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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS


8 SEMESTRE
FADELEINE PINHEIRO

RA: 3900618314

LILIANE ZRATE PEREIRA

RA: 3933054845

ELOISA F. DA S.FERREIRA

RA: 3933053794

SANGELA DE LIMA MELO

RA: 3933057234

JOHN W. DOS S.A. DE MACEDO

RA: 3909728519

CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS:


Misso e Estrutura da Controladoria e o Papel do Controller, Sistema de Informao de
Controladoria e Balance Scorecard e Intangveis Sistemas de Acompanhamento.

Prof Pedro A. Silva

CAMPO GRANDE - MS
2015

INTRODUO
O presente trabalho aborda o tema da controladoria um segmento da
contabilidade, mas tambm pode ser definida como ramo da Administrao,
dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores responsveis pelo suprimento
de informaes aos tomadores de deciso. Ela utiliza primordialmente o controle e o
processo de planejamento e oramento como metodologias no desempenho de suas
funes.
O encarregado pela rea de Controladoria em uma empresa chamado de Controller ou
Controlador, quanto s funes do controller destacam-se o gerenciamento da
contabilidade, o controle fiscal e tributrio, o planejamento estratgico e os relatrios
gerenciais. Para o desenvolvimento do servio destacam-se s competncias, viso
global de mercado, dinamismo, liderana e pr-atividade.
Tambm sero apresentadas neste trabalho as metodologias utilizadas para uma
boa gesto na empresa, gerida por um planejamento o Balanced Scorecard, que nada
mais do que uma ferramenta de gesto que tem incio na viso da empresa, a partir das
quais so definidos os fatores crticos de sucesso, os indicadores de desempenho e
permite a definio de metas e a medio dos resultados atingidos em reas crticas da
execuo das estratgias. Assim, o Balanced Scorecard um sistema de gesto de
desempenho, derivado da viso e estratgia, refletindo os aspectos mais importantes do
negcio, a seguir ser demonstrado mais detalhadamente.

Relatrio 1 - Misso e Estrutura da Controladoria e o Papel do Controller, Sistema de


Informao de Controladoria.
Na atualidade com o mercado cada vez mais competitivo, a Tecnologia da Informao
(TI) vem aumentando a sua participao em todas as reas de negcios, sendo parte
estratgica na empresa, buscando melhorias e beneficiando-se da melhor coordenao
entre as diversas atividades da empresa.
Stair (1998) utiliza o termo Sistema de Informao baseado em computador para agrupar a
coleta, manipulao e processamento de dados em informao, pelos elementos tangveis
(hardware) e intangveis (software, banco de dados, telecomunicaes, pessoas e
procedimentos), sendo assim responsvel pelo fluxo de trabalho das informaes e pessoas
envolvidas.

Podemos compreender o termo muito mais amplo do que apenas consider-la


como processamento de dados, engenharia de software, informtica ou o conjunto
de hardware e software, devendo ser considerados aspectos humanos, administrativos e
da organizao. Sendo essencial para empresa na atualidade.
A Controladoria uma extenso da contabilidade e administrao, onde sua
misso melhorar os resultados econmicos da empresa, interagindo com as demais
reas e visando sempre sua continuidade. Sendo assim os profissionais de
Controladoria precisam participar com a rea de TI, do processo de gesto da
informatizao da empresa.
controladoria o conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das
cincias da administrao, economia, psicologia, estatstica e, principalmente, da
contabilidade, que se ocupa da gesto econmica das empresas, com a finalidade
de orient-las para a eficcia
C. P. Mosimann e S. Fisch

"Basicamente a controladoria responsvel pelo sistema de informaes contbil


gerencial da empresa, e sua misso assegurar o resultado da companhia. Para
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tanto ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gesto da


empresa, sob pena de no exercer adequadamente sua funo de controle e reporte
na correo do planejamento."
Clvis Luis Padoveze

A controladoria um papel gerencial que precisa ser desenvolvida por um


profissional contbil capacitado e com um conhecimento amplo. A busca contnua por
atualizao e por novas solues so apenas o comeo de um caminho para quem
pretende seguir neste mercado.
O controller uma funo destinada ao profissional da controladoria, se aplica a
diversos cargos na rea de contabilidade, cujas responsabilidades variam de uma
empresa para outra, basicamente fundamentado na obteno do lucro que essencial
para a continuidade da entidade. Surgiram nas grandes corporaes multinacionais.
Aps a Segunda Guerra Mundial, essas corporaes comearam a expandir seus
negcios para pases em desenvolvimento. a partir desse momento que os controllers
passaram a atuar.
Segundo Peres Junior (1995), as principais responsabilidades do Controller so:
Organizar adequados sistemas de informaes gerenciais que permitam a administrao
conhecerem

os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades. Comparar,

permanentemente o desempenho esperado com o


desempenho e estimativa.

real.

