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Voce S A - Trabalho em Equipe
Voce S A - Trabalho em Equipe
Hardingham, Alison
Trabalho em equipe/Alison Hardingham; traduo Pedro Marcelo S de
Oliveira e Giorgio Cappelli So Paulo: Nobel, 2000.
Ttulo original: Working in Teams.
ISBN 85-213-1004-8
1. Administrao de empresa 2. Grupos de trabalho I. Ttulo.
98-0133
CDD-658.402
Sumrio
Introduo, 7
captulo 1
O que faz um grupo de pessoas
tornar-se uma equipe?, 9
captulo 2
O que pode sair errado
com as equipes?, 21
captulo 3
H algum estilo ideal
de liderana?, 33
captulo 4
Ser que sou um membro
natural de equipe?, 41
captulo 5
O que preciso fazer para que as
equipes sejam bem-sucedidas?, 53
Leituras
complementares, 61
Introduo
Trabalho em equipe
captulo1
Trabalho em equipe
Tabela 1
Comparaes entre um time esportivo
e uma tpica equipe de trabalho
Time Esportivo
n Cada um possui um papel definido dentro do time
n O objetivo concreto e mensurvel
n A competio visvel; o time precisa se unir
n Existe um tcnico
Equipe de Trabalho
n Muitas pessoas no sabem ao certo o que elas ou os outros devem fazer
n Com freqncia, o objetivo ou objetivos nunca so claros pessoas
diferentes tm idias diferentes sobre quais so os objetivos!
n H competio tanto dentro da equipe quanto fora dela
n Est entregue prpria sorte
Trabalho em equipe
equipe. Um resumo desses estgios, bem como o modo de reconheclos, est representado na Tabela 2.
Tabela 2
O ciclo de vida da equipe
Estgio 1
A equipe:
n no est desenvolvida
n est em formao
n preocupa-se em dividir tarefas
Sinais que podemos perceber
n cortesia consciente
n constrangimento
n entusiasmo
n comunicao empolada, artificial
n uma sensao de lua-de-mel
n sem muitos progressos em relao ao trabalho
Estgio 2
A equipe
n est experimentando
n tumultuada
n preocupa-se em como poderemos trabalhar juntos
Sinais que podemos perceber
n conflito
n debates e discusses animadas
n experimentando modos diferentes para trabalhar como equipe
n algumas tarefas comeam a ser cumpridas
Estgio 3
A equipe
n est madura
n est executando tarefas
n preocupa-se em atingir seus objetivos
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Trabalho em equipe
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Trabalho em equipe
n Qualquer membro da equipe pode desempenhar qualquer tarefa ou h
muitas tarefas destinadas a especialistas?
n Voc imagina que os membros da equipe possam trocar de papis?
At que ponto minha equipe pode ser considerada uma famlia ?
n At que ponto a lealdade importante para a equipe?
n Quais as desvantagens da lealdade?
n O tamanho da equipe e os membros so fixos?
n At que ponto as pessoas precisam fazer parte de mais de uma equipe?
n Quantos membros trabalham meio perodo?
n Qual ser o padro para a contribuio dos membros em regime de meio
perodo?
n H algum benefcio no fato de a equipe envolver convidados e
visitantes?
n H algum risco de prejudicar seu desempenho caso outras pessoas
saibam o que ocorre dentro da equipe? Suas atividades precisam ser
secretas?
n As pessoas esto ou no preparadas para envolver-se em outras
atividades da equipe?
n At quando as pessoas podero, provavelmente, continuar pertencendo
equipe?
n Quais as vantagens das pessoas permanecerem por longos perodos em
uma equipe?
n Quais as desvantagens?
Tabela 4
Uma base para diagnosticar o problema de sua equipe
Perguntas sobre os objetivos
n Por que a equipe foi criada?
n O que ela faz?
n Qual sua finalidade geral?
n Quais os fatores crticos para seu sucesso?
n Quais as prioridades?
