VI SEMEAD

ESTUDO DE CASO
RECURSOS HUMANOS

LIDERANA MOTIVACIONAL

Autor: EDOARDO PERROTTI1

Mestrando em Administrao de Empresas pela FEA/USP

Rua Tucuna, 770, apto 174 Perdizes, So Paulo SP
05021-010
edoardo.perrotti@bol.com.br
Tel. 9631-5715

LIDERANA MOTIVACIONAL
RESUMO
O objetivo principal do artigo descrever uma estratgia eficaz para exercer a liderana
motivacional.
Na reviso bibliogrfica so discutidos os conceitos de liderana, motivao e satisfao no
trabalho, atravs da viso de diversos autores.
Para explicar como traar esta liderana motivacional optou-se por exemplificar a aplicao
em uma empresa multinacional de grande porte, do ramo eletro-eletrnico.
feita uma breve descrio do cenrio empresarial, focando no Departamento de Engenharia
da unidade de negcios de energia.
Em seguida faz-se uma breve explanao sobre as condies do mercado.
Os mais diversos elementos motivadores e fatores de satisfao exgenos foram reunidos e
analisados com relao sua aplicabilidade na equipe em estudo.
Ao final so descritas as estratgias encontradas para exercer uma liderana motivacional
eficaz.

1. INTRODUO
O presente artigo tem como objetivo elaborar uma estratgia eficaz para exercer uma
liderana motivacional dentro do Departamento de Engenharia de uma grande empresa.

2. REVISO DA LITERATURA
2.1. Liderana
O conceito de liderana definido por Robbins (2002) como a capacidade de influenciar um
grupo em direo ao alcance de objetivos. A origem desta influncia pode ser formal, como a
conferida a um alto cargo na organizao, ou no. A liderana no sancionada aquela
capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organizao
geralmente to importante quanto a influncia formal, ou at mais.
Souza (2000) coloca ser necessrio aprender a liderar em situaes nas quais no temos a
autoridade formal do comando.
O teste de fogo do lder est em comandar pessoas fora da sua equipe. Quando tiver que
liderar seus pares. Ou o seu chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para
cima.
O autor acrescenta ainda que os lderes da Era da Conectividade precisam derrubar paredes
que delimitam o seu territrio de ao, mudar a mentalidade e construir pontes internas e
externas que liberem a criatividade dos talentos humanos, conectando-os melhor tanto entre si
na empresa quanto externamente com clientes, fornecedores e comunidades onde atuam.
Segundo Rattner (1998) apesar da escala e extenso da ao do lder poder variar de um
contexto ao outro, de acordo com a tradio cultural, religio, costumes, problemas sociais e
econmicos especficos de sua regio, forte nfase deve ser colocada nas tecnologias de
comunicao e habilidades motivacionais e organizacionais dos futuros lderes, para capacitlos a agir como formadores de equipes, animadores e mediadores de conflitos.

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Srour (1998) contrasta influncia e mando. Enquanto o mando, em ltima instncia, opera
com meios fsicos para obter apoios e obdincias, e acena sempre com o espantalho da
imposio, a influncia opera com meios cognitivos para obter adeses e conformidade, e
corresponde persuaso e ao convencimento. Assim, a influncia depende sempre do
consentimento dos outros.
A dificuldade de liderar pessoas tambm foi um tema abordado por Kepner e Tregoe (1991).
Eles afirmam que o que d trabalho so problemas humanos. As pessoas no fazem o que se
espera delas. Uma pea de equipamento no tem auto-estima, mas o tipo de pessoa que voc
quer trabalhando para voc tem bastante. Identificar as deficincias de uma mquina ou um
sistema s pode ter um efeito positivo sobre o desempenho futuro. No assim com pessoas!
Blanchard et al. (1995) colocam que a flexibilidade um dos fatores de eficcia da liderana.
Deve-se atuar de acordo com a situao. A Liderana Situacional reconhece a existncia de
dois comportamentos envolvidos na liderana: o comportamento autocrtico ou diretivo e o
comportamento democrtico ou de apoio. Com isto ele defende a adoo de quatro estilos de
liderana dentro da Liderana Situacional: Direo, Treinamento, Apoio e Delegao. A
aplicao de cada um dos quatro estilos depende do grau de maturidade da equipe ou do
colaborador.
A liderana sob conceito de Empowerment foi introduzido por Blanchard et al. (1996). O
Empowerment um conceito atravs do qual os gerentes, gradualmente, transferem s equipes
de trabalho a responsabilidade e a autoridade condies essenciais para um desempenho
superior. Empowerment no dar poder s pessoas mas, antes, liberar as pessoas para que
possam fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivao que j tm.
Para que isto ocorra necessrio que os gerentes criem condies favorveis de aprendizado,
ao e deciso para que as pessoas possam fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a
responsabilidade pela coleta e anlise de dados e pela tomada de decises o que, nas
organizaes tradicionais atribuio quase exclusiva dos gerentes.

