Retorno sobre Clientes aL SOBRE AM as Tei Don Peppers e Martha Rogers Criando o Maximo de Valor sobre o Seu Recurso Mais Escasso No inicio de 2004, a Costco, rede de lojas de departamentos dos Estados Unidos, viu o preco de suas acées cair 4% em Wall Street apt de ter registrado um aumento de 14% em vendas e de 2 twimestre imediatamente anterior. Os anali tas disseram que a empresa nao estava suficientemente focada na rentabilidade de curto prazo e criticaram © fato de distribuir salarios maiores que os do WalMart, por exemplo. A re- vista Business Week citou o seguinte argumento de um analista do Deutsche vestidor”. ank: “Na Costco, é melhor ser funcionatio ¢ cliente do que Seguindo esse raciocinio, ao contratar mais funciondrios para reduzir as filas do caixa, a Costco nada mais fez do que jogar dinheiro fora. Mas e se as priiticas da Costco aumentaram a preferéncia e a lealdade dos clientes? E forem elas que esto, na verdade, por tris do aumento dos dividendos? Essa historia, contada no tiltimo dos 14 capitulos em que se divide Rotorno sobre Clientes, identifica um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas na atualidade. A maioria delas até gostaria de adotar uma auténtica orientacdo para o cliente, mas teme que isso nao seja rentavel E, mesmo se descobrirem que é rentavel, naio sabem como convencer os investidores a esse respeito. De fato, em uma pesquisa realizada em 2004 com executivos se- niores dos E: ‘ados Unidos, trés de cada quatro executivos disseram que suas empresas abriram mio de criar valor para atender as expectativas de curto prazo dos investidores. De acordo com os autores do livro, Don Peppers ¢ Martha Rogers, © problema da Costco e dessas empresas € nao ter indicadores para mos- trar aos investidores e analistas. Por isso, os autores encontraram um indicador, 0 retorno sob © clientes (ROG, na sigla em inglés), que, em sua opinido, deveria tornarse t4o ou mais importante para decisoes de investimento quanto o retorno sobre o investimento (ROI). © que Peppers ¢ Rogers pregam representa uma ruptura para ‘© marketing e para a administracio de negécios em geral. Os clientes existentes, escrevem eles, devem comecar a ser vistos como um ativo produtivo. Isso significa, entre outras coisas, que © mais importante na organizacio passa a ser aumentar as vendas para cada cliente existentee reduzir a rotatividade da base de clientes A empresa se orienta para 0s clientes ¢ seu objetivo agora é maximizar 0 ROC. Aumentar a participacdo nos clientes existentes é algo conhecido como um dos trés caminhos possiveis para crescimento, escrevem 0s autores. Tudo indica que seja o melhor caminho para o crescimento organico, ou seja, o crescimento que nao destréi valor futuro. Mas talvez seja o caminho mais dificil também, pois, para tomé-lo, a empresa deve enfrentar uma transformacio gigantesca, revoluciondria, (Os outros ca- minhos do crescimento seriam, segundo os autores, aumentar o tama nho do mercado de modo geral e roubar market share dos concorrentes, num mercado estavel ou em crescimento.) Ao longo do livro, Peppers e Rogers clescrevem quais sio os sete principios que garantem o sucesso dessa transformacio. PRINCIPIO N°1 Entender que os clientes sao 0 recurso mais escasso de uma empresa. O capital esta globalizado e é mével. Produtos e servicos abundam e se tornaram quase commodities. A globalizacdo vem mantenda baixos os custos dos forne- cedores. Portanto, hoje nada é mais escasso do que clientes. Mercado apés mercado, ha uma superoferta de produtos e servicos no mundo atual. Ha aguas minerais demais, companhias aéreas demais, consultores empresariais demais, comidas prontas demais, cremes para tratar a pele demais, companhias telefonicas demais. A tinica coisa que ha de menos sao clientes. E todo mundo os quer mais e mais. Eles andam mais escassos que capital. “Sem clientes, vocé nao tem um negécio; tem um hobby”, lembram Peppers e Rogers. Por isso, os clientes so ativos empresariais e, portanto, devem ser considerados 0s ativos mais importantes das empresas nos dias atuais. Como acontece com outros ativos, é necessario medir seu valor e © retorno que eles geram para as empresas. Infelizmente, as métricas financeiras aprendidas nas escolas de ad- ministracio nao sao facilmente adaptadas para contabilizar 0 valor que as companhias geram a partir desse recurso escasso com 0 equilibrio certo entre as vendas atuais e o valor que sera gerado pelos clientes durante todo seu ciclo de vida (seu valor vitalicio). E encontrar esse equilibrio € exsencial