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Trabalho em equipe
n Voc percebeu mudanas em seus sentimentos durante o tempo em que
a equipe esteve trabalhando? Quais?
n Voc gostaria de abandonar a equipe? Por qu, ou por qu no?
n H membros da equipe, em especial, com os quais voc aprecia
trabalhar? Por qu?
n H membros da equipe, em especial, com os quais voc no aprecia
trabalhar? Por qu?
n Voc se sente valorizado enquanto membro da equipe? Por qu?
n H fatores desgastantes quando trabalha com essa equipe? Quais?
Caso voc deseje ter uma lista de verificao mental rpida para
avaliar o funcionamento in loco da equipe, utilize o acrnimo
PERFORM (*). Cada letra corresponde a uma pergunta:
Produtividade:
Empatia:
Regras & objetivos:
Flexibilidade:
Objetividade:
Reconhecimento:
Moral:
um chefe mal-humorado
no h caf nas reunies
rostos que revelam dvidas
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Flexibilidade:
Objetividade:
Reconhecimento:
Moral:
Trabalho em equipe
levar uma empresa a fazer sua escolha pelo trabalho em equipe esto
relacionadas abaixo e, quando praticadas, podem transformar a
moral e a lucratividade.
n O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia. As
comunicaes em equipes eficazes so, autenticamente, interativas;
as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestes de outras
acrescentando novas perspectivas que fazem com que a discusso
evolua; os indivduos mostram interesse nos comentrios de outros
sobre seus prprios pontos de vista.
n O trabalho em equipe pode significar que as pessoas vo gostar
ainda mais de trabalhar. Todos ns gostamos de pertencer a alguma
coisa e precisamos desse sentimento. O trabalho em equipe satisfaz
essa necessidade humana bsica.
n O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento na
eficincia. Quando as pessoas planejam e implementam vrias
atividades juntas por meio da cooperao e comunicao constantes
tornam-se capazes de identificar muitas formas de melhorar o modo
pelo qual o trabalho se organiza, como tais informaes, idias e
produo, que tornam-se fluentes, alm das diferentes atividades
que influenciam os procedimentos crticos de cada um. Eis a um dos
principais motivos pelos quais tantas empresas que buscavam
reduzir custos e melhorar a produtividade acabaram por introduzir
o trabalho em equipe.
n s vezes, o trabalho em equipe a nica maneira para fazer
determinada tarefa. Isso no considerado estritamente como sendo
uma vantagem. Contudo, em toda essa discusso sobre quando e
se devemos optar pelo trabalho em equipe no devemos esquecer de
que, algumas vezes, no h opo. Um concerto ou uma pea de
teatro no podem ser apresentadas sem que haja um trabalho de
equipe. Assim, tambm, muitas das diversas tarefas essenciais e
comuns a qualquer empresa chamam pelo trabalho em equipe.
O restante deste livro refere-se a como fazer com que as equipes
funcionem pois existem por opo e necessidade, e continuaro
sendo peas-chave na vida da empresa.
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captulo 2
Uma srie de coisas pode sair errada com as equipes. Neste captulo
so apresentados oito problemas comuns e possveis solues.
Problema n 1:
malditas reunies
Conversei com muitas pessoas sobre o trabalho em equipe. Para
muitas delas, isso sinnimo de reunies. Isso verdadeiro, em
especial quando as reunies no fluem conforme deveriam. Existem
muitos sintomas de reunies que destroem equipes em vez de
constru-las:
n Pessoas que se atrasam.
n Reunies que ultrapassam o prazo estabelecido.
n Reunies chatas.
n Pessoas que no contribuem muito para a discusso.
n O primeiro item da pauta leva uma eternidade para ser tratado e,
portanto, os itens posteriores precisam ser tratados rapidamente,
numa corrida contra o tempo.
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Trabalho em equipe
Problema n 2:
dando de ombros
s vezes as equipes sofrem de um oposto ao Problema n 1. As
reunies so geis, com grande participao de todos e divertidas.
