-e

AArte do

nClamen 0
e

O'REILLY

Scott Berkun

Scott Berkun estudou ciencia da compma<?o, filosofla e design na Universidade

de Carnegie Mellon . Contratado pela Microsoft em 1994, como engenheiro de
usabilidade, na balhou no M icrosoft Office. Visual Basic e em OUtros producos.
Em 1995, cornou-se gerente de programas no projeco do Internet Explorer,
liderando 0 design e desenvolvimenlO de varios recursos importanres. Apes a
versao 5.0, trabalhou como gerente !ider de programa nas equipes de
desenvolvimenlO do W indows e do MSN. Scott tambem trabalhou no gru po de
excelencia em engenharia da M icrosoft:, ajudando outros profissionais na empresa
e no setor a conhecer as praticas consagradas no desenvolvimcmo para <l Web c de
software. Ele m inisHOU palesrras e cursos em workshops e participou em varias
formas de travessuras em d iversas confercncias da indllstria.
Scorr saiu da M icrosoft em 2003 com 0 objetivo de encher a prateleira retrarada
acima com livros de sua autoria. Continua ensinando gerenciamen to de projetos,
desenvolvimenro de software, pensamenro criarivo e desigll de producos, como
consultor independente.
Visire www.scottberkun.com para parricipar de f6runs de discussao sob re os t6picos
deste livro e conhecer dezenas de ourros ensaios e informa<;6es sobre como ajuda10 a encher a prareleira (comar a ourras pessoas sobre este livro pode ser uma
ctima maneira de come<;ar) . Este e seu primeiro Iivro. Ele mora em algum lugar
nas florestas ao leste de Se-.mJe.

B5J3a

Ikrkull, Scon
A arte do gerenciamenlo de I'rojelo~ I Scot! Berkull ; trad\LI;ao
Carlos Augusto CaJdas de Moraes, Teresa Cristi na Felix de Souza. Porto Alegre: Bookman, 2008.
388 p. : il. : 25 em.
ISBN 978-85-7780- 170-1
I. Informat ica - Gcstao. 2. Projctos - Gcstao. J. Tftulo.

CDU 004:658

Calaloga<;ao na publica<;iio: Juliana Lagoas Coelho _ CRB 101179&

Scott Berku n

A Arte do

Gerenciamento
de Projetos

Tradwi'ao:
CARLOS AUGUSTO CALDAS DE MORAES

TERESA CRISTINA FELIX DE SOUZA

Consultoria, supervisao e revisao tecn ica des ta ediori'io:
HENRIQUE ]. BRODBECK
Mesrre<:rn Eng~nh3ria
Professor do I nstituto de rnform:ltica da UFRGS

2008

Obra originalmefl{e publicada sob 0 Thulo

M(lking Thin!! H(lpp(7I: Mastering Project M(ln(lgement
ISBN 978-0596-5177 1-7/0-596-51771-8.
Traduo;ao publicada e velldida corn aUlOri7...1ljaO da O'Reilly Media, Inc.,
propriera.ria dos respecrivos dircitos de publicalj30 e venda.

C(lP(l:
Gustavo Demarchi
Ar<~

<Db,.., c:tpa original

LrirllT(I findl:
Renato Merker
SlIpervisno editori(ll:
Arysinha JacquC$ Affonso
Editorll(no tletronic(l:
AGE. - A~scssoria Gr:Hlca c Editorial Ltda.

o logo da O'Reilly e uma marca rcgistrada da O'Reilly Med ia, Inc. Mu icos dos nomes usados por
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N05 locais em que aparecem, e quando a O'Reilly tinha conhecimento qlle se tratava de lima marca
comercial, estes nomes estao impressos em letra maiuscula Oil com a letra inicial em maiuscula.
Ernoora a prcl'arar;aOdestc \ivco tcnha sido rcali'l~lda com cl\ud~, 0 editor c 0 alHo r n~o So! rCSl'onsabilizarn por crros ou orniss6cs ou po r danos causados pcl o usa das inforrna<jOcs contidas ncsta obr:l.

Re.servados rodos os d ireiros de publica<'j5o em lIngua portuguesa li

ARTMED EDITORA SA
(BOOKMANCOMPANHIA EDITORA c: llma divisao da ARTMED EDITORA SA)
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foroe6pia, dis(ribui<j5o na Web e OUTros), scm permissao expressa da Editora.

SA.O PAULO
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0 1227\00 Sao Paulo SP
Fone (11) 3665-1 \00 Fax (11) 3667~1333
SAC 0800 703-3444
IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL

Agradecimentos
M

nilOs agradecimelltos a Mike Hendrickson, mell edilOr na O'Reilly, por me

dar 0 sinal verde e muira cordll. lmensos agradecimenros a Faisal Jawdar, Ben
Lieberman e Andrew Stellman, os uravos e generosos revisores recnicos dos
primeiros rascullhos.
Muitas pessoas paniciparnm desle livro: agrader;o a Marlowe ShaefTer (ed itor
de produ<;"ao) por gerenciar 0 projeto desre livro, Marcia Friedman (designer
gnH1ca), Rob Romano (iluSlf:ldo r), Jeremy Mende (designer da cap,I), Audrey
Doyle (revisor), Ellen Troutman-Zaig (indexadora) e Glenn Bisignani (gereme de
marketing de prodllTo).
As pessoas a seguir aceira ram seT enrrevis(adas 011 apresemJfarn
come n t~r ios

sobre os primeiros rJscunhos dos capitulos. Mllchas grtlcias a

Michelle Breman, Pierro Sierra, Eric Brechner, Richard Stoakley, Mark

StuTzman, Neil Enns, Jason Pace, Aly Valli, Joe Belfiore, Bill Staples, Laura
John, Hillel Cooperman, Stacia SCO((, Gwynne Stoddart, Terri Bronson,
Ruba ra Wilson, Terrel LeffertS, Mike Glass, Chromatic e Richard Grudman.
AgradecimenlOs especiais a Ken Dye, meu primeiro gerente na Microsoft, e a
Joe Belfiore, po r me darem a opormnidade de panicipar no gerenciamenlO de
programas e por formarem minhas primeiras ideias sobre como devem ser os
bons gerentes e lideres.
Agradecimentos adicionais, embalados ind ividualmente, para minha
esposa, Jill "urso" Stutzman; Richard "grande paizinho" Grudrnan; os "dies de
aluguel" (Chris "nosso her6 i" McGee, Mike "todas ,(5 mudano;as" Viola, David
"ga roco lindo" Sandberg, Joe "gourmet" M irza, Phil "stud poker" Simon);
Vanessa "NYC" Longacre; Bob "fazendo a Web funcionar" Baxley; e para as
boas pessoas em gnOStron, unhinged e pm-clinic (da cllnica de gerentes de
projecos [GP]). Agradecimentos gerais!l pr6pria ideia do universo;!l pa bvra
papaya; ~s grandes Oorestas e grandes ,lrvores; :\s pessoas que continuarn
bobas, curiosas e d ivertidas muito alern de suas idades; !lletra Q e ao 1lI1rnerO
42. Um pacote com 0 contelido Obrigado ao sistema da bibli oteca de King
COUnty e a todos os b iblioredrios de IOdos os lugares. 0 programa de
emprestimos Interlibrary foi uma beno;ao. Obrigado, pessoal.
Os mlisicos a seguir mant iveram minha sanidade durallle as longas horas
ao teclado: White Stripes, Pa lomar, Aimee Mann, T he Clash, Johnny Cash,
Social Distortion, Rollins Band, Sonny Rollins, Charles Mingus, Theloneous
Monk, Breeders: Last Splash, AudioSlave, MC5, Chris McGee's os rnelhores
mixes, Jack Johnson , Patty Griffin, Akiva, Flogging Molly, Sinatra, Beatles,

VI

A C RAO ECIM ENTOS

Sruce Springsteen, PJ Harvey, Radiohead , Ramones, Weezer, Tom Waits, All

Girl Summer Fun Band, Best of Belly, Magnetic Fields, Beth Onon, Elliot
Smith e Nick Cave e os Bad Seeds.
Nenhum gerente de projeto foi lesado na confee<;:iio desle livro. Mas
infel izmenre, Smell , nosso eaehorro, F.lleceu na Ise da produ<;:iio final. Butch,
descanse em paz, 1991 . 2004. Ele se deirava juntO aos meus pes, enqllanto
varias ideias e paginas contidas neste livro come<;:~vam a sllrgir. Born cachorro,
o Butch . Sentiremos a sua falta .

Prefacio

Minha palavra favorita e como. Como ism funciona? Como isto foi consullido?
Como flzeram isso? Sempre que vejo algo imeressame, !a<;:o mlliras perglllllas com
essa palavrinha, pequena mas poderosa . E a maioria d3S rcsposras !ala de como as
pcssoas aplicam sua intdigencia e sabedoria, e nilo do sell conhecimento de
recnologias ou teorias espedfi c:ls.
Ao longo de anos constrllindo coisas e comp:lrando minhas experiencias
com as de Olltros gerentes, programadores e designers, desenvolvi convic<;:oes e
conclusoes sobre como gerenciar projems de modo eficieme. Este livro e urn
somar6rio dessas ideias. Ele abrange proposras para liderar eqllipes, rrab:rlhar
com ideias, organizar projetos, gerenciar agendas, lidar com po[(ticas e fner
coisas aconrece rem , mesmo diante de grandes desafios e Sitlla<;:oes injustas.
Apesar do titulo abrangente deste livro, a maior parte de minha
experi!ncia profissional rem origem no setor rec nico e, particu larmenre, na
Microsoft Corporation . Trabalhei l:t de 1994 are 2003, liderando equipes de
pessoas em projetos como 0 Internet Explorer, Microsoft Windows e MSN.
Trabalhei alguns anos no grupo de excel!ncia em engcnha ria da Mictosoft.
Enquamo estive la, fu i responsavel por ens inar e dar consultoria a equipes na
empresa imeira , e era freqUetHemente solicieado a ministrar palestras em
confer!ncias publicas, corpora<;:6es e universidades. A maioria dos consdhos,
li<;:6es e hisr6rias conridos neste livro procede dessas expe ricnc ias.
Embora eu tenha experienc i:l em desenvolvimcnro de sofiwflr( e p:lra a
Web, escrevi este Iivro de modo a mple e inclusivo, ci tando referencias e
tecnicas externas aos dominios da engenharia e do gerenciamenro. Valorize
aqlli as pessoas perrencentes ao mundo empresarial em geral. Estoll cerro de
que os desafios de organizar, liderar, criar designs e elllregar 0 trabalho rem
muiro em comum, indepelldenreme rue do dominio. Os processos
rdacionados it fabrica<;:ao de fornos , de arranha-ceus, aurom6veis, sites Web e
produros de softwflre co mpartilham muitos dos mes mos des:lfios, e es te livro
versa basicamence sobre como suped-Ios.
Diferemememe de Outros livros sobre como comandrr prejetos e equipes, este
livro nao irnpula qua!quer grande teoria ou fllosofla suposramenre inovadorn. Em va
disso, aposlei na prnlicid;rde e diversidade. Ern minIm opiniao, os projelos dio bons
resulmdos qu,mdo e aplic:rda a combillao;.'io cerra de pcssoas, lalentos, atil udes e
taticas, a despeilO de sua origem ou (!alta de) pedigree. A estrutura deste livre e a mais
sensivel possive!: enfoco os principais desaflos e silUaCS e dou conselhos sobre como
lidar com des de modo eficieme. Aposlei muito em escolher os temas cenos e dar
bons COllsclhos sobre eles, acima de codos os oUlroS aspectos. Espero que voce tambem
,lclte que liz a mdhor escolba.

Quem deve ler este livro

A melllOr maneira de saber se csrc livre servc para voc! e ir para 0 Sumario,
escolhe r urn lema de seu interesse e examinar 0 que f:'llo sobre ele. Geralmente,
nao confio muito nos preF.kios e recomendo isso a voce: eles raramente tern 0
mesmo estilo Oll impeto do restante do livro. Mas enfim, aqu i va mos nos.
livro mais indicado para as pessoas que se ellquadram em uma ou mais
das seguintes categorias:

 Lfderes e gerentes de eq uipe experientes. Este livro e adequado para quem

desempenha uma fUllrrao de lideranrra, de modo formal ou informal, em
qualquer tipo de projew. Os exemplos sao oriundos do desenvolvimenw de
software, mas muiros conceiros s:\o fucilmenre aplicaveis a ourros [ipos de
trabal ho. Voce pode ser 0 lider oficial da equ ipe ou apenas lim dos membros
mais experientes. Ainda que co nherra bern alguns remas do livro, a abordagem
direra e pratica aqui utilizada 0 ajudara a esclarecer e aprimorar suas opinioes.
Mesmo se discordar das minhas opini6es, lera uma base transparenre com a
qual Ifabalhar, ao aperfe i ~oar e melhorar a sua perspectiva.
Novos Hderes de equipe e gerentes. Se voce examinar os temas listados no
Sum;\rio, encontrar.l uma vis;io geml s61ida de tudo 0 que os Iideres e gerentes
real mente fazem nos projetos. Cada capitulo discorre sabre fulhas e erros
comuns cometidos ate mesmo por pessoas experienres, com as respectivas
explicarr6es, deroe os mOlivos pelos quais acomecem e as d.licas que podem seT
usadas para evila-los ou recuperar-se deles. 0 livro propicia uma visao e norrao
basica mais abrangeme de suas novas responsabilidades, e modos mais
inteligences de gerenci,i-las. Por tra(arelll de gra ndes (emas, genlhnente a
maioria dos capiwlos contem referencias comentadas as Fontes mais complctas.
Programadon:s c tcstadorcs individuais, ou o utros colaboradorcs do projcto.
Este livro vai melhorar sua percepy.'i.o sabre aquilo para 0 que voce esra
contribuindo, e quais abordagens e ideias pede usar para ser enciente e feliz ao agir
assim. Se voce nUllca se pcrgumou por que os projeros mudam de mmo com ama
freqilencia Oil parecc:m ser gerenciados de modo denciente, esre livro 0 ajudara a
enrender ,IS causas e solurr6es. No minimo, ao ler este livro, voce enquadr.u:i suas
conrribuies individllais em lim contexro maior, e aumenrar:i a probabilidade de
que seu tr.lbalhO furra uma diferen!f.'1 (e de que voce continue sadio ao fuzer isso). Se
tem interesse em gerenciar ou Iiderar equipes, algum dia, este livro 0 ajudar:i a
examinar 0 que real mente significa Illdo isso e se tern gabarito par.-\ essa fa9mha.
Estudantes de administrarrao de e mpreSaS, design de produtos ou engenharia
de software. Emprego a palavra estudrlntes no ;imbito mais abrangentc: se voce
tiver interesse pessoa! nesses temas ou se estiver estudando esses assuntos
formalmeme, este livro sed de grande valia. Diferentemente da maioria das
abordagens de livros texto sobre esses temas, este livro esd bastanre focado em
situa~6es e narrativas. As experiencias e hist6rias sao reais, e representam a base
das Jirr6es e taticas: nao 0 conrcirio. Evito deliberadamenre f'azer compararr6es
entre diferenres assuntos academicos porque, em minha experiencia, isso [laO
ajnda os projetOs nem concribui para perceber a realidade (0 universo !laO e
dividido da mesma maneiro como as universidades costumam ser). Em vez
disso, este livfQ combina a teoria comercia], psicologia, taticas de
gerenciamcnro, processos de design e cngenharia de software de modo a oferccer
o aconselhamento necess,irio sobre os remas em dcstaque.

o que eu supus sobre voce ao esc rever este livro

c

Voce nao bobo. Acho que se escolhi os capitulos cenos e os escrevi bern, voce
[laO precisad que etl gaste tempo constru lndo lentamente est[llturas elaborodas
de informa~6es . Em vez disso, eu chegarei ao pontO e investirei meu tempo

exammeme af. Presumo que voce e lima espkie de parceiro - com lima
experiencia ralvez maior, menor ou diferemc - que passou por aqui para obter
alguns conselhos.
Voce e curioso e prag matico. Extra! exemplos e referencias de varias disciplinas
cacho que voce dara imporrancia a lrazer li0;:6es eXlernas ao desenvolv imemo de
W eb e software. Isso nao arrapa lhad, mas ind ica0;:6es de mentes curiosas virJO a
cona, as vezes s6 em noras de fodape. Presumo que voce queira aprender, que
esreja receptivo a ideias diferentes e recon heo;:a a importancia das opini6es bern
embasadas - mesmo que nao concorde com elas.
Voce n ao gosta d e jargoes n em d e grandes t eorias. Nao :lcho que os jarg6es e
grandes loorias ajudam na aprendi7~lgem e na aplicao;:6es de novas informaO;:6es.
Evito-os, exceto quando ind ic:lI11 um (;;1I11inho para informao;:6es llleis au
oferecem uma eSlrUlu ra qlle sem llliJ lllais adiante.
Voce n ao leva muito a serio a si Illesm o, 0 software a u 0 geren cialllemo. Pode
ser desagra&iveller assunlOS relacionados ao desenvolvimenco de software e
gerenciamento de projetos. Mesmo que esle livro nao seja um rompante comico
o u lima s:iri ra (em bo ra um livro de Mark Twain ou David Sedaris com
expl icao;:6es de engenharia de software pos~ ser), !laO hesitarei em fazer piadas as
minhas CUSIlIS (ou as custas de alguem) ou usaf exemplos com explicao;:5cs
comlcas.

Como usar este livro

Escrevi cste livro levando em coma as pessoas qlle gosram de saltar de um lado
plra o u tro e ler capiru los soltos. Contudo, exisre uma cerra vanragem em ler 0
livro em seqUencia; alguns conceicos posteriores dependem dos anterio res e 0 livro
segue rigo ro~meme a ordem cronologica da ma ioria dos projetos. Eevidenre que
voce I1UIlCa saberia disSQ, a menos que 0 lesse do inicio ao Mm, de modo que se
preferir saltar, ted que contiar em mim quanlo a esse aspeclo. 0 primeiro
caplntlo e 0 mais abrnngente do livro e lern um tom mais denso do que os
dema is. Se estiver curioso em saber por que deve se imporra r com 0
gerenciamemo de projetos 011 que OlHras pessoas importantes disseram isso, entao
voce deveria cenameme se dar uma chance. Se lemar e odiar, recomendo-lhe
experimemar oUlro caplculo alltes de abandonar 0 barco.
Todas as referencias e URLs listadas no livro, assim como outras noms e
comemarios, podem ser encontrados online. em
wlVw.scottberkun.comlbooksllrfoJPml. 0 site tem um fo rum de d iscllssOes e olmos
recursos para quem cstiver interessado em ir alem dos temas deste livro.
Como voce foi suficientemente inteligente e paciente para ler esta
inrroduyao imeira, presumo que se aprcssam nas outras mecanicas de leicura do
jivro (numeros de pagina, Iloras de rodape c rudo 0 mais) c nao vou mais
ampalha-lo.
Sauda~6cs,

-Scott Berkun
Redmond, WA

Sumario
1 Uma breve historia do gerenciamemo de projetos
(e por que

PARTE 1

e importame)

PLANOS

31

2 A verdade sabre as cronogramas

3
4
5
6

Como resolver 0 que fazer

Rcdigindo a visao eficientc
De oode surgem as ideias
0 que f..zer com as idcias quando voce as river

PARTE 2

13

HAB ILIDADES

7
8
9
10

33

53
79
99
121
141
143
163
183

Escrevendo boas especificas:6es

Como tamar boas decisoes
Comunica0io e relaciona mentos
Como nao incomodar as pessaas: processo,
email e rcuni6es
11
que fazer quando as coisas dao crrado

199
219

PARTE 3

245

GERENCIAMENTO

12 Por que a lideran/fa

13
14
15
16

e baseada na confiam;:a

247

Como fazer as coisas aconrecercm

Estrategia de meio~jogo
Estrategia de final de jogo
Poder e politica

265
285
307
333

Crediros das [oms

Noras
Bibliografia comcntada
fn dice

357
359
367
373

Capitulo

Uma breve hist6ria do

gerenciamento de projetos
(e por que e importante)

14

A ARTE 0 0 G RENCIAMENTO O E PROJ ETOS

m muitas organ iza'ioes, 0 llder de urn projero nao tern 0 cargo de gerente de
projero. Tudo bern. Todos os programadores, gercnres, llderes de equipe,
analisras e designers gerenciam projcros no seu trabalho diario, estejam des
rrab~lhando sozinhos Oil em equipe. Por enq ll ~nro , essas distin~oes n~o sao
import~ntes . Minha ill(en~ao neste livro e entender 0 que rorn~ urn projeto
bem-sucedido e como as pessoas que lideram projeros hem-sucedidos 0 fazem.
Essas ideias e esrrategias principais nao requerem hierarquias, cargos ou
merodos espedflcos. Ponamo, se voce trabalha em urn projero e tern alguma
responsabi lidade sobre seus resultados, esta obra se ap liGlf'\ a voce . E caso seu
carlao de visit'as 0 apreseme como urn gereme de projelOs, melhor ainda .
ESle livro fo i criado para ser {llil de rtes maneiras: como uma colesao de
ensaios focados em tapicos, como uma narratiyJ. linica e ampliada e como uma
referencia par~ sitwu;6es comuns. Cada capitulo apresenta uma tarefa diferenre de
,lito nlvel, fornece lima estruturJ. basica e oferece estrategias e dticas para conduit
a rarefa com hito. Emreranlo, neste capitulo de aherrura, adoto urn enfoque
diferente: existelll tres {6picos amplos que tomarao 0 restante do livro mais facil
de acompanhar, e os apresentarei agora.
primeiro e urn breve hislorico dos projeros e por que devemos ap render
com 0 que os OUIroS Iem feiro. 0 segundo sao alguns conceitos sobre os diferemes
tipos de gerenciamemo de projeros, inclttindo algumas observa~6es da minha
experiencia de trabalho na Microsoft. Eo terceiro C um exame dos desafios
subjacelHes envolvidos no gerenciamento de projeto e como des podelll ser
sltpe rados. Embora esses pontos sejalll uteis mais tarde, des nao sao
necessarios para os pr6ximos capitulos. Ponamo, se voce achar a ahordagem
deste primeiro capitulo mlt ilO abrangente, sinta-se a vonrade para p rosseguir
para 0 Capitulo 2 eo restante deste livro.

Usando a historia

o gerenciamento de projetos, como uma ideia, data de muito tempo. Se voce

pensa r em [Udo 0 que foi criado na hisl6ria da civil iza<;ao, teremos mil hares de
anos de experiencia com os quais aprender. Uma linha pontilhada pode ser
desenhada desde os desenvolvedores de software de hoje rerrocedendo 110 tempo
ale os consrrulOres das pir!imides do Egito OIL os arqu items dos aquedulOs
roma nos. Em suas respecriv;ls epocas, os gerenres de projeto desempen havam
papeis sim ila res, aplicando tecnologia aos prob lemas releva ntes dos tempos.
Ainda hoje, quando a maio ria das pessoas tenta melhorar 0 modo como seils
projetos de desenvolvimenlO de software e Web sao gerenciados, e raro prestar
aten<;ao as li<;6es aprend idas no passado. A linha do tempo que usamos como
escopo para 0 conhecimen to util esd. mu ilO ma is proxima do dia de hoje do
que deveria esta r.
A hiSloria dos projelOs de engenharia revela que a ma ioria dos projelOs
(em rOrtes semelhan~as . Eles tern requis ilOs, projetos (desig1l$) e restri~6es. Eles
dependem da comun icJ<;ao, da tomada de decisao e de combina~6es de
pensamento 16gico e criat ivo. Os projetos normal mente envolvem uma
cronograma (schedllle), u rn orpmento e urn cliente. 0 mais importante, a
ta refa cenifal dos projetos e combinar os trabalhos de d ife rentes pessoas em

UMA BREVE HISTORIA 00 G e RENCIAMENTO OE PRO)ETOS

15

um wdo singular e coereme que sera util para as pessoas Oil cliemes. Seja um
projcw dcscnvolvido a panir do HTML, do C++ Oil de cimcmo c a<;:o , ld
sempre urn conjut1[o principal de conceiros irrefmaveis que a maioria dos
projeros deve comparr ilh:n.
M inha curiosidade sabre as form~s de liderar os e5fo r<;:05 de
desenvo lvimenro de software e Web me levou ~ u rn serio interesse por esse
conjunto pri n cip~l de conceitos. Estndei outros c~mpos e setores p~r~ ver
como des solucionar~rn os desaflos centrais p~ra seus projews, para que
plldesse aplicar sollH;:6es compadveis em mell pr6prio trabalho. Imaginei
como projews como 0 Telesc6pio Espacial Hubble e 0 Boeing 777 foram
desenvo lvidos e consrruidos. Poderia eu reur ilizar algo de suas comp lexas
especifica<;:6es e processos de planejamento? Ou quando 0 predio da Chrysler
foi consrruido na cidade de Nova York e 0 Parthenon em Arenas, os lideres de
projero planejaram e estimaram silas constru<;:6es da mesma ~orma que os
meus programadores 0 fazcm? Quais foram as diferen<;:as inleressames e 0 que
pode ser aprendido examinando essas diferenr;as?
o que dizer dos ed itores de jornais, que organizam e planejam a produ<;:ao
d iaria das informar;oes? Eles estavam fazendo multimidia (imagens e texw) muiw
alHes dos primeiros sonhos de publicar;ao na Web. E sobre a produr;ao de fJlmes
de longa merragem? 0 lano;amerHo da Apollo 13? Examinalldo essas ques(oes, fui
capaz de perceber como liderar equipcs de projeto de uma nova maneira.
Entrewnto, essas pergunras nem sempre tinham resposws 6bvias. Ell nao
posso pro meter que voce entreg:ua 0 resultado mais cedo Oll planejad melhor
porque as informa<;:oes dcste livro foram influenciadas por essas Fontes. Mas eu sci
que quando retornei ao mundo do software ap6s pesquisar em varios lugares,
meus processos e ferramentas me pareceram diferellles. Encontrei maneiras de
modifid.-los que ames nao tinha considerado. No [odo, percebi que muims
abordagens e comparar;oes liteis que encontrei nunca tinham sido mencionadas
durante meus estudos de cienci~ da computar;ao na universidade. Elas nunca
foram discutidas em conferencias do setar tecnol6gico ou escritas em revistas
do ramo.
As principais lir;oes aprendidas nas rninhas invesrig:H;6es sobre 0 passado sao
descritas nos tres pontos a segui r:

1. 0 gerenciamento de projelo e 0 desenvolvimento de software nao sao artes

sagradas. Qualquer trabalho da rnoderna engenharia e uma nova entrada no
longo his(6rico da criar;ao. As (ecnologia5 e habilidades podem mudar, mas
grande parte dos principais desafios que dificu ltam a engenharia permanece.
Todas ,IS coisas, quer linguagens de prograrnar;ao ou metadologias de
desenvolvimento, sao llnicas de alguma maneim, mas dcrivadas de OIHms. Mas
se quisermos reutiliz.1r 0 maximo possive! de conhecimento do passaclo,
precisamos ter certeza de que estamos abertos pam examinar ambos os
aspectos - 0 linico e 0 derivado - em com parao;:ao com 0 que veio antes.
2. Quanto mais simples a visao do que voce faz, mais poder e foco tera ao
executa-lao Se pudermos mamer periodicameme uma visao simples do
nosso trabalho, poderemos enCOlltr:l r com para<;:oes llleis com oHtras
maneiras de rea lizar a5 coisas que ex istem em nosso redor. Exisrirao mais
exemplos e lir;oes da hist6ria e das industrias modern as que podem ser
llsados, comparados e contrastad05 . Is50 e sim ilar ao conceiro definido peb

16 A ARTE 00 GRENCIAMENTO OE PROJETOS

palavra japonesa shoshin, que significa mente do iniciame l ou mente

aberra, uma parte essencial de mu i[as disciplinas de artes marciais.
Permanecer curioso c abeno e 0 que lOrna 0 cresci memo possivd e e
ncccss:irio pr~lIicar para mamcr cssa alirudc. Para co nrin uarmos a aprcnder,
tcmos de evitar a tcntas:ao de aceitarmos visoes es treit~ s e segur:!s sobre 0
que fazemos .
3. Simp les nao q uer dizcr facil. Os melhores arlctas, esailOfes,
programadores e gerentes tend em a ser aqueles que sempre vcem 0 que
fazem como simples em sua essencia, mas, simultaneamente, difici!'
Lemb re-se de que simples nao e 0 mesmo que f:ki!' Por exemplo, correr
um:! maralOna e llln a co isa simples. Voce come<;:a a correr e n~o para ate
completa r 42 km . 0 que poderia ser mais simples? 0 fino de ser diFicil
nao nega sua simplicidade. Liderans:a e gerenci:!mento lambem sao
diFiceis, mas sua natureza - exeCUlar [a refas de uma maneira espedfica
para alingir uma mela cspedf"ica - e simples.
farei ,Ilusao a esscs conceitos cm mllitos capitulos. POrt<UilO, se fizer refercncias
que estejam fora dos limitcs convencionais do desenvolvimento de sofill.ltlre,
espero que voce entenda min has raz5es para isso. E quando ell sugerir que uma
tomada de decisao ou um agendamento sao simplcs fu n<;:5es de gerencia,
assumirei que voce sabe que isso nao sugere que essas coisas sao f.keis de fuzer.
Ell

Aprendendo com os erros

"Os seres !mll/anos, que silo praricamente os unicos (entre os animais) que tbn a
habilidade de aprender com a experiencia alheia, sdo tambbn notnveis em sua
({pr{rente mn vontade prim fozer isso. "
- Douglas Adams

Uma questao simples que surge no estudo da hisr6ria dos ptojetos e esra: por que
alguem concorda em soffer com os erros e desapontame!Hos se d es podem ser
evitados? $e a hisr6ria das engenhari:ls antiga e modern,1 eSta (,Implamente) no
dominio publico e somos pagos para Fner coisas inteligentes independentemente
da fome de inspiras:ao, por que tao poucas organiza~5es recompensam as pessoas
por buscar li<;:5es no passad01 Enquamo projetos sao eonc!uidos ou eaneclados (e
muitos projetos de desenvolvimenro term inam dessa maneira 2) wdos os dias,
poueo e feiw para aprcndermos com 0 que aCOIl!cceu. Parece que os geremes da
maioria das organizas:oes raramenre recompensam as pessoas por buscar esse ripo
de conhecimento. Talvez seja por medo do que encomrarao (e 0 medo de serem
considel'.idos responsaveis por isso) . 011 ralvez seja apenas fal ra de interesse da
pane de alguem em rever as experiencias dolorosas e frllStrantes quando 0 te mpo
poderia ser gasw na pr6xima mudans:a para algo novo.
Em seu livro, To Engineer Is Hlllfllm: The Role of Failure in Succmfill Design
(Vintage Books, 1992), Henry Petroski cxpl iea como ocorreram descobcrtas na
engenharia como rcsul tado de Falhas. EIll parte, isso acontece porquc as fa lhas nos
for<;:am a prestar alen<;:ao. Elas nos obrigam a reexaminar as premissas que
haviamos esquecido que exis(iam (e dificil fingir que IUdo esd. bem quando 0
pror6[ipo pegotl fogo). Como Karl Popper> sugeriu, hi apenas dois [ipos de

UMA BREVE HISTORIA 00 G e RENCIAMENTO OE PRO)ETOS

17

teorias: as que eStaO erradas e as que estao incompletas. Sem os fracassos, nos
esquecemos arrogantememe que nossa compreensiio das coisas nunca e tao
complera quanta pensamos ser.
o arrificio, entaO, e aprender 0 m~i x imo possive! com as falhas de ourras
peSSO;lS. Oevemos usar suas experiencias p,lfa inAuenciar 0 futuro. Embora os
detalhes superficiais da falha possam ser toralmenre d iferentes de p rojeto para
p rojeto, as causas basicas ou as a~oes da equipe que leva ram a elas poderao ser
plena mente rransferiveis (e evidveis). Mesmo em nossos proprios projetos,
precisamos evitar 0 ldbito de fugirrnos enos escondermos de nossas falhas.
Ern vez disso, devernos ve~las como oponun idades para aprender ;llgo. Que
fatores comribuirarn para que isso aCQmecesse? Quais deles seriarn rna is face is
de minimizar ou el iminar? De acordo com Petroski, 0 conhecimento real
obtido a partir da falh a Teal e a ma is poderosa fome de p rogresso que temos,
desde que renhamos a coragem de examinar cuidadosamente 0 que aconreceu.
Talvez seja por isso que ~l Boeing, uma das ma iores empresas de projelo e
engenharia de aeronaves do mundo, malHenba 11m livre negro de lir;oes
ap rendidas a partir de f.1lhas de projeto e engenbaria 4. A Boeing mantem esse
documenlo desde que a empresa roi criada e 0 ur iliza para ajudar os novos
projeristas a aprenderem com as temarivas do passado. Qualquer organizao;:ao com
esse tipo de or ienta~o nao apenas aumenta suas chances de projelOs bemsucedidos, como mmbem ajuda a criar urn ambienre onde se pode discUlir c
confrontar as falhas abertamente, em vez de nega-las e cscondc-bs. P;Hece que os
desenvolvedores de software precisam manter seus pr6prios livros negros.

Oesenvolvimento para a Web, cozinhas

e salas de emergencia
Urn problema com a his(oria e que ela nenl sempre e referenciavel. Pode ser
dificil aplicar lir;oes ao longo de decadas e manter a empatia por coisas que
parcccm tao dife rentes do modo como 0 trabalho e realizado nos dias de hojc.
Uma alternativa e f.1Zer compara~oes com tipos direrentes de projetos
modernos. Embo ra nao tenha 0 mesmo impaclO da his[6 ria da engenharia,
isso permire obscrvar;6es e experiencias pessoais. Com freqtiencia, ver as co isas
na fome c a lillica maneira de fornecer informa<;oes suficiemes para fazer
concxocs enrrc ideias diferenres .
Como exemplo, ell conh~o um desenvolvedor para a Web que acredita que
sell trabalho e diferente de tudo 0 qlle existe na hist6ria do universo. Ele sente que
como 0 desenvolvimento para a Web exige que ele tome decisoes de engenharia
complexas - projerando e coordenando 11 medida que avan~a, verificando
alterar;oes ern questao de horas ou mesmo minu(Os e, em seguida, publicando
para (Odo 0 mundo - seu projero e gerenciamenro de tareflS sao diferemes de
tudo que j:i. foi visro antes. Ele se orgulha em listar CSS, XHTML, Flash, Java e
OUlTas tecnologias que domina, afirmando que elas teriam conru ndido as maiores
memes de 50 anos atras. Eu tenilo certez.a de que na sua experiencia voce ja
encontrOu pessoas como ele. Ou talvez tenha trabalhado em situar;oes onde
parecia improvavel que algltelll mais no universo pudesse ter gerenciado algo t;IO
complexo como 0 que voce estava fazcndo.

18

A ARTE 00 GRENCIAMENTO OE PROJ ETOS

Eu sugeri a esse amigo desenvolvedor que desse uma volta pela cozinha
do seu restaurallie favorito em urn dia em que ele estivesse cheio. Por muitas
razoes, e illieressallie caminhar pebs cozinhas (consulre 0 cxcclentc livro de
Anchony Bourdain , Kitchen C01lfidentil1l, Ecco, 2001), mas met! ponco
espedfico era sobre produrividade. A primeira vez que alguem ve 0
gerenciamento e a coordena"ao de tareFas dpidas que ocorrem em uma
cozinha profissional atarefada, provavdm ente reconsiderad a dificu ldade de
seu pr6prio trabalho. as cozinheiros estao freqikntemente distribuindo
frigide iras com diferenres pedidos em diferentes esrados de conciusao e
correndo enrre v~irios cOlljullros de queimadores em canros opOStos da
cozinha, enquanfO os gar"ons correm para 1a e para ca, enrregando 1I0tlci,!s de
ajus!es e problemas com os dienres.
Tudo isso aconrece em espa"os pequenos e aperudos, bern acima de 30"C,
com luminosas luzes fluorescentes brilhando acima. E apesar do numero de
pedidos que saem a cada segundo, novos pedidos enrmm com a mesma
velocidade. Alguns pedidos sao enviados de volta ou, como em muiws projews de
sojitlJare, exigem modifica,,6es personalizadas e de !Htima hom (a mesa I rem
imoledncia a lactose; a mesa 2 precisa de molho separado etc.) . t. maravilhoso
observar cozinhas grandes e atarefadas. Apesar de parecerem ca6ticas a primeira
vista, as cozinhas grandes funcionam com urn nivel de intensidade e precisao que
deixam a maioria das equipcs de desenvolvimento no ch indo.
as cheFes de cozinha e os cozinhe iros regulares sao gerentes de projetos
culinarios, ou como Bourdain se refere a des, controladores de tdfego acreo
(outra profissao para 0 introspectivo considerar). Embora a equipe de cozinha
uabalhe em uma escala menor e menos celebrada do que urn gerente de
equipe de desenvolvimento de software, sua intensidade ddria e incompadvel.
Se voce duvida de mim, lIa pr6xima vez em que estiver em urn resraurame
cheio, pergunre ao g:lf"om se e possive! dar \Lma esp i:lda na COlinha . Talvez
de nao permita, mas se permiti r, voce nao ficara desapontado. (Alguns
restaurantes e bares mais modern os tcm cozinhas abertas. Sc cncontrar urn,
senre-se 0 mais pr6ximo possive! del:!. Depois, acompanhe lima pessoa por
alguns minutos. Observe como os pedidos 5;10 co locados, conrrolados,
construidos e cntregues. Se voce for lIurn dia ern que ele est iver clleio, pensad
de manein! diferenre sobre como os ertos de software sao regislfados,
rastreados e corrigidos.)
Ouua li"ao de campo interessaIHe no gercnciameIHo de projelOs vern das
salas de emcrgencia dos hospitais. Eu assistj no D iscovery Channel e no PBS
como pcquenas eqllipes de medicos, enfermeiras e espedalistas experientcs
trabalham juntoS como lima eqllipe de projeto para tratar de sirua,,6es rnedicas
djversas e algumas vezes bizarras que sllfgem tl<l S porl<ls dos hospirais. Niio
surpreende que tenha sido a profiss50 que inventou 0 processo de triagem, urn
renno comumelHe usado em projetos de software para priorizar problemas e
defciros (discUlido no Capitulo 15) .
a ambieJl(e mCdico, cspccialmelHc em simaes de trauma, oFercce uma
compara't110 filSc inante para trabalho baseado em equipe, roma&15 de decis,'io sob alto
estresse e rcsubdos de projetos que afetam muitas pessoas rodos os dias (conslIlte a
Figura 1.1 para obter uma comparaio grosseira desse e Outros ambientcs de
trabalho). Como Ami Gawande escreveu em sell excelente livro, Complications:
A Surgeon's Notes on an Imperfect Science (Picador USA, 2003):

UMA BREVE H ISTORIA 00 GERENCIAM cNTO OE PRO)ETOS

19

Nos esperamos que a medicina seja lllll campo regular de conhecimenw e

procedimenw. Mas nao c. Ela e uma ciencia imperfeita, um
empreendimemo de conhecimenw em consrame mudans:a, informas:6es
incerras, individuos passiveis de fallus e ao mesmo tempo "pronros para 0
combare". H a ciencia no que Enemos, mas rambem h;ibiro, intuis:ao e as
veres simples suposiS:6es. 0 vacuo entre 0 que sabemos e 0 que almeja mos
persiste. E esse vacuo complica rudo 0 que fazcrnos.

Cineme

Desenvolvimenlo
de sol!warEI

DesenvolvimenlO

para web
Sa//I de
emergflncie

Cozinha

Pegltf pltdido

'>-

FItZltf a praIa

'>-

FIGURA 1-1 . Em principio. muitas disciplinas tl!!m processos similares. Tooas elas dedicam
tempo para planejar. executar e refinar. (Enlrelanto , vocl!! nunca deve ir a uma eOzinha para
reeeber Iralamenlo medico ou comer em uma sala de emergencia.)

Esse ponto, e muitos outros do livro esclarecedor de Gawande, perrnanecern

verdadeiros para 0 desenvolvimen to de software. Fred Brooks, no livro classico
sobre engenharia de software, The Mythical Mall-Molllh, Elz comparas:6es similares
ent re equipes de ci rurgi6es e eql1i pes de programadores. Embora vidas rar"mente
estejam em risco quando uabalhamos em sites ou bancos de dados da Web,
existem mui(as semelha ns:as val idas nos desafios qlle essas diferentes eql1ipes de
pessoas precisam enfrenlar.

A fungiio principal do gerenciamento de projetos

o gerenciamemo de projetos pode seT uma profissao, uma tarefa,

uma fu ns:ao
ou uma at ividade. Algumas empresas [em gerentes de projeto cuja tare fa e
su pervisionar projetos de 20 0 pessoas. Ounas lIsam 0 titulo para gerentes
jun iores, cada lim deles responsavel por lima peqllena area de lim grande
projeto. Dependendo de como llma organiza~ao esd eSlnnurada, da Slla
cultura e das metas do projeto, 0 gerenciamento de projetos pode ser llma
fun~ao informal ("ela e realizada por qualquer pessoa, sempre que necessario")
ou ahamente d efin ida ("Vinccnt, Claude e Raphael sao geren tes de projCto
cm [em po integral") .

20

A ARTE 00 GRENCIAMENTO OE PROJ ETOS

Nesle livro, usarei principalmente 0 lermo gere1lte de projeto, ou GP, para Jazer
referencia a quem esd. envolvido na atividade de lideranyt. e gerenciamenro de
projelOs. Por arivicbde de gerenciamenlO de projero quero dizer liderar a equipc na
solu9iio do projcro (plancjamemo, programa9iio e rcuniao de requisiros), orientar 0
projeto no trab:llho de design e desenvolvimento (comUn ic,l~o, tomad:l de decisao e
estrategia de meio de jogo) e execut:u 0 projeto ate a condu~o (lideranyt.,
gercnciamemo das crises e e:str:Hegia de tinal de jogo).
Se esse tipo de trabalho e menos estruturado no seu mundo, basta traduzir
gerellle de projew ou GP para sign ificar "pessoa que execUTa as raref.ls de
gerenci;lmcrHo do projero, embora esse nao seja seu rrabalho principal" ou "pessoa
que pensa no projew na integra". Encomrei mllit:lS maneiras diferentes para eSS:1S
arividades serem disrribuidas pelas equipes e a recomendaltao desre livro e
totalmeme indiferenre para elas. 0 comelldo deste livro e menos sob re os TiOilos e
formaliz.altoes de cargos e mais sobre executa r tare/as e faze-las acontecer. Mas,
pllra manter meu texto 0 mais simples possivel, usarei 0 termo gerente de projefo
ou GP.
As vezes, a a usencia de um gerente de ptojeto exclusivo funciona bem.
Os ptogramadores e seus chefes mamem seus ctonogramas e pianos de
engenharia (se hOllver) e urn analis[a de negacios 011 pessoa de marketing faz 0
planejamento ou gerenciamenw de requisi ws. Tudo 0 mais que poderia ser
qualificado como urn gerenciamento de projeco simplesmerHe e disuibuido
pela equipe. Talvez as pessoas da equipe renh:lm sido contratadas por sellS
interesses que vao alem de escrever um codigo. Elas poderiam nao se dedicar
ao planejamenro inicial, design de interface de uSliario ou estrategia de
negacios. Trabalhar dessa maneira pode acarreta r otimiz.a<;oes significativas.
Desde que (Odos queiram pagar 0 pre,.o da respotlsabilidade por manter essas
co isas juntas e disrribuir por wda a equ ipe 0 onus que urn gereme de projCtO
exclusivo pode suporra r, a equipe precisad de menos urn funcionario.
Eficiencia e s implicidade sao coisas boas.
Mas outras vaes, a auscncia de um ge rente de projeto cria disnlll<;ilo. Sem
uma peSSO;J cuja fun<;ao principal scj;t reunir 0 esfor~o ger.tl, as tendencias e
interesses individuais podem desviar as direltoes da quipe. Fortes F.tclt0es
adversarias podem ser desenvolvidas em torno das fun<;oes de engenlwria e
neg6cios, rerardando 0 progresso e frustr.tndo todas as pesSO:lS envolvidas.
Considere que nas salas de emergencia de lllll hospital, um medico tome a
liderallyt. na decisao do curso de a~o para um pacieme. lsso apressa muitas
decis6es e da c1areza as fun<;6es que todos os membros da equipe de trauma
esperam desempenhar. Sem esse tiro de autoridade clara para problemas de
gerenciamento de projeto, ;IS equipes de desenvolvimento podem enCOlltnlt
dificuldades. Se nilo houver lima pessoa com lima fun<;ao clara para lideTlH a
triagem de ertos ou alguem dedicado a rastrear os problemas de ctonograma e
sinaiiza...'io, essas tarefas poderao ficar perigosameme para tcis das atividades de
programa<;ilo individuais.
Embora eu ache que muitos dos melhores programadores emendem 0
suficiente de gercnciamemo de projeros para gerenci:l-Ios sozin hos, d es r:lmbem
reconhecem 0 valor linico de \lma pessoa bO:l e dedicad;J desempenh;ltldo 0 papd
de gerente.