se vocé quiser saber onde apos- tar suas fichas para eriar valor em vez de destruflo; na aquisicao de clientes ow no desenvolvimento de produtos? Em abrir novas lojas ou em funcion rios mais qualificados? Em oferecer mais servicos ou em reduzir custos? PRINCIPIO Ne 2 Entender que, quando uma empresa nio trata seu cliente como se trata uum recurso escasso € valioso, ela fica dependente do curto prazo. Alémdisso, empresas que quiserem sacrificar o valor gerado em longo frazo em nome dos resultados de curto praze poderdo ser reféns da md gestao ou da governanca corporativa inadequada —ou até antiética. O setor de telecomunicagées é um desastre. As margens nos servicos de longa distancia es breve vindos dos negécios de internet. Suas operacées regionais sofrem ameacas crescentes de operadoras de cabo e companhias de telefonia «wireless (sem fio). O segmento de telefonia celular esta tio maduro que ja parece commodity na maioria dos paises ocidentais, incluindo aqueles em desenvolvimento, € 0s avancos tecnol6gicos acabaram com a demanda dos consumidores em varios mercados, ao que tudo indica. Ainda assim, com terriveis perspectivas para os proximos tempos, as companhias telefSnicas continuam, dia apés dia, tomando decisdes 0 no limite e va ganhar novos competidores em que destroem valor futuro, minando sua pequena chance de sobrevivén- no longo prazo. Por que elas estao tao concentradas no problema de curto prazo ~a dificuldade de Incrar devido As margens em declinio- que nao conseguem enxergar essa destruicio de valor futuro? A resposta de Peppers e Rogers é: porque nao trataram os clientes como 0 recurso escasso que sao, dispensandothes tempo e atencao para analisar o valor que podem gerar para a empresa. No desespero de evi- tar que seus clientes migrem para a concorréncia, algumas companhias criaram planos de descontos ¢ outros incentivos agressivos, quando, em muitos casos, seria melhor perder determinados clientes. Para conter a onda de atraso no pagamento de contas, outras limitaram créditos para novos clientes e, assim, certamente mandaram embora clientes que teriam sido rentaveis. Essas companhias nio tiveram, portanto, um estimulo suficientemente forte para se libertar do circulo vicioso que as enterra no curto prazo. As companhias telefénicas poderiam argumentar: melhorias de longo prazo nao pagam os salarios. Ou, se ndo houver curto prazo, certamente nao haverd longo prazo. Peppers e Rogers concordam que o valor gerado no curto prazo € tao importante quanto © que sera ge- rado no longo prazo, pois, quanto mais caixa for gerado hoje, menos a empresa precisara recorrer a financiamento, mais podera investir ¢mais poderd crescer. O que é problemitico, explicam, é 0 grau de pre- feréncia de uma empresa pela atuacio de curto prazo em detrimento da de longo prazo. Esse grau de preferéncia é representado pela taxa de desconto que empresa adota em suas contas: quanto mais importante for 0 curto pra- zo (ou quanto mais arriscado for o longo prazo para a empresa), maior serda taxa de desconto, ¢ vice-versa. Manda 0 bom senso (¢ a razio econdmica) que a taxa de desconto seja elevada sempre que existir real preocupac&o com o desempenho de curto prazo. Se o caixa estiver extremamente apertado e vocé nao puder tomar dinheiro emprestado, é melhor ter US$ 1 hoje do que US$ 2 no ano que vem. Se a sobrevivéncia do negécio estiver em jogo, a taxa de desconto pode ser ainda maior, até 100%. No entanto, as empresas, ¢ certamente as companhias telefonicas, no estio mais acostumadas a fazer esse raciocinio. Elas tomam decisbes com base exclusivamente no curto prazo. Mesmo que nao seja questio de vida ou morte, elas se comportam como se sempre estivessem utilizando uma taxa de desconto de 100%. PRINCIPIO No 3 Entender que o retorno sobre o cliente é uma métrica equilibrada, que se apéia no recurso mais escasso. Ao mensurar o valor total criado pelos clientes, o ROC ajuda a empresa a otimizar a troca entre matior fluxo de caixa atuail e aumentos no valor dos clientes em longo prazo, que os autores chamam de valor vitalicio do cliente (LTV, na sigla em inglés). Segundo a métrica financeira geralmente adotada como referéncia de desempenho -0 fluxo de caixa descontado-, 0 desempenho de curto prazo € o melhor indicador da perspectiva de longo prazo. E por isso que se tem a impressdo de que os investidores se preacupam apenas com curte prazo, Como escrevem os autores, isso evidencia a necessidade de adotar uma nova métrica, capaz de equilibrar indicadores de desempe- nho de curto ¢ longo