Governana em clubes de futebol: um estudo

comparativo de trs agremiaes no estado de

So Paulo

RESUMO

Daniel Siqueira Pitta Marques

Andr Lucirton Costa

Neste artigo, apresentam-se os resultados de um estudo de mltiplos casos em que se analisa a aplicao das boas prticas de governana, propostas pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), em trs clubes de futebol profissional do estado
de So Paulo (Santos F.C., Botafogo F.C. e Paulista F.C.). Por
meio de um estudo descritivo, qualitativo e exploratrio, busca-se
verificar a presena de caractersticas e aes que atendam s boas
prticas de governana corporativa propostas na terceira verso
do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do
IBGC, realizando um diagnstico dos clubes estudados, propondo aes e formas de implement-las. Verifica-se que o uso desses
conceitos pode se constituir em importante diferencial para os clubes na competio por capital e outros recursos, pois contribuem
para a profissionalizao de sua gesto, alm de fazer com que
tendam a alcanar maior legitimidade perante seus stakeholders.

Palavras-chave: administrao esportiva, governana corporativa,

futebol, clubes.

1. INTRODUO
Conforme pesquisa realizada pela Fdration Internationale de Football
Association (Fifa) entre suas afiliadas, o futebol o esporte mais praticado do
mundo, possuindo em torno de 250 milhes de praticantes (FIFA..., 2005).
tambm um fenmeno que transcende a esfera esportiva.
O futebol brasileiro passa por um perodo de contrastes e contradies.
Segundo Witter (1996, p.5), um espelho dos problemas do nosso tempo.
Apesar da safra de bons jogadores e das relativamente bem-sucedidas campanhas da seleo nacional em torneios internacionais, os clubes do Pas atravessam crises. O contexto macroeconmico nacional e internacional dos ltimos dez anos tem influncia nessa situao, mas no sua principal causa.
Prticas administrativas amadoras, que muitas vezes chegam a atitudes antiticas e ilegais, fazem parte das aes de muitos daqueles que dirigem as agre-

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Recebido em 06/dezembro/2007
Aprovado em 03/maro/2009
Sistema de Avaliao: Double Blind Review
Editor Cientfico: Nicolau Reinhard

Daniel Siqueira Pitta Marques, Graduado em

Relaes Internacionais pelo CUML e em
Administrao pela Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto da
Universidade de So Paulo (USP), Mestre em
Administrao pela Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da USP, Professor
e Coordenador do Curso de Graduao em
Administrao da Fundao Hermnio Ometto
Uniararas (CEP 13607-339 Araras/SP, Brasil).
E-mail: daniel@uniararas.br
Endereo:
Fundao Hermnio Ometto UNIARARAS
Avenida Dr. Maximiliano Baruto, 500
13607-339 Araras SP
Andr Lucirton Costa Professor Associado do
Departamento de Administrao da Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade de
Ribeiro Preto da Universidade de So Paulo (CEP
14040-900 Ribeiro Preto/SP, Brasil).
E-mail: alcosta@usp.br

R.Adm., So Paulo, v.44, n.2, p.118-130, abr./maio/jun. 2009

GOVERNANA EM CLUBES DE FUTEBOL: UM ESTUDO COMPARATIVO DE TRS AGREMIAES NO ESTADO DE SO PAULO

miaes brasileiras de futebol profissional (AIDAR e LEONCINI, 2002a). As avaliaes das aes dessas diretorias ficam
at impossibilitadas de serem realizadas em virtude da ausncia de informaes disponveis sobre a gesto dos clubes. A
falta de balanos transparentes prejudica uma avaliao consistente da gesto dessas organizaes.
Paralelamente, conceitos de responsabilidade empresarial
vm disseminando a necessidade de prticas mais transparentes, honestas e responsveis na gesto de organizaes, de maneira a repensar a estrutura da empresa e seu papel perante a
sociedade, que demanda iniciativas e j comea a classificar
as empresas nesse sentido. As parcerias entre clubes, iniciativa
privada e poder pblico, que sero necessrias na adequao
do Brasil para a realizao da Copa do Mundo Fifa de 2014,
constituem outro fator que dever exigir a implantao de prticas semelhantes de gesto. De acordo com Carlezzo (2003),
a governana nasceu, dentre outros aspectos, para tornar
mais transparente a relao da empresa com seus scios e com
o mercado, trazendo assim estabilidade e sustentabilidade
para as aes das organizaes. Continua o autor (CARLEZZO,
2003), afirmando que ela
uma das maneiras de conferir credibilidade e responsabilidade aos gestores da mesma e respectivos controladores, eis que muitas vezes estes, em face de sua posio, acabam abusando do poder de controle em detrimento dos acionistas minoritrios.
A adoo dos princpios e prticas da boa governana pode
ajudar o processo de reconstruo administrativa e financeira
dos clubes, seja pela reorganizao de sua estrutura interna,
seja pela atrao de investimentos motivada por essas mudanas. Mais do que isso, a adoo das citadas prticas contribui
para quebrar paradigmas e reconstruir a imagem das agremiaes. Ainda que os clubes de futebol estejam constitudos sob
diversas formataes jurdicas, desde um formato empresarial (com possibilidade de abertura de capital) at o associativo
(mais comum no Brasil), os princpios de governana podem
ser utilizados, embora, em alguns casos, de forma adaptada.
As prticas de governana, segundo Andrade e Rossetti (2007),
so observveis em vrios tipos de sistemas organizacionais
como organizaes empresariais, governamentais e do terceiro
setor.
No presente trabalho, realizou-se uma transposio do conceito de governana empresarial para agremiaes de futebol.
Buscou-se tambm analisar a adoo de prticas de gesto
que estejam de acordo com o Cdigo das Melhores Prticas
de Governana Corporativa do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) em trs clubes de futebol profissional do estado de So Paulo: Santos F.C., Paulista F.C. e
Botafogo F.C. Outro objetivo foi realizar um diagnstico dos
clubes estudados por meio da verificao da presena de caractersticas e aes que atendam aos princpios de boa governana e, caso necessrio, propor aes e formas adequadas

