar clientes a veculos ou rotas, o gerente tem o desafio de maximizar suas
economias, portanto, cada cliente designado a uma rota separada, inicialmente. Contudo,
caso o total de entregas no exceda a capacidade o veculo, duas rotas podem ser combinadas
em uma rota exeqvel. No intuito de minimizar a distncia que cada veculo deve percorrer,
o gerente deve criar a seqncia de clientes dentro das rotas (CHOPRA e MEINDL, 2003).
A roteirizao de veculos analisada por trs fatores fundamentais, sendo eles decises,
objetivos e restries. Segundo NOVAES (2003), a roteirizao pode ocorrer sem restries
por meio do mtodo de construo de roteiro ou de melhoria do roteiro. Caso a definio da
roteirizao seja com restries por limites de tempo ou de capacidade do veculo, so
apresentados dois mtodos matemticos, sendo eles o de varredura e o de Clarke e Wright. Na
distribuio fsica de produtos, os impactos das restries de tempo de capacidade nem
sempre bem entendida no momento de planejar um sistema de entregas de produtos.
Para BALLOU (1993), o planejamento do suprimento e distribuio fsica de qualquer firma
a soma de planos individuais dos produtos que podem estar em diferentes pontos do seu ciclo
de vida e com variados graus de sucesso comercial, e este fenmeno denomina-se a curva
ABC. O critrio ABC para os estoques um mtodo de itens de estoque de uma empresa e
classificao em grupos de itens, sob o ponto de vista econmico-financeiro, de acordo com
suas importncias relativas. A classe A apresenta 5% dos itens e um percentual de demanda
em valores monetrios igual a 70%; a classe B destaca 20% dos itens e um percentual da
demanda de valores monetrios igual a 25%; e a classe C compreende 70% dos itens e um
percentual da demanda em valores monetrios igual a 5% (JACOBSEN, 2003).
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Metodologia

Esta pesquisa realizou um estudo de caso com abordagem qualitativa, que possibilita a
penetrao na realidade social, no conseguida plenamente pela anlise e pela avaliao
quantitativa (MARTINS e LINTZ, 2000). No entanto, no so permitidas generalizaes
para o estudo de caso, segundo YIN (1994).
A unidade de anlise, segundo POZZEBON e FREITAS (1997), pode ser composta por
indivduos, grupos ou organizaes, ou ainda por projetos, sistemas ou processos decisrios
especficos. O estudo de caso apresentado foi realizado em uma distribuidora de
medicamentos em Juiz de Fora/MG que est presente no mercado desde 1978.
YIN (1994) defende que o estudo de caso uma forma de se fazer pesquisa emprica que
investiga fenmenos contemporneos dentro de seu contexto de vida real, em situaes em
que as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no esto claramente estabelecidas e nas
quais se utilizam mltiplas fontes de evidncia. Para tanto, foram empregadas as tcnicas de
entrevista, anlise documental e observao no-participante.
A observao no participante, para ALENCAR (1999), um instrumento muito importante
quando se pretende compreender uma determinada realidade social em que os fatos, valores,
razes e idias no so sempre expressos verbalmente. A observao no participante
aquela na qual o pesquisador permanece no local onde os indivduos esto sendo observados,
no entanto, no se faz passar por um deles.
O instrumento de pesquisa utilizado para a realizao das entrevistas foi o questionrio semiestruturado. O questionrio semi-estruturado pode ser formado por questes abertas
padronizadas ou roteiro de assuntos. Sendo que, a forma da entrevista apresentada a partir
do entrevistado. A entrevista semi-estruturada, para TRIVIOS (1994), um dos
instrumentos mais decisivos para estudar os processos e produtos nos quais est interessado
o investigador qualitativo. ALENCAR (2000) afirma que a vantagem deste tipo de
questionrio permitir que o entrevistado manifeste suas opinies, seus pontos de vista e seus
argumentos.
As entrevistas foram realizadas com vrias pessoas na distribuidora: diretor; vice-diretor; e
gerentes de estoque, transporte, compras, telemarketing e processamento de dados. A anlise
das entrevistas utilizou a anlise de contedo, definida por BARDIN (1977) como um
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conjunto de tcnicas que visa obter um mtodo sistemtico com o objetivo de descrever o
contedo das mensagens para inferir sobre conhecimentos relativos s condies de
produo/recepo.
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Resultados e Discusso
4.1 Caracterizao da Empresa