prazos. Entdo, Peppers ¢ Rogers sugerem como nova métrica o retorno sobre clientes (ROC). Se o ROI quantifica quio bem uma empresa cria valor a partir de um investimento, 0 ROC quantifica quao bem uma empresa cria valor a partir de seus clientes. Trata-se do fluxo de caixa gerado pelos clientes no periodo corrente mais quaisquer mudancas (positivas ou negativas) no valor dos clientes dividido pelo customer equity total no inicio do perfodo (customer equity é como os autores chamam 0 valor dos clientes; saiba mais sobre os cdlculos no quadro da pagina ao lado). Garantem os autores que o ROC funciona como um excelen- te “velocimetro do crescimento organico” . Uma empresa eficienteem ROC, explicam, nao apenas colherd bons frutos nos lucros atuais, como também tenderd a conservar ¢ revitalizar seu estoque de valor » de investimentos em desenvolvimento de novos dos clientes, por mei produtos, servico ao cliente, construcdo de relacionamentos, priori- za¢ao do cliente, esforcos de reten¢ao, aquisicao de novos clientes e assim por diante. Para ilustrar, os autores propdem uma questao: em qual destas duas empresas vale a pena investir, em uma companhia telefénica que corta seus precos para manter 0s contratos dos clientes ou em uma com clientes mais satisfeitos, que créem em suas recomendacées e, por isso, tendem a gastar mais e a permanecer leais? Utilizando 0 método do fluxo de caixa descontado, sera dificil diferenciar essas duas empresas. OS CALCULOS 1)Come calcular o retorno sobre clientes (ROC) fluxo de caixa gerado pelos clientes no periodo corrente somado a qualsquer mudangas no valor dos clientes dividi- do pelo valor total dos clientes no inicio do period. ROC =m + ACE; CEi-1 Em qu 111 = fluxo de caixa que a empresa tem com os clientes durante o perfodot ACEI=mudanga ne customer equity nesse period Ei ~1= customer equity total no inicio do periodo 2) Como calcul Ha duas maneiras: a) Ea simples soma dos valores vitalicios (LTVs) de um grupo de clientes, se cada LTV se basear em um valor de fluxo de caixa que j leve em conta todos os custos operacionals fixos e variavels. b) Ea soma dos LTVs menos os custos no alocados, se o LTV for a contribuigéo marginal de cada cliente. ‘valor dos clientes (customer equity) 3) Como calcular o valor vitalicio de um cliente (LTV) LTV = (ne de transagSes de compra do cliente previsto por ano) X (n° de anos em que o cliente deve permanecer fiel 3 empresa) X (valor presente liquide descontado das margens de lucro da empresa nessas transag6es por ano) Peppers e Rogers alertam que cada empresa deve encontrar uma equacao de LTV sob medida para seu caso, porque as estruturas dos setores de atividade variam imensamente (canals de distribuiggo, tecnologias, freqdencia e natureza das compras dos clientes). Observando que nao faltam modelos matematicos, ferramentas financeiras e softwares para ajudar nesse trabalho, os autores propéem um processo de duas etapas: a) desenvolver uma equacao para calcular © LTV do cliente como se fosse possivel obter todos os dados necessérios e b) descobrir como estimar os valores das variéveis escolhidas -um abrangente banco de dados de transagées de clientes pode ajudar bastante, pois vocé pode dividir os clientes em grupos pequenos ¢ estudar seu comportamento mais profundamente,Com o ROG, no entanto, é possivel avalié-las ¢ fazer a escolha certa, cm Peppers e Rogers. na, e ndo de Como 0 ROC faz 0 calculo de valor de baixo para ci cima para baixo, ele é prescritivo. Ou seja, o detalhamento dos clientes que esta por triis dos mimeros do ROC levard a empresa a tomar as inici: tivas adequadas em relacao aos diferentes grupos de clientes € prospects, privilegiando, por exemplo, os que tendem a oferecer mais alavancagem para criar valor. PRINCIPIO No4 Adotar o ponto de vista dos clientes como primeiro passo para aumen- tar o ROC. Isso significa ganhar a confianca dos clientes, tratando-os como gostariamos de ser tratados e protegendo sua privacidade. Implica fazer com que os funciondrios confiem na empresa e que sejam liberados para resolver os problemas dos clientes sem ter de consultar ninguém. “Entender como os clientes precisam de vocé ~descobrindo o que os motiva~ € vital para o sucesso de longo prazo de sua empresa. Se vocé quer mudar o comportamento dos consumidores, precisa adotar o ponto de vista dos clientes. Essa € a razdo pela qual eles confiarao em voce, ¢ € como vocé aumentard seu ROC.” Esse é o ponto de partida de Don Peppers e Martha Rogers para desenvolver o quarto principio do ROC. como nova métrica