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de implement-las. Esses objetivos remetem ao seguinte pressuposto: a administrao dos clubes de futebol profissional,
ao adotar as prticas de boa governana propostas, tende a
alcanar maior legitimidade perante seus stakeholders e exercer a gesto de maneira profissionalizada.
2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A pesquisa realizada possui carter descritivo, qualitativo
e explanatrio, j que no estudo no se teve o objetivo de
medir variveis, e sim realizar anlises sobre a adequao de
um fenmeno, dentro de seu contexto, a um modelo de aes
proposto (FLICK, 2004, p.28). Ao ser descritiva, a pesquisa
aborda aspectos como: descrio, registro, anlise e interpretao de fenmenos atuais. Os fenmenos ou situaes so
descritos por meio de um estudo situado em determinado tempo
e espao, objetivando a compreenso de seu funcionamento
(MARCONI e LAKATOS, 1999). Nesse sentido, o mtodo
de estudo de caso foi o escolhido. Ele contribui para a compreenso de fenmenos complexos, como organizacionais, individuais, sociais e polticos (YIN, 2001).
Foram realizados trs estudos de caso em agremiaes de
futebol profissional do estado de So Paulo, os quais foram
examinados em profundidade, dentro de seu contexto. Os dados foram analisados de acordo com a terceira edio do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do
IBGC. As dimenses estudadas foram a propriedade, o conselho de administrao, a gesto, a auditoria independente, o
conselho fiscal e a conduta em relao a conflito de interesses. Essas dimenses foram analisadas com base nos princpios de transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade.
Foram analisados documentos produzidos pelos clubes e
elaborado um roteiro de entrevista semiestruturado, parcialmente padronizado, em virtude de os entrevistados possurem
uma reserva complexa de conhecimento sobre o tpico em
estudo (FLICK, 2004, p.95). Adicionalmente, as informaes
obtidas nas entrevistas foram complementadas, confrontadas
e validadas por meio de contatos com outros membros da diretoria do clube em questo, observao in loco das atividades desenvolvidas, consulta ao respectivo website, contatos
com stakeholders (como empregados, proprietrios, populao local, clientes, fornecedores, a sociedade em geral), obteno e leitura de informativos, observao das reunies de diretoria e leitura de atas e estatutos. Consequentemente, a pesquisa
documental e a observao foram utilizadas como tcnicas
complementares de coleta de dados.
3. O FUTEBOL COMO NEGCIO E SEU AMBIENTE
Os clubes de futebol profissional sofrem, internamente, de
acordo com Battaglia (2003), influncia de diversos grupos,
entre os quais podem ser citados: scios, convidados e acompa-

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Daniel Siqueira Pitta Marques e Andr Lucirton Costa

nhantes de scios, atletas, funcionrios, prestadores de servios, outros parceiros (escolas e alunos, por exemplo), pblico de eventos, conselhos e assembleia geral, diretoria e comisses. A administrao de um clube, seja ele de prtica profissional ou amadora de esportes, est inserida em um contexto complexo em que interagem diversos segmentos da sociedade.
Passando a analisar aspectos mais especificamente relacionados com o setor, podem ser citadas muitas alteraes ocorridas nas ltimas dcadas. Atualmente, o dinheiro oferecido a
um atleta o fator mais determinante para sua permanncia
ou transferncia de clube, por isso as mudanas passaram a
ocorrer com frequncia maior do que a algumas dcadas atrs
(WITTER, 1996). H diversas variveis envolvidas no negcio, alm daquelas diretamente relacionadas. O futebol deve
ser tratado como o produto principal da marca do clube.
ele que d origem a um portfolio de produtos e servios que
deve receber cuidados em relao a sua imagem, qualidade e
preferncias do consumidor. Melhoras administrativas nos clubes e campeonatos precisam ocorrer, ainda que possam haver
interesses pessoais contrrios. O panorama de crise e endividamento dos clubes e as mudanas decorrentes de novas legislaes (como a Lei Pel) so uma forte influncia, impondo novas maneiras de operao e organizao e tambm meios
mais rigorosos de fiscalizao, principalmente para aqueles
que permanecerem nos moldes tradicionais.
3.1. A administrao de clubes esportivos
A administrao de clubes esportivos possui muitas caractersticas peculiares. Dentro de um contexto de presso por
parte do governo e de despesas crescentes, que aumentam a
uma taxa maior do que as receitas, devido crescente concorrncia por jogadores com clubes estrangeiros, a administrao do futebol brasileiro caminha para sua profissionalizao.
Em muitos casos, essa gesto profissional mais uma imposio legal do que uma exigncia de mercado (AIDAR e LEONCINI, 2002a). A direo de clubes esportivos implica uma
necessidade de domnio de vasta gama de conhecimentos, que
vo desde as legislaes relativas at as atividades dos clubes
e conceitos de prestao de servio, passando por contatos e
regulamentos de competies de que o clube participa, tornando complexo o exerccio da gesto.
Entre as especificidades da estruturao de um clube, devem ser consideradas suas comisses, eleies de dirigentes,
entre outras imposies legais ou estatutrias. Sua estrutura
tambm deve abrigar um conselho deliberativo que exerce
papel legislativo e diretivo: entre suas funes, est a fiscalizao e aprovao de contas e, do trabalho planejado pela
diretoria, a organizao de eleies e alteraes do estatuto
social, bem como, em alguns casos, eleger dirigentes.
Os clubes esportivos profissionais e sua administrao, no
entanto, possuem especificidades que os diferenciam de clu-

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bes amadores, como aquelas relacionadas por Battaglia (2003,

p.30): controle e destinao das arrecadaes; recolhimento
de impostos incidentes sobre a arrecadao; repasses de verbas para as federaes e confederaes; contratao e manuteno de um plantel de atletas profissionais e de uma equipe
tcnica; elaborao de contratos de transferncia de gesto ou
cogesto; e negociaes polticas relativas elaborao de campeonatos e calendrios com entidades esportivas nacionais e
internacionais.
Entra-se, ento, em uma situao de difcil equilbrio. Para maximizar sua receita e seu desempenho, o clube deve vencer sempre seus campeonatos. Por outro lado, um campeonato equilibrado deixa a competio mais atrativa para o pblico.
H, ento, uma divergncia de interesse entre aqueles que administram as agremiaes e aqueles que administram um campeonato. Ao contrrio de outros mercados de consumo e entretenimento, os clubes concorrentes complementam-se no processo de produo, pois uns precisam dos outros para que seu
principal produto (o futebol) possa acontecer (SZYMANSKI
e KUYPERS, 1999). Conforme Aidar e Leoncini, (2002a,
p.109):
Em um mercado de estreita relao entre receitas e performance e entre gasto com salrios e performance, mas com
frgil ligao entre lucros e performance, a diferena est
na eficcia da administrao.
Os investidores de um clube so atrados por seu potencial
gerador de receita. O principal fator determinante o tamanho de sua torcida. Entretanto, esses torcedores devem tornar-se clientes (consumidores) para que esse potencial se concretize. E nisso que os investidores apostam. No Brasil, tomando o exemplo do Flamengo, pode-se compreender melhor o
interesse de investidores estrangeiros nas marcas dos clubes
nacionais: o clube brasileiro tem um valor potencial em torno
de R$ 1,4 bilho, mas fatura anualmente cerca R$ 43 milhes.
Essa diferena explica-se pela falta de desenvolvimento no
mercado consumidor ou de falhas em sua explorao ou na
gesto do clube (AIDAR e LEONCINI, 2002b).
Portanto, as leis econmicas que regem o produto futebol
so muito especiais, desde a combinao de baixa elasticidade de preo da demanda com elevada elasticidade de renda, at uma estrutura de mercado que precise da competio entre os principais agentes, at para produzir seu produto
para o rei, que o consumidor-torcedor (AIDAR e LEONCINI, 2002b, p.119).
4. AS PRTICAS DE BOA GOVERNANA
As prticas de boa governana tratam de assuntos que esto relacionados direo e ao controle de uma organizao,
como o exerccio do poder e os diferentes interesses envolvidos. Elas surgiram na busca pela superao dos chamados conflitos de agncia: aqueles decorrentes da separao entre a