A empresa em estudo um atacado e sua sede est situada em Juiz de Fora, Minas Gerais. O
ramo de atuao da empresa em estudo a comercializao de produtos para farmcias, na
linha de medicamentos e perfumaria. Os clientes fazem a compra com a distribuidora por
meio do servio de telemarketing. Existem representantes de vendas que visitam as farmcias
freqentemente, mas os pedidos so todos realizados por meio do servio de telemarketing
que utiliza uma linha de ligao gratuita para o cliente, 0800.
O servio de telemarketing atua de forma ativa e receptiva, portanto, este setor atua como
televendas e recebe pedidos de compra. O valor mnimo do pedido conforme recomenda
BALLOU (1993), foi definido pela distribuidora em cento e cinqenta reais, no entanto, este
valor pode ser referente a apenas um produto. Esta poltica foi estipulada para que pudesse
reduzir o nmero de pedidos e ter economia com transporte e atendimento.
A empresa contm no quadro de funcionrios oito motoristas; dois ajudantes de viagem; um
chefe de transporte; um vigia; uma servente; onze conferentes; trs separadores de
medicamentos; uma recepcionista; e trs funcionrios que atuam em atividades de escritrio.
Alm destes funcionrios a empresa tem um funcionrio na atividade de compra; um
funcionrio de servios gerais, um farmacutico e trs funcionrios no centro de
processamento de dados.
O telemarketing, que atua tambm como televendas, tem uma funcionria que trabalha de 8 s
14 horas; e outra funcionria de 9 s 15 horas; as outras trs funcionrias de telemarketing
trabalham das 15 s 21 horas. Os funcionrios conferentes trabalham das 13 s 22, com uma
hora de lanche e atuam no estoque. No centro de processamento de dados e na recepo, o
horrio comercial. Os entregadores dos medicamentos so os prprios motoristas e eles
iniciam o expediente de trabalho s seis horas, porque carregam os carros, antes de sair para
entrega. Quando a entrega termina, os motoristas encerram o horrio de trabalho e retornam

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empresa no outro dia de manh, quando tem acesso escala de viagem e carregam os veculos
novamente.
4.2

Controle de Estoque

O gerente de estoque, afirma que quando os produtos so retirados, estes so computados

como sada do produto no sistema de gesto da distribuidora. No entanto, feita uma
auditoria de contagem de produtos para comparar o estoque real com o estoque computado no
sistema de gesto da distribuidora. Esta contagem ocorre de 30 em 30 dias. No existe uma
quantidade mnima de produto no estoque, conforme recomenda a Curva Dente de Serra,
expressa por SLACK et al. (1996) e DIAS (1995). O gerente de estoque afirmou que s vezes
o produto acaba e no existem pedidos para este, sendo preciso esperar a entrega pelo
laboratrio farmacutico. Percebe-se que esta atitude arriscada e possibilita riscos de
comercializao, pois as farmcias que podem realizar um pedido e no o obterem por falta de
produto em estoque. Diante da concorrncia do setor, o cliente dirige-se a outro distribuidor
que tenha produto, distanciando o relacionamento com a distribuidora por esta no ter
atendido o pedido; e usufruindo o relacionamento com o concorrente da distribuidora.
No setor farmacutico, os medicamentos apresentam variaes da demanda. Considerando as
demandas apresentadas por BALLOU (1993), estas podem ser: permanentes (medicamentos
de uso contnuo, por exemplo: insulina); irregulares (medicamentos de procura espontnea, ou
seja, que no necessitam de prescrio mdica); sazonais (medicamentos que variam de
acordo com a variao da temperatura, por exemplo, pois as pessoas so mais propensas a
terem resfriados e doenas pulmonares nestas pocas); em declnio (medicamentos que
perderam a patente e atualmente possuem vrios concorrentes com preos inferiores); e
derivada (por exemplo, medicamentos para tratar os sintomas da dengue, pois s so
consumidos porque existe a epidemia). O tipo de estoque, segundo definio de SLACK et al.
(1996), da distribuidora farmacutica o estoque de antecipao, que utilizado para
compensar diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda.
O arranjo fsico do depsito da distribuidora no apresenta uma organizao definida, no
entanto, assemelha-se mais aos critrios de localizao por produto, apresentado SLACK et
al. (1996). Os produtos so organizados pelo endereo, ou apartamento/prdio. Ou seja, o
produto registrado em um livro, e neste livro registra-se o endereo da localizao na qual
est disposto o medicamento. Portanto, necessrio pesquisar no livro que apresenta os

