Scribd Logo
Fazer o upload

Bem-vindo(a) ao Scribd!

  • Padoveze - Orçamento de Despesas Gerais PDF

    Enviado por

    Valdeilson Medeiros
    15 visualizações16 páginas

    Título original

    Padoveze_Orçamento de Despesas Gerais.pdf

    Direitos autorais

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponíveis

    PDF ou leia online no Scribd

    Você considera este documento útil?

    Este conteúdo é inapropriado?

    Denunciar este documento

    Direitos autorais:

    © All Rights Reserved
    Baixe no formato PDF ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    15 visualizações16 páginas

    Padoveze - Orçamento de Despesas Gerais PDF

    Enviado por

    Valdeilson Medeiros

    Direitos autorais:

    © All Rights Reserved
    Baixe no formato PDF ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    de 16
    PADOVEZE, Clovis. Orgamento de Despesas Gerais. In: Operacion: Learning, 2012 (Capitulo 18). Controladoria Estratégica ed, Sao Paulo: Cengage Capitulo 18 A terceira fase da elaboracdo das pecas orcamentérias esté ligada A orcamentagio das despesas departamen- tais. Ea parte mais trabalhosa do orgamento, pois con- siste em elaborar pelo menos uma pega orgamentétia para cada setor da empresa, a cargo de um responsével ‘Além disso, a variedade de despesas tende a ser signifi- cativa. Nao se recomenda 0 orgamento de despesas de forma sintética, e sim da forma mais analitica possivel. Como ja salientamos, 0 orgamento deve ser estrutura- do dentro das mesmas caracteristicas do plano de contas da contabilidade tradicional, incluindo as contas analit cas, O orcamento elaborado de forma sintética seria ad- rmissivel apenas em situagbes extraordinarias, tais como primeiro ano da implantacao do sistema orgamentario ‘ou em ambientes econdmicos com inflacao crénica. As palavras gastos, custos e despesas usadas neste capitulo sao sindnimas. 18.1 Aspectos Gerais do Orcamento de Despesas Diversos aspectos devem ser observados para a elabo- ragio desta etapa do orgamento, dos quais apresenta- mos, entre outros, os principais. * Orcamento seguindo a hierarquia estabelecida. ‘+ Departamentalizacao. + Orcamento para cada érea de responsabilidade. + Custos controlaveis. + Quadro de premissas, ‘+ Levantamento das informagées-base. * Observagiio do comportamento dos gastos. * Orcamento de cada despesa segundo sua natureza € comportamento. Organograma Empresarial e Departamentalizactio © orcamento segue a hierarquia da empresa, que pode ser visualizada dentro de um organograma. A estrutu- racdo dentro de um organograma facilita 0 processo de Orcamento de Despesas Gerais analise dos gastos, identificagio dos setores, bem como © proceso de sintetizagao dos orgamentos analiticos para os orgamentos setoriais ou divisionais, até 0 orga- mento geral da empresa. eritério mais utilizado para estruturar o sistema de informagio contébil orgamentério para incorporar infor- ‘mages, segundo o organograma empresarial, é a depar- tamentalizacao. Esse critério consiste em identificar as, ‘menores éreas de responsabilidade, que contém o menor nivel de decisio e, portanto, grau de responsabilidade sobre controle, dentro do conceito de centro de custo ou centro de despesa. Para o exemplo que sera apresentado neste capitulo e capitulos subsequentes, estamos supondo uma empresa, industrial organizada ein duas unidades de negécio (BU ~ Business Unit), basicamente relacionadas com os princi- pais produtos, e mais uma unidade de negécio industrial de fornecimento de componentes para as unidades pro- dlutoras de produtos finais. A érea de comercializagao € finica e a administrativa é segmentada em duas éreas. ‘A Figura 18.1 ilustra o organograma exemplificativo. Accountability ¢ Custos Controlaveis E importante que cada responsével, no menor nivel de decisio na hierarquia da empresa, tenha seu proprio orcamento. O fundamento dessa responsabilidade é 0 conceito de custos controlaveis, ou seja, devemos orcar para cada centro de custo (setor, departamento) unica- mente os custos que sdo gerenciados e controlados pelo, responsavel pelo centro de custo. © conceito de custos controlaveis depende de um ponto de referéncia. Nao existem custos nao controlé- veis para a entidade. Conforme Moore e Jaedicke, . todos 08 custos so controlaveis gerencial- mente em um nivel ou outro.”* Complementando com Keller e Ferrara, ‘uma distingSo mais apropriada para propé- sitos de controle seria entre custos controléveis por mim (ou nés) e custos controléveis por outros.”