financeira. De acordo com eles, em muitos setores de atividade, e especialmen- tena area de servicos, empresas voltadas para o cliente esto garantindo. vantagem competitiva, que se traduz ndo apenas em ganhos maiores, como também em melhor relacao preco/lucro (PL) para sua acio no- mercado de capitais. Entre as empresas que se encaixam nesse perfil, os autores mencionam a Dell Computer, o Royal Bank of Canada ¢ a Best Buy ~apontadas pela imprensa especializada como companhias que tm condigdes de manter o crescimento do lucro por muitos anos. Peppers e Rogers se detém, ento, no caso da Best Buy, que criou até um neologismo para seu programa, 0 “cliente-centrismo” (“customer- cendricity”). Entre outras iniciativas, a Best Buy treinou os funcionarios das lojas para reconhecer e refletir sobre as necessidades de cinco tipos de clientes mais valiosos e encorajou-os a ser proativos nos esforcos para satisfazer essas necessidades. Os cinco tipos de clientes da Best Buy eram 8 seguintes: Wi Profissionais afluentes, que buscam a tltima palavra em tecnologia ¢ entretenimento, além de excelente servico. HM Homens jovens e ativos, que também querem © melhor em tecnologia ¢ entretenimento. W Homens de familia que buscam na tecnologia uma forma de tornar sua vida mais facil.MI Mies ocupadas que querem enriquecer a experiéncia de seus filhos com tecnologia ¢ entretenimento. M Pequenas empresas que podem utilizar as solugdes da Best Buy para aumentar a rentabilidade de seus negécios. Alguns analistas ja afirmam que a iniciativa da Best Buy deve tra- zer “s6lidos resultados financeiros”, “um bom sistema de defesa contra a concorréncia” € resultados “menos ciclicos”, na medida em que relacio- UM CASO DE SUCESSO Em 1999, executivos da empresa norte-americana de materiais de escrit6rio Boise Office Solutions, hoje conhecida como OfficeMax, perceberam que, para ter sucesso, era preciso desenvolver um relacionamento mais intimo com seus clientes. A continua consolidacéio que acorria em seu setor €.a comodiitizagao dos artigos de escritério mais basicos, pressionavam negativamente o valor para o acionista. E, em um mercado sensivel a prego e com margens de lucro inferiores a 5%, aretencao de clientes mostrava ser fundamental Faturando USS 3,2 bilhdes anuais na época e.com 13 mil funcionérios, a Boise havia crescido por meio de aquisicdes € era conhecida pelos clientes por trés marcas distintas: era Reliable para as empresas de médio porte, Boise Express para as pequenas empresas e Boise Cascade Office Products para os clientes empresariais de maior vulto. O programa de aquisicbes gerou sobteposicdes de clientes ~duas marcas concorriam pelo mesmo cliente empresatial-, ineficiéncias em vendas e operacées, e perda de oportunidades de vender produtas, tanto ja existentes como novos. Entdo, a Boise mergulhou em um programa de transformacao abrangente da organizacao para entender, aumentare gerenciar o valor dos clientes. Ela apoiour-se em tecnologias de ponta, implementou uma completa reconfiguracso de seus processos e, em paralelo, investiu bastante no treinamento de seu staff. A iniciativa fol batizada de“One Boise” e sua meta fol gerar um nivel de foco no cliente sem precedentes na Boise e no setor de materiais de escritorio como um todo. -Aempresa usou suas novas tecnologias para consolidar todos os pontos de contato com os clientes em um sistema nico e integrado e complementou isso com o treinamento de pessoal. "Os clientes puderam relacionar-se com a Boise em qualquer canal de venda, pois todos os canais passaram a ter o registro de tocias as interac6es anteriores", diz Matt Parsons, executivo de marketing da empresa. £ a Boise pode oferecer ferramentas analiticas poderosas aos clientes, ajudando-os a gerenciar seu estoque de materiais de escritério, reduzir despesas e antecipar demandas, ‘Outro desafio foi fazer com que os funcionérios enxergassem o negécio do ponto de vista do cliente. A empresa ‘comecou a incluir métricas de orientaco para o cliente no plano de recompensas, tals como retencao de clientes, evolugdo de relacionamento, participacdo no cliente, aquisicao de clientes, migracao de canals @ custo de servir. Nunca houve ditvidas sobre 6 envolvimento da ciipula da empresa no programa de transformacao orfentado para 08 clientes, Parte do abrangente esforco de comunicacSo e treinamento era assistir a0 video do presidente da empresa apresentando 0 “One Boise’: Mais de mil representantes de vendas em 46 centros de distribuicao fizeram uma imersio de seis horas no projeto, assim