Classificar

variaes

de

Orientar e fornecer informaes confiveis para gestores.

(PEREZ JUNIOR, 1995).

Os profissionais de Controladoria precisam participar com a rea de TI, do


processo de gesto da informatizao da empresa. Para tanto o Controller acaba sendo o
responsvel pelo projeto, implementao e manuteno de um sistema integrado de
informaes, que operacionaliza o conceito da controladoria como principal instrumento
o que possibilitar ao mesmo o diagnstico preventivo de problemas e a proposio de
solues.

Questionrios.
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1. O que se compreende por controladoria?


A controladoria recebe conceitos e conhecimentos da contabilidade, e
da administrao, sendo responsvel pelo suprimento de informaes aos
tomadores de deciso. Na pratica o profissional que fez a gesto dessas
atividade o (controller ou controlador). Controladoria como o conjunto de
princpios, procedimentos e mtodos que se ocupam da gesto econmica
das empresas, com o fim de orient-las para eficcia e obter resultados.
2. Qual o papel do controller na Era da Informao?
O papel do controller o de monitoramento do plano de ao da empresa,
fazendo a avaliao coordenada da atuao de todos os gestores, sempre com o
foco no desempenho e resultados, global e setorial. importante ressaltar que
ele no o responsvel pelo alcance dos resultados planejados.
O controller deve ter alguns pontos importantes como: Conhecimento de
conceitos de outras disciplinas, como administrao, economia, estatstica,
informtica, zelo pela continuidade da empresa, viabilizando sinergias para o
alcance de resultados conjuntos superiores aos obtidos independentemente,
conhecimento do ramo de atividade ao qual a empresa faz parte, assim como dos
problemas e vantagens que afetam o setor, conhecimento da histria da empresa
e identificao com seus objetivos, metas, politicas, problemas bsicos e
possibilidades estratgicas, habilidade na anlise de dados contbeis e
estatsticos, base direcionada de suas aes, alm de ser racional, possuir viso
voltada para o futuro, viso econmica, iniciativa, ter uma boa comunicao, ser
sintetizador, persistente, ter cooperao, conscincia de prprias limitaes, etc.

3. Como a Tecnologia da Informao vem auxiliando o controller?


Embora as duas reas - Tecnologia da Informao e Controladoria - possuam
objetivos e metodologias distintas, a convergncia de esforos direcionada aos
interesses da continuidade do negcio, em que ambas possuem papel decisivo
para seu sucesso.
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4. Para Kanitz (1977) quais os sistemas que cabem ao controller implementar?


Kanitz, enfatiza que o controlador pode ter diversas funes, mas isso depende
das dimenses e da filosofia que orienta seus dirigentes. O mesmo autor define
que a funo bsica do controlador consiste em dirigir e em grande parte
implementar os sistemas de informao, motivao, coordenao. Avaliao,
planejamento e acompanhamento.
5. Quais as qualidades indispensveis ao controller?
O conhecimento dos fatores macroeconmicos e da prpria empresa permite ao
Controller situar-se em seu meio. O sistema contbil e a metodologia financeira
constituem as ferramentas principais para a montagem de um mtodo eficaz de
controle. O conhecimento das responsabilidades que lhe so confiadas e da
autonomia que lhe conferida proporciona-lhe uma solida base de trabalho. Se
s qualidades inerentes funo estiver unida uma razovel dose de tato, de
imaginao construtiva, de iniciativa, de imparcialidade e sinceridade, o
Controller no ter dificuldades para bem desempenhar suas tarefas.

Levantamento de empresas que possuem profissionais que atuem na controladoria.