* MOORE, Carl e JAEDICKE, Robert K. Managerial accounting. Cincinatti: South Western, 1967, p. 288, KELLER, Wayne le FERRARA, William L. Management accounting for profit contol. Tokyo: Kogakusha/McGraw-Hill, 1966, p. 247. ur 248 CONTROLADORIA ESTRATESICA E OPERACIONAL Unidade de Negécio 2 | Figura 18.1 Organograma empresarial Portanto, nao existem custos ndo controlaveis em um ‘empreendimento, Este € um dos fundamentos da Con- tabilidade por responsabilidade, que deve ser incorpo- rado a0 orgamento de despesas gerais. O conceito de custos controlaveis (e, obviamente, de receitas, quando for 0 caso) est dentro de um conceito fundamental de Contabilidade por responsabilidade, que é denominado de accountability, que, em linhas ge- rais, 6a responsabilidade do gestor de prestar contas de seus atos ou a obrigacdo de reportar os resultados obti- dos” Mais genericamente, podemos definir accountabi- lity como a responsabilidade individual ou departamen- tal de desempenhar uma certa fungio, que pode ser delegada ou imposta por lei, regulamentos ou acordos.! Rateio no Orcamento de Despesas Departamentais Algumas despesas so de consumo comum, ou seja, 08 gastos sio efetuados de uma s6 vez, mas o servigo aten- de vérios setores ou centros de custos. Por exemplo, gastos com conservagio e limpeza dos edificios, nor- ‘malmente terceirizados, sio pagos por contrato e aten- dem toda a empresa ou unidade de negécio. Os servi- 0s de limpeza podem incluir éreas comuns, como: cor- redores, patios, sanitarios ete. ‘A questo é: devemos ratear esses gastos por algum critério para todos os setores que recebem o servigo e, or conseguinte, orcar 0 rateio? Apesar de utilizado muitas vezes objetivando uso futuro para custeio dos produtos pelo método de absor- ‘do, 0 rateio nao é recomendado sob 0 conceito de wccountubility, Deve-se sempre orcar a despesa no cen- tro de custo do responsdvel pela gesto do gasto. No exemplo dado, provavelmente alguém na empresa é 0 responsavel pela administracio do servigo de conserva- ‘80 e limpeza e pelo contrato, No centro de custo dele é que as despesas de limpeza devem ser orcadas. Igualmente, se dentro da contratagio do servigo 0 total do contrato foi negociado considerando-se servi- 508 parciais, existindo, assim, claramente uma definicio de valores em relacdo aos diversas setres usuarios, nada impede a correta alocagao da despesa aos diversos centros de custos. ‘Como regra geral, deve-se evitar ao maximo o rateio, 4 que 0 conceito de accountability é claro: s6 devem ser alocadas ao orgamento de um centro de custo se as des- ppesas puderem ser administradas por seu responsével. ‘Outras despesas que apresentam essas caracteristicas sdo: energia elétrica, consumo de 4gua, despesas com central de cOpias reprogréficas, despesas com centrais telefénicas ete. Orcamento por Atividades As empresas que adotam o método de custeamento por atividades (Custeio ABC) devem, em principio, adotar |AGAKAWA, Masayuki. in: CATELLI, Armando. Controladoria, Sto Paulo: Atlas, 1999, p. 208, “SIEGEL, Joel G. e SHIM, Jae K. Dictionary of accounting terms. + ed. Nova York: Barron’s, 1995, p. 4 a mesma metodologia no seu proceso orcamentétio. Assim, 0 orgamento de cada centro de custo devera ter suboramentos por atividade. Cada atividade relevan- te, em que se baseard posteriormente 0 Custeio ABC, deve ter seus gastos separados em pecas orcamentérias, que incluira a quantidade esperada de cada direciona- dor de custo da atividade. 18.2 Caracteristicas Comportamentais dos Gastos Cada despesa apresenta um valor que decorre de suas caracteristicas proprias. Nessas caracteristicas, a princi- pal 6 variag4o do'seu valor em rélagao a alguma outra varivel, que ocorre dentro ou fora da empresa, e que se relaciona com a despesa. A essa reagdo denominamos comportamento das despesas. Cada despesa deve ser orcada segundo suas caracteristicas comportamentais. © ponto-chave na orgamentagio das despesas € ana~ lisar e detectar seu comportamento, incluindo as varié- veis-chave e, a partir dai, criar uma base de dados para calcular 05 valores futuros a serem considerados no plano orgamentério em cada centro de custo, Eventual mente, a mesma despesa pode ter um comportamento diferenciado para centros de custos diferentes. Na diversidade dos gastos, podemos agrupé-los em alguns tipos, normalmente considerando como base de classificacdo seu comportamento em relacao a determi- nadas variaveis fisicas decorrentes das operades da empresa. A cassificagao tradicional para andlise do comporta- mento dos gastos em rela¢do a alguma atividade é a sua separacio em custos e despesas fixas e custos e despe- sas varidveis, Neste caso, as varidveis utilizadas sio 0 volume de produgdo e de vendas, ou volumes da ativi- dade que direcionam os gastos. E possivel um aprofun- damento dessa anélise comportamental dos gastos inuoduzindy os conceitos de gastos comprometidos, discricionérios e estruturados* Custos Fixes e Capacidade de Produciio ou Vendas Os custos fixos so denominados também custos de capacidade e medem os gastos necessédrios para ope- ago da fabrica e da comercializagao em determina- do nivel de capacidade. Bles podem ser classificalos + Otzmento de Despesas Gras 249 em custos fixos comprometidos e custos fixos discri- cionarios. Custos fixos comprometidas Custos comprometidos sao aqueles ligados intrinsecamente a utilizacio de um parque fabril ou comercial — sao os gastos para man- ter a fabrica ou as vendas em operacio. Sao gastos comprometidos de tal forma com a neces- sidade de operar as instalagdes empresariais que nio sao evitéveis. O