como executivos e gerentes. Cerca de 1,5 mil funcionarios de servicos ao cliente en- frentaram 30 horas de treinamento sobre a tecnologia que utilizariam. A Boise até produziu um video para os clientes, explicando-Ihes como o novo programa os beneficiaria. Em 2004, a Boise jé havia acumulado mais de US$ 23 milhdes em contribui¢So direta da iniciativa"One Boise’ Mais importante que a economia de custos gerada, a retencao de clientes aumentou radicalmente, eo mesmo aconteceu com as vendas aos clientes mais valiosos, Para finalizar, a Boise tem utilizado os dados sobre os clientes também para incentivar seus fornecedores a manter- se fidis."0s dados que a Boise passa para nés sao muito mais interessantes do que os oferecidos pela Staples ou pela Depot. Eles nos permitem obter competitividade’, declarou um de seus fornecedores.namentos mais estiiveis com clientes de alto valor levam ao aumento do gasto e da demanda pelos consumidores de produtos eletronicos. Peppers e Rogers concluem que a iniciativa “cliente-céntrica” da Best Buy “baseowse em enxergar o negécio da perspectiva do cliente, compreender suas necessidades ¢ entdo adotar medidas para atender a tam, é extremamente dificil para a maioria das empresas conseguilo? Qual é 0 segredo? Os autores explicam que tentar descobrir como gerar resultados essas necessidades”, No entanto, r econémicos analisando 0 valor do cliente na opiniiio dele é olhar “pelo lado errado do telescépio”. Os consumidores raramente sabem qual é seu valor para a empresa ou se preocupam com isso. Eles apenas querem, ver seu problema resolvido ou suas necessidades atendidas. Como ponto de partida, Peppers e Rogers propéem distinguir entre a necessidade do cliente € 0s atributos ou caracteristicas dos pro- dutos da empresa. “Na verdade, diferentes clientes freqiientemente bus- cam 0 mesmo atributo ou caracteristica a fim de satisfazer necessidades individuais bem diferentes”, escrevem. Além disso, as empresas devem lembrarse sempre de que, por conta dessa diferenca, entender 0 que a média dos consumidores necessita nao é a mesma coisa que descobrir © que cada cliente em particular necessita -o que os autores tratam em detalhe no Principio n° 5. Além disso, devem-se levar em conta aspectos como as crengas das pessoas, predisposicdes psicolégicas, estagios de vida, aspiracdes, medos e até o humor. “Os clientes provavelmente conhecem algumas de suas necessidades e desconhecem outras”, escreverm os autores. Peppers e Rogers acreditam que, ao adotar o ponto de vista do cliente, as empresas terio de questionar elementos basicos de sua missio € até mesmo repensar a natureza de seu negécio. Portanto, qualquer nova oferta de produtos ou servicos, com © objetivo de atender melhor as necessidades dos clientes, deve ser feita de modo a reforcar a estratégia competitiva da empresa “Vocé somente consegue gerar valor sustentivel para seu negé: cio criando valor para 0s clientes, e vocé somente poder fazer isso se entender o que os clientes realmente valorizam”, declaram os au- tores. Ao pensar como consumidor, observam, vocé vai perceber que qualidade, conveniéncia, prazo, preco € satisfacdo, todos esses fatores pesam. “Ao pensar como consumidor, coisas como confianca ¢ justica tornam-se indispensaveis. Sem isso, parece haver quebra de acordo”, acrescentam, PRINCIPIO N° 5 Maximizar 0 ROC, o que requer que se dispensem tratamentos diferen- tes a clientes diferentes. E preciso entender as diferencas entre os clientes,analisar ¢ mapear os indicadores-chave de mudanca de seu valor vitaticio ¢ gerenciar 0 relacionamento com os clientes gerenciandlo portfblios que nao se sobreponham uns aos outros. Qualquer empresa pode aumentar seu ROC em um nivel indivi- dual, 20 adotar a perspectiva de cada cliente e compreender suas ne- cessidades. E tratar clientes diferentes de forma diferente agora é facil. A tecnologia viabiliza isso ao servir de plataforma para interacées indi- viduais e para a configuracdo de produtos servicos sob medida para cada cliente. © desafio € que se trata de uma idéia altamente subversiva, que derruba totalmente as premissas do marketing tradicional, Deixa de existir a proposicio de valor tinica de uma empresa. © outro desafio é entender as diferencas entre os clientes para poder traté-los de forma diferente. Peppers e Rogers se referem 0 tem- po todo a duas classificacdes. Uma delas combina o atual valor vitalicio dos clientes e seu potencial de crescimento. Dando o exemplo de uma companhia D, eles sugerem trés classificac6es (isso nio significa