Gesto Empresarial

VISO, MISSO E OBJECTIVOS

SUMRIO
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

Introduo
Estabelecer um rumo para a organizao
A viso e a misso
Os objectivos da empresa
Os valores
Notas finais
Sugestes de pesquisa e leitura

3.1 Introduo
As empresas que no incorrem no esforo de desenvolver uma viso e misso so geralmente
ineficazes. Muitas empresas e gestores no do a devida importncia sua viso e misso. E, quanto
maiores as empresas mais a compreenso de qual a razo de ser da empresa se restringe aos gestores de topo. Os trabalhadores em nveis inferiores so incapazes de ver como o seu contributo
relevante, embrenhados que esto nas actividades do dia-a-dia. Alguma insatisfao vai emergindo
quando os trabalhadores notam que os objectivos da empresa (ou quando no fazem qualquer ideia
quais so os objectivos) no so ajustados aos seus objectivos pessoais e alguns comeam procura
de outro emprego. O facto que as pessoas gostam de fazer parte de causas maiores. Por exemplo,
os trabalhadores da estao de televiso SIC acreditavam que estavam a construir uma televiso
independente. Os trabalhadores da Microsoft e da Google acreditam que o seu trabalho contribui para
alterar a forma como outros trabalham (veja a filosofia da Google: http://www.google.com/corporate/
tenthings.html).
As declaraes de viso e misso expressam, sinteticamente, o porqu de a empresa existir. Ao
serem breves permitem que as pessoas se lembrem e possam actuar de acordo com essa razo. Mas,
um facto que muitas vises e misses so apenas declaraes embelezadas e sem contedo real.
Porqu? Porque quem as escreve v-as mais como uma aco de marketing ou relaes pblicas do
que como instrumentos que tm efectivo valor.
A realidade que muitas empresas podem ter melhor desempenho e trabalhadores mais satisfeitos
se for prestada mais ateno viso e misso, se os objectivos forem ajustados ao prosseguimento
destas, e se houver sistemas de monitorizao e avaliao das aces concretizadas para saber se
esto a contribuir para realizar a misso. No mnimo, os trabalhadores saberiam o que esto a tentar
construir para alm de vender pneus, parafusos ou lavagens de carros.
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Lidel-Edies Tcnicas

Viso, Misso e Objectivos CAP

III

O trabalho no termina com a elaborao de uma viso e misso. preciso implement-las. Nesta
matria, pode ser interessante desenvolver um sistema de incentivos que premeie os trabalhadores
que demonstrem os valores da empresa nos seus negcios e aces. Ou seja, as declaraes de misso e viso devem estar ajustados a um conjunto de valores fundamentais orientadores da actuao
da empresa no mercado e na sociedade.
fundamental o gestor transmitir a todos os stakeholders, tanto internos como externos, quais os
objectivos, qual a cultura e qual o caminho a seguir pela organizao. Para esses fins, necessrio
definir a viso e misso. O gestor deve conhecer os aspectos fundamentais da viso e misso, quer
para entender o que diferencia os dois conceitos, quer para saber colaborar na construo de uma
declarao de misso e de viso, quer ainda para as saber comunicar aos diferentes stakeholders.
partir da viso e misso que so definidos os objectivos e a prpria estratgia da empresa.