2.2. Motivao e Satisfao no Trabalho

Robbins (2002) define motivao como o processo responsvel pela intensidade, direo e
persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Segundo Abboud (1980), a preocupao e a busca de explicaes para a insatisfao do
trabalhador em relao a seu trabalho tm sido temas constantes em vrias pesquisas
efetuadas por cientistas do comportamento humano. Torna-se difcil ignorar o grau de
alienao do homem em relao ao trabalho que executa nas organizaes. Por outro lado
parece existir uma ligao entre este nvel de alienao e a motivao humana, interferindo no
aumento ou diminuio da produtividade. Em outras palavras, quanto maior for a alienao do
homem em relao ao trabalho que executa, mais difcil se torna o ato de motiv-lo para o
mesmo.
O autor segue explicando que historicamente pode-se afirmar que a introduo do estudo do
comportamento humano no contexto industrial vai acontecer atravs de Elton Mayo e seus
colegas da Universidade de Harvard quando do desenvolvimento da pesquisa na Western
Electric Company, de Hawthorne, em 1927.
Dentre os autores que se preocuparam com o tema satisfao no trabalho podemos citar
Herzberg (1959), que sugeriu uma distino entre fatores higinicos e fatores de motivao no
trabalho. Maslow (1970), por sua vez, formulou sua hierarquia das necessidades, partindo
das necessidades mais bsicas em relao ao ato de sobreviver, chegando at a necessidade de
auto-realizao. Pode-se citar ainda as duas vises distintas do ser humano: uma basicamente
negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva chamada de Teoria Y proposta
por Douglas McGregor (1960).

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Davis et al. (1992), coloca que embora algumas atividades humanas aconteam sem
motivao, praticamente quase todos os comportamentos conscientes so motivados ou
possuem uma causa. O trabalho do gerente identificar os impulsos e as necessidades dos
empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das tarefas. O
conhecimento das foras motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes
de cada empregado no trabalho. Pode ento lidar com cada empregado de maneira particular,
levando em considerao o impulso motivacional mais forte em cada caso.
Segundo Arajo (1985), o fenmeno motivacional pode ser entendido, genericamente, como
sendo uma fonte de energia interna que direciona ou canaliza o comportamento do indivduo
na busca de determinados objetivos. Este estado interno que energiza o comportamento est
diretamente relacionado com as necessidades de cada pessoa, necessidades estas que variam
de indivduo para indivduo, em razo das diferenas individuais inerentes ao prprio ser
humano.
Bergamini (1997) confirma estas diferenas quando afirma que a motivao cobre grande
variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os
indivduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as
mesmas coisas pelas mesmas razes. dentro desta diversidade que se encontra a principal
fonte de informaes a respeito do comportamento motivacional, por paradoxal que isto possa
parecer.
Coda (1986) prope que de um modo geral o grau de satisfao no trabalho manifestado por
um indivduo pode ser afetado pelas caractersticas do trabalho, do indivduo, do ambiente de
trabalho, do ambiente social e do ambiente organizacional.
Para finalizar vamos citar Archer (1997) que afirma que a tarefa de induzir comportamento
positivo dever tornar-se mais fcil, caso o verdadeiro relacionamento entre motivao,
satisfao e comportamento seja claramente compreendido.

3. CENRIO EMPRESARIAL
Para explicar como traar esta estratgia de liderana motivacional e aplic-la, optou-se por
descrever inicialmente resumidamente o cenrio empresarial: como a empresa, enfocando a
sua poltica de benefcios e remunerao, que so os itens de maior impacto motivador. Em
seguida, descrevo o departamento de engenharia mecnica, que ser alvo desta anlise.

