Joo

Cordeiro

D adeus s desculpas

Introduo

O que Accountability e o que voc vai

ganhar conhecendo mais sobre essa virtude
No basta fazer o nosso melhor,
temos que fazer o que necessrio.
Winston Churchill

A palavra inglesa Accountability no tem uma traduo perfeita na nossa lngua.

Durante algum tempo, usei o neologismo Respondabilidade, criado e registrado
por mim. Tenho ouvido as palavras responsividade e imputabilidade, mas so
usadas mais frequentemente na administrao pblica. Nas empresas privadas,
quase sempre o termo Accountability est vinculado delegao de poderes. A
pessoa que recebe autoridade recebe tambm, junto com ela, a atribuio de uma
grande responsabilidade. Mesmo que delegue responsabilidade e autoridade a
terceiros, ainda assim ser o responsvel final perante seu superior. Se numa
mesma frase encontrssemos os termos responsibility e accountability,
poderamos dizer que a primeira a responsabilidade primria e a segunda a
responsabilidade final.
Na vida pessoal, dizemos que uma pessoa Accountable quando responde
inteiramente por si e por seus atos, assumindo total responsabilidade por eles.
Nos ambientes onde as pessoas trabalham com baixos nveis de Accountability,
ouvem-se desculpas de toda espcie. Muitos dedos apontam possveis culpados
para qualquer falha: a equipe fraca, o fornecedor se confundiu, o clima mudou,
o mercado no reagiu, o trnsito parou, o sistema travou... Todas as
circunstncias so alegadas como razes para o fracasso. S o que no se v
algum assumindo a responsabilidade por ele. Mas, quando um projeto bem
sucedido ou uma meta atingida, sempre aparece algum que vira os holofotes
para si, apoderando-se de todos os mritos do sucesso. A mesma pessoa
apresentar justificativas e apontar culpados, se algo der errado ou a meta no
for atingida.
Observem: como se o sucesso fosse individual (Eu atingi a meta!) e o fracasso,
fosse coletivo (Ns erramos!). Para alguns lderes, fracassos so sempre
apresentados na terceira pessoa do plural: Eles pisaram na bola! Uma liderana
conivente, que permite que esse tipo de cultura contamine uma empresa, talvez
nem perceba a grande oportunidade que est proporcionando aos seus
concorrentes.
Mas h salvao: a Accountability pode ser aprendida. Quanto mais cedo, melhor.
Quem realmente incorpora essa filosofia de vida passa a influenciar outras
pessoas, que tambm comeam a vivenci-la. No ambiente de trabalho, isso se
torna parte da cultura empresarial, com elementos que levam as pessoas a se
sentir como donas da empresa, responsveis, com autonomia, abraando a
transparncia e o enfrentamento de idias. Uma empresa que valoriza a
Accountability pode ser uma grande pedra nos sapatos dos seus concorrentes.

Enfim: responsabilidade, iniciativa, proatividade, esprito de dono e

Accountability so conceitos interligados que fazem parte de uma nica filosofia
de vida e influenciam a qualidade de todas as nossas escolhas e decises. Quem
tem essas posturas e atitudes fortemente enraizadas faz escolhas mais maduras,
diretamente relacionadas ao sucesso. Se voc age assim, todos sabero que voc
sabe do que fala, cumpre o que promete e que, se algo no der certo por alguma
falha sua, voc vai assumir a responsabilidade e reparar o erro. Se voc uma
pessoa Accountable, os outros tm certeza de que podem contar com voc. Sua
palavra uma extenso do seu carter, a expresso da sua verdade. O inverso
verdadeiro: pessoas unaccountable tm ntida ausncia dessas atitudes e so
consideradas um encosto pelos outros, com um histrico de fracassos na vida
pessoal e profissional,.
A Accountability o que leva algum a tomar para si a responsabilidade diante
de um desafio e gerar respostas com resultados, jamais inventando desculpas
nem apontando culpados quando algo de errado ocorre. uma grande virtude,
algo nobre, um valor inato em todo ser humano. um estado de alerta que
desenvolve nossa percepo e uma percepo aguada e ampliada faz com que
nossas escolhas e decises sejam cada vez melhores.
Todos nascemos com este software de super-responsabilidade pr-instalado. Em
alguns de ns ele j est ativado, em outros pode travar de vez em quando, mas
h pessoas em quem essa virtude encontra-se inativa. Mant-la assim ou ativ-la,
apertando a tecla Instalar, depende de uma deciso deliberada e consciente de
cada um. Inicializar esse programa significa escolher sermos pessoas melhores
do que somos. Gera uma verso mais avanada de ns mesmos, com reflexos em
todos os aspectos de nossas vidas: na famlia, no trabalho, no pas e no planeta.
Ao conhecer mais e melhor a Accountability, voc vai passar a ser:

Uma pessoa melhor e mais completa, porque vai despertar uma

virtude que j tinha, mas estava adormecida dentro de voc. Quando
parar de culpar os outros ou as circunstncias por no atingir seus
objetivos pessoais, voc adquire relevncia no seu trabalho e na sua
famlia. Voc se torna uma importante fonte de solues, no de
problemas. Fica mais consciente das suas responsabilidades e tambm
dos seus limites como pessoa e como cidado.

Um pai ou me melhor, porque aprender a lidar melhor com seus

filhos, ajudando-os a ser indivduos especiais, independentes e mais
responsveis pelas prprias decises. Toda pessoa bem sucedida fruto
de uma sucesso de circunstncias. Crianas maravilhosas so aquelas
que aprendem desde cedo a importncia do respeito, da disciplina e da
transparncia, elementos estreitamente ligados Accountability. Pais
maravilhosos tm filhos maravilhosos.

Um lder melhor, porque vai se tornar um lder mais completo, menos

tolerante para com nveis baixos de Accountability e mais exigente
consigo mesmo. Por extenso, voc ser mais exigente com seu time,
procurando reunir no seu quadro pessoas melhores, adultos especiais.
Seus feedbacks sero mais precisos, porque sero baseados em micro-

atitudes dos seus colaboradores,. Voc ter uma percepo que s os

lderes verdadeiramente Accountable desenvolvem.

Um gestor mais focado em atingir metas, porque vai passar a se

concentrar mais no seu esforo pessoal, em vez de simplesmente esperar
ajuda dos outros (clientes, equipe de colaboradores) ou das
circunstncias (mercado, concorrentes, clima, etc.).

Uma pessoa com maiores chances de sobrevivncia em situaes de

emergncia, porque as pessoas que se mantm em ativo estado de
alerta, com suas antenas ligadas, tomando a responsabilidade para si
nos momentos certos tm muito mais chances de sobreviver do que as
que esperam chegar o socorro.

A Accountability uma virtude poderosa, que traz benefcios enormes para o

indivduo e para as pessoas sua volta. Talvez no seja garantia de sucesso, mas
nunca encontrei algum que seja bem sucedido sem ser Accountable em todos os
aspectos de sua vida.
Essa atitude pode, no entanto, ser mal compreendida: mais de uma vez
entrevistei pessoas que, por terem muita iniciativa, foram vistas pelos colegas
como puxa-saco ou como fazedores de mdia com o patro. Da mesma forma,
um empregador pode no perceber que uma idia revolucionria apresentada
por um colaborador seja reflexo de seu comprometimento com a empresa.
Nas prximas pginas, quero explicar no apenas o que Accountability, mas,
alm disso, mostrar como esse modelo de pensamento pode melhorar a vida de
cada um de ns, comeando por nossas casas, permeando as escolas, as empresas
desde as menores at as grandes corporaes e infiltrando-se nas instituies
governamentais. Quero mostrar como cada um pode tomar para si a
responsabilidade, gerando respostas com resultados positivos.
Meu desejo que voc encontre aqui no s conceitos que ajudem a
compreender melhor o que a Accountability, mas, alm disso, descubra
ferramentas prticas para o seu dia a dia.
Voc pode ter relacionamentos melhores e mais produtivos, em casa e no
trabalho, a partir do momento em que tomar conscincia dessa nova tecnologia
de relacionamento. Ser um marco divisrio a partir do qual voc vai gerar
resultados melhores em todas as reas da sua vida. Quando essa nossa
conscincia, sua e minha, expandir-se, tomar volume, atingir mais e mais
pessoas, seremos melhores. Teremos um pas melhor.