que as classificacdes se limitem a estas, é claro): W Clientes de maior valor (MVG, na sigla em inglés). W Clientes de maior potencial (MGC). i Clientes abaixo de zero (BZ) A outra classificagao € segundo as necessidades dos clientes (a titulo de exemplo, veja como a Best Buy dividiu seus elientes mais valiosos no Principio n° 4), O potencial de crescimento Nao ha diivida sobre o valor que os clientes geram hoje para a empresa. Mas como definir seu potencial de crescimento? Nos campos da medicina e da biologia celular, 0 “fator de cres- cimento” € uma protefna que se liga a um receptor em uma célula e, entdo, muda o comportamento da célula, normalmente pela proliferacdo da cultura daquela célula. A idéia do “fator de crescimento” também é vidl para entender os clientes, pois ajuda a diferencié-los entre si. Os dois principais fatores de crescimento em se tratando de clientes sio lealdade ce estimulacao de receita. Lealdade é uma idéia muito utilizada no mundo empresarial, mas erroneamente utilizada, comentam Peppers e Rogers. Costuma-se dizer que o cliente leal compra mais, custa menos e gera margens maiores. Isso nfo é verdade. Nao é porque um cliente esta predisposto a ser leal que ele ser mais rentavel ou menos custoso. Um cliente pode ser leal somente porque conseguiu barganhar varias vezes com seu fornecedor. Entio, € preciso pensar em lealdade nio apenas como caracteristica, mas também como fator de crescimento que pode ser utilizado para aumen- tar o valor vitalfcio do cliente além do que jé era esperado.O segundo fator de crescimento € a estimulacio de receita, ou seja, a yenda de produtos ou servicos adicionais ao cliente além do que ja era esperado. Esse fator \duz o primeiro. No varejo bancirio, por exem- plo, é de amplo conhecimento que clientes que compram trés on mais produtos do mesmo banco apresentam maior probabilidade de ser leai Contudo, mesmo que nao haja impacto sobre a lealdade, a estimulacio de receita sempre ajuda a aumentar 0 valor vitalicio do cliente. Observando esses dois fatores de crescimento, a empresa pode conseguir classificar determinado cliente quanto ao valor vitalicio po- tencial. Algumas perguntas também ajudam nesse esforgo (vgja quadro na pagina ao lado). Qs indicadores de mudangas no valor vitalicio © que mais pode atemorizar as empresas no ROC é 0 fato de basearse em uma previsio do comportamento dos clientes, compor- tamento esse que pode mudar. Peppers e Rogers se antecipam a esse temor, recomendando que as empresas aprendam a prever mudancas nos comportamentos previstos ¢, assim, ir atualizando o ROC continu- amente. Cada empresa, escrevem eles, precisa encontrar os préprios indi cadores de mudangas no valor vitalicio de seus clientes. Eles nao serio perfeitos, porque previsdes nunca o sio: haverd erros e acertos, os dados nao estarao todos disponiveis, sobrarao questdes analiticas, mas a con- fiabilidade do proceso melhorara com a experiéncia. Existem quatro categorias de indieadores de mudaneas no valor vitalicio: 1) Impulsionadores de valor vitalicio = Sio os elementos da equacao de LTV propriamente dita (veja quadro sobre cdlculos na pagina 55). 2) Mudancas no estilo de vida — Um novo emprego, gravidez, aposen- tadoria, casamento ou divéreio significam que o LTV também pode ser afetado. 3) Aspectos comportamentais ~ Sio exemplos dessa categoria ntimero de contatos iniciados, servicos ou produtos contratados, ntimero de reclamacées ou comentirios feitos, pagamentos realizados (ou no). 4) Atitudes dos clientes — Isso inclui nivel de satisfacio, predisposicao a recomendar a empresa para outros, probabilidade de comprar nova- mente. A atitude do cliente tem forte influéncia sobre seu compor- tamento futuro, A gesto dos portfélios de clientes Se sua empresa passar a ser orientada para o cliente, ela tera de ser capaz de atuar no “nivel molecular” de cada cliente individual, frisam os autores do livro. Com clientes empresariais de grande porte, isso nao é dificil, pois eles sio moléculas enormes, visiveis. Com clientes menores,contudo, trat se de um desafio e tanto. Para enfrenti-lo, Peppers e Ro- gers recomendam adotar a gestio dos portfolios de clientes. Os portfé nada mais sdo que os grupos em que os clientes ja foram divididos de acordo com seu valor atual, seu potencial de crescimento e suas neces- sidades. A meta central dos gerentes de portidlios de clientes ¢ fornecer modelos racionais ¢ eficientes em custo para a empresa tratar clientes diferentes de forma diferente. A eles cabe calcular constantemente possi- veis