BENCHMARKING-UL INSTRUMENT PUTERNIC DE MASURARE A PERFORMANTEI Prof, dr. Virgil Popa Universitatea “Valahia” din Targoviste 1. Definire Benchmarking-ul a aparut in domeniul afacerilor in zilele moderne ca © forma de analizi concurentiald, analizi a domeniilor industriale si ca o comparatie a performantelor si functiunilor. El a aparut ca o noua semnificatie: - a industriei americane obligata sa realizeze produse de mai mare competitivitate prin raportul calitate/pret intrucat fusese devansata in anii 70-90 de produsele japoneze gi europene; -a oii filozofii asupra calitayii: cel mai important este clientul/consumatorul. Daca, pana nu demult, un produs era considerat “defect” prin abaterea sa fati de specificatia de performante si deci era vorba de implicatii referitoare la conceptia si la producerea acestuia, azi un produs este “defect” dacd are abateri in raport cu satisfactia totalé a clientului. Importanja clientului este primordiala. Benchmarking-ul nu este utilizabil_numai in domeniul industriei (intreprinderilor producatoare), ci, in orice fel de organizatie care poate fi, intreprinderea, o unitate din intreprindere, functia intreprinderii, serviciile publice susceptibilé de-a utiliza benchmarking-ul pentru a ameliora competentele, eficacitatea si/sau competitivitatea. Benchmarking-ul este un mijloc de-a stabili tintele sau obiectivele. Este metoda de-a determina cum, prin ce mijloace putem ajunge ca cei mai buni dupa sistemul nostru de masurare (nu din domeniul nostru neaparat). Cand apare necesitatea benchmarking-ului? Toate organizatiile viabile doresc sa-si imbunatajeascd permanent indicatorii, performantele. Mai toate organizatiile doresc s4 devina cele mai bune in ceea ce fac pentru a ramane competitive pentru a fi in top. Ameliorarea implic schimbare ori schimbarea nu este in general agreata pentru ca ii implica gi pe altii s& fie creatori. A fi uman nu inseamna cd doresti schimbarea, care determina frica de necunoscut iar statuquo-ul este mult mai lejer oamenilor. Schimbarea o dorim mai ales pentru ceilalti. Cum se combina o mare motivare pentru schimbare gi cultura organizatiei? Criza este momentul/cauza motoare. Momentul rezultatelor, al aproprierii de faliment aduce oportunitatea schimbarii pentru a putea deveni cel 288mai bun tot timpul. Este cunoscut cazul Xerox care in anii 90 era in dificultate. Schimbarea se poate face si cand “iti merge bine” cum a fost cazul IBM. Impedimentele pot apare in structura organizationala datorité mandriei la care au ajuns salariatii, cadrele gi loialitatea fat4 de firma. Schimbarea implica o mare responsabilitate gi un demers greu de parcurs, de m&surat $i de condus. De cele mai multe ori succesul imbat& si consideram c& suntem buni sau facem bine lucrurile (produse, servicii, produs/servicii). Aceasta “filozofie” duce la mult cunoscutul rezultat: azi (pentru c& stim) este mai bine ca maine (despre care nu mai stim totul). Binele este demersul lui “mai bine”. ,,Lucrul bine facut” are dusmanul sau “cel mai bine facut”. Definirea benchmarking-ului Punctul comun al mai multor definitii este: fixarea obiectivelor. Benchmarking-ul este o performanti sau un obiectiv functional care permite s4 ating un nivel excelent de calitate, de realizari, cost si rapiditate. Este necesar ca procesul, produsul sau serviciul sa fie masurat comparativ cu un proces, produs sau serviciu recunoscut ca fiind cel mai bun din lume. Definitia lui Gerald Balm “Actiunea continua de comparare a unui proces, produs sau serviciu cu o activitate similara, reputate, cunoscuta ca