Captulo 1
As pessoas bem sucedidas e a Accountability

A relao entre ser bem-sucedido

e a Accountability

Falta de responsabilidade esperar
que algum faa as coisas por ns
John Lenon

Por que algumas pessoas so bem sucedidas na vida pessoal e no trabalho,
enquanto outras fracassam? Por que alguns se tornam um transtorno para as
suas famlias, so uns malas no momento de dividir uma conta com os amigos,
causam arrependimento nas empresas que os contratam e so um peso para a
sociedade, querendo sempre levar vantagem em tudo?
Enquanto isso, outros so o orgulho dos seus pais, adorveis para seus amigos e
parceiros, insubstituveis no trabalho e vistos como pessoas indispensveis para
a sociedade. O que determina isso? Por que em uma mesma famlia, que
supostamente educou todos os filhos da mesma maneira, acontece de dois
irmos terem desempenhos to diferentes em suas carreiras? Quando uma
empresa oferece a mesma oportunidade de crescimento para todos os
colaboradores, por que nem todos progridem?
Ser bem sucedido colecionar pequenas e constantes vitrias ao longo da vida,
tanto na dimenso profissional quanto na pessoal. O equilbrio fundamental.
Ser bem sucedido significa ver um saldo positivo ao olhar para trs, para o
passado. No est necessariamente relacionado a grandes contas bancrias, mas
pouco provvel que existam pessoas bem sucedidas morando embaixo dos
viadutos.

Na vida ou no trabalho, no podemos

contar sempre com a sorte
Muitos pensam que ter talento uma
sorte; ningum percebe que ter sorte
pode ser uma questo de talento.
Jacinto Benavente y Martinez

Tenho um pouco de pena daqueles que imaginam que a sorte o fator
preponderante para algum ser bem sucedido. Quem valoriza a sorte acredita
tambm em azar. Para alguns, essa uma explicao confortvel para os
prprios fracassos, permitindo conviver com o sucesso alheio.
A sorte pode determinar uma vitria em uma partida de um jogo, mas no explica
a conquista de um campeonato. Sorte ou azar podem justificar um episdio
isolado, mas no explicam resultados consistentes ao longo de uma vida. Atribuir