valor deles tende a permanecer inalte- rado durante o exercicio (exceto, é claro, por eventuais, variagdes de prego), independentemente do volume vendido ou produzido. Sao exemplos classicos: aluguéis dos iméveis operacionais, prestagdes de arrendamento mercantil de equipamentos, taxas de funcionamento, gastos com associagies de classe, contratos de manuten- G0 e conservacao de iméveis e edificios ete. Custos fixos discricionérios Custos fixos discriciondrios sio gastos que sio administrados e podem ser alterados dependendo da dotacio orgamentéria anual. Apesar de serem conceitualmente fixos, tais gastos podem ser evitados ou minimizados. Sao fixos porque no sdo relacionados com os volumes de produgio ou. venda e, se adotados, nao oscilam com a variagdo do volume. S40 discriciondrios porque podem até even- tualmente ser cancelados. Como exemplo podemos citar despesas com treina- mento de pessoal, que geralmente recebem uma dotagio ‘orgamentéria, mas nao sao, via de regra, comprometidas com a operagio. Outros exemplos séo: despesas com, publicidade e propaganda, contratos de assessoria e consultoria, beneficios sociais a empregados, doacées, subvengées ete. Custos Variaveis, Semivariaveis, Semifixos e Estruturados Quando um custo tem uma relagio direta e proporcio- nal com 0 volume de producao, venda ou outra ativida- de, 0 denominamos custo variavel. Quando a relagéo com © parémetro quantitative nao for proporcional- mente exata, e apenas parcela do gasto se altera em fun- do do parémetro quantitativo, chamamos esse gasto de custo semivariével ou semifixo. Os exemplos cléssicos * HORNGREN, Charles T. Introdugio a contabildade gerencial. 5 ed., Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985, p. 162, 250 CONTROLADORIA ESTRATESICA E OPERACIONAL de custos variéveis sio materiais diretos e comissdes sobre vendas. Custos Semivariaveis Um custo é considerado semivarivel se a sua variacio nao for na mesma proporgio da variagao do volume de producdo ou vendas. Se, por exemplo, dado um aumen- to de produgéo, o custo aumentar, mas no o mesmo per- centual do aumento do volume, ele sera considerado semivarivel. Exemplos tipicos so 0s gastos com mate- riais indiretos, como: ferramentas, dispositivos, manu- tengao, materiais auniliares, de escritério ete. Custos Semifixos Podem ser assim considerados os custos que contém, na sua formacao de valor, uma parcela fixa e uma outra que varia com a atividade. Somando-se ambas, nota- ‘mos uma similitude com os custos semivariaveis Porém, a diferenga esta em que os custos semivarié- veis partem do valor zero, ou seja, se no houver produ- so ou venda, é possfvel que ndo haja o gasto. Jé 0 custo semifixo sempre apresentaré o gasto da parte fixa. So exemplos desses tipos de gastos despesas com telefone (assinatura mais impulsos), com energia elétrica (de- manda contratada mais consumo), com consumo de ‘gua e esgoto, contratos com consumagdo minima etc. Custos Estruturados Um aprofundamento do enfoque do cardter variavel dos ‘custos & possivel com 0 conceito de custo estruturado quando pudermos fazer uma relagdo do gasto com outra atividade fisica que nau seja a produgao ou venda. ‘Chamamos um custo de estruturado quando ele tem ‘uma variacao em relacio ao elemento sob o qual ele é estruturado ou ligado e é a causa de seu valor maior ou menor. Como exemplo podemos citar: despesas de viagens relacionadas com a quantidade de vendedores, a tentes técnicos e compradores, principalmente; despe- sas de consulta a entidades de protecdo ao crédito, que estdo relacionadas com os pedidos de venda e anélise de crédito a serem efetuados; despesas de cobranca com duplicatas estruturadas em relacdo a quantidade de duplicatas emitidas ete. Determinagtio do Comportamento dos Custos e Orcamento De modo geral, a experiéncia empresarial é suficiente para classificacao dos custos em relacdo a seu comporta- ‘mento diante das diversas varidveis fisicas. E importan- te um trabalho cientifico visando caracterizar com preci- sio tal comportamento, para fundamentar todo 0 pro- cesso de orgamentacdo dos gastos. Para tanto, devemos recorrer aos fundamentos da disciplina de Métodos Quantitativos Aplicados. E Sbvio que faremos um trabalho mais aprofundado com os gastos relevantes, que seréo posteriormente acompa- nhados e controlados pelos mesmos critérios adotados para sua anélise comportamental. Gastos de pouca monta poderdo ser orgados de forma mais simples. 