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gesto e a propriedade empresarial. De acordo com a teoria

de agncia (JENSEN e MECKLING, 1976), os proprietrios
tendem, em razo do processo de crescimento organizacional,
a contratar agentes com poderes de deciso para executar servios em seu nome. Essa separao pode conduzir a situaes
nas quais os interesses prprios dos gestores estejam, em um
processo decisrio, em oposio aos dos acionistas (ANDRADE e ROSSETTI, 2007). Para que as aes dos executivos
estejam alinhadas com o real interesse dos acionistas, dever-se-iam adotar sistemas de monitoramento e incentivo que forassem essa conciliao.
Os mecanismos de governana (WILLIAMSON, 1996) seriam formas de exercer esse controle sobre a gesto de maneira a buscar atender os interesses dos proprietrios e reduzir os
custos desse processo. Esses sistemas de controle incluiriam
prticas externas s organizaes, como presses de mercados, ativismo de acionistas e investidores, exigncia de padres
contbeis e presena de instrumentos regulatrios. Alm disso,
prticas internas tambm so necessrias, como a constituio de conselhos de administrao, o monitoramento compartilhado e a adoo de modelos de remunerao de administradores (ANDRADE e ROSSETTI, 2007).
O efetivo controle sobre a gesto estratgica de sua empresa
e o monitoramento da direo executiva o que a boa governana proporciona aos proprietrios. Ela pode, ento, ser definida como:
o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a
sua perenidade (IBGC, 2004, p.6).
Logo, as prticas de boa governana nada mais so do que
procedimentos que visam dinamizar a atuao da empresa,
profissionalizando o relacionamento entre diretoria, conselho
de administrao, conselho fiscal, auditoria independente e
cotistas/acionistas/scios (IBGC, 2006). No Brasil, o IBGC
o responsvel pela elaborao do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, que atualmente est em sua
terceira edio. Essa verso do Cdigo (IBGC, 2004), dividida em seis captulos, aborda os temas:
propriedade leva em conta aspectos relacionados a direitos e poderes dos acionistas, bem como o modo como
esses so exercidos;
conselho de administrao avalia se a organizao possui conselho de administrao (ou rgo semelhante), bem
como seu funcionamento e seu desempenho;
gesto analisa como a direo da organizao exerce seus
papis;
auditoria independente avalia a presena e a atuao
da auditoria independente;

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conselho fiscal verifica a existncia desse rgo, sua composio, atuao, funcionamento e relacionamentos;
conduta e conflitos de interesse trata da maneira como
a organizao lida com a presena de eventuais conflitos de
interesse.
O Cdigo tem princpios que nortearam sua elaborao e
so base para sua aplicao. So eles (IBGC, 2004):
transparncia significando que a comunicao deve incluir, alm de aspectos econmico-financeiros, outros fatores
que conduzem criao de valor e direcionam a ao empresarial;
equidade cujo princpio define que todos os grupos minoritrios, sejam eles proprietrios, sejam alguma outra parte
interessada (stakeholders), devem receber tratamento justo
e igualitrio;
prestao de contas (accountability) os gestores devem
prestar contas de sua atuao queles que os elegeram;
responsabilidade organizacional contempla todos os
relacionamentos da empresa com a comunidade na qual atua.
4.1. As prticas de boa governana e os
clubes de futebol
Conceitualmente, a adoo das prticas de governana poderia contribuir para o aumento da amplitude, da profundidade e da velocidade com que a reestruturao e a profissionalizao da gesto dos clubes ocorreriam, levando diminuio
de problemas administrativos. Essa afirmao decorre da melhoria de controles confiveis e precisos que a adoo dessas
prticas propicia organizao. Somente a superviso e a transparncia levaro a maior controle (e consequente sustentabilidade) das instituies que as utilizam.
J existe uma gesto colegiada na maioria das agremiaes de futebol. No Brasil, assim como na maior parte dos
pases europeus, os scios e os conselhos elegem a diretoria
dos clubes de futebol. Conforme Grellet (2002, p.139):
Se esta forma democrtica encontrada na maioria dos
pases desenvolvidos com razovel grau de sucesso, quando utilizada nos clubes de futebol brasileiros leva a disfunes administrativas que podem ser consideradas o paradoxo da administrao. Na maioria das vezes, as alas polticas
dos clubes que no saram vencedoras das eleies atuais se
preparam para as eleies seguintes, nas quais o fator insucesso da administrao corrente passa a ser vital para se retomar o poder.
Considerando-se as preocupaes do conceito de governana com os grupos de interesses, o futebol um setor que
facilita observaes e anlises de como um conjunto de decises influencia, alm de proprietrios (no caso, os scios),
um contingente muito maior de interessados. A adoo dessas
prticas pode ajudar a legitimar a atuao dos conselheiros e
dirigentes perante os scios e torcedores (MARQUES, MER-

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Daniel Siqueira Pitta Marques e Andr Lucirton Costa

LO e NAGANO, 2005). A complexidade envolvida na administrao de clubes outro fator que justifica a necessidade de
uma administrao profissionalizada. A ausncia de objetivos
de eficincia, como o lucro e a maximizao do valor do clube,
no induz profissionalizao das prticas gerenciais. A viso
segmentada do todo e a informalidade na administrao prejudicam a continuidade de planos de gesto e fazem com que
inexistam planos a longo prazo. Ainda que gestes sucessivas
sejam provenientes de um mesmo segmento poltico do clube,
no h uma linha homognea de ao (BATTAGLIA, 2003).
A falta de balanos transparentes outro fator que dificulta a avaliao de quais estratgias de gesto falharam, comprometendo o desempenho. Em uma anlise mais ampla, o
torcedor novamente prejudicado, j que, em uma situao
assim, o desempenho tcnico tende a ser insatisfatrio. No
so apenas os aportes de recursos que exigem uma administrao eficaz e transparente nos clubes, mas a tendncia que
scios, torcedores, conselheiros, scios-torcedores, poderes
pblicos, entre outros interessados, tambm passem a exigir
tratamento semelhante.
Aos administradores interessa que um clube esteja forte e
cresa, tendo condies de sobreviver. J ao investidor interessa que seu retorno seja o melhor possvel, o que no implica, necessariamente, uma maximizao dos resultados e interesses do clube. Outros conflitos relacionados a remunerao,
prmios, garantias, informaes, participaes em resultados,
limites de endividamento, juros, prazos, composio de conselhos, exclusividade de relacionamento, entre tantos outros,
podem ser solucionados com a adoo das boas prticas de
governana.
De uma maneira geral, pode-se perceber que, considerando tanto fatores relativos s competies quanto administrao dos clubes, quanto mais claras as regras, mais estvel a
atividade econmica, maior, assim, o valor do produto futebol (MEIRELLES, PRADO e SANDIM, 2002, p.76). O melhor desempenho de aes de empresas que adotam as boas
prticas de governana e a disposio de investidores por pagar mais por essas aes (BOVESPA, 2006) conduzem premissa de que o alinhamento de interesses gera valor. Em seu
sentido mais amplo, a governana deixa de ser um sistema de
controle da administrao e dos executivos por parte dos acionistas e torna-se a administrao das relaes entre todos os
seus stakeholders. Portanto, quanto maior for esse equilbrio,
maior tender a ser o valor da organizao.
Embora esse parea ser um setor avesso a transformaes,
h interesses que reconhecem a urgncia na implementao
de mudanas, de maneira a diminuir a possibilidade de abusos
para garantir o crescimento e a perenidade do clube. Muito
mais do que uma lista de prticas a serem seguidas, as prticas
de boa governana podem fornecer instrumentos que otimizem as relaes do clube com a sociedade, de maneira a maximizar o recebimento dos recursos necessrios a seu desenvolvimento (CARLEZZO, 2003).