tudo sorte e esperar uma ajuda do universo transferir a responsabilidade

para o acaso.
Quando se pensa que o bilionrio Eike Batista teve algumas grandes perdas e
sempre reconstruiu suas empresas, no d para atribuir sua fortuna sorte ou a
um pistolo no incio da trajetria de empreendedor. Da mesma forma, pouco
provvel Cesar Cielo simplesmente tenha tido sorte em todos os seus recordes,
que Ayrton Senna tenha sido apenas um grande sortudo e que Gisele Bndchen
tenha chegado a ser a bermodel por mera sorte, num mundo cheio de moas
bonitas, muitas delas cobiando a mesma carreira. Ningum pode se convencer
de que a Seleo Brasileira de Vlei conquistou seus nove ttulos mundiais por
causa do azar que acometeu os outros times, e certamente no foi por pura sorte
que Roberto Carlos vendeu 120 milhes de discos em cinquenta anos de carreira.
Michael Schumacher ganhou sete ttulos mundiais de Frmula 1 por sorte? Foi
tambm a sorte que determinou as cinqenta e seis vitrias de Muhammad Ali?
Guga venceu em Roland Garros porque a bolinha, o vento e a quadra
conspiraram a favor dele?
Certamente todas essas pessoas tiveram, alm do talento natural para a atividade
que escolheram, uma formao que lhes permitiu construir uma carreira de
grande sucesso. Quais atitudes os levaram a distinguir-se tanto dos outros? Csar
Cielo, por exemplo, filho de um mdico e uma professora de educao fsica
especializada em natao, treina de segunda a sexta-feira, de manh e tarde, e
aos sbados pela manh, alm de ingerir de 6 mil a 8 mil calorias por dia. Uma
medalha de ouro em natao no se faz durante os 21 segundos que dura a
travessia da piscina. Outras pesssoas citadas acima tambm tm uma histria de
preparao familiar que os levou ao sucesso. O empreendedor Eike Batista disse
numa entrevista: Minha me, Jutta Batista, me fez entender que ter disciplina faz
uma enorme diferena na vida. Eu tinha por volta de 13 anos quando ela
conversou comigo sobre o assunto. Acordar cedo, cumprir as tarefas, os horrios,
ser sempre pontual nos compromissos. No fundo, tudo disciplina, e ela me
ajudou em todos os aspectos. O que ela me ensinou tambm foi absolutamente
vital para o meu trabalho, como empreendedor e criador de novos negcios.
Cumprir as metas traadas, com disciplina e constncia, e executar os projetos
at o fim. Cumprir todas as regras, sem pular etapas. Empresas que contrataram
Giselle Bndchen como modelo contam que ela d sempre um follow-up aos seus
trabalhos, interessando-se pelos resultados: procura saber se as vendas
cresceram, se os clientes comentaram a campanha, o desfile... Alm disso, atua
constantemente em prol do meio ambiente. Tanto que foi premiada pela
Universidade de Harvard, em maio de 2011, como a Cidad Ambiental 2011.
As atitudes que as pessoas bem-sucedidas tomam diante das dificuldades ou
nos momentos de azar revelam sempre comprometimento e Accountability.
Quando, em 2010, foi revelada uma fraude contbil de 4 bilhes de reais
praticada por diretores do Banco PanAmericano, seu fundador, Senor Abravanel,
mais conhecido como Silvio Santos, deu em garantia seus bens pessoais e suas
empresas (44 ao todo, entre as quais a rede de televiso SBT, a fbrica de
cosmticos Jequiti e o hotel Jequitimar). Ele compareceu prontamente e nunca
se furtou da responsabilidade, no tentou fugir do compromisso com a imagem,
com os clientes, os credores e os empregados, disse na poca o diretor de

Fiscalizao do Banco Central, Alvir Hoffmann. Esse tipo de atitude pode explicar
como um homem que aos quatorze anos comeou a vida profissional como
camel chegou a construir um grande imprio empresarial.
Enfim: talvez nem todas as pessoas Acoountable sejam bem sucedidas, mas
certamente impossvel ser bem sucedido sem ter um comportamento
Accountable.

Inteligncia abre portas,

mas no as mantm abertas.