cea mai bund, cu scopul de-a fixa obiectivele si actiunile de ameliorare ambitioase dar realiste, pentru a deveni si a ramane mai bun intre cei mai buni intr-un timp rezonabil”. Definirea data de Xerox: “Procesul de cdutare constanta de noi idei, de metode, practici, de procese si de adaptare a acestor practici; fie adaptarea unor idei bune si aplicarea lor in practica in scopul de-a deveni cel mai bun dintre cei mai buni”. Definirea lui Robert Camp pare a fi cea mai agreabila: ,,benchmarking-ul este procesul continuu de evaluare a produselor noastre, servicii si metode in raport cu concurentii cei mai seriogi sau cu intreprinderile recunoscute ca lider in sectorul lor”. Tipurile de benchmarking 1. Benchmarking-ul intern Trebuie comparat un proces, produs sau serviciu cu un proces, produs, sau serviciu similar din interiorul organizatiei. Partenerii potentiali ai benchmarking- ului sunt usor de identificat (nu neaparat din acelasi loc). A partaja informatiile confidentiale in interiorul aceleasi organizatii nu pune probleme. Desi sunt putine sanse pentru a gasi resurse de ameliorare semnificative este avantajoas4 calea unui benchmarking intern pentru a demara acest demers. 2. Benchmarking-ul concurenjial Trebuie, in acest caz, facuta comparatie cu cel mai bun dintre concurentii de pe piatd. Sunt in general facilitati pentru a identifica gi sunt multe sanse pentru ca cle sunt purtatoare de surse de ameliorare interesante. 2893. Benchmarking-ul functional Trebuie sA faci comparatie cu cele mai bune din lume care fac ceen o@ face firma initiatoare. Ele sunt, in general, in aceeagi bransa a industriei fara a {\, cu att mai mult, concurenti directi. 4, Benchmarking-ul generic Trebuie comparat cu una din cele mai bune intreprinderi din lume, in afiirii sectorului in care se lucreaza, care au procese similare cu acelea analizate. Este mai dificil de-a identifica aceste intreprinderi dar ele prezinti doua avantaje majore: ele sunt in general pretate la transmiterea informatiilor si prin diferen\a lor, poate conduce mai mult ca probabil pe calea ameliorarilor. E posibil ii) acelasi timp, eventual, si descoperi o tehnologie sau un proces revolutionar. 5. Studii de benchmarking cu consultanti in acest caz se face comparatie cu una din intreprinderi cele mai performante cu asistenta unui consultant. Cel mai mare avantaj este al acestel metode. Etapele realizarii unui benchmarking Cu ocazia aplicarii benchmarkingului la IBM, Gerald Balm a identificat cinci etape si cincisprezece subetape (Figura 1) ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proces de masurare prin benchmarking. L |. | 1. Adefiri care sunt 3. Areveckasia Ato | | dierfiti scxesut |.) arreticra procesele andiiza | rezutetetle i 6 Aidentifica 5. Agési pateneu 4 Asati ponte g Pre- rivelurile dfertede | —| vostru de or [sronmins | [ore |rscreiig [peau I tes =| ii 7. Acdedasi [8 Acdalaecetu 9. Aesima organiza datele |__| (distant) in raport ou |__, viltoarea voastra Benchrerking perforrrenta actual’ realizere = £ NV. 12 Apurein | | 11. Asefixa | | 10. Reautatedle Post. adlicare adjiurile $a »— cbecivele si ke adieleale bendwratking | | asigura succes planurile de adiune bencyreringuu be Vv. ee 13. Arevedea 14, Aesiira 46. Agusta aay integerea | pogesde pied", cuecele sates Mi ga : es benchmerkinguui Z areverila etapa 1 Figura 1 Etapele si subetapele unui proces de masurare prin benchmarking 2902, Avantajele Benchmarkingului Ratiunile pentru a face benchmarking intr-o intrprindere cu organizatiile lider sunt numeroase. Daca obiectivul