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5. CASOS ESTUDADOS
Quando a pesquisa foi realizada, o Santos F.C. (da cidade
de Santos) e o Paulista F.C. (da cidade de Jundia) obtinham
sucesso por meio de boas campanhas e conquistas importantes
nos campeonatos de futebol do Brasil. Esse perodo foi coincidente com a decadncia do Botafogo F.C. (da cidade de Ribeiro Preto) que, aps viver o pior momento de sua histria
em 2004 e 2005, vem passando por um processo de recuperao esportiva. Situao semelhante pode ser observada no campo administrativo. O Botafogo procura organizar-se administrativamente perante as dificuldades herdadas do perodo citado, enquanto os demais apresentam um ambiente interno que
pode ser considerado adequado a suas peculiaridades e estrutura. Financeiramente, a situao era a mesma: Santos e Paulista
em condies relativamente privilegiadas, levando-se em considerao a realidade dos clubes nacionais, e o Botafogo endividado e sem fontes suficientes de recursos.
Buscando uma melhor visualizao e comparao dos resultados observados, so apresentados quadros que sintetizam
as informaes obtidas. Cada quadro corresponde a uma dimenso estudada (profissionalizao, propriedade, conselho
de administrao, gesto, auditoria independente, conselho fiscal e conflito de interesses).
As constituies jurdicas das organizaes estudadas so
comuns no futebol. O Santos e o Botafogo so associaes
(forma mais tradicional e difundida no Pas), enquanto o Paulista, embora tambm seja uma associao, tem seu futebol
administrado por uma empresa que detm todas as aes.
Tinha-se, ento, um clube-empresa e uma associao (Paulista
e Santos, respectivamente) em situaes consideradas relativamente privilegiadas, enquanto uma outra associao (Botafogo) passava por dificuldades administrativas.
As cidades nas quais esto sediadas as equipes no servem
como justificativa para as diferenas entre os modelos de gesto. Todas elas (Jundia, Ribeiro Preto e Santos) esto entre
as maiores populaes e as melhores cidades do estado de
So Paulo e do Pas em termos de riqueza (Produto Interno
Bruto e renda per capita). O volume de torcedores tem influncia, mas tambm no explica essas diferenas, embora nesse ponto o Santos (por toda sua histria e seu volume de torcedores) esteja em um patamar acima dos demais (ALBUQUERQUE, LIMA e RODRIGUES, 2004.). Todos esto entre as
dez maiores torcidas do estado de So Paulo e entre as 50
maiores do Pas. O Santos tem nmero de torcedores cerca de
dez vezes maior do que o do Botafogo e cerca de 20 vezes
maior do que o do Paulista (PLACAR, 2006). O volume de
torcedores no serviu, por exemplo, para manter o Botafogo
ao menos em condies de igualdade com o Paulista nos ltimos cinco anos, quando os clubes tiveram trajetria inversa
no cenrio futebolstico. O Botafogo possui boa estrutura fsica,
comparativamente. Ele tem o maior estdio (alm de reas livres
a seu redor), campos de apoio e um conjunto poliesportivo.

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Foi possvel analisar as parcerias que ocorreram na histria dos clubes. Nesse ponto, uma primeira diferena significativa pode ser observada. O Paulista tem um histrico de parcerias bem-sucedidas, enquanto o Botafogo teve resultados
negativos na nica vez em que isso ocorreu no clube. Embora
a qualidade e as intenes dos parceiros sirvam para ajudar a
explicar as consequncias decorrentes de sua atuao, necessrio lembrar que o modo como o clube negocia parcerias
e conduz o trabalho influencia seu resultado. O Paulista desenvolveu um know-how sobre esse tipo de transao e isso
inclui habilidades para trabalhar nesse contexto e um monitoramento efetivo das atividades dos parceiros. Se os resultados
prejudicaram o Botafogo em termos esportivos, administrativos e financeiros, foi porque os envolvidos s tomaram conhecimento da situao do clube aps o trmino da parceria,
quando isso deveria ter ocorrido ao longo da atuao dos parceiros.
Outro fator que ajuda a explicar a situao a profissionalizao da gesto dos clubes, conforme os indicadores apresentados no quadro 1. O Santos era o mais profissionalizado
dentre os estudados. O fato de ser um dos grandes clubes do
futebol brasileiro e mundial exige uma estrutura maior. Essa
estrutura profissionalizada no se limitava a funcionrios administrativos e operacionais, inclua gestores com formao
especfica para sua rea de atuao e que se dedicavam de
maneira integral ao clube. Alm de alguns diretores, havia gerentes em diversas reas. Projetos desenvolvidos por seu diretor administrativo visavam incrementar essa profissionalizao. Em uma escala menor, esse processo tambm ocorria no
Paulista.
O Santos e o Paulista realizavam previses oramentrias,
possuam controles internos satisfatrios e utilizavam indicadores em sua gesto. Ambos os clubes relataram projetos
de melhorias em sua estrutura para administrao e prtica do
esporte (o Paulista buscava construir um centro de treinamento
e o Santos planejava a expanso e a maior estruturao do seu
centro). Em sentido oposto, o Botafogo no possua gestor
profissional algum e passava por complicada situao administrativa, sem planejamento, controles, indicadores e qualquer