A inteligncia quase intil

para quem no tem mais nada.
Alexis Carrel

Assim como tenho pena daqueles que depositam sua esperana de sucesso
exclusivamente em algum golpe de sorte, tenho pena tambm dos que acreditam
que inteligncia tudo. Sem dvida uma vantagem compreender questes cujo
entendimento est acima da compreenso da maior parte das pessoas, ter uma
capacidade acima do normal para incorporar novas habilidades, armazenar
conhecimento e memorizar fatos, situaes, nmeros, nomes e datas. Mas a
inteligncia apenas um dos muitos recursos da nossa mente. No garante
sucesso nem estabilidade financeira. O mundo est cheio de inteis geniais,
profundos conhecedores de algum assunto, mas incapazes de transformar seu
conhecimento em produto vendvel: servios, processos ou sistemas que possam
trazer benefcios a eles mesmos e sociedade. como ter ouro debaixo da terra,
sem garimp-lo. Para que serve? Uma mente brilhante pode abrir portas; pode
fazer algum conquistar um posto cobiado, dando uma primeira impresso
magnfica. Um entrevistador inexperiente pode se deixar seduzir pelo brilho do
entrevistado. Mas dificilmente a inteligncia, sozinha, mantm uma pessoa em
qualquer posio no organograma de uma empresa. H muitos gnios
desempregados. E pelos mais variados motivos.
Comparo uma inteligncia acima da mdia com a altura de um excelente jogador
de basquete ou de vlei. importante que um atleta profissional seja alto? Claro!
Os tcnicos se impressionam, o time se motiva, os torcedores se entusiasmam. A
altura pode ser decisiva para que algum seja contratado e escalado para jogos
importantes. Mas um dos jogadores da atual seleo brasileira de basquete
masculino, o Nezinho, tem 1,85 m de altura, menos do que muitos jogadores
profissionais que no conseguem chegar ao time nacional. Quando comea a
treinar, um jogador no pode contar s com sua altura, fora ou seu talento nato:
precisa mostrar quo srio pode ser, como profissional. s com muito treino,
determinao, persistncia, disciplina e esprito de equipe que ele realmente vai
se beneficiar dos diferenciais que recebeu da natureza. Seriedade na profisso
envolve tambm a capacidade de lidar com o feedback do tcnico, dos colegas, a
capacidade de aprender com seus erros e principalmente de pegar para si a
responsabilidade pelos fracassos, sabendo dividir os mritos das vitrias. Um

jogador que pe a culpa de uma derrota em outros membros do time e se gaba de

ser o grande responsvel pelas vitrias no tem nenhuma chance de se destacar.
A inteligncia aliada ao esforo no determina necessariamente o sucesso
duradouro. preciso algo mais. Algum duvida que o fundador da Gurgel, fbrica
de automveis totalmente brasileira, fosse inteligente e esforado? Desde a
juventude, Joo Augusto de Amaral Gurgel sonhava com um carro brasileiro.
Estudou engenharia na Escola Politcnica da Universidade de So Paulo e, como
trabalho de concluso do curso, apresentou um veculo de dois cilindros, o Tio.
Ouviu de um dos professores: "Carro no se fabrica, Gurgel, carro se compra!".
Quase foi reprovado.
Visionrio, criador e inovador, fez ps-graduao nos Estados Unidos e em 1958
montou um fbrica de plsticos e de fibra de vidro, a Moplast. Em 1969, fundou a
Gurgel Motores em Rio Claro, no interior de So Paulo. L, para orgulho de
muitos brasileiros, comeou a produzir o Ipanema, primeiro carro cem por cento
nacional. Todos os carros da Gurgel tinham nomes que homenageavam o Brasil,
como Xavante, Carajs e Tocantins. Em 1981, quando nenhuma montadora
levava a srio veculos hbridos ou eltricos, Amaral Gurgel lanou o Itaipu. Ele
tinha um bom relacionamento com o governo e forneceu veculos para o exrcito
por muitos anos. Mas, em 1990, quando Fernando Collor de Melo assumiu a
presidncia, o mercado brasileiro, fechado desde 1976, foi aberto para as
importaes. Isto foi timo para muita gente, mas provocou uma grande crise nas
empresas que vicejavam protegidas pela restrio aos importados. No caso dos
automveis, especificamente, quase todas as grandes marcas passaram a ser
vendidas no Brasil. At o Lada russo! Com o real valendo 1 dlar, o sonho de ter
um carro importado passou a ser acessvel. E o que aconteceu com Gurgel?
Pessoas muito inteligentes tm mais dificuldade que as outras para mudar de
opinio. Quando se apegam a uma idia, fica difcil para essas pessoas perceber
outras oportunidades e visualizar as escolhas que podem fazer. Gurgel tinha
algumas opes: poderia continuar fabricando seus carros com motores e
componentes vindos de outros pases ou poderia passar a importar carros e
retomar sua produo aos poucos, conforme a reao do mercado. Mas ele
continuou preso ideia do carro 100% nacional. Quatro anos depois que as
importaes foram liberadas, teve que pedir concordata. Percebemos que
depositou confiana excessiva no governo e no consumidor. Mas governo e
consumidores mudam... E preciso saber mudar com eles. Depositar excesso de
expectativa nos outros (mercado, governo, cliente, etc.) uma forma de jogar a
responsabilidade para fora de ns, para as circunstncias. E isso o oposto de
ser Accountable.
Na vida pessoal e profissional no basta fazer o melhor, temos que fazer o que for
necessrio para sermos bem sucedidos. E o que necessrio um grande esforo
para nos tornarmos cada vez melhores. Isso diz respeito s nossas escolhas, que
vo sendo feitas todos os dias. Quem escolhe ser bem sucedido assume a
responsabilidade pela sua vida.

