Você está na página 1de 226

DADOS DE COPYRIGHT

Sobre a obra:
A presente obra disponibilizada pela equipe Le Livros e seus diversos parceiros, com o
objetivo de oferecer contedo para uso parcial em pesquisas e estudos acadmicos, bem como
o simples teste da qualidade da obra, com o fim exclusivo de compra futura.
expressamente proibida e totalmente repudivel a venda, aluguel, ou quaisquer uso
comercial do presente contedo

Sobre ns:
O Le Livros e seus parceiros disponibilizam contedo de dominio publico e propriedade
intelectual de forma totalmente gratuita, por acreditar que o conhecimento e a educao devem
ser acessveis e livres a toda e qualquer pessoa. Voc pode encontrar mais obras em nosso
site: LeLivros.link ou em qualquer um dos sites parceiros apresentados neste link.
"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais lutando por
dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a um novo nvel."

Ficha Tcnica
Copyright 2014, M ichael Wheeler
Todos os direitos reservados.
Traduo para a lngua portuguesa 2014 Texto Editores Ltda.
Ttulo original: The Art of Negotiation
Preparao de texto: Lara Stroesser Figueira
Reviso: Karinna A.C. Taddeo
Diagramao: Vivian Oliveira

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


Anglica Ilacqua CRB-8/7057
Wheeler, M ichael
A Arte da Negociao: Como improvisar acordos em um mundo catico / M ichael Wheeler; traduo de Poliana Oliveira. So Paulo: LeYa, 2014.
ISBN 9788544100660
Ttulo original: The Art of Negotiation
1. Negociao 2. Estratgia 3. Sucesso empresarial 4. Vendas I. Ttulo II. Oliveira, Poliana
14-0625 CDD658.4052
ndices para catlogo sistemtico:
1. Negociao

2014
Texto Editores Ltda.
Uma editora do Grupo LeYa
Rua Desembargador Paulo Passalqua, 86
01248-010 Pacaembu So Paulo SP
www.leya.com.br

Para Cally, Edie e Kate


Com amor e gratido

Para todo problema complexo existe uma soluo


que clara, simples e errada.
H. L. MENCKEN,
JORNALISTA E CRTICO NORTE-AMERICANO

[1] Abrace o caos


H alguns anos, Jay Sheldon, gestor de uma firma de investimento privado, comprou uma
pequena empresa de TV a cabo no Centro-Oeste norte-americano. Ele no conhecia muito
bem a indstria, mas 8 milhes de dlares parecia um bom preo e a aquisio permitiria
que ele sentisse o gostinho do mercado. Jay e seus scios rapidamente fizeram o negcio
prosperar. Um ano depois, eles decidiram expandir os negcios por meio da aquisio de
sistemas prximos. Depois de analisar os nmeros, perceberam que poderiam pagar 11
milhes de dlares, talvez at 12 milhes, para comprar uma segunda empresa de TV a cabo
em uma cidade vizinha.
Jay deu incio a uma longa srie de conversas com o proprietrio daquela empresa, mas,
depois de dois meses de vaivns, ficou claro que a outra parte estava querendo ir bem mais
longe no preo. Escute, o proprietrio disse, eu no coloquei uma placa de vende-se.
Voc veio atrs de mim. Ento tem que colocar 15 milhes em dinheiro vivo em cima da
minha mesa para eu ficar tentado. E, provavelmente, eu mesmo vou me bater se pegar a
grana.
Sheldon entendeu que aquilo no era um blefe, mas tambm sentiu que a exigncia estava
fora da realidade. Pela lgica convencional, as partes estavam num impasse. Se o ponto de
partida do vendedor de 3 milhes acima do teto absoluto do comprador, ento no h
acordo.
Ou h?
Deixe-me fazer uma ltima pergunta, disse Sheldon antes de se levantar para sair. Se
voc acha que seu sistema vale 15 milhes, o que voc acha do nosso?
Ah, o seu vale um pouco menos, foi a resposta. Eu diria uns 14.
Sheldon inverteu a negociao. Ele habilidosamente se tornou vendedor em vez de
comprador. Em pouco menos de um ano, ele despachou seu prprio sistema por quase o
dobro do que havia pagado por ele (e grande parte desse valor tinha sido alavancada). Ele j
estava na expectativa de as aes da TV a cabo subirem, mas quando encontrou esse tal
proprietrio, que era um apaixonado da indstria, Sheldon teve a agilidade de transformar
um aparente impasse em uma venda lucrativa.
Sua soluo foi genial. O mais importante, contudo, foi o raciocnio veloz. Com o
impedimento de sua esperada aquisio, Sheldon lanou a semente de outro negcio que
seria ainda melhor para ele. Quando abriu mo de seu plano inicial, o insight veio como um
raio.
A agilidade de Sheldon a marca da excelncia de um grande negociador. Sim, a

preparao importante, mas a negociao uma via de mo dupla. Ns no podemos


estabelecer um roteiro do processo. Quem quer que esteja sentado do outro lado da
mesa deve ser to inteligente, determinado e falvel quanto ns. No podemos impor
suas agendas, atitudes ou aes e podemos menos ainda permitir que eles nos dominem. A
adaptabilidade imperativa na negociao do comeo ao fim. As oportunidades vo
pipocar, assim como os obstculos. O poder escorre e se esvai. Conversas que se arrastam
podem ir para a frente ou se desviar para outra direo. At mesmo os nossos objetivos
podem se desenvolver. Temos que fazer o melhor do que quer que se desenrole.
Negociadores como Sheldon so timos improvisadores. Quando as coisas no esto indo
bem, eles surpreendem com uma proposta esperta, arriscam uma piada ou at desafiam o
outro lado. Se necessrio, eles at fazem grandes mudanas em suas estratgias. O curioso
que, apesar disso, no se fala muito de improvisao nos livros bsicos de negociao. o
caso tambm dos manuais de tticas agressivas para dominar o outro lado e tambm dos
textos de abordagem ganha-ganha , que pregam a soluo de problemas em conjunto. A
despeito de suas diferenas bvias, ambas as abordagens se iniciam com a mesma premissa
esttica de que voc tem seus prprios interesses e eu tenho os meus. A mensagem do ganhaganha que, ao pr as cartas na mesa, voc pode fazer a torta crescer (leia-se resultado)
ao fazer negcios mutualmente benficos. As tticas agressivas pedem que voc mantenha
suas cartas bem seguras perto de voc (e talvez esconda algumas na manga).
Mas h muito mais em uma negociao do que blefar e barganhar. O desafio reside no fato
de que as preferncias, opes e relaes normalmente esto em constante mudana. Os
tericos podem ter ignorado essa realidade, mas os melhores negociadores entendem isso
muito bem.
Foi o que eu vi na minha pesquisa e aproveito para agradecer o trabalho dos meus colegas
no Programa de Negociao (uma associao interdisciplinar de especialistas em
negociao da Harvard University, do Massachusetts Institute of Technology e da Tufts
University). Em um projeto de dez anos liderado por Jim Sebenius, analisamos o trabalho de
grandes negociadores em uma ampla variedade de campos de atuao. Dentre eles, incluemse diplomatas como George Mitchell, que mediou o processo de paz na Irlanda do Norte; o
banqueiro de investimentos Bruce Wasserstein; e artistas visionrios como Christo e JeanneClaude.
So diferentes os contextos em que esses virtuoses negociam. Tambm suas personalidades
so para todos os gostos. Alguns tm uma certa sobriedade, enquanto outros so calorosos e
interessantes at mesmo engraados. Mesmo em nossos workshops com esses
negociadores, todos enfatizaram a natureza dinmica da negociao e a importncia da
agilidade. O ex-embaixador Richard Holbrooke, que forjou um acordo que colocou um
ponto-final no derramamento de sangue nos Blcs, descreveu a negociao como sendo
mais como jazz do que cincia. a improvisao sobre um tema, disse ele. Voc sabe
aonde quer ir, mas no sabe como chegar l. No linear.
O enviado especial da ONU, Lakhdar Brahimi, que atuou como mediador em algumas das
zonas de conflito mais violentas e imprevisveis, utiliza uma metfora nutica para expressar
a mesma ideia: os negociadores devem sempre navegar pela vista, alerta ele. No importa
1

o quo diligentemente estejamos preparados, ns estamos fadados a encontrar surpresas,


agradveis ou no, que garantem acertos em seu curso.
Donald Dell, agente e negociador de esportes, deixou sua marca ao bater o martelo e
fechar contratos astronmicos dos jogadores de basquete Patrick Ewing e Moses Malone e
ganhar milhes em contratos com patrocinadores para estrelas do tnis como Arthur Ashe e
Jimmy Connors. Ele orquestrou guerras de licitaes entre redes de televiso rivais pelos
direitos de transmisso de eventos como Roland Garros.
Donald tambm j fez, muito bem, negociaes em benefcio prprio. Em 1998, ele vendeu
sua empresa de gesto esportiva ProServ para uma empresa de entretenimento, o que ele
descreve como a oferta providencial que eu no pude recusar. Alguns anos depois, aps
comprar grande parte dela de volta por 20% do valor estabelecido, ele ento a revendeu
para a Lagardre Unlimited, grupo em que hoje ocupa o cargo de presidente e cuida dos
negcios de TV, eventos e tnis.
Contudo, por todo o seu sucesso, Dell rpido ao dizer que as coisas com frequncia no
saem conforme o planejado. Eu no sei dizer quantas vezes cheguei preparado para uma
negociao, simplesmente para surgir algum ou alguma coisa e estragar ou mudar o acordo
que eu pensava que estava fazendo. A nica forma de se proteger 100% contra essa
situao considerar que existe algo que voc no sabe. Esse conselho no apenas ir
manter sua mente rpida para o negcio e for-lo a considerar as motivaes das outras
partes, mas tambm ir manter seu ego em observao.

APRENDER, ADAPTAR E INFLUENCIAR


Poucos sabem, mas as pessoas mais talentosas na hora de fechar um negcio fazem a
mesma coisa. Tom Green um negociador extraordinrio que trabalhou tanto no setor
pblico quanto no privado. Ele foi uma figura central na venda de uma lendria franquia de
beisebol e ajudou a reestruturar uma debilitada organizao mantenedora de sade que
muitos pensaram que j se encaminhava para a falncia.
Tom tambm serviu a uma equipe de interesse pblico que resolveu litgios pesados contra
a indstria do tabaco. At aquela poca, a Big Tobacco nunca havia perdido uma causa ou
pagado um centavo para indenizar qualquer alegao de sade fora dos tribunais. Quando
Mississipi, Massachusetts e alguns outros Estados norte-americanos impetraram aes para
ressarcir gastos com o Medicaid para doenas relacionadas ao cigarro, o esforo deles foi
homrico. Pouco a pouco, Green e seus colegas reuniram mais quarenta Estados para se
juntarem ao seu esforo. Aquela fora trouxe as empresas de tabaco para a mesa de
negociao. Em 1998, a indstria submeteu-se a uma regulamentao mais rigorosa e
concordou em pagar 350 bilhes de dlares em danos.
Escrevi um estudo de caso enorme sobre essa negociao para o meu curso de MBA. Tom
visitou a classe na primeira vez em que eu falava sobre isso e ouviu-me enquanto os alunos
analisavam a habilidosa construo de coalizo e o antiquado comrcio de cavalos, o que
os levou a um resultado inesperado. Prximo do fim da discusso, pedi que Tom tirasse suas
2

prprias concluses. Aps elogiar os alunos por suas observaes, ele acrescentou algo que
os surpreendeu. O segredo de seu sucesso, disse ele, era fazer do caos um amigo na
negociao.
Quando Tom fala sobre abraar o caos, ele no est se referindo meramente aos casos que
envolvem dezenas de partes, questes espinhosas e polticas confusas. Ele sabe que todas as
negociaes, grandes ou pequenas, so caticas, uma vez que ocorrem em fluxo e,
frequentemente, ambientes imprevisveis. Mas isso i o M
M

Outro exemplo seria voc fazer uma proposta. Ela no funciona para eles. Eles contraatacam com algo que no to entusiasmante do seu ponto de vista. As duas ideias juntas
levam vocs dois a uma terceira opo que nenhuma das partes havia maquinado sozinha.
Quando muda a questo em discusso, voc deve se adaptar. Pode ser um ajuste sutil ou,
como ocorreu com Jay Sheldon, uma grande reviravolta.
Do mesmo modo, voc procura influenciar os que esto do outro lado, para convenc-los
do valor daquilo que est oferecendo. O que eles dizem em resposta e como eles dizem
isso se refere quele ponto em particular, mas revela tambm um feedback sobre como
voc est efetivamente comprometido com a contraparte. Talvez seu estilo se adeque a eles.
Caso contrrio, voc ter de mudar sua abordagem. Alm das notas e moedas envolvidas em
um possvel acordo, voc est negociando como negociar.

SUCESSO E FRACASSO
Dcadas atrs, em uma regio de construes baixas de Manhattan, o conselho
administrativo de uma igreja localizada em um terreno de esquina pediu que a empresa
imobiliria de Julien Studley realizasse uma avaliao de sua propriedade. Membros do
conselho esperavam alcanar um preo que permitisse a eles construir em outro lugar e
sobrasse dinheiro suficiente para financiar seus programas sociais. O clculo da empresa foi
bem abaixo do que eles precisavam, por isso a igreja pagou a taxa de avaliao e abandonou
sua ideia.
O jovem corretor que tratava a questo teve, no entanto, outra ideia. E se ele conseguisse,
de alguma maneira, adquirir todas as propriedades do quarteiro? O conjunto completo
poderia valer muito mais do que seus constituintes. Mas havia muitos desafios. Como
iniciante, sua empresa no tinha os recursos necessrios para comprar todas as
propriedades, nem mesmo dispunha de outro comprador com os bolsos cheios.
Levou um tempo, mas o corretor e sua empresa chegaram l. Parcela por parcela, eles
atenderam s diferentes necessidades dos inmeros proprietrios. Pagaram as despesas de
mudana dos inquilinos idosos em um caso. Em outro, mantiveram um restaurante aberto
para que seus funcionrios tivessem trabalho at a construo se iniciar. Eles at deram um
jeito de fazer um acordo no condomnio para que a igreja pudesse ser reconstruda em seu
terreno atual. Mas a empresa tambm teve dificuldades com competidores em potencial. Se
voc por acaso estiver em Midtown, d uma olhadinha para cima e voc ver a reluzente
torre do Citibank que culmina em um marcante topo angular. A histria de como ele foi
construdo oferece lies poderosas de negociao adaptativa e improvisao.
Outros casos no terminam to bem. O conselho responsvel por um edifcio de
apartamentos cooperativos decretou uma regra que exigia que todos os moradores
instalassem e pagassem por grades de segurana nas janelas. Um morador em particular se
recusou a pagar, alegando que o conselho deveria arcar com o custo no caso, 902 dlares.
O conselho, formado por seus vizinhos no edifcio, viu-se impelido a usar de sua autoridade
legal e impetrou uma ao, esperando que o proprietrio cedesse. Em vez disso, ele acionou

seu prprio advogado e as partes ficaram fora das disputas de litgio.


O conselho cooperativo ganhou antes do julgamento, perdeu no recurso e ento teve o
julgamento reintegrado por uma corte superior. Essa batalha se arrastou por quase cinco
anos. Na poca, as despesas legais se avultaram para mais de 80 mil dlares quase cem
vezes mais do que a quantia originalmente em jogo.
Eles no tinham acabado, no entanto. O proprietrio contestador desistiu de reverter o
julgamento, mas as partes voltaram a brigar para que ele reembolsasse o conselho por suas
despesas legais. Quando eles enfim terminaram, j tinham ultrapassado a casa dos 100 mil
dlares.
Desde o incio, cada lado pressups que o outro ia ceder e abandonar a briga. Em vez
disso, ambos se cutucaram cada vez mais fundo e continuaram cutucando. Ningum pensou
em investir tanto tempo, dinheiro e emoo em uma proposta perde-perde, e foi o resultado
que eles obtiveram.
O proprietrio do apartamento finalmente aprendeu a lio. Sou um homem convertido,
disse ele depois de tudo. Qualquer coisa que voc puder fazer para evitar um processo,
faa. O advogado do conselho cooperativo, no entanto, no deu o brao a torcer. Eu acho
que as despesas aqui foram apropriadas e se ativeram realmente ao mnimo, disse. Ele
alegou que seus clientes tinham noo do que estava acontecendo ao longo do caso. No
houve surpresas. Sua atitude evidencia um compromisso fatalista com uma estratgia,
mesmo quando h evidncias crescentes de que ela no est funcionando.
Talvez o proprietrio pudesse ter doado 902 dlares para algum outro uso comum sem
ter de apelar ao princpio legal. Ou outro morador, no fogo cruzado, pudesse ter acabado
com o problema se tivesse enviado ao conselho 902 dlares em dinheiro para cobrir o custo
das grades da janela uma pechincha em comparao ao que foi estimado como despesas
legais multiplicadas. O fiasco tambm poderia ter sido evitado se apenas um membro do
conselho tivesse feito a pergunta correta quando eles foram processados: qual seria a pior
coisa que poderia acontecer? Uma resposta bvia seria que o proprietrio poderia ser to
obstinado quanto ele realmente era.
Estratgias moldadas viram p na turbulncia da negociao do mundo real. A
persistncia muitas vezes uma virtude, mas, quando se associa a um plano obsoleto, no .
Jay Sheldon tinha a inteno de comprar o sistema vizinho de TV a cabo. No entanto, quando
ficou claro que o outro proprietrio no ia ceder no preo, ele no tentou forar a barra ou
mexeu em seu prprio preo para aquele negcio. Nem caiu fora. Em vez disso, ele se
adaptou e criou um plano B ainda melhor. Mas lembremos que foi a agilidade de Sheldon
que fez tudo isso acontecer. Seu colega, sentado mesma mesa, olhando exatamente para os
mesmos fatos, no pensou em ser um comprador at que Jay propusesse isso.

O QUE EST FALTANDO NA SABEDORIA CONVENCIONAL


O inovador texto sobre negociao Como chegar ao sim: a negociao de acordos sem
concesses, escrito pelos meus colegas Roger Fisher, Bill Ury e Bruce Patton, teve sua

primeira publicao h trinta anos. Seu timing no poderia ter sido melhor. O livro oferecia
uma alternativa construtiva para a ento dominante viso de que negociao
inevitavelmente uma proposta ganha-perde, um jogo vencido por msculos e enganos.
Contudo, muitas pessoas ficavam exaustas com os conflitos, seja em litgios demorados, em
interrupes de trabalho ou em regies problemticas do mundo como o Oriente Mdio.
Os autores apresentaram um mtodo relevante de cinco pontos para qualquer contexto,
desde o aluguel de um apartamento at uma situao de diplomacia internacional:

Foque nos interesses, no nas posies.


Separe a pessoa do problema.
Crie opes para ganho mtuo.
Insista em critrios objetivos.
Desenvolva sua melhor alternativa negociao de um acordo, ou MAANA (sua vitria
fcil caso no haja negcio).

Essa abordagem com base no interesse foi amplamente adotada como uma negociao
ganha-ganha (embora esse termo nunca aparea em Como chegar ao sim). No fundo, era um
apelo para o interesse pessoal esclarecido.
O livro continua sendo uma forte rejeio s tticas agressivas ultrapassadas. Em vez de
se fechar em posies fixas, os negociadores devem cavar mais fundo e trabalhar a partir de
interesses subjacentes. Se voc est procurando um novo emprego, no discuta salrio para
no correr o risco de ter um mau comeo de relacionamento. Em vez disso, procure outros
benefcios que possam ser mais valiosos do que algumas notas a mais no fim do ms. Com
um pouco de inventividade, voc pode transformar muitos problemas de soma zero em
oportunidades para ganho mtuo. At mesmo os pechincheiros mais inflexveis, sem nenhuma
preocupao com a equidade, devem ser seduzidos pela prospeco de fazer a torta
crescer.
Os leitores tambm foram lembrados da importncia dos relacionamentos e da reputao.
Tticas agressivas podem funcionar em transaes rpidas e de preo nico entre estranhos,
mas h custos. A maioria das pessoas que j chegam armadas da cabea aos ps no volta
para outra surra. Livros como Start with no: Americas number one negotiating coach
explains why win-win is a disastrous strategy, and how you can beat it , de Jim Camp,
ignoram o fato de que, no mundo altamente conectado de hoje, tudo o que vai, volta. Eles
tambm no explicam o que acontece quando as duas partes congelam e simplesmente
esperam que algum pisque.
s vezes, a mesa de negociao inclina-se para um dos lados, claro. Quando isso
acontece, Como chegar ao sim enfatiza a importncia de improvisar seu MAANA. A questo
analisar as ofertas que esto na mesa para decidir de maneira realista o melhor que voc
pode fazer se no houver acordo. Ter uma boa reserva, naturalmente refora sua mo de
troca. Se voc tem cartas ruins na mo, ento voc pode ter de aceitar termos pelos quais
voc no est to interessado.
Portanto, duas salvas de palmas para a negociao ganha-ganha. Os livros baseados nesse
3

modelo libertam os negociadores da noo de que mais para voc significa menos para
mim. Eles abriram as mentes das pessoas para a soluo de problemas latentes em muitas
negociaes. Muitos bons trabalhos sobre negociao foram feitos desde a publicao de
Como chegar ao sim. Mas a estrutura bsica situa-se implicitamente nas pressuposies
estticas sobre interesses, opes, circunstncias e relacionamentos, quando esses fatores
tendem a ser instveis e ambguos. Assim como os estrategistas militares admitem a nvoa
da guerra, os negociadores devem confrontar a neblina que obscurece o territrio quando
eles o exploram.
O modelo bsico no capta a complexidade da negociao do mundo real da mesma forma
que um pssaro empalhado em um museu no revela a maravilha do voo, ou nos mostra como
essas criaturas se lanam e pairam na brisa. Em vez de um tiro rpido, precisamos de uma
imagem em movimento que esclarea como o processo de negociao se desenvolve ao
longo do tempo. Esse o objetivo deste livro.
Eu no estou remando contra a mar e dizendo que a teoria ganha-ganha simplesmente
assovia e passa por cima dos problemas espinhosos de uma negociao. O prprio Roger
Fisher muitas vezes comea suas apresentaes rasgando seu best-seller em duas partes para
demonstrar a necessidade de novas ideias. Para entender por qu, d uma segunda olhada em
dois famosos axiomas que servem de base para o modelo tradicional. Um Concentre-se
nos interesses, no nas posies; o outro Desenvolva seu MAANA.
Em primeiro lugar, no que diz respeito aos interesses, a verdade que di que muitas
vezes ns no conseguimos saber quais so os nossos interesses at estarmos realmente
negociando. A ideia de que no conhecemos nossas prprias mentes pode parecer estranha
at ofensiva , mas negociadores preparados sabem disso muito bem. E sejam tolerantes
comigo.
Uma negociao muitas vezes nos leva a um lugar inesperado, s vezes felizmente.
Suponha que voc esteja tentando comprar determinada casa. Aps analisar o mercado (e
sua conta bancria), voc est certo de que o valor mximo que poder pagar 350 mil
dlares, de preferncia muito menos. Muitos dias depois, voc despende 375 mil dlares
para fechar o negcio. Isso significa que voc fez um mau negcio? possvel que voc
tenha sido convencido, em uma boa e rpida lbia, a pagar mais, mas talvez no. Violar seu
limite inicial pode fazer sentido se a propriedade tiver se mostrado em melhor estado do que
voc esperava ou se voc souber que casas semelhantes na regio foram recentemente
vendidas por muito mais. Voc pagou mais do que planejou, mas pode ser que tenha sido uma
boa barganha.
Os interesses so fluidos, ento precisamos ser flexveis. Mas isso complica a estratgia
de negociao e a tomada de deciso. Metas estveis, por sua vez, nos proporcionam
disciplina. Elas nos ajudam a saber quando dizer sim e quando pular fora. Se lidamos com
objetivos, podemos racionalizar qualquer resultado. Com certeza, isso pode estar certo.
Quando Tom Green falou para os meus alunos da importncia de abraar o caos da
negociao, ele estabeleceu uma consequncia crucial. Ele disse que indispensvel,
manter o equilbrio.
Do mesmo modo, o conceito de MAANA claro na teoria, mas confuso na prtica. Ele

presume que as negociaes se resumem a uma simples deciso: negociar ou no negociar.


Se isso fosse verdade, toda vez que algum oferecesse a voc algo um pouco melhor do que
uma vitria fcil, voc deveria aceitar. Isso poderia significar uma soluo barata quando,
com um pouco de criatividade, voc poderia fazer a torta crescer (ou, com persistncia,
obter uma fatia maior da torta). Mais uma vez, voc no quer pressionar tanto a ponto de
arriscar o que voc j tem nas mos. Saber quando dizer sim pode ser complicado.
O modelo bsico do MAANA tambm no ajuda muito quando voc est negociando sem
uma reserva clara. Converse com um estudante graduado em Negcios que est fazendo
entrevistas de emprego sem nenhuma outra oferta em mos. Quando ele est negociando com
uma empresa, seu MAANA constitui uma prospeco incerta de conseguir uma posio em
qualquer lugar. Como se pode imaginar uma vitria fcil, se no h opes imediatas?
Poucos livros abordam esse problema comum. Este um deles.
A indefinio dos interesses e a confuso dos MAANAs colidem quando voc tem de
equilibrar mltiplas negociaes. Isso o que acontece quando voc faz uma pesquisa
comparativa em diversas concessionrias antes de comprar um carro. Voc deve saber, de
forma geral, qual tipo de veculo gostaria de adquirir, mas voc tambm quer um timo
preo. Quando voc est negociando com um vendedor, a reserva que voc tem muitas
vezes uma prospeco incerta do quo bem voc poderia negociar com outro.
Minha colega (daqui em diante, chamada apenas de Carol Griffin) e seu marido, Don,
enfrentaram esse problema quando estavam procurando a primeira casa. Carol uma
brilhante especialista em teoria da deciso, ento sua preparao estava alm do esperado.
Ela pesquisou o mercado local e comparou sistemas escolares. Ela at experimentou
diferentes rotas habituais. Ento ela cruzou todos os dados em uma planilha e ponderou os
fatores de modo que eles pudessem categorizar diferentes propriedades.
Olhando para trs agora, Carol admite, no entanto, que ela e Don no sabiam o que
queriam at visitar vrios imveis e comear a negociar. Uma das casas tinha um bom preo,
mas precisava de muita reforma. Outra tinha cmodos menores, mas um quintal fabuloso.
Algumas outras que pareciam boas on-line eram menos atrativas pessoalmente.
Alguns fatores que eles levaram em conta as despesas com aquecimento e a proximidade
das escolas eram fceis de calcular, mas como eles realmente se sentiam em relao aos
diferentes locais no era. Com o contrato de locao do apartamento em que moravam
prestes a expirar, eles se depararam com difceis escolhas de MAANA. Para a casa que eles
amaram, deveriam continuar pechinchando para abaixar o preo at um valor aceitvel? Ou
eles deveriam optar por um lugar menos caro de que haviam gostado antes que outro
comprador o arrematasse? (No vamos nem tentar imaginar o quanto isso teria sido mais
difcil se Carol e Don no tivessem olhado um no olho do outro.)
A maneira como resolvemos dilemas como esse no nos pe prova at que tenhamos
decidido entre o pssaro perto da mo versus a chance de pegar em uma armadilha outro
mais atraente, no meio do arbusto. No se trata simplesmente de quo melhor o segundo pode
ser, em termos objetivos. Ns tambm temos de considerar as probabilidades de vencer e
experimentar como ns nos sentiramos se acabssemos perdendo os dois negcios.
Corretores de imveis experientes entendem que, como os Griffin, muitos clientes no

sabem bem o que querem. Tim Wilson, psiclogo da University of Virginia, descreve como
sua prpria corretora ouve educadamente quando futuros compradores listam suas
prioridades, mas ento os ignora, sorridente, e mostra a eles muitos imveis diferentes. Nas
visitas iniciais, a corretora presta muita ateno s reaes emocionais de seus clientes,
enquanto eles andam pelas casas, tentando deduzir o que eles realmente esto procurando.
De acordo com Wilson, os corretores tm uma frase: Compradores mentem. Isso no
intencional. As pessoas simplesmente no conhecem suas prprias mentes. Um dos motivos
por que minha corretora de imveis to bem-sucedida por ser bem habilidosa na hora de
inferir o que os clientes dela querem e muitas vezes conhece suas preferncias melhor do que
eles prprios.
Carol e Don evitaram riscos maiores ao optar por um lugar menos caro na hora de fechar o
negcio. s vezes, contudo, eles se veem desejosos ao passar de carro em frente casa dos
seus sonhos, a quatro quadras de distncia de sua residncia atual. Eles ficam imaginando se
eles poderiam ter insistido em um preo mais baixo, sendo mais assertivos. Mas por causa
da inerente incerteza da negociao, eles nunca sabero ao certo.
Esse tipo de especulao em retrospectiva no faz muito bem. Em vez disso, mais
interessante que voc pense sobre como negociou. Nesse ponto, os Griffin se saram bem. A
preparao meticulosa de Carol pode apenas refletir os atributos que eram fceis de
quantificar. No foi possvel captar como eles se sentiram em relao a cada casa at que
eles fizessem suas visitas. Ainda assim, a planilha serviu como um modelo valioso com o
qual eles poderiam verificar seus julgamentos. Antes de assinalar uma casa que eles haviam
classificado positivamente, eles se foraram a se perguntar o que eles no tinham gostado e o
quanto importava. Eles mudaram suas prioridades, mas de uma maneira disciplinada.
Os Griffin aprenderam e se adaptaram no decorrer do caminho. Alguns proprietrios com
os quais eles negociaram pareciam estar experimentando o mercado, na esperana de que
algum pudesse fazer uma oferta que eles no poderiam recusar. Outros estavam com mais
pressa para vender, o que proporcionou uma maior alavancagem do que eles haviam
previsto. No fim, as pessoas que venderam a casa para os Griffin entenderam que eles eram
compradores cuidadosos e ofereceram a eles um preo que era bom demais para passar
batido.

NEGOCIAO DINMICA
Este livro explica como se tornar um negociador mais gil e eficaz. No se trata de uma
questo de estar mais ou menos preparado e ser um pouco flexvel. Se voc tentar fazer isso,
cair entre as rachaduras. Em vez disso, administrar a incerteza deve ser a base de sua
estratgia de negociao. A Parte um traa um modelo dinmico para analisar e conduzir
negociaes. A Parte dois trata do raciocnio e das tcnicas para aprender, adaptar e
influenciar simultaneamente. A Parte trs situa esses conceitos em cada fase da negociao,
partindo do incio, passando pelos momentos crticos, at o fechamento. A Parte quatro,
Maestria, alinha criatividade, aprendizado contnuo e tica.

A primeira parte Uma noo de direo lida especificamente com o papel da


ambiguidade, da mudana e da sorte inerentes a qualquer negociao. Compreender a
natureza do ambiente o primeiro passo para desenvolver uma estratgia adaptativa para
atravess-lo. Mas simplesmente reconhecer a incerteza no suficiente. Os mestres da
negociao a incorporaram em sua estratgia e a reverteram a seu favor.
O captulo Um mapa dos Pireneus penetra nos desafios subjacentes de imprevisibilidade
introduzidos aqui. So colocadas trs perguntas-chave que devem ser destacadas antes de
negociar. O captulo seguinte, Prospeco, oferece ferramentas de preparao para
estabelecer metas, ponderar trade-offs, avaliar o aspecto positivo e determinar quando dar o
fora. Enquanto os captulos 2 e 3 focam no que voc est buscando (suas metas reais), o
captulo 4, Plano B, trata da estratgia e do processo o como da busca por acordo e
detalha nove princpios estratgicos para se aventurar adiante.
A segunda parte do livro Improvisao concentra-se em microinteraes em um
nvel ttico. Ser gil refere-se tanto ao raciocnio quanto tcnica. Essa seo comea com
um captulo chamado Presena de esprito. Para seu melhor desempenho, voc deve estar
preparado para negociar mentalmente e emocionalmente. Isso exige uma habilidade
paradoxal de ser tanto calmo quanto alerta, paciente e proativo, criativo, mas ainda com os
ps no cho.
Os captulos da segunda parte aprofundam-se nos princpios e nas tcnicas da
improvisao. No captulo O ritmo das coisas, voc ver como os msicos de jazz, at
mesmo os completamente desconhecidos, criam uma msica nova do zero. Eles sabem
quando fazer um solo e quando harmonizar. Eles at se atrevem a cometer erros. Assim,
como contraponto, em Conscincia situacional voc ver como os conceitos de campo de
batalha, jogo de xadrez ou esportes competitivos aplicam-se no somente s decises
agressivas de processos judiciais e disputas laborais, mas tambm a transaes
colaborativas.
A terceira parte do livro Gesto do processo aplica essas prticas ao fluxo da
negociao. O captulo Incios compara transcries de duas duplas de negociadores
veteranos lidando com o mesmo problema. Uma dupla falha ao no entrar em acordo. A outra
dupla instintivamente segue as regras do jazz e improvisa, to rpido quanto entram em
sincronia.
O captulo Momentos crticos examina pontos de inflexo nas negociaes: conjunturas
em que voc tem que tomar decises que so difceis de atingir. Fazer uma oferta de que
voc no pode voltar atrs um exemplo. Lidar com ameaas e ataques outra. O captulo
Fechamento arremata essa terceira parte. Se algum lhe faz uma proposta atraente, quando
voc deve aceitar e quando voc deve pressionar por mais?
A ltima parte do livro Maestria traz luz s caractersticas que separam os
negociadores capazes das verdadeiras estrelas. Uma delas a criatividade, como voc ver
no captulo Acenda as luzes. Pessoas como Jay Sheldon (o investidor que salvou seu
negcio de TV a cabo) tm a destreza para chegar a acordos em situaes nas quais outros
podem ver apenas impasse. A maestria tambm implica uma mistura de confiana e
humildade. No captulo Aprendizado cruel, voc descobrir que os melhores negociadores

aprendem as lies certas a partir de sua experincia. Eles no so intoxicados pelo sucesso
precoce.
O captulo de concluso do livro, De acordo, analisa as questes ticas inerentes a todas
as negociaes. As escolhas mais difceis no se referem a certo e errado; mas, sim, exigem
a reconciliao de valores de competio e obrigaes. Assim, o apndice apresenta vinte e
cinco razes para abraar o caos na negociao, uma listagem temtica dos princpios
bsicos e mtodos da abordagem aprenda-adapte-influencie. Essa lista um lembrete para
aplicar estratgias com destreza.
Estou confiante de que uma leitura atenta deste livro far de voc um negociador melhor,
seja voc um novato ou algum com muita experincia. O conselho aqui se apoiar nas
melhores prticas dos negociadores mais qualificados. Esta obra oferece uma abordagem
nova e prtica da negociao que vai fazer voc repensar seus prprios hbitos e
suposies. Espero que este livro seja libertador.

PONTOS-CHAVE
Antecipe que as metas, os interesses e as alternativas de vitria fcil podem se desenvolver para sua vantagem ou
desvantagem.
Entenda que a negociao um processo de interao. Suas aes e declaraes podem influenciar suas contrapartes
de formas que voc no esperava nem intencionava.
Maximize a efetividade de sua negociao ao aplicar uma estratgia forte.
Esteja preparado para improvisar.
1. N.T.: Na negociao ganha-ganha, as duas partes saem ganhando. Outras estratgias citadas no decorrer do livro so:
ganha-perde (um ganha, outro perde), perde-perde (as duas partes saem perdendo) e, ainda, a estratgia ganha-ganha-ganha
(negcio positivo para organizao, cliente e comunidade).
2. N.T.: Big Tobacco uma expresso pejorativa para designar a indstria do tabaco norte-americana; mais especificamente,
as trs maiores empresas do segmento (Philip Morris USA, Reynolds American e Lorillard).
3. N.T.: Em traduo livre, Comece com um no: o treinador nmero um dos Estados Unidos explica por que ganhaganha uma estratgia desastrosa, e como voc pode superar isso.

PARTE UM
Uma noo de direo

Voc ficaria surpreso com o nmero de pessoas que no sabe realmente o que quer
com o tipo de preciso exigido em uma negociao. Ento voc tem de pensar nos dois
mil caminhos para chegar aonde voc quer: o que os negcios poderiam ser, quais
poderiam ser os argumentos, quais seriam os movimentos do outro lado. E voc observa
com cuidado, ouve com cuidado, fala pouco e continua persistente.
EMBAIXADORA CHARLENE BARSHEFSKY

[2] Um mapa dos Pireneus


Muitos anos atrs, uma patrulha militar foi pega por uma nevasca feroz nos Alpes Suos.
Os soldados ficaram perdidos e amedrontados, mas um deles encontrou um mapa enfiado em
seu bolso. Depois de consult-lo, os homens construram um abrigo, planejaram a rota e
ento aguardaram a tempestade passar. Quando o tempo melhorou, trs dias depois, eles
fizeram o caminho de volta para o acampamento da base.
O comandante, aliviado por seus homens terem sobrevivido quela difcil prova,
perguntou como eles tinham feito para voltar. Um jovem soldado apresentou o mapa salvador
de suas vidas, e o comandante o examinou cuidadosamente. Ele ficou chocado ao ver que
aquele era um mapa das montanhas dos Pireneus, que fazem fronteira com a Espanha e a
Frana, no com os Alpes.
Essa histria, atribuda ao bioqumico hngaro que foi laureado com o prmio Nobel,
Albert Szent-Gyrgyi, remonta dcada de 1930. Ela muito citada em pesquisas srias e
cursos organizacionais e amplamente considerada verdadeira.
No sei se a histria legtima ou no, mas como o mapa errado poderia ter salvado os
homens perdidos nos Alpes? H trs explicaes, e elas so to relevantes para os
negociadores quanto para qualquer um que seja surpreendido na natureza selvagem.
Em primeiro lugar, o mapa reacendeu a confiana dos soldados. Ele os libertou da
paralisao provocada pela indeciso e os impeliu a tomar uma atitude. Os homens no
discutiram ou vaguearam sem rumo. Em vez disso, eles se protegeram da tempestade e
esperaram o melhor momento para agir.
Em segundo, o mapa proporcionou-lhes mpeto. Rumar exatamente para a direo certa
mostrou-se menos importante do que apenas se deslocar. Isso nem sempre uma atitude
prudente, claro. Se estamos perdidos e permanecemos onde estamos, outros podem vir
para nos resgatar. Numa negociao, em contrapartida, contamos com nossas prprias
habilidades e iniciativas para chegar aonde queremos ir. Estar inclinado para a atitude quase
sempre se sobrepe a ser passivo.
E o mais importante, o mapa avivou a conscincia dos soldados. Ele deu a eles um modelo
com o qual eles podiam trabalhar. Uma vez que estavam em curso, partes do mapa podem ter
se adaptado a reas especficas em que se encontravam os soldados. Afinal de contas,
regies montanhosas tm caractersticas comuns: penhascos ngremes, riachos e declives
mais suaves. Mas os picos tambm so caractersticos em outros aspectos. Quando o
desenho no se ajustou mais cena, os homens tiveram de reconsiderar a posio em que
estavam e encontrar alguma outra parte do mapa que parecesse mais plausvel.

Essa vigilncia constante permitiu que eles ajustassem o modelo mental que tinham ao
mundo real que estavam atravessando. Essa reorientao contnua exigiu ateno sagaz s
redondezas. A sobrevivncia dependeu da boa vontade ao abandonar suposies e aceitar
novas realidades.
Confiana, mpeto e vigilncia: convoque esse trio e voc ter companheiros
destemidos quando as apostas estiverem altas e resultarem em dvida, seja
atravessando montanhas ou negociando acordos.
O mapa dos soldados estava errado, mas no to errado. Um mapa do Saara ou do lago
Erie no teria feito mal aos soldados. Para ser til, o mapa tinha de corresponder
grosseiramente realidade. Se ele no fosse plausvel, os homens no teriam tido confiana
em si mesmos. E tinha de ser apropriado ao contexto, ou ele no teria oferecido a direo
inicial. Mas tambm tinha de estar na escala certa. Um mapa detalhado provavelmente os
teria deixado na pior. Entusiasmados com os detalhes topogrficos, eles teriam questionado
em crculos sobre por onde comear, em vez de focar em aonde eles precisavam ir.
claro que voc no pode tirar um mapa impresso de seu bolso quando est formulando
uma estratgia de negociao. Voc mesmo tem de projetar um. Mesmo quando estiver em um
territrio familiar e experincias anteriores sugerirem um caminho especfico, proteja-se
contra um raciocnio do tipo faa isso, faa aquilo. O terreno pode ter mudado desde a
ltima vez em que voc esteve por ali. Cartgrafos tradicionais utilizam sextantes, teodolitos
de agrimensura e altmetros para delimitar o territrio. Como diz o embaixador Brahimi, os
negociadores devem constantemente utilizar seus olhos. Para sermos mais especficos, voc
precisa de uma percepo realista de trs caractersticas da paisagem.
A primeira uma viso perspicaz de onde voc pensa que est no momento ou seja, uma
avaliao de suas necessidades, prioridades e trade-offs assim como suas opes de
reserva, caso a negociao fique estagnada. A segunda uma estimativa das circunstncias
em que se encontra sua contraparte, de modo que voc possa deduzir o que pode se mostrar
aceitvel. (Iremos nos aprofundar nesse assunto no prximo captulo.) Um terceiro elemento
da negociao mapeada est relacionado catalogao de fatores bsicos que voc
desconhece no incio, de modo que voc esteja atento a surpresas medida que o processo
se desdobra. Fazer a si mesmo essas trs perguntas ir ajud-lo a elaborar uma estratgia:
1.Devo negociar?
2.Este o momento?
3.Ser comedido ou apostar tudo?
Essas perguntas o encorajam a gladiar com a incerteza da negociao e levar em conta o
mapeamento de um plano substancial.

DEVO NEGOCIAR?
Em seu popular livro Voc pode negociar qualquer coisa, Herb Cohen reconta histrias

sobre pechinchar com vendedores. Ele admite que ganhar um desconto especial em uma
geladeira pode levar muitas voltas pela loja e horas de conversa, mas o processo
delicioso. Para ele, o preo na etiqueta apenas um ponto de partida.
Cohen est certo. Muitas coisas so negociveis. Como ele aconselha, voc no vai
conseguir se no perguntar. Mas perguntar pode ser arriscado, como Arvind Gupta aprendeu,
para seu arrependimento. Ele era amigo ntimo de um casal que vivia em uma manso de
frente para o mar com uma vista ampla do oceano. De alguma forma, por vinte anos, eles
nunca tinham sido cobrados pelos impostos da propriedade e, por isso, nunca os haviam
pagado.
Quando uma notificao da cidade chegou, a quantia era absurda. Eles j haviam pensado
em reestruturar suas vidas, e a conta os pressionou a tomar aquela deciso. Eles no tinham
filhos, ento foram at Arvind, que eles adoravam, e ofereceram vender a propriedade para
ele por 2,5 milhes de dlares.
Arvind percebeu que aquele preo era uma pechincha, mas estava alm de seus recursos.
Ele foi atrs, ento, de outro amigo, que ele chama de Wealthy Bill, um apelido que
tambm uma forma de registrar sua mais recente fortuna. Bill reconheceu a oportunidade de
investimento e ficou feliz por ser o scio oculto da negociao, mas disse que deveriam
fazer uma contraproposta de 2,25 milhes de dlares. Se os vendedores insistissem no preo
cheio, ele afirmou, se necessrio poderiam at pag-lo. No entanto, Arvind estava hesitante.
O preo que eles pediam ainda estava bastante abaixo do mercado.
Bobagem, disse Bill. Sempre h espao para barganhar. Relutante, Arvind fez a
contraproposta, uma vez que a maior quantia em jogo era de Bill.
Voc provavelmente sabe para onde essa histria est se encaminhando. Os amigos de
Arvind expressaram sua mgoa e raiva quando ele tentou pechinchar: ns tratamos voc
como um filho e assim que voc nos agradece?. Os proprietrios retiraram a proposta,
encontraram um corretor de imveis e, menos de um ano depois, venderam a propriedade
por 11 milhes de dlares.
Ops!
Arvind mostra-se conformado com a experincia. Ele no rico, mas bem-sucedido em
sua carreira e financeiramente confortvel. Ele tambm se tornou um exemplo do princpio
de que o nico caminho para saber quo perto da beira do precipcio voc pode chegar com
segurana dando mais um passo alm.
Compare o fiasco de Arvind com a histria de Liz e Tony Weiler. Por vinte anos, todo
vero eles alugavam um chal em Salt Harbor, uma charmosa comunidade litornea em
Massachusetts. Da varanda do fundo, eles podiam observar suas crianas brincando na praia
particular. Ficaram amigos da proprietria idosa que vivia na casa ao lado. Ela os ajudou a
plantar mudas de framboesa e mirtilo. Em troca, Liz fez tortas de frutas para a senhora.
De tempos em tempos, eles perguntavam discretamente se ela gostaria de vender a
propriedade, mas ela tinha trs filhos adultos, um dos quais j havia manifestado interesse na
casa. Os Weiler sabiam que poderiam voltar ao chal todo vero enquanto a vizinha ainda
estivesse viva, mas ficaram desanimados ao pensar no que aconteceria quando ela morresse.
E ela tinha noventa e quatro anos na ocasio.

Ento, numa manh de agosto, o filho mais velho da senhora apareceu na porta deles. Sem
entrar, ele anunciou que tinha conversado com a me e com seus irmos. A famlia estava
pronta para vender o imvel. Trezentos e trinta mil dlares, disse ele. pegar ou largar.
Fale conosco antes do Dia do Trabalho., disse, e ento foi embora.
Os Weiler ficaram alucinados. Finalmente, o chal poderia ser deles. Mas e quanto ao
preo? Considerando o mercado, o valor pedido no estava longe da realidade, e eles
podiam pagar, mas tambm no era uma pechincha. Mais uma vez, no havia mais nada
naquela faixa de valor que eles gostavam tanto. Apesar disso, Liz tinha ficado meio ofendida
com o comentrio pegar ou largar. Por que no fazer uma contraproposta?
Sempre que algum lhe faz uma proposta, seja no comeo ou no meio de uma negociao,
voc deve considerar os prs e contras de barganhar mais. No caso dos Weiler, a vantagem
de contra-atacar seria poder economizar algum dinheiro. Abater 10% ou mais do preo
poderia ser um tiro no escuro, e mesmo economizar metade dessa quantia poderia valer a
pena.
Mas e quanto desvantagem? Haveria algum prejuzo por perguntar? A proprietria
poderia abaixar um pouco o valor pedido ou insistir que o preo era aquele. Mas foram anos
para que a famlia concordasse em vender. O consenso entre eles poderia ser frgil. Se os
Weiler se opusessem, algum dos filhos poderia usar isso como desculpa para retirar a
oferta.
Sentados na sacada de seu chal alugado, eles pesaram os prs e contras da negociao.
Quem no arrisca no petisca, pensaram eles. Mas eles tambm imaginaram outro
corolrio: quem no arrisca no perde.
A neblina da negociao sua incerteza inerente torna difcil saber quanto espao existe
para negociar ou se realmente existe algum espao. Os Weiler poderiam ter feito uma
contraproposta sem minar o negcio, mas, para eles, a questo essencial era se a vantagem
de economizar 15 ou 20 mil dlares valeria a pena, mesmo considerando a pequena
probabilidade de perder uma casa que eles namoravam h tanto tempo.
A teoria convencional da negociao que abordamos no captulo anterior no menciona o
problema de quando dizer sim. Ela apenas diz para voc ponderar o que quer que lhe tenha
sido oferecido em contraposio sua alternativa sem transao nenhuma ou seja, sua
melhor rota de ao se voc no chegar a um acordo. Desse ponto de vista, para Arvind e
para os Weiler, trata-se de uma questo de comparar dois caminhos em um esquema simples
de deciso:

A implicao disso que um comprador deve dizer sim sempre que lhe for oferecido um
bom negcio com o qual possa chegar a algum lugar. Todavia, uma negociao no mundo real
mais interessante. Um mapa estratgico mais detalhado inclui caminhos separados para
dizer sim a um negcio aceitvel ou pular fora, e tambm uma terceira alternativa, que nos
leva a condies bem mais atraentes.

A dimenso e a probabilidade do que voc pode obter ao continuar a negociar tm de ser


ponderadas em relao desvantagem de perder o negcio. Segurar um pssaro na mo
exige que voc tenha um toque delicado e firme o suficiente para evitar que ele saia voando,
mas no to forte a ponto de esmag-lo e tirar-lhe a vida. O contexto importante. O
tamanho do risco que voc est disposto a correr depende de seu temperamento, assim como
de seus recursos e alternativas. O momento de parar a negociao quando o risco de
pressionar por mais prevalece sobre os possveis ganhos.

ESTE O MOMENTO?
Muitos anos atrs, quando as frias de vero da famlia do meu tio Al estavam apenas
comeando, o carro deles quebrou. Uma fumaa preta saa por debaixo do cap. A biela do
motor havia se soltado.
O momento era ruim e o local, ainda pior. O problema aconteceu bem em frente a uma
concessionria de automveis. De acordo com o relato da famlia, um vendedor que
testemunhou todo o episdio atravessou o showroom a passos largos na direo deles,
esfregando as mos e com o rosto radiante.
A histria teve um final feliz, pode-se dizer. Meu falecido tio comprou uma caminhote
nova que estava exposta. Ele tirou as malas da carcaa fumegante, colocou-as no carro novo
e as frias da famlia correram bem. Meu tio Al pagou caro, claro. Na ocasio, o carro era
um Ford Edsel, um modelo de vida curta de que os aficionados por carro se lembram como
um dos grandes abacaxis da histria de Detroit.

Tio Al tinha vivido uma carreira marcante nos negcios, comprando pequenas empresas e
ajudando-as a crescer e prosperar. Ele sempre foi um negociador soberbo. Mas naquele dia
remoto de julho, ele estava no lugar errado e na hora errada. Ele precisava de outro carro, e
o vendedor sabia disso.
Voc se sai melhor, obviamente, quando planeja as negociaes a seu favor. O momento de
comprar um carro quando voc no precisa desesperadamente dele. at melhor se o
vendedor estiver sob presso para se livrar dos carros parados, perto do fim de um perodo
promocional. Se vender mais um veculo coloca o vendedor acima de sua cota, voc vai
conseguir um preo timo. A nica desvantagem de chegar tarde que os outros
compradores podem ter tido mais opes de escolha, mas voc tambm pode voltar no fim
do ms seguinte.
Se o tempo est a seu favor, depende da estabilidade de seu MAANA, sua alternativa de
vitria fcil. Suas opes de no acordo ficam melhores ou piores no futuro? s vezes, esta
uma questo simples. Se voc estiver tentando vender um condomnio de esqui no final da
primavera, pode valer a pena esperar at que a primeira geada faa as pessoas pensarem de
novo em esportes de inverno. Mas esperar significa, claro, assumir os custos de operao e
as taxas de condomnio nesse nterim e arriscar que o mercado de imveis de frias possa
dar uma esfriada. Essa escolha depende tambm da expectativa das outras partes de que suas
prprias alternativas possam aumentar ou diminuir. Se ambas as partes sentem que o tempo
est a seu favor, ambas podem topar uma longa caminhada.
Quando o economista de Harvard Richard Zeckhauser ainda era um estudante, ele criou um
jogo simples que demonstrava o possvel impacto da presso que o tempo tem na
negociao. Vrias duplas de indivduos tinham de dividir uma quantia de dinheiro, mas
foram dadas s duplas regras diferentes. Se as duas pessoas no concordassem com a
diviso, nenhuma delas ficaria com nada. Em um grupo, a maioria chegou a um acordo,
muitos dividindo meio a meio, embora muitas vezes apenas depois de pechincharem muito.
Richard ento deu a outro conjunto de duplas de indivduos chamado de grupo B a
mesma quantia para dividir, mas disse a eles que a recompensa ia diminuir a cada tiquetaque do relgio. Como o tempo literalmente era o mesmo que dinheiro, essas pessoas
rapidamente chegaram a um acordo, quase sempre dividindo a recompensa em partes iguais.
Com o grupo C, Richard deu uma guinada diablica. De novo, havia uma tarifa que
aumentaria com o tempo, mas aqui ele especificou que somente um lado o outro no
pagaria a maior parte da penalidade total. Como voc pode adivinhar, as pessoas que foram
mais tarifadas geralmente ficaram com uma parcela menor. A surpresa foi que as partes no
tarifadas muitas vezes tiveram um desempenho insatisfatrio tambm.
Esses indivduos normalmente enchem a mo de cartas. Ao acreditar que o tempo estava a
seu favor, eles esperavam que suas contrapartes fossem sucumbir por causa da tarifa cada
vez maior. Em vez disso, muitas pessoas que estavam em desvantagem aguentaram firme e
fizeram o impossvel para atingir aqueles que as estavam pressionando. Quando chegaram a
um acordo, a torta havia diminudo significativamente, resultando em menos para os dois
lados.
As pessoas caem no mesmo tipo de armadilha nas negociaes do mundo real. Nas

transaes empresariais, cada lado pode hesitar para fazer uma concesso e fechar um
negcio, temeroso de que possam parecer fracos. Do mesmo modo, as pessoas envolvidas
em um litgio despejam dinheiro em processos judiciais, nunca esperando levar o caso a
julgamento, pressupondo que podem esperar pelo outro lado. Basta que uma das partes seja
obstinada para que a situao vire um beco sem sada. Se as duas partes estiverem
empenhadas em perdurar mais que a outra, os custos podem ser colossais.
A National Hockey League (NHL) e a NHL Players Association puseram fim a uma longa
disputa no incio de 2013, mas s depois de cada lado ter sofrido enormes perdas por causa
do cancelamento de metade da temporada regular. Durante a greve patronal, o comissrio
Gary Bettman declarou que os times estavam perdendo entre 18 e 20 milhes de dlares por
dia; por sua vez, os jogadores perderam entre 8 e 10 milhes de dlares em salrio todos os
dias. Mesmo quando o prazo para chegar a um acordo se arrastava cada vez mais, cada lado
pressups que o outro era obrigado a cair em si e conceder.
Do ponto de vista dos jogadores, parecia irracional aos proprietrios sacrificar as vendas
de ingresso e a transmisso televisiva enquanto acumulavam dbitos imensos com suas
instalaes. Os proprietrios, por sua vez, no conseguiam ver como os jogadores poderiam
arriscar perder um ano inteiro de renda em suas breves carreiras. Cada grupo pensava que o
tempo lhe favorecia.
Em muitos aspectos, essa era uma negociao perde-perde. Ambos os lados teriam se
sado substancialmente melhor se, no comeo, tivessem de alguma forma se orientado para
chegar s mesmas condies com as quais acabaram concordando no final. A perda de
ingressos, concesses e renda com a mdia se foi para sempre, assim como os contracheques
que os jogadores teriam recebido se no tivesse ocorrido a paralisao. O resultado parece
ainda mais irracional, uma vez que ambos os lados j tinham passado por isso antes: metade
de uma temporada tinha sido desperdiada em 1994/95, ao passo que uma greve patronal em
2004/05 havia provocado o cancelamento de toda a temporada da NHL.
Prolongar uma negociao faz sentido somente se h uma razo consistente para acreditar
que voc estar em uma posio melhor amanh do que est hoje. Esse pode ser o caso se o
tempo acrescentado possibilita que voc ganhe influncia ao melhorar sua posio de
reserva ou ganhar aliados importantes. Ter mais tempo tambm permite que voc esteja mais
bem preparado (embora isso tambm seja verdade para suas contrapartes). Mas as
condies tambm podem piorar. Acompanhar os clientes pode lev-los a procurar por
condies melhores junto a seus competidores. Por exemplo, se voc espera por um preo
melhor para uma casa nova, as taxas de hipoteca podem subir.
Preparar-se para uma negociao importante pode levar tempo, mas voc no ser
onisciente. Determinados aspectos de suas contrapartes suas prioridades, temperamento e
confiabilidade podem ser mais bem aprendidas ao negociar com seriedade. O momento
de negociar quando voc puder aprender mais estando mesa do que sendo absorvido
em uma preparao individual.

APOSTAR TUDO?

Alguns anos atrs, a Iberia Airlines foi at a Boeing e pediu a proposta de um avio
mediano em uma licitao. A indstria aeronutica estava em uma crise profunda desde
2001, e a Iberia era uma das poucas que ainda faziam dinheiro na poca. A expectativa de
um novo negcio para a Boeing era como uma graa divina trazida empresa. No entanto,
eles estavam hesitantes para fazer sua proposta.
No passado, a Iberia sempre havia favorecido a Airbus, uma concessionria europeia. Era
possvel que a empresa espanhola apenas quisesse usar a Boeing como um pretexto para
brigar por melhores condies com seu fornecedor de longa data. Para a Boeing, o custo de
licitao para o contrato com a Iberia e o prejuzo seria substancial. Alm do momento
administrativo e dos milhes de dlares que seriam investidos no projeto e em despesas
financeiras, havia fatores importantes de reputao. Ser vice-campeo em uma corrida de
dois cavalos confirmaria os acordos obscuros de analistas de mercado e posteriormente
enfraqueceria a imagem da Boeing na negociao com outros clientes em potencial. Isso
tambm causaria problemas morais dentro da empresa. Mas qualquer chance real de garantir
o contrato da Iberia exigiria que a Boeing cortejasse a companhia area agressivamente e
fizesse uma oferta arrojada. Medidas no meio do caminho no funcionariam.
Inicialmente, a Boeing decidiu no participar da licitao. As probabilidades de ganhar
eram muito pequenas, e os custos de prejuzo eram correspondentemente altos. A Iberia,
entretanto, no quis fazer negcio com a Airbus como sua fonte nica, ento ela se empenhou
muito para convencer a Boeing de que a empresa americana tinha uma chance nica no
contrato. Por fim, a Boeing cedeu e investiu pesado em uma proposta, mas a Iberia escolheu
a Airbus depois que a ltima foi compelida a fazer concesses de preo significativas para
se igualar s condies da Boeing.
Sair de mos vazias dessa negociao foi pior para a Boeing do que seria no ter tentado.
Ter que entrar com tudo na proposta e fazer isso to publicamente piorou os problemas.
Em retrospectiva, houve remorso por a empresa no ter mantido sua deciso original e
ficado de fora da competio.
s vezes, contudo, voc tem de mostrar todas as suas fichas na mesa do jogo para que seja
visto como um jogador srio. Essas fichas podem ser seu tempo, dinheiro ou status ou os
trs juntos. Quando voc consegue resguardar suas apostas ou pagar um negcio com outro,
no h problema, mas s vezes voc tem de colocar seus ovos de negociao em uma cesta e
ento administrar aquela cesta bem cuidadosamente.
Laureado com o prmio Nobel, The strategy of conflict , de Tom Schelling, analisou
situaes em que se fechar aumenta seu poder de alavancagem. Para ilustrar, ele descreveu o
jogo da galinha para carros turbinados, no qual dois carros envenenados correm em alta
velocidade um contra o outro, cara a cara. O primeiro motorista a desviar humilhado
publicamente. Schelling especulou sobre o que aconteceria se um dos motoristas arrancasse
seu volante da barra de direo e conspicuamente o lanasse para fora da janela. Ento ele
teria dado tudo, empenhando-se em se lanar para a frente e se despedaar, sem se importar
com as consequncias. O outro motorista teria que desviar para evitar o desastre.
Schelling escreveu sua tese no auge da Guerra Fria, ento muitos de seus exemplos so
4

bem marcantes, mas suas percepes tambm se aplicam aos negcios de hoje. A
notoriedade da Fox Television decorrente de um movimento irrestrito feito nos anos 1990,
quando entrou com tudo na licitao dos direitos de transmisso da National Football League
(NFL). Embora os ndices de audincia estivessem baixos, a rede de rpido sucesso
ofereceu quase o dobro do que a CBS havia pagado para o horrio nobre das tardes de
domingo.
A estratgia preventiva funcionou. A CBS nem mesmo tentou se igualar na licitao. Com
um passo estratgico, a Fox no somente ganhou os direitos da NFL, mas tambm deu um
jeito de arrumar um lugar para ela no cenrio dominado pelas trs redes de televiso
consagradas nos Estados Unidos. Talvez fosse possvel conseguir adquirir o contrato de
futebol americano por um preo menor, mas ao fazer uma oferta arrasadora a Fox acabou ali
com a competio.
Muitas negociaes no exigem movimentos irrestritos. Colocar um dedo na gua pode ser
tudo o que se exige que voc faa. Foi assim que Sandy Ritchie comprou uma linda
propriedade no litoral do Maine. Sandy j era dono de uma ilha de dois acres na vizinhana,
uma construo baixa de granito com vegetao esparsa. Mas havia um acampamento, e com
a mar estvel e o vento calmo, ele podia velejar e curtir sua vida de mestre de seu pequeno
reinado. No caminho para sua casa, Sandy passava por Bold Island, bem a leste da cidade
pesqueira de Stonington. Era um cenrio de carto-postal com uma elegante floresta subindo
acima da costa. Tinha at mesmo uma doca para barcos e uma confortvel casa no topo, por
entre as rvores.
Sandy descobriu que uma viva do norte do Estado de Nova York era dona da
propriedade. Ele escreveu uma carta para ela, apresentando-se e perguntando se ela estaria
interessada em vender a propriedade. Ele no teve nenhum retorno, mas a sondagem lhe
custou apenas alguns minutos de seu tempo.
Ele escreveu novamente no ano seguinte. Dessa vez, descreveu o amor de sua famlia pelo
oceano e o que seus filhos estavam fazendo na escola. De novo, nenhuma resposta. Nos
prximos seis anos, ele escreveu sua carta anual, reiterando seu interesse pela ilha e
atualizando a proprietria com notcias de sua famlia. E nunca obtinha uma resposta.
Por fim, ele enviou uma nota dizendo que esperava no ter sido um estorvo. Ele ligaria,
disse ele, e se ela quisesse que ele parasse de escrever, respeitaria a vontade dela. Quando
ele ligou alguns dias depois, uma enfermeira disse a ele que a mulher no poderia atender ao
telefone, mas que ela gostaria que ele continuasse escrevendo.
Muitos meses depois, Sandy recebeu uma carta da proprietria dizendo que agora ela
estava pronta para vender. Ela queria que ele fizesse uma oferta. Sandy calculou o mximo
de que poderia dispor e enviou uma proposta, explicando suas circunstncias. Dessa vez, a
mulher telefonou para ele e disse que aceitaria sua oferta. Sandy ficou extasiado. No dia
seguinte, no entanto, ele recebeu outra ligao, dessa vez do advogado da mulher, dizendo
que o negcio estava desfeito porque a oferta estava muito abaixo do valor estimado.
Sandy escreveu novamente para a proprietria dizendo que ele entendia as circunstncias,
mas que sua oferta era a melhor que ele poderia fazer, por conta dos compromissos de sua
famlia. Dois dias depois, a mulher colocou oficialmente a deciso do advogado de lado.
5

Sandy agora dono de Bold Island. Tudo o que precisou para a negociao de uma das
preciosidades do litoral do Maine foram dez selos postais e o mrito de uma dcada de
pacincia.

ANLISE DO MELHOR CASO E DO PIOR CASO


Para responder s trs questes centrais (Voc deve negociar? Este o momento? Voc
deve apostar tudo?), preciso se projetar para o futuro. Fazer uma anlise pre-mortem uma
poderosa proteo contra o pensamento ansioso. uma tcnica de planejamento estratgico
defendida pelo cientista Gary Klein, em seu livro Intuition at work: why developing your
gut instincts will make you better at what you do (depois retitulado como The power of
intuition).
A pesquisa de Klein mostra que, ao criticar qualquer plano, no suficiente perguntar
podemos prever algum problema com essa abordagem?. Essa pergunta trar algumas
questes tona, mas muitas vezes uma lista bem pequena. fcil ser atingido por sua
prpria lgica. Ao fazer um mapeamento em retrospecto partindo do ponto Z sua meta at
seu ponto de partida, A, voc pode persuadir a si mesmo de que existe apenas um caminho
verdadeiro que as coisas possam seguir. Klein descobriu que reformular um pouco a
pergunta evoca uma imagem mais detalhada do que poderia se desdobrar. Teste sua
estratgia fazendo especificamente estas perguntas:
6

Pre-mortem parte 1: Vislumbre o futuro. Imagine que a negociao est em curso.


Agora imagine que exista um contratempo principal. Qual ?
Esta mudana sutil na estruturao deve ativar sua viso. Seu foco mudar de que
algo ruim poderia acontecer para admitir que problemas vo acontecer. Voc no
precisa ficar paranoico. Deixe de lado a possibilidade de ser atingido por um meteoro
enquanto estiver prestes a assinar um acordo. Mas tenha em mente que coisas
improvveis ainda assim podem acontecer.
Talvez, por exemplo, exista uma pequena chance de que o mercado v mudar a favor
das outras partes ou de que, ao fazer um acordo, voc perceba tardiamente que poderia
ter obtido melhores condies em qualquer outro lugar. Se voc ficar pensando em
muitas situaes, pode perceber que elas so mais provveis do que voc gostaria de
admitir. Uma transao aparentemente simples com um fornecedor pode se arrastar por
mais tempo do que o esperado, por exemplo. Se isso acontecer, manter seus
compromissos com os clientes pode ser tornar algo difcil. Voc pode ento ficar em
uma posio de fraqueza, a no ser que disponha antecipadamente de uma reserva.
O objetivo do exerccio pre-mortem no identificar todo e qualquer caminho que
possa dar errado. Isso impossvel e desnecessrio. Em vez disso, implica adotar uma
atitude de vigilncia para, assim, poder perceber mais rpido se o processo estiver
indo pelo caminho errado. Se estiver atento, voc pode ser capaz de voltar atrs. Se
no, deve ter um plano B.

No planejamento com antecedncia, igualmente importante estar aberto para boas


notcias, claro. Assim, voc deve casar o pre-mortem de Klein com um teste
otimista:
Pre-mortem parte 2: Vislumbre o futuro mais uma vez. Dessa vez, imagine que
existe algum tipo de surpresa agradvel. Qual seria?
Voc no precisa fantasiar que vai ganhar a bolsa dos gnios em negociao da
Fundao MacArthur. Em vez disso, limite sua anlise s fronteiras da realidade. Pense
em algo positivo que tenha 10% de chance de acontecer. Se voc estiver comprando
novos equipamentos ou provises, talvez seu vendedor tenha um estoque excessivo
inesperado, por exemplo. Nesse caso, voc pode conseguir um preo melhor ou uma
entrega mais rpida do que antes.
Cenrios otimistas vo ampliar sua viso. Estudos mostram que negociadores que
estabelecem metas elevadas obtm melhores negociaes. Ao mirar mais alto, eles no
passam da faixa de negociao quando h um espao amplo para negociar. Em vez de
se satisfazer com resultados com os quais eles possam conviver, esses negociadores
focam no quanto a outra parte pode estar preparada para conceder. Alm disso,
imaginar cenrios superiores o prepara para reconhecer oportunidades e encontrar
solues criativas.
Pesquisas mostram, ainda, que expectativas positivas e negativas acerca da
negociao podem levar autorrealizao. Em um experimento psicolgico recente de
estmulo precedente, Adam Galinsky e seus colegas deram a alguns indivduos cinco
minutos para escrever um discurso motivacional para si mesmos. Eles foram orientados
a enumerar os resultados que desejavam e os tipos de comportamento que teriam de
usar para ter xito ou se autopromover. Os indivduos em um segundo grupo foram
instrudos a listar erros que eles podiam cometer e o que eles fariam para prevenir
esses erros.
Como era de se esperar, os promotores otimistas fizeram exigncias mais
acentuadas do que os preventores mais cuidadosos. Enquanto os primeiros se
concentraram no que eles deveriam elogiar, os segundos pensaram em como eles
podiam falhar. Mas houve um bnus: quando os negociadores induzidos promoo
foram colocados um contra o outro, eles criaram muito mais valor do que seus colegas
induzidos preveno. As pessoas desse segundo grupo ficaram propensas a aceitar
qualquer coisa que atendesse s suas mnimas necessidades; ao passo que os
promotores se esforaram muito para chegar s suas reais prioridades, em vez de
apenas se comprometer. Como resultado, eles ficaram mais inclinados a reconhecer
mutuamente as negociaes benficas.

OTIMISMO CAUTELOSO
Pensar muito nas vantagens e desvantagens, simultaneamente, exige uma esquizofrenia

saudvel. O otimismo pode gerar valor e coloc-lo em uma posio melhor para obter uma
parcela considervel disso. Mas ser irrealista duplamente perigoso. Sonhar que um cliente
vai lhe dar o sol, a lua e as estrelas para o que quer que voc esteja oferecendo pode deixlo de mos vazias se ele conseguir encontrar algum que lhe d um preo mais razovel.
Otimistas sem fundamentos podem tambm se cegar quanto aos obstculos que possam
surgir. O realista ser rpido em reconhecer que a coisas no terminaram como esperado e
improvisar de acordo com a situao.
Os soldados perdidos na neve, nos Alpes, tiraram de um mapa a confiana de que
precisavam, o que renovou as esperanas deles e lhes deu direo. Felizmente, eles no
caram na armadilha de distorcer o mapa. Eles no desvirtuaram a realidade para se
ajustar s suas preconcepes. Em vez disso, como na estratgia de negociao, utilizaram o
mapa como uma ferramenta para continuamente aprender, adaptar e, finalmente, sobreviver.
Em casos complexos, as ferramentas formais de anlise podem ajudar a formular e
experimentar diferentes cenrios. Em uma deciso judicial, por exemplo, um software de
fluxograma de deciso pode estimar o risco em diferentes estgios de litgio. De maneira
semelhante, modelos financeiros elaborados podem revelar caminhos alternativos para
estruturar negociaes em face da turbulncia dos mercados. Para a maioria dos casos,
contudo, pensar em voz alta e fazer clculos num papel de po j so suficientes.
Vamos voltar ao caso de Arvind Gupta, que desperdiou a vantajosa compra da manso de
frente para a praia. Ele no tinha de ser clarividente para prever o risco que ele corria.
Simplesmente se questionar Alguma coisa desastrosa pode dar errado; o que ? teria
ressaltado o perigo da contraoferta. verdade que Arvind estava em um beco sem sada
porque estava jogando com o dinheiro de seu scio oculto. Com a sugesto deste, ele
elaborou um contrato de compra e venda recheado de juridiqus com a contraproposta
ridcula enterrada l embaixo, quase no final do documento. Quando os olhos dos
proprietrios chegaram ali, eles ficaram chocados. Arvind acanhadamente tentou explicar,
mas era tarde demais, e o negcio estava acabado.
Se ele tivesse sido mais imaginativo na hora de considerar o risco de rejeio, em vez de
simplesmente cruzar os dedos, poderia ter administrado a desvantagem. Podemos supor, por
exemplo, que ele tivesse comeado sua conversa com os proprietrios assegurando-lhes que
ele compraria a propriedade. Isso posto, ele poderia ter solicitado a ajuda deles para
resolver seu problema com o coinvestidor. Ele podia ter perguntado se eles poderiam
reduzir o preo s um pouco para que ele no colocasse em risco seu financiamento. Pode
ser que os proprietrios dissessem que no, mas difcil acreditar que eles pudessem se
sentir insultados. At mesmo possvel que eles mesmos tivessem oferecido o
financiamento. E, mesmo se eles no cedessem, no teria sido difcil para Arvind se voltar
para Wealthy Bill, que j havia concordado com o preo pedido.
E Liz e Tony Weiler, ou outros compradores, que disseram sim para um aparente ultimato,
mas ainda ficam remoendo a possibilidade de ter pagado a mais? Eles reconheceram o risco
de fazer uma contraproposta e concluram que a desvantagem de economizar um pouco de
dinheiro no valia a chance de arriscar um acordo frgil. Havia alternativas alm das opes
de pegar ou largar estabelecidas pelo filho da proprietria. Eles poderiam ter usado a

abordagem baseada em princpios de Como chegar ao sim fazendo a pergunta como voc
chegou ao seu preo?. A ideia direcionar a conversa para longe do dinheiro propriamente
dito e, em vez disso, focar em critrios justos (vendas comparveis, por exemplo). Se as
partes conseguem concordar com um padro apropriado, ento fica mais fcil chegar a um
preo trabalhvel.
Essa ttica pode ser valiosa se experimentada em outras circunstncias, embora eu seja
ctico quanto a usar isso em um caso em que trazer o vendedor para a negociao tenha sido
um processo longo e delicado. Com pouco ou nenhum ganho e muito a perder por prolongar a
negociao, seria melhor simplesmente dizer sim. Os Weiler conseguiram a casa que eles
queriam, no fim das contas. Como em qualquer negociao de sucesso, esta vem
acompanhada da incmoda dvida sobre se poderiam ter agido um pouco melhor. Esse tipo
de dvida melhor, apesar de tudo, do que o remorso com que Arvind convive.
preciso ter otimismo e autoconfiana com os quais voc dever ser capaz de aproveitar
a oportunidade quando as coisas atrapalharem seu caminho. Mas voc tem de aceitar que, na
negociao, seu destino nunca est unicamente em suas mos. Um pouco do que acontece em
cada caso ser tanto imprevisvel quanto fora de seu controle. A estratgia de negociao
deve levar em considerao essa realidade.

PONTOS-CHAVE

Escolha entre negociar mais ou simplesmente dizer sim a uma oferta aceitvel.
Utilize o tempo das negociaes a seu favor, se possvel.
Decida entre ser comedido ou apostar tudo.
Pondere os cenrios de melhor e pior caso enquanto formula sua estratgia.
Equilibre otimismo e cautela.

4. N.T.: Em traduo livre, A estratgia do conflito.


5. N.T.: O autor refere-se aqui s redes de televiso norte-americanas ABC, CBS e NBC.
6. N.T.: Em traduo livre: Intuio no trabalho: por que desenvolver seus instintos viscerais tornar voc melhor no
que faz (retitulado como O poder da intuio).

[3] Prospeco
Muitos anos atrs, eu e meus colegas organizamos um workshop de negociao para
gestores gerais (GGs) na NHL. Eles ganhavam a vida batendo o martelo em grandes
contratos com seus jogadores de hquei ou, mais especificamente, com os agentes deles.
Contratos de superestrelas chegam a milhes de dlares e podem durar at uma dcada ou
mais. A NHL estabeleceu um teto salarial geral nos times; ento, assinar com os jogadores
certos nos preos certos crucial para o sucesso no gelo.
Para ilustrar a importncia da preparao em uma negociao, dividimos os participantes
em dois grupos e os colocamos em duas salas separadas. Pedimos aos integrantes de um
grupo que assumissem seu papel habitual de gestor geral. Pedimos aos outros que atuassem
como agentes. Demos ento a cada indivduo as estatsticas e o currculo sem assinatura de
um jogador, apenas com seu nome disfarado. J que os participantes no o conheciam, todos
receberam as mesmas informaes.
Fizemos a cada um dos nossos gestores trs perguntas sobre como negociariam aquele
contrato, no importava de que lado eles estivessem. Queramos saber quais seriam suas
primeiras ofertas planejadas (ou seus pedidos, no caso do agente) e sua vitria fcil
absoluta. Ento, perguntamos o que eles achavam que seria o ponto de vitria fcil da outra
parte.
Quando colocamos as pessoas em dupla para negociar, o mximo que aqueles times
estavam preparados para pagar era quase sempre menos do que o mnimo que o agente
pretendia aceitar. Em mais de 90% das combinaes, no houve espao para acordo. Muitos
participantes estavam a uma distncia entre si de centenas de milhares de dlares. E aqui
est o mais assustador: essa brecha era exatamente o que esses caras estavam esperando!
Quase todos tinham previsto uma situao de beco sem sada. Eles entraram na negociao
sabendo que suas melhores ofertas no seriam suficientes para satisfazer o outro lado.
Isso no significa dizer que eles pensaram que o caso no era negocivel. No mesmo.
Eles sabiam, por experincia, que os jogadores e times resolvem as coisas. Mas para a
maioria desses GGs, a negociao trata de fazer o outro lado ceder presso. Talvez no
devesse ser surpresa que aqueles caras do mundo agressivo do hquei profissional vissem a
negociao como uma contestao de vontades. Mas assim tambm que muitas outras
pessoas imaginam o processo, seja na hora de comprar um carro, vender uma casa, ou at
negociar o salrio em um novo emprego.
Esse modelo de soma zero coloca uma fora irresistvel de um lado (o jogador) e um
objeto imvel (gesto do time) do outro, cada um fazendo forte presso at que algum se

mova. Ver a negociao dessa maneira faz dela uma proposta ganha-perde.