ameliorarii calitatii este de-a deveni cel mai bun in tot ceea ce se face, sigur benchmarking-ul permite s4 se stie daca s-a atins obiectivul sau cand va fi atins. Acesta este singurul instrument care ne invata de maniera cum “binele” se poate transforma in “cel mai bine”. Benchmarking-ul va spune direct ce este azi “cel mai bine” si cum se atinge acel nivel de excelenta. Se pot enumera ratiunile pentru care poate fi folosit benchmarking-ul: - organizatia este in situatia de supravietuire; - organizatia este in dificultate si managementul incearca de bine de rau sa atinga un nivel de calitate totala; - organizatia este inca viabilé, dar concurenfa este dim ce in ce mai puternica si indicatorii cheie ai intreprinderi se deterioreaza, = organizatia are nevoie de-o importanta ,,spargere” tehnologica pentru a ram4ne competitiva; - organizatia are nevoie de-a face benchmarking-ul cu scopul de-a realiza planurile sale de calitate totala (conform normelor ISO 9000 sau criteriilor trofeului Baldrige); - organizatia are nevoie, in plus, de idei novatoare mai mult decat ameliorarile propuse de colaboratorii casei; - organizatia se intereseaza de o maniera ocazionala dar sincera de modul cum se deruleaza diferite experiente; = 0 unitate a organizatiei verifica nevoia de-a impresiona directia generala. Este bine de sperat ca organizatia sa nu facd benchmarking-ul pentru motivele ce se gasese la una din extremitatile acestui spectru. Adevaratele ratiuni pentru care se motiveazi benchmarking-ul sunt urmatoarele: - se descopera domeniul in care intreprinderea poate egala pe cel mai bun; - ajutd s& se identifice punctele forte si slAbiciunile care se transforma in oportunitati de ameliorari; - se pleaca de la experienta de lider de la alti; - ajuta la justificarea si la ierarhizarea costurilor resurselor destinate ameliorarilor; - permite sA se raména competitivi si sd fie atins nivelul de satisfactie totala a clientului. 291Beneficii asteptate Toate aceste ratiuni trebuie sA incite la benchmarking si se pot realiza urméatoarele: - ameliorarea principalelor indicatori financiari si altii; + mentinerea viabilitatii, competitivitatii gi profitabilitatii; - punerea in aplicare in cadrul intreprinderii a celor mai bune practici in vigoare in domeniu; - definirea obiectivelor credibile, ambitioase gi accesibile; =o mai buna definire a asteptarilor clientilor; - faptul de-a deveni si de-a ramane lider; - identificarea punctelor tari si slabiciunilor; - o realizare mai rapida a obiectivelor stimulante cu posibilitatea unor riscuri mai mici; - accesul partenerilor benchmarking-ului la creativitatea salariatilor; - o credibilitate crescuta a proceselor de ameliorare. La aceste avantaje se adauga altele mai subtile: - crearea unui climat proprice la strapungerea tehnologica; - fapta de-a incerca de-a se autodepagi, devenind cel mai bun posibil; - imbogatirea si cresterea ideilor bune ce cuprind tot domeniul; - stabilirea unei retele de contacte si schimburi profesionale; - o mai mica reticent& a colaboratorilor la schimbare; - 0 mai mare mAndrie si o mai buna stare de spirit a colaboratorilor. Beneficiile unei organizatii dupa benchmarking depind de mai multi factori care difera dupa situatia sa. Dar toate actiunile benchmarking-ului se bazeaza natural pe o combinatie nesemnificativa a acestor avantaje. Benchmarkingul ierarhizeaza si mAsoarA etapele parcurse $i ecartul fata de concurenta. Cum obiectul este de-a ameliora continuu pentru a deveni cel mai bun in tot ceea ce se face, totul este potential susceptibil de-a face obiectul