3.2 Estabelecer um rumo para a organizao

Estabelecer um rumo de futuro para a organizao uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo. Isto envolve pensar estrategicamente o ambiente externo (Captulo IV) e interno (Captulo
V) na sua interaco com uma viso, misso e objectivos a prosseguir.
Pensar o rumo da organizao essencial ao sucesso. Afinal, a empresa os gestores e trabalhadores precisa saber para onde est a ir. Este rumo influencia um conjunto alargado de decises,
como as de investimento no estrangeiro, a carteira de produtos e os mercados que serve, as competncias que deve ter e as que precisa desenvolver, etc. E, tudo comea pela definio de uma declarao de uma viso e uma misso. Estas declaraes devem reflectir, de facto, um possvel trajecto
de futuro, que incentivem os trabalhadores, que sejam identificadoras do rumo a prosseguir, do que a
empresa pretende ser e como se afirma no mercado. A aferio dos meios e recursos disponveis para
atingir objectivos o passo seguinte, na medida que influi na definio da estratgia.
O planeamento, atravs do estabelecimento de objectivos especficos para atingir os resultados
pretendidos , no fundo, a traduo da viso e misso em projectos e aces concretas. essencial,
obviamente, que a empresa seja capaz de realizar a sua misso e viso, para o que preciso analisar o
que a empresa est a fazer, avaliar os recursos e competncias e onde est a gerar valor. Esta anlise
serve, inclusive, para definir o rumo futuro, e apoia na definio dos objectivos a mais curto prazo. Ou
seja, a declarao de viso e misso do a conhecer o rumo da organizao.
O gestor tem neste processo um papel fundamental. Veja o caso do CEO Chief Executive Officer
da Apple, Steve Jobs (ver Exemplo). A sua viso para o futuro da empresa onde se destaca a
sua vontade de mudar o mundo e a compreenso do ambiente externo e da indstria onde a Apple
opera guiam as decises estratgicas. As competncias na inovao ajudam a empresa a realizar os
objectivos e a viso de futuro.

Lidel-Edies Tcnicas

43

Gesto Empresarial

EXEMPLO
O CEO

DA DCADA:

STEVE JOBS

Steve Jobs, o fundador e CEO da norte-americana Apple um revolucionrio de

indstrias, movido pela paixo que tem pela Apple e pela possibilidade de, atravs
dela, mudar o mundo.
Depois de, nos anos 80, ter sido excludo pela prpria empresa, retornaria nos
anos 90 e, mesmo apesar dos graves problemas de sade e de severos problemas
financeiros, refez toda a linha de produtos da Apple. A sua estratgia seguida por
quatro indstrias diferentes e tornaria a Apple na mais valiosa empresa de Silicon
Valley.
Steve Jobs tem o toque de Midas, segundo Adam Lashinsky, editor da revista
Forbes. Em 10 anos, Jobs redefiniu trs mercados: o de msica, o de filmes e o de
telemveis alm do impacto que teve nos computadores pessoais. O slogan pelo
qual a Apple reconhecida Think different a manifestao de uma postura de
inovao e de desafio dos standards convencionais.
Em 2000, quando Jobs lanou a estratgia Digital Lifestyle, a Apple valia 5 mil milhes
e em 2009 valia cerca de 170 mil milhes de dlares na bolsa.
FIGURA 3.1. PERCURSO DE STEVE JOBS

30-05-2003
Pixar estreia
procura de Nemo,
que renderia 864,6
milhes de dlares

Nota: O grfico representa o valor de um investimento de 1000 dlares na Apple em 31-12-1999.

Fonte: Adaptado de Lashinsky, A. (2009) The decade of Steve, Fortune, 5/11/2009.

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Lidel-Edies Tcnicas

31-07-2009

28-02-2009

30-09-2008

30-04-2008

$ 7.515

30-11-2007

$ 7.898

31-07-2007

31-03-2006

31-05-2005

31-12-2004

29-02-2004

$ 3.383

30-09-2003

30-04-2003

30-11-2002

30-06-2002

31-01-2002

$ 426

31-08-2001

31-03-2001

31-10-2000

$ 1.000

31-10-2005

10-11-2001
Apple lana o
primeiro iPod

31-05-2000

09-01-2007
Lanamento
do iPhone

11-01-2005
Lanamento do
Outubro 2003 iPod Shuffle
mini
Diagnosticado
cancro do
pncreas a Jobs