O modelo unidimensional falha ao no refletir a complexidade da negociao no mundo


real. Como considera somente o preo, esse modelo adota uma atitude de torta fixa, para
usar o nome dado por meu colega Max Bazerman. Quando as pessoas acreditam que existe
apenas uma determinada quantia a ser dividida, as facas longas aparecem. E mesmo se voc
reconhece o potencial das transaes geradoras de valor, a estrutura unidimensional no
ajuda a pesar um pacote de propostas contra o outro.
Consideremos o caso de meu amigo Jack, quando ele era comprador de carros h alguns
anos. Jack gostava de Volvos, mas somente dos cups esportivos e dos seds chiques. Em
uma visita a um vendedor, entretanto, chamou-lhe a ateno uma perua envenenada pretocarvo com um motor de trezentos cavalos, cmbio de seis marchas e rodas de tecnologia de
ponta.
Como Jack geralmente comprava modelos novos, ele perguntou ao vendedor por que
aquele veculo em particular j tinha 8 mil quilmetros rodados. Ah, era muito carro para o
cara que o comprou. Aquele comentrio foi o gancho perfeito para o meu amigo de sangue
quente, embora o vendedor no soubesse disso. Particularmente, Jack tinha adorado o carro,
mas ele tambm adorava uma pechincha, ento fez de tudo para mascarar sua vontade.
Jack sabia que faria um acordo. Mesmo naquela altura, isso era uma certeza. Mas ele no
sabia at onde poderia brigar pelo preo de etiqueta. Nem mesmo poderia saber quanto
tempo aquela dancinha ia levar ou aonde iam chegar.
A situao era nebulosa para o vendedor, que estava tentando avaliar aquele estranho que
andava a passos lentos dentro do showroom. Jack era um possvel comprador ou um
daqueles caras que esto sempre olhando e nunca levam nada? De qualquer maneira, qual
seria a melhor maneira de persuadi-lo? Ele deveria insistir no preo ou apenas ficar feliz
por tirar de l um veculo excntrico como aquele? Jack veste-se bem. Talvez o vendedor
tenha sentido o cheiro de uma carteira recheada. Alm do mais, a autoconfiana de Jack
ntida, de modo que ele pode ter parecido um negociador difcil. Os bons vendedores tm
intuies acerca de seus clientes, mas no um conhecimento fixo e definitivo.
Por trs de todas as poses e brincadeiras, Jack e o vendedor de voz suave estavam
negociando de modo srio. Cada um estava tentando examinar a faixa de negociao. Jack
tinha de ver o carro ele mesmo, ouvir por que ele havia sido vendido e rever seu preconceito
contra peruas. Do outro lado, o vendedor estava avaliando o interesse de meu amigo (e seu
oramento). Assim que entrou no showroom, Jack poderia ter entregado a sua carteira s de
olhar para uma daquelas peruas. E naquela mesma tarde, aps muita pechincha, ele voltou
para casa feliz dirigindo uma e, alis, a um bom preo.
Mas mesmo numa simples negociao como essa, o preo no era a nica questo que Jack
precisava resolver. Ele deveria aceitar a oferta do vendedor daquele estabelecimento ou ir
atrs de uma briga com um vendedor particular? Ele decidiu pelo ltimo. Ser que ele queria

financiar a compra? Jack tinha planejado pagar em dinheiro, mas a Volvo estava financiando
a uma taxa de 1%. Aquilo era bom demais para deixar passar. Ele tambm conseguiu uma
garantia estendida a preo de custo. As condies foram se delineando na discusso que ia e
voltava. Algumas das opes que o vendedor props no valiam o dinheiro, percebeu Jack,
mas outras sim. No final, o preo ainda era um fator importante, mas outros pontos
mostraram que tinham valor tambm.
A noo habitual da faixa de negociao ganha-perde ignora as transaes e artimanhas
que acontecem at mesmo nas transaes cotidianas, como a de Jack. Este captulo apresenta
uma alternativa, um modelo mais realista de conceitualizao da rea de possvel acordo,
assim como uma ferramenta para desenvolver estratgias apropriadas. Usados em conjunto,
esses modelos podem servir como um mapa dos Pireneus para o negociador.

CONSTRUA UM TRINGULO DE NEGOCIAO


Vamos comear com o tringulo de negociao mostrado a seguir. Ele delimitado de um
lado por sua prpria base de referncia ou seja, os resultados que voc prefere em ltimo
caso, em vez de acabar no fazendo nenhum acordo. O segundo lado a base de referncia
da outra parte, ou o conjunto correspondente de possveis acordos que ela acha aceitveis,
embora apenas um pouco. A terceira linha feita das restries do mundo real que limitam a
habilidade das partes de agir com criatividade. Tais restries podem incluir escassez de
recursos, prazos ou polticas empresariais que no podem ser violadas.
O tringulo formado por esses trs limites representa o territrio de resultados
trabalhveis a partir do ponto de vista de qualquer pessoa. Qualquer proposta alm disso
um deal breaker, uma vez que est fora dos limites de pelo menos uma das partes.

A imagem desse tringulo permite que as partes se movimentem em direo a uma rea
mais ampla de negcios trabalhveis, no apenas para frente e para trs ao longo da linha
demarcada. Onde existe algum espao para acordo, claro, as partes ainda iro distinguir
qual resultado em particular elas preferem. E quando, inicialmente, no existe espao para
um acordo (como com os GGs do hquei), o acordo pode ser alcanado a partir da busca de
solues criativas em vez de por meio de concesses.

Se voc concluiu que existe pouco espao para acordo, deve ficar satisfeito com
resultados que consistem em uma melhoria sobre o status quo, ainda que somente um pouco.
Por outro lado, se voc perceber que a rea entre as bases de referncia das respectivas
partes poderia se expandir, ento lute para criar (e reivindicar) mais valor. Para ter sucesso,
voc precisa saber em qual dessas duas situaes voc se encaixa. Se voc no tem ideia se
existe somente um pequeno espao ou muito, voc simplesmente est lanando dardos
com os olhos fechados. difcil acertar em cheio se voc no consegue enxergar o alvo.
Explicar o conceito do tringulo de negociao fcil. Ajust-lo de forma precisa s
possibilidades do mundo real algo mais desafiador. Esse tringulo no rgido. Ele pode
se flexionar, crescer ou desaparecer medida que as condies mudam na negociao.
Mesmo assim, ter em mente essa figura poder ajud-lo a traar seu progresso medida que
experimenta suposies e atualiza suas expectativas.

DEFINA SUA LINHA DE BASE


A expresso ltima linha do balano irrita negociadores sofisticados e com razo se for
entendida como uma posio rgida. Por que se algemar ao assumir que existe somente um
caminho para satisfazer seus interesses? O que voc descobre enquanto est negociando
pode justificar tanto elevar suas exigncias, quanto ameniz-las. Por outro lado, voc precisa
se disciplinar para saber quando dizer sim e quando dizer no. Voc precisa determinar uma
linha em algum lugar, mas defina-a amplamente. Em vez de
colocar uma simples estaca no cho, prepare-a identificando um conjunto de diferentes
resultados que seriam aceitveis ainda que somente um pouco. Juntos, esses negcios
marginais constituem sua base de referncia, ou a margem que separa o seu dizer sim do
seu dizer no. Desenhar a base de
referncia envolve trs passos simples:
1.Estabelea um acordo de referncia.
2.Identifique pacotes equivalentes.
3.Antecipe mudanas provveis.
O primeiro passo estabelea um acordo de referncia a Negociao 101. Partindo do
primeiro captulo, relembre o conceito clssico de MAANA. Uma oferta especfica
tentadora somente se ela corresponder pelo menos sua opo de reserva, com todas as
outras coisas iguais. Quanto melhor o seu MAANA, mais exigente voc pode ser. De
maneira correspondente, se sua alternativa de no acordo ruim, voc pode ter de obter
menos do que esperava e sentir que voc merece.
Ao entrar em cada negociao, identifique provisoriamente um ponto na escala em que
voc teria um momento difcil para decidir entre aceitar ou rejeitar uma proposta final e
firme vinda do outro lado. uma forma de testar sua resoluo. Isso tambm lhe fornece um
padro para avaliar negcios alternativos.

O segundo passo identificar pacotes equivalentes melhores em alguns quesitos, piores


em outros que, em equilbrio, valeriam o mesmo para voc e para seu ponto de referncia.
Veja esta analogia: vamos supor que voc ganhou uma sacola de produtos comestveis em um
sorteio no supermercado. Tudo o que est na sacola deve ter algum valor para voc, mas de
alguns itens voc gosta, enquanto outros, como framboesas frescas, voc adora. Quantas
latas de sopa pronta voc daria para conseguir mais meio quilo das framboesas? Uma?
Duas? Trs? Talvez dez? Eu no estou falando de trocas que melhorariam o valor global da
mistura. Em vez disso, imagine uma diversidade diferente que poderia valer exatamente o
mesmo que a sacola que voc ganhou inicialmente valia para voc.
Qualquer oferta que voc receber em uma negociao ser igualmente uma sacola sortida
de provises: algumas que voc ganhou da outra parte e outros itens que voc deve ceder em
troca. Ento, identifique ao menos dois outros pacotes destes que tenham valor lquido
equivalente. Lembre-se de que a tarefa aqui encontrar negociaes que o coloque no fio da
navalha entre aceitar e rejeitar a proposta.
Realizar esse exerccio de preparao o fora a ponderar os trade-offs. Pensar neles por
completo antes do tempo bem melhor do que tomar decises rpidas no meio da
negociao. Refletir profundamente sobre suas preferncias tambm torna seu pensamento
acessvel, do mesmo modo que o aquecimento antes de um jogo faz o jogador de tnis ficar
mais flexvel e focado. Pesquisas sugerem que negociadores que se preparam brincando com
solues alternativas geram ainda mais ideias quando negociam com outras partes.
Karen Lacey estava razoavelmente feliz em seu trabalho, mas estava sendo cortejada pela
QXData, uma empresa de alto nvel de que ela gostava muito. Ela esperava que eles lhe
oferecessem um belo pacote de compensao, mas queria determinar sua base de referncia:
o limite mais baixo de aceitabilidade. Para usar nmeros redondos, ela determinou que
poderia ter problemas se recusasse um salrio de 100 mil dlares e um pacote bsico de
benefcios. Mas, por outro lado, ela tinha algumas hesitaes quanto aos riscos de mudar de
emprego. Ela decidiu que uma oferta de 100 mil dlares seria o ponto de referncia de seu
acordo.
Com isso em mente, Karen pensou em seguida sobre os trade-offs, usando um bloco de
papel amarelo para anotar diferentes acordos que poderiam ser minimamente aceitveis. Ela
se perguntou, por exemplo, o que exigiria se o salrio oferecido fosse hipoteticamente 10%
mais baixo. Por si s, qualquer coisa abaixo de 100 mil dlares a colocaria no territrio do
no acordo, mas acrescentar regalias como opes em aes, um carro legal da empresa e
um perodo maior de frias poderia fazer a diferena. Obter alguma equidade poderia
compensar a vida com uma renda um pouco menor. Ento, para experimentar suas
preferncias alm disso, ela considerou de quais benefcios estaria disposta a abrir mo por
um contracheque mais alto. Ter de pagar seguro-sade com dinheiro descontado de impostos
significaria que ela precisaria de um aumento de 25 mil dlares no salrio para acabar com
algo igual ao seu ponto de referncia de negcio.
Ela esperava conseguir algo melhor do que alguma dessas combinaes, claro, mas
compreendeu a necessidade de preparar o limite entre o sim e o no. Isso significava
confrontar-se deliberadamente com escolhas difceis. Se um de seus acordos hipotticos

parecesse melhor do que outros, ela o aparava um pouco. Se outro fosse superado pelo
restante, ela o abrandava. Aps ajustar os pacotes, ela tinha trs pontos que constituam sua
base de referncia, o primeiro lado do tringulo da negociao.

Usar a imaginao para refletir sobre sua base de referncia muito importante quando a
negociao afeta sua carreira (como o caso de Karen) ou quando se trata de uma simples
transao. Se voc estiver comprando um carro, por exemplo, vai fazer test drives, ler
anlises e comparaes em uma revista do segmento e pesquisar preos on-line. Mas tendo
escolhido o que fazer e qual modelo de carro voc quer, imagine o valor mais alto que voc
pagaria. (Mais uma vez, voc est apenas traando uma linha do que seria a sua vitria fcil,
no estabelecendo metas ainda.) Mas no pare a. Em seguida, imagine alguns acordos
equivalentes. Quanto de desconto no preo seria necessrio para voc ficar tentado a
comprar um carro de test drive, com 15 mil quilmetros rodados? Ou v em outra direo:
quanto a mais voc pagaria se o vendedor inclusse um sistema de som especial no seu
carro?
Essas avaliaes devem ser esquematizadas no papel, sujeitas a mudar dependendo do que
voc aprende enquanto est negociando. Quando Karen se sentar para fechar o negcio com
seu novo empregador, seu entusiasmo em relao ao novo emprego pode crescer. Juntos, eles
podem refletir sobre outros itens que ela valoriza (um oramento criterioso, por exemplo).
Na medida em que surgirem novas questes e alternativas, sua anlise inicial de trade-off ir
lhe oferecer uma base slida como ponto de partida para trabalhar.
Isso leva ao ltimo passo no estabelecimento de uma base de referncia: mudana
antecipatria. A anlise at o momento teve como premissa o que voc conhece hoje e como
voc atualmente classifica suas prioridades. Mas voc provavelmente ir aprender algumas
coisas importantes no curso da negociao. (Na verdade, seria esquisito se voc no
aprendesse.) As circunstncias tambm podem mudar.
Vamos usar o exemplo de Karen; mais especificamente, os trs pacotes que ela identificou
para delinear sua base de referncia. Ela imaginou o que poderia acontecer para elevar suas
exigncias mnimas. E se, no meio da negociao com a nova empresa, seu empregador atual
lhe desse uma promoo, acompanhada de um aumento de salrio? Aquilo melhoraria
significativamente seu MAANA, no que se refere tanto a dinheiro quanto a status. Ento, a
QXData teria de oferecer mais do que os 100 mil dlares que inicialmente tinham sido
tentadores.
Mas ela tambm levou em considerao quais mudanas situacionais poderiam justificar
que aceitasse menos do que sua base de referncia original. Ela tinha acabado de comprar

uma casa nova e estava negociando seu antigo apartamento. Mas se aquele ltimo negcio
no fosse fechado, ela estaria presa a duas propriedades em um mercado imobilirio fraco.
Se Karen tivesse de arcar com duas hipotecas, um salrio adequado poderia parecer melhor
do que opes em aes. Ela poderia reajustar seus trade-offs de acordo com as
circunstncias.
Quando Karen levou em conta como sua base de referncia poderia mudar, isso parecia
mais uma pincelada em aquarela do que uma linha bem definida de desenho tcnico. Ela
estava bem com essa ambiguidade. Isso a lembrou que o sucesso de sua negociao com a
QXData seria influenciado no apenas por suas habilidades, mas tambm por fatores
externos. Alm do mais, ela sabia que sua base de referncia era meramente um limite do
espao de negociao, no uma medida do sucesso. Se ela agisse apenas um pouco melhor
do que seu ponto de vitria fcil, provavelmente no faria um timo negcio. Em vez disso,
ela entendeu sua base de referncia como apenas o degrau mais baixo de uma escada de
valores potencialmente ascendentes.

CALCULE A BASE DE REFERNCIA DELES


O tamanho do espao para acordo depende de como seus interesses se encaixam com os de
sua contraparte, mas calcular a base de referncia da contraparte pode ser difcil. Uma razo
estratgica: as pessoas do outro lado podem ser cautelosas quanto a revelar at que ponto
elas estariam dispostas a se comprometer, preocupadas com o fato de que, se voc soubesse
o limite dela, voc a pressionaria at chegar a ele. Se voc perguntar sem rodeios, eles
podem blefar ou ser evasivos. (Ou podem devolver a pergunta para voc.)
Voc deve procurar pistas em todos os lugares. Se voc estiver comprando uma casa,
alguns servios on-line podem lhe fornecer uma noo global do mercado. Eles no podem,
entretanto, dizer a voc se um determinado proprietrio est com pressa de vender ou
esperando um valor alto. Julgamentos assim, muitas vezes, devem ser feitos caso a caso. Se
Karen refletisse sobre a negociao do ponto de vista de seu possvel chefe, ela seria capaz
de antecipar algumas de suas preocupaes. Concordar com um salrio alto poderia ser
difcil para ele se isso rompesse com uma escala de pagamento preexistente. Se isso acabar
se tornando um problema, um bnus por desempenho pode ser uma soluo.
Refletir sobre o que a outra parte deveria valorizar sempre um risco; entretanto,
permite a voc enxergar como eles podem ver as coisas de uma maneira diferente.
ainda mais difcil se eles fazem um trabalho ruim ao calcular sua prpria base de referncia.
Teste suas ideias com amigos desinteressados que possam sugerir outras perspectivas. Fazer
isso pode deix-lo menos certo quanto s prioridades de sua contraparte, mas prefervel a
uma falsa confiana. Algum como Karen, em negociao de um novo emprego, pode lanar
mo de sua rede de contatos. Talvez um amigo conhea algum que j tenha trabalhado na
QXData e esteja familiarizada com sua poltica de compensao.
Depois de Karen fazer seu dever de casa, o clculo que fez da base de referncia da outra
parte pode parecer menos com sua prpria pincelada e mais com uma nuvem de pontos de

interrogao. Que seja. um sinal para no tratar suposies como fatos. Circular por
diferentes pacotes ir lhe fornecer uma noo sobre em quais pontos suas contrapartes tm
flexibilidade. Pode no haver nenhum mal em pensar alto, mas se o salrio se mostrar um
empecilho, ela ter de ter uma resposta na manga.
Antecipar as preocupaes da outra parte tambm fornece uma base para influenciar os
pensamentos deles e mudar a base de referncia deles a seu favor. Algum que esteja
querendo comprar a sua casa, por exemplo, pode ter calculado o tamanho da parcela com
que pode arcar. Voc pode persuadir essa pessoa a melhorar a oferta dela explicando-lhe
como as instalaes econmicas quanto ao gasto de energia podem reduzir os custos
operacionais. Ou em um litgio, revelar documentos-chave pode convencer a outra parte a
reavaliar suas chances de ganhar no tribunal.
Desaprender inevitvel. Outro exemplo de negociao de carro pode mostrar qual o
ponto. Eu estava em uma concessionria aguardando uma troca de leo. Alex, um vendedor
genial com uma barba salpicada de fios brancos, perguntou: voc tem um minuto? Vou lhe
contar uma histria minha.
Ele apontou para uma mulher, provavelmente na casa dos vinte anos, que tinha acabado de
sair do seu carro novinho em folha para a primeira reviso. Ela estava vestindo jeans e um
moletom detonado. Alex explicou que ela e seu marido tinham ido concessionria dois
meses antes e perguntado pelo melhor modelo que havia na loja. Eles queriam teto solar,
assentos de couro aquecidos, quase todas as opes chiques, mas no um motor turbinado.
Alex no tinha um automvel como aquele em estoque, e pelo que ele estava vendo, no
tinha como aquele jovem casal poder arcar com um carro daqueles. Jogando conversa fora,
ele descobriu que o marido trabalhava numa doca porturia de um distribuidor de frutas por
atacado, em que a esposa era arquivista. Apesar disso, Alex pediu o carro, imaginando que
ele poderia vender para outra pessoa, caso o casal no pudesse financi-lo.
Como era de se esperar, quando ele ligou para o casal depois que o carro chegou, eles
pareciam evasivos. Voc pode segurar para a prxima semana?, perguntaram. A
expectativa de Alex diminua em relao a ver o casal de novo. Mas eles realmente
apareceram, como prometido e com um cheque administrativo no valor cheio. Eles se
desculparam pela demora e disseram que sentiam muito por no terem sido francos com ele
antes. Ns acabamos de ganhar 8 milhes de dlares na loteria, disseram eles, e nosso
advogado disse para termos cuidado com essa informao.
Alex no se conteve. Por que vocs no compraram o modelo turbo?, ele deixou
escapar.
Ns no queremos nos matar, respondeu a esposa sensatamente. Ela e seu marido
queriam um passeio luxuoso, mas, com uma fortuna nas mos, eles planejavam dirigir to
cuidadosamente quanto seus avs.
fcil se enganar na leitura de outras pessoas, especialmente na mesa de negociao,
quando provvel que elas sejam cautelosas em relao a se revelar demais. Dependendo
de nossas personalidades e disposies, podemos esperar o melhor deles ou temer o pior.
Ser observador sobre como a base de referncia de uma contraparte pode ser alterada no
curso da negociao crucial.

IDENTIFIQUE RESTRIES EXTERNAS


Os fatores do mundo real alm do controle de cada parte compem o terceiro limite do
tringulo. Uma famlia pode estar querendo construir uma casa nova. Eles solicitam uma
proposta por parte de uma empreiteira bem cotada e esto prontos para assinar um contrato
quando os preos da madeira sobem vertiginosamente no mundo todo. E agora?
Os compradores iro estender seu oramento e pagar mais do que eles esperavam ou
diminuir seus planos e viver em uma casa menor. A construtora, por sua vez, ter de
recalcular sua proposta, estimando qual parte do custo adicionado ela pode passar adiante e
quanto ter de absorver. A famlia pode acabar com uma casa menor e a construtora, com um
lucro menor, por causa das condies econmicas restritas no espao de negociao. claro
que, se o preo da madeira serrada cair, os espaos para negociar iro aumentar, deixando
uma ou as duas partes em melhores condies.
Algumas restries so econmicas. Outras podem se basear na lei. (Duas empresas em
competio podem desejar manter seus preos elevados, mas ser legalmente impedidas de
fixar os preos.) O relgio tiquetaqueando tambm pode ser um limite. Quando meu amigo
Jack comprou seu Volvo envenenado, o financiamento de 1% melhorou o negcio, mas estava
disponvel (supostamente) por apenas mais dois dias. A poltica empresarial e os
procedimentos tambm podem se tornar restries.
Analistas formais resmungariam sobre diagramar o espao de negociao desta maneira.
Eles argumentariam que a linha de restries externas pode ser ignorada se cada parte
incorporar esses fatores em suas respectivas preferncias. No entanto, um elemento bsico
poderia ser perdido. s vezes, o espao de negociao pode ser expandido se forem
consideradas as restries externas. Vamos imaginar que Duncan dono de uma parcela de
dez acres zoneados atualmente para casas de famlias nicas em lotes amplos. Vale cerca de
750 mil dlares. Uma incorporadora pagaria o dobro se, contudo, fossem permitidos
condomnios no local. Nesse caso, as partes teriam um interesse em comum de assediar os
oficiais locais para um rezoneamento.
Assim, todos os trs lados do tringulo da negociao so imprecisos. Ao longo do
processo, cada lado ir tentar sondar a base de referncia do outro para ver quo difcil
pode ser impulsionar sua prpria pauta. Com o tempo, a determinao de uma ou ambas as
partes pode diminuir. Eles podem se envolver menos na postura e descobrir formas criativas
de acabar com o impasse. Quando isso acontece, a dimenso e a natureza do espao de
negociao podem mudar.

A ESCADA DE VALOR
Por definio, todos os resultados dentro do tringulo so praticveis para as partes
relevantes, embora elas os acabem classificando de maneira diferente. Sua prpria base de

referncia meramente um patamar. Os resultados acima dele so melhores para voc;


alguns podem ser muito melhores. Voc tambm deve estabelecer uma meta flexvel, algo
para alcanar de modo que voc no se contente com muito pouco. No se trata
necessariamente de algo que voc colocaria como uma oferta pegar ou largar; do contrrio,
voc poderia acabar de mos vazias.
Estabelecer uma meta flexvel requer uma reflexo sobre o cenrio do melhor caso.
Especificamente, imagine um resultado fenomenal, um que pode ter somente 10% de chance
de se materializar. Trata-se de uma imagem arbitrria, claro. Ele representa uma
possibilidade que voc no deveria perder, mas no deixaria voc surpreso ou desapontado
se no acontecesse.
Definir uma meta envolve conjecturas. Muito depende especialmente das necessidades e
percepes de sua contraparte. Comece com a base de referncia que voc calculou para
eles. Ento, por causa de sua necessidade de estender, v um pouco alm ao imaginar quais
condies ou convices convenceriam a outra parte para que seja cada vez mais generosa
do que isso. A partir dessas possveis negociaes, tome como alvo qualquer um dos pacotes
que lhe sirva melhor. Chame isso de pensamento ansioso intencional. Seja bastante
esperanoso, mas tambm pondere quais condies teriam de existir para tornar esses
pacotes possveis. Se voc estiver negociando com um vendedor, por exemplo, considere a
possibilidade de que a empresa esteja precisando de seu negcio porque ela acabou de
perder um grande pedido com outro cliente.
Ao atualizar seu tringulo de negociao, voc consegue identificar bem o cenrio do
melhor caso acima de sua base de referncia e provavelmente fora do tringulo de
negociao, embora no muito, a partir do ponto de vista do outro lado (ponto B, a seguir).
Em troca, as pessoas com quem voc est negociando podem esperar uma conversa com
voc para aceitar o negcio dos sonhos delas, A. Isso est bem acima da base de referncia
deles, mas um pouco abaixo da sua. Se as aspiraes da outra parte so irrealistas, voc ter
muito trabalho a fazer.

Da mesma maneira que Karen ponderou sua negociao de emprego, ela sentiu que ganhar
um salrio de 125 mil mais opes de aes e outros privilgios seria um tiro no escuro, mas

nada fora de cogitao. Se essa fosse a oferta da QXData, ela a agarraria, mas estava atenta
ao fato de que ela prpria pudesse propor aquele pacote. Alm de negociar sua
compensao, Karen percebeu que tambm estava estabelecendo um relacionamento com seu
possvel chefe e colegas. Ela no queria parecer muito rgida.
Se voc tiver sorte, pode acabar com mais do que sequer imaginou. Jack Binion, um
famoso operador de cassino em Las Vegas, conta sobre uma antiga famlia do Mississippi
que era dona de algumas terras frteis que uma incorporadora estava tentando comprar. Ao
planejar sua estratgia, um deles disse vamos pedir 5 milhes por essa propriedade. Os
outros membros da famlia ficaram preocupados de que aquele nmero alto pudesse fazer a
incorporadora desistir, mas aceitaram arriscar.
Felizmente para eles, o comprador comeou primeiro. Ns refletimos sobre o assunto,
disse ele, e a ltima linha do nosso balano 20 milhes. Depois que, sibilantes, todos
tomaram suas respiraes, eles disseram que tinham de conversar em particular. Ao retornar,
eles estavam prontos para aumentar o valor final para 25 milhes de dlares.
Na maioria dos casos, claro que voc estabelecer uma margem entre o pice das suas
esperanas mais altas e sua base de referncia. Voc pode pensar em nveis intermedirios
de satisfao como degraus em sua escada de valor, ou gradientes em um mapa desrtico que
marca uma altitude que aumenta medida que voc chega ao cume. Quanto mais voc tiver
considerado diferentes formas de ajustar um acordo, mais gil e criativo voc ser no
meio da negociao. E ter em mente aqueles degraus enquanto vrias propostas esto
suspensas permite que voc julgue se est fazendo progresso ou regredindo.
A partir de um ponto de vista puramente estratgico, seria ideal se voc pudesse ver o
espao de negociao, e sua contraparte no. Voc ento seria capaz de forar um resultado
que otimizaria o valor do negcio para voc e daria ao outro lado apenas o suficiente para
conseguir o consentimento deles. Essa a sua posio-alvo (prxima do ponto B), no canto
superior direito. Se eles tiverem uma perfeita viso das coisas e voc no, podem pressionar
por um resultado no canto superior esquerdo (prximo do ponto A) que maximiza seu bemestar, mas no faz muito por voc.
Informao poder. Seja qual for o negociador, ele tem uma noo mais clara de que o que
praticvel tem vantagem. Isso explica por que as pessoas so cautelosas quanto a
comunicar suas reais necessidades e prioridades. Se ningum revela seus interesses, ningum
tira partido da situao. Ento, mais uma vez, se no h comunicao, nenhum acordo feito.
Esse o clssico dilema criar-reivindicar, inerente a todas as negociaes. Em caso de
necessidade, os negociadores devem trocar informaes. Quando os relacionamentos so
fortes e a confiana alta, isso pode vir fcil. Em transaes em condies normais de
mercado, isso pode ser rduo.
Mesmo se ambas as partes forem francas e o tringulo de negociao for transparente,
ainda pode haver esbarradas que poderiam acabar com a negociao. Dividir ao meio pode
ser uma soluo prtica em alguns casos, mas em outras situaes, uma ou ambas as partes
acreditam que elas merecem a parcela maior. De um jeito ou de outro, elas devem no
resolver prximo do ponto C, no qual suas respectivas bases de referncia se
interseccionam. Um resultado como esse funcionaria para ambas, mas apenas um pouco.

Seria um desperdcio do valor potencial dos acordos em posio mais elevada no tringulo,
bem acima da base de referncia das partes.
Em negociaes do mundo real, voc no ser capaz de representar o tringulo de
negociao com a preciso de um agrimensor. Mas ter em mente a imagem do que voc
gostaria de ver, ainda que isso seja somente uma possibilidade, o ajudar a se orientar. Isso
o faz pensar qual informao voc est procurando e organiza o que voc aprende ao longo
do caminho. Enxergar o espao de negociao como uma rea que possivelmente possa ser
expandida oferece uma viso mais profunda e realista do processo.

A MATRIZ DE PROSPECO
Nossa preparao at agora focou na substncia das negociaes: seus interesses, opes
e trade-offs, assim como os das suas contrapartes, pensando no melhor que voc possa
aferir. Agora o momento de se considerar os pontos essenciais e ver como essa anlise
molda a estratgia de negociao de forma mais abrangente. O primeiro passo determinar
onde, em uma escala, voc colocaria as chances de chegar a um acordo: elas so altas,
baixas ou esto em algum lugar no meio disso?

Se voc como a maioria das pessoas, pode titubear antes de assinalar um ponto
especfico. Tudo bem. Essa hesitao outro lembrete para ser modesto quando fizer
suposies. Voc pode preferir esboar uma faixa mais ampla de probabilidades, em vez de
se comprometer com um nmero fixo. Esse foi o caso de Karen, que sabia que os
recrutadores da empresa estavam interessados nela eles a haviam procurado, afinal de
contas. Mas ela no tinha certeza se eles poderiam compor um pacote de compensao que
justificaria a sada dela da outra empresa. Ento, para no trazer m sorte para si, ela
considerou a probabilidade de fazer um negcio de 75%.
Ao fazer uma estimativa para uma negociao futura, pergunte por que voc est otimista
(ou por que no est). Seu palpite reflete sua personalidade, ou este caso em particular est
prometendo (ou intimidando)? Quais fatos especficos ou suposies indicam sua estimativa
e o que mais voc gostaria de saber para confirmar ou rever isso? Se voc j tiver lidado
com essa contraparte antes ou lidado com situaes semelhantes, por exemplo, voc pode ter
confiana em suas expectativas. Tudo bem, mas voc pode imaginar uma razo por que sua
mo poderia ser mais forte (ou mais fraca) dessa vez do que no passado?
Mesmo depois de refletir, pode ser difcil dizer se haver muito espao para acordo ou
somente um pouco. Voc deve ter uma boa noo das suas prprias alternativas, mas acha
difcil aferir de quanto sua contraparte precisa para fazer um acordo com voc. Se voc
conhece somente seu prprio cho, mas no seu teto, voc no pode prever quando ser
espremido ou quando ter espao para chegar longe. No deseje que a incerteza desaparea.

Em vez disso, destrinche-a em seu plano. Quanto menos certeza voc tiver sobre as
probabilidades de chegar a um acordo, mais provisria ser sua estratgia.
Agora voc j calculou a dimenso de suas expectativas. Chame isso de latitude de
possibilidade. O prximo passo estimar a vantagem possvel de um acordo a longitude,
se voc quiser. Pergunte a si mesmo se esse acordo em particular poder render muito ou
apenas um pouco, comparado com seu plano de reserva, considerando o esforo necessrio
para alcanar o sucesso.
Para localizar onde voc est em uma escala, pense de novo em seu tringulo de
negociao, especificamente na base de referncia que voc calculou para sua contraparte.
Se voc estiver oferecendo algo que ela valoriza muito e ela tem recursos para arcar com
isso , voc pode ter muito ganho. Estamos falando dos melhores cenrios aqui, no
necessariamente do resultado mais provvel.

No caso de Karen, ela pensava de duas maneiras. Por um lado, ela no esperava que a
QXData lhe pagasse um valor significativamente maior do que ela j ganhava. Seu
empregador atual poderia igualar qualquer oferta. Financeiramente, a vantagem do acordo
parecia modesta, pelo menos em curto prazo. Mas emocionalmente, no estava tudo numa
boa para Karen. Ela gostava das pessoas na QXData e sentia que a empresa estava pronta
para um grande futuro. Ela queria ser parte disso. Fazer esse exerccio mental a ajudava a
pensar no que mais importava para ela. Ela circulou, com bastante destaque, a palavra alta.
Quando voc estiver ponderando as probabilidades de sua prpria negociao, construa
uma matriz simples combinando a latitude da probabilidade com a longitude de seu ganho em
potencial.

Na clula superior direita, esto os negcios de grau A. Pense nessa rea como
representativa de abundncia, se voc preferir. Ela representa negociaes em que as
probabilidades de acordo e bom pagamento so altas. Se suas suposies de uma prxima
negociao o colocam aqui, parabns.
Se encontrar competio, entretanto, voc pode ter de amenizar sua oferta para conseguir
um acordo. Agindo dessa forma, voc teria um lucro menor e assim ficaria na clula inferior
direita, grau B, que podemos chamar de bnus. Mais uma vez, a chance de acordo alta e o
resultado melhor do que sua reserva, mas a vantagem menor. Voc no vai ficar rico em
nenhuma dessas transaes, mas junte vrias delas e voc se sair bem ao longo da jornada.
A coluna da esquerda representa tiros no escuro relativos. Se a possvel recompensa
grande o suficiente, voc estar na zona de grau C incerto. Ao jogar os dados, a aposta
pode valer a pena, ento voc no precisa necessariamente evitar essas negociaes. Mas
tenha certeza de que voc est realista quanto possvel vantagem. Voc no quer ficar
correndo atrs de arcos-ris.
Raramente voc vai querer estar embaixo, na categoria D: territrio beco sem sada.
Aqui h pouco para ganhar e no muita chance de realmente conseguir isso. Contudo, existem
excees. s vezes, voc obrigado a fazer uma tentativa de boa-f em um acordo, mesmo
que voc j perceba que nenhuma delas provvel.
As negociaes no caem dentro desses pequenos boxes num passe de mgica, mas o
exerccio essencial quando se est elaborando um plano de jogo. Cada categoria pede uma
estratgia diferente. De vez em quando, voc pode se ver na regio de grau A. Bom para
voc. Mas voc deve rever sua avaliao de vantagem. Talvez voc esteja superestimando o
quanto sua contraparte precisa de voc. Ou talvez voc no esteja colocando sua prpria
base de referncia alto o suficiente. Repense seu MAANA. Sua vitria fcil pode ser melhor
do que voc espera. Outras pessoas podem estar impacientes para fazer um acordo com
voc.

Se voc est no territrio B ou nos limites entre as quatro clulas, pense duas vezes sobre
o quanto voc deve estar vido por esse acordo em particular. Pode muito bem valer a pena
prosseguir, mas voc no necessariamente quer apostar tudo. Voc tambm deve estar
preparado para cair fora se as coisas no forem um sucesso.
Uma vez, fiz um trabalho para uma empresa mdia com um CEO que disse, empolgado,
em vinte e cinco anos, ns nunca falhamos para chegar a um acordo. Como estvamos em
uma reunio com seus outros gerentes snior, eu concordei com a cabea e sorri. Mais tarde,
quando ns dois estvamos a ss, eu disse a ele que esse recorde imaculado era uma coisa
estranha para se ter orgulho. E citei a antiga frase, se voc nunca perdeu um voo, voc est
gastando muito tempo no aeroporto.
O mesmo princpio aplica-se negociao. Se voc sempre chega a um acordo, eu
disse, s h duas explicaes e nenhuma delas boa. Ou voc est sendo excessivamente
precavido e s vai atrs de coisas certas, ou s vezes voc est dizendo sim quando deveria
estar indo embora. Existem voos que voc simplesmente no pode se dar ao luxo de perder,
acrescentei, e negcios que devem ser feitos, mas no acordados simplesmente pela
obrigao do acordo.
Voc tem de ter isso em mente especialmente se voc est nas reas C e D. Se as
probabilidades de chegar a um acordo no so boas e a recompensa baixa, esforce-se
seriamente para forar sua retirada. Se voc estiver negociando em nome de um cliente ou
uma organizao, tenha certeza de que as expectativas sejam realistas. Voc no quer ser
criticado posteriormente se voltar de mos vazias. E se estiver agindo por conta prpria,
proteja-se criando uma linha de defesa. Se estiver explorando uma joint venture, por
exemplo, e trs meses tiverem se passado sem nenhum progresso aparente, pergunte a si
mesmo se existe alguma razo para acreditar que as condies sero mais favorveis caso
prossiga. Se seguir adiante, voc pode perder outras oportunidades mais promissoras.
Quando Karen olhou para a sua matriz, ela teve um misto de emoes por se encontrar no
box da abundncia. Em parte, sabia ela, aquilo era superstio. Ela no queria manter suas
esperanas muito elevadas. Mas isso tambm revelou um conflito que Karen sentia. Parte
dela no queria colocar em risco um trabalho incrvel ao pedir demais como forma de
compensao. Mas Karen tambm no queria subestimar seu valor. Esse conflito interno no
era agradvel, mas ela percebeu que era melhor trabalhar esses sentimentos agora do que
lutar contra eles enquanto estivesse negociando.
Desenhar um tringulo de negociao e construir uma matriz de prospeco havia dado
apoio para a confiana dela. Ainda havia pontos de interrogao, muitos que ela poderia
resolver somente no curso da negociao, mas ela sabia que estava em uma boa posio.
Alm do mais, ela havia pensado sobre sua base de referncia, seus trade-offs e diferentes
caminhos de estruturar um acordo. Karen tinha at estabelecido uma meta flexvel. Ela havia
feito seu dever de casa. Independentemente da forma que a negociao se desenrolasse, ela
estava bem preparada para aprender, adaptar e influenciar.

PENSE GRANDE

Pessoas com metas ambiciosas no tomam sua base de referncia como ponto de partida.
Em vez disso, elas focam no que imaginam que possa persuadir suas contrapartes para
aceitar. Elas pensam grande, fazem exigncias pesadas e vo se ajustando devagar. s vezes,
elas tm sucesso, mas correm um risco maior de chegar a um beco sem sada. Tendem a
superestimar seu poder e subestimar a deciso das outras partes.
O psiclogo do Swarthmore College, Barry Schwartz, chama essas pessoas de
maximizadores. Elas insistem muito e se preocupam com suas decises. Do lado oposto,
os satisfeitores tendem a ficar bem com o que quer que eles consigam. Em um estudo de
recm-graduados de faculdades, Barry e dois colegas descobriram que os maximizadores
conseguiram empregos que pagam 20% mais do que os satisfeitores, mas e isso um
grande inconveniente eles estavam menos felizes com seus negcios. Os satisfeitores
estavam contentes por fazer um pouco melhor do que sua prxima melhor oferta, enquanto os
maximizadores lamentaram-se por no alcanar suas metas grandiosas.
Seria timo se pudssemos mudar essas caractersticas de vez em quando. Durante uma
negociao real, poderamos acionar o lado maximizado de nosso crebro para expandir o
espao da negociao. Um maximizador no tomaria a poltica da empresa como uma
restrio rgida. Diferente de um satisfeitor, ele tentaria elaborar uma nova poltica ou
imaginar uma maneira de contornar a antiga. Ainda difcil se desfazer desse tipo de
pensamento inquieto, mesmo quando o acordo est feito. Em sua pior forma, isso gera dvida
pessoal e insegurana. Quando terminamos, melhor aceitar o que quer que alcancemos e
seguir para o prximo negcio.
Vamos pensar em Jerry Weintraub, produtor de Hollywood, que parece incorporar essas
duas peculiaridades. Em seu livro When I stop talking, youll know Im dead: useful stories
from a persuasive man , ele conta como, quando era um jovem promotor de eventos sem
recursos ou reputao, ele audaciosamente foi atrs de Elvis Presley para t-lo como cliente
e, por fim, assinou com ele. (Vamos ver como ele fez isso mais adiante, no captulo de
fechamento.) Mas, alm de recontar seu sucesso, Weintraub tambm fala de suas falhas sem
ressentimentos. Quando seu protegido John Denver o demitiu abruptamente, o cantor-ator
perguntou, Voc no quer saber por qu?, e Weintraub respondeu, Por que eu deveria me
preocupar?. Ele no olha para trs, est sempre seguindo adiante.
Em 1998, ele decidiu produzir um remake do filme Onze homens e um segredo, de 1960,
estrelado por Frank Sinatra, Dean Martin e o que sobrou do lendrio Rat Pack. Assinar com
uma nica estrela j era suficientemente desafiador. Hoje em dia, conseguir um elenco de
estrelas para um dinheiro relativamente baixo seria prximo do impossvel. Mas Weintraub
conseguiu, primeiro fechando com Matt Damon e o diretor Steven Soderbergh. Com eles no
elenco, foi mais fcil fisgar George Clooney, Julia Roberts, Brad Pitt, Don Cheadle, Andy
Garcia e outros nomes de peso. (Quando enviou o roteiro para Roberts, ele anexou uma nota
de vinte dlares com um recado dizendo sabemos que voc ganha vinte para fazer um filme,
mas voc tem de trabalhar por um pouco menos neste aqui.) A nova verso esteve entre os
filmes de maior bilheteria mundial em 2002.
Muitos anos depois, Weintraub quis fazer uma sequncia, Doze homens e outro segredo,
7

mas a chance de juntar todos os atores de volta parecia remota. (Ns nunca vimos Richard
Dreyfuss em Tubaro 2 ou Jodie Foster na sequncia de O silncio dos inocentes.) Todos os
atores de Onze homens tinham compromissos com outros filmes, e alguns no podiam
compartilhar do entusiasmo de Weintraub para um bis. Apesar disso, ele ligou para Clooney,
Roberts, Pitt a turma toda e descaradamente disse a cada um deles que todos os outros
haviam topado. Ningum queria ser o estraga-prazeres, ento todos assinaram de novo.
Bryan Lourd, parceiro de negcios da Creative Artists Agency, que representava muitos
deles, sabia que Weintraub estava blefando, mas disse por fim, ns cedemos.
Olhando superficialmente, pode parecer que essa uma histria em que Weintraub
aumentou suas chances de fazer uma sequncia dando, na verdade, uma forada. H mais
coisas a do que isso. um exemplo positivo de altas aspiraes de autossatisfao. A
persistncia de Weintraub e a negao feliz das questes prticas o levaram a investir em um
projeto em que ningum tinha coragem de encostar. Seu otimismo provou-se irresistvel aos
atores, que se tornaram todos bons amigos dele. Como uma prova disso, eles hesitaram
novamente quando ele empreendeu a mesma faanha trs anos depois, em Treze homens e um
novo segredo.
A trilogia Onze homens arrecadou mais de 1 bilho de dlares. De volta ao fim dos anos
de 1990, quando Weintraub lanou a ideia do primeiro filme, discutvel que mesmo ele
tenha previsto o imenso retorno. Ele inteligente, engraado e construiu uma incrvel rede de
relacionamentos. Mas um sucesso como esse no pode ter roteiro, e Weintraub no tentou ir
por esse caminho. Em vez disso, ele deu um passo por vez embora esses passos tenham
sido definitivamente ousados.

PONTOS-CHAVE
No limite sua viso conforme o modelo de negociao unidimensional de faixa de negociao.
Em vez disso, construa um tringulo de negociao que torne acessvel o possvel espao de acordos trabalhveis.
Pondere seus trade-offs e ento estabelea uma base de referncia de diferentes acordos que poderiam satisfazer seus
interesses.
Estime a base de referncia da sua contraparte, mas tenha em mente que difcil avaliar os interesses dela.
Estabelea uma meta flexvel, de modo que voc no resolva as coisas por muito pouco.
7. N.T.: Em traduo livre, Quando eu parar de falar, voc saber que estou morto: histrias teis de um homem
persuasivo.

[4] Plano B
O Citibank Center, como ainda habitualmente conhecido hoje, um cone do horizonte de
Nova York. Pode parecer que a torre de cinquenta e nove andares, com seu topo angular
marcante, sempre tenha feito parte de Midtown Manhattan. At os anos 1970, contudo, o
quarteiro que dava de frente para a Lexington Avenue, entre a 53rd e a 54th Street, estava
adormecido e desgastado pelo tempo. Ele abrigava construes baixas, residenciais e
comerciais, uma antiga igreja gtica e outras propriedades que pertenciam a vrias
organizaes, cartis e pessoas. Como aqueles imveis separados foram adquiridos e
agregados algo que foi recontado em um divertido artigo, publicado em 1974, da revista
New York, Como foi montado o quarteiro mais caro da histria de Nova York, escrito por
Peter Hellman, assim como em Holdouts!, livro de Andrew Alpern e Seymour Durst. A
histria ainda serve como uma aula magistral de como formular e implementar uma estratgia
de negociao.
Vou contar a histria em detalhes; por isso, deixe-me destacar temas centrais j no incio.
Os iniciantes iro ouvir ecos de conceitos que exploramos em captulos anteriores, como
lidar com a incerteza, criar valor e traar o caminho para nossos objetivos. Voc tambm
ver como esses elementos, juntos, conferem uma abordagem dinmica negociao, o que
torna fundamentais os conceitos de aprender, adaptar e influenciar.
O aprendizado deliberado foi uma prioridade para os corretores de imveis de Nova York
que adquiriram as propriedades para o Citi. Isso possibilitou que eles se adaptassem a
circunstncias de mudana e persuadissem proprietrios relutantes para que vendessem seus
imveis. s vezes, os agregadores de terras levantavam a bandeira branca. Outras vezes,
tinham de mostrar muita persistncia. E, ainda em outros casos, eles chegavam a um acordo
no por causa de termos especficos que ofereciam, mas em decorrncia da construo
paciente de um relacionamento. Cada aquisio teve um fim em si mesma considerando
que todas as propriedades foram essenciais , mas cada transao tambm ajudou a
recalibrar os corretores antes de prosseguir.
O projeto era audacioso, com certeza se enquadrando na categoria de pouca chance,
muita recompensa em nossa matriz de prospeco. Os agregadores reconheceram aquela
realidade. Do comeo ao fim do processo, eles seguiram passos para minimizar seu risco e
aumentar sua possvel vantagem. Mesmo assim, as negociaes levaram muitos anos para
serem finalizadas e envolveram ganhos de partes e milhes de dlares. Poucos de ns se
engajam em negociaes dessa magnitude ou complexidade, mas transaes do dia a dia em
pequena escala exigem o mesmo tipo de abordagem flexvel, criativa e em mltiplos nveis.

Para que a moral dessa histria fique bem clara, vou explicar preceitos estratgicos que se
aplicam s negociaes em todos os sentidos. Voc j deve ter vivenciado algumas dessas
lies a partir de suas prprias experincias. Cito aqui nove princpios bsicos que voc
ver em ao:
1.Defina uma meta provisria. Uma noo comum de direo essencial, mas objetivos
restritos podem fazer negcio em propostas de tudo ou nada.
2.Tenha um plano B. Um obstculo para chegar a um acordo pode nutrir sementes para um
acordo diferente, talvez at melhor do que o inicialmente esperado.
3.Visualize um jogo final. Raciocine de trs para frente, partindo de sua meta at descobrir
caminhos plausveis para chegar l.
4.Faa do aprendizado uma prioridade. Faa sondagens e testes iniciais para iluminar o
horizonte da negociao.
5.Adapte quando for necessrio. Aceite a realidade de que outras partes no vo fazer
sempre o que voc quer ou o que previu.
6.Pense como um competidor. Submeta sua estratgia a um teste de resistncia ao ver
como as outras pessoas poderiam explor-la.
7.Seja multilngue. Leve com voc recompensas e punies.
8.Proteja sua opo de sada. Como no pquer, saiba quando segurar uma boa mo e saiba
quando desistir da mo, quando continuar e quando dar o fora.
9.Sempre esteja preparado para fechar. Do comeo ao fim, cada passo deve ter como
objetivo se aproximar de um acordo.
Esse conjunto de princpios no um checklist ordenado. Em vez disso, cada elemento
uma engrenagem, alavanca ou mola no maquinrio da estratgia dinmica. Em casos
especiais, algumas peas podem se mostrar mais vitais que outras, mas todas devem se
conectar harmoniosamente.
1.Defina uma meta provisria. Don Schnabel, um jovem corretor da firma de negcios
imobilirios de Julien J. Studley, foi contratado pela Igreja Luterana de St. Peter para
avaliar quanto seu terreno de 1.400 metros quadrados poderia valer naquele que era ento
um mercado imobilirio em alta. Famosa como a igreja do jazz, a St. Peter tinha sido o
ponto de encontro para o funeral da lenda do jazz Louis Armstrong, em 1971, mas estava
precisando de dinheiro e espao. Seu conselho esperava que uma venda lucrativa os
ajudasse a expandir seus servios sociais. Schnabel analisou detalhadamente todas as
propriedades no quarteiro para chegar sua avaliao. O valor que ele calculou foi,
entretanto, decepcionante, de modo que o conselho da igreja decidiu no vender.
2.Tenha um plano B. Aquele teria sido o fim da histria, mas a pesquisa de Schnabel o
convenceu de que, mesmo que no pudesse haver uma venda satisfatria da propriedade
da igreja em seus prprios termos, uma negociao poderia ser moldada com a aquisio
de todos os imveis da Lexington Avenue, alm dos imveis que ficavam de frente, do

outro lado da rua. Uma propriedade unificada teria muito mais valor do que a soma das
partes separadas. Seria uma soluo ganha-ganha-ganha: os proprietrios atuais teriam
um bnus sobre o valor de mercado; uma grande corporao poderia erguer um prdio
que seria um ponto de referncia; e ah, sim quem quer que intermediasse o negcio
teria comisses maravilhosas.
O sucesso, contudo, dependeria de como Schnabel alcanaria um acordo no apenas
uma vez, mas quase vinte vezes com tantos proprietrios diferentes. No processo de
descobrir sua base de referncia para cada propriedade, quando necessrio, ele era um
pouco generoso na hora de pagar sobre o valor individual do imvel, mas tinha de
permanecer dentro de um oramento razovel para todo o projeto. Ele conhecia o
mercado imobilirio de modo geral. Contudo, para conseguir o melhor preo em cada
caso, ele teve de descobrir as necessidades, atitudes e expectativas nicas de cada
proprietrio para deduzir sua base de referncia particular. Ao final, foi uma proposta de
tudo ou nada. Obter um sim da maioria deles no seria suficiente. E, se as coisas no
dessem certo, a desvantagem seria ter propriedades vazias pelas quais ele havia pagado a
mais. Encerrar o projeto na metade do caminho poderia ficar caro.
3.Visualize um jogo final. A nica coisa que Schnabel tinha era essa viso de alto risco e
alto retorno. Sua empresa no era dona de nenhum dos imveis, nem tinha recursos para
adquiri-los. Para resolver esse problema, ele teve de imaginar quem poderia ser o
comprador final para que pudesse obter sucesso em cada aquisio separada. Em termos
estratgicos, esse tipo de pensamento chamado de mapeamento reverso. Trata-se de
comear uma anlise a partir do objetivo final e ento raciocinar de volta, passo a passo,
para descobrir caminhos para chegar l.
Schnabel identificou um provvel pretendente bem do outro lado da rua: o First
National City Bank, como era ento chamado. O banco estava crescendo alm de seu
escritrio na poca e olhava com inveja para a matriz espetacular de seu rival no centro,
o Chase Manhattan Bank. Schnabel abordou o First National City Bank de forma fria.
Depois de meses de reunies internas, o banco deu sua permisso.
No entanto, agir discretamente era essencial. Se os diversos proprietrios da
vizinhana soubessem de um comprador com bolsos cheios, eles iam exigir uma grana
preta. Os competidores tambm poderiam se envolver. Schnabel montou uma empresa de
ttulo e aes que seria testa de ferro do negcio, chamada Lexman Realty. Ele aparecia
como vice-presidente e seu chefe como presidente, mas a identidade do acionista
exclusivo o banco no era divulgada ao pblico.
4.Faa do aprendizado uma prioridade. Depois de concebida sua incrvel estratgia,
Schnabel tinha de voltar estaca zero e escolher qual proprietrio abordar primeiro. O
mapa fsico de Manhattan preciso, mas o mapa de possveis negcios em um nico
quarteiro da cidade algo complexo. Para se orientar, ele tinha que comear a se mexer,
assim como os soldados afundados na neve dos Alpes. No era uma questo de proceder
metodicamente de um proprietrio para o vizinho do lado. Em vez disso, ele precisava

encontrar pontos de vantagem que dariam a ele uma noo realista das possibilidades.
Schnabel decidiu se distanciar dos imveis da Lexington Avenue, por mais importantes
que fossem. Eles seriam os mais caros e, se ele fosse fazer uma jogada ali bem do outro
lado da rua do banco outras pessoas do ramo imobilirio poderiam perceber o que
estava tentando fazer. Parecia mais seguro e mais barato comear nos arredores, na
esquina com a 53rd Street.
Para sua sondagem inicial, Schnabel escolheu um prdio de quatro andares que
abrigava um restaurante gourmet no primeiro andar. Ele negociou a aquisio do aluguel
do empresrio, mas ento ficou chocado ao saber que o senhorio tinha um acordo prvio
de vender a propriedade apenas para um tal de Manny Duell, um homem descrito no livro
de Alpern e Durst como s vezes incorporador e holdout profissional. De alguma
forma, Duell tinha descoberto o negcio e tambm reivindicado em contrato a compra dos
edifcios que eram vizinhos imediatos daquele prdio.
5.Adapte quando for necessrio. Ter um competidor j de incio no quarteiro foi uma
ameaa para que todo o plano de Schnabel fosse por gua abaixo, mas o banco o
encorajou a ver se poderia tirar Duell da jogada. Depois de barganharem um pouco, eles
chegaram a um preo aceitvel para as trs propriedades um resultado que deu a Duell
milhes de dlares de lucro em contratos que ele manteve por apenas alguns meses, no
mximo.
Fixar um preo no era, contudo, a parte mais difcil. Quando Schnabel passou o
cheque para Duell, ele acrescentou Manny, s uma coisa. Se voc quer que eu assuma o
controle desses contratos, preciso saber se voc vai ficar de fora do quarteiro a partir de
agora. Eu no quero ver voc pipocando do outro lado da rua com mais contratos. Quero
que isso aqui seja um adeus, Manny.
Duell prometeu desaparecer, mas Schnabel insistiu, dizendo que ele no queria ver
scios, primos ou qualquer pessoa relacionada a Manny na sua frente. Duell jurou mais
uma vez que ficaria fora do caminho dele.
Eu acredito em voc, Manny, respondeu Schnabel. E como prova de sua boa-f,
tenho certeza de que voc no vai se importar em assinar para mim uma hipoteca de
trezentos mil dlares para um dos seus prdios. Talvez aquele bacana da 6th Avenue, 530.
Vamos coloc-lo como garantia. Se voc ficar de fora desse quarteiro por um ano e
meio, ele volta para voc.
De acordo com o relato de Hellman, Duell esbravejou que nunca faria uma coisa
daquela, mas durante todo o tempo ele no conseguiu tirar os olhos do cheque polpudo
com todos os zeros e seu nome nele. Schnabel esperou at que o vendedor se acalmasse e
cedesse a seu pedido de tranquilidade.
Schnabel trabalhou em mltiplos nveis. Ele estava avanando com seu grande plano de
agregar o quarteiro. Mas ele tambm estava batendo o martelo para negcios com
proprietrios individuais e se adaptando s circunstncias ao passo que eles se tornavam
visveis. Fechar a primeira compra deu mais trabalho do que ele poderia ter previsto,
embora fosse melhor descobrir possveis obstculos o quanto antes. Ele tambm se

vacinou contra incurses futuras, ao menos no que se referia a Duell. Essa experincia
evidenciou a importncia de fazer movimentos rpidos antes que outras pessoas
soubessem de seus planos.
Nos casos seguintes, o dinheiro nem sempre foi o obstculo. O prximo passo de
Schnabel, por exemplo, foi adquirir o restaurante hngaro que ficava na Lexington
Avenue. Ele imaginou que a proprietria, Eva Trefner, estivesse interessada em se
aposentar depois de ter comandado o estabelecimento por vinte anos e estava certo, mas
ela tambm estava preocupada com o que ia acontecer com seu leal quadro de
funcionrios. Ele ento prometeu que manteria o estabelecimento aberto por pelo menos
mais um ano, e assim a venda ocorreu sem problemas.
6.Pense como um competidor. Era importante que Schnabel no pagasse a mais em
nenhuma de suas transaes. Ele tinha a obrigao com seu cliente de ser prudente com o
dinheiro dele. Havia tambm consideraes estratgicas. Quanto mais propriedades ele
adquirisse, mais caro seria ser frustrado pelos holdouts. Havia o risco de ele atingir um
ponto em que teria de pagar grandes recompensas para adquirir as ltimas poucas peas
do quebra-cabeas.
Schnabel tambm tinha de se preocupar com a desvantagem de uma possvel
competio. O sigilo era uma linha de defesa. Alm disso, ele prosseguia em suas
aquisies, esperando conquistar o quarteiro inteiro, como um jogador de Banco
Imobilirio empenhado para controlar zonas estratgicas do tabuleiro. Schnabel, ento,
direcionou sua ateno 54th Street, onde comeou a adquirir clssicas propriedades de
arenito castanho-avermelhado. Ele tambm abordou o pastor da igreja de St. Peter seu
cliente original e levantou a possibilidade de que sua propriedade poderia valer muito
mais como parte de um pacote do que sozinha.
A igreja ficou intrigada com os benefcios financeiros, mas se preocupava, como foi
relatado por Hellman, com o fato de que nenhum terror se perpetrasse nos inquilinos
residenciais que haviam sido empurrados para fora do quarteiro. Schnabel garantiu que
aquilo no aconteceria e se empenhou em um elaborado contrato de condomnio que
possibilitasse que a igreja reconstrusse uma estrutura maior na mesma esquina,
estrategicamente fora da sombra da torre de escritrios.
7.Seja multilngue. As negociaes com alguns outros proprietrios foram diferentes da
transao espinhosa com Manny Duell. Schnabel manteve sua palavra com a igreja,
claro. E seu colega, Charles McArthur, fez um planejamento de mudana para duas irms
idosas, Julia e Alyce Belora, oferecendo a elas passagens de primeira classe para sua
nova casa na Califrnia. Esse mais um exemplo de como a viso de mais para mim,
menos para voc numa negociao no capta a complexidade de muitas situaes na
vida real. Alguns vendedores colocaram um valor alto na cortesia e integridade de
Schnabel, de maneiras que eram independentes do preo.
O tempo foi um fator-chave em outros casos. Charles McArthur encontrou um solteiro
recluso que insistia em jamais vender seu imvel. No era a resistncia de Manny Duell

por um valor mais alto. No havia espao para acordo, a preo nenhum. Apesar disso,
McArthur continuou com suas visitas e uma vez levou slides de sua recente viagem
Europa. Finalmente, depois de dois anos de cortejo discreto, McArthur sentiu que era o
momento de forar a questo.
Vamos redigir um contrato, disse ele ao proprietrio. A linha do preo de venda
estar em branco. Vamos dizer sim ou no. Se dissermos no, Tom, eu prometo que nunca
mais vou incomod-lo de
novo. O proprietrio ento escreveu 850 mil dlares no papel. O banco que estava
financiando as aquisies deu sua aprovao, e o proprietrio comprou para ele uma
das belas construes de arenito castanho-avermelhado, mas longe do centro.
Pense em como isso funcionou no comeo e depois, de novo, no fim. Por meses e
meses, McArthur se manteve distante, reconhecendo que ainda no era o momento de
negociar. E quando o tempo parecia ter amadurecido o proprietrio, ele delicadamente
moveu uma pea. Ele no fez uma oferta nem fez uma intimao, mas ao entregar o
contrato, sinalizou que havia chegado o momento de fazer negcio. Deixar o preo de
compra em aberto foi um sinal de respeito e da confiana que havia se desenvolvido entre
os dois. McArthur pressentiu que Tom seria recproco em seu gesto. (Por outro lado, nem
ele nem Schnabel teriam dado a Manny esse tipo de controle.)
Outros imveis foram ajustados, alguns por mrito da criatividade e da pacincia por
parte dos corretores, outros graas a muita pechincha. s vezes, havia os dois. De acordo
com o relato de Hellman, a grande conquista na 54th Street foi o edifcio do Medical
Chambers, propriedade de quarenta mdicos. A maioria era do alto escalo e
provavelmente no seduzveis pelo dinheiro. Schnabel props uma troca por um prdio
melhor; os mdicos despediram seu conselho por simplesmente considerar a ideia.
O novo conselho recusou uma oferta de 4 milhes de dlares e at rejeitou a ideia de
ter um novo prdio construdo conforme suas prprias especificaes. Mais uma vez, no
havia espao aparente para negociao. Dessa vez, Studley resolveu o problema no
construindo uma relao, mas apelando para a criatividade. O Medical Chambers era uma
empresa de capital aberto. Poderia haver uma fuso dela com o banco e, ento, os
mdicos poderiam ter aes no Citi. Eles no pagariam impostos a menos que
escolhessem vender e ento seriam as menores taxas de ganhos de capital. Do nada,
surgiu repentinamente um enorme espao para negociao.
8.Proteja sua opo de sada. Em retrospectiva, histrias como a da aquisio do Citibank
sugerem uma certa inevitabilidade, como se cada passo inexoravelmente levasse ao
prximo. Mas Schnabel e seus colegas poderiam apenas ter agido como os caras
calejados e engenhosos que eram e ainda assim ter falhado por fatores que estavam fora
de seu controle. Em um mundo alternativo, Manny Duell poderia ter se recusado a ficar
de fora do quarteiro. Se isso tivesse acontecido, a firma de Schnabel teria se deparado
com uma escolha difcil: desistir do projeto que havia acabado de comear ou se engajar
numa corrida para abocanhar outras propriedades? Com bolsos mais recheados e talvez
mais habilidades, poderia ser capaz de assegurar imveis suficientes para evitar que

Duell ou qualquer outra pessoa assumisse o controle do quarteiro. Por outro lado,
holdouts como ele poderiam exigir preos exorbitantes por suas propriedades restantes.
Simplesmente cair fora poderia ter sido mais fcil. Tudo o que os corretores colocaram
naquele negcio arriscado foi seu prprio tempo e o dinheiro que o banco gastou para
pagar o aluguel do inquilino. Se sua firma tivesse dado um passo para trs, talvez Duell
teria dado um passo para frente. Tudo poderia ter sido bem diferente, no por causa de
qualquer coisa que nossos protagonistas fizeram, mas por causa das partes aparentemente
menores. impossvel planejar cada zigue e cada zague de uma negociao. Dependendo
de sua sorte, talvez voc v fazer funcionar sua prpria verso de Manny Duell, ou talvez
no. Estratgias aplicveis prtica devem oferecer mltiplas opes ao longo do
caminho.
Schnabel escolheu fazer sua primeira sondagem na 53rd Street, onde estavam as
propriedades mais baratas. Ele se protegeu de ser bloqueado por holdouts em qualquer
outro lugar ao no se deixar ir muito fundo. Ele protegeu sua opo de revender as
aquisies iniciais para pessoas que poderiam estar interessadas nelas enquanto imveis
individuais ou para quem fosse mais otimista em relao a agregar o quarteiro inteiro.
O mapeamento reverso, contudo, pode lev-lo somente a uma certa distncia. uma
maneira poderosa de antever uma possvel rota para seu destino, mas no pode revelar
todos os possveis desvios ao longo do caminho. Como resultado, voc precisa manter
um olho vivo bem aberto para as opes de sada e solues meio a meio que podem ser
melhores do que nada. Isso uma verdade, esteja voc competindo contra outros
compradores em um mercado ou procurando um caminho para uma parceria que lhe d
frutos. Ao fazer negcio e resolver disputas, o critrio s vezes supera o valor.
9.Sempre esteja preparado para fechar. Montanhistas experientes dizem que o cume no
o nico lugar da montanha. s vezes, numa negociao, voc tem que recuar. A
negociao mais difcil de Schnabel veio no final. Ela exigiu uma lbia pesada em cima
de uma construo de esquina de baixa qualidade, esplio cujo espao no trreo era
alugado por um optometrista e uma loja de bebidas. Schnabel concordou em pagar
inventariante um bnus pela propriedade, seguindo a lgica de que valia a pena completar
o negcio todo. No fechamento, contudo, ela maliciosamente o informou que havia
estendido recentemente os aluguis comerciais por doze anos. De acordo com Hellman,
Schnabel ficou furioso. Ele ficou sem sada; a agregao estava avanada demais agora
para parar, e a inventariante sabia disso.
Ela havia vendido os valiosos direitos de aluguel, fazendo um dinheirinho extra para os
herdeiros do esplio. O comprador era Sam Salerno. Regularmente, ele saa para passear
na calada, dar uma olhada na sede do banco e ento observar, disse Hellman, como a
bola de ferro derrubava os edifcios do quarteiro, um por um. Ele no parecia ser um
homem com pressa para vender seus direitos de locao.
Schnabel e seu cliente estavam todos esgotados naquele momento, e Salerno sabia
disso, mas o banco agiu como se no estivesse com pressa de comprar. Este parecia estar
preparado para construir em volta dele, se fosse necessrio. E assim, na vista do pblico,

o banco e esse empresrio urbano jogavam um jogo da galinha. O banco sabia que
Salerno no tinha nenhum outro comprador vivel. Ele tambm estava esgotado. Por fim
algum piscou, e o banco comprou os direitos de aluguel por 385 mil dlares.
O ponto em que essa transao se encaixou em toda a sequncia de aquisies foi
crucial. Na poca em que Salerno apareceu, o banco controlava propriedades suficientes
para poder prosseguir sem ele, se necessrio, ainda que no fosse ideal. Discrio no
era mais um fator. Alm disso, o fato de que Salerno sabia que o banco tinha uma reserva
fez com que fosse menos provvel que ele teria de us-lo.
O sequenciamento sagaz de Schnabel tambm levou em conta o valor da sondagem
inicial e seu aprendizado. As primeiras negociaes no acabaram nelas mesmas. Elas o
ajudaram a coletar informaes e recursos que culminariam em um final de jogo de
sucesso. Ao longo do caminho, ele sempre esteve atento a possveis sadas e alternativas,
caso as coisas no sassem como esperado.
Pensar nas possveis vantagens e desvantagens de uma negociao tem um qu de
personalidade dividida. como se voc estivesse construindo um iate para cruzar o
mundo enquanto tambm estocasse um bote salva-vidas com provises. Voc precisa de
otimismo, alm de ousadia, para empreender negociaes que outros podem deixar passar
como infrutferas enquanto, ao mesmo tempo, voc tem de aceitar a realidade de que
alcanar o sucesso nunca est totalmente sob seu controle.
Agregar o quarteiro do Citibank provou-se um grande sucesso para o banco e para a
empresa Studley, que fez a negociao de todas as aquisies. Foram cinco anos de
trabalho duro, um pouco de sorte e 40 milhes de dlares. Na poca, foi a compra de
propriedades de valor mais alto na histria de Nova York. A limpeza do local e o
levantamento da torre levou alguns anos tambm. Quase uma dcada se passou entre o dia
em que Schnabel perambulou pela primeira vez em volta do quarteiro e quando o novo
Citibank Center foi aberto, em 1977.
A habilidade de negociao de Don Schnabel foi o pontap inicial. Charles McArthur e
outros colegas da Studley desempenharam grandes papis na execuo do projeto. Juntos,
eles tiveram imaginao para ver que o obstculo para um negcio uma simples venda
individual da igreja de St. Peter gerou as sementes de um conjunto de transaes muito
mais lucrativo. Se o valor da propriedade da igreja foi em si insuficiente, a resposta foi
junt-la a muitas outras. Literalmente, eles geraram economias de escala.

O CUSTO DA INFLEXIBILIDADE
A histria do Citibank um exemplo de estratgia de negociao adaptativa. Os nove
princpios fundamentais que descrevi no garantem o sucesso, mas movem as probabilidades
na direo certa. Voc pode enxergar isso ao olhar o que pode acontecer quando os preceitos
so ignorados. Quando a nova torre do Citi foi inaugurada, outra incorporadora estava
tentando agregar terrenos em Atlantic City, no Estado de Nova Jersey, 160 quilmetros ao
sul. Diferentemente de Studley, entretanto, Richard Bloom permitiu que todos soubessem o

que ele estava fazendo desde o comeo.


Nova Jersey tinha aprovado a legislao que autorizava os cassinos. Atlantic City, uma
antiga cidade turstica que j tinha vivido dias melhores, estava prestes a decolar. Bloom
queria agrupar o ltimo quarteiro de frente para o mar que pudesse ser valioso. Ele era
composto por setenta e duas casas privadas, mais alguns estabelecimentos comerciais e lojas
cujas vitrines davam para a calada. Em vez de tentar adquirir as propriedades residenciais
secretamente, uma por uma, ele corajosamente procurou obt-las em uma s abocanhada.
Bloom anunciou para toda a vizinhana que pagaria 100 mil dlares por casa duas ou
trs vezes o valor de mercado individual delas , mas tinha uma surpresa: cada negociao
dependeria de todos concordarem em vender. Ele esperava que essa oferta virasse o
problema de cabea para baixo. Qualquer proprietrio que pensasse em tentar pechinchar
por mais seria pressionado pelos vizinhos temerosos por perder aquele dinheiro inesperado.
como ter quatorze vendedores no quarteiro a todo momento, disse Bloom.
primeira vista, sua estratgia parecia inteligente. As pessoas apreciaram sua
transparncia. Sim, Bloom ficaria rico ele estava frente disso , mas eles ficariam
tambm. E todo mundo seria tratado do mesmo jeito, tivesse a pessoa acabado de dar uma
mo de tinta no imvel ou no. Interessava apenas o terreno. Afinal de contas, em breve,
todas as casas seriam demolidas, estivessem elas detonadas ou impecveis.
Essa abordagem aberta tinha riscos, claro. Para se proteger de outras incorporadoras que
poderiam saltar em direo aos proprietrios com ofertas mais sedutoras, Bloom imps um
prazo rigoroso. Ou ele obteria um rpido sim de todo mundo, ou iria embora. Ele tambm
no estava preocupado com os vizinhos tentando fazer uma assembleia por conta prpria.
Eles no tinham uma organizao, e as relaes entre eles no eram universalmente boas.
Se eles tivessem tentado fazer isso, disse ele depois, eles ainda estariam tentando
escolher um presidente.
Enquanto isso acontecia, o problema dele estava em outro lugar. Bloom tinha muitos
compradores, mas tambm havia diversos outros proprietrios que no estavam interessados
em agir. Para alguns deles, 100 mil dlares no ia mudar o estilo de vida que levavam.
Outros tinham casas principais em outros lugares. Eles no sentiam a mesma presso para
vender ou no estavam incomodados com isso. Bloom deu-se bem ao conseguir que mais
de 90% dos proprietrios assinassem o contrato, mas aquele no era um jogo de ferraduras.
Chegar perto no era bom o suficiente.
No final, a simplicidade de sua estratgia foi tanto uma fora, quanto uma fraqueza. Ao
realizar uma abordagem tamanho nico, Bloom no poderia se adaptar s necessidades e
exigncias de proprietrios especficos. Os tipos de solues de criao de valor que vimos
com o exemplo do Citibank (como a negociao de impostos com os mdicos e os mimos
com as irms idosas) no estavam disponveis. Ele tentou salvar o projeto, dizendo que
estava disposto a pagar mais por algumas casas, mas apaziguar os holdouts colocou em risco
negociaes instveis que ele j tinha feito.
Mesmo assim, Bloom fez algumas coisas certas. Ele teve uma meta clara e um plano
plausvel para alcan-la. Talvez fosse um tiro no escuro, mas se isso viesse a acontecer, seu
pagamento seria bem grande. Na matriz de prospeco, ele estaria no box incerto, mas havia

uma desvantagem mnima. Bloom antecipou uma possvel competio e se protegeu disso.
Sua runa foi a rigidez de seu plano. Uma vez que ele o movimentou, ele descobriu um pouco
sobre vrias prioridades dos proprietrios. Alm do mais, ele podia barganhar apenas na
linguagem do dinheiro. Para algum crdito prprio, contudo, ele ficou com a opo mais
barata. Tudo o que perdeu foi seu tempo e esforo.
A Walt Disney Company deveria ter tomado a mesma deciso bem mais cedo, quando
estava mobilizando a construo de um novo parque temtico de 650 milhes de dlares, a
55 quilmetros de Washington, D.C. Eram os anos 1990 e a empresa esbanjava sucesso. A
Disneylndia, na Califrnia, era espetacularmente lucrativa, e a Disney na Flrida era ainda
mais. O nico arrependimento da Disney era no ter adquirido ainda mais terrenos
adjacentes em seus projetos iniciais, dados os booms de desenvolvimento local que eles
haviam iniciado.
O novo parque deles teria um tema histrico e se chamaria Disneys America. Por meio de
negociaes secretas (a maioria delas com o Citibank), eles j tinham adquirido os 3 mil
acres de que precisavam. Discretamente, a empresa tambm tinha conseguido apoio dos
gabinetes federal, estadual e local. Uma vez que havia fechado os terrenos e cercado a
maioria dos polticos, a Disney veio a pblico com seus planos em 1993. O problema foi
que o lugar escolhido ficava a 6 quilmetros do Parque Nacional do Campo de Batalha de
Manassas, onde tinham acontecido as batalhas de Bull Run, durante a guerra civil norteamericana. O local tambm era limtrofe com uma dzia de cidades de peso, assim como
com mais de duas dzias de campos de batalha e distritos histricos menos conhecidos. Sem
surpresas, os preservacionistas e ambientalistas expressaram sua preocupao com o
aumento do trnsito e outros impactos adversos nas comunidades locais.
A Disney contou com uma pesada campanha de relaes pblicas que posteriormente
mobilizou a oposio. Os proponentes enalteciam o parque por combinar educao e
entretenimento, citando um percurso de rafting em corredeiras feito por Lewis e Clark e uma
feira rural da poca da Depresso. Um porta-voz da Disney provocou uma tempestade ao
anunciar um passeio planejado que iria fazer voc sentir como era ser um escravo ou como
seria fugir pela Underground Railroad.
Historiadores como David McCullough e Shelby Foote repudiaram o projeto. A Disney
contra-atacou dizendo que aquelas pessoas estavam meramente servindo de pretexto aos
membros ricos do establishment de Washington que no queriam suas propriedades rurais
invadidas por turistas comuns. O CEO Michael Eisner sabotou seus prprios esforos
repetidamente com comentrios como ao longo dos anos, eu visitei meu filho na
Georgetown University, e eu soube que ele e a maioria de seus colegas... nunca tinham
estado em uma batalha da Guerra Civil... eu tive muitas aulas de histria na minha vida... e
nunca aprendi nada.
A postura arrogante de Eisner gerou muita mdia para angariao de fundos por grupos
preservacionistas. Editores norte-americanos de todo o pas citaram sua observao de que
a Primeira Emenda lhe d o direito de ser moldvel. Todas as suas negociaes secretas
iniciais tambm no ajudaram. Os polticos que inicialmente tinham feito parte do bonde do
Disneys America procuraram meios de sorrateiramente pular fora dele.

Mesmo dentro da empresa, pessoas do alto escalo comearam a pensar se era hora de dar
um fim no projeto. Batalhas regulamentares estavam custando dinheiro para a empresa. E
mais importante, a controvrsia estava distraindo a gesto e manchando a reputao da
Disney. Contudo, Eisner estava resoluto, dizendo aos reprteres: se as pessoas pensam que
iremos desistir, elas esto enganadas. Ele afirmou que a oposio apenas me deixa mais
empolgado com o projeto. Por fim, at ele teve de se render. Eisner tinha cado na
armadilha de acreditar que o passado um prlogo. Preso numa abordagem que obteve
sucesso em Anaheim e Orlando, ele no queria enxergar a realidade de que vivia em uma
poca e um local diferentes. Ele estava sendo lento para aprender e ainda mais lento para se
adaptar.