18.3 Despesas a Serem Orcadas Como jé introduzimos, 0 fundamento para 0 orcamen- to de despesas gerais 6 a associagio das despecas con troléveis por departamento ou centro de custo. Assim, para cada departamento (centro de custo) deverd haver ‘uma pega orgamentéria que compreenda as despesas de sua responsabilidade e administracao. Em linhas gerais, so quatro grupos de despesas: * Mao de Obra Direta e Indireta * Consumo de Materiais Indiretos. + Despesas Gerais Departamentais. * Depreciagdes e Amortizagées Departamentais. Mao de Obra Direta e Custos Indiretos de Fabricastio Uma metodologia muito utilizada é elaborar 0 orca- ‘mento de despesas departamentais separando os gastos ‘com mao de obra direta dos demais, que passam a ser denominados, no seu conjunto, de custos, gastos ou des- [pesas indiretas de fabricacao. Esta metodologia ¢ aplica- da objetivando posterior utilizacio no custeamento dos produitos, em linha com o conceito de custeamento por absorgio. O pressuposto basico é que a mao de obra direta é um custo varivel/direto, enquanto os demais gastos s4o indiretos e devem ser absorvidos no custea- ‘mento unitério dos produtos, nao havendo necessidade de separacio pelos principais grupos de despesas, nem por centro de custo. Em nosso entencimento, 0 orcamento das despesas por centro de custo, que inclui a separacao pelos princi- pais grupos de despesas, 6 uma metodologia adequada ao controle orgamentério e atribuigéo de responsabili- dades e, pelo reprocessamento de informagées, caso necessirio, pode ser utilizado no custeamento dos pro- dutos, segundo o método adotado pela empresa. Mao de Obra O orgamento descas despesas apreventaré ov gactos pre vistos com as despesas de pessoal de toda a empresa. (Os gastos com pessoal incluem todo o tipo de remune- raglo paga a0s funciondrios, bem como os encargos sociais incidentes sobre a mao de obra. Parte do orgamento de mao de obra (principalmente ‘a mio de obra direta) esté atrelada aos orcamentos de produgdo e vendas e tem sua base quantitativa (horas e homens necessérios) calcada no orgamento de capacida- de, que demonstramos na Tabela 167. O orcamento de vendas poder ser determinante, dependendo da empresa, para estimativa de mao de obra de vendedo- res e assistentes técnicos, caso um volume adicional de vendas e entregas exija necessidade adicional de mio de obra. © orcamento de mio de obra comporta maior ou menor detalhamento, dependendo da empresa. Se ela quiser tratar, por exemplo, as diversas remuneracdes, dos funciondrios em orgamentos detalhados, como o or- ‘samento de salérios, horas extras, prémios de venda e de produgio, adicionais legais etc., esta parte do orca- mento deverd ter suborgamentos, Da mesma forma, a empresa poder detalhar os diversos encargos sociais e salariais decorrentes do quadro de funcionétios,tais co- ‘mo: encargos legais, férias, 13 salério, assisténcia médi- ca, alimentagio, transporte de funciondrios, plano de aposentadoria etc. Dados Quantitativos F imprescindivel no orgamento de despesas incorporar 0 dados quantitativos basicos referentes a mao de obra, quais sejam: ‘+ niimero de funcionétios por centro de custo, dire- tos ¢ indiretos; + horas a serem trabalhadas por centro de custo, diretas e indiretas. Além do carster informacional e gerencial dessas in- formagées, elas serio base para o processo de elabora- so dos custos orcados ou padrées. As empresas que ‘optarem por desenvolver 0 orcamento por atividades devem providenciar 0 orgamento das quantidades tist- cas dos direcionadores de custos ou atividades, que ge- ram 0 consumo dos recursos. Consumo de Materiais Indiretos Compreende o orgamento dos materiais indiretos utili zados nas operagées do departamento ou atividades, sejam eles ligados indiretamente aos produtos finais ou necessérins para atividades dos funcionérioe. Eases gas- tos devem ser orgados por centro de custos, pois nio sio ligados diretamente aos produtos e o seu consumo € acionado pelo responsével do departamento. Os prin- is indiretos sao, entre outros: Orcamento de Despesas Gerais, 251 + Materiais auxiliares + Ferramental e dispositivos. + Combustiveis. * Lubrificantes. * Material de manutencao. Material de conservacao e limpeza. ‘+ Materiais de segurana do trabalho. * Material de expediente. * Material de escritério. Ecomum que alguns desses gastos tenham relevancia em termos de valor. Conforme jé introduzimos no pre- sente capitulo, neste caso, 6 adequado um tratamento estatistico-matemético para sua projecio, objetivando fundamentacio cientifica para 6 processo orcamentro. Varios materiais indiretos apresentam uma caracteristica comportamental de custos semivariaveis. Despesas Gerais Departamontais ‘Sho as demais despesas de consumo dos centros de cus- tos ou atividades, conforme o plano de contas utilizado pela empresa. Cada uma das despesas deve ser orcada considerando suas caracteristicas proprias e seu com- Portamento em relagio a alguma atividade estruturada, se houver. As mais comuns so, entre outras: * Energia elétrica. ‘+ TelecomunicagSes e comunicagdes. * Despesas de viagens, estadas e refeicdes. * Gastos com consumo de agua e esgoto. + Publicidade, propaganda, brindes, amincios, pu- Dlicagées. Comissdes sobre vendas. ‘+ Aluguéis e arrendamento mercantil, ‘+ Fretes e carretos de venda * Uutros tretes e carretos nao incorporados ao custo dos materiais ‘+ Seguros de todos os tipos (incéndio, intempéries, ‘transporte, crédito, responsabilidade civil etc). * Servigos terceirizados. + Outros servigos de terceiros nao incorporados ao custo dos materiais. * Consultoria, assessoria, auditoria externa. + Jomais, revistas e livros, * Associagdes de classe e entidades