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medicamentos em ordem alfabtica e localizar que o medicamento est localizado, por

exemplo, na 1 seo, na coluna 9. O critrio estabelecido para alocar os produtos nas
prateleiras varivel e o sistema de codificao adotado o alfanumrico.
Segundo o gerente de estoque, s vezes identifica-se os produtos de acordo com a sada das
mercadorias, e tambm, separa-se medicamento lquido de medicamento que pomada, para
no confundir. Os remdios controlados so alocados em local reservado, em uma parte do
depsito que est sempre fechada. Apenas uma pessoa tem acesso aos medicamentos
controlados. E ainda, existem os medicamentos que precisam de refrigerao, estes ficam em
uma geladeira com temperatura controlada. Diante desta descrio, percebe-se que o sistema
de estocagem poderia ser classificado como fixo, segundo DIAS (1995), caso o gerente de
estoque no tivesse utilizado o termo s vezes. Pela forma de exposio utilizada mais
conveniente classificar o sistema de estocagem como livre, pois os produtos de estocagem
especial realmente so reservados em reas especficas e seguem um procedimento fixo.
O controle da validade dos medicamentos feito pelo lote de entrada. Ao ser questionado
sobre o controle de validade dos medicamentos, o gerente do estoque afirmou que no tem
estes dados no computador, sendo todo o controle feito manualmente. Cada funcionrio
circula na seo e acompanha a validade dos medicamentos enquanto realiza o servio de
selecionar os medicamentos constantes no pedido. Como forma de prevenir a perda de
medicamentos, quando realizada a entrada mercadoria nova, coloca-a atrs da mercadoria j
armazenada.
Em virtude do controle de estoque, quando o medicamento est com a data de validade
prxima, normalmente um ms ou dois meses antes, o medicamento retirado do estoque e
realizada sua devoluo quando o laboratrio aceita, mas muitos laboratrios no aceitam
devoluo, segundo o gerente de estoque. Caso o medicamento no seja aceito pelo
laboratrio, a distribuidora informa prefeitura sobre a validade do medicamento e solicita
que esta realize a coleta dos medicamentos nas instalaes da distribuidora para descartar o
medicamento junto vigilncia sanitria. Percebe-se que o sistema de informaes da
distribuidora poderia apresentar informao de que o produto ainda est no estoque da
distribuidora com data de validade prxima ao vencimento. Desta forma, com planejamento
adequado seria possvel uma maior assertividade distribuidora, reduzindo as perdas de
estoque por vencimento da validade.

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O gerente de estoque estima que para um funcionrio novo adaptar-se ao setor, da forma
como o estoque est organizado, transcorre um perodo de 5 a 10 meses. Anteriormente, a
distribuidora adotava como critrio para armazenar os produtos, a separao por laboratrio.
O gerente de estoque considera que era mais fcil associar a organizao do estoque pelo
laboratrio, porque se sabia onde encontrar o produto de forma mais gil. A forma atual no
permite uma rpida associao do produto ao local onde est armazenado, mas menos
arriscada; pois por laboratrio, vai indo as vistas ficam cansadas e voc troca, no tem jeito,
ento pra evitar isso, passou a ser guardado desse jeito.
Com relao s falhas existentes na seleo do produto, o gerente de estoque, justifica que o
ser humano falho em alguns instantes. A distribuidora utiliza o processo de conferncia
para garantir que os medicamentos separados esto de acordo com os medicamentos
solicitados. Anteriormente, um outro funcionrio realizava a conferncia, hoje o funcionrio
que separa o material quem realiza a conferncia. Com esta alterao, o gerente de estoque
percebeu que o nmero de erros na seleo dos medicamentos reduziu consideravelmente,
porque o funcionrio responsvel pela seleo e conferncia dos medicamentos.
O estoque dos medicamentos separado do estoque da perfumaria, portanto, para a
finalizao da seleo dos pedidos necessrio unir o que foi selecionado em cada estoque.
Aps este processo, o pedido separado por rota de entrega da mercadoria.
4.3