tipo de poltica. Essa falta de profissionalismo vinha piorando

a situao do clube havia vrios anos.
Em relao aos aspectos relacionados propriedade, conforme consta no quadro 2, todos os clubes tinham a assembleia geral como poder mximo. Embora o Santos fosse a organizao na qual a assembleia possua maior poder de deciso,
a agremiao era, na poca da pesquisa, a nica a dar um voto
por scio, independentemente do nmero de ttulos possudos.
Em relao a prazos para convocaes e fornecimento de informaes, o Botafogo era o que mais necessitava de ajustes,
pois uma assembleia podia ser convocada apenas trs dias antes de sua realizao. Esse mesmo clube tambm foi o nico a
apresentar problemas em relao a ofertas e contratos para
compra e venda de participaes.
Buscando evitar manobras em processos eleitorais, o Santos exigia do associado, para ter direito a voto, um mnimo de
trs anos ininterruptos de contribuies (de maneira a sempre
incluir um mandato inteiro da diretoria). Essa , sem dvida,
uma norma interessante para evitar prticas oportunistas. Em
votaes que envolvessem interesses de scios, apenas no Paulista eles eram afastados das decises. Questes sobre afastamentos de scios dos conselhos merecem maiores esclarecimento e preciso em todos os clubes. O voto por canais diferenciados (correio, internet, fax, procurao, entre outros) no
era possvel em nenhuma das organizaes pesquisadas. Mesmo podendo ser adotada, tal prtica parece no ser essencial
nesse contexto, pois no caso da governana em empresas de
capital aberto, acionistas podem espalhar-se geograficamente. J os associados de clubes de futebol, com raras excees,
residem no municpio em que os clubes esto sediados, o que
facilita o exerccio de seus direitos.
O fluxo de informaes foi revelado adequado s prticas
de boa governana no Santos graas a uma estrutura burocrtica que assegurava esse fluxo. No Paulista ele ocorria em funo do relacionamento entre as pessoas que conduzem o destino do clube. Para esse ltimo, necessrio estabelecer normas que obriguem esse fluxo a continuar, independentemente
de seus integrantes ou do crescimento da estrutura da agremiao. No Botafogo as informaes haviam deixado de existir

Quadro 1
Aspectos Relacionados Profissionalizao
Prticas

Santos F.C.

Paulista F.C.

Botafogo F.C.

Dirigentes remunerados
Gestores remunerados
Polticas e indicadores de qualidade
Departamentos com gesto empresarial
Polticas salariais e planos de carreira
Polticas de recrutamento e seleo
Indicadores de satisfao dos torcedores

No
Sim
Parcialmente utilizados
Sim
No
No
No

No
Sim
Utilizados em apenas uma rea
No
No
No
No

No
No
No utilizados
No
No
No
No

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Quadro 2
Aspectos Relacionados Propriedade
Prticas

Santos F.C.

Paulista F.C.

Botafogo F.C.

Um ttulo um voto

No

Sim

Assembleia geral como rgo supremo

Sim

Sim

Disponibilidade de acordos para os scios

Sim

Acesso a registros de scios

Antecedncia das convocaes
Disponibilizao de pautas
Disponibilizao de documentao
Mecanismos de propostas de scios
Diferentes canais para votao
Afastamento em caso de conflito de interesse
Resoluo de conflitos por arbitragem
Conselhos voltados para valores, histria, cultura,
viso, patrimnio e planejamento
Esforo na disperso e na circulao de ttulos

Sim
Adequada
Sim
Sim
No
No
Sim
No

Apenas para conselho

deliberativo
No
Adequada
Sim
Sim
No
No
Sim (subjetivo)
No

Sim
Sim (embora possa ter o
direito cassado)
Apenas para conselho
deliberativo
Sim
Inadequada
Sim
No
No
No
No
No

No

No

No

Sim

Sim

Sim

devido falta de registros e controles de 2002 at o ano de

2005.
Em relao aos registros de scios e conselheiros, o Botafogo e o Santos mostraram organizao interna, enquanto no
Paulista no se verificou esse controle. A importncia da preciso dessa informao pode ser entendida pelo fato de os
clubes possurem, alm de proprietrios de cadeiras cativas e
camarotes, scios que usufruem de seu conjunto poliesportivo e recreativo. Todos eles pagam contribuies mensais ou
taxas de manuteno, por isso um sistema que contenha os
dados desses pagamentos imprescindvel. A arrecadao por
meio de contribuies de associados uma das razes pelas
quais as agremiaes pesquisadas se esforavam para manter
o maior nmero de ttulos em circulao. Alm disso, ttulos
em poder dos clubes no do direito a voto em assembleias,
anulando qualquer interesse que pudesse existir em manter
esses ttulos fora de circulao.
Santos e Paulista demonstravam interesse em constituir
conselhos que visassem preservar seu patrimnio e sua histria. O Santos apresentava prticas nesse sentido, embora ainda no tivesse esse conselho e destacou-se por ser o nico a
elaborar um planejamento estratgico. Nenhum clube realizava tipo algum de preparo para futuros dirigentes nem resolvia
conflitos por meio da arbitragem. Os motivos alegados foram
a falta de cultura no Pas e os custos de tais aes.
O Santos possua um conselho semelhante a um conselho
de administrao, como pode ser visto no quadro 3, denominado Conselho de Orientao e Fiscalizao (Cofi). Suas atribuies eram adequadas ao modelo do IBGC e o simples fato

124

de sua existncia merece destaque. No Paulista, o conselho

deliberativo, devido a seu pequeno tamanho, realizava atividades tpicas de um conselho administrativo, porm sem normas especficas.
No Santos e no Botafogo, o nmero de conselheiros do
Conselho Deliberativo mostrou-se alto. Tal prtica pode gerar
uma ausncia de comprometimento por parte de seus integrantes, principalmente se as exigncias em relao frequncia no forem cumpridas. A cobrana de mensalidades que
ocorria no Botafogo tinha a funo de aumentar o compromisso
dos membros do conselho com o exerccio de suas atribuies
e de prover independncia financeira a esse rgo.
Apenas o conselho deliberativo santista, dentre os pesquisados, possua um regimento. No eram exigidas qualificaes
para seus integrantes, mas a quantidade contribua para a diversidade de perfis. Em todos os casos, os conselhos deliberativos apresentavam rgos especializados para funes especficas. De maneira positiva, as decises plenas de seus comits eram tomadas pelo conselho deliberativo, que estimulava
o trabalho desses rgos. O Botafogo contava apenas com o
conselho fiscal e poderia tentar expandir o nmero de rgos
especializados, conforme observado nos demais clubes. A existncia de diferentes comisses e conselhos uma prtica que
contribui para a diviso de poder (tanto decisrio quanto de
fiscalizao) em organizaes. Cdigos de conduta e prticas
de avaliao e monitoramento de riscos so prticas cuja adoo poderia ser recomendada a todos os clubes.
Em relao dimenso de transparncia e de prestao
de contas, o Santos revelava-se mais adequado do que os de-

R.Adm., So Paulo, v.44, n.2, p.118-130, abr./maio/jun. 2009

GOVERNANA EM CLUBES DE FUTEBOL: UM ESTUDO COMPARATIVO DE TRS AGREMIAES NO ESTADO DE SO PAULO

Quadro 3
Aspectos Relacionados ao Conselho de Administrao
Prticas

Santos F.C.

Paulista F.C.

Botafogo F.C.