UMA BREV E HISTORIA 00 GERENCIAMENTO DE. PRO)ETOS

21

Gerenciamento de projetos e programas na Microsoft

A Microsoft enfrelHou dificuldades no final dos allos 80 na coordenao;:5.o dos
esforo;:os de engenharia com a area de marketing e neg6cios de cada divisao
(alguns poderJo dizer que isso ainda e um problema para a Microsoft e muir;1s
ourras empresas). Um homem sabio charnado Jabe Blumenthal percebeu gue
poderia existir urna tarer.., especial onde um individuo estivesse envolvido com
essas duas funo;:6es, desempenhando um papd de liderano;:a e coordenao;:ao. Essa
pessoa esraria envolvida no projero desde 0 primeiro dia do planejamento ale 0
liltimo dia de teste. Tinha que ser algucm que tivesse conhecimen to tecnico
suficiente p~r:t trab~lh~r com os progr:tmadores e ser respeitado por e!es, m~s
tambcm alguem que tivesse talenro e interesse para uma participas:ao mais
abrangenre no modo como os produtos fossem feitos .
Para desempenhar bern esse papd, de leria de gostar de passar seus dias
executando tarer..1s taO variadas quanto escrever especificao;:6es, rever pianos de
marketing, genu cronogramas de projeto, liderar equipes, (,1:I;er planejamento
estrategico, execlllar triagem de erros/fitlhas, cultivar a moral da equipe e F.tzer
[Udo 0 que precisa seT feito e que ninguem est;!. fazendo (bem). Esse novo pape!
na Microsoft foi chamado de gereme de progrmnrl. Nem lOdos na equipe se
reponariam direl'ameIHe a ele, mas 0 gereme de programa [eria autoridade para
liderar e orientar um projeto. (Na (coria de gerenciamellto, essa e, grosso modo, a
idCia de lima organiuu;.'i o matricial 5, onde exisrem duas liuhas de estrutura
hier.irquica para os indivfduos: uma haseada na filllo;:ao e a outra baseada no
projeto. Ponamo, um programador ou testador individual poderia rer dois
relacionamentos hiedrquicos ~ urn principal para seu pape! funcional e urn
secundario, mas forte, para 0 projeto no qual uabalha.)
Jabe desempenhou esse papel em um produro denom inado Multiplan {mais
tarde tOrnou-se 0 Microsoft Excel} e funcionou . Os processos de engenha ria e
desenvolvimentO melhoraram ju ntOs com a qualidade da coordenao;:~o com a
equipe de neg6cios e em todos os corredores da Microsoft havia muila alegria.
Ap6s muitOs memorandos e reun i6es, a maioria das equipes na empres:l. adotOu
lentamente a (ullo;:ilo. Nilo importam os produtos resllitantes, bons ou ruins, a
idc!ia fitl sentido. Ao definir urn pape! parJ um generalista no nivel de linha, que
n~o lenh:t sido urn :ttlx il iar de b:tixa qualiflcas:ao, mas urn lider ou um oriem:tdor,
a dinamica das equipes de desenvolvimemo que trabalhavam na Microsoft
mudou para sempre. Esse papel de gerente de progr-.tma foi 0 que eu desempenhei
dur-.tme quase toda a minha carreira na Microsoft e uabalhei em equipes de
produtO que induiram 0 Internet Explorer, MSN e Windows. Gerendei tambc!m
equipes de pessoas que desempenhavam esse pape!.
Ate hoje, nao sci de muitas empresas qu e ten ham ido tao longe na
redefinio;:ao e tormalizao;:ao de gerenciamento de projeto. Era raro, em minhas
in rerao;:6es com outras firmas de desenvolvimento de sofiwtlre e Web,
cnconrrar alguem que desempenhasse urn tipo de funo;:ao similar (eles cram
engenheiros ou adminisrradores, ou em raras ocasi5es, designers) . Muiras
companh ias usam estruturas de rime pant organ izar 0 trabalho, mas poueas
definem os papeis que atravessam ddiberad;1mente as hierarguias de
engenharia e neg6cios. Hoje exisrem mais de 5.000 gerenres de programa na
Microsoft (em rna is de 50.000 funcionarios no total) e embora a foro;:a da
ideia tenha sido dilufda (e em muitos casos mal-utilizada), 0 espirito principal

22

A ARTE 0 0 G REN C IAMENTO O E f>ROJ ETOS

dela ainda pode ser encontrado em mllitas eqllipes e grupos denuo da

empresa.
Mas, independcnrc do qlle e dim no mell canao de visilas, 011 em qlle
hisr6ria da Microsofr voce decide acredirar ou ignorar, minhas fun<;5cs diarias
como urn gerenle de programa eram flln<;6es de gerenciamenm de projero. Em
rermos mais simples, isso significava que eu rinha a responsabilidade de mmaf 0
projem - e quem quer que estivesse comribu indo para d e - tao bem-sucedido
q uanm posslvd. Todos os capCtulos deste livro refletem as tarefus principais
envolvidas nesse procedimenro, desde 0 planejamemo inicial (CapCmlos 3 e 4), a
escrita espedfica (Capitu lo 7), it romada de decisao (C1plru lo 8), ao
gerenciamento e a liber.l<;<'io da implemenras:ao (Caplm]os 14 e 15).
Sob essas habilidades, surgem cerras arirudes e tra<;os de personalidade. Sem
o conhecimento debs, lima pessoa qlle lidel"J. ou gerencia 11m projeto esd em seria
desvantagem.

o equilibrio no gerenciamento de projetos

f

difkil enconuar bons gerenres de projem porqlle des precisam manrer 11m
equilibrio de atirudes. Tom Pcrcrs, no seu ensaio "Pursuing the Perfect Project
Manager"6, chama essas arirudes conflitantes de paradoxos ou dilemas. Esse
nom e e apropriado porque 5iwa<;oe5 diferentes exigem comportamento
diferente. 1550 5ignifica que um gerente de projeto precisa nao apenas estar
ciente dessas peculiaridades, mas tambem desenvolver instintos para saber
quais sao apropriados em que ocasi6es. Isso con lTibui para a ideia de
gerenciamenro de projero como llma arre: ele reqller intui<;ao, julgamemo e
experiencia p,lTa usar essas for'Jas. A lista de tra'JOs a segu ir e
aproximadame nre derivada do ensaio de Peters:
Ego/nao-ego . Devido it responsabilidade que ca rregam os gerentes de
projem, des freqUememen[e [em grande Sa[i5[1<;ao pe5soal com sell
(rabalho. f co mpreensivel que tenham tlln alto inves(imento elllocional no
qu e estao fazendo e, para muitos, essa conexao emocional e que os permite
manter a intensidade necessaria para ser eficiente. Mas, ao mesmo tempo, os
gerentes de projew devem evi[ar colocar seIlS in teresses 11 frente do projew .
Eles devem delegar tareras imponam es ou divenidas e compan ilhar dogios
e premios com a equipe inreira . Por mais que 0 ego possa ser um
combustive!, um gerenre de projew (em de reconhecer quando 0 seu ego
esd atrapalhando.
Autocrata/dclegador. Em algumas silUa'Joes, as coisas ma is importantes s.'io
uma linha de alltoridade clara e um tempo de resposta clpido. Um gerente de
projeto tern de ser seguro e ohstinado 0 bastante para conrrolar e fOf<;:ar certas
a<;5es para uma equipe. Entretamo, 0 objetivo geral deve ser evitar a nccessidade
dessas sima<;oes extremas. Urn projero bern gerenciado deve criar um ambieme
onde 0 trabalho possa ser deleg;tdo e haja cooper.lo;:ao.
Tolerar a ambiguidade/perseguir a perfei<;lio. As fllses inici,tis de qualque r
projeto sao experiencias altamente abertas e Iluidas onde 0 desconhecido excede
em muito 0 conhecido. Como d iscutiremos nos Capitulos 5 e 6, a ambiguidade

UMA BREVE HISTORIA 00 G e RENCIAMENTO OE PRO)ETOS

23

comrolada e essencial para que boas ideias surjam e um gereme de projew

deve respeid.-la, se nao gerenci,i-la . Mas em omros momenws,
panicularmeme nas fases finais de um projew, a disciplina e a precisao sao
soberanas. E necessario sabedoria para discernir quando a busca da
pr;:rfeiS:lo va le a pena, ou, ao contrario, uma soluS:lo mediocre ou rap ida e
suhciente. (Con suite a ses:ao "EnconHando e ponderando as ops:oes no
Capitulo 8.)
Verballescrito . Embora a maio ria das organi"la'i=oes de desenvolvimento de
software sejam centradas na comunicas:ao por emails, as habilidades verbais
sao impOrtanles para 0 gerenciamenlO de projews. Havera sempre reunioes,
negocias:oes, discussoes dp idas e sessoes de brainstorming, eo gerenle de
projeto deve ser ef'iciente r,lniO na compreensao quanto na comunicas:ao de
ideias cara a cara. Quanto ma ior for a organizas:ao 011 0 projero, mais
importarHes se wrnam as habilidades escriras (e a disposis:ao para lisa-las).
Apesar das preferencias pessoais, urn gereme de projeto precisa reconhecer
q uando a comunicas:ao escrira ou verbal sem rnais eficaz.
Reeonheeer a complexidade/pattocinar a simplicidade. Muiras pessoas sao
vlr imas da complexidade. Quando elas se deparam com um complexo
desafio organizacional ou de enge n hari~, se perdem em detalhes e esqllecem
do principal. Outras negam a complexidade e tomam decisoes erradas
porque nao compreendem compleramenre as surilezas envolvidas. 0
equilibrio aqui esd. em reconhece r qllal visao do projew e mais {nil para 0
problema ou qua l decisiio e conveniente e alternar eonfortavclmenre enITe
clas ou manre-las em mente, ;10 mesmo tempo (sem que sua eabes:a
exp loda). Os gerenees de projeto devem ser convincel1tes p~ra consegui r que
a equipe se esforce pda simplicidade e clareza no trabalho que desempenha,
sem minimi"lar as complexidades envolvidas na daboras:ao de um c6digo
confiavd e bem escrifO.
Impad enda/padenda. Na maiori'l das vezes, 0 gerente de projefO e a pessoa
que incita 11 a'Yiio, fors:ando as pessoas a manler 0 traualho direfO e focado. Mas
em algumas siruas:oes, a impaciencia traualha contra 0 projeto. Algumas
alividades polrlicas, burocraricas ou interorganizacionais sao inevidveis
escoadollros de tempo: alguem rem que eSlar na sala, Oll esrar na
leleconrerencia, e des rem que ser pacientes. Portamo, sauer quando fors:ar uma
queslao e quando recuar e deixar as coisas aconrecer, e um senrido que os
gerenres de projew dcvem desenvolver.
Coragem / m edo . Urn dos grandes enganos da culrura ame.ricana e aehar que
corajosos sao aqucles que nao sentem medo . lsso c uma memira . Conljosos
sao aque1es que senrem medo, mas decidem agir de qllalquer maneira. Um
gerente de projero precisa rer um grand e respeito por todas as coisas que
possam dar errado eve-las como toralmente possiveis. Mas tambem precisa
cor responder esse respeito com a coragem necessaria para assumir grandes
desafios.
C redulo/cctico. Niio ld nada mais poderoso para 0 moral de uma equipe do
que um lider respeilado que acredila no que esd razendo. t. importante q ue
urn gerenle de projelO tenha confianp no trabalho que esd. executando e
veja 0 ve rdadeiro valor nos objerivos que serlO alcans:ados . Ao mesmo

24

A ARTE 0 0 G REN C IAMENTO O E PROJ ETOS

tempo, existe a /lecessidade de um certo cericismo (/lao cinismo) sobre

como as coisas est50 indo e na maneira como est50 sendo execmadas .
Algucm tem que invesrigar e questionar, expor su posio;:6es e trazer as
quesr6es d ifice is it luz. 0 equilibrio est:!' em, de alguma maneira, f.1ze r
pcrgunfas e desariar as supos io;:6cs de ourros vigorosamcnte, scm abalar a
conriano;:a da c<Juipc no que ela est:i fazendo .
Como Pefer destaca no seu ensaio, e muito raro ellcontrar pessoas capazes de
rodas essas habilidades, muiro mellos com a capacidade de equilibd-las
:tdcquadamcnre. Grande pane dos erros que rodo 0 GP eomercr:i e/lvolvera erros
de dlculo ao eSlimar uma ou mais dessas foro;:;ts conflilamcs. Emreranro, qualquer
um pode melhorar ao reconhecer, en tender e, en tao, aprimof'.l.r sua propria
capacidade de manter essas foro;:;ts em equ il ibrio. Ponamo, embof'.l. eu nao venha a
focar essa !iSla de paradoxos nova mente (embor" ela ainda apareo;:a :llgumas vezes,
mais tarde), ela vale como referenda. 0 cxame dessa lista de foro;:;ts confi irames,
mas necess.1rias, pode ajuda-lo a rcellar, reconsiderar 0 que voce est;i t;1Zcndo c por
q ue e tomar decis6es mais illlcligcntes.

Pressiio e

dislra~iio

Urn mcdo dos novaros no gerenciamento de projetos e que 0 exito exige

mudans:a. Novos projetos sao criados com a intenr;ao de alreror 0 estado do
mundo, modificando, construindo ou destruindo algo. Mamer 0 status quo - a
menos que seja 0 objerivo expliciro, por alguma estranha ramo - nao e urn born
resuhado. 0 mundo esta rnudando 0 tempo todo e se um site da Web ou OlttfO
projero nao e hojc lao bom quamo era no liltimo ano, geralmcntc sign ifiea que
esni ulrrapassado porque as mefas foram mal-orienradas ou a execur;ao do projeto
fa lhou de alguma maneiro .
Edifici l ignorar a pressao subjacenre a isso para os gerenres de projero, mas
ela faz parte do "pacote. Nao rique ai par~do ; aprimore-se. Ha sempre uma nova
maneira de pensar, urn novo t6pico p~ra aprender e aplicar, ou 11m novo processo
que torna 0 lTabalbo rnais diverrido ou eficaz. Talvez essa seja uma
responsabil idade mais cond izeme com liderano;:;t do que com gerenciamemo, mas
a d istinr;ao enrre os dois e sllliL Independente do quanto tente separ:i-los, 0 born
gerencia memo requer qu~l i dades de lide rano;:a e a liderano;:a reque r qual idades
de gerenciamenro . Q ualquer pessoa envolvida em gerenciamemo de projew
sera responsavel por lim pOliCO de ambos, nao importa 0 que a descrio;:ao do
seu Cargo diga.
Mas, voltando ao problema da prcssao, conheo;o muitos gcrcntcs que
abdicam dos momentos de liderano;:a (por exernplo, algum momento em que a
equipe/projeto precisa de alguem para decidir sobre uma ao;:ao) e se dedicam
apenas a conuolar os esforo;:os dos ourros em vez de facil itar Oll ainda pafIicipar
deles. Se [tIdo que algucm faz e mamer 0 regisuo e observar do lado de tom, de
estaria mais bem prepamdo para trab,llhar no departamento de conrabilidade.
Quando alguem em uma funr;ao de liderans:a consistentemenre responde 11
pressao "fugindo da ra ia", essa pessoa nao est:! liderando - esd se escondendo.
Gerentes de projero ineficientes ou avessos 11 pressao tendem a se abrigar na
peri feria do projeto, onde agregam P O IICO valor.

UMA BREV E HISTORIA 00 G ERENCIAMENTO DE PRO)ETOS

Confundindo

25

processo com metas

Alguns gerenrcs de projero nes.sa simao;ao recorrem a quanrificao;:ao de coisas que

nao precisa!l1 set quantificadas. Inseguros sobre 0 que mais fazer, ou remerosos de
finer 0 q ue precisa ser realizado, e!es ocupam seu tempo em coisas secun&irias. E,
II med ida que c resce a disdncia en(rC 0 gerente de projero e 0 projeto, ;Illmenta a
are no;ao dada desnecessariamente a graficos, tabe!as, listas de verificao;:.lo e
rdat6rios. t. possive! que, em algum ponto, os gerentes de projeto comccem a
acredi1ar que os clados e 0 processo sejam 0 projelO. Eles focam nas coisas menos
imporranres e com as quais c meil rrabalhar (planilhas Oil relar6rios), e nao nas
qllesroes imporranres e desafi,tdoras (0 esfo ro;:o de programao;:ao 011 0 c ronograma) .
Eles poderao desenvolver a creno;:a de que se apenas segui rem perfeiramenre urn
deTerminado procedimento e verificarem as coisas cercas, 0 sllcesso do projeto
estad garantido (Oil, de maneira mais dnica, qualquer fJlha que ocorra niio sed
recnicamenre de sua responsabi lidade).
Pam mini mizar a possibilidade de confusao, bons gerenlcs de projeto
resislem 11 definio;:.lo de limiles eSlritos para os tipos de tmbalho que desejam ou
nao exccutar. Eles evitam as linhas amarelas brilhantes simadas emre as tarefas de
gerenciamemo de projeto e 0 projeto propriamente dito. A fidelidade as listas de
verificao;:ao implica que hi llIll processo definitivo que garame urn resultado
espedfico, 0 que nUlla e 0 caso. Na verdade, sempre hi apenas [fCS coisas: lima
meta, lima pilha de rr;thalho e lim monte de pessoas. Funo;:ocs hem-definidas (veja
o Capitulo 9) poderiam ajudar essas pessoas a se organizar em (Orno do trahalho,
mas a formao;ao de funo;:oes nao e a meta. Vma lista de verificao;:ao poderia ajudar
a filZer 0 trabalho de maneira a atingir a meta, mas a lista de verificao;ao tamhem
nao e a meta. Co nfundir processos com metas IE um dos grandes pecados do
gerenciamento. Eu cleveria saber, pois eu mesmo j,l 0 comeri .
Ha: alguns anos, rtahalhando no projero do InterneT Explorer 4.0, eu er;t 0
gerente de projeto para muiras partes da interface de usu:trio. Eu me sentia
pressionado: recchi a maior atribui~ao da minha vida. Em resposta, desenvolvi a
c rens:<' de que se escrevesse tudo em listas de verificao;ao, nuna till haria. Embora
as cois<ls precisem ser cuidadosamenre cOtHroladas etll UIll projero, eu havia me
excedido. Criei uma planilha complexa para mostrar v:t rias visoes de clados e os
grandes quadros brancos do mell eserit6rio foram cobenos com mbelas e listas (e
outros quadros brancos haviam sido encomendados) .
Meu chefe eSlava de aco rdo porque [lido corria bem . Isto e, are que ele me
viu gastando mais lempo com minhas liSlas de verificayao e processos do que com
a minha equipe - 0 que levantOu uma gr:ll1de bandeita vermelha (sinal de aler ra) .
Vm di,l, ele entrOll na minha 5.11a e vendo a enOrtlle quantidade de listas de
verific<to;:ao e tabdas que ell tinha escrito em todas as superficies planas do melt
escrit6rio, eonvidou-me a sentar e fechou a porta. Ele disse: "Scott, tudo isso e
bom, mas sell projeto e a sua equipe. Gerencie a equipe e nao as listas de
ve ri ficao;:ao. Se as lisms de verificayao 0 ajudam a gerenciar a equipe, excelenre.
Mas da maneira como voce est,i fazendo, em breve eslarausando sua equipe par.!
ajudar a gereneiar suas lisms de verificao;:ao".
Portanto, em Vel de focar em proces.sos e metodos, os gerentes de projeto
devem estar focados em suas eq uipes. Sistemas de planejamento ou controle
simples certamente devem se r ltsados, mas d es devem cotrespondet II
complexidade do projeto e 11 cu ltum da equipe. Mais precisamente, planejamenro

26 A ARTE 0 0 G RENCIAMENTO O E PROJ ETOS

e controle devem dar supone a equipe par.I a!can~r as metas do projeto, nao
impedi-las. Eu tenho certeza de que desde que 0 gereme dc projcto preste aten<;:ao
e ganhc a confian<;:a da cquipe, quaisqucr rarefas, processos, rciauJrios, listas de
verifica<;:-10 ou ourros mecan ismos de gerenciamento de projero necessarios se
tornarao evidentes antes que os problemas q ue des deveriam resolver se rornem
scrios.
Conforme discutiremos no Capitulo 10, apenas porque urn liyro ou urn
executiyo diz para fazer algo, ou porque lima tccnica foi em pregada no ldtimo
mes ou no ultimo ano, nao significa que ela se apliq ue hoje. Cada equipe e
projew e diferenre e exisrem y,\ rias raroes para qllestiona r julgamenros antigos. A
racio para ser conservador com merodos e processos e que aqlleles que sao
desnecessarios tendem a allmentar fe iro bolas de neve, arrolstando as eguipes parol
o abismo dos projetos dificeis, conforme descritO no livro The Mythical ManMont/;, de Fred Brooks. Quando silo necessarios processos para gerenciar
processos, c diflcil saber onde 0 trab,llho real esra sendo fe itO. E freqiiememente 0
lider da equipe ou 0 gerente do projetO que tem a maior habilidade para livrar a
equipe da burocracia, ou mais cinicamemc, de enviar a equ ipe a tOda vclocidade
para in findaveis seqiiencias de procedimentos e de avalia<;:oes em reun ioes.

o tipo cerlo de envolvimento

Todos os gerentes - de executivos de cmpresas integrantes da lista das 500 maio res
da revista Fortulle a tecn icos dc equipes esportivas - sao yulnedveis a um
envolyimen to cxccssiyo. Acho quc em algum ponto des sabem que rcprcscmam
despesas indirclas (overhead) c um envolvimenro compulsivo c uma maneira
conven ienre (embora ncgativa) de terlt:rr compensar isso. Isso explic.1
parci:rlmenre a ofen a conrinua de "microgerenres"; a a<;:-10 mais f.ieil para urn
gereme fraco e abusa r do seu poder sobre seus subord inados (e em casos extremos,
cuI par simulra ncamente a inco mpetencia dos subordinados pela necessidade de
muira areno;ao). A inseguf'oln<;:a qlle os gerentes tern deriva do Eno de que, em
te rmos de revolu<;:ao indumial, e1es nao fazem parte da li nha de produ910. Eles
nao mum nada com as maos e nao sao 0 mesmo tipo de ativo do que aqueles que
fazem.
Os gerenres nao sao contratados para conrribui r com uma guanridade linear
de trabalho pa ra a fabrica ou parol 0 desenvolvimenw de software, como se espera
de urn ua balhador ou programador. Em VC'1. disso, lideres e geremes sao
conuatados para aume ntar a valor de codos os que os cercam. Os mbodos parol
,1greg,1f esse tipo de valor sao direrentes do trab,llho em linha de prod\H;ao. Mas,
como lTluitos gercntes sao programadores antigos c fOr.lm promovidos a gerencia
a partir da linha de prodwiao, e muito prov;lvel quc eles tenham mais seguran~ c
habilidadc para esc rcver c6digos do que para lidera r c gerenciar pessoas que
escrevem c6digos.
Como urn tecnico de uma equipe de beisebol, supoe-se que a presen<;:a de
urn gerente contribua com alga de naturez.a diferente da adiio de qualquer Outro
colaborador. Algumas vezcs, isso acon tece, decorre ndo da solus;ao de conflitos ou
dOl proteio da equ ipe em re1at;iio 11 po)f(ica. Outras vezcs, pelo desenvolvimento
de bons pIanos de alto llivd Oll de solus;oes imeligemes para situas;oes
inesperadas. Como cssas conuibui<;ocs sao mais dificeis de medir, muitos gerentcs

UMA BREVE HISTORIA 00 GeRENCIAMENTO OE PRO)ETOS

27

de projeto lidam com a ambiguidade de suas flln~oes . Como geremes, eles sao
alvos f.iceis de censuras e tem POllCOS lugares para se esconder. t. necessaria llma
combina~ao de convico?o, confian~a e conscicncia para ser eficielUe e feliz como
lfder de llma equipe.

Tirar vanta gem da sua perspectiva

A melhor maneira de encontrar pontos de alavancagem e fitze r uso da dift'renrt
na psicologia obtida por estar fora da linha de prodll~ao. Urn gerente de projcto
no desempenho de suas rarefas namralmenre gastanl. rna is tempo tr,tbalhando com
diferemes pessoas na equipc, obrendo assim mais fomes de in forma0;6es e uma
perspectiva mais am pia do projero. 0 gereme de projelO emended a visao
comercial do projero assim como a visao tecnica e ajudad a equipe a
compreender ambas, quando necessario. Essa perspecriva mais ampla possibilita a
passagem de informar;6es relevantes a pessoa ceTta na hOTlI cerra. Uma hist6ria
simples ajllda a ilusrrar esse ponto de maneira mais abrangente.
Eu tinha como habiro caminhar pelos corredores e visi tar os programadores
que deixavam suas ponas aberras. Normalmeme manlinha uma pequena conversa
informal. temando desconuair, contando algo que nos f1zesse fir, e pedia a eles
que me mosrrassem 0 material no qual esravam [fabalhando. Se des ofere cess em,
eu assistia a um,l demonsrrar;ao do que quer que me moStrassem. Fazer isso
durante alguns dias, mesmo que Fosse por alguns minllros, me dava uma idtia do
status real do projeto (no Capitulo 9, discutircmos cssa pratica de gerenciamento
by walking around [por observa~ao]).
Por exemplo, lima manha, durante 0 projelO do IE 5.0, visitei 0 escrit6rio
de Fret\. Ele cstava discutindo com 0 Steve, ourro programador, sobre como iam
finer funcionar adequadamcme 0 novo connole List View - urn problema de
compatibil idade nao-previsro tinha sido descoberto naquela manha. Nenhum
deles queria fitzer 0 trabalho. E pelo qlle pllde ollvir, demoraria meio dia ou mais
para ser corrigido. Eu me meti no assumo e me certiFiquei sobre a que eles
estavam fa lando. Eles balanr;aram a C;lbCfy;1 concordando, como se dissessem:
Sim, por que voce est;\ prcocllpado?" Ent50, eu disse para eles con versa rem com
Bill no final do corredor. Eles perguntaram nov,tmente por que, achando que isso
era 11m problema de arquitecura muiro espedfico e que seria dilkil ell emender.
Sorri e disse: ~ Porqlle eu acabei de sair do escri[6rio dele e 0 novo comrole da
arvore estava funcionando perfeitamenre na sua maquina. Ele delecrou 0
problema na noile passada e 0 corrigiu como parte de OUlro item de trabalho".
Agonl, e claro, nessa pequcna hist6ria ell n50 salvei 0 mundo au impedi 11111
des.1stre importante. Se eu nao tivesse feito essa conexao para des, somente
algumas horas 011 metade de lim dia teriam sido gastos (embora, como
d iscutiremos mais tarde no Capitulo 8, os cronogramas as vczcs erram lim
pouco). Mas, esse nao C 0 ponto. Bons gerenrcs de projeto se empcnham para
conhecer IOdos os tipos de coisas l'Heis sobre a siruao;ao da equipe e rambcm do
mundo e, entaO, ,apl icar esse conhecimento para ajudar as peSSO:lS a execurar sellS
projetos. SJO as transferencias de infofmar;6es 0portunas, como a dessa hist6ria ,
que transformam equipes medfocres em boas e estas em equipes excelentes.
Nenhum sistema de controle de projeto ou de erros substitui completamente a
necessidade de conversar com as pessoas sobre 0 qlle esra aconreeendo, porque as

28

A ARTE 00 GRENCIAMENTO OE PROJ ETOS

redes sociais sao sempre mais fortes (e, as vezes, mais rapidas) do que as redes
tecnol6gicas. Os desafios importantes, como visao de projeto, listas de recu rsos e
cronogramas scm pre se uaduzcm em muitos pequenos desafios que s50
posilivameme influenciados pcb mpidez com que 0 born conhecimelllo e a
informay.10 fluem atr;lVes de uma equipe. Os geremes de projero desempenham
urn papel crlrico em rornar esse fluxo ativo e saudavel.
Mas, sejarn coisas grandes ou pequenas, as a'roes e decisCies que os geremes
tomam devem rer beneficios claros para a equipe inteira. Elas podem demorar
uma semana ou urn mes para se fazerem norar, mas um l>om gerente de projero
cri'lra urn imp;!(w POSilivo na qualidade do rral>alho produzido e,
freqUentemellle, na qualidade de vida de todos os envolvidos. As pessoas
perceberao dilerentememe sells crabalhos, dido al>erramente que tern lima
melhor compreensao do que estaO fazendo e por que, e se semido melhor sol>re 0
que est:i por vir. Esse tipo de mudan'r3 s6 acontece a cada reuniao, decisao ou
discussao mas, ao longo de um projelO, essa vil>I""J,?lo e energia podem mudar e
melhorar dramaticamente.

Gerentes de projeto criam valor unico

Como resuhado, l>ons geremes e lideres freqUeniemellle ganham um [ipo especial
de respeito dos programadores, testadores, designers, pessoal de IfImketing e
documentar;.'io. 0 gereme de projeto deve ser capaz de executar a fa'r3nha de
pensar, liderar e criar esrratcgias qlle causem impacto positivo na equipe de
maneira tal que POliCOS 0 conseguiriam . Freqlientemente isso envolve encontrar
alalhos e Q[imiz.1.'roes imeligellles no fluxo de rral>alho di:irio ou dar um impulso
no enrusiasmo ou encorajamenro da maneira cert;1 e na hora cena. Eles nao
precisam ser super~homens, 011 teT 11m l>rilho especial para F.rrer isso (como eu
descobri). Precisam apenas entender a vantagem de suas perspectivas e decidir
fazer uso delas.
Ha um simples faw indiscutlvel: os lideres ou gerentes de projeto gastarn
mais tempo com cada membro da equipe de projelO do qllalquer outm pessoa.
Eles est~o em mais reuni6es, visitam rna is escrit6rios e conversam com mais
colaboradores indi vidua is do que qualquer omra pessoa. Eles tomam mais
decis6es ou as influenciarn rnais do que qualquer Olltf"J. pessoa na o rganiza~o .
Quando 0 gerenre de projero esri fel iz, trisle, rnotivado 011 deprim ido, urn POIICO
desse senrimenIO ira contagiar IOdos aqueles que 0 encomrarem naquele dia. 0
que os gerentes de projeIO IfOllxerem para 0 projetO, seja bom 011 fuim,
contagiara 0 resto &1 equipe.
Ponanto, se 0 gerente de projeto for focado , comprometido, entusiasmado
ou capaz de ser bem~sucedido, as possibilidades de todos se componarem da
mesma maneira aumenIa. Gerentes de rodo tipo est~o em posi'r6es similares de
poder porencia!, e exiSlem poucos pomos de influencia de mesmo valor na
maioria dos ambiemes de Iraualho. Isso sign ifica que se for possivel cuiI ivar as
.Hitudes e ideias descriras ate aqui, nao ha melhor Illgar para filzer esses
investimentos do que em Jrderes e gerentes. Isso nao quer dizer que urn gerente de
projeto preci$.1 eer a imagem carismatica de her6i que, com um simples gesto,
pode liderar exercitos de progmmadorcs em lima bamlha (veja a sc'r-'io '0
complexo de heroi" no C1.pituio II). Em vez disso, basla estar genuinamente

UMA BREVe HISTO RIA 00 G e RENCIAMeNTO D e PRO)ETOS

29

interessado em ajuda r os relacionamenws de seus companheiros de equipe e rer

mais exito do que ff<lCaSSOS nessa Tarem.
Finalmcmc, acrcdiw q uc a idCia principal c quc dcsde que ningucm saia
fcrido (cxccw ralvez os concorremes) e voce envolva as pessoas da mancira cerra,
nada ma is importa exceto 0 mto de que coisas boas sejam feiTas . Nao impona
quanras ideias venham de voce ou de qualquer omra pessoa, desde que 0
resulrado seja positivo. 0 ge renciamento de projeto consiste em usar todos os
meios necess.1rios para aumentar a probabilidade e a vdocidade de resultados
positivos. Urn tnam[;l tnil que tenho usado diariamente e "Fa<;a coisas boas
acontecer. As pessoas podcri'lm me ver no corredor Oil rrab,llhando com urn
programador em urn q uadro branco e perguntar: "Ei Scott, 0 que voce esta
mzendo? E eu sorriria d izendo: "Fazendo coisas boas acomecerem". [sso rornOllse lima parte dominance de como eu enFrel11ei cada dia e, quando gerenciei outras
pessoas, cssa atitude se estendeu de forma a :Ibf<mger roda a equipe. A medida que
os capitulos deste livro foreill passando, espero que voce sinta essa atiwde e que as
ideias principais dcsle Cll pilUlo de abertura perdu rem.

Resumo
Cada Cllpl(Ulo desre livro lcrminaci com urn pequeno resumo dos pontos-chave
para aj uda-Io a reve-los mais tarde:
0 gerenciamento de projeto esd. em todo lugar e ja existe ha muito tempo.
Se voce mantiver ulna mente de iniciante, ted mais oportunidades de aprender.
0 gerenciamento de projeto pode ser uma tarefa, uma fimo;ao ou lima atividade
(a orientaqao deste livro se aplica bern a todas as defini<;6es).
0 gerenciamenro de programa e a fun<;::io do gerenciamento de projero
fOrtemenle definida pda M icrosofT. Deriva da ideia de uma organ izao;ao
marricial.
Lideran<;a e gercnciamento exigcm cnlcndimenlO c int uiyao sobrc varios
paradoxes comuns. [sso inclui egofnao-ego, autocf<lcia/delegaq,ii o e coragemf
medo.
Estrja atenlo paf<l a pretensao e para 0 envolvimento excessivo na sua atividade
de gerenciamento. 0 processo deve dar suporte a equipe, e nao 0 contdrio.
Se voce e um gerente dedicado, procure meios de capitalizar sua perspecriva
unica da equipe e do projeto.

en
o
c:
ca

a.

~
c...

Capitulo

A verdade sabre as cronagramas

34

A ARTE 0 0 G RENCIAMENTO O E PROJ ETOS

Asq uando
pcssoas rcndcm a sc arrasar. Podcm ser somente alguns minutos dc
em
ou pOllcas vczes em uma scmana, mas as pessoas esrao frcq[icmcmelHe
Ve:L

arrasadas cm scus compromissos di:irios. (Porem, como a ncga~1o parccc ser OLLIra
grande habilidade inerente aos sercs hum~nos, compreenderemos se recllsar a
admitir que essa afirma'):~o sc aplica a voce.) Os alunos do cnsino medio se
atrasam para as aulas, os adultos se atrasam para as reunioes de trabalho e os
amigos chegam 10 minutos arrasados ao bar para a confraterniza!jiio. Parece que
110 inconsciente, acrediramos que chegar na hora combinada nao equivale a ter
como objetivo um momenro espedfico e sim urn inierva lo de momenIOS, e par:!
algumas pesso,!s, esI'e illIervalo e maior do quc para outras. Um exemplo
.
. . .
.
lllieressanre acontece com mUlras recepcLOlllsras q ue nos cumpnmemam nos
reStaurallIes. Elas nos informam que uma mesa logo estad disponiveJi, mas
geralmente nos fazem esperar por muito te mpo. S~o essas experiencias de amlSOS
em agendamentos, de ser colocado em espem no telefone 0\1 de ~gl1ardar no
consuhorio do medico, que nos !evarJm a sermos ceticos em relat;:ao aos
agendamentos de hodrios - temos muitas expericncias dc que a vida nao
func iona de acordo com eles.
Ponamo, nao e nenhuma surpresa que IallIOS projeIOs auasem. Como seres
humanos, a maioria de nos aborda 0 cronograma do projeIO com um hislorico
q uesrionavcl quamo a emregar ou receher coisas na hora cerra. Temos a [endcncia
de fuzer estimativas baseadas em suposi'):oes inconsistentes, preyer rcsu lt;ldos para
o trnbalho com base no melhor con junto de circu nstancias possivel, e (dadas as
nossas experiencias anteriores) simultaneamente evitar depositar muira confiant;:a
em qualquer programat;:ao que vemos ou criamos. Por que fuzemos isso, como isso
afeta 0 cronogmma dos projetos e 0 que pode ser feito para evitar esses problemas,
sao os assumos desre capitulo.
Mas antes de enrendermos como melhorar os cronogramas, primeiro
tcmos que compreender quais problemas s~o resolvidos por eles .
Se eles nao s~o confiaveis, por que se preocupar com eles afinal~
Os cronogramas servem a d iversas finalidades - apenas algumas dessas tem
o proposito de medir 0 uso do tempo.

Os cronogramas lem Ires finalidades

Todos os cronogramas, seja para planejar uma fesia de fim de semana ou para
at llalizar 11m site na inrrane[, sen'em a (res finalidades principais. A primeira e
m,lis conhecida e para 'Igendar compromissos, 0 cronograma e lima forma de
contrato enlrc as pcssoas dc uma eqllipc 0 11 dc uma organiZ<lt;:ao, confi rmando 0
quc cada urn ira prodllzir durante a proxima semana, mes au ano. Geralmcmc,
q uando as pessoas pensam em cronogramas de projetos, essa e a pri meira
fina lidade que lhes vem a cabe,? Os cronogramas normalmemc estao volrados
para farores exrernos, fora do ambiro da equipe de projcro, porque sao usados
panl ajudar a fcehar um acordo 011 arcndcr a agenda de 11m cl icnrc.
Freqiientemente, 0 cliente estad pagando pela agenda, assim como pelo servi')=o
oferecido (pense na UPS Ott FedEx). Para permitir que clientes Ott parceiros fu'):am
pianos baseados em urn determinado projeto, deve haver um acordo sobre 0
momento em que evelltos esped/-lcos ocorreriio.

A VEROAOE

SOBR E OS CRONOGRAMAS

35

A segunda finalidade de urn cronograma e estimular rodas as pessoas que

cotltribuem para urn projero a vcr seus esfors:os como parte de urn rodo case
empenhar para que rodas as pes:as funciotlcm. Arc que haja uma proposta de
cronograma sugerindo datas e hor:irios espedficos para ,I conclusao de tarefas,
e pouco provavd que as conex6es e dependencias entre pessoas e equipes
sejam examinadas . Em vez disso, cada pessoa trahalhad em sua propria tarefa
e tended a nao se preocupar a respeiro de como a sua tarefa afetad as das
outras.
Somellie ap6s os deralhes serem documenrados, com os names das pessoas
pr6ximos a des, c que os dlculos reais podem ser feiws e as premissas
examin;ldas. Isso e verdadeiro mesrno par.! equipes pequenas ou pessoas que
estejam rrahalhando soz.inhas. H-I urn poder psicologico em urn cronograma que
externa e amplifica 0 compromisso que esra sendo assumido. Em vez de datas e
compromissos apenas denno das mentes de algumas pessO;IS, des sao
documeiltados e pass.1!l1 a existir no universo de form,} independerHe. Nao e cao
facil esquecer 0\1 ignorar algo que eSleja exposto em urn quadro de comunicas:6es
na entmda, lernbralldo a voce 0\1 a eqllipe do que prccisa ser fcito. E
especillcamctHc para GPs: com uma proposta de cronograma cstabelecida,
pergunras sobre 0 grau de realidade de cenos Jaros podem ser levalHadas e podem
seT feitas eomparas:6es enne 0 que 0 projero c solicitado a realizar com 0 que
parcee possivcl em urn determinado pedodo de tempo.
E5sa mudans:a psicol6gica ou desloeamento da "pressao C 0 que
denorninamos de uma "funs:ao compelidora" (forcingfimction). Uma "funs:ao
compelidora" c a[go que, quando estabele<:ido, fors:a natural mente uma mudano;a
na perspectiva, atitude ou comportamento. Portanto, os ctonogramas sjo
importantes funs:6es compelidoras para os projews. Se usados apropriadamente
por urn GP, os cronogramas obrigarn wdas as pessoas cujos trabalhos sfio neles
cicados a pensar cuidadosamente no que precisam F.azer e como isso se encaixa no
que os OUIros eStao fuzendo . Essa consciencia do relacionamento entre as partes
independe lim POliCO do cronograma propriamente dito. E5sa FlIns:ao
compelidoT''! e uma etapa crucial no sentido de realiz.:lT rodo 0 potencial do
projeto. Mesmo que 0 cronograma seja deslocado no tempo, duplicado, reduzido
a metade Oll passe por uma serie de olltms trocas atormentadoras, os
compromissos e as conex6es que wdas ,tS pessoas Ill-eram entre si sedo mamidos.
Portamo, essa segunda finalidade de urn ctonograma pode ser atingida e jllstificar
inteiramellle 0 esfors:o despendido na sua cria<ydo, mesmo que esse (ronograma se
reveie, mais tarde, seriameme impreciso. Por exemplo, se 0 projero vier a se atrasar
muitO, a existencia de lim eronograma scm crucial parA ajuda-Io em sua conclusao.
A terceira finaJidade dos crollogramas e dar 11 equipe lima ferramenta para
rastrear 0 progresso feito e para desmcrnbrar 0 traba[ho em partes gercnciaveis.
Desmernbmr os procedimentos em etapas de urn ou dois dias realmente ajuda as
pessoas a compreenderem 0 que precisam Fazer. Imagine se, ao constntir lima
casa, 0 construror renha proposw um item de linha: "Gsa: 120 dias. Com tao
baixo nive! de detalhe, e dincil para algllem, induindo 0 pr6prio conSlTll!or,
compreender 0 qlle preciS<1 ser feilO primeiro 011 quais irens do trahalho sao mais
caros ou rrabalhosos. Mas se 0 conStfutor puder fornecer urn desmembramento
semanal das atividades, todo mundo ted uma compreensao rna is clara de quais
tareF.as serao executadas e q uando, e cada membro da equipe tern mais
oportullidade de Fner perguntas pertinemes e de esclarecer as premissas.