Elas geram um sem-nmero de idias e as decises so tomadas por
meio de um processo grupal verdadeiro, dentro de uma ordem de
assuntos. Entre as reunies, porm, nada acontece. Ningum toma
a iniciativa. Pessoas dando de ombros esto por toda parte, sob o
manto da responsabilidade da equipe.
O lder e os membros mais participativos tendem a jogar a
culpa nos outros sempre que surge algum problema. O raciocnio
tal que quanto mais severamente os indivduos forem punidos por
falhas de realizao de tarefas no passado, mais provavelmente iro
repeti-las no futuro.
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Trabalho em equipe
Tabela 5
Estrutura para levar uma equipe atravs do
processo de estabelecimento de objetivos
Questo enfocada
Quais so os fatores
crticos de sucesso
para nossa organizao neste momento?
Atividade
Discusso de equipe,
possivelmente com
uma apresentao
inicial de informaes
fatuais, por ex., posio financeira e de
mercado ou o plano de
negcios da empresa
feito pelo lder da equipe ou por um consultor
de fora
Resultado
Resumo dos fatores
crticos de sucesso para a organizao; entendimento e aceitao desses pontos pela equipe
Discusso de equipe,
possivelmente com
uma apresentao inicial das idias do lder
da equipe e razes das
mesmas
Reflexo individual ou
discusso em pares ou
grupos pequenos; seguida de apresentao
de cada indivduo para
o grupo todo para os
comentrios
Estabelecimento em
esboo dos objetivos
de cada membro da
equipe, tendo sido entendido e com a contribuio e comprometimento de toda a equipe
Se cada um de ns
alcanar nossos objetivos, nossa equipe ter
feito algo significativo
para o sucesso da organizao?
Discusso da equipe
Motivao
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Trabalho em equipe
Problema n 3:
rivalidade entre equipes
A rivalidade entre equipes torna-se um problema somente se causar
algum dano empresa como um todo. s vezes benfica, quando
equipes de vendas que competem ferozmente levam as vendas gerais
a ndices cada vez mais altos, ou quando h uma concorrncia sadia
de grupos de aprimoramento que implementam uma iniciativa
atrs da outra, a fim de eliminar custos.
Os sintomas de rivalidade problemtica entre equipes so os
seguintes:
n O trabalho no feito: uma equipe joga a culpa na outra.
n As informaes fluem entre as equipes de forma imprevisvel ou
lenta, at mesmo quando essas informaes so consideradas
importantes.
n Quando uma equipe pede o auxlio de outra, recebe como
resposta: Isso problema seu.
n Geralmente as tarefas que precisam da ao conjunta de equipes
passam por dificuldades srias.
n As pessoas no apreciam e isso de forma enftica ser
transferidas de uma equipe para outra.
Dois tipos de iniciativas ajudam a superar a rivalidade inadequada
entre equipes. O primeiro fazer algo que agrupe todas as equipes,
ou pelo menos parte delas. Podemos citar:
n eventos sociais;
n atividades de preparao de equipes, misturando equipes de
trabalho verdadeiras;
n convidar membros de outras equipes para participar de suas
reunies;
n identificar os problemas comuns entre voc e as outras equipes,
definindo grupos que realizaro tarefas, formados por componentes
de diversas equipes, a fim de solucionar esses problemas.
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Problema n 4:
o conflito
A maioria de ns detesta conflitos da expresses como No mexa
em vespeiro e No cutuque a ona com vara curta*. Entretanto, as
equipes so como famlias: so organizadas para tornar as pessoas
mais prximas, de modo que, de certa forma, umas dependam das
outras. Logo, os riscos de se ter algum conflito so maiores.
Como j dissemos no captulo 1, certos tipos de conflitos
podem ser apenas uma fase pela qual uma equipe esteja atravessando.