AGILIDADE
fcil chegar a um veredito depois do fato, claro. O teste final justo de estratgia no
se ela obteve sucesso ou falhou em um caso especfico. A sorte pode empurrar o resultado
para um caminho ou outro. Mas a boa estratgia deve antecipar um leque de possibilidades.
Os negociadores precisam estar abertos para oportunidades latentes (como aconteceu com
Schnabel em Nova York), assim como para armadilhas como a que condenou a Disney no
Estado da Virgnia.
Podemos somente especular o que teria acontecido se a equipe deles tivesse usado a
tcnica pre-mortem de Gary Klein no comeo do processo de planejamento. Apenas
perambular pelo norte da Virgnia com o pensamento de que algo iria dar errado poderia ter
feito o pessoal da Disney perceber que daquela vez eles no estavam nos laranjais da
Flrida ou da Califrnia. Se tivessem previsto a possvel oposio, eles poderiam ter feito
uma reviso do projeto ou encontrado um local menos discutvel ou talvez jogado fora o
plano antes que gerasse tanta polmica cara.
Ser uma pessoa que aprende rpido requer uma forma especial de pensamento. Por um
lado, voc precisa mensurar seu comprometimento e seu senso de direo. Voc negocia para
alcanar determinados fins, afinal de contas, e no apenas para resolver um quebra-cabeas
intelectual. Mas, por outro lado, voc precisa de uma constante boa vontade para reavaliar
suas probabilidades e prioridades. Voc tem de estar disposto a se retirar quando suas
esperanas no batem com a realidade.
fcil apaixonar-se por seus planos. Quanto maior for seu empenho para realiz-los, mais
sedutores eles se tornam. Mas suas contrapartes podem ser insensatas, elas podem ter uma
oferta melhor. O estilo pessoal delas pode fazer voc enlouquecer. Muito ruim, mas como
as coisas acontecem s vezes. Negociadores eficientes lidam com a incerteza e o caos. Os
melhores obtm sucesso sobre eles.

PONTOS-CHAVE
No caia na armadilha do sucesso antecipado; o passado nem sempre um prlogo.

Sintonize sua abordagem para se ajustar s circunstncias e ao estilo da pessoa com que voc est lidando.
Lembre-se de que fazer um acordo no uma questo apenas financeira; a construo de relacionamentos essencial.
Assegure-se de que sua estratgia esteja alinhada com os clientes e colegas.
D a si mesmo um espao para manobrar, ou voc vai ficar emperrado.

PARTE DOIS
Improvisao
Algumas situaes so como jogar xadrez
enquanto se escala uma montanha.
EMBAIXADOR RICHARD HOLBROOKE

[5] Presena de esprito


Imagine duas pessoas ultracompetentes, ambas realizadas em seus respectivos campos de
atuao. Uma arrebenta na hora de negociar; a outra fica paralisada s de pensar nisso.
O primeiro, Donald Dell, pioneiro entre os agentes e marqueteiros esportivos. Se
voltarmos l atrs, quando ele estava comeando, Dell encontrava-se em uma tensa
negociao com o fabricante das raquetes de tnis Head, defendendo uma de suas estrelas do
esporte, Arthur Ashe. A empresa queria parar de pagar os 5% de royalties ao seu cliente em
todas as vendas. Dell e Ashe queriam manter o fluxo de pagamentos.
Dell estava em uma reunio com a equipe de marketing da Head quando a porta se abriu e
o presidente entrou esbravejando. Droga!, ele gritou. Isso revoltante. Ele ganha dez
vezes mais do que eu ganho, e eu sou o presidente desta empresa.
A sala ficou em silncio. Dell ia ceder presso ou mandar o negcio para o espao
dando uma resposta altura? Todo mundo virou-se para ver o que ele responderia. Depois
de uma pequena pausa, Dell inclinou a cabea, sorriu e disse: mas, Pierre, Arthur tem um
servio muito melhor do que o seu.
A tenso foi quebrada e as pessoas riram e voltaram aos negcios. Eles mexeram na tabela
de royalties e mantiveram um relacionamento de negcios que era benfico para os dois
lados. Dell foi rpido com uma piada. Mais importante do que isso, ele estava preparado
mesmo diante de uma emoo forte. E sua tranquilidade e seu bom humor deixaram todos
relaxados.
Ento, temos Chris Robbins, um mdico do pronto-socorro de um grande hospital da
cidade. Chris exatamente o tipo de mdico que eu gostaria de ter se estivesse sendo
empurrado em uma maca: calmo e focado no meio de toda a tenso. Mas ele s assim no
PS. Aquela calma sai de cena quando chega a hora de negociar. Chris conseguiu uma vaga
em um programa seletivo de treinamento clnico, mas ficava paralisado s de pensar em
pedir uma licena de dois meses exigida para o curso. Esse tipo de solicitao no comum,
e diante dos problemas atuais com os funcionrios, havia um risco de soar como um ato
desleal com a equipe do PS. A resposta poderia ser no. A expectativa de uma confrontao
foi to intimidante que Chris nunca levou a questo a seus superiores.
Pessoas como Chris tm fobia de negociao. Eles fazem de tudo para evitar fazer presso
e serem pressionados. Eles no so nem competitivos, nem comparativos. Em termos
psicolgicos, eles so fujes. Se puderem satisfazer suas necessidades mnimas, eles vo
dizer sim apenas para acabar com a tenso de lidar com pessoas que tm agendas e estilos
diferentes. uma averso cara.

Eu me lembro de uma participante em um curso para executivos que arrepiava s de


pensar em pechinchar com um vendedor de carros. Eu simplesmente pago o preo de
etiqueta, ela declarou. Eu tenho coisas melhores para fazer com o meu tempo do que
participar de algum joguinho bobo. Perguntei se ela percebia o que estava deixando passar.
Talvez voc esteja nadando em dinheiro, eu disse. Mas em apenas quinze minutos, voc
pode abaixar o preo em coisa de dois mil dlares. Se voc estivesse disposta a fazer um
pouco desse jogo sujo, a sua instituio de caridade favorita no acolheria com prazer esse
dinheiro? Eu vi um sinal de pnico nos olhos dela.
A maioria das pessoas encaixa-se em algum lugar entre os extremos de amar uma
negociao e repudi-la. Elas no apreciam duelos difceis, mas tambm no fogem deles.
Elas veem a negociao como uma parte inevitvel dos negcios e da vida pessoal, uma
pista com obstculos pelos quais tm de passar para ter seu trabalho feito. No intervalo de
um recente workshop sobre negociao, ouvi dois participantes compartilharem histrias de
terror sobre suas recentes negociaes. Um rapaz admitiu que tinha colocado tudo a perder
em um acordo por ter perdido a cabea. Eu estava fazendo o possvel pelo meu cliente,
dando-lhe concesso em cima de concesso. Apesar disso, ele me acusou de estar usando a
ttica de bait and switch e exigiu ainda mais. Ele sabia bem como pr o dedo na minha
ferida.
Voc e eu somos fogo e gelo, riu seu colega. No meu caso, simplesmente gelei. Do
minuto em que comeamos, toda a preparao que fiz, cada nmero que lancei, tudo foi por
gua abaixo. E quanto mais eu percebia que estava estragando tudo, piores as coisas
ficavam.
A maioria de ns poderia contar histrias semelhantes sobre perder o cho nas
negociaes, pelo menos de vez em quando. Dar umas escorregadas no significa envolver
ataques explosivos ou ter um branco. Mesmo uma momentnea falta de foco no momentochave pode se tornar um problema. Na verdade, jogar outras pessoas para escanteio o
objetivo das manobras agressivas. O romance de Tom Wolfe, Um homem por inteiro,
descreve uma negociao entre um banco e um incorporador de imveis que teve uma queda
em tempos difceis. (Em pesquisa para o livro, Wolfe participou de reunies como essa.)
Esses chamados negcios elaborados envolvem reestruturar os aspectos financeiros de
grandes emprstimos. Na prtica, muitas vezes eles se referem s tentativas do credor de
chacoalhar at o ltimo centavo dos bolsos dos beneficiados antes de irem falncia.
De acordo com Wolfe, esse incorporador em particular havia recebido tratamento de
realeza antes, quando a poca era boa, mas agora tinha sido deixado em uma sala
claustrofbica. Os amanteigados dinamarqueses na mesinha lateral esto velhos. O nico
drinque disponvel suco de laranja morno servido em copos plsticos flcidos, do mesmo
tamanho que um coletor de urina. O incorporador conhece o jogo que est sendo jogado, mas
como o banco o fora a entregar um ativo atrs do outro primeiro uma propriedade, e ento
outra, e por fim seu avio particular , ele comea a transpirar. Assim que acaba a reunio,
ele um homem falido com uma bolsa de suor embaixo de cada brao.
Como voc deve lidar com os sentimentos de calor e frieza que a negociao muitas vezes
provoca? Voc no ir encontrar muitas respostas em textos bsicos. Na verdade, muitos
8

livros de negociao andam nas pontas dos ps em volta do tpico da emoo. O clssico
Como chegar ao sim recomenda em tom srio para separar a pessoa do problema, o que
alguns leitores entendem que significa focar a ateno de algum somente nas questes
substanciais. Mas a negociao trata de muito mais do que dinheiro, termos e condies. As
pessoas com quem voc negocia querem se sentir respeitadas como indivduos. Elas querem
ter suas ideias apreciadas, bem como sua posio reconhecida. Mais tarde, em sua carreira,
Roger Fisher e o psiclogo Daniel Shapiro coescreveram uma sequncia de Como chegar ao
sim chamada Alm da razo: a fora da emoo na soluo de conflitos. Roger e Dan
advertem que, se voc ignora as preocupaes emocionais centrais das outras partes, voc
corre o risco de chegar a um impasse, mesmo se suas ofertas ostensivamente forem ao
encontro dos interesses evidentes delas.
Essa apenas uma parte da histria, no entanto. Suas paixes tanto refletem quanto
influenciam seus relacionamentos com as pessoas. Voc pode ter uma sensao amistosa ao
se dirigir a uma pessoa, enquanto outra faz seu sangue ferver. E ento h pessoas como Chris,
que arrepiam s de pensar em uma negociao. Essas reaes podem tanto ajudar quanto
atravancar sua busca por um acordo, dependendo de como voc entende, canaliza e aprende
com elas.
Os sentimentos colorem as percepes e influenciam os comportamentos. Voc pode estar
para cima ou para baixo, tenso ou relaxado, dependendo do dia e das circunstncias
especficas. Estudos at mostram que fatores aparentemente irrelevantes (se o tempo est
chuvoso ou ensolarado, se a sala onde voc estiver negociando tiver sido recentemente
limpa e se voc estiver ereto ou debruado) podem influenciar sua perspectiva emocional. E,
claro, muito depende do humor das suas contrapartes especficas.
Ter emoes uma coisa. O problema que, quando suas emoes controlam voc,
elas podem descarrilhar o processo de negociao, em vez de agirem como sinais teis
que o ajudam a orientar a situao em questo. um grande equvoco simplesmente
deixar as emoes darem um banho em voc. Em vez disso, voc deve direcionar um uso
criativo para elas. De acordo com um velho ditado, vemos as coisas no como elas so,
mas como ns somos. claro que ser otimista e discreto pode no garantir o sucesso, mas
ajuda. A alternativa de ter baixas expectativas muitas vezes nos leva autorrealizao. Ficar
preocupado com escorreges gera cautela e receio. A ansiedade, ento, pode no fad-lo ao
fracasso, mas muitas vezes um fardo desnecessrio.
Mesmo que voc tenha o equilbrio de Donald Dell, importante entender como as
emoes impactam suas contrapartes. Raramente est entre seus interesses corroborar os
piores medos delas. At cobradores de dvidas como os do romance de Tom Wolfe tm de
perceber quo forte eles podem pressionar sem provocar uma exploso ou uma retirada em
protesto, o que deixa todo mundo pior. Em negociaes mais colaborativas, voc precisa
saber como encorajar os outros para se abrirem a seus argumentos e ideias.
Como o incorporador de Wolfe, voc no estar sempre em uma posio forte. Voc
tambm no pode ditar com quem negocia ou como ser o tratamento que dispendero a
voc. Circunstncias externas tambm podem estar alm de seu controle. Mas voc pode
administrar suas respostas emocionais a esses desafios. Muito da presso que as pessoas

sentem numa negociao autoimposta. uma atitude de autodefesa que, com a prtica, voc
pode descartar.

DOMINANDO O PARADOXO
Pessoas como Donald Dell amam negociaes arriscadas. Como as estrelas do esporte,
eles se elevam com a situao, especialmente quando as apostas so altas e a competio,
intensa. Eu vivo para esses momentos, disse Dell sobre o acordo entre Arthur Ashe e a
Head. Algumas dessas pessoas notveis tm PhDs ou diplomas profissionais; outras nunca
terminaram a faculdade. Muitos anos de experincias so vangloriados, mas h tambm
alguns novatos talentosos. Esses negociadores incrveis tm uma peculiaridade em comum:
uma forte presena de esprito. assim que pessoas como George Mitchell e Lakhdar
Brahimi conseguem vislumbrar um acordo no meio de um conflito implacvel.
O equilbrio emocional deles escorado em tenacidade e otimismo acentuado. Eles ficam
confortveis com a ambiguidade, a incerteza e o risco. Averell Harriman, um diplomata de
outra poca, era conhecido como o crocodilo: uma vez que punha os dentes em um
problema, ele no largava. Bruce Wasserstein, o banqueiro investidor recentemente falecido,
tratava tudo como uma negociao, no apenas acordos de negcios, mas onde comer e se
deveria ligar ou no, caso voc se atrasasse para uma reunio. Isso pode ser bem
exaustivo, diz Laurence Grafstein, que trabalhou com Wasserstein por mais de uma dcada.
O tempo passava, e voc s tinha comeado a cavar. Mas ento ele no permitia que voc
se rendesse, e o ciclo da negociao comeava mais uma vez. H outros negociadores cujos
acordos no estampam a primeira pgina, mas que se encaixam no mesmo perfil. Armaud
Karsenti, um jovem corretor de imveis e empreendedor, diz eu amo negociao; quanto
mais cabeluda, melhor!.
Em minha consultoria e pesquisa, conheci, trabalhei com e estudei os melhores
negociadores em uma ampla variedade de campos de atuao. Eu fiquei impressionado com
a composio mental deles, suas habilidades ao equilibrar o que pareciam ser estados
opostos de esprito. Cheguei concluso de que, para se destacar, os negociadores devem
ser, ao mesmo tempo:
calmos e atentos;
pacientes e proativos; e
prticos e criativos.
Esse ato de equilibrar no uma questo de trocar de um pelo outro em diferentes
momentos durante uma negociao. O ponto-chave ser todas essas coisas de uma s vez. E
no uma questo de trade-offs. O objetivo no ser um pouco calmo e um tanto atento. Um
olhar mais de perto em cada uma dessas dualidades mostra como reconcili-las.
Seja equilibrado. essencial quando negociadores se exaltam. Isso fornece os recursos
emocionais para desarmar situaes tensas. Mas a vigilncia to importante quanto isso.

Ela o ajuda a identificar sinais precoces de que a negociao no est indo na direo
esperada.
Provavelmente, voc precisa de uma rica mistura de pacincia e iniciativa. A primeira
uma virtude bem aclamada: coisas boas vm para aqueles que esperam, e a pressa inimiga
da perfeio. Esses ditados se aplicam negociao. Construir confiana leva tempo.
Acelerar o processo pode ser negativo em culturas nas quais o que parece ser conversa fiada
um ritual importante. E fazer propostas precocemente, antes de preparar o terreno, pode
incitar a rejeio.
Mas a iniciativa tambm uma virtude. O dicionrio de sinnimos a compara diversas
vezes a um plano, inventividade e ter uma posio privilegiada todas so vantagens
decisivas na mesa de negociao. Apenas por meio de uma sondagem voc aprende como
elevar a escada de valor que pode subir, ou quando hora de mudar para o plano B. Se voc
no assumir a liderana, o outro lado ir definir o tom das coisas.
Ento existem duas metas de praticidade e criatividade. Os mestres da negociao so
realistas cabeas-duras. Eles percebem quando esto ficando emperrados com um limo na
mo mas tambm sabem como fazer uma limonada. Quando as partes esto em um impasse
por causa de preo, por exemplo, um vendedor engenhoso pode oferecer um financiamento
para preencher a lacuna. Talvez formar uma joint venture possa gerar lucro de modo geral.
Por outro lado, estar encalhado tambm um plus. O reconhecimento na prtica das
necessidades e restries do outro lado ajuda os negociadores a focarem em solues
trabalhveis, em vez de viagens fantasiosas. Isso indica quando metade de um po o
mximo que voc ir conseguir pegar. O pragmatismo tambm o vacina contra se apaixonar
por um contrato e pagar mais do que o alto valor que voc estabeleceu inicialmente.
Idealmente, voc gostaria de ter todas essas trs virtudes por completo, mas cada par
parece contraditrio. Como voc pode continuar calmo se ainda est procura do perigo?
Mas abraar o paradoxo no se trata de uma noo fantasiosa new age. Muitas vezes, voc
depende de outros profissionais para fazer exatamente isso. Se algum em sua famlia
precisar de uma cirurgia de bypass coronrio, por exemplo, voc vai querer um cirurgio
cardaco que seja tanto calmo quanto atento. Do mesmo modo, voc espera que seus filhos
sejam agraciados com professores que so, ao mesmo tempo, pacientes e proativos. E se
voc estivesse a bordo da fracassada misso lua na Apollo 13, voc ia querer que a equipe
de controle de misses da NASA fosse prtica e criativa ao mximo.
Tenho visto as mesmas qualidades em mestres da negociao. Enquanto cada uma dessas
trs dualidades (calmo-atento, paciente-proativo, prtico-criativo) importante por si s,
elas se baseiam em e expressam um emparelhamento mais profundo de segurana e
humildade. Esses atributos no so emoes. Em vez disso, eles representam um meio mais
essencial de ver a si mesmo em relao aos outros.
A segurana da equao a confiana de que voc pode lidar com a tarefa em mos, dado
o que razoavelmente possvel. Por sua vez, o elemento de humildade aceita que nem tudo
seja conhecvel ou sujeito a seu controle. Mihaly Csikszentmihalyi, autor do influente livro
Flow: the psychology of optimal experience , diz que a marca dos indivduos fortes uma
confiana permanente em ter os recursos pessoais para determinar seu prprio destino.
9

Nesse sentido, algum poderia cham-los de seguros de si, embora, ao mesmo tempo, os
egos deles paream curiosamente ausentes; eles no so egocntricos. Ele diz que a
energia dessas pessoas normalmente no se direciona para o domnio de seu ambiente, nem
para encontrar um caminho para funcionar nele harmoniosamente. Isso exige
reconhecimento de que para se ter sucesso, pode ser preciso jogar com um diferente
conjunto de regras, diferente daquele que seria prefervel.

BAGAGEM EMOCIONAL
Muitos anos atrs, meus colegas Julianna Pillemer, Kim Leary e eu iniciamos um estudo
dos pensamentos e emoes sobre a negociao. Julianna formada em psicologia, e Kim
psicoterapeuta e psicanalista. Ns estvamos curiosos: por que algumas pessoas amam
negociar, enquanto outras abominam?
ramos cticos em relao ao fato de que assuntos simples de pesquisa sobre suas vises
pudessem revelar seus sentimentos profundos acerca do processo. Dizer s pessoas para se
autoavaliarem muitas vezes problemtico, e a redao de questes de avaliao pode
enviesar os resultados (por exemplo, perguntar sobre autoconfiana coloca a ideia na cabea
dos sujeitos). Ns tambm duvidvamos que simples nmeros em uma escala de 0 a 10
pudessem captar a complexidade da psique das pessoas. Para um entendimento mais
profundo, ns nos voltamos para o mtodo patenteado ZMET, desenvolvido por nosso colega
Gerald Zaltman, que socilogo. Com base em pesquisa interdisciplinar da psicologia
cognitiva e da neurocincia afetiva, Gerald e seus colegas acreditavam que as pessoas
pensam primeiramente em imagens (em geral, visuais) e, com certeza, no em palavras
sozinhas. Afinal de contas, ns sonhamos em imagens em movimento, no em palavras ou
planilhas.
A empresa de pesquisa de mercado dele Olson Zaltman Associates estuda as estruturas
subjacentes que molduram o pensamento das pessoas sobre um determinado assunto. Essas
estruturas profundas so modelos inconscientes que se moldam conforme o modo que as
pessoas processam e reagem informao. Elas se revelam nas metforas comuns e
descries que as pessoas usam em suas conversas no dia a dia. Algum que descreve a
negociao como uma valsa, por exemplo, tem uma viso diferente do processo do que
aquela que a chama de dana do acasalamento do escorpio. Ao explorar tais imagens,
estvamos aptos para sondar a fonte dos sentimentos complexos das pessoas sobre
negociao.
Os sujeitos de nosso estudo eram principalmente gestores, tanto homens quanto mulheres,
mais alguns advogados. Todos tinham quinze ou mais anos de experincia em negociaes no
mundo real. Ns queramos explorar a experincia emocional dos veteranos, no dos
recrutas.
Duas semanas antes de nossas entrevistas (que duraram de 3 a 4 horas cada), pedimos aos
sujeitos para reunir meia dzia de imagens que eles associassem com alguns aspectos do
processo de negociao. Eles poderiam recortar imagens de revistas, tirar cpias de livros

ou at mesmo desenhar seus prprios esboos. Quando eles chegaram ao campus, nossos
entrevistadores treinados perguntaram aos indivduos como as imagens que eles tinham
escolhido expressavam seus pensamentos e emoes. Ns queramos saber a fonte desses
sentimentos, o que os provocou, e como eles influenciaram o comportamento dessas pessoas.
Ao terminar, tnhamos dias de udio gravado e pilhas de transcries em espaamento
simples. As imagens que os sujeitos nos deram eram as verdadeiras joias de nosso tesouro
de dados.
Demonstrei aqui uma miniverso do mtodo de pesquisa em meu curso de negociao
avanado para alunos de MBA. Em um dos anos, meu primeiro voluntrio foi Thierry, um
francs gentil e aparentemente seguro de si que, ao final do curso, formou-se entre os
melhores da classe. Thierry caminhou at a frente da sala e colocou a imagem de uma ilha
paradisaca sobre o projetor. O que isso tem a ver com negociao?, eu me perguntei.
Olhe para aquela ilha, explicou ele. H muita coisa prazerosa em relao negociao.
Mas olhe para essas nuvens: pode ter uma tempestade chegando. Voc sempre tem que tomar
cuidado.
O comentrio dele foi espontneo. Ns no colocamos a ideia de tumulto na cabea dele.
Ns simplesmente pedimos a ele, de forma neutra, que refletisse sobre seus pensamentos e
sentimentos em relao negociao. Apesar de sua aparente autoconfiana, ele nutriu uma
preocupao de que encontros tranquilos podem se tornar turbulentos. Antes de entrar na
classe, enquanto folheava as fotos, ele interpretou aquele sentimento como essa cena
aparentemente benigna.
Os negociadores mais velhos e experientes que estudamos fizeram a mesma coisa, outras e
outras vezes, e em uma profundidade cada vez maior. De maneira superficial, suas fotos no
tinham nada a ver com negociao, mas para a pessoa que escolhia a imagem havia um
elemento ou galho no qual poderiam pousar seus sentimentos preexistentes. Suas selees
foram diferentes, mas, como Thierry, muitas vezes eles destacavam primeiro algo positivo na
imagem e ento faziam um contraponto sua observao com algo fortemente negativo.
Apesar das diferenas individuais, os negociadores que entrevistamos tinham importantes
pontos em comum:
Todos eles expressaram um misto de sensaes em relao negociao. Aqueles que
tinham uma tendncia a gostar do processo tambm falaram do risco de tropear ou
explodir. De modo semelhante, aqueles que descreveram a negociao de forma ampla,
como um processo oneroso, reconheceram o possvel lado bom.
Lidar com esses sentimentos conflituosos um desafio por si s. Um dos nossos
participantes fez a seguinte descrio: um ato de equilbrio entre o relacionamento e a
tarefa. Voc quer maximizar sua oportunidade e o relacionamento que voc tem com
aquela pessoa.
Na mesma linha, a imprevisibilidade da negociao provoca ansiedade, especialmente no
que diz respeito a comportamentos e atitudes de outras partes. Todos os nossos
participantes eram bem-sucedidos profissionalmente, embora muitos se preocupassem
com suas prprias competncias e vulnerabilidade. No fica sempre claro, disse um

gestor snior, quem o mgico atrs da cortina e quem o charlato.


Praticamente todos eles falaram da lacuna entre o ideal de uma negociao ganha-ganha
que aspiravam e o que eles consideravam como a dura realidade das negociaes difceis
na prtica. At mesmo os otimistas trouxeram imagens de jacars e outros predadores
espreita.
Em um apanhado geral, o turbilho de sentimentos experimentados pelos negociadores, a
imprevisibilidade do processo e a tenso entre as aspiraes e a realidade constituem
uma pesada carga cognitiva e emocional. Assim, no de se admirar que os negociadores
achem o processo estressante.
Se voc visitar o site do nosso projeto, ter acesso a uma amostra de imagens que os
participantes selecionaram e a algumas de suas descries gravadas sobre o que as imagens
simbolizam. Repetidamente, ir encontrar interpretaes de um negociador isolado, assolado
por riscos e perigos por todos os lados. O que infelizmente no possvel ver on-line
como os participantes so pessoalmente. Todos eles parecem ser confiantes e bemsucedidos. Sentado de frente para eles, do outro lado da mesa de negociao, voc teria
todas as razes para acreditar que estava diante de negociadores senhores de si. Entretanto,
o que eles expressaram em suas entrevistas ZMET revela uma imagem diferente. Algumas
coisas ditas por aqueles indivduos em particular eram nicas para eles, mas a ansiedade era
comumente desencadeada por trs preocupaes coincidentes:
1.Incerteza em relao ao que as contrapartes iro aceitar, melhor forma de envolv-los e
se o acordo realmente possvel. Uma pessoa disse: sempre que voc est adentrando
qualquer situao em que voc pensa que est em dvida, isso tende a ser ansiedade.
Outro sujeito falou do desafio de antecipar onde estar seu alvo (nas palavras dele).
xadrez. pensar em mltiplas jogadas dentro das fileiras e no atacar as pessoas onde
elas esto ou abordar apenas o assunto em questo.
2.Preocupaes acerca da qualidade do relacionamento com as contrapartes, especialmente
o risco de elas no agirem com tica, cooperao ou respeito. Como um gestor colocou,
existem maneirismos em praticamente todas as negociaes. Estou me referindo s
situaes em que voc tem pessoas que, de forma transparente, erram ao lanar os fatos.
Outra pessoa usou a imagem de pessoas que chegavam para apertos de mo, mas na
verdade empunhavam armas. Para ela, isso simbolizava como os relacionamentos por si
s podem ser falsos. E ento isso parece ser um ato de saudao e cordialidade, mas na
verdade apontar uma arma para algum. Ento, tem uma diferena entre a aparncia e a
realidade.
3.Ansiedade de desempenho, medo de ser passado para trs ou parecer tolo. A imagem
levada por uma pessoa mostrava o cenrio de uma cidade com edifcios altos ocupando
uma rua. Ele observou: a rua est abandonada, e voc s consegue ver a calada. Na
calada, existe um caminho insuspeito e de cada lado desse caminho h muitas cascas de

banana. Essa imagem [representa] que eu me preocupo com os escorreges quando entro
em negociaes. Outro participante disse, preocupado com o comportamento de
autoderrota: desmoronar seria perder minha cabea, perder o controle da situao, ser
incapaz de pensar com clareza nas opes por causa do que quer que seja a situao. Eu
sinto que, se comear a desmoronar, ento tudo ir desmoronar tambm. Mais um
descreveu o que ele chama de uma imagem de algum pesando suas cabeas numa
balana para ver se elas so valiosas ou no, e ento acrescentou esse tipo de dvida
implcita no ajudaria nosso negociador.

No admira que as pessoas abordem a negociao com cuidado, sem saber em quem
confiar ou se elas vo se dar bem. A cautela foi gerada dentro de ns, de maneira mais forte
em alguns do que em outros. Um de nossos participantes admitiu: eu odeio confrontos. No
lido bem com a raiva de outras pessoas. Eu acho que a raiva bloqueia tanto a criatividade
quanto o entendimento, porque a raiva verdadeira apenas como uma emoo borbulhante
que atinge voc. Eu acho que isso o que h de negativo nela. Ela bloqueia a comunicao
em seguida.
Maneirismo, decepo, falha de comunicao e confrontos so riscos comumente temidos
em uma negociao. s vezes, eles so ameaas reais. Outras vezes, so apenas fruto de sua
imaginao. E isso vale para ns e para as pessoas com quem negociamos.

PADRES DUPLOS
A maioria das pessoas em nosso estudo via os outros como predadores na selva da
negociao e eles prprios como presa. Alguns, entretanto, se identificaram com o lado
agressivo da natureza humana. Um deles agradeceu ao lobo dentro dele. Outro se viu como
um atirador preparando a mira. Mas mesmo aqueles que visualizaram a si prprios
rechaando criaturas perversas podem ter revelado mais do que previram, projetando nos
outros seus prprios atributos negativos. Veja como essas pessoas misturam sua impresso
das motivaes de outras pessoas com sua prpria autoimagem:
s vezes, voc pode estar em uma negociao, e ser trapaceado por algum que talvez
no esteja fazendo um jogo justo. E eu acho que uma coisa realmente difcil quando isso
acontece. A, voc pode ter falta de honestidade ou pode enxergar isso. s vezes, as pessoas
podem jogar de forma um pouco no profissional; acho que isso estar trapaceando. Eu
penso que ser astuto e perspicaz fazer a sua parte de forma inteligente.
Voc captou esse jogo dos copos mental? Quando somos astutos e perspicazes, ns
estamos apenas nos comportando de forma inteligente. Mas quando outros fazem a mesma
coisa, falta de honestidade e eles no esto fazendo um jogo justo. Um padro duplo
uma receita para integridade e castigo. Quando cada negociador v suas prprias tticas
como espertas e as dos outros como ms, as tenses se intensificam, confirmando os piores
medos de cada um.

Mesmo uma ao aparentemente pequena pode desencadear uma espiral descendente. Um


cumprimento brusco ou uma exigncia inesperada pode ser um sinal de que essa negociao
no ser to fcil quanto se esperava. A frequncia cardaca pode subir um degrau, os
msculos da barriga podem ficar retrados e, pouco tempo depois, as pessoas podem perder
sua compostura. Uma negociao sria um ato fsico. Ela demanda energia, concentrao e
vigor. Dvidas internas e desconforto so pesos mortos que podem degradar sua ateno
para a relao que se desdobra com a outra parte.
Tudo se resume a quem voc prefere ser: um negociador centrado ou um que ansioso e
distrado. Cada tipo pode comear do mesmo lugar oferecendo uma oferta que ele pensa que
generosa, mas ento fica surpreso quando o outro lado a rejeita. A pessoa que bem
equilibrada vai entender aquela reao no tranco e focar em como ser mais persuasiva. Por
contraste, o negociador ansioso pode comear adivinhando ele mesmo e preocupando-se
com o que fazer se o negcio for por gua abaixo. Com mais compostura, ele poderia se sair
melhor focando em como fazer o acordo funcionar.
As pessoas que trazem sentimentos positivos mesa protegem-se contra reaes
exageradas de descortesia e contrariedades. Elas so pacientes e perceptivas. As emoes
so incitadas pela negociao ansiedade e frustrao, de um lado; abertura e garantia, do
outro , no so estticas ou transitrias. Esses sentimentos se transformam em trajetrias
que se tornam as atitudes e inclinaes que tanto facilitam quanto impedem o processo de se
chegar a um acordo. Os negociadores que podem canalizar o fluxo e refluxo de sentimentos
tm uma considervel vantagem sobre os outros que simplesmente se deixam abalar por
eles.

DESEMPENHO MXIMO
Os negociadores podem aprender muito sobre equilbrio emocional e concentrao com as
estrelas do esporte e artistas que precisam mostrar o seu melhor em condies de alta
presso. Jogadores de beisebol descrevem com temor aqueles dias em que o arremesso que
vinha na direo deles parece to grande quanto uma bola de praia. Tcnicos de futebol
americano aplaudem os quarterbacks que, mantendo a cabea fria, conseguem escolher um
recebedor no meio de um ataque adversrio. E alguns goleiros de hquei no gelo alegam que
o tempo desacelera para eles, de modo que eles podem eventualmente defender um disco
voando em sua direo a 160 quilmetros por hora.
Psiclogos do esporte como Robert Nideffer relacionam esse estado de estar inspirado
ausncia de distraes mentais. Mihaly Csikszentmihalyi descreve o conceito de fluxo
relacionado a estar totalmente absorto. Trata-se de um estado mental em que as pessoas
esto to envolvidas em uma atividade que nada mais parece ter importncia; a experincia
em si to prazerosa que as pessoas faro isso mesmo a um grande custo, pelo puro gosto de
estar fazendo isso.
fcil visualizar um violoncelista absorto em sua msica, ou um corredor de maratona
com os pulmes queimando enquanto se aproxima da linha de chegada, como pessoas que se

mantm no fluxo ou esto inspiradas. Mesmo uma equipe de design, fazendo um


brainstorming de ideias para um novo produto, pode ter momentos em que seus integrantes
esto todos em sincronia, sem distraes.
Mas e na negociao? possvel imaginar um negociador absorto to profundamente
quanto um violoncelista ou to focado quanto um corredor de maratona? A negociao um
processo interpessoal. Lidar com a troca de argumentos, propostas e reaes leva a um
dilogo interno que pode colocar em risco seu foco no momento. Se voc no for
autoconsciente, a negociao pode ser uma estufa para cultivar pensamentos e sentimentos
que subvertem a concentrao.
Os atletas (e seus fs) conhecem bem o estado de choque. Estudos sugerem que a tenso
limita a memria de curto prazo, a fonte em que os especialistas se baseiam para se
sobressair. Nos esportes, isso pode ser desencadeado por um acontecimento externo, como
quando um espectador atira alguma coisa no campo. Mas muitas vezes a causa interna,
quando a mente de um competidor se associa a pensamentos negativos. Exercer presso para
atuar em um momento de ganhar ou perder pode extravasar as sensaes de um atleta e fazer
com que ele congele. Para um jogador de tnis, pode ser o medo de fazer uma jogada ruim.
Para o negociador, pode haver dvida quanto sua habilidade de conseguir um bom negcio
ou ganhar o respeito da outra pessoa.
W. Timothy Gallwey, autor do clssico O jogo interior de tnis, descreve o pavor que
algumas pessoas sentem quando a bola atingida por sua backhand. Ixi, o jogador diz
para si mesmo, voc vai parecer desajeitado de novo. Gallwey diz que essa crtica interna
muito mais arrasadora do desempenho do que centenas de fs o insultando na
arquibancada. Do mesmo modo, um negociador que ralha consigo mesmo por ser ansioso
refora a autocrtica e agrava a distrao.
Resolver deixar de lado os pensamentos negativos muitas vezes faz mais mal do que bem,
uma vez que tira o foco do jogo. Gallwey diz que dizer a algum para manter o olho na
bola contraproducente. Em vez disso, exige-se um foco mais ativo. Para o tnis, ele
prescreve o mantra quicar-bater. Isso significa dizer para si mesmo a palavra quicar
quando a bola comea a voltar depois de bater na superfcie da quadra, e ento dizer bater
no momento em que a bola impacta nas cordas da raquete. Esse exerccio simples institui a
concentrao em vez de implorar por ela. Isso afasta as distraes e coloca o foco apenas
no ambiente relevante nesse caso, a bola lanada perto da rede, na quadra e ento na
superfcie da raquete.
Vamos traduzir essa tcnica para a negociao. Toda a sua ateno deve estar focada no
que a sua contraparte est dizendo e em como ela est dizendo isso. No apenas nas palavras
dela, mas em sua postura e na expresso que se insinua neste momento sobre seu rosto.
semelhante a assistir bola de tnis. Voc est observando a direo do que est sendo dito,
o andamento da conversa e seu redirecionamento. Se voc estiver bastante atento, sua cabea
ir se aquietar.
Atletas de renome tambm so mestres em andamento e timing. O legendrio tcnico de
basquete da University of California, Los Angeles (UCLA), John Wooden, costumava dizer a
seus jogadores seja rpido, mas no tenha pressa. O mesmo se aplica mesa de

negociao. Quando um prazo se aproxima, uma reunio poltica ou um intervalo pode


proporcionar um momento de reflexo e permitir que os participantes recobrem sua presena
de esprito. Mesmo uma pausa por um segundo ou dois antes de responder pode gerar uma
compreenso mais profunda do que est acontecendo.
O piloto campeo de carros de corrida Jackie Stewart se recorda de uma ocasio em que
dirigia a mais de 240 quilmetros por hora, mas de repente sentiu o cheiro peculiar de grama
fresca. Ele imediatamente tirou a fora do p no pedal, sabendo que na virada da curva, fora
da sua vista, um de seus rivais deveria ter derrapado para dentro do canteiro. Os melhores
negociadores mudam engrenagens mentais de maneira suave, mudando para trs e para
frente, dos micromomentos trocam para a macroperspectiva sobre como o processo global
est progredindo. Ao dar um passo para trs a partir da mincia, dessa maneira, eles do a si
mesmos a chance de verificar seu prprio estado emocional se esto sendo calmos e
atentos, pacientes e proativos, prticos e criativos.
Os melhores negociadores tambm esto sempre monitorando como as coisas podem
parecer s suas contrapartes. Em Supere o no: negociando com pessoas difceis , Bill Ury
enfatiza a importncia de estar presente por completo: estar profundamente engajado com a
outra parte enquanto, ao mesmo tempo, assimila tudo como se voc fosse um observador
parte. Ele chama esse processo de sair para a sacada. Isso exige a competncia emocional
para ser o centro do palco, ainda com o ponto de vista de uma pessoa sentada na ltima
fileira. Desenvolver essa capacidade permite que voc entenda que aquilo que acabou de
dizer pode no ser necessariamente o que o seu parceiro de negociao ouviu (ou que aquilo
que voc pensou ter ouvido no era o que ele queria dizer).
10

A PRTICA DA CONSCINCIA
Para desenvolver equilbrio e resilincia na negociao, voc tambm pode usufruir do
bem do treinamento de conscincia. Em sua forma mais rigorosa, a conscincia est no
corao da prtica budista da meditao Vipassana (ou insight). Enquanto outros tipos de
meditao budista tentam limpar a mente do pensamento consciente ou direcionar a ateno
para uma simples imagem ou ideia, os praticantes do insight buscam uma conscincia no
julgadora de seus pensamentos e sentimentos passageiros. Os seguidores da Vipassana
acreditam que, se nossas mentes esto constantemente ocupadas com reviver o passado ou
antecipar o futuro, ns nunca estamos completamente vivos no presente. Eles se localizam no
momento imediato por meio de exerccios silenciosos no qual prestam ateno sua
respirao. Eles se tornam conscientes de seus pensamentos de uma maneira isolada e no
forada.
Essa filosofia rica e sutil no pode ser destilada em apenas alguns pequenos pargrafos, e
est alm do alcance deste livro proporcionar um tutorial de tcnicas dessa prtica. H
muitos livros disponveis que fazem uma abordagem profissional. O propsito aqui
simplesmente apontar para outro mtodo frutfero de desenvolvimento do equilbrio
emocional necessrio para o desempenho mximo.

Uma vida monstica de contemplao silenciosa est, obviamente, a anos-luz do universo


multitarefas no qual a maioria de ns vive, embora haja interesse constante em aplicaes
pragmticas de conscincia. A empresa General Mills oferece a seus funcionrios
workshops de conscincia e sesses de ioga. Essas sesses tm como objetivo, em parte,
reduzir a tenso, mas tm aflorado benefcios mais profundos. A conselheira geral substituta,
Janice Marturano, diz tratar-se de treinar nossas mentes para serem mais focadas, para ver
com clareza, ter espao para criatividade e se sentir conectado. Todas essas peculiaridades
que ela citou so trunfos na negociao. Seguindo a mesma ideia, Bill George, ex-CEO da
empresa de
tecnologia mdica Medtronic, diz: o principal argumento de negcio da meditao que, se
voc est presente de corpo inteiro no trabalho, voc ser mais efetivo como lder, tomar
decises melhores e trabalhar melhor com as outras pessoas. Esses tambm so atributos
de grandes negociadores.
No importa quais tcnicas ou prticas voc use para desenvolver sua presena de
esprito. David Hoffman, um mediador estabelecido em Boston e coeditor de Bringing peace
into the room: how the personal qualities of the mediator impact the process of conflict
resolution , lida com uma ampla gama de casos, incluindo amargas disputas familiares. Ele
se dedica para ser emocionalmente equilibrado e centrado, em especial em meio a um
conflito. Ele percebe que, quando ele prprio est irritvel ou distrado, isso aumenta a
ansiedade das outras pessoas.
A conscincia tem razes profundas. O mestre Zen japons Shunryu Suzuki, fundador do
primeiro monastrio budista nos Estados Unidos, disse: se sua mente est vazia, ela est
sempre pronta para qualquer coisa; est aberta para tudo. Na mente do iniciante, h muitas
possibilidades; na mente do especialista, h poucas. Essa postura a anttese de ficar no
piloto automtico. Isso exige autoconscincia e boa vontade para colocar de lado, ao menos
por um tempo, preconcepes e julgamentos acerca do comportamento e das intenes das
outras partes.
A psicloga Ellen Langer descreve uma verso ocidental de conscincia que inclui ver as
coisas mais uma vez constantemente. Ela discorda das concepes de alguns treinadores
sobre ajudar os atletas a entrar no fluxo praticando uma habilidade at o ponto de fazer isso
sem pensar. Langer acredita que o superaprendizado pode ser perigoso. Imagine uma
motorista norte-americana em uma estrada inglesa onde o trfego flui na direo oposta. Ela
deve desaprender seus instintos de direo e se habituar queles da Inglaterra.
Na negociao, a prtica da conscincia pode envolver a percepo dos primeiros
movimentos da prpria raiva, de modo isolado. Ento, em vez de nutrir aquele sentimento ou
tentar suprimi-lo, um negociador consciente deve registrar a irritao. Esse processo
diferente de racionalizar ou tentar argumentar contra o sentimento. A questo da conscincia
tornar-se consciente dos pensamentos e sentimentos de uma pessoa sem julg-los
prematuramente como vlidos ou inapropriados, teis ou disfuncionais. como aceitar a
presena deles e seguir adiante, da forma como o viajante de um trem assimila as paisagens
que vo passando.
Como diz Csikszentmihalyi, controlar a conscincia de uma pessoa no uma mera
11

habilidade cognitiva. Pelo menos tanto quanto a inteligncia, ele escreve, isso exige um
comprometimento de emoes e vontade. No suficiente saber como fazer isso; algum tem
de fazer isso, com consistncia, da mesma maneira que os atletas e msicos devem continuar
praticando o que eles sabem na teoria. E isso nunca fcil. Mas pode ser feito.

PREPARO EMOCIONAL
Negociadores srios se preparam. Eles entendem os mercados em que atuam. Eles lanam
os nmeros e leem minutas de contratos. Observam suas contrapartes e desenvolvem um
plano B, para o caso de as coisas no sarem conforme o esperado. Contudo, voc pode
fazer tudo isso e mais um pouco e, ainda assim, no estar preparado se no estiver preparado
emocionalmente.
Seis questes objetivas podem ajud-lo a desenvolver um exerccio personalizado. Quanto
mais ateno voc der a cada pergunta, mais til ser essa tarefa. essencial ser honesto
consigo mesmo acerca de seu temperamento, foras e deficincias.
Agora mesmo pode ser um bom momento para fazer esse exerccio. Se voc tiver uns dez
minutos, pegue uma caneta e um papel para fazer algumas anotaes. Desacelere um pouco
tambm. (Se estiver com pressa, talvez seja melhor que voc volte a esse exerccio quando
no estiver muito ocupado.) Quando estiver pronto, dobre o papel de modo que fique no
formato de paisagem e trace uma matriz de seis clulas: trs colunas divididas em duas
linhas.
Como as duas primeiras perguntas esto ligadas, considere-as juntas:
1. O que voc quer sentir quando entra em uma negociao?
2. Por qu?
Anote as primeiras emoes que vm sua cabea, ento se distancie e pense em outras
que voc pode acrescentar na lista. Agora reflita por um momento sobre por que voc
identificou esses sentimentos e faa algumas anotaes no segundo quadro. No tenha pressa
para ler o texto que vem em seguida. Assegure-se de que tenha respondido a essas duas
perguntas de maneira bem pensada antes de ver o que os outros responderam. Combinado?
Eu utilizo esse exerccio de seis passos no MBA e nos cursos de negociao para
executivos. Normalmente, quando comeo, os alunos dizem que eles querem ficar relaxados,
focados e confiantes. Intuitivamente, as pessoas associam essas emoes positivas com o
caminho que leva ao acordo.
Mas, ento, outros alunos dialogam sobre a discusso. legal se manter calmo, dizem
eles, mas no querem ser complacentes. Eles querem permanecer atentos e talvez um pouco
agitados, de modo que tenham a energia para conduzir o processo adiante. Em vez de debater
se bom ser um ou outro, a maioria dos alunos chega concluso de que eles precisam ser
tanto otimistas quanto atentos. Verifique as anotaes que voc fez nos dois primeiros
quadros e pense no equilbrio que voc quer atingir entre esses diferentes sentimentos. Agora
voc est pronto para a prxima pergunta.

3. O que voc pode fazer de antemo para se colocar em seu estado emocional ideal?
De novo, faa algumas anotaes no papel.
Essa pergunta pega as pessoas de surpresa se elas no tiverem pensado antes sobre
manipular seu prprio estado emocional, mas logo aparecem as sugestes prticas. Eu ouvi
alunos dizerem: exatamente como fazer uma prova. No fique tenso estudando no ltimo
minuto. D tempo a voc mesmo para desestressar.
A verdade a mesma para a negociao e quanto menos tempo voc tiver para se
preparar, mais importante essa dica. Imagine que voc est na sua mesa trabalhando em seu
oramento trimestral. O telefone toca. sua contraparte de uma transao difcil que est se
arrastando por muito tempo. Seu impulso imediato saltar direto para dentro daquela
conversa.
Seria mais inteligente, contudo, dizer que bom que voc ligou. Deixe-me finalizar
algumas coisas por aqui e eu retorno para voc em trs minutinhos. Assim, voc pode se
recostar na sua cadeira e talvez fechar os olhos por um momento. Mesmo agora, se voc se
imaginar fazendo isso, pode sentir como sua tenso vai aliviar, deixando-o mais bempreparado quando voc retornar a ligao.
Outras pessoas sugerem exerccios simples de meditao como uma forma de colocar de
lado pensamentos de distrao. A visualizao tambm pode ajudar. Imagine ter o equilbrio
correto entre tranquilidade e estado de alerta. Como ser essa sensao? Ou, se voc muitas
vezes se culpa por ser impaciente, pense sobre como ouvir sem interromper. Se voc s
vezes muito reservado, imagine-se entrando na conversa e sendo mais expressivo.
Faa o que puder para minimizar as distraes de antemo. Quando voc vai para uma
reunio importante, dirigir at l pode ser tranquilo ou o trnsito pode estar difcil. As
circunstncias fora de seu domnio vo afetar seu humor talvez para melhor, talvez para
pior. Se for o ltimo, trazer aquela frustrao para dentro da sala no ser de seu interesse.
Faa o que puder para se colocar em uma condio adequada.
Vamos supor que voc esteja emocionalmente preparado. V para a pergunta 4.
4. O que pode abalar seu equilbrio durante uma negociao?
Mais uma vez, faa algumas anotaes no quadro do exerccio antes de ler as respostas
das outras pessoas.
Vamos falar aqui de feridas emocionais que, se tocadas, podem fazer seu desempenho cair.
Esses gatilhos variam de pessoa para pessoa. Ofensas ficam guardadas dentro do corao de
algumas pessoas, mas, em outras, entram por um ouvido e saem pelo outro. Do mesmo modo,
alguns negociadores tm uma pacincia infinita, enquanto outros se frustram quando as
conversas se arrastam.
Pense nas negociaes em que voc no desempenhou o seu melhor. Talvez voc tenha
perdido a cabea, talvez no. Mas se voc se orgulha de seu autocontrole, faa uma leitura
honesta de si mesmo. H momentos em que voc se liberta e se retira emocionalmente?
Procure padres e tendncias. Pense tambm em quando os problemas parecem surgir
durante o processo. As coisas do errado no comeo ou mais vezes no final, quando voc

est tentando fechar um negcio? Um feedback honesto dos colegas de equipe de negociao
pode ajudar.
5. O que voc pode fazer no meio da negociao para restabelecer seu equilbrio?
Novamente, anote suas prprias ideias antes de continuar lendo.
Problemas na negociao, contudo, no competem apenas s aes das pessoas. Eles
tambm dependem de como voc responde a eles. Voc no consegue controlar o
comportamento de outras pessoas, mas deve ter algo a dizer sobre como reage a isso. E se
voc for autoconfiante, voc estar atento aos primeiros sinais internos de aborrecimento
antes que eles floresam como raiva em grande escala. Mas perder a cabea no o nico
jeito de vacilar; tambm h muitas formas sutis de ficar de fora de seu jogo. Se uma
negociao est se arrastando demais, voc pode perder a concentrao. Sua energia pode se
dissipar. E ento?
Uma resposta fcil respirar fundo. Isso funciona como um boto de reiniciar,
interrompendo qualquer padro disfuncional que tenha surgido. E lembre-se de respirar
fundo antes de voc realmente precisar disso, uma vez que voc est constantemente atuando
no mais alto nvel. Somos seres fsicos, afinal de contas. s vezes, claro, voc no pode
sair da sala, mas quando estiver se sentindo desgastado ou irritado, respire bem fundo. um
conselho habitual porque realmente funciona. Quando voc est tenso ou cansado, sua
respirao desacelera. Reoxigenar o sangue faz maravilhas.
Mesmo sem fazer qualquer diferena fisicamente, voc tambm pode quebrar ciclos
negativos mudando o assunto da conversa. Se voc no estiver chegando a lugar nenhum
lutando com os detalhes de um acordo, converse sobre princpios gerais e preocupaes. Se
voc estiver preso nesse ponto, veja se focar nas questes do processo d uma vida nova
interao. Esses movimentos tticos podem ser teis por si s. O controle mais
fundamentado e assertivo ir ajud-lo a se reconcentrar.
6. Como voc quer se sentir quando tiver terminado?
Quando eu fao essa pergunta nos cursos, alguns alunos deixam escapar aliviados. Isso
diz muito sobre a tenso que eles devem sentir enquanto esto negociando. compreensvel,
claro. Negociao trabalho. Isso demanda concentrao, resilincia e criatividade em um
contexto no qual as apostas so altas e os resultados, incertos.
Mas aqueles que sentem que a negociao uma prova difcil pagam um preo dobrado.
Ao entrar no processo, a apreenso deles faz com que fiquem na defensiva e com a mente
fechada. E se eles procurarem pela porta de sada o tempo todo, vo acabar vendendo barato
ou indo embora de mos vazias. Com um pouco mais de tempo e bem mais emoo positiva,
eles podem se sair bem melhor.
Alguns estudantes dos cursos para executivos e de MBA respondem satisfeitos. Quando
eu sondo sobre o que eles querem dizer com isso, falam em estarem satisfeitos com os
resultados, considerando todas as questes, mas tambm se sentindo satisfeitos com seu
prprio desempenho. Eles podem ter mantido seu equilbrio ao longo do processo ou, se eles
se distanciaram, recuperaram-se muito bem.

Ao se colocar para pensar no que voc quer sentir ao entrar em uma negociao e ento
dar passos simples para chegar quele estgio que seja vantajoso, voc ir ganhar um senso
de autoeficcia e confiana. Lembre-se tambm da tcnica de estmulo precedente de
autopromoo desenvolvida por Adam Galinsky e seus colegas, descrita no captulo 2.
Reservar alguns minutos para descrever os comportamentos positivos que voc quer
empreender o ajudar a dar o seu melhor na negociao.

PONTOS-CHAVE

Seja ao mesmo tempo calmo e atento, paciente e proativo, prtico e criativo.


Diagnostique e reflita sobre as causas da ansiedade.
Conhea suas prprias feridas.
No corrobore os piores medos de suas contrapartes.
Prepare-se emocionalmente para negociar.

8. N.T.: Bait and switch uma tcnica de persuaso comum no varejo, mas aplicvel a outros contextos que consiste em
anunciar uma oferta atraente como isca (bait) para fisgar o cliente. Uma vez fisgado, ou seja, predisposto a comprar, faz-se
uma troca (switch) do produto em geral, sob alegao de indisponibilidade , e se empurra um outro, muitas vezes de maior
custo, de modo que o cliente seja induzido compra. Em alguns pases como os EUA, considerado fraude, sob risco de
processo judicial.
9. N.T.: Em traduo livre, Fluxo: a psicologia da experincia ideal.
10. N.T.: Traduo brasileira de Getting past no: negotiating with difficult people, posteriormente reeditado como Getting
past no: negotiating your way from confrontation to cooperation (edio citada originalmente pelo autor) e em edio
revista, Getting past no: negotiating in difficult situations.
11. N.T.: Em traduo livre, Trazendo a paz para dentro da sala: como as qualidades pessoais do mediador impactam
o processo de resoluo de conflitos.

[6] O ritmo das coisas


O trompetista Wynton Marsalis diz que o verdadeiro poder do jazz e a inovao do jazz
que um grupo de pessoas capaz de se unir e criar arte, arte improvisada, e capaz de
negociar seus programas entre si. E essa negociao a arte.
Jazz negociao? Com certeza. Richard Holbrooke, o falecido enviado especial norteamericano que colocou um ponto-final no conflito sangrento da antiga Iugoslvia e mais
recentemente tentou promover a estabilidade no Paquisto e no Afeganisto, disse: a
negociao como o jazz. a improvisao sobre um tema. Voc sabe aonde quer ir, mas
no sabe como chegar l. No linear.
Em um jam session de jazz, artistas com diferentes habilidades e gostos e egos em
competio devem negociar sobre o que e como tocar. A maravilha que um quarteto de
msicos, completamente estranhos, pode se unir para criar algo novo e empolgante, tudo sem
um planejamento aparente ou controle rgido sobre o que vai acontecer depois. O baixo
voc nunca sabe o que eles vo fazer, diz Marsalis.
Entrar em sincronia indispensvel, seja qual for o gnero ou sejam os msicos velhos
amigos ou rivais. Marsalis explica que como o que a ONU faz. Eles sentam e tentam
resolver as coisas. O grupo The Roots permaneceu na cena do hip-hop por vinte anos,
apesar de dois fundadores o baterista Ahmir Questlove Thompson e o MC Tariq Black
Thought Trotter no se darem bem. Recentemente, quando um entrevistador perguntou qual
era o segredo do sucesso to longo do grupo, Trotter respondeu: dois nibus para viajar.
Os msicos de jazz e hip-hop no apenas lidam com conflitos e incertezas. Eles
prosperam sobre isso, trabalhando com o que quer que os outros artistas deem para eles, seja
um bemol ou um sustenido. Uma vez que o quarteto encontra seu ajuste, diz Marsalis, ns
quatro podemos agora ter um dilogo. Agora podemos ter uma conversa. Podemos nos
dirigir um ao outro na linguagem da msica.
Isso tambm vlido quando voc est negociando. Afinal, conduzir uma negociao no
como comandar uma orquestra sinfnica. Voc no pode distribuir partituras s outras partes,
mover sua batuta e esperar que eles sigam seu comando. As outras pessoas na mesa tero
seus prprios ritmos e estilos preferidos. Eles podem querer ser o solista famoso e tratar
voc, na melhor das hipteses, como um acompanhador.
Eu no estou falando apenas metaforicamente. Os negociadores que querem encontrar um
ajuste podem ter de se esforar para lidar com os problemas mais difceis. E no uma
questo de serem colegas ou competidores. Mesmo entre pessoas bem-intencionadas, muitas
vezes h falhas de comunicao. Uma boa qumica na negociao tambm no uma questo

de sorte. Pelo contrrio, ela depende de ambos estarem internamente centrados em si e


externamente conscientes dos estados emocionais das outras partes.
Tanto na negociao quanto no jazz, esse processo de aprender, adaptar e influenciar
acontece a todo momento, ao ouvir e ao responder. Voc reflete, afirma, refuta, remodela e
responde ao que quer que seja colocado por suas contrapartes. E, como no jazz, impossvel
antecipar cada volta e cada reviravolta. Goste ou no, voc tem de improvisar bem desde o
comeo. Se, inesperadamente, for colocado em perigo, voc tem de se manter em p, sem
aumentar as tenses. Ou se sua contraparte o surpreende com uma oferta generosa, voc
precisa aceitar de uma maneira que ela no sinta remorso ou volte atrs.
Uma vez que esses momentos passam num piscar de olhos, voc tem de negociar em
mltiplos nveis. Essencialmente, voc responde a exigncias especficas e ofertas dizendo
sim, no ou talvez. Em outro nvel, voc tambm est definindo a relao como fcil ou
tensa, aberta ou fechada, cooperativa ou competitiva. Em outro plano, voc est ajustando o
ritmo e o tom do processo de negociao. E voc tem de fazer tudo isso num piscar.
Um aluno meu de MBA estava em sua ltima fase de entrevistas para uma vaga em uma
firma de consultoria. Ele tinha uma polidez social e referncias brilhantes. Nas fases
iniciais, ele demonstrou suas habilidades tcnicas e seu conhecimento em negcios de modo
geral. A reunio final com os scios snior seria como uma formalidade, apenas uma questo
de ajustar os termos de uma oferta oficial. Ento o diretor da firma perguntou com bom
humor: quando foi a ltima vez que voc teve de pensar rpido?. A pergunta pegou o
candidato de surpresa e ele fez uma pausa. Bem, disse ele, passando a mo no queixo,
deixe-me pensar.
Foi um momento esquisito para todo mundo. Neste momento, enquanto voc l este livro, a
resposta correta pode vir sua cabea imediatamente: ah, cerca de meio segundo atrs.
fcil ser gil quando nada est em jogo, claro. Trata-se de uma questo diferente para a
maioria das pessoas, quando as apostas pessoais so altas.
Muitos gestores que pesquisei se culpam por no serem negociadores mais geis,
especialmente ao lidar com tticas beligerantes. Muitos tambm se lembram de ficar
travados quando tiveram de escolher entre revelar informaes importantes ou desconversar
sobre os fatos. Costumo ficar agitado quando acho que cometi um erro, uma pessoa disse.
Comeo a duvidar de mim mesmo, o que me faz questionar meus movimentos e prejudica
minha agilidade.
Preocupaes como essas so compreensveis. No tem como se pr-programar para dizer
e fazer a coisa certa o tempo todo. Mesmo nas negociaes aparentemente mais simples, no
possvel saber exatamente o que fazer em uma situao especfica at estar nela. Vamos
imaginar que voc queira fechar um contrato de servio com um novo cliente. Qual a
primeira coisa que voc deveria dizer depois que ele o recebe em seu escritrio, sem pensar
na segunda e na terceira? Tudo depende de como ele comea a conversa. E ele pode fazer
isso de diferentes maneiras:
Verso 1. Chris, estamos interessados em fechar uma parceria com voc. Vamos
encontrar um negcio que seja bom para ns dois.

Verso 2. Que bom que voc veio, Chris. Meus colegas colocaram voc na nossa seleta
lista de possveis fornecedores para este contrato.
Verso 3. Est na hora de voc pescar ou cortar a isca, Chris. Ns gostamos de sua
proposta, mas voc precisa abaixar o preo para bater nossa competio.
Cada frase precisaria de uma resposta diferente. Mesmo que voc soubesse com
antecedncia o que a sua contraparte diria, ainda assim voc iria querer ouvir as palavras
exatas e avaliar a atitude dela. A exigncia de abaixar o preo pode soar como um blefe
bvio. Ou a histria de parceria pode parecer pouco sincera. E voc no vai saber como
se sentir cauteloso ou confiante at que esteja realmente l. Somente ento voc poder
sentir se ir se contentar com metade do po ou pressionar por mais.
Alguns negociadores parecem ter um dom natural para improvisar. O restante de ns
poderia desejar que a negociao viesse com um boto de pausa que nos permitiria congelar
a ao, considerar o que o outro lado quis dizer e ponderar o que responder em seguida.
Seria at melhor ter uma funo de replay, para que pudssemos rever e experimentar outra
resposta, caso nossa abordagem inicial casse por terra. Desculpe, mas no existem
aplicativos como esse no mundo real; e no h segundas chances tambm. Em vez disso,
temos de improvisar.
Livros bsicos de negociao no oferecem respostas, mas voc pode dar um jeito
pegando emprestado prticas de outras reas em que a improvisao explicitamente
praticada e ensinada. O jazz uma dessas fontes ricas. Voc pode extrair lies valiosas
tambm do teatro, da psicoterapia e, como voc ver no captulo seguinte, mesmo da guerra.
Msicos, atores, terapeutas e soldados engajam-se em grandes empreendimentos. No
corao disso, contudo, a agilidade deles se baseia em princpios semelhantes.
A improvisao no meramente uma tcnica. Ela exige um raciocnio especial: uma
mistura de realismo inabalvel acerca da situao em que voc se encontra com uma crena
positiva de que mesmo assim voc vai sair dessa, de alguma maneira. A improvisao
tambm no simplesmente inventar as coisas medida que voc avana. Se fosse, ningum
poderia se sentar em um piano e tirar dele um jazz incrvel. Tambm no se trata de um
processo s cegas de tentativa e erro. Trupes de comdias de improviso seriam vaiadas para
fora do palco se eles aleatoriamente jogassem fora suas falas, esperando encontrar por acaso
alguma coisa engraada. Com certeza, eles no ficam esperando passivamente que algo
acontea. Mesmo os psicoterapeutas mais taciturnos sabem quando hora de parar de ouvir
as mgoas de um paciente e lanar uma pergunta que leve introspeco. Em vez disso, os
improvisadores sobrevivem e at mesmo prosperam porque eles fazem trs coisas
especialmente bem:
1. Eles prestam muita ateno.
Eles tm uma capacidade de ateno que vai muito alm da escuta ativa.
2. Eles sabem quando e como influenciar e se adaptar s pessoas com quem
negociam.

Os msicos de jazz chamam isso de fazer solos e acompanhamentos.


3. Eles so proativos; at mesmo provocativos.
Eles assumem riscos considerveis de modo a conduzir a ao seguinte.

PRESTE ATENO
A improvisao comea prestando-se ateno; dando total ateno ao que os outros esto
expressando essencialmente e emocionalmente. Isso envolve assimilar no somente o
significado das palavras, mas tambm o tom de voz, as expresses faciais e a postura. Isso
exige todos os seus sentidos. O gigante do jazz Herbie Hancock descreveu o processo como
algo to intenso que s vezes eu estou ouvindo com os meus dedos do p.
A distrao dificulta a compreenso, assim como a esttica no som do carro. Muitas vezes,
o dilogo interno o que mais interfere na escuta de verdade, mesmo durante conversas do
dia a dia. Todos ns temos momentos estranhos em situaes em que nossa mente vagueia em
vez de focar no que a outra pessoa est dizendo. Eu no guardei o nome dele, podemos
dizer para ns mesmos enquanto batemos nossos dedos mentais, apenas esperando que ele
pare de falar para que possamos contar a nossa anedota favorita. E a maioria de ns esteve
do outro lado dessas interaes, observando, enquanto falamos, como os olhos do ouvinte
percorrem a sala em busca de algum mais interessante.
Estar fora de sincronia suficientemente frustrante em situaes sociais. Na negociao,
incapacitante. Sua contraparte pode estar apenas no meio da frase, mas voc j est fazendo
um roteiro do que vai dizer quando ela tiver acabado se voc deix-la chegar at l.
Enquanto voc est ocupado sufocando sentimentos, ponderando opinies ou interpretando
algo dito antes, a interao pode ocorrer longe de voc.
As tcnicas de escuta ativa ensinadas nos seminrios de relaes humanas no resolvem
o problema. Dizer alguma coisa como se eu o entendi direito, voc est preocupado com...
, na melhor das hipteses, um gesto de agradecimento, uma tcnica para esclarecer as
questes concretas. Na pior, soa estereotipado e paternalista.
Prestar ateno na negociao envolve desligar o dilogo interno de uma pessoa e
absorver o que est acontecendo aqui e agora. Fazer isso desafiador e libertador. Quando a
outra parte colocada diante de uma proposta complexa, fcil ficar mentalmente
bloqueado em um ponto especfico, sob o risco de perder tudo o que vem em seguida. Em
vez disso, quando voc ouve algo problemtico, voc deve estar ouvindo mais atentamente
para captar os outros aspectos da oferta que podem, em ltimo caso, estruturar a base do
acordo.
Como nota o autor de Flow, Mihaly Csikszentmihalyi, difcil observar o ambiente, uma
vez que a ateno est principalmente focada no lado de dentro, uma vez que a energia
psquica da maioria das pessoas absorvida pelas preocupaes e pelos desejos do ego. As
pessoas que sabem como transformar a tenso em uma experincia prazerosa gastam muito
pouco tempo pensando nelas mesmas.

Permanecer no fluxo da conversa algo mais fcil de dizer do que fazer, especialmente
quando o comportamento inesperado de outra pessoa contraria seus planos. Pensar que voc
tem de ter a melhor resposta no momento exato apenas piora as coisas. Quanto mais
forte for a sua necessidade de realizar as coisas com perfeio, ser menos provvel que
voc consiga se soltar. Deixar de lado esses impulsos no lhe custa nada.
Grandes improvisadores de todos os tipos tm sucesso porque eles ficam relaxados sob
presso. Isso vale para os atores no palco, as estrelas do esporte em situaes de aperto e os
melhores negociadores tambm. Simplesmente observe como os melhores comediantes de
improviso ficam relaxados quando outro artista est discursando. Aquela outra pessoa pode
estar prolongando uma histria bizarra sobre um contador no Velho Oeste que tinha perdido
seu baco, mas voc no ver tenso ou esforo no rosto do ator que ouve. Ele no fica
preocupado com quando entrar na conversa ou o que dizer. Em vez disso, voc ver somente
um interesse profundo dele por ouvir mais. Seja l quando chegar o momento dele, ele ter
material suficiente com o qual trabalhar. Para contrastar, empurre um amador para cima do
mesmo palco e ele ficar preso em uma onda de pensamentos paralisantes: o que eu estou
fazendo aqui?, o que seria engraado?, por que eu no posso pensar em qualquer
coisa?.
fcil para os negociadores acabar no mesmo tipo de comportamento de autodefesa. A
boca da outra parte pode estar se mexendo, mas voc no vai ouvir aquelas palavras quando
suas prprias engrenagens mentais estiverem girando to rpido. Essa realmente a melhor
oferta que eles tm?, voc pode estar pensando. O que eu vou dizer para o meu chefe?
Eu deveria responder com firmeza ou de forma mais conciliadora?
A tenso mental duplamente debilitante. Ela coloca todo o seu foco na desvantagem,
destacando tudo o que poderia dar errado. Ela tambm muda a ateno dos outros atores no
palco. Eles podem estar despejando pedaos de material til, mas estes esto caindo em
ouvidos surdos. Voc tem que desligar aquele dilogo interno para improvisar com sucesso.
Sigmund Freud enfatizou a necessidade de ateno flutuante, uma atitude que assimila
tudo como transparece, sem ter pressa de julgar. Isso no significa que os negociadores
devam imitar o analista estereotipado que raramente quebra seu silncio (e ento apenas
pergunta o que o leva a dizer isso?). Mas muitos negociadores podem aprender com o
autocontrole paciente dos terapeutas a boa vontade deles em deixar passar certos
comentrios enquanto tambm percebem quando o momento correto para oferecer apoio ou
propor um desafio.
Os negociadores devem ser mais proativos que os terapeutas, circular entre propostas
quando for apropriado e traar caminhos quando necessrio. Mas o timing tem que ser certo
para cada um. O trompetista Miles Davis muitas vezes dizia que o maior desafio na
improvisao do jazz manter a disciplina para no tocar todas as notas que voc poderia
tocar, mas esperar, hesitar, deixar que o espao se torne uma parte da configurao.
Voc no precisa ter um ouvido de msico ou de terapeuta para escolher quando uma nota
nova e promissora soa bem na negociao. George Shultz, em suas memrias sobre seus anos
na Secretaria de Estado norte-americana, no governo de Ronald Reagan, recorda de uma
observao aparentemente irrelevante feita por um diplomata sovitico na reunio da cpula

de reduo de armas em 1986, em Reykjavik, na Islndia. Ele veio para sua primeira reunio
com o marechal Sergei Akhromeyev, que era vice-ministro da defesa. Especialistas norteamericanos em assuntos da Rssia no esperavam que Akhromeyev fosse parte de uma
delegao.
Shultz sabia que sua contraparte tinha um histrico militar de distino, mas nada muito
alm disso. Ele ficou, ento, intrigado quando Akhromeyev informalmente se descreveu
como um dos ltimos dos moicanos. Shultz perguntou o que ele quis dizer com aquilo. O
oficial explicou que ele era um dos ltimos comandantes da Segunda Guerra Mundial ainda
na ativa no governo.
O secretrio Shultz, no entanto, tinha ouvido algo mais sobre aquela observao, ento ele
o apertou um pouco mais. Na minha infncia, disse Akhromeyev, fui criado nos contos de
aventura de James Fenimore Cooper. Shultz reconheceu o comentrio como um sinal
positivo. Ele viu o ex-general como um homem com noo de histria e conscincia sobre o
jeito americano e achou que ele estava mais vontade com ele mesmo, mais aberto, mais
preparado para uma conversa verdadeira do que os negociadores profissionais de pocas
passadas com quem estamos acostumados a lidar. Akhromeyev acabou comandando o grupo
de trabalho e foi o que mais falou.
A abertura fundamental para a criatividade na negociao. Se as partes no esto
prestando ateno ao que realmente est sendo dito, elas podem muito bem estar trocando
cartas umas com as outras. Acabar com um impasse exige um novo entendimento do
problema e talvez do relacionamento das partes, como foi o caso de Shultz e Akhromeyev.
Mas isso s pode acontecer se pelo menos um deles estiver prestando ateno.

APRENDA O ACOMPANHAMENTO
Negociadores fortes no so tmidos quanto a assumir a liderana. Eles tambm sabem
quando abandon-la, pelo menos por um tempo. No jazz, os melhores solos so
emocionantes, mas um acompanhamento eficiente (acompanhar ou complementar o que os
outros msicos esto fazendo) tambm uma parte essencial da arte. Afinal, trata-se de uma
atividade em grupo, um processo contnuo de dar e receber. Artistas que querem para si
todos os holofotes e no apoiam os outros msicos no so convidados de novo para a
apresentao seguinte.
No basta ser um virtuose individual, diz Frank Barrett, autor de Sim desordem: lies
surpreendentes do jazz para lderes contemporneos. Mesmo quando um msico assume a
liderana, o restante dos artistas tem de ouvir profundamente. Eles precisam interpretar o
que os outros esto tocando, tomar decises instantneas que se referem harmonia e s
progresses rtmicas. Barrett fala com autoridade enquanto professor de comportamento
organizacional na Naval Postgraduate School e ex-membro da Tommy Dorsey Orchestra.
Nenhuma dessas capacidades de resposta pode acontecer sem que os msicos sejam
receptivos e assimilem os gestos um do outro, diz ele.
Fazer um acompanhamento de forma eficiente tem a mesma importncia tambm em uma

negociao. No curso do dilogo, cada lado espera ter uma chance de convencer o outro dos
mritos de sua posio. Em geral, as partes insistem para isso. Deixar cada um falar
apenas o primeiro passo. Se ningum estiver ouvindo, a conversa no vai a lugar nenhum.
Mesmo enquanto a sua contraparte estiver falando, voc deve se voltar para a conversa e
moldar o comportamento dela. As perguntas que voc coloca ou mesmo um aceno seu com a
cabea pode encorajar afirmaes construtivas e manter a outra parte fazendo seu
autorretrato em um canto. Conte mais sobre isso, voc pode lanar, se as coisas estiverem
indo bem. Ou se voc precisar trazer a pessoa de volta ao foco, pergunte: o que podemos
aprender do modo como outras pessoas resolveram esse problema?.
Mais uma vez, isso vai bem alm da chamada escuta ativa. No s uma questo de
reconhecer o que os outros expuseram, mas tambm influenciar o que eles esto dizendo e
como esto dizendo isso. Acertar em cheio no equilbrio correto entre o solo e o
acompanhamento exige saber quando dar um passo para trs e quando dar um passo para a
frente. Anotar toda e qualquer coisa que algum diz ir acabar irritando at a pessoa mais
calma. Deixar algumas coisas passarem, pelo menos no momento, intensifica o impacto do
que voc diz quando entra na conversa.
De acordo com Barrett, quando os msicos de jazz fazem um acompanhamento, eles
concordam em suspender seus julgamentos e confiar que, seja l o que o solista estiver
fazendo agora, isso chegar a algum lugar, para mesclar o fluxo e a direo da ideia em vez
de romper e ir numa direo independente. Para os msicos, isso significa abandonar a
iluso de controle pleno sobre o que quer que acontea em seguida.
Abandonar o controle e dar apoio s outras partes pode ser uma coisa difcil para os
negociadores de sangue quente engolirem, mas isso no significa que seus objetivos finais
sero comprometidos. E no tem nada a ver com ser submisso. De preferncia, isso
simplesmente envolve rever o desejo de dominar cada momento da transao.
(Paradoxalmente, esse tipo de microcontrole na verdade ameniza seu poder de chegar aonde
voc quer.) Voc pode exercer uma influncia maior seguindo o exemplo dos bateristas e
baixistas, que no esto frente nem no centro, mas conduzem o ritmo e o andamento de toda
a apresentao.
Para entender um acompanhamento eficiente, s voc se lembrar de casos em que isso
feito de forma pssima. Todos ns j vimos colegas de equipe bem-intencionados se
chocando uns com os outros enquanto faziam uma proposta ou lanavam uma venda.
possvel interromper o outro para ressaltar um ponto ou adicionar detalhes tcnicos. Esses
comentrios em particular podem ser relevantes, mas, se houver intromisses em excesso,
qualquer benefcio de ter mais informaes rapidamente sobrepujado pela falta de fluxo e
coerncia.
Fazer um acompanhamento tampouco fazer revezamentos de forma educada. Em
vez disso, encontrar caminhos enquanto voc est ouvindo para trazer o melhor das
suas contrapartes, sejam elas aliadas ou antagonistas. de seu interesse persuadi-las
para revelar suas verdadeiras prioridades, em vez de ocult-las. Voc vai se sair melhor se
conseguir encorajar e ampliar as tentativas das contrapartes na resoluo de um problema,
em vez de provocar disputas contestando cada afirmativa delas.