ETAPA 2 Aula-tema: Balance Scorecard e Intangveis Sistemas de


Acompanhamento.
Aplicaes de um Balance Scorecard.
O Balanced Scorecard decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseandose em relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com fatores
financeiros. O BSC est dividido em quatro aspectos: finanas, processos internos,
clientes, aprendizado e crescimento. Em todas as dimenses devem ter seus objetivos,
indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explicitas.
Conceito de
Balanced
Scorecard

Processo
de
aplicao
BSC

Financeiro
um sistema de
informao para
gerenciamento
da
estratgia Cliente
empresarial.
Traduz a misso
e a estratgia da
empresa em um
conjunto
de
medidas
de
de Negcios
desempenho
financeiras e no
financeiras
que
serve de base
para um sistema
de medio e
gesto
Aprendizado e
estratgica.
Crescimento

Explanao da
aplicao do BSC no
processo.
Remunerar
adequadamente
acionistas.
Cumprir
oramentos
despesas.

Apresentao
de um
indicador que
valide o
processo.

os

ROI
Crescimento de
os
venda.
de

Vender o volume
previsto. Faturar nos
contratados.

Repetio de
vendas.
Reclamaes de
Vendas.

Cumprir o programa
de produo. Cumprir
os
oramentos
de
despesas. Reduzir o
nvel dos estoques.
Otimizar os processos
de fabricao. Reduzir
os preos dos insumos
comprados. Melhorar
a qualidade.

Peas com
defeitos.
Produtos
devolvidos.

Investir

Horas extras e horas

continuadamente

em recursos humanos.

de treinamento.

PERSPECTIVAS
Finanas: Permitir um crescimento de receita sustentvel e uma gesto estratgica de
custos.
Processos Internos: Buscar a excelncia de desempenhos dos processos chaves.
Clientes: Nossa participao de mercado e relacionamento com clientes sero
incrementados.
Aprendizado e Crescimento: Teremos recursos, clima e motivao.
INDICADORES
Financeira: ROCE, EVA
Cliente: Lealdade dos Clientes, Pontualidade das entregas.
Processos Internos: Qualidade dos Processos, Ciclos dos Processos.
Aprendizado e Crescimento: Capacidades do Funcionrio.
OBJETIVOS
Financeira: Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, gerar retornos
acima do capital investido na unidade de negcio.
Clientes: D ao executivo uma idia clara de seus segmentos alvos de clientes e
negcios, dispondo um conjunto de medidas essenciais: participao, reteno,
captao, satisfao e lucratividade. Representam metas para as operaes, logstica,
marketing e desenvolvimentos de produtos e servios da empresa.
Processos Internos: Os executivos identificam os processos crticos em que devem
buscar a excelncia, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos
especficos de clientes.
Aprendizado e Crescimento: Desenvolvem objetivos e medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas
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financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar
para obter um bom desempenho.
O balanced Scorecard permite descrever a estratgia de forma clara, atravs de
objetivos estratgicos em 4 perspectivas, sendo todas elas relacionadas entre si atravs
de uma relao de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos
objetivos estratgicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta
maneira, possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que os esforos
da organizao estejam direcionados para a estratgia.

CONCLUSO
Podemos concluir que as duas reas TI (Tecnologia de Informao) e controladoria
esto atreladas para que o controller tenha as informaes necessria desempenhando
sua funo de continuidade do negocio.

A controladoria um departamento extremamente significante para a empresa, e


quando bem estruturado, alavanca os resultados da organizao, por meio da parceria
com os outros departamentos. Cada setor tem as informaes especficas de cada um,
sendo que o papel da controladoria justamente unificar, centralizar estas informaes a
fim de analisar o cenrio atual, e traar o cenrio futuro juntamente com a diretoria da
empresa, por meio do planejamento estratgico.
Uma execenlente ferramenta que auxilia a controladoria na gesto da empresa, como
vimos o Balance Scorecard, assim possibilitando um planejamento atravs
de metas e estratgias, visando aumentar o desempenho da empresa atravs de indicadores
quantificveis e verificveis, alavancando o sucesso da entidade. Todos esses itens compem
um conjunto visando melhorias as empresas, lucro, qualidade, agilidade, so alguns deles.

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BIBLIOGRAFIA
https://josermsilva.files.wordpress.com/2012/02/controladoria-i_parte1_prof_jose_roberto-2012.pdf
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552005000400007
https://pt.wikipedia.org/wiki/Controladoria
http://blogtek.com.br/balanced-scorecard/
https://drive.google.com/file/d/0BzEyXOpiO7qpcUpEOFEwR0E0RFE/edit?
usp=sharing
https://drive.google.com/file/d/0BySF-RrNZ6p-RjFrZ2U0N1pqOUE/edit?usp=sharing

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