Se apenas uma questo de se lutar para conseguir lucidez, batalhar
para desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai realizar
suas tarefas, ento no quer dizer que o conflito ser destrutivo (mas
o pensamento atual sustenta que no necessrio haver conflitos
antes de se ter um bom trabalho em equipe portanto, no fique
procurando por eles!).
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Trabalho em equipe
O conflito repetitivo.
As pessoas se magoam.
Ele no resolve problema algum.
Pode haver um tom pessoal ou amargo nele.
Voc se envergonha dele.
Por causa dele, as pessoas abandonam a equipe.
Problema n 5:
confrontos de personalidade
Algumas vezes, dois membros de uma equipe tm profunda antipatia
um pelo outro, no sabem conversar sem que um irrite o outro, ou
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precisam de ambientes de equipe de trabalho completamente diferentes. Um quer estrutura, outro deseja espontaneidade. Um deles
se desenvolve no barulho e na discusso, o outro com muita reflexo.
Entretanto, os dois indivduos so necessrios como parte da mesma
equipe.
A primeira medida que voc, o lder da equipe, deve tomar
verificar se no h um conflito de interesses ou um conflito histrico
que esteja causando o problema. Se for o caso, voc deve lidar com
esse problema conforme minhas sugestes para o Problema n 4. Se,
em vez disso, tratar-se da incompatibilidade de gnios que acabamos
de descrever, tente o seguinte:
n converse com os dois em separado sobre o problema, fora do
contexto da equipe, e veja quais sugestes oferecem;
n defina os papis e responsabilidades de cada um deles o mais
clara e separadamente possvel;
n certifique-se de que eles possam manter distncia um do outro,
de forma a no desequilibrar a equipe; comece com etapas prticas,
como garantir que as mesas de cada um no fiquem muito prximas
ou que, durante os eventos sociais, no haja nada que force a
intimidade.
Existem poucos objetivos de equipe que podem ser atingidos
somente se todos simpatizam uns com os outros. A abordagem
quanto mais suave melhor que estou sugerindo permitir que o
respeito mtuo se desenvolva, mesmo se a amizade pessoal estiver
fora de cogitao.
Problema n 6: padres
de comunicao destrutivos
As equipes guardam muito mais semelhana com famlias do que
descrevemos no incio do captulo: elas acabam adquirindo hbitos
ruins. Um hbito ruim que esto inclinadas a desenvolver so os
padres de comunicao destrutivos. Eis alguns exemplos:
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Trabalho em equipe
n O rebaixador
tende a humilhar os outros
n O incitador
tende a aumentar a ansiedade
n
n O cnico que no se
compromete
tende a fugir das
responsabilidades
n O censor
tende a se achar superior
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Problema n 7:
pensamento de grupo
Eis os sintomas do pensamento de grupo
n pouco ou nenhum debate sobre os assuntos;
n uma vez que se toma uma deciso, ela apresenta pouco ou
nenhum desafio;
n pouca ou nenhuma autocrtica;
n muita parabenizao interna;
n posio defensiva em relao a crticas ou desafios;
n um sentimento de ns contra o mundo;
n uma certeza absoluta de que a equipe est certa;
n interesses sobre fatos ou opinies que no os da equipe em
declnio.
O pensamento de grupo perigoso tanto para o bem-estar da equipe
quanto para o da empresa, pois abala a eficincia das tomadas de
deciso. E ele muito difundido. Quanto mais coeso o grupo,
maiores os riscos de ele ocorrer.
A melhor soluo uma fora exterior, que tenha impacto e
credibilidade, para desafiar o grupo. Algumas equipes utilizam-se de
consultores externos; outras mantm o lder a uma certa distncia de
muitas de suas atividades (de modo a no influenci-lo pelo
pensamento de grupo); e outras, ainda, valem-se de pessoas externas
equipe para revisarem o trabalho.
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Trabalho em equipe
Problema n 8:
nostalgia de equipe
Os sintomas da nostalgia de equipe vm sob a forma de comentrios
como este:
A melhor equipe da qual j fiz parte foi do Projeto X. Se voc quiser
saber como uma equipe de verdade, voc devia ter nos visto na
equipe de planejamento do Projeto X!