36

A ARTE 00 GRENCIAMENTO OE PROJ ETOS

Do ponro de vista dos GPs, urn born cronog!'.Hna proporciona uma visao mais
clara do projeto, faz emergir os dcsafios e as omissoes e aumenta as possibilidades
de ocorrencia de falOs positivos.
Quanto maior e mais complexo 0 proje[O, mais imporrantes sao os
cronogramas. Em projelOs maio res, ha rna is dependencias interpessoais, e as
decisoes e hodrios tem rnais possibilidades de aretar outras pesso~s. Quando voce
tern algumas pessoas trabalhando em uma pequena tquipe, sao muito maiores as
possibilidades das pessoas identificarcm problemas mutuos no trabalho de cada
uma. Atrasos de cronograma em tquipes ptquenas nao sao boas nOrlcias, mas,
nesse C:ISO, urn arraso de meio dia no projero represenra urn esfon;:o adicional de
meio dia par.! apenas tres pessoas, lratando-se assi m de um problema recuperavel.
Algm!m pode trabalhar ate mais Tarde ou, se necessario, roda a equipe pode se
reunir e concordar em ajudar a cornpensar 0 tempo perd ido. Em urn proieto
maior, com dezen~s ou centenas de pessoas e componenres, um atraso de um dia
pode prodmir !'.Ipidamente um efeito caSCllta e criar problemas de todos os tipos
e de formas imprevisiveis, 0 que geralmente esta alcm do pOntO de recuperar;ao de
uma equipe. De qualque r maneira, equipe grande ou pequena, os cronogramas
proporcionam aos gerentes e audiIOres a oportunidade de formular pergumas,
fazer ajusles e ajudar a equipe idetuillcando e respondendo as questoes 11. medida
que surgem .
Com essas cres finalidades em mente, c rncil vcr que cronogramas perfeilOs
nao solucionam todos os problemas inercntcS aos projelOs. Urn cronog!'.lrna nao
pode remediar praticas de projeto ou de engenharia ineficiemes, nem pode
proteger urn projeto de uma lideran,? fragil, de metas imprecisas e de
comullicar;ao inadequada. Ponamo, por maior que scja 0 tempo c0l1s11mido l1a
elaborar;ao dos cronogramas, elas conrinuarao sendo apenas listas de palavras e
lHlmeros. Depended de alguem a sua lltilizao;:ao como uma ferTamenta de
gerel1ciamento e oriemar;ao de um proieto. Com isto em mente, e 0 momento de
ap resen tarmos 0 extenso vocabulario e explorarmos as metodologias de softwareos cquipamemos pcsados do gerenciamento de projetos.

" Balas de praia" e melodologias

Ha muiws siSlemas diferenres para planejar e gerenciar 0 desenvolvimemo de
software. Esses sistemas Freqiientemente sao charnaclos de merodologias, glle
signillcam urn conjuillo de pralicas direcionado para a oblen ..ao de um ceno lipo
de resultado. Os illCiodos de softwares comuns incluem 0 modelo em C"J.scala
(waterfall model), modelo em espiral (spirtd mode/), desenvolvimcnIO rapido de
aplicarivos (Rapid Applimtions development) , programao;:ao extrema (Extreme
Progmmming) e desenvolvirnento orientado para recursos (FmNlre-driven
drllrlopment). Todos esses mctodos tentam solucionar problemas semelhantes de
organiza ..ao e gercl1ciamenro de proietos. Cada urn deles possui pOll lOS fones e
fracos e e l1ecess~lrio conhecimel1IO e expericncia para decidir qual deles C 0
apropriado para dcrerminado tipo de projeto.
Mas meu objetivo nesre capitulo, e neste livro, nao e discutir e comparar
metodologias e sistemas diferentes a serem utiliwdos. Acredito que haja
conceiros e raticas que esrao subjacentes a todos deles c que precisam ser
dominados para se obler exiro com qualquer metodologia. Ern todos os casos,

A V EROAO E SOBR E OS CRONO G RAMAS 37

as metodologias precisam ser ajustadas e adaptadas para se encaixar as
panicularidades de uma equ ipe e de um projew, e isso so e possivd se voce
possuir uma base de conhecimemos que seja mais ampla do que as proprias
mewdologias. Ponamo, sc voce puder compreendcr c por cm pratica as ideias
subjacenres descritas neste capitu lo e no restanre do livro, suas chances de
atuar de forma eficaz aumentarao, independente de qlla l metodologia esteja
usando. ExplicaTei aspectos de cerros metodos con form e a necessidade de
esdarecer ponws, mas voce precisara procurar em outras fontes caso esteja 11
procura de metodologias 2.
Emhora os merodos e processos para 0 desenvolvimenw de sofrwares sej:lm
muito importantes, eles nao S:lO, em si mesmos, "balas de prata" (que resolvem 0
problema com lim {inico riro} ou garJnl ia de bons resultados. A pioT atimde e
segu ir cegamence 11m conju nto de regras ou procedimenros que daramenre nao
est:! Funcionanclo, simplesmente porgue aparece em algum livro famoso ou s:io
promovidos por um guru hem conceituado. Quase semprc, tenho percebido que a
obsessao por um processo e lim sinal de alerra pard problemas de lideram;a: rode
ser uma tentativ;l de descarregar os desafios e responsabilidades naturais que os
geremes enfrentam em um sistema de procedimentos e burocracias que
obscurecem a necessidade de pensamento e ao;:ao reais. Talvez ainda mais
devastador para uma equipe seja 0 Elto de a fixa"ao na metodologia ser um sinal
do quc e rcalmente imporrantc para a organiza"ao. Como Tom DeMarco escreve
no livro PeQP/eWare:
A obsess:io com metodologias no local de trabalho e outro exemplo da
ilusao sobre alta tecnologia. Tem sua origem na convico;:ao de que 0 que
real mente importa e a tecnologia ... Qualquer que seja a vamagem
tecnol6gica, cia s6 pode ser alcano;:ada ao custo de tim agravamemo
sign ificativo da parte sociologica da equipe.
Ao se concentror em metodos e procedimentos, em VC'Z de na criao;:ao de
procedimentos que deem supone e ampliFiquem 0 valor das pessoas, os projetos
comeqam 0 cronogra rna limimndo as conrribuir;(ies dos individuos. Eles podem
deflnir uma tonica de regras e de cumprimento das regros, ern vel de promover 0
pens,lmenw eo ,ajuste 011 melhoria cl:IS regr~s. Ponamo, tenha muito cu idado
com a forma como voce aplica qualquer metodologia que milize: nao deve ser
algo imposto 11. equ ipe. Deve ser algo gue de supone, estimule e ajude a equipe a
exectltar urn bom uabalho no projeL03.
Assim, lembre-se que 0 usa de uma ou de outra mCLOdologia nunca e a
{mica razao para que um projeto cumpr<1 ou Ilao 0 seu cronognuna. Ha
fatores que afctam todas as programao;:oes do projeto e os gerentes cem de
procurar compreende-Ios antes glle gualguer cronograma seja deflnido. Mas
ames de falarmos sobre isso, precisamos ahordar os componentes de um
cronograma.

Com

que os cronogramas se parecem

H:i tim principio geral basico paro todos os cronogramas: a regra dos ten;:os. E
uma estimativa extremamelHe imprecisa e que nao deve ocupar lugar de destaque,

38

A ARTE DO G REN C IAMENTO 0 1;; PROJ ETOS

mas e a maneira mais simples de abordar e compreender os cronogramas. Se voce

possui experiencia com 0 <lssunto, prepare-se, pois vou simpl ific<l r <linda mais
wdo 0 processo. SIOll fazcndo isso para proporcionar 0 embasamenw mais
simples possive! para falar sobre 0 gue pode dar errado, por que isso acomece e 0
g ue pode ser feiro a respeito.
Eis aq ui como 0 modelo ultra-simplificado de cronograma funciona: para
q ualquer projero, desmembre 0 tempo d ispon ivel em tees partes - uma para 0
projero, uma para a implementar;ao e uma para os testes. Dependendo das
merodologias a serem usadas, essas f..lses poderao ler nomes d iferemes ou podem
sobrepor-se mumamenre de cerms maneiras, mas rO&IS as mewdologias dedicam
tempo par.! essas Ires alividades. Em um delerminado dia, voce pode cstar
pensando no que deve ser feilO (p rojerando, 011 designing), 011 realmenre
execlUando esse proced imento (implemenra ndo c6digo de produr;.ao, Oil
programando) ou verificando, analisando e refinando 0 que esd pronto
(testando) .

Aplicando a regra dos

ter~os

De acordo com a regra geral, para cada dia que voce espera gastar programando,
urn dia devera ser gasw planejando e projerando 0 Irabalho, e um OUlro dia sera
para teSt;H e refina r esse trabalho (consulte a Figura 2-0. Ea coisa ma is simples
do mundo e e uma maneim F.lcil de exam illar algum cronograma existente ou de
come!?r um novo cronogmma desde 0 inkio. Se 0 te mpo total nao fo r mais o u
menos dividido nos tres tipos de uabalho, deved. haver razoes bem
compreendidas para gue 0 projew demande uma distribu ir;ao nao-llniforme de
esforr;o. Descquilibrios na regra dos lerr;os - d igamos, 20% de ICmpo a mais
dedicado a testes do gILe para a implemema y10 - sao bem aceiros comanto qILe
sejam deliberados.

Tem~

I
I

ProgramafAo

I
FIGURA

Projelo

Tesles

I
I
I

21. 0 cronograma de projeto com a regra dos ter90s.

Considere um projelO de desenvolvimenro hipoltiico para a Web: se voce liver

urn prazo de seis semanas para concluf-lo, 0 primeiro passo deve ser divid ir mais
OIL menos esse tempo em terr;os e, uS.1ndo essas d ivis6es, estimar quando 0
trabalho podera ser condu ido. Se isso nao proporcionar tempo suficieme para F.!zcr 0
tf".!balho esperado em urn nivel mais alto, enrao, algo esd fundamenralmeme err.!do.
Ou 0 cronograma precisa ser mlldado, Oil 0 volume de trabalho que se prelende
conduir precisa ser redllzido (ou algumas expcclarivas de qllalidade precisam ser

A V EROAO E SOBR E OS CRONO G RAMAS 39

diminuidas). Conar 0 tempo da fase do projew ou dos testes apenas aumemara a
possibi!idade de que 0 tem po gasto rea!mente escrevendo 0 c6digo seja ma!oriemado ou rcsuire cm um c6digo mais difki! de gerenciar e mamer. A regra dos
rer'YOS C lltil porq ue for~a a natureza de soma-zero de projCtOS a vir 11. tona .
Adicionar novos recursos exige mais do que apen:lS um progmm:ldor pam
imp!ement:i-los; ha cUStoS inevitaveis de projeto e de testes que a!gllem tern de
pagar. Quando os cronogramas atrasam, e porque havia custos escondidos ou
igno rados que nunca foram reportados.

Desenvolvimento gradual (0 projeto de antiprojeto)

Para fin al izar, vale a pena considerar 0 caso mais simples possive!: nao ha nenhllm
projew. Todo 0 trahalho e condllido de forma grJdllal - as solicit<I~6es chegam,
sao avaliadas em relar;-:io ;1 outrOS tr.lbalhos e, em seguida, sao inseridas no
pr6ximo intervalo de tempo disponivel do cronograma. Algumas equ ipes de
desenvolvimcnto, desenvolvedores de rites ou departamentos de programa~ao de
TI trabalham muiw dessa forma . Essas org.Hliza~6es I"Jrameme fazem
inveSlimenws ou compromissos em larga escala . Mewdos ageis (discutidos mais
adiame) sao recomendados frequentemenre a cssas equipes como 0 sistema mais
namral para organizar tl"J.balho porque csscs metodos real~m a flexibilidade,
sirnplicidade e expectativas de mudan~a . Se voce tra balha em varias pequenas
tarems (nilo em projetosl de cada vcr, tera que se basear nos exemplos centmdos
em projetos que eu uso neste livro.
Porem, a regra dos te r~os ainda se aplica a essas si[lla~ocs . Mesmo que cada
programador esteja tra balhando sozinho em pequenas ta reFJs, C possivel que ele
gastc qU:lse urn t er~o de sell tempo total descobrindo 0 que precisa ser fei to, urn
ter~o de seu tempo cxecurando isso e 0 OUtrO ter~o cerrifiC:lndo-se de que tudo
func iona adeqlladamente. Ele d isp6e de algum:l flexibilidade na utili7~'l~'io desse
tem po, mas como uma maneira simplificada de com preender qualquer tipo de
trabalho, a reg ra dos ter~os se aplica bern em quaiquer escala.

Divida e conquiste (grandes cronogramas = muitos

cronogramas pequenos)
Se examinar a maioria das merodologias de desenvolvimento de sofrwares, voce
pode vcr os comornos da regra dos ter(fos. fu metas e abo rdagens especifi cas
usadas para projetar e implememar os procedimentos podem ser muito diFerentes,
mas no nive! mais alto, os resultados desejados sao semclhames.
Onde isso se torna complexo e em projetos maiores ou mais longos, em que
os cronogmm<IS sao divididos em pey'lS menores, C:l(Ll pe~a eendo 0 seu pr6prio
eempo de projcto, imp leme ll(a~ilo e tesee. A Progra m a~ao Extrema (Extreme
Programming, conhecida como XP) chama essas pe~s de i tera~6esj 0 modelo em
espi ral as d uma de fases; e algumas o rgan iza~6es as chamam de elapas. Embora a
XP implique que esses intervalos de tempo sejam apenas de algumas sem:lIlas e 0
mode!o em espiral irnplique que des sejarn de rneses, a ide;a fundamental e a
mesma: eriar cronogr.lmas detalhados por periodos li m it ados de tempo.

o Q Ue FA Z ER C OM AS i O IAS QUANDO Voe. AS TIV ER

131

FIGURA 6-5. Agrupar ideias e uma boa ideia.

No caso de eu estar sendo abstraLO demais na descri<;ao do funcionamemo dos

diagramas de afin id.ldes, eis um exemplo e"plic~do sob OutTO prisma, na
Figura 6-5. Vamos supor que uma das metas do projeto fosse F."lcilitar ainda
m~is os resultados de pesquisas no site d~ intranet. Nos nos reunimos, fizemos
braimtorming, tom~mos algumas cervej~s e prep~ramos uma extensa lista de
ideias. Na manha seguinte, as pessoas tinham ouuas ideias a serem
adicionadas, que foram indu(das. Exam inamos essa lism , eliminamos as
repecio;:6es, rimos muitos ao cruZarmos com idcias que ningucm s:!bia explicar,
e essa list:! bas i c~ de ideias serviu de :!poio pJra :
Remover op<;5es avan<;Jdas que ninguem n\lnca usa.
Aperfei<;oar
Usar

leiaute da pagina de resultados de pesquisa.

mecanismo superior de pesquisa HyperX.

Reduzir

numero de resultados apresentados.

Permirir que os usuarios definam preferencias relacionadas it apa rencia da pagina.

Abrir os resultados em uma nova janela.
Corrigir erros de desempenho em nosso mecanismo de pesquisa.
Farer 0 mecanismo de consulta funcionar correta mellle (com suporte para
pesquisas Booleanas).
Ap6s exam ina r a lista e Ilsar as anotao;oes em Post-it ou algum outro metodo de
agrupar idCias, passamos meia hora organizando-as. Mudamos suas posio;6es,
experimemamos O\ltJ'JS d isposio;5es e finalmenre obtivemos \lma lis,.! que
consideramos a mais util :
Simplificar
Remover opo;5es aY;Jnr;:adas que ningw::m llunca lisa
Aperfeio;oar 0 leiaute da pagina de resultados de pesquisa
Reduzir 0 m\mero de resultados apresentados
Personalizar
Permitir que os usuarios definam preferencias relacionadas
p:igina
Abrir os resultados em uma nOY;1 janela

11.

aparencia da

132

A ARTE 00 GERENC IAMENTO D E P ROJ ETOS

Remodelar a arqu itelufa

Fazer 0 mecanismo de consulta funcionar corretamente (com suporte para
pesquisas Booleanas)
Corrigir erros de desempenho em nosso mecanismo de pesquisa
Usar

mecanismo superior de pesquisa HyperX

Neste caso, os agrupamentos silo muito simples e como existe apenas UI11 total
de o ita ideias, funcionam bem. Contudo, se existissem 40 ou 50 ideias, uma
lista nao funcionaria taO bern. As lis[as promovem urn raciodnio linear e
hiedtquico e ficam dificeis de gerencia r quando aringem um tamanho maio r.
Ma is ad ianre, na fase de desenvolvimento, as listas sao excelentes para
empurrar 0 projeta para Irellle, mas nos esdgios iniciais, os diagramas de
afinidades sao mais poderosos, pois ajlldam as pessoas a vislumbrarem as
idcias como coisas fluidas e cangiveis que podem seT movimenradas e
reorgan izadas facilmente. Essa fluidez tambem contribui para se questionar as
premissas, ver novas perspect ivas e acompanhar os raciodn ios das outras
pessoas. Para as equipes principianres em raciodnio criativo (principalmenre
como um grupo), um diagrama de afinidades ajuda muito. Use as listas pa ra
seils pr6prios objer ivos como um gereJl[e de projetos posreriormenre, mas de it
equipe uma aflnidade. Estou convencido de que isso ajllda;l despenar ollrras
boas ideias e envolve as pessoas no processo.

Refinar e atribuir prioridades

Nao se preocupe em enconrrar "0 melhor agr upamenro - se for muiro bom ja
sed sUhcientemente born. Ha varias maneiras de agmpar, ate mesmo um
pequeno fllimero de ideias, e varias delas serao boas. Procure quarro ou cinco
grupos que cubram difereIHes areas au indiquem dire,,6es d isrintas. E possivel que
algumas ideias nilo se enClixem em grupo algum, mas, seja como for, trabalhe-as 0
melhor que voce puder.
Lembre-se de que voce pode retamar as suas ideias e reagrupA-las
posterio rmeme, se necessario. Quando hcar sarisfeito com algo, vA em freme.
Voce nao envia diagramas de afinidades ou listas de ideias para 0 cliente, ponanto
nao pense demais nisso.
Urn (il[imo exercicio a ser considerado e a atribui~ao informal de
prioridades as ideias (a atribui"ao formal de prioridades sed discutida no
Capitulo 12). Quais sao as ideias mais promisso ras~ Consulte novameme a
visao do projeto e os problemas a serem solucionados, para assegurar que
todos entendam os critcrios rea is, uma vez que e faeil se apaixonar pebs icleias
por motivos que nada [em a vcr com as meras do proje[Q. Algucm deve
orientar esse processo, seja um gerenre de projero 011 11m designer-chefe.
Qu;tnro mais informal for essa discussao, menos tempo consumid. Nao e
necessario preparar uma lista completa de criterios e 0 procedimento de
avaliaqao. Basta uma ideia inicial dos conceitos mais fortes antes de passar
para a criaqao de prot6tipos. Se 0 tempo agendado for encurrado, essa
orienraqao inicial facili[ad a dererminaqilo de onde usar 0 rempo restanre.

o Q U E FAZER COM AS iOIAS QUANOO Voe. AS TIV ER

133

Os prot6tipos sao seus amigos

No Capitulo 5, cxpliquei por que 0 design e uma exploras:ao. Voce precisa
explorar 0 cspas:o dos problemas para conheccr as alrernarivas. 0 hom design
depende do conheci lnento das alternativas porque qua nto mais informas:oes voce
river sobre os problemas e as solus:oes, tanto mais hlcil sera a tomada de boas
decisoes. Os prot6tipos sao a pr6xima etapa natural no processo de design. Eles
milizam tudo 0 que foi assimilado e aplicam ao problema, sem correr os riscos da
implementas:ao complera. Os ptot6tipos satisF..lzem aque!a maxima do
carpinteiro, "medir duas vezes, mas corrar lima s6 vt-'7.", aprimorando 0 raciocinio
do design para que a equipe se comprometa com urn plano. Como explicarei ern
seguida, os protoripos nao precisam ser elahorados ou dispendiosos, nem exigem
muiro tempo. Se voce nao acredita na imporrancia dos prot6ripos, v:l para a seyio
"Os prot6tipos ap6iam os programadores".

Onde os prot6tipos

come~am?

Com quatto ou cinco agrupamemos disponiveis, voce [era a base para uma
crias:ao de proloripos eficieme. Mesmo que as pessoas com aplidoes criarivas mais
acenruadas ja ten bam vislumbrado os rumos das alrcrnativas com dias de
antecedencia, os agrupamentos de ideias permirem que as equipes visualizem de
modo mais facil quantas alternativas existem. Com 20 ou 30 idcias, ha centenas
de maneiras diferentes de combina-las, isso sem considerar a quantidade de
metodos diferemes de interpretayio de cada idcia.
Urn designer cxpericllIc sabed quando cbegar a bora de come,?r. Ele saber,\
c1assificar as ideias disponiveis e determinad que prorotipo deve ser criado em
primeiro lugar (isso sem mencionar 0 que deve ser feiro para cria-Io) . Mas mesmo
que 0 seu processo de dm!;n nao tenha urn deJigller experiente, ha varias maneiras
simples de escolher 0 prot6tipo a ser desenvolvido:
Selecione a ideia rna is promissor.l de cada grupo e tente combina-la a urn

design.
Crie pequenos prot6tipos para cada grupo para saber ate onde vilo. Fo; possive!
solucionar todos os imp,lsses tao-somente remodelando ,I arquitetura ou
adicionando lima customiz<lyio? Observe ate que ponto cada nUllO conduz 0

desigll .
Avalias:ao do designer. deixe 0 designer aplicar sua experiencia e intuiyio para
decidir 0 que lIsar, em um palpire inicial.
Prepare uma lista das questoes do desigll mais dificeis e imponantes, e fas:a lim
protoripo (ou prototipos) para ajudar a responde-las.
Como regr:1 geral. quamo mais sofisticado for 0 prorotipo. tamo mais sofistic.ldas
serao as perguntas que de poded responder. Um rascunho no verso de urn
guarda napo nmciona bern para os primeiros tipos de questionamemos, mas sc
voce quiser saber algo espccifico e teT confians:a na resposta, precisara de algo
muito mais abrangellte.

134

A ART E DO GERENC IAMENTO DE P ROJETOS

Com os primeiros prototipos em COlISlrU<?O, cleve ser obvio quais iMias

adicionais devem ser induidas, scm gerar confl itos Oll problemas, e quais nao se
encaixam mais. Assim como em urn quebra-cab~as, algumas coisas se encaixarao
e filfao ma is senrido do que OU(ras, mas e necessario aplicar 0 mewdo da lencariva
e erro para descobrir. Como ha lamos detalhes e perspectivas (d ieme, empresa,
leenologia), e impossivei prever qu~is caminhos fune ionarao ou na~ . E e
ex~tamente para isso que servem os prolotipos e a iteraqao: cometer erros,
aprende r, revisar e seguir em freme.

Criaryao de prototipos para projetos com interfaces do usuario

Os prototipos devem ser criados de cima pa ra ba ixo. Comece com 0 que os
usuarios verao e a seg(iencia em que isso oco rrera. Envolva sellS especi~listas em
usabilidade e design 0 mais cedo possivel, para obler alguns designs e premissas
razo,lveis. Nao ha muito sentido em gas!ar d ias planejando bancos de dados e
esqucmas XML para te rminar criando algumas poucas telas: e como cons!TIlir a
eSlrUlura de uma casa so pa ra ler uma noqao da planta baixa . Se voce fizer isso,
cercameme eslara desperdiqando urn rrJbal ho de qualidade da prodlll;:30, algo que
o esforqo da eriaqao de protolipos deve evila r. (Para obler argumemos sobre
quesloes de programa<?o ames de criar, consulte a publiGII;:ao TJu II/m(/tes Are
RUTJnillg the Asylum, de Alan Cooper, da Sams, 2004.)
Em vez disso, aguarde ate surgirem esboqos ou maquetes prom issores da
interfuce do usuario (que sao determinadas com maior eficicncia atravCs de
estudos da llsabilidade ou examinando as decis6es que os uSllarios deverao 1Om3r
em cada lela para fuze r sellS rrabalhos). Os engenheiros deverao, entao, explorar
como seria exalamente essa eonstruqao. Se j,j ocorreram debates parecidos no
inkio do projeto, esta deve ser uma eonrinua y1o natural e Heil dessas diseuss6es.
No weante 11 consnuqao dos prot6tipos, nOlO ha urn segredo magieo. Exige
experiencia para saber 0 que simular ou encobrir, e o que requer mats raciodn io e
investimenro. 4 A regra geral e fuzer 0 minimo trabalho necessario para ob ter as
illforrna<;6es necess:hias. Qllalqller ferramenta - Flash, HTML, VB Oll atc 0 papel
- pode set us~da em designs de proto!ipos. Tem mais a ver com 0 ulenlO do
designer e/ou proflssional de prot6tipos do que com a (ccni':'l ou fer ramenta.

Criaryao de prototipos para projetos sem interfaces do usuario

Ate mesmo nos projetos sem inred-aces do usmirio ou jront-elldr da Web, ail\da e
sensa to criar um prototipo.5 No lug:tr das quest6es do design rclacionadas 11
interface do uSld rio, escolha os desafios tccn icos mais complexos e dificeis e crie
um prololipo para eles. Confirme se os principais algoritmos eSlao adequados,
precnchcm os casos de [eSles basicos ou a[endem a um subconjulllO de criterios
de desempcnho. 0 obje[ivo da erialtao de prQ[o[ipos e 0 mesmo e independe do
tipo de projclO: esforce-se par'l entender se a(s) ~bord~gem(ns) in icial(is) que
estao sendo analisadas podem ser construidas no tempo alocado e se realmente
soluciona(m) os problemas suscitados. E uma oportunidade de lidar com 0 risco
antes de illiciar a implemenray10, e para saber 0 que precisa ser feito antes de se
comprometer.

Q U E FAZER COM AS iO IAS QUANOO VOC e AS TIV ER

135

Os prototipos apoiam os programadores

Quando 11<1 um designer ou um gereme de projetos para comandar 0 csfor<;:o
da cria<;:ao de procotipos, os programadores e engenheiros freqiiemcmcmc
redamam que nao tem nada para f:Tl.er. 6 Tambcm podem dizer que 0 processo
c uma perda de tempo (uma redama<;:ao geralmente feita devido a ~Igo que
nao exige a cria<;:ao de um c6digo). Muito pe!o conmirio, acho que os
progr~madores se beneficiam com a cria<;:ao de prot6tipos muito mais do que
qualquer OUtro integrante da equipe. Quando desenvolvida corretamente, a
cria<;:ao de pror6tipos aumcnra muiro a probabilidade de que os designs, cuja
conslru<;:ao coube a eles, ten ham sido bem considerados e sejam de alta
<JlIalidade. Evidenremenre, nao e lima cerreza absolma, mas as probabilidades
aumenrarn . Durante a cria<;:ao de um pror6tipo, provavelmente 0 mais
importante para gerente de projetos e que os progr.tmadores ten ham um
prazo para investigar as abordagens do desenvolvimento e da engenharia que
precisarao usar. A qualidade do seu c6digo de produ<;:ao deve melhorar se eles
investirem 0 tempo do design de modo inteligente.
Eis uma lis!a resumida das perguntas que os programadores devem
responder nesse esdgio:

Em urn alto nive!, como cons[fuiremos 0 que o(s) prQ[6tipo(s) do design

mOSCTlI(m)? I-U um c6digo Oll lImli tecnologia ja existente que possa/deva ser
usado{ap
Existem altern<;:6es razoaveis do desigll que
reduzir~o os custoS da engenharia?

designer deva conhecer, que

Quais sao os cinco ou seis componentes principais neces5.-Irios, e que tipo de

inter-relacionamento existe entre e!es? No nlve! mais alto, quanto custara a
constrU<j::.lo desses componentes? (Alto/medio/baixo/desconhecido e suliciente.
Se a resposta for descolI!Jecido, 0 programador deve come<;:ar a investigar.)
Onde se encontram os maiores riscos recnicos? Quais 550 os COmponentes cuja
constTlu;:ao e mais dincil Oil mais complexa?
Que interf.lccs, entre que componentes, sao as mais complexas ou que
apresentam a mais alta probabilidade de Falha? (Um tesudor dcdicado Oll um
profissional de QA, se disponiveis, podern responder a essa pergunta de modo
mais confial'el.)
Oa mesma forma como nao e possivel para um designer responder com ccneza
absolura !Is pergunras complexas do design sem um prot6ripo pcrtinence, !lm
cngenhciro tambem nao pode responder com certe:w !Is pergllntas complexas de
cngcnharia, sem 11m prot6tipo da engenharia (a despeito do que de possa
afirmar). Se FOfCm necessarios varios esfor<;:os de prot6tipos, e!es devem ser
desenvolvidos com lima sincroniza<;:~o entre si. J: mdhor que 0 designer-chefe e 0
engenheiro-chefe passem algum tempo conversando, fuzendo pergunras e
colaborando !lm com 0 OUTro para TOmar decis6es acerradas. Os dois esfor<;:os de
prot6tipo devem percorrer urn caminho que, em algum momentO, S!las concep<;:6es
devam convergir: as ideias da engenharia e do design devem combinar.
, N. de T : Quality Assuran _ Garamia de Qua]ida<!e.

136

A ARTE 00 GERENC IAMENTO DE P ROJ ETOS

Alternativas aumentam a probabilidade de ex ito

Especificamenre para irHerfaces do usu,lrio e desigm para a Web, a maioria dos
prororipos com os quais co laborei, Oll qlle ell mesmo dese nvolvi, rinha mllicos
irmaos e irmas. Com 0 grande pooL de ideias afloradas 110 inicio do processo
criarivo, h:avia diversas alrernativas que pareciam tao razoaveis qllanro as
demais. Para discernir quais eram as melhores, a linica maneira era
experimenrar algumas debs. Os drsigners ou engenheiros experientes na
cria~ao de prOlotipos podern alterar a interface do usuario, 0 leiallle ou OUTfOS
dcralhes para algum a das diversas configura~6es (CSS e HTML silo exernplos
excelenres disso, Ollde h<l camadas que podem seT rnodificadas isobdarnenre
umas das ounas) . Urn prototipo flexivel pode agilizar as discllss6es e decis6es
porque as pessoas nao precisam imaginar e visualizar muiro em SILas mentes.
Aprendi com a propria experienc ia que, a despeito do quanfO as pessoas
possam estar de :Kordo, se rodas das Ido estiverem vendo a rneSma imagem,
nao estaraO concordando em hipotese alguma. Cada pessoa pode ver algo
cliferente atraves dos oll1os de Slla mellte, e ao clizer sim para as outras pessoas,
lIa realidade estad concordando com coisas muiw diferemes. Mais tarde,
muito provavelmeme 0 designer ou 0 geTente do projeto serao
responsabilizados por esse lipo de con fusao . Os prololipos sao lim modo
confiavei de evirar que isso aconre~a, porque represenram co isas reais que
podem ser apresentadas e consultadas posteriormente. "Entendell ate aqui?
Voce concordoll com isso e todos na sala testemunharam que aceirou esse
exaw drsign". Voce cleve des tacar especificamenre dessa forma os aspectos dos
prototipos ou das capturas de tela do design que esta usando.

Questoes para

itera~iio

Com 0 primeiro corte em um prototipo, surgirao fOneiadas de ideias e perguntas

novas. lsso incluicl sugest6cs de mudan~as, melhorias e novas ide:ias a serem
testadas. Se isso oeorrer no inicio de um protoripo, sua proxima itera~o dever.!
focar a explomo;;;10 das gmndes ide:ias ou mudan~as al>rangentes. Se estiver no final
do prOlot ipo, ;15 itemo;6es devem sec llsadas p;lra redllzir 0 esp;lO;o do design e
ajudar a TOmar decisOes. Cada item~o traz uma oportunidade para uma 1I0va
discIIssao sobre 0 andamenro do design. A melhor modelagem para essas
discuss5es e apresenrar urn conjulllo de pergllIHas que ajudem a avaliar 0 design e
que amarrem a discussao de lima forma produliva.
Eis algumas perguntas pam as primeiras itera~5es do prototipo:
Que requisiros [oraln atendidos por este protoripo?
(Usabilidade, casos de uso etc.)

0 que funciolla e nao fimciona neste design em

POSSlvei verificar iS50~

re1a~ao ao problema que

supostamente de soluciona? (Pros e contras para cada usabilidade, neg6cio,

tecnologia, considera~6es.)
Quais sao os dados necessarios para avaliar este prototipo~ (Talvez um estudo da
usabilidade, urn exame inform al fe ito por um progmmador quanro 11. sanidade
da engenharia, marketing, a opiniao de urn especial ism etc.)

o Q U E FAZER COM AS i OIAS QUANOO Voe. AS TIV ER

137

0 que aprendemos com esre design que devemos manter na proxima tentativa?
Eliminar?

0 que podcmos f:1Zer na proxima irerar;ao para rorna-lo melhor?

H;l outras idtias do agrupamento de idtias ou de Olmos protoripos que
devemos incluir?
Eis algumas pergllntas para as ultimas itera'Yoes do protoripo:
Que decisoes esse prot6tipo nos ajuda a romar?
Que questoes em aberto esse prolotipo nos ajudad a fechar?
Este design confirmOIl ,I existencia de um problem,1 gue precisamos invesrigar?
Ele solucionou um problema que prccis,\vamos resolver?

0 que podemos experimentar na proxima itcra'Yao gue permita nos aproximar

da rcdar;ao das especifica'Yoes?
E com isso, 0 designer rem informa'Yoes suficientcs para criar outra vcrsao do
prO!otipo, possivclmenre inregrando duas alrernarivas disrinras ou bifurcando 0
design em duas novas alrernarivas. Nao devem existir restri'Yoes quanto ao que e
permitido ou nao, desde que 0 que for feito , em algum momento, agilize a
conclusao do trabalho do design .

A lisla de pendencias
Com a redu'Yao das alrernativas, h~ uma nova responsab ilidade para 0 gerente
de projetos: a lista de pendencias. Uma pendencia e algo gue precisa ser
decidido Oll discutido mas nao aconteceu ainda. E basicarnente lima lista de
perguntas e deve englobar [udo 0 gue precisa se r feito, classiFicado pelo
poss ivel impacto sobre a engenharia. 0 formato dessa lista nao e taO
importante quanto a gualidade das questoes listadas c a diligencia d a pessoa
orientando a sua solu'Yao. Usei para isso urn ponto designado em urn quadro
branco ou em uma plan ilha elerronica do Excel , e nao posso afirmar que a
ferramenta que escolhi fez diferen'Ya, seja como for. Nao acho que essas lisras
devam ser controladas ou gerenciadas como 0 codigo-folHe (ou seja, a menos
que a politica ou a cu lrura da sua organiza'Yao considere importanlC); quanro
mais simples for a ferramenta, tanto rna is eficiente cia sed.
Essa lista pode come'Yar com as perguntas nao-respondidas ("Vsaremos 0
esquema de dados A ou B?" ou "Precisamos do ultimo design da VI fe ito peb
Sandra"), mas 0 detalhamento desse design deve ser expandido e aperfei'Y0ado,
porqu e 11<1 poucos dias para come'Yarmos a redigir as especifica'Yoes. Cada item
deve rer a seu 1:ldo 0 nome da pessoa que esd orienrando a solu'Yao &1
qu esrao . 0 GP deve gar;lnt ir que :llguem conhe'Ya as quesroes arribuidas,
importune-as adequadamente e supervisione-as ate serem solucio nadas.
Os programadores devem ter a carga total das perguntas e pesq uisas de
engenharia, m~s se houver alguma gueStaO que 0 GP possa assumir, ele devera
faze-Io. Ge ralm ente, os itens que podem bloguear a engenharia, mas nao SaO
espedflcos de engenharia - como aprova'Yao do marketing, co nsidera'Yoes
sobre a IIsabilidade, promo'Yao da marca e design visual - devem ser rastreados

138

A ARTE. 00 GERENC IAMENTO DE P ROJ ETOS

pelo gereme de projelO, porque afelarao a especificar;ao mais do que a

implementar;ao (d iscUl ircmos a diferenp enrre as duas no CapilUl07) .
o gerclHc dc projcros imcligcmc div idc a lisla de pcndcncias cm duas
prioridades: irens qllc prccisam ser rcsolv idos antes da espcci ficllr;ao e ilens
que podem espe rllr pllra depois. 0 merodo ma is naru ral e arribuir prioridades
e focar as questoes que podem b loquear a engenharia - e possivelmente 0
projeto inteiro. Tudo 0 que esriver na lista de p6s-especificar;oes deve ser
esclarecido junto aos engenheiros porque sao os ullicos que podem confirmar
se a decisao ou as informar;oes podem esperar. (Como e por que as coisas
devem ficar para depo is dllS especificar;6es sed. discurido no pr6ximo
capftu lo.)
Ponamo, e necessario indllir na lista todllS liS incertezas q ue devem ser
resolvidas. NinglH!m, exce ro 0 gerenre de projeros, deve rer acesso II essa lista,
certamente niio no inido. MllS com 0 pllssa r dos d ias, essa lista pode
funcionar como lima ferramema para unifjCll r II equipe em reun ioes ou nas
discussoes pelos corredores. 0 objetivo nao e f:ner com que as pessoas se
sintam mlll; C lembd-ills do que aindll esta pendente e ajllda-las a cn xcrgar os
problemas que os oU(ros mcmbros da eqllipe precisam resolver. Como 0
uabalho do gerenle de projelOs afeta a IOdos , tomar a lista visfvel perm ite que
as pessoas colaborem na solur;ao das questoes. "Ei, isso consta na minha lista
ra m bcm . Voce deve r{'..Har disso ou eu?" Esse e um dos motivos pelos quais
man tinha minha lista de pendcncias no quad ro branco da minha salll ou 110
corrcdor. (Um site deve funcionar mUlto bem, mas, pela minha experiencia,
llinguem examina essa lisfll exceto quem a criou. Os locais nao-virtua is e
informais funcionam mUlto melhor.)
Descobri que sempre que as pessoas visltavllm mi nha sala e me
perguntavam como as coisas eSlllvam indo, eu deveria aponrar para essa lisla e
dizer "E exatamente assim que as co isas estiio rranscorrendo. Quando essa lisra
estiver vllzia, poderei conduir eSSllS especi fi cllr;OCS . Emborll isso nao seja
exatamente uma metricll de desempenho ou lligo rigorosamente avaliavel com
o passar do rem po, 0 estado da listll de pendencias de um gerente de p rojeto e
o ambito d;ls pergllntaS nela inclllfdas, revelam ll111ito sobre como as coisas
eSlao caminhando. Se a lista for extcnsll , mas contiver qllestoes muito
espedfic;ls e reduzidas, as co isas esta rao bern. Se II listll for curta, mas
questionar coisas assustadoramente basicas, como "Que problema estamos
tema ndo solucionar?" ou "Que linguagem de programar;ao esramos usando?",
voce sabera que 0 projero tern um lange carninho pela freme .

Resumo
As ideias [(~rn um irnpero pr6prio. Levara mais lempo do que voce espera
para dominar 0 rrabalho criarivo. As mudanr;as pcrmcarao urn projeto
. .
llUClro .
Crie pontos de verificar;iio do rrabalho criari vo, para acompanhar e
gerencia-lo. Pontos de verificao;ao comuns :Ib rangem com provao;50 &1
validade do conceito, agrupamenros de ideias, treS alternar ivas, dUllS
lllrernlltivas, urn unico deJign.

QUE FA ZE R COM AS iO IAS Q UANOO V OCe AS TIV ER

139

Use diagramas de afinidade para consolidar ideias .

Os prot6tipos permitem confrontar qUC5t5es logo no inkio e aprender com os
erros, sem correr grandes riscos.
Use iter:u;:5C5 ou 0 aprimoramenro peri6dico de urn prot6tipo para fazer
perguntas, avaliar 0 andamemo e decidir nas etapas seguinles.
erie uma [ista de pendencias para rastrear as quest5es que precisam ser
solucionadas antes da conclusiio das especificar;5es.