Quando voc combina com as pessoas certas, acompanhamentos habilidosos podem mudar
tudo. Mesmo que elas falem bem mais do que voc, voc pode conduzir a conversa apoiando
as melhores ideias delas e reformulando outras. No final, as pessoas podem sentir que voc
aceitou a proposta delas, quando na verdade, habilidosamente, voc deu a voz de muito do
que queria dizer.
Vamos imaginar que o outro lado descarte trs exigncias, duas delas fora de cogitao.
Sua reao natural pode ser focar no que no trabalhvel e por qu. A outra parte pode
ento responder com o mesmo tipo de atitude e rejeitar seus argumentos. Esse tipo de
discurso pode estragar as coisas, levando a uma troca negativa em que um lado traz os
baldes de tinta e o outro fornece os pincis, e acabam cada um em um canto da sala.
Diferentemente, o acompanhamento envolve escolher a semente de uma ideia que vocs
ento possam nutrir. Um msico de jazz no ressoa o que o solista est fazendo; em vez
disso, ele seleciona uma parte do que ouve para dar destaque e desenvolver. Em nossa
negociao hipottica, isso poderia significar focar em um tema promissor que a outra parte
coloca na mesa e utilizar isso como degrau para construir um acordo, de modo mais geral.
Isso faz muito mais sentido do que bater de frente com todas as coisas que no funcionam.
Um pouco de nfase verbal pode ser tudo o que a situao exigia. Vamos focar nessa
ideia, por um minuto, voc pode dizer, ou talvez ns possamos entrelaar isso com o que
ns estvamos conversando antes. Se voc estiver negociando com uma pessoa que o
conhece bem, uma levantada de sobrancelha pode sinalizar no v por a, enquanto uma
inclinada de cabea pode enviar a mensagem pode ser que agora cheguemos a algum
lugar.
Alguns negociadores deixam a outra parte manter seu cho naturalmente, enquanto, por
outro lado, vo guiando a conversa. Trata-se, em parte, de ouvir lampejos das informaes
essenciais a partir dos quais um acordo possa ser institudo. tambm pegar os sentimentos
de uma pessoa e fazer um acompanhamento emocional com uma risada compartilhada ou
um olhar, qualquer coisa que impulsione o fluxo positivo e rompa o negativo.
As habilidades de fazer um acompanhamento so colocadas prova quando voc tem de
lidar com pessoas cujos estilos e suposies entram em conflito com os seus. Nesse caso,
sua habilidade de trazer tona o melhor dos outros o que h de mais importante, seja a
estrutura emocional comportamental deles grande ou pequena. Embora os sujeitos que tm
menor flexibilidade e so menos inteligentes possam perder ou ignorar a maioria de suas
deixas, mesmo assim exercer um pouco de influncia melhor do que bater sua cabea (ou a
deles) contra a parede.
No final, voc tem de fazer o acompanhamento independentemente de suas contrapartes
serem uns amores ou verdadeiros monstros. Mesmo em negcios de uma tacada s, sem
nenhum contato prximo, recompensar qualquer coisa positiva que os outros expressem em
vez de enfatizar a negativa uma forma pragmtica de resolver as coisas.

SEJA PROVOCATIVO

Prestar ateno um aspecto da improvisao; fazer o acompanhamento outro; ser


provocativo um terceiro. Quando o embaixador Holbrooke negociava, s vezes parecia
mais um Muhammad Ali do que um diplomata tpico. Ele est tagarelando e falando. Est
me tapeando, um colega se impressionou. Todavia, ele acrescentou: a primeira vez que
voc v isso, acha que s bobagem. De fato, era o jeito de Holbrooke de se elevar e
energizar o processo de negociao.
Grandes msicos do jazz tambm sabem como provocar. Rotinas habituais e antigas
suposies tm de ser rompidas, ainda que isso possa ser arriscado. Do contrrio, nada novo
pode ser criado. Frank Barrett chama isso de competncia provocativa. Esse o primeiro
ponto de seus princpios para improvisao.
Frank utiliza a palavra provocativa no sentido positivo de boa vontade para abandonar o
status quo e ousar em busca do desconhecido, ao menos em parte. Para um negociador, isso
poderia significar dar voz a uma ideia original ou ser mais (ou menos) confrontador do que o
usual. Alm da experincia, um jeito de tomar a iniciativa. O saxofonista John Coltrane
disse que ele toca msicas intencionalmente em escalas difceis e no habituais porque isso
me faz pensar em vez de ter seus dedos tocando as notas automaticamente.
A provocao pode auxiliar tambm os outros. O famoso concerto do clarinetista Benny
Goodman no Carnegie Hall, em 1938, comeou com uma interpretao lenta de Dont be
that way. Sua banda estava nervosa por tocar naquele local histrico diante de um pblico
trajando smokings e vestidos de gala. Goodman, por sua vez, foi incapaz de fazer seus
msicos danarem, mas o baterista Gene Krupa eletrizou o pblico com um solo to ousado
que o crtico de jazz Phil Schaap chamou aquilo de quase cacofnico. Krupa tocou todas
as partes do instrumento o mais rpido e o mais forte que ele conseguiu, no tentando
acordar a multido, diz Schaap, mas tentando acordar a banda. Ele estava tentando relaxlos ou assust-los para alm do medo deles.
Medo de errar um inibidor na negociao. Ele nos paralisa e nos fragiliza. Se fixarmos
em tudo o que pode dar errado, difcil imaginar como as coisas poderiam dar certo.
Stephen Nachmanovitch, autor de Ser criativo: o poder da improvisao na vida e na arte,
faz uma conexo entre relutar e experimentar com relao ao medo de ser considerado bobo
(perda de reputao) e [ao] medo de realmente ser um bobo (medo de um incomum estado de
esprito).
O medo nos desequilibra, no apenas emocionalmente, mas tambm fisicamente. Nossos
msculos ficam contrados e nossa viso se estreita. Como observa Nachmanovitch, isso
literalmente limita nosso estilo. Se tento tocar, eu falho; se me foro a tocar, eu estrago; se
corro, eu tropeo. O tempo todo eu me endureo ou me precavejo contra algum erro ou
problema, e o prprio ato de precaver j levaria o problema a acontecer.
A resposta tanto para o jazz quanto para a negociao se aventurar em guas
desconhecidas, longe o suficiente para se energizar e tornar-se criativo, mas no to longe
que voc fique acima de sua cabea. Ed Sarath, antigo responsvel pelo departamento de
jazz da University of Michigan, diz que o truque dos msicos estar 80% em sua zona de
conforto e 20% fora dela. Um artista que fica completamente acomodado apenas recicla suas
apresentaes do passado.

Eu no gosto de pessoas acomodadas, disse uma vez Miles Davis. Eu no posso ficar
perto delas se elas s... voc sabe. Nada sai de dentro delas. Voc no consegue nada. O
prprio Davis era famoso por deixar seus msicos desconfortveis. Na verdade, ele barrava
seus artistas de ensaiarem juntos, para manter o grupo vibrante quando eles finalmente se
encontravam. A clebre cano So what de seu clssico lbum de 1959 Kind of blue foi
criada na hora e tocada no modo D-Dorian, algo que o grupo nunca tinha ouvido falar at
Davis explicar para eles, momentos antes de a fita de gravao comear a rodar. Trabalhar
naquele modo desconhecido foi assustador, mais isso forou todo mundo a abandonar antigas
convenes e, no lugar delas, criar em conjunto o lbum de jazz mais vendido de todos os
tempos.
A regra 80-20 de Sarath um bom padro tambm para os negociadores. Voc precisa de
80% para seguir em frente e amortecer os medos de cometer erros irreversveis. Isso o
vacina contra a complacncia e eleva suas percepes de modo que voc fique atento aos
perigos e s oportunidades.
H muitas formas de se chegar ao nvel confortvel de 80%. As ferramentas de preparao
abordadas na Parte 1 deste livro podem lhe proporcionar a confiana de que voc est
rumando na direo certa. As tcnicas de presena de esprito descritas no captulo 4 iro
ajud-lo a reconhecer quo longe voc chegou.
Voc vai ficar paralisado algumas vezes, pode perder sua linha de raciocnio ou no ter a
resposta perfeita para uma pergunta difcil. Isso uma possibilidade quando voc opera na
margem. O trompetista Tommy Turrentine disse que, quando voc est fazendo um solo e
perde o foco, melhor ter algo para tocar enquanto no consegue pensar em nada novo, ou
voc vai se sentir desconfortvel por ficar passeando o tempo todo. Os msicos de jazz
memorizam licks conhecidos que eles podem recuperar nesses momentos at a inspirao
voltar.
Da mesma forma, como negociador, voc pode minimizar o impacto de ficar paralisado e
ter mo alguns movimentos que iro cobrir o tempo at voc recuperar seu cho. Mude da
conversa para o processo e trate o que quer
que tenha ocorrido como um problema comum. Talvez seja s para mim, voc pode dizer,
mas como se estivssemos comeando a nos perder no mato. Vamos recapitular o que
acordamos at agora para que possamos colocar essa questo no contexto.
Voc tambm pode elevar sua confiana procurando por ideias e tcnicas alm da sua
experincia usual. Se voc comanda uma cadeia de suprimentos, por exemplo, leia as
pginas de esportes para ver como os times profissionais tentam equilibrar suas folhas de
pagamento enquanto negociam com superestrelas e assalariados. Ou, se voc estiver no ramo
de esportes, preste ateno nas notcias internacionais e veja como os diplomatas
estabelecem alianas.
Olhe especialmente para os exemplos de outras pessoas que usam a competncia
provocativa para atiar as coisas. Raramente, voc quer ser provocativo no sentido da raiva,
mas s vezes voc tem de chocar as outras partes para ter a ateno delas. Donald Dell conta
como, nos anos 1970, ele tentou dissuadir a estrela do basquete universitrio Moses Malone
de assinar um contrato multimilionrio para jogar pela American Basketball Association.

Naquele momento, o adolescente era a pessoa mais tmida que Dell havia conhecido. Quase
dois metros e dez de altura, todas aquelas joelheiras e cotoveleiras, e ele no conseguia
olhar para mim.
Dell no estava chegando a lugar nenhum tentando explicar a iniquidade da clusula do
contrato que dava ao time profissional a opo vitalcia de estender o contrato. Malone
estava to nervoso que ele no ouvia uma palavra sequer. Dell percebeu que tinha de dizer
alguma coisa. Eu parei no meio de uma frase, fiz uma pausa por um momento e ento disse,
Moses, voc j ouviu falar em escravido?. Ele levantou a cabea na hora e me encarou
com ateno. Porque, eu disse, se voc assinar este contrato, isso praticamente
escravido. E pode ser pelos prximos dezesseis anos de sua vida, e eu nunca vi um contrato
como este antes.
Foi uma jogada arriscada, mas Malone entendeu a mensagem e foi salvo de assinar um
contrato que poderia custar a ele dezenas de milhes de dlares ao longo de sua carreira.

FLEXIBILIZE AS REGRAS DO IMPROVISO


Comediantes do improviso incorporam uma mentalidade do jazz ao seu trabalho. Eles
falam das batidas que estruturam o andamento e marcam as transies de sua apresentao.
Como os msicos, eles fazem solo e acompanhamento. Tudo o que eles dizem acrescenta
uma informao que impulsiona a histria. Um comediante no comearia um esquete
dizendo apenas oi e deixaria assim. Em vez disso, ele pode comear com Brad, eu no
esperava encontrar voc aqui no Polo Sul.
Os artistas chamam uma abertura como essa de deixa. Isso d aos outros atores material
para trabalhar. Quando eles constroem algo em cima da deixa de outro, os comediantes
chamam isso de fazer uma ponte. Assim, ao ouvir a fala do Polo Sul, um ator pode
responder sim, quando a minha empresa disse que ia me mandar para o sul, eu estava
pensando na Flrida como possibilidade. Com esse simples jogo de chamada e resposta, os
dois esto de fora e no comando. O acordo deles tem um final aberto. No se sela um
negcio especfico, mas isso serve como uma fundao sobre a qual eles podem construir
seu relacionamento e desenvolver o que eles imaginarem que esto fazendo no continente
gelado.
Voc tem a mesma oportunidade quando sobe no palco da negociao. Suas deixas, no
sentido amplo, no precisam ser sobre dinheiro. Elas podem ser sugestes sobre como
proceder ou mesmo gestos mais sutis que ditam o tom do processo. A maneira como voc se
comporta pode enviar uma mensagem mais consistente do que as palavras que voc usa. Se
voc estiver de boca fechada e for inescrutvel, estar deixando que sua contraparte defina a
interao. Em vez disso, normalmente de seu maior interesse oferecer algo para que eles
possam responder.
Algumas regras da comdia de improviso no se aplicam literalmente negociao,
embora ofeream lies de grande utilidade. Um dos preceitos, por exemplo, sempre
concorde, nunca negue. No nosso exemplo do Polo Sul, seria um pecado capital responder

Antrtida? Meu nome ngela e ns estamos no meio do Saara.


Uma contradio brusca interrompe a ao no palco. Se os atores no conseguem entrar
num acordo sobre quem eles so e onde esto situados, eles certamente no conseguem
imaginar para onde ir em seguida. No importa quo absurda seja a frase de uma pessoa, a
outra deve aceit-la e seguir adiante. Essa tica oferece ao esquete um senso de direo
solto, alm de continuidade. Acordos iniciais sobre os papis, as relaes e os contextos
permitem que todos os atores foquem no que se desenrola e deixam de lado as incontveis
opes que poderiam estar disponveis no comeo.
Bem antes de se tornar CEO do Twitter, Dick Costolo era um comediante de improviso.
Ele ainda costuma responder s declaraes de outras pessoas com sim, e..., em vez de se
opor a elas com a palavra mas. Na negociao, entretanto, s vezes voc tem de dizer um
no bem alto. Quando a outra parte est exigindo a lua, o sol e as estrelas, voc tem de trazla de volta para a Terra. Voc pode tambm ter de traar um limite claro no que diz respeito
ao comportamento aceitvel, seja a transgresso um insulto, uma evasiva ou uma promessa
quebrada. Contudo, os negociadores tm de ser inteligentes em relao a quando e como
discordar. A palavra no um sinal verbal de parada. Se algum est sendo incoerente, voc
precisa dar um sinal de basta. Mas voc tambm tem de preparar o terreno na direo que
voc quer que ele v em seguida.
O livro de Bill Ury, O poder do no positivo: como dizer no e ainda chegar ao sim , de
2007, sugere formas de dizer no que protegem seus interesses centrais enquanto ainda
oferece s contrapartes um caminho elegante de seguir em uma direo mais construtiva. Em
alguns casos, voc pode dizer um no que soe como um sim. Por exemplo, voc pode dizer
sua ideia pode funcionar, desde que possamos tambm.... Mesmo quando voc tem de
discordar, de seu interesse mudar a perspectiva, em vez de forar uma contraparte para
defender sua posio. Veja, a realidade que ns no vamos ver, olho no olho, todos os
detalhes, voc pode dizer, ento, em vez de remoer o passado, vamos encontrar uma
maneira prtica de seguir em frente.
Outra regra do improviso nunca faa perguntas. Elas so um no-no nos esquetes
porque levam a outra pessoa a fazer todo o trabalho. Se um comediante abre uma cena com a
pergunta o que voc est fazendo aqui?, os outros atores no tm nada sobre o qual
construir o seu texto. Eles carregam toda a responsabilidade de estabelecer as identidades
das partes, a relao entre elas e a situao. como se a conversa ainda no tivesse
comeado.
Por contraste, as perguntas so essenciais na negociao. um processo de investigao e
explorao, afinal de contas. Chegar a um acordo durvel e criador de valor depende de
descobrir como os reais interesses das partes podem ser melhor articulados. Mas as
perguntas tm que ser do tipo certo. Desafios de retrica como o que na face da Terra faz
voc pensar que seu imvel valha tanto? fazem que os outros fiquem mais na defensiva. Em
vez disso, perguntar como podemos chegar a um valor razovel para o imvel? levanta a
mesma questo, mas muda o foco de um nmero especfico para uma busca mtua por
padres e princpios relevantes.
As perguntas no so o nico caminho para obter informao. Na negociao, muitas vezes
12

elas no so o melhor mtodo. Vamos supor que um vendedor faa uma cotao para voc a
um preo medianamente aceitvel. Voc adoraria saber se ele pretende abaixar, mas fazer
essa pergunta diretamente pode ser um erro, uma vez que ele no teria nenhuma razo para
dizer sim. Para saber se existe espao para negociar, voc tem de se sair melhor com uma
contraproposta ou dizer algo vago como nossa! Isso muita areia para o meu
caminhozinho.
Honrar outra regra da comdia de improviso, mantenha contato visual, possvel
somente na negociao face a face, embora seja til em todos os sentidos. Olhar firme
possibilita que os atores peguem pistas de seus prprios colegas de palco no somente as
palavras deles, mas tambm suas expresses, gestos e posturas. Se cada um estiver no
mesmo aqui e agora, ento a trupe inteira estar em sincronia. (Simplesmente pense em como
desviar seus prprios olhos de algum com quem voc est conversando faz com que voc
sinta que est dando passos para trs, mesmo que no tenha se movido um centmetro.)
Sempre que voc se perde em seus prprios pensamentos e se desconecta dos outros, voc
desperdia poder de influncia sobre eles.
O contato visual uma forma fsica de acompanhamento. como voc diz a uma
contraparte eu estou bem aqui, trabalhando com voc. Na negociao, ele estabelece sua
presena e compele os outros a levar voc em conta. Um leve aceno com a cabea pode
indicar que eles esto rumando em uma direo frutfera. Um olhar perplexo pode indicar
que voc est incrdulo ou que no entendeu.
O comportamento no verbal rico em contedo emocional. Voc perde muito de sua
estrutura emocional quando tem de negociar a longa distncia, por e-mail ou telefone. Como
consequncia, esses mtodos exigem um esforo especial para garantir que voc seja
corretamente compreendido. Por sua vez, voc precisa ser cuidadoso ao interpretar a
linguagem escrita de outras pessoas. Voc no quer construir uma mensagem que soe como
uma ameaa velada, caso as palavras tenham sido agrupadas com pressa. Da mesma
maneira, quando est no telefone, voc no quer fazer com que as outras pessoas sintam
como se elas estivessem falando no vcuo. Interjeies como Ok, como pode e vamos
deixar essa questo para depois oferecem cor e textura ao dilogo, e ainda o mantm focado
e engajado.
Voc deve estar emocionalmente seguro e otimista para realizar a maioria dessas tcnicas.
Eu me lembro de conduzir um exerccio de improviso no meu curso de MBA quase dez anos
atrs. Eu o chamei de especialista instantneo. Eu escolhia alunos para atuarem, e ento o
restante da classe escolhia tpicos sobre os quais os atores provavelmente no sabiam
nada a respeito.
A primeira pessoa escolhida para ficar de frente para a sala tinha que falar por trs
minutos sobre alta-costura. O sujeito parecia com raiva e assustado. A apresentao foi um
fiasco. Tenho certeza de que os trs minutos passaram como uma hora para ele.
Ento eu escolhi uma mulher na fileira de trs. Seu rosto apagou quando ela soube que
seria uma especialista em borboletas-monarcas, mas no momento em que comeou a
caminhar pelo corredor, sua expresso mudou. Ela estava confiante e sorria para seus
colegas. Eu estou feliz em contar para vocs sobre as monarcas, disse ela. Eu apenas

sinto muito por ter somente trs minutos para descrever algo por que sou apaixonada.
Com aquele entusiasmo, ela foi capaz de desenterrar alguns fatos que conhecia sobre as
borboletas, e ento ela embelezou sua histria descrevendo os prazeres da descoberta
cientfica. O tempo voou e ela foi ovacionada por seus colegas.
Qual o seu segredo?, perguntei a ela. Como voc se transforma com tanta rapidez?
Minha primeira reao foi ficar assustada porque eu havia sido escolhida, disse ela.
Mas ento eu pensei eu tenho que fazer isso, e eu posso muito bem fazer o melhor
possvel.
Foi um exemplo primordial de como dizer sim desordem. E o poder de ter aquela
atitude foi confirmado por uma pesquisa recente feita por minha colega, a psicloga Alison
Wood Brooks. Ela descobriu que, se voc estiver ansioso, no deve tentar reprimir essa
emoo. Em vez disso, coloque-se num caminho emocional positivo para transformar aquela
energia nervosa em empolgao, assim como minha aluna fez. Alison descobriu que, se seu
corao estiver disparado, o simples passo de dizer em voz alta eu estou empolgado pode
significativamente aumentar sua habilidade de atuao. Com certeza, vale a tentativa.

ESTEJA EM (OU FORA DE) SINCRONIA


Uma poderosa maneira de compreender como esses princpios do improviso funcionam na
negociao ver o que acontece quando eles so violados. Vamos pegar a seguinte discusso
entre um procurador representando uma companhia de seguros e um advogado de acusao
cujo cliente havia sido ferido em um acidente de carro. Ela proveniente de uma gravao
instrucional improvisada criada por Gerry Williams, um pioneiro no campo da negociao.
No comeo da histria, o advogado de acusao alonga-se, cooperativo e educado,
enquanto o barulhento procurador de defesa faz um discurso extravagante. O trecho a seguir
vem depois de um vaivm infrutfero de 45 minutos.
Procurador de defesa: Vamos ter donas de casa nesse jri. Voc sabe como as pessoas se
sentem em relao ao lcool. O playboy rico e jovem sai para uma noite de bebedeira.
Voc no acha que essas coisas vo reduzir o valor?
Advogado de acusao: Uma pergunta: como voc calcula a responsabilidade aqui?
Procurador de defesa: Ah, provavelmente... 75% de culpa do seu garoto.
Advogado de acusao: Se essa a sua posio, eu quero um jri envolvido... Se voc
est realmente preso a esse valor, ento eu digo que no adianta falar.
Procurador de defesa: Ns podemos cham-lo, se voc quiser.
Advogado de acusao: Eu acho que essa provavelmente uma atitude sbia.
Depois que essas partes chegavam a um impasse, elas eram levadas para salas separadas,
onde confidencialmente revelavam seus ltimos nmeros. O advogado de acusao disse que
ele aceitaria 80 mil dlares para encerrar o caso. O procurador de defesa estava disposto a
pagar 75 mil dlares. Eles no tinham como ter ideia disso por si s, mas estavam somente a

5 mil dlares de distncia.


O beco sem sada poderia ter sido evitado se os advogados tivessem sido mais geis.
Especificamente, se o advogado de acusao tivesse prestado mais ateno, mesmo nos
momentos finais da discusso, ele teria captado um tom positivo oculto no fim do discurso
do procurador de defesa.
Veja de novo a declarao do procurador de defesa que comea o dilogo. Ele comea
caricaturando o requerente como um playboy em uma bebedeira feroz, sugerindo que ele no
merecia um centavo. Ento ele ameniza o tom e faz uma troca: voc no acha que essas
coisas vo diminuir o valor?. Infelizmente, esse comentrio no foi entendido pelo outro
advogado. Depois de ouvir, ele poderia ter respondido talvez isso reduza um pouco a
quantia. Mas antes de chegarmos a qualquer ajuste, vamos calcular um nmero razovel para
todo o prejuzo. Ento podemos falar de um desconto justo para o papel do meu cliente,
ok?.
compreensvel que o advogado de acusao tenha, contudo, desistido de escutar, em
vista de toda a bobagem que ele tinha ouvido at aquele momento. Mas em situaes
controversas que voc precisa ouvir especialmente para gerar um assunto positivo com o
qual voc possa fazer um acompanhamento. Simplesmente ceder a algum to inarredvel
algo previsvel.
Olhe tambm para a natureza diferente das perguntas nessa pequena discusso. Com todo o
seu barulho, o advogado de defesa levanta um ponto coerente: se o reclamante ferido teve
culpa parcial, isso no deveria reduzir a indenizao? Uma vez que sua contraparte ouviu
esse pedido, eles poderiam ento discutir vrias formas de calcular a responsabilidade.
Em vez disso, o advogado de acusao se recosta sobre sua cadeira, levanta o dedo
indicador e, com um sorriso tranquilo no rosto, coloca um tipo diferente de pergunta, um que
fecha a porta de um possvel acordo. A pergunta pega o outro advogado de surpresa a
primeira feita para ele em quase uma hora de conversa. Depois de hesitar um pouco, ele
parece colocar um nmero sem fundamento nenhum, e um valor ridculo para chutar. O
advogado de acusao, ansioso para finalizar essa discusso sem propsito, arrisca uma
estimativa de 75% e coloca a corda no pescoo de seu colega no apenas uma (se essa a
sua posio), mas duas vezes (se voc est realmente preso a esse valor).
As partes nessa cena falharam na sincronia. At o fim, o advogado de defesa interpretou
mal os bons modos da contraparte como um sinal de fraqueza. Por sua vez, o advogado de
acusao pensou que ele estava lidando com um vigarista. Se pelo menos um deles tivesse
sido mais gil, eles poderiam ter chegado a um acordo. Do jeito que aconteceu, entretanto,
nenhum foi capaz de influenciar ou se adaptar ao outro.
A nica coisa que eles tinham em comum era uma inabilidade para trabalhar fora de suas
respectivas zonas de conforto. Se o advogado de defesa, difcil de negociar, tivesse se
deparado com algum exatamente como ele, eles provavelmente teriam dado um jeito de
pechinchar at chegar a um nmero aceitvel. E se o advogado de acusao tivesse
encontrado seu clone, eles poderiam muito bem ter trocado informaes que os teriam
levado a um acordo criativo.
Na negociao do mundo real, entretanto, voc no pode se limitar a lidar com pessoas

que se harmonizem com voc em temperamento e estilo. H individualistas inflexveis que


esperam que os outros se moldem a eles na mesa de negociao. Outros so relativamente
orientados. Seja flexvel de modo que voc possa lidar com ambos os tipos e qualquer um
entre eles.

UMA MENTALIDADE APRECIATIVA


A improvisao consiste em ter o que Frank Barrett chama de mentalidade apreciativa. A
apreciao, no sentido adotado por ele, no significa a mesma gratido emocionada que os
pais sentem quando um filho faz um pedido de aniversrio. um pouco mais prxima da
apreciao no sentido de compreenso ampla, levando em conta todos os aspectos de uma
situao, tanto bons quanto ruins, de uma maneira lmpida. Mas tambm mais do que isso.
uma atitude a partir da qual, seja l o que tenha chegado a voc, voc pode tirar algo bom
disso, como diz Barrett. Aos olhos de outras pessoas, esse otimismo pode parecer meio
deslocado ou at mesmo irracional. Todavia, muitas vezes til acreditar que, em algum
lugar na pilha de lixo na qual voc se encontra, existem cacos e peas de uma soluo que
poderiam servir para pavimentar um acordo trabalhvel.
O falecido banqueiro de investimentos Bruce Wasserstein ficou conhecido por sua
confiana impetuosa. Seu antigo colega Laurence Grafstein relembra uma ocasio em que ele
estava correndo, atrasado para uma reu-nio. Seu assistente disse-lhe que o ministro de
finanas eslovaco estava esperando por ele em uma sala de conferncia.
Chegando bem depois do combinado, Bruce deu incio a um caracterstico e eloquente
monlogo Wassersteiniano sobre todas as diferentes questes em face do programa de
privatizao eslovaco, o setor corporativo e a poltica em geral, dada sua recente separao
da Repblica Tcheca. E por que, claro, a Eslovquia precisava de um banqueiro como
Bruce para conduzi-la adiante. Sem sucesso, os convidados e seus colegas tentaram
interromp-lo vrias vezes. Finalmente, o ministro de finanas disse com licena, senhor
Wasserstein. Ns no somos da Eslovquia. Ns somos da Eslovnia. Como contou Bruce,
a sala ficou em silncio, com rostos plidos em volta da mesa. Depois de uma rpida pausa,
Bruce sempre um pouco mais rpido e mais confiante do que a maioria de ns
respondeu: E este exatamente seu dilema estratgico. O que poderia fazer o pobre
ministro de finanas da Eslovnia seno ceder?
Muitos anos atrs, o crtico de jazz David Hajdu perambulava por um clube em Greenwich
Village, Nova York, onde Charles McPherson, saxofonista pouco conhecido mas muito
respeitado, estava liderando uma banda. Assim que Hajdu se acomodou em sua mesa, seus
olhos percorreram o trompetista, que estava afastado do pblico e at mesmo do resto da
banda. Eu no consegui identific-lo, escreveu Hajdu mais tarde. Ele parecia uma verso
mais velha de Wynton Marsalis.
Na poca, Marsalis era olhado com ceticismo por alguns aficionados por jazz que o
criticavam por ser muito cauteloso e conservador. Aquele trompetista estava vestido cheio
de estilo, com um terno de corte italiano, e tinha uma elegncia reluzente, como colocou

Hajdu, de Marsalis e seus irmos msicos. Mas havia um peso em cima dele; no sorria e
os olhos dele estavam baixos e sem emoo. O trompetista no tinha o entusiasmo jovial
que Wynton Marsalis sempre trazia mente. Mas realmente era Marsalis, o que se tornou
bvio quando ele fez um solo da melanclica I dont stand a ghost of a chance with you.
Hajdu estava l, e assim descreveu a rendio de Marsalis:
Ele apresentou a cano em murmrios e suspiros, em momentos que quase falam as
palavras em notas. Foi um ato perverso de expresso criativa. Quando atingiu o clmax,
Marsalis tocou a frase final, o enunciado do ttulo, em tons de declarao, permitindo que
cada nota sucessiva demorasse um pouco mais no ar. I dont stand... a ghost... of... a
chance...
O salo estava em silncio at que, no pice, disparou o celular de algum e ecoaram
bipes eletrnicos de uma frentica melodia cantada. As pessoas comearam a soltar
risadinhas e pegar seus drinques. Todo o momento toda a apresentao foi arruinada.
Marsalis fez uma pausa durante um compasso, imvel, com sobrancelhas arqueadas.
Rabisquei numa folha de papel magia arruinada. O criminoso do celular fugiu pelo
corredor enquanto o burburinho aumentava no salo. Ainda paralisado diante do microfone,
Marsalis reproduziu a melodia estpida do celular, nota por nota. Ento ele repetiu e
comeou a improvisar variaes do toque. Aos poucos, o pblico voltou-se para ele. Em
poucos minutos, ele destilou sua improvisao trocando escalas uma ou duas vezes e
desacelerando at um ritmo de balada e finalizou exatamente no trecho em que havia
parado: with... you. Os aplausos foram extraordinrios.

PONTOS-CHAVE

Preste ateno. V alm da escuta ativa.


Seja provocativo. Atice as coisas.
Aventure-se fora de sua zona de conforto.
Faa um acompanhamento para extrair o melhor das suas contrapartes.
Diga no quando necessrio, mas oferea uma alternativa.
Desenvolva sua mentalidade apreciativa.

12. N.T.: Traduo brasileira de The power of a positive no: how to say no and still get to yes, reeditado como The power
of a positive no: save the deal, save the relationship and still say no (edio citada originalmente pelo autor).

[7] Conscincia situacional


Os caas de combate norte-americanos F-86 Sabre e os norte-coreanos MiG-15 travaram
uma luta feroz durante a Guerra da Coreia. O avio rival dos EUA, construdo pelos russos,
era mais rpido, voava mais alto e tinha um armamento mais pesado. Mesmo assim, os
pilotos norte-americanos ganharam mais de 90% dos combates um contra um.
Analistas militares inicialmente creditaram a dominncia do F-86 superioridade dos
pilotos, mas essa era apenas uma parte da histria. Mesmo depois que os russos substituram
seus bem-treinados pilotos pelos aviadores norte-coreanos, os americanos ainda tinham uma
vantagem gritante de cinco a um em combate. Isso levou John Boyd, um coronel das Foras
Areas de incomum inteligncia, a tentar entender o que estava acontecendo.
Combates mortais podem parecer um assunto estranho para este livro, especialmente na
sequncia de um captulo sobre jazz e improvisao. Tenham um pouco de pacincia. O exprimeiro-ministro israelense Shimon Peres comparava negociadores estratgicos com
caadores. Um bom caador no mira o pssaro. Se fizer isso, ele erra, dizia Peres. Ele
mira frente do pssaro, antecipando seu voo. Prever essencial na negociao, tanto nos
casos em que h ntidos vencedores e perdedores quanto em empreendimentos mais
colaborativos.
A doutrina militar pode nos ensinar muito sobre antecipao e tomada de deciso em
ambientes dinmicos e rapidamente mutveis. O mesmo vale para jogos competitivos como
xadrez e basquete. Os ensinamentos do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos
definem a guerra de manobra como um estado de esprito nascido de uma vontade evidente,
inteligncia, iniciativa e oportunismo implacvel. Vontade, inteligncia e iniciativa so
todas virtudes da negociao, mas e quanto ao oportunismo implacvel? A negociao no
precisa e, na maioria dos casos, no deve ser implacvel, em termos pessoais. Mas
ns no devemos hesitar ao combater problemas difceis. E devemos agarrar oportunidades
para inovar.
Vamos voltar, ento, guerra area. O interesse central de Boyd era a estratgia militar,
mas ele era um leitor ecltico, versado em histria e filosofia. Boyd estava interessado em
entender como as pessoas tomam decises sob presso. Mquinas no fazem guerras.
Terrenos no fazem guerras, disse ele. Humanos fazem guerras. Voc tem de entrar nas
cabeas dos humanos. onde se vencem as batalhas.
De acordo com o bigrafo Grant Hammond, Boyd estava fascinado pelo que os outros
talvez vissem meramente como uma luta de um formigueiro de avies que mais parece uma
bola de pelo confusa e desordenada. No caos aparente de combate ar-ar, Boyd identificou

uma ordem subjacente. O que inicialmente o empolgava era que aquilo era imensurvel,
diz Hammond. Poderia comear ou terminar a qualquer altura, a partir de qualquer direo.
Era tudo azimute e multidimensional. Ele percebeu que era a melhor maneira de pensar sobre
o problema.
Boyd concluiu que o sucesso do caa americano era consequncia de dois fatores de
projeto. Primeiro, ele tinha controles hidrulicos que o permitiam transitar de uma atividade
subir, fazer curvas e acelerar mais rapidamente do que o MiG. Segundo, o F-86 tinha
uma capota tipo bolha que dava aos pilotos uma conscincia situacional superior, o que
permitia a eles processar informaes e tomar decises de modo mais rpido. Cada manobra
feita pelo F-86 aumentava sua vantagem sobre o oponente at alcanar uma posio de
domnio.
A partir desse exemplo especfico, Boyd formulou um modelo geral de interao dinmica.
Ele chamou isso de ciclo OODA um processo recorrente de observar, orientar, decidir e
agir. Como ele percebeu, o sucesso em qualquer encontro se dava ao se passar por esse ciclo
mais rpido do que o inimigo ou interromper a capacidade do inimigo de fazer a conexo
dessas atividades de maneira eficiente. Sua verso mais elaborada tem dzias de elementos.
Precisamos apenas dos aspectos centrais aqui.

O modelo de Boyd difere categoricamente de uma estrutura linear convencional na qual os


fatos so reunidos, analisados e, ento, feita uma escolha. Diferentemente, as aes em seu
ciclo OODA estimulam as reaes de outras partes, o que constitui novos dados para
observar, digerir e, mais alm, direcionar. Voc pode pensar nesse processo de rpida
tomada de deciso como uma roda dentro de outra roda, que gira dentro do ciclo estratgico
maior de aprender, adaptar e influenciar conceitos j destacados ao longo do livro.
Boyd enfatizou dois elementos complementares desse aprendizado em micronvel.
Observar implica prestar ateno nas aes das outras partes e reunir essa informao em
um mosaico mais amplo de entendimento. Orientar, ento, compara o que realmente est se
desenrolando com a experincia prvia e as expectativas. Boyd tinha a inteno de detectar
incompatibilidades entre as expectativas, no interessava quo bem-fundamentadas
fossem, nem qual seria a realidade resultante disso.
A negociao um tipo muito especfico de bola de pelo. Ofertas e demandas voleiam
para frente e para trs. O que foi dito agora pode contradizer o que quer que tenha sido

expresso cinco minutos antes. Uma questo fica resolvida, mas ento surgem outras. A
qualquer momento, pode ser difcil saber de onde nossa contraparte est partindo e quem
est por cima e por baixo. Mesmo assim, muitas vezes, h uma ordem oculta no caos da
negociao. Mas preciso ter conscincia situacional para ver onde estamos no processo, e
preciso ter agilidade para engajar outras partes com eficincia.

OBSERVE: O QUE ESTAMOS PROCURANDO?


Erin Egan tinha apenas vinte e poucos anos de idade, mas l estava ela na mesa de
negociao, onde um acordo de milhes de dlares estava sendo delineado. Ela trabalhava
para uma gigante industrial europeia que fazia negcios com a General Electric e outras
megacorporaes. No que Erin fosse uma mgica das finanas ou uma engenheira precoce.
Apenas alguns anos antes, ela tinha se graduado em relaes internacionais em uma pequena
faculdade de artes liberal. No que ela tambm ocupasse um cargo alto em sua empresa.
Todavia, o chefe dela logo reconheceu sua incomum habilidade de fazer uma leitura rpida
de um ambiente. por isso que Erin era frequentemente levada para as negociaes
importantes. Ela no deveria dizer nada durante as sesses, mas quando houvesse um
intervalo o negociador no comando da situao iria se reunir com ela e perguntar: Bom, o
que acabou de acontecer l dentro?.
Uma pessoa como Erin pode revelar as brechas da outra equipe. Voc viu como a pessoa
de finanas dele revirou os olhos quando o cara do marketing estava falando?, ela
observaria. Eles no esto em sintonia. Ou ela poderia explicar por que os nmeros que
eles ouviram em diversas propostas poderiam significar coisas diferentes. Quando eles se
recusaram a diminuir o pagamento inicial, eles disseram isso bruscamente e no hesitaram.
Eles no esperam ter que ceder, concluiria ela. Mas eles protestaram muito quanto a
garantir o preo por trs anos. Minha aposta que eles apenas querem que ns pensemos que
eles esto fazendo uma grande concesso quando eles finalmente cederem.
como se Erin tivesse um radar social, um jeito de ver as correntes cruzadas abaixo da
superfcie e as foras que moldam seu fluxo. Mas, assim como uma pessoa com viso normal
se esforaria para descrever uma cor a algum que s v tons de cinza, Erin no consegue
explicar como ela enxerga coisas que a maioria de ns deixaria passar.
Pesquisadores chamam o que Erin faz de construo de sentidos (sense-making). a
habilidade de ligar os pontos e construir uma imagem coerente. Isso tambm requer uma
habilidade de distinguir o que constitui um ponto significativo e o que um dado irrelevante.
A questo crucial reside em procurar por relaes entre os itens, em vez de olhar para os
elementos isolados. No basquete, isso chamado de ter percepo da quadra. Bob Cousy,
jogador do hall da fama do Boston Celtics, diz eu apenas jogo. A defesa fala o que voc
deve fazer, todas as vezes, no cho. Para mim, isso fcil. Talvez porque eu tenha uma
imaginao frtil.
Um engenhoso experimento ilustra como a mente interpreta o que ela v. Imagine um teste
no qual voc visualiza rapidamente um tabuleiro de xadrez com peas aleatoriamente

dispostas. Ento, pede-se que voc reproduza a mesma disposio a partir do que
memorizou. Estudos mostram que a maioria das pessoas pode fazer esse exerccio to bem
quanto um jogador experiente.
Mas a histria outra quando os sujeitos so expostos a um tabuleiro de um jogo de
verdade. Nesse caso, os mestres do xadrez tm uma memria quase perfeita, enquanto os
novatos fazem pouca coisa melhor do que quando as peas estavam dispostas ao acaso. Os
especialistas tm sucesso porque a experincia lhes ensinou a ver as peas uma em relao
outra. Eles observariam, por exemplo, que a rainha branca estava bem protegida, mas
tambm veriam que um cavalo preto estava a duas jogadas de ameaar uma de suas torres.
Essas relaes, por sua vez, so pistas para as intenes dos jogadores e sobre como o jogo
se desenrolou at aquele ponto.
O mestre do xadrez e escritor Graham Burgess diz que o reconhecimento de padro ajuda
no processo analtico e estimula ideias que, caso contrrio, o jogador pode deixar passar.
Muitas mancadas, em vez de serem alucinaes ou pontos cegos, podem ser explicadas
pelo no reconhecimento do padro relevante. Ele se lembra de assistir a uma partida em
que um jogador, aparentemente sem sorte, falhou em algo que Graham admite que ele tambm
poderia ter deixado passar. Mas na segunda vez que ele viu a situao se repetir, eu
pensava que eles teriam sido um pouco descuidados, e deveriam ter visto isso acontecer. Na
terceira e quarta vezes, eu suspirava, por ter antecipado a ideia uma ou duas jogadas antes.
Estar atento no s nos ajuda a aprender alguns movimentos e estratgias, mas tambm
intensifica nossas habilidades de reconhecimento de padro, de maneira geral. Como
Graham reflete sobre seu prprio modo de pensar, assim, ver a mesma ideia algumas vezes
se transformou, de algo que eu no teria antevisto, em uma ideia que eu reconheci como uma
possibilidade inerente em determinados tipos de posio, uma ideia a ser levada em conta
(at certo ponto, de maneira subconsciente) quando se planeja e calcula.
Muito da construo de sentidos refere-se ao contexto especfico e aperfeioado somente
com uma longa prtica. Para a maioria de ns, aqueles pintinhos que acabaram de nascer
parecem bolas idnticas de plumagem amarela; mas, com apenas uma olhadinha bem rpida,
um chicken sexer (eu no estou inventando essa profisso) pode catalogar milhares deles
em um nico dia como machos ou fmeas. uma habilidade valiosa, uma vez que quanto
mais cedo as galinhas forem colocadas em uma dieta especial, mais produtivas elas sero.
Um especialista poderia apontar para as sutis diferenas que ele v, mas mesmo que
pudssemos reconhec-las isso exigiria muita prtica para combinar a velocidade com a
preciso dos profissionais.
Os militares, por sua vez, tentam sondar os recursos e as intenes do inimigo. Eles falam
de identificar as superfcies e brechas. Superfcies so duras e slidas as foras do inimigo
, ao passo que as brechas so pontos fracos, vulnerveis explorao. Ataques contra
superfcies gastam energia; encontrar ou criar brechas possibilita o sucesso.
A oposio far o melhor dela para dissimular as superfcies e brechas, e a passagem do
tempo pode mudar seus contornos. O manual do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados
Unidos, Warfighting, estabelece: em razo da natureza fluida da guerra, brechas raramente
sero permanentes e geralmente sero fugazes. Sua explorao demanda flexibilidade e
13

velocidade.
A negociao tambm um processo de dar sentido a uma situao e s pessoas do outro
lado. Ela acontece em trs nveis. Um essencial: refere-se a experimentar para ver o que
um ponto real de resistncia e o que um mero blefe. Tambm envolve enxergar conexes
entre as questes levantadas para discusso e como suas prioridades se encaixam com
aquelas das outras partes. Um segundo nvel interpessoal e focado no processo. uma
avaliao de quo bem as pessoas esto comprometidas umas com as outras (ou o que est
no caminho). O terceiro nvel contextual; reconhecer quo amplamente as circunstncias
influenciam as percepes das pessoas em relao a seus interesses e opinies. Quem parece
ter uma melhor vitria fcil? O tempo favorvel a uma pessoa, em vez de outra?
A construo de sentidos , assim, uma conexo holstica de microdesenvolvimentos e
macrotendncias. Isso leva ao profundo engajamento com o momento imediato e, ao mesmo
tempo, conscincia independente do que veio antes e do que vem como resultado. Os
insights de Erin sobre uma negociao em andamento baseiam-se na viso desses elementos,
um em relao ao outro. Enquanto a pessoa do marketing na outra equipe estava falando, ela
estava prestando ateno em como os colegas daquela pessoa a ouviam. Quando ela fez seus
julgamentos sobre quais questes eram negociveis, estes se basearam em ouvir como um
no se comparava a outro.

ORIENTE-SE: COMO DEVEMOS INTERPRETAR O QUE VEMOS?


Observar e orientar-se esto atrelados ao ciclo OODA de Boyd. Embora orientar-se seja o
segundo passo do processo, ele envolve voltar-se para o que passou e explorar a experincia
e as expectativas para avaliar o que voc v no presente.
Para obter um ponto de apoio inicial, voc precisa de uma teoria do caso: uma noo
temporria sobre o que voc pode estar lidando. A negociao apresenta uma oportunidade
para ganho mtuo ou mais provvel que seja um negcio de igual para igual? Em
transaes que se resumem em preo, um resultado melhor para uma parte significa um pior
para a outra, mas muito mais casos tm um potencial criativo. Apesar de fortes evidncias
demonstrando o contrrio, voc deve comear com a premissa de que a torta pode ser
expandida por meio de transaes inteligentes. O custo de explorar essa possibilidade
pequeno, ento no a descarte.
Voc tambm ir criar expectativas sobre suas contrapartes estarem abertas e confiveis ou
suspeitas e hostis. Se voc j lidou com a pessoa antes, pode ter uma base para fazer um
julgamento, mas tenha em mente que as circunstncias dela podem ter mudado para melhor
ou pior.
Ao lidar com um estranho, provvel que voc disponha de pouco para ir em frente, mas,
de maneira geral, direcione suas expectativas em direo a um fim otimista do espectro de
possibilidades. Um comentrio amigvel praticamente no tem custo. Assim como abrir mo
de uma de suas prioridades, de forma prudente, no precisa diminuir seu poder de barganha.
Se essas atitudes no forem recprocas, voc pode ajustar sua abordagem de acordo com a

situao.
H quem afirme que mais prudente demonstrar sua determinao com um comeo firme.
Depois de amaciar a outra parte, supe-se que voc poder se tornar mais cooperativo
depois, se for sua vontade. Eu, no entanto, sou ctico em relao a essa abordagem. Ela
oferece contraparte pouca razo para ser acessvel. Se voc espera que algum seja um
pilantra, mais provvel que ele aja como tal. Os amigveis nem sempre triunfam sobre os
sacanas, mas leve em conta qual abordagem ir lhe dar maior flexibilidade para seguir em
frente.
Quanto maior a preciso na hora de definir suas expectativas, positivas ou negativas,
mais atento voc estar para os sinais que confirmem ou contradigam tais suposies.
Em Streetlights and shadows: searching for the keys to adaptive decision making , Gary
Klein diz que essas situaes ambguas e complexas demandam ideias fortes, fracamente
sustentadas. Dar um palpite o fora a examinar a evidncia de um lado e ver o que lhe
aconteceria se voc revertesse seu julgamento. Ser especfico em relao a suas suposies
tambm o faz pensar no risco de estar errado.
Klein acrescenta: pensar antecipadamente nos permite administrar nossa ateno de modo
a procurar nos lugares certos para detectar anomalias, caso apaream. No a mesma coisa
que previso. Em vez disso, uma questo de abrir nossas mentes para vrias possibilidades
e sobre como elas se manifestariam por si s.
fcil ignorar ms notcias. Considere, por exemplo, esse dilogo entre o piloto de uma
linha area e seu copiloto, enquanto eles esperavam que a torre de controle os liberasse para
decolar do National Airport, nos limites de Washington, D.C., em 13 de janeiro de 1982. O
Boeing 737 da Air Florida havia sido degelado antes, mas os voos estavam retornando, e a
tempestade de neve ainda estava caindo.
14

Copiloto: Antigelo?
Piloto: Desligado. [Este dispositivo interno deveria estar ligado, mas o primeiro oficial
no o contestou. Mais tarde, o piloto diz, muito frio, muito frio.]
Copiloto: Vamos verificar o gelo nessas asas de novo, j que vamos ficar sentados aqui
por um tempo.
Piloto: No. Eu acho que teremos de partir em um minuto.
Copiloto: [Enquanto esto descendo na pista] Meu Deus, olhe aquilo. Est errado, no
est? [Ento, ele repete o comentrio, aparentemente se referindo velocidade at o
solo.] , est errado.
Piloto: Sim, a est, oitenta.
Copiloto: No, tem alguma coisa errada. Ou talvez no.
Piloto: Cento e vinte.
Copiloto: Eu no tenho certeza. [Ouve-se o som do avio se esforando sem sucesso
para ganhar altitude.]
Piloto: Stalling. Estamos caindo.
Copiloto: Larry, estamos indo para baixo!
Piloto: Eu sei.

Aquelas foram as ltimas palavras deles antes de o voo 90 da Air Florida se chocar contra
uma ponte e mergulhar no rio Potomac. Os dois homens morreram, junto a 76 outros que
estavam a bordo ou em terra firme. A gravao da caixa-preta um exemplo de
incompatibilidade entre expectativas e compromissos de um lado, e realidade cruel do
outro.
O National Airport tinha sido fechado por causa da neve intensa. Depois de ter sido
reaberto, os voos estavam voltando. O avio da catstrofe havia sido liberado no porto,
mas as condies estavam to ruins que o reboque de servio em terra no conseguiu obter
trao. O empuxo reverso nas turbinas tambm se mostrou intil. Por fim, um veculo com
correias colocou o avio em movimento. Ele, ento, teve de esperar antes de pegar a pista de
decolagem. De acordo com a anlise da National Transportation Safety Board, a tripulao
estava ciente da neve e da formao de gelo.
Por que, ento, a despeito dos crescentes sinais de perigo, o piloto ainda insistiu em
decolar? O melhor palpite que ele no queria prolongar o que havia sido um atraso
frustrante e ter de voltar para mais degelo. Com a inteno de partir, ele bloqueou qualquer
informao que rompesse com seu plano original.
Ele tambm ignorou o fato de que estava engajado em uma negociao com seu copiloto.
Ele no ouviu a ltima observao sobre a asa como uma sugesto para voltar atrs, assim
como no entendeu que as perguntas sobre as leituras do instrumento eram um pretexto para
abortar a decolagem. O piloto falhou na hora de montar as peas e captar o sentido da
conversa como um todo. E tambm pode ter havido falha da parte do copiloto em reconhecer
que ele deveria ter sido bem mais insistente ao se dirigir a seu capito, que tinha um cargo
mais alto.
Compare o caso Potomac com o milagroso pouso do voo 1549 da US Airways no rio
Hudson, em Nova York, no dia 15 de janeiro de 2009. O que deveria ser um voo de rotina
tornou-se uma emergncia quando uma coliso com aves inabilitou as duas turbinas, minutos
antes de decolar. A gravao da conversa entre o capito Chesley Sully Sullenberger e os
controladores de trfego areo um exemplo da determinao em que o coronel Boyd
insistia.
Sullenberger primeiro declarou que ele tinha perdido o impulso e que voltaria para o
LaGuardia Airport, de Nova York. Poucos segundos depois, ele foi informado de que uma
pista seria liberada para ele, mas o piloto respondeu: impossibilitado.
O controlador aparentemente ainda no tinha compreendido a urgncia da situao e
ofereceu uma pista diferente. Sullenberger respondeu eu no estou certo de que possamos
usar qualquer pista. O que temos nossa direita? Alguma coisa em Nova Jersey, talvez
Teterboro?.
O controlador confirmou a disponibilidade de Teterboro e identificou uma pista, mas
Sullenberger viu que estava perdendo velocidade e altitude. No podemos fazer isso, ele
falou no rdio.
De novo, a percepo do controlador estava um pouco atrs, ento ele perguntou: tudo
bem, qual pista voc quer em Teterboro?.

Vamos parar no Hudson, respondeu o piloto, sua mente focada em pousar o avio com
segurana.
Sullenberger reconheceu a incompatibilidade entre o que ele esperava e o perigo que
agora estava encarando. Assim que seu Airbus A320-216 perdeu altitude, com a mesma
rapidez ele aceitou que a alternativa preferida por ele pousar em Teterboro tambm no
funcionaria. Ele no perdeu tempo pensando no que poderia estar acontecendo ou como ele
poderia resolver depois. Como suas alternativas se estreitaram, toda sua ateno foi
direcionada a dar o seu melhor em uma situao angustiante. Sullenberger executou um pouso
na gua que foi suave o suficiente para manter a aeronave intacta e flutuando. Enquanto os
passageiros e a tripulao esperavam nas asas pelos botes de resgate, o prprio capito
ficou do lado de dentro e inspecionou o avio de ponta a ponta para garantir que todo mundo
havia sado com segurana.

DECIDA: QUANDO DEVEMOS ESCOLHER?


Observar e orientar estabelecem como decidir e agir. Mas, mesmo se voc executar bem
os dois primeiros passos, provavelmente haver ambiguidade em relao a como as outras
partes respondero ao que voc escolher fazer e dizer. Se voc est pensando em fazer uma
concesso, possvel ter certeza de que sua contraparte ser recproca? Ou se voc
identifica uma ameaa, o outro lado vai se retirar ou responder altura?
No livro Make your own luck: 12 practical steps to taking smarter risks in business ,
Eileen Shapiro e Howard Stevenson dizem que agir em face da incerteza assustador,
porque voc est agindo antes que todos os fatos tenham aparecido embora, na verdade
voc esteja sempre agindo antes que todos os fatos tenham aparecido, esteja voc fazendo o
que planejou ou realizando uma mudana com base em novas informaes. Decidir fazer
algo pode eliminar outras possibilidades. Ou voc coloca a primeira oferta na mesa, ou
espera que o outro lado apresente sua exigncia, mas no possvel fazer as duas coisas.
Uma pesquisa de psicologia sobre averso a perda mostra que eliminar opes
doloroso.
Vacilar um pecado capital para o Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos. De
acordo com David Freedman, autor de Corps business: the 30 management principles of
the U.S. Marines , os fuzileiros navais consideram isso ainda pior do que tomar uma
deciso medocre, porque uma deciso medocre, em especial se rapidamente tomada e
executada, ao menos tem uma chance. H um tempo para desenvolver suas opinies, mas a
vem um tempo para exercit-las. Quanto mais alternativas voc mantm abertas, mais fatores
existem para serem analisados e gerenciados. Mesmo os maiores jogadores de xadrez no
pensam em todas as eventualidades simplesmente porque so muitas. Um jogador espera de
oito jogadas confrontaria mais opes do que h estrelas na galxia.
s vezes, voc pode se esquivar, claro. Mesmo quando os fuzileiros navais tm apenas
pouco tempo para planejar um combate, eles se preparam tanto para os cursos de ao mais
provveis quanto para os mais perigosos que os inimigos possam assumir. Ter um plano de
15

16

impacto como alternativa os prepara para uma possvel reviravolta nos acontecimentos e
tambm para as maiores ameaas.
Uma propenso para a ao um contrapeso inrcia. Estou falando de uma inclinao,
no de uma regra rgida para se lanar antes de olhar. Voc no deve ter pressa. s vezes,
esperar e observar so as melhores opes. Ainda assim, sua tendncia geral deveria ser
pressionar adiante, mesmo quando alguns fatos importantes ainda so nebulosos. A
verificao dessa proposio decifrar quando tomar uma atitude seria incoerente ou
precoce. Especificamente, manter-se obstinado faz sentido, desde que:
No tenha custo. Ou seja, se todas as suas opes continuarem abertas e voc no perder
credibilidade.
Voc acredite que o tempo est a seu favor e suas opes iro melhorar.
Exista uma boa chance de que, ao saber mais, voc possa fazer uma escolha mais sbia.
Esperar para tomar a deciso no dia seguinte possa deix-lo mais confortvel com sua
deciso.
Por outro lado, quanto menos verdadeiro parece ser um ou mais desses fatores, mais
provvel que seja hora de respirar fundo e seguir em frente.
Tomar uma deciso revigorante, intensifica o comprometimento e aumenta a confiana.
Isso vale para muitas reas. O vencedor do Oscar Russell Crowe intenso na hora de tomar
decises quando est criando um personagem do cinema para si mesmo: carregar num
sotaque, prever como a pessoa se movimentaria, o que ela usaria e como ela pareceria.
Como [o diretor Martin] Scorsese disse, cara, voc no sai do lugar at tomar uma
deciso, relembrou Crowe uma vez. Ento, comece a tomar decises rapidamente, sabe.
Mas esteja aberto e lcido o suficiente e malevel o suficiente para mudar sua cabea, se
voc provar para si mesmo que est errado. Combinado?

AJA: O QUE DEVEMOS APRENDER AO TOMAR UMA ATITUDE?


Decidir e agir do a voc vantagem para estruturar as ideias das suas contrapartes,
em vez de elas estruturarem essas ideias para voc. Agitar as coisas tambm pode
dissipar incertezas. O coronel Boyd aproximou-se de Napoleo com a proposta de que
tticas antecipadas, sem projeto aparente, atuam de uma maneira adaptvel, fluida, para
descobrir, expandir e explorar as vulnerabilidades e fraquezas do adversrio. Revelar as
posies e intenes das outras partes funciona, mas somente se voc for capaz de
compreender o que ocorre como um resultado de suas aes.
Jenny Rudolph conduz uma pesquisa no Massachusetts General Hospital sobre como os
mdicos diagnosticam problemas e prescrevem tratamentos nos casos em que o tempo
curto e as informaes so incompletas ou ambguas. Seus achados so instrutivos e
perturbadores. Um de seus experimentos foi colocado em uma sala de operao com
residentes em treinamento para se tornarem anestesiologistas. Em vez de colocar um paciente

de verdade em risco, Rudolph usou um manequim altamente realista conectado a monitores


que registravam simulao de pulso, presso sangunea e respirao. O paciente de 29
anos de idade havia sido preparado e sedado para uma remoo de apndice de emergncia,
mas de repente ele desenvolveu problemas respiratrios.
Rudolph observou as estratgias de tomada de deciso espontneas que esses mdicos
utilizavam. Ela classificou quatro tipos de profissionais:
1. Estagnados.
Dois dos trinta e nove mdicos no estudo no sabiam por onde comear. Os pacientes
morreram.
2. Obstinados.
Onze mdicos fizeram um diagnstico rpido e sensato s que errado para o caso em
questo. Eles ficaram presos a esse diagnstico, mesmo quando a condio do paciente
estava deteriorando. Os pacientes deles tambm morreram.
3. Errantes do diagnstico.
Dezessete outros evitaram essa cilada. Eles tinham a mente aberta, mas aberta demais.
Eles pularam de uma possibilidade para outra de forma to rpida que no conseguiram
identificar qual tratamento estava funcionando e qual no estava. Nenhum dos pacientes
sobreviveu.
4. Solucionadores de problemas adaptveis.
Os nove mdicos restantes inicialmente chegaram mesma concluso do grupo
obstinado, mas, diferentemente, eles encararam isso como um trampolim para testes
seguintes e no como uma certeza. Diferentemente dos errantes, eles no abandonaram
nenhum diagnstico at que houvesse uma boa causa para fazer isso. Sete dos nove
solucionadores de problemas adaptveis encontraram a verdadeira causa do problema do
paciente antes que ele morresse.
preocupante que a vasta maioria dos sujeitos todos inteligentes e bem-educados
tenha sido incapaz de diagnosticar e tratar um problema de forma prtica e sistemtica. H
poucas evidncias de que os negociadores fazem muito melhor que isso. Depois de ver e
conversar com muitos deles ao longo desses anos, minha sensao de que eles se encaixam
em categorias semelhantes. Alguns tm problemas para comear. Eles no so exatamente
estagnados as circunstncias podem afast-los , mas so amplamente reativos. Eles no
escolhem um curso de ao. Em vez disso, a outra parte estabelece o curso.
H tambm os tipos obstinados. Um colega meu de negociao descreve essas pessoas
como muitas vezes erradas, nunca em dvida. Lidar com elas frustrante. Elas fazem seus
planos, seguem em frente e continuam seguindo mesmo quando deveria estar claro que hora
de mudar de direo. O filsofo francs mile Chartier observou: nada mais perigoso que
uma ideia, quando ela a nica que voc tem.

Diferentemente, os errantes da negociao lanam seu caminho ao longo do processo. Eles


no tm nenhum mtodo aparente para escolher um caminho ou ponderar alternativas.
Respondem de maneira exagerada a seja l o que eles tenham visto ou ouvido mais
recentemente. Eles podem ser conciliatrios em um momento e hostis nos outros. Podem ser
equilibrados para dizer sim a um acordo, mas no ltimo minuto ir atrs de outro acordo.
Negociadores de sucesso so flexveis, mas no errticos. Eles comeam com uma
hiptese clara sobre como abordar um caso, mas eles a experimentam. Se a suposio inicial
basicamente slida, cada ciclo de observao e orientao os ajuda a recalibrar sua
posio de modo que seus ajustes estratgicos e tticos se tornem progressivamente menores.
Mas, se suas expectativas esto fora da meta, eles reconhecem o engano e se deixam levar no
esprito do conselho de Gary Klein sobre ter ideias fortes, fracamente sustentadas.
Se eu pudesse escolher com quem eu gostaria de lidar em uma importante negociao,
seria uma pessoa adaptvel e que aprendesse. Eu no poderia esperar domin-la ou
manipul-la ela seria muito inteligente para isso , mas seria algum com quem eu gostaria
de trabalhar. Ela perceberia quando eu estivesse pronto para dar os primeiros passos do
negcio. E, como Erin Egan, ela reconheceria quando eu realmente quisesse dizer no para
determinada questo e no desperdiaria tempo tentando me influenciar. Em vez disso, esse
aprendiz adaptativo se reorientaria e procuraria outra forma de atacar o problema. E eu,
claro, teria que dar o meu melhor tambm. Eu no ia querer estragar a habilidade da minha
contraparte de tomar boas decises nesse sentido, a negociao diferente de um combate
, mas eu ia querer que meu ciclo OODA fosse pelo menos to rpido quanto o dela.
fcil recitar o mantra observar-orientar-decidir-agir, mas cada passo deve ser bem
executado. A falha ao detectar uma incompatibilidade subverte todo o processo. Assim como
a indeciso. Voc tem de monitorar seu prprio comportamento para garantir que ele se
alinhe com suas intenes. Voc est dizendo no muito facilmente? (Ou sim, se for o
caso?) Voc est falando s custas de ouvir? Voc est confortvel demais? Voc precisa
forar mais ou arriscar uma ideia fora do cenrio? Voc pode ento se empenhar em ser mais
curioso e ter a mente mais aberta (ou ter mais fora, se isso que est faltando).
difcil encarar seus prprios defeitos, claro, e muito fcil ser ultraconfiante em relao
sua habilidade de observar e aprender. Um lder que governou seu pas por mais de quarenta
anos fez uma boa colocao: a coisa realmente estranha em nossas vidas que voc no
falha apenas, mas voc falha para aprender sua lio... No importa o quanto suas crenas o
traiam, isso nunca ser aceito por voc. Voc se caracteriza por sua inabilidade de
reconhecer a verdade, no importa quo irrefutvel ela seja.
Uma coisa reconhecer essa verdade de forma abstrata, mas outra viver com ela. O
autor era o lder lbio Muammar Gaddafi, que muitos anos atrs recusou asilo poltico,
mesmo quando seu regime poltico estava desmoronando em volta dele. Gaddafi foi
capturado, agredido e morto por foras rebeldes.

PLANOS VERSUS PLANEJAMENTO

O que acontece com a estratgia se tudo est no fluxo? O general Dwight Eisenhower, que
arquitetou a invaso do dia D e deu aos aliados um caminho para a vitria na Segunda
Guerra Mundial, disse, em uma de suas frases famosas: os planos so inteis. O que se
esquece de que ele acrescentou: planejar tudo.
Isso no uma contradio. Em qualquer contexto, um processo de planejamento bem
concebido afia os objetivos, expe os possveis obstculos e ilumina os possveis caminhos,
mesmo que a rota exata talvez no seja determinada at que a interao esteja bem a
caminho. Os planos podem apenas ser provisrios, sejam eles para um combate, para iniciar
um novo negcio, fazer um acordo ou resolver uma disputa. Tanto no combate quanto na
negociao, a nvoa da incerteza, do desconhecido e da mudana de circunstncias faz que
se antecipe toda possiblidade impossvel. A doutrina do Corpo de Fuzileiros Navais dos
Estados Unidos estabelece:
Quanto mais alm pensamos, menor se torna nossa verdadeira influncia. Assim, quanto
mais alm pensamos, menor a preciso que devemos tentar impor. Olhar para a frente,
portanto, torna-se menos uma questo de influncia e mais uma questo de preparar o terreno
para futuras aes possveis. Quando os eventos se aproximam e aumenta nossa habilidade
de influenci-los, ns j teremos desenvolvido uma apreciao pela situao e [saberemos]
como queremos mold-la.
Essa realidade implica coordenao e planejamento aos militares, especialmente na
comunicao entre os oficiais de alto escalo, que idealizam a estratgia, e as tropas em
campo, que devem execut-la. Desafio semelhante ocorre no negcio entre gestores snior
que criam campanhas de marketing ou orientam aquisies, e vendedores e compradores que
conduzem as verdadeiras transaes.
A soluo nas Foras Armadas tem sido diferenciar meios e fins quando as ordens so
dadas. O manual do Corpo de Fuzileiros Navais, Warfighting, estabelece que toda misso
tem duas partes: a tarefa e a inteno por trs dela. A tarefa denota o que deve ser feito, e
s vezes quando e onde; a inteno explica por qu. Das duas, a inteno predominante.
Quando circunstncias alteradas fazem uma tarefa especfica se tornar obsoleta, os
soldados podem procurar por seu propsito subjacente e imaginar outra forma de execut-la.
Essa a liberdade de iniciativa que permite o bom andamento de operaes que tanto
desejamos. Sem restries vindas de cima, os subordinados podem adaptar suas aes para
a situao modificada. Eles informam ao comandante o que fizeram, mas no esperam por
permisso.
Os oficiais so treinados para fazer suas prprias declaraes de inteno de maneira
clara e concisa. Por exemplo, a inteno pode ser expressa como controle a ponte com o
objetivo de prevenir que o inimigo escape atravessando o rio. Uma declarao ambgua
poderia ser mal interpretada e justificar uma ao contrria ao que o comandante na verdade
quis dizer, ou deixar as tropas desorientadas em relao ao que fazer em seguida. Os
soldados so informados para que peam orientaes claras, se nada tiver sido fornecido.
Karl Weick, um renomado terico organizacional da University of Michigan, adaptou o
conceito de inteno do comandante para a liderana em geral. Sua constatao do que os
lderes precisam para transmitir as instrues , em si, um modelo de clareza:

Situao: Aqui est o que eu acho que estamos enfrentando.


Tarefa: Aqui est o que eu acho que devemos fazer.
Inteno: Aqui est o motivo.
Preocupaes: Aqui est no que devemos prestar ateno.
Feedback: Agora, fale comigo.
A negociao em nome de outros empresa, organizao ou cliente bastante
desagradvel quando as pessoas cujos interesses voc est tentando atender no conseguem
explicar suas prioridades de forma coerente. Isso pode tanto ser uma falha deles quanto sua
tambm, se voc no exigir esclarecimento. Do mesmo modo, se voc pedir que outros
negociem para voc, estabelea qual sua inteno subjacente de modo que eles possam
improvisar de forma inteligente, caso as circunstncias sejam alteradas. Para aguar sua
descrio do que voc quer alcanar, seja explcito sobre o que voc no quer que acontea.
Muitas vezes, quando voc negocia, voc ir se reportar somente a si mesmo. Ao vender uma
casa ou procurar um novo emprego, no confunda os planos com planejamento, ou
finalidades de curto prazo com as de longo prazo. Relembrar sua inteno fundamental ir
permitir que voc aplique uma estratgia consistente.
No dia 5 de junho de 1944, na vspera do desembarque na Normandia, Eisenhower
transmitiu uma estimulante ordem, via rdio, s foras norte-americanas na Inglaterra, que
esperavam para atravessar o traioeiro Canal da Mancha. Vocs esto prestes a embarcar
em uma grande cruzada, disse ele. O curso foi alterado! Os homens livres do mundo esto
marchando rumo vitria!
Escondida na manga, contudo, estava uma segunda mensagem, que ele tinha rabiscado num
bloco de notas comum e estava mantendo reservada. Nossos desembarques nas regies de
Cherburgo e Le Havre falharam para ganhar um ponto de apoio satisfatrio, e eu retirei as
tropas, dizia a anotao. Se houver quaisquer tentativas de atribuir culpa ou falha, so
somente minhas.
Felizmente para o mundo, Ike nunca precisou entregar aquela segunda mensagem, mas
particularmente ele se permitiu a possibilidade de errar. A despeito de uma preparao sem
precedentes o aglomerado de navios, avies, armamento e centenas de milhares de
militares , ele sabia que o sucesso no estava garantido.

APRENDIZADO NA BASE
Nos conflitos atuais, os soldados devem estar preparados tanto para combater foras
hostis quanto para negociar com oficiais locais, contratantes e cidados pegos no fogo
cruzado. Em 1997, o general do Corpo de Fuzileiros Navais norte-americano Charles Krulak
descreveu o escopo das futuras misses militares:
Em um momento, nossos membros de servio iro alimentar e vestir refugiados
desabrigados, providenciando assistncia humanitria. No momento seguinte, eles iro

separar duas tribos em guerra conduzindo operaes de manuteno da paz e, por fim,
eles iro lutar em uma batalha de mdia intensidade e altamente letal tudo no mesmo dia...
tudo dentro de trs blocos de uma cidade. Isso ser o que chamamos de guerra de trs
blocos.
Em 2007, o major Leonard Lira foi enviado ao Iraque para uma segunda visita. A tarefa de
sua unidade a Cavalaria 2-14 era proteger Taji, uma torre logo ao norte de Bagd. Foi
designado a Lira e outros oficiais snior que interrompessem o fluxo de rebeldes
transportando armas, dispositivos explosivos e homens-bomba. Eles concluram que a
segurana teria maior probabilidade de ser alcanada por meio da promoo da
reconciliao naquela rea do que com o uso de meios letais. Um dos projetos patrocinados
pelo exrcito era melhorar os sistemas de irrigao local de modo que os agricultores
tivessem renda e os moradores da cidade tivessem o to necessrio alimento. Especialistas
do Departamento de Agricultura norte-americano engendraram um eficiente projeto. A
unidade de Lira tinha o trabalho de fazer com que as faces locais trabalhassem juntas para
que o sistema fosse construdo.
Antes do desenvolvimento, membros da unidade de Lira estavam realizando um
treinamento em negociao. Eles estavam aprendendo sobre zonas de acordo, MAANAs
(opes de vitria fcil) e outros conceitos familiares. O quadro de funcionrios tambm
estava praticando exerccios de dramatizao. Embora o treinamento fosse extenso, Lira
disse depois, nada disso preparou adequadamente a unidade para o que encontrou no
Iraque.
Inicialmente, ele tinha organizado fruns para promover maior colaborao. Todas as
tribos tornaram pblicas suas declaraes de reconciliao, disse ele, mas longe da mesa
do frum, elas retornaram s suas posies arraigadas e tentaram uma excluir a outra do
comit local. As novas valas de irrigao muitas vezes eram bloqueadas ou sabotadas.
Conflitos violentos s vezes aconteciam.
No comeo, a Al Qaeda foi culpada no Iraque. Tornou-se aparente, contudo, que a maior
parte do problema era causada por alguns agricultores que estavam tentando forar a retirada
de competidores cortando o fornecimento de gua deles. A equipe de Lira estava trabalhando
com as ferramentas Negotiation 1.0, como denominado por ele, mas as simples
prescries linear, procedimento padro, checklist no se aplicavam ao ambiente
complexo e rapidamente mutvel com que eles lidavam. Lira ento adotou outras estruturas
de base para lidar com o planejamento nesses contextos dinmicos. Uma vez que havamos
entendido o resto da histria de por que a gua no estava fluindo, explicou ele, ramos
capazes de ajudar o conselho local de reconciliao e o governo da cidade a liderarem um
processo de negociao que possibilitasse que os canais de irrigao funcionassem
corretamente.
Essa mudana na estratgia de negociao exemplifica o aprendizado de giro duplo. Isso
envolve a rpida avaliao OODA de seus micromovimentos e as consequncias deles. Mas
em um segundo e mais elevado nvel, leva reflexo crtica sobre voc estar olhando para
um problema da maneira correta. Lira teve a disciplina para descartar seu kit de ferramentas
Negotiation 1.0 e desenvolver uma abordagem mais sofisticada. As prticas de negociao

da Cavalaria 2-14 tornaram-se um modelo para as unidades das foras armadas em qualquer
lugar.
Os negociadores militares tambm tm de ser geis. Em 2003, nos primeiros dias da
guerra no Iraque, o tenente-coronel Chris Hughes liderou uma unidade de soldados para se
encontrar com o Grande Aiatol Ali al-Sistani em Najaf para ajudar a fomentar apoio local
ao esforo norte-americano. Uma multido crescente de civis estava ansiosa para saber as
intenes dos soldados, e com medo de que eles pudessem violar a santidade da mesquita
prxima dali. Rapidamente correram rumores, talvez iniciados por rebeldes, de que os
americanos estavam l para prender o Aiatol.
Para Dan Baum, um jornalista da revista New Yorker, assistindo transmisso televisiva
nos Estados Unidos, aquilo parecia um desastre em formao. Os iraquianos estavam
gritando, frenticos de raiva, escreveu ele depois. Do jeito que a cmera estava
balanando, parecia que o cameraman estava to assustado quanto os soldados. isso,
pensei. Um tiro vai sair de algum lugar, os americanos vo abrir fogo e o mundo vai
testemunhar o massacre de My Lai na guerra do Iraque.
Mas isso no aconteceu. Hughes e seus soldados no tentaram forar sua passagem pela
rua lotada. Sequer um tiro foi dado. Em vez disso, Hughes deu um passo frente, segurando
seu rifle alto, mas apontado para baixo. Sorriam, disse ele para suas tropas. No apontem
suas armas para eles. Relaxem. Ele ento ordenou que os militares se ajoelhassem e
apontassem suas armas para baixo, como ele havia feito. Quando a tenso diminuiu, ele disse
levantem-se calmamente e desloquem-se para trs. Continuem sorrindo. Os soldados
afastaram-se. Hughes curvou levemente sua cabea para a multido e deixou que a conversa
com o aiatol aguardasse mais um dia.
Hughes no esperava negociar com uma multido raivosa naquele dia, nem nunca tinha
sido instrudo sobre o gesto especfico de ter suas tropas ajoelhadas. Mas manter em
destaque o propsito de sua misso ganhar a confiana do aiatol e dos seus apoiadores
permitiu que ele improvisasse naquele momento. A mesquita era o santurio xiita mais
sagrado do Iraque. A violncia ali poderia incitar uma forte oposio coalizo liderada
pelos Estados Unidos. Foi uma mudana muito pensada, explicou Hughes mais tarde. Se
algum atirasse no ar, haveria algum tipo de massacre. Chris Hughes (agora general)
observou o cenrio de revolta, reorientou-se e agiu com pacincia, respeito e resoluo.

PONTOS-CHAVE

Observe, oriente-se, decida e aja vrias, vrias e vrias vezes.


Fique atento s incompatibilidades entre o que voc espera e o que realmente se desenrola.
Tenha uma propenso para agir do comeo ao fim.
Esteja preparado para o que tem maior probabilidade de acontecer e para o que seria mais desafiador.

13. N.T.: chicken sexers so os especialistas capazes de determinar o sexo do frango.


14. N.T.: Em traduo livre, Lmpadas e sombras: a procura das solues para tomar decises adaptveis.
15. N.T.: Em traduo livre, Faa a sua sorte: 12 passos para assumir riscos inteligentes nos negcios.

16. N.T.: Em traduo livre, Negcios do corpo do Exrcito: os 30 princpios de gesto do Corpo de Fuzileiros Navais
dos Estados Unidos.