Existncia de conselho consultivo e de administrao

Conselho ou comit com papel semelhante
Prticas de um conselho administrativo adotadas

No
Sim
Sim
Deliberativo: sim
Outros: no
Sim
Sim
Sim
Fiscal, inqurito e
sindicncia; estatuto,
Cofi
No

No
No
Sim
Deliberativo: sim
Outros: no
Sim
No
Sim
Comisso de
sindicncia;
conselho fiscal
No

No
No
No
Deliberativo: sim
Outros: no
Parcialmente
No
Sim
Conselho fiscal

No

No

No

Sim (embora
no peridicas)
Sim
Parcial
Deliberativo: no
Cofi: no (20)
Sim
No
No
No
No
No
No
No
No
Sim
Sim
No
Parcial
No
Sim

Sim (embora
no peridicas)
Sim
Parcial
Deliberativo: no

Sim (embora
no peridicas)
No
No
Deliberativo: no

Sim
No
No
No
No
No
No
No
No
Sim
Sim
No
No
No
No

Sim
No
No
Sim
No
No
No
No
No
Sim
Sim
No
No
No
Poucas

Conselhos eleitos por scios

Acesso a informaes necessrias
Atividades normatizadas em regimento
Diferentes presidentes para conselhos e diretoria
Comits para atividades especficas
Comit de auditoria e auditoria interna
Descrio de compromisso, perfil, recomendaes e avaliaes
de conselheiros
Reunies com executivo principal e diretoria
Problemas tratados com especialistas
Asseguramento da qualidade de informaes recebidas de parceiros
Conselho entre 5 e 9 membros
Predominncia de membros independentes
Avaliaes formais de conselheiros
Remunerao de conselheiros
Oramento prprio do conselho
Porta-voz nico na organizao
Remunerao de executivos
Avaliao formal de executivos
Existncia de planos sucessrios
Programa de introduo para conselheiros
Secretaria e documentao adequada
Reunies peridicas com conselho fiscal
Educao continuada
Monitoramento de riscos
Informao privilegiada
Polticas e prticas sociais
mais. Era o nico que na data da pesquisa colocava seu estatuto, seus regimentos e seus demonstrativos contbeis disponveis em seu site na internet, para qualquer interessado. Suas
normas e procedimentos internos tambm se mostravam superiores. De maneira semelhante, podia-se encontrar na internet
a composio de seu conselho deliberativo, da diretoria e de
suas comisses e comits, prtica tambm adotada pelo Paulista. O site do Botafogo no continha nenhuma dessas informaes. Alm da falta de prestao de contas, o clube era o

R.Adm., So Paulo, v.44, n.2, p.118-130, abr./maio/jun. 2009

No

nico a no realizar auditorias independentes. Pontos positivos

em comum incluam o no acmulo de funes nas organizaes por parte de seus conselheiros, que eram licenciados ao
ocupar outros cargos. Era observada tambm a presena de
presidentes e diretores em reunies de conselhos, sempre que
convocados.
Nenhum dos clubes de futebol possua como regra um limite de anos de mandato no conselho deliberativo. Aspectos
comuns ausentes nas agremiaes pesquisadas eram a exis-

125

Daniel Siqueira Pitta Marques e Andr Lucirton Costa

tncia de um porta-voz nico para a organizao (de maneira

a evitar a ocorrncia de informaes desencontradas), de avaliaes formais dos membros de qualquer um dos conselhos e
comisses e de planos de educao continuada, sucesso e
introduo de novos membros. Em relao aos conselhos, ainda
havia destaques positivos no Santos e no Botafogo, que realizam prticas em benefcio da sociedade, como projetos sociais.
A presena de melhores prticas de gesto, conforme apresentado no quadro 4, e seu impacto na administrao do clube
propiciam melhores condies na negociao de contratos de
parcerias ou patrocnio.
Uma comparao entre a gesto dos clubes revelou que o
Paulista e o Santos possuam gestores remunerados. O Santos
era o nico a utilizar polticas e indicadores de qualidade em
sua gesto e a exigir gerentes em cada rea da organizao.
Essas prticas baseavam-se em diretrizes fixadas pelo conselho deliberativo e pelo Cofi no oramento e no planejamento
estratgico elaborados pela presidncia. No Paulista e no Botafogo, as nicas prestaes de contas que ocorriam eram as dos
diretores para com o executivo principal e desse para com o
conselho deliberativo. O ideal seria que a prestao de contas
tivesse pblico mais amplo e inclusse relatrios anuais mais
elaborados.

No Botafogo, havia um excesso de componentes nas chapas para eleio da diretoria. Eram necessrios secretrios,
tesoureiros e diversos vice-presidentes, enquanto os diretores
podiam ser nomeados livremente pelo presidente. Santos e Paulista apresentaram formas que podem ser consideradas mais
adequadas para eleio, pois apenas o presidente e o vice eram
eleitos. Os diretores eram indicados pelo presidente, permitindo adequaes e mudanas sempre que necessrio. Esses
indicados deveriam, entretanto, ser aprovados pelo conselho
deliberativo. Prticas que buscassem uma vontade de informar, por parte da diretoria, existiam apenas no Santos. Nos
demais, as informaes no eram passadas espontaneamente
ou dependiam de uma solicitao para que fossem fornecidas.
Nenhuma das gestes remunerava funcionrios e administradores com base em critrios de desempenho objetivos, departamentais e organizacionais. De maneira semelhante, nenhuma delas explicitava a adoo de prticas de governana
em seus relatrios. Outra ausncia comum era a de um cdigo
de tica ou conduta para pessoas ligadas aos clubes. Apenas o
Santos possua um sistema de controles internos. A gesto do
Botafogo no era caracterizada pela ausncia de normas que
regulassem seu funcionamento, mas pelo no cumprimento de
normas existentes. Como exemplo, poderia citar-se o estatuto
do clube, que exigia a formulao de oramentos, estabelecia

Quadro 4
Aspectos Relacionados Gesto
Prticas

Santos F.C.

Paulista F.C.

Botafogo F.C.

Gestores remunerados
Remunerao por resultados (incentivos)
Diretores prestam contas ao presidente

Sim
No
Sim

Prestam contas a demais rgos interessados

Sim

Presidente indica diretores

Diretores aprovados por conselho(s)
Transparncia com partes interessadas
Informaes claras e equilibradas
Relatrio anual completo
Adoo explcita de prticas de governana
Padres internacionais de contabilidade
Executivo principal responsvel pela criao e reviso
de sistemas de controles internos
Cdigo de conduta para diretoria
Avaliao do executivo principal
Avaliao do trabalho da diretoria
Controle e fiscalizao do processo decisrio
Controle e fiscalizao concentrados
Acesso facilitado a informaes e arquivos

Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No

Sim
No
Informalmente
Apenas ao conselho
deliberativo
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No

No
No
Informalmente
Apenas ao conselho
deliberativo
Sim
No
No
No
No
No
No

No

No

No

No
No
No
Sim
Em parte
Sim

Em estudo
No
No
Sim
Sim
Sim

No
No
No
No
Sim
No

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GOVERNANA EM CLUBES DE FUTEBOL: UM ESTUDO COMPARATIVO DE TRS AGREMIAES NO ESTADO DE SO PAULO

Quadro 5
Aspectos Relacionados Auditoria Independente
Prticas

Santos F.C.