,
,

Capitulo

Escrevendo boas especificagoes

144

A ART E 00 GERENC tAMENTO OE PROJ ETOS

Ccrta

vcz, a rgumcnrci com urn programador que creditava nao ser necessario
escrever especificaqoes. Emrei no escrir6rio dele com 0 grande modclo que meu
chefe me ped iu para usaf C ele simplesmenre riu do modclo (c infelizmenre, de
mim tambem). Na opiniao dele, se 0 que ell qlleria fuzer era tao complicado, a
ponto de exigir uma explicaorao de 50 paginas p~ra os programadores, entao nao
vale ria ~ pe na constrllir de jeito nenhum. Ele imerpretou a necessidade de todo
esse ptocesso e papelada como lima indica<;:.'io de que a comunicac;:ao e
coordenac;:ao na equipe estavam em baixa, e que nao confiavamos em decid ir
cois:IS por conta pr6pria. Nao deveri,lmos precisar ramo de rrabalho extra e
burocr-teia - dizia cle - 0 que levava a crer que nunca se tinha dado a devida
impordncia ao planejamemo elaborado.
Como ell ja tinha ollvido esse argumenro ameriormenre, sorri . Perguntei se
ele faria a mesma reclamar;ao sobre os pianos de engenharia para a construqao do
:lpartamento do espigao em que ele morava 011 para 0 viadulO de treS niveis que
cle armvessava com 0 carro pam chegar ao tr,lbalbo. Mas acho que cle j,1 tinha
ouvido essa pergunta e riu logo depois. Disse que, embom estivcsse contente com
o fa to de que aquclas coisas tivessem sido planejadas detalhadamente, ele nao
achava que uabalhar com software era 0 mesmo que trabalhar com as leis da ffsica
e com materiais de constrw;ao. Concordamos em dois aspeclOs. Primeiro gue, em
relaqao 11. engenharia uadicional, 0 softwar( e mais f1ex ivcl, mais facil de allcrar e
dificilrnente ,urisca .IS vidas das pessoas. Contudo, reconhecernos que, pdo fato
de enfrentarmos desafios estrutllrais complexos, de termos uma equipe de pessoas
que dependem de nossas decisoes e termos on;:amentos e prazos a cumprir,
precisavamos muito mais do que nossas lembranqas de bate-papo de corredof para
assegurar que as COlsas ceflas acomecessem.
Tambem chegamos a conclusiio de que 0 que precis,\vamos em nosso projero
era algo adequado p;lra 0 tipo de atividade que realizarnos e p;Ha as pessoas que
somos. Urn tipo de documentaorao escrita seria litil se solucionasse problemas
efetivos para nossa equipe, se agilizasse 0 processo de finalizaqao e aumentasse a
probabil idade de um resu ltado de qualidade (e pre<:isava ser atu~1izavel com 0
p,lssar do tempo, mas scm perturbar ninguem). Se pudessemos fazer algo p~ra
alca n,?,f e~ls coisas, ele fica ria feliz em utiliZ:lr essa alternativ;l,
independememenre do nome que ,ltribuissemos ou da forma assumida. E com
isso, ele de<:ompos 0 processo de especiflcac;:oes em algo que, na nossa opiniao,
func ionaria para nossa pequena equipe. Procurei novamelHe meu chefe, retomei
nossa conversa e alinhavei urn compromisso. Aquele grande modelo de
especificaqoes ao estilo direito fisca l desapareceu.
A mor-Il dessa bist6ria e que, como tudo 0 que as pessoas f.1Zem, nao exisre
algucrn destinado a escrcver especificaqocs Oll documentar 0 tmbalho. As
especificaqoes, como a maioria das coisas que as equipes sao solicitadas a f:1Zer,
devem corresponder as necessidades do projeto atual e as pessoas que deverfio
c riar e Ie-las. E da mesma mancira como os sites ou produtos de software precisam
passar por urn processo de elaborac;:ao (design) para que sejam detecladas as
melho res abordagens, as especificac;:6es necessir:lm de cerra analise e itera<;:.10 para
serem corretamente concluidas.
Porem, v~rias pessoas experientes que conhec;:o cairam na armadilha de
acreditar que 56 existe urn jeito de fuzer especificaqoes (ou seja qual for 0 nome a
elas atribuido), 0 que tende a repetir 0 metodo aplicado na ultima vcz. As veres,

ESC REVENOO B OAS EsrEc ll'ICAc;:O I:.s

145

esse cido de repetis:ao conduz novameme aos primeiros projeros nos quais
uabalha ram . Presume-se que, como os projetos nao foram um desastre rotal, 0
modo como as espccifjcas:6es foram escritas comribuiu posi[ivameme para esse
reslllcado: uma argumcncao;ao que, sem uma invcscigao;ao, pode ou nao proceder
(ou seja, 0 projero pode ter sido bem-suced ido, apesar de um processo de
especifjcas:oes desajustado). Pior ainda, se nao foram feitas boas perguntas sobre
como e por que as especificaqoes sao escritas, ninguem na equipe realmente
conhecera a eficiencia ou ineficiencia do processo de criaqao de especificaqoes, ou
a[~ que POntO esse processo coruribui ou nao para 0 desempellho da equipe. (lsso
nos fin; lembra r que a :msencia de boas pergunras sobre como escrever urn c6digo
de qualidade nos impede de saber se 0 c6digo e realmente born ou ruim.)
Nes te capimlo, meli objerivo expl icar 0 grupo de id~ias apresentadas a
segu ir. Primeiro, as tres funs:5es das especificas:oes em 11m projetO: garanti r que
seja feita a coisa certa, oferecer um marco de cronograma qlle conclui a filse de
planejamentO de 11m projeto e permilir 0 ex,une e feedback abrallgentes por
diversas pessoas, no decorrer do projero. Essas treS fun<;oes sao muiro importantes
e e improvavcl que lItll processo diferente das especifica<;oes escritas lhes forneqa
tudo ao mesmo tempo. 56 por esse mQ[ivo, sou fa das especificaq6es. Em segundo
lugar, a maioria das recbmas:6es das pessoas sobre as especificas:6es e filcilmente
solllcionada, desde que selis aurores conhes:am as armadilhas comuns da escrira de
especifica0;6es e reconhes:am os beneHcios espedficos propiciados pelo uso dessas
especificas:oes.

o que as especifica~oes podem e nlio podem fazer

Assim como os documentos de visao, as especificas:6es sao uma forma de
comlln icas:ao. Qu;mdo llsadas de modo efi ciente, elas transm item informaS:6es
impoftantes de maneira simples e fikil de entender. Quando utiliwdas de modo
ineficiente, fica diHcil emende-las, sua cria<;ao e e nfildonha e tornam-se
frustratHes para todas as pessoas que lidam com ebs. Em geral, parece que as
equipes que escrevem especificas:6es ruins precis:un de lnais delas (como em "Se
os lobos vem em b~ndos, as especificaq6es vem em pragas"). Na maior parte do
{empo, as especiflca<;6es rr~C'JS ou com falhas nascem de urn engano em rela,.ao :10
que elas podem Oli nao podem alC:lns:ar.
Examine a segu ir uma lista do que as especiflcas:6es podem fazer

por um proJeLO:
Descrever de modo eficiente a fUllcionalidade do que sera constru fdo.
Ajudar os designers a esdarecer as decisocs comadas, forO;::Uldo-os a serem
espedficos.
Permitir a anal ise, 0 questionamento e
iniciar a implementaqao completa.

;1

discussao de pianos detalhados antes de

Tr~n srn iti r informas:oes de um para muitos.

Criar urn pontO de referencia no nivel de equipe para os pianos espedficos (e se
delineado na fase do design, use-o como uma docurnentaqao viva do que esta
aconlecendo ).
'
Fornecer um marco de cronograma natural para foear a equ ipe.

146

A ARTE 00 GERENC IAMENTO DE P ROJETOS

Garanrir que o(s) aUlOr(es) nao seja(m) alropelado(s)2.

Agiliz.1r, aprimorar e aumentar a freqUencia das discussoes salurares.
Dar aos lideres uma oportunidade de apresentar umftedbtlck e definir 0 padrao
de qualidade.
Conceder discernimenlO e segurans:a

a equipe (e ao au tor).

Lisl:I do que as especificas:oes nao podem ou n;lo devem filzer:

Eliminar IOdas as discussoes emre os membros da equipe.
Provar para a equipe quao inleligenle e 0 aUlor.
Provar a importancia de urn recursa (ou por que e1e nao deve ser cortado).
Converter pessoas em um ponto de vista filos6fico.
Ser um pUlJgroulId para as habilidades do auror no Microsoft Vi5io ou em UML
(Unified Modeling Langl/tlge - Linguagem de Modelagem Unificada).
Os lideres de equipe devem preparar uma lisla com esse nivd de detaihamen to
para a equipe usar. Todos aqueles encarregados de ler e escrever especificaes
devem ser orientados a revisar a lisra c dar urn feedback sobre os t6picos, ames que
:15 especific:!s:oes sejam efetivameme escrit:!s. t. possivd que algum d05 :!speclOs
listados nao precise de uma especific.1~aO ou <jue ex isra algo ainda nilo listado que
deva seT indufdo. Isso pode ser feito em uma discussao rapida, de meia hora no
maximo. Ate mesmo urn dpido b:1te-papo pode ddinir expectativas para 0
ambito da contribui~o das especifica<;6es, e propiciar 11 equipe uma oportunidade
de dar sugesloes pa ra melhorias. Se ex istir um modelo para as especificas:oes
definido pela equipe, ele deve ser escrito com base nesses cri lerios.

Decisiio sobre 0 que especificar

Clda melOdologia que conhe~o para 0 desenvolvimento de sofiwllre ou
gerenciamento de projetos define espec i fica~oes de modo diferente. Nunca me
importei muito com isso. Ha quatro tipos basicos de itlforma~oes que resultam
em especificas:oes, e a maneira mais fikil de discurir sobre elas e supondo que elas
hilo de gera r quano documenlOs distimos. Mas 0 modo como tudo isso
dividido nao e muilO imponallle (mesmo que algumas pessoas sejam met6d icas).
que realmente import:! e que:! inform:!<;iio certa scja especificada pcbs pcssoas
certas, e que essa informaio seja produzida de modo IItil para as pessoas que
prccisarem utiliz..l-Ia. Sendo assim, em equipe<; menores, esses d jferentes tjpos
de especificaes sao geralmemc combinadas. Nas equipes maiores, talva
seja necessario sepam-los (mas mantendo um vinculo) e ate mesmo s<:rem criados
por pessoas diferenres.

Requisitos. Para docllmemar os diversos aspectos previstOs de urn projelO, lima

especifica<yao com os reqllisitos delineia rodas as reqllisi~oes e obriga~oes que 0
nabalho deved satisElZer. Essa especificaio consolida todo 0 (Tabalho dos
OUlrOS reqllisitos e fllnciona como um ponto de referenda para 0 projeto. Na
melhor das hip6teses, trata-$( de uma lista de condis:oes para a vitoria,

ESC REVENOO BOAS EsrEC ll'lCAC;:O ES 147

descrevendo 0 reslIltado final, mas sem dar mllitas explica<;:6es sobre como esse
reslllrado sed alcanpdo. Em wdos os casos, os reqllisitos devem ser definidos
ames do inicio do processo de design (embora seja pOSSIVe! aprimorar e amalitilos posleriormeme) e devem se originar no documenw de visao. Eles dcvem seT
incluldos com as especificao;:6es dos recursos para fins de esdarecimenro e para
ajudar na revisJo (esse plano atended aos requisi tos?) .
Recurso. Uma especificao;:ao de recurS05 delineia 0 comportamento e a
h.lllcionalidade de determinado cemirio ou conjunto de cerdrios sob a
perspectiva do cliente. Uma especifica<;:'1o de recursos e 0 resultado principal do
processo de design, que descreve a runcionalidade do rojiwdre atf',wes da
interface do usuario {se existir} e explica em detalhes como as cois:!s devcm
funcion:!r sob um prisma n50-tecnico. Essa especificao;:50 deve relatar ,lie onde a
ex periencia do d ienre mudad. quando 0 rrabalho eSliver concluido, e deve
conter uma lisla simples dos ilens de lrabalho definidos pela engenharia, nccessarios
para curnpri-lo. A diferen<;:a emre essa lisla e a lisTa de reqllisilOS e 0 f.no de que ela
define urn design especifico que ;!.tende aos requisilOS, inclusive a illlerface do
IIsu<irio ou Otltros elementos incollllU1s do design.
Espccificao;:ocs tccnicas. Uma especificao;:ao lecnica apresCllIa um dClalhamenro
da abordagem de engenharia necessario para cumprir a especifica<;:.'io dos
recursos. Ess:! especifica<;:'10 deve rornecer pormenores sllficientes para descrever
os componentes mais complexos ou reutilizados que os outros programadores
poderiam usar novamellIe, e para orerecer evidcncia de apoio para os ilens de
lrabalho necessarios a uma especificao;:50 de recursos. Ocasionalmellle, 0 {imbilO
ou a nalUrel.a lecnica de lima especificao;:ao de recursos evim a necessidade de
\lma especificao;:ao tecnica separada .
Listas d e itens de trabalho . Quase equivalem 11 eStrlHllTa analitica de projelO
(WBS - Work Breakdown Structure) . Urna lisra de ilens de trabalho e a descTio;:ao
de cada arribuio;:ao de p rogramao;:ao necessaria pJf'a atender 11 especificao;:ao de
recursos. Essa lista deve seT decomposta a urn nivel de deralhamento que
discrimine os itens de direrentes gmlls de imporrancia, com estimativas
expressas em di,ls (deve ser definido um lim i~r para 0 escopo dos itens de
tmbalho, talvel. um dia Oil mcio dia, mas essa larefa fica a criterio dos
progmmadores). A criao;:ao da lisla de itens de trabalho fica tOlalmenle por
coma do programador, mas 0 programador-chere e possivelmeme 0 gereme de
projelOs deverao Tevisar e resumir essas listas. (Em termos Iccnicos, as liSlas de
ilens de lrabalbo Jlao sao especificao;:oes em si mesmas: sao 0 plano de como a
engenharia arended as especifical;6es. Contudo, elas sao taO impoTUnteS e
relacionadas com as especificao;:6es, que nao consegui vislumbrar um lugar mais
adequado para inseri-las.)
Critcrios de teste c critc rios de saida de marco. Quando a especificao;:ao de
recursos estive r preparada, os criterios de teste devem ser criados. lsso deve
incluir casos de teste prioril.ados para a nova runcionalidade, jUlllame nle
com as melas para 0 desempenho do c6digo nesses casos, para alender aos
objetivos d~ qualidade para at ingir 0 marco (uma especie de crilerios de
saida; consulte 0 C<lpitulo 15) .
Darei urn exemplo de como esses diversos tipos de informaylo de especifiCl,..ao
podem seT combinados. Sempre que ell tmbalhava em lima equipe gT""<lnde, com v;irias

148

A ART E DO GERENC IAMENTO DE P ROJETOS

funes especializadas, geralmelHe eram escritas especificao;6es de recufSos e tecnicas.

As lisms de requisitos eram extra(das da visao, a equipe e 0 c1iente examinavam as listas
de requisitos e, depois, cssas listas cram inscridas no inlcio da especificao;ao dos
recufSOS. As liseas de ilens de trahalho cram gcradas pelo programador (geralmenrc em
uma pbnilha simples, acessada peb equ ipe inteira) e copiadas ou vincubdas 3
especificao;ao de recursos. No final, surgia uma especific.'lo;.'io princip.'ll, que cont inh~
alguns tipos de informao;ao de especificao;ao recem-descritos.
modo mais facil de analisar esses quatro tipos de especificao;6es e na
ordem crono16gica aproximada: requisilOs, recursos, tecnicas e itens de trabalho.
Assim como varias Olllras t:lrems do projero, cada um desses qualto {ipos de
informas:ao e a base par.! 0 seguinte. Quanto maior for ,I equipe e quanto ma is
complexo for 0 projero, tanto mais formalizada deved ser a d ivisao enrre esses
tipos de especifica0;6es.

Quem

e responsavel pelas especifica~Oes?

Em uma equipe grande, os G Ps Oll os designers devem fiear respons,iveis pela
espeeificao;ao dos reCUfSOSj os programadores seriam responsaveis pela
especificao;ao tecnica. t. necessario redigir essas especificao;6es de modo que quem
eSl iver lendo os dois documenlOs acredite que os respecrivos atHores realmenre se
conhecem e trocam idei~s com freqiienci~. Geralmente, ~s especificao;6es tecnicas
sao mais cunas (e menos generosas para 0 leitor) porque seu pt'lblico e reduzido e
os programadores rem uma tendeneia a nao se interessarem em escrever linhas que
nao serao eompiladas. Mesmo assim, a espeeincao;ao teenica de apoio aos designs
cOlltidos na especificao;.'io de rccursos deve ser condi"lCnte.
Os analisms de empresa, clienres ou gcrenres de projero escrevem
doeumemos de requisilOs com freqiit!lleia. !sso depende de quem tern autoridade
para requisiros e da naturaa da equ ipe do projeto (pequena equipe contratada
remporariamente, equ ipe gra nde eferiva). Quem estiver gere ndando a equipe de
programas:ao ficad responsavel pebs listas de itens de trahalho. Em organiz<l0;6es
grandes, geralmente e 0 chefe dos progr.!madores.
Como sempre, em equipes peqllenas, e 11m assllnto menos esqllemarizado.
Pode ser qlle nao existam politicas rigorosas par.! qllem faz 0 qlle, 011 inclilsive,
qlle dOCllmemos precisam ser redigidos. 0 gerente do projew 011 0 programador~
chefe pode termina r escrevendo urn {mico dOCllmenro qlle sed urn ema ranhado
desses quauo tipos de in/ormar;ao, salcando enue eles para acomodar as
necessidades imediatas da equipe. !sso pode set bom, desde que as pessoas
consigam 0 que necessicam e quando nccessitam.

Especificar nlio

e criar

Os dois capiltllos anreriores definiram urn processo de de;igll para lrahalhar com
idCias e desenvolve-bs em pianos. A definio;ao de 11m processo de design e
importante para separar 0 design e 0 planejamento do ato de escrever lima
especificao;ao. A criao;ao de lima especificao;.'io deve se concentrar 0 maximo
possive1 em transmirir li m plano Oll conjunto de decis6es existentes da melhor
maneira possivcl, em va de elaborar esse plano simulraneamente. Quanto menos

ESC REVENOO BOAS EsrEC ll'lCAC;:O ES

149

separas:ao houver elHfe esses dois aspecros, tanto rnais diHcil sed. alcan<;a-Ios. Ja e
suficiememente arduo execumf urn desses processos isoladameme, e quanto mais
remarrnos fuzer as duas coisas ao mesmo tcmpo, rnenores scrao as probabilidadcs
dc realizar ambas as ta refus corremrnente.
Os autores de especificaes devem estaT atentOS its estrllTUffiS memais de
elaborar e especificar. Ao escreverem a especific.'l<;''lo, deverao, durante alguns instantes,
parar de explorar e criar, e se concelltrar em se expressar e explicar. Ou devem, pelo
menos, pellS<lf em voltar e revisar profiJl1damellte 0 documellto, de modo a reHetir 0
discurso de urn explicador e nao de urn criador. Sernpre que estiver escrevclldo
especific.'les (ou qualquer Otltr.1 coisa), e imporrame lcmbrar que nem scmpre 0
modo como im:lgillamos algo e a melhor maneira de explid.-Io a alguem.

Descrevendo 0 design final em

rela~ao

a sua constru~ao

Embom seja possivel combinar as especific;l<;oes de recursos e tecnicas em urn

t'mico docurnento, na maioria das vezes, elas dcvem ser se<;oes clara mente
separadas. Urna das piOTes especillca<;oes que ja Ii caiu na arrnadilha de Fazer essas
duas coisas ao mesrno tempo. Com toda a sua ilHeligencia e capacidade, 0 autor
le!HOU descrever 0 design e explicar simuhaneamellle como de seria construido.
Assim que abri 0 doeumclHo, lleOll cvidence quamo cempo ele deve Icr gaslo pam
prepani-lo.3 Ele rascunhara grandes c meticulosos diagramas mostrando as
rela<;oes entre os objeros e componcntcs, e .'10 mcsmo tem po diagmmando-os sob
o prisma da uriliza<;ao por parte dos clientes. 0 resultado Foi urn belo desasrre,
altamente aprimorado. A aparencia da especillcas:ao era irnpressionanre, mas ap6s
c inco minutos de leirura e da Tem3civa Frustmda de emende-la, minha vomade era
estrangula-Io imediammeme (e acho que sua cquipe leve uma rea<;ao parecida).
Ele tenrou varias vezes convencer as pessoas, 0 que, inFelizmente, s6 serviu p:lra
aumentar as rea<;oes negativas (e potencialmenre violentas) .
Pensando em ajudar, fulei como redator de especifjca<;ao e te ntei oFerecer
a lgumas sugestoes. Ele admitill que tinha perdido 0 enfoque e que a especifica<;ao
ern si [laO erJ assim (;10 irnponanre, a despeito de que acreditasse ainda que sua
abordagem era bo;l. Ele argumentou que, como sabia que os program~dores
precisariam de uma relerencia para 0 comportamento esperado e os detalhes de
nivel superior das rela<;oes entre os objelos, compensaria combinar codos esses
aspe<:cos. Em minha opiniao, mesmo que uma pessoa necessire de ambos os tipos
de inForma<;ao, nao hi por que pressupor que algucm precisara de ludo ao mesmo
(em po ou na mesma pagina. Geralmenle, c mais Ekil escrever e ler em lim (inico
nive! de raciocinio e li&u com um nivel da bist6ria de c;Jda vez, do que combinar
tudo. As boas cspccifica<;oes, em geml, dcscrcvem 0 design cm camadas: primciro,
a experiencia do clientc, descrita na linguagem do cliente; segundo, lima visao
geral de alro [livcl dos objetos basicos e da arqUitCIllra; e [erceiro, a cobenura das
ques[oes complexas e detalhadas do design da engcnharia.

Boas

especifica~6es

simplificam tudo

A coisa mais complicada para as pessoas de raciocinio tecnico t real mente escolher
os detalhes que devem ficar de Fora e quando fazer isso. Ap6s sob reviver a muitas

150

A ART E DO GERENC IAMENTO DE P ROJETOS

aulas de logica e matematica terrivelmente complexas, descobri que os melhores

professores sabem quando devem saltar coisas nao-essenciais, embora
imponamcs, c como voltar a clas quando 0 aluno (ou lcilOr) cstiver prcparado.
Quando bem-cscriras, as cspec ifi ca~6es usam 0 mcsmo ripo de habilidade. 0
essencial tl":lnsparece. As pessoas ganh~m discernimento sobre 0 tr~balho e podem
prosseguir de modo ~bal izad o. Os modelos mentais disponiveis para 0 modo
como as coisas serao construfdas sao mais aprimomdos apos a lei tum da
especifica~ao, e melhora a qual idade das perguntas feitas ao GP ou aos OUlroS
illtegrantcs da equipe. Busque esse efeito. Nem sempre todos estarao dispostos a
parricipar de modo posirivo, mas esforce-se por consegu ir colaboradores
realmeme impOrt,UHes parol 0 projeto.
E evideme que a complexidade e inevidvel em um modelo de objeto
complexo ou uma interface ~ltamente deral hada. Alguns aspectos exigirao
expl ica~6es e tempo para serem assimilados, e esteja ceno de que isso realmente
acomece. Mais fregiientemente, a complexidade e uma desculpa para colocar
panos quentcs em Ulna reda~ao inexpressiVlI ou em um raciocinio mediocre. 0
objetivo de redigir tlma especifica~ao c ap resentar tlma descris:ao, de modo a
minimizar 0 uabalho das outras pessoas para entende-la . No pior caso possivcl,
alguem levaria mais tempo para emender a especificas:ao do que para claborar a
coisa IOda por coma pr6pria. Assim como acomece com a maioria das questoes
rclacionadas it escrita , esses crircrios sao altameme subjctivos. Idcmificar 0 nivcl
ceno de esdarecimento e ,I complexidnde adegllada c uma questao de bom senso,
e e melhor deixar que os lrderes da equipe decidam.
Na temativa de apresentar uma boa descri~ao, eis algumas dicas para
redar;ao e coisas a serem evitadas nas especifica~oes:
Use as boas cxplica~oes coneidas em outras especificas:oes (mesmo que sejam
de autoria de outras pessoas). Use 0 hiperrexro adequadamente e obtenha
visoes gera is llteis na Web, se necessa rio - 0 (jue deve ser estimlliado pelos
lfderes da equipe. Voce nao tern que inventar ou descrever absolmamente tudo.
Evite jargoes e rermos obscuros. Nao lise esses recmsos de linguagem, a menos
que voce tenha certeza de que ajudar-do 0 leitof, 0 que ra ramente acontece. Ou,
colocado de forma ainda menos aproveidvel, reduza a provavel confusao
intencional do material tc6rico atraves da concisiio a(enuada de m,lcroconceitos ern transfo rrnas:6es de conhecirnentos inc(juivocas e a anlllas:ao geml
de construs:6es lingiiisticas redu ndantes.
Preserve as velhas espec i fica~oes. Elas sao boas referencias quando voce ainda
nao 5."lbe como apresentar um conceito da melhor maneira possivel ou como
d iagramar algum aspecto. Quando voce encomrar lima boa especificas:ao escrita
por outra pessoa, lise esse material rambem .
Ao cscrevcr, tenha em mente leitores especificos. A[e mesmo em llma equipe
de 10 integrantcs, 4 ou 5 dcles dependerao muito da especificao;ao. Adicione a
esse mix uma pessoa inteligente que voce conhece, que nao faz. pane da eql.lipe,
nem conhece a tecnologia especific~ que voce esd usando. Como voce
dcscreveria urn conceito complexo pam essa pessoa~
Nao se apaixone pelo Visio ou por fluxogramas. Mantenha relacionamentos
plat6nicos com todas as ferramentas. Geralmente, os diagr-dmas s6 sao
interessan(es para quem os criOll, e normal mente nao ajlldam 0 projeto de

ESC REVENOO B OAS EsrEC ll'lCAC;:O ES

15 1

modo tao eficieme quamo seus criadores supoem . As vezes, urn bom padgrafo
ou um simples rascunho feiro it mao func iona melhor do que um diagrama de
UM L com 500 clememos gr;ificos. (56 porque um diagrama e a unica maneira
de um a u tOr emender alguma coisa, is.so nao garance que seja a mclhor maneira
de explicar essa cois.1. para outra pessoa.) As ferramentas e diagramas podem set
recursos excelentes, basta manter a objetividade e m rda'tilo a des .

Isso u ma referenda o u uma espedficayao? Geralmente, as especifica'Yoes nao

precisam ser referencias compleras 11 API ou descrever cada instancia ou passive!
eomportamento. f plenamente razoavd explicar apenas 10 ou 15 casos comuns
ou os mais importanteS e preparar um documenlO separado que relacione IOdo
o restame (com rnenos detalhes) .
Antes de colocar a mao oa massa, use urn pseudoe6digo ou ate 0 seu idioma
para desc rever algoritmos complexos em alto !live!. Como meneionado
anteriormente, pense em como uma abordagern da explieas:;10 em camadas
pode ser 0 metodo de assimila'tilo mais dpido - inclusive para as pessoas
imeligentes. No minimo, os resumos e as visoes gef"Jis efieiemes podem
conuibui r basrame.
Examine a seguir mais um truque que sempre me ajudou: quando algu6n nao
en te nder direito algum item incluido em um rascunho de sua especifica'tilo (eoisa
que voce sO descobrid se subornar alguem para ler previameme), pare por 5
minu[Os e de uma explica'Yao a essa pessoa. Assim que cia emender, pe rgume a cia
se 0 aSSUlHO poderia rer sido abordado melhor em sua espeeifie<l'Yao. As vezes,
voce reeebe uma boa sugestao, OUitaS vezes nao, mas sell discernimcmo sempre ha
de melhorar porque voce estad. se ob rigando a ampliar sua perspectiva. Toda va
que voce perguntar a ourra pessoa, estara exarninando um conceilO especifico de
urn modo ligeiramente diferente, aumentando a probabilidade de deseobrir uma
abordage m rna is eficaz. Como autor da especificar;ao, lembre-se de que um
eomendrio construrivo vem muilO mais mcilm eme se voce 0 solicitar, em vez de
esperar por ele.

Garanta que a coisa certa acontec;:a

As especifica'):oes dcfinem urn grupo dc imen'Yoes. Elas tem a segu intc pOSCUf"J :
H5e as coisas aco nteeerem conforme esperamos, quando esse trabalho esriver
eoncluido, obteremos 0 que esta descrito nesle documento"; em O\ltras palavras,
IOdo (ou uma porcenragem razoavelmeme alia) 0 comportamellto e a
func ionalidade delineados em uma especifica'tilo de recursos devem ser
manifesrados no c6digo opcracional final, quando rudo cstiver final izado. Embora
seja [Q[almcl1Ie possive! que no dia seguin[c ao term ino da cspecifica'tilo 0 mundo
possa mudar, no dia em que foi escrita a inten~1o existia. Quando 0 mundo
mudar, a especific<l~10 devera ser acualizada de modo a refletir esse novo mundo e
as novas inten'Yoes - sejam elas quais forem.
No nive! de engenharia, 0 objetivo de uma especificaIT-10 e info rmar ess<\s
inlen'Yoes a lodos os que necessilam llIiliza-las. Para os restadores e para a garamia
da qllaJidade, isso significa ler uma ex,uidao sllficieme do compoft<lmenro
esperado de 11m projelO para redigir rascunhos de casas de teSTe e estimativas.

152

A ART E DO GERENC [AMENTO DE P ROJETOS

Especialistas em marketing, documentao;ao e OIHroS especialistas panicipames do

projew obterao respostas para outras pergumas sobre como sem 0 rcsultado final,
ames de rcalizarcm suas alividadcs. Os geremes de suporre recnico e de comas
precisar:io saber como as coisas funcionam para screm C,lpazcs de rcspaldar o u
prep:U';H 0 suporre para 0 trJbJlho.
Uma das mclhorcs perguntas para se fazer as pessoas depois de lerem uma
especificar;ao e "voce tem 0 necessario para finer seu mdhor (Tabalho?". Etas farao
perguntas mclhores e colocarfio a especificar;ao em pdtica, em suas mentes, e a
segu ir no mundo real.

Quem, quando e como

Assim como os documenros de visao, e muito importanre que as especificar;6es
te nh:lm urn llnico autor. Todos aqucles que realizar:io 0 trabalho dever.l0
contribuir, emit indo comendrios e adicionando contelldo, m;IS lima s6 pessoa
deve filtrar, forma tar e finer com que todas as per;as se encaixem. 0 Illotivo e
simples. Para que uma especificao;ao seja lida conforme fo i escr!ta por ullla pessoa
de rJCiOclnio claro, varia5 pessoas diferenres nao deverao preparar partes diferelHes
do documelHo. Desde que urn unico auror elHenda que seu rrabalho e irlcorporar
as boas conrribuir;6es e SUgCSIOCS oferecidas. [Udo funcionara bern.
Prcsumindo-se a ex istenciJ de urn {[n ico autor principJI, os provaveis
candidatos ao cargo seriam 0 gerente do projeto, 0 designer ou 0 programador
chefe. Como as especificar;6es representam uma tomada de decis6es
multidisciplinares, das devem ser redigidas peb pessoa que tiver mais autoridade
sobre as decis6es nesse nive!. A especificar;ao de recursos e a especifica<;;10 tecnica
devcm seT cond izemes c relacionadas as lisms de ilens de trabalho compiladas peb
equipe de progr.lma ylo. Se JS equ ipes de engenharia e de design nabalharam em
conjul1to durante todo 0 processo de des,!:", sera 8cil coligar todos esses aspectos.
Em compensar;ao, trabalhar em conjunto na fase inicial muda a perspectiva sobre
o processo da especificar;ao: cia sed percebida como uma colaborJr;ao feliz para 0
trabalho de planejamenro, e nao como 0 inicio de um processo de debates e
frustrar;:6es.
Por esse e OlUroS motivos, 0 lrab,llho da especificar;:ao deve come<;;IT na f:,se
de design. A med ida que os proH)ripos forem conSlTuidos e as ideias exploradas,
decis6es illleligenres comeprao a fluir do [rabalho, e os rascunhos de documentos
de especificar;:oes poderao ser iniciados (e devem ser marcados como vers6es
preliminares). Esses documenros podem ser mantidos con fidenciais are existir
uma descrir;;10 suficiente para teT releviincia panl rnais de uma pessoa. Em
conversas entre a diretoria do projeto, equipes de design, marketing c
programar;:ao, surgid uma percepr;ao lenta mas estave! sobre 0 desi!:,1 cefto, e a
especificar;ao deved trilhar por essas discuss6es. Quando 0 processo de design
chegar a urn ponto em que s6 existam duas altcrna[ivas principais, a especificar;ao
[era um impeto fone para respal&i-la. Com apcnas duas al[Crnarivas sobre a mesa,
as especificar;:6es poderao, no min imo, inc1uir rodos os elementos comuns e 0
rrabalho de engenharia necessarios nessas duas alrernativas (por exemplo, urn
mecanismo de pesguisa necessario para ambos os designs), assim como uma
listagem de alto nivel das demais decis6es importantes e suas possiveis
implicar;6es.

ESC REVENOO BOAS EsrEC ll'lCAC;:O ES

153

Escrever para urn versus esc rever para rnuitos

Para os gerenrcs de projero, as especifica<,:oes podem ser urn local prarico para
reun ir todas as informaes llIeis. Geralmenre, h~1 ranras pcrglllHas Oil di'lvidas de
pessoas diferenres, qlle 0 documento de espttific:.l<roes em si se torna,
aparentemente, 0 lugar mais 8cil de rastrd-las. Infelizmente, para outm pessoa
exceto 0 gerence de projero, esse nivel de detalhamento rorna-se ruidoso. Ler uma
especificar;ao nao deveria ser como ler 0 diario profissional do auror (como
muiros c ienrisras e engellheiros 0 f.l.Zem, manrer urn diario pro fissional separado
pode ajudar a descobrir boas ideias). Quanto maior a equipe e mais espttiali1.adas
forem as fUI1<,:oes, I;HlIO pior sed esse problema.
Conrudo, lima das fUI1<roes imporrames da especificar;ao auxiliar 0 GP
diretamente. Como 0 gerence de projeto prttisa organiz.ar e comandar 0 csforo;o,
provavelmenre 0 documento sed modificado e lido mais vezes por ele mesmo do
que por qualquer olllra pessoa. 0 di<llogo ao estilo diario que emerge na
especifica~10 tern lima fun<;ao relevante; 0 1"<1Streamento de fmgmentos espedficos
e detalhados de informao;:oes sobre urn projero tem a sua importancia. 0 Ifllque e
faze- lo de modo a nao obscurecer a narrariva principal e as decisoes que a
especillcar;ao esd renrando delinear.
Sendo assim, q uando voce estiver criando uma especificar;ao, renha 0
cu idado de isolar os dctalhes que arendem somenre ao GP e :lqueles imponanres
para 0 restante da equ ipe. A maneira mais simples de f:1Zer isso e separar as
expl icao;:oes do comportamento ou da funcionali dade n:.l especifica<rao das
questoes Oll pergunt:.ls sobre as descri<,:oes :.ltllais. Poderia existir uma unica lista de
questoes pendemes no final da espccificar;ao, que e a soluo;:.'1o mais simples.

Quando as especificac;6es estarao concluidas?

Para um ctonograma de desenvolvimenro que abmnge uma fase de planejamento,
a redar;ao e revisao das especificao;:oes sao a sua cOllclusao natural. Em termos
te6ricos, a equipe devera conhecer a maioria dos detalhes do que sed construido e
como sera feito, quando as espttificao;:ocs estiverern (jnali7~ldas. 0 projclo estad
promo para voar baixo, e equilibrio do 1T:lb"lho migrara dos planejadores e
designers pa ra os prograrnadores e testadores.

o que e suficiente?
Detcrminar quando uma espccificao;:ao esta conduida e urn julgamcnro de valor.
Sempre hayed questoes e perguntas retardad.rias ou dependencia em rela.;,:ao a
ouuas empresas e projetos que ainda nao foram wtalmeme identificados. A marca
de aprovar;ao de ~espccifica<rao complcra" pode significar varios niveis distinms de
inregridade e qllalidade, dependendo do projcw e da equipe. Nao ha nada cerro
ou err'ado aqui : as vezes, 0 risco de espccifica<;oes mais fracas e superado peb
pressao do cronogrnma ou por outras considera<roes. Como qualquer outro
aspecro de alto nivel de urn projero (qualidade, estabilidade e desempen ho do
c6digo), somente 0 bom se nso dos lideres da equipe pode dete rminar 0 llivel
ceno de illvesrimento. E evidentemenre que, quanto mais iterariva fo r a estrategia

154

A ART E DO GERENC [AMENTO DE PROJETOS

de engenharia geral, tanto maior sera a possivelllex ibilidade no modo como as

especifjcao;:6es serao escriras.
Como uma regra universal, quanto mai5 fone for a espccificayao, laIHO mais
a Im sed. a probabilidllde dc 11m resulrado OP0f[UJ1o. A quCStaO, cndo, e de quama
probabilidade voce necessita? Compensa 0 tempo necessario para aperfeio;:oM lima
especificao;:ao em 50/0? Ou os program~dores ou 0 gerente de projeto teri~m
detectado os d et~lhes no dccorrer n~tur~1 do trabalho? A respost~ nao e f:ki1. Ao
ex~minar de[erminada especificayao, eu (eria que usar meu bom senso. Acho que
isso exige experiencia em projetos, mais do que conhccimetHo de programao;:iio ou
reda y10, para htzer esse ju lgamemo de valor.
Entreranto, convem observar que, independemememe do nivel de imegridade
esperndo para que as espccificaes sejam consideradas conciuidas, a linica maneira de
chegar a esse ponto e atr,lVes do processo de revisao. Pelo Fato de ser muito sllbjetivo e
comp~rativo, 0 I[nico modo de obter espccificaes com lima ceTta qu~lid:lde e
instruir os lideres de equip<!S (e uswirios das especifiC"J.o;:6es) a rcvisarem e emitirem
coment<irios sobre elas. (Esse proces.so sera descrito ll;1 proxima SC910.)

Como gerenciar as questoes pendentes

Independentemente d~ eficienci~ no gerenc i ~mento do processo de de)ign, sempre
havera quest6es nao resolvidas durante a redao;:.lo das especificao;:6es. Se essas
quest6es niio forem gerenci~d~s de modo adequado, sed. urn desasne. Muitos
desastres ocorridos no meio de projetos sao conseqiiellcias de quest6es de
especificao;:iio mal-geridas au negligenciadas. t. ctitico que 0 GP tome a iniciativa
de reun ir e eX:lminar essas quest6es, inSlfuindo a equipe a reconhece-Ias logo no
inicio. Esse e um desafio compl icado parJ. os GPs menos experientes, llma Vel. que
esrarao taO ahsonos em outras tareFJs da redayao de especificao;:ao, que nao
arrihuirao lim lempo adequado para adminislfar as quesl6es pendemes.
Geralmeme, e preciso ser alropelado por lim problema mais adiame no projeto,
p,ua se reconhecer a imponiincia do acomp,lIlhamenlO previo dessas quesl6es.
gerenciametlto eficiente das qucst6cs pcndentes csd diretamente rclacionado
ao levantamento de dados. t ncccss:irio il1vcstigar os possfveis problemas e rescrvar
um tempo para anOIa-los. Nao ha nada magico aqui. Assim que fOrcm anoudos,
podecio ser priorizados, auibufdos e solucionados; mas se ningllcm fizcr is.so, evitar
problemas maiores sed lima quesdo de sone e nao de Imbilidadc.
Pressupondo que voce re~lmel1te rasrreie os problemas de alguma maneira.,
mesmo que isso seja feito apen~s em lima lista no ql1~dro de seu escrit6rio,
examine a seguir a lgumas perguntas basicas para ajuda-lo a priorizar e rdina-Ios:

Quando esse problema deve ser resolvido? Quem

as decis6es nccess,\rias para resolve-Io?

e a melhor pessoa

para tomar

0 problema pode seT isolado de alguma maneira, talvez em um componeme all

cenario espedCico? Ou ele afeta

recurso ou

projeto inteiro?

Quais sao as possiveis solw;6es para 0 problema, q ue ainda estao sendo

examinadas1 (Por exemplo, Ilsaremos ASP ou PH P, mas nao JSP.) Dc que modo
cada alternativa afetara a especificao;:ao?

possfvc1 eliminar esse problema? Dc que modo ele real mente afeta
cm nosso cctl,irio do usuario da prioridade I?

clieme

ESC REVENOO BOAS EsrEC ll'lCAC;:OES

155

E possivel decompor 0 problema em problemas meno res que podem (devem)

ser delegados a o urras pessoas?
Quem ou 0 que esta. impcdindo a solulJao desse problema, e estao sendo realizados
esfon;os para derrubar 0 bloqueio? (Essa solu?-o pode ser [ecnica ou politica.)
Se existirem varios problemas gr;mdes e for d iffeil d ividi-Ios, algu ma co isa deu
errado, e 0 prOCe5$O de design e/ou:1 liderany.1 da equ ipe f:1 lhou . 0 modo de
contorna r 0 problema esd altm do amb ito do gerenciamento de ques toes
pendentes. (Consulte 0 Capitulo 11.)

Fechando a lacuna da especificayao

Se voce gerenciar de modo eficienre as questoes pendentes, conseguid fech ar as

lacun:1S do cronogra ma, prevendo como esses problem:1s serJO resolvidos. A
Figura 7-1 il ustra a idtia basica, em geral d tada dnicamellle como ~um
enc>1minhamento p>1ralelo n (s!;ot-gmmillg). Se isso for feito corret1Hnente, um>1
especific>1rrao podcd ser revisada e considerada ocasionalmente conclufda, mesmo
q ue a inda existam questoes de design em aberto. Na realidade, 0 shot-gllnning tTaZ
um risco: voce est:1ra estimando a eficicncia com :1 qual a eq uipe solucionara as
ques[oes restames, em vcz de esperar a equipe rcalmente resolver rodas clas.
COlHudo, nao c necessariameIHe uma oplJao de alro risco. Tudo depende do grau
de d iscerni menw sobre os problemas e da eficiencia das premissas feitas em
relalJao a eles. Por exemplo, considere duas C<Juipes. A C<J ui pc A tem uma lisla de
prob lemas extensa, mas hem d irimid~ . A C<Juipc B tem uma lism de problemas curta,
mas mal-disccrnida. Em sua opiniao, qual equipc cumprira os respcctivos prazos? Eu
apostaria na equipc A (toque a musica - 0 tema do A-Team). Nada mais a acrescentar,
o ceticismo me diz que a pcquena lisTa de problemas da equ ipc B impliCl que os
imegr~ntes dessa equ ipc ainda nao reconheceram lodos os problemas da espccificao;ao.
A equipe A invcstiu mais (empo entendendo as quest6es pcndentes e esra mais hem
preparada para rodos os de&lfios que 0 projero Ihe reserva.

Espar;o dos problemas

(explorondo altemalivas)

de COIlC/U:>aO
das esp8CiflCaes

i!J

o tempo transCClml nasse dire~~

FI GU RA 7-1. Fechando a lacuna antra 0 design a a espacific~ao.

imporrallle observar qlle 0 rechamenl'o da lac una nao sign ifica abandonar
o lr.l.balho de design neccssario par~ fina lil.;\f essas decisoes. Indica qlle 0
G P tenta retroceder por Ilns ins tantes e fazer julgamentos de V"~lor crireriosos,
para man te r 0 cronograma.

156

A ARTE 00 GERENCtAMENTO DE P ROJETOS

Para ajudar a fechar a lacuna, considere estas pergullIas para cada q uestao
pendellle:
Existem itens de rrabalho que prcciS:lfll seT concluidos, a despeiro da alrerna riva
escolhida? Neste caso, e!es devem ser estimados e adicionados a especi fi cas:ao. Se
necessario, esses itens de (Tabalho podem ser in iciados antes da conclusao da
especificas:ao.
0 GP ou 0 designer pode resolve r esse problema? 0 encerramenTO dessa questao
resultara em novos itens de trabalho? (Por exem plo, talvez seja possive! trabalhar
simultaneamellte com 0 programador, comer;ando pelos item de trabalho
reconhecidos, enqu:U1to 0 GP orienta a soluyio do problema pendente.)
Quas sao as a!ternarivas possiveis para solucionar
sendo examinadas?

problema, que ainda estao

Dentre as prov,lveis alternativas, qual ~ a mais cara? Procure esrimar os itens de

trabalho com base nessa abordagem, e TOmar a especificayio e a lista de itens de
uabalho um plano de design do pior caso.
Trata-se de um componente central ou do nlleleo? Quando 0 programador
devera implemend.-Io? lsso pode ser elaborado mais larde, durante a fase de
implemenras:ao? f algo do qual alguns ourros componcmcs dependam?
Esse problema pode ser contido, reduzido, dividido ou e!iminado? Caso
cOllldrio, desloque-o para 0 infcio da lism de prioridades.
Nem sempre e possive! fechar a lacuna com exito. Talvez voce consiga algum
avans:o significarivo e evolua em alguns aspecros, mas ainda esrad. muito longe.
Mesmo assim, forr;ar urn fechamenro nllnC<! e demais. As equipes experienres
geral mente precisam desse tipo de pressao par<l obriga-las a confronta r rodos os
seus problemas (t~cnicos Oil n,io) e os gerentes podem nao conhecer tot;llmel11e a
complexi&lde do que ainda ("lta acolllccer. E possive! fazer uma boa
argumemas:ao para feclla r a lacuna de modo proat'ivo, em vez de esperar que 0
cronograma fique compromerido.

A importancia de

alcan~ar

uma

especifica~ao

completa

Deve haver uma data no ctonograma do projeto para conelu ir a espccificas:ao e

ra!vez seja a data mais importante para os CPs, como co!aboradorcs individuais
no ptojeto. Geralmenrc, a redayio da espccificas:ao e a principal ou ralvcz 0 unico
rcsulrado (deJiv(mb/e) lireraimenre importantc para 0 ptojero. Tao logo as
espccificas:oes estejam conclu idas, 0 foco dos GPs se dcs!ocad para orientar c
comandar 0 projcto, inclusive ajudando a trllllsiio da equipe para 0
desenvolvimento pleno.
Ap6s a conclusao da especificas:ao, deve ra ocorrer uma mudans:a na
psicologia c arirude na equipe do projero. 0 sentimemo deve ser aquele em
que, para 0 marco atllal, as preliminares rerminaram, e que varias decisoes
dificeis j,{ for,lm romad'IS. A equipe e nfrcnrou grandes d esafios para descobrir
os designs certos e idenrificar as diversas possibilidades par,l arender a visao e
enconrrar um plano coerenre. Fica por conra do CP assegurar qlle rodos os

ESC REVENOO BOAS EsrEC ll'lCAGO ES

157

panicipames do esfof(ro ate en tao percebam lima pane dessa perspecriva e

ren ham 0 sell rrabalho reconhecido .