aumentas (ou reducées) do customer equity em cada grupo de clientes ¢ buscar oportunidades de maximizé-lo 0 tempo todo. Para tanto, esses administradores deverao ter autoridade e accountability (dever de prestar contas). Também precisario ter a seu dispor todas as ferramentas de comunicacio e interacao possiveis (mala direta, interacdes no call center ou no site até, se possivel, scripts para encontros cara a cara no caixa da loja ou numa reunido com vende- dores). Por fim, precisarao do auxilio de um gerente de capacidades, que sera encarregado de desenvolver as novas capacidades necessarias para atender determinado cliente conforme definido pelos gerentes dos portfélios. A.gest&io de po lembrada de que cada cliente é uma unidade de criacdo de valor ‘Slios fan 4 com que a empresa seja constantemente PRINCIPIO N°6 Utilizar o ROC para criar maior alavancagem para sua estratégia com- petitiva. Com o ROC, as empresas podem mais facilmente aumentar suas van- tagens estruturais e guiar 0 negocio na direcdo do crescimento de vendas e da expansao de unidades. COMO ESTIMAR O POTENCIAL DOS CLIENTES Oito perguntas ajudam a definir o potencial de crescimento dos clientes: 1) Quanto dos gastos do cliente estao hoje alocados a seus concorrentes, mas poderiam ser capturados para vocé com a abordagem certa ou com melhor relacionamento? 2} Quanto do cliente vocé poderia abocanhar modificando a forma como o trata? 3) Quantas linhas de produtos a mais o cliente poderia comprar de vocé? 4} Que outros servicos ou produtos vocé poderia vender ao cliente se os tivesse disponiveis? 5} Que valor adicional vocé capturaria se pudesse evitar que o cliente fosse embora? 6) Ocliente tem necessidades que vocé conhece. Como vocé poderia identificar necessidades dele que ainda nao conhece? 7) Em quanto voce conseguiria reduzir o custo de servir esse cliente mantendo sua satisfagio no mesmo nivel? 8) Quao importante esse cliente poderia ser em termos de contribuigbes nio-monetérias, como a recomendagio-de sua empresa para outros compradores?A abordagem do retorno sobre clientes é titil nao apenas para aumentar 0 valor para 0 acionista, ajudando-o a tomar as decisées taticas corretas no dia-a-dia, a alocar melhor os investimentos ow a decidir fazer uma aquisicdo. Ela oferece apoio a estratégia corporativa. Para provar como o ROG contribui para a estratégia da empresa, Peppers ¢ Rogers descrevem seus beneficios nos trés principais mode- los de estratégia existentes, conforme citados no livro A Disciplina dos Lideres de Mercado, de Michael Treacy e Fred Wiersema (ed. Rocco): a intimidade com o cliente por meio de servicos (como é a estratégia da USAA e da Eneco), a eficiéncia operacional traduzida em preco (como no McDonald’s ¢ na Southwest Airlines) e a inovacdo em produto (como se posicionam a Toyota e a Cisco Systems). De acordo com os autores, no caso da estratégia de lideranca de produto, na qual o fator-chave de sucesso é a agilidade, a abordagem do ROC ajuda a prever 0 futuro e, assim, reduzir o tempo que um conceito leva para chegar a producdo. Para empresas que adotam o enfoque da intimidade com os clien- tes, cujo fator-chave de sucesso ¢ a amplitude de ofertas, a abordagem do ROC contribui envolvendo mais os clientes e melhorando seu rela- cionamento com a empresa. E no que se refere as empresas de exceléncia operacional, para as quais a escala é 0 fator-chave de sucesso, a abordagem baseada no ROC contribui alinhando os processos com o valor e as necessidades dos clientes. PRINCIPIO N°7 ‘Fazer com que 0 ROC seja uma causa abracada pelo presidente da em- presa, incorporada em sua cultura e por seus funcionarios e compreen- dida pelos investidores. Se os investidores nao forem ensinados a esperar que a empresa gere maior ROC, eles continuaréo esperando que gere resultados de curto prazo. Nao basta que o gerente de um departamento incorpore todos os principios detalhados até aqui. A transformacao da empresa na direc3o do cliente, diferentemente de outros tipos de transformacao, tem de abranger a organizacio inteira e requer intervencao direta do presidente e da diretoria. Um estudo realizado pela IBM em 2004 com base em entrevis- tas em profundidade com centenas de executivos ao redor do mundo cconcluiu que os maiores fatores de sucesso das iniciativas de tecno- logias voltadas para o cliente no sio de ordem tecnolégica, como a plementagao de sistemas ou a integraco de dados sobre os clientes; cles sio de ordem humana, como gestio da mudanca e mudanca de processo.De acordo 0 estudo, tudo