PARTE TRS
Gesto de processo
Pense na Irlanda do Norte, onde o antigo conflito conhecido como The Troubles [os
problemas] terminou quando inimigos de longa data se uniram para formar um
governo de poder compartilhado. Isso aconteceu oitocentos anos depois que a GrBretanha deu incio sua dominao da Irlanda, oitenta e seis anos depois da diviso
da Irlanda, trinta e oito anos depois que o Exrcito Britnico formalmente iniciou sua
mais recente misso na Irlanda, onze anos depois que as negociaes de paz
comearam, e nove anos depois que o acordo de paz foi assinado. Nas negociaes que
levaram a esse acordo, tivemos setecentos dias de falha e um dia de sucesso.
SENADOR GEORGE MITCHELL, ENVIADO ESPECIAL
NORTE-AMERICANO IRLANDA DO NORTE

[8] Incios
Katie Stevenson estava flertando com a ideia de mudar de carreira. Ela tinha ido trabalhar
na revista Hiking logo que saiu da faculdade. As pessoas l eram legais e ela apreciava a
mistura de trabalho editorial e administrativo. O salrio, no entanto, era ridiculamente baixo,
e havia pouca perspectiva de crescimento.
Uma geek autodeclarada, Katie desenvolveu um servio paralelo de hospedagem de sites
para complementar sua renda. Dentro de uns dois anos, o negcio exigiu ateno exclusiva e,
ento, ela saiu da revista. Quando seu novo empreendimento continuou a crescer, ela
contratou freelancers para assumir um pouco do trabalho. O dinheiro era melhor, mas no
timo, e as horas de dedicao se mostravam fatigantes.
Como resultado, Katie foi conferir uma vaga na Pullman Press, uma pequena editora que
ela admirava. Contudo, ela duvidou que o cargo fosse ser um degrau acima, uma vez que a
empresa havia divulgado um anncio de especialista em tecnologia da informao para
melhorar a rede interna e o sistema de pedidos automatizado. Katie tinha a habilidade
tcnica necessria, mas queria um cargo com maior responsabilidade gerencial e potencial
criativo.
Mesmo assim, ela foi fazer uma entrevista, pensando que poderia ao menos expandir seus
contatos. Na conversa, Katie se deu muito bem com o pessoal da Pullman. Ela foi franca
sobre sua relutncia em aceitar um emprego de bastidores e comeou a descrever o que ela
queria fazer: especificamente, encontrar um local onde ela pudesse usar mdias sociais para
divulgar contedo e explorar a comunicao on-line.
A equipe da Pullman ficou empolgada com as ideias dela e impressionada com sua
habilidade bvia para implement-las. No meio da entrevista, Katie percebeu que, em vez da
esperada conversa trivial de vamos nos conhecer, ela estava em uma importante
negociao. Ela sentiu um frio na barriga. Esse novo trabalho que eles estavam analisando
parecia quase bom demais para ser verdade. Espero que eu no tenha sido muito informal,
disse para si mesma. melhor eu no estragar tudo.
O humor de Katie mudou, mas todos os outros ainda pareciam relaxados e contentes. Ela
pensou consigo mesma que era fcil ser agradvel quando tudo era superficial, mas tratar
dos detalhes seria complicado. A mudana para uma vaga mais snior do que a divulgada ia
levantar questes organizacionais. Quem se reportaria a quem? Quais recursos seriam
direcionados para essa nova iniciativa? Logo, eles teriam de tocar na incmoda questo do
dinheiro.
Tudo acabou se resolvendo. Foram trs reunies seguidas, mas Katie conseguiu um

emprego incrvel na Pullman, onde ela continua prosperando. Mas agora, cinco anos depois,
ela ainda descreve sua primeira percepo de que estava em uma negociao como uma
sensao de uma nuvem passando pelo sol. At aquele ponto, a conversa tinha sido
agradvel e fcil. De repente, ela sentiu um arrepio.
Eram as mesmas pessoas na mesma sala explorando as mesmas possibilidades. A nica
mudana estava na cabea de Katie. Ter um emprego em jogo deixou a conversa assombrosa
para ela. Quando parecia que no tinha nada a perder, ela tinha sido ela mesma. Quando as
apostas aumentaram, ela comeou a se preocupar com a impresso que estava passando.
Quanto eu posso pedir de salrio, ela se perguntou, se eu no tenho a menor ideia do
quanto esses caras esto ganhando?. Com certeza, todo o pessoal da Pullman parecia muito
simptico, mas ser que algum deles tinha vida pessoal?
A ironia, claro, que Katie tinha chegado at ali na conversa por ter se mostrado aberta,
envolvida e confiante. Se ela tivesse sido cautelosa e ansiosa desde o comeo, a
possibilidade de criar um novo cargo talvez nunca tivesse surgido. Paradoxalmente, ver
algo como uma negociao pode tornar mais difcil chegar a um acordo. Isso muda a
nossa percepo das pessoas e influencia como nos relacionamos com elas. Pode acontecer
quando uma negociao surge de uma conversa, como aconteceu com Katie, ou quando nossa
inteno desde o incio fazer um acordo. As impresses e atitudes que so impulsionadas
quando percebemos que estamos negociando pode ter impacto permanente no processo s
vezes, para melhor, embora muitas vezes seja para pior. Sim, possvel se livrar de um
comeo horrvel e recuperar o equilbrio no final. E podemos comear bem, mas logo
esgotar nossa energia. Os incios, contudo, so importantes. A negociao suficientemente
desafiadora por si para a tornarmos mais pesada para ns mesmo comeando com o p
esquerdo.

QUEM, O QUE E COMO


Este captulo oferece uma anlise detalhada dos incios. Vamos dar ateno especial
dana da negociao, como o que uma pessoa diz influencia seja l o que sua contraparte
diga em seguida. Nos momentos iniciais, trs importantes coisas acontecem envolvimento,
formulao e delineamento e elas acontecem simultaneamente.
O envolvimento define o quem da negociao. Refere-se identidade, aos papis e s
relaes. Como demonstrado pelos sociopsiclogos e neurocientistas, formamos nossos
julgamentos de outras pessoas de maneira ultrafcil (assim como elas fazem conosco). Em
um nvel visceral, rotulamos algum como amigo ou inimigo. Tambm medimos poder e
status. No primeiro contato, ns avaliamos se lidar com eles ser fcil ou difcil. Quanto
menos sabemos de uma pessoa especfica, mais nossas impresses so conduzidas por nossa
personalidade e pelas circunstncias. A natureza da negociao em particular pode nos
inclinar em direo a avaliaes negativas. Se estivermos inseguros em relao a confiar ou
no na outra parte, podemos acabar fazendo uma leitura do comportamento e de comentrios
ambguos como hostis.

A formulao, por sua vez, o que da negociao. a maneira como as partes definem a
tarefa. Estamos procurando uma parceria, resolvendo um conflito ou simplesmente
pechinchando? Essa uma questo de princpios elevados ou de rotina? Essas perguntas no
podem ser respondidas de forma unilateral. Muitas vezes, elas precisam ser negociadas,
embora isso raramente seja feito de modo explcito. O quem da negociao como as partes
veem uma outra na relao est associado a o que elas pensam que esto abordando.

Por fim, o delineamento o como da negociao. a forma pela qual as partes


estabelecem o tom e o andamento do processo. O como est intimamente ligado a quem e o
que, a maneira como as partes se relacionam uma com a outra e definem a tarefa em questo.
Como as pessoas realmente interagem s vezes no condiz com suas intenes ou
autoimagem. Incompatibilidades enfraquecem o desempenho.

Voc negocia como negociar toda e qualquer vez que se senta em uma mesa de
negociao. Isso ficou claro para mim por meio de um projeto que um colega e eu fizemos
muitos anos atrs. Ns gravamos profissionais do ramo imobilirio negociando um acordo
de longa data que envolvia um shopping center prestes a ser construdo. Os participantes
interpretaram o papel de um corretor local ou de um varejista nacional que deveria
comandar a principal loja do novo shopping. Estipulamos que a maioria das clusulas no
contrato j tinha sido elaborada, mas as partes ainda estavam num impasse em relao s
clusulas de uso, adjudicao e sublocao. O corretor queria um controle rigoroso sobre
como os espaos alugados seriam usados, de modo que o inquilino varejista no competisse
com as lojas menores no shopping. Por sua vez, o inquilino insistia em ter flexibilidade para
se adaptar s condies do mercado em mudana. Nossos participantes foram convocados
para tentar resolver esse impasse.
Meu colega e eu procuramos analisar como os negociadores resolvem questes difceis
diante dos termos de contrato que definiriam os respectivos direitos e responsabilidades das
partes. Ns queramos que as pessoas fossem elas mesmas, ento nossas instrues foram
simples: estabelea o que voc quer conseguir, dissemos a eles, e estabelea como
conseguir.
O que demonstraremos a seguir so transcries verbais dos momentos iniciais de duas
duplas isoladas de profissionais negociando o mesmo arrendamento. Como voc ver, s
vezes uma parte ir interromper a outra. Outras vezes, uma pessoa vai comear com uma
ideia e ento pular para outra, sem completar sua frase de forma suave. assim que as
pessoas falam. Mas o mais importante que voc tambm ver que as duas partes negociam
de modo bem diferente. Ler o texto em uma pgina impressa no a mesma coisa que ouvir o
tom de voz ou ver a linguagem corporal deles, claro, mas os dilogos em contraste so
impressionantes.
Suas diferentes abordagens no podem ser justificadas pela cultura. Esses quatro
participantes eram todos advogados de meia-idade, brancos, vindos da regio de Boston.
Apesar disso, a varivel fundamental era como eles viam o processo de negociao
especificamente, o modo como administraram o quem, o que e o como do incio. Ns
levamos os participantes para um estdio no campus e os colocamos sentados em uma mesa
redonda e pequena. Ento, ligamos as cmeras e samos da sala. Eles comearam a partir
da. Esta a primeira dupla:
Inquilino A: Bem-vindo ao meu escritrio.
Corretor A: Como vai, John? [Levantando para pegar na mo do inquilino]
Inquilino A: Muito bem. Que bom v-lo de novo.
Corretor A: Voc tem salas muito bonitas aqui.
Inquilino A: Obrigado, obrigado. Voc deveria vir mais vezes.
Corretor A: So impressionantes. Veja, sei que voc tem uma reunio daqui a uns
quarenta e cinco minutos, ento poderamos tentar finalizar essas clusulas o mais rpido
que pudermos.
Inquilino A: Ahn-han.

Corretor A: Honestamente, eu entendo que essas so as nicas clusulas que faltam para
finalizarmos o acordo. importante para ns fecharmos isso. Estamos prontos para
comear a construir.
Inquilino A: Ahn-han.
Corretor A: Estamos com tudo pronto, todas as nossas autorizaes, o terreno, tudo sob
controle. Ah, e obviamente voc o arrendatrio principal. Precisamos de voc.
Inquilino A: Bem, ns estamos bem cientes disso.
Corretor A: Eu sei. Por outro lado, se no pudermos fechar um negcio, ns vamos ter de
procurar outra pessoa. Mas eu no vejo nenhuma razo para no chegarmos a um acordo
sobre essas duas clusulas. Acho que, como ponto de partida, voc fez... [pausa] Foi voc
que elaborou esse contrato?
Inquilino A: Eu tive um dedo nisso, mas nosso conselheiro corporativo snior fez o
trabalho braal.
Corretor A: Rapaz, eu tenho que dizer que eles tinham aparecido com a menor clusula
de uso, adjudicao e sublocao que eu j tinha visto. E...
Inquilino A: Ah, eu j vi menores, mas tudo bem.
Corretor A: Bem, talvez se voc eliminar isso por inteiro, seria a nica coisa, mas...
Inquilino A: Eu gostaria de...
Corretor A: Bem...
Inquilino A: Por que no fazemos isso, ento, a podemos todos ir para casa e almoar.
Corretor A: Eu acho que ns podemos ter um bom contrato. O nico problema que eu
no acho que seria financivel, e no acho que conseguiramos nenhum outro arrendatrio.
E ns no queremos voc l sozinho. Voc no quer estar l sozinho. Ento eu acho que
existe... tenho certeza de que voc j... fez vrios outros acordos em que existem
arrendatrios-satlite e que responderam s suas necessidades. Com certeza, ns j
fizemos muitos outros contratos assim. Esse vai ser um shopping regional espetacular.
Ento vamos tentar concluir e ver se conseguimos chegar a um acordo.
Inquilino A: Voc sabe qual a nossa posio. Voc e eu no vamos discutir o que
financivel ou no, mas se voc acha que pode financiar uma locao com uma clusula
restrita, ento a clusula de uso e adjudicao no vai causar nenhum problema a mais. Eu
gostaria de compartilhar do seu entusiasmo pelo mercado. Ns achamos que vai ser um
bom mercado, mas no estamos dispostos a correr o risco que voc est. Voc o
corretor. um risco natural para voc. Ns estamos dispostos a entrar e ser a loja
principal de seu shopping. E como voc disse, vocs precisam de ns...
Corretor A: Sem dvida.
Inquilino A: ... talvez mais do que precisamos de vocs
Essa conversa foi inteira transcrita. Supostamente, esses negociadores estavam
estabelecendo a base para uma relao de negcios que poderia durar uma dcada ou mais.
No entanto, em apenas dois minutos, o corretor declara que ele est pronto para conseguir
outra pessoa para ser o principal arrendatrio, e o varejista responde que tudo bem por ele.
Do comeo ao fim, existe um ti-ti-ti de perguntas agressivas e rplicas desagradveis.

Quando eu mostro o videoclipe em sala, pergunto s pessoas o que foi que deu errado.
Muitas vezes, algum diz que quando o corretor fala de encontrar outro arrendatrio. Mas
ento outra pessoa em geral observa como aquele comentrio uma resposta defensiva fala
fria do arrendatrio dizendo que ele est bem ciente de que o corretor precisa dele. Como
colocou uma pessoa que assistiu, o pobre corretor levanta uma bandeira branca, mas o
arrendatrio lhe responde com uma pancada.
Outros voltam ainda mais no dilogo, percebendo que as partes apressam quaisquer
gentilezas e pulam direto para a conversa sobre o projeto. Alguns antipatizam com o que
ouvem como um tom presunoso quando o corretor afirma que necessrio finalizar essas
clusulas o mais rpido que pudermos, uma vez que eles tm apenas quarenta e cinco
minutos para negociar. Essas observaes so todas vlidas. E elas so fceis se nos dermos
ao luxo de refletir depois de parar o vdeo ou reler a transcrio. Se tivssemos tempo para
pensar, esperaramos ser mais hbeis ns mesmos.
No entanto, o problema aqui mais do que a soma de comentrios superficiais. No fundo,
nenhuma parte parece ter conscincia de para onde a conversa deve ir. Eles acabam presos
em pequenas discusses verbais, cada um querendo se sobrepujar a seja l o que o outro
tenha acabado de dizer. E lembre-se de que ns no dissemos a ningum para serem
antagonistas. Esses negociadores tropearam e caram nesse tipo de comportamento.
D apenas uma olhada nas longas declaraes que cada parte faz, prximo do fim do
trecho. Eles declamam a negatividade. O corretor consegue espremer um quarteto de nos
em meros dez segundos e lana um problema como boa medida. Como era de se prever, o
arrendatrio responde altura, contradizendo que no h objetivo em discutir se o
arrendamento seria financivel. Voc sabe qual a nossa posio, diz ele.
Nesse breve trecho de um incio, as partes responderam pergunta quem: eles sero
inimigos, e o relacionamento entre eles no ser fcil. Enquanto eles esto se acotovelando
sobre o poder quem est em cima e quem est embaixo , o arrendatrio em prospeco
parece estar vencendo a batalha. Quanto a formular o que essa negociao ocasiona, para
eles uma questo de quais termos de contrato iro prevalecer. E no que diz respeito a
estabelecer normas de como eles iro interagir, ambas as partes esto num jogo de
contradio e desafio, embora nenhum deles possa ter conscientemente decidido fazer
isso.
Esse confronto no foi, contudo, inevitvel. Sim, os participantes tiveram questes difceis
para resolver, mas ns gravamos outros negociadores que colaboraram entre si com sucesso
(de novo, sem nenhuma instruo nossa). Os melhores deles eram improvisadores naturais.
Compare a interao entre os dois que acabamos de conhecer e esta segunda dupla:
Corretor B: Bem, Mike, ns fizemos uma visita com voc no novo espao. Por que no
vemos se podemos dar incio ao negcio em questo que foi jogado no nosso colo nessas
ltimas duas semanas? [Pausa.]
Arrendatrio B: Bem, parece que estamos bem distantes com esse arrendamento. Pelo
menos, o que me informaram, mas eles deixaram a parte mais difcil para ns, Tom.
Corretor B: Certo, certo. Isso um sinal de que estamos agindo bem ou de que no

estamos fazendo o suficiente....


Arrendatrio B: [Risadas.]
Corretor B: ... dentro de nossas respectivas organizaes. Uma das coisas que eu fiz
aqui, e apenas gostaria de... e voc j fez contratos suficientes desse tipo em todo o pas
para ter uma noo clara de onde estamos partindo, e provavelmente voc j esteve dos
dois lados. A ltima resposta, pelo que entendi (deve ter sido do cara do nosso lado que
no quis fazer anotaes muito longas), era, eu imagino, que esto faltando uso,
adjudicao e sublocao. isso. E foi uma tima resposta, uma boa resposta de
negociao na ltima vez: poltica empresarial.
Arrendatrio B: Certo, certo, poltica empresarial.
Corretor B: O que eu acho que evidencia o que voc e eu buscamos no arrendamento
que um retrato da sua influncia... Se pudermos resolver problemas especficos que
voc tem, sem problema. Eu s no posso, voc sabe, ter voc comandando uma Chandler
Warehouse l dentro...
Arrendatrio B: Certo.
Corretor B: ... com os sessenta ou setenta arrendatrios contando o seu nome de peso na
jogada. Como... como voc pode me ajudar com isso? Que tipo de coisa est atrs da
linha da poltica empresarial?
Arrendatrio B: Bem, a clusula que est no arrendamento agora , eu acho, nossa
clusula padro.
Corretor B: Isso timo. Gosto disso quando olho do seu ponto de vista.
Arrendatrio B: Com certeza, uma boa. A, ... e claro que ela foi projetada para nos
dar flexibilidade, obviamente. So comuns as nossas preocupaes em relao a
mudanas nas circunstncias e ter a flexibilidade necessria. Mas eu entendo que voc
tenha preocupaes opostas que tornam isso difcil na sua perspectiva. Eu acho que, como
estive em negociaes anteriores, e eu entendo que voc ainda no...
Corretor B: Certo.
Arrendatrio B: ... ns provavelmente temos de tentar entender as preocupaes das duas
partes. E eu estava interessado em quais problemas especficos voc tinha visto nessa
clusula, neste shopping. E ento talvez possamos trabalhar nisso a partir da.
Eu assisti a essas gravaes inmeras vezes, mas ainda fico impressionado com o tanto
que esse segundo incio diferente. O que pode parecer, primeira vista, uma brincadeira
leve , se olharmos de perto, a maneira dos negociadores de entrarem em sincronia. Nos
dois minutos que a primeira dupla gastou para entrar numa rixa, esses outros dois deixaram
seus ternos de lado e se propuseram a resolver os problemas prticos diante de suas
respectivas empresas.
De certo modo, as duas partes negociaram como elas iriam negociar, mas somente a
segunda fez isso bem. Eles encontraram uma maneira de falar um com o outro, no um ao
outro, como no primeiro caso. Eles fizeram isso de modo implcito. Nem mesmo o
negociador da segunda dupla disse: eu acho que devemos usar uma abordagem
colaborativa, com foco na soluo de problemas, voc no acha?. Essa pergunta

desagradvel, uma vez que compele as partes em direo a uma nica resposta razovel.
Em vez de falar de forma abstrata, o corretor B estabelece o que ele prope logo no
comeo ao caracterizar o negcio em questo que foi jogado no nosso colo.
A declarao pressupe que ele e sua contraparte tm muito em comum e esto envolvidos
na mesma tarefa. Ento, tendo arremessado a bola no campo do arrendatrio, ele para por um
instante e espera para ouvir a resposta. Depois de uma breve pausa, o arrendatrio B segue a
regra sim, e dos comediantes de improviso e formula seu comentrio de incio: bem,
parece que estamos bem distantes com esse arrendamento. Pelo menos, o que me
informaram, mas eles deixaram a parte mais difcil para ns, Tom.
Ao ouvir isso, o corretor B sorri e acrescenta, ele tambm, um sim, e ao dizer isso um
sinal de que estamos agindo bem ou de que no estamos fazendo o suficiente dentro de
nossas respectivas organizaes. Sua piadinha provoca uma risada do arrendatrio em
prospeco. Em apenas alguns segundos, eles esto de fora e no comando.
O envolvimento inerentemente um processo mtuo. Nessa conversa, as partes
concordaram que ou eles iam bancar os heris ali, resgatando o negcio do desastre, ou
ambos seriam os lixeiros que limpariam a sujeira deixada pelos negociadores anteriores.
Essa atitude compartilhada reforada pela linguagem positiva deles. (Observe, por
exemplo, a recordao do arrendatrio de que estamos bem distantes e a cooperao do
corretor B, certo, certo.)
Na mesma sintonia, esses dois negociadores referem-se um ao outro como Tom e Mike.
Eles tambm preferem o plural ns em vez do singular eu e voc. Diferentemente, o corretor
A e o arrendatrio A mencionam o nome um do outro apenas uma vez, e o uso do pronome
singular amplia ainda mais a distncia entre eles. Cada um atribui motivos ao outro. Talvez o
corretor A esteja correto quando ele afirma voc no quer estar l sozinho, mas ningum
gosta de ser informado sobre o que pensa ou quer.
Ficar analisando a gramtica pode parecer picuinha, mas a linguagem que ns usamos
influencia como as outras pessoas nos veem. Seria tolo pregar que ns podemos vencer
amigos e influenciar estranhos apenas usando o nome deles em cada frase Dale Carnegie
ao contrrio. Mas esses pronomes em particular assinalam como as pessoas consideram uma
relao. Eu e voc diz uma coisa, enquanto ns diz exatamente outra.
A segunda dupla de negociadores imobilirios tambm trocou agrados e piadinhas. De
forma mais sutil, eles se espelharam na postura e nos maneirismos um do outro. Por trs de
cada momento, eles estavam fazendo um trabalho srio. Enquanto isso, a primeira dupla
estava fora de sincronia desde o comeo, intercambiando em um vai e volta de declaraes e
desafios. A nica coisa sobre o que os dois concordaram e entraram num acordo antes
foi se verem como inimigos. Uma vez que essas impresses so formadas, difcil descartlas.
As duas duplas tambm formularam suas tarefas (o que da negociao) de forma diferente.
Os dois primeiros negociadores agiram como se o emprego deles fosse fazer as aes
carem e defenderam suas posies. (De fato, o arrendatrio usa exatamente a palavra
posio.) Alis, eles nunca questionaram interesses subjacentes ou revelaram suas
prioridades. Eles logo entraram em seu prprio tipo de sincronia ao aderir a um jogo de

voc contra mim. duvidoso que cada um deles quisesse fazer parte de uma luta livre. Cada
um pode se imaginar como um negociador cooperativo, mas aqui culparam a outra pessoa
pelo desacordo. Se assim, cada um pode estar meio certo, uma vez que nenhum deles
parecia estar pensando: essa conversa est seguindo o caminho que eu quero?.
Assim como para os ltimos dois, eu no posso dizer que o comportamento colaborativo
deles estava conscientemente orquestrado. Talvez sim, talvez no. Mas, no vdeo, ambas as
partes esto claramente mais atentas forma como o relacionamento deles est se
configurando. A conversa sobre o problema sendo jogado no colo deles estabeleceu uma
conexo. Isso tambm configura seus predecessores como adversrios contra os quais
jogariam. Ao definir a tarefa antes deles, esses negociadores se alinharam contra o
problema, em vez de um contra o outro.

A dupla B tambm tratou de um terceiro aspecto dos incios: estabelecer normas para ir
adiante, o chamado como da negociao. De modo diferente do corretor A, que perguntou
bruscamente: foi voc que elaborou esse contrato?, o corretor B usou do humor para
despersonalizar as questes. Observe como ele recusa a proposta original do arrendatrio
com a observao gosto disso quando olho do seu ponto de vista e como pergunta
seriamente: que tipo de coisa est atrs da linha da poltica empresarial?.
quando a brincadeira para e comea o trabalho substancial. O arrendatrio B responde
pergunta especfica explicando que os termos do contrato esboado haviam sido projetados
para dar sua empresa flexibilidade para lidar com mudanas nas circunstncias. Ele
reconhece que o corretor pode ter preocupaes opostas. Ento, ele vai alm ao sugerir que
eles disponham dos interesses prticos das partes antes de rever a parte especfica do
arrendamento: eu acho que, como estive em negociaes anteriores, e eu entendo que voc
ainda no, ns provavelmente temos de tentar entender as preocupaes das duas partes.
Ningum ergueu uma espada ou fez uma concesso, alis. Ningum tentou justificar sua
posio. Em vez disso, o arrendatrio B continua a perguntar sobre quais problemas
especficos voc tinha visto nessa clusula, neste shopping. E ento talvez possamos
trabalhar nisso a partir da. Eles estavam dispostos a avanar no processo em razo do que
eles realizaram ao definir a relao e a tarefa.
Observe como a primeira dupla praticamente no d ateno ao processo. Os dois apenas
improvisam. A nica exceo vem apenas quinze segundos depois que eles se sentam. O
arrendador agradece o arrendatrio por uma visita dos ltimos escritrios e ento diz, veja,

sei que voc tem uma reunio daqui a uns quarenta e cinco minutos, ento poderamos tentar
finalizar essas clusulas o mais rpido que pudermos.
Quando eu paro o vdeo depois de um ponto adiante para a discusso em sala de aula, os
alunos criticam que a observao foi forada. Eles sentiram que aconteceu muito cedo, antes
que tivesse ocorrido qualquer tentativa de estabelecer uma conexo. Eu perguntei para eles o
que esse colega poderia fazer, ento, uma vez que o tempo era curto e que h importantes
questes para resolver. Se voc estivesse sendo pressionado pelo tempo, como deveria
deixar isso claro no comeo, sem ser provocativo?
Os espectadores tm boas sugestes. Ajustes moderados na sua fala podem evocar uma
resposta diferente. Dizer que ns devemos soa como se estivesse tudo decidido. A palavra
rapidamente pode significar eficientemente para uma pessoa, mas apressadamente para
outra. Se o corretor estivesse dando uma segunda chance, ele poderia ter dividido seu
comentrio em dois: eu acho que temos apenas quarenta e cinco minutos hoje, isso
mesmo?.
Mesmo que o corretor esteja certo sobre esse ponto, verificar mais uma vez demonstra
ateno. Nesse caso, isso tambm induziria um sim vindo do outro lado uma palavra que
ele gostaria que o outro lado tivesse usado. Com isso posto, ele poderia ento perguntar:
certo, ento como podemos usar melhor o tempo que ns temos?. Uma pergunta como essa
toca cada uma das bases de envolvimento, formulao e delineamento. A outra pessoa
convidada a estabelecer uma conexo e entender que eles tm, portanto, uma tarefa comum.
Esse um primeiro passo para articular um processo de finalizar aquela tarefa.

SAIR COM O P DIREITO


Vamos testar o modelo de envolvimento formulao delineamento de incios levando
em conta trs perguntas sobre a dupla amigvel de negociaes:
1.Eles no evitaram a questo de poder? Afinal de contas, o arrendatrio est na posio
mais forte.
2.Considerando os estilos deles, eles no tiveram muita sorte de terem sido escalados para
uma negociao juntos? Qualquer um deles poderia ter cado em uma transao contra o
Sr. Voc Precisa de Ns.
3.Quais atitudes especficas e habilidades explicam o sucesso deles?
Em relao ao projeto, houve um desequilbrio de poder nesse exerccio. O arrendatrio
em prospeco poderia abrir sua loja em qualquer lugar da regio. Por contraste, o corretor
estava sob presso para fazer um negcio com uma rede nacional com nome de peso. Seu
financiamento dependia de conseguir um arrendamento de longo prazo com um arrendatrio
merecedor de crdito. por isso que as partes estavam trabalhando com base nos termos do
contrato padro do varejista.
As primeiras palavras que saram da boca do arrendatrio A foram bem-vindo ao meu

escritrio. Embora nossos participantes estivessem em um estdio descaracterizado, ele


creditou o lugar para si mesmo e o corretor A assumiu um papel subserviente. O convidado,
no incrivelmente gracioso, recostou-se em sua cadeira e falou pouco. O corretor, que
parecia nervoso aos olhos da maioria dos espectadores, preencheu o silncio estranho com
uma falao automtica que combinou com sua aparncia ansiosa. Assim, o palco j estava
montado quando ele disse precisamos de voc.
A segunda dupla no perde tempo com poses. Ambas as partes estavam tranquilas e
envolvidas. O corretor amenizou a questo de poder quando se referiu proposta inicial do
arrendatrio como um retrato da sua influncia. Em traduo livre, isso pode significar
somente algum na sua posio de poder ousaria pedir tudo isso. O subtexto, claro, seria
vamos l, voc pode jogar algumas migalhas aqui para mim.
Por trs das brincadeiras, essas partes tambm esto negociando aspectos importantes do
relacionamento entre elas. Mas, ainda assim, por que voc gostaria de lembrar a outra parte
que ela est em cima e voc embaixo? Nas circunstncias adequadas, essa pode ser uma
jogada inteligente. Antes de tudo, isso estabelece credibilidade. Se todo mundo sabe que
assim que as coisas so, h pouco para se ganhar fingindo outra coisa. Se voc blefa
demonstrando que tem influncia quando na verdade no, o outro lado pode se sentir
compelido a ensinar a voc de outra maneira, dando-lhe uma lio.
Reconhecer o desequilbrio expressa sua confiana de que voc pode fazer tudo certo,
apesar daquele fato. Quando o corretor B observa a influncia de sua contraparte, ele sorri
abertamente e enfatiza a palavra retrato com uma nfase para cima e divertida. Ele est
confirmando o poder do arrendatrio B e sinalizando que qualquer acordo alcanado ter de
funcionar para ele tambm. Ele no est fazendo uma ameaa, mas seu comportamento como
um todo parece dizer que, com acordo ou sem acordo, o sol vai nascer amanh. Por
comparao, o comentrio do corretor A sobre procurar outro arrendatrio parece fraco.
mais fcil expressar autoconfiana pessoalmente do que ao telefone. Nesse caso, os
olhos do corretor esto bem abertos. Ele pode registrar a reao de sua contraparte e
corrigir qualquer impresso errada imediatamente. As mesmas palavras sobre influncia
escritas em um texto ou e-mail podem parecer falsas e ofensivas, mas, no cenrio certo,
essas jogadas no so arriscadas. Elas podem encorajar o outro lado a se abrir e oferecer
mais do que um ahn-han no comprometedor. E, se esse arrendatrio especfico est com
um mau humor ou se sente compelido a dominar, o corretor B no revela fraqueza nem faz
nenhuma concesso substancial. De fato, o sorriso dele e seus modos acessveis demonstram
sua estabilidade.
Como um comentrio desses recebido depende de sua sorte, boa ou m, no que diz
respeito a quem est sentado do outro lado da mesa. Em nosso projeto, foi um acaso que as
escalaes de Mike e Tom (a segunda dupla) tenham sido concomitantes. Se suas agendas
tivessem sido diferentes, Tom talvez tivesse sado com o arrendatrio A (Sr. Voc Precisa de
Ns). Eu consigo apenas imaginar o que teria acontecido, mas com certeza teria sido
diferente para os dois lados da mesa.
Suponhamos que, assim como fez antes, Tom tivesse comeado a conversa referindo-se ao
negcio em questo jogado no colo deles. (Relembre que ele pausou nesse ponto e esperou

por uma resposta.) Talvez esse arrendatrio teria dito algo que no ajudasse como o que
voc quer dizer com isso?.
Talvez Tom imaginasse, consigo mesmo, que aquela observao poderia ser entendida
como um desafio, embora fosse sbio o suficiente para no fazer isso logo no comeo da
conversa. Em vez de ficar na defensiva, ele poderia ter deixado a observao passar e ver se
outra conversa despropositada colocaria o arrendatrio na conversa. Ou ele poderia levantar
a questo diretamente e explicar que, uma vez que ambos eram novos na negociao, faria
sentido confirmar quais questes j haviam sendo levantadas e o que havia restado para eles
resolverem. Se isso falhasse, poderia perguntar: ento, qual a melhor forma de resolvermos
o que os nossos colegas estavam trabalhando antes?.
Qualquer coisa que se desenrolasse dependeria do que Tom falasse e de seu
comportamento. Meu palpite que ele teria lidado com o negociador difcil com mais
sucesso. Ele parecia confiante, mas no ameaador. Seria menos provvel que ele
provocasse os testes e as humilhaes que o corretor nervoso enfrentou, assim como ele no
parece ser o tipo que se deixa levar em uma competio.
As negociaes tm resultados melhores, claro, quando as partes tm estilos
compatveis, como Mike e Tom. Ambos prestam ateno. Eles tambm sabem como fazer um
solo e como fazer um acompanhamento. (Observe como cada um utiliza palavras positivas
para encorajar o outro.) Mesmo suas brincadeiras empurram a negociao para a frente.
Mais fundamentalmente, eles dizem sim desordem, como diria o especialista do jazz
Frank Barrett. Eles esto chegando a esse caso atrasados e com informaes limitadas, mas
agem como se isso fosse um novo incio uma oportunidade para suas respectivas empresas
renegociarem como iro negociar.

PRIMEIRAS IMPRESSES
Ns temos uma chance de gerar uma primeira impresso. Uma nova pesquisa, feita por
minha colega da Harvard Business School, Amy Cudd, sugere que a impresso que as
pessoas realmente esperam ter pode funcionar em desvantagem.
Amy, que sociopsicloga, dedicou-se extensa pesquisa sobre inferncias espontneas
de trao, as impresses de algum quando v as caractersticas faciais de uma outra pessoa
pela primeira vez. Em segundos, fazemos suposies em mltiplas dimenses. Amy foca em
percepes de cordialidade e competncia, uma vez que elas correspondem a 80% de nossa
avaliao global. Nosso julgamento inicial sobre cordialidade, especificamente se ns
acreditamos que uma pessoa se sinta calorosa ou apresente frieza contra ns. (Isso como a
avaliao de amigo ou inimigo que mencionamos antes.) como conhecemos as intenes de
uma pessoa, positivas ou negativas. Um segundo ou mais depois, ns avaliamos sua
competncia, especialmente sua habilidade de manter uma inclinao. Ela tem a capacidade
de nos fazer bem ou mal?
Os estudos de Amy revelaram um paradoxo curioso. Ns queremos que os outros estejam
preocupados conosco, embora prefiramos nos ver como competentes. No contexto da

negociao, a competncia pode significar tanto segurar uma mo pesada quanto ter
habilidade no processo.
Agora aqui est o ponto principal: as pessoas tendem a ver a cordialidade e a competncia
como inversamente relacionadas. Assim, se vemos a pessoa com que estamos lidando como
competente, ento presumimos que ela se sinta menos cordial em relao a ns. Isso
significa que quanto mais bem-sucedidos somos em provar nossa competncia, mais
distncia das pessoas ns criamos. O preo de parecer supercompetente (nosso impulso
natural) que parecemos inimigos s outras pessoas.
Ns acabamos de ver como essa dinmica funciona verbalmente: enquanto os primeiros
dois negociadores do mercado imobilirio se acotovelaram por suas posies, a segunda
dupla se esforou para estabelecer uma conexo. Como Amy e outros observaram,
mensagens semelhantes so transmitidas por meio de expresses faciais e linguagem
corporal. De fato, o impacto dos sinais fsicos pode ser mais forte.

No caso da dupla A, voc provavelmente no precisa ser informado de que o Sr. Voc
Precisa de Mim se inclinou para trs, direita. O corretor, encurralado, levado para a
esquerda. Com a dupla B, difcil dizer quem quem e esse o ponto. Eles se uniram
como uma equipe para limpar a sujeira que seus respectivos predecessores fizeram. (Aqui, o
corretor quem est direita e o arrendatrio est sentado esquerda.) Talvez a postura
deles seja cuidadosamente calculada, mas mais provvel que isso ocorra naturalmente.
Como cada lado v o outro como cordial, eles esto completamente envolvidos em um
processo de feedback recproco e consolidado. Sorrisos esto produzindo sorrisos.
Amy e seus colegas Dana Carney e Andy Yap (ambos da Columbia University) tm
avanado significativamente quanto ao nosso entendimento do aspecto bioqumico da
interao social. Uma conhecida pesquisa sobre linguagem corporal focou no que nossas
expresses, gestos e posicionamentos comunicam s outras pessoas. Especificamente, eles
descobriram que o modo como voc se coloca no somente afeta como os outros o veem
(confiante ou vulnervel, por exemplo), mas tambm o provoca, na verdade, para ter esses
sentimentos tambm.
Os pesquisadores mediram os nveis de hormnios de sujeitos que foram instrudos para
manter uma posio corporal especfica por apenas alguns minutos. Quando as pessoas
sentavam ou ficavam em p, de uma maneira mais fechada, o nvel de cortisol delas subia. O

cortisol o chamado hormnio de luta-fuga, produzido pela glndula adrenal, que fica acima
dos rins. Ambos resultam de e ativam a ansiedade.

Mas quando, em vez disso, os sujeitos assumem posturas mais abertas posturas de poder,
como Amy as chama , o cortisol cai e a testosterona aumenta, tanto nos homens quanto nas
mulheres. A testosterona, o hormnio sexual masculino tambm produzido em pequenas
quantidades pelos ovrios femininos , associada confiana e a assumir riscos.

Mais importantes, essas alteraes de hormnio persistem e impactam o comportamento.


Mais do que quinze minutos aps assumir a posio de poder, sujeitos foram mais propensos
a jogar os dados para dobrar uma ao de dois dlares. Assumir riscos associado com
domnio. Nesse sentido, trata-se apenas de especulao, mas isso pode ter muitos efeitos
positivos na negociao. Uma pessoa confiante pode estar mais propensa a arriscar uma
soluo nova para um problema, por exemplo. Ela tambm pode ter a chance de relaxar um
pouco e se sentir mais cordial em relao sua contraparte.
Voc pode colocar as ideias de Amy, Dana e Andy para funcionar hoje mesmo, sem ir
academia ou percorrer pilhas de artigos acadmicos. Voc s precisa estar consciente de seu
corpo quando se prepara para negociar e durante o processo. Deixar sua postura fsica mais
aberta pode expandir seu pensamento. Tambm pode haver efeitos reverberantes. Quando

voc sente e revela uma confiana fcil, outras pessoas podem se tornar mais confiantes
com voc.
As circunstncias podem desencadear ansiedade, claro. A maioria de ns no tem
problema em continuar uma conversa informal com um estranho esperando pelo nibus, mas
boa sorte para ns se formos chamados em pblico para fazer exatamente a mesma coisa em
um clube de comdia. De vez em quando, essa situao reversvel. H uma grande tenso,
e ento algum dissipa isso. Bem abaixo da superfcie de um confronto iminente, podem
estar as sementes para uma nova compreenso e algum envolvimento.
No dia 16 de setembro de 2001, Courtney Cowart estava indo rumo a Lower Manhattan, na
linha de metr Lexington Avenue, em Nova York. Ela estava voltando a Ground Zero, onde
cinco dias antes tinha escapado de um redemoinho cegante de poeira e detritos, enquanto o
World Trade Center desabava quase em cima dela. Veja sua histria nas palavras de
Courtney:
Desci as escadas e embarquei no primeiro trem. Ali no meu vago, em um dos bancos,
estava sentado um velho sikh usando um elaborado turbante de seda cinza. Ningum
quis se sentar no mesmo banco que ele. O assento estava completamente vazio, e todo
mundo amontoado do outro lado do vago do trem. Ele estava sentado l sozinho,
perfeitamente imvel e em silncio, sem um som, mas com lgrimas escorrendo por seu
rosto.
Assim que o trem desacelerou, ele colocou a mo no bolso e tirou uma nota de dlar
amassada. Ento, ele se inclinou na direo de uma me latina com um filho nos
braos, prximo da porta. Dentro da mozinha do beb, ele delicadamente colocou a
nota amassada, olhando diretamente nos olhos da mulher. Ela franziu a testa para ele,
e olhou para mim com um enorme ponto de interrogao no rosto e estava prestes a
protestar quando eu deixei escapar com urgncia: no o interrompa. Ele precisa fazer
isso.
Ela ficou em silncio por um momento e ento respondeu: ento sabemos que ele no
cruel?.
E eu disse: sim. Ento sabemos que ele no cruel.
As portas se abriram. Ele saiu. As portas se fecharam. Ns olhamos uns para os outros
e todos ns, cada pessoa naquele vago, camos no choro.
A ansiedade que as pessoas trazem a novas experincias tem muitas origens e pode
assumir muitas formas. Isso tambm verdade para esse relato. A ansiedade compartilhada
pelos passageiros do metr de Nova York era esmagadora. O sofrimento do sikh era
diferente, mas no menos intenso. Ento algo aconteceu.
Ns no sabemos com certeza, mas algo no rosto de Cowart, talvez uma ateno receptiva,
tenha convidado o olhar interrogativo da mulher. Embora as duas nunca tivessem se visto,
elas foram conectadas pelo apelo silencioso da me, de ajuda e reafirmao. A resposta
espontnea de Cowart no poderia ter sido ensaiada. Sua urgncia tinha de ir ao encontro da
intensidade do momento. A me protetora, que havia se sentido ameaada apenas um instante

antes, estava chocada com um novo entendimento e novas relaes com Cowart, o sikh e
todos os outros dentro daquele vago.
Incios so oportunidades. So momentos nos quais o tom ajustado, questes so
formuladas e relaes, estabelecidas. Se esses momentos so reconhecidos e expressos
emocionalmente, eles podem ser incios para novos entendimentos e possibilidades.

PONTOS-CHAVE

Esteja em uma negociao com um olho no modo como voc quer terminar.
Use os momentos iniciais para envolver sua contraparte, formular as questes e definir o processo.
No tenha pressa. Conversas triviais reduzem a tenso e constroem relaes.
Evite pequenas batalhas de ego que podem lhe custar a guerra.
Usufrua de sua postura para reduzir a tenso e construir sua confiana.

[9] Momentos crticos


Um colega uma vez contou-me que, se algo barato e fcil de ser revertido, trata-se de um
experimento; mas, se no nenhuma das duas coisas, um compromisso. Isso se aplica
negociao. Muito do que voc pode fazer ao longo do caminho se enquadra na categoria
no custa tentar. Ser educado no comeo, por exemplo, no custa nada. Se o outro lado
interpretar mal sua cortesia como falta de determinao, voc pode dissuadi-lo dessa ideia.
s vezes, contudo, voc tem de dar um passo que poderia tanto ajudar quanto prejudicar
sua causa, e no existe caminho fcil para recuar. Se revelar informaes importantes, por
exemplo, voc no pode voltar atrs. O mesmo ocorre com o ultimato pegar ou largar.
Comprometer-se com uma estratgia tambm uma escolha crtica.
Daniel Yin voltou ao campus para o segundo mdulo de um programa executivo da
Harvard Business School direcionado a pessoas que comandam suas prprias empresas. Ele
e seu irmo Steven haviam fundado uma editora de alta tecnologia que lanava livros
esplndidos de arte e de turismo em outra parte do mundo. Por razes que voc logo
entender, troquei seus nomes verdadeiros, sendo vago quanto ao pas no qual eles fazem
negcios, e converti a moeda em dlares. O resto verdade.
Daniel e eu nos encontramos para almoar com mais alguns de seus colegas de classe.
Depois de trocarmos amabilidades, ele interrompeu e disse: primeiro, eu gostaria de
agradec-lo, professor. Suas aulas de negociao foram muito teis para mim recentemente.
Todo mundo gosta de um elogio, ento eu sorri, esperando que ele me contasse sobre uma
recente aquisio ou resoluo de algum direito autoral.
Fiquei assustado quando, no entanto, ele continuou: o que eu aprendi foi crucial quando
meu irmo Steven foi sequestrado. Eu tive de negociar sua libertao. Durante um ms
inteiro, ns no sabamos se o veramos vivo de novo.
Nunca tinha passado pela minha cabea que algum de meus alunos usaria conceitos de
negociao aprendidos em minhas aulas para circunstncias como aquela. Mas Daniel estava
convencido de que alguns modelos estruturais que havamos usado para analisar transaes
de negcios tambm se aplicavam ao caso de sequestro de seu irmo. De fato, muitos dos
pontos que ele colocou so temas tratados neste livro.
Daniel contou, por exemplo, sobre a importncia da presena de esprito. Eu tive de ter
disciplina mental para ver tudo o que estava acontecendo a partir de um ponto de vista
neutro. Ele tambm refletiu muito sobre os MAANAs, no somente para ns, mas para o
sequestrador tambm. A famlia no tinha uma alternativa de vitria fcil. Tinha de
negociar. Mas Daniel percebeu que sua contraparte tinha de negociar tambm. Ele lucra

somente se faz um negcio.


Daniel tambm tomou muito cuidado na hora de formular suas ofertas para influenciar a
percepo do sequestrador em relao ao espao de negcio. Ele levou em conta os papis e
interesses de todas as partes, incluindo a polcia e ele no confiava em todos de l. A
anlise de Daniel foi impressionante, assim como seu equilbrio em um momento de muita
tenso. Mas Daniel no mencionou quo bem ele lidou nos momentos crticos da negociao.
Essa habilidade talvez tenha sido o fator mais importante em seu sucesso.
Eu no estou falando aqui de escolhas crticas que podem ser entendidas somente em
retrospectiva. Essas so de domnio dos historiadores. Em 1940, a deciso de Adolf Hitler
de suspender o ataque areo alemo Inglaterra e atacar os russos na Frente Oriental provou
ser um momento decisivo na Segunda Guerra Mundial, embora ningum pudesse ter sabido
disso na poca. Em vez disso, estou focando nos momentos em que, com a reflexo
apropriada, voc pode reconhecer que fazer uma coisa impede que as demais aconteam.
Sua habilidade de se resguardar e evitar tomar um partido talvez seja limitada ao mximo,
mas voc ainda deve tomar uma deciso.

ADMINISTRE OS MOMENTOS CRTICOS


Sequestrar por dinheiro se tornou comum no pas de Daniel. Os profissionais que fazem
isso so perspicazes. Eles sabem como brincar com as emoes das pessoas. Depois que
pegam a vtima, eles esperam vrios dias antes de fazer contato. Eles querem aumentar o
medo da famlia at um ponto em que ela pague qualquer coisa para ter seu parente de volta
com segurana.
Mesmo assim, Daniel usou o tempo a seu favor. Primeiro, ele recebeu da polcia um curso
intensivo em negociao de refns. Eles disseram a ele que no como nos filmes. Naquele
pas, os sequestradores no fazem uma exigncia, nem impem um prazo. Em vez disso,
quando fazem uma ligao, eles insistem que a famlia coloque o primeiro nmero na mesa.
Logo no comeo, Daniel enfrentaria uma deciso crucial: quanto oferecer pelo retorno de seu
irmo? No haveria uma segunda chance.
Daniel checou suas contas e calculou que ele poderia comear com 1 milho de dlares,
talvez um pouco mais em uma semana ou duas. O fato de Steven ser um scio majoritrio no
negcio limitava o quanto Daniel poderia pegar emprestado sozinho. Ele pagaria o que fosse
necessrio para garantir a libertao segura de seu irmo. Se aquilo significasse a runa
financeira da famlia Yin, eles dariam um jeito para sobreviver.
O telefone finalmente tocou, logo antes das sete horas em um domingo noite.
Tenho uma mensagem de Steven Yin, disse a voz do outro lado da linha.
Quem ?, perguntou Daniel.
Seu irmo est bem, disse a pessoa. Ele quer que voc saiba o quanto ele gostou das
abotoaduras de ouro que voc deu para ele em seu aniversrio, na semana passada. O que
mais? Ah, o brinde generoso que voc fez, sobre ele ser seu irmo e seu melhor amigo
aquilo foi tudo para ele.

Eles j tinham recebido trotes antes, mas, dessa vez, a ligao era legtima. Somente a
famlia prxima estivera presente no jantar de aniversrio de Steven. E as abotoaduras eram
antiguidades que Daniel havia comprado em uma recente viagem de negcios. Agora, depois
de trs dias para se preparar, Daniel ficou sem palavras.
Diga a Steven que estamos fazendo o melhor que podemos, disse ele por fim. Diga-lhe
que estamos rezando por ele.
Daniel deu uma olhada para o policial sentado mesa da sala de jantar, que ouvia a
conversa com fones de ouvido. Um gravador havia sido conectado ao telefone no instante em
que havia tocado. Ele gesticulou para que Daniel continuasse.
O que voc quer que a gente faa?
Vou fazer isso rpido. Eu j investi muito preservando a segurana de seu irmo. Paguei
bem para que pessoas o tratassem com respeito, para serem cautelosos. Achei que voc
deveria saber disso antes de me dizer: quanto voc ir pagar?
Daniel amava seu irmo e tinha dinheiro. O que ele deveria fazer?
Podemos pagar para voc 50 mil dlares agora mesmo, disse ele ao sequestrador.
Isso ridculo, foi a resposta. Voc vai ter de fazer muito mais do que isso. E a
ligao foi interrompida.
Daniel tinha uma boa explicao para aquele nmero baixo. Ele havia sido precavido de
que sua primeira oferta deveria ser uma jogada crucial, uma que moldaria sua estratgia mais
ampla. Ele refletiu muito sobre as consequncias de longo prazo de sua resposta. Enquanto
se preparava para a negociao, percebeu que sua primeira oferta, no interessava quo
generosa fosse, no garantiria a segurana de Steven. O sequestrador iria rejeit-la, confiante
de que poderia conseguir mais. Tendo isso em mente, Daniel reconsiderou seus objetivos.
Minha principal meta naquele momento era simplesmente manter o fluxo da conversa,
explicou ele. O valor de 50 mil dlares provavelmente era menos do que o sequestrador
esperava, mas era um ponto de partida foi o que Daniel quis dizer ao acrescentar as
palavras agora mesmo.
Um de seus colegas do curso perguntou: voc no estava correndo um grande risco com a
vida do seu irmo?. Daniel no pensava assim. Na verdade, ele se preocupou mais com o
risco de fazer uma oferta alta. Se ele tivesse comeado com 500 mil dlares, o sequestrador
talvez tivesse presumido que a famlia poderia pagar dez vezes mais. Ao estabelecer seu
primeiro nmero, Daniel j estava pensando no fim do jogo.
Daniel e a polcia ouviram por muitas vezes a gravao da primeira conversa. Isso
bom, disse o detetive principal. Conhecemos esse cara. Ele j fez no mnimo uns oito
sequestros neste ano. Daniel segurou o impulso de perguntar por que, depois de tantas
vezes, a polcia ainda no o havia prendido. Em vez disso, ele perguntou: isso bom?.
Ah, sim, disse o detetive. Ele muito profissional. Sabe o que est fazendo. Agora, se
fosse um amador, algum que no sabe como jogar o jogo, a seria diferente. Para Daniel, a
situao no era, em hiptese alguma, um jogo, embora ele mesmo estivesse pensando como
um jogador de xadrez. Haveria jogadas seguintes, dizia a si mesmo, tentando extrair algum
consolo das ltimas palavras do sequestrador. Aquele era o comeo da negociao, no o
fim.

A segunda ligao telefnica veio na noite seguinte. Voc tem um negcio prspero, Sr.
Yin, disse o sequestrador. No me insulte com mais ofertas baixas. Voc facilmente pode
pagar muitas vezes mais do que voc disse.
Senhor, respondeu Daniel. Voc sabe o que est acontecendo na economia. As coisas
vo mal, nossa linha de crdito se foi. No nossa culpa. Est acontecendo com todo
mundo.
Bem, venda a sua grande Mercedes, ento, disse o sequestrador. Daniel pensou que ele
tinha ouvido um sinal de exasperao. No minha para vender, respondeu Daniel. O
banco est prestes a tom-la de volta.
Faa uma outra oferta, disse o sequestrador sobre um som de estalo do telefone celular.
Eu posso conseguir 60 mil dlares, disse Daniel. Talvez sessenta e cinco.
Isso no suficiente, disse o sequestrador, que desligou o telefone.
Como havia se comprometido com sua estratgia, Daniel no hesitou. Ele focou em
influenciar as percepes do sequestrador. Eu quis mant-lo interessado, mas, ao mesmo
tempo, realmente fixar suas expectativas, disse Daniel. Eu fui muito cuidadoso para ser
consistente, aumentando minhas ofertas somente um pouco de cada vez.
As negociaes se arrastaram por trs semanas. Em cada uma das ligaes dirias, Daniel
fazia uma pergunta pessoal que somente seu irmo poderia responder. Na vez seguinte, o
sequestrador precisaria ter a resposta apropriada para provar que Steven ainda estava vivo.
Foi um processo rduo. Era necessrio para trazer um fim quilo. No dia 25, Daniel ofereceu
78 mil dlares e o sequestrador insistiu em mais. Ligue para mim amanh, disse Daniel.
Talvez eu tenha uma opo melhor. Dessa vez, foi ele quem desligou o telefone.
Quando Daniel recebeu a ligao no dia seguinte, ele disse que tinha entrado em contato
com um agiota e conseguido mais 20 mil dlares. Isso nos leva casa dos noventa, disse o
sequestrador. melhor, mas ainda no suficiente.
Voc no entende, disse Daniel. Ainda no peguei o dinheiro emprestado dele. No
momento em que fizer isso, eu devo juros de 1% ao dia.
Isso problema seu, disse o sequestrador.
Na verdade, isso um problema nosso, disse Daniel. Se eu tiver de pagar juros, esse
valor vai sair do dinheiro que eu terei de pegar emprestado. Ento, se continuarmos a
negociao, o agiota vai tirar da quantia que voc tem. No h outro caminho.
Deixe-me pensar a respeito, disse ele.
claro, disse Daniel, mas o que ele me ofereceu vale s at amanh, ao meio-dia.
Ento, eu tenho que pegar o dinheiro com ele, ou ele vai emprestar para outra pessoa.
O sequestrador desligou, mas ligou cinco minutos depois com uma contraproposta.
Chegue quantia de 100 mil dlares e ento temos um acordo, disse ele.
Eu consigo fazer isso, disse Daniel depois de uma pausa proposital.
Daniel recebeu instrues de fazer uma transferncia em troca do irmo. O dinheiro seria
em notas, claro, cdulas baixas. A polcia prometeu no interferir. Eles tambm garantiram
a Daniel que, se a famlia pagasse o resgate, o sequestrador manteria sua palavra. No se
preocupe com isso, disse o detetive. Ele sabe que, se no fizer a entrega, ns iremos
contar para qualquer pessoa que negociar com ele no futuro para no pagar.

Trinta minutos depois, Daniel passou uma sacola de dinheiro para um estranho, uma van
cinza passou no escritrio de Yin e Steven foi empurrado para fora, na rua, com os olhos
vendados. O pblico foi informado de que ele tinha conseguido fugir. As autoridades no
queriam encorajar mais sequestros.
Toda a negociao levou quase um ms, mas Daniel sentiu que o tempo estava a seu favor.
Ele aumentou sua oferta, s que um pouco de cada vez. Havia o suficiente na mesa para
proteger Steven, mas no o suficiente para o sequestrador manter seu jogo com os Yins.
Talvez ele pudesse encontrar alguma outra pessoa para fazer de refm, uma outra famlia que
no fosse to paciente e disciplinada.
No foi como Daniel se sentiu pessoalmente, claro. Foi to tenso, to cheio de
emoes, disse ele. Eu tive de me dedicar a ficar bem focado na estratgia. O
sequestrador inicialmente controlou o andamento da negociao e da comunicao, mas a
atitude impactante de Daniel foi o que levou o processo a um final bem-sucedido. Ele sabia
que no poderia fazer uma oferta pegar ou largar. Havia muito em jogo. Ento ele inventou
a histria do agiota como uma forma de colocar em jogo uma oferta atraente, mas por um
curto perodo. Eu quis criar um prazo, disse ele, mas um que fosse arbitrrio, porque ele
poderia sacar o meu blefe.
No era uma carta que ele poderia facilmente jogar de novo se no funcionasse dessa vez.
O agiota fictcio elevou a quantia para um pouco menos de 100 mil dlares. Sem isso, eles
ainda estavam na casa dos setenta. Psicologicamente, poderia ser difcil para o sequestrador
dar um grande passo para trs. Como Daniel esperava, o sequestrador voltou com o pedido
de um pequeno acrscimo para fazer o negcio chegar aos seis dgitos. Se era necessrio
satisfazer o ego do sequestrador, para Daniel estava tudo bem. Muitos momentos nessa
negociao foram importantes, mas dois merecem destaque. O primeiro foi imposto a Daniel
quando o sequestrador insistiu que ele fizesse a primeira oferta. Mas, no final, foi Daniel
quem forou a questo e trouxe Steven de volta famlia. Emocionalmente, eu queria
resolver aquilo imediatamente, ele nos disse, mas, racionalmente, eu sabia que, se tentasse
apressar as coisas, o pnico s deixaria as coisas piores.
Poucos de ns iro se deparar com as escolhas que Daniel confrontou, mas sua experincia
ilustra princpios que se aplicam a momentos crticos na negociao, em todos os sentidos:
1. Usufrua de jogadas tticas para executar uma estratgia.
A oferta baixa de Daniel estabeleceu um caminho lento, mas estvel at o acordo.
2. Seja decisivo diante do risco.
Todas as alternativas de Daniel implicavam risco. Ele acreditou que a expectativa de
conseguir mais dinheiro afastaria o sequestrador de agir precipitadamente.
3. Foque em seu objetivo final, no necessariamente nas consequncias imediatas de
sua deciso.
Daniel sabia que sua primeira oferta no seria aceita.

4. Seja consistente.
Uma vez que Daniel se comprometeu com sua abordagem, ele teve que ficar com ela. Se
ele tivesse dobrado sua oferta no meio da conversa, o sequestrador poderia ter exigido
cada vez mais.
5. Esteja preparado para forar um acordo, mas tome cuidado para calcular bem seus
movimentos.
A negociao paciente de Daniel estabeleceu sua jogada final.

CONFRONTE QUESTES DIFCEIS


Lakhdar Brahimi um diplomata da ONU que navega pela vista. Ele est sempre bem
preparado, mas mantm seus olhos (e sua mente) bem abertos para informaes novas e
melhores. Enquanto procura pelos elementos de um acordo trabalhvel, ele faz uma
classificao das questes em jogo, separando-as em trs reas.
A rea de cima est fora do alcance; ela contm qualquer item que no seja negocivel
para o outro lado. Voc no precisa perder seu tempo pedindo isso, diz Brahimi. Voc
no vai conseguir isso. L embaixo esto as coisas que voc pode conseguir de graa,
como ele coloca. E ser realmente estpido pagar por algo que est ali para pegar. Na
rea do meio esto os pontos que esto abertos negociao.
Ento, no perca seu tempo pedindo o impossvel, conclui ele. No desperdice seus
recursos pagando pelo que de graa. Concentre-se na rea em que possvel dar e
receber.

O modelo de triagem pode ajud-lo a focar sua energia naquela que ir fazer o seu melhor.
Mas os sinais no cenrio da negociao so fracos. No h limites bvios entre sim, talvez e
no. E esses limites esto em tons de cinza e podem mudar enquanto voc gera opes e os
relacionamentos se desenvolvem.
Em cada momento especfico, contudo, voc deve ter uma percepo geral de quais
questes so as mais difceis. Testar essa fronteira um momento crtico na negociao. Se
voc veta alguma coisa que crucial para quem est do outro lado, isso pode acabar com o
negcio. Mesmo que no acontea isso, talvez eles sintam a necessidade de pedir algo que
sabem que voc quer.

Pense cuidadosamente sobre o que voc pretende ao dizer no, e como e quando expressar
isso. Um no verdadeiro exigido quando h um limite que voc simplesmente no quer
cruzar, mesmo que isso resulte em um impasse. Sua posio pode ser baseada em um
princpio, como uma recusa para pagar uma comisso seria o preo de conseguir um
contrato. Ou pode ser baseada no fato prtico de que voc pode conseguir um acordo melhor
em qualquer outro lugar. Por contraste, um no estratgico exclui uma proposta com a qual
voc, na verdade, poderia viver, mas voc espera que o outro lado melhore isso se voc
resistir. uma questo de sondar a base de referncia de suas contrapartes, como explicado
no captulo 2. Trata-se de ponderar os riscos e as recompensas. Quanto mais espao voc
achar que eles tm para se movimentar, maior ser a confiana para voc dizer no. Voc ir
vencer se a suposta proposta de pegar ou largar se revelar um blefe. Contudo, se voc
estiver errado, isso pode custar seu acordo.
Em alguns casos, voc pode se dar ao luxo de correr esse risco. Em outros, no. Voc pode
tentar sair dessa, claro. Em vez de rejeitar um pedido dizendo eu no tenho condio de
pagar tanto assim, voc pode suavizar sua posio respondendo ah, eu no planejava pagar
tanto. A primeira opo o deixa preso; a segunda lhe oferece espao para manobrar, no caso
de a outra parte no sair do lugar. Mas como esse tipo de no no to enftico, talvez no
seja convincente.
Uma variante dessa abordagem um no flexvel. Ele rejeita a exigncia quando as coisas
esto em p, mas conecta sua resposta final a outras questes. Por exemplo, voc pode olhar
um vendedor de carro nos olhos e dar um no fraco sua ltima, melhor oferta, mas ento
acrescentar que voc poderia chegar ao preo se ele inclusse uma garantia estendida.
Meu colega Bill Ury observa que, ao dizer no s outras pessoas, voc est realmente
afirmando algo que importante para voc. Ele d o exemplo de um funcionrio cujo chefe
pediu que sacrificasse um tempo no fim de semana com sua famlia para concluir uma
transferncia de ltima hora. Ser sempre complacente com tais exigncias no a resposta;
nem simplesmente recusar e deixar como est.
Em vez disso, Bill recomenda o que ele chama de sim-no-sim. O funcionrio pode
comear dizendo que ser um bom pai importante para ele. (Este o sim s suas prprias
prioridades.) O no subsequente uma recusa ao pedido de que ele trabalhe naquele
sbado em particular. Mas, logo em seguida, ele pode acrescentar um segundo sim. Pode
sugerir, por exemplo, que mais adiante eles discutam um sistema flexvel, no qual trabalhar
ocasionalmente nos fins de semana seja compensado por sair mais cedo em alguns dias teis
para pegar seus filhos na escola.
Bill descreve essa tcnica em seu livro The power of a positive no . Essa associao de
sins e nos complementa o conceito de superfcies e brechas na negociao (a ideia
adaptada da estratgia militar que vimos antes). Suas contrapartes precisam saber onde voc
traou o limite de questes importantes. Do contrrio, eles tero todas as razes para
continuar insistindo alm dela. Ao compartimentar certas reas, contudo, de seu interesse
abrir portas para outras possibilidades que possam atender s necessidades deles, ao menos
em parte.
Alguns negociadores no tm nenhum problema para dizer no. Em vez disso, o
17

problema fica persuadindo-os para dizer sim. Isso se enquadra especialmente nas disputas.
(Relembre a luta dispendiosa entre os vizinhos do edifcio de apartamentos cooperativos por
causa das grades de 902 dlares na janela.) Em seu ntimo, as pessoas podem desejar voltar
atrs e ter um novo comeo. Muitas vezes, isso difcil, mas no impossvel.

DO NO AO SIM
Durante anos, a Humane Society (HS) batalhou com a associao comercial das maiores
empresas produtoras de ovos dos Estados Unidos. A HS se opunha s fazendas produtoras
em geral, e, em particular, prtica do encarceramento de centenas de milhares de aves em
um nico viveiro. Ela gastou milhes em aes judiciais contra os produtores. As empresas
se defenderam com o mesmo vigor. A nica influncia aparente que cada lado tinha era a
habilidade de infligir custos um no outro. A HS nunca chegou a uma vitria no tribunal,
enquanto os produtores de ovos no conseguiram reverter a m publicidade que o processo
estava causando.
Mas algo aconteceu. No vero de 2011, Gene Gregory, chefe da organizao comercial,
usou um intermedirio para enviar uma mensagem a Wayne Pacelle, presidente da HS.
Podemos apenas conversar?, perguntou ele.
Aquilo demonstrou que se tratava de um momento crtico. Os dois adversrios de longa
data se encontraram a ss. Eles concordaram que as batalhas legais em um estado atrs do
outro no estavam levando as duas organizaes a lugar algum, ento decidiram por uma
conduta diferente. Juntos, eles iriam tentar influenciar o Congresso para um regulamento
federal mais rigoroso de fazendas avcolas. Claramente, aquela era uma vitria para a HS,
mas tambm era uma vitria para os produtores. Regulamentos uniformes simplificariam as
operaes para as grandes empresas e nivelariam o campo de competidores.
A deciso de Gregory de entrar em contato com Pacelle poderia ter produzido efeitos
negativos se a HS entendesse isso como um sinal de que os produtores estavam perdendo sua
determinao e poderiam ser vencidos por mais processos. Pacelle, por sua vez, assumiu um
risco ao colaborar com uma organizao h muito vista como o inimigo. Diferentemente
dos proprietrios daquele edifcio de apartamentos, as duas partes aqui perceberam que eles
estavam desperdiando recursos cavando para si mesmos um buraco cada vez maior. Havia
chegado o momento de construir uma escada e subir.
Os dois homens no se tornaram amigos, mas desenvolveram respeito mtuo. Gregory
entendeu que Pacelle no estava tentando tirar seus membros do negcio. Eu descobri que
ele um homem de palavra, disse ele, e no tinha que ser do seu jeito ou nada feito. De
sua parte, Pacelle acabou compreendendo as presses econmicas que confrontavam os
fazendeiros. Eles estavam, digamos, em uma corrida com os outros, em um ambiente
competitivo em busca de rendimento. Ao forar esse inesperado relacionamento, Gregory e
Pacelle reestruturaram seus objetivos. Em vez de custos infligidos um contra o outro, eles
encontraram meios de um favorecer a pauta do outro. Seus preciosos nos se tornaram
pragmticos sins.

s vezes, necessrio ter algum de fora para dissolver um impasse. Em setembro de


1999, o senador norte-americano George Mitchell voltou para Belfast. Um ano atrs, ele
havia ajudado os protestantes e os catlicos a chegar ao Acordo de Belfast a fim de colocar
um ponto-final no derramamento de sangue sectrio na Irlanda do Norte, mas as partes
estavam indo devagar na implementao dos termos. Em uma de suas reunies com as partes,
ele disse:
Voc sabe por que eu amo pera? Quando eu vou para casa e coloco La Bohme, eu sei
que Rodolfo vai cantar as mesmas palavras todas as vezes, e isso me deixa preparado para
voltar a Belfast, porque a nica coisa que eu sei que vou ter de me sentar aqui e ouvir
vocs dizerem as mesmas coisas, de novo e de novo, todas as vezes.
De acordo com o New York Times, seus ouvintes eram homens sem nenhum histrico de
apreciar o fato de serem motivo de piada. Mas eles riram. Mitchell no teria dito uma
loucura daquela em sua primeira sesso de mediao, nem mesmo em sua vigsima. Mas
depois de anos ouvindo as partes repetindo velhos rancores, era hora de faz-los conversar
seriamente em relao ao futuro.

JOGADAS, REVIRAVOLTAS E JOGOS DE PODER


A negociao muitas vezes envolve muito mais que dinheiro, termos e condies. Tambm
pode envolver quem est comandando o show. A transao de poder geralmente acontece por
baixo da superfcie ou nas entrelinhas do que dito, mas pode ser to importante quanto a
essncia em si.
Lisa Tschorn estava em uma reunio com seu chefe Stuart Wells sobre um h muito
atrasado aumento de salrio e uma promoo. Eles tinham tido uma conversa semelhante
mais de um ano atrs que, de imediato, significou apenas um pequeno aumento no salrio. Na
poca, Stuart tinha reconhecido a diligncia e a inteligncia de Lisa, mas havia dito que ela
precisava ser mais cativante para demonstrar verdadeiro entusiasmo e iniciativa.
Naquele momento, Lisa sentiu que estava pronta. Ela tinha trabalhado duro nos ltimos
doze meses. No comeo da conversa, ela lembrou seu chefe com orgulho justificvel sobre o
lanamento de um novo produto organizado por ela. Mas ele deixou de lado o ponto que ela
tocou, dizendo: Lisa, voc fez um bom trabalho, mas estava trabalhando com Clark e Frank.
Voc no est querendo todo o crdito, est?. Com aquele comentrio afiado, Stuart
dispensou o comentrio dela e desmereceu sua personalidade.
Qual o melhor jeito de lidar com desafios em tempo real como esse? Deborah Kolb e
Judith Williams, coautoras de Everyday negotiation: navigating the hidden agendas in
bargaining , catalogam quatro tipos de possveis respostas: corrigir, desviar, interromper e
comentar. Podemos pensar nessas opes como uma verso para o negociador dos riffs
memorizados que os mestres do jazz utilizam quando ficam perdidos no meio de uma
improvisao.
Corrigir uma jogada que aborda a questo com uma afirmao e apresenta uma forma
diferente de ver as coisas. Lisa poderia responder dizendo: sim, gostei muito da ajuda de
18

Clark e Frank, mas fale com eles e iro lhe contar que eu fiz a maior parte do trabalho.
preciso ter fora de carter para contradizer o chefe, claro, mas uma slida preparao
pode dar apoio sua confiana. Se Lisa tivesse pensado de antemo sobre as coisas mais
provveis e desafiadoras que poderiam acontecer (assim como os fuzileiros navais norteamericanos fazem ao se planejar para uma batalha), ela poderia ter antecipado a observao
incisiva do seu chefe. Com isso em mente, ela poderia ter dado mais alguns passos para
assegurar a participao de seus dois colegas.
Desviar uma jogada que constitui uma variante dessa abordagem. Ela busca
despersonalizar a conversa focando na essncia do problema. Em vez de subir para morder a
isca, Lisa poderia ter lembrado a seu chefe do rendimento que o novo produto estava
gerando e registrado todo o esforo que ela investiu para fazer isso acontecer.
Em outras ocasies, interromper a melhor jogada. Mesmo um pequeno intervalo pode
dar a cada um a chance de se estabelecer e recobrar a perspectiva. Quando isso no
possvel, outras jogadas durante o processo podem ter o mesmo efeito. Por exemplo, Lisa
poderia ter respirado fundo e dito: vamos dar um passo atrs por um instante e rever o
acordo que fizemos. Voc sabe que conversamos sobre uma promoo h um ano, e agora
mesmo voc me disse que estou fazendo um bom trabalho. Ento, como vamos chegar ao
melhor caminho para seguir adiante?.
Kolb e Williams recomendam, em determinados casos, uma jogada que chamam de
comentar. uma afirmao direta de que voc reconhece o jogo de poder e no vai entrar
nele. No entanto, uma resposta de alto risco. Voc tem de estar 100% certo, mas isso
coloca sua contraparte em uma posio na qual ela pode pensar que sua nica escolha seja
ceder presso e contra-atacar. Se algum, entretanto, irrita voc, no sofra em silncio.
Para o bem de vocs dois, d pessoa uma chance de se autocorrigir antes que voc pare de
lhe dar ouvidos ou saia bruscamente pela porta.
O que voc diz deve condizer com o seu comportamento. Voc se lembra da negociao
imobiliria do captulo sobre incios especificamente, como o segundo corretor fez seu
arrendatrio em prospeco considerar os ajustes em seu contrato padro? Ele mencionou
que, quando sua empresa havia solicitado revises antes, ele tinha conseguido uma boa
resposta de negociao demora: poltica empresarial. Esse corretor contestou a ttica de
poltica empresarial, mas fez isso com um sorriso largo e um movimento de mo, como se
ele estivesse varrendo aquilo para longe. A mensagem foi que ele no estava abalado nem
tinha ficado ofendido. Seu comportamento como um todo demonstrou que ele sabia como o
jogo estava sendo jogado.
Jogadas bem calculadas e viradas podem redirecionar o processo de negociao e criar
um ambiente para a soluo construtiva de problemas. A parte difcil defender com sucesso
sua prpria posio social enquanto, ao mesmo tempo, se esfora para uma conexo genuna
com o outro lado. Nem toda exigncia ou observao sarcstica precisa ser desafiada, mas,
se muita coisa passar sem nenhuma demonstrao de resistncia, corre-se o risco de que as
preconcepes sejam confirmadas e os papis, ratificados.
Meu colega Gerry Williams gravou experientes advogados de famlia tentando resolver um
acordo de separao. Nessa simulao transcrita, Gerry pediu que uma advogada (Chris)

representasse um marido cuja esposa tinha ido embora com um jogador de tnis profissional
da cidade. O advogado David representou a esposa. Os dois advogados foram informados
para lidar com o caso exatamente como eles fariam na vida real.
Chris: Eu acho que este um caso com muitas crianas pequenas e dois jovens que tm
muitas necessidades. Acho que, se podemos trabalhar em algo na atual conjuntura, sem
nos colocarmos em uma situao de litgio, podemos fazer um favor para nossos dois
clientes.
David: Bem, acho que uma boa ideia, Sra. Brougham. Posso cham-la de Chris? esse
seu primeiro nome?
Chris: Est bem.
David: Eu acho que participamos de um caso juntos alguns anos atrs. Voc lembra?
Chris: Sim, eu lembro.
David: Sua oferta de se sentar e tratar do assunto foi algo que me agradou. Ns nos
divertimos um tempo atrs, mas eu no cheguei a conhec-la muito bem. H quanto tempo
voc est na advocacia?
Chris: Cerca de cinco anos.
David: Compreendo. Voc faz muito trabalho de relaes domsticas?
Chris: O suficiente. Isso me mantm ocupada.
David: H quanto tempo voc conhece o Tom? Ele um cliente antigo?
Chris: No. Tom foi indicado para mim por outro cliente de divrcio.
David: Compreendo. Voc fez algum trabalho para os Smiths antes disso?
Chris: No nessa rea. Eu tinha alguns contatos com Tom em relao a um investimento
que ele estava analisando alguns anos atrs, mas isso nunca veio a acontecer.
David: Voc conheceu Brbara nessa poca?
Chris comea a conversa recebendo David, mas ele ento assume o controle, mesmo
apesar de ter, de longe, o caso mais fraco. Ele a alveja com perguntas, examinando a
experincia dela, em vez de explorar o assunto em questo. Ele tem um sorriso largo, mas
seu tom paternalista. Mesmo assim, Chris mantm o equilbrio. A postura dela ereta; sua
expresso no se abate. Ela d respostas curtas e educadas s perguntas dele (embora David
seja to rpido ao passar de uma pergunta para outra que parece nem estar ouvindo).
Em minha aula, eu paro o vdeo nesse ponto e pergunto aos alunos como esses
negociadores esto se saindo. Quase todo mundo critica Chris, tanto os homens quanto as
mulheres. Eles admitem que ela est focada e age com profissionalismo, mas acham que ela
est danando conforme a msica de David. O que ela deveria fazer a respeito disso?,
pergunto. Muitos pensam que ela j se colocou em uma posio ruim, ao deix-lo dominar a
situao. Outros dizem que ela deveria contest-lo; do contrrio, aquilo seria um
interrogatrio sem fim. Outros se perguntam se ela seria capaz de confront-lo.
Quase todo mundo concorda que Chris deve inverter a marcha da interao, ou as coisas
vo acabar mal para ela e seu cliente. Eu lembro os espectadores de que ns temos a
vantagem do boto de pausar, mas Chris teve de responder em tempo real. Ento, retomo o

vdeo logo depois da pergunta de David sobre ela ter se encontrado recentemente com
Barbara.
Chris: No. Eu ainda no me encontrei com Barbara. Imagino que ela tenha vindo a seu
escritrio para v-lo?
David: Sim. Ela veio me ver. Barbara foi indicada para mim por um irmo dela que foi
um bom cliente que tive por muitos anos. Ele poltico, mas ela tem uma personalidade
bem diferente da dele.
Chris: Bem, sim. Ela havia recebido a acusao, presumo eu, quando foi v-lo?
fcil no perceber o desviar de Chris, porque ela executa essa jogada de forma to
suave, mas Chris muda a direo da conversa em 180. Veja como ela responde pergunta
dele sobre Barbara, mas ento acrescenta uma pergunta por conta prpria. uma forma de
restabelecer o controle, interrompendo o processo e, ao mesmo tempo, mudando o assunto.
No uma jogada de comentar. Ela no fala nada sobre o comportamento de David, mas
quebra o ritmo dele.
Ento veja como ela solidifica seu controle fazendo uma segunda pergunta, mais
direcionada. Isso faz David se lembrar da acusao legal que foi feita contra sua cliente por
abandonar o seu marido e os filhos deles. Sem deixar David desconfortvel, Chris est
dizendo para ele que ela tem a vantagem. O sorriso dele desaparece; ele se retrai um pouco;
sua expresso se torna sria. Voc quase pode ver surgir a percepo dele de que seu
falatrio loquaz no funcionou com Chris. Os modos nada absurdos dela carregam uma
mensagem sobre o respeito profissional que Chris espera que David lhe mostre.
A interao entre os dois um microexemplo do modelo de aprender, adaptar e influenciar
que enfatizei ao longo do livro. Aqui, Chris quem est exercendo a influncia. Mas cabe a
David o crdito de que ele l o sinal dela e se ajusta de acordo. Depois de reconhecer que
sua cliente havia recebido um aviso da ao judicial, ele continua:
David: E ela estava bastante abalada e deprimida quando veio, mas eu dei um jeito de
conseguir alguns fatos relevantes para ela. E acho que estamos num ponto em que
podemos falar sobre alguns assuntos e ver se existe soluo para algum dos problemas.
Em um rpido ajuste, David entrou nos negcios graas liderana de Chris. A jogada
dela foi perfeitamente calculada. Ela no estava hipersensibilizada com as maneiras dele.
Ela esperou at que David estivesse sem flego e ento interrompeu seu interrogatrio
acelerado. Ela no poderia saber se ele estava tentando dominar o processo ou simplesmente
estava desconfortvel por estar negociando com uma mulher. Independentemente de sua
motivao, a conversa no estava indo para onde ela queria que fosse, ento ela assumiu o
controle e fez isso de modo to sutil que David talvez nem tenha percebido o que
aconteceu.
Kolb e Williams chamam danas como essa de negociao tcita. Ela encenada em um
contexto social mais amplo e trata de definir poder, papis e relaes. Transaes

especficas muitas vezes implicam questes mais amplas, especialmente dentro de


organizaes. Essas so favorecidas por regras no estabelecidas e as normas tm poucas
razes para mud-las. Outras pessoas, sobrecarregadas por elas, tm sua frustrao
aumentada. A presso pode se desenvolver sob a superfcie de uma conversa. Algum que
sente desrespeito ir responder com vergonha e at raiva.
Isso que acabou de acontecer foi o que ele chama de humilhao, voc pode se perguntar,
ou apenas uma tentativa ruim de ser engraado? Lidar com essa ambiguidade exige
conscincia de seus prprios sentimentos, assim como os das suas contrapartes. Jogadas
eficientes e viradas em momentos crticos no se restringem apenas ao que voc diz, mas a
como e quando voc diz.
Momentos crticos surgem quando as partes no esto trabalhando bem em um ou mais
desses nveis. A ateno obstinada s questes essenciais pode mascarar seu real conflito ou
desentendimento. Por exemplo, duas partes podem estar negociando os termos de venda de
um pequeno negcio. A briga deles em relao aos termos de uma clusula no concorrente
pode ter mais relao com a necessidade do autor-vendedor a respeito do novo proprietrio
do que com questes financeiras. Entretanto, ambas as partes acabaro frustradas se elas
restringirem a si mesmas o uso do jargo legal como uma procurao para lidar com
questes pessoais subjacentes.