NOTA
A melhor maneira de elogiar 0 trabalho das pcssoas C fa7.er isso cara a Clra.
Nao usc 0 emnil para diur ~ equipe 0 quanw significam. Bata de porta ern porta
ou ligue para cada imegrame. Uma conversa rapida tern rnais Clrga ernocional
do quc qualquer tnlnil.

Com wda a dificllldade de se realizar bons evemos que esrimulam a equipe e

conversas de incerllivo, deve haver algum lipo de reconhecimento paTa a equipe
imeira pelo rrabalho desenvolvido are emao. Geralmeme, as coisas simples
funcionam melhor: lima tarde de folga, urn almo!p mais demorado ao aT livre, 0 \1
uma semana de cervejas ou petiscos gratis na cafeteria. Alguma modalidade de
intervalo positivo na rorina (por exempo, sair do IOCJI de rrabalho) e a melhor forma
de ajudar as equipes a finer lima rransir;;lo e recmegar-se, como uma prepaT:1r;;lo pam
as diversas press6es qlle enfrentariio nas semanas Oil meses segllintes.

Revisoes e comentarios

o maior e ngano das pessoas quanto ~s especificl(;6es e esperar urn processo de

revisao formal pa ra receber um feedback sobre 0 seu cOntdldo. As revis6es devem
ser usadas para confirmar e aprimorar, nao para dar lima primeira olhada e uma
decisao final ao mesmo rempo. Este e Outro morivo pdo qual lim processo de
design c rao importame: significa que as dccis6es do design riveram muiras
iterao;oes, e os atltores tivcram muiras oporrunidades de incorporar boas sugestoes.
Os lideres d:l equipe devem incentivar esses evenros, prontificando-se para as
analises iniciais informais e disponibilizando as especific:lo;oes preliminares na
Intranet. Mas isso nao significa que as analises e reuni6es in iciais sejam uma
molez.a; todos devem seguir par.! 0 processo de revisiio com uma ideia muito dar.!
do que se espera de cada um.
possivel revisar as especiflcar;:oes de varias m:lneims, mas a maioria delas
exige um~ reuniao onde 0 documento e lido Oil discutido par,l a sarisfao;ao de
alguem. 0 grail de fo rmalidade 011 in fo rmalidade dessa rellniao depende muitO
do nive! cultural da equipe, da condllta de seilS lideres e da natureza do projeto.
Seja como for, 0 objetivo e responder as mesmas duas pergumas: " Esta
especificao;ao estli sllficiencemente detalhada para /lOS orientar durallle 0
descnvolvimento inteiro?~ e "0 result,ldo ,nendera aos requisitos e objerivos dessa
parte do projcto?~. Cenamcnrc, h;\ varias pcrguntas rnais cspcdflC<ls a sercm
feitas, mas todas elas se originam dessas dllas perguntas bisicas. 0 processo de
revisao cleve SCT orientado para responder a essas pcrguntas corn seguranr;a.

e.

Como revisar uma especifica'rao

A revisao da especifiC<lo;ao deve seT urn processo em C<Juipe. Embora 0 centro da
ateno;ao esteja no documento e nas pcssoas quc 0 redigiram, 0 objetivo deve ser
confirmar q ue todos os envolvidos no trabalho concordam com 0 conteudo do

158

A ART E 00 GERENC IAMENTO OE P ROJ ETOS

documento. 0 modo mais f;k il e rapido de faze r isso e reunindo mdos em uma
sala, para que rodos conhCITam as resposlas a rodas as pergunras fei ras. Ja
teslemunhei rev is6cs de espec i fica~6cs fe itas por email ou por alldioconfercncia, e
posso afirmar que nao fiquei sarisfeiro co m os resulrados. Assi m que uma qucsrao
enfadonha surgi;l, 0 q ue ell mais qlleria era eSTar na mesma s.1 1a com a eqllipe e
usar quadros brancos ou gestos com as maos pam explicar os dew lhes em tempo
real. Quanto mais com plcxa e a especificar;ao, ma is voce deseja a presen~a das
pcssoas na sala. (Se voce e obrigado a trabalhar virtual mente cacha que codos
devern participar na revisao, re{lIla pequenos grupos de !TC:S a c inco in legranlcs.
Pa ra raref.1S rna is complexas, como revisar csp{.'CifiC<I~6es, as aud ioconferencias e
videoconrerencias com grupos gr.mdes se torn;lrao rapidamente verdadeiras
rragicomedias.)
Oeve ser reservado com varios dias de antecedencia Ilm inrervalo de tempo
de uma Oil duas horas em uma sala de conrerencia de tamanho medio. Se a
especifica~ao estiver preparada para revisiio (conforme 0 autor dele rm inar, com
orienta~ao <l partir dos crilerios ddlnidos pelos lideres da equipe), ela deve constar
como fY.lrte da convoclu;;10 para a fCuniao. Se nao mc f.11ha a mcm6ria, s6 consegui
f.lze r isso poucas VC'lCS. Ern mais comllm ell agendar uma rellni;io com cerca de uma
semana de amecedencia e informar a mdos qlle 0 documemo seria enviado por email
24 horas ames da reuniao de revisao da especificay'io. Algumas pessoas odiavam isso,
mas dcscobri que e 0 melbor merodo pam enltegar 11m documenro atualizado e fuzer
com que as pcssoas 0 Iciam. Avisando antecipadamenre, as pessoas poclcm reservar um
tempo nesse periodo de 24 homs pam ler 0 material.
Exatamente por isso, acho justa solicitar aos participantcs da revisao da
especinca~ao que leiam 0 documento antes de vi rem para a reuniao. Por Sele.;.10
natural, as pessoas que realmenre precis.1. rem le-lo encontrarao tempo para fuzer
isso, porque sera uma das coisas mais import:HHes que esrariio filzendo . A despeito
do que possam dizer, se nao consegu ire m real mente Tempo para, pelo menos,
verificar os problemas ma is griwn tes no documento, 0 trabalho n~o sera \lma
prioridade maxima para essas pessoas e e1as n~o furiio parte da sala.
Semp re que autorizado a faze-lo, eu exigia que a equipe in tei ra lesse as
especifica~6es a lltcs da reuniao. Isso me dava duas certezas. Primeiro, iria reduzir
o !1l1mero de pessoas participan tes somenle ilquelcs que eretiv;unente precisavam
compa recer. Nao haveria ,I probabilidade de uma sala replera de ~pentelhos. Ern
segundo lugar, a reu niao de rcv isao transco rre ria muito mais rapidamente porque
todos estariam panindo de um nive! de conhecimemo seme!hame. A lendencia
das pessoas que nao liam a especificao;ao era destacar-se pebs pergumas que
faziam. Se as pergunras tossem peninemes. deveriam ser consideradas, mas se
estivessem amplamente cobeTlas na especificao;:ao, seria jusm pediT a essas pessoas
q ue lessem a ser;;10 ou procurassem 0 a uto r da cspccincar;iio depois da fCuniao.

Quem deve comparecer e como funciona?

Oeve esta r na sala pelo menos lIm,l pessoa de cada f\lll~ao imporranre
(programa~ao, teste etc.), alem de todas as omras fun~6es de apoio re!evantes
(neg6cios, design, documenta~10). As rev is6es devem ser abertas II equipe inteira:
se os testadorcs ou programadores estive rem interessados na espccincar;ao e
consegui ram um tem po para Ie-la, a parricipar;ao deles deve ser bcm-vinda,

ESC REVENOO BOAS EsrEC ll'lCAC;:O ES

159

mesmo se nao trabalharem no recurso espedfico. Os Uderes da equipe devem

receber con vires opcionais, e des mesmos decidem se deveriio parricipar da
reuniao. Se des desenvolveram bem 0 seu rra balho, devem conhecer detalhes
suficienres para parriciparem apenas das revisoes de especifica~10 mais
controversas. Por Ollcro lado, se for lima eqllipe inexperience, sellS membros
deverao participar de todas as reuniOes.
A reuniao em si deve ser realizada pelo GP (ou pelo au tor da especificaqao).
processo t simples: respo nder perguntas. Se nao existirem perguntas (ou seja, a
[eTta da fillltas ia) e as pessoas ccrtas esriverem presentes na saia, felizes com a
especificaqflo, a revisao esrar..i rerm inada. Alguns GPs gosram de f.tzer resumos do
prot6ripo final, 0 que t muito bom . Omros preferem repass.1T C<l.da seio do
dOClimemo. Em minha opin iao, t I1ma perda de tempo (se escrevi lima boa
especifiw.qflo e codos a leram, por qlle reperir a cois:t coda?), mas algumas equipes
gostam disso; portamo, use 0 que realmeme fundona. 0 {ln ico aspccto importance e
que as pessoas escejam participando de lima discllssao saudavel, razendo pergUIUas
interessa ntes e tmhalbando em conjunto pam as idenrifica<;&s nccessarias.
Pam qualqucr qucstao lcvantada, fica a criterio das pcssoas na sala
discutirem a resposta para arcndcr ao requerente Oil para inclui r um novo item na
lista de quesroes pcndcmes da especifica-;:ao. Quando nao houver mais perguntas,
o GP revisara essa lista (urn quadro branco na sala de conferencia fllnciona hem
para lisrar os novos ircns) e delerminad se existe algo que mereqa olllra discussao
de analise. Se nada milis avan ~1T, a especificaqao sera considerada revisada,
faltando investigar e solucionar as novas questoes pendentes.
Apos 0 rermino da revisao da especificaqao, 0 GP ted um prazo pam
responde r as novas perguntas ou questoes levantadas na reuniao. l mediatamente
ap6s a reuniao, todos os convidados a participar deverao receber uma mensagem
de email com urn pequeno resumo das qllcsrocs pende nres, com a dara da
pr6xima revisao (se ja esriver agen(bda) e com urn prazo para a soluqao dessas
qucsroes. Isso t muito importante se lima questao pendente impedir que um
integrante da equipe execute seu trahalbo. Na verdade, as qucstocs bloqueadoras
devem ser identificadas durante a revis:i.o da especif"icaqao e devem receber
acc nqflo especial.

A lisla de pergunlas
Existcm algumas pergunras que devem ser feitas em toda revisao de especificaqao,
baseadas em aspectos comuns que as pessoas detectaram como erros no decorrer
do tempo. Mesmo gue fincr pergunras complexas nao identifiqlle os problemas
espcdficos, essas perguntas realmente obrigam a cqllipe a pensar de modo mais
cr{tico sobre 0 que escao fazendo. Lembre-se de que isso nao e um examc final:
tudo bern que todos ja conheqam as perguntas antes de comparecerem . Voce rem
interesse em garantir que todos os panicipanres da revisao eSlejam preparados.
Como 0 design e a reda-;:ao da cspccifica-;:ao sao processos olimisras, as
pessoJ.s na revisiio podcm duvidar e comprovar co isas que podem ter sido
negligenciadas. (Cuidado para n;1O ser sordido. Para ser critico, voce nao precisa se
dcsviar de seu cam in bo e ser cruel ou fazer as pessoas Sf senti rem mal. Se uma
eqllipe estiver lamentavelmente despreparada para revisoes de especificaqflo, a
maior responsabilidade geralmente recai sobre os lideres da equipe

160

A ARTE

00

GERENC IAMENTO DE P ROJETOS

individual mente.} Mesmo que a equipe saiba as perguntas certas, alguem tem que
se empenhar para garami r que as resposlas eferivas venham it rona.
Eis a minha lisra, mas recomendo que voce revise essas pergullIas e
acrescelHc as suas:
A lism de itens de trabalho do programador esni condizente com a
especificaio? De que modo cada componeme importante na especificay.10 est:i
Telacionado com cada item de trabalho? Ondc, no design, ha mais probabilidade
de detectar itens de trabalho negligenciados?
Exisre alguma pTobabilidade desse design seT dividido? Quais sao os
compollenteS ou interfJces rna is frageis? Por que nilo podem seT melhoTados?

Qual e 0 aspecw mais fone deste design? Qual e mais fTaco? 0 que nos
transmile mais ou menos confian~a? Nossos POIHOS fortes e nossa conflan~a
estao centrados nos componentes mais imporrantes?
Temos 0 nivel de qualidade ceTto? Essa qualidade ser.l tao confiave\, aruante e
utilizavel quanta exigc a nossa visao do projelO? Iv; estimativas dos testes silo
realisticas?
Por que um design mais simples nao e melhor? Realmente necessitamos de tanta
complexidade Oil funcionalidade? Que provas temos Oil que argumento
confiavel pode ser apresentado para !lilo simplifid-Io?
Do que este design depende? Ex istem tecnologias, corporar;i:ies, projetos ou
OUHas especific:l~6es que possam fracassar, de modo a prejudicar Oll impedir
este trabalho? Temos algum plano de cont ingencia?
Que elementos do design muito provave!mente seriio alterados? POT que?
Teste, dOCllmentao;ao, marketing e lOdas as outras funo;i:ies especi,Jlizadas desle
projeto tem todas as infoTmao;i:ics necessarias pa ra permitir a execu~ao do
trabalho? Quais silo as principais preocupa~i:ies e de que modo serno
solucionadas? Ou existem mQ[ivos jUStoS para ignor.l-las?
Quais sao as principais preocupa~6cs dos GPs, ptogramadores e tcstado res
quanto a esta especiflcaio? E quanto :I este recurso?
Existem opoTtunidadcs para compartilhar ou tomar emprestado um c6digo
com OUtros recursos sendo construidos para cste projeto?
Conseguimos atende r aos requisitos de acessibilidade e localiza~ao da UI?
Quais sao os riscos de segurano;a deste derign? Por que nao fin sentido e!iminalos? Elcs estao documcntados n:l especificaio , junramcntc com as possiveis
solu~6cs (por exernplo, modelos de riscos)?
Existern provas conf"iaveis de que os uS\!<lrios especif"icados podem usar este
design de U l para realizar com hito 0 que precisam rarer?

Resumo
Iv; especifica~6es devern atingir treS objetivos: gar-lIltiT a cOnStru~ao do produto

cerlO, rornecer um marco do cTOnograma que conclua <l filse de planejamento

de um projeto, e permitir uma revisao minllciosa e 0 feedback de va rias pcssoas,
no decorrer do projero.

ESC REVENOO BOAS EsPEC lflCAGO CS 16 1

As especificaltoes solucionam apenas determinados problemas. Os Hderes da

equipe devem ser c1aros quamo aos problemas que esrao rentando solucionar
com as especificaltoes, e quanro aos problemas que precisam ser solucionados de
.
our[,;l manClra.

As boas especificaltoes simplificam . Sao basicamenre llma forma de

eo munie;lltao.
Espeeifiear IE muiw difercme de eriar.
Oeve seT definido claramente quem dever..l red igi T e quem cOllirolanl a
es peci flcalj3o .
Fechar a lacuna e urn metOdo de gerencia r quesroes pendentcs e agili'lar
do processo da especificar;ao.
Um processo de revisao e a forma mais simples de definir e conrrolar a
qualidade da especificaltao.

final

Capitulo

Como tamar boas decis5es

164

A ART E 00 GERENC IAMENTO OE PROJ ETOS

Qua ndo estava escrcvendo este livro, enuevistei mais de uma duzia de geremes de
projelO. Vma das perguntas que eu Ibes fazia era como IOmar boas decis6es. Suas
resposras com inbam sugesr6es como ponderar as opo;:6es, definir crirfrios e
procur~r melOdos diterentes p~ra resolver a situ~o;:ao em quesrao. Mas quando eu
Ihes pergunt~va quant~S decis6es tomav~m por dia, e com que freq(ienci~ U5avam
as recnicas que citaram, geralmenre pe rcehiam que algo esrava errado. Varios ddes
ad miriam (depois de olh~r ao redor para rer Cenez.1 de que ninguem mais ouviria)
que era impossivd seguir sempre qualquer processo formaliz.1do para IOmar
decisoes, devido ao rempo resrriro e a qu:mridade de eoisas que preeis:wam f.1Zer.
Em vel disso, admiriam que geralmente tr.lbalhavam por intuio;:ao, premissa
razoavd e uma proteo;:ao rapida do problema imediaro contra os objerivos mais
imponanres do projelO. Se pudessem, des reaplicHiam a l6gica usada nas decis6es
anteriores ou urilizariam a experiencia dos projetos anteriores. Por rna is razo:ivd
que essa resposta me pareeesse sempre que eu a olivia, 0 gerenre do projero e eu
descobrimos algo frustrante. Acho que todos n6s queremos acredirar que todas as
decis6es sao tomadas com cuidado e respeito, mesmo sabendo qlle e impossive1.
Ha uma resu io;:ao de tempo e urn poder mentallimitado, e nem sempre todas as
decis6es podem ser tomadas de modo eficiente.
Especifieameme no gerenciamenlO de projetos, aeho que os fraeassos na
romada de dccis6es ocorrem mais freqiienremenre nao porque 0 romador de
decis6es era despreparado ou inexperiente. mas apenas por ter investido sua
energia de modo deficiente em todas as diversas decis6es que de deveria tomar.
Ha urn processo dc mcta tomada de decis6cs para dctcrminar as decis6cs nas quais
deve-se invesrir tempo e energia. Esse proccsso exige experiencia e predisposio;:ao a
revisar ertos e aprender com e1es para se aprimomr nessa tomada de decis5.o de nive1
superior. (t. possive! realiz.1r varios ripos de rre inamento para desenvolver essas
aptid6cs, I mas nunea vi ou ouvi mbr de1es com eomponentes centrais de
q ualquer curriculo de ciencias da computao;:ao ou gerenciamento de projetos.)
A possihilidade de tomar dccis6es efetivas expl ica como algumas pessoas
podem gcrenciar 0 quintuplo do trahalho (ou de pcssoas) do que outras: elas
dividem instintivamente 0 nabalho em partes signiflcativas, encontr~m as decis6es e
aes de maior alavanclgem e investem sua energia ao tomar essas decis6es da melhor
manei r~ possive!. Quanto
decis6es nas qu,lis investiram menos tempo, deve ser mais
fici l a recuperao;:ao de quaisquer erros ou problemas por e1as causa dos, do que dos
enos CLue possam tef cometido em decis6cs imporranres.
E: curioso observar que quando as "habilidades para romada de decis6es" sao
ensinadas nas un iversidades, geralmence os alu nos aprendem os metodos da teoria
d.l utilidade ou ,\ amilise da arvore de decis6es: processos em que as eseo!has
recehem a auihuio;:ao de valores numericos e os dlc ulos SdO efct\lados com base
llesses valores (a amll ise de cllsto-beneficio e outro metodo habitualmetHe
ensinado). V,(rios programas 2 de graduao;:ao de MBA e algumas cenifica,"6es de
gerenciamen(Q de projc(Qs abrangem cssa modalidade de [fcinamctHo. Conmdo,
e oferecida pouca cobermfa para as decis6es de nivd superior ou ouuas
considcraO;:6es pdticas de tomada de decis6es fora da sala de aula . Metodos como
a analise da arvore de dccis6es exigem a quantifica"ao de todos os elemcntos, 0
que funciona hem para as decis6es de hase exclusivamente finance ira, mas e algo
fora do comum para as decis6es de design, estrategias ou organizacionais. Como
ge ra lmelHe acontece, e necessario considerar varios mtores e perspectivas

as

COMO TOMAR BOAS DEC ISO CS

165

diferemes para wmar boas decis6es no projeto e nenhum metodo formal que
conhes:o realmeme incorpora todas elas.
Nao surprccnde, emao, que raros dos gCfCmes de projcro emrevisrados rivessem
um rreinamemo formal em romada de decis6es, e desses gerenres, poucos achavam
que estavam utilizando SU;IS direrri1.es com freqiiencia. Essa obserV.1<;Jo casual se
encaixa com 0 que Gary Klein cscreveu e m sell livro, Sources of Power; How People

Make Decisions (MIT Press, 1999): "... nilo acrrdite 1/0S cursos de mitodos /omlais de
tomada de decisiKs. Silo mhodos de ensino que as pmodS TIlramentr IIsam". Klein
cominua explicando os diversos modos pelos quais piloros experienres de linhas
aereas, bombeiros e enferme iras da ullid:,de de trauma romam decis6es, e como e f:ITO
que os merodos formalizados em m:muais sej<lm <lplicados pa ....!. execmar as <lt ividades.
Isso Ilao significa qlle esses merodos sejam inelicienres, mas, sim, qlle os mannais
rJ. ...J.menre fornecem qllalquer evidencia sobre quem utiliza os metodos e Sf essIS
pessoas s:10 bem-s\lcedid~s, quando comparJ.do a ollr...J.S tniC;IS.
Quase como os gerentes de projem, Klein obscrvou que esscs profissionais
expericntcs mramente tem informas:6es ou tempo suficiente para fJ.zcr esses
mewdos de decis6es funcionarem. Em vez disso, esses profissionais rcm quarro
caraneristicas: expericncia, intuis:ao, ueinamelHo e rem urn ao omro. Para tomar
boas decis6es, maxirnizam esses recursos. Em alguns casos, como com os pilows
de aviao de combarc Oll esmdamcs de rnedicina, 0 rreinamcmo e e1aborado nessa
diret;50. Em vez de memorizar procedimemos Oil rcorias idealiz.~dos durame 0
neinamenw, destaca-se 0 desenvolvimento de expericncias arraves de s imulaS:6es
de problemas e desafios comuns.
Neste capitulo, a cobertura da wmada de decis6es ellfocad tn:s aspecws:
cOllhecer 0 qlle esra em jogo, encontrar e ponderar as opt;6es (se necessario) e lIsar
as informas:6es adequadamenre.

Tomando uma decisao (0 que esta em jogo)

Tudo 0 que voce fJ.z todos os dias e urn tipo de decis.'i.o - a hora de levantar, 0 que
comer no care da manh;i e com quem cleve fJ.lar primeiro no trabalho. Nem
semprc inrerpreramos essas as:6cs como decis6es porque as conseqlic!llcias sao
muito pequcnas, mas est'amos sempre IOmando decis6es. Todos n6s temos urn
julgamenro natural sobre quais decis6es em nossas vidas exigem mais arens:ao, e 0
mesmo ripo de 16gica se aplica as decis6es do gerenciamento de projetos. Algum<ls
escolhas, como COrlrrararldemirir empregados ou ddi.nir meras, redo ramificas:6es
que vao durar mescs 011 anos. Como essas dec is6es !erJO lim impacto mais
dUf:ldouro e profundo, compcnsa invesrir mais tempO examinando as 0~6es e
analisando silas diferentes imp1 icas:6es. Em rermos 16gicos, as decis6es mcnorcs ou
.
.
menos IInportamcs rnerecern menos energla.
SClldo assim, a primeim parte da IOmada dc decis6cs c dererminar a
impordncia da dccisao em quesrao. Na maioria das vezcs, fJ.zemos isso
instinrivamcme, reagimos ao problema e Hsamos !lOSSO julgamenlO pcssoal. Tenho
cencz..1. de que posso tomar uma bO(1 dccisao no momento JUSta ou preciso de
rna is tempo para isso? Geralmente. sao necessarios apenas alguns insrames para
essa identificas:ao. Mas c exatameme at que Illuitos de n6s come<;:amos a ter
p roblemas. Esses instintos podem ser orientados por furores certos ou errados.
Scm dar tempo, pdo menos ocasionalmeme, pam decompor e avaliar as panes

166

A ART E

00

GERENC IAMENTO OE P ROJ ETOS

que levam a esse julgamemo, realmeme nao conheceremos as tendencias o u

premissas por tcis de nosso rac iodnio (por cxemplo, almejar lima promoo;:ao ou
prQ[eger urn recurso fuvorim) .
Dim isso, cis algumas perguntas-chave para serem Llsadas ao avaliar lima dccisiio.
&sa lisra pode ser ueiliz..1da para ajlld ~r a moldar uma decis.'io espedfiea Oil como um
metodo de reavalias:ao de seus crittrios de alto nive! para ~valiar decis6es.

Qual 0 problema central da decisao? Geralmente, as decis6es surgem em

resposta a novas informao;:6es, eo modo in icial como a queslao e levamada
enfoca aspecms crit icos e lim itados do problema . Assim, a primeira atirude a ser
mmada e f~zer pergunras investigativas e parti r para a decisao que deve ser
ro mada. Por exemplo, 0 problema pode ser definido inicialmenre co mo
"Precisamos de tempo para corrigir os 50 bUf} conhecidos detecca.dos", mas, na
verdade, 0 verdadeiTo impasse e "Nilo temos c ri terios de tri~gem de bllf}~ . Para
redefin ir 0 problema e a decisao em Ullla ~orma mais lltil, e necessario trilhar
lim lange caminho no scntido da me!horia da qualidade da decisao. Ser
pacien te e ter calma dian te de urn problema aparentemente urgente geralmente
ajuda. Fa,? perguntas como: Qual e a causa desle problema? f urn problema
isolado ou afetaci ounas areas? De q uem e este problema? Que objelivos na
visao nao indlliram esse risco? Ja tinhamos 1Olllado essa dccisao na especificayao
ou na visao, e neste caso, h~1 bons mot"ivos para reconsiderar agora?
Por quan to tempo esta decisao afetara 0 projcto? Ate q ue ponto afetara.? Uma
g rande dccisao, co mo a o rienrao;:ao d~ visao ou da tccnologia a ser lIsada, afetad
o projeto illteiTO. Uma decis.lo peqllena, como ~ hora de lima re uniao ou 0
contelido do cronograma, afetara urn pequeno m\meTO de pessoas, em termos
restritos. Se for uma decisao de lange prazo, e se 0 impacto for abrangente,
serao necessarios paciencia e rigor. Se for uma decisao de curto prazo com
irnpacto superficial, opte por agilidade e tmnsparencia, corn l)<lse em urn senso
claro das decis6es estcau!gicas tornadas na vis~o. Geralrnente, e rnelhor tomar ;IS
g randes dccis6es na rase in icial 0(( em uma deterrninada fuse de urn projero,
para <J ue sejam romadas com paciencia e ateno;:ao, e n~o quando 0 prazo esriver
se extinguindo. Osso tin lembrar alguns aspecros d iscutidos no Capitulo 2.}

Se voce estiver en-ado, qual sera 0 impacto/custo? Que outras decis6es serno

afetadas, como con.seqiiencia? Se 0 im paclO e pequeno ou desprezivcl, !laO ha

muiw a peeder. Entretanro, isso nlio significa que voce deve com~r a se arriscar.
Para ~spectoS do projcto, como <1 usabilicbde Oil confiabilidade, a qua!idade recai
sobre a sincronizar;.;10 de v~lri as dccis6es pequcnas cntre si. A frase morte por
milhares (de errosf} se originoll dessa situaio, onde nao e um grande erro que
derrllba alguem; mas v:irios erros minusculos. Ponamo, voce deve exa.minar pelo
menos sc a cscolha esd rcalmenrc isolada. Se nao estiver, c mclhor temar e fazer
v:irias escolhas de ullla s6 vez. Por exemplo, siga as mesmas diretrizes da clabora~.:io
d~ VI em todas as paginas, refutore todo 0 c&figo <Jue USO! a mcsma API ou elimine
de vez esses recursos. Explore 0 maximo possivel cada dccisao tomada.

Qual a janda de oporrunidade? Se 0 predio peg-iT fogo, nao importa se a rota de

fuga c dificil, importa apenas 0 tempo para tomar a d(Xisiio. Se voce lev;u muito
tempo para dccidir, dccidiriio por voce; as rotas sc f(Xhariio e rodas as ops:6es
desapareceriio de uma hora para a OUtta. Na coda-viva do universo, as grandes
decis6es nao aconr<..'CCrn necessariamenre depois de rnuito tempo. As vezes, voce tern

COMO TOMAR BOAS DEC ISO CS 167

que lOmar decis6es cstrategicas diffceis, rapidameme, por causa de uma janela de
opofIunidade limitada disponiveL Em Oll[ras vezes, a agilidade na lOmada da
dccis5.o c mais imporrame do que a qualidade da propria decis;'io . ~
Este C0 tcste da arrogancia. Se I'll colocl-Io
em lima sala de emergencia com lim pacieme se comorcendo na mcsa de cirurgia e
pedir que b~1 Ilma eirurgia de dcsvio eMdiaco, ;If(! que ponto voce csraria
eonfiante? Nao h<i vergonha alguma em admitir a ignorineia: em geral, isso exige
coragem. Se voce cstiver trnba1l1ando em algo difkil ou ultramoderno, em alg\lm
momenta nao tera a minima idtia de como agir. Nao omita este fato (a menos que
renha escolhido a vclocidade c ln vez da qualidade na de<:isiio em quesrao) nem
permita que OUlf""J pessoa 0 oculte. Em V~l disso, reconhesa que voce considera a
equipe ou a si mesmo incxperiente nessc tipo de escolh,l e que pode precisar de
ajuda externa Oil de mais tempo para exam inar 0 problema. Se um !ider OIL gereme
admire a propria ignorineia, ele da margem a que rodos os presemes na S<lla Fat;am 0
mesmo. De repente, a tomada de dccisao da equipe imeira sera. m uito aprimorada
porque, finalmente, as pessoas cstao sendo honcstas.

j a to ma mos esse tipo d e decisao

3.lU CS?

Quem tern a perspecti va de es pecialista? Essa decisao deve seT reaJme llle
to m ad a po r mim? S6 pOTque algucm lhe pede qlle deeida algllma eoisa, isso
nao significa que voce t a pcssoa mais indicada para tomar a decisao. Voce t
mais eficieme em alguns tipos de decisoes do que em Olmos, ponamo nao se
sitlta dependenre de suas pr6prias restr i ~oes em tomada de decisocs. Os gerenres
de projeto sao geralmente considerados especiaiistas locais: marketillg emende 0
GP como urn ("specialista tecnico, e a engenharia ve 0 GP como urn ("specialista
comercia!' Mas na realidade, 0 GP esd rnais para q"em uma 11m pOI/CO de Nldo
(e C01lsegue muito de 1Iada). Nunea tenha mOOo de ligar para as pessoas gue
sabem rna is do que voce sobre 0 assunTO e m questao. Pelo menos, solicite uma
consultoria e convide cssas pessoas para 0 deba te. Experimente delegar a escolha
TOtalmente para elas; pergu nte se essa decisao deve ser TOmada por elas ou por
voce. Se 0 nive! do relacionalllento for bom, seria mais indicado tomar ullla
decisiio coletiva, embof:l isso gef:llmente demande 0 tempo m,lximo p<lra ambas
as partes.
Quem deve ra aprovar? Quem d eve ra opinar a m es d e d ecidirmos? Quanto
maior for a organizao;:ao, tanLO mais altos serno os CUSI OS adicionais para as
decis6es. Uma dccisao aparentememe simples pode sc tornar complexa quando
as politicas e os imercsses dos stakeholders e das organiza~6es parceir.l.S enuam
em cena (coflSulrc 0 Capirulo \6) . Um bom tes re de sua autoridade e observar
com que freqtienc ia as decisoes simples ex igem aprova~6es ou a forma~iio de
comites. Quanto maior a quantidade de processos em TOrno das decisoes, tanto
mais voce p recisara usar de influencia em vez de scntenr;a. H<i custos politicos
nas decis6es, que nao tem nada a ver com as considera~6es sobre tecnologia,
ncg6cios ou d iemcs, e 0 impano de uma decisao engloba esses CUStos.

Encontrando e ponderando as OP90es

No livro Sources of Power: How People Make Decisions, Klein identiflQ dois modos
basicos atraves dos quais as pcssoas tomam dccis6es: avaiia1o singular e avalia1o
comparariV:I (consulte a "I1bela 8-1) . Na <lvaliayto singular, a primeim o~'io e

168

A ARTE

00

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

considemda e compamda com algum tipo de cri t~rio (quero usar essa camisa verde
hoje?). Se da atender ao crit~rio. sera escolhida eo tomador de decis6es se concentrara
em aspectos mais importaIHes. Se n50 atender ao crit~rio, sera examinada omra id~ia
ou opr;5.o, e a processo se repetim (que tal essa camisa amarela?). Um hom exemplo
d isso seria encomrar um local onde vClCi! possa utilizar 0 banheiro, quando re:[lmellte
precisar, all temar encomrnr alga para comer quando estiver com urn aperite voraz. A
primeira sala de esta! o u restaurante disponivel sed suficiente e nao havera mais
necessidade de exarninar ounas alternativas.
TAB ELA 81. Dois modos ba.sicos atraves dos quais as pessoas tomam decis5es
Abordagem da decisiio

Como funciona

Exemp lo

Avalial<ao singular

A primeira alternativa
razoavel enoontrada
e aceita.

Voce real mente precisa

ir ao banheiro.

Ava liaifao comparativa

Varias alternativas sao

compa radas entre si.
antes de deeidir.

Voce esla decidindo que

ilha tropical ira adquirir.

Na ourra exrrcrn idade do espectro de romada de decisoes, a avaliasao com para[iva

rcquer a busca de al[ernativas para tomar lima decisao. Urn bom cxernplo de llma
dec isao comum de aval iao;:ao cornpamtiva e pens:1I' na c idade para a qual voce
mudara a famil ia.
A avaliao;:ao singular h:tz senrido para as situaifoes em que a diferem;a entre lima
excdente soluo;:ao e uma soluo;:ao razoavd nao ~ importante. KJein descreve essas
situaes como pertencentes 11 zona de illdiferell<;l porque a tomador de decis6es ~
illdiferentc aos principais aspecros do resu lrado, desde que a criteria basico seja
atendido. Ser cap,[z de reconhecer q uando todas as ahernativas se encantmrn na zona
de indiferen<;l (consulte a Figura 8-\) pode economizar muitO tempo no projetO,
permitindo encerrJ.r rapidameme os debates e as d iscuss5es e invesrir energia nas
dec is6es cornplexas, que merecem mais aten9io. Os bons tOmadores de decisao nao
perdem tempo otimiz.1ndo coisas que nao precisam ser otimizadas. Como dizia Tyler
Durden, "0 que nao e importante realmente nao deve merecer i mporL<incja~ .

o que nilo e

FIGUR A 8-1. A zona de indiferenca eon tern os aspectos de um problema que nao e imp0r1ante
para voce; a avaliar;:!l.o singular impliea que voce tem uma zona maior de indUerenr;:a do que a
avaliar,:ao comparativa.

COMO TOMAR B OAS D ECISOES 169

A avalia~o comparativa e mais indicada par.!. simaes complexas que

englobam diversas variavcis, tern conseqiiencias dinceis de sercm rapidamenre
elHcndidas ou cxigem lim resulrado de a1ra qualidade. As novas siruallOcs ou
problemas de namrez..1 esrraregica &1:0 excelenres candidaros a avaliaylo comparativa.
Qilanto mais a decis.1:o de algllem estiver em risco e quanto mais conhecida for a
na(Urc7~1 das oPilOes para rodos, tanto mais adC<juada sera uma avalia~o comparativa.
Com <:qui pes, a avalia'J.'io comparativa e a melhor estrutura a ser utilizada sc voce
precisar convencer OUfras pessoas ou descjar a participa'J.'io des&1S pessoas no processo
de ramada de decisao. A avaliaio comparariva obriga a criar argumentos relarivos e a
(lesenvolver uma base logiC! mais profunda para a a'J.1:o, 0 que e \lril para a discussao
em grupo e a comulllC!'o.
Na maioria das vezes, mdo e morivo para fa7.er compara~6es r:ipidas. Exisrem
varias m:lfleiras de F.tzer uma avaliaio comparJ.tiva, e algumas delas sao mais
elaboradas que Outras. Por exemplo, nao demor"! mais do que alguns minutos parJ.
listar :llgumas alternariV".J.S pam uma decisao em urn quadro, e fazer alguns
julgamen ws nipidos sobre seu valor relativo. Meslllo tmbalhando sozinho, dcscobri
que fazer uma pcqllena lista de comparallOes e urn born metodo de verificar a minha
sanidade. Se eu nao puder aprcsentar mais de lima op<;ao, entao fica evidelHe que nao
emendo 0 ptoblema suficiemememe bern: exisrem alternativas.

Emolfoes e transparencia
POlKas pessoas falam sobre elas, mas ha sempre quesroes elllocionais e psicologicas
presentes na tomada de decisoes. Richard Restak, auror de The Secret Lift oflhe
Brain Uoscph Henry Press, 2001), escrevell que "nao existe urn mOlllelliO scm
emollocs". Nos sempre senrimos medo, desejos e moriva0;5cs pcssoais parJ. f.1Zer
isso ou aqu ilo, q uer tenhamos conscienc ia d isso ou n50. Ate mesmo as morivalloes
alrruistas, como almejar 0 melhor resultado pJra 0 projeto ou p~ra os seils
p~rticipJntes, tern urn componente emocionaJ.
Isso signiEca que ate 0 empresario do ti po mais frio e calculista nJ sala tern
sentimentos em relall50 ao que esd fJzendo, que r tenila conscienci~ ou nao desses
sentirnentos. As vezes, as emo<;6es podern ser {neis ao [omar decisoes, m~s, em
OIHfas oC!si6es, elas nos deixam mais lemos ou nos desvi~m de assumos que
precisamos examinar. Alem dos senrimenros pessoais, 0 atO da ramada de decisoes
em si abrange pressao e re nsao, erode gerJ.r emo~oes e sentimenras, que nao tem
nada aver direramelHc com 0 assunto em qucsrao. Ao externar 0 processo de
wmada de decisao atravCs da escrita ou d,\ con versa, e possivel compartilhar a
carga emocional e pensar claramenre sabre as o Plloes disponiveis. Meslllo que
renhamos a rcspons.1bilidade de tomar a decisao, abrir 0 processo para outras
pessoas nos da uma visao mais objeriva da melhor conduta.

A melhor maneira de comparar

A avali~<;ao comparativa sO podera ocorrer se voce tiver escl~recido 0 p roblema ou
a questao a ser decidido. Voce devera ter umJ idei~ dos aspectos desej:lveis do
resultado (enviar mais rapidamcnre, melhorar a qualidade, agradar 0 VP etc.).
Tudo deve dar margem a usar palavras e frases contidas no documento de visao,

170

A ART E DO GERENC IAMENTO DE P ROJETOS

nas especificalt6es ou nas listas de requisilOs. Esses documentos rdlelem as

decis6es de allO nivel tomadas, e voce deve reuri1izar seus valores 0 maximo
posslvel (e e exarameme para cssa finalidade quc scrvcm esses documenros). As
vczes, uma conversa com 0 cl ienre Oil lIUlOf dos documemos c taO eficicmc (Oil
melhod quamo os documentos em si.
Se voce conhece os deralhes especificos da questao ou pode if 11 sala com algucm
que os conheyl, levaci apenas alguns minutos para apresentar uma lista rawavel de
posslveis op>es. Com uma listll cipida, voce comer;u.i a sc scntir melhor em relalo
as suas altermllivas, e ted uma base para trazer OIHt<lS pessoas para a discussao.
Oc.1Sionalmemc, ficad 6bvio qlle urna 0piJ50 e muiro rnelhor do que as OllftaS e nao
ser:l ma is necessaria uma analise :ldiciona1. Mas, na maiori:l das veres, descobrid
exarameme 0 conrclrio: 0 que parecia ser 6bvio e mais complicado do que aquilo que
pensava inicialmenre. Ao anOtlir as opes, voce tern II oportunidade de reconhecer
que Olltras questOes fugiam a seu conhecimento.
modo mllis simples de fazer isso ,Hraves daquela boa e allliga list<l de
pr6s e COntr.lS {consulte a Figura 8-2}. Nao tenho ceneza de quando aprendi a
fazer isso na vida, mas quase todas as pessoas as quais ensinei OIL que gerenciei
sabem fazer, de alguma forma, esse lipo d e lista. 0 que eu esrrallho e 0 fato de ser
tao raro ver pessoas tHilizarem essas listas em reuni6es ou debates, [alvez porque
temam que ao allOla! seus processos 16gicos, OUlras pessoas pensem que nao sao
suficic[]rcmcme imeiigemes para memoriza-los.

Problema: Nosso programadorchefe s8iu.

M8las: Nlo prorrog8ro eronogl'8ma. M8n/er e qualidede. Maximizer a salisfa9lo do elian/e.
Pr6s

COIllras

Cortar rocurso A
Cortar recurso B
Cortar roeurso C
Daixaro elien/a decidir
Nlo fazer nada

FIGURA 82. A lisla de pr6s e conlras.