se resume ao apoio que os executivos seniores dao a iniciativa, a cultura ¢ a seu claro alinhamento com as grandes metas corporativas ~¢ esses dois itens também sio condicionados pelo envolvimento dos executivos seniores. O estudo provou que, quan- do a iniciativa ocorre no nivel corporativo, au seja, com os dirigemtes da empresa, sua chance de sucesso aumenta entre 25% e 50%. Apesar disso, implementam tais tivas contudo, trés de cada quatro empresas qu de orientagio para o cliente ainda o fazem em departamentos especifi- cos, como vendas, marketing, tecnologia da informacio etc. Apenas 25% das iniciativas j4 nascem no nivel corporativo. O pior nao é isso. O pior é que, em mais de um terco das empresas pesquisadas, a alta geréncia ndo se limitou a nao contribuir: os executivos seniores, na verdade, impediram o éxito da iniciativa da orientacio para o cliente, porque a consideravam “itil”, mas nao “essencial”. Os comportamentos dos lideres Entio, que comportamente se deve esperar da equipe de lideres quando a empresa busca adotar o ponto de vista dos clientes? Peppers ¢ Rogers citam seis comportamentos-chave para a lideranga que pretende ser eficaz nesse caso: @ Acumular experiéncia na area de estratégias voltadas para o cliente € para a gestdo de relacionamentos ¢ transformarse em um garoto- propaganda informal das idéias envolvidas. ® Patrocinar projetos piloto e “blindar”, ou proteger, as pessoas neles envolvidas. @ Mensurar o sucesso de forma diferente, estabelecendo nao apenas novas métricas, como novas estruturas de recompensas. 1 Cruzar fronteiras para gerar resultados em toda a organizacao. W Interagir diretamente com os clientes, Isso significa encontrarse pes- soalmente com os clientes, conversar com eles, assistir a focus groups, visitar sites de clientes e assim por diante. @ Comunicar a todos os valores da orientacao para o cliente e viver de acordo com eles. A comunicacao formal inclui ferramentas como publicagdes internas e externas, treinamento e avaliagdes de desempe- nho. A informal est no comportamento dos executivos seniores. Aimportancia dos funcionarios Nao basta que o presidente e os diretores abracem a causa da orientacao para o cliente. E preciso haver novas mentalidades, nova cul tura €, as vezes, novos funciondrios para abracé-la também, Entao, nesse processo de transformagio, sera preciso repensar como seu pessoal inte- rage com os clientes, como eles sio treinados e como sio remunerados. A boa noticia é que esse tipo de transformagio é facil de explicar. Bastadizer “Tratem os clientes como voces gostariam de ser tratados” e todos entenderao. A educacao dos investidores Peppers ¢ Rogers sustentam que educar os investidores ¢ analistas mais facil do que parece. Eles jd adotam o parametro retorno total para o acionista (folal shareholder value, em inglés). E necessario apenas ensinarlhes como quebrar esse cilculo de retorno em unidades de ROC € que estas sio mais titeis do ponto de vista titico. Como quebrar 0 calculo em unidades de ROC? Se o fluxo de caixa descontado de uma empresa € 100% gerado pelos clientes, entio o fluxo de caixa descontado é a soma de valores vitalicios de clientes (LTVs) in- dividuais -ou seja, 0 fluxo de caixa descontado € igual a0 customer equity. Sendo assim, @ ROC de uma empresa ¢ igual a seu fluxo de caixa descon- tado corrente mais a mudanga nesse fluxo durante o perfodo (expressa em uma porcentagem do valor inicial do fluxo de caixa). ilidade ta empresas montem um estudo de caso para a métrica ROC gradualmente, sem eliminar outras métricas financeiras, é o apresentem aos analistas em varias reunides. Outro argumento pode ajudar no trabalho de convencimento: os investidores ja levam em conta o valor gerado pelos clientes no futuro ao analisar empresas que investem pesadamente em pequisa € desenvol- vimento (P&D). Vale a pena perguntarhes por que nao podem aplicar essa regra a todas as empresas. Peppers ¢ Rogers citam como exemple o laboratorio farmacéutico Eli Lilly, que gasta 19% de suas vendas anuais em P&D, quatro pontos Para evidenciar a maior u a, os autores sugerem que as percentuais acima da média do setor, e, mesmo assim, nao € criticado pelos analistas por jogar dinheiro fora. Ao contrario: seu PL é superior ao de outras empresas do setor. Se os analistas projetam aumentos de 15% nos hicros nos anos que estio por vir, é porque contabilizam o valor futuro que sera gerado pelos clientes. Em suma, convencer os investidores ¢ analistas € um trabalho pré- vio que toda companhia de capital aberto deve fazer.