associadas. ‘+ Despesas legais. * Servigos de auténomos, 252 CONTROLADORIA ESTRATEGICA E OPERACIONAL Nem todos os centros de custos assumem todas as despesas, assim como uma despesa pode apresentar um comportamento diferente para cada setor ou atividade As caracteristicas comportamentais das despesas sio as ‘mais variadas possiveis, desde algumas de caracteristi- cas claramente varidveis, como comissies efrotes sobre vendas, até despesas claramente fixas como aluguéis e arrendamentos, razao pela qual cada uma delas merece atengio individualizada Deprecingées e Amortizagées Compreende as depreciagées ¢ amortizagdes de bens ¢ direitos & disposicdo de cada centro de custo. O subsis- tema que aunilia 0 célculo das depreciagSes ¢ amortiza- ‘gOes por departamento € o subsistema de Controle Patrimonial. £ importante a alocagdo e orcamentacio desses tipos de gastos por centro de custo/departa- ‘mento, uma vez que hé necessidade de atribuicio de responsabilidade pelo uso dos bens a disposigao das atividades departamentais, também dentro do conceito de accountability ‘As despesas a serem orgadas compreendem as de- preciagdes e amortizagdes: + dos bens e direitos existentes; * dos bens € direitos a serem adquiridos durante o exercicio orgamentdrio e decorrentes do orgamento de investimentos. Bens de Uso Comum ou sem Clara Atribuicéo de Responsobilidade Departamental Algumas empresas ndo orgam as depreciagdes e amor- tizagdes por centro de custo, tendo em vista algumas dificuldades praticas que esse oramento apresenta. As mais comuns sio: + Equipamentos qualificados pelo setor de Custos como diretos aos produtos e, portanto, sem neces- sidade de atribuir responsabilidade departamental. ‘Bens e direitos controlados centralizadamente por outros setores em que uso e a necessidade sejam. distribuidos em todos os departamentos. Exem- plos: equipamentos de informatica sendo controla- dos pelo setor de Tecnologia de Informacio, mas de uso distribuido; equipamentos de seguranca patrimonial, controlados pelo setor de Recursos Humanos, mas de uso distribuido; equipamentos de logistica e transporte interno controlados pelo setor de Logistica, mas de uso distribuido; equipa- mentos de uso comum controlados pelo setor de Manutengio, mas de uso distribufdo etc. * Bens que sio de uso comum e a depreciagao s6 pode ser distribuida por critérios de rateio. Exemplos: veiculos de transportes interno e exter- no, iméveis de uso comum, como patios, restau rantes, sanitérios, corredores; equipamentos de cnergia, telecomunicacies ¢ ar condicionado ~ ven trais etc * Bens em desuso ou em disponibilidade para ven- da, em que a depreciagao ¢ calculada apenas para fins fiscais, Exemplos: iméveis nao operacionais, equipamentos desativados das operacées e prepa- rados para venda, leilio ou sucateamento ete. Para incorporagio da depreciagao e amortizacao des- ses elementos patrimoniais no orgamento, temos as se- guintes sugestdes bisicas: * Criagdo de um centro de custo especifico para ab- sorver essas depreciagSes ¢ amortizagdes, com administragao do setor de Controladoria, sem atribuigao a nenhum outro departamento, no caso de itens em desuso e em disponibilidade. * Alocar as depreciagdes ¢ amortizagdes aos setores que centralizam a sua administracao no caso dos elementos patrimoniais de uso comum, * Alocar as depreciagdes ¢ amortizagdes aos setores que utilizam os bens e direitos no caso de uso dis- tribuido. ++ Alocar as depreciagdes e amortizagdes no centro de custo da geréncia ou diretoria responsavel no caso de equipamentos diretos. Gritério de Calculo das Depreciacées e Amortizacées A depreciacdo é um conceito de avaliagdo de ativos que enseja muita polémica, jé que ela pode ser entendida sob varios aspectos. Podemos vé-la sob varios concei- tos, tais como, dentre outros: + Depreciagdo como perda dé valor dos bens pelo uso, desgaste ou obsolescéncia * Depreciagao como metodo de incorporagao do custo dos equipamentos imobilizados para o cus- teio dos produtos. + Depreciagdo como avaliagao da perda do potencial de servigos futuros dos imobilizados * Depreciagao para incorporagio no processo de anilise de retorno de investimento. + Depreciacdo como planejamento tributario. * Depreciagio come fonte de funds * Depreciagéo como meio de autofinanciamento. pr Esses conceitos levam a que o valor a ser langado a titulo de depreciagao (e amortizagio) seja bastante dis- cutido. Consequentemente, os critérios possiveis de se- rem adotados so diversos. Sob o enfoque de gestao econdmica e Controladoria com foco em resultados, o conceito mais adequado de depreciagio e que, consequentemente, levard a um cri- {ério econdmico de apuracio do seu valor é entender a depreciagéo como a perda do potencial de servigos fu- turos a ser prestado pelo equipamento. Este conceito € que deve prevalecer para fins de apuracao dos resulta- dos e avaliagdo do desempenho das atividades e unida- des de negécio. Todavia, sabemos que ha uma proeminéncia do con- ceito fiscal de depreciacao, tendo em vista 0 intenso uso da Contabilidade para fins