AparentemeJ1(e, a liSta de pros/COntrdS remonta, no minimo, ao seculo XV, quando

em usacia como uma rermmenta pard ajudar a organi7-1r debates pllblicos. Seculos
mais (;Jrde, Benj,unin Franklin aplicou a tecnica em sua propria tomada de decisQes,
ponanto coube a ele 0 cred ito de tc-la popularizado nos Estados Unidos. 5
Pela simplicidade desse tipo de lista, eis algumas consideralt0es importantes
para usa-la de modo eflciente:
Inclua sempre lima o P'iao "nao fazer nada". Nem toda decisao ou problema
exige uma ;\0;;10. As vez.es, a melhor forma de se conduzir e nao fazcr nad3,

COMO TOMAR BOAS DECISO ES 17 1

deixar as coisas acomecerem e investir energia em OUtro lugar. Raramente

compensa temar recuperar os custos irrevers[veis. Sempre conceda a si mesmo
essa op~o, mesmo que seja romcme para obrigar a equ ipe a emender
exatamenre 0 que esra cm jogo na decisiio. Dcpendendo d:l pol[tica local, rCT
uma op"ao de "nao F.m:r nada" n;l lista pode atribu ir uma imporrflncia ma is
relariva a qualquer outra decis..'io que voce venha a tomar, porque fin com que
as pessoas se lembre m de que nao ha uma lei unive rsal obrigando a tomar
alguma atirude em rela<;:ao a urn problema.
Como voce sabc 0 que ac ha que sabc? t uma perguma que todos deveriam
f.ner. ES5a pergullta permire que as pessoas verifiquem as premissas e
queslionelll reivindiea<;:oes qlle, ainda que convenienlcs, nao se baseiam em
qualquer tipo de dado, conhecimento previo Oil pesqu isa. Tlldo bern em f.!.zer
sol icita"oes ainda nao sllponadas - "Tenho cerreza absolma de que essa hHl~O
sed. confi:l.vel" - desde que [Odos saibam que 0 unico aspeclO respaldando e a
opiniao do soliciranre (e que pode julga-la assim) . Conforme a necessidade, fa<;:a
11m lcvanmmemo dc dados e pesquisc pal"J ajudar a responder perguntas ou
reivindica<;:6es importanres.
Fa,? pe rg umas consistcm es. Va d ireto 3.0 assunro sobre 0 impacto das decis6es.
Seja direto e honesto. Fas-a llm grande esfors-o para atingir 0 !Imago das ops-oes.
(Consulte a ser;.o "Mantendo os pes no chao" no Capitulo 13.) Quanto mais
rapidamenre alcan<;:ar 0 fundo da quesrao e realmeme assimilar as op<;:6es,
poded passar para a decisao seguinre com a mesma agilidade. Scja cr[rico e
cerico. Pe<;:a a todos que coloquem os senrimentos e as prefen:ncias pessoais de
lado: nao perm ira que 3.S boas ideias se escondam arras do mOOo de magoar os
senrimentos de alguem. Apresenre a lism a ourros na equipe e acrescenre
pergu ntas ou comenrarios significarivos. Coloque todas as dl\vidas ou possiveis
premissas na coluna dos pr6s ou contras de detcrminada ideia, uma pergunta
scm reSp05r;\ ainda pode ajudar a esclarecer 0 verdadeiro signi~icado de uma
op<;:iio especiflc;l.
Te nha uma opiniao difere nte. Para as decis6es imporrantes, e crhico incluir
opr;oes impopulares mas aceit<iveis. Certiflque-se de incl uir as opinioes Oil
escolhas que voce, pcssoalmcntc, nao aprova, mas pam as quais e passive!
ap resentar bons argumentos. Isso preserva a slla hones[idade c da a todos
aqueles que examinarem a lisra de pr6s/comras uma oportunidade de convence10 a tomar lima decis.ao melhor do que aquela a que voce chegou por COIHa
pr6pri3.. Nao renha medo de pergunrar a si mesmo "que escolha me Faria
parecer 0 pior mas a inda ajudaria 0 projcto?~ Oil "exiscem boas op<;:6es qlle me
levariam a admicir que estou errado em relaio a algo?~
Considen: as o~oes hlbridas. Algumas vezes, e possivel adicionar 0 atriburo de
lima op<;ilo em outra. Como no design explor.lrorio, ha sempre combinaes
interessanres na tomada de dccis6es. Contudo, saiba que isso real mente exrrapola 0
numero de opes, 0 que pode retardar as COis..1S e gerar mais complexidade do que
a necess;\ria. Esreja aremo a zona de indiferenr;;l e nao perea rempo nessa zona.
Inclua todas as perspectivas relevances. Examine se essa decisiio areca mais do
que so mente a tecnologia do projeto. Existem inleresses comerciais que ser.1o
arerados? Usabilidade? Loeali7.a"ao? $e esses aspectos fOTem meras do projero e
forem impacrados pela decisao, acrescenre-os ao mix. Mesmo que seja lima

172

A ARTE 00 GERENCIAMENTO DE P ROJETOS

decisao exclusivameme lecnol6gica, ld perspectivas dislimas presemes:

desempenho, confiabilidade, extensibilidade e custo .
Comece no papel ou quadro branco. Ao apresentar ideias/op'Y0es pda primeira
vez, voce quer que 0 processo seja agil e r.ipido. Deve ser fikil deslacar itens,
criar h(bridos ou fazer anotao;ocs com a vdocidade da luz (quase como ocorreu
no inlcio do processo de design) . Nao comece criando uma planilha de
simu lao;ao no Excel, com 15 colunas mul ticolorid:JS habilit:Jdas para mbel:Js
dinamicas; voce perded 0 fio d:J me:Jd:J. Em :Jlgum:Js decis6es tom:Jd:Js
rapid:Jmeme, b:Jst:J um:J list:J no qlmdro branco. Se for preciso aprese nt:J r essa
)ista de prru/connas em uma reuniao importante, entaO erie uma planilha
elabomda ou uma apresenrao;;ao de sl ides, poslcriormellte .
Esgote todas as possibilidades ate que os focos de interesse fiqucm estavcis. Se
voce continuar rmbalhando na lista, em algum momenta, ela sed rcduzida a
um conjumo cst<\veJ. As mesmas pcrguntas ou opiniocs basicas continuaf.io
surgindo, c voce nao ouvira qualquer comendrio novo importante das pessoas
inleligemes com as quais Imbalha. Quando todas as ideias 16gicas e mzoaveis
forem cuidadosameme examinadas, e apreseillar a lisla as pessoas s6 resulta 0
mesmo gtupO de opes jii ollvidas, provavdmente chegoll a hora de seguir em
frente e decidir.

NOTA
Urn exerdcio simples para 0 leitor e faur indusoes na lista da Figura 8- 1. Tendo em
vista 0 numero insuficiente de detalhcs da sitlla~iio formx:idos, cxiste pelo menos
lima dll1.ia de omras op~6cs razo:ivcis que poderiam ser adicionadas. Quem conscguir
citar rwas elas rt"Ccbcra um prCmiu.

Discutir e avaliar
S6 sera possivd tomar decisOes efelivas se exisri r uma lista de oP'Yoes e cetto
conhecimento dessas oP'Yoes quando comparadas umas as Olllras. Com lima lista
em vigo r, e possivel examinar as oPo;oes e formar uma opiniao sobre qua is delas
apresenram 0 mais alto potenc i~l. Geralmente, somente atraves do debate IE que as
opinioes fortes podem ser desenvolvidas, e a lista de oP'Yoes funciona como 11m
faci litador natural da discl1ssao (abordaremos a f"cilitao;;ao no Capitulo 9) .
Procllro sempre esqllemati7.<lr essas matrizes de decis:io no qlladro brnnco, pam
que quando as pessoas elllrarern ern minha sala e perguntarem sobre 0 stams de
uma quest;!o, eu possa Ihes indicar exatamente onde estOu e mOSlrar-lhes por que
estou indinado a segllir determinada direo;;ao. Mesmo que eu nao [enha uma
conclusao ainda, elas enlenderao facilmellle por que (lalvel conseguindo mais
tempo para tomar a decisao) . Alem do mais, posso pedir a essas pessoas que
examinem 0 assunto comigo, que ouo;am minha 16gica e me deem SIl,lS opinioes.
Em Vel de rentar explicar wdo em qualquer lugar, a lista de pr6s/conrrns
documenra todos os aspectos considerados e da credibilidade 11 opiniao que eu
tc nha formado.
Nas equipes em que a comunicas:a.o flu i bern, e natural discutir as decis6es
crilicas em grupo. Cada pcssoa no debate [enla encadear prcmissas cxtraidas da
lism de pr6s/colHras, e cria um argumenro para uma decis.5o espedfica. Voce

COMO TOMAR BOAS DECISO ES

173

ouvira cada pessoa dando a sua opiniao nos moldes de llma hist6ria - "Se
fizcrmos isso, emao X acontecerJ primeiro, mas seremos capazes de fazer Y" - e,
em scguida, ouna pessoa concordara de modo harmonioso, aprimorando a
hiSI6ria 011 qlleslionando lima das premissas. A hiSI6ria c rcfi nada e os pr6s e
connas das op~6es sao ajllstados pa!':l se ohter 0 raciodnio mais claro alcanl?do
pelo grupo. Com 0 passar do tempo (que podem ser m inutos ou dias), todos os
parricipames, principal mente quem toma a decisao, tern urn conhecimento total
do que a decisao representa e das implica..&s envolvidas. Quando a lista de pr6s e
coruras se estabilizar e pouels informa..6es novas forem ac rescentadas, chegoll 0
momemo de ICStar e eliminar op,,6es.

Sherlock Holmes, a Navalha de Occam e a reflexao

personagem Sherlock Holmes disse cerra VC'l: "Se voce eliminar 0 impossivel, 0
que restar, ainda que improvavel, deve ser a verdade." 0 mesrno aconlece na
tomada de decis6es: se voce e1 iminar as piores op,,6es, 0 que sobrar, ainda que
ruim, deve ser sua mel hor opoyao. Sem dllvida alguma, e uma manei!':l dn ica de
decidir as coisas, mas para as decis6es fones, a 16gica da elim i na~ao pode ser 0
unieo jeilo de drihlar a pressao exereida sobre voce e ganhar impelO para IOmar a
decis50 final.
Se voce eriOll uma lista de possiveis opes e preeisa F.u:er lima red\l~ao,
procllre aquelas que nao atendem ao padrao minimo do projeto. provavel que
voce as tenha incluido na fase inicial porq ue acrescentavam algo a discllssao e
davam oportunidade de descobri r opes hibridas, ou porque os rcquisilos
esravam sendo reconsiderados, mas esd na hora de climina-Ias. Examine sellS
dOCllrnenlOS e Sllas lisras de reqllisilOs, conslllre SCll clieme Oll 0 advogado do
clienre, e risque as op,,6es que simp lesmenre n:lo ser:lo suficientemente hO:ls. Com
sone, voce conseguid afunilar para mais da metade e reduzir a lista a duas ou treS
op,,6es que realmente compensam ser consideradas.
Outta ferramenta que ajuda a reduzir as possibilidades e urn princlpio
conbecido como Navalha de Occam. William de Occam foi lUll fil6sofo medieval
no secu!o XII, que recebcu 0 credito pelo uso da ideia de simplicidade para
orientar decis6es. Ele ,lCredilava que as pessoas normalmenre acrescenram
complexidade as sima~6es, embora isso nao ajude a resolve-las. Ele sllgeria que 0
melhor modo de compreender as coisas era enconuar a explica~ao mais simples e
usar essa explicaoyao em primeiro lugar porqlle, na maioria das vezes, era a
expl icaoyao ceTta (ou seja, como se d iz hoje em dia, fittilite as COiS/lf, manl)/>
A Navalha de Occam est<l relaciollada <10 processo de eXlirpar rados os
delalhes desnecessarios que sll rgem pdo caminho e retornar a qllestao basica na
rail, do problema. Implica tambem que a solu~ao com a mais alta probabil idade
de ser a melhor e aquela com a 16gica mais simples. Pode ale exislir lima opoyao
promissora na lisra, que exige uma engenharia complcxa e arriscada ou que
dependa novameme de pessoas ou lecnologias n50-confi,iveis. Aplicando a
Navalha de Occam, a falta de simpl icidadc e c1areza pode ser um crirerio para
diminar uma op"ao e adota a op...1:o simples c confiavd.
Mas para aplicar a Navalha de Occam de modo eociente, e necessario tempo
para refletir. Ao pass.1.r homs martc!ando sobre as mesmas quesr6es, ern algum
momento, voce pcrdera a perspectiva. Quando rodas as op,,6es pa recerem igllais,

e.

174

A ART E DO GERENC IAMENTO DE PROJETOS

chegou 0 momento de escapar. De uma caminhada, tome um cafe com um amigo

ou fa<;:a qllalquer coisa para clarear sua menre e pensar em OUIro assunto. Voce
deve cxaminar as ops:6es com a memc Fresca, para ramar uma decisao cficieme, e
l1aO conseguid filZer isso, sc ficar bilOlado nas mcsmas ops:6cs 0 dia inrciro.
A reflexao e muiro desprezad;a como uma ferramenta de comada de
decis6es . Refletir significa retroceder e permitir que codas as informaS:6es n~s
quais tem trabalhado se dissipem. G eralmente, a verdadeira compreensao s6
aconrece quando relaxamos e deixamos nossos cerebros processarem todas as
illform;a<,:6es que lan<,:amos neles. Acho que fazer algllm movimemo fisico,
como sair para uma corrida ou caminhar, e a melhor maneira de deixar minha
mente relaxar. OlHras vezes, fazer algo apenas por diversao da conta do
recado, como enrrar em uma guerra de rravesseiros, assisti r a urn born filme
ou brincar com men cacho rro . Tambem e difkil tef uma boa noite de sono
(talvez precedida por lima brincadeira descomedida entre os lens:6is) para
clarear as ideias. Mas codas as pessoas sao diferences e voce precisa descobrir
por si mesmo 0 melhor modo de dar tempo a sua mente para digerir tudo 0
que anda pcnsando.
Quando efctivamente vol tar a sua lista de compara<,:6es, lembre-se
rapidameme dos principais problemas. Depois, pensando em Occam, examine as
alternalivas e pergulHe-se que ops:ao ol-erece 0 metodo mais simples para
solucionar 0 problema em qucsriio. A ops:iio m:lis simples pode nao promClcr 0
me!hor resulmdo, mas devido it sua simplicidade, ted a maior probabilidade de
resolver com exico 0 problema em um nive! sarisfut6rio.

As

informa~oes

mostram

caminho

A milioria das pessoas insrruldas no mundo ocidenr;a l ;aprende ;a confi.;a r nos

n\lmeros. Consideramos mais F.kil rrabalh;ar com numeros e fuzer comp;aras:6es
com eles do que com senrimenros ou ideias absnacos. A teoria da decisao e
utilidade citada anteriormente esta atrelada a este conceilO, com a argumentar;ao
de que tomaremos decis6es me1hores se pudermos converter nossos desejos e as
probabilidades de op<,:6es em lHlmeros, e F.rrer os cllculos baseados nesses
nllmeros. A despeito cia crit ica que Ilz ;anteriormeme sobre essas [eorias, quando
nos fi:>n;amos ocasionalmenre a anibuir valores numericos as coisas, isso pode nos
ajudar a definir nossas reais opinioes e a tamar decis6es nelas abalizadas.
Decisoes a pane, preferimos re r evidencias para reivindicas:oes na forma
numerica. Hi Uffia diferens:a em rerffiOS de urilid;ade e confiabilidade quando
algu6n afirma que "!lOSSO mcc;lIlismo de pesquisa esd 12% mais len co nas
pesquisas com 3 pabvras" em rcla<,:ao a dedara<,::io de que "0 sistema esd lento".
Os dados numericos concedem um tipo de exaridao que a linguagem humana nao
transmite. Alem disso, os dados nllmericos sao freqilenrememe cxigidos pebs
pessoas para respaldar suas argumemas:6es. A dcclarar;ao de que "0 sistema esd
lcnto~ leva a pergullra "Mas como voce sabe disso?". A fulra de algum [ipo de
levanramCl1to ou pcsquisa panl a respOSt;l. torna a argument:lr;ao diffci l de sc
acreditar, ou dependenre Unic.1mente da opiniao e julgamenro de quem esra
afirmando. Ocasio nalmenre, urn fragmento de informar;ao especifico responde a
uma pergunta importante e resolve a dC{;isao muito mais rapidamenre do que
seria possive! de omra forma.

COMO TOMAR BOAS DECISO ES 175

Dados nao tomam decis6es

o primeiro conceiw crrado sobre a informa~o e que ela rarameme wma uma
dccisiio para voce. Um bom fragmcnro de informay.1.o funciona como urna
13ntcrna. Ele ajuda a iluminar 11m espat;o e pcnnite que alguem pesquisando
criterios..1mente veja os detalhes e limiares que estavam invisiveis anteriormente.
Se no momento nao existirem dados ou uma pesquisa das reivindicat;oes
importantes, investir algum tempo na obtent;ao desses dados pode agiliz.1.r 0
processo de ramada de decis5es. A neblina come<;a a se dissipar e as coisas se
rornam daras. Mas os resulTados rerornados vao diminuindo com 0 passar do
tempo. Depois que 0 primeiro feixe de luz se acende e os principais deralhes sao
revelados, nenhum volume de informat;oes poded mudar a natureza do que foi
vis{Q. Se voce estiver encalhado no meio do Oceano Pacifico, saber a temperatura
atual da agua ou conhecer as subespecies de peixes do ambiente nao pes;Ha grande
coisa em quaisquer das decisOes que venha a Tomar (mas conhecer as correntes de
agua, as rotas comerciais e <is constelat;oes pode aju&IT). Na maioria das decisoes
dificeis,o problema nao reside na falta de pesquisa Oll de dados. Decisoes arduas
existem no universo independememente do volume de informat;5es d isponiveis.
Penso que 0 fenomeno da paralisia da analise, em que as pessoas analisam e
discutem de modo obsessivo, e simomatico da Cfen,? desesperada de que somelHe
se houvesse dados suficientcs, a decisiio se resolveria por si mesma. t: lTisle
perceber que isso nao aconrece assim . As informat;oes ajudam, m:lS s6 ate ceno
ponto .

E facil interpretar os dados incorretamente

o segundo erro em reb~o aos dados e que todos sao cri:ldos de modo identico.
Acontece gue, ao trabalhar com nllmeros, e fik il interpretar incorretamente as
informat;oes. Como Darrel l Huff cscreveu em sua obra How to Lie with Statistics
(W.W. Norton, 1993), "a linguagem seereca das esraristicas, tao atraente em uma
cllhllra orientada por fatOS, e el1lpregada para gerar sensar;oes, innar, conflllldir e
simpliriC<l r em excesso". HulT dassifica os diversos modos simples de manipular os
mesmos dados para tofllar os argumemos opostos, e &i conselhos gue deveriam
ser um rreinamemo padrao para quem loma decis6es em todo lugar. A maioria
dos tfllgues envolve a omissao de detallics imponantes ou a sele~o exdusiva de
informar;5es que respaldam uma reivindicar;ao almejada.
Par exemplo, suponhamos que 0 amlncio publicitario de uma conhecida
bebida energetica af-I rme que essa bebida e "Usada par 5 dentre 6 superestrel<is".
lmpressionante, mas quais supcrestrelas estao usando 0 produto? 0 gue distingue
exatamente uma estrela de lima sllperesrre!a? Sejam e1as quem forem, como foram
escolhidas para a pesqu isa? De que modo usam a bebida - para lavar sellS carros?
Reccbe ram sells honorarios anrecipadamcnte ou seriam rccusadas na pesqu isa se ja
nao usassem a bebida? Quem sabe. 0 anlmcio pubJicir,irio ccrramcme nao diria.
Sc voce cxa minar cu idadosamcn[c rodos os tipos de d:ldos, da pesqu isa medica j
analise comereial e tendencias tecnol6gicas, descobrira todo 0 tipo de premiss:ls e
advertencias surpreendentes inseridas nas entrelinhas, ou seguer mencionadas.
Muiras pesquisas e re1at6rios de pesquisa sao patrocinados b:lsicamente por
pessoas que tern muim a ganhar com determinados resu ltados. Pior ainda, em

176

A ART E DO GERENC tAMENTO DE P ROJETOS

muiLOs casos, sao as revistas e artigos de jomais escritos por pessoas diferemes
daquelas que realiz.1.m as pesquisas que sao nosso ponto de contalO com a
informa~ao, e seus objetivos e no<;iio de avalia~ao academica geralmente nao sao
taO alIOS qua nto gostariamos que fossem.

Pesquisa como uma

muni~ao

ulrimo aspeclO a st"r vigiado a muni~ao se passando por pesquisa. Existe um

mllndo de difert"n~1.s enrre femar cnrendcr :Ilgo e temar respaldar uma ceoria
favorita especifica . 0 que mais aconrece e alguem {vamos chama-Io de Joao} que
tem uma ideia, mas nenhum dado, e procma os dados que se encaixem em sua
teoria. Assim que localizar os dados, Joao rerornad. para quem de esriver
te ntando convencer, dizendo "Olha s6! Isso prova que esrou cerro". Sem te r mais
quaisql1er morivos para duvidar dos dados, a pessoa em questao cede e Joao segue
em frente. Infe1izrncntc, a prova de sllstcnta~ao de Joao nao qller dizer nada. Urna
pilha de pesql1isas dizendo que a Pepsi c melhor do que a Coca-Cola nao significa
que nao exista outra pilha de pesquisas em Outro lugar que prova exa[ameme 0
contcirio. Para ser usada honcscamenre, a pesquisa deve bllscar evidencias para a
argumenta<;iio em qucsuo e evidencias par.!. comcst:l-Ia (tr.!.ta-se de lima explicay:lo
muim simples e parcial do que c frcqiientcmemc cicado como mClOdo ciemifico) . Os
bons pe5quisadores e cientistas mzcrn isro. Ger;llmente, os bons anuncianrcs,
profissionais de Intlrketing e pessoas tentando vender cois.1.S {inclusive ideias} nao.
A mclhor defesa contra a mallipula<;5o e interpreta~ao incorreta dos dados C
a comullica~ao d ireta entre as pessoas. Converse com a pessoa que redigiu 0
relar6rio, em vez de tao-somente le-lo. Sempre que possivcl, evite as informa~oes
de segunda, cerceira e qu:tna maos. Collversar diretamente com 0 especialista
geralmente reve1a defalhes e pormenores Ilteis m:lS in:ldequados p:lra inclllsao em
urn relat6rio ou uma apresenta<;5o. Em vez de se basear exclusivamentc n:lqucle
fragmenro de emlliL enviado, ligue para 0 programador ou profissional de
marketing e obtenha a opin iao dele sobre a decis:io qlle voce est:! enfrentando. As
pessoas sempre agregam mais valor do que as informa~oes. 0 redator do rclat6rio
aprendeu mil itens que poderiam ser inclufdos mas, agora, deseja compartilltar
com alguem que tenha a curiosidade de perguntar.
Alem de mil izar pessoas como fontes, lima culmra de pergunrar e a mclhor
maneira de en tender e minimizar os riscos da informa<;iio. Como foi discmido
anteriormeme llas <jUCStoes do design e wmada de decisocs, as pergumas
conduzem a alternativas e ajudam a wdas as pessoas a cOllsiderarem 0 que pode
estar Ellta!ldo 011 pode estar pressuposto !las inforll1a~oes apresentad;ls.
Questiomlf tambem conduz 11 busca de dados em diferentes fontes, possivclmente
de pcssoas ou organiz.1.~oes com diferentes agendas ou tendencias, 0 que permite
que 0 tomador da decisao ou 0 grupo tenham lima ideia mais clara do mundo no
qual cstao tentando wmar decisoes.

Precisao nao

e exatidao

Como llma ultima nota a respeito de informa<;.10 e dados, rnllitos de n6s sc

csquecem da difereno;a enrre precisao e exaridao. Precisao e quao espedfica uma

COMO TOMAR B OAS D EClS<)!:.S 177

medi~ao

e; exatidao e quao pr6xima 11. realidade tuna medio;ao esta. S6 porque nos

apresentam um numero preciso (por exemplo, uma esrimariva operacional de

5.273 dias), isso nao significa que existe uma probabilidade maior de ser exam do
que um nlimero mais vago (4 ou 5 dias) . Temos lima rendcneia a eonfundir
preeisao com exatidao porque presumimos que, se alguem investill tempo pam
calcular urn numero tao especifieo, entao a analise deve :wrnen rar a probabilidade
de que a estirnativa esd cerra. A armadilha e que a precisao da tape:H;ao e gratis.
Se eu churar uma estimativa para a receita do pr6ximo ana (US$ 5,5 milhoes) e
OUlra pessoa calcular as despesas do pr6ximo ano (US$ 2,35 milh6es), posso
eombi nar os dois resulTados e ger:lr uma projc91o de lueros aparenremenre
convincenre: US$ 3,15 milhoes. Preciso? Sim. Exaro? Quem sabe? Sem pergun~.l.r
"Como voce sabe disso?" ou "Como esses dados fomm geJ'.l.dos?" , e imposs ive! reT
ceree:u de que aque!as C.l.sas decimais represenram exatidao Oil apenas precisao.
Acosrume-se a conar os maus h:ibitos de outJ'JS pessoas que confundem os
empregos da precisao.

A coragem de decidir
"Todos conhecem

caminho;

pOl/COS

reaimellu calf/inham rleie. "

-B o<lhidh arma

Ha uma gJ'Jnde diferen?- emre saber a eseolha cefta e htzer a escolha cerra. Na
maior parte do tempo, as pessoas podern saber qual e a deeisao aeenada, mas
pO\leas querem arriscar suas replltar;oes e a si mesmas. Encontraremos sempre
mais pessoas criticando e ridiclliarizando-nos por nossas decis6es, do que pessoas
disposras a assumir a responsab ilidade e a pressao de IOmarem a deeisao por si
mesmas. Lembre-se sempre disso. A tomada de deeisao e um ato de coragem. As
me!hores deeis6es do projeto sao geralmente impopulares, aborrecerao e
desapolHarao algumas pessoas importames na equipe e 0 tornarao um alvo Eleil
de culpa, se algo der errado.
Esse e 0 pre<;:o cobrado a quem tenta entrar na atividade de lideran~a. A
romada de decisoes e um dos atos mais centrais execurados pelos lideres e
gerentes, e qllanlO rna is eficiente for 0 lider, tanto mais coragem sed exigida
nas decis6es tomadas (consulte a se~ao "Con fie em si mesmo (autoco nfian~a)"
no Capitulo 12) .

Algumas decisoes nao tem uma

op~ao

vencedora

Uma das piores decis6es que ja tomei como gerente de projetos envoI via 0
componenre barra do Explorer do Interner Explorer 4.0. A barra do Explorer em
uma nova parte da interface do uSldrio que acreseenrava uma filixa verrieal no
lado esquerdo do n~vegador, para ~jud;lr os usu;irios ~ navegar pe!os resukldos de
pesquisa, em sua lista de favoriros e em urn hist6rieo de sires visitados. Falrando
algumas semanas para 0 lanyamenro da primeira versao beta (versao de teste) ,
tivemos algumas preoeup~q6es relacionadas a urn problema de deJign . Detectamos
o problema durante algum tempo, mas com a pressao do pLlblico cada vel. maior

178

A ART E DO GERENC [AMENTO DE P ROJETOS

da conhecida "guerra dos navegadores", comeo;:amos a remer que esse problema

talvez nos aringisse, se libedssemos 0 produto sem corrigi-Io.
problema e ra 0 seguime: era imposslvel, em casos especiais, exibir a barra
do Explorer na mesma janela do explorador do sistema de arquivos, permitindo
q ue 0 usuario criasse urn navegador da Web que dividia a teia em tres paineis
verticais, deixando uma area pequena para a real exibir;ao de pagi nas da Web.
Ap6s constatar a pressao e 0 escrutinio do IE 3.0 pOT parte da indt'lstria, tememos
que Os usuarios da beta ou os jornalistas descobrissem essa condic;:ao, fizemos uma
captura de lela do problema e liberamos como pane das respectivas revis6es. As
revis6cs do produlo cram mu ilO imponantes, principal mente nas vers6es bem.
Havi:1 urn consenso na equipe e uma pressao por parte da direlOria superior no
sentido de gue deveriamos IOmar uma at itude e fazer alguma coisa .
Preparei rapidamente uma lisla de pros e conrras, d isClu i essa lisra com meus
program:ldores e com ounos gerel1!es de projeto e iden[i~iguei \f(:S opr;5es vlaveis.
Todas eram ruins. Panl corrigir 0 problema adequadamellte, eram necessarios
cinco dias de trabalho, coisa g ue mio tinbamos. Teriamos que cottar outro recurso
importante pam que esse fUllcionasse em tempo bahi], e isso seria dcvastador para
a qualidade da versao.
H avia uma soluc;:ao palialiva, exigindo dois dias de [tabalho, que ex[irpava
alguns dos casos que causavam essa condio;lio, mas era urn uabalho a ser
descarrado posleriormeme (0 uabalho era sllficiememcme bom para uma vcrsao
bera, mllS na~ para uma vers.'io final). A {llrima opio era na~ fuzer llllda e aposra r
que ninguem descobriria 0 problema. Procurei desesperadamente outras alternativas,
mas nao encontrei. Toda ideia sllgerida pelas pessoas nos hlzia voltar a essas tres
opr;&S. Lembro-me de ficar sentado em minba sala ate bern tarde da noire, com 0
olhar fixo em meu quadro branco e dando voltas no que eu deveria fazer.
Todo gerenre de projeros pode comar hist6rias de escolhas diflceis que
river:lm de tOmar. Se voce rem responsabilidade, ebs ftzem parte de seu territOrio.
Podem ab r~ nger de<:is6es de ory.1 mento, COn trata!)aO, demissao, negocios
comerciais, te<:nologia, conrroversias, negocia!)6es, desigN, estrategia comercial e
tudo 0 m~is. Diante de uma decisiio diFfeil, nao ha um~ respos ta eerta isolada. Na
realidade, e bern possivel que algo :lconter;a p~ra que nenhum:l das opr;6es
disponiveis (ou todas etas) de certo. A despeito do grau de pesqllisa e ex;une
m inucioso, lHn:l tomada de de<:is6es e outro ato de previsao. Em algum nlvel, a
de<:is.'io ;lrdlla term ina exigi ndo 0 bom senso e a coragem do gerente de projeto ~
e a coragem da equipe ~ em seguida.
Nessa SilUJllao espedfica do IE4, preferi nao fazer nada. Oepois de uma
noile sem dorm ir, deeidi que seria melhor gerenciar as press6es se e quando
ocorressem (0 que consumiria meu tempo, nao 0 de meus prognlm;tdores), em
vez de investir em uma preveno;:ao contra algo que ainda nao rinha acontecido. Eu
nao estava satisfeito com isso, mas senti que era a melb~r escolba para 0 projeto.
A equi pe rinha concordado previamente que eu deveria romar a decisao, de modo
que segu imos em frente ?

Boas decis6es podem dar maus resultados

Nossa rerrospectiva dos {dtimos aconrecim entos foi inj usta para varios bons
tomado res de decis5.o. So porque as coisas nao funciollaram de determinada

COMO TOMAR B OAS D ECISOES

179

maneira, isso nao significa que eles nao hzeram llma boa escolha diame das
informas:oes disponiveis. f impossivd cobrir rodas as contingencias e
considcrar rodas as possibilidadcs ao lidar com d ccisoes complexas ou dificcis
(embora alg umas pessoas rentcm) . Quanto rna is tcmpo voce gastar cencando
cob rir rodas as contingencias (urn habiro comu m dos microgeremes), tanto
menos tempo rera para investir nos provaveis resultados. De POllCO vale se
preocupar com 0 faro de ser aringido por urn raio, se voce tern urn problema
cardiaco, alimenra-se mal e acha que digitar rapidamente e uma modalidade
de exerdcio.
56 porque uma parre de urn projero fillha, nao quer direr necessariamenre
que uma decisao ruim foi wmada. E: comum aCOtlreCerem coisas fora do
controle do gereme de projew, da equipe Oil da organizas:ao . f impossivel
prever muicas ocorrencias ou, mesmo se previstas, e impossivel responsabilizar
alguem por elas. f injusro responsabilizar os rom adores de decisoes por
ocorrencias que, provavelmente. n:io eram do conhecimenw ddes ou sequer
hzcram algo a respeito. Entre[;IIHO, em muitas organizas:oes, e exatamente isso
que acontece. Se uma equipe perde por POllCO, a opiniao pt'lblica ten de a
desprezar 0 Ifabalho arduo e 0 esfors:o her6ico dos jogadores que fizeram essa
equipe perdedora chegar ate aL f necessario lidar com a culpa com cuidado,
lIO que diz respeiw a lOmada de decis:io . Os corajosos lOmadores de decisoes
rendem a fracassar visivelmeme muilO mais do que quem scm pre faz escolhas
seguras e caucelosas . Para que os tomadores de decisao sejam arrojados, deve
haver algum tipo de apoio para que cles arrisquem alto, e para ajuda-Ios a se
recuperarem quando fracassarem.
Cenamellte, os gerentes de projeto sao responsaveis pclo dcstino do projeto.
Nao csrou di-zendo que des devem levar palmadas por implodir uma equipe.
Queto dizer apenas que se deve tomar clli{bdo para nao cu lpar urn GP por rer
tornado lima boa decisao que rerminou dando urn rn:lU resultado. 5e sua 16gica e
seu processo memal cram adequados llllteJ de tomar a decisao, entao ao olhar para
rras, essa 16gica e proeesso mental ainda sao correws depoir de {Omar a decisao. 0
estado do mundo no momenw de uma deeisao nao muda pos{eriorrnente, 56
porque sabemos mais agora do que naque1a epoea. Se existir algo que 0 GP e a
equipe desconheciarn, ou nao podiarn ver, apesar de todo 0 sell empenho em
lemar conhecer ever eS5es deralhes, e1es nao devern ser ridiculariz.1dos por callS;1
disso. Em vez disso, a equ ipe deve descobrir como IOdos jUlHOS devem obter os
dados e as in[ormas:oes que desconheciam, e aplicar esse conhecimento as
pr6ximas decisoes a serem wmadas.

Preslar alen((ao e olhar para Iras

Para melhorar as habilidades de tomada de decisao, duas coisas precisam
aconrcccr. Primeiro, voce precisa IOmar decisfies desafiadoras e que 0 obriguem a
uabalhar arduamenrc. Se voce llUllca roma dccisfies que considera dificeis e sc
rJramenre esra errado, esd na hora de pedir a sell ehefe mais responsabilidade.
Segundo, voce deve prestar atenio aos resultados de suas decisoes e avaliar, com a
colaboras:ao dos OlltrOS participantes, se podia ter reiw algo diferente para
melhorar a qualidade desses resultados. A experiencia s6 beneficia aque!es que
conseguem aprellder com 0 que acontece.

180

A ART E DO GERENC tAMENTO DE P ROJETOS

No treinamemo e nas verdadeiras miss6es, os pilolOs de avi6es de combate se

ret'lIlem em sess5cs de debriefing para examinar 0 que acomeccu. Essas sessOcs sao
conduzidas pcla cquipe superior e cxperieme. 0 [ema cellual eque a unica Ilulleira
de dcsellvolvcr e conhecer algo (:10 complcxo quanro ser urn piloro de avi6es dc
combate e reviSlf as miss6es, discutir com todos os ellvolvidos 0 q ue acontecell e por
qlle ~conteccll , e descobrir se existe ~lgl.1m outro modo de melhorar 0 rcsulwdo fin~l.
Essas reunioes geralme nte abrangem analise de estrategias e dticas, e tlma troca de
ideias e opini6es para o bter alternativas para lida r com a mesma situa.:;:ao.
A com unidade medica desenvolve algo semelhante, dellominado M&M 011
sess6es de morb idez e morral idade (jocosameme cirado como D&D - death find
doughnuts"), mesmo que ess;lS sessoes sejam realizadas someme em casos f:uais ou
q uando ocorre algo panicularmeme novo Oil complexo.
Em ambos os casos, fica a c riterio dos lideres da sessao evitar torna r a sessao
urn julgamento ou fazeT com que as pessoas se sintam constrangidas por seils
e rros. 0 objetivo e fazer com que se sintam sllficientemente segUr:lS em rd'lo;ao '10
que aconteceu, a pontO de desejarem investir tempo para revisar e reavaliar 0
ocorrido, para aprende r aJguma coisa, e dar aos ollrros na organ izar;ao uma
opoflunidade de se beneficiar com os CllSWS do que river acolllecido.
Veja a seguir minha lisla de pergullIa5 para examinar as decisoes. Quando
sou convidado a ajudar equ ipes a avaliarem 0 trabalho a!llerior, esea C a estrUlUra
de wmada de decisoes com a qual inicio. Ela fUrlciona melhor com uma at ividade
em grupo (porque voce vai tirar proveito das difercntcs perspectivas), mas
tambem nll1ciona para exam inar seu proprio raciodn io.
A decisao solucionou 0 proble ma principal? Isso deve ser parte do proprio
processo de ramada de decisoes. Mesmo que VOCt tenha fe ito a opo;:ao correta, a
diferenp geralmente recai sobre a d lcitncia com que a equipe execu ta a
decisJo. Duas horas, urn dia, dois d i3S ap6s lima decisJo, 0 tOmador d3 deciSJO
deve vcrifkar e assegurar-se de que a decisao nao esteja e mperrada c que esteja
sendo exccutada corretamellte. Exatamente nessas primeiras horas ou d ias e
que, muito provave!mentc, surgirao os problemas imprcvistos, que podcm exigir
lima reconsidemr;ao da decisao. lsso ocorrc n ~llI ra lm ente e devc ser espcrado.
Existia alguma 16gica ou informas-ao melhor que pudesse ter sido mada para
fazer uma triage m das op.:;iies mais rapidamentc? Onde se invesriu tempo >1 0
TOmar a decis.'io? Havia alguma informar;ao ou sligestiio para agilizar 0 processo
de local iza.:;:iio e explora~10 de alternativas? Quais ferra mentas de pesquisa
fo ram usadas? Alguem foi a bibliOleca? A livraria? Pesquisou na Web? Ligou
para urn consultOr ou especialista? Por que ess.as fomes nao foram usadas?
A visao, especificao;:ao ou requisitos ajudaram na tomada da dccisao? As boas
decis6es no nive! de projcto e as prioridades devem conrribu ir pam as decisoes
de nivcl inferior muitO mais do que se imagina. E exaramellle por isso qlle elas
existem. Essa decis.lo revdou algu m pOlliO fraco ou om iSSJO n;1 visJo? A visJol
especificar;ao/requisito foram atualizados depois da decisao, de modo a detectar
e dim inar a om issao?
A decisao colaboTou para 0 avano;:o do projelo? As vezes, tomar uma decisao
ruim tam bern faz 0 projeto avano;ar. Uma decis~o catalisa pessoas. Ao wmar
' N. de T: Estudos post-morum ou cadivcrcs c cafez inho.

COMO TOMAR BOAS DECl S<)!:.S

lS I

uma decisao rapida para ir para 0 leste, e ao mudar de perspeaiva, pode

ficar obvio que a direo;:ao cefta e realmeme 0 norte. Mas a ntes de a equ ipe
comeo;:ar a se mover para 0 leste, nllnca consegllirao descobrir isso .
Fazendo uma rerr05pecriva, esclareo;:a por que a decisao inicial fo i
bem*Sllced icla: foi por que voce fez a opo;:ao cena ou por qlle voce
tomou a decisao na hora cerw?
As pcssoas-chave participaram no proccsso c rcspaldaram a dccisao? Havia
alguem cujo apoio ou experiencia era necessario, que nao tenha se envolvido?
Voce tentou emrar em contato com essas pessoas e nao conseguiu ou sequer
tentou~ Havia algum modo mais eficiente do que 0 que foi feiro para trJze-las?
(Voce deve obler a opiniao dessas pessoas sobre isso, se quiser rer Ulna
perspecliva honesla .)
A decisao evitou o u acarretou outros pro blemas? A questao imcdiata podia ter
sido solucionada, mas cxistiam oUlros problemas aca rretados~ 0 moral caiu?
Uma empresa parceira ou equ ipe fo i prejudicada com a decisao? Quais foram os
eleitos colaterais negalivos da decisao; eles poderiam ler sido evitados? Foram
previstos ou foram uma surpresa?
Na retrospectiva, ao tom ar a decisao, voce estava preocupado com as coisas
ccrtas? A pressao e a paranoia podem distOrcer a perspeCliva de alguem sobre
quais problemas ex igem atem;:ao. Ao finer uma retros pectiva, voce deve
vislumbrar as coisas cuja import<'lllcia foi deturpada por voce Oil por outras
pessoas, e questionar consigo mesmo como isso Konteceu. A opin iao e
inAuencia de quem contribufram para essa distOn;ao? Quem tentoll minimiz.1*
]a mas foi ignorado?
Voce tinha a utoridade suficie ntc para fazer a escolha certa? Ta lve'./: voce tivesse
uma ideia digna de ser explomda, mas desislill dela por motivos polrticos. Ou
talvC'l voce passe mais tempo batalhando p,lra ler controle de problemas que, n,1
Slla op iniao, deveriam eSTar sob seilS cuidados desde 0 inkio. Analise como 0
poder Teve sen papel na decisao e como as mudano;:as na disrribuio;:ao do poder
podem fer alterado 0 flImo das coisas.
Como e pOSSIVe! aplicar e m OlllCO lugar no projelo 0 qlle foi aprendido ao
tomar essa decisao? Nao rcstrinja as lio;:oe5 aprendidas a especificidade da
decisiio. Examine a proxima leva de decisoes no projeto (proxim" d"ca ou taref"
importance) e aplique essas lio;:oes. Use a nova perspectiva e vislumbrc 0 futuro,
l1ao apenas 0 pass"do. Lembre-se do que Burmese dizia: ~O homem teme 0
Illtimo tigre qlle 0 mordeu e nao 0 proximo tigre" morde*lo".

Resumo
Existe uma experiencia importante na meta tomada de decisOes (meta-decision
making) Oll nas decisoes sobre em quais decisoes deve-se investir tempo.
D imensione as decisoes antes de investir muito tempo ne1"s.
Procure a zona de indifereno;:a e as oportllnidades de
avalia0io singular.

1150

efetivo de lima

Use a avaliayao cornparativa para as decisoes que exijam rna is investirnenro.

Todas as decis6es rem componemes emocionais, qller reconheo;:amos i550 ou nao.

182

A ARTE 00 GERENC IAMENTO DE f' ROJETOS

As listas de pros e contras sao 0 metodo mais Ilexivel para lima avalia~o
comparariva. Elas facilitam a participa~o dos outros e propiciam perspecrivas
adicionais sobre as dccis6es.
Informat;6cs e dados nao mmam dccis6es por voce.
Para melho ra r a IOmada de decis6es, exam ine as decis6es anreriores e explore-as
como lit;6es e oponunidades pa Ta r,l!icas mais diciernes.

Capitulo

Comunica9ao e relacionamentos

184

A ART E 00 GERENC IAMENTO OE PROJ ETOS

Uma
das primeiras historias de engenharia do Ocidenre e a da Torre de Babel, do
Genesis, e em seu reor ha uma
sobre
No decorrer da hist6ria,
li~o

com u nica~o.

a humanid!lde esmva !llcgremenre reunida no deserTO. Logo descobrir11m como

Faler tijolos e arg;unassa. Tudo estava indo muiTO bem e, sem qualquer motivo
espedfico, decidiram consnui r uma TOrre muiTO alta ate ceu. As coisas
caminhavam de modo brilhanre ate que, repentinamenre, os operarios perderam
sua habilidade de usar 0 mesmo idioma (voce diria que foi "interven~o divina"?).
Nesse momenta tudo, lireralmerue, se desfez. As pessoas antes unidas foram
cspal hadas pelo mundo (mais inrcrvcn~ao divina) e diferenres idiomas e
sociedades se forma ram . A hisr6ria sugere que se eles continuassem se
comunicando hem uns com os omros, nada reria sido impossivel (0 que talvel,
como a hist6ria tam bern sugere, tenha motivado a interven9io divina).
A passagem biblica e muito curta: nao chega a ocupar uma pagina inteira.
Conrudo, no decorrer dos seclllos, chamou a aten ylo de varios artistas e escritores
que usavam a hist6ria para examinar questoes contempor.ineas. As imagens
vividas da torre pintada por Brucghe]l e por Olmos concederam 11. hist6ria uma
imponancia cada Vel maior as tareFds de engenharia e gerenciamento de projetos
daquela epoca . As imerpreta0;:6es da hist6ria mudaram de lima era para a ourra,
assim como as illlslr.l.0;:6es da real aparencia da tOrre, mas os temas gerais sao os
mesmos. Alguns acrcdimm que a hist6ria c urn aviso sobre a arrogancia da
humanidade e urn lembrete de que algumas coisas sao inatingfveis. OutroS a
inrerpretam como uma historia de pessoas se esfor~ando para alcan~ar tudo 0 que
podem, cruzando os limites do possiveJ. Para mim, e para 0 bern deste capitulo, a
li9io mais importante da Torre de Babel e simples: se voce nao consegue se
comunlCH, nao tera sucesso.
Em grande parte da hisr6ria da civilil'..1<;:ao, a lentidao da cornunica~o
causou problemas. Mesmo taO rardiamenre quanro na Guerr.1 Civi l Americana
0861-1865), nao havia radios, telegrafos ou sistemas de sinais (bandeiras) de uso
consagrado. Os generais enviavam mensagens por meio de cavaleiros, para
coorden:H as in forma0;:6es da oatalha com os comandantes loraclos nos diversos
campos (0 que, dependendo da disdincia, levava horas ou dias, presumindo-se
que 0 mensageiro nao se perdesse). Conseqtienternenre, as decisoes eram tornadas
freqiielllememe com amecedencia, scm qualquer modo eferivo de retirar ou
alterar as auioui0;:6es dos ataques. Muitos desasrres e imerpreta'Yoes incorretas da
linha de frente resulraram dessas limita0;:6es. (Imagine um comandanle de campo
de batalha que acabou de mandar 0 corneleiro dar 0 toque de araque,
direcionando tOdas as tropas para atacar, quando urn mensageiro exausto rrope'Ya
denno de sua barraca. Ainda tentando respirnr, 0 mensageiro di<:: "Oespacho do
comando .... 'Pre:l<ldo comandante. Os refor~os com os quais contava toram
enviados para algum outro lugar. L1melHamos. Boa sone.'" Nao surpreende que
geralmente os mensageiTOs fossem monos.)
Hoje em dia, a comunica9io e rao imporrame quantO em epocas passadas.
Mas dois aspectOs mudaram . Primeiro, a velocidade nao c mais urn problema
basico {como ser mais rapido que as mensagens insrantfineas?}. Em suhst iwi<;<'io, 0
problema passou a ser a qllal idade e a efidcia da comunicav.'io. Em segundo
lugar, para um trabalho tao complexo e interdependente qllanto 0
desenvolvimento de software, nao basra apenas a comunica9io: devem existir
rela.;:oes efetivas e saudaveis entre as pessoas que trabalham em conjullto. 1:1ntas

COM U NlCAQ\O RloLAC IQNAM NTOS

185

decisoes sao companilhadas e tanto trabalho e realizado no modo colaborat ivo.

que sem bons reiacionametHos. ncnhuma comun icac,:ao exrra [era imporrancia.
DifcrctHcmctHc da CStfUtura de comando milirar dc uma forc,:<l armada. a maioria
das cquipes de softwnrt depende ,b imerac;iio pomo-a-pontO e de outros
rebcionamentos com uma orienta,.ao menos hier:lrquica. Emoora, em geral. existam
lidercs daramente defin idos, que ocasionalmeme dao ordens, os projetos dependem
muito da possibilidade da equipe de fuzer uso do conhecimento de todos, de
compartilhar ideias e de trabalhar em sincronia (em vcr de contar com linhas estritas
de autoridade, disciplina rigorosa e a compllisao de obedecer ordens scm questionar).
Por passarem mu ito tempo se comun icando com as pessoas e os grupos, os
gerenres de projetO h~m inevil'avelmeme m;lis responsabilidade pela comunicaijao
efe[iva do que ourras pessoas na equipe. Os bons gerentes de projeto oferecern
canais esraveis de boa comll[} icac;.Jo e relac,:oes saudaveis, amplificando a eficicia
de todas as pessoas com as quais entrJm em cornaro. Se e a integridade cb rede social
de urn lime que 0 impede de sc rofrlar ourra Torre de Babel, enel0 0 gerente de
projeto e quem rem a fun yl0 mais natural ao constituir e manter essa rede.
Pam isso, nao e necessario rer luna personalidade eX(foverrida de
apresentador de concursos. nem urn senso de hUlllor brilhante ou poderes
magicos (se bern que esses ultimos possam ajudar) . Em vez disso, deve-se come,?r
por admitir que a comunicac,:ao e as relac,:oes sao criticas para 0 sucesso e que ha
espac,:o para 0 aperfeic,:oamcnto de 5i mesmo e de sua equipe. Se voce reconhecer
que isso e importante, ha de querer saber onde ocorre a maioria dos problemas de
comunicaio e aprender a lidar com eles.