31-01-2007

09-01-2001
Jobs apresenta o
programa iTunes

31-12-1999

05-05-2006
Pixar vendida
Disney por 7.500
milhes de dlares

31-08-2006

29-04-2002
Lanamento do
Titanium
Powerbook G4

04-01-2000
Jobs torna-se o
CEO da Apple

Abril 2009
Jobs faz
transplante
ao fgado

15-01-2008
Lanamento do
MacBook Air

30-06-2007

31-07-2004
Jobs operado
ao cancro no
pncreas

Viso, Misso e Objectivos CAP

III

O ltimo passo implementar a estratgia. Para isso, preciso ter trabalhadores motivados,
informados do rumo a seguir e conhecedores de qual pode ser o seu contributo individual. , por
isso, crucial que todos os trabalhadores compreendam qual a misso da empresa, que entendam a
viso para o futuro e que aceitem e contribuam para a realizao dos objectivos. Idealmente, haver
um sistema de monitorizao e de controlo de apoio implementao da estratgia da empresa e
verificao dos resultados atingidos.

3.3 A viso e a misso

So os gestores que definem e do corpo ao rumo da organizao. essencial estabelecer uma
viso, uma misso e um conjunto de objectivos estratgicos e operacionais (ou mais especficos)
orientadores e motivadores. Importa notar que uma viso e misso mal definidas ou desfocadas
so uma das causas de insucesso das empresas. Estas sero vises e misses que no inspiram as
pessoas, sem alinhamento estratgico com o todo da empresa e o seu ambiente, onde as pessoas no
entendam qual o rumo da empresa ou o que esta tenta atingir no futuro.
Os grandes navegadores sabem sempre onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e
o que fazer para chegar ao seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma
coisa: elas tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana
simultaneamente.
Jim Collins e Jerry Porras (1994), Feitas para durar:
Prticas bem-sucedidas de empresas visionrias
A viso define como a administrao v a empresa no futuro, o que ela quer ser, quanto dimenso, mix de actividades, produtos, mercados, escala e caractersticas da empresa. A viso serve para
motivar os colaboradores, faz-los orgulhosos de pertencer algo maior do que eles, e orientar a estrutura de afectao dos recursos. No fundo, ao definir a viso da empresa, o que o gestor questiona :
Qual o nosso negcio?.
A viso deve alargar as competncias e imagem que a empresa tem de si. Molda e dirige o futuro
da empresa. E, aconselhvel que a declarao de viso seja relativamente curta e apelativa para que
as pessoas se recordem e a entendam (Quadro 3.1).

Lidel-Edies Tcnicas

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Gesto Empresarial
QUADRO 3.1. EXEMPLOS DE DECLARAES DE VISO

EMPRESA

VISO
Estamos empenhados em disponibilizar alimentos seguros em toda a parte.
A Panasonic tem como objectivo ser a N. 1 na Inovao de Companhia Sustentvel,
dentro das indstrias de electrnica, at 2018, quando completar 100 anos de sua
fundao.
Teremos o meio ambiente como ponto central de nossas actividades e iremos liderar a promoo da Revoluo Verde, que j est acontecendo por todo o mundo
em prol da nova gerao. Mais especificadamente, iremos trabalhar para realizar a
nossa viso, baseados em duas inovaes: Inovao Green life e Inovao Green
business.
www.panasonic.com.br
A Samsung guiada por uma nica viso: liderar o movimento de convergncia
digital.
Acreditamos que atravs da inovao tecnolgica actual iremos encontrar as solues
necessrias para enfrentar os desafios do futuro. Da tecnologia advm a oportunidade para as empresas crescerem, para os cidados em mercados emergentes
prosperarem entrando na Economia digital, e para as pessoas inventarem novas
possibilidades.
O nosso objectivo, desenvolver tecnologias inovadoras e processos eficazes que
criem novos mercados, enriqueam a vida das pessoas e continuem a fazer da
Samsung um lder de mercado fivel.
www.samsung.com/pt
Ser reconhecido como um lder mundial sustentvel no sector dos painis derivados
de madeira, proporcionando de forma consistente, aos nossos clientes, os melhores
produtos, mantendo os mais elevados nveis de servio e promovendo prticas empresariais e ambientais responsveis.
As actividades esto assentes em boas prticas de governo de sociedades, na melhoria
contnua da eficincia das operaes e na promoo activa de inovao, proporcionando um ambiente de trabalho motivador, seguro e justo.
www.sonaeindustria.com
A nossa viso serve de enquadramento para a nossa direco e guia todos os aspectos
do nosso negcio ao descrever o que necessitamos alcanar para continuar a crescer,
de modo sustentado e com qualidade.
Pessoas ser um ptimo local de trabalho onde as pessoas so estimuladas a
ser o melhor que conseguem.
Portflio oferecer ao mundo um portflio de bebidas de qualidade, que antecipam e satisfazem as necessidades e desejos das pessoas.
Parceiros desenvolver uma rede ganhadora de clientes e fornecedores, juntos
criamos valor mtuo e persistente.
Planeta ser um cidado responsvel que faz a diferena ajudando a construir
e suportar comunidades sustentveis.
Lucros maximizar a rendibilidade de longo prazo dos accionistas, mantendo a
conscincia das nossas responsabilidades.
Produtividade ser uma empresa altamente eficaz, eficiente e clere.
www.thecoca-colacompany.com (Traduo nossa)
(continua)