Por que no basta ser responsvel?

O mundo no mais o mesmo.
No vamos procurar consertar a culpa pelo passado,
vamos aceitar nossa responsabilidade pelo futuro
John F. Kennedy

O mundo mudou demais nas ltimas dcadas e fomos nos ajustando, s vezes
sem tomar conscincia dos detalhes dessa mudana e de como elas afetaram
nossas vidas.
H trinta anos, dizia-se que quem falasse um segundo idioma, de preferncia o
ingls, teria o seu futuro profissional garantido. Ser que isso ainda verdade? Se
algum respondeu sim, decerto est pensando em fluncia absoluta e
pronncia perfeita, algo que s se consegue falando a lngua estrangeira desde a
infncia ou ento depois de uma longa vivncia no exterior exceto no caso das
raras pessoas dotadas de uma audio fora do comum. Mas, hoje, o bom falante
de um segundo idioma ocidental vai competir no mercado de trabalho com
pessoas que falam japons, rabe e mandarim.
Cinquenta anos atrs, quando algum era contratado por uma grande empresa,
pensava em trabalhar l para sempre. Ainda na dcada de 1980, alguns amigos
meus, quando foram admitidos na IBM, ouviram o diretor da fbrica de Sumar
dizer que poderiam rasgar seus currculos, pois nunca mais precisariam procurar
outro emprego. Ser que ainda assim? Naquele tempo, o profissional era
chamado de funcionrio. Hoje um colaborador. O chefe era chamado de
supervisor. Hoje gestor, acumula as funes de liderana e gerncia.
Administra, coordena pessoas e gerencia recursos. A remunerao, que era
chamada de salrio, era fixa. Hoje ela se compe normalmente de de fixo+bnus,
e os bnus so vinculados ao cumprimento de metas. Se o profissional atingir
essas metas (e em muitas empresas ele tem de atingi-las, se quiser permanecer
no emprego), vai ter que se esforar mais e mais, a cada ms, pois essas metas
so elevadas constantemente e o profissional tem que superar a si mesmo o
tempo todo.
H vinte anos, um chefe no se preocupava muito com o clima organizacional, a
qualidade de vida no ambiente de trabalho. Hoje o clima no s avaliado, como,
em algumas empresas, parte da remunerao de alguns diretores est vinculada
melhora do clima em sua rea.
H trinta anos ningum falava em cultura corporativa. Edgar Schein formalizou
suas idias sobre o assunto em 1985, no livro Organizational Culture and
Leadership1. Quando a novidade era discutida em rodas de amigos, algum
precisava gastar muito tempo para explicar aos outros esse conceito. Hoje, um
gestor no alinhado com os valores e princpios da empresa, ou seja, com a sua

1

Edio brasileira: Cultura Organizacional e Liderana, editora Atlas, 1 edio em 2009, traduo de
Ailton Bomfim Brando a partir da terceira edio em ingls.