Gerenciar conversando
Pode parecer estranho, mas demorei muitO tempo para perceber a impomincia de
conversar com as pessoas no amb iente de trabalho. Eu baria papo e fuzia
brincadeiras, mas nunca confundia socializaio no trabalho com a sua real
execw;,10. Minha educaio e experiencia na faculdade me fizeram crer que eu
deveria solucionar os problemas por conta pr6pria em nleu rrabalho. Em meu
prirneiro ana na Microsofl, rar.llnenle eu pedia a opiniao dos OIl!rOS ou procurava
alguem que [ivesse mais conhecimento do que eu e rellliliz.1Va as informaijoes. Em
vez disso, eu esm iu,?va IUdo sozin ho. trabalhava arduamenre e nao exaramence de
modo inteligente. Ao mesmo tempo, ell observava dois de mells primeiros
geremes, Ken Dye e Joe Belfiore, exibirem 0 curioso componamemo de investir
muito tempo conversando com :is OUiTaS pessoas. Eu os enCOlltrava sentados nas
salas de V<irias olllras pessoas, barendo longos papos. Ocupado como eu era, nao
podi~ ajlldar e fie,IVa me pergunrando como des podiam dispor de tanto tempo
para ~o social". Por ser novato, eu nao perguntava diretamente a des. Em vez
disso, ell simplesmente os roru[ava de exuovertidos", 0 que na epoca. por causa
de m inha expericncia, era considerado um [ipo de insulto menos constrangedor.
A condura ddes me incomodava (des nao deveriam eSlar tl"..I.balhando pdo menos
com tanto afinco quanto ell?), e ell nao dava a minima import11ncia ao que
faziam. Como eu estava errado.
Com 0 aumento das minhas responsabilidades, lentamente entendi 0 que
Ken e Joe estavam fuzendo. Na base da tentativa c erro, aprendi que malrratar,
ti raniz.1.r, malldar ou exigir nao era uma tatica eficienre quando eu precisava de

186

A ARTE

00

GERENC IAMENTO DE PROJETOS

coisas das pessoas que nao eram obrigadas a me ouvir. Constatei resultados
semelhames em programadores O ll restadores nao-comunicativos, e a sua ll1a de
eficicncia par.a finalizar os Ifabalhos relacio nados a omro pessoal ICc nico. (Esse
aspeC(Q e dcstacado na Figura 9-1. A impl icao;.'io e que rodos podem se beneficiar
com melhores hahilidJdes de comunicJltao e relacionamenro, independenrememe
de quao isolado seu trahalho suposramenre e.)

Como os desenvoJvedores Investem seu tempo

Tlpo d e afivldade

Po,,;en /agem

Trabalhando soUJho

30%

Trabalhendo com outta pessoe

"'"

Ttabelhendo com dues ou mais pessoes 70%

Levan/emenla de Peop/eware. DeMarco e Uster(Dorsat HOUS8. /997). resumo

do /evan/amenta fOOo por Gerald McCue (IBM, 1978)

FI GURA 9-1. Ha evidmcias de que os programadores naesao tao solitaries quanto imaginamos.

Descobri que quallio mais eu exigisse Oll presumisse COiS.1S das pessoas ("Voce
deve codificar isso desse modo, ok?"), menos eu ohtinha 0 melhor de seu
trahalho. Mesmo qILe fizessem 0 que ell pedia, algo em minha abordagem matava
uma parte de sua motivaio ou mini mizava a probabilidade de que agregassem
valor alem do que eu havia solicitado. Porem, percebi que quando eu conversava
com das ("a i, acho que preciso mzer isso e que voce e a pessoa cerra para esse
trahalho. a que voce aclla?"), em vel. de dar ordens, eu recebia 0 que precisava
ma is mpidameme do que quando aplicava as o tl tras [at icas. E como recompensa,
aumenlavam as chances de que elas sllgerissem hons aprimoramemos para minhas
ideias. Aprendi gue os d ialogos funcion a m melhor do gue os mon610gos.

As

rela~6es

melhoram a

comunica~ao

Apesar de quao 6bvia scja a necessidade de ler-sc um relacionamento positivo com

alguem para manter um hom dialogo, rara meme as pessoas [iram proveilo de SUa5
habilidades nessa iniciativa. Aquclcs ba[e-papos e conversas informais nos quais Ken e
Joe invcs[iam tempo nao era uma maneira de mamr 0 tempo, mas, sim, invcstimcn(Qs
em pcssoas e informaCS, que propiciavam a Ken e Joe urn conhecimento e uma
reflexao $Obre que csrava acontecendo, q ue pouquissima5 pessoa5 tinham na
organizaio. Especificamente no meu case: quando Ken e Joe precisavam de um
conselho, opilliao ou solicitar uma tarefJ, p<Xiiam conversar com praticamcnte todos
lla equipe, e partir de um ponto sau&ive1 e positivo em vcr do zero. 0 relacionamcnto
deb com a equipe agilizava sua habilidade em se comull icar com todos.
!sse filcil irava ir direro ao assumo scm ser rude Oll are filzer solicitaltoes
adiciona is a pessoas que, no rmalmeme, as recusariam. Em quesroes de opin iao,
eles tinham consrruldo uma confianl? suflcieme para receher opini6es honestas
d as pessoas cenas, de modo casual, e se Fosse necessario, des podiam incorporar as

COM U NlCAQ\O E R ELACIONAM ENTOS

187

sl1gestoes e ideias ao sell raciodnio muito antes das discussoes maiores. Em

resumo, arraves de ddlogos e relacionamentos informais, Ken e Joe estavam 11
freme do restame da equipe. Eles sabiam mais sobre 0 que estava func ionando ou
nao, e ri nham mais infl ucncia sobre isso, porque invesriam nas relao;:oes. Eles
a licero;:al";1m 0 cam inho para codos os tipos de supoTte e benefkios ~dicionais,
si mplesmeme conversando e ouvindo as pessoas.
Na obra classica de Tom Peters e Nancy Austin, A Passion for :"-cellmce
(Warner Business Books, 1985), esse tipo de conduta e chamado de MBWA
(Management by Wa/king Around). Esse comportamento e descriro como uma
qualidade cemral nos geremcs bem-sucedidos que observa ram (h~i urn cap itulo
inteiro do livro dedicado ~ esse assunto). Mas n:lO e f:leil Fazer essa peramb\lla~o
com efieieneia. Os aucores reeomendam explieir-ameme escolher um pequeno
1lI1mero de pessoas, em d irerentes niveis e fun"oes na equire, e inveslir tempo
construindo esse tipo de relacionamenro informal com essas ressoas. 2 Mais
importante a inda, essa habilidade exige IHll conhecimento de como funcionam a
comun icao;;10 e os rebcionamentos saudaveis e urn compromet imemo em
expandir essas habilidades. Meslllo que voce nao ople por usar uma abordagem
MBWA para formar reia"oes, as habilidades basieas de comunieao;:ao e
imerpessoais ainda serlo Jundamemais em lUdo 0 que voce fizer.

Urn modelo basi co de

comunica~ao

Independentemente do quanto nos comunicalllos com as pcssoas, raramente

retroccdemos e analisamos minuciosamente 0 que esci realmenre acontecendo. Como
a maio ria de n6s nunca aprendeu ou foi treinada a emender 0 que ocorre quando as
pessoas sc comunicam, nao surpreende que enfrcnremos prot:.lemas frcqiienrcmcnre.
POlKas pessoas no ambiente de tr.lbalho rem qU;llquer competcncia rell no
diagn6stico de prot:.lemas de comunica~o 0 \1 relacionamenros, ou tern a necessaria
autoridade para identificl-los. Contudo, c Scil :lprender uma cstrurura simples para
as metas de comllnicay1o - sob llma perspe<:tiva de gerenciamento de projetos - e
aplid-la Its simaes cotidiallas. Com esse conhecimento, e possivel decompor onde as
COiS;lS estao fillhando e tornar-sc capaz de resolve r problemas, porque voce emended
melhor 0 que nao esd funciomndo .

'/'I boa comlfnicafiio fimdamenta -se lIa cOllscientiwfiio e diferenciafiio do.

illdividllos a/ttl1l1eme desellvo/llidos. Um bom comllllicador reeolliJeee os
proensos illternos em si mesmos e os processos externos IIOS mlfros."
~John

Br3thhaw

Na estrutura mais simples que conh~, h,1 cinco cstados basicos (descritos
sucintamente) em que qualquer ato de colllunicay1o pode estar. 3 C1da um ddes e
progressivameme mais importante e mais difkil de atingir do que 0 cstado anterior. A
comu nica~o sO sed bcm-sucedid1 sc alcanyar 0 tcrceiro csrado (comprecnsao), ou 0
quarto (accita~o) 011 0 quinto (ay1o). ParJ ajudar a ilustrar cam cstado, usarei urn
exemplo do filme 2001: Uma Odiss!ia do Bpafo. Dave, urn asrronaura, enconml-SC
' N. de "1:: Gere nciamClIlo pm ohscrva,,:io.

188

A ART E DO GERENC IAMENTO DE P ROJETOS

em uma pequena espa~nave e deseja retornar a nave-mae. Hal, demro da nave-mae,

e a unica entidade capaz de abrir as porras para deixa-lo entear.
I . Transmitido. Ao enviar um e/lllliiou deixar uma mensagem de VOl, voce esra
tf<msmitindo um fragmento de inform;u;:ao para algucm. lsso n~o s ignifica que
a pessoa tenha lido ou ouvido, mas, si m, que a mensagem saiu de suas maos
com 0 objetivo de chegar as maos dela. Com 0 rmait e a Web, c muito faci!
transmitir informa<;:oes, mas nao h:l garantias de que qualquer pessoa [eia essas
informa<;:6es. Exemplo: Dave diz Hal, abra a porta, por mvo r." (Dave ouve
apenas 0 silencio como resposra.)
2. Recebido. Quando 'llguern verificl seu emlliloll assina 0 comprovame de
recebiment'o de um envelope da FedEx, ,I mellSlgem foi recebida. Comudo, 0
recebimento IldO significa que a mellSlgem foi aberta ou que 0 destinadrio tem
qualquer inten~o de Ie-.la au lemar adivinha-la. Embora os recebimemos lidos em
e11lllii rcaimeme indiquem que a mensagem Ini aberra, nada mais e confirmado.
Exemplo: Hal responde, "Ola, Dave". (A U'ansmissiio e recebida.)
3. Compreendido. Digerir e interprecar corretamerHe a informao;ao de uma
mensagem C lim grande saito em [C{mos de es[or<;:o, em rcla<;:-'io ao simples
recebimento de lima mensagem. A real atividade cognitiva deve ocorrer para
q ue algo seja entendido (~O que isso significa1"), ao passo que recehe-Ia nao
exige essa mesma atividade (~Oi, recebi um emlli/n. Dependendo do
problema em questao, en tender uma mensagem pode abranger aprender um
novo conceito, conslIlta r refe rencias Oil examinar urn fragmento de c6d igo
complexo. Geralmenre, para en tender algo, 0 destin:lt.lrio precisa f.u:er
perguntas para esclarecer aspectos amhlguos sohre a mensagem original. Fazer
perguntas requer lima co muni ca~o total mente bidirecional, 0 que e mais
ahsorvente para amhas as partes. Osso com plica a estrutura simples de c inco
esdgios, criando uma a rvore de comunica<;:6es aninhadas simuhaneas, it
medida que cada perguma e cada resposta inicia a propria seqiiencia de
transmiss;10, recep<;<10, compreensiio etc.)
4. Aceito. Entender algo nao significa que alguem 0 aceite. Posso en tender
total mente cada aspecto de uma solicita<;:".io emitida por llIll execlltivo, um dia
antes da libera~o final, paf".l f.lZ.er uma porte do Linllx a partir de nosso
programa de edi<;:ao de video somente para Mac, mas isso nao respalda 0
q uanto acho essa ideia uma loucura. Alcan<;:ar uma anuenc ia entre duas
pessoas inceiigenres e com opi nioes pr6prias pode ser lima at ividade
complexa c demorada, principalmcnre se as obje<;:ocs nao cstivcrem
clara mente declaradas. Por mais dificH qlle seja, a anucncia e a base da
romada de decisoes que afetam uma equipe. 4 Exemp[o: " Desculpe, Dave,
mas temo que nao possa faler isso". (Hal entende 0 que Dave quer, mas
nao concorda nem da: explica<;:oes.)
5. Convertido em a\ao util . A despeito de quanta energia sera necessaria para
elltender alga correramente e ra lvez aringir urn nive! de aceit'.l~o, tambem
sem exigida muito m;lis ellergia para que alguem E1<;:a alguma coisa com isso.
Mesmo que a mensagem requisite explicitJmente uma J<;:-lo do receptor, em
geral, isso nao e lima obriga<;:'lo severa. Talvez 0 receptor concorde em atender
it sol ic itaq;:io nJ semana Oil no mes seguinte (quando voce precisa da aq;:io
lOmada nos 10 minulOS segu intes). E talvez, na pior das hip6 teses, e bem

COMU NlCAQ\O R loLAC IQNAM NTOS

189

possivel que uma ao;ao seja romada, mas seja a ao;ao errada, ou seja uma ao;ao
com a qual 0 remctcnte da mcnsagcm nao concorda .
Os bons comunicadorcs rransmirem informa9"les para screm emcndidas. Em
veL de tao-somente enviar urn email e espera r 0 resllirado, eles quesrionam ate
onde podem ir no modelo de c inco etapas para serem eficientes, construindo a
comunicar;5.o para rorna-la possivel. Usam a linguagem e exemplos que farao
sentido para 0 destinaeario da mensagem, em veL de usaf apenas 0 que lhes e
conven iellie. Aiem disso, eles esclarecem na mensagem os prov,lveis POlliOS de
argumentayao e idemificam a ayao que esper:lm do (iesr inani rio como resposta .
Senclo assim , sempre que voce rccebe ou envia urn email, ou d;l uma par:lda
na sala de alguem para pergumar alguma co isa, ocorre urn avan'YO naTUral da
comlln ica,ao em andamemo. Use essa estrumra par.!. aj uda-lo a diagnosricar por
que 0 que voce deseja que aconle~ nOlO esea ocorrendo. A boa comu nica,ao se
realiza quando ha lima seqiiencia narural e s'llisfat6ria de interdimbios encre duas
pessoas, para atr:1Vessar cad;l um desses esdgios. Mesmo quando as coisas nao dao
cerro, conhecer lima estrulura como esta ajuda a identificar onde a comun icayao
esd sendo imerrompida.

Problemas comuns da

comunica~iio

Ha diversos motivos pelos quais a comunicar;ao cessa. Todo gercnre de projeto

deve estar familiari:wdo com esses motivos para identifid-los nos olltros e no
pr6prio comportamenro, e para esfon;:ar-se em soluciona-Ios scm pre que
ocorrercm. Em varias equipes, C5ses comporramcntos sc manifesram porquc 0
gerenre do grllpo os apresenm em si mesmo ou IOlera-os nos OllUOS. Ate: que
a lguem com auroridade enne em cenJ, identifigue 0 problema como urn
problema de comunica'Yao, e assuma pelo menos I1ma responsabilidade parcial
pela sua identitlca<;:ao, esses maus habiros de coml1llicas:.'io persistiriio.
A lista cu rta a segllir engloba varios problemas comuns de comllnicayao,
descreve sucintamente por que ocorrem e oferece <l lgumas sugesloes simples pard
evirar Oil p<lm se rccllper:lr a partir deles .
Hip6tese. Ao entmr na sala de alguem e perguntar por qlle essa pessoa ainda nao
enviOIl agllele email taO imporrame, voce esra presumindo que: a) a pessoa. sabia
que cleveria enviar; b) a pessoa sabia quando deveria enviar; c) a pessoa sabia 0 seu
comelido; d) a pCSSO<l deveria informar a voce, de alguma manei!".!., ao fX1e-lo . Antes
de gritar com a pessoa (vamos chama-Io de Slunuel) ou de culpa-lo, a boa
comlllliClr;ao engloba 0 csclarccimcnto dessas prcssllposi')6es. "Samuel, voce j,\
enviou aqude t:ll1I,i~~ Samuel responde: ~Que emaiP.~ "Samuel, lembra-se de que
ontem conversam05 no corredor e voce confirmou que pocleria faze-[o~~ ~Ail, sim,
cnviei ha uns minuros atms." Os bons comunicadores normalmcme esclarcccm as
prcssuposi-es durante as discussOcs em pontos-chave, como ao firmar
compromissos c ao confirma-Ios novamentc antes do praro limite .

Faha de clarcza . Nao exisre uma lei no universe ex igindo que outras pessoas
entendJm 0 gue voce esea direndo, simplesmenre porgue voce ja sabe.
Independentemente da sua eloqiiencia, se a ourra pessoa nao enrende-Io, voce
nao e suficienreme nre eloq(iente para a siruas:.'io em questao {como dizia Red

190

A ART E 00 GERENC IAMENTO OE P ROJ ETOS

Auerbach, "nao e 0 que voce d iz, e 0 que eles ouvem"). A soluo;ao nalllral e
retroceder, diminuir 0 rirmo e separar as ideias em partes cada vez menores au:
alcan,?r um ponlO de clareza, e depois remomar lenrameme a partir desse
pomo. Descubra lima hiw:\ria ou analogia para proporcion<lt lima esrrillura
in icial que as pessoas possam acompanlwr, e acrescente detalhes nessa estrurura
ate que voce nao precise mais da analogia.
Nao o uvir. No filme Fight Club (Clube da Lura), 0 personagem pri ncipal , Jack,
diz (em re1a<;ao a urn dos varios grupos d e apoio ao qual de se filiara
recentememe) que "des real mente me ouvem, em vez de apenas esperar pcb
proxima oportllnidade de conversar". Somos cornpulsivamente maus ouvimes e
temos urna tendencia a preferir 0 som de nossas vozes ao d,lS outras pessoas.
Pior ainda, alC~ rnesmo enquanto as pessoas estao f.1lando con05CO, geralmente
56 estamos calculando nossa pr6x ima resposra - cont inuando a defender nossa
linha original de argumenrao;ao - em vez de realmeme ouvir a opiniao d elas. (A
forma exuema desse problema e simplesmeme nao presla r alen<;io, como ao ler 0
emlli! q uando algucm escl conversando corn voce. A despcilO das duv idosas
argumcma,6es sobre a proficiencia em multitarems, isso ainda transmite lIlll,l
mensagem negativa pam a pcssoa que esd fillando: "voce nao merece 11m contato
ocular~.) A soluo;:ao e aceitar sempre a possibilidade de que as outras pessoas sabem
algo imporrante que voce desconhece. Seu objetivo e nao fo!)"<i.-las a tomar lima
posio;:ao, mas, sim, alcan<;ar 0 mclhor resultado possive! pam 0 projeto.
Dirar. 0 irmao gcmeo diab6lico de nao ouvir e dar o rdens. Em vcr de dar ate
mesmo a impressJo de ouvir, as pessoas que d itam simplesmenre dao ordens.
Quaisquer objes:oes ou dl'lvidas quanto ;1 ordem sao rectlsadas ou respond idas
com deceps:ao ou escarnio, como se Fosse rotalmeme 6bvio por que a ordem e 0
g ue e e por que esd sendo dada scm explicas:ao ("0 que voce e, idiota?"). lsso
nao e um ato de cornunicar;ao pOTgue e uma violar;ao total da estrutura
abordada alHeriormente: nilo houve qua[quer tent:ltiva de alcan91r 0
enrendimenro, muito menos a concordlncia. Dar oruens tem 0 SfU lugar, mas deve
ser a exce9io. Ern subst itllit;iio, procure tomar decis6es em um ambiente ern que as
pessoas tem 0 dire itO de fazer boas pcrgtmtas e propor desaflos a sua l6gica .
Disparidade de problemas. A comunicat;iio podc mascarar varios Olmos problcm~s.
Someme quando nos comunicamos com alguem, esse alguem tern a oponunidade
d e externar seus semimemos em re[ao;:ao a outros problemas. A resposra a uma
solicira<;io pode ser uma expressao de semimemos que nilo tem nam a ver com a
solicirao;:ao em quesrilo ("Oi, voce pode ler esta espcci ficao;:ao? ~ , "N'io! Nu nca!
Prefiro a mOrten . Pode haver u m problema l1ao resolvido rebcionado a olltra
d ecisiio, cujos sentimentos a pcssoa ainda nao revelou. Se nenhuma das partes
reconhece r a existencia de diversos problemas em discussao, sob 0 disfurce de lim
llnico problema, a discussao sera frustrante e de d iScil solur;ao. Nguem precisara
separJ-los: "Espcra ai, sobre 0 que esramos rcalmcme conversando aqui? Como
codificar esrc recuTSO Oll por que voce nao conseguiu aqucla promoio almejada?".
Araqucs pesso aislild hominem. As silUa~6es gera[mente parrern para 0 campo
pessoal q uando ullla ci.IS partes desvia ,I discllSs:io do problema para um
ind ividuo. [sso e chamado de lid homil/em (contra a pessoa) . Por exemplo, Fred
poderia diz.er qlle nao tern tempo, ao qlle Sa m uel responded "Esse e 0 seu
problema . Como voce nunca tern tempo de revisa r os pianos dos testes?". [S50 e
injuslO para Fred porque ele tem que defender nao 50mente sua opini~o, como

COMU NlCAQ\O RloLAC IQNAM NTOS

191

tam bern sua conduta pessoal. Araques pessoais sao golpes baixos e ha varias
formas diferemes desses golpes.5 Geralmente, a pessoa que leva 0 golpe se seme
vulneravd c imcrprcra 0 araque como a unica mancira de vcnccr a
argumenray.1.o. Uma pcssoa mais amadurccida (ou ralvez 0 pr6prio Frcd)
poderia interferir e sepamr as questoes .
wmbar, rid icularizar c culpar. QUl ndo 11m;! pessoa tern uma nova idlSi;!, ela se
torna vulnedvel com quem quer que ela escolha para partilhar essa idlSia. E
necessario urn sentimento de confian<;:a para se chegar junto e ser honesto. Se a
pessoa e constantemente ridicularizada e humilhada no processo d e comunicar
uma informa~o importante mas desagrad.ivel, ela !laO fanl mais isso. A
primeira resposta a urn problema !laO deve ser Como voce deixou isso
KonteCer?" ou "voce sabe que isso aconteceu por sua culpa, nao sabe?"
Existem Olltros problemas na comunica~o, mas essa lista basica abrange varias
sima<;5es possiveis. OcasionalmclHc, as sima<;5es vern a tona em conversas eIHfe
duas pessoas sozinhas em uma sala, c ourras vezes, varias pcssoas estao prcselHcs.
Quanto m;lior 0 1ll1nlcro de pcssoas presentes, tanto m;lis dif(ci! sed isolar 0
problema e Tomar a atitude para corrigi-Io. Algumas vezcs, as discussOcs em gfilpO
nao sao 0 lugar adequado para solucionar problemas de comunica~o porque ha
muitas pessoas e conflitos envolvidos para resolvcr qualqucr problema de modo
cfcrivo. Discurirci resumidamcmc a comunica<;:ao cm grupo no Capirulo [0, mas
na maior panc desrc capirulo, focarei as sirua<;:6es mais simples.
Uma tatica simples para tornar a lista ciradll antcriormenre cxe<:ur;;ive\ e
compartilha-la com os integrantes de sua equire, e pedir a essas pessoas que
identifiquem quando uma pessoa esr;;i se comportando de modo problem;hico. A
equipe tera, entao, uma linguagcm para os problemas que detectam, mcilitando ainda
mais identificar e minimizar cssas condutas. Espe<:ificamenre para os lideres da equipe,
deve ser firmado urn compromisso para rcexaminar 0 pr6prio comportametlro e
prest:lr rnais ,l1eno;ao ao que se esd fazendo e dizendo. Muito provaveirnellle, essas
pessoas perceberao l'J.pidamenrc os ldbiws quc precisam ser lrabalhados. (Uma
mlldanYl de qllalqller natureza IS dincil. Uma mudanYl organiZ;:lCional exige que seus
responsaveis romem uma aritude. ConsuJre 0 Capitulo 16.)
Contudo, por mais que voce estude ou leia sobre a psicologia e comllllica~o
humanOl., essa percep<;:ilo sempee sed subjctiva. Nilo ha uma f6rmllia Illatcm:ltica
que voce possa usar ou um disposilivo de detec<;:<10 para ser compr.ldo, para aju&l10 a reconheccr quando voce esta presres a causar urn problema de comu nica<;:ao.
mesmo se aplica ao consciemizar ourras pessoas sobre os problemas de
comunicao;ao que estao acarrerando. f uma siruao;ao delicada e complicada, e
algumas pessoas tern anos de experiencia culrivando mallS ha:biros dc
comllnicOl.<;:iio dos quais nao prercndem abrir miio s6 porque voce cst:! mzcndo cssa
recomenda<;:ao. Este IS lliTI dos varios tll0tivos pelos quais gerenciar projetos IS uma
fUll<;:ao ardua: voce precisa investir em relacionamentos corn as pessoas,
independentemente do quanto elas estejam investindo em voce.

Os projetos dependem dos relacionamentos

Os gerentes de projeta sao tao eficientts quanta seus relacionamentos com os
integrantes da equipe. Nao importa quao brilhante ou culto seja 0 GP, seu

192

A ARTE 00 GERENC IAMENTO DE P ROJ ETOS

valor e determinado peb eficiellcia com que ele cOllsegue aplicar essas
pecul iaridades ao projeto auaves de ouuas pessoas. Por exemplo, como os
programadores e testadores fazem a ma ior parte do rrabalho em si, qualquer
valor agregado pdo GP deve ocorrer por meio dessas pessoas . lsso nao quer
dizer microgerencd>las nem se torna r um expert nessas habilidades; cem J ver
com perceber a funs:ao do GP como amplificando 0 valor desses Olltros
opedrios de alguma forma possive!.
desafio esra em como f:1Ze-lo. Sempre que dou uma palestra ou urn
curso sobre gerenciamento de projeros e convem;:o urn grupo sobre esse
,lspecco, alguem sempre levanTa a mao e pergunra: "Sen do assim, como posso
amplificar 0 valor deles? Se i que e algo que devo fa'Ler, mas como faze-Io sem
irrira- Ios muiro ?. Boa pergunTa . POlKas pessoas vem para 0 (rabalho
querendo ser amplificadas ou cer alguem de quem talvez nao gosfem se
metendo em suas atividades cotidi:Hlas. A respost~ esui e m entencle r os
relacion'lmcntos.
Nao exisce uma formulas:ao unic~ par~ ilgregar v~lor. lsso depende da
pessoa com a qual voce esta lidando e das expectativas geradas para
a funs:ao que essa pessoa desempenhara .

Definindo func;:6es
'/I C(/US(/ de 111f1Se todas as difim/d(/des de relacion(/mento esM (//miZllda /I(lS
expect(/tilldS cO/ljlitll1lfes Oil (/mbfgu(/s gemdllS em (orno de jum;oes e met(/s.
- Stephen Covey, autor de Thr 7 HI/bib of Highly Effielive Propfe

Na lista anterior de problemas de comunicar;ao, uma das quest6es mais

importanres cstoi. re!aciollada as pressuposi'i6es e como esclarece-las. As fUIls:6es de
C P, !ider 0 11 gerenre sao as mais ambfguas e mais propensas a pressuposi'i6es por
parte das OlltraS pessoas. Todo programador ou teswdor sempre ca rregad sua
primei ra experiencia com urn GP (boa Oil ma) como um modelo ao (Tabalhar
com todos os futuros G Ps. Na primei!","A vez em que voce entraf na sala, a nova
equipe 0 vera como uma proje0io de todas ~s suas experienci~s anterio res com
CPs. Os integranres da cquipe presllmir;10 coisas diferelHes sobre 0 que voce hid
e sobre 0 va lor que poded agregar a equ ipe. Nao importa a sua opiniao sobre
q uao bem-defin idas estejam as descri<;:6es dos cargos onde voce trabalha, haved
sempre bastame espas:o para as mas suposis:6es.
A solu0io mais faci l e esclarecer as fun<;:6es jUIHo as pessoas imponames de
sell co nhecime ntO, com as quais voce eSlara tr.lbalhando: programadores,
ces[adores, profi.ssionais de m(lrketing. c1icn[cs Oll ate cxecurivos . SelHc-sc dia!Hc
de uma peSS011 com a qual trabalha e fus:a tres listas no quadro branco. A primei ra
lista traz as atividades pe!as q uais voce e basicamente respons,lve!. A segunda lista
sao as atividades cllja responsabiJidade e dividida pe!os dois. E a cerceira Jista sao
as alividades de responsabil idade cxc1usiva das ourms pcssoas. Ao prepararem as
lisms juncos e discU1irem que itens perrencem a que lisca, voces reconhecerao
rap idamente 0 que cada um espera do OlHro (consu lce a Figu!"'".!. 9-2). A defi.ni'iao
de fun<;:6es descar rega cod~s as pressllposis:6es e a bagagem que as pessoas tT;izem
sobre 0 que os gerentes de projeto, gere ntes gerais, desenvolvedores, testadores ou
quaisquer ~ U Iros profissionais devem fazer.

COM U NlCAQ\O E R ELAC IONAM ENTOS

Oque 0 GPf,2

Escreve as;><>cifi<:aes
- GerenOa cOOMes
- GelWICi6I e~
- A"""'I""'rn. 0 andamento
~ Com_a a COlIlI.O'Iicao
~

.-

o q". ambos f~

193

o que 0 programador fu

"'00_-

- Triagem dos oo/eilos

- Escreve c6digo
- ();ema 0 pmcesso

~ Do'scuti'nos M ~S

que afetam 0 wsW 00

- r",ba/ha cilast9. das

~roeOOsign

~ Infom1<>mos <>"l$

aos ootro.s

OS riroJs OU prob/em8s

Faz variflCiles

- Revist.t M espeoci~

- Aiudamos <>"l$ 80S 0IIIr0s e

FIGURA 9-2. As discussOes sobre a delini~ao de lunes ajudam cada

rela~ao

(isso e apenas

urn exemplo - suas listas podem ser diferentes).

No minimo, voee idenrificad os poncos de discordancia e, mesmo que voce nao

solucione codos eles, estad consciente dos possiveis problemas e poded nabal!!ar
nessas tarefas com mais ate!1(;:~o. Na maioria das vezes, as discuss5es {neis
resulrarJo num entendimento melhor das fUIl~5cs e dar;10 uma ideia mais clara da
interdependencia dos parceiros para se obter exito. Talvez 0 mais importante seja
que es.sa discllssao e lima eSUlitlira qlle ambas as panes podem lIsar para discutir
problemas de rela~5es no futuro . 0 gelD foi quebrada e agora ficou mais fac il
conversar sobre fun0)es, colabora9\o c responsabilidade.
Sc oeorrer algum problema posreriormentc, sed mais faeil voltar as listas e
idcntificar onde algo !laO esd funcionando como previsto.
o remor nessas discuss5es esta. em grande parte, relacionado com 0
controle. Assim que voce escrever no quadto branco algo que voce gosta de Fazer e
ofereee-Io como material para revisjo e deba te, esram vulnedvel a rer esse
malerial arrancado de voce (e entao, 0 medo desaparece). Mas ate onde seja do
conhecimento do GP, na maior pane do rem po, os itens de maior interesse
(tomada de dceis5es d e alro nlvel, trabalho mulridiseiplinar, estrategia) sao os
t\lrimos aspectos de natureza mais recnica nos qua is os programadores ou
testadores dcscjam participar. Na vcrdadc, na maioria dos casos, 0 pessoal da
area tecnica nao sa he 0 que urn GP En: 0 dia todo, e sem realizar algum tipo
de discussao sobre f\ln~5es, essas pessoas nunca descobririio 0 que urn GP fin:
(como os bons GPs trabalham muito para proteger os progr.unadores e
teSladores contra as politicas, burocracia e w I ices da gerencia geral , e possivel
qlle 0 reslante da eqll ipe nunca tenha a opoTlunidade de saber 0 quatHO 0
GP esta aux iliando).
No pior case, onde houver lacunas enormes nas fun~5es percebidas {"Seja 0
que tor que seu (H(imo GP tenha feiro, niio vou tlvar sua roupa suja"), est'! na
hora de conversar COlli seu chefe e possivellllente com 0 gerellle da pessoa com a
qual voce fillou. Nao h.! motivo pa ra ala rme: a esrmtu ra IIsada e a mais fileil para
levar a discussao aos outros e trabalhar no sentido de uma solu~ao. Nas equipes
maiores, iniciei essa discussdo algumas veres com 0 gerente da equipe de
programa9\o em primeiro lugar, obtive seu apoio e depois abri a d iscllssdo para os
programadores colaboradores em nive! de linha . Isso compensa se voce acha que 0
apoio desS.l pessoa e necessario logo de inicio 011 se voce se cntende melhor com
cle sohre as fun~5es do que com alguns dos ourros programadores conrribu intes.

194

A ART E DO GERENC tAMENTO DE P ROJETOS

A melhor atitude profissional

Uma prcs.suposi?-o s ilenciosa sobre 0 ambieme de uabalho e que as pe~oas eSlao
rrabalhando ardllame nle e rencando dar 0 mc!hor de si. Como !laO e possive!
aval iar 0 esfor~o das pessoas em seils trabalhos,6 Oil como seria sell melhor
trabalho, os gerentes raramente perdem tempo conversando sobre isso. Isso e um
erro. Um gerenre deve ajudar aida inregranre da equip<: a cultivar um desejo de
realiza?-o. 0 relacionamento entre 0 trahalhador e 0 gerente deve abranger 0 esfors:o
do gereme no sentido de ajudar 0 trabalhador a ser 0 mais eficienre passivel.
Deve ser algo coralmeme namf:11 e aceinivel p,lra urn G P F.1Zer ao lesrador,
desenvolvedor, profissionais de marketing ou derigner a segu ime pergunra: ~O que
posso fazer para ajuda-lo a realizar sell melho r mbalho?" Nao h<i necessidade de
preambulos ou de quaisquer advef!<!ncias sobre 0 q ue voce nao gosra ria de f<lZer.
Ao f.lzer essa pergunta simples, tres rea \oes positivas aContecem:
1. Voce defin e a possibilidade de que a pessoa corn a qual voce eslll conversando
seja alpa:.: de dar 0 rnelhor de si no projeto atILal e que talvez possa ex isti r algo
que a irnpC? de fazer isso.
2. Voce insere e~a pcssoa em urna estrutura que avalia 0 proprio desernpenho e
identifica atitudes que cia pode wrnar para fazer a diferem;a .
3. Voce viahiliza uma discussao sobre 0 que amhos podem faze r para melhorar a
qualidade do uabalho desenvolvido. Ao basear uma discussao em wrno do
"mclhor", voce se esquiva da possibilidade de que cia ve nha a se semir
criticada ou que cia pense que seu rrabalho ,!lual nao SlLficienremenre born .

Essa ahordagem nao rem nada a ver co m ser lim born garota Oll ten tar mzer com
que as pessoas pensem como voce. Ohter 0 melhor desempenho possivel da
equipe e uma responsabilidade direta do GP. Descohrir como wrnar urn designer
OIL programador mais eficiente nilo e apenas finer um filVor a e~a pessoa, e
melhorar a qualidade e aumentar ,I vclocidade do trabalho dese nvolvido no
projeco. t. evidence que, para ti m projeto oh('er exico, nao se deve esperar 0
melhor tr.lhalho de rodos, mas algo bern parecido. Se a hllsCi por um padrao
superior nao prejudica 0 projeto - e i~ melhorJ c1aramente a motiva~o e 0
invcstimelHO pessoal na equipe - emao, compensa fazer algumas pergulUas simples.
AlguIll:ls vezes, ao perguntar as pe~oas COlllO e possivel ohler 0 melhor de si,
n
a resposta pode ser "Deixe-me em paz n ot! "Pamr de me F.1zer pergunt<1S idiol<1S
OU outras respostas mais dcspreziveis. Ate meslllo se essas pcssoas nao lhe
parecerem receptivas, pensarao na sua pergu nta, que r admitam isso o u nao.
C onheci programadores q ue ignoraram minha perguma in icial (" Nao, Scon,
n
nao Id. nada que voce possa fazcr ) c me procur<1ram uma semana depois com
uma excelelHC sugcsrao que tcrm inou aj udando a cquipe dc desellvolvimclHo
inteira. Alem disso, des me agradeceram par respe id -Ios 0 bastante para ped ir
suas oplntoes.
A atitude basica resultante e que quando um programador esd. f-lcando para
tras, 0 GP !laO deve cul pa-Io e insistir para que ele tmhalhe com mais agilidade.
Em vez de agir assim, deve ajuda-lo a conhecer 0 problema e conrribu ir com
tempo e energia para soluciona-lo. Ped ir 0 melhor que ele possa dar e IHna
maneira f.k il de esrabclecer uma relaio de apoio com ele. Essa alimde se apl ica a

COM U NlCAQ\O R loLAC IQNAM NTOS

195

q ualquer pessoa ou organiza~o que eSleja colaborando com 0 projem. Mesmo

q ue 0 rempo do GP seja requ isitado para olltras atividades, em geral c melhor dar
prioridade a assislcncia aos colaboradores d irems do projelO do que a qtlesroes
polilicas e bllrocr:iticas secllndarias. O s primeiros sempre afcrariio direl:mlenlC 0
cronograma do projelO, mas os lHtimos ne m sempre.