Anlise do Cenrio Logstico

O vice-presidente da distribuidora considera que a maior exigncia dos clientes a

pontualidade na entrega. Quando a entrega realizada com atraso, os clientes no recebem a
mercadoria, pois outras empresas oferecem o mesmo tipo de servio. Portanto, a prestao do
servio da distribuidora, que se inicia com o recebimento do pedido e prossegue at a entrega,
precisa ser gil e precisa.
A frota disponvel da distribuidora de sete carros, quatro Fiorino (Furgo), duas Besta, e
uma Kombi que s realiza a rota da praa, ou seja, da cidade de Juiz de Fora. Todos os
veculos da distribuidora so assegurados, no entanto a carga no assegurada. Neste ramo de
atuao freqente o furto de carros de entrega, por isto, os carros da frota no apresentam
sinalizao de que so de uma distribuidora de medicamentos.

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A rota de entrega definida aps findar a recepo de pedidos, portanto, s vezes esta
definida aps as nove horas da noite ou s cinco horas da manh do dia seguinte. No entanto,
as rotas j so fixas e define-se apenas em qual das farmcias da rota necessita ser feita a
entrega. Mas, de acordo com o volume da carga, a entrega organizada para que seja feito o
menor deslocamento possvel, reduzindo veculos e permitindo que a carga chegue mais cedo.
Na distribuidora, todo este processo de tomada de deciso feito sem um sistema para suporte
deciso. A utilizao de um sistema para gerao de uma sugesto das rotas a serem
realizadas seria de grande utilidade para reduo do tempo de trabalho do responsvel pela
definio das rotas a serem realizadas.
Para no danificar a carga no transporte a distribuidora dedica-se a embalar de forma
adequada os medicamentos. A organizao dentro do veculo de entrega feita de acordo com
a rota. Sendo assim, a ltima entrega colocada no carro de forma a no mexer nesta. Desta
forma, no momento da entrega dos medicamentos s farmcias, o motorista necessita apenas
abrir a porta e retirar a embalagem para a farmcia, cuja identificao sinalizada no exterior
da embalagem por meio do nmero do pedido e do nome da farmcia.
No momento em que realizada a entrega dos medicamentos, o motorista no aguarda o
responsvel da farmcia conferir os medicamentos entregues. Esta falta de acompanhamento
possibilita que algumas farmcias no tenham uma atitude idnea, e afirmem que o pedido
no foi entregue com todos os medicamentos, finalizando no furto de medicamentos da
distribuidora. Uma vez que a distribuidora no tem possibilidades de confirmar que todos os
produtos solicitados foram entregues adequadamente, pois apenas um conferente realiza a
separao do pedido.
O chefe dos transportes sabe o posicionamento da entrega durante o decorrer do dia por meio
do roteiro de entrega, mas os motoristas no tm comunicao com o gerente de transporte,
eles apenas se comunicam quando existem imprevistos que prejudiquem a entrega. A
distribuidora no tem um sistema de comunicao com os motoristas que entregam os
pedidos. Portanto, se a distribuidora precisar falar s 10 horas da manh com o motorista, o
recurso disponvel efetuar ligaes para as farmcias e perguntar se a entrega j foi
realizada. Caso no tenha sido realizada, a distribuidora deixa um recado pedindo para o
motorista ligar para a distribuidora.