3.1. Empresa e rea de Atuao

Empresa transnacional de origem alem que atua no setor eletro-eletrnico.
A unidade de negcios em estudo faz parte do ramo de Energia e responsvel por Vendas,
Engenharia e Fabricao de geradores para usinas hidreltricas em todo o mundo.
Resumidamente, a poltica de benefcios e remunerao aplicada pela empresa a seguinte:
Benefcios. A empresa oferece uma gama excelente de benefcios:
Previdncia Privada;
Assistncia Mdica;
Assistncia Odontolgica;
Auxlio ptico;
Orientao Social;
Auxlio Natalidade;
Auxlio Creche;
Auxlio Funeral;
Bolsa de Estudos para Filhos;
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Convnios com o Comrcio;

Emprstimos Financeiros;
Comemorao de Jubileus;
Seguro de Vida;
Restaurante;
Distribuio de Brinquedos e Cestas de Natal;
Clube;
Fiana de Aluguel;
Ajuda para a Formao Profissional;
Estacionamento.

Remunerao. Existem quatro tipos de remunerao em dinheiro:

Fixa: O valor de cada cargo determinado pela responsabilidade e conhecimentos necessrios
para exerc-los.
Varivel: uma poltica de incentivos que possibilita uma remunerao relacionada ao
desempenho individual ou de uma equipe. obtida pelo grau de alcance dos objetivos
previamente acordados.
PLR: O programa de participao nos lucros e resultados faz parte dos programas de
qualidade e produtividade da empresa. Tem como finalidade o engajamento, a sinergia e a
motivao na busca de melhores resultados, produtividade e reduo de custos.
Prmios: A empresa adota uma poltica de incentivos que possibilita reconhecer a
contribuio extraordinria ou desempenho excepcional exercido alm das funes habituais
do colaborador.

3.2. Departamento de Engenharia Mecnica

Concentraremos o foco no Departamento de Engenharia Mecnica que tem como principal
produto desenhos de fabricao de componentes mecnicos de grandes hidrogeradores.
Organizao. O departamento tem uma estrutura organizacional do tipo matricial, conforme
ilustra a figura abaixo.

Coordenadore
s de Projetos

Gerente
Engenheiros de Projeto

Projetistas

Atividades. A principal funo do departamento a elaborao de memoriais de clculo e

desenhos para fabricao dos componentes do gerador.

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Diviso de tarefas. De maneira bem simplificada podemos definir as funes de cada cargo
da seguinte maneira:
Gerente. Responsvel pelo departamento.
Coordenadores de Projetos. Administram os projetos, fazendo o contato com o cliente e
demais departamentos da empresa. Fornecem apoio tcnico aos Engenheiros de Projeto e
Projetistas. Cuidam de vrios projetos em paralelo.
Engenheiro de Projeto. Elabora os memoriais de clculo dos componentes do gerador.
Projetista. Elabora os desenhos de fabricao.
Engenheiros de Projeto e Projetistas subordinam-se tecnicamente aos coordenadores de
projetos e administrativamente ao Gerente do departamento.
Recursos humanos. O corpo de profissionais do departamento de Engenharia Mecnica
composto basicamente por engenheiros e tcnicos mecnicos.
Devido complexidade tcnica do produto, os profissionais so altamente especializados e
capacitados. Os colaboradores tm, em mdia, dez anos de experincia no produto.
Experincia esta conseguida na empresa ou em outra do mesmo ramo. Alguns tm mais de 25
anos de casa.
A capacitao tcnica dos profissionais exige muito investimento em treinamento e
desenvolvimento.
Se tivssemos a oportunidade de aplicar o Diagnstico de Orientaes Motivacionais
MARE, proposto por Coda (2000), provavelmente encontraramos uma esmagadora maioria
de analticos (pretos), cujas caractersticas principais so:
Cautela e cuidado em suas aes;
Preocupao com detalhes;
Organizado, disciplinado e lgico;
Valoriza informaes e feed-back.

4. CONDIES DE MERCADO
Ao se pensar em elaborar uma estratgia de liderana motivacional no se pode deixar de
considerar o atual cenrio poltico e econmico brasileiro e mundial.
A globalizao recente da economia mundial criou um ambiente muito mais competitivo em
praticamente todas as reas. Esta competio forou as empresas a repensarem a sua estrutura
de custos e buscarem medidas de racionalizao.
Uma das principais conseqncias desta abertura de mercados foi a reduo das folhas de
pagamento atravs da demisso de colaboradores, principalmente os menos qualificados e
produtivos.
Percebe-se que as pessoas nas organizaes esto dando muito mais de si, trabalhando mais e
com mais empenho e dedicao, devido a dois fatores principais: a) a reduo do quadro de
pessoal deixou, para os que ficaram, mais servio e; b) o medo de perder o emprego cresceu,
aumentando a competio interna.