unui benchmarking. In consecinta, o ierarhizare se impune, dar aceasta este o etapa critica si poate fi un proces dificil. Cum poate fi facuta aceasta ierarhizare? Se pot pune urmatoarele intrebari ce pot sd conducd la obiectul benchmarking-ului: - Aceasti activitate este la originea unei insatisfactii a clientului (in particular a clientilor externi)? - Este o surs& a preocuparilor sau interesului conducerii? Avem noi motive de-a crede cf exist’ “alti” care fac mai bine ca noi in acest domeniu? - Performanta actuala a acestei activitati este foarte indepartata de nivelul de performanta pe care noi dorim s4-| atingem? - Aceasta activitate este ea vital in contextul nostru? Aceast& activitate este ea un efect negativ al competivitatii noastre? 292© investitie relativ scdzuta permite de-a ameliora sensibil aceast& activitate? Daca se raspunde cu “DA” la majoritatea din aceste intrebari sau la toate este posibil ca aceasta activitate in cauzd s& constituie o prioritate a benchmarking-ului. 3. Etapele masurarii prin benchmarking 1. Metodologia [AP (AHP) Metodologia ierahizarii analitice a proceselor (IAP =AHP Analytical Hierarchy Process) permite analistilor unui proces/produs/serviciu s4 ajunga sa ierarhizeze caracteristicele procesului/produsului sau procesele/indicatorii relevanti ai organizatiilor, utilizind un demers structurat. Metodologia AHP descrisi de Balm’ cuprinde trei activitati principale. Se poate incepe cu grup mic de persoane care cunosc bine procesul. Prima activitate consta in constituirea ierarhiei caracteristicilor precise ale procesului. Grupul incepe prin a se pune de acord asupra unui obiectiv general de nivel 0 asa cum se poate vedea in figura 2. Apoi, ei divid acest obiectiv general in cateva obiective de activitate de nivel I. Aceste obiective sunt, la randul lor, impartite in sub-obiective, numite optiuni de nivel 2. Este de remarcat ca inter- relatiile intre optiunile nivelului 2 si obiectivele nivelului 1 devin complexe, pentru 4 fiecare optiune poate sa aiba un raport cu un obiectiv in plus. Optiunile pot s& fie egal subdivizate in caracteristici de nivel 3 si asa mai departe. De fapt, utilizatorii sunt cei care decid nivelul detaliului ierarhic pe care o construiesc. Bunul simt trebuie si prevaleze pentru a determina numérul nivelelor pe care utilizatorii vor s& le defineascd si s& le utilizeze. Proiectantii metodei benchmarking au considerat ca 4 nivele sunt suficiente. Ce-a de-a doua activitate, a metodologiei, IAP consta in a face comparatii incrucisate. Astfel permite stabilirea prioritatilor dand 0 greutate relativa fiecdrei caracteristici, la fiecare dintre nivelele ierarhiei. Astfel se face prin consens asupra parerii expertilor. Tabelul 1 ilustreazd acest demers pentru obiectivele nivelului | din figura 2. " Gerald J. Balm a condus demersul si echipa de benchmarking de la IBM ~ Rochester, “Evaluer et améliorer les performances. Le Benchmarking”, AFNOR, Paris 1994 293Tabelul 1 Comparajii incrucigate si sinteza IAP/AHP A 1 3 6 OS oe sash B 1/3 1 3 25 % Cc iv 13 1 9% Obiectiv general ‘ Nivel Obiectiv | A B Cc Nivel | Nivel ‘Optiuni 4 ce Figura 2. ferarhizarea caracteristicilor prin IAP/AHP Punem obiectivele A, B si C intr-o matrice in tabelul 1. Expertii ajung la consens (oricare ar fi mijlocul intrebuintat) c4 obiectivul A este de 3 ori mai important decat obiectivul B. Se inscrie deci un 3 pe linia | a coloanei 2 a materiei, la intersectia obiectivelor A si B. Asta da prin efect indirect 0 pondere de V3 pe linia 2 a coloanei | a matricei. La fel echipa a