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captulo 3
H algum estilo
ideal de liderana?
Os lderes so
natos ou feitos?
Ela uma lder natural.
Ele no leva jeito para ser lder.
Com que freqncia voc escuta comentrios assim? A viso de que
algumas pessoas simplesmente nascem com alguma indefinvel
qualidade para a liderana amplamente difundida, contribuindo
para a ansiedade que muitos de ns sentimos quando somos
solicitados a liderar uma equipe de trabalho. Como saber se temos
aquele qu especial? O que fazer, se no o tivermos?
Talvez seja exigido um dom especial inato para se conduzir
naes, movimentos religiosos ou exrcitos. Isso est alm da
abrangncia deste livro. Em minha experincia com equipes de
trabalho comuns, no entanto, a maioria das pessoas pode se tornar
bons lderes, com o devido apoio e desenvolvimento.
Trabalho em equipe
Toda equipe apresenta uma tendncia natural para olhar para dentro
de si mesma, concentrar sua ateno em si prpria e em seu prprio
trabalho, e esquecer o resto da empresa, ou mesmo competir com ela.
O lder tem uma responsabilidade especial para garantir que isso no
chegue a nveis extremos, e manter em mente os objetivos mais
amplos, a partir dos quais a equipe deve atingir seus objetivos
particulares. Assim, o lder precisa daquilo que, em determinadas
empresas com as quais trabalhei, denominado habilidade de
helicptero: uma combinao de amplitude de viso e imparcialidade.
H um estilo
ideal de liderana?
O estilo ideal de liderana qualquer um que melhor se adapte
equipe. Os lderes mais eficientes de equipes j apresentam um estilo
natural que o certo para a equipe com a qual esto trabalhando no
momento, ou tm a capacidade de modificar seu estilo natural para
adaptar-se a equipes diferentes, ou a uma equipe em estgios
diferentes.
O mais importante para um lder de equipe conhecer seu estilo
natural e que outros estilos poderiam funcionar melhor: ficando
atento a seus pontos fortes e fracos, ele ser capaz de modificar seu
comportamento de acordo com a situao. Abaixo fornecemos um
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Trabalho em equipe
O que um
instrutor de equipe?
Um instrutor uma pessoa de fora da equipe que tem a
responsabilidade de desenvolv-la de modo a torn-la mais eficaz.
Ele est preocupado apenas com o processo da equipe e como
funciona, e no com as tarefas ou a produo, exceto quando essas
tm importncia dentro de seu processo.
Um instrutor tpico apresenta as seguintes caractersticas:
n participa das reunies da equipe, auxiliando-a a fazer a reviso de
suas tarefas.
n oferece apoio ao lder da equipe, ajudando-o a desenvolver seu
estilo; discute as dificuldades particulares que o lder tem na
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Trabalho em equipe
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captulo 4
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Trabalho em equipe
Teste de estilo
de raciocnio
Como as pessoas abordam problemas, como chegam s decises,
como escolhem, ponderam e utilizam as informaes todos esses
so componentes do estilo de raciocnio. Seu estilo de raciocnio ir
influenciar, de modo profundo, sua contribuio para a criatividade
e tomada de decises da equipe. Talvez voc possa descobrir que o
conflito habitual entre voc e outro membro de equipe , de fato, o
resultado das diferentes perspectivas de ambos, com relao a certos
assuntos. Voc pode aprender a capitalizar seus prprios pontos
fortes de raciocnio e abrir um caminho entre voc e os membros de
sua equipe identificando seu prprio estilo de raciocnio.