Paulista F.C.

Botafogo F.C.

Existncia de auditoria independente

Parecer claro
Parecer com escopo, trabalho e responsabilidade
Auditores reportando-se a comit de auditoria ou conselho de administrao
Auditores contratados por perodo definido
Trabalho avaliado formalmente pelo clube
Auditores prestam outros servios
Independncia financeira assegurada
Independncia assegurada por escrito
Relacionamento independente com o clube
Conselhos avaliam continuidade da auditoria

Sim
Sim
Parcialmente
No
Sim
No
No
Sim
No
Sim
No

Sim
Sim
No
No
Sim
No
No
Sim
No
Sim
No

No
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A

Nota: N/A = No se aplica.

prazos para apresentao de balanos e requeria a elaborao

de regimentos, prticas que nunca ocorriam.
Uma anlise do papel da auditoria independente mostrada
no quadro 5. Verifica-se que o Botafogo era o nico entre os
clubes pesquisados que no vinha realizando auditorias externas. No Santos e no Paulista, a forma de seleo e contratao das auditorias tendia a proporcionar sua independncia
em relao ao clube, at porque no possuam vnculo nem
prestavam outros servios. Os relacionamentos das auditorias
com os conselhos fiscais tambm pareciam adequados. Uma
medida no observada foi a certificao por escrito, por parte
da auditoria, da objetividade de seus procedimentos.
A atuao e o perfil dos conselheiros fiscais esto descritos no quadro 6 e no revelam dificuldades para os clubes. A

principal adaptao que poderia ser feita em relao ao tpico

est relacionada escolha dos membros. Todos os conselhos
fiscais eram eleitos pelo conselho deliberativo e por meio de
chapas. Seria interessante que fossem eleitos pela assembleia
geral e individualmente, para que grupos minoritrios de scios
pudessem fazer-se representar nesse importante rgo de
fiscalizao. A formao de comits de auditoria, cujo trabalho fornece subsdios ao conselho administrativo, uma prtica cuja implementao deveria ser estudada por todos os clubes.
Como pode ser observado no quadro 7, os estudos realizados revelaram que no havia recomendaes no Botafogo
que provocassem o afastamento dos envolvidos nas discusses e deliberaes que envolvessem conflitos de interesses.

Quadro 6
Aspectos Relacionados ao Conselho Fiscal
Prticas

Santos F.C.

Paulista F.C.

Botafogo F.C.

Existncia de conselho fiscal

Membros eleitos pelos scios
Representatividade de grupos minoritrios
Diversidade de experincias profissionais
Agenda de trabalho
Envio peridico de informaes
Inibio de ao individual
Tratamento adequado para com scios
Agenda de trabalho com auditoria independente
Reunies conjuntas com comit de auditoria
Acompanhamento de auditoria interna
Remunerao dos conselheiros fiscais
Informaes divulgadas incluem parecer do conselho fiscal

Sim
No (conselho)
No (chapas)
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
N/A
N/A
No
Sim

Sim
No (conselho)
No (chapas)
Sim
No
Sim
No
Sim
No
N/A
N/A
No
Sim

Sim
No (conselho)
No (chapas)
Sim
No
No
No
Sim
N/A
N/A
N/A
No
No

Nota: N/A = No se aplica.

R.Adm., So Paulo, v.44, n.2, p.118-130, abr./maio/jun. 2009

127

Daniel Siqueira Pitta Marques e Andr Lucirton Costa

Quadro 7
Aspectos Relacionados a Conflitos de Interesse
Prticas

Santos F.C.

Paulista F.C.

Botafogo F.C.

Existncia de cdigo de conduta

No

No (em estudo)

Definio de responsabilidades sociais

No (embora pratique)

No

Existncia de diretrizes para relacionamentos

Monitoramento de conflitos de interesse
Critrios quanto a conflitos de interesse
Monitoramento de operaes com partes relacionadas
Possibilidade de laudos de avaliaes independentes
Proibio de emprstimos a partes relacionadas
Afastamento fsico do envolvido em conflitos
Registro em ata do afastamento

Poucas
Sim
Poucos
Sim
Sim
No
Sim
Sim

No
No
Informais e subjetivos
Sim (informal)
N/A
Sim
Informal e subjetivo
No

No
No (embora
pratique poucas)
No
No
No
No
N/A
No
No
No

Nota: N/A = No se aplica.

No Paulista podia ocorrer um afastamento, mas esse era definido com base no bom senso dos envolvidos, fator essencialmente subjetivo. Apenas o Santos possua normas que visavam evitar sua ocorrncia. Nenhum dos clubes realizava emprstimos para scios ou executivos. J o Santos condicionava sua participao e a realizao de investimentos em outras
associaes aprovao do conselho deliberativo.
De modo geral, pode-se perceber que o Santos o clube
em que se observou a existncia de mais prticas de boa governana, ainda que no tenham sido implementadas com esse
rtulo e fossem motivadas por questes legais. Relativamente,
dentro de seu contexto, a situao administrativa do Paulista
mostrava-se semelhante do Santos. Entretanto, para esse clube, a principal ressalva feita est relacionada personalizao
das relaes entre os membros que participam da vida do clube,
seja na diretoria, seja em seus conselhos. Mecanismos que
previnam a influncia de interesses pessoais ou de uma eventual falha administrativa devem existir, pois no h como garantir que um grupo com boas intenes faa-se prevalecer com
o tempo. J o Botafogo, que possua a pior situao dentre os
trs clubes, vem procurando sua reorganizao administrativa
e recuperao esportiva. A implantao de um sistema administrativo burocrtico poderia ser um dos fatores a contribuir
nessa busca. Durante sua implantao, as prticas de governana ajudariam a balizar o processo e serviriam como forma
de segurana para a organizao.
6. CONSIDERAES FINAIS
A adoo das boas prticas de governana pode constituir
importante diferencial para os clubes na competio por capital e outros recursos, bem como na melhoria da eficincia e da
legitimidade de sua gesto. Essas prticas tendem a gerar a
diminuio de aes consideradas antiticas ou ilegais e a for-

128

necer maior visibilidade para a aplicao dos recursos. A presena desses aspectos pode ser uma forma de legitimar a atuao dos dirigentes do clube perante os grupos de interesses
que no exercem representatividade na gesto.
Pelas pesquisas realizadas, o Santos mostrou-se em melhores condies para adotar aes de governana com base
nas prticas do IBGC. A existncia de prticas profissionais
de gesto e de sistemas de monitoramento, controle e apoio
deciso, bem como os pilares da boa governana, no precisam
ser exclusividade de clubes com grande torcida. As agremiaes com uma estrutura maior tendem a adotar melhores sistemas de informaes, mas todas as caractersticas de governana
podem existir em clubes considerados grandes, mdios ou pequenos.
Embora as organizaes pesquisadas no adotassem, de
maneira explcita e declarada, as boas prticas de governana,
pode-se perceber que diversas aes eram utilizadas, a maioria delas por exigncias legais. Pode-se considerar que esses
mecanismos de governana tendem a gerar melhor situao
administrativo-financeira (e, consequentemente, esportiva).
Esse resultado decorre no apenas da maior profissionalizao, mas tambm da existncia de maior diviso no poder de
deciso, de informao e de controle nas agremiaes esportivas. O Santos possua, na poca da pesquisa, um colegiado
semelhante a um conselho de administrao. Esse rgo tende
a possuir um papel importante na gesto dos clubes, que o
precisam criar.
A implementao de boas prticas de governana, conforme foi tratado no trabalho, pode fornecer respostas para muitos dos problemas enfrentados pelos clubes brasileiros, mesmo que ainda no fornea respostas para todos. Isso porque,
como em todo ambiente complexo, as influncias sofridas pelos
clubes so inmeras. Em relao a transparncia, prestao
de contas, equidade e profissionalizao, as contribuies dessas prticas so evidentes. Um destaque especial deve ser dado