ATAQUES E RESGATES
Bill Gates e Steve Jobs tinham uma relao complexa. Eles eram rivais, claro, tanto em
relao atuao de mercado quanto aos holofotes pblicos. Mas suas duas empresas
fizeram negcios essenciais juntas, mesmo competindo por consumidores e aplausos. A
Microsoft, na verdade, desenvolveu importantes softwares para alguns dispositivos da
Apple. O bigrafo de Jobs, Walter Isaacson, conecta sua relao na poca a uma dana de
escorpies, os dois lados se rodeando com cautela, sabendo que a ferroada de qualquer um
deles traria problemas para ambos.
A tenso entre os dois homens chegou a um ponto crtico quando a Microsoft estava se
preparando para lanar o Windows. Jobs sentiu que o novo produto nitidamente copiava o
grfico do sistema operacional da Apple. Ele ficou furioso, apesar de Microsoft e Apple
terem abertamente pegado emprestado de um sistema operacional desenvolvido antes pela
Xerox PARC. Jobs chamou Gates para uma reunio. Voc est nos pilhando!, vociferou.
Confiei em voc, e agora voc est nos roubando!
Gates, no entanto, apenas ficou sentado e ento ofereceu outra forma de olhar para aquilo:
penso que seja assim: ns dois tnhamos esse vizinho rico chamado Xerox, invadi a casa
dele para roubar o aparelho de tev e descobri que voc j tinha roubado. A resposta de
Gates uma clssica jogada de correo. Talvez tenha sido espontnea. Ou, conhecendo o
temperamento volvel de Jobs, talvez Gates j tivesse essa carta na manga para jogar no
momento certo. Em vez de cair na armadilha de se defender, Gates alegremente admitiu ser
um ladro, mas divergiu quanto a quem que tinha roubado de quem. Ele tambm lembrou a

Jobs que ele tambm estava presente no mesmo roubo.


A raiva de Jobs diminuiu um pouco. Depois, os dois homens se encontraram em particular,
e Gates fez uma demonstrao de seu sistema operacional. Jobs foi desdenhoso em relao
ao design (com algumas justificativas), mas admitiu que tinha pouca legitimidade para
impedir seu lanamento. Mas a calma de Gates demonstrada antes teve grande importncia
na preservao do relacionamento de negcios entre eles. Gates fala de si mesmo: eu sou
bom quando as pessoas so emotivas, eu sou do tipo menos emotivo.
Basta uma coisa para desarmar uma situao de tenso que no est ao nosso alcance. Mas
e se voc a pessoa que fez ou disse algo tolo? Duas coisas podem ser necessrias para
acertar a situao: muito dinheiro e um amigo como Kramer, o vizinho pateta do antigo
seriado Seinfeld.
Anos atrs, um jovem comediante chamado David tinha o cobiado, mas altamente
exigente, emprego de escrever os roteiros do Saturday Night Live. Materiais novos tinham
de sair toda semana e o cronograma dos ensaios era brutal. Muito do que era escrito acabava
na lixeira. Como muitos comediantes, David tinha de combinar um grande ego com suas
inseguranas. Ele fazia muita autopropaganda de seu material; s vezes at demais.
David estava passando por uma fase ruim. Os produtores tinham jogado fora meia dzia de
seus esquetes o ltimo, depois do ensaio geral. Cinco minutos antes de o programa ir ao ar,
David abordou Dick Ebersol, o produtor executivo, na sala de controle. Ebersol j estava
com seus fones de ouvido e atento transmisso iminente. Mesmo assim, David foi at ele e
falou tudo o que estava errado no programa. Ento, em um ataque de raiva, pediu demisso.
Quando chegou em casa, David se arrependeu de ter explodido. Seu vizinho lhe disse que ele
havia sido estpido por deixar um emprego to bem remunerado pelo qual outros roteiristas
morreriam.
O que eu fao?, lamentou-se David.
Finja que isso nunca aconteceu, disse seu vizinho.
Na manh seguinte, David apareceu para a reunio dos roteiristas. Seus colegas estavam
chocados demais com seu aparecimento para dizer qualquer coisa. No era funo deles
enfrent-lo (e eles provavelmente imaginavam o que ia acontecer em seguida). Ento, Dick
Ebersol entrou. A sala dos roteiristas estava exatamente como sempre tinha sido antes, toda
segunda-feira. Ebersol lanou para David um olhar esquisito, mas nunca disse uma palavra.
A moral da histria? s vezes, situaes que parecem irreversveis na verdade no so.
Ns que s vezes estamos to envolvidos emocionalmente que no conseguimos ver uma
sada. a que precisamos de uma nova perspectiva vinda de um amigo ou colega que seja
mais ousado do que somos conosco.
H um adendo para esse caso em particular. O David aqui o comediante Larry David,
que mais tarde se tornou o fabulosamente bem-sucedido produtor de Seinfeld e ento o
criador e protagonista do seriado Segura a onda. O vizinho da vida real que o aconselhou a
agir como se sua birra nunca tivesse acontecido se tornou o modelo para o personagem do
vizinho de Seinfeld, Kramer. Se essa histria lhe parece familiar, talvez seja porque Larry
David depois a tenha explorado como uma piada em um de seus episdios de Seinfeld.

PONTOS-CHAVE

Reconhea o que pode e o que no pode ser realizado a qualquer momento.


Saiba como dizer no sem encerrar uma negociao.
Utilize jogadas e viradas para mudar os desequilbrios de poder.
Estabelea o fim do jogo.

17. N.T.: Em traduo livre, O poder do no positivo.


18. N.T.: Em traduo livre, Negociao no dia a dia: as segundas intenes na hora de negociar.

[10] Fechamento
Uns dois anos atrs, um colega meu estava sendo cortejado por uma conceituada
universidade (no a minha, por acaso). Vamos cham-lo de Ben Evans para preveni-lo de
constrangimento. Ben estava lisonjeado com o fato de a Arundel University (tambm um
pseudnimo) estar interessada nele, e empolgado com a ideia de se mudar de volta para a
regio Leste.
Ainda havia, contudo, algumas questes para serem trabalhadas. A prtica comum da
Arundel era fazer contrataes laterais que ficavam por um ano como professores visitantes
e ento recebiam uma posio permanente. Desculpe, disse Ben, mas voc conhece bem
meu trabalho, e eu no me sinto confortvel por ter que passar por um estgio probatrio. A
Arundel abriu uma exceo e concordou em dar a ele o direito de posse desde o incio.
Ento tinha a questo do salrio. A escala de pagamento da Arundel estava abaixo do que
ele esperava. Ben insistiu por um pagamento na extremidade superior da escala, e conseguiu
isso tambm. Obter um aumento na verba de sua pesquisa se mostrou mais difcil, mas ele fez
progresso tambm nessa questo.
Estamos de acordo?, perguntou o reitor quando isso foi resolvido.
S mais uma coisa, disse Ben. Esta uma grande mudana para mim e minha mulher.
Ela ter de sair de seu emprego atual e encontrar algo novo prximo da Arundel. Ns
gostaramos de adiar nossa chegada por um ano. Houve um silncio na outra extremidade da
linha, e ento o reitor disse: deixe-me retornar para voc depois a respeito disso.
Era prximo do meio-dia de uma quarta-feira. A quinta-feira veio e se foi. No final da
manh de sexta-feira, a campainha tocou. Ben assinou uma entrega da FedEx e ento abriu o
pacote branco de cartolina. Dentro, havia um envelope do tamanho padro de
correspondncia comercial que continha uma carta de duas frases:
Prezado Professor Evans,
Ns estamos retirando nossa oferta para uma posio no corpo docente na Arundel
University.
Desejamos a voc felicidades em sua carreira acadmica.
Sinceramente,
Reitor J. Joseph Gibson

Ben ficou chocado. Tudo tinha ido to bem, com a Arundel concordando com a maioria de
suas requisies. Para ele, a data de incio no era algo para uma quebra de contrato. Ele s
queria levantar a questo. Se assumisse o cargo no prximo ms de setembro, ele daria um
jeito de administrar isso. Por que o reitor simplesmente no disse no? Ben telefonou para
um amigo na faculdade e perguntou como ele poderia salvar o acordo. J era, Ben, disse
seu amigo. Eu tentei intervir por voc, mas as pessoas j desistiram. Como algum colocou,
se voc j estava assim durante o cortejo, o casamento seria um inferno.
Ben no ficou na sarjeta. Ele manteve seu antigo emprego e continuou a fazer um timo
trabalho. Mas ainda se culpa por ter destrudo o que teria sido o maior passo de sua carreira.
Ele queria ter aceitado a oferta original sem dar um pio. Contudo, pode ser que ele tenha
exagerado na reao. Afinal de contas, ele converteu uma posio de visitante em uma oferta
de posse e conseguiu um salrio maior. O acordo foi por terra somente depois que ele pediu
mais.
Quando acaba uma negociao? Se no estamos mais fazendo progressos e voc tem uma
alternativa atraente a seu alcance, ento fcil saber que hora de tirar as cartas da mesa.
Mas mais difcil saber o momento de resolver as coisas quando a negociao est indo
bem. Se voc consegue uma oferta satisfatria, deve aceit-la ou pedir por mais? A arte de
saber quando dizer sim e como dizer isso essencial para o sucesso da negociao.
Ento, resta saber tambm como obter um sim do outro lado.

QUANDO DIZER SIM


A nica forma de saber quo longe voc pode ir sem acabar com um negcio ir um
pouco mais longe. Aqum desse ponto, voc est operando em uma rea indefinida. como
dirigir em uma estrada interestadual. Se o limite estabelecido de cem quilmetros por hora,
quase certo que voc no ser multado se andar a cento e dez. Voc provavelmente vai
ficar bem a cento a quinze, embora deva ficar de olhos abertos para os carros de polcia. A
cento e vinte quilmetros por hora ou mais, voc pode estar testando sua sorte.
Na verdade, um pouco mais difcil na negociao. Quaisquer que sejam os sinais
demonstrados, difcil fazer a leitura deles e eles podem estar em uma linguagem difcil de
compreender. Ben falou com o reitor a distncia, mas, mesmo se tivessem se encontrado face
a face, eles ainda poderiam ter ficado distantes em relao ao que teria sido dito e ao que
teria sido entendido. Ben sentiu que ele estava arriscando questes de ordem prtica. No
custa perguntar, disse ele para si mesmo. Do outro lado da linha, entretanto, suas consultas
soavam como exigncias, cada uma mais ousada que a anterior.
Ben admite que muito da culpa por ter acabado com o acordo ainda est dentro dele. Ele
pensou apenas no aspecto positivo de tornar o pacote mais agradvel, sem levar em conta
como as coisas pareciam do outro lado. Talvez o reitor tenha elevado as categorias e
trabalhado duro para conseguir as regalias que Ben esperava que fossem dadas a ele. Outros
membros do corpo docente talvez j tivessem ressentido o fato de um estranho conseguir um
acordo melhor do que o deles.

Mas o reitor tem responsabilidade no impasse tambm. Pode ser que ele tivesse ficado
aturdido com a audcia de Ben. Talvez ele seja uma pessoa com dificuldade de dizer no.
Ben ouviu a pergunta estamos de acordo?, literalmente, e entendeu isso como um convite
para acrescentar ainda mais um pedido. Mas a inteno do reitor pode ter sido: cuidado,
meu amigo, voc est testando minha pacincia. Ben estava transitando perto do limite, mas
deixou passar o aviso sutil.
De onde voc est sentando, a base de referncia de suas contrapartes sempre ir parecer
confusa. Voc no pode contar com elas para lhe dar sinais claros, ento voc tem de
recorrer a diferentes possibilidades. Um esquema simples de deciso rabiscado num papel
de po teria ajudado Ben a esclarecer sua escolha. Uma opo uma coisa certa seria
aceitar a oferta j maravilhosa da Arundel. Outra possibilidade contraoferta poderia
levar a um comeo que poderia ser melhor, pior ou igual, dependendo inteiramente da reao
do reitor.
impossvel calcular as probabilidades exatas para essas eventualidades, mas Ben sabia
que o deferimento de sua chegada um ano depois estava longe de ser uma coisa certa.
Provavelmente, ele receberia um simples no. Alm disso, como acabou sendo o caso, seu
pedido poderia ser a gota dgua para a universidade. Entretanto, mesmo sem acrescentar
porcentagens, esboar as alternativas teria destacado quo pouco seria ganho, se comparado
com tudo o que se poderia perder (e por fim perdeu).
Isso no quer dizer que voc nunca deva insistir. A desvantagem da contraoferta talvez no
seja to forte em outras situaes. Mas sempre que voc pedir para uma pessoa do outro
lado melhorar a oferta dela, h uma grande chance de ela pedir algo em troca. Portanto, antes
de prolongar uma negociao, voc deve ter uma razo para acreditar que o risco vale a
pena. Ter uma boa opo de vitria fcil permite que voc force mais, claro. Se voc for
comprar um carro, por exemplo, e estiver num impasse na concessionria, fcil tentar em
algum outro lugar. Mas casos como o de Ben precisam de ateno. Quando algum lhe
oferece um pedao apetitoso de torta, com uma rica cobertura para lhe servir, pense
duas vezes antes de pedir por granulado em cima. O que voc est prestes a ganhar na
margem pode ser diminudo pelo que voc poderia perder.
Muitos anos atrs, uma pequena empresa vamos cham-la de Brims pagou 225 mil
dlares por um terreno no centro da cidade numa comunidade costeira no Norte da
Califrnia. Ela planejava construir uma cafeteria que serviria ao mercado local, assim como
a um nmero crescente de turistas. Mas o proprietrio do imvel contguo combateu o
desenvolvimento, porque no queria perder as vistas do porto de sua pousada, a Westerly.
Aps falhar na tentativa de impedir uma autorizao de construo, o proprietrio da
Westerly ofereceu-se para comprar o disputado terreno da Brims pelo que ele j havia
investido no projeto: o preo de venda inicial mais seus custos preliminares de
desenvolvimento, por um total de 250 mil dlares. Ele disse que esse valor faria a Brims se
restaurar e os preveniria do risco de litgio. A Brims sentiu que as reivindicaes legais
eram infundadas e rejeitou a proposta, fora de questo, sem fazer uma contraproposta.
O proprietrio da Westerly foi ao tribunal, mas perdeu seu apelo com uma ordem de
restrio e falhou em outras frentes tambm. Dois meses aps fazer sua proposta inicial, ele

abordou a advogada da Brims para reabrir as negociaes. Veja, respondeu ela, voc no
ofereceu nem prximo do suficiente para convencer meus clientes na ltima vez, e tudo o que
voc fez desde ento foi deix-los com mais raiva. Se ele quisesse a propriedade, ela disse
a ele para no ser delicado, como ela colocou. Nos apresente sua melhor oferta, e
daremos a voc um sim ou um no.
No dia seguinte, o homem ligou e ofereceu 500 mil dlares o que era mais do que
suficiente para comprar outro local comercial nobre na cidade. De fato, havia uma
propriedade para venda apenas a dois quarteires de distncia que j continha uma
construo de boa aparncia. A Brims poderia se instalar e comear a funcionar bem antes
de sua abertura prevista.
Parecia um negcio incrvel para a Brims. A empresa faria dinheiro em seu projeto antes
mesmo de vender seu primeiro caf com leite. Mas, em vez
de agradecer sua advogada, o gerente local disse a ela para fazer uma contraproposta de 650
mil dlares. Se ele est querendo dobrar o dinheiro em praticamente dois meses, concluiu
ele, ele deve estar querendo pagar bem mais.
A advogada ficou chocada com a atitude de seu cliente. Ela o lembrou de que eles haviam
dito ao proprietrio da Westerly que eles diriam sim ou no sua melhor oferta. Barganhar
agora poderia provoc-lo a sair da mesa. Voc realmente quer ter essa chance? O gerente
da Brims cedeu, mas ainda imagina quo melhor ele poderia ter feito. Com o territrio, vem
a tentativa de adivinharmos: ganhar ou perder.
Agora considere o outro lado da transao. O proprietrio da Westerly dificultou ainda
mais o fechamento aumentando a oferta de forma to dramtica. Ele deveria ter previsto que
isso iria acelerar as expectativas da Brims. Uma sequncia mais mensurada de propostas
teria enviado Brims um sinal de que havia limites do quo alto ele estava querendo chegar.
E, mesmo que a Westerly se visse compelida a fazer uma oferta arrasadora, deveria ter
deixado claro que no consideraria contraofertas.
A natureza controversa desse caso aumenta sua falha de comunicao. O proprietrio da
Westerly provavelmente pensou que poderia pressionar a Brims para vender, mas tinha uma
ao judicial fraca e isso somente agravou a situao da empresa. Se, em vez disso, ele
tivesse abordado a Brims de modo mais colaborativo, ele talvez tivesse comprado a
propriedade por muito menos. Quem sabe, trabalhando juntas, as partes poderiam ter
encontrado um lugar para a cafeteria, preservado o espao aberto e conseguido uma deduo
de impostos por doar o lote contestado para a cidade.

COMO DIZER SIM


Aceitar uma proposta da contraparte no como apertar o boto Confirmar quando voc
compra um suter na internet. Muitas vezes, voc precisa transmitir mais do que um parecer
favorvel aos termos negociados. O que precisa ser dito depende de seus objetivos.
Compare essas formas alternativas de expressar um acordo:

A. Sim. Isso incrvel! Eu sei que voc se esforou para fazer esse acordo. Pode contar
comigo para que isso funcione bem para voc tambm.
B. Tudo bem. Esperava fazer um pouco melhor, mas esse trabalho no compete a mim.
Ento, obrigado.
C. Excelente. Temos um acordo, com certeza. Eu apreciaria, contudo, se voc pudesse me
ajudar em uma ltima coisa.
D. Bom! Se voc pode garantir a entrega no final do ms, temos um acordo.
O exemplo A expressa gratido. Se algum lhe fez uma oferta generosa, ele sabe disso.
importante mostrar que voc sabe disso tambm. Trata-se de um fim em si mesmo. Isso
tambm fortalece as relaes e pode levar a uma futura colaborao.
A verso B mais comedida. Sugere que a outra parte se esforou at o limite. Uma
mensagem como essa pode ser prudente se suas contrapartes esto levando o acordo de volta
para o cliente ou chefe deles para uma aprovao. Isso faz com que a imagem deles fique
boa e isso de seu maior interesse; do contrrio, eles podem ser enviados de volta para
mais. Mas eles tambm precisam saber que voc est feliz o suficiente com o acordo para
honrar seus compromissos.
Tanto o primeiro quanto o segundo exemplo incluem um obrigado. A gratido deveria
ser uma prtica padro em fechamentos, tenha sido o processo cooperativo ou complicado.
Se foi tenso para voc, provvel que tenha sido para o outro lado tambm. Eles devem ter
movido as coisas ao menos um pouco na sua direo para chegar a um acordo. Se os
jogadores de hquei no gelo podem se enfileirar para um aperto de mos ao fim de um jogo
rduo, voc pode fazer o mesmo.
O exemplo C, por contraste, uma ttica restrita. Ele elimina o risco negativo de acabar
com o acordo, mas ainda deixa aberta alguma possibilidade de fazer melhor. Pode at
aumentar essas probabilidades. Declarar compromisso inequivocamente transforma a
questo final a partir de uma precondio para um pedido de favor. (No faria mal incluir
aqui um agradecimento explcito tambm.)
Ben Evans gostaria de ter dito isso para o reitor da Arundel. Como aconteceu, ser reticente
pode ter reduzido sua influncia. Talvez o reitor no tivesse ido to longe em relao ao
adiamento da chegada de Ben em um ano inteiro. Mas se ele estivesse certo de que Ben
estava chegando, eles poderiam ter trabalhado em uma grade horria reduzida que teria
possibilitado a ele que seu incio fosse gradual ao longo do ano.
O exemplo D condicional. menos do que um compromisso total, mas ainda expressa
entusiasmo. To importante quanto, isso sugere que as negociaes esto quase concludas.
Aqueles que esto do outro lado tero de decidir se vo ao encontro dessa ltima condio,
claro, mas ao menos eles devem ser informados de que, se concordarem, no sero
atingidos um pelo outro. Esse ltimo obstculo pode ser pequeno ou grande, mas estruturar
as coisas desse jeito ao menos pe o foco em uma nica questo, em vez de colocar toda a
negociao em questionamento.
Um sim condicional, no entanto, coloca a questo nas mos da outra parte. Ela ter de
ponderar se ratificar o acordo inclusive sua modificao melhor do que testar sua

resoluo dizendo no ltima exigncia. Antes de fazer uma declarao dessa, considere
sua prxima jogada. Digamos que sua solicitao seja para uma entrega imediata e que ela
seja recusada, isso seria algo para pr um fim ao acordo? Se for esse o caso, diga isso
antecipadamente, de modo que o outro lado no se prenda a isso tambm. Mas se realmente
for desistir, voc ir precisar encontrar um meio de fazer isso sem ser humilhado ou perder
credibilidade.
H outras formas de dizer sim, dependendo da situao. Os quatro exemplos aqui
diferem em estilo e funo, mas todos so prospectivos. Eles buscam um acordo seguro e
facilitam a implementao. Cuidado ao dar uma aceitao relutante, como dizer sim, mas
voc me deve uma. Isso soa como um choramingo. E se isso que voc sente, pense duas
vezes sobre concordar. H pouco lucro em nutrir ressentimento, se voc expressar isso ou
no.
Ben no poderia ter proferido nem mesmo a forma mais fraca de sim. E cada vez que ele
trouxe outra questo, isso provavelmente gerou dvidas por parte da Arundel quanto a ele
realmente querer o emprego. Eu mesmo ainda me pergunto sobre isso.

PERSUASO
Vendedores aprendem tcnicas para superar a resistncia dos consumidores. Colocar uma
caneta na linha de assinatura do contrato , supostamente, mais eficiente do que
simplesmente entreg-la na mo de algum, mas quem sabe se isso mesmo verdade? Da
mesma forma, aqueles vendedores de carro que foram uma perspectiva dizendo diga, o que
eu preciso fazer para coloc-lo dentro deste carro hoje? podem repelir mais pessoas do que
atrair.
Esse tipo de conhecimento de valor duvidoso, mas h pesquisas da psicologia da tomada
de deciso em curso incluindo como a estruturao de uma proposta pode influenciar se ela
aceita ou rejeitada. Estudos da chamada averso a perda mostram que as pessoas tendem a
dar um peso maior ao que podem perder do que ao que podem ganhar. Desse modo, quando
algum lana um novo projeto a seu chefe, pode se dar melhor dizendo que o veto dele
significaria perder 100 mil dlares de lucro por ano, em vez de contar para ele que sua
aprovao significaria ganhar exatamente a mesma quantia. Outros experimentos
demonstram o poder da reciprocidade. As pessoas retribuem pequenos favores
generosamente. As entidades filantrpicas enviam pacotes de etiquetas de endereo
personalizadas porque esses brindes simblicos geram contribuies maiores.
Sheena Iyengar, da Columbia Business School, fez uma pesquisa fascinante que mostra
como dar s pessoas muitas opes pode produzir efeitos negativos. Se a pessoa estiver
comprando geleia em um emprio gourmet ou escolhendo entre os planos de aposentadoria
no trabalho, quanto maior o leque de opes, menos provvel que essas pessoas escolham
qualquer uma delas. Assim, voc pode aumentar as probabilidades de fechar um negcio se
der sua contraparte a escolha entre A e B, em vez de oferecer uma sopa de letrinhas de
possibilidades.

Essa cincia emergente oferece importantes lies para os negociadores, mas est longe de
ser a histria toda quando se trata de persuaso. Para convencer algum a ver o que voc
est oferecendo de maneira mais positiva, voc tem de combinar o que faz e diz s
preocupaes e percepes dela, tanto as que ela expressa quanto as que esto abaixo da
superfcie. As razes das pessoas para dizer no (ou no dizer sim, se voc preferir) se
enquadram em inmeras categorias:
1. Substncia.
Sua contraparte talvez no veja o valor total do que voc est propondo (ou a
inadequao do que ela est oferecendo).
2. Opes.
Ele pode acreditar que se dar melhor com o status quo ou negociando com outra pessoa.
3. Timing.
Ele pode pensar que o tempo est a favor dele.
4. Processo.
Ele est incerto quanto a voc estar sendo suficientemente aberto ou justo.
5. Compromisso.
Ele pode duvidar de sua boa vontade ou capacidade de entregar o que voc tinha
prometido.
6. Identidade.
Ele pode sentir que voc no o respeita (ou se preocupar de que, se sua fala rpida
induzir ao sim, ele no ir respeitar a si prprio).
Na negociao, as pessoas normalmente focam nos primeiros trs itens substncia,
opes e timing para construir um kit utilitrio para dizer sim. Como essas questes so
explicadas e estruturadas claramente importa, mas a negociao exige tambm que voc seja
persuasivo em um nvel pessoal. Preocupaes com processo, compromisso e identidade
podem sufocar a boa vontade das pessoas em ouvi-lo quanto aos mritos essenciais.
Julgamentos sobre sua abertura, confiabilidade e respeito no so feitos nesse instante. E
eles no se baseiam em jogos de vendas ou palavras especficas que voc escolhe ao
estender uma oferta. Em vez disso, eles dependem de como voc se relaciona com as outras
partes ao longo da negociao.
O ex-detetive da cidade de Nova York Dominick Misino conduziu negociaes arriscadas
de refns desde os anos de 1970. Ele tem um talento natural para se conectar com as outras
pessoas, mesmo em situaes terrveis. Seus frequentes sucessos so todos muito marcantes,
considerando quo pouco ele tem a oferecer a algum em troca de uma rendio pacfica.
Ele no pode prometer clemncia ou um carro para fugir.
Muito do sucesso de Misino ressoa nos temas centrais deste livro, notadamente a presena

de esprito e a sintonia emocional. Os melhores negociadores so excelentes ouvintes, diz


ele. Misino est sempre fazendo perguntas, tentando estabelecer uma conexo. Quando ele
pergunta s pessoas que mantm refns para contar sobre o seu lado das coisas, ele leva uma
bronca. Eu ouo todos os casos de como o outro cara foi injustiado. Quando eles lhe
contam que nunca foram cuidados ou que foram moldados, Misino no faz julgamentos. O
jeito que eu olho para isso, tudo isso verdade para ele. E isso o que importa.
Misino tambm ouve a si mesmo. Ele diz que os negociadores de refns tm de estar
conscientes do barulho dentro de suas prprias cabeas. Acredite, mesmo que voc no
saiba o que est passando dentro de sua cabea, o outro cara vai, observa ele. Voc
precisa conhecer suas feridas e limitaes. No comeo de um dilogo, ele normalmente
pergunta se a pessoa quer ouvir uma verdade simples. A resposta quase sempre sim.
(Quando algum est em um impasse com os snipers da polcia, ele observa: quem, em s
conscincia, ia querer ser enganado?). Mas ento Misino atribui uma condio. O cara tem
de prometer no machucar ningum, mesmo que ele oua coisas de que no gosta. Em nove
de dez vezes, essas promessas so cumpridas. Essas pessoas talvez sejam os excludos da
sociedade, diz ele, mas elas tm um cdigo de honra.
Para intensificar a confiana, Misino acrescenta: voc usa todas as oportunidades
possveis para concordar com seu adversrio e faz-lo concordar com voc. Ele
intencionalmente usa o pronome plural (como em ns podemos resolver isso), para
aliviar o isolamento e a paranoia do mau elemento. Nesse contexto, Misino no comenta.
Ele no discute. Em vez disso, ele apenas d um passo depois do outro, sem explicar para
onde est indo embora ele saiba que se render a nica opo. O insight bsico de Misino
em relao a todo o processo dito de forma to simples que fcil passar batido por ele;
ento, destaco para dar mais nfase: uma negociao bem-sucedida uma srie de
pequenos acordos.
Para ele, a persuaso no uma questo de recompensas e punies, encanto ou
estardalhao. uma questo de entendimento relacional. Ao tratar com respeito, ele recebe
respeito de volta. Ao escutar atentamente, ele ensina a outra pessoa a ouvi-lo. No final,
Misino pode oferecer somente respeito, empatia e segurana. Surpreendentemente, isso
muitas vezes suficiente.
Mas vamos trazer isso de volta negociao do dia a dia. Como algum pode esperar que
voc diga sim e feche um negcio se, ao longo do processo, desafia cada afirmao sua,
recusa seus gestos conciliatrios e no demonstra compreenso ou respeito por seu ponto de
vista? Em face de tudo isso, no importa quo eloquente seja o argumento dele ou quo
inteligente seja sua estruturao, voc provavelmente vai declinar a proposta talvez mesmo
que isso cubra o que voc vai ganhar indo embora.
O mesmo se aplica quando voc est em busca de um sim dos outros. Apoiar-se em uma
srie de truques e estratagemas para fechar negcios inconsistente com a construo de um
relacionamento em que as pessoas se sentem seguras o suficiente para dizer sim. Para
parafrasear Misino, ns moldamos um acordo, em ltima anlise, resolvendo pequenos
entendimentos ao longo do caminho.

EXPLOSES NO LTIMO MINUTO


Mesmo transaes cotidianas podem ser carregadas de emoo. A venda de um triplex em
Greenwich Village de 3 milhes de dlares quase deu errado por causa de uma disputa por
uma mquina de lavar usada que os vendedores removeram do imvel dois dias antes de
fechar o negcio. De acordo com Stephen Raphael, o advogado que representa os
proprietrios, no valeu a pena ter brigado, mas os compradores j estavam se sentindo
pressionados a aumentar sua oferta e conceder muitas coisas, e essa foi a gota dgua.
No fechamento, os vendedores ainda se recusaram a substituir a mquina. Um dos
compradores rasgou o cheque de seis dgitos do saldo devedor, colocou um fsforo nos
fragmentos de papel e saiu pisando firme da sala. Os vendedores finalmente cederam e
concordaram em reduzir o preo em trezentos dlares. Os corretores encontraram o
comprador furioso em um bar prximo, tomando um drinque. Eles o chamaram de volta, e o
negcio foi fechado.
Em outra venda, um comprador testou a pacincia dos vendedores pechinchando um item
atrs do outro. Por fim, foi demais. Os vendedores tiveram um ataque de raiva no meio do
fechamento, foram embora para casa uma ltima vez e retiraram as lmpadas de cada
cmodo. Wolf Jakubowski, que representava as duas partes, diz: no foi a quantia de
dinheiro em jogo; foi uma questo de princpios.
Fechamentos imobilirios podem se tornar violentos. Fern Hammond, um corretor novaiorquino, conta a histria de uma mulher com raiva que jogou o molho de chaves da casa no
rosto de um homem, o mais forte que ela conseguiu. De repente, era sangue para todo lado,
disse Hammond. Todo mundo comeou a tirar seus papis do caminho. E o alvo do ataque
de raiva da mulher foi seu prprio marido! Ela ficou brava com ele porque ele tinha
concordado em vender a casa deles por menos do que ela achava que valia.
Quando as coisas esquentam no fim de uma negociao, muitas vezes por causa de uma
presso construda ao longo do processo. Comprar ou vender uma casa a maior transao
financeira empreendida pela maioria das pessoas. Em geral, um processo muito emocional.
Para os vendedores, despedir-se de uma casa muitas vezes assombrado pelas memrias.
Para muitos compradores, a transao cheia de esperanas e preocupaes.
Alm do mais, esses negcios em geral so conduzidos sem envolvimento por corretores e
advogados. As ofertas voleiam para frente e para trs medida que as partes barganham o
preo, com cada lado tentando ler as intenes do outro. Acordos preliminares podem ser
feitos, mas ento, enquanto a papelada est sendo feita, existe um perodo dormente quando
as pessoas tm tempo para remoer suas decises. No de se admirar, ento, que essas
ansiedades sejam expostas quando as partes se encontram s vezes, pela primeira vez
para fechar o negcio.
Negociar por meio de intermedirios complica o processo. Corretores e advogados podem
contribuir com suas especialidades, perspectiva e credibilidade, mas eles complicam a
comunicao. Pode no ficar claro quem fala por quem, ou quem tem a autoridade mxima
para aprovar um acordo. Quando os relacionamentos so tensos, uma abordagem de

revezamento talvez se faa necessria. O primeiro grupo de negociadores pode estabelecer


algumas questes, mas ficar preso em outras. Um novo grupo de negociadores, desafogado
por seus predecessores, pode ser capaz de resolver as coisas.
bvio que isso tambm pode ser um estratagema de barganha. uma jogada clssica em
showrooms de automveis. Voc acha que chegou a um acordo, mas ento vem o bait and
switch. Voc aperta a mo do vendedor, e ento ele sai para conferir com seu gerente.
Quando ele finalmente retorna, est com uma cara de coitado. Eu sinto muito, ele vai dizer,
mas meu chefe disse que vai custar mais mil dlares. Rapidamente, ele vai acrescentar que
tem somente mais uma parcelinha de 29 dlares por ms para despesas do carro e, em
troca, ele vai te dar os melhores tapetes do carro de graa.
uma vergonha que ainda haja quem se apoie nesse tipo de recursos antigos. uma
vergonha para ns, tambm, se no estamos preparados para eles. Idealmente, devemos
confirmar no comeo que estamos negociando com a pessoa certa: algum que pode
estabelecer um compromisso. Quando isso no possvel, devemos tambm ter um
alternativa para a qual possamos apelar para fechar o negcio.

SORTE E PERSISTNCIA
Problemas no ltimo minuto so inevitveis. O modo como negociamos ao longo do
processo ajuda a estabelecer o que acontece no final. Lembre-se da paciente compra de
Sandy Ritchie no litoral do Maine. Por anos, ele trocou correspondncias com a proprietria
idosa. Quando ela finalmente estava pronta para vender, Sandy no pde pagar o preo
estabelecido pelo advogado. Ela passou por cima do conselho e Sandy agora o dono. Foi
um longo processo, claro, mas s vezes um simples gesto pode fazer a diferena em
transaes cotidianas.
Um jovem casal, os Owen, apaixonaram-se por uma casa perfeita para uma famlia em uma
comunidade pela qual se interessavam. Quando eles fizeram sua oferta, pediram ao corretor
para passar um recado escrito mo aos vendedores, que eles no conheciam. Na carta, eles
explicavam que eram cientistas e estavam fazendo pesquisas sobre o cncer. Aos finais de
semana, eles gostavam de fazer melhorias em seu condomnio, mas estavam ansiosos por sua
casa prpria. De todos os lugares que haviam visitado, disseram, o que eles mais tinham
gostado era aquele. Eles inclusive enfatizaram que a oferta deles era negocivel.
Os Owen conseguiram a casa pelo preo que ofereceram originalmente. No fechamento,
eles encontraram os vendedores, que lhes disseram que haviam ficado comovidos com o
recado enviado. Eles disseram umas duas vezes que tinham amado a carta, o marido se
recordou. Eu no acho que eles sentiram que estavam simplesmente vendendo a casa para
um comprador annimo.
Os relacionamentos so importantes nas negociaes empresariais tambm. Jerry
Weintraub, produtor musical e de cinema de Hollywood, cortejou o empresrio de Elvis
Presley, coronel Tom Parker, ligando para ele quase diariamente por um ano na esperana
de levar o rei do rock para uma turn de shows. Weintraub era jovem e no tinha muito

histrico, mas sua persistncia e encanto acabaram prevalecendo. Parker concordou em


deixar Weintraub comandar a primeira turn de Elvis em quase uma dcada. Depois do
ltimo show, o coronel localizou Weintraub nos bastidores e lhe disse para segui-lo. Eles
tinham de conversar.
O coronel foi arrastado por um cara grande carregando duas malas grandes. Os trs
passaram por um labirinto de tneis at uma pequena porta que dava para um quartinho de
eletricidade. L dentro, havia um monte de mquinas e uma lmpada pendente acima de uma
mesa. O coronel disse ao outro cara para deixar as malas e dar o fora. Preciso falar com
o Jerry a ss.
Ento ele fez Jerry pegar as malas e coloc-las sobre a mesa. As malas estavam cheias de
dinheiro. Era o dinheiro que haviam ganhado com a venda de camisetas e concesses. Jerry
disse que no tinha nada a ver com aquilo; seu negcio era somente uma porcentagem da
venda de ingressos para os shows. O coronel e Elvis estavam dando para ele metade
disso, o que Jerry achou que j era suficiente, mas Parker insistiu em dar-lhe mais. Quando
eu tenho um parceiro, eu tenho um parceiro. Agora, pegue esse dinheiro. Veja a descrio
da cena, nas palavras de Weintraub:
Era uma montanha de notas, algumas com manchas de ketchup, algumas com marcas de
cebolinha, empilhadas sobre a mesa. O coronel disse: fique longe, ento ergueu sua
bengala e cortou metade da pilha, dividindo-a em duas, uma das quais ele empurrou de lado
com a bengala, dizendo: aquele lado seu, este lado meu. justo?.
A turn de Elvis foi um tremendo sucesso. E tambm fez a carreira de Weintraub. Em
apenas seis semanas, ele deixou de ser mais um produtor jovem e ambicioso e se tornou
algum com um nome, um histrico e graas ao coronel Parker 1 milho de dlares no
bolso.
Podemos ser sortudos assim quando fechamos negcios. Weintraub foi afortunado por
trabalhar com algum de atitude semelhante sua. O coronel apreciava o entusiasmo e a
agitao do show business tanto quanto ele. Parker e Elvis j tinham uma tonelada de
dinheiro, de modo que eles no conseguiam evitar a generosidade. E Weintraub tinha
ganhado a confiana dos dois por ter trabalhado to duro a favor deles.
Mas Weintraub tambm sabia como dizer sim. De fato, ele primeiro expressou sua
gratido dizendo no: ele disse que era muito dinheiro, bem alm do que esperava. Para o
coronel, contudo, a diviso cinquenta-cinquenta no era uma questo financeira. A questo
era o relacionamento entre eles. Quando o coronel perguntou se a diviso era justa, Jerry
respondeu: mais do que justo.
Comeamos este captulo vendo como meu amigo Ben estragou sua negociao com a
Arundel University. Vamos terminar com outra histria de contrato. No comeo dos anos de
1970, times da principiante World Hockey Association estavam tentando ganhar
credibilidade atraindo jogadores de nome da, h muito dominante, National Hockey League.
O Philadelphia Blazers tinha na mira Derek Sanderson, ex-novato do ano da NHL e center
de destaque no Boston Bruins.
Sanderson estava feliz onde estava, mas sentia que no havia mal nenhum em saber o
quanto ele estava valendo no mercado. Na poca, ele estava ganhando 75 mil dlares por

ano do Boston. Os Blazers ofereceram para ele 2,3 milhes de dlares para trs anos. Eu
fiquei chocado, relembra Sanderson.
Um amigo que ele havia levado para a reunio cochichava: aceite. Aceite! Mas
Sanderson ficou apenas sentado ali. Na verdade, poderamos chegar a 2,6 milhes, disse o
gestor geral. (Foi quando eu percebi que eu os tinha na mo, recorda-se Sanderson agora.)
Ainda assim, ele no aceitou. Em vez disso, ele disse que seria terrivelmente difcil deixar
os Bruins. Sempre foi o sonho da minha vida jogar na NHL.
A oferta dos Blazers pulou para 3 milhes, e Sanderson ainda no tinha acabado. Vou
precisar de uma limusine para minha namorada, claro, acrescentou ele. O time disse
sim para o pedido e at concordou em contratar o pai de Sanderson como scout.
Sanderson finalmente parou de fazer perguntas. Ele assinou o contrato que fez dele o atleta
profissional mais bem pago do mundo naquela poca, superando at Pel, a lendria estrela
do futebol brasileiro. Sanderson foi esperto ao forar mais, ou apenas sortudo por no ter
exasperado os empresrios dos Blazers at um ponto em que iam querer assinar com um
jogador melhor por menos?
Quando estiver chegando a um acordo, voc tem de equilibrar risco e recompensa. Quanto
mais voc pressionar, mais voc ganha mas tambm mais voc arrisca perder. Na teoria, os
modelos de tomada de deciso podem indicar o ponto de cruzamento em que o pagamento
lquido se torna negativo. Tais frmulas, contudo, no so muito prticas quando usadas na
negociao real, uma vez que as estimativas de se estragar um negcio so apenas palpites.
Com alguns itens, talvez no haja mal em perguntar, enquanto outros no devem nem ser
sugeridos. Entre esses dois extremos, no entanto, os prs e contras sero espinhosos.
seguro partir da premissa de que, seja l o que voc tenha oferecido, voc
provavelmente pode fazer melhor. Isso nem sempre verdade, mas uma aposta justa.
possvel mas no provvel que voc magicamente tenha chegado a um pacote que
absolutamente o melhor que sua contraparte pode fazer por voc. Tambm possvel
embora no certo que no haja caminhos adicionais para expandir a torta atravs de
transaes criativas.
A probabilidade de que haja mais para ganhar, entretanto, no necessariamente significa
que voc deva manter a negociao. O magnata do petrleo J. P. Getty creditado por dizer:
voc nunca deve tentar ganhar todo o dinheiro em um negcio. Deixe o outro colega ganhar
um pouco tambm, porque, se voc tem uma reputao de sempre ganhar todo o dinheiro,
voc no vai mais fazer muitos negcios. Do mesmo modo, existe uma vantagem em manter
as coisas claras e simples, em vez de provises elaboradas.
Se seu instinto o impele a fechar o acordo ou continuar negociando, d a si mesmo alguns
segundos para pensar. Voc pode esboar um esquema de deciso (como os do captulo 2) e
testar suas suposies. Se voc estiver inclinado a pressionar por mais, qual a evidncia
para acreditar que h espao para ganhar? Da mesma maneira, qual sua base para pensar
que no faz mal perguntar? Reciprocamente, se voc est pronto para apertar as mos em um
acordo, por que voc acha que j fez o melhor que podia?
Mesmo em casos em que relaes e reputaes no so importantes, seja inteligente em
relao a quo forte voc pressiona. Pedir a algum para amenizar uma oferta uma coisa.

Outra fazer um pedido que o leve humilhao. Negociadores emocionalmente inteligentes


sentem quando esto forando muito e recuam antes que o acordo proposto colapse.
Agora uma observao sobre Sanderson, que pressionou e ento pressionou um pouco
mais e acabou com o que foi na poca o contrato mais polpudo da histria do esporte: sua
sorte continuou, s que de um jeito estranho. Sanderson estava machucado quando a nova
temporada de hquei comeou, ento ele teve um incio lento. O time do Philadelphia
Blazers era lastimvel, a assistncia era ainda pior e os donos estavam em um aperto
financeiro. Depois de Sanderson ter jogado apenas oito jogos, seu contrato foi comprado por
1 milho de dlares. Ele voltou para o Bruins muito mais rico. Mais uma vez, Sanderson era
um negociador de sorte, uma vez que os Blazers cessaram suas atividades apenas alguns
anos depois embora este no seja bem o final da histria.
Como o prprio Sanderson admitiu, ele era muito jovem para lidar com dinheiro. Ele
virou uma celebridade, ia a muitas festas, bebia muito e usava drogas. Seu desempenho no
gelo foi prejudicado e sua carreira descarrilou. Ele esbanjou seu dinheiro e acabou
dormindo num banco de praa em Nova York. Com toda a sua imprudncia e imaturidade,
contudo, Sanderson fez grandes amigos ao longo do caminho. Seu ex-colega do Bruins,
Bobby Orr, o levou para a reabilitao e pagou a conta. Sanderson superou seus vcios e
entrou no mundo da radiodifuso e do aconselhamento financeiro. Ele ficou sbrio por
muitos anos.
Moral da histria? O que parece ser um bom comeo em curto prazo pode se mostrar pior
para voc depois (como foi para Sanderson por um tempo). Mas, mesmo depois, o que
parecia ruim pode se tornar bom de novo (como acabou acontecendo com ele tambm).
Ningum pode planejar essas vicissitudes. por isso que voc duas vezes sortudo quando
tem bons amigos.

PONTOS-CHAVE

Tome cuidado para no forar muito a barra.


Pegue o caminho certo para dizer sim.
Quando os outros dizem no, sonde a razo subjacente.
Antecipe-se s exploses de ltimo minuto.
Para concluir uma negociao de forma suave, comece do mesmo jeito.

PARTE QUATRO
Maestria
Penso que voc precisa ser, ao mesmo tempo, arrogante, porque quer resolver
problemas que parecem insolveis, mas tambm muito, muito humilde.
LAKHDAR BRAHIMI, DIPLOMATA DA ONU

[11] Acenda as luzes


Uma grande editora assinou um contrato com um respeitado autor para uma biografia de
Franklin Roosevelt. O autor atirou-se no projeto, mergulhando em documentos oficiais e
pessoais. Ele passou meses na biblioteca da propriedade de Roosevelt, Hudson River, em
Hyde Park, Nova York, imerso em sua vida pessoal e familiar.
O prazo para o manuscrito foi e voltou, e a data foi estendida. Finalmente, o autor entregou
seu rascunho. Foi uma narrativa magnfica, enriquecida de uma grande percepo,
especialmente sobre a complexa relao entre o trigsimo terceiro presidente norteamericano e a sua primeira-dama.
Havia somente um problema. O livro terminado totalizava mais de 1.400 pginas. O editor
gostou da narrativa, mas estava convencido de que o calhamao intimidaria at os leitores
mais srios. O autor foi informado de que ele deveria fazer alguns cortes. Cortes drsticos.
Ele se recusou. Depois de anos de esforo depositado no livro, ele no ia jogar fora metade
de seu trabalho. Com esse impasse, as partes rasgaram seus contratos e o autor devolveu seu
adiantamento. O escritor, ento, entrou em contato com outra editora, a W. W. Norton &
Company. Ela tambm estava preocupada com a extenso do rascunho, mas os editores
chegaram a uma soluo simples: eles simplesmente dividiram o manuscrito em dois.
O primeiro volume, intitulado Eleanor and Franklin , ainda teve mais de 700 pginas,
mas o autor, Joseph Lash, ganhou o Prmio Pulitzer e o National Book Award pela obra. Sua
sequncia, Eleanor: the years alone , foi tambm um best-seller. Dcadas depois, os dois
volumes ainda so impressos.
Por que os editores da primeira editora no perceberam essa soluo to bvia? Afinal,
eles leram o mesmo manuscrito e estavam lidando com um autor de quem gostavam e que
respeitavam. Contudo, eles viram como inconciliveis suas prprias necessidades de um
livro menor e a recusa do autor em relao aos cortes. A segunda editora teve a criatividade
de reconhecer que, em vez de ser um problema, a extenso do rascunho era uma
oportunidade. Uma simples ideia criativa pode fazer a diferena entre um negcio e um no
negcio, como foi o caso de Lash e as duas editoras. possvel tambm transformar um bom
negcio em um timo. A criatividade importante em todos os campos de conhecimento,
claro, dos negcios e da diplomacia at os esportes e as artes.
Ser inventivo em uma negociao, no entanto, especialmente difcil. de se admirar
como um escultor solitrio pode olhar para um bloco rude de mrmore e conseguir
vislumbrar a figura final escondida l dentro. Mas seria ainda mais assustador se houvesse
dois escultores estranhos cada um com um martelo e um cinzel, tentando talhar alguma
19

20

coisa valiosa daquele material bruto diante deles. Ambos poderiam ser mestres de sua arte,
mas cada um teria sua prpria viso de como deveria ser a aparncia da pea final. Cada um
teria tambm um modo favorvel de trabalhar e gostaria de ter crdito por seu resultado.
Esse o desafio em uma negociao.
Nos anos 1990, a Stevens Aviation, uma empresa de vendas e manuteno, comeou a usar
o slogan plane smart em seus anncios. Uns dois anos depois, a Southwest Airlines
lanou sua campanha just plane smart, o que levou a Stevens a reclamar por infrao de
marca registrada. As empresas poderiam ter gastado centenas de milhares de dlares em
custos de litgio, mas o presidente da Stevens, Kurt Herwald, props uma ideia diferente:
uma disputa de queda de brao entre ele e o CEO da Southwest, Herb Kelleher. O vencedor
ficaria com os direitos, e o perdedor teria de fazer uma doao para uma instituio de
caridade da escolha do outro. Kelleher perdeu a disputa de melhor de trs e enviou um
cheque de 10 mil dlares para a Muscular Dystrophy Association. Herwald, por sua vez,
generosamente permitiu que a Southwest continuasse usando o slogan. As duas empresas
obtiveram uma tima publicidade com o ocorrido. Herwald disse depois que aquele foi um
importante fator para o subsequente crescimento triplo dos negcios de sua empresa.

DO LIMO PARA A LIMONADA


Pessoas como Kelleher e Herwald tm uma habilidade de encontrar meios criativos de
alcanar um acordo. Pode parecer mgica quando eles tiram coelhos de suas cartolas, mas
pesquisas em psicologia mostram que a atitude tem muito a ver com isso. Estudos recentes
de Evan Polman e Kyle Emich, da Cornell University e da New York University,
respectivamente, descobriram que as pessoas so mais criativas para resolver problemas
para os outros do que quando so solicitadas a resolver problemas para si mesmas. No filme
O assalto, o habilidoso criminoso (interpretado por Gene Hackman) nega sua prpria
inteligncia: eu tento imaginar um cara mais inteligente do que eu. Ento, tento pensar, o
que ele faria?. A distncia psicolgica amplia a imaginao. Em vez de ficarmos presos
ao que pode bloquear nossas metas, nos afastar permite ver uma maneira de contornar
os obstculos.

Desafio nmero 1
O mercado imobilirio flexvel. Voc pode ter uma placa de vende-se na frente de uma
casa por trs meses sem ter um sinal de interesse. Por fim, surge um comprador em potencial,
Jones, que est querendo pagar um valor prximo do anunciado. Mas tem um detalhe: Jones
quer fazer o negcio casado com a venda de seu prprio imvel.
Voc recusa, compreensivelmente. Voc no quer tirar sua casa do mercado e depender da
sorte de Jones boa ou m para se desfazer do outro imvel. Jones, por sua vez, no quer
correr o risco de ficar com duas casas. Mexer no preo de uma forma ou de outra no vai

resolver o problema subjacente. Nem vai pagar o vendedor. O que voc deveria fazer?
Qualquer bom livro de negociao explica como o valor gerado por negociar nas
diferenas. Se a proprietria de um quadro gosta do que ela tem, mas outra pessoa realmente
ama a pintura, eles devem fazer um negcio. Os negociadores acabam entendendo isso, ao
menos intuitivamente. De fato, todas as negociaes bem-sucedidas criam valor. Vamos
supor que eu estou prestes a vender meu carro por 8 mil dlares, enquanto, do outro lado da
cidade, voc est disposto a pagar 10 mil pelo mesmo modelo, em idnticas condies. Se
nos encontrarmos nos classificados e fizermos uma transao particular, ns dois nos
daremos melhor. Basicamente, criado um valor de 2 mil dlares. A nica questo o
quanto disso ser lucro para mim e o que ser economia para voc.
Se nos limitarmos ao preo, nossa negociao dentro dessa variao chamada de
distributiva ou soma zero. Ou seja, qualquer dlar recebido que vai dentro do bolso de
uma parte sai do bolso de outra. Um preo de 8.100 dlares seria melhor para voc,
enquanto 9.900 dlares funcionam bem mais para mim. Como resultado, ns temos de
negociar. Mas um fato que qualquer um desses nmeros e todos no intervalo deixaria
cada um de ns melhor do que sem o negcio.
Quando os negociadores falam de criao de valor, contudo, eles normalmente esto se
referindo a encontrar sadas que melhorem o bem-estar mtuo, de modo que os ganhos de
uma pessoa no sejam s custas do gasto da outra. Benefcios em comum surgem de negociar
diferentes prioridades, expectativas e horizontes de tempo, ou atitudes rumo ao risco. Assim
como diferenas de opinio fazem corridas de cavalo, elas tambm so as fontes de valor
numa negociao. Aqui esto alguns exemplos rpidos.
Diferenas de valorizao.
Num jantar, duas pessoas podem gostar de torta com sorvete, por exemplo, mas se um
louco por sorvete e o outro adora torta, cada um pode comer o que mais gosta e ento trocar
os pratos.
Economias de escala.
Da mesma forma, aumentar ou diminuir o esforo em um negcio pode criar valor.
Entregar um pedido maior pode no custar ao fornecedor muito mais do que lidar com um
menor. Assim, um comprador pode conseguir um melhor preo unitrio (e o vendedor, um
lucro maior) ao dobrar o pedido.
Horizonte de tempo.
Ajustar o elemento tempo outra fonte de valor. No mundo dos esportes, um contrato de
longo prazo pode oferecer segurana ao jogador, enquanto deixa o time preso ao salrio dele
nas taxas atuais.
Diferentes expectativas.
O valor tambm criado a qualquer momento que um pessimista faa uma venda a um
otimista. Se eu acho que expandi o meu negcio at seu limite, mas voc v um futuro
brilhante nele, ento voc deve compr-lo.

Tolerncia de risco.
Mesmo se as pessoas tiverem expectativas idnticas, o valor tambm pode ser criado por
distribuir o risco com sabedoria. Um explorador de petrleo pode concordar que as chances
de encontrar um poo de petrleo produtivo sejam boas, mas ele talvez se preocupe com a
ideia de ser aniquilado se houver uma exploso. Uma empresa grande, com um portflio de
investimentos, est mais bem posicionada para lidar com aquele risco.
Dois negociadores iro ponderar os fatores de forma diferente. E isso uma boa notcia,
uma vez que as diferenas podem criar valor. Com transaes sbias, ambas as partes podem
preencher lacunas e acabar com impasses. Mesmo quando h espao para acordo somente de
preo, a criatividade pode aumentar o valor para cada um.
Uma coisa apreciar essa ideia de forma abstrata; outra aplic-la na prtica. Apenas
pense novamente no Desafio nmero 1, no qual seu comprador quer fazer uma compra
casada com a venda de seu prprio imvel. um problema comum. Talvez voc tenha
encontrado uma soluo, talvez no. Aqui est uma possibilidade: voc pode resolver o
impasse mexendo na estrutura do contrato.
Especificamente, voc pode aceitar a oferta casada com a venda de Jones, desde que
acrescente uma clusula que permita que voc mantenha sua casa no mercado a despeito do
acordo provisrio. Se outro comprador lhe fizer uma oferta antes de Jones vender sua casa,
esse comprador ter de aguardar 48 horas para poder combinar o preo e fechar o negcio.
Depois, o novo comprador pode ter sua casa.
Essa disposio no perfeita, mas melhor para as duas partes do que no fazer um
acordo. Ela permite que voc tenha dois caminhos: voc mantm viva a chance de vender
para Jones, mas sem perder a oportunidade de negociar com outra pessoa. (Outros
compradores em prospeco no devem ser desencorajados a fazer uma oferta, uma vez que
em um prazo de 48 horas eles rapidamente sero informados se a casa est disponvel.)
Jones tambm sai na frente. Com um pouco mais de tempo, ele pode vender sua prpria casa
e ento comprar a sua, sem nada preso. claro que se voc encontrar um comprador antes
dele, Jones dever fazer sua escolha. Se ele ento desistir, no estar pior do que est hoje.

SUPERE BARREIRAS
Roger Fisher, coautor do clssico Como chegar ao sim, gostava de dizer: solues no
so a resposta. O processo, ele regularmente nos lembrava, mais importante que tudo.

Desafio nmero 2
Voc foi muito bem-sucedido na criao de uma pequena corretora de imveis e gostaria
de fazer a empresa crescer. Voc adoraria recrutar uma vendedora superstar com

visibilidade e contatos para trazer muitos novos negcios. Ter uma pessoa dessas na equipe
tambm o ajudaria a contratar outros excelentes profissionais. Mas como voc convence um
jogador da srie A a dar um passo para trs e jogar na srie B?
Para cada exemplo de um modo inteligente de salvar um negcio ou resolver um conflito,
h impasses desnecessrios que poderiam ter sido evitados se somente uma pessoa tivesse
olhado para o problema de outro ngulo. O comportamento estratgico muitas vezes bloqueia
essa viso. Os negociadores frequentemente blefam, usufruindo de altas exigncias, baixas
ofertas, ultimatos e prazos artificiais. Essas artimanhas funcionam s vezes, particularmente
se a outra parte for ingnua ou estiver desesperada, mas tticas agressivas sufocam a
criatividade. As pessoas recusam-se a dar informaes, temerosas de ficarem expostas. Isso
deixa todo mundo no escuro. Se ningum compreender os interesses das partes, as chances
deles de tropear em uma soluo brilhante so pequenas. Mesmo os negociadores que veem
potencial de expandir a torta podem competir com quem pegar uma fatia. Invocar mantras
sobre negociar com interesses, no posies uma boa, mas pessoas imparciais vo
querer, apesar disso, fazer progredir suas prprias metas.
As barreiras criatividade podem ser maiores quando os negociadores esto agindo em
nome de organizaes ou clientes. Contratos padronizados e polticas empresariais
restringem a habilidade dos vendedores para ajustar os contratos s necessidades de
consumidores especficos. Um administrador de contratos pode fazer horas extras para
resolver um acordo com um importante fornecedor e acabar sendo criticado por um gestor
snior que no estava mesa, mas, de alguma forma, acha que o comprador deveria ter
conseguido um preo melhor. A inabilidade de chegar a um consenso interno sobre
prioridades tambm dificulta a negociao criativa com as partes que esto de fora.
As transaes empresa-empresa podem, da mesma forma, gerar uma mentalidade ns
contra eles que exacerba a tendncia natural das pessoas de serem hipcritas em relao ao
que pensam que merecem. Ver um problema a partir do ponto de vista de outra pessoa j
difcil. Na definio em grupo, expressar a apreciao pelos interesses de um terceiro pode
parecer completamente desleal para seus colegas.
O Desafio nmero 2, sobre uma firma inexperiente tentando recrutar uma superstar, foi
descrito pelo jornalista Rob Walker na revista Inc. Para resolver aquele problema, a
corretora imobiliria de Nova York, Barbara Corcoran, focou no processo da negociao,
em vez de focar nos termos essenciais do negcio. Um dia antes da vinda da candidata, ela
pediu que seus melhores e mais leais vendedores se vestissem de maneira elegante para a
visita.
Quando a diva das vendas chegou na tarde seguinte, agindo justificadamente cheia de si,
Corcoran a bajulou e guiou sua convidada at a sala de conferncia, onde sua equipe estava
reunida. Aqui esto algumas das pessoas que trabalham aqui, disse ela. Eles vo te contar
o que bom sobre a empresa. E ento Corcoran saiu. A superstar reuniu-se com o grupo
por quase duas horas. Naquela noite, ela chamou Corcoran e aceitou o emprego, declarando
que a equipe a havia convencido de que ela no poderia trabalhar em nenhum outro lugar.
Depois disso, Corcoran tambm fisgou outras pessoas talentosas. Sua empresa cresceu
rapidamente. Isso no teria acontecido, disse ela, se eu no tivesse fechado o negcio

com minha primeira vendedora top de linha. Corcoran foi bem-sucedida no pelo que
negociou, mas como negociou. Em vez de negociar valores de compensao, ela fez dos
relacionamentos a coisa mais importante. Sua abordagem inovadora transformou o que
poderia ter parecido uma fraqueza ter uma equipe pequena de pessoas mais jovens em
uma habilidade.
Recrutar seus empregados como aliados foi tambm perspicaz. Em vez de se sentirem
ofuscados pela chegada de uma vendedora de renome, eles entenderam a importncia de seu
apoio para contrat-la. O processo de negociao em si demonstrou que todos estavam
juntos naquela empreitada, o que construiu uma base para futura colaborao e
aconselhamento.

DESTRUA OS IMPASSES
Ser criativo na negociao depende da atitude que voc adota para a tarefa. Focar seja l
no que no estiver funcionando pode ceg-lo para solues que voc deseja.

Desafio nmero 3
Em 1995, a Dayton Accords reprimiu o conflito sangrento na antiga Iugoslvia. Mesmo
depois que o acordo foi assinado, entretanto, a violncia continuou nas regies de oposio.
Os guerrilheiros srvios estavam atirando em carros com placas licenciadas expedidas pelos
bsnios que no usavam o alfabeto cirlico. Com relaes ainda amargas, era certo que os
oficiais bsnios no adotariam o sistema srvio, nem os srvios aceitariam o alfabeto latino
moderno dos bsnios. A tipografia cirlica difere da tipografia latina usada neste livro que
voc est segurando agora. Alguma sugesto?

O comportamento estratgico um obstculo impressionante criatividade. Restries


organizacionais so outros. Uma mentalidade fechada a maior delas. E ela uma coisa
sobre a qual temos verdadeiro controle. A frase pensar fora da caixa se tornou um clich,
mas testar limites e virar os problemas de cabea para baixo so imperativos em uma
negociao. A primeira editora de Joseph Lash perdeu uma oportunidade porque estava
presa dentro da caixa ao pensar em termos de um nico volume. Era isso o que o contrato
original especificava, ento parecia que as nicas opes eram o autor cortar radicalmente
seu rascunho ou jogar o projeto no lixo. A segunda editora no foi incumbida dessa

suposio; portanto, pde reconhecer a alternativa bem melhor de transformar um livro em


dois.
fcil zombar da falta de imaginao de outra pessoa, mas, por definio, impossvel
perceber nossos prprios pontos-cegos. Os psiclogos dizem que fcil ser vtima do
realismo ingnuo, a habilidade de ver lacunas no pensamento de outras pessoas enquanto
somos alegremente ignorantes de nossos prprios lapsos. Todos somos vulnerveis s
poderosas foras cognitivas e sociais que restringem a criatividade.
O pessimismo autorrealizvel. As pessoas que acreditam na mtica torta fixa como o
professor da Harvard Business School Max Bazerman chama isso veem a negociao
estritamente em termos ganha-perde. Para eles, as diferenas de valor, expectativas e outras
questes so evidncias de conflito, no materiais para transaes construtivas, ento eles
no se dispem a procurar por ganhos conjuntos.
No outro extremo esto os otimistas sonhadores, que acreditam que a sorte est, de alguma
forma, sempre do lado deles. No importa quo diversas sejam as probabilidades, eles esto
convencidos de que um timo negcio est logo ali ao lado. Tambm h perigo nesse tipo de
otimismo. Dobrar a aposta depois de perder cinco vezes em um nmero na roleta porque a
regra das mdias indica que voc est limitado a ganhar na prxima vez um ingresso para
a runa financeira.
Stephen Nachmanovitch, especialista em improviso e autor de Ser criativo: o poder da
improvisao na vida e na arte, diz que, para sermos criativos(as), nossas mentes devem
incorporar dois personagens: uma musa que prope e um editor que dispe. O editor
critica, molda e organiza o material cru que o jogo livre da musa gerou. Ele adverte,
entretanto, que, se a parte crtica de nossos crebros entra em ao muito cedo, nossa musa
editada assim que vem existncia.
Isso ajuda a ser otimista enquanto se negocia. Significa acreditar que, com um pouco mais
de esforo e imaginao, podemos resolver um problema que, a princpio, parece intratvel.
A falecida atriz Ruth Gordon (estrela da clssica comdia Harold and Maude ) tinha o mote
nunca encare os fatos. Ela dizia que outras pessoas esto sempre dizendo para voc o que
no possvel. O conselho dela era esquecer-se deles e fazer as coisas acontecerem.
As pessoas que so admiravelmente no razoveis como Ruth Gordon apreciam o desafio
de resolver um problema que poderia ser difcil para outras. semelhante ao que o
especialista em comportamento organizacional Frank Barrett descreve como ter uma
mentalidade apreciativa, ou como o j habitual dizer sim desordem. Isso significa ter uma
viso clara do que quer que confrontemos, enquanto ainda acreditamos que existe algo que
possamos fazer com isso. O antroplogo francs Claude Lvi-Strauss chamava isso de
bricolagem. Nos Estados Unidos, chamado de agir como o MacGyver (uma referncia
srie televisiva de ao e aventura dos anos de 1980, MacGyver): improvisar uma soluo
com poucas peas de coisas triviais, como um pedao de fita adesiva e um canivete suo.
Um desafio saudvel da realidade contagioso. Isso pode encorajar outras partes a
arregaar as mangas e ajudar na busca de um acordo. Mas isso deve ser dosado, claro,
pelo reconhecimento de que no tudo que negocivel.
A diviso entre bsnios e srvios vem de sculos. Era impensvel que cada lado se
21

curvaria e aceitaria o alfabeto do outro para suas placas licenciadas, embora o ento
diplomata Richard Holbrooke mediasse uma trgua. Evitando o fardo da histria sangrenta
deles, ele viu uma soluo simples: usar apenas as dez letras que as duas lnguas tm em
comum.

Uma mistura de otimismo e ceticismo pode ser potencializada com uma atitude divertida.
Relembre o comportamento do embaixador Holbrooke tagarelando, falando e tapeando
durante o meio da conversa de paz nos Blcs. De acordo com Nachmanovitch, brincar o
esprito da explorao. Seu humor, ele acrescenta, pode ser inquieto ou extremamente
solene. A lio para os negociadores que a criatividade exige uma sacudida e a
reordenao do que sabemos.
Nossas melhores ideias muitas vezes no vm de uma anlise sincrnica. Em vez disso,
elas vm de um processo de equilibrar diferentes possibilidades, tomando elementos de cada
uma delas e moldando-os em uma soluo original. Jogadores de Scrabble naturalmente
embaralham letras em sua prateleira. No nervosismo. Eles esto procurando por uma
sequncia que ilumine uma nova ideia. E iluminar a palavra certa: estudos recentes usando
os escaneamentos de imagem por ressonncia magntica funcional (RMf) mostram como os
crebros dos jogadores de Tetris iluminam-se quando eles ativamente giram as peas na
tela.
Grandes cientistas se envolvem no pensamento divertido tambm. Albert Einstein disse
que muitos de seus deslumbrantes insights vieram do que ele chamou de jogo
combinatrio. Ele era um pensador visual que brincava com as imagens em sua cabea. Ao
contemplar a relatividade, por exemplo, ele engendrou uma imagem dele mesmo cavalgando
um feixe de luz e carregando um relgio. s vezes, grandes ideias podem parecer vindas
num flash. O cientista alemo do sculo XIX Friedrich Kekul alegou que a estrutura
qumica hexagonal do anel de benzeno veio em sua mente em um devaneio de seis cobras
interligadas. claro que, antes de ter essa viso, ele havia estudado as ligaes de carbono
por anos. Ele apenas tinha de fazer as conexes corretas.
Ns no podemos simplesmente esperar pela inspirao para agir. Temos que
continuamente trabalhar nossas ideias. Os negociadores criativos trabalham tanto de cima
para baixo quanto de baixo para cima, indutiva e dedutivamente. Eles brincam ao redor dos
conceitos e das regras de ouro, perguntando-se em voz alta como acrescentar mais questes
mistura pode gerar mais valor. Se uma soluo compreensiva no se materializa, eles
desmembram o problema em partes menores. Quando questionado sobre como ele pensava
sobre os desafios diplomticos complexos, o presidente Bill Clinton os comparou a

palavras-cruzadas: voc comea com o que voc sabe responder e trabalha a partir da.
Muitos problemas so assim. Voc precisa encontrar um aspecto do problema que voc
entende e desenvolver at que consiga revelar o mistrio que est tentando resolver.
Pequenas vitrias nos movem adiante, reforam nossa confiana e aumentam nossa
influncia.

O PODER DAS ANALOGIAS


Estudos realizados por Leigh Thompson e Dedre Gentner, da Northwestern University, ao
lado de Jeffrey Loewenstein, agora na University of Illinois, mostram que a familiaridade
com o conceito de negociao no garante que as pessoas iro coloc-lo em prtica. A
equipe de pesquisa olhou especificamente para as clusulas de contingncia: os termos do
contrato que podem transformar diferenas de expectativas em oportunidades para ganho
mtuo. Por exemplo, um jogador de beisebol lesionado pode acreditar que est
completamente curado e ter uma grande temporada, enquanto sua equipe mais pessimista.
Em vez de discutir sobre quem est certo, eles poderiam ser sbios e conseguir um acordo
com uma base de salrio baixa, mas com bnus de alto desempenho. Essa clusula de
contingncia recompensar o jogador apropriadamente se ele estiver to saudvel quanto
pensa, mas proteger a equipe se ele no estiver.
Os pesquisadores apresentaram esse conceito para alguns sujeitos usando dois mtodos
pedaggicos familiares. Um grupo leu sobre negociar a partir de diferentes expectativas e
ento fez um exerccio de negociao no qual havia uma possvel soluo. Quase todos os
integrantes do grupo perderam a oportunidade latente. Ler sobre os princpios foi
insuficiente.
Um segundo grupo foi introduzido s clusulas contingentes fazendo realmente uma
simulao que tambm tinha esse potencial e ento questionaram essa experincia.
Infelizmente, quando esses sujeitos passaram por uma segunda simulao, estruturada em um
diferente contexto, mas com a mesma oportunidade de criao de valor, eles tambm a
perderam. Isso como se, depois de ter tido uma aula de como preparar um pudim de
chocolate, eles no tivessem se sado melhor do que os novatos que vieram fazer o de
baunilha.
Mas os pesquisadores no tinham terminado. Eles testaram duas outras formas de
introduzir as pessoas a como as clusulas de contingncia podem ser usadas para gerar
valor. Um terceiro grupo de sujeitos assistiu a um vdeo de pessoas usando essa abordagem.
(Ns voltaremos a eles daqui a pouco.) Um quarto grupo fez uma anlise de aquecimento
na qual as pessoas que foram separadas em duplas para negociar primeiro leram dois casos
diferentes em que as clusulas de contingncia haviam sido usadas e, ento, as compararam.
Os pesquisadores disseram a eles para procurar paralelos e compartilhar suas impresses
um com o outro.
Esse mtodo alcanou o resultado esperado. O quarto grupo foi duas vezes mais propenso
a ser criativo do que os dois primeiros. Esses sujeitos aplicaram o que haviam lido e

conversaram sobre isso em suas prprias negociaes. As instrues especficas sobre como
conversar foram, no entanto, crticas. Ainda outros sujeitos receberam os mesmos minicasos
e foram meramente solicitados a discutir se aquelas foram negociaes bem-sucedidas. Esse
grupo-controle tambm no aprendeu a ser criativo. Seu desempenho no foi melhor do que o
das pessoas que fizeram a simulao sem nenhum tipo de treinamento introdutrio para fazer
comparaes.
E quanto ao grupo trs, dos sujeitos que assistiram a um vdeo de negociadores fazendo
bom uso de uma clusula contingente? Boas notcias. Depois, eles lidaram com a simulao
de forma criativa tambm. Mas aqui houve uma peculiaridade: quando eles estavam
discutindo no final, eles no tinham palavras para descrever o que fizeram ou uma
explicao de por que fizeram assim. O aprendizado deles foi implcito. Eles se tornaram
melhores negociadores sem mesmo saber disso.
Ns podemos ler a mensagem dos estudos como metade cheia ou metade vazia. O ponto
negativo que os conceitos de aprendizagem e a experincia de anlise so necessrios, mas
insuficientes no que diz respeito a se tornarem negociadores mais criativos. O ponto positivo
que ns podemos melhorar, uma vez que demos o passo adicional de refletir sobre as
comparaes entre o que estamos fazendo agora e o que vimos antes. Esse pensamento
anlogo est relacionado ao modelo do ciclo OODA, do Coronel John Boyd, o processo
contnuo de nos orientarmos comparando o que se desdobrou antes com o que esperamos
inicialmente.
O fato de que no muitas pessoas pensam dessa forma , na verdade, encorajador. algo
que podemos fazer melhor se levarmos a srio. Enquanto estamos negociando, nossas mentes
devem transmitir solues inteligentes que tenhamos visto em algum lugar, no importa quo
distantes elas paream estar. Assim, conseguimos encontrar conexes com lies ou
combinaes que podem ser teis hoje. Conforme voc l sobre os exemplos neste livro e
em outros lugares , pare e se pergunte: onde eu vi isso antes?, como eu poderia ter usado
essa abordagem em negcios que escorregaram entre meus dedos?,como posso expandir
meu know-how seguindo em frente?.

COLABORAO
Ns j notamos que a criatividade um desafio na negociao porque envolve mltiplas
partes, cada um com sua prpria pauta e estilo. Duas cabeas podem ser melhores do que
uma em outras configuraes. Por exemplo, um casal pode sempre terminar palavrascruzadas mais rpido do que cada um poderia fazer sozinho. Um pode conhecer cincia,
enquanto o outro conhece literatura. Mas a vantagem real vem da contribuio recproca: o
modo como as respostas de uma pessoa ajudam a preencher as lacunas para a outra. Voc
deve se esforar pelo mesmo tipo de colaborao na negociao.
Isso verdade mesmo se voc for a pessoa mais inteligente na sala e puder ver a soluo
mxima bem antes do que aparenta para os outros. Apressar as coisas muitas vezes
insensato. Muitos anos atrs, o principal negociador trabalhista da General Electric, Lemuel

Boulware, colocou-se em um problema legal tentando escapar do tradicional processo de


negociao com o sindicato simplesmente colocando sua melhor e final oferta sobre a
mesa logo no comeo da conversa.
Ele havia estudado todos os nmeros, analisado os salrios em empresas comparveis e
colocado junto o que ele pensou que seria um pacote de compensao justo e razovel.
Talvez fosse. Quem sabe? Mas, sem surpresa, os dirigentes sindicais recusaram. Eles
insistiram que elaborar um acordo de negociao coletiva deveria ser mtuo, e os tribunais
concordaram. A abordagem de Boulware, mesmo sincera, impediu que a unio fosse adiante
com qualquer uma de suas ideias talvez em detrimento de ambos os lados.
As chances de uma ideia ser aceita melhoram quando as duas partes participam do
desenvolvimento do negcio, especialmente se os outros acionistas precisam endossar esse
negcio. O produtor e roteirista Robert Kosberg chamado em Hollywood de rei do
lance. Para vender uma ideia para um estdio, ele diz: voc quer que o ouvinte se torne
seu colaborador, ento com o tempo ele lana sua ideia para o chefe dele, a histria dele, e
ele tem um interesse prprio. Ele no est mais lanando o projeto de Bob Kosberg. Ele est
lanando seu projeto, e eu tenho sorte se meu nome for mencionado.
No melhor dos mundos, sua boa vontade para brincar com os problemas pode inspirar sua
contraparte para dar um novo olhar s possibilidades. O clssico livro Como chegar ao sim
ensina a inventar antes de julgar. A crtica prematura sufoca o brainstorming, adverte o
autor. Quando as pessoas tm inteno de atiar os propsitos de outra pessoa, elas perdem
as sementes de outras ideias mais promissoras.
Um dilogo em que ambas as partes esto construindo solues, no as destruindo, ser
salpicado de comentrios como apenas pense em voz alta, como podemos ir para a
escola que os outros terminaram? e no seria timo se ns pudssemos...?. Em uma
negociao, esse tipo de intercmbio exige um alto nvel de conforto, abertura e confiana.
As partes precisam se sentir livres para brincar com as opes que testam os limites da
praticidade; de outro modo, elas limitam suas opes. Entretanto, o brainstorming s pode
acontecer se existe um entendimento mtuo de que lanar ideias no o mesmo que fazer
uma oferta. Mesmo com boas intenes, difcil separar o inventar do julgar. Seja l quais
forem as ideias que voc verbaliza, elas podem colorir as percepes e ancorar
expectativas. Temporariamente suspender julgamentos til, mas nem sempre possvel.
A professora do Babson College Lakshmi Balachandra estudou as possveis reaes de
investidores para quase duzentos lances de empreendedores. O mrito essencial dos planos
de negcio deles importa, claro, mas as dinmicas interpessoais muitas vezes selam os
acordos. A atitude de um apresentador, sua paixo e o contato visual so, em si, fortes
preditores de sucesso. Da mesma forma na negociao, ideias criativas no se vendem
sozinhas.
O timing tambm importante. Temos de resistir ao impulso de anunciar nossa brilhante
soluo at que os outros entendam o problema embutido nela. Alm do mais, as propostas
so sempre relativas na negociao. Ou seja, elas so pesadas contra o que nossas
contrapartes podem conseguir em algum lugar e, tambm, o que elas pensam que podem
conseguir nos pressionando mais. No existe frmula mgica para calcular o momento

perfeito para introduzir uma nova ideia que ir trazer uma negociao a um fim frutfero.
Trata-se de um julgamento intuitivo e inevitvel, que exige experincia e inteligncia
emocional. Quando estamos avaliando se o timing est correto, devemos considerar o
seguinte:
Ns merecemos a confiana de nossa contraparte?
Ao ouvir as propostas dela, ns esboamos o respeito que queremos que deem para
nossas ideias?
O outro lado tem expectativas realistas?
Ns administramos outros possveis obstculos para o acordo, como o comportamento
estratgico e as restries organizacionais?
Existem outras coisas que ns ainda poderamos fazer para aumentar as chances de
aceitao?
Psicoterapeutas habilidosos tm um senso aguado de timing. Judith Coche tem uma
clnica na Filadlfia. Um pequeno artigo no New York Times destacou sua habilidade de
interceder entre cnjuges em conflito arrancando detalhes comuns e inesperados das
histrias que os casais contam, oferecendo a eles um sopro de novas perspectivas. s
vezes, isso significa impulsionar uma noo provocativa. Provocar a quantidade certa de
problema uma forma de arte, diz Coche. Ela tambm faz o que chama de semear,
impulsionar uma sugesto, mas deix-la germinar caso as pessoas ainda no estejam prontas
para aceit-la.
A negociao tambm tem fluxos e refluxos similares. As propostas inicialmente ignoradas
ou rejeitadas podem ser revisitadas, revistas e posteriormente integradas, quando as partes
percebem que esto estagnadas. Nachmanovitch diz que as pessoas muitas vezes tm de
passar por uma fase assim para serem realmente criativas. Para os negociadores, confrontar
um impasse pode ser o equivalente a atingir o fundo do poo. No se trata de um prospecto
agradvel, mas isso pode dar uma sacudida na pessoa para que passe a pensar de forma
criativa.