O teste que se segue baseado na famosa teoria de Jung sobre
os tipos psicolgicos e o Inventrio de Tipos de Myers-Briggs,
desenvolvido com base nessa teoria. O teste apresenta quatro
perguntas a respeito de estilo de raciocnio, que correspondem a
quatro importantes fontes de diferenas entre as pessoas:
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Reflexo
Gosto de reunies
Mantenho-me em silncio,
com freqncia, em reunies
(continua)
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Trabalho em equipe
Ao
Reflexo
Geralmente as pessoas me
perguntam como cheguei s
minhas concluses
No me aborreo com
interrupes nem mudanas
de rumo
(continua)
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Fatos
Sou conhecido por ter
abordagens pragmticas
Geralmente eu lembro as
pessoas sobre a realidade da
situao
Gosto de acompanhar um
q
argumento at o fim para verificar
se dar resultados
Sempre penso em
novas possibilidades
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Trabalho em equipe
Lgica
Valores
No me sinto vontade
quando h conflito e
desarmonia dentro dos
grupos dos quais fao parte
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Ordem
Geralmente sou aquele que
organiza a ordem do dia nas
reunies
Certifico-me de que as
pessoas entenderam quem
vai fazer o qu e quando
Trabalho de forma
estruturada e metdica
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Trabalho em equipe
Esperamos, agora, que voc tenha uma idia sobre qual o seu
estilo de raciocnio, e como este ir conduzi-lo de forma mais
eficiente em sua equipe. No captulo que segue apresentarei uma
estrutura de resoluo de problemas em equipe, que ajudar a fazer
o melhor uso dos diferentes estilos de raciocnio que seus membros
apresentem.
Teste de funes
dentro da equipe
O mais conhecido modelo de diferenas individuais no contexto da
equipe so as Funes de Equipe de Belbin. Este modelo baseia-se
no estudo dos hbitos de trabalho de um sem-nmero de equipes,
e abrange mais aspectos que o de estilos de raciocnio. Ele considera
o estilo social, a predominncia e tambm as caractersticas
emocionais.
De acordo com a pesquisa de Belbin, existem nove funes de
equipe. Eu as relacionei abaixo, destacando-as com marcadores de
itens, para descrever cada uma delas. Caso grife os marcadores que
se aplicam a voc, ter uma idia de qual ou quais funes voc
poder exercer dentro de sua equipe. Faa a si mesmo as mesmas
perguntas, da forma como fez com o teste de estilos de raciocnio, a
fim de conhecer algumas das funes que possam ser atribudas a
seus companheiros de equipe.
Tabela 6
Funes de equipe de Belbin*
O executor
n estvel e controlado um organizador prtico
n transforma as idias em tarefas administrveis
(continua)
* Esta tabela, embora se baseie em Belbin, possui um material que nossa Consultoria desenvolveu a fim de
ajudar as pessoas a compreender as funes, no sendo Belbin responsvel pela mesma.
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Trabalho em equipe
O monitor-avaliador
n bastante inteligente; estvel e introvertido numa equipe ponderada
n srio, no se agita; faz uma anlise imparcial, sem paixes
n no tem idias originais, mas provvel que impea a equipe de entrar
em algum projeto mal-encaminhado
n possui as melhores habilidades: assimilao, interpretao e avaliao
de grandes volumes de material complexo por escrito
n pode reduzir a moral do grupo, abafando-a na hora errada
O trabalhador
n o mais sensvel da equipe; quem mais est ciente das necessidades
e preocupaes de cada um
n simptico, popular, consegue acalmar os nimos o cimento da
equipe
n bom ouvinte, comunica-se livremente e incentiva os companheiros
n no gosta de enfrentar pessoas
O finalizador
n ansioso e introvertido
n s se acalma ao ter verificado pessoalmente cada detalhe
n mantm um senso permanente de urgncia
n tem autocontrole; demonstra impacincia e intolerncia com os membros
mais informais da equipe
n pode ficar entretido com os pormenores, talvez preocupando o grupo
O especialista
n apresenta alto grau de percia em sua rea
n introvertido
n est estritamente concentrado em seus conhecimentos e/ou habilidades;
no se interessa por assuntos de equipes ou pessoas que demandem
maior abrangncia
n pode ser um tanto autnomo, fazendo o que acha certo
n contribui de modo bastante significativo para a capacidade da equipe
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Como irei
ajustar-me?