fiscais e legais. Desta manei- ra, entendemos que o célculo das depreciagdes e amor- tizagdes no plano orgamentario pode ser feito sob este conceito, fazendo com que a projegéo da Demonstracéo de Resultados e do Balanco Patrimonial reflita os de- ‘monstrativos contabeis sob os conceitos legais. Isso fa- cilita, sobremaneira, 0 processo orgamentério. Posteriormente, para outros fins gerenciais, deve-se fazer 0 célculo das depreciagies e amortizagdes sob 0 conceito de gestio econdmica, complementando os demonstrativos contabeis para fins de avaliagao de resul- tados e desempenho, i 18.4 Premissas e Dados-Base Uma metodologia muito valida e utilizada para facili- tar 0 célculo do orgamento de despesas é a construcao de um conjunto de premissas para validar o processo de orcamentagéo das principais despesas de forma ‘genérica. Com as premissas, recomenda-se a constru- ‘gdo de um banco de dados-base com valores ou infor- ‘mages que possam auxiliar a construcdo de todas as pecas orgamentérias de despesas para todos os centros de custos. Premissas para o Orcamento de Despesas Quando da elaboragéo do plano geral orgamentatio, & necessaria a construcao de premissas orcamentarias, de modo que norteiem todo o proceso orgamentério sub- sequente. Apresentamos no Capitulo 15, Quadro 15.3, um painel das premissas gerais orgamentérias, construidas com base no cenério conjuntural adotado pela empresa, apés a andlise do ambiente e construgao dos cenérios. ‘As premissas de ordem geral so suficientes para conduzir 0 processo orgamentério das vendas, pro- dugdo, capacidade, compras e estoques de materiais. Servem também para delinear as demais premissas Orcamento de Despesos Gerais 253 cespecificas necessrias para a condugio da elaboragao do orcamento de despesas gerais. ‘As premissas especificas para 0 orgamento de despe- sas podem ser apresentadas sob algumas formas princi- pais, entre elas: * como um painel dos aumentos periédicos (normal- ‘mente mensais) previstos para as despesas a serem orcadas; * como uma série de indicadores de corregao de pre- ‘G05, cas0 se adote o conceito de orcamento corrigido de acordo com dados fixos como base de indexacio; + como fatores de ajustes om relagio aos dados-base, que podem significar tanto variagdes de precos como de produtividade; * como dados percentuais ou relativos para identifi- car sazonalidades, participagoes e redugées men- sais esperadas; * como valores-base para referenciais célculos poste- riores, mormente para as despesas semivariaveis e estruturadas. A elaboragio da tabela de premissas antecede a0 processo de célculo dos valores das despesas a serem orgadas, devendo, pois, ser transmitidas aos gestores responsaveis, de forma que mantenham a transparéncia € participacdo no processo orgamentério. ‘Na Tabela 18.1 apresentamos um exemplo de quadro de premissas, fundamentalmente elaborado com o con- ceito de painel de aumentos de pregos previstos e fato- res de ajuste, para auxiliar todas as pecas orgamentérias de despesas. Na Tabela 18.1 podemos ver alguns exemplos de como foram estruturadas as premissas: + Sazonalidade de Mao de Obra - No més de janeiro entende-se que as despesas de mao de obra equiva- lero a 30% de uma folha de pagamento normal, tendo em vista férias coletivas. O mesmo conceito esta assumido no més de dezembro com percen- tual de 70%. ‘+ A empresa prevé aumentos de mérito em marco, julho e outubro. ‘+ Prevé-se um aumento de energia elétrica de 12% em janeiro e que seré valido para 0 ano todo. ‘+ Nao haverd previsdo de corregio monetéria de depreciacdo, jé que o fator de ajuste esta igual a 1,00. ++ Foi adicionada, como dado-base, a previsio de no- vvos imobilizados para auxiliar 0 célculo das depre- ciages dos novos equipamentos etc. Para cada tipo de despesa poderdo ser feitas uma ou mais premissas. Eventualmente, 0 quadro de premissas 254 CONTROLADORIA ESTRATEGICA E OPERACIONAL ‘WAY = Sno Sopazgouy 50409 wt boil wt wit wi LL wie wt at i Tl Ww sot tt w mt oot ol eo wt ait sol tL Sat a oo 0 oot ‘exquozeq ouquanoy —uqning —o1quiojas—oysoby own soveqpuy s.004, - ov ngaq0)opiony oe poo Sy op orang ‘yang 010 op COW quay mW ENY Sum) ompsonay —oneuny eosoumasiq {260 op sexy) ssa o08 sowouno —sosauey LBL qEL poderia ser feito por departamento/centro de custo. Entendemos que o caminho natural é construir um qua- dro de premissas de ordem geral para todas as despe- sas, fazendo as premissas para centros de custos especi- ficos s6 onde e quando forem necessérias. Elaboractio dos Dados-Base Uma série de informagdes sdo necessérias para 0 pro- cesso de orgamentagio dos gastos de todos os setores Para tanto, é conveniente a preparagio de um conjunto de dados que oriente a elaboragao de cada pega orga- mentaria de cada centro de custo, aos quais denomina- mos de dados-base. Esses dados incluem, entre outros: *# dados e informagées do passado, incluindo célcu- los de médias (média de gastos por trimestre, se- mestre, ano); + dados percentuais jé conhecidos a serem aplicados ‘em outros valores a serem orcamentados; + dados das premissas