Cultura, pode ser desligado, ainda que cumpra metas e apresente bons
resultados.
Vinte anos atrs j se faziam avaliaes de desempenho, mas apenas voltadas
para um aumento de salrio ou uma promoo. Hoje as avaliaes de
comportamento e atitude so freqentes, com foco, principalmente, no
desenvolvimento profissional.
A legislao tambm mudou: na dcada de 1980, podia-se dizer qualquer coisa a
um colaborador ou colega de trabalho e, se ele no gostasse do que ouviu, isso
no tinha a menor importncia. Hoje, todos precisam estar atentos ao emitir suas
opinies sobre qualquer assunto, seja no ambiente de trabalho, seja em reunies,
em entrevistas de desligamento, em festas e at mesmo nas redes sociais.
Recentemente, uma estudante de Direito foi demitida do escritrio de advocacia
em que trabalhava, por ter publicado no Twitter um comentrio preconceituoso.
Hoje, alm de ser criativo, o gestor precisa gerar um ambiente que estimule seus
colaboradores a tambm desenvolver a criatividade e a inovao. O gestor tem
que ser mais do que simplesmente responsvel: precisa ter sensibilidade e
percepo para enxergar longe, adiantar-se, ter iniciativa para antecipar os
movimentos do mercado, ver oportunidades e gerar resultados. Essas so as
caractersticas que as empresas esperam encontrar em um lder.

Nossa noo de responsabilidade
tambm deveria ter mudado

A frase Eu preciso resolver esse problema
indica uma atitude mais eficaz e tem
resultados mais rpidos do que
algum precisa fazer alguma coisa
para resolver esse problema
da Sabedoria Popular

A partir do momento em que uma pessoa genuinamente entende o conceito de

Accountability, ou seja, de pegar para si a responsabilidade e gerar respostas
com resultados, sua contribuio para consigo mesma e para com os outros ao
seu redor eleva-se a um estgio mais alto. Quando a nossa responsabilidade
expandida ao mximo, ns nos tornamos melhores filhos, melhores pais,
melhores lderes, melhores pessoas. E de pessoas melhores que todo o planeta
precisa.
Nos prximos anos, provavelmente, vamos assistir a uma mudana ainda maior
nas relaes entre as pessoas, especialmente no ambiente corporativo. O mundo
vai continuar mudando e nossa concepo de responsabilidade precisa
acompanhar essas alteraes. As estruturas hierrquicas devem tornar-se menos
rgidas; a colaborao ser cada vez mais esperada e valorizada. O trabalho deixa
de estar preso a uma sala, uma mesa ou uma cadeira. O profissional pode
continuar trabalhando a partir de diferentes lugares, comunicando-se em tempo
real com a empresa, sem a superviso do chefe. At mesmo nos ambientes fabris
as linhas de produo vo refletir essas mudanas. Em toda parte, a relao com

os colaboradores deve sofrer alteraes provocadas pelo novo Cdigo Civil ou

por presso dos sindicatos.
Temos menos tempo do que tnhamos no sculo passado? Ou ser que isso
apenas uma sensao? Se o tempo curto, devemos aproveit-lo construindo
algo positivo para ns e para os outros. No podemos desperdi-lo em atitudes
mesquinhas. Apontar culpados pelos problemas nossa volta, em vez de
procurar corrigir esses problemas, uma forma pouco produtiva para usar o
tempo que temos. Justificar nossos erros de forma a esquivar-nos da
responsabilidade por eles pode parecer uma boa soluo imediata, mas ter
conseqncias negativas sobre o resto do nosso tempo de vida.
Se esperamos que as solues para nossa vida pessoal e profissional venham dos
outros dos nossos pais, das instituies, do governo, da empresa, do cnjuge, do
nosso gestor, das circunstncias, sejam elas quais forem, vamos continuar a
culpar o mundo pelos nossos sonhos no concretizados.

Quanto de responsabilidade
devemos assumir na nossa vida?
Quando a responsabilidade
assumida, passa a ser prioridade
Antonio Luis Macedo

Todos ns somos pessoas Accountable, at certo ponto. Mas cabem duas
perguntas:
1. Quo Accountable somos?
2. Quando estamos dispostos a ser Accountable?