ALINHE OS INCENTIVOS
Ns vimos trs desafios ao longo deste captulo. O primeiro descreve uma soluo
criativa para o problema de vender uma casa em um mercado fraco. O segundo descreve um
processo inteligente para recrutar um grande talento para uma firma iniciante. O terceiro,
envolvendo placas de licenciamento nos Blcs, enfatizou a importncia de ter uma
mentalidade divertida e otimista. Aqui vai um enigma final, que ilustra outro importante
aspecto da criatividade.

Desafio nmero 4

Moradores de um bairro ficaram alarmados por causa da ao de uma operadora de aterro


sanitrio para aumentar o tamanho do despejo da cidade. Por muito tempo, os moradores
ficaram bravos por causa do lixo trazido pelo vento, que vinha do aterro para seus gramados.
Eles reclamaram que expandir a instalao s pioraria as coisas. E juraram continuar com
sua oposio, a menos que a operadora garantisse o pagamento de um contratado
independente que limpasse os futuros detritos, para sua plena satisfao. A operadora
recusou-se, convencida de que os moradores fariam um acordo agradvel com o cunhado de
algum para resolver os problemas que o aterro ainda nem tinha causado. Seu negcio
poderia terminar custando muito, de uma forma substancial.
As partes estavam em um impasse: a operadora no poderia ter sua licena revista, e os
moradores ainda tinham lixo boiando em seus quintais. Como os dois lados poderiam agir
melhor?
As partes aqui tinham um histrico longo e antagnico, com cada lado atribuindo maus
motivos um ao outro. A falta de confiana frustrou uma soluo criativa para o problema. Os
funcionrios da cidade foram pegos no meio do processo. Eles compreendiam a posio dos
proprietrios, mas tambm valorizavam o negcio do aterro, uma vez que promoveria
receitas fiscais e um importante servio aos outros cidados.
Quando outros esforos para apaziguar falharam, eles contrataram um mediador externo,
um advogado ambiental que no tinha vnculos anteriores com a comunidade. Ele comandou
uma sesso pblica onde acusaes foram atiradas de todos os lados, e ento se reuniu com
os indivduos em particular. A meta dele era encontrar uma soluo que correspondesse s
preocupaes centrais de todos eles. O aterro queria continuar, isso era bvio. E os
moradores queriam que suas propriedades fossem limpas, bem limpas. O mediador ento
convocou, juntos, os representantes. Ele os informou que havia chegado a uma soluo
possvel, mas queria que cada um dos lados ouvisse todos os pontos antes de expressar
oposio ou apoio.
Ponto nmero um, disse o mediador. No comeo de cada ano fiscal, o aterro vai pagar
adiantado 100 mil dlares para a cidade, destinados aos custos de limpeza. O proprietrio
do aterro comeou a falar: aquilo era mais do que ele estava preparado para pagar.
Mas o mediador gesticulou com a mo aberta. Espere, disse ele. Ponto nmero dois: os
funcionrios da cidade iro controlar esse fundo e abrir o trabalho de limpeza para
licitao. Os moradores entreolharam-se. Aquele cenrio no era bem o que eles tinham em
mente.
Ponto nmero trs, continuou o mediador. No final do ano, o que quer que tenha
sobrado no fundo ser dividido de duas formas: metade volta para a operadora do aterro e a
cidade pode gastar a outra metade do jeito que quiser.
Algumas pessoas sorriram. Outras pareciam confusas. Repasse esse ltimo ponto para
ns de novo, algum disse. O mediador explicou que qualquer valor que sobrasse dos 100
mil dlares seria dividido, e o aterro teria uma espcie de restituio. A cidade poderia
gastar a outra metade na biblioteca, em um novo campo para a liga de esportes ou qualquer
coisa que fosse necessria. Algumas pessoas olharam cticas, medida que foram se

acostumando com a ideia de que o problema que os perturbou por tanto tempo tinha uma
soluo prtica. Era como se elas estivessem procurando por lacunas naquele plano e
estivessem perplexas por no encontrar nenhuma.
A garantia adiantada de 100 mil dlares visava preocupao at dos oponentes mais
pessimistas. Por sua vez, a operadora do aterro estava aliviada por ver que sua exposio
seria superada no pior cenrio e provavelmente seria bem menor no melhor. Afinal, a cidade
agora teria um incentivo para controlar os custos de limpeza para aproveitar o bnus de fim
de ano. Assim como os vizinhos, que, aps pensar muito nisso, acabaram gostando da ideia
de o aterro ter de volta um pouco de seu dinheiro. Aquela recompensa pendente poderia
fazer com que fossem mais cuidadosos, a comear evitando que o lixo fosse carregado pelo
vento.
Foi uma soluo simples e elegante, que resolveu problemas passados e criou incentivos
para agregar valor no futuro. O nico pesar era ningum ter pensado nisso antes. Talvez as
coisas tivessem de piorar antes para que melhorassem depois. Talvez as pessoas s fossem
ouvir um estranho sem nenhuma bagagem poltica local. Mas muitas vezes no podemos
contar com um mediador no comando para resolver nossos problemas em uma negociao.
Em vez disso, temos de confiar em nossa prpria viso criativa e na nossa capacidade de
explic-la de modo que seja aceito.

PONTOS-CHAVE

Negocie as diferenas para gerar valor.


Seja criativo em relao ao processo assim como essncia.
Para ampliar sua imaginao, recue e veja o que voc sugeriria para outra pessoa em sua situao.
Pense analogamente. Como o problema em questo pode ser comparado e contrastado com outras situaes que voc
j resolveu?
Expanda sua biblioteca mental de solues criativas.
19. N.T.: Em traduo literal, Eleanor e Franklin.
20. N.T.: Em traduo literal, Eleanor: os anos sozinha.
21. N.T.: Em traduo literal, Harold e Maude.

[12] Aprendizado cruel


Margaret apertou o boto desce pela terceira vez.
Por favor, disse Richard com um gesto, voc primeiro. Margaret olhou para cima,
meio surpresa por ver que o elevador ainda estava l. Ela estava imersa demais em seus
prprios pensamentos para ficar sem graa. Sim, disse ela distraidamente.
Aquela era a primeira vez que Margaret e Richard se encontravam, e aquelas foram as
nicas palavras que eles proferiram. Aquela seria, ainda, a ltima vez que seus caminhos se
cruzariam. Mesmo assim, naquele momento particular, os destinos deles estavam
interligados.
Sem que soubessem, Richard e Margaret estavam competindo um contra o outro por um
lucrativo contrato com a ComTX, uma respeitada empresa de telecomunicaes. Cada um
deles tinha sobrevivido a um processo de reviso no qual dezenas de proponentes haviam
sido peneirados at chegar seleo de dois finalistas. Cada um deles havia trabalhado sem
parar na semana anterior, tentando negociar um acordo vitorioso.
E aqui estavam eles, estranhos esbarrando-se no fim da tarde de uma sexta-feira, tendo
acabado de deixar diferentes salas no quadragsimo quarto andar da impressionante torre
Midtown da ComTX. Um deles tinha acabado de assinar um contrato com a gigante da
comunicao. O outro tinha sido educadamente agradecido por um funcionrio da empresa,
mas informado de que outro licitante havia sido selecionado para o projeto.
Richard balanava-se para frente e para trs, apoiado em seus tornozelos, com um sorriso
largo no rosto, enquanto o elevador comeava a descer. Ele podia sentir sua tenso se
dissipando. Era tudo o que ele poderia fazer para no assoviar. Olhando de relance para
Margaret, ele estava inclinado a perguntar: est tudo bem?.
As sobrancelhas dela estavam franzidas, e ela estava balanando a cabea em negao,
como se estivesse perdida em uma difcil conversa interna. Margaret respirou fundo, mas
aquilo no pareceu ajudar muito. Ela estava consumida pela ansiedade e pela insegurana.
Como ento, Margaret carregava o contrato assinado em sua pasta, enquanto Richard tinha
acabado de ser informado de que seu contrato j era?

APRENDA POR EXPERINCIA


O que constitui o sucesso em uma negociao? E, nesse sentido, o que falha?
Essa histria uma parbola, embora tenha sido seguramente vivenciada inmeras vezes

no mundo real. (Todos os outros exemplos neste livro se baseiam em negociaes reais.)
Aqui, Richard foi embora de mos vazias, embora sua atitude fosse de leveza. Ele estava
saindo de uma boa briga, disse para si mesmo. Uma vez aps a outra, quando as negociaes
com a ComTX pareciam ter chegado ao fim, ele tinha encontrado uma forma criativa de
manter um dilogo. s vezes, isso significava ajustar sua proposta em resposta ao que ele
tinha aprendido sobre as prioridades do cliente. Sob outro ponto de vista, ele encorajou
algum do outro lado da mesa a se tornar um campeo de fato com sua oferta.
Richard estava satisfeito, na verdade, por sua proposta ter chegado to longe. Ele estava
confiante em relao a suas prprias habilidades e s da equipe que ele havia reunido, ainda
que esse projeto tenha sempre demandado muito esforo. Juntos, eles tinham trabalhado duro
no plano, embora sua meta principal fosse ter o nome deles no negcio. Mesmo com pouca
perspectiva de conseguir o contrato, eles sabiam que aprenderiam muito simplesmente por
passar pelo processo. Richard e seus colegas estavam um tanto satisfeitos por terem
sobrevivido ao primeiro corte. Depois, quando foram informados de que eram um dos dois
finalistas, ficaram atnitos.
Por mais implausvel que parecesse a vitria, alguns dos scios de Richard comearam a
acreditar que seriam selecionados. No cante vitria antes da hora, avisou ele. A
apresentao deles era forte, mas sua nova equipe no tinha muita experincia. E a verdade
era que ele era um pouco supersticioso tambm. O caminho mais certo para trazer m sorte
ao negcio seria pressupor que estava tudo assegurado.
Talvez Richard at conhecesse a ComTX melhor do que ela prpria. A empresa ficaria
tentada pela abordagem inovadora de sua equipe, mesmo que no final sua burocracia
conservadora sentisse maior segurana com um tratamento mais tradicional. Ele foi o vicecampeo, o medalhista de prata, mas, na cabea dele, havia mesmo pouca chance de que sua
oferta triunfasse.
Isso no quer dizer que ele no tentou. Pelo contrrio. Se Richard estava em paz consigo
mesmo no elevador, era porque sabia que tinha dado o seu melhor. Ele tinha sido paciente,
criativo e, sim, enrgico tambm, quando necessrio. Talvez Richard pudesse ter decidido o
negcio se tivesse cedido em cada um dos pontos, mas havia determinados princpios que
ele no queria comprometer.
Por exemplo, ele poderia ter fechado o contrato com a ComTX se estivesse disposto a
cortar custos e tirar um dos integrantes de sua equipe, mas aquilo no soava bem para ele.
Forjar um relacionamento de negcios com a ComTX teria sido timo, mas no se aquilo
significasse tolerar uma perda financeira ou ruptura de um relacionamento. No era como se
Richard no tivesse ganhado nada. Ele havia estabelecido importantes contatos e aprendido
muito sobre um novo mercado promissor. Alm disso, ele teve ideias para possveis projetos
que estavam mais prximos de sua especialidade e talvez fossem mais ao encontro das
necessidades da ComTX.
D um tempo, Richard disse para si mesmo. Aquele seria o primeiro fim de semana em
mais de um ms em que ele no estaria trabalhando pelo telefone ou reformulando
memorandos. Ele merecia um descanso. Dedicar algum tempo para seu bom e velho barco
iria clarear sua mente. Ele poderia limpar as manivelas, envernizar o cho de madeira. Ou

por que no simplesmente sair para velejar sem pressa com o barco? Deixaria o trabalho de
embelezamento para outra hora.
Enquanto Richard mentalmente viajava e iava a vela, os pensamentos de Margaret ainda
estavam voltados para a sala de conferncia. Todas as pessoas da ComTX pareciam
ansiosas. O entusiasmo deles a deixava lisonjeada, claro, mas talvez o desejo deles de
fechar o negcio pudesse indicar alguma coisa. Estariam eles desesperados? Muitas
empresas pequenas tinham apresentado propostas, mas talvez seus principais concorrentes
tivessem pulado fora no ltimo minuto. Ou talvez a equipe da ComTX no tivesse
concordado com nenhum outro licitante. Se fosse esse o caso, disse Margaret para si mesma,
ela deveria ter sido resoluta e se mantido firme por uma melhor taxa de despesas gerais.
A equipe da ComTX claramente apreciava o trabalho dela do contrrio, no teriam
passado para ela o projeto , mas Margaret estava pouco convencida de que tinha
conquistado o respeito de seu novo cliente como uma negociadora. Sentar-se sozinha do
outro lado da mesa da equipe deles tinha sido um pouco intimidante, particularmente quando
a conversa avanou. A pessoa dos nmeros mostrava objees aqui e ali, e ento um dos
caras do marketing levava a conversa para uma direo diferente.
O vice-presidente da ComTX estava sentado em frente a Margaret, com uma aparncia
inescrutvel em seu rosto, sem dizer uma palavra. Aquilo era uma artimanha de negociao,
imaginou ela: ser bom ser mmico? Eles ensaiaram seus papis antes de cada reunio? No
tinha como saber, mas Margaret estava certa de que, em cada sesso, eles estavam
dissecando cada palavra que ela dizia e como ela as dizia.
Houve vezes que quis ser mais agressiva dizer no energicamente , mas ela mordeu a
lngua. Como a nica mulher na sala, ela temia que agir com dureza pudesse parecer agir
como uma bruxa. O irmo mais novo dela sempre pode agir como um sabicho, sempre
rpido com uma tirada ou comentrio esperto, e escapar com isso. Mas, medida que
crescia, ela aprendia que, se dissesse a mesma coisa, seria acusada de ser muito durona. No
playground ou em uma reunio de trabalho, havia um cdigo para os homens e outro para as
mulheres.
Pare de ser obsessiva, disse ela para si mesma enquanto o elevador descia. O que est
feito est feito. Mas sua cabea agora estava voltada para o trabalho duro que tinha pela
frente. Ela teria de fazer cpias do contrato assinado e conduzir seus scios na leitura dele,
linha por linha. Margaret sabia que ela teria que convencer algumas pessoas. Ela tinha
prometido muitas coisas para a ComTX, incluindo uma ambiciosa data de entrega. Ela e seus
colegas teriam de ralar para unir todas as peas. Margaret esperava que uma pessoa em
especial fosse crtica com os compromissos que ela tinha fechado em nome de todos. Eu
no estou necessariamente discordando dos termos, diria Anne, do marketing, mas no
estou muito feliz com o processo.
Margaret tinha tentado manter todo mundo informado, mas ela era a nica que tinha tomado
decises difceis. Agora, claro, ela teria de ouvir seus colegas lhe dizerem que fariam as
coisas de forma diferente. A recompensa por ter conseguido negociar com a ComTX, pensou
ela com pesar, era agora ter de negociar com seu prprio pessoal para fazer a coisa
acontecer. Com tanto por fazer, ela provavelmente teria de cancelar o jantar com sua amiga

Kim hoje noite.

MAXIMIZADORES E SATISFEITORES
Quem voc gostaria de ser, Margaret ou Richard?
Essa no uma escolha fcil. Embora Margaret esteja presa em vrios ns, ela tambm foi
quem conseguiu o negcio. Richard pode estar tranquilo, mas serenidade no paga as contas.
Ele est passeando sem o contrato, afinal de contas. Seria maravilhoso ter as duas coisas,
claro triunfar mesa de negociao e manter a paz de esprito , mas talvez o
temperamento de Margaret tenha dado a ela uma vantagem sobre Richard.
No captulo Prospeco, eu mencionei o psiclogo Barry Schwartz, que adaptou um
pequeno teste que diferencia as pessoas que ele chama de maximizadores das que ele chama
de satisfeitores. Voc pode encontrar o teste em seu estimulante livro O paradoxo da
escolha: por que mais menos. Os maximizadores preocupam-se com cada deciso. Em um
restaurante, eles percorrem o menu em detalhes, de cabo a rabo, e ento de novo, analisando
o apelo de cada item. Mesmo depois de fazer o pedido para o garom, eles ficam pensando
se deveriam ter pedido outra coisa. Por outro lado, os satisfeitores apenas do uma
olhadinha nas opes, escolhem algo de que gostam, pedem e no se preocupam com isso
depois.
Margaret um exemplo fiel da primeira categoria, enquanto Richard provavelmente se
enquadra na segunda. O que interessante, contudo, que essas diferenas so mais do que
meras peculiaridades das personalidades. Como as pessoas se sentem em relao a suas
escolhas especificamente, o quanto elas agonizam por conta delas influencia de forma
significativa o que elas alcanam em uma negociao. Como mencionado antes, havia uma
surpresa: os maximizadores eram menos felizes com o que eles conseguiam.
Para Margaret, o sucesso e o descontentamento podem andar de mos dadas. Toda aquela
insatisfao no pode ser engraada, mas a autocrtica implacvel dela talvez tenha rendido
insights que escaparam a Richard. Ela no encara as coisas por seu valor nominal; ela
sempre vislumbra o que negligenciou ou entendeu errado. Essas peculiaridades fizeram-na
sentir menos feliz, mas podem t-la impelido a olhar com mais ateno tanto para a
situao como para ela mesma. Ela se preocupa com as coisas certas tambm. Afinal de
contas, possvel que ela deixe algum valor sobre a mesa. E ela est certa por reconhecer
como as normas sociais afetam o que uma mulher pode dizer e fazer em uma negociao (e
em qualquer outra situao). Ela pensa muito sobre as questes essenciais e como se
relaciona com os outros.
E o que podemos pensar de Richard? Se o otimista algum que v o copo como meio
cheio, Richard parece um cara que acabou com um copo vazio na mo, mas de alguma forma
se convenceu de que no est realmente com sede. Ele reconhece que a negociao uma
experincia de aprendizado, mas ser que compreendeu as lies certas?
Richard no tem arrependimentos, mas pode ter deixado de ver oportunidades que
salvariam o negcio. Por tudo o que realmente sabe, ele pode ter sido alheio aos sinais que a

ComTX estava lhe enviando. Ns simplesmente no temos como saber se ele foi astuto,
obtuso ou algo no meio disso e nem ele tem. Sua virada positiva pode estar exatamente
certa. Ento, mais uma vez, isso pode ser apenas racionalizao e autoiluso, a apresentao
A em um texto de dissonncia cognitiva. Se Margaret leva a autocrtica ao extremo, talvez
Richard pudesse usufruir mais desse aspecto.

O PROBLEMA DO FEEDBACK
diabolicamente difcil julgar o sucesso em uma negociao. Voc pode amar um acordo
que tenha alcanado ou se sentir indiferente em relao a ele, mas, de qualquer forma, os
resultados em si so um teste imperfeito de quo bem voc terminou.
Vamos supor que voc tenha acabado de comprar um carro pelo preo que esperava. Isso
no um sucesso? Sim, em um sentido, mas o fato de que voc alcanou sua meta no lhe diz
se, com um pouco mais de persistncia, voc poderia ter ficado com mais uns 600 ou 700
dlares no bolso. Talvez suas aspiraes no fossem to altas. E, novamente, em outra
ocasio voc talvez ficasse desapontado por ter pagado mais do que o esperado. Isso
fracassar? Talvez no, se o vendedor no fosse mesmo reduzir sequer um centavo do preo.
A verdade, teste essencial do sucesso da negociao, ento, quo bem voc age luz do
que possvel. O problema, contudo, que voc nunca sabe o que a outra parte teria
aceitado.
Ao longo deste livro, vimos como um nevoeiro obscurece a paisagem da negociao.
Mesmo depois de fechar um acordo, ele apresenta uma srie de desafios para o efetivo
aprendizado. Voc foi inteligente da ltima vez ou teve sorte? Robin Hogarth, autor de
Educating intuition , contrasta o que ele chama de ambientes de aprendizagem legais e
cruis. Um ambiente legal oferece um feedback rpido e preciso sobre suas aes. Ele
mostra para voc o que funciona e o que no funciona, de modo que voc aprende facilmente
a partir da experincia e faz ajustes.
Imagine um jogador de basquete praticando lances livres na linha de falta. Se a bola cair
suavemente dentro da cesta, ele deve continuar fazendo o que acabou de fazer. Se ela bater
no aro, ele deve experimentar talvez, na prxima vez, ele possa tentar flexionar mais os
joelhos ou arquear mais o movimento da bola. A partir de erros e acertos, ele vai obter um
feedback confivel: a bola ou vai entrar, ou no vai. Ele pode aprender e melhorar.
A negociao, por outro lado, um ambiente de aprendizado bastante cruel. Se voc no
for cuidadoso, pode aprender as lies erradas. Vamos supor que voc tenha trabalhado duro
para fechar um importante negcio, mas que no final virou um beco sem sada. O que voc
deve concluir?
H muitas explicaes plausveis. Talvez voc estivesse nesse impasse porque
simplesmente no havia nenhum espao para acordo. Talvez voc tenha se superestimado
esperando que a outra parte sucumbisse, e isso acabou no acontecendo. (Ou talvez a
contraparte tenha feito a leitura errada de sua resoluo.) Ou pode ter havido uma falha de
intuio criativa das duas partes. Talvez uma falta de confiana possa ter sido o obstculo.
22

Por trs dos panos, partes interessadas talvez tenham vigiado o negcio. Qualquer um e
todos esses fatores podem ter participado do jogo. Talvez voc tenha provocado o impasse
ou no tenha nada a ver com isso.
Explicar o sucesso assim to arriscado. Se fazemos um grande negcio, gostamos de
pensar que foi em razo de nosso mrito, charme e inteligncia. Na verdade, contudo, pode
ser simplesmente que estivssemos no lugar certo, na hora certa.
Como, ento, voc pode acionar sua experincia e melhorar enquanto negociador se no
tem como voc saber com certeza por que foi bem-sucedido em alguns casos e falhou em
outros? Trs preceitos podem aprimorar seu aprendizado:
1.Tome cuidado com o entendimento errado. Admitir que voc no sabe melhor do que
agir a partir de uma concluso errada.
2.No confunda satisfao com sucesso.
3.Lembre: no se trata s de voc.
natural parabenizar-se quando voc alcana o sucesso e resolve seus contratempos.
Deixar para l esses julgamentos no fcil. Mas reconhecer a incerteza bem melhor do
que agarrar-se a e agir a partir de pressuposies erradas. A coisa mais importante
evitar entender errado. S porque voc estava num impasse, em um caso em que voc se
manteve firme em uma importante questo, no significa necessariamente que voc deva
estar mais acomodado da prxima vez. O outro lado pode ter sido responsvel pelo
impasse.
As autoavaliaes devem ser provisrias, uma vez que a informao na qual elas se
baseiam necessariamente incompleta. As pessoas aprendem a partir do que elas veem, mas
no necessariamente a partir do que no veem. A nvoa da negociao no pode
desaparecer, mas voc pode se proteger de ser superconfiante em relao ao que voc
distingue.
Um tempo atrs, estava na hora de trocar de carro, ento eu voltei concessionria em que
costumo fazer negcios h anos. Meu antigo vendedor havia se aposentado, ento naquela
noite eu me vi conversando com o entediante substituto dele. Ele percorreu uma ampla gama
de tticas de presso. Se no fosse to tarde e eu no estivesse to ocupado, teria sido um
momento de diverso, mas eu s queria comprar um carro e continuar com a minha vida.
Ns pechinchamos at chegar a um preo decente, mas eu estava to desligado que disse:
deixe-me pensar um pouco. Eu ligo para voc amanh de manh. Naquele momento, eu
simplesmente no queria recompensar o comportamento do vendedor. Ele olhou bem para
mim e disse: outra pessoa pode acabar levando essa. Eram oito e vinte e sete e o
showroom ia fechar em trs minutos. Eu vou arriscar, respondi, mas no acho que ele tenha
captado meu sarcasmo.
Eu estava planejando ligar de volta na manh seguinte e fazer o negcio, a um preo um
pouco melhor ou no valor do vendedor, se fosse necessrio. Mas quando voltava para casa,
fiquei refletindo sobre quo desagradvel o cara tinha sido. Sim, eu gostei do carro, e, sim, o
preo era aceitvel, mas quanto mais eu pensava nisso, menos eu queria fazer negcio com

ele. No dia seguinte, comprei o mesmo modelo em outro lugar, pelo mesmo valor. Eu no
voltei mais para a minha antiga concessionria desde ento.
O que o vendedor aprendeu dessa experincia?
Na minha opinio, nada. Em vez disso, ele se lembra das outras vezes em que suas tticas
de presso parecem funcionar com clientes que pagam um bnus gordo sobre seu ltimo
preo. Ainda no h nada no sistema de feedback dele que o ensine sobre todos os negcios
que ele perdeu com pessoas como eu. Para ele, eu devo ter parecido apenas outro cara que
est sempre olhando e nunca leva nada, no algum que estivesse pronto para preencher um
cheque para ele (e eu realmente estava). Do meu ponto de vista, fcil reconhecer o
entendimento errado dele, mas qualquer um pode cair nessa armadilha.

FINS E MEIOS
Ns entendemos mal quando esboamos concluses difceis a partir de evidncias
incompletas e ambguas. Ns tambm entendemos mal quando confundimos o que ns
finalmente conseguimos em uma negociao com como ns nos samos. Como j observado,
a sorte boa ou m pode influenciar o que acontece no curso da negociao.
No filme O veredito, um advogado interpretado por Paul Newman rejeita uma oferta de
acordo sem nem mesmo dizer aos seus clientes. Em vez disso, ele se arrisca em um tribunal.
Isso antitico, claro, mas como os filmes so filmes, ele vence de forma dramtica graas
a uma testemunha-surpresa no final. Ele foi inteligente ao se recusar a negociar ou
simplesmente sortudo?
Compare essa histria com um caso real envolvendo uma estudante de faculdade,
deficiente visual, que alegou negligncia mdica em um processo judicial. Ela aceitou um
acordo de 165 mil dlares, contrapondo-se ao conselho de seu advogado e de sua famlia,
enquanto o jri estava em sua terceira hora de deliberao. Eles estavam prestes a chegar a
900 mil dlares. Alguns de seus membros caram em lgrimas quando souberam que o
acordo tinha tornado o veredito deles discutvel. A estudante cometeu um erro grave?
Pode parecer que sim, mas ela foi filosfica. Eu acho que tomei uma deciso sbia,
explicou. Todo mundo disse: voc j ganhou, mas eu no estava certa disso. Eles [a
empresa de seguros] disseram que definitivamente teriam apelado e que havia uma chance de
que eu perdesse tudo. O nico teste na prtica da sabedoria de um acordo depende do que
foi conhecido e conhecvel no momento em que foi feito. Eventos subsequentes sobre os
quais voc no tem controle podem fazer a situao parecer melhor ou pior. De incio,
podemos amar a casa que compramos e ficar satisfeitos por termos conseguido um timo
preo. Um ano depois, quando um cara que cria pit bulls se muda para o lado, podemos
desejar que ela exploda. Como nos bordes de jogos de azar, voc faz sua aposta e corre o
risco.
Mesmo quando as circunstncias saem conforme o esperado, os aspectos que com esforo
inclumos na negociao podem parecer diferentes depois que ganhamos. Daniel Gilbert,
autor de O que nos faz felizes, descobriu que a maioria de ns no sabe prever como iremos

nos sentir no futuro. Sabemos que as coisas positivas nos faro felizes e que as negativas nos
deixaro tristes, claro, mas tendemos a superestimar tanto a magnitude quanto a durao de
nossos futuros sentimentos. Podemos ser igualmente mopes quando negociamos. Qualquer
satisfao que Margaret tenha sentido ao assinar o contrato com a ComTX gera espao para
se lamentar j na hora de deixar o prdio.
saudvel lembrar que, seja l o que voc estiver buscando alcanar (ou evitar) durante
uma negociao, pode no ser to importante para voc no futuro. Isso no invariavelmente
verdade, claro, mas a ansiedade que voc sente no momento muitas vezes diminui assim
como a empolgao. Se voc tiver isso em mente, consideraes de longo e curto prazos
podem ser focadas. A mesma atitude importante quando voc olha para trs e tenta colocar
no papel as lies de experincias passadas. Voc deve se perguntar se determinadas coisas
pelas quais voc tende a brigar tm valor duradouro. O prazer de vencer pequenas batalhas
de ego pode ser fugaz.

UMA MO BATE PALMA?


Para aprender a partir das experincias, precisamos de lentes de ngulos amplos. Com
muita frequncia, ampliamos os detalhes e nos esquecemos do quadro completo. Eu vejo
muito essa tendncia em meus cursos executivos e de MBA. Quando os estudantes fazem
simulaes em dupla, negociador e vendedor, cada pessoa fica impaciente para ver como se
sai. Os resultados normalmente variam muito. Algumas pessoas vendem alto, enquanto outras
compram baixo, ainda que todos trabalhem com a mesma informao. Quando passamos para
a anlise, a maioria dos alunos conta histrias centradas em si prprios. Aqueles que se
deram bem na negociao pensam que foi tudo fruto de seu prprio esforo. Outros que
pagam mais do que o necessrio se culpam por cometer erros estpidos.
No entanto, comentrios centrados em si mesmo perdem o foco. Seja l como o aluno tenha
terminado, isso conduzido muito mais pelo que sua contraparte fez do que por suas
prprias aes. Afinal de contas, para cada comprador examinando um resultado em busca
de pistas sobre o que ele fez certo ou errado, existe um vendedor tentando imaginar o mesmo
de si.
A negociao nunca se refere a uma pessoa sozinha. O que por fim se desenrola em
funo das atitudes e decises de cada parte, no apenas de uma. Perguntar como eu me
sa? a pergunta errada. um exerccio de bater palma com uma mo. Em vez disso, nosso
ponto de partida deveria ser onde ns terminamos e como foi que ns chegamos a?
Colocar as perguntas dessa forma foca a ateno em como voc interage com sua
contraparte. Isso o conduz a rever mais de perto como o processo se desenrola em cada
estgio do processo:
Relembre como voc e sua contraparte se envolvem uma com a outra quando a
negociao comea. O incio foi amigvel, hostil ou algo no meio disso? Como vocs
dois estruturaram a tarefa em seguida?

O mesmo ocorre nos momentos crticos. Havia pontos de transio em que o processo
poderia ter tomado um rumo diferente? Foram quebras ou avanos? O que os provocou e
como vocs lidaram com eles?
Por fim, o que levou a negociao a um fechamento? Foi o que vocs previam? Se no,
voc poderia ter planejado isso?
uma questo de reconstruir desapaixonadamente e no julgar o que aconteceu. Voc
far um trabalho melhor e aprender mais se tomar notas ao longo do caminho. Somente
depois de encarar os fatos voc deve passar a avaliar seu desempenho.
Alguns de meus colegas do Programa de Negociao utilizam os acrnimos WWW e
WWYDD como lembretes para a deliberao. O primeiro colocado para o que funcionou
bem (do ingls what worked well ou o que funcionou bem). Se voc conseguiu lidar com
uma conversa espinhosa ou encontrou uma soluo inteligente, tenha essas tcnicas em mente
para sua prxima negociao. Tem a mesma importncia tambm identificar o que
possibilitou que voc respondesse de forma eficiente. Talvez tenha sido uma boa preparao,
o tipo certo de equilbrio emocional ou uma combinao dos dois. Construir essa base para
futuras negociaes ir ajud-lo a encarar outros desafios.
WWYDD uma abreviao para o que voc faria diferente (do ingls what would you do
differently) . Essa uma pergunta importante tanto para quando voc se sentir em uma
sinuca, quanto para quando for bem-sucedido. Margaret ficou no meio do caminho em sua
ruminao. Ela estava preocupada com as coisas certas, mas poderia ter dado um passo alm
e ter jogado fora o que teria acontecido se ela tivesse agido de modo diferente. No ser
engraadinha como seu irmo sabicho foi inteligente, mas negociar sozinha contra uma
equipe formidvel pode ter sido um erro. Ter outro conjunto de olhos e ouvidos mesa teria
possibilitado que ela calibrasse suas prprias impresses.
No se esquea de avaliar de modo semelhante a pessoa que voc acabou de encontrar.
Provavelmente voc a viu de perto. O que ela fez bem e o que ela poderia ter feito melhor?
Leve em conta os fatores subjacentes que poderiam explicar a atitude e o comportamento
dela, comeando com as percepes dela sobre voc. E se voc sentir que no teve um bom
resultado, pode ser consolador levar em conta a experincia como uma demonstrao
instrutiva do que a negociao efetivamente ocasiona.
Voc pode fazer essa reflexo por si s ou como parte de uma equipe, se voc estiver
negociando em nome de sua empresa ou organizao. As pessoas reconhecem a importncia
de se preparar seriamente para a negociao, mas muitas vezes se esquecem de analisar suas
experincias anteriores. uma oportunidade perdida tanto para organizaes quanto para
indivduos. As revises depois de agir so assunto em um curso militar e deveriam ser
uma prtica comum tambm na negociao.
Pense sobre a concessionria de carros de que eu no sou mais cliente fiel. O vendedor
no s acabou com aquela nica venda, como tambm custou empresa um cliente de longa
data. E se a ComTX no tivesse deliberado depois de negociar com Richard e Margaret
ela certamente deveria ter feito isso. Os possveis benefcios para as empresas que adotam
uma abordagem sistmica de suas negociaes so imensos, especialmente se isso as ajuda a
23

identificar seus melhores negociadores e desenvolver as habilidades dos outros. A empresa


negociadora: estratgias e tticas assertivas de negociao para gerar valor e preservar
relacionamentos, de Hallam Movius e Lawrence Susskind, apresenta um diagrama para
melhorar a competncia de negociao corporativa.
Eu recomendo, como um passo alm, conduzir uma reviso anual de sua capacidade de
negociao provavelmente, voc se submete a um exame fsico regular com seu mdico,
afinal de contas. Se voc for sortudo o suficiente para ter um ovo em seu ninho, verifique
seus investimentos com seu conselheiro financeiro. Faa o mesmo com seu portflio de
negociao: veja se voc est tendo um retorno saudvel para seus esforos.
Mantenha uma agenda que documente suas transaes, grandes e pequenas. Ela deve
incluir projetos que voc chegou a considerar, mas dos quais logo desistiu, assim como
outros que voc tenha acompanhado ao longo do caminho at o acordo. A partir de suas
anotaes de planejamento, voc talvez ver como poderia ter se permitido mais surpresas.
Voc tambm poderia calcular um ndice de sucesso. Se voc consegue um acordo na
maioria das vezes, voc est sendo terrivelmente conformado. Eles planejaram tudo? Voc
pode descobrir que cedeu muito nos acordos que no funcionaram. Talvez voc devesse ficar
mais confortvel com a ideia de ir embora da mesa. Procure tambm por padres. Voc se
sai melhor nas transaes conduzidas por preo ou naquelas em que possvel criar ganho
mtuo? Trabalhe em seu ponto fraco. a que voc ter a maior vantagem para melhorar. E
olhe para seu prprio comportamento. Se voc reconhecer suas feridas, voc estar menos
propenso a perder sua compostura em uma negociao mais intensa.
Se necessrio, voc pode fazer esse exame anual por conta prpria, embora isso signifique
ser, ao mesmo tempo, o jogador e o treinador. Seria ainda melhor recrutar um amigo ou
colega para esse exerccio. Isso o ajudar a ter mais discernimento e objetividade. E para
retribuir o favor, voc tambm pode aprender com a experincia dele.

ARROGNCIA E HUMILDADE
No comeo deste livro, falei da importncia de ser modesto em relao ao quanto
podemos saber em uma negociao e a no tratar suposies como fatos difceis. Eu tambm
enfatizei a necessidade de dominar o paradoxo. Para ser eficiente, o negociador deve ser
calmo e atento, paciente e proativo, criativo e ter os ps no cho.
Lakhdar Brahimi, diplomata da ONU, descreve outra dualidade, mais fundamental: penso
que voc precisa ser, ao mesmo tempo, arrogante, porque quer resolver problemas que
parecem insolveis, mas tambm muito, muito humilde. Brahimi insiste que esses dois
aspectos no so contraditrios. Por arrogncia, ele entende determinao, a crena de que
algo seja factvel, mesmo que todo mundo diga que no . Igualmente importante, contudo,
o fato de que voc precisa ser modesto; no brinque de Deus.
Como isso poderia ser diferente? Ningum onisciente. A modstia sobre o que ir
acontecer fundamental, embora voc tambm precise da vontade para agir mesmo
reconhecendo a incerteza. Os grandes negociadores como Brahimi projetam uma certa

tranquilidade. O conforto deles com o paradoxo surge de uma aceitao bsica do que, em
ltima anlise, est em seu poder e do que no est. Aceite a falha como parte do seu
trabalho, diz Brahimi. E veja quanta sorte voc pode ter e manter com voc.

PONTOS-CHAVE
Seja um maximizador ao negociar, mas leve em conta como suas aes iro impactar as decises de sua contraparte.
Seja um satisfeitor quando tiver terminado, contente-se com o que alcanou e foque na prxima transao.
Com acordo ou sem acordo, conduza uma reviso depois de agir. Foque em como voc se preparou e conduziu a
negociao. Houve surpresas que voc deveria ter antevisto?
Reveja seu portflio de negociao de modo que voc possa desenvolver suas prprias resistncias e fortalecer
qualquer fraqueza.
Aceite o fator sorte na negociao. Seus resultados bons ou ruins no so todos frutos de suas aes.
22. N.T.: Em traduo livre, Como educar sua intuio.
23. N.T.: Em portugus, poderamos substituir os dois acrnimos citados pelo autor por FB e FD: funcionou bem e faria
diferente, respectivamente.

[13] Nada mais justo


Toda vez que nos sentamos para uma negociao, ns implicitamente decidimos quais so
nossas obrigaes com as outras partes ainda que nenhuma no que diz respeito
equidade, honestidade ou ao uso de tticas de presso. As perguntas mais difceis no so
sobre certo ou errado, mas as que nos foram a conciliar obrigaes e direitos em
concorrncia. Muitas vezes, temos de lidar com pessoas cujos valores no condizem com os
nossos.

SITUAO 1: A DIVISO DA TORTA


Imagine que voc tenha economizado uma quantia e esteja em um estgio de sua vida no
qual quer comprar uma casa para passar as frias. Voc no est procurando nada chique,
apenas um chal nas montanhas, distante da cidade, para onde voc possa escapar e relaxar.
O mercado imobilirio na regio flexvel, ento voc espera que possa encontrar algo a um
preo razovel. Depois de pensar cuidadosamente em sua base de referncia, voc est
preparado para pagar em torno de 200 mil dlares, embora exatamente o quanto voc ir
gastar dependa do local especfico e de como ele se compara com as outras opes.
Nos ltimos finais de semana, voc fez alguns planejamentos, reuniu-se com corretores de
imveis e deu uma olhada nas propriedades. Essas andanas foram agradveis no comeo,
mas agora voc est desencorajado. Tudo o que voc gostou custa ao menos 250 mil dlares,
s vezes mais. Mesmo que negocie bem, um local decente pode estar alm de seu oramento.
Voc talvez tenha de colocar esse plano de molho.
Mas em seu ltimo passeio, voc avistou uma placa pintada mo vende-se direto com o
proprietrio informaes aqui. Voc desacelera e vira em um caminho de cascalho. A
est: um chal bem conservado com pinheiros altos nos arredores. Ao longe, em um dos
lados, h um lago cristalino.
A proprietria idosa mostra-lhe o local. Voc aceita o convite dela para se sentar, tomar
um ch e ouvir educadamente histria de como a famlia dela construiu o chal, quase
cinquenta anos atrs. Vocs tambm conversam sobre poltica, os ltimos lanamentos de
livros e at esportes, embora ainda no tenham mencionado o assunto preo. Voc
cuidadoso na hora de gastar seu dinheiro, mas esse lugar de longe o melhor que visitou.
Talvez voc devesse estender seu oramento.
A proprietria finalmente aborda o tpico e diz: sempre estranho conversar sobre

dinheiro, eu sei, ento espero que voc no fique ofendido se eu estiver pedindo muito.
Acontece que ela est se mudando para a cidade para ficar mais perto de seus netos. O custo
de vida mais alto do que ali, ento ela vai precisar de cada centavo que puder conseguir
com essa venda. por isso que ela no est usando um corretor.
Voc se contorce por dentro pensando em um nmero fora de sua faixa de preo. Mas ento
fica chocado quando ela pede apenas 180 mil dlares. Como voc sabe, por ter visto outras
propriedades, esse nmero est bem abaixo do valor de mercado. Como voc reage?
Vou esmiuar a pergunta. Seja l o que voc decidir, no existe desvantagem. Voc pode
apresentar uma simples oferta para a compra que d a voc total proteo, caso haja algum
problema com o ttulo legal da propriedade ou as suas condies fsicas. Do mesmo modo,
voc pode redigir um cheque baixo, totalmente reembolsvel para assegurar o negcio.
Agora, levando tudo isso em conta, como voc responderia ao preo de 180 mil dlares da
proprietria?
A. Rapidamente aceitaria o valor pedido.
B. Faria uma contraproposta com um valor um pouco mais baixo, sabendo que voc pode
concordar com os 180 mil dlares, se necessrio.
C. Informaria a dona que voc quer comprar o chal, mas que acredita que ela o esteja
desvalorizando.
Espere um momento para pensar sobre os prs e contras de cada uma dessas opes. Voc
pode fazer algo diferente, em vez de escolher aquele que se aproxima mais do que voc
diria. Alm disso, observe qual das respostas parece menos desejvel. Por qu?
Eu apresentei essa situao aos participantes de um curso para executivos provenientes de
vrias partes do mundo. As opinies sobre a coisa certa a ser feita so sempre bem
divididas: 45% deles disseram que rapidamente aceitariam o valor pedido pela proprietria,
mas 29% disseram que eles fariam a contraoferta. Quase o mesmo nmero (26%) disse que
eles informariam a vendedora de que o preo est abaixo do valor de mercado.
Eu comeo a discusso do caso mostrando os clculos e ento pedindo s pessoas que
informariam proprietria que o preo estava muito baixo para explicarem sua escolha. Eles
normalmente falam em termos gerais. Tirar vantagem de uma pessoa idosa causa problemas
para eles tambm, dizem eles. Simplesmente parece injusto. Eu foro um pouco para ver
como eles definem o que seria injusto. Eles sentiriam algo diferente, perguntei, se estivessem
certos de que a pessoa mentalmente competente? Eu os lembro de que na conversa, durante
o ch, ela estava bem informada sobre os acontecimentos atuais.
Esse no o problema, eles respondem. O que os incomoda que eles conhecem o
mercado imobilirio local muito melhor do que os vendedores. O poder de negociao est
injustamente inclinado a seu favor. Quando pressionados, eles reconhecem que no h uma
medida precisa do que ou no justo. Eles veem isso mais como uma variao razovel, no
um nmero exato. Eles at ficariam felizes por comprar na extremidade inferior daquela
faixa de preo, mas o valor pedido parecia muito mais baixo do que isso.
Em seguida, eu me volto para o grupo que faria uma contraoferta e peo a eles que

respondam aos argumentos que eles acabaram de ouvir sobre equidade. Cautela de
vendedor, alguns dizem. Para eles, um corolrio lgico do princpio caveat emptor. Eles
declaram que compradores e vendedores tm a responsabilidade de saber quando algo
valioso. Outros observam que a proprietria escolhe economizar dinheiro ao no contratar
um corretor especializado, ento, se houver alguma culpa, cair sobre os ombros dela.
As pessoas que assumem essa posio esto em um territrio legal slido, ao menos na
maioria dos pases ocidentais. Os tribunais s vezes invalidam acordos em que existe um
erro, mas o mal-entendido deve ser mtuo. Se uma cliente entra em uma joalheria e paga 50
dlares por um relgio Timex, mas um funcionrio distrado entrega para ela um Rolex muito
mais valioso, isso no se configura como inteno de nenhuma das partes. No haveria um
verdadeiro acordo mtuo. Fora isso, no entanto, os tribunais so desconfiados em relao a
tentar adivinhar erros de valor, especialmente quando o erro unilateral.
Encontrar exigncias legais meramente uma exigncia inicial, claro. Padres morais
podem ser mais rigorosos. Eu desafio as pessoas da contraoferta perguntando: e se esse
fosse o chal da sua famlia e a proprietria a sua av? Um estranho vem e abusa da
ignorncia dela quanto a valores de imveis. Como voc se sentiria?.
Poucas pessoas entendem o que eu quero dizer. Se acreditamos que uma ao
moralmente justificada para ns, mas no para os outros, estamos aplicando duas medidas.
Entretanto, a maioria das pessoas que fariam uma contraoferta diz que elas no criticariam
outro comprador que levasse vantagem, mesmo que acontecesse de eles estarem no lado
errado daquele negcio. Eles encaram a negociao como um processo sem envolvimento
prximo em que cada parte responsvel somente por seu prprio bem-estar. Cabe aos
outros cuidar deles mesmos. (Se existe algum problema, disse um gestor, que a vov
no verificou comigo primeiro.)
O debate em torno desse caso sempre agitado. Geralmente, consigo recuar e deixar as
pessoas desafiarem seus discursos, mas fao questo de inserir o terceiro grupo na
discusso. Essas so as pessoas do meio-termo que simplesmente abocanham o preo pedido
pela proprietria. Se voc no se sente obrigado a informar a proprietria de que ela
desvalorizou o imvel, por que no fazer uma contraproposta?
difcil definir claramente essas pessoas quando elas respondem. A maioria comea
dizendo que elas no querem arriscar e colocar tudo a perder em um grande negcio. Bem,
eu digo, mas esse um argumento pragmtico, no moral. Alm disso, o risco de contraatacar aqui baixo, especialmente se voc faz isso de forma gentil. Por exemplo, algum
poderia dizer: pode at ser que eu conseguisse os 180 mil dlares para voc, mas eu sei
que posso com certeza te dar 160 mil.
Mesmo assim, existe algo a mais que os deixa mais suscetveis a contra-atacar. Se o
vendedor est feliz, eles dizem, ento eu estou feliz. Eles enfatizam que foi a proprietria
quem colocou o valor baixo sobre a mesa. Como eles veem as coisas, a equidade refere-se a
processo tanto quanto a resultado. Se o outro lado desvaloriza o que ele est vendendo, ento
no foi por nada que o comprador tenha feito. Por contraste, os compradores que ativamente
pressionam por um valor mais baixo talvez compartilhem alguma responsabilidade pelo
resultado. Para eles, a diferena entre os pecados da comisso e os pecados da omisso.

Os trs caminhos alternativos de ao representam vises contrastantes do que certo e


errado na negociao. Tenha em mente que, seja qual for a resposta que voc tenha
escolhido, ela foi preterida por muitas pessoas em minha pesquisa. Algumas delas as
classificaram como a pior opo (assim como, seja qual for a alternativa que voc tenha
classificado como pior, esta foi a favorita de algumas pessoas).
O problema central neste exemplo inerente a qualquer negociao. Precisamos nos
preocupar com a equidade global de um acordo? As pessoas no utilizam uma linguagem
filosfica elegante para justificar suas escolhas nessa situao, embora eu me assuste com a
firmeza de suas concluses. A mentalidade das pessoas no parece mudar. A discusso no
leva ao consenso. Quando muito, as pessoas parecem se tornar mais impregnadas de suas
vises particulares. Algumas veem a negociao como um micromercado: um processo
voluntrio em que qualquer um que se sinta maltratado pode dizer no e ir embora. Outros
mantm que, quando negociamos, definimos ns mesmos em relao aos outros. Somos
agentes econmicos isolados, perguntam eles, ou membros de uma comunidade mais ampla?
No precisa ser uma coisa ou outra. Mesmo se temos responsabilidades com os outros,
tambm temos o direito de seguir adiante com nossos interesses. Se no somos por ns
mesmos, perguntou Hilel, o Ancio, um lder religioso judaico do sculo I, quem ser?.
Mas ento ele acrescentou: se somos somente por ns mesmos, quem somos ns?.
Ser justo exige autossacrifcio. No estou falando de ser justo simplesmente por
preocupao com uma reputao. Tudo bem acreditar que o que vai volta, mas essa apenas
uma viso suavizada de interesse prprio. No sentido mais puro, a equidade significa
deixar alguma coisa na mesa, sem expectativa de que o favor seja retribudo ou
elogiado. uma questo de agir assim porque parece certo.
Antes de fechar a discusso do caso, eu me volto s pessoas que informam proprietria
que a propriedade foi desvalorizada. Como exatamente isso funcionaria?, pergunto com
um sorriso. Como um comprador fala para um vendedor aumentar o valor em uma
negociao?.
Essas pessoas admitem que seria arriscado. A proprietria poderia decidir contratar um
corretor. Pode ser que o preo do chal seja ento elevado. A maioria ainda diz que preferia
ter essa chance do que se sentir culpado depois. Eles tambm apontam que a proprietria
talvez apreciasse a honestidade e retribusse o gesto mantendo o valor inicial. (Voc se
lembra de como a proprietria de Bold Island, em Maine, rejeitou a instruo do advogado
para aumentar o preo?)
As duas partes podem determinar em conjunto o que justo talvez um nmero que seja
maior do que o pedido, mas menor do que o valor cheio de mercado. Ou elas podem
encontrar outras formas de gerar valor. Se o comprador no fosse usar a propriedade o
tempo todo, por exemplo, talvez ele pudesse alug-la para a famlia da proprietria a um
valor baixo. Ou se a famlia dela pudesse us-la sem custo, os negociadores poderiam voltar
ao valor original pedido.
A bondade nem sempre recompensada, e a equidade talvez nem sempre seja uma
prioridade. Nesse caso, contudo, informar ao vendedor parece ser a via mais promissora
para expandir o espao para negociar. Abocanhar a oferta da proprietria faria da transao

um jogo de soma zero. Voc ganharia mais. Ela ganharia menos. O mesmo acontece para a
contraproposta com uma oferta ainda mais baixa. Em vez disso, trazer luz como as duas
partes valorizam o que elas negociam poderia revelar uma oportunidade para ganho mtuo.

SITUAO 2: A VERDADE, TODA A VERDADE OU ALGO COMO A VERDADE


Agora, vislumbre como seria daqui a alguns anos. Considere que voc comprou o chal
rstico por um preo aceitvel. Voc aproveitou o local, mas descobriu que uma trilha de
motocicletas ser construda nos arredores dentro de alguns meses. A nova instalao ir
cumprir todas as regulamentaes ambientais e de uso de propriedade, mas no resta dvida
de que voc vai ouvir todo o barulho, especialmente nos finais de semana. Est na hora de
voc se mudar.
Voc encontrou a antiga placa de vende-se que a proprietria anterior havia pintado e
pendurou na mesma rvore, na beira da estrada. Um jovem casal ansioso, dirigindo um
carro, percorreu a propriedade e apareceu pronto para fazer uma oferta. Um deles
perguntou: por que voc est vendendo um local to bonito?.
Qual das seguintes opes se aproxima mais da resposta que voc daria quela pergunta?
(De novo, observe tambm qual seria a menos desejvel.)
A. Voc sabe que, desde que coloquei a placa, eu tenho me perguntado a mesma coisa?
B. Estou preocupado que o barulho da nova trilha de motocicletas possa me perturbar.
C. Ah, acho que est na hora de experimentar algo novo.
Pense no que voc gostaria de dizer no calor do momento. a mesma resposta que voc
daria se tivesse previsto a pergunta?
Mais de 60% das pessoas que entrevistei so favorveis terceira resposta: dizer que
parece estar na hora de mudar. As alternativas A e B tm apenas 18% de apoio. Na
discusso em sala de aula, dessa vez eu comeo com a maioria, perguntando a eles por que a
resposta de tentar algo novo melhor do que as outras duas. Eles vo direto ao impacto
negativo de contar aos compradores sobre a trilha de motocicletas. A revelao poderia
acabar com o negcio ou ao menos dar uma boa diminuda no valor da propriedade, aos
olhos dos compradores.
Essa uma viso da questo orientada por resultados. Ela considera como nossas aes
nos afetam (veja a primeira parte do aforismo de Hilel sobre nos defender por ns mesmos),
mas isso desrespeita o que essa declarao diz sobre ns em relao outra parte (segunda
parte do aforismo). A regra implcita parece ser conveniente: aparentemente, no h
problema em ser honesto, se isso no nos custa nada (por exemplo, se estivermos motivados
para vender porque estamos nos mudando para outro lugar do pas), mas no dizer a verdade
pode magoar.
A razo subjacente pode ser mais complexa do que isso, no entanto. Quando eu pergunto a
essas pessoas do tentar algo novo por que elas preferem isso a fingir segundas intenes

de vender (como a primeira resposta implica), elas dizem que esta uma grande mentira,
enquanto a resposta delas no. primeira vista, isso pode parecer meticuloso. Sim,
verdade que voc quer ir a algum lugar. Mas essa resposta deliberadamente enganadora,
uma vez que omite o fato de que a deciso impulsionada pelo barulho prestes a tomar conta
da regio.
Talvez a distino seja apenas um libi, um meio pelo qual algumas pessoas salvam sua
conscincia. Mas outros podem ver isso como uma ttica legtima para esconder a pergunta;
evitar ter de escolher entre interesse prprio e obrigaes para com os outros, pelo menos no
momento. Algumas pessoas que escolhem essa opo alegam que jamais diriam uma mentira
lavada, mas no tm reservas quanto a responder perguntas o mais meticulosamente possvel.
Se o comprador em prospeco fizer perguntas mais diretas (existe algum possvel
problema com a propriedade que poderia me dar alguma dor de cabea?), eles se sentem
impelidos a revelar mais informaes.
H duas lies aqui, uma para cada lado da transao. Para os compradores em potencial,
trata-se de fazer as perguntas da maneira correta. Preciso e persistncia so fundamentais.
Fazer perguntas gerais na negociao leva a respostas vagas. Seja persistente fixando-se em
detalhes. Por outro lado, os vendedores que no querem revelar nada mais do que o
necessrio devem estar prontos para prosseguimentos. Dizer est na hora de tentar algo
novo pode acabar com as perguntas de algumas pessoas, mas outras podem continuar
perguntando: por qu? Existe algum problema?. Saber de antemo o que voc ir sentir o
obriga a revelar se voc estiver pressionado. E lembre-se de que ser evasivo pode custar
sua credibilidade.
Voltando segunda opo, somente 18% dos gestores que participaram de minha pesquisa
dizem que eles mencionariam a nova trilha de motocicletas no momento em que fossem
questionados. (A maioria dos outros que responderam elegeu esta como a pior escolha.) No
entanto, essa abordagem pode ser inteligente. De fato, seria legalmente exigida em alguns
lugares.
Leis especficas variam de pas para pas na verdade, de Estado para Estado nos
Estados Unidos , mas muitos tribunais probem transaes fraudulentas. Fraude
comumente definida como uma deturpao intencional do fato em que algum razoavelmente
confia em seu detrimento. S porque uma declarao falsa no significa que ela seja
fraudulenta. Ela deve ser deliberadamente enganosa. Alm do mais, deve ser plausvel,
causar dano real e referir-se a fatos, no opinies pessoais. Assim, a propaganda exagerada
de um vendedor (este o automvel mais fino j produzido) no constitui uma fraude,
ainda que o veculo em questo seja um Yugo. E no h problema, legal pelo menos, em
dizer eu nunca irei pagar um centavo para resolver esse caso, mesmo quando voc sabe
que poderia preencher um grande cheque se, em ltimo caso, tiver de fazer isso.
Os elementos de fraude facilmente permanecem no abstrato. Aplic-los em casos
especficos complicado. Provar que a declarao de um vendedor em particular foi
intencional pode ser difcil, por exemplo. Assim como mostrar uma confiana sensata por
parte do comprador. A fraude at mais difcil de definir em negociaes em que, em vez de
dizer algo falso, um vendedor permanece em silncio. Normas legais estabelecem um nvel

baixo quando se trata de dizer a verdade. A maioria dos princpios morais exige um padro
mais elevado de conduta. Em qualquer opo, h um sentido pragmtico em manter-se bem
longe de qualquer rea negativa. Processos legais so caros, assim como a reputao por
uma negociao mordaz.
curioso nesta situao que menos pessoas (18%) dizem que revelariam a informao
acerca da nova trilha de motocicletas, em comparao aos 26% do primeiro caso, que
informariam proprietria que seu imvel estava desvalorizado. Se voc tem a boa vontade
de contar para algum que ela est pedindo menos do que deveria, por que tambm no
compartilhar informaes secundrias que podem (ou no) influenciar como ela valoriza as
coisas?
Minha opinio que o contexto entra em ao aqui. Ao menos algumas das pessoas que
responderam podem ter ajustado suas respostas de acordo com quem eles pensam que esto
negociando. Elas podem se sentir mais generosas diante de uma pessoa mais velha e
agradvel com uma aparente necessidade financeira do que em relao a um casal jovem que
acaba de sair de um carro luxuoso. No h nada inerentemente errado em fazer essa
distino, mas devemos estar conscientes de nossas inclinaes, levem-nos elas a agir com
mais ou menos generosidade.
Quando apresento a primeira situao em classe, tomo o cuidado de no mencionar gnero.
Em vez disso, eu me refiro consistentemente ao proprietrio como o vendedor ou a pessoa.
No entanto, quase invariavelmente, os alunos presumem que a pessoa dona do chal uma
mulher. Essencialmente, eles fazem a pintura de uma imagem mental, colorindo-a de acordo
com suas prprias experincias e valores. Fazemos isso tambm em situaes reais. Ao lidar
com os outros, mesmo estranhos, ns no comeamos com uma tela em branco. Ns trazemos
tona antigas associaes, sejam elas positivas ou negativas.
Seria natural presumir que, quando estamos diante de um problema difcil, ns o
analisamos a partir de mltiplos pontos de vista e ento chegamos a uma concluso que tenha
uma boa razo.

Descobertas cientficas recentes, no entanto, indicam que muitos de nossos julgamentos


morais realmente so viscerais. Jonathan Haidt, professor da New York University, faz uma
sucinta colocao: o raciocnio moral, quando ocorre, geralmente um processo post hoc
no qual buscamos evidncias para dar apoio s nossas reaes intuitivas iniciais.

Essa uma afirmao ousada e perturbadora. Ela atropela a noo de que somos atores
com princpios que chegam a concluses morais a partir de um processo intencional. No ,
contudo, o que veem os neurocientistas, quando conduzem ressonncias magnticas
funcionais (RMf) de sujeitos que so instrudos a fazerem escolhas. Quando dilemas ticos

so apresentados s pessoas, as partes emocionais do crebro que registram medo,


repugnncia e empatia acendem antes que a mente consciente entre no jogo. Essas primeiras
reaes colorem nossos pensamentos subsequentes. Podemos inventar justificativas para o
que so realmente respostas viscerais. Se algum faz um buraco em nosso racional, podemos
vir com outro argumento sem perceber o que realmente est comandando nossas decises.
Algumas respostas emocionais so consistentes e louvveis, claro. O pensamento fugaz
de enganar algum pode desencadear autodesprezo ou repugnncia. Isso bom. Tambm
assim a compaixo que sentimos por algum que merece uma fatia decente da torta, mas
nossas primeiras impresses merecem um segundo olhar.

SITUAO 3: ESCOLHA ENTRE O CERTO E O CERTO


Desta vez, imagine que voc esteja negociando a venda de um imvel cujo proprietrio
sua empresa. Depois de um pouco de discusso, o comprador faz uma oferta atraente que
voc aceita verbalmente e sela com um aperto de mo. Seu chefe est satisfeito com os
termos como esto, mas sugere que voc diga ao comprador que ele deve melhorar o preo
para ter o acordo aprovado. No custa perguntar, diz seu chefe.
Qual das seguintes respostas se aproxima do que voc faria? Como antes, pense em qual
opo seria a menos desejvel:
A. Dizer a seu chefe que voc j deu sua palavra ao comprador e que se sente
desconfortvel por ter de voltar atrs.
B. Fazer exatamente o que seu chefe diz. Afinal, uma ttica comum de negociao.
C. Encontrar-se com o comprador e perguntar se ele pode aumentar a oferta, enquanto
deixa claro que isso no algo que v acabar com o negcio.
Nossa primeira situao focou em equidade distributiva. A segunda levantou a questo do
que exigido em relao honestidade. Esta nova situao coloca um dilema de lealdades
divididas: voc permanece com seus prprios valores ou os compromete quando convm ao
interesse de seu empregador?
Das pessoas que eu entrevistei, 53% ficaram com a primeira resposta, escolhendo dizer ao
chefe que eles no querem quebrar sua palavra com o comprador. As respostas deles podem
ser sinceras, embora eu fique imaginando se todas essas pessoas teriam equilbrio emocional
para contradizer seu superior. Ainda assim, significativo que esse seja o primeiro impulso
de tantas pessoas.
Seria legal acreditar que voc no tem de deixar para trs seus princpios quando voc
chega ao trabalho, mas o problema mais complexo do que pode parecer primeira vista.
Nos exemplos anteriores, voc estava agindo por si prprio. Se escolhe ser justo e honesto,
voc assume as consequncias, especificamente o risco de pagar mais ou perder o negcio.
Nesta situao, por contraste, manter sua palavra poderia ser s custas de seu empregador.
Na agregao de terrenos do Citibank, como voc deve lembrar, a ltima pea do quebra-

cabea foi uma propriedade de esquina que era um esplio. Don Schnabel concordou com
um valor alto para encerrar o projeto. Quando eles fecharam o negcio, no entanto, ele
descobriu que a inventariante havia estendido os direitos de aluguel e ento vendido para um
especulador. Essa ttica de bait and switch de ltimo minuto tinha aparato legal, mas
significou que Schnabel no recebeu a propriedade limpa e livre. A jogada pode parecer
pegajosa, mas o lucro da venda dos direitos de aluguel foi direto para o bolso dela. A
inventariante poderia ter sido mais correta com Schnabel, mas aquilo significaria menos
dinheiro para os beneficirios. Ela pode at defender que tinha um dever fiducirio para
violar seus escrpulos pessoais. Mesmo assim, isso no soa como certo.
A melhor maneira de evitar esse dilema definir seu escopo de autoridade antes de
negociar em nome de algum. Um aspecto de autoridade envolve substncia, dando clareza
para o que voc concordar. s vezes, seu papel pode ser vigiar os arredores e deixar que os
outros cheguem a um acordo final. Outras vezes, voc pode ter poder para se comprometer
com um acordo com limites especficos. Mas voc tambm precisa esclarecer a autoridade
sobre o processo. Seu chefe ou cliente tem o direito de saber o que voc pretende fazer em
nome dele e quais so seus limites ticos. Se voc tiver sorte, os valores seus e deles podem
estar bem alinhados. Mas se eles querem um co de briga, e esse no for seu estilo, voc
deve isso a eles para resolver a questo de frente.
Na pesquisa, 18% das pessoas que responderam disseram que fazem tudo o que o chefe
delas pedir. Talvez alguns vejam isso como uma questo de lealdade ou de permanecer nas
graas do chefe. Outros podem ter considerado a artimanha do vou verificar com meu
chefe como perfeitamente aceitvel. Afinal, uma prtica comum em showrooms de
automveis.
A terceira opo insinuar amplamente para o comprador que ele realmente no tem de
aumentar a oferta foi escolhida como a melhor por 29% dos pesquisados. uma escolha
fcil de entender, mas difcil de justificar. Ela permitiria que voc agradasse seu gerente sem
faltar palavra com seu vendedor. Se seu chefe cabea quente e no ouve seus pontos de
vista, expressar desacordo poderia ser perigoso.
Contudo, essa abordagem problemtica. Ela deixa seu chefe acreditar que voc far o
que ele pediu que voc fizesse, quando na verdade voc no vai. Talvez o chefe nunca saiba
disso, mas voc sabe. Para justificar a atitude em sua prpria cabea, voc tem de acreditar
que ele no merece saber a verdade. E se ele falso e arrogante com voc, talvez no
merea mesmo. uma triste concluso para se chegar, no entanto. Ela certamente afetaria a
progresso de seus negcios. Voc teria de manter sua cabea baixa e sua boca fechada. No
uma boa forma de viver.
Como alternativa, leve em conta o conselho de Mark Twain. Faa sempre a coisa certa,
diz ele. Aqui, isso pode significar ter uma conversa franca com seu chefe, em vez de
contornar as vontades dele. Voc pode tentar persuadi-lo de que no do interesse da
empresa (nem seu) acabar com uma reputao duvidosa. Twain tambm diz que fazer a coisa
certa ir gratificar algumas pessoas e surpreender o resto.
De qualquer maneira, existe uma moral da histria, se voc olhar para ela a partir da
perspectiva do seu chefe. difcil julgar o desempenho de outro negociador quando voc

no est sentado ao lado dele. Na melhor das hipteses, voc sabe somente metade da
histria. Talvez o negociador no esteja pressionado o suficiente para chegar ao seu
interesse na firma, ou talvez ele no esteja sendo to escrupuloso quanto voc desejaria.
Essa a maior razo para ter regras claras e verificveis para qual comportamento
permissivo e qual no .
Por fim, h uma lio para lidar com negociadores que representam outros, que muitas
vezes o caso em negcios empresariais. Conhecer o alcance da autoridade de sua
contraparte essencial. perigoso assumir compromissos com pessoas que no podem ser
recprocas em manter as promessas por elas prprias. Se elas no podem lhe dar um sim ou
um no, o mximo que voc pode lhes dar um talvez.

DESENHE UMA LINHA


Agir com responsabilidade no exige um doutorado em filosofia moral, mas significa
conhecer seus valores centrais antes de comear a negociao. H testes experimentados e
comprovados que podem ajud-lo a no cruzar a linha que separa o certo do errado.
Verifique a universalidade. Voc recomendaria que todas as pessoas em sua situao
agissem dessa forma?
Verifique a reciprocidade. Voc gostaria que os outros o tratassem dessa forma?
Verifique a publicidade. Voc ficaria confortvel se suas aes fossem descritas por
completo e com justia em um jornal ou na internet?
Verifique a confiabilidade. Voc ficaria confortvel em dizer a seu melhor amigo, esposa
ou filhos o que voc est fazendo?
Verifique o legado. assim que voc quer ser reconhecido e lembrado?
Se uma luz se acender em alguma dessas verificaes, um aviso de que voc pode estar
comprometendo seus princpios. Se mais do que uma opo fizer voc se contorcer, mude
seus planos ou estar arriscando a ficar com vergonha e arrependido.
Boas intenes no so suficientes. Uma pesquisa mostra que as pessoas poderosas que
esto convencidas de sua integridade podem ser mais propensas a transgredir. Cada vez
mais, vemos polticos hipcritas dos dois lados do corredor pregar sermes sobre o
comportamento de outras pessoas, para depois eles prprios acabarem nos tabloides. As
pessoas com mais humildade em relao sua capacidade de resistir tentao tomam
cuidado para evitar situaes em que sua fora de vontade pode ser testada.
Ter conscincia da empresa em que voc trabalha tambm importante. De volta
situao sobre comprar o chal da proprietria idosa, observei como a imagem de uma av
amorosa poderia suscitar generosidade. Mas no presuma que isso se aplica a todo mundo.
Em organizaes de ritmo acelerado e muita presso, fcil para as pessoas adotarem uma
atitude de ns contra o mundo que justifica esmagar as pessoas de fora sem remorsos.
Voc se lembra do escndalo do caso Enron, empresa de energia norte-americana cujos

corretores foram gravados se gabando de seus lucros em plena crise energtica no Estado da
Califrnia, em 2000/2001? Um deles perguntou sobre os esforos do Estado para recuperar
as cobranas excessivas da Enron, ou como ele colocou: todo o dinheiro que vocs roubam
das pobres vovozinhas. Eles chegam a citar vov Millie com um desdm impiedoso. Para
eles, as vovs personificavam a presa fcil, pronta para ser explorada. Talvez se essas
mesmas pessoas trabalhassem para uma empresa com uma cultura diferente, eles teriam tido
uma abordagem mais compassiva.
Nossa sensibilidade moral pode acabar se afrouxando com o tempo. Tenho um colega que
serviu Comisso de Planejamento Regional do Condado de Los Angeles. Vamos cham-lo
de Norman. A agncia dele tinha uma poderosa influncia sobre o que se desenvolvia em
uma regio que se estende por centenas de quilmetros quadrados.
Alguns meses depois de sua nomeao, Norman recebeu um presunto defumado carssimo
da Forest Lawn, uma empresa que atua em cemitrios na regio. Ele perguntou sua
assistente: o que quer dizer isso?. Ela disse a ele que a Forest Lawn tinha uma tradio de
enviar presuntos para os comissrios todo Natal. Eles gostam de ficar bem conosco, uma
vez que esto sempre procurando por novos locais para se desenvolver. Norman disse para
a assistente devolver o presunto imediatamente.
No entanto, no ano seguinte, outro presunto apareceu. Norman quis devolver o presunto
tambm dessa vez, mas estava ocupado, assim como qualquer pessoa ali. Quando sua
assistente o lembrou, ele disse: ah, deixe para a nossa festa do escritrio amanh noite.
Norman experimentou um pouco do presunto ele mesmo. Estava delicioso.
Outro ano se passou. Era comeo de dezembro e Norman se pegou pensando: no vejo a
hora de o meu presunto chegar. Isso foi bom para ele reconhecer que estava comeando a
seguir por um caminho bem escorregadio. O que a princpio pareceu um suborno grosseiro
havia se tornado um direito. uma armadilha na qual qualquer um de ns pode cair.
O aprendizado tambm envolve aferir quais regras do jogo suas contrapartes seguem.
Estudos mostram que a maioria das pessoas se avalia bem acima da mdia quando se trata de
comportamento tico. Uma revista semanal norte-americana fez uma pesquisa em que
perguntava s pessoas quem elas pensavam que iria para o cu. Bill Clinton dividiu
opinies, chegando a 52% das respostas. A ex-estrela do basquete Michael Jordan saiu-se
melhor, com 62%. Madre Teresa ultrapassou os dois americanos com 79%, mas ela no foi a
campe. Essa honra foi dada a si mesmo, com 87%.
Se sentir-se moralmente superior fosse apenas se bajular, isso seria inofensivo. Mas se ns
tendemos a ver as pessoas com quem negociamos com padres mais baixos do que os
nossos, na melhor das hipteses ns nos tornamos no confiveis. Na pior, podemos sentir
que temos de ser to impiedosos quanto suspeitamos que eles sejam. Impugnar maus motivos
aos outros pode tambm ser uma forma de justificar prticas escusas da nossa parte. Mas
existem pessoas que tratam a negociao como uma batalha em que o vencedor leva tudo.
Ns no queremos ser ingnuos. Afinal, no h nada justo em relao a dividir a diferena
entre nossa oferta razovel e a exigncia ridcula de outra pessoa. Como o personagem do
policial irlands vivido por Sean Connery em Os intocveis diz, bobagem trazer uma faca
para uma batalha com armas de fogo.

Don Schnabel e a equipe que comandou a agregao de terrenos para o Citibank se


esforaram para serem justos com os proprietrios, mas jogaram pesado quando foi preciso.
Eles eram gentis com os locatrios idosos, relutantes em se mudar. Da mesma forma, depois
de comprar um restaurante, eles o mantiveram aberto para que os funcionrios continuassem
a ter seus pagamentos. Eles honraram sua palavra igreja, da qual compraram os direitos de
construir em sua propriedade. Mas eles tambm agiram de igual para igual com holdouts
profissionais que estavam em busca de uma grana preta.