gerais jé estabelecidas; + dados jé conhecidos para 0 préximo exercicio (novos salérios, novos contratos, quantidade de pessoas etc.). Apresentamos a seguir a Tabela 18.2, que é um exem- plo de orcamento de despesas de um setor, que inclui os, dados-base. Na Tabela apresentada, podemos entender os se- ‘guintes dados-base que auxiliam o processo de elabora- ‘do de cada peca orcamentéria de despesas gerais. + Na conta Mao de Obra Direta, o valor de RS 800 re- presenta o salério nominal médio dos funciondrios desse departamento, Nesta coluna (ou em colunas adicionais), poderiam ser colocados os salérios ‘médios do tiltimo ano, semestre, trimestre etc., ou seja, informagdes que auxiliassem a fazer 0 orga- mento de salérios de mao de obra direta para 0 préximo ano. © mesmo tipo de informacao esté colocado na linha de Mao de Obra Indireta, em que © valor de R$ 1.200 representa o salério médio nominal esperado ou existente para este setor. Ao final da tabela, constam os ntimeros de funcio- nérios diretos e indiretos que recebem os salérios nominais explicados acima ‘+ Uma outra coluna na planilha de dados-base, que denominamos de indices/Fatores, permite incor- porar premissas orgamentarias. Na conta de horas extras, 0 indice de 2% ou 1% € decorrente de pre- missas adotadas para o orgamento de todos os setores. Na linha de encargos sociais, os dados de 85% ou 90% indicam a média de encargos sociais esperada para cada tipo de mao de obra Orcomeno de Despesas Gerais 255 ‘Na linha de Materiais Indiretos Auxiliares, o fator de 1,20% representa a relacio entre o consumo de materiais indiretos deste departamento e o consu- ‘mo total de materiais diretos, que € uma premissa especifica deste setor. + Na linha de gastos com depreciacio estdo as taxas anuais de depreciacdo por tipo de imobilizados, e, na coluna seguinte, 0 valor dos imobilizados obje- to de depreciacao, + Nas linhas de Horas Diretas e Indiretas esté a quantidade de horas anuais médias de trabalho por funcionério. + Na coluna Dados-Base, para o restante das despe- sas, encontram-se valores que evidenciam a média esperada ou a média de periodos anteriores de gas- tos por més, ou, no caso de contratos, 0 valor da mensalidade paga no periodo anterior ou a ser aga como previsio. Exemplos de Calculos: Associacio das Premissas com os Dados-Base Damos a seguir alguns exemplos de célculos de execu- sao das despesas. Escolhemos algumas despesas do més de margo e outras do més de junho, constantes da Tabela 18.2 1) Mao de Obra Direta ~ Solérios ~ Mis de Margo Solio métio = S 800 (dados bose) Percent! do més trabolhado = 100% (premissa) card coetvo = 1,05 (oremisa) e 1,01 (premio) ‘Quontidade de funconéios = 23 (dodosbase) Orcamento de Despesas de Sorios = RS 19.513 (leo: RS 800 x 100%x 105x101 x23= — RSI9.513 2) Mao de Obra Direta ~ Horas Extras ~ Mas de Marco Solves de mara = 85 19.513 (oramento) Hors extras 2% (premisa/dadosbse) Orcamento de Despesos de Horas Extras= RS 390 Gla: BS 19519428 = 15390 3) Mio de Obra Direta~ Encargos Sodas - Ms de Margo Solr de mara = 5 19.513 (orgomento) Horas extas = 5390 (agomeno) Cacargs soci 5% (wemisa/dodos bose Orcamento de Despesos de Encargos Sociis = R$ 16.918 Gal: (RS 19.513 + RS 390) = RS 19.903 x 85% = RS 16.918 ‘256 CONTROLADORIA ESTRATEGICA E OPERACIONAL 0” 1” 09 1” vst aye ore oie onpe y r ’ + r , ci a & @ a a serve HLOSOL ALSO. LeEHOL OLStOL _eYSOL sooeOI 0 ors ons ors coos mos cevOL revol = eevOL = eewOLeewol = cevL Gens cost erst eet 07 mo om ow ry oz a week ae Zale 66 56 (Rb oe 986 "6 as waa a oe a ver (61 ssi wi 98 cc fst steel sear cc we owe ' » a a 1zroo 00s eee ‘suo oc mow sung oa ppt an atte ase psa) mH sexeundny sh 3 " = * =e ‘sung ey soem 053 ‘stay op otg as net Seppey opps ort oor separa ss 1 SL st {sponse 2s wort wort sey tome sera, oct ork Or OeE nL yg ob) Lt ‘spung seceding toot ont coos ons wre 31 q oar ee xfoumsig {ng ug, - 18 sosisop op vous 781 MPL Oryamento de Despesns Gerais 257 4) MateraisIndiretos ~ Auxiores ~ Més de Junho Consumo de materasdretas domi 5 751.824 (rement) Percetvl de varibilidade = 1,20 (dads bse) Orcamento de Despesos de Materais Anilores = RS 9.022 leo RS 751.824 x1,2% = 5 9.022 5) Despesas Gerais ~ Reombelso km Rodados ~ Més de Junho Nédiomensloneror = 15 1.700 (dodos ose) Indice previsto de aumento de pres = 1,08 (premissa) Orcamento de Despesas de Reembolso km Rodados = RS 1.836 alco: 851700 x 1,08 = RS 1.836 Apéndice ‘A seguir esto apresentados todos 0s orgamentos por {reas de gastos (administrativa, comercial e industrial), que serio incorporados na projecio da Demonstragao de Resultados no Capitulo 20 (Tabelas 18.3, 18.4 € 18.5). Questées e Exercicios 1 Coloque nos espagos em branco as letras que corres pondem a cada conceito de comportamento de custo para orcamentacao. a) Custo relacionado diretamente com o volume de produgdo ou venda 1b) Custo ligado a utilizagéo do parque fabril e nao evitével ©) Custo relacionado com volume de producio e venda nao totalmente proporcional 4) Custo que pode ser administrado e com dotagao orgamentaria €) Custo relacionado com outra atividade fisica que no produgdo ou venda Custo Discricionério Custo Varidvel Custo Fstraturada Custo Semivariavel Custo Comprometido 2 Tendo como referéncia a empresa em que trabalhe ou uuma outra, conhecida, verifique qual 0 conceito adota- do de Controlabilidade das despesas departamentais e se hé rateios de despesas nos centros de custos. 