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5. DEFINIO DA ESTRATGIA
5.1. Introduo
Torna-se bastante desafiadora a tarefa de despertar a motivao nestes colaboradores pois,
tendo em vista o cenrio empresarial apresentado no item 2, eles j se encontram em um nvel
bem elevado em termos de recebimento de benefcios e remunerao.
Partimos, portanto, para a busca de outros elementos motivadores que pudessem ser utilizados
dentro do departamento de engenharia mecnica.
Posteriormente analisamos cada um deles e como aplic-los dentro da nossa realidade.
Finalmente buscamos melhorar a nossa postura, aplicando uma liderana motivacional.

5.2. Elementos Motivadores e Fatores de Satisfao.

Anlise de Aplicabilidade.
Para iniciar o nosso estudo, reunimos os mais diversos elementos motivadores e fatores de
satisfao exgenos e os analisamos com relao sua aplicabilidade dentro da equipe em
estudo. Os mais significativos foram os seguintes:
Trabalho interessante. Desafio, autonomia e variedade de tarefas. Para tornar o trabalho dos
engenheiros e projetistas mais interessante passou-se a elaborar o planejamento dos servios
junto com eles. A cada novo projeto os colaboradores tm que elaborar pelo menos um
desenho que eles nunca fizeram e que tenha um grau de dificuldade maior do que aqueles j
elaborados anteriormente.
Para dar mais autonomia e responsabilidade aos mais experientes criou-se a figura do
projetista lder que tem a funo de coordenar tecnicamente o trabalho dos demais projetistas,
bem como conferir os desenhos elaborados por eles. Com isto eles exercitam o ato de liderar,
funcionando tambm como um treinamento para aqueles que desejam, e tm potencial, para
assumir o posto de coordenador de projetos.
Auto-Realizao. Sendo este um sentimento que brota de dentro das pessoas quando elas
reconhecem a utilidade e os resultados do prprio trabalho, cabe a ns administradores a
funo de mostrar ao colaborador que o trabalho foi realizado a contento. Para suprir esta
necessidade, elabora-se ao final do projeto um relatrio de encerramento para que todos
possam ver, em nmeros, a qualidade do projeto.
Reconhecimento. Este um dos pontos de maior importncia, muito valorizado pelos
colaboradores. O pleno reconhecimento do trabalho realizado difcil de alcanar. Mesmo
quando estamos satisfeitos com o trabalho realizado por uma pessoa, h que se ter sabedoria
para transmitir adequadamente esta informao. Procura-se elogiar sempre que flagra-se os
membros da equipe fazendo algo timo.
Segurana. A falta de estabilidade no emprego, como j abordamos no captulo 4, um fator
motivador nos dias de hoje. Costuma-se dizer s pessoas que l trabalham que sempre h
lugar para profissionais competentes e que devemos buscar a excelncia em nossas atividades
para que, com o recebimento de novos pedidos, mantenhamos nosso emprego.

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Dilogo de Desenvolvimento. O feedback, principalmente o positivo, um grande