estimat c& obiectivul A era de 6 ori mai important decat obiectivul C, deci linia 2 a coloanei 3 (si linia 3 a coloanei 2) este completata. Evident fiecare obiectiv individual este considerat la fel de important ca gi el insusi cea ce explicA faptul cd principala diagonala a matricei trebuie s4 fie completata cu |. Importanta relativa a factorilor poate sa se exprime in numere intregi de lala 9. Deci, consensul expertilor a permis construirea matricei comparatiilor ‘incrucigate. In cea de-a treia activitate a metodologiei IAP/AHP (reluata in figura 3), se face convertirea matricii comparatiilor incrucigate in medii normalizate (sau pondere relativa), Normalizati inseamn& c& suma tuturor ponderilor relative este egala cu 1,000. Obiectivul Miza globala: cel mai bun site CIM 1000 294Obiective de activitate Subobicctive/ Proces i Sistem de Optiuni 275 253 213 munca 143 Caracteristici TEC Intindere Responsabil Cercetare definitie ra 54 9 31 9 Intelegere Ciclul produs Prezentare Organizare Solutie 39 57 49 27 2 Simplificare CEM Module Inf. Manager Gest, datelor 39 52 43 24 19 Duplicare Modelare Schimbare Plan CIM Comunicare 33 34 36 24 16 Flenibilitate Nevoi Sis. de inf. Resurse Osa %6 24 30 16 4 Portabilitate MCA Justificare Forumuti BS 2 7 9 9 i Figura 3. Exemplu de ierarhie (Sursa : Gerald J, Balm —« Evaluer et ameliorer ses performances. Le Benchmarking » in figura 3 Balm ne araté exemplul unei ierarhii CIM (Computer Integrated Manufacturing) cu ponderile relative date de catre echipa de experfi. Pentru o mai buna reprezentare a masurilor si diferentierea caracteristicilor noi vom folosi o normalizare intr-o mie si nu procentuala (1.000 de puncte). Daca se aduna ponderile orizontale pentru nivelele 0, 1, si 2 vor da rezultatele normalizate. Suma ponderilor coloanelor de la nivelul 3 (caracteristici) corespund greutatii date coloanei (optiune). Deci, suma greutatii ansamblului caracteristicilor este egala cu 1000. Caracteristicile de la nivelul 3 ale figurii 3 sunt apoi prezentate sub forma unei diagrame Pareto (figura nr. 4). Aceasta ilustreazd perfect cum caracteristica "definitia procesului" a optiunii "procesului" este considerata ca fiind caracteristica cea mai importanta pentru grupul de analisti. 29599 69 59 57 54 52 49 43 39 36 34 34 33 3 30 27 27 26 24 24 24 21 19 17 16 16 14 2 2 9 1000 Caracteristici Definitia TOC intelegere Ciclul produs Intindere CFM Prezentare Module Simplificare Schimbare Responsabil Modelare inmultire Cercetare Sist. de info. Organizare Solutie Flexibilitate Inform. manag. |-——____j Plan CIM Necesitati Portabilitate Gest datelor MCA | Comunicare Resurse OSA Forumuri E/S Justificare Total Figura 4. Diagrama Paretto Apoi, grupul de analisti defineste un ansamblu standard de caracteristici/ criterii fundamentale pentru care doreste s4 procedeze la 0 auto-evaluare si s se compare cu cele mai bune inteprinderi in procesele organizatiei sau produsul /serviciul. Compararea se va face folosind indicatori care evalueaza aceste caracteristici/elemente. 296Pentru a analiza doud organizatii sau pentru a putea sd comparam in dinamica ,,starea” organizatiei inainte de o schimbare structurala, functionalé sau managerialé (Contract de management) vom genera (anexa nr.1) 0 ierarhizare a criteriilor de masurare a unor indicatori relevaji pentru functiunile intreprinderii. Tabelul 2 Matricea maturitdfii Indice Nimic Sensibilizat | Lucid ‘Competent | Matur Caracteristici 1 2 2 4 5 Definire Intelegere Simplificare Portabilitate Metodologi aT aati Ciclul Produsului CFM Modelare Necesitati tisk