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Ao findar a entrega, os motoristas retornam para Juiz de Fora e levam os carros para casa,
porque tem problemas com horrio de nibus, para estar no ptio da distribuidora no dia
seguinte. A conferncia das entregas realizadas feita por meio do canhoto da nota fiscal,
entregue no dia seguinte, quando o motorista recebe o roteiro do dia e coleta as mercadorias
para entrega.
O presidente da distribuidora tem conhecimento de que os seus concorrentes utilizam servio
terceirizado para a entrega de produtos, no entanto, no executa o trabalho da distribuidora
por intermdio de uma empresa terceirizada porque a distribuidora obteve uma experincia
traumtica, um tempo atrs, com uma empresa terceirizada nesta rea. O vice-presidente da
distribuidora afirma que at pouco tempo a distribuidora terceirizava o servio de entrega,
mas esta ficou deficitria em seu servio, pois ao invs de entregar na hora, estava sendo
necessrio esperar. Os operadores logsticos disponveis na regio eram da cidade de
Leopoldina e do Rio de Janeiro. Ento, para facilitar, a distribuidora dirigia-se at Leopoldina
com um carro e deixava parte da entrega; e logo aps o veculo da distribuidora seguia at o
estado do Rio de Janeiro e entregava a uma outra empresa terceirizada as mercadorias a serem
entregues.
O processo de entrega da distribuidora difere das suas concorrentes no mercado em alguns
pontos. Segundo o gerente de vendas da distribuidora, algumas coisas so diferenciadas
porque os concorrentes no entregam as mercadorias pela prpria empresa, elas terceirizam.
O gerente de vendas, ao ser abordado sobre o impacto do sistema de terceirizao no
relacionamento com o cliente considera que a terceirizao bem vinda; em suas palavras:
_Ns no sabemos ler remdio, quanto mais entregar.
A distribuidora no realiza uma diferenciao por cliente, sendo assim todos os clientes so
considerados da mesma forma. Segundo o gerente de transportes, com a atual organizao de
entrega dos pedidos da distribuidora, os clientes so atendidos at as duas horas da tarde do
dia seguinte. Para o gestor logstico no interessante roteirizar por cliente, porque o
importante agilizar a entrega e atender a todos os clientes, pois o risco de estar sem o
seguro da carga o mesmo. J para a entrega em Juiz de Fora, no existe uma rota definida.
A entrega feita trs vezes ao dia e a inteno atender imediatamente o cliente,
independente de sua representatividade atual para a distribuidora.

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O vice-presidente da distribuidora relata que no caso dos transportes, um controle mais rgido
est sendo executado. As inovaes inseridas para o controle permitem que a distribuidora
tenha um controle da rota, ou seja, que se saiba para onde vai o carro, quantos quilmetros ele
roda, e em que horrio vai estar no lugar determinado. s segundas-feiras, dois dos veculos
da frota so submetidos reviso; pois, na segunda-feira a entrega menor, devido compra
de sexta-feira ser entregue no sbado e no sbado no existir um grande nmero de pedidos.
A distribuidora passou recentemente por um processo de enxugamento do nmero de
medicamentos comercializado. O vice-presidente considera que no adianta ter 2 milhes de
mercadorias e entreg-las aleatoriamente. Este enxugamento contribuiu para gerar uma
melhor percepo de qual medicamento usualmente comprado tem sada efetiva; pois ocorre
do comprador ter o hbito de manter estoque acima do ponto timo para a distribuidora, e
desta forma o estoque apresentava muitos produtos que no so usualmente vendidos. Para o
vice-presidente, em funo do melhor atendimento dos clientes, os pedidos que so efetuados,
acusam se haver mercadoria ou no em estoque por meio do saldo dirio dos medicamentos.
O responsvel pelas compras da distribuidora utiliza um sistema de informaes para basearse no momento de realizar as compras. Para tomar a deciso de compra, este analisa o produto
e sua demanda, considerando o volume em estoque e o volume de venda no ms, ou no
perodo. O sistema de informaes permite que sejam realizadas simulaes, pois quando
aberta a tela do computador, o funcionrio digita a posio que deseja e apresentado o
volume para compra em 10, 15 ou 30 dias. Alm destes dados apresenta-se um prazo de
entrega e o volume de estoque. A partir destas informaes, torna-se disponvel na tela a
situao do produto, o estoque, o preo, e uma sugesto de compra. No entanto, o responsvel
pelas compras afirmou que no faz uso constante das informaes do sistema.
5