CARTER
Quando Como chegar ao sim foi publicado, trs dcadas atrs, ele foi merecidamente
elogiado por defender a negociao colaborativa e geradora de valor. Os autores apoiaram
essa ideia e, assim, em vez de ser um sermo sobre a moralidade do certo e errado, este
um livro de como agir bem na negociao. No entanto, alguns leitores sentiram que havia
um tom beato. Um crtico simpatizante de sua orientao geral admitiu ser dissuadido por
uma certa integridade do pegar ou largar na nova religio.
Do lado oposto, o best-seller de Herb Cohen Voc pode negociar qualquer coisa (que
surgiu na mesma poca) foi criticado justamente na direo oposta. Embora Cohen tenha
tirado o chapu para a filosofia ganha-ganha e tenha exaltado Jesus Cristo e Scrates como
negociadores ticos, seu verdadeiro conselho foi, como colocou um crtico, amarre-se
com manobras de manipulao que deixariam Nicolau Maquiavel nervoso. Mesmo algumas
das histrias que Cohen nos conta de si mesmo tm uma abordagem cruel.
Por exemplo, Cohen descreve um incidente perturbador diante de um hotel em Nova York.
Assim que ele chegou l em um txi, havia uma multido esmagada em volta de uma
barricada policial que olhava para cima, boquiaberta. De acordo com o porteiro, algum no
dcimo primeiro andar estava ameaando se jogar. Opa, isso muito ruim, disse Cohen.
Assim que entrou no saguo, ele se sentiu triste com o pensamento de um outro ser humano
caindo na calada.
A histria dele, ento, acaba tendo uma virada inesperada. Essa no uma histria de
como um negociador talentoso subiu o elevador e conversou com um homem desesperado no
parapeito. Em vez disso, Cohen foi andando determinado rumo recepo. Seu humor mudou
quando o recepcionista lhe disse que no havia quartos disponveis, embora ele tivesse feito
uma reserva. Nas prprias palavras de Cohen, foi assim que aconteceu em seguida:
Espere!, eu tive um lampejo. Voc tem um quarto sim! Sabe o cara do dcimo
primeiro andar? Aquele que est causando todo aquele alvoroo l fora. Ele est
prestes a fazer o check-out!
O fim da histria? O cara no pulou. A polcia o encurralou, mas o abordou de forma
diferente, para um exame psiquitrico. Eu consegui o quarto vazio dele.
verdade que Cohen no teve nenhum papel em levar o estranho ao desespero, nem estava

torcendo por um suicdio. E verdade que algum iria acabar ocupando o quarto vazio,
ento por que no ele?
O que falta na conta de Cohen compaixo. A preocupao com suas prprias emoes o
levou a analisar a desgraa de outra pessoa sob a tica de sua prpria sorte. No o
resultado que parece inconveniente, mas a rapidez com que ele chega a ele. O
comportamento dele exige uma mudana de atitude, um estreitamento de perspectiva. Em
alguns segundos, o outro ser humano empoleirado no parapeito se tornou, aos olhos de
Cohen, aquele que estava causando todo aquele alvoroo. Essa caracterizao menos
complacente se adequou sua necessidade de um quarto.
Esse incidente aconteceu h muitos anos. Cohen pode se sentir diferente em relao
situao agora. E ns todos temos momentos de fraqueza e pontos cegos. A melhor proteo
contra eles recuar e lembrar a ns mesmos quem desejamos ser.
Meu amigo Jim Golden um advogado de defesa especializado em danos pessoais com
uma considervel experincia na indstria de transportes rodovirios. Uma empresa que ele
representa comanda dezoito veculos que juntos rodam milhares de quilmetros todos os
dias. Inevitavelmente, h colises com veculos menores de passeio. Isso resulta em mortes e
leses horrveis de passageiros, s vezes seguidas de processos judiciais longos e onerosos.
A estratgia de defesa convencional nesse tipo de caso adotar uma postura de reserva e
silncio mximo e arrastar o processo. As famlias das vtimas e os sobreviventes
lesionados muitas vezes esto em uma situao financeira ruim. Sob presso, eles
frequentemente aceitam preos baixos.
Essa foi a abordagem de Jim por muito tempo, embora o pensamento de agravar os
sentimentos de outras pessoas o deixasse incrivelmente desconfortvel. Ele chegou a um
ponto em que decidiu que no poderia mais fazer isso. Logo depois do prximo acidente
fatal, Jim conseguiu a permisso de seu cliente para tentar uma conduta diferente. Ele
telefonou para a casa funerria e cuidou dos preparativos para o motorista do outro carro
um homem com duas crianas pequenas e perguntou se a famlia gostaria que um
representante da empresa de transporte comparecesse ao velrio. Ele no tinha ideia de qual
seria a resposta, mas algumas horas depois foi informado de que a resposta era sim.
Jim atravessou metade do pas de avio e ficou na parte de trs da igreja abarrotada.
Quando o velrio terminou, ele esperou e ento se apresentou para a viva da vtima. Ns
sentimos muito, muito, disse ele, por sua perda. Aquelas foram suas nicas palavras, mas
sua voz foi embargada enquanto elas eram proferidas.
Duas semanas depois, ele ligou para a casa funerria de novo para ver se a famlia tinha
um advogado ou algum outro representante com quem poderia conversar sobre o acidente.
Ele conseguiu o nome de um advogado local, marcou uma reunio e pegou o avio mais uma
vez, dessa vez para uma conversa mais longa. Jim explicou que a equipe tcnica da empresa
havia terminado uma investigao do acidente. Aparentemente, o motorista do caminho
estava pelo menos parcialmente errado. Podemos negociar um acordo final depois, disse
ele, ou, se no der certo, o caso pode ir para o tribunal. Nesse nterim, contudo, ele se
preocupou em como a famlia estava. Ele sabia que nada poderia aliviar a angstia
emocional deles, mas no queria que eles, alm de tudo, ainda tivessem de enfrentar

problemas financeiros.
Conforme ele conta, Jim colocou a mo no bolso, tirou dali um envelope e o deslizou
sobre a mesa. Aqui est um cheque que pode ajudar sem vnculo, disse ele. Tenho
certeza de que eles esto passando por um momento horrvel. Ns s no queremos que isso
fique pior.
O outro advogado olhou para Jim, atnito. Sem vnculo?, perguntou ele. Nenhuma
obrigao da nossa parte? Nenhuma iseno ou renncia?
Nada disso, respondeu Jim. Eu ficarei feliz de assinar qualquer documento que voc
queira redigir para confirmar isso.
O advogado abriu o envelope. Suas sobrancelhas se arquearam. O cheque era de 25 mil
dlares. Se voc achar que a famlia precisa de mais para sobreviver, disse Jim,
podemos conversar sobre isso. Ele tambm se disps a compartilhar todas as informaes
que a empresa j tinha sobre o acidente. Menos de dois meses depois, os dois advogados
chegaram a um acordo.
Agora Jim comea todas as negociaes dessa forma. Para sua surpresa, a oferta de
comparecer aos funerais das vtimas quase sempre aceita. uma obrigao difcil para ele,
mas o gesto apreciado. Ele no se surpreendeu com o fato de sua abordagem muitas vezes
levar a acordos rpidos. Jim acha que sua prpria abertura deixa as outras pessoas mais
relaxadas, pelo menos na maior parte do tempo, e possibilita que eles lidem com suas
questes emocionais. A experincia o ensinou que a pessoa que mais agressiva, a mais
ousada, a mais raivosa , muitas vezes, se voc for mais fundo, a com mais medo.
O pavor da negociao pode ser o medo de ser desrespeitado, exposto ou de mostrar
incompetncia. Jim acredita que, quando as pessoas mascaram seus medos, elas tentam se
proteger atacando primeiro antes de serem agredidas. Quando as duas partes tm essa
atitude, o conflito pode tomar grandes propores, seja no ptio da escola ou em uma
negociao. Penso que, se voc consegue superar o medo, diz ele, a animosidade, ento
talvez voc no tenha de provar nada para as outras pessoas ou para si mesmo.
Jim aquele tipo de pessoa que olha dentro do seu olho, alm de ser um excelente ouvinte.
Quando entra em uma reunio para um acordo, ele mostra compaixo e confiana. Ao reduzir
os custos de litgio, ele reduziu os valores de seguro de sua empresa e colocou mais dinheiro
no bolso das famlias vitimadas. A abordagem de Jim em uma negociao no um truque ou
artimanha. Pelo contrrio, como Jim encoraja o melhor de suas contrapartes na negociao,
convocando tambm o melhor de si.
Meu colega Andy Wasynczuk fez um estudo de caso que analisa o trabalho de Jim. Eu o
utilizo no meu curso, uma vez que leva a uma discusso espirituosa em uma aula inteira de
oitenta minutos. O burburinho continua ainda depois. Em uma tarde, enquanto eu reunia
minhas anotaes para voltar ao meu escritrio, ouvi uma aluna que resumiu a mensagem de
Jim e captou sua essncia: para saber qual a coisa certa a se fazer, disse ela, voc tem
que saber quem voc quer ser.

PONTOS-CHAVE

Decida quais so suas obrigaes com os outros em relao equidade, sinceridade e s tticas de negociao que
voc emprega.
Reconhea que suas contrapartes podem ter expectativas e princpios diferentes dos seus.
Faa o que puder para encorajar o comportamento tico dos outros.
Seja realista, mas tome cuidado para no justificar uma conduta questionvel s porque voc suspeita que sua parte no
v se comportar de maneira tica.
Lembre-se de que, no final, suas aes definem seu carter.

Apndice
Vinte e cinco razes para abraar o caos na negociao um roteiro
estratgico
PRECEITOS
1.A negociao um processo dinmico e interativo. Metas, interesses, alternativas de
no acordo e, portanto, possveis solues evoluem enquanto negociamos. As mudanas
so conduzidas por nossas prprias aes, pelas de nossas contrapartes e por
acontecimentos externos. Elas tambm podem ser decorrentes de novas formas a partir
das quais construmos (junto com os outros) o ambiente em que atuamos.
Mudanas nas circunstncias e percepes podem ser significativas ou relativamente
pequenas. Elas podem ser benficas ou prejudiciais. Raramente, as circunstncias no fim
da negociao so exatamente como previmos no comeo.
2.Quanto melhor administrarmos e lidarmos com a imprevisibilidade e a incerteza
inerentes da negociao, mais eficientes seremos. Mesmo em situaes aparentemente
simples, difcil ver o panorama atual com perfeita clareza. mais difcil ainda prever
exatamente como as coisas iro se desenrolar. Aprender, adaptar e influenciar so, assim,
elementos-chave da estratgia de negociao e das tticas que a implementam.
As aes que tomamos e as declaraes que fazemos para aprender mais sobre o
ambiente de negociao, entretanto, so tambm sinais que so interpretados (ou mal
interpretados) por nossas contrapartes. As percepes delas iro influenciar suas aes e,
portanto, alterar o mundo no qual temos que operar. Assim, devemos equilibrar os custos
estratgicos de como nos esforamos para aprender, assim como os benefcios disso.
3.Oniscincia sobre o presente e muito menos sobre o futuro no possvel.
Precisamos agir, muitas vezes, em tempo real, a partir de informaes incompletas e
ambguas, mesmo quando as apostas so altas. Uma tendncia para a ao importante,
mas devemos nos preparar para surpresas, agradveis ou no.
4.Todos os preceitos anteriores demandam formular uma estratgia pesada e executar
tticas geis.

AFIRMAES
5.A teoria convencional da negociao implicitamente pressupe um ambiente esttico
por focar no tomador de deciso individual, em vez de na interao das partes. Ela
ignora amplamente os problemas (e oportunidades) inerentes natureza dinmica da
negociao. Conceitos e tcnicas familiares (como trabalhar a partir de interesses e
melhorar o MAANA de uma pessoa) so importantes, mas sozinhos no preparam os
praticantes para a complexidade da negociao no mundo real.
6.Na negociao, no temos pleno controle sobre nosso destino. Exatamente onde
terminamos e como chegamos l so determinados tambm pelas necessidades,
percepes e natureza das contrapartes.
7.Esforar-se em nome de um grau de controle que esteja alm de nosso alcance no
de nosso interesse.
8. necessrio um olhar novo sobre a negociao, que foque na interao entre as
partes (sua dana, por assim dizer), em vez de apenas nos passos de uma festa
individual.
9.Nosso sucesso na negociao depende de sorte e habilidade: sorte, em termos de
nossas circunstncias e com quem fazemos negcio; habilidade, em relao nossa
habilidade de analisar nossa situao e influenci-la positivamente.
Nossas contrapartes muitas vezes so to inteligentes, determinadas e falveis quanto
ns. Com possveis parcerias e colaborao, encorajar as contrapartes a expandir sua
viso e flexibilidade geralmente vantajoso. Por contraste, em algumas disputas, estar
pelo menos um passo frente dos outros no que diz respeito a discernimento e agilidade
algo benfico.
10.Podemos aprender a administrar a complexidade estratgica e a dinmica
interpessoal de duas formas complementares. Iluminar as prticas implcitas dos
mestres da negociao uma via. Outra adaptar princpios e tcnicas a partir de outros
domnios no qual a pessoa colabore, crie ou compita com outra (como o jazz, a comdia
de improviso, a psicoterapia, o esporte e at mesmo a guerra).

PRINCPIOS ESTRATGICOS
11.A aprendizagem contnua e deliberada um elemento crtico da estratgia eficaz da
negociao. essencial reconhecer o que sabemos e o que no sabemos sobre o que

pode se desenvolver. Planos rgidos e suposies no testadas dificultam o aprendizado


efetivo.
12.Ter objetivos claros proporciona disciplina e foco na negociao, mas essa vantagem
deve ser ponderada em comparao com a abertura de oportunidades inesperadas ou
obstculos que podem garantir a reviso de nossa estratgia.
13.Estratgias bem moldadas, portanto, devem contemplar no somente resultados
provveis, mas tambm as melhores e as piores situaes. Em alguns casos, isso pode
exigir a elaborao de um plano B. Em outros, empreender negociaes paralelas com
diferentes possveis parceiros pode ser algo prudente. Em todos os casos, til
estabelecer padres de referncia e alarmes para ativar planos alternativos, incluindo as
sadas possveis.
14.Uma direo estratgica deve ser escolhida para buscar pontos de vista e gerar
oportunidades para testar suposies. O reconhecimento especialmente importante
nos estgios iniciais da negociao, quando a direo deve ser estabelecida. Tambm
importante otimizar (em oposio a maximizar) o nmero e a natureza de diferentes
caminhos para nossa meta final. Devemos pesar o valor opcional de alternativas em
comparao possvel vantagem estratgica de compromisso com um curso particular de
ao.
15.O aprendizado em curso nos informa o quo melhor influenciar as aes e
percepes de nossas contrapartes, quando possvel, e o quo melhor ser adaptar-se
a seu comportamento, quando necessrio.
16. medida que a negociao se desenrola, algumas opes iro se fechar, enquanto
outras emergem. A realizao de metas iniciais ainda pode ser possvel, embora talvez
por meios diferentes. Condies novas ou inesperadas podem exigir uma mudana
fundamental na estratgia, incluindo a execuo de um plano B ou o fim da negociao.

PONTOS TTICOS
17.Muitos dos fatores dinmicos que participam da estratgia ampla tm
microequivalentes em interaes momento a momento. A maneira como as partes
geralmente se envolvem uma com a outra e definem a tarefa determinada por coisas
especficas que elas fazem e dizem.
18.Tticas e interaes devem contribuir e ser consistentes com a estratgia geral.
Artimanhas agressivas raramente promovem relaes construtivas.

19.Os negociadores devem rapidamente aprender, adaptar e influenciar as interaes


tanto colaborativas quanto competitivas.
20.Aprender um processo contnuo de observao, orientao, deciso e ao.
Devemos comear uma negociao com um conjunto claro de expectativas, mas estar
preparados para descart-las quando no correspondem situao em questo.
21.Aprender vai bem alm de simplesmente descobrir os interesses essenciais das
outras partes e suas opes percebidas (e o valor correspondente de possveis
recompensas e punies). Especificamente, inclui reconhecer quo melhor se pode
envolver com outras pessoas no que diz respeito a nossas conduta, voz e andamento. Isso
tambm implica auferir se e como os outros podem ser influenciados para agir de uma
forma que promova nossos interesses.
22.Manter a conscincia situacional exige equilbrio emocional e presena de esprito.
Prestar ateno envolve mais do que meramente processar palavras literais que outras
pessoas proferem. Tambm inclui perceber sua natureza emocional no verbalizada e suas
necessidades. Nossas prprias dvidas internas e distraes podem distorcer nossas
percepes.
O equilbrio emocional exige conforto com incerteza e ausncia de total controle. Isso
tambm envolve dominar paradoxos, como ser simultaneamente calmo e atento, paciente e
proativo, e criativo e com os ps no cho.

SUCESSO NA NEGOCIAO
23.Mensurar o sucesso de uma negociao difcil. Raramente sabemos com o que nossas
contrapartes podem estar dispostas a concordar, uma vez que no podemos acessar
precisamente quanto valor pode ser criado e apreendido. Aspiraes iniciais so uma
referncia imperfeita, uma vez que elas podem ser irrealisticamente altas ou baixas.
O impasse pode ocorrer por uma variedade de razes: comportamento estratgico,
questes interpessoais ou uma imaginao insuficiente. Em alguns casos, simplesmente
pode no haver espao para acordo. De maneira correspondente, se alcanamos um
excelente resultado, isso pode ser decorrente de nossa habilidade e criatividade, mas
talvez tenhamos tido apenas sorte. Talvez nossa contraparte estivesse desesperada para
um acordo ou tenha negociado de maneira fraca.
24.Como resultado, a negociao um ambiente cruel para aprender. Como a
negociao um processo complexo, difcil isolar causas e efeitos especficos.
importante evitar mal-entendidos a partir do resultado, bom ou ruim, de um caso
particular. Para aprender a partir da experincia, devemos focar em como negociamos.
Fomos geis estrategicamente e taticamente?

25.A negociao um importante e recorrente processo em nossas vidas profissional e


pessoal. Mesmo uma melhoria modesta em nossas habilidades pode melhorar
significativamente nosso bem-estar. Ela pode nos ajudar a chegar a acordos que, de outro
modo, poderiam escapar por nossos dedos. Pode nos habilitar a criar valor em transaes
mutualmente benficas e nos capacitar a resolver pequenas discusses antes que se
tornem disputas maiores. Ao negociar bem, tambm beneficiamos os outros em nossas
organizaes, nossas cassas e nossas comunidades.

Agradecimentos
Quando eu era aluno de graduao, participei de um seminrio sobre negociao
ministrado por Jim White, que era professor visitante da University of Michigan. Na
primeira sesso, fizemos uma simulao em que metade de ns assumiu o papel de vendedor
de um fabricante de mveis; aos outros foi atribuda a funo de comprador de uma loja de
varejo. Cada lado recebeu instrues confidenciais, e ento fomos dispostos em duplas para
negociar o preo de um pedido de colcho. Embora tenham sido dadas as mesmas cartas
para que cada dupla pudesse negociar, alguns compradores se empenharam para conseguir
um desconto, enquanto outros pagaram muito mais do que o necessrio. Na deliberao,
analisamos quais tticas alcanaram o sucesso e o que explicava as falhas. Nas simulaes
que se seguiram, testamos nossas habilidades para decidir processos judiciais, lidar com
disputas familiares e resolver impasses trabalhistas. O fato de eu me lembrar desses detalhes
dcadas depois mostra como estava fascinado desde o comeo. Eu havia encontrado minha
vocao.
To importante e to fortuito foi o fato de aquele mesmo ano ter sido marcado pela
abertura de um curso interdisciplinar sobre direito e polticas pblicas lecionado por um
corpo docente de estrelas da faculdade. Da Harvard Law School, havia Phil Heymann, futuro
procurador-geral adjunto; Larry Tribe, eminente estudioso constitucional; e Stephen Breyer,
que hoje est na Suprema Corte dos Estados Unidos. Da Harvards Kennedy School of
Government, tnhamos os economistas Richard Zeckhauser e Edith Stokey;
Howard Raiffa, uma figura de destaque nas cincias da deciso; e Tom Schelling, que mais
tarde foi laureado com o Nobel. Durante um ano, ns, alunos, nos sentamos no banco de trs
e aproveitamos a carona enquanto nossos professores debatiam como dividir recursos
escassos, alocar riscos e promover a eficincia. Foi nessa sala de aula que eu aprendi pela
primeira vez sobre a teoria dos jogos, os esquemas de deciso e a programao linear. No
precisava ser um gnio para ligar os pontos conceituais e ver como muitas daquelas
ferramentas analticas se encaixavam bem na negociao. (Apenas pense em um reclamante
por danos pessoais pesando o pssaro na mo de uma oferta de acordo contra o risco de ir
ao tribunal e ficar entre ganhar mais ou perder tudo.)
E assim iniciei minha carreira profissional. Usando as noes bsicas que eu tinha
acabado de aprender, fui ensinar negociao na New England Law School, em Boston. Na
poca, foi uma das poucas faculdades a oferecer um curso daquele. Agora, a negociao
parte essencial do currculo de programas profissionais em todo o pas e, cada vez mais, em
universidades de todo o mundo.

Depois, fui para o Massachusetts Institute of Technology (MIT), onde me juntei a um grupo
de pesquisa que estudava disputas em ambientes controversos envolvendo dezenas de
partidos, custos elevados e questes tcnicas complexas. Esses casos do mundo real no se
encaixavam realmente nas caixas da anlise que eu havia aprendido. Outras perspectivas
eram necessrias para compreender como essas controvrsias surgiam e como, na ocasio,
elas eram construtivamente resolvidas.
Mais uma vez, fui duplamente sortudo, pois foi quando o Programa de Negociao foi
criado. Esse programa um consrcio interuniversitrio entre a Harvard University, o MIT e
a Tufts University, que compartilham um interesse pela negociao, mas trabalham em uma
ampla variedade de disciplinas e campos de atuao. Nesses anos iniciais, ns ministramos
vrios seminrios idealizados nos quais os praticantes lidavam com desafios do mundo
real com o nosso apoio. Em um ms, nosso convidado poderia ser um negociador de refns
do FBI. No outro, poderia ser um oficial federal tentando localizar um depsito de resduos
radioativos provenientes de usinas de energia nuclear. Depois de um convidado descrever
seu caso particular, nosso grupo de psiclogos e antroplogos, planejadores urbanos,
tericos organizacionais e o pessoal do direito entrava com as ideias provenientes de
variadas perspectivas.
Tudo isso para dizer que eu tive a sorte de ter timos professores e colegas de
negociao desde o comeo. Sou profundamente grato a cada um deles. Espero apenas que
eu tenha a perspiccia para compor um tributo coerente no esprito do poema de Natal anual
da New Yorker, Saudaes, amigos!, no qual eu poderia colocar o nome de cada um deles.
E so tantos que eu s posso agradecer a alguns deles neste espao.
Alguns colegas contriburam significativamente para as ideias deste livro. A maioria do
que eu sei sobre improvisao, aprendi com Frank Barrett, terico organizacional e talentoso
pianista de jazz. Kim Leary ensinou-me sobre psicodinmica e emoo. Debbie Kolb abriu
meus olhos para como a transao do poder feita sombra da negociao explcita. Larry
Susskind e Jim Sebenius continuamente mudaram meu pensamento de forma imensamente
til.
Muitos outros colegas e amigos com generosidade compartilharam seu conhecimento,
apoio e boa companhia. Esto inclusos Larry Bacow, Susan Carpenter, Amy Cuddy, Clark
Freshman, Ran Kuttner, Carrie Menkel-Meadow, Richard Paisner, Barbara Pizer, Frank
Sander, Sandra Sucher, Noah Susskind, Gerry Williams e Gerry Zaltman. Bob Mnookin
tambm faz parte desta lista, embora ele merea uma meno especial por ter me
apresentado a meu agente, Jim Levine, que compreendeu o ponto central do meu livro mesmo
quando ainda era um esboo. Jim ajudou-me a moldar a proposta, aperfeioar a escrita e
encontrar a casa certa para o livro.
Agradeo o apoio da Harvard Business School, onde estive nos ltimos vinte anos e pude
conviver com muitos associados de pesquisa inteligentes e criativos. Eles tm sido
colaboradores para mim. Muitos tm suas pesquisas refletidas neste livro, incluindo Lakshmi
Balachandra, capito David Dixon, Jill Morris Green, Jane Juliano, Jenny Illes, Georgia
Levenson Keohane, Ellen Knebel, Dana Nelson e Julianna Pillemer. Foi um privilgio
trabalhar com eles, e um contnuo deleite assistir s suas marcas sendo deixadas no

mundo.
Sou grato tambm a meus alunos executivos e de MBA milhares deles, a esta altura ,
que foram pacientes comigo enquanto eu experimentava ideias na classe e procurava
caminhos para express-las com eficincia. O professor de jazz e trompetista Ed Sarath
ensinou-me que, para serem criativos, os improvisadores precisam estar 80% em sua zona
de conforto, mas 20% alm dela. Vivo com esse princpio na sala de aula, embora isso
signifique que muitos dos meus experimentos pedaggicos tenham falhado. Sinto muito por
qualquer efeito colateral e espero que meus tropeos no tenham desencorajado os alunos de
assumirem seus prprios riscos.
Meus alunos me proporcionaram muitos dos exemplos que descrevo neste livro, s vezes
bem depois de terem passado por meu curso. Outros amigos tambm me contaram histrias
incrveis de negociao. Sou especialmente grato a Jeff Ansell, Courtney Cowart, Tim
Crouse, Charlie Davidson, Erin Egan, Jim Golden, David Hoffman, major Leonard Lira, Jack
Parker, Sandy Ritchie, Derek Sanderson e Colin Smith.
Uma meia dzia de pessoas que citei at agora tambm leu os primeiros esboos deste
livro. Sou profundamente grato por seu encorajamento e crtica honesta. Graas a eles, pude
clarear as ideias e oferecer mais base para algumas de minhas concluses. Eles tambm me
ajudaram a ver o que tinha de ser descartado. Em vez de comprometer esses leitores, irei
simplesmente me curvar diante deles e garantir-lhes discrio, assumindo total
responsabilidade pelo produto final.
Transformar as ideias que esto na cabea de algum em palavras de uma pgina um ato
de esforo fsico, assim como transformar essas pginas em um livro. Por muitos anos, minha
assistente MaryAlice Wood foi minha parceira nesse empreendimento, enquanto os esboos
eram revisados e os captulos, reorganizados. Sou profundamente grato pela pacincia,
dedicao e amizade de MaryAlice. Trs anos atrs, Christina Lau assumiu a intimidante
tarefa de ser minha gestora. O cuidado, a compreenso e o bom humor que ela trouxe a esse
trabalho sero de grande utilidade para ela, quando embarcar em sua carreira jurdica.
Gostaria de agradecer tambm a Kim Ducharme, que, em colaborao com Chris Pullman,
trabalhou para criar as ilustraes deste livro. Usar apenas palavras para descrever a
natureza dinmica e no linear da negociao um desafio. Os desenhos mo livre de Kim
ajudaram a dar vida improvisao. Agradeo tambm a Jesse McDougall e Cally Wheeler
por projetar e desenvolver meu website (www.michaelwheeler.com), em conjunto com o
livro. L, os leitores podem encontrar atualizaes de pesquisas, anlises de negociaes
atuais nos noticirios e vdeos instrutivos.
Meus sinceros agradecimentos talentosa equipe da Simon & Schuster. Emily Loose, que
foi minha editora inicialmente, incentivou-me a reorganizar o livro e acrescentar importantes
materiais novos especificamente os captulos sobre momentos crticos, fechamentos e tica
na negociao. Ben Loehnen revisou o original do livro e aparou minha prosa de modo a
deix-la mais convincente. Ele me fez lembrar que escrever bem, assim como no jazz, tem a
ver com as notas que voc no toca. Brit Hvide gerenciou magistralmente o processo de
produo e Jonathan Evans o melhor editor de produo que eu tive a sorte de trabalhar
com. (E me desculpe por terminar essa frase com uma preposio.) Sou muito grato tambm

a Akasha Archer, por seu trabalho na diagramao do livro.


Por fim, meus agradecimentos profundos a Candace, Kate e Cally, por seu amor e apoio.
Sua pacincia, otimismo e humor revelam quem eu verdadeiramente sou.

Notas
Captulo 1: Abrace o caos
gestor de uma firma de investimento privado: Jay Sheldon um antigo colega meu. Ele
pediu que eu usasse um pseudnimo. Essa ser minha prtica ao longo deste livro e
indicarei as fontes apenas para os exemplos que j foram descritos em outro lugar.
colegas no Programa de Negociao: o Programa de Negociao foi fundado em 1983, com
sede na Harvard Law School. O Programa recebe conferncias acadmicas, oferece
programas de treinamento executivo e publica o Negotiation Journal. Seu website
http://www.pon.harvard.edu.
O ex-embaixador Richard Holbrooke: o Programa de Negociao contemplou o embaixador
Holbrooke com o Prmio Grande Negociador em 2004. Em seu discurso de
agradecimento, ele disse: este prmio honra a arte da negociao. Eu disse arte
intencionalmente porque no uma cincia e nunca ser. Para um resumo de seu discurso,
veja
http://www.pon.harvard.edu/events/richard-holbrooke-receives-the-2004greatnegotiator-award.
O enviado especial da ONU, Lakhdar Brahimi: seu comentrio foi feito durante um
seminrio que aconteceu quando ele recebeu o Prmio Grande Negociador em 2002. O
vdeo do evento est disponvel em: http://www.pon.harvard.edu/shop/great-negotiator2002-lakhdar-brahimi-2.
Donald tambm j fez, muito bem: veja Donald Dell, Nunca faa a primeira oferta: as
lies de um dos maiores especialistas de todos os tempos para vencer negociaes com
inteligncia e diplomacia (Elsiever, 2010). Seu conselho sobre assumir que existe algo
que voc no sabe aparece no captulo 4 (em destaque).
Tom Green um negociador extraordinrio: Tom foi para o Massachusetts Attorney
Generals Office depois de sete anos em Wall Street. Seu conhecimento em direito e
finanas fez dele um importante membro da equipe que coordenou o acordo multiestadual
com as maiores empresas de tabaco. Veja Tobacco Negotiations, um estudo de caso feito
por Michael Wheeler e Georgia Levenson (produto n 899049), 30 de julho de 1998,
Harvard Business Publishing.
A histria de como: as negociaes de agregao de terrenos do Citibank so descritas em
grandes detalhes no captulo 4, Plano B. Veja tambm o artigo de Peter Hellman, How
they assembled the most expensive block in New Yorks history, New York, 25 de
fevereiro de 1974, p. 30-37.

O conselho responsvel por um edifcio: veja Wade Lambert, Ever hear the one about the
lawyers and the window bars, Wall Street Journal, 23 de maro de 1994, p. 1.
O inovador texto sobre negociao: Bruce Patton se uniu a Roger Fisher e William Ury para
a segunda assim como subsequente edio de Como chegar ao sim (Solomon, 2014).
Livros como: veja Jim Camp, Start with no: Americas number one negotiating coach
explains why win-win is an ineffective, often disastrous strategy, and how you can beat
it (Crown Business, 2002).
Muitos bons trabalhos: esses livros incluem Alm da razo: a fora da emoo na soluo
de conflitos (Imago, 2009), de Roger Fisher e Daniel Shapiro; Supere o no: negociando
com pessoas difceis (Best Seller, 2008), de William Ury; e Conversas difceis: como
argumentar sobre questes importantes (Campus, 2011), de Douglas Stone, Bruce Patton
e Sheila Heen. Outras contribuies para a literatura de negociao tm sido feitas por
David Lax e James Sebenius, mais recentemente em Negociao 3-D: ferramentas
poderosas para modificar o jogo nas suas negociaes (Bookman, 2008); Robert
Mnookin, Scott Peppett e Andrew Tulumello, Mais que vencer: negociando para criar
valor em acordos e disputas (Best Seller, 2009); Lawrence Susskind e Patrick Field,
Dealing with an angry public: the mutual gains approach to resolving disputes (Free
Press, 2010); e Deborah Kolb, Judith Williams e Carol Frohlinger, Her place at the table:
a womans guide to negotiating five key challenges to leadership success (Jossey-Bass,
2010).
O modelo bsico no capta: nenhum de meus colegas nega a natureza dinmica da
negociao. Veja, por exemplo, Lax e Sebenius, em Negociao 3-D, que declaram que a
negociao efetivamente no como seguir uma receita que escrita antes de voc
comear. Eles observam que os fatores cruciais tendem a permanecer em jogo e se
desenvolver, muitas vezes de forma dramtica, portanto, voc deve continuamente atualizar
e ajustar sua abordagem.
Corretores de imveis experientes: veja Timothy Wilson, Strangers to ourselves:
discovering the adaptive unconscious (Harvard University Press, 2002), pp. 164-65.

PARTE UM: UMA NOO DE DIREO


Voc ficaria surpreso: Charlene Barshefsky foi representante comercial dos Estados Unidos,
o posto mais alto de negociador do pas, de 1997 a 2001. Em 2004, ela recebeu o Prmio
Grande Negociador do Programa de Negociao. Para a citao, veja Charlene
Barshefsky (B), um estudo de caso feito por James Sebenius e Rebecca Hulse (produto n
801422), 29 de maro de 2001, Harvard Business Publishing.

Captulo 2: Um mapa dos Pireneus

Muitos anos atrs: o famoso terico organizacional Karl Weick recontou essa histria em
uma entrevista a Diana Coutu, Sense and reliability: a conversation with celebrated
psychologist Karl E. Weick, Harvard Business Review, abril de 2003, p. 86. Weick
comentou: especialmente em crises, os lderes tm de agir para pensar, e no o
contrrio.
Em seu popular livro: a histria de Herb Cohen sobre comprar um refrigerador de 489,50
dlares por 450 dlares pode ser encontrada na edio de Voc pode negociar qualquer
coisa (Record, 1996).
Mas perguntar pode ser arriscado: Arvind Gupta o pseudnimo de um justificadamente
respeitado professor de negociao.
Compare o fiasco de Arvind: Liz e Tony Weiler so pseudnimos de antigos amigos meus
que me contaram essa histria quando ela aconteceu.
trata-se de uma questo de comparar dois caminhos: a melhor e mais prtica introduo
anlise de deciso Decises inteligentes, de John Hammond, Ralph Keeney e Howard
Raiffa (Campus, 2004).
Quando o economista de Harvard Richard Zeckhause: o experimento descrito em Howard
Raiffa, The art and science of negotiation: how to resolve conflicts and get the best out
of bargaining (Harvard University Press, 1982), p. 52.
essa era uma negociao perde-perde: a obstinao pode ter sido parte da razo para este
impasse em 2012-13. Cada lado pde ter sido convencido de que o outro se descuidava
em face de perdas crescentes. Mas existe outra explicao: dinmicas internas.
Negociaes difceis acontecem dentro de cada grupo. Cada equipe da NHL queria limitar
suas despesas de folha de pagamento, mas as equipes que estavam lucrando tinham
diferentes incentivos do que aquelas que estavam perdendo. (Houve rumores de que
algumas destas ltimas estavam, na verdade, perdendo dinheiro por estarem fechadas.) Da
mesma forma, alguns membros da unio dos jogadores estavam ganhando trinta vezes mais
do que seus colegas de equipe menos talentosos. Havia mais apostas naquelas estrelas,
mas a maioria delas tambm tinha recursos para superar o impasse. Havia menos coisas
para recair sobre os jogadores marginais. Provavelmente, seria difcil para cada lado
desenvolver um consenso interno sobre o que, em ltima anlise, seria aceitvel. A
histria da greve patronal de 2004-2005 contada em um estudo de caso feito por meu
colega Deepak Malhotra e sua colega de pesquisa Maly Hout, Negotiating on thin ice: the
2004-2005 NHL dispute (A/B) (produtos n 906038/906039), 14 de fevereiro de 2006
(Harvard Business Publishing).
Alguns anos atrs: esta histria foi contada em detalhes por Daniel Michaels, jornalista do
Wall Street Journal, que teve acesso confidencial a todas as partes enquanto avanava a
negociao. Airbus and Boeing duke it out to win lucrative Iberia deal, Wall Street
Journal, 10 de maro de 2003, p. 1, http://faculty.washington.edu/sundar/MMBBUS320/Fun-READINGS/Airbus-Boeing%20for%20Iberia%20Deal.pdf.
Laureado com o prmio Nobel: a capacidade de se comprometer, explica Schelling em seu
Essay on bargaining, mesmo se leva a um perigoso curso de ao, uma forma de poder
de barganha. O ensaio o segundo captulo de The strategy of conflict (Harvard

University Press, 1981).


A notoriedade da Fox Television: veja Richard Sandomir, Fox network outbids CBS for
rights to pro football, New York Times, 18 de dezembro de 1993, p. 1.
Colocar um dedo na gua: sou grato a Sandy por me permitir contar essa histria.
uma tcnica de planejamento estratgico: para uma descrio mais completa dessa
tcnica, veja Gary Klein, Intuition at work: why developing your gut instincts will make
you better at what you do (Doubleday Currency, 2003).
Estudos mostram que negociadores: Deborah Zetik e Alice Stulmacher, Goal setting and
negotiation performance: a meta-analysis, Group Processes & Intergroup Relations 5, no
1 (janeiro de 2002): pp. 35-52. Essa metanlise de quase duas dzias de estudos mostrou
que os negociadores que mantiveram objetivos especficos e desafiadores superaram
outros cujos objetivos eram menores.
Em um experimento psicolgico recente: veja Adam Galinsky, Geoffrey Leonardelli,
Gerardo Okhuysen e Thomas Mussweiler, Regulatory focus at the bargaining table:
promoting distributive and integrative success, Personality and Social Psychology
Bulletin 31, n 8 (agosto de 2005): pp. 1087-98.
Felizmente, eles no caram: andarilhos usam a expresso distorcer o mapa para
descrever como as pessoas se convencem de que no esto realmente perdidas. (Por
exemplo, o mapa diz que deveria haver um lago aqui, mas ele deve ter secado.)

Captulo 3: Prospeco
Para ilustrar a importncia da preparao: os resultados desse exerccio so descritos e
analisados em First lets kill all the agents, um captulo que eu escrevi em uma coleo
editada por Robert Mnookin e Lawrence Susskind, Negotiation on behalf of others:
advice to lawyers, business executives, sports agents, diplomats, politicians, and
everybody else (Sage Publications, 1999), pp. 235-62.
Como considera somente o preo: veja Max Bazerman, Negotiator judgment: a critical
look at the rationality assumption, American Behavioral Scientist 27, n 2 (novembro de
1983): pp. 211-28, em 215-18.
Vamos comear com o tringulo de negociao: primeira vista, o tringulo aqui pode
parecer o mesmo daqueles que descrevem contratos superiores de Pareto, mas
construdo de maneira diferente. Nessa construo, sua base de referncia uma curva de
indiferena localizada por diferentes resultados que voc valoriza da mesma maneira. No
diagrama de Pareto, os eixos horizontal e vertical so escalas nas quais o valor ascendente
de diferentes contratos medido.
Pesquisas sugerem: veja Arvind Rangaswamy e G. Richard Shell, Using computers to
realize joint gains in negotiations, Management Science 43, n 8 (agosto de 1997): pp.
1147-63. Esse estudo sugere que se preparar para uma negociao pensando de forma mais
rigorosa sobre os trade-offs de algum estimula os negociadores a encontrar mais
solues com criao de valor.

Jack Binion, um famoso operador de cassino em Las Vegas: veja o simpsio transcrito,
How to play your hand: lessons for negotiatiors from poker, UNLV Gaming Law Journal
2, n 2 (dezembro de 2011): pp. 231-53, http://scholars.law.unlv.edu/glj/vol2/iss2/5.
O psiclogo do Swarthmore College, Barry Schwartz: veja Barry Schwartz, O paradoxo da
escolha: por que mais menos (Girafa, 2007). Para a pesquisa sobre felicidade, veja
Sheena Iyengar, Rachael Wells e Barry Schwartz, Doing better but feeling worse: looking
for the best job undermines satisfaction, Psychological Science 17, n 2 (2006): pp.
143-50.
Vamos pensar em Jerry Weintraub: veja Jerry Weintraub, When I stop talking, youll know
Im dead: useful stories from a persuasive man (Twelve, 2010), pp. 199-201 (a histria
de John Denver) e 268-69 (Onze homens e um segredo, Doze homens e outro segredo e
Treze homens e um novo segredo).

Captulo 4: Plano B
O Citibank Center: as negociaes da agregao de terrenos do Citibank mencionadas
brevemente no captulo 1 so descritas no artigo de Peter Hellman How they assembled
the most expensive block in New Yorks History, New York, 25 de fevereiro de 1974, pp.
30-37. Holdouts!, de Andrew Alpern e Seymour Durst (McGraw-Hill, 1984), descreve
esse caso e outras negociaes imobilirias complexas.
Quando a nova torre: veja Calvin Trillin, U.S. Journal: Atlantic City, N.J. land
assemblage, New Yorker, 8 de janeiro de 1979, p. 44.
A Walt Disney Company deveria: para uma descrio mais completa desse caso, veja
Michael Wheeler e Georgia Levenson, Disney: the third battle of bull run (produto n
909030), 9 de dezembro de 2008, Harvard Business Publishing; e Marcia Synnott,
Disneys America: whose patrimony, whose profits, whose past?, Public Historian 17,
n 4 (outono de 1995): pp. 43-59.

PARTE DOIS: IMPROVISAO


Algumas situaes so como: o embaixador Richard Holbrooke, que mediou o Acordo de
Dayton e ps fim ao derramamento de sangue na antiga Iugoslvia, recebeu o Prmio
Grande Negociador do Programa de Negociao em 12 de novembro de 2004.

Captulo 5: Presena de esprito


O primeiro, Donald Dell: veja Dell, Nunca faa a primeira oferta.
Ento, temos Chris Robbins: sou grato minha colega Kim Leary por me contar sobre Chris

Robbins (o nome um pseudnimo.)


O romance de Tom Wolfe: veja Tom Wolfe, Um homem por inteiro (Rocco).
O clssico Como chegar ao sim: veja Fisher, Ury e Patton, Como chegar ao sim (Solomon).
Mais tarde, em sua carreira: veja Fisher e Shapiro, Alm da razo.
Averell Harriman, um diplomata: veja o obiturio escrito por Steve Neal, Chicago Tribune,
27 de julho de 1986. O sr. Harriman gostava tanto do apelido que ele o usava como um
cdigo em suas correspondncias diplomticas confidenciais, alm de colecionar
crocodilos empalhados e broches de crocodilo.
Bruce Wasserstein, o banqueiro investidor recentemente falecido: veja Laurence Grafstein,
M&A...
e
Bruce,
New
Republic,
15
de
outubro
de
2009;
http://www.newrepublic.com/article/economy/ma-%E2%80%A6-and-bruce
Arnaud Karsenti, um jovem corretor de imveis: veja Margie Kelley, Arnaud Karsenti:
irrepressible entrepreneur, optimistic, global dealmaker, HBS Alumni Bulletin, junho de
2006, p. 23.
Mihaly Csikszentmihalyi, autor: veja Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: the psychology of
optimal experience (Harper & Row, 1990), p. 203.
Muitos anos atrs: veja Julianna Pillemer, Kimberlyn Leary e Michael Wheeler,
Negotiating with emotion, Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 2013, pp. 96103.
Para um entendimento mais profundo: para mais informaes sobre o mtodo ZMET, veja
Marketing metaphoria: what deep metaphors reveal about the minds of consumers, de
Gerald e Lindsay Zaltman (Harvard Business Press, 2008) e o site de Olson Zaltman
Associates, http://www.olsonzaltman.com.
Os sujeitos de nosso estudo: para ver como uma amostra de nossos participantes descreve
suas emoes em relao negociao, visite o site desse projeto:
http://www.people.hbs.edu/mwheeler.
Psiclogos do esporte como Robert Nideffer: veja Robert Nideffer, Getting into the
optimal performance state, http://www.taisdata.com/articles/optimal.pdf.
Mihaly Csikszentmihalyi descreve: veja Csikszentmihalyi, Flow, p. 4.
Estudos sugerem que a tenso: veja Sian Beilock e Thomas Carr, When high-powered
people fail: working memory and choking under pressure in math, Psychological
Science 16, n 2 (fevereiro de 2005): pp. 101-5.
W. Timothy Gallwey, autor: veja W. Timothy Gallwey, O jogo interior de tnis (Textonovo,
1996).
O legendrio tcnico de basquete da University of California, Los Angeles: veja Andrew
Hill com John Wooden, Be quick but dont hurry! Finding success in the teachings of a
lifetime (Simon & Schuster, 2001), p. 69.
O piloto campeo de carros de corrida: Stewart descreve essa experincia em George
Harrison: living in the material world, um documentrio de Martin Scorsese sobre
George
Harrison.
Tambm
pode
ser
encontrado
em
http://davetrott.campaignlive.co.uk/2010/01/06/god-is-in-thedetail. Em algum lugar,
Stewart citado por dizer quando estou dirigindo realmente bem, eu sempre tenho tempo

de sobra. Veja http://jalopnik.com/5616728/what-i-learned-from-jackie-stewart-in-aflurry-of-feathers-and-blood.


Os melhores negociadores tambm esto: veja Ury, cap. 1, No reaja: suba galeria, em
Supere o no. p. 19-41.
A empresa General Mills oferece: veja Daniel Gelles, The mind business: yoga,
meditation, mindfullness why some of the Wests biggest companies are embracing
Eastern spirituality, Financial Times, 24 de agosto de 2012, p. 1, para as citaes de
Janice Marturano e Bill George.
David Hoffman, um mediador estabelecido em Boston: veja Daniel Bowling e David
Hoffman, eds., Bringing peace into the room: how the personal qualities of the mediator
impact the process of conflict resolution (Jossey-Bass, 2003).
A conscincia tem razes profundas: veja Shunryu Suzuki, Zen mind, beginners mind
(Shambhala Publications, 2011), p. 2.
A psicloga Ellen Langer: veja Ellen Langer, The power of mindful learning (Boston:
Addison-Wesley, 1997), p. 10.
Como diz Csikszentmihalyi: veja Csikszentmihalyi, Flow, p. 21 (destaque no original).
Lembre-se tambm da tcnica de estmulo precedente de autopromoo: veja Galinsky,
Leonardelli, Okhuysen e Mussweiler, Regulatory focus, pp. 1087-98.

Captulo 6: O ritmo das coisas


O trompetista Wynton Marsalis diz: essa citao do prlogo do documentrio da Ken
Burns Public Broadcasting Service Jazz, com apresentao de Marsalis.
Richard Holbrooke: o embaixador Holbrooke recebeu o Prmio Grande Negociador do
Programa de Negociao em 2004. Para um resumo de seu discurso, veja:
http://www.pon.harvard.edu/events/richardholbrooke-receives-the-2004-great-negotiatoraward.
O grupo The Roots permaneceu: o comentrio de Tariq Black Thought Trotter de uma
entrevista National Public Radio, na Weekend Edition de 18 de dezembro de 2011.
O gigante do jazz Herbie Hancock descreveu: meu colega Frank Barrett ouviu em entrevista
de Hancock.
Como nota o autor de Flow: veja Csikszentmihalyi, Flow, p. 204.
Sigmund Freud enfatizou: veja Jeremy Safran e Christopher Muran, Negotiating the
therapeutic aliance: a relational treatment guide (Guilford Press, 2000), p. 36.
O trompetista Miles Davis: a citao pode ser encontrada na crtica de Adam Schatz ao
livro de John Szwed, So what: the life of Miles Davis (Simon & Schuster, 2002). A crtica
apareceu no Sunday Book Review do New York Times, 29 de dezembro de 2002, p. 11.
George Shultz, em suas memrias: veja George Shultz, Turmoil and triumph: my years as
secretary of state (Charles Scribners Sons, 1995), p. 763.
No basta ser: veja Frank Barrett, Creativity and improvisation in jazz and
organizations: implications for organizational learning, Organization Science 9, n 5

(setembro-outubro de 1998): pp. 605-22, em 617. A maior parte do que eu aprendi sobre
improvisao foi com Frank.
De acordo com Barrett: veja Frank Barrett, Sim desordem: lies surpreendentes do jazz
para lderes contemporneos (Campus, 2013).
Ele est tagarelando e falando: veja Sally Abrahms, Richard Holbrooke receives the
Great Negotiator Award, Harvard Law Today, janeiro de 2005, p. 1. Um resumo desse
artigo aparece em http://www.law.harvard. edu/news/bulletin/2005/fall/feature-intro.php.
competncia provocativa: para saber mais sobre esse tema, veja Barrett, cap. 7,
Liderana como competncia provocativa, em Sim desordem, pp. 149-76.
O saxofonista John Coltrane: veja, Barrett, Creativity and improvisation, pp. 605-22, em
609.
O famoso concerto do clarinetista Benny Goodman no Carnegie Hall: essa apresentao e
o comentrio de Phil Schaap podem ser vistos no comeo do episdio Swing: the
velocity of celebration 1937-1939, na srie de documentrio de Ken Burns, Jazz
(2001).
Medo de errar um inibidor na negociao: as citaes nesses dois pargrafos so do
livro de Stephen Nachmanovitch, Ser criativo: o poder da improvisao na vida e na arte
(Summus, 1993).
Ed Sarath, antigo responsvel: Ed Sarath examina a interao essencial entre, e o valor de,
trabalhar dentro e alm da zona de conforto em Improvisation, creativity, and
consciousness: jazz as an integral template for music, education, and society (SUNY
Press, 2013). Utilizando conceitos de teoria musical, ele mostra como a explorao de
territrios desconhecidos quebra as estruturas cognitivas normativas e, agindo assim,
proporciona o surgimento de novas possibilidades conceituais e criativas.
Eu no gosto de pessoas acomodadas: a citao do documentrio de 2002, The Miles
Davis story, disponvel em: http://www.amazon.com/Miles-Davis-Story-GeorgeAvakian/dp/B00007CVRL/ref=sr_1_1?s=movies-tv&ie=UTF8&qid=1363360526&sr=11&keywords=miles+davis+story.
melhor ter algo para tocar: veja Paul Berliner, Thinking in jazz: the infinite art of
improvisation (University of Chicago, 1994), p. 102.
Donald Dell conta como: veja Donald Dell e John Boswell, Nunca faa a primeira oferta.
Bem antes de se tornar CEO do Twitter: veja Nick Bilton, A master of improv, writing
Twitters script, New York Times, Business Section, 7 de outubro de 2012, p. 1.
O livro de Bill Ury: veja William Ury, O poder do no positivo: como dizer no e ainda
chegar ao sim (Campus, 2007).
E o poder de ter aquela atitude: veja Alison Wood Brooks, Get excited: reappraising preperformance anxiety as excitement (tese de doutorado no publicada, Wharton School,
University of Pennsylvania, 2013).
Gerry Williams, um pioneiro no campo da negociao: Gerry foi um pioneiro na docncia e
na pesquisa sobre negociao. Hoje ele professor emrito na Brigham Young University.
Uma mentalidade apreciativa: para saber mais sobre esse assunto, veja Barrett, cap. 8, A
hora do sim desordem, em Sim desordem, pp. 177-204.

O falecido banqueiro de investimentos: veja Laurence Grafstein, M&A... and Bruce, New
Republic, 15 de outubro de 2009; http://www.newrepublic.com/article/economy/ma%E2%80%A6-and-bruce.
Muitos anos atrs: veja David Hajdu, Wyntons blues, Atlantic Monthly, maro de 2003,
pp. 43-55.

Captulo 7: Conscincia situacional


Isso levou John Boyd: o material sobre o coronel Boyd contido neste captulo proveniente
de diversas fontes, incluindo Robert Coram, Boyd: the fighter pilot who changed the art
of war (Little, Brown and Company, 2002); Grant Hammond, The mind of war: John Boyd
and American security (Smithsonian Institution, 2001); e Frans Osinga, Science, strategy,
and war: the strategic theory of John Boyd (Routledge, 2006). Para uma anlise mais
aprofundada das conexes entre a doutrina militar e a estratgia de negociao, veja
Michael Wheeler, The fog of negotiation: what negotiators can learn from military
doctrine, Negotiation Journal 29, n 1 (janeiro de 2013): pp. 23-38.
O ex-primeiro ministro israelense Shimon Peres: veja Michael Benoliel com Linda
Cashdan, Done deal: insights from interviews with the worlds best negotiators (Platinum
Press, 2005), p. 127.
Os ensinamentos do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos definem: Warfighting,
Marine Corps Doctrinal Publication 1, U.S. Marine Corps, ed. rev. (junho de 1997), p. 95.
O manual pode ser encontrado on-line em vrios sites, incluindo a fonte usada aqui,
http://www.fs.fed.us/fire/doctrine/genesis_and_evolution/source_materials/MCDP1_warfighting.pdf. O fato de ser publicamente acessvel sugere que o sucesso da estratgia
depende de quo bem ela foi executada.
Mquinas no fazem guerras: Boyd citado em Raymond Curts e Douglas Campbell,
Avoiding information overload through the understanding of OODA loops, a cognitive
hierarchy and object-oriented analysis and design, Proceedins of the 2001 Command and
Control Research and Technology Symposium, U.S. Naval Academy (junho de 2001).
Boyd fez muitas apresentaes. Aparentemente, ele expressou essa ideia de vrias formas.
Um site (http://www.oocities.org/heratyk/milquote1.html#b) o cita dizendo pessoas,
ideias e equipamentos nessa ordem! e mquinas no fazem guerras. Pessoas fazem, e
elas usam suas mentes.
No caos aparente: veja Hammond, Mind of war, p. 32.
Erin Egan tinha apenas: Erin uma ex-aluna minha. Agradeo a generosidade dela por
permitir que eu descrevesse suas experincias em negociao.
Pesquisadores chamam o que: veja Karl Weick, Sensemaking in organizations (Sage
Publications, 1995); Weick e Kathleen Sutcliffe, cap. 6, How to manage mindfully, in
Managing the unexpected: resilient performance in an age of uncertainty (Jossey-Bass,
2007), pp. 149-73; e Coutu, Sense and reliability, p. 86.
No basquete, isso chamado de: veja Jackie MacMullan, Cousy getting to point: new

award honors best college guard, Boston Globe, 26 de junho de 2003, p. C-8.
Um engenhoso experimento: esse estudo citado em Sheena Iyengar, A arte da escolha
(Unicult Ebook, 2014).
O mestre do xadrez e escritor Graham Burgess: veja Graham Burgess, The quickest chess
victories of all time (Cadogan, 1998), p. 4.
Como Graham reflete: veja Burgess, The quickest chess victories of all time, p. 5.
Para a maioria de ns, aqueles pintinhos: veja David Myers, Intuition: its powers and
perils (Yale University Press, 2002), p. 54.
Eles falam de identificar: veja Warfighting, pp. 92-93.
Em Streetlights and shadows: veja Gary Klein, Streetlights and shadows: searching for the
keys to adaptive decision making (MIT Press, 2009), p. 153.
Considere, por exemplo, esse dilogo: para uma anlise desse caso, veja
http://www.airdisaster.com/special/special-af90.shtml. Embora tenha ocorrido h mais de
trinta anos, a transcrio ainda usada no treinamento de tripulaes de voo e outras
equipes em que essencial uma comunicao clara.
Compare o caso Potomac: para excertos da comunicao via rdio entre o capito
Sullenberger e a torre de controle de trfego areo, veja Sharon Otterman e Matthew Wald,
F.A.A. releases flight 1549 tapes, New York Times, City Room, 5 de fevereiro de 2009,
http://cityroom.blogs.nytimes.com/2009/02/05/faa-releases-flight-1549-tapes-2.
Ele no perdeu tempo: no ano seguinte aterrissagem na gua feita por Sullenberger,
analistas testaram diferentes modelos de simulador de voo para ver se ele realmente
poderia ter pilotado o avio capengando de volta para LaGuardia. Veja Andy Pasztor,
Hudson miracle gets closer look, Wall Street Journal, 4 de maio de 2010. Estudando
todos os dados, alguns pesquisadores agora acreditam que talvez ele pudesse ter voltado
com segurana. Trata-se de um grande talvez, uma vez que alguns deles reconhecem que
uma incerteza se ele poderia ter tido altura em Midtown Manhattan. De qualquer
maneira, o piloto tinha apenas alguns minutos, no meses, para ponderar suas opes. Ele
tinha apenas as leituras do instrumento bem em sua frente.
No livro Make your own luck: veja Eileen Shapiro e Howard Stevenson, Make your own
luck: 12 practical steps to taking smarter risks in business (Portfolio, 2005), p. 10.
Uma pesquisa de psicologia: veja Amos Tversky e Daniel Kahneman, Loss aversion in
riskless choice: a reference-dependent model, Quartely
Journal of Economics 106, n 4 (novembro de 1991), pp. 1039-61.
Vacilar um pecado capital: veja David Freedman, Corp business: the 30 management
principles of the U.S. Marines (HarperBusiness, 2001), p. 7.
Um jogador espera: veja a crtica de Gary Kasparov a Chess metaphors: artificial
intelligence and the human mind no New York Review of Books, 11 de fevereiro de 2010.
Ter um plano de impacto: Freedman, Corp Business, p. 182.
O vencedor do Oscar: o comentrio de Russell Crowe de uma entrevista ao Inside the
Actors Studio, que foi ao ar em 4 de janeiro de 2004.
Agitar as coisas: o coronel Boyd nunca escreveu um livro ou mesmo um artigo,
aparentemente sobre suas teorias, mas acumulou um conjunto crescente de slides que

utilizava em suas apresentaes. Foi intitulado Patterns of conflict e est disponvel (em
diferentes verses) na internet, inclusive na bibliografia para a entrada da Wikipedia de
Patterns of conflict. A caracterizao de Boyd das teorias militares iniciais de Napoleo
aparecem na pgina 37 dessa verso do material.
Jenny Rudolph conduz uma pesquisa: o trabalho do dr. Rudolph apresentado e resumido
em J. Rudolph, J. B. Morrison e J. Carroll, The dynamics of action-oriented problem
solving: linking interpretation and choice, Academy of Management Review 34, n 4
(outubro de 2009): 733-56. Baseia-se na tese de doutorado do Dr. Rudolph, apresentada
no Center for Medical Simulation (CMS).
O filsofo francs: eu cheguei ao aforismo de mile Chartier a partir do artigo de David
Ullman, OO-OO-OO! The sound of a broken OODA loop, CrossTalk: the journal of
defense software engineering 20, n 4 (abril de 2007): pp. 22-25, em 23.
Um lder que governou: a citao de Gaddafi de Max Rodenbeck, Libya: the losers,
New York Review of Books, 13 de outubro de 2011. As verses sobre a morte de Gaddafi
so conflituosas, embora o vdeo sugira com veemncia que ele foi morto por foras
rebeldes.
os planos so inteis: a citao do discurso de Eisenhower National Defense
Executive Reserve Conference em Washington, D.C. (14 de novembro de 1957), em Public
papers of the presidents of the United States, Dwight D. Eisenhower, 1957, National
Archives and Records Service, Government Printing Office (1958), p. 818.
Quanto mais alm pensamos: veja Warfighting, pp. 83-84.
A tarefa denota: veja Warfighting, p. 89.
Karl Weick: veja Klein, Intuition at work, pp. 200-7. Klein observa um dilema na
elaborao de instrues. A arte de descrever o que voc intenciona, diz ele, fornecer
o mnimo de informao que voc puder. Quanto mais detalhes voc colocar, mais
obscuros sero seus apontamentos. Mas se voc deixar de lado uma importante
considerao, voc corre o risco de a pessoa ficar confusa em um ponto de deciso
crucial.
No dia 5 de junho de 1944, na vspera do desembarque na Normandia: para ver a
mensagem completa do general Eisenhower e ouvir uma gravao, veja
http://www.army.mil/d-day/message.html.
Escondida na manga: para ver a nota do general Eisenhower escrita mo, veja
http://www.archives.gov/education/lessons/d-day-message.
Em 1997, o general do Corpo de Fuzileiros Navais: veja Counterinsurgency, FM 3-24
(Washington, D.C., Department of the Army, dezembro de 2006).
Em 2007, o major Leonard Lira: veja Leonard Lira, cap. 27, Design: the US Armys
approach to negotiating wicked problems, in Venturing beyond the classroom, vol. 2 da
srie Rethinking Negotiation Teaching, editada por Christopher Honeyman, James Coben e
Giuseppe De Palo (DRI Press, 2011), pp. 511-28, em 519.
Inicialmente, ele tinha organizado fruns: da correspondncia recente com Leonard Lira.
Lira ento adotou outras: veja, por exemplo, Jack Kem, Design: tools of trade, Fort
Leavenworth, KS: US Army Command and Staff College (maio de 2009),

http://usacac.army.mil/cac2/repository/Materials/Design.pdf;
veja
tambm
Peter
Checkland e John Poulter, Learning for action: a short definitive account of soft systems
methodology, and its use for practitioners, teachers, and students (Wiley, 2006).
Essa mudana na estratgia de negociao: veja Chris Argyris e Donald Schon,
Organization learning: a theory of action perspective (Addison-Wesley, 1978); Donald
Schon, The reflective practitioner (Basic Books, 1983); e Chris Argyris, Teaching smart
people how to learn, Harvard Business Review, maio-junho, 1991, pp. 99-109. 163 Em
2003, nos primeiros dias: para saber mais sobre o incidente que se segue, veja Dan Baum,
Annals of war: battle lessons what the general dont know, New Yorker, 17 de janeiro
de 2005; pp. 42-48. Veja tambm o cap. 3, The Mosque of Ali, em Christopher Hughes,
War on two fronts: an infantry commanders war in Iraq and the Pentagon (Casemate,
2007).

PARTE TRS: GESTO DO PROCESSO


Pense na Irlanda do Norte: o senador Mitchell mencionou vrias vezes os dois anos de
falha e um dia de sucesso na negociao na Irlanda do Norte. Esse comentrio
especfico foi feito na INSS Conference em Tel Aviv, Israel, em 18 de dezembro de 2008,
Security challenges of the 21st century: the US and Israeli roles in the Middle East under
changing political circumstances. Aparece na pgina 8 da transcrio.

Captulo 8: Incios
Ns gravamos profissionais do ramo imobilirio: as gravaes (intituladas Negotiation of
a commercial lease) e um exerccio relacionado negociao podem ser adquiridos em:
http://www.pon.harvard.edu/shop/category/audio-cd/?sort=custom.
Amy, que sociopsicloga: para uma introduo a seu trabalho, veja Amy Cuddy, Peter
Glick e Anna Beninger, The dynamics of warmth and competence judgements, and their
outcomes in organizations, Research in Organizational Behavior 31 (2011): pp. 73-98; e
Cuddy, Glick e Susan T. Fiske, Universal dimensions of social cognition: warmth and
competence, Trends in Cognitive Science 11, n 2 (fevereiro de 2007): pp. 77-83.
Amy e seus colegas: veja Dana Carney, Amy Cuddy e Andy Yap, Power posing: brief
nonverbal displays affect neuroendocrine levels and risk tolerance, Psychological
Science 21, n 10 (outubro de 2010): pp. 1363-68.
Deixar sua postura fsica mais aberta: veja a palestra de Amy, no TED (Technology,
Entertainment and Design uma organizao sem fins lucrativos dedicada difuso de
ideias, geralmente sob a forma de palestras) de 2012, Your body language shapes who
you
are,
http://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are.html.

No dia 16 de setembro de 2001: Courtney Cowart falou em um frum da Kennedy School of


Government sobre a reconstruo do World Trade Center. O evento ocorreu em 7 de
outubro de 2012.

Captulo 9: Momentos crticos


Daniel Yin voltou: uma srie de casos que eu desenvolvi contam a histria que se segue em
grandes detalhes. Eles so disponibilizados pela Harvard Business School Publishing e
so intitulados Kidnapping Negotiation, de A a D (produtos nos 899026 a 899029), 16 de
agosto de 2000.
Enquanto procura pelos elementos: o comentrio dele foi feito durante um seminrio que
acontecia quando recebeu o Prmio Grande Negociador do Programa de Negociao em
2002.
Um
vdeo
do
evento
pode
ser
adquirido
em:
http://www.pon.harvard.edu/shop/great-negotiator-2002-lakhdar-brahimi-2.
Bill descreve essa tcnica: veja Ury, O poder do no positivo.
Durante anos, a Humane Society: de um relato e uma entrevista de Steve Inskeep Morning
Edition da rdio NPR, How two bitter adversaries hatched a plan to change the egg
business, 10 de fevereiro de 2012, http://www.npr.org/templates/rundown.php?
prgId=3&prgDate
=2-10-2012.
De acordo com o New York Times: veja New York Times, 22 de janeiro de 2009.
Lisa Tschorn estava em uma reunio: Lisa Tschorn um pseudnimo.
Qual o melhor jeito: Deborah Kolb e Judith Williams, cap. 3, Resisting challenges, em
Everyday negotiation: navigating the hidden agendas in bargaining (Jossey-Bass,
2003).
Kolb e Williams chamam danas: veja Deborah Kolb e Judith Williams, The shadow
negotiation: how women can master the hidden agendas that determine bargaining
success (Simon & Schuster, 2000).
Bill Gates e Steve Jobs: veja Walter Isaacson, Steve Jobs (Companhia das Letras, 2011), pp.
177-79.
Anos atrs, um jovem comediante: essa histria de uma entrevista com Larry David do
programa On the record with Bob Costas, que foi ao ar na HBO em 2003, nos EUA.

Captulo 10: Fechamento


Esse tipo de conhecimento: para recomendaes mais consistentes, veja G. Richard Shell e
Mario Moussa, The art of woo: using strategic persuasion to sell your ideas (Penguin
Books, 2008); Robert Cialdini, As armas da persuaso: como influenciar e no se deixar
influenciar (Sextante, 2012) e o mais recente, Sim! 50 segredos da cincia da persuaso
(com Noah J. Goldstein e Steve J. Martin, Best Seller, 2009); e Deepak Malhotra e Max

Bazerman, cap. 7, Estratgias de influncia, em O gnio da negociao: as melhores


estratgias para superar os obstculos e alcanar excelentes resultados (Rocco, 2009).
Sheena Iyengar: para uma anlise provocativa sobre como a liberdade de escolha
valorizada de forma diferente em vrias culturas, veja Iyengar, A arte da escolha.
O ex-detetive da cidade de Nova York: veja Diane Coutu, Negotiating without a net: a
conversation with the NYPDs Dominick J. Misino, Harvard Business Review, outubro
de 2002, pp. 49-54.
A venda de um triplex: para esses exemplos de fechamentos imobilirios difceis, veja
Patrick OGilfoil Healy, Closing day disasters, New York Times, 24 de abril de 2012, p.
1.
Um jovem casal: veja Elaine McCardle, The personal touch: more homebuyers are writing
letters to sellers to personalize, help seal the sale, Boston Globe, 25 de abril de 2004, pp.
G-1 e G-4.
Os relacionamentos so importantes: veja Weintraub, When I stop talking, pp. 89-90.
Vamos terminar com outra histria: Derek Sanderson generosamente compartilhou essa
histria comigo. Ele descreve suas negociaes de salrio e outros aspectos de sua vida
extraordinria em Crossing the line: the outrageous story of a hockey original, com
coautoria de Kevin Shea (Triumph Books, 2012).

PARTE QUATRO: MAESTRIA


Penso que voc precisa ser: Brahimi fez esse comentrio durante um seminrio quando ele
recebeu o Prmio Grande Negociador do Programa de Negociao em 2002. O vdeo do
evento pode ser adquirido em: http://www.pon.harvard.edu/shop/great-negotiator-2002lakhdar-brahimi-2.

Captulo 11: Acenda as luzes


Uma grande editora: George Brockway, o ex-presidente da W. W. Norton me contou essa
histria.
Nos anos 1990: Veja George Gendron, Real men dont litigate, Inc., 1 de maio de 1992,
http://www.inc.com/magazine/19920501/4059.html. A Southwest postou um vdeo do
episdio no YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=EwU9m4oCtRE.
Estudos recentes de Evan Polman: veja Evan Polman e Kyle J. Emich, Decisions for others
are more creative than decisions for the self, Personality and Social Psychology Bulletin
37, n 4 (abril de 2011): pp. 492-501.
No filme O assalto: veja http://www.imdb.com/title/tt0252503/quotes.
O Desafio nmero 2: veja Rob Walker, Take it or leave it: the only guide to negotiating
you will ever need, Inc., 1 de agosto de 2003, p. 75.

As pessoas que acreditam: veja Max Bazerman, Negotiator judgment: a critical look at the
rationality assumption, American Behavioral Scientist 27, n 2 (novembro-dezembro de
1983): pp. 211-28, em 215-18.
Stephen Nachmanovitch: veja Nachmanovitch, Ser criativo, p. 133.
A falecida atriz Ruth Gordon: veja http://www.enjoy-your-style.com/ruth-gordonquotes.html. Para as coisas darem certo, nasa com sorte ou ento faa sua sorte. Nunca
desista. Pegue o jeito de conseguir que as pessoas o ajudem e tambm o persuadam. Um
pouco de dinheiro ajuda, mas o que realmente faz as coisas darem certo nunca eu repito
nunca, sob nenhuma condio, encarar os fatos.
Claude Lvi-Strauss chamava isso: veja Ted Gioia, The imperfect art: reflections on jazz
and modern culture (Oxford University Press, 1988), p. 615. Gioia escreveu: como o
bricoleur que pressupe que deve existir um trator em algum lugar naquela pilha de
porcaria, o improvisador pressupe que existe uma melodia a ser trabalhada naquele
amontoado de ritmos e mudanas de acordes.
Evitando o fardo da histria sangrenta deles: Holbrooke recontou essa histria em um
debate quando recebeu o Prmio Grande Negociador do Programa de Negociao, em
2004. Veja Harvard Law Today, janeiro de 2005, p. 1. (Essa tambm a fonte da
referncia a Holbrooke no pargrafo seguinte.)
De acordo com Nachmanovitch: veja Nachmanovitch, Ser criativo, p. 43.
E iluminar a palavra certa: veja Andy Clark, Being there: putting brain, body, and world
together again (MIT Press, 1997), p. 66.
Albert Einstein disse que muitos: veja John Kao, Jamming: a arte e a disciplina da
criatividade na empresa (Campus, 1997).
O cientista alemo do sculo XIX, Friedrich Kekule: veja Myers, Intuition, p. 61.
Quando questionado sobre como ele pensava: a citao de Bill Clinton do documentrio
de 2006, Wordplay.
Estudos realizados por Leigh Thompson: veja Dedre Gentner, Jeffrey Loewenstein, Leigh
Homoptton e Kennedy Forbus, Reviving inert knowledge: analogical abstraction
supports relational retrieval of past events, Cognitive Science 33, n 8 (novembrodezembro de 2009): pp. 1343-82, que cita os estudos anteriores e trabalhos relacionados.
Muitos anos atrs: veja Kim Phillips-Fein, Invisible hands: the businessmens crusade
against the new deal (W. W. Norton & Company, 2010), para uma avaliao poltica das
tticas Boulware.
O produtor e roteirista Robert Kosberg: a citao de uma entrevista (The art of the
pitch) conduzida por Noah Adams em All things considered, que foi ao ar na rdio NPR
em 19 de fevereiro de 1997.
A professora do Babson College Lakshmi Balachandra: Pitching trustworthiness: cues for
trust in early-sage investment decision-making, dissertao de PhD no publicada no
Boston College, 2011.
Psicoterapeutas habilidosos tm um senso: Laura Abraham, Can this marriage be saved?,
New York Times Magazine, 12 de agosto de 2007, p. 28.
Quando outros esforos para apaziguar: meu amigo mediador que compartilhou essa

histria pediu que seu nome no fosse utilizado.

Captulo 12: Aprendizado cruel


Voc pode encontrar: para fazer o teste e compreender sua pontuao, veja Schwartz, cap. 4,
Quando s o melhor satisfaz, em O paradoxo da escolha.
Robin Hogarth, autor: veja Robin Hogarth, Educating intuition (University of Chicago
Press, 2001), pp. 89-90.
No filme O veredito: o filme baseado no romance de Barry Reed, The verdict (Simon &
Schuster, 1980).
Ela aceitou um acordo de 165 mil dlares: veja Blind student: no regrets about taking
lower malpractice settlement, Daytona Beach Morning Journal, 27 de maro de 1975, p.
3A.
Sabemos que as coisas positivas: veja Daniel Gilbert, O que nos faz felizes: o futuro nem
sempre o que imaginamos (Campus, 2006).
A empresa negociadora: veja Lawrence Susskind e Hallam Movius, A empresa
negociadora: estratgias e tticas assertivas de negociao para gerar valor e
preservar relacionamentos (Campus, 2010).
Lakhdar Brahimi, diplomata da ONU: o comentrio que se segue foi feito durante um
seminrio que aconteceu quando ele recebeu o Prmio Grande Negociador do Programa de
Negociao, em 2002. O vdeo do evento pode ser adquirido em:
http://www.pon.harvard.edu/shop/great-negotiator-2002-lakhdar-brahimi-2.

Captulo 13: Nada mais justo


Toda vez que nos sentamos: para uma anlise extensa das questes ticas na negociao,
veja os artigos e ensaios reunidos em Carrie Menkel-Meadow e Michael Wheeler, eds.,
Whats fair?: ethics for negotiators (Jossey-Bass, 2004). Veja tambm Robert Mnookin,
Negociando com o diabo: quando dialogar, quando lutar (Gente, 2011); G. Richard
Schell, cap. 11, Bargaining with the devil without losing your soul: ethics in negotiation,
em Negociar preciso: estratgias de negociao para pessoas de bom senso (Campus,
2006); e Malhotra e Bazerman, O gnio da negociao (Rocco, 2009), em especial o
captulo 9, Confrontando mentiras e decepes, e o captulo 10, Reconhecendo e
resolvendo dilemas ticos.
Descobertas cientficas recentes: veja Jonathan Haidt, The new synthesis in moral
psychology, Science 316, n 5827 (18 de maio de 2007): pp. 998-1002. Veja tambm
Jonathan Haidt, The righteous mind: why good people are divided by politics and
religion (Pantheon Books, 2012).
Boas intenes no so suficientes: veja Joris Lammers, Diederik Stapel e Adam Galinsky,
Power increases hypocrisy: moralizing in reasoning, immorality in behavior,

Psychological Science 21, n 5 (maio de 2010): pp. 737-44.


Voc se lembra do escndalo do caso Enron: para ouvir a conversa indecente, acesse
https://www.youtube.com/watch?v=DOLNWF5QMxY.
Nossa sensibilidade moral pode acabar: Norman um pseudnimo. Sou grato a ele por
compartilhar comigo sua histria.
Uma revista semanal: veja Douglas Stanglin et al., Oprah: a heavenly body? U.S. News &
World Report, 31 de maro de 1997, p. 18.
Os autores apoiaram: veja Fisher, Ury e Patton, p. 154.
Um crtico simpatizante: veja Carrie Menkel-Meadow, Legal negotiation: a study of
strategies in search of a theory, American Bar Foundation Research Journal 8, n 4
(outono de 1983), pp. 905-37, em 919.
Do lado oposto: veja Cohen, Voc pode negociar qualquer coisa. A referncia de Cohen a
Jesus e Scrates est no ltimo pargrafo do captulo 1. Cohen descreve o episdio
descrito no captulo 11.
seu verdadeiro conselho foi: A. Press, C. Glass e D. Foote, Winning by negotiation,
Newsweek, 26 de outubro de 1981, p. 86.
Meu amigo Jim Golden: para saber mais sobre a abordagem franca e prxima de Jim sobre
a negociao, veja Jim Golden, The negotiation counsel model, Negotiation Journal 24,
n 3 (julho de 2008): pp. 371-78.
Meu colega Andy Wasynczuk: veja Andrew Wasynczuk, Katherine Dowd e Sara del Nido,
Golden rule (produto n 909017), 27 de outubro de 2010, Harvard Business Publishing.

ndice
CAPA
Ficha Tcnica
[1] Abrace o caos
APRENDER, ADAPTAR E INFLUENCIAR
SUCESSO E FRACASSO
O QUE EST FALTANDO NA SABEDORIA CONVENCIONAL
NEGOCIAO DINMICA
PARTE UM
[2] Um mapa dos Pireneus
DEVO NEGOCIAR?
ESTE O MOMENTO?
APOSTAR TUDO?
ANLISE DO MELHOR CASO E DO PIOR CASO
OTIMISMO CAUTELOSO
[3] Prospeco
CONSTRUA UM TRINGULO DE NEGOCIAO
DEFINA SUA LINHA DE BASE
CALCULE A BASE DE REFERNCIA DELES
IDENTIFIQUE RESTRIES EXTERNAS
A ESCADA DE VALOR
A MATRIZ DE PROSPECO
PENSE GRANDE
[4] Plano B
O CUSTO DA INFLEXIBILIDADE
AGILIDADE
PARTE DOIS
[5] Presena de esprito
DOMINANDO O PARADOXO
BAGAGEM EMOCIONAL
PADRES DUPLOS
DESEMPENHO MXIMO
A PRTICA DA CONSCINCIA
PREPARO EMOCIONAL
[6] O ritmo das coisas
PRESTE ATENO
APRENDA O ACOMPANHAMENTO
SEJA PROVOCATIVO
FLEXIBILIZE AS REGRAS DO IMPROVISO
ESTEJA EM (OU FORA DE) SINCRONIA
UMA MENTALIDADE APRECIATIVA
[7] Conscincia situacional

OBSERVE: O QUE ESTAMOS PROCURANDO?


ORIENTE-SE: COMO DEVEMOS INTERPRETAR O QUE VEMOS?
DECIDA: QUANDO DEVEMOS ESCOLHER?
AJA: O QUE DEVEMOS APRENDER AO TOMAR UMA ATITUDE?
PLANOS VERSUS PLANEJAMENTO
APRENDIZADO NA BASE
PARTE TRS
[8] Incios
QUEM, O QUE E COMO
SAIR COM O P DIREITO
PRIMEIRAS IMPRESSES
[9] Momentos crticos
ADMINISTRE OS MOMENTOS CRTICOS
CONFRONTE QUESTES DIFCEIS
DO NO AO SIM
JOGADAS, REVIRAVOLTAS E JOGOS DE PODER
ATAQUES E RESGATES
[10] Fechamento
QUANDO DIZER SIM
COMO DIZER SIM
PERSUASO
EXPLOSES NO LTIMO MINUTO
SORTE E PERSISTNCIA
PARTE QUATRO
[11] Acenda as luzes
DO LIMO PARA A LIMONADA
SUPERE BARREIRAS
DESTRUA OS IMPASSES
O PODER DAS ANALOGIAS
COLABORAO
ALINHE OS INCENTIVOS
[12] Aprendizado cruel
APRENDA POR EXPERINCIA
MAXIMIZADORES E SATISFEITORES
O PROBLEMA DO FEEDBACK
FINS E MEIOS
UMA MO BATE PALMA?
ARROGNCIA E HUMILDADE
[13] Nada mais justo
SITUAO 1: A DIVISO DA TORTA
SITUAO 2: A VERDADE, TODA A VERDADE OU ALGO COMO A VERDADE
SITUAO 3: ESCOLHA ENTRE O CERTO E O CERTO
DESENHE UMA LINHA
CARTER

Apndice
PRECEITOS
PRINCPIOS ESTRATGICOS
PONTOS TTICOS
SUCESSO NA NEGOCIAO
Agradecimentos