MCA Integrare Intindere Prezentare Module ‘Schimbare Informare Sisteme = management Responsabilitate Organizare Inf. manag. Plan_ [Rau Forumuri Justificare Tehn ie Cercetare Solutie Gestiunea datelor Comunicare TOTAL 297Procesul de ierarhizare analiticé (,aducem la acelasi numitor” prin normalizare) se produce prin trei faze: fn faza intéi se acord’ un punctaj functiunilor. Se pot folosi si procesele esentiale industriei respective refinand ca suma trebuie s& fie 1.000. in faza a doua se acorda un punctaj pentru toate procesele semnificative sau pentru indicatorii care masoara relevant functiunea. Vom avea grijé ca suma acestora s& fie 1.000, (fiecare functiune fiind un intreg). Faza a treia este aceea a realizarii ierarhici analitice a criteriilor/indicatorilor prin care se masoara performanta organizatiei (produsului/serviciului). Valorile din cadrul unei functiuni se inmuljesc cu ponderea functiunii in total. Spre exemplu pentru cota de piata din cadrul functiunii de marketing (200 de puncte) se pondereazd cu 250/1.000 obtinand 0 valoare care reprezinta analitic valoarea criteriului cota de piat& (50) in totalitatea criteriilor (indicatorilor) care le consideram relevante sA masoare performanta organizatiei. Folosind cativa indicatori/criterii relevanti ai unei intreprinderi din domeniul petrolului (anexa nr.1) putem sa trecem la etapa a-ll-a (Tabelul de maturitate/ Scorecard). Tabelul de maturitate (scorecard ) Acum cand grupul a definit caracteristicile importante ale procesului sau, trebuie s4 ajungem sa le masuram pe fiecare in relatie cu un nivel fintit sau cu un indicator de la alta organizatie. Acest lucru este posibil facdnd o alt& matrice pe care 0 numim Tabelul de Maturitate (TM). Este un concept utilizat in alte domenii de multi ani, Caracteristicile sunt listate in sténga pentru a forma liniile matricei TM (tabelul 3 ). Titlurile coloanelor corespund la cinci niveluri de maturitate (sau grad de realizare). Se poate merge de la ,Nimic” la ,,Sensibil”, spre Lucid”, ,,Competent” si .,Matur” care corespunde ordonarii europene de la 1 la 5 sau intr-un alt sistem (american) care exprima mai fidel maturitatea /etalonarea de la 0 la 4, unde 0 (zero) este interpretat ca: o activitate, un proces/ indicatorul cu care se masoara aceasta si este in starea initiala, jnainte de a incepe sa evolueze. Pentru fiecare caracteristicd se poate predefini fiecare nivel de maturitate pentru a nu avea interpretari ale analistilor care fac autodiagnostic sau Benchmarking. 298Tabelul 3 Definirea matricei indicilor de maturitate a unor caracteriviiel [indice Nimic | Sensibilizat | Lucid ‘Competent | Matur Caracteristici_| 1 2 3 4 5 Proces Definire Nici o | Eforturi Anumite Toate Toate activitate | individuale procesele procesele $i de definire, | identificate | cheie si | responsabilii responsabili | ca i | responsabilii | lor sunt neidentificati | responsabilii | lor sunt | identificati “| identitiay | Tntelegere Nici 0 | Efort Unele. Toate Toate activitate | individual | procese sunt | procesele procesele pentru a| intelese cheie sunt | sunt injelese injelege injelese si | si clasificate procesul tien clasificate Simplificare | Nici 0 | Efort Unele Toate Toate activitate | individual | procese sunt | procescle procesele pentru simplificate | chei¢ — sunt | sunt simplificarea simplificate | simplificate anumitor Multiplicare | Fara Introdus in | Introdus& in | Introdus& in interes anumite toate toate procese procesele procesele cheie a Flexibilitate | Fara Introdusé in | Introdusa in | Introdusd in interes