impulsionador de motivao. Por este motivo implantamos o Dilogo de Desenvolvimento
um bate-papo informal entre o colaborador e seu lder imediato sobre a carreira e a pessoa
do colaborador e o seu relacionamento com a empresa e os demais funcionrios. Neste
momento o colaborador recebe um retorno sobre o seu desenvolvimento, so identificadas
necessidades de treinamento e traado um plano de desenvolvimento para os prximos anos.
Este Dilogo no tem tempo certo para ocorrer, pode ser feito em qualquer perodo com a
concordncia de ambos. Recomenda-se que seja atualizado no mximo a cada 2 anos.
Desenvolvimento Pessoal e Treinamento. A oportunidade de adquirir conhecimentos e
habilidades associadas ao cargo tambm muito valorizada, na medida que elevando a
capacitao tcnica e administrativa das pessoas, elas consideram-se mais capazes para
exercer a funo, aumentando a auto-estima. Alm disto, por terem sido convocadas para um
treinamento, acreditam que a empresa est investindo nelas por serem competentes ou por
terem potencial, o que desperta a motivao. tambm uma forma de manter um bom
curriculum, o que significa aumentar a empregabilidade interna ou no mercado.
O treinamento com certeza o ponto forte da poltica de recursos humanos da empresa em
estudo. A chefia direta tem por obrigao identificar as necessidades de treinamento de seus
funcionrios e planejar os recursos necessrios. colocado disposio dos funcionrios um
leque grande e variado de opes de treinamento, com cursos dimensionados para a filosofia
da empresa. Os cursos so normalmente escolhidos de comum acordo entre chefia e
funcionrio, durante o Dilogo de Desenvolvimento (j descrito em item especfico acima).
Remunerao. Uma boa remunerao (salrio) no desperta normalmente motivao nos
colaboradores por um longo perodo. Porm um salrio abaixo da mdia do mercado ou, pior
ainda, abaixo dos colegas da empresa que exercem funes semelhantes sem diferenas
gritantes de desempenho, um dos principais fatores desmotivadores.
Para evitar isto, como instrumento de apoio, utiliza-se a pesquisa de mercado para
acompanhar a gesto de remunerao, procurando-se, com isto, manter a empresa
competitiva. Os segmentos pesquisados referem-se s empresas do mesmo ramo de atividade,
porte e localizao geogrfica. Os tipos de remunerao fornecidos j foram apresentados no
captulo 3.1.
Avaliao. No departamento padres de desempenho so democraticamente discutidos. A
partir da definem-se metas conjuntas e elabora-se o Acordo de objetivos que individual e
a base para o pagamento da parcela varivel do salrio (bnus gerencial ou participao nos
lucros).
Promoo e crescimento na organizao. Com a poltica de reduo de nveis hierrquicos
adotada por praticamente todas as grandes e mdias empresas de qualquer ramo de atividade,
ficou ainda mais difcil oferecer promoes ou crescimento dentro da organizao como fator
motivador ou de reteno de talentos. Para contornar este problema a empresa adotou a
carreira Y. Quando um profissional chega a um estgio de sua carreira onde j no
desempenha mais uma atividade tcnica ou administrativa corriqueira e, por outro lado, no
h espao para ascenso profissional em nvel gerencial, ele promovido a consultor ou
especialista. So cargos que se caracterizam pela aplicao de tecnologia especfica ou pelo
desempenho de atividades de apoio que requerem conhecimentos especializados. A atuao
feita de forma independente ou atravs da liderana tcnica de uma pequena equipe de
colaboradores.

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Para contornar um pouco este problema criou-se a figura do projetista lder, j descrita no
item trabalho interessante deste tpico.
Condies de trabalho. Postos de trabalho ergomtricos, medio peridica de rudos e
avaliao de mdicos e especialistas. Esta foram as formas encontradas para ter certeza que a
equipe estava trabalhando em um ambiente favorvel. Como na engenharia o colaborador
passa a maior parte do tempo que ele est na empresa em frente a um computador fazendo
desenhos ou clculos, o risco de uma leso por esforos repetitivos (LER) muito grande. Por
este motivo buscou-se ajuda de especialista, cerca de 2 anos atrs, para modificar o lay-out
e adquirir mobilirio mais adequado aos tempos digitais.
Colegas. Serem colegas amistosos e colaboradores no algo que o coordenador possa exigir
dos membros de sua equipe mas o tema sempre abordado nas reunies mensais e, at
mesmo, no recrutamento de novos colaboradores, este um quesito considerado.
A empresa no pode obrigar pessoas a serem amigas, mas deve promover um ambiente
saudvel e disponibilizar reas de lazer para que estas amizades sejam cultivadas e
aprofundadas. No departamento promove-se um futebol semanal na quadra da empresa e um
churrasco bimensal tambm nas instalaes da empresa.
Benefcios. tambm, a exemplo da remunerao - pois no deixa de ser um salrio indireto,
um fator de desmotivao se no estiver equiparado s funes equivalentes dentro ou fora da
empresa. Os benefcios fornecidos j foram apresentados no item 3.1.
Status. Smbolos que deixam claro a importncia do cargo ocupado. As pessoas que
valorizam este tipo de benefcio so, neste departamento, cada vez mais raras. Mesmo dentre
aquelas que valorizam, este no foi apontado como um fator alavancador de motivao.
Portanto no consideramos aplicvel ao nosso departamento.
Sugestes para melhoramento. Programas participativos. A opinio do funcionrio
importante e as suas sugestes para melhoria so realmente consideradas e premiadas. A
iniciativa valorizada atravs de um sistema de envio de sugestes para melhoramento. A
idia julgada por um profissional da rea e, caso implantada, premiada com uma parcela
da economia gerada pela sugesto. O mais importante que nenhuma sugesto fica sem
anlise ou resposta. O funcionrio tem literalmente direito a voz. Os funcionrios podem
participar tambm em grupo, so os chamados Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Os
melhores trabalhos e sugestes so apresentados anualmente para a diretoria da empresa num
encontro informal e divertido pois a maioria dos grupos apresenta o trabalho de forma teatral.