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Lidel-Edies Tcnicas

Viso, Misso e Objectivos CAP

III

(continuao)

VISO
A viso da McDonalds ser o melhor servio de restaurao rpida do mundo.
Ser o melhor significa oferecer excepcionais padres de qualidade, servio, limpeza
e valor, para que possamos fazer cada um dos nossos clientes, em cada um dos
restaurantes, sorrir.
(Traduo nossa)

Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela define-se
pela sua misso. Somente uma definio clara da misso a razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objectivos da empresa.
Peter Drucker
A misso de uma empresa consiste no(s) propsito(s) que a distinguem das restantes empresas.
A misso revela o credo, a filosofia, os princpios ou crenas da empresa. Assim, a misso define o
domnio de negcio em termos de produtos, de servios, de clientes, de necessidades dos mercados,
de tecnologia, ou alguma combinao destes. A misso define quem somos e o que fazemos.
Idealmente deveria ser uma frase, facilmente memorizvel, facilmente repetvel e inspiradora. O leitor
consegue construir uma s frase que resuma tudo?
A misso a razo porque a empresa existe. Este propsito basilar relativamente esttico, ou
imutvel, e, em algumas empresas pode persistir durante dcadas. , no fundo, uma razo idealstica
para existir. Por exemplo, o motivo de ter lucros no aparece na declarao de misso, porque proporciona pouca direco aos trabalhadores. O que importante como a empresa ter um lucro, porque
o como que define a empresa.
frequente vermos declaraes de misso demasiado estreitas e focadas no produto ou servio. Mas,
ao pensar a misso, aconselhvel perguntar-se o porqu. Por exemplo, se uma empresa de pesquisa de
mercado comea por pensar a sua misso de como fornecer dados de estudos de mercado aos seus clientes, o questionar-se porqu leva a compreender que os dados servem para ajudar os clientes a compreender
melhor os mercados. Ao voltar a questionar o porqu, pode levar a ver que o propsito basilar, a misso,
ajudar os clientes a atingir os seus objectivos ao ajud-los a compreender os seus mercados (Quadro 3.2).
QUADRO 3.2. EXEMPLOS DE MISSO

EMPRESA

MISSO
Trabalhamos e cooperamos com os nossos clientes no sentido de obter as melhores
solues para o tratamento e enchimento de alimentos.
Apostamos na inovao, na compreenso das necessidades dos consumidores e no
relacionamento com os nossos fornecedores, para disponibilizar essas solues onde
quer que se consumam alimentos.
Acreditamos numa liderana industrial responsvel, geradora de crescimento com
rentabilidade e em harmonia com a sustentabilidade ambiental e a boa cidadania
corporativa.
(continua)

Lidel-Edies Tcnicas

47

Gesto Empresarial
(continuao)