anumite toate toate individualé | procese procesele procesele | cheie Portabilitate | Fara Studiu pe | Introdusa in | Introdusa in | Introdusd in interes | baza anumite toate toate individuala | procese procescle procesele ee cheie: Notele de la 1 la 4 sunt date practic de cele patru intervale care impart toata scala de valori pe care le pot lua conform ‘imprastierii/dispersiei de statistic sunt cele patru quartile (25%, 50% folositi in masurarea aliantelor sau a schimbarilor nimic realizat, implementare incd neinceputa; 1 2 = teste pilot in desfasurare; 3 implementare completa sau in varianta europe: 3 = important; 4 = foarte important Pentru cazul msurrii unor indicatori economici putem sa avem cele cinci oscar de valorizare a rezultatelor dupa cum urmeaza (tabelul 4): inca neinceputa; nivele exprimate pe 299 ,75% si respectiv 100% valori sau in limbaj ). O alta clasificare ( evolutia proiectelor ) este : 0 = = planuri acceptate, implementare implementare inceputa; 4 = ana: 1 = nici 0 opinie; 2 = neimportant, si 5 = extrem de important.Tabelul 4 Tabelul evaludrii performanjet Nr. | Nivel al indicatorilor | Sara Evaluarea gradului de ert, | de performanta rezultatelor | maturitate 1 [X<0,25 0% 1 =P (Prost) 2 | 0,30>X>0,25 2 =§ (Slab) 25% 3 | 0,35>X>0,30 50% 3 =M (Mediocru) 4 0,40 > X>0,35 13% 4 =B (Bine) 5 |X>0,40 100% 5 = FB (Foarte Bine) Indicatorul evolueaza in acest caz in sensul cresterii. in alte cazuri el poate evolua in sensul descresterii si atunci coloana a treia si a patra pot fi ierarhizate invers.An ANALIZA BENCHMARKING INTRE PETROM SI ROMPETROL (EXEMPLU IPOTETIC) exa nr. 1 5 [ NR FUNCTIUNI/INDICATORI Ponderea | Terarhiza ae ae SCOR PONDERAT et Al BUSINESS-ULUI indicatorului re eae ORE 2 (pondere) in functiune | analitica 2 3 4 5 PETROM | PETROL ee. 80) 1._| MARKETING(250) ale +t 1.1_| Pozitia competitiva 200 50 0 x 250 200 [12 [Cota de pints 200 50 ale = Oral 250 200 1.3 | Calitatea gi abilitatea fortei de 120 30 x ° 120 150 vanzare ae 1.4 | Bugete alocate pt vanzani, te 80 20 x 0 = 60 80 | promo, etc es 3 1.5 | Marimea si localizarea 100 25) oO x 125 15 depozitelor is 2 1.6 | Marimea gi localiz. 5 18.75 oO x 93.75 75 facilititilor de servicii anes = 17 _| Loialitatea fayai de marca 75 18.75 x o 37.50 75 1.8 _| Protectie-patent 75 18.75 x oO | 37.50 5 1.9 | Productivitatea oamenilor 5 18.75 xe ° [ss 56.25 93.75 cheie |e e] TOTAL 1 1030 | 1023.75 2. | CERCETARE- q - CEZVOLTARE (150) L 21 | Capacitatea de cercetare a 150 22.50 oO 90 67.50 firmei, z 2.2 | Suportul pentru cercetare 125 18.75 x O 56.25 75 dezvoltare ais 2.3 | Laboratoare bine dezyoltate si 150 22.50 xO 90 90 facilitti pentru testare aNr, | FUNCTIUNIINDICATORI | Ponderea | Ierarhiza Serre ee SCOR PONDERAT CRT. Al BUSINESS-ULUL indicatorului re SNP. ROM- (pondere) in functiune | analiticd 1 2 3 4 PETROM | PETROL «) (O) 2.4 | Abilitatea de prognoza 100 15 XO 45 45 tehnologica 2 2.5 | Manageri ce ce pot lucra si 70 10.50 x 21 42 motiva personalul C&D a el 2.6 | Abilitatea de a recruta 70 10.50 x 21 42 specialisti talentati | 2.7 | Manageri tehnici competitivi pe 125 18.75 s oO 56.25 75 plan financiar 2.8 | Proprietatile de cunostinje 150 22.50 xo 67.50 67.50 tehnice(patente etc) oo 9 x 0 TOTAL 2 3.__ | PRODUCTIA G00) I 3.1 | Apropierea de sediile 710 21 strategice 3.2 | Disponibilitatea si costul 70 21 materiilor prime | 3.3 | Flexibilitatea in operatii in faa 30 9 a oO unei nevoi(schimb. de prod) 3.4 | Sistemul de control al 30 io: xO stocurilor | 3.5. | Sistemul.de asigurare al 30 9 xX oO calitdtii Relatiile cu Mk si C&D 30 9 X oO Magnitudinea bugetelor 21 oO 21 x | 0 Productivitatea personalului 21 ke oO0 e nr. | FUNCTIUNMINDICATORI Ponderea | Ierarhiza = SE rie De SCOR FONDERAT en Al BUSINESS-ULUL indicatorului re SNP. ROM- = (pondere) in functiune | analitica 2 5 4 PETROM | PETROL far al &) _) 3.10 | Relatia cu sindicatele 60. 