3 Tomando como referéncia a empresa em que trabalhe ou uma outra, conhecida, clabore um quadro de premis sas.a serem aplicadas para as seguintes despesas, partin- do da hipétese da execugéo de um plano orcamentério para 0 préximo ano: a) Despesas com mao de obra. b) Percentual de encargos sociais estimados. ©) Despesas com energia elétrica. 4) Despesas com telefonia e telecomunicagées. ©) Aluguéis imobilidrios. Aumento de combustiveis para frota interna. 8) Servigos terceirizados de limpeza 4 Elaborar 0 Orgamento de Mao de Obra de cada depar- tamento, considerando os dados atuais e as premissas listadas a seguir. Dados atuais para 1 més Depto. Deplo. —_Depto. Industrial Adm. — Comercial ‘Mao de Obra Direta. 80.000 - ‘Mao de Obra Indireta 20.000 13.500 30.000 Horas Extras Dirtos 3.200 : Premios de Venda : 9.000 ExcrgosSoiis 97880 12.150 35.100 Soma 196.080 25.650 74.100 Homens Diretas 100 : 4 omens indrtos n 1s % Premissas para o orcamento para o préximo ano a) Horas /ano/funcionério direto = 1.900 horas b) Horas trabalhadas ano anterior Para 4.860 unidades do Produto A- 97.200h (4.860 unid. x 20 horas) Para 2.000 unidades do Produto B- 70.000 h (2.000 unid. x 35 horas) Para itens de reposigéo 22.800 Total 190,000 h 0 programa de produgao (que ¢ igual ao de ven- das) aumentaré em 10% para 0 Produto A e 15% para © Produto B, os itens de reposigao sobem proporcio- nalmente. ‘258 CONTROLADORIA ESTRATEGICA E OPERACIONAL 4) MOD teré aumento proporcional a necessidade do programa de produgdo a partir de janeiro. ©) MOL industrial: haveré contratagio de trés homens a partir de abril com salério médio maior em 20%, 8 Horas extras diminuirao em 50%. 8) Encargos sociais aumentario 2% (incide sobre saldrios + horas extras + prémio de vendas). h) Acordo coletivo de 6% a partir de maio, ’) Politica de aumentos de mérito estimada em 1% nos meses de abril, julho e outubro. j) Dias trabalhados em janeiro = 15 dias e em dezem- bro = 15 dias. kj Premio de vendas aumentaré propo! ao aumento das vendas. mnalmente 5 Elaborar 0 Orgamento de Despesas Gerais de cada de- partamento, considerando os dados atuais e as premis- sas listadas a seguir. Dados atuais para 1 més Depto. Depto. —_Dapto. Indstrial Adm. Comercial Not ndetas 15.000 - Mat xpecinte 5000 2000 3.000 Energia eléica 10.000 : : Servis de eres 5.000 000 Comics : 7000 Comisses : - 6.000 Soma 35.000 9.000 15.000 Premissas para 0 orgamento para o préximo ano 2) Materiais indiretos e energia elétrica devem subir metade do aumento acorrido na produsio, confor me observado no exercicio anterior. 'b) Materiais de expediente subirdo 20% do aumento da produgao <) Servigos de terceiros ~ fixo, com aumento de pre- 608 previstos para maio de 5%. 4) Comunicagées ~ 40% do aumento da produgio. ©) Comissdes ~ proporcional ao aumento de produ- a0 do Produto B. 6 Anidlise de Regressao Linear Simples para estimativas do comportamento de custos. Desejando-se saber o comportamento atual dos gas- tos com energia elétrica, foi feito 0 seguinte levanta- mento de dados, buscando encontrar fundamentos para ‘uma previsao orgamentéria de tal custo, Os dados abai- x0 foram coletados da Contabilidade de despesas da empresa © 03 valores esto expressos em moeda de poder aquisitivo constante. © consumo de energia elé- trica tem uma dependéncia da quantidade produzida ‘Vejamos os dados: Ano Gastos com Qventidede Energia Elétrica Produzida (Em RS) (Em kw) 1 294.500 8.940.300 2 783.000 500.000 3 318.000 9.414.000 4 346,000 10-405.800 5 30.000 910.500 6 359.000 10,801.050, 7 359,000 174200 8 369.000 11510500 Sabe-se que o consumo de energia elétrica tem um ‘componente fixo e outro variavel. Desta forma, pede-se: a) Fazer o diagrama de dispersio (grafico) com os dados levantados. b) Calcular os componentes a e b da reta de regres- ‘io (a parte fixa e o componente varidvel). ©) Fazer 0 ajustamento dos dados reais e construir a rela tecriva 4) Verificar a confiabilidade da reta teérica por meio dos coeficientes de determinagao e correlacao. ©) Projetar qual devera ser o consumo de energia elé- trica, utilizando as variaveis ae b jé calculadas, para os préximos dois anos, quando a produgao esté estimada em 12,000,000 kw e 12.400.000 kw, respectivamente. once vst eovs0r9 woot ass Orcomenio de Despesas Gerais 259 astu6 av swezt ors rie sures ots onset wes sure ones siurt Sec H8E ple tbe oases ast owns Gone 10Us6 ays sist ouesu6 wae eve eee core Ore ante ames OTS ee py Os FHL OOS, MTL ODT OSL EHO MLE 50g samy in is seaesie Is is bos ieee sau san meme i vw ‘ag 00 OETEY HSTSSS —CCUISS HEVISS —SHORIS LPTHS —SOVSHS CLOTHS viveES veces ESPOIS env OEE ‘wi Two ose 00st anos ompst_—mUSz_— wUz ~=«

    Você também pode gostar