EMPRESA

MISSO
Tudo o que fazemos na Samsung guiado pela nossa misso: ser a melhor empresa
digital.
www.samsung.com/pt
O nosso objectivo retirar o mximo potencial dos painis derivados de madeira
para benefcio dos nossos accionistas, colaboradores, clientes e da sociedade em geral.
www.sonaeindustria.com
A nossa direco comea com a nossa misso que duradoura. A misso declara o
nosso propsito como empresa e serve de padro para avaliarmos as nossas aces
e decises.
Refrescar o mundo...
Inspirar momentos de optimismo e felicidade...
Criar valor e fazer a diferena.
www.thecoca-colacompany.com (Traduo nossa)
Queremos ser a melhor organizao de servios do mundo.
Dar s pessoas comuns a possibilidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas
ricas.
Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel.

A misso serve para orientar e declarar atitudes, mais do que simplesmente revelar resultados
pretendidos. , pois, usual a misso reflectir: (1) a histria da empresa; (2) as preferncias dos gestores e accionistas; (3) a preocupao com o ambiente; (4) a disponibilidade de recursos, e (5) as
competncias distintivas da empresa.

CASO PRTICO
DESENVOLVA

UMA DECLARAO DE MISSO

O qu?
Quais so os objectivos globais que pretende alcanar? Qual a imagem que pretende dar? O que distingue a sua empresa e o que tem para oferecer?
" Como?
Como atingiremos os nossos objectivos?

"

(continua)

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Lidel-Edies Tcnicas

Viso, Misso e Objectivos CAP

III

(continuao)

Porqu?
Porque estamos a tentar atingir esses objectivos? Porque os trabalhadores se
comprometero em ter melhor desempenho?
" Resultados?
Quais os benefcios para os nossos membros trabalhadores e clientes?
" Declarao:
Converta as suas respostas em afirmaes com impacto que consiga juntar numa
declarao de misso que seja convincente.
"

Em suma, a misso uma descrio precisa do que a empresa faz. Deve descrever o negcio em
que a empresa est. uma definio do porqu a empresa existe. E, todos os membros da empresa
devem ser capazes de expressar verbalmente esta misso.

3.4 Os objectivos da empresa

A actividade corrente da empresa guiada por objectivos. Os objectivos so fundamentais: do
corpo s aces e criam medidas mensurveis de desempenho. Os objectivos devem ser consistentes
e coerentes com a viso e misso da empresa.
Parte da complexidade de definir os objectivos est em satisfazer os diferentes interessados na
empresa (os stakeholders), que tm diferentes expectativas sobre a actividade da empresa (Figura
3.2). Por exemplo, os proprietrios pretendem que a empresa tenha boa rendibilidade e gere lucros,
mas h expectativas distintas, como:
trabalhadores desejam remuneraes justas, possibilidades de realizao e progresso
profissional, bom ambiente de trabalho, boas condies de trabalho e regalias sociais, garantia
de emprego, etc.;

" Os

os clientes, ser fornecer produtos de qualidade e constantemente aperfeioados, a

preos justos, de modo a responder s suas necessidades, ser inovadora antecipando necessidades, contribuir para a melhoria geral da qualidade de vida, etc.;

" Para

sociedade em geral concebe a empresa como uma fonte de criao de empregos, de receitas
fiscais, de expanso econmica, respeitadora do ambiente, eficiente na explorao dos recursos
naturais, que deve contribuir para o progresso e para a estabilidade social.