18 oO xX 90 54 311 | Disponibilitatea maginilor de | 70 21 x | oO C 63 105 312 100 ma XO 150-150 3.13 100. 30 0 x 150 120 | 314 100 30 oO X 150 120 [3s 100 30 0 me 150 120 1260 1170 4. | FINANTE SI F CONTABILITATE | (200) 4.1 _| Politica de dividend st 10 a) X 40 = 30: 4.2 _| Rentabilitatea activelor 150 3 xO co; 60 43 | Raportul datorii capital 150 30 Oo ae 120 60 ropriu 44 _ | Activitatea privind pachetul de 50 10 xO 40 40 acfiuni el : 4.5 _| Evaluarea bonitatii-solvabilititii 150 30 (Oo 3 x 150 90 4.6 | Calitatea sistemului 50 10 a 0 | 20 40 informatic irl 4.7 _| Abilitati in studii de 50 10 x o 20 30 fezabilitate si analize cost beneficiu ieee 48 | Investifil in instramente 30 10 x oO 30 40 manageriale 4.9 | Dimensiunea masei de clienti 150 30 Go x 150 “120 4.10 _| Vanzari pe clienji 150) 30 L Ome exe 150 120FUNCTIUNVINDICATORI Ponderea Terarhiza SCOR te RE SCOR PONDERAT Al BUSINESS-ULUI indicatorului re ENY. ROM: (pondere) in functiune | analitica 1 2 a 4 5 PETROM | PETROL x (0) TOTAL 4 3 ra 630 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE(00) i _Imaginea firmei 100 10 xX oO 40 | 50 Rata preductivitatii 100 10 x 0) 30 40 personalului cheie Oportunitati de promovare 100 10 x oO 20 30 Abilitatea de a recruta 100 10 x0 20 30 Relatiile cu sindicatele ee 50 5 ° x 25 15 Structura salariilor 100 10 xO 3 30 | Programe de binefacere si 30 5 oO x Die a5 sanatate Relatiile cu guvernul si alte 100 10 40 20 agentii guvermamentale sabes : Forta consiliului director 100 TO} Sew Calitatea managementului la toate 100 10 40 nivelurile a | Politica de relafii cu publicul 50 5 5 Responsabilitatea sociala si 50 5 20 i} comunitara TOTAL 5 ae ee me | 360 TOTAL GENERAL 1000 3889 | 3723.75 Benchmarking — lerahizare analitica pe functiuni a indicatorilor de masurare a performantei a doua intreprinderi (PETROM vs ROMPETROL)CUPRINS LE ROLE DE L’ETAT DANS LA PROMOTION DES POLITIQUES REGIONALES. DES STRATEGIES POUR LA ROUMANIE. —- Prof, dr. lon Stegaroiu; Prof. dr. Ana-Lucia Ristea CORUPTIA - PROBLEMA COMPLEXA A SOCIETATII- ------ Asist. drd. Maria-Cristina Ana, DEFINITIA $I OBIECTIVELE UNIUNIT EUROPENE --~------------n-nonovnmnnnmnnnnnnnn 15 Lect. drd. Gabriel Croitoru INFLUENTA GLOBALIZARII ASUPRA COMERTULUI Lect. drd. Valentin Radu L'UNION EUROPEENNE ET LE FLUX DES ECHANGES REGIONAUX REPARTITIONS, NICHES, CHANGEMENTS DE MARCHE -----------~ Prof dr. Dan Popescu, Chargé de cours dr. Razvan Serbu INVENTARIEREA PATRIMONIULUI ENTITATILORPUBLICE CERINTA MAJORA PENTRU INTOCMIREA SITUATIHILOR FINANCIARE ANUALE I Lect. dr. ec. Constantin Afanase aannnnnnnnnnnnnennnencceemens 30 CENTRELE DE COSTURI - OBIECTE DE CALCULATIE in INTREPRINDERILE PRODUCTIVE Lect. drd. Mariana Radu PRINCIPALELE PREVEDERI ALE ACORDULUI EUROPEAN REFERITOARE LA PRODUSELE AGRICOLE -- Ec. Raluca Sandu REGIMURILE AUTORITARE - 0 CARACTERIZARE GEN ERALA -------- Ee, Adrian Gorun IMPORTANTA SISTEMUL INFORMATIONAL PENT aay MANAGEMENTUL BANCAR ----- Lect. drd. Drdgoi Elena Violeta SISTEM INFORMATIONAL EVOLUTIE $I TIPOLOGIE --------------0----00rreer--—--~ 71 Lect. drd. Florin Radu INVENTARIEREA PATRIMONIULUI ENTITATILOR PUBLICE CERINTA MAJORA PENTRU INTOCMIREA SITUATILOR FINANCIARE ANUALE II - Lect. dr. ec. Constantin Afanase eaveneenene= 19)