A classificao por nveis, abaixo, foi feita apenas para facilitar nossa
compreenso, para nos ajudar a perceber que sempre possvel subir para um
patamar superior de Accountability, independente do nvel em que estamos.
Evidentemente, no se pode quantificar nem representar com grficos e
percentuais um conceito to abstrato.


Nveis de Accountability
Nvel I

Percebe e assume 10% das oportunidades de tomar a responsabilidade para

si.
Os 90% restantes so deixados para as circunstncias.
Quem age nesse nvel so crianas pequenas, mimadas ou adultos
problemticos.

Nvel II

Percebe e assume 20% da responsabilidade, deixando para as circunstncias

os restantes 80%.
Agem nesse nvel crianas mimadas, adolescentes problemticos e adultos
imaturos.

Nvel III

Percebe e assume 40% das responsabilidades e culpa as circunstncias por

60% das ocasies em que no as assumiu.
Trabalham nesse nvel adultos comuns, normais. Grande parte da sociedade
age assim, uns um pouco acima, outros um pouco abaixo, dependendo da
educao que receberam em casa e na escola e da cultura das primeiras
empresas que trabalharam.

Nvel IV

Percebe e assume 60% das responsabilidades sua volta e deposita nas

circunstncias o restante 40%.
Agem nesse nvel os adultos normais, aqueles que, quando motivados ou
incentivados, transformam-se em colaboradores.

Nvel V

Percebe e assume 80% das responsabilidades sua volta e responsabiliza

as circunstncias
por apenas 20% dos seus fracassos ou das
responsabilidades recusadas. .
Agem nesse nvel os adultos especiais, os Accountable.

Nvel VI

Percebe e assume 100% da responsabilidade, no delegando nada para

outros, e jamais culpando as circunstncias.
Agem nesse nvel pessoas que sobreviveram a desastres e que saram de
situaes muito difceis por conta prpria. Esses adultos super-Accountable
assumem responsabilidades que na realidade no cabem a eles (como os
idosos que depois de aposentados ainda trabalham para sustentar filhos e
netos).

No recomendo que ningum se insira espontaneamente no nvel VI, de 100% de
responsabilidade assumida, a menos que se trate de uma questo de
sobrevivncia, em que muitas pessoas descobrem em si uma fora sobre-
humana. Agir no nvel VI no ter vida prpria, viver para os outros. Mas todos
podem trabalhar no nvel V, com 80% de Accountability. Se fosse assim, o mundo
no seria melhor?
claro que voc pode se inserir em diferentes nveis, dependendo da situao, da
ocasio, do ambiente, do cargo, da autonomia e de muitos outros fatores. Uma
pessoa pode funcionar em um nvel no trabalho, mas em outro com a famlia.

Se a Accountability uma virtude,
por que no ensinam isso nas escolas?

A Responsabilidade e o Respeito deveriam

ser pesquisados, estudados e ensinados
como matria do Relacionamento
Humano, nas escolas.
Alvaro Granha Loregian

O que faz da Accountability uma virtude? Ela nos faz pessoas melhores,
contribuindo positivamente para o nosso meio, a sociedade e o planeta.

Essa virtude ensinada em algumas escolas, nos Estados Unidos. Uma instituio
fundada pelo Dr. Specer Kagan rene anualmente diretores e professores da pr-
escola, do ensino Bsico (o chamado First Grade) e do Fundamental (High School)
em encontros no Kagan Summer Institute para recicl-los em diversas
habilidades. H cursos especficos para ensinar como desenvolver a
Accountability nas crianas.
Na Finlndia, visitei uma escola em Nedervetil onde a Accountability era
ensinada de diversas formas diferentes. Crianas maiores almoavam com as
menores, para ajud-las a comer, e ajudavam tambm os pequenos em trajetos
curtos, na volta para casa.
Mas, mesmo que isso fosse ensinado em todas as escolas, a responsabilidade dos
pais de formar seus filhos para que se transformem em adultos Accountable no
se reduz. deles a responsabilidade principal.
Nos adultos, a Accountability pode ainda ser desenvolvida, atravs de Feedback e
Coaching.