Uma vez identificado o tipo de contribuio que voc dar com mais
naturalidade equipe, faa a si mesmo as perguntas a seguir (pensar
a respeito desses itens o ajudar a no limitar a si mesmo nem a
equipe) :
n Ser que sou exclusivo na equipe?
n At que ponto minha abordagem importante para o que a equipe
deseja alcanar?
n At que ponto meu comportamento deve ser natural e at que
ponto devo conter meu estilo natural?
n Quem o mais diferente de mim?
n Como posso trabalhar de forma eficaz com essa pessoa?
n Quem o mais parecido comigo?
n Como evitar uma panelinha com essa pessoa?
n Como gostaria de me desenvolver pessoalmente por meio do
trabalho com essa equipe?
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captulo 5
Trabalho em equipe
Trabalho em equipe
Responsvel por
sua execuo
Responsvel por
sua finalizao
Apoio/recursos
exigidos da equipe
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Trabalho em equipe
Instrumento Quatro:
Plano de Desempenho Eficiente PDE
O Plano de Desempenho Eficiente consiste em trs perguntas
simples, as quais devem ser utilizadas freqentemente pelas equipes
de forma a sempre adquirir confiana e aprimorar sua eficcia:
n O que fizemos que apresentou resultados positivos?
n O que fizemos que apresentou resultados negativos?
n O que devemos, ento, fazer na prxima vez?
Diferente da anlise post-mortem, que centraliza as atenes no
passado, incentivando a recriminao e o desnimo, a anlise PDE
presume que a equipe aprender, com seus resultados, fracassos e
experincias, como tornar-se mais eficaz no futuro. A PDE enfatiza
muito mais o lado positivo do que o negativo; e essa ponderao de
nfase deve ser sustentada dando-se o mesmo tempo para ambos os
lados.
O PDE no leva muito tempo. J a observamos ser utilizada em
rpidos cinco minutos, a fim de se fazer uma reviso de uma reunio,
assim como em duas horas rever-se um projeto mais extenso.
Instrumentos Cinco e
Seis: flipcharts e murais
Descobri que simples flipcharts so imbatveis como instrumentos
prticos para o acompanhamento de trabalhos abertos e simples,
mas estruturados.
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Trabalho em equipe
Tabela 8
Requisitos bsicos que uma empresa deve
fornecer s suas equipes
Uma empresa deve:
n ter um conjunto de objetivos claramente definidos
n passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que cumpram
n basear o sistema de premiaes no desempenho da equipe, bem como
no desempenho individual (sistema de premiaes significa os prmios
menos tangveis, como elogios, perspectivas de promoo e a oportunidade
de exercer influncia, assim como dinheiro)
n dar retorno sobre o desempenho da equipe o tempo todo, de modo
honesto e positivo
n levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de deslocar
ou substituir as pessoas
n garantir que a equipe mais experiente como a diretoria e o quadro
administrativo d bons exemplos de trabalho em grupo
n fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas
n apoiar os lderes de equipe
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Leituras
complementares
Caso voc deseje saber mais a respeito dos tpicos tratados aqui, os
livros abaixo podem ser um bom comeo.
BELBIN, R.M. Management teams: why they succeed or fail. London,
Heinemann, 1981.
BELBIN, R.M. Team roles at work. Oxford, Butterworth-Heinemann,
1993.
HARDINGHAM, A., ROYAL, J. Pulling together: teamwork in practice.
London, Institute of Personnel and Development, 1994.
KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The wisdom of teams: creating the
high-performance organisation. Boston MA, Harvard Business
School Press, 1993.
KROEGER, O., THUNSEN, J. M. Type talk at work. New York,
Delacorte Press, 1992.
SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning
organisation. London, Century Business, 1992.
WOODCOCK, M. Team development manual. Farnborough, Gower,
1979.
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