Concluso

Este trabalho descreveu o processo logstico de distribuio e controle de estoque de uma

distribuidora de produtos para farmcias, na linha de medicamentos e perfumaria. E ainda,
realizou uma anlise sobre a sua forma de atuao, propondo melhorias para a realizao das
mesmas. O resultado desta pesquisa qualitativa foi contemplado pela distribuidora de
medicamentos, no intuito de melhorar a sua atuao no mercado. Para tanto, descreveu-se o
processo logstico e a gesto de estoque da distribuidora.

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Sobre o controle de estoque, o arranjo fsico do depsito da distribuidora no apresenta uma

organizao definida. No entanto, assemelha-se aos critrios de localizao por produto,
apresentado por SLACK et al. (1996). Os remdios controlados so alocados em local
reservado, em uma parte do depsito que permanece fechada. E ainda, os medicamentos que
precisam de refrigerao ficam em uma geladeira com temperatura controlada. Portanto, o
sistema de estocagem, pode ser considerado livre, pois os demais medicamentos no
apresentam uma ordem fixa de disposio.
A distribuidora apresenta uma frota prpria e no tem interesse na atuao com gestores
logsticos terceirizados. A organizao dentro do veculo de entrega feita de acordo com a
rota. Sendo assim, a ltima entrega colocada no fundo do veculo, para o motorista no
necessitar alterar a carga de lugar at a chegada no destino. Este procedimento otimiza o
tempo de entrega, pois, no momento da entrega s farmcias, o motorista necessita apenas
abrir a porta e retirar a embalagem para a farmcia. A identificao sinalizada no exterior da
embalagem por meio do nmero do pedido e do nome da farmcia.
Como resultados, identificou-se que a distribuidora utiliza o sistema de distribuio um para
muitos, organiza o estoque de produtos por produto e no terceiriza o servio de entrega.
Afirma-se ainda que a distribuidora necessita da utilizao de um sistema de informao que
permita melhor integrao entre os setores da empresa. Percebeu-se que a distribuidora
precisa promover formas de mais bem utiliz-lo; principalmente para a rea de compras, que
no esto sendo utilizadas com eficincia. Considera-se ainda que o sistema pode ser
ampliado contemplando interfaces e ferramentas que auxiliem no controle de estoques e na
definio da rota de entrega.
As propostas de melhoria advindas do estudo de caso para a empresa consistem na anlise de
um arranjo fsico de estoque mais prtico para a adaptao de novos funcionrios, da melhoria
de comunicao com os motoristas que realizam as entregas e do aumento da vantagem
competitiva por meio da integrao de sistemas.
Os distribuidores apresentam uma relevante participao entre os canais de marketing do
setor farmacutico, principalmente, porque apresentam utilidades de tempo, lugar e posse aos
canais do varejo em que atua, ou seja, s farmcias. No entanto, recentemente, tm existido
freqentes fuses entre os atacadistas do setor farmacutico, o que modifica a atuao destes.
Considera-se ainda que este agente do canal de marketing sofre constante reduo das

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margens de contribuio dos medicamentos e necessita agregar valor para ser necessrio no
mercado. Portanto, o distribuidor deve buscar adquirir know how para deixar de ser estocador
de mercadorias e buscar agir como comercializador dos produtos farmacuticos que incorpore
funes de operador logstico com parcerias de relacionamento prximas.
Este trabalho permitiu identificar o processo logstico de uma distribuidora de medicamentos
e identificar pontos do sistema de informaes que podem ser mais bem trabalhados no intuito
de contribuir para a eficincia e eficcia do sistema logstico da distribuidora de
medicamentos. Considera-se que estudos do gnero so relevantes para que os tomadores de
deciso tenham mais perspectivas em relao ao mundo corporativo.
6

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Artigo Recebido em 04/11/2003 e aceito para publicao em 15/09/05.

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