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5.3. Liderana Motivacional

Sempre que se tenta influenciar o comportamento de outras pessoas, envolve-se em um ato de
liderana. Portanto, liderana um ato de influncia. Caso tenha-se interesse em desenvolver
os recursos humanos e criar um ambiente motivador, que resulte em altos nveis de
produtividade e traga satisfao s pessoas a curto e longo prazo, ento precisa-se pensar no
estilo de liderana, priorizando as atividades e atitudes que induzem um comportamento
positivo nos colaboradores. Abaixo alguns exemplos praticados de como despertar a
motivao nas pessoas atravs da liderana.
Estabelecer objetivos claros. Todos devem ter clareza de entendimento do que seja o
trabalho da equipe, e porque ele importante. Os objetivos devem ser desafiadores
porm atingveis, mutuamente acordados, e ter relao direta com a viso da equipe.
Cada membro deve compreender o seu papel nesta realizao.
Empoderamento. Criar confiana dos membros na capacidade da equipe de superar
obstculos e atingir os objetivos. O mtuo respeito faz com que todos compartilhem as
responsabilidades, ajudando-se mutuamente, tomando a iniciativa para ir de encontro aos
desafios. As polticas, regulamentos e processos devem permitir aos membros executar suas
tarefas com facilidade. Os colaboradores devem ter a oportunidade de desenvolver e aprender
novas habilidades. Faz-se tambm necessria uma sensao de poder individual e coletivo.
Relacionamento e Comunicao. Deve-se manter aberta a comunicao, e os membros da
equipe devem poder expressar suas opinies, pensamentos e sentimentos sem receio das
conseqncias. Saber ouvir deve ser considerado to importante quanto falar. As diferenas de
opinio e perspectiva devem ser devidamente valorizadas. Atravs de feedback sincero,
demonstrativo de interesse genuno, os colaboradores conscientizam-se de suas foras e
fraquezas. Propiciar uma atmosfera de confiana e integrao.
Reconhecimento e Apreo. As realizaes individuais e as da equipe devem ser reconhecidas
freqentemente pelo lder, celebrando-se as etapas, realizaes e eventos. Os colaboradores
devem sentir-se altamente prestigiados dentro da equipe, ficando imbudos de um senso de
realizao pessoal em relao equipe e pelas prprias tarefas.
Moral. O lder deve ser entusiasta em relao ao trabalho da equipe, e deve transmitir aos
outros o orgulho de ser um membro esta equipe. Deve ainda manter a confiana e o empenho,
sendo otimista em relao ao futuro. Estas atitudes elevaro o moral dos demais membros.
Estimular o pensar antes de agir. Enfatizar a importncia do planejamento.

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6. CONCLUSO
Os aspectos apontados no item 5 so as estratgias encontradas para exercer uma liderana
motivacional eficaz em uma empresa multinacional de grande porte.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ABBOUD, Miguel. Motivao e Satisfao no Trabalho: Uma anlise da Teoria e suas
Implicaes para a Gerncia. Dissertao de Mestrado, FGV/SP, 1980.
ARAUJO, A. P.. Motivao e Satisfao no Trabalho: Uma pesquisa junto aos empregados
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Herzberg. Dissertao de Mestrado, FEA/USP, 1985.
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BERGAMINI, C. W. Motivao nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 1997. 4ed.
BLANCHARD, K et alli. O Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 1995. 3ed.
BLANCHARD, K et alli. Empowerment. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.
CODA, R. Satisfao no Trabalho e Caractersticas das Polticas de Recursos Humanos
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brasileiros. In: AHRD ACADEMY OF HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT
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KEPNER, C. TREGOE, B. O Novo Administrador Racional. So Paulo: Kepner-Tregoe,
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ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
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SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura E tica Nas Organizaes. So Paulo: Editora
Campus, 1998, 4ed.

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