"A

Aos mltiplos agentes correspondem expectativas diferentes de realizao da funo social, econmica e poltica, mas, nem todas as pretenses podem ser realizadas simultaneamente. necessrio
hierarquizar e compatibilizar os interesses fundamentalmente distintos.
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Gesto Empresarial
FIGURA 3.2. OS DIFERENTES OBJECTIVOS DOS DIFERENTES STAKEHOLDERS

Sociedade

Criao e garantia de emprego

Condies de emprego oferecidas
Qualidade dos produtos e servios
No poluio do meio ambiente
Desenvolvimento tecnolgico
Impostos (Governo)

Trabalhadores
(gestores,
especialistas e
operrios)

Remuneraes justas
Oportunidade de progresso na
carreira
Formao
Continuidade do emprego
Ambiente e condies de trabalho
Benefcios sociais

Detentores dos
factores de
produo

Retribuio do capital
Crescimento
Segurana dos investimentos
Imagem pblica

Clientes

Fornecedores
(capital e outros)

Qualidade uniforme
Continuidade de fornecimento
Estabilidade de preos
Servio ps-venda
Informao sobre produtos

C
o
m
p
a
t
i
b
i
l
i
z
a

Objectivos da
empresa

Segurana dos investimentos

Crescimento
Continuidade
Boa gesto financeira

O denominador comum dos objectivos a criao de riqueza, isto , que a empresa produza mais
riqueza do que a que consome, at para garantir a sua sobrevivncia. O objectivo obrigatrio em todos
os tipos de empresas ser, portanto, a eficincia, ou seja, a obteno do mximo produto possvel com
os meios disponveis. A aco do gestor ter, ento, de se centrar sobre diferentes aspectos como a
rendibilidade, o crescimento, o aperfeioamento e adequao da estrutura organizacional, a competitividade dos produtos, a qualidade dos produtos/servios, a minimizao dos custos, etc.

3.4.1 Como definir objectivos?

Afinal, como definimos objectivos? Os objectivos so fins, so resultados que se pretendem atingir.
Mas, como se definem? Objectivos bem definidos devem ser mensurveis, atingveis, especficos,
delimitados no tempo e flexveis. Devem ser mensurveis porque os resultados atingidos sero comparados com os objectivos definidos, influenciando a avaliao do desempenho e mesmo progresses
profissionais ou prmios pecunirios.
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Lidel-Edies Tcnicas

Viso, Misso e Objectivos CAP

III

Devem ser atingveis (difceis mas que possam ser cumpridos) porque o grau de dificuldade
tem o propsito motivador de aumentar o desempenho, mas devem ser exequveis e no desligados,
por exemplo, da conjuntura econmica e da sua razoabilidade face ao contexto global do mercado.
Objectivos irrealistas geram desmotivao e desmoralizao.
Os objectivos tm de ser coerentes entre si e com a estratgia global da empresa. Por exemplo,
os objectivos operacionais dos diversos departamentos e os objectivos estratgicos devem ser compatveis e harmonizveis. E, porque precisam ser comunicados a todos os envolvidos, os objectivos
devem ser especficos para serem facilmente entendveis pelos indivduos.
Por fim, importante que sejam suficientemente flexveis para permitirem modificaes e aproveitar oportunidades emergentes no mercado. Sendo flexveis, os objectivos podem melhor acompanhar
alteraes na estratgia das empresas. Ainda que os objectivos devam ser estveis, no devem ser
irrevogveis e a administrao deve estar atenta s mudanas para proceder s adequaes necessrias nos objectivos.
depois de estarem definidos os objectivos os estratgicos e os operacionais que faz sentido
estabelecer as aces, ou trabalhos, a realizar para os concretizar.

NOTA
SMART: UMA

MNEMNICA PARA DEFINIR OBJECTIVOS

S Specific (especficos) defina pormenorizadamente os objectivos, detalhando-os;

M Measurable (mensurveis) quantifique os objectivos, para saber com preciso se foram, ou no, atingidos;
A Attainable (atingveis) defina objectivos ambiciosos mas que sejam possveis
de alcanar;
R Realistic (realistas) devem ser exequveis e realistas;
T Time (delimitados no tempo) defina um intervalo temporal para cada um
dos objectivos definidos.

Na definio de objectivos, pense em utilizar um quadro como o seguinte (Quadro 3.1) onde estabelece, para cada objectivo, aces concretas, recursos necessrios e avaliao de resultados.

Lidel-Edies Tcnicas

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