R.Adm., So Paulo, v.44, n.2, p.118-130, abr./maio/jun. 2009

GOVERNANA EM CLUBES DE FUTEBOL: UM ESTUDO COMPARATIVO DE TRS AGREMIAES NO ESTADO DE SO PAULO

REFERNCIAS

ao tratamento dos torcedores dos clubes que, embora constituam seu mais numeroso grupo de interesse e seu mercado
consumidor, tendem a continuar sem participao, voz e voto
(COSTA, 1997), mesmo com as medidas propostas pelo IBGC.
Embora tendam a favorecer um incremento da legitimidade
no papel exercido por aqueles que conduzem os destinos dos
clubes, as prticas de governana no chegam a um ponto desejvel e necessrio de democratizao das relaes entre os
associados. Os programas de scio-torcedor podem ser uma
forma de incluir na estrutura das agremiaes as pessoas que
possuem esse tipo de interesse, criando vnculos institucionais e identificao motivados por sua paixo.
Por fim, pode-se verificar que a gesto dos clubes de futebol, ao adotar as prticas de boa governana propostas, tende a alcanar maior legitimidade dos dirigentes perante seus
stakeholders e a exercer a administrao de maneira profissionalizada. Mesmo no tendo sido originalmente formuladas
para esse tipo de organizao, essas prticas podem ser adotadas, ainda que sejam necessrias transposies e adaptaes
em virtude do diferente contexto individual que envolve cada
clube. Por outro lado, analisando-se o papel dos torcedores
no processo, sua conscientizao sobre a importncia de fiscalizarem os clubes pode at converter-se em um exerccio de
cidadania que extrapola os limites do esporte.
O estudo possui restries que devem ser consideradas.
Apesar de as concluses obtidas fornecerem importantes in-

dicativos sobre a situao dos clubes no Brasil, no podem

ser generalizadas, pois limitam-se aos casos estudados, que
so definidos pelas particularidades de cada um deles. Outro
comentrio importante sobre a pouca bibliografia existente
sobre administrao de clubes de futebol. Alm de diminuto,
seu maior espao ocupado por livros e artigos destinados
apenas ao marketing esportivo; assim, uma discusso terica
envolvendo diferentes vises pode ter ficado prejudicada.
Uma contribuio esperada o fornecimento de diretrizes
que busquem melhorar as prticas adotadas na administrao
das agremiaes nacionais, sendo essa uma atividade que ainda
no goza da estruturao administrativa necessria. A aplicao
das prticas de governana visaria no apenas profissionalizao da rea, mas tambm ao restabelecimento de suas transparncia, credibilidade e seriedade.
Outra contribuio foi o levantamento de diretrizes e indicadores para estudos complementares, que podem envolver
amostras maiores e clubes sediados em diferentes regies do
Brasil. O estudo realizado possibilitou uma viso geral sobre
a utilidade e a viabilidade da adoo de boas prticas de governana e revelou que sua aplicao til para o equilbrio
de foras e para a sobrevivncia das agremiaes. Futuros estudos podem propor modelos de governana com adequaes
especficas aos clubes de futebol, levando-se em considerao
suas diferentes configuraes jurdicas e diversas formas de
parcerias e investimentos.

AIDAR, A.C.K.; LEONCINI, M.P. A necessidade de

profissionalizao na gesto dos esportes. In: AIDAR, A.C.K.;
LEONCINI, M.P.; OLIVEIRA, J.J. de. (Org.). A nova gesto do
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novo negcio. In: AIDAR, A.C.K.; LEONCINI, M.P.; OLIVEIRA,
J.J. de. (Org.). A nova gesto do futebol. 2.ed. rev. e amp. Rio
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ALBUQUERQUE, A.; LIMA, M.S.; RODRIGUES, V.S. Idades
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ANDRADE, A.; ROSSETTI, J.P. Governana corporativa:
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BATTAGLIA, A.F.A. Administrao de clubes: uma perspectiva
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129

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York-Oxford: Oxford University Press, 1996.
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YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2.ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.

Governance on football clubs: a comparative study of three clubs of the So Paulo state
The present work is a multiple-case study that applies the best practices of corporate governance proposed by the
Brazilian Institute of Corporate Governance (IBGC) in order to analyze three football (soccer) clubs of So Paulo
state (Santos F. C., Botafogo F. C., e Paulista F. C.). Through a descriptive, qualitative and exploratory research, this
study sought to verify the presence of characteristics and actions that comply with the IBGCs Best Practices of
Corporate Governance Code, proposing actions and means to carry them out. It was verified that the use of these
concepts may be an important differential to the associations in competing for capital and other resources, because
they contribute to the professionalization of the clubs management and leads them to achieve a higher level of
legitimacy before their stakeholders.

RESUMEN

Keywords: sports administration, corporate governance, football (soccer), clubs.

Gobierno en clubs de ftbol: un estudio comparativo de tres agrupaciones del estado

de So Paulo
En este trabajo se presentan los resultados de un estudio de mltiples casos en que se analiza la aplicacin de las
buenas prcticas de gobierno corporativo propuestas por el Instituto Brasileo de Gobierno Corporativo (IBGC) a
tres asociaciones de ftbol profesional del estado de So Paulo (Santos F. C., Botafogo F. C. y Paulista F. C.). Por
medio de un estudio descriptivo, cualitativo y exploratorio, se busc comprobar la existencia de caractersticas y
acciones que atiendan a las buenas prcticas de gobierno corporativo propuestas en la tercera versin del "Cdigo de
las Mejores Prcticas de Gobierno Corporativo" del IBGC. Se realiz un diagnstico de las asociaciones estudiadas
y se propusieron acciones y formas de implementarlas. Se verific que el uso de estos conceptos puede constituirse
en un importante diferencial para los clubes en la competencia por capital y otros recursos, pues contribuyen para
profesionalizar su administracin, adems de hacer que los mismos tiendan a alcanzar una legitimidad mayor ante
sus stakeholders.

Palabras clave: administracin deportiva, gobierno corporativo, ftbol, clubs.

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R.Adm., So Paulo, v.44, n.2, p.118-130, abr./maio/jun. 2009