Como obler 0 melhor das pessoas

Os melhores lideres raramenre obrig:tm as pessoas a fazer algum:1 co isa. Em vez
d isso, usam quaisquer ourr.!s ahe rnativas possiveis para convence-Ias. Todos rem
diferentes pOntOS fones e fracos no que diz respeiro a morivar OUlras pessoas, e
acontece que os me1hores lrderes rem uma te ndencia a dispor de lima variedade
maior de ferramentas a serem usadas e mais controle sobre elas.
Algo que conslatei nos gerentes e lideres fracos e 0 excesso de confian<;a em
lima abordagem ou metodo para ten ta r obter 0 melhor das pessoas. Se 0 tal
metodo nao funcionar, des desistem, argumentando que nao ha nada mais a seT
fe im . infe1izmenle, nada mais aCOlHece, quando 0 Hder da equipe argumelHa que
nao ha otlLTas ahernalivas. Em substitui~o, quando paralisado, provave1meme
haver:!. omra perspeetiva sob a qllal vislllmbrar um funcionamellto. t. possive! que
voce cons iga experi menrar OUlra lalica, mas lambem pondere que alguem mais na
equipe pode ajudar, concedendo a siwa<;ao um ralento que voce nao rem .
Seguir conselhos. Ouvir sugest6es e lima coisa, e fazer algo a respeito e omra.
Quando a equipe solici ta r mais tempo para dete rminadas tarefas, de um jeito.
Se derem a entender que esd ocorrendo um nt'tmero excessivo de reun i6es,
aceire sugesloes para diminui-bs. Leve a equ ipe a serio. Invisra muira energia
alendendo ils necessidades dess3 eqll ipe. Mesmo que no fi nal d3S comas nao de
resultado, se voce realmente assum ir 0 desafio de atender as suas solicita<;6es,
d es pe rceberao. 0 efeito sobre a qualidade de seu trabal ho sed parecido com
rer exito. Contudo, precisa ser original. As pessoas podern detectar os esfor<;os
administrativos s imb6licos a quilometros de disdlncia (elas tem Inuita
cxperiencia observando essas COiS3S).
D esafiarlcriar exigcncias. 0 modo ma is 6bvio e estcreotipado de uma pessoa
com <lllwridade fazer com <Jue Ollt[";lS pcssoas trabalhem e exigindo: "40 flcx6es,
ago[";l rncsrno!" Quanto mais inteligcntcs, independemes OIL expcriclltes forcm
as pessoas com as quais voce rrabalha, ramo menor sera a probabilidade de esse
memdo func ionar. Se a visao for boa, 0 trabal ho fOT imeressame e as pessoas
progredircm, haved pouca necessidade de fazer qualquer exigencia . A
morivao?lo deve acomcccr naruralmenre. QU3ndo voce precis:!r rc.\ccnder 3
chama, descubro maneiros inteligentes de f:lze- lo. Fa<;a comperi<;6es am igaveis: "Se
cllmprirmos esse prozo, pintarei meu cabelo de azul" ou "A equipe de
progromadorcs q ue corrigir mdos os bup em primeiro lugar ganharJ. uma tarde de
churrasco no mel! barco~ .7 As exigcncias rem 0 seu lugar, mas nao seja mediocre,
seja honesto. "Veja bern, isso precisa ser feim. t. tarde dernais para discurir sobre isso
e lamemo se nao me fiz emender ames. Por flvor, passe isso para mim, cerro?"
I nspirar. E muim dificil sim ular inspira<;ao. OIL voce acred ira no que esd
flzendo , ou nao. Se realmeme acred ira, emao descubra urn jeito de expressa-lo

196

A ART E DO GERENC tAMENTO DE P ROJETOS

de modo positivo, para que as pessoas se alimentem disso. Sa be, eu amo este
projeto. Somos pagos para a prender novas tecnologias e descobrir como aplidlas. Isso e algo raro e especial, que me fu z vir aqui rados os dias." Nao precisa
ser algo elabOf"J.do Oil eloqiience. Se for sincer~, fllncionara . A natureza hllmana
rerribui as emo'Yoes posirivas e quando voce river I1ma gr;mde ideia, convide os
outros a seguir. Merados mais diretos seriam perguntar ils pessoas 0 que Ihes
sarisfaz ao escreve r urn codigo, e ajuda-las a fuzer liga'Yoes entre esses
sentimenros e 0 rrahalho que rem pela frente.
Eliminar as barreiras. Todo excelente corredor no h.lrehol america no rinha urn
her6i anonimo que ahria 0 c<lminho par<l ele. Esse her6i anonimo e cll<lm<lclo de
bloqueador (uma especie de zagueiro). Ele dispara na frente do corredor e
atropela 0 prirneiro que lenlar segura-Io (geralmenle alguem mu ito maior que
ele) . Se voce examinar qualquer sucesso esrrondoso, vera que sempre existe
alguem que ralou basrame pa ra coma-Io posslveL Os bons GPs IOmam 0 exico
posslveL Eles procuram e eliminam os problemas que eslao relardando a
equipe. Pergunte as pessoas: "Exisle algo bloqueando? ~ Se disserem que esliio
esperanclo IIm,l decisao ou tentando huscar informa'Yoes, voce deve lentar
descobrir um jeito de agili:Z<lr esse processo. As pessoas devem saber que voce
esta disponlvel para ajudar se elas se sentirem bloqueadas.
lcmbrar as pessoas as respectivas fun'Yocs. 0 metodo mais freqi.iente de
acionar 0 melhor rrahalho e lembra r as pessoas Sllas futl'Yoes na equipe.
Quando lim programador redamar que esd. recebendo um numero excessivo de
solicitao;:6es de novos recursos, a resposra cleve ser que, provavelmenre, nao e 0
servi'Yo dele receber as soliciraO;:6es: e1e deve encaminhar as pessoas para voce (o
G P). Ele pode participar no processo se achar adeqllaclo, mas se seu cronogra ma
estiver arrasado, deved solicitar a intc rveno;:ao do GP. Ocasionalmenre, as
pessoas, principal mente os programaclorcs, estao tao concentrados no proprio
trahalho, que se esquecem dos testadores, designers e gerentes ao redor deles, que
geralmenre sao mais indicados do que eles para comandar cenos tipos de
rarefas.
Lembrar as pessoas as metas do projeto. Como GP ou Hder, voce rem luna
perspectiva mais abrangcnte do projeto do que qualquer outm pessoa. As
pessoas costllmam se perder facilmente na complexidade de suas a reas mais
resuitas de responsabilidade e se esquecem dos assuntos real mente imponames.
Uma conversa tapida, para acualiz.ar a percepo;:ao que (em sobre 0 que eSlao
realmente [\zendo e por que, pode rcsgarar seu foco, sua mOlivao;:ao e eficiencia.
Como as Iuzes de sinal iza'Yao de arerrissagem que idenrificam a pisea de urn
aeroporto 11 noite, facilitando para 0 piloto a localiz.a~o de sua trajeroria segura,
os hons GPs iluminam 0 caminho.
Ensinar. Se voce conhecer urn rruque que as pessoas com as quais trabalha
poder50 usar, por que n50 se otcrecer para Ihes e n sinar~ Dar a elas uma nova
habilidade ou dica pam suhsrituir lima antiga dobra 0 valor desse
conhecimento. Quando voce emina, permile qlle as pessoas rrabalhem mais
mpidamelHe e allmelHem suas chances de apresentar 11m bom trabalho, alem de
possivelmente melhOf".Ir a qualidade do que (.Izcm de mclhor. Noel Tichy, aUTOr
de The Leadership Engine (Harper, 2002), diz 0 segllinte sobre a imporrancia de
ensinar: "Converse com urn inregrante de I1ma tropa especial da Marinha
[depois que ele aprender alguma coisa] e uma das primeims atitudes que ele

COM U NlCAQ\O l' RIOLAC IONAM NTOS

197

lOma e ensinar ao colega, porque isso pode salvar a vida dele. Se eu aprendo
alguma coisa ~ eu me apresso para ensinar as pessoas? Depois, posso filzer isso
em uma escala maior? Esse C 0 [fuque."
Pedir. Parece 6bvio mas isso rarameme acomece. Basra pedir as pessoas que
deem 0 melhor de si. N ao e neeess:lrio expliear por que ou sequer ofereeer algo
em troea. Basta dizer "Ei, ;Idoraria ver seu melhor t!';lbalho aqui. Esse trabalho e
importante e se voce river algo mais a oferecer, gosraria que f'izesse isso agora."

A motivaC?so para ajudar os outros a oferecer

melhor de si

Quando comecei a trabalhar com a equipe do Windows, lembro-me que me

selllia como se esrivesse investindo lOdo 0 meu rempo para ajudar ourras pessoas a
fazerem seus rrabalhos. Eu era um gereme relativameme principiame (tendo
subordinados direws) e depois de perambular ajudando as pessoas a colocar lenha
em SIl<lS fogueiras e dando conselhos, tudo 0 que ell queria era f'icar sozinho.
Tenrei chegilr il minha sala c fechar a porta, mas lIS pessoas COlHinuavam me
acompanhando. A lliz do meu correio de voz nao parava de piscar e ell seguer
rinha coragem de verif'icar minhas mensagens de (mail acumuladas, ellquanto
perambulava pelo predio. Lembro-me de ler me questionado por que passei ramo
tempo nas salas de OUtras pessoas, e precisei de algum tempo para obter uma
resposra conf'i;ive1. Mas obtive umll resposra e e b esra aqui.
As converSJS nao eram ocorrencias etcreas ou engra<;adas. Em cada con versa,
eu esrava fazendo alga diretamente re1acionado com os objerivos do projero. Isso
vai mUlto alem da importancia abstrara de bons re1acionamentos. Sempre que
respondia alguma pergunra na minha porta, negociava com outra organizar;iio ou
argllmenrava soure recursos com a minha equipe, ell estava fazen do tanto quanTO
qualquer desenvolvedor ou lesl'ador pJra wcar 0 projew pam frente. Eu estava
permitindo que eles escrevessem 0 e6digo, locali:t.assem os bugs e execmassem mil
outras coisas mais rapidamenre ou com mais F.lcil idade do que 0 fariam de
alguma oucra forma .
C que qllero dizer e que se voce examinar cu idadosa mente as conversas que
(em COlli OUU'.lS pessoas e 0 respectivo impacLO sobre 0 projew, perceber:l que
cada di;ilogo conrriblli para \lIll dos seguinres aspectos:
Melhora a qualidade do que esta sendo desenvolvido
Aumenta as chances de ser f'inalizado em tempo habil

produwlsitelsojiware mals l:iteis para as pessoas

Aumenta as prouabilidades de que 0 produtohitelsojiware gerem lucro ou

Ajuda a tornar

trafego
Protege as pessoas contra
burocraeia

rrabalho desnecessario, politicas idiotas ou

Facilita ainda mais a manutenr;iio do que esd sendo constr\lfdo

Aumcma a moti var;iio ou a alegria das pessoas na equipe
Ajuda a equipe a trabalhar de modo mais inteligenre e agil, e a aplicar (e
aprender) novas habilidades
EviIa ou esclarece a conduta prejudicial ao projeto ou it equ ipe

198

A ARTE 00 GRENC IAMENTO DE P ROJETOS

Por conseguinte, ate mesmo quando estiver cansado de derrubar barreiras, de

responder pergllntas ou de consultar varias pessoas por varias razoes, lembre-se de
que 0 esfor<ra inves[ido nisso tudo nao sed desperdi<?do nem de pouca
imponancia. Desde que voce possa reassociar essas discussoes, bare-papos,
simllla~6es de incend io, argllmenrat;6es a tendencias posirivas no projero (Oll uma
preven~ao con tra as negativas), elas seriio fundamenta is para 0 seu avan~o. Voce
esd realizando urn trabalho que ninguem mais na organiz.aqao Faria com a mesma
diciencia. Conmdo, se nao puder vincular rodas essas conversas a coisas
imporrames, pare de faze-las. Priorize seu tempo e suas rela~6es, para que sua
energia seja direcionada para as co isas qlle rivercm 0 m'lior impacro positivo.

Resumo
Os projetos acontecem somente atraves da com\lnica~iio. Hoje em dia, a
velocidade nao e 0 garga lo da comull icar;ao mas, sim, a qualidade.

As

rela~6es otimi"DHll e agilizam a cotmlnjca~ao.

Ha v;irias estrllturas que deH nem como as pesso,ts se comunicam umas com as
olltras. Os GPs devem conhece-las parJ qlle possam d iagnosricar e solucionar as
falhas na comunicaqao.

Ha varios problemas comuns de comunicaqao, a saber: pressuposi<;6es, Falta de

clareza, nao ouvir, dar ordens, ataques pessoais e cuI par.
A definiqao de fun<;oes
relacionamentos.

e a maneira mais simples de melhorar os

Pergunte as pessoas 0 que elas nccessitam para fazer 0 melhor trabalho. Para
i550, e possive!: ouvir, derrubar as barreiras, ensi nar e lembr.u-lltes suas metas.
Os relacionamentoS e a comu nica ~:io nao slio urn [Taballto de bai"a prioridade.
Sao fundamentais em todas as atividades das pessoas, que ocorrem ao lange de
um proJeto.

Capitulo

10

Como nao incomodar as pessoas:

processo, email e reuni6es

200

A ARTE 00 GERENC IAMENTO DE P ROJ ETOS

B urocracia(s): urn sislema administrativo em que a necessidade Oll tende ncia a

seguir procedimenlOs rigidos ou complexos impede a a"ao efeliva.
Quanto maior for a sua equ ipe, r:mlO maiores sel'<10 as probabilidades de
suas atividades de gerenciamenro de projero incomodarem alguem. Sempre que
supervisionar 0 rrabalho de alguem ou romar decisoes que afetam ourras pessoas,
voce podera incomodar; filz parte do territ6rio. Use a sua inte1igencia e procure
meios de ser eficiente, sem incomodar as pessoas com as quais trabalha. Elas
ficarao mais fdizes, 0 projeto transcorrera melhor e voc2 recebera bern menos
olhares de desprezo das pessO:lS pdos corredores.
As m~s alividades com as maiores probabilidades de desagrad:tr as pessoas
sao 0 email, as reunioes e os processos em equipe (por exemplo, consrruir Oil
especificar procedimentos). Este capitulo discorrera sobre os erros comuns e
abo rdagens basicas para exeCUlar essas atividades com urn F.Hor de risco minimo
de inc6modo.

Por que as pessoas se sentem incomodadas

Como nao encomrei uma hiSI6ria publicada sobre 0 aborrecimento, estou
confiando em minhas pr6prias observa<;i'ies ao resum ir os motivos pelos quais as
pessoas se irritam. Tenho uma grande e"periencia nessa area: tenho sido
incomodado varias vezes, tenho presenciado outras pessoas sendo submetidas a
irrita,,6es e, ocasionalmeme, sou considerado algucm que aborrece as outras
pessoas. Embora certametue existam ourras causas de abor recimento alem das
citadas na lista a seguir, essas sao as rna is comuns e relevantes que conhc<;o.
Para que estes exemplos sejam realmeme compreendidos, esrao descriros na
primeira pessoa (talvez ajude pensar em lima dererminada pessoa com a qual voce
tern experiencia em trabalhar e m conjunro, uma pessoa que voce respeita, ao ler
estes exemplos) .
SUpOT que eu sou urn idiota. Se eu fui admitido para executar determinada
atividade que sou capaz de t:tzer, sempre que algufin me rratar como se ell nao
plldesse conduir a tareht - Oil como se eu precisasse de urn procedimento de 20
etapas, lim manual de normas, urn lllode1o, uma avalia<y:io cotidiana, uma
comissao ou OUlro processo que me habilile a rarer 0 meu [[abalho - eu Hcarei
abo rrecido, e com coda a razao. Pane de minha atividade deve ser ajudar a
definir mel! trabalho, de modo a a(ender aos objetivos determinados peb
gerenc!a. Mas ate que eu fracasse e prove minha incompetencia, devo ser
tratado COIllO competente. Devo reT liberdade para dennir, de modo raciona!, a
me1hor forma de finaliz.'U 0 meu rrabalbo .
Nao confiar em mim . Se, wdos os dias, eu precisar fazer uma verifica,,50,
verificar duas vezes, tres vezes e filzer urn laudo das decisoes que ja fazem parte
de minhas responsabilidades, ell me senti rei incomodado. Se eu precisar
confi rm,lr (Udo, que allcoridade eu realmenre re nho? Por que (Udo precisa ser
documenudo e regisrrado, se esWIl real iz.1 ndo 11m bom tT:lbalho? Mesmo que
ell nao seja merecedor de coda a confiano;:a no infcio, a ger2ncia e qllem cleve
propiciar 11m caminho juStO para que ell mereo;:a a confiano;:a, e me ajudar a
avanYlr nesse cam inho.

COMO NAO I NC O MOOAR AS P E$ SOA$ : PROC SSO, EMAn E RIOUNI O I:.s

201

Alugar 0 meu tempo. Se 0 modo como a equipe funciona me ob riga a repetir

T<lrehls (enfudonhas) varias vezes OU me desviar do cam inho para me proteger
conrra as comingcncias e paran6ias da gerencia, que sao com icamenre
inallspiciosas e insignificames, eu me irrirarei . Isso abrange vacilar em decisoes
imporranres ou ser tOtalmenre incoerente ao enviar mensagens, ou me
componar sem qualqller explicar;ao (Oil pelo menos me desculpar), inclusive
quando solicitado.
Gerendar-me com falta de respcito. Se estao sempre me fuzendo de tolo, se
recebo atribuir;oes fora da realidade 011 se sou exposto ao fracasso e levo a clilpa
por coisas que estao alem da mi llha esfera de respol1sabilidade, e\l fico irado.
Algllem deve me supervisionar c garantir qlle mCIIs esfon;:os estejam de acordo
com as direl'fizcs do projelO, orientando-me panl 0 SIICCSSO. Porranto, minhas
sol icirar;oes de ajllda devem seT consideradas com seriedade e nao atrasadas em
demasia ou ignoradas.
Obrigar-me a o uvir ou ler coisas tolas. Sempre que sou solicitado a ollvir uma
OUIra pes.soa Oll ler algo escrilO por omra pessoa, que HaO lt~m nada a ver com 0
Irabalho que eSr:l sendo desenvolvido, fico chaleado. Temos um padrao de
rriagem para a qualidade dos bugs: por que Hao instimir um para a idiot ice? 56
porque algw::m cOl1voca uma relll1i~o, escreve 11111 documemo 011 el1via um
email, mio significa qlle ell devo oClipar mell tempo com isso. Quanto mais
secllndarias ou rerciarias forem as solicirar;ocs (ou imposir;oes) que receho, mnto
menos produrivo e feliz ell serei .
A maioria desses mot ivos de aborrecimenro explica por que mllitas pessoas
detesmm a ideia de processos de trabalho. Elas temem que qualquer tenrativa de
sistematizar sell trabalho gere apenas burocracia 011 outros ripos de sofrimento.
Acho que esse medo e infundado. As pessoas elaboram processos, como tudo 0
mais, e se 0 designer for intdigente e estiver focado nos objetivos cenos, os
processos poder.l0 beneficiar :l !Odos. Proces.sos podem ajudar as pessoas e nao
criar barreims Oil irrita-las.

Os efeitos do born processo

Defino um processo como qU;llquer conjunto de a~oes sistematizadas que lima
equipe decide executar periodicamente, para verificar se algo foi realil.1do de
determinada maneira. Os proccssos sao conhecidos po r V<i rios nomes: normas,
direrrizes, formuiarios, procedimentos ou resuies. (Por exemplo, 0 modo como
um c6digo e verificado, les[ado e consuuido e um exemplo COITIUITI de um
processo de engenharia. OUlroS seriam redigir e revisar especificaes, rasuear
bugs, gerenciar calendarios e cronogramas ere.) Um bom processo allmenta a
probabilidade de final iz.1r;ao do projeto e traz beneffcios que compensam seus
custos. Mas como raramente se investe tempo, levando-se em considerar;ao 0
motivo pdo qual determinados processos existem ou que problemas solucionam
(devem solucionar), varias equipes vivem sorerradas em processos, sem IIsufruir
das vanragens que des podem propiciar.
As vezes, 0 problema e quem esd no poder. Qualqucr idiom com aurOTidade
suficienre pode sllgerir 0 sistema idiora mais estarrecedor para finer algo c temar

202

A ARTE 00 GERENC IAMENTO DE P ROJETOS

obrigar a equipe a segui-Io. Elllao. quando a equipe decide nao somellle

sobreviver a esse processo. como ram bern slIgerir efetivamellle algo concreto. a
pessoa no poder pode ate mesmo indicar 0 processo como um comribu ime para 0
Sllcesso (ignorando 0 faro de que a eq uipe foi bem-sucedida. apesar do processo
besta) . Se a pessoa river poder sllficienre. podera abafar qll~isqller motins OIL
contcstaO;:5es por sanidade e con tinua r torturando a equi pe, acrescentando mais
procedimenros.
Ourras vezes, 0 problema e a filosofia: ~rsso fUllcionou antes, entao
vamos agir assim". Nessa simao;:ao, urn lider de equ ipe. que ja fez algo, de
cerra maneira, insisre em inRigir esse merodo ou processo em toda equ ipe
nova por de comandada (esse mall Id b iro administr,nivo e citado no Capfnrlo
8). lsso e ruim porqlle 0 exito obtido ant eriormenre em algllm:l coisa s6 e
relevante se a situa'tao atual for semdhante as anteriores. 0 verdadeiro teste
de ace ira'tao de urn processo deve destacar as necessidades atuais atravC5 de
exames das necessidades passadas.
Na maio ria das vez.es, 0 problema reside nas complexidades da cria'tao dos
processos. Um processo tenta organiz..ar 0 modo como as pessoas tmbalham e
irueragem, dois aspectos de import;i./lcia crfrica mas muito org:inicos. As pessoas
trabalham de modo direrellte. Elas tern preferencias e roledncias dislilltas aos
comroles forma is. Se 0 criador do processo /lao for cuidadoso, 0 processo se
lOman! facilmeme urn gargalo, auasando as pessoas c lOlhcndo sua (concep'tao
de) liberdade e capacitao;:ao.
Pam cfiar bons processos, 0 segredo e entender dois aspectos que se
combinam: 0 que faz com que os projetos e as equipes obtenham exito de modo
geral, e 0 que torna 0 projeto e a equipe aTllais diferentes dos OlltTOS (consulte a
Figura 10-1). Nao basta saber como ocorre a aprova'tao nos testes em geral; e
necessario considerar a cu lnrra, personalidade e os Idbitos da equipe de resle
at ual, com a qual voce est:i rrilbalhando. Ocasionalrneme, a cultllra ou 0 projero
exige urna abordagem diFerente (por exemplo, testar os processos para sistemas de
freio antiblocante (ASS) illtegrados versm testar processos em rclao;:.ao ao sire da
banda de punk-rock de Steve). Em vez. de controlar de cima parOl baixo, em gerJl
fU l1ciona mclhor deixar a pr6pria equipe faur urn autocomrole. Em va de
reutilizar um modelo padr;10, e possivel permilir a lI1odificao;:;10 e cria'tiio de 11111
modclo pr6prio. Qllase como qU:llquer lipo de negocia'tao (consulte 0 Ctpitulo
11), no que diz respeito ao processo, e necessario ser rransparcnte quanto aos
principais itlleresses e nao quanto a posi't5es espedficas.

o que gemlmanla
lorna as eqeipes
efidenles.

o que lorna asia

equi~prqeto

difefflnlf!

cos

""=.

FIGURE 10-1 . 0 bom processo exige um conhecimento de projetos em geral, assim como as

caracterfstieas (micas do projeto atual.

COMO NAO I NCOMOOAR AS P ESSOAS : PROC ESSO, EMAil- E R"UNI O ES

203

Para ajud;l.-lo a encontrar e reconhecer os bons processos, segue uma lista das
respectivas caracteristicas e efeitos sobre 0 projero. Utilize-a ao criar Oll aperfei~oar
um processo.
Processos agili:r.am 0 progrcsso . POf mais sem senrido que possam p~recer, as
bans procedimenros rornam as pesso~s mais e n50 menos eficientes. Par
exemplo, as faixas de sinali:za..ao brancas pintadas /laS rodovia5 nos Estados
Unidos restringem atc onde seu carro pode trafegar quando voce estiver
dirigindo. Mas essas hlixas aplicam a mesma restri~50 a rodos, ebs englobam
urn conjunro b,isico de normas que permitem que cada mororist:1 d irija a uma
velocidade mais aha (e cOIHfolam aqueles que d irigem muitO vag:lfosamel11e).
As pessoas aereditam que os OlllfOS mororisras obedeeerao a essas normas. 0
born processo oferece urn sistema com 0 qual as pessoas podem con tar e no
qual podem base~f suas decisi'ies. Em alguns casos, a processo define normas
que as pessoas segu ir:lo. 0 qlle facilita para lima pessoa obter com outra pessoa
algo de que necessita (por exemplo, enconrrar algllcm que revise 11111 c6digo).
Um exemplo comprovado sao as ferr:lmenras e processos de cria~ao
automat izados que permitem que as pessoas construam projeros pressionando
apenas algumas reclas, desde que sigam as convell~oes nccescirias de
codificaq.1o, definidas pelo sisrema de comp ila~ao .
Processos evilam problemas. 0 motivo mais comum para implementar 11111
proeesso evirar que alguma idiorice aconte~a (novamenre) . 0 desafio e fuzer
isso sem d ificli ltar, 110 mesmo tempo, 0 progresso, Oil sem incentivar OlirfOS
tipos de tol ices. P~ra isso, e necessario conhecer as callsas do problema e as
futores ma is im porta ntes para progredir. Ajuda mu ito perguntar ape nas "Qual c
a maneirn menos invasiva, menos desagradavel e menos dispendiosa de garamir
qlle isso Oil aquilo nunca mais acome..a?". Ou na direr;:ao comraria, ao examinar
urn processo ja cxisrelHe, perglllHe "Isso evita que aconlco;:a que problema? Qual
~ gr:widade Oil probabilid<lde desse problema?" Se 11m processo n~o evita
problemas nem agil iza 0 progresso, procure se livrar dele (consuIte a pr6xima
se~ao "Uma formula p<l ra bans processos") .

Processos to mam as a~ol;:s importantes visiveis e avaliavl;:is. Os processos que

abrem bugs ou publicam espcci('jca..oes faciliram 0 rasrreamenlo da frequenc ia
com que essas coisas acolltecem . Tambem e possive! monitorar facilmellte 0
scatus, os resultados e as tendencias no ,'imb ito da equipe. Pard icens
importances, como bugs, especif-lcar;oes e cestes, 11111 bom processo f;lcilit1lr:l
descobrir 0 est<ldo em qlle 0 projero se encontra e comparar 0 estado at\l<ll do
mundo com a siruaylo em qlle 0 projero cstava e precisa estar. Esse aspecro c
imponante para as estraregias intermcdiaria e final (consultc os Capftulos 14 e 15).
Processo para mudar ou e1iminar 0 processo. Como os projetos e as equipes
mlldam 0 tempo todo, urn processo que e uril ou necessario em 11m mes pode
dcixa r dc ser uril Oil necessario no mes segll inre. 0 processo em si mesmo deve
dispor de um mecan ismo inrl;:rIlO para detectar quando n50 e m:lis Il til ou
q uando cleve ser at\la l i7~1 do para torna- lo {itil novllmente. Nunca pressuponha
qlle 11m processo permllne<:er::i para sempre e evite definir fi.1Ilo;:oes em torno de
processos por este motivo. Algucm que identifique esca funr;:ao como "0 rnpaz
que passa no teste com nOta 5 n provavelmente darn ~ pr6pria vida para se
dcfender desse estigma e remed qllalqllcr mlldal\l;a. Isso e 111<111. Em

204

A ARTE 00 GERENC IAMENTO DE P ROJ ETOS

sllbstimiio, fa<;a com que as pessoas se responsabilizem pelos efeilOs ou

resultados dos processos no projeto.
Quem esriver no ambiw de abrangcncia deles fi cad. a favo r deles. As
pessoas aprovam os processos t'neis. Urn bom processo sed almejavel por
aqueles que dele necessitam. Se voce (stiver propondo urn novo processo
que afeta t(stador(s ou programildore5, e sell processo for importante p3ra 0
projeto, nao devera haver dificuldade para e55es profi5siona is 0
experimentarem. Ou resumindo a hist6ria, antes de mais nada, as pessoas
devem panicipar diretameme na sugestao de novos processos. Cenamem e,
talvez seja necessario convencer (uma mudan<;a raramente acomece sem
persllasiio). Mas se 0 problema que voce est<! tentando solucionar realmente
aCOnlece e os gimhos de produtivid.tde lambem forem reais, a equipe ted
wdos os motivos para se m:mifesrar a lavor. Como alternativa, se as pessoas
afetadas pelo processo proposw pllderem enumerar varios motivos pelos
quais 0 processo e uma ma ideia, provavelmente eSlarao cenas. (Mas se 0
problema estiver realme nre acontecendo, nao desista . Pep 11 equ ipe lima
cont raproposta.)

Uma formula para bons processos

Uma forma de penS;lr sobre 0 processo ~ analiS;lr a importancia de seus cfeiws
pOSiTivos em rela<;iio aos CUStoS de implementa<;iio e execlI<;iio. Ha lima f6rmula
que pode ajudar. Nao e necessario sugerir nllmeros Teais para que essa f6rmula
seja util. Apresento-a principalmenre como um exercicio para ajuda-Io a
ponderar sabre as impli ca<;6es resultantes ao :Icrescentar processos de
engenharia. Se nao gosta de exercicios ou f6rmu];\s, pu le paT:! a se<;ao seguinte,
voce n~o perded nada.
Primeiro, examine os custos do processo: 0 tempo de elaboralj:ao do
processo (DT - Derign Time), 0 tempo de assimila<;iio pela equipe
(LT - LMming Time), 0 Tempo real para realizar 11m trabalho com 0 processo,
multiplicado pela freqiiencia de execlI<;ao (AT' N) . OS CIISIOS tolais de
qualqucr processo sao DT + LT + (AT' N).
Dcpois, considere os beneficios do processo: os custos das falh<1s eviradas
pelo processo (FC), muhiplicados pela probabilidade de que cssas J:1lhas
ocorrerao (FP) sem 0 processo, demro de dererminada unidade de rem po,
mulriplicado pcb quantidadc dessas IInidades de tempo ja atribuCdas ao
projCto (T) . Total de bcneficios = (FC FP) T.
Grosseiramenrc, 0 resulcado eo seguinre:
valor do processo = (FC' FP) * T) - (DT + LT + (AT' N)).
Concordo plenamente que existe todo 0 tipo de supersimplificaio brma
nessa f6rmula, mas 0 espirito dela esd suficientemente pr6ximo para torna-Ia
illleressante. Se 0 resultado for um numero alto, a imponancia sera maior do que
se desse urn valor baixo. Um numero negativo indica qlle os beneficios do
processo foram superados pelo cUSto.
Essa f6rmula impl ica, inicialmente, qlle e muitO facil criar um processo
que elimine efetivamenre 11m problema. Contudo, 0 pre<;o de reali:d-lo pode
ser mais alre do que conviver a vida in teira com as ame:l<;as desse problema
especifieo (por exemplo, adquirir um sistema de seguTan<;a de US$ 5 mil para

COMO NAO I NCOMOOAR AS P ESSOAS : PROC ESSO, EMAil- E R"UNI O ES

205

um pote de doces) . Se voce incluir 0 tempo de e1aborar;:ao e aprendizagem, e

reconhecer que existe apenas uma probabilidade de falha, 0 cusw-beneffcio
opinad comra a mudans:a do processo.
Encremnw, c neccssario considerar a infinidade dc heneficios: geralmenre se
expandem por mais de um projetO. MuitO provavelmente, procedimemos mais
cficienres de verific~s-ao ou de consrnu;ao seriio lheis par~ 0 que vid depois.
T~lvez ainda m~is importante C ~ proh~bilid~de de que ~ ocorrenci~ da falha nos
pr6ximos projecos possa aumentar em 100%. 0 v~lor de T na f6rmula e
significativo: mesmo que a probabilidade de uma fulha (FP) seja baixa, quamo
maior for 0 imcrvalo de tempo, raneo maior sera a probabilidade de ocorrenci:1 da
f..llha e de que 0 processo evite 0 seu CIISCO. OSSO nos mostra urn dos m<liores
des<lfios de um lider: decidir quando pagar os CIISIOS T<lngiveis de Cllno pr:IZO para
se olner relOmos menos r<lngiveis de longo pf'..IZO. Esse desafio esra preseme em
IOda pane: admissao, equip~mentos, insr~las:oes fisicas, rreinamento etc. Quem
scmeia venlO colhe tempestade. Os invesrimentos de longo prazo sao a llnica
forma de se conseguir melhorias de longo prazo.)
Uma [Hlima observar;:.ao sobre esS"a f6rmula: 0 componente AT (tempo real
para lIsar 0 procedimento) do valor e mais importante do que parece. Um bom
ptocesso deve agilizar as coisas: 0 AT deve Ier um valor negativo quando
comparado com 0 modo como 0 trabalho foi feito sem 0 procedimemo, se
realmeme eSliver economizando (em po. lsso muda a relao;:.'io enITe cuswsl
hcncficios, conformc csrrutur~da n~ equas:ao. Por cxcmplo, se AT '" 5 horas, m~s
an teriormente a tarefa exigia 7 horas, 0 valor liquido e de 2 horas. lsse significa
que agora a execus-ao da larefa ~oi reduzida em 2 horas e 0 valor total do processo
c muito mais alto.

Como criar e implantar processos

Quando voce identificar urn problema que, em sua opiniao, pode ser soillcionado
com urn processo, siga 0 mesmo procedimento deserito no Capitulo II. (Mesmo
que voce nao esteja no rneio de uma crise, 0 procedimento b;isico de exccllr;iio de
urn plano de curto pmzo e semelhante.) Dellna de modo claro 0 problem;1 que
eSla temando selucionar e 0 pequeno grupo de pesseas mais C<lpazes de ajudar a
resolve-Io. Trabalhe como um grupo pequeno gerando proposras alcernarivas e
depois escolba a mais promissora.
Em seguida, idemillque lima parte isolada de baixo risco do projeLO para
aiar um pilotO para esse novo processo. Se possivel, escolha pessoas imeressadas
em ser receptivas 11 mudans:a do processo e h1s:a com que participem na Sl(;\
criar;:ao. Concordc com os efcitos almcjados que a mudan<;<1 do processo deve
propiciar e, se possive!, implemenle medidas. Depois, instrua as pessoas
participanres a realizarem a mudanr;:a. Defina uma data nnura para avaJiar a
eflciencia da mudan<;a do processo.
Quando chegar 0 dia da avalias:ao, relina-se novameme com 0 pequeno
grupo e com as pcs50as participanres do pilotO. Discllla 0 quc aCOJ1tcceu. Sc 0
pilotO foi 11m desasrre, repita 0 processo e fa~a um segundo pilotO pequeno.
Ou entao revise 0 processo com base no que voce ap rendeu, e imp!ernente-o
em urn grupo maior (possivelme nte a equipe inteira). Deve IIcar claro para
codos aqudes solicitados a usaf 0 processo os problemas que voce esd.

206

A ARTE 00 GERENC IAMENTO DE PROJ ETOS

renrando resolver e porque est;). convencido de que a solu.:;:ao proposra

realmenre ajudad (as provas e os resremunhos das pessoas que panicipa ram
no piloro devem ajudar muilO).

Gerenciando

processo de baixo para cima

''Nunca SIIbesfime

poder dos pessons idiotas

IIOS

grolldes grupos.

- Todd Blanchard

As vezes, pessoas com mais poder que voce inlligem processos a sua equipe,
com os quais voce nao concorda. Talvez voce esteja na minoria ou sem
aUTOridade para revisar 0 processo . Acontece com as melhores ramilias.
Conhe.:;:o tres alternarivas para lidar com essa situa.:;:ao. Nem sempre
funcionam, mas vale a pena [emar.
Blindar sua equipe contra 0 proce5S0. As vezes, voce pode absorver 0 processo
por sua equipe. Se ror necess,lrio preparar algum rormuhirio ou documenta.:;:-Jo
para que alguma coisa acome~, fa~ voce mesmo. f possivel que voce chegue a
se senrir como uma secredria, mas lhe cusrara apenas alguns minutos a cada dia
ou scmana para poupar a sua equipe, e essa [TOCa pode compensar. Em alguns
casos, voce pode ganhar ponros jlllHO it equipe por prOlcge- los conTra coisas
idioms. Carroes de ponlO, relat6rios de despesas, reun ioes obrigat6rias (mas
ridiculas) ao estilo RH, requisi.:;:oes de equipamentos e Ollrras trivialidades
irritantes sao exemplos comuns de processos f"acil mente blindados.
Aposta r contra 0 p rocesso. Agilizc sua equipe no sentido de apresentar uma
conrraproposta ao processo. Descubra 0 que 0 processo esra tentando cvitar ou
garantir, e ~ssegure aos poderosos que a sua equ ipe atendenf a esses objetivos
sem 0 processo. Defina um praw para F,ner uma avalia.:;:'-io. Se sua equipe
fracassar vencido esse prazo, voce concordant em adorar 0 processo. Mas se a
equipe for bem-sucedida, voce colocanl as curas na mesa. Para inicio de
conversa, ess.a ariwde direciona a disClIssao do processo para as quesioes cerr-.l.S
(que problema estamos tentando resolver?), de modo que mesmo que voce
fracasse, 0 processo sed aprimorado. (Em raros casos, uma pesquisa de ounas
organiza.:;:5es semelhantes e bem-succdid,ls que nito implemen[am scja qual for
o processo, ou f.1;l:cm-no de um modo difcrcnte e mcnos burro, pode atribuir
POIllOS e evitar uma aposta.)
Ignorar 0 proeesso. Tenho lima tendencia a ignorar coisas distantes, ambiguas,
burocraticas e organizacionais que nao elllendo. Minha [coria e qlle, ao ignodlas, das dU<ls, uma: ou a pessoa responsavd pelo assunto etHrara em contato
com igo e me pergulHad por que ell !laO a fiz, dando-me lima opofIunidade de
dialogar por que ell deveria faze-lo; 011 se ningllcm me perglllHar por que nao a
fiz, e por que talvez l1ao tenha imporr:incia para ninguem (au, pdo menos, se
eu a fizer ou n50, e irrdcvante). Tomarei conta da minha vida, serei bemsucedido sem 0 item em qllestao, [erei uma boa justificativa, se alg11em me
perguntar algum dia por que nao fiz isso rSem, fizemos outra coisa muiro oem
scm ele. Talvez voce pOSS:l me COil veneer como um,l OUil""J. coisa (eria
ajudado~"). [550 geralmente funciona melhor em uma nova organiza.:;:ao porque

COMO NAO I NCOMOOAR AS P E$SOA$ : PROC SSO, EMAnERIOUNI O I:.s

207

voce rem uma desculpa a mais da ignorancia organizacional. Esreja avisado,

mesmo que em sua perspectiva poHrica seja arriscado ignorar a burocracia.

Email nao-irritante
Embora pare'Ja uma solu'Jao, 0 emilit ainda e 0 sistema mais incomodo com 0
qual as pcssoas em urn projero tern que lidar. Apenas como urn resliltado do
volume de emails que recebemos, Facilmeme nos sentimos pressionados a ler e
responder as novas mensagens 0 mais rapidamente possivel, geralmente
sacriflcando as boas habilidades de ler/escrever. Na m:l ior pane do tempo, a
maioria de n6s simplesmente nao Ie nem escreve emait muiro bern . lronicameme,
a velocidade e pJ'.uicidade do emilil silo di lapidadas quando nao conseguimos
enrender que d iacho a Outra pessoa est:i tentando d izer ou nao conseguimos fazela en tender 0 que estamos tentando the dizer.
E talvez 0 mais importante pam 0 gerenciamenro de projetos: 0 emilil eo
principal meio de comunicas:ao para lideres e gerentes. Ao criar llill novo email e
ao responder ao email enviado por outras pessoas, lim Hder influencia e controla 0
Iluxo de informas:6es rmnsirando armves de urn projeto. Se urn Hder liver idCias
daras e fizer pergumas consisremes, ele incemivari os OUlfOS a fazerem 0 mesmo.
Uma resposra a lima gmnde discussao com dezenas de pessoas pode 1T'J.llsmi(ir
lima onda de esclarecimcnro lltTaves da organiz.'ls:aO. Contlldo, 0 lider prcjudicani
a possibilidade de lima equipe se comunicar bern, se expressar ideias difusas e fizer
argumemas:6es obscuras ou ofliS cad as.
Urn grande desafio e 0 faro de que poucas pessoas admirem que enviam
pessirnas rnensagens de email. (Slia impossibilidade de reconhecer essa ocorrencia
expl ica, em parte, par que escrevem 15.0 mal.) Par excmplo, fils:a a segu ilHe (eSle:
llsando seu pr6prio d iscernimemo, que porcenragem do email recehido em sua
organizaor.lo e de alta qual idade? Media qualidade? Toralmenre imlri l? Agora ,
pergl.lnte a si mesmo que porcentagem do t!lmlil enviado par voce se enquadra em
cada lima dessas categorias. A titulo de experimentas:ao, cena vez eu tiz essa
mesma pergunla a um pequeno grupo de GPs, lesladores e programadores.
Por um f.1tor de quase 2 par I, todos argumenlar,lm que as outras pessoas
escreviam uma mensagem de emait mu ito p ior do que a que des red igiam.
Como trabalhavam em conjunto, esses dados pitorescos indicavam que todos
achavam que 0 problema esrava no email gerado pelos OUTTOS, nao por eles
mesmos. Nao (enho dados mais s61 idos para respaldar essa argumemas:ao, mas
me parece verdadeira. De alguma ma neira, quando ocorre lima [alha de
comunicas:ao, a media das peS50<1S rende a culpar os ourros (para ohter m<1is
evidencia, consulre qualqucr hisl6ria de polilica internacional ocorrida na
civiliza~ao ocidental) .

A boa pecra de email

Um hahito que ass im ilei na Microsoft foi <1 recompensa peb boa pC'J<1 de
email. Muiros dehates importantes ocorriam por email, e era comum nessas
discuss6es a inclus50 de pessoas de "arios nlveis na hierarquia; GPs de lillha,
gerentes de nivel medio e VPs podiarn Hocar mensagens de urn lado para 0

208

A ART E 00 GERENC IAMENTO OE P ROJ ETOS

outro, tratando-se rnlltua rneme corn igualdade. Geralmente, eu mesmo

interrncd iava csses debatcs, normal mente porque algo de rninha
responsabilidade de rcpcmc ganhava irnportiincia para a Divisao.
Uma vez Oll omra, nessas discllss5es pOt email.ellmziallmaatgllmenray.io
realmeme forte em resposta J a lgo que algllem tinha diro. Escolhia as palavras
com cuid3do, reviS3ndo vari3S vettS para que estivesse tudo ceninho: simples,
forte e daro. Em seguida, ell enviava. As v=s, meus argumentos erom rasg3dos;
outras vezes, ignorados. Mas ocasiollalrnente, ell marcava lim gol de placa.
Quando isso acontecia, gerolmemc ell recebia uma mensagern de email parricular,
alguns minlltos depois, de urn V P ou de "outra pessoa mu iro mais imporra nte do
q ue ell", comendo apenas dllas palavras: "Born emaii. . Ad iscussao podia ate
segu ir ern frente, mas ell sab ia que ganhara a lguns ponros na a rgurnenra<?o. 0
ma is imponame era 0 seguinre: algllem USOII 0 seu tempo para que ell soubesse
que mi nhas argumenta~5es eram boas, e que ell as esraV3 expressando de modo
louvavel. 1
Geremes intel igentes valoriz.1m 0 born enlflil. Eles leern tantos ernails mal
rcdigidos rodos os dias, e se des nao arronjarem l1Ill tempinho para elogia r aqueles
que se comunicam bern, provavelmente nao ver-ao ourras pessoas faze rem isso.
Breves comentarios por email com cr{ticas posit ivas demoram cerca de 15
segundos para serem enviados, e remomando a m inha historia, podem significar
mu iro mais para as OlHras pessoas em sua organizao?o do que voce supoe.
Elogi3r os OlltfOS IE mais F.kil do que ;Issumir a responsabilidade pelos pnSprios
habi tos de mallS emails. Como mencion3do anreriormenre, estoll convencido de q ue
3 m3iori3 das pess03s 3cha que escreve emails melhores do que os outros (e qllanto
mais senior voce for, tanto mais d ificil sed receber um comencirio honesto sobre a sua
eriqllcta ao enviar crnails) . Como os l{deres c gercmes enviarn mais emails do quc os
Olmos, e cdrico que voce idenr ifiqlle seus mallS h;lbims e invisra c:nergia pam contelos. A seguir alguns consclhos ao esrilo gerenciamento de projeros sobre como e urn
born email e sobre alguns mallS h;\bitos comuns .
Ser concisa, simples e direta. Pascal, 0 matematico clljo nome fo i arribuldo a
tinguagem, escreveu cerra va que "se eu tivesse mais tempo, escreveria uma
cana mais curta". Assirn como no c6digo, a linguagcm pode ser otimizada,
mesmo que os objetivos sejam d iferentes. Em vez de ot imiZ<lr para a eficiencia
16gica , convem fazer isso para a eficiencia da comlln iClo?o. Direrentememe do
c6digo, uma mensagem de Ires palavras gramarical e logicameme correra sera
inuril se 0 destinalario nao emender 0 seu significado.2 Pense em quem esta
tendo 0 enlllif e como voce explicaria ou pergllnlaria 0 que precisasse diz.cr, se
estivesse conversando cara a car-J com essa pessoa. Que detalhes seriam
necess,l rios~ Omitidos? Quc concciros voce acha que 0 destinatario conhece?
Que medJo ras pode usa r? Paf"J um email importantc, pa re lllll POllCO por
alguns instames e, em seguida, releia-o, tendo em vista essas pergumas, antes de
envd-lo. Ou para llma correspondencia importante ou llma co rrespondencia
enviada para um grande numero de pessoas, peYl a lima das pessoas de sua
equipe que passe os o lhos e lhe de 11m retorno .
O fc rcccr uma ao;ao e urn p razo-limitc. 0 melhor ripo de emtlil rem uma
inten ylo especifi ca ou uma solic i ta~ao clara mente declar;lda e, se adequado, e
atrelado a um prazo-limi te aceiravel. Ele deve mcil itar para as pessoas que 0
teem e mender 0 motivo pelo qual 0 estao recebendo, de que modo &10 atetadas

COMO NAO I NCOMOOAR AS PESSOAS : PROCeSSQ,

t.:MAIL

E RIOUNI O es

209

pela ao;ao e 0 que devem fazer (anles do prazo-limite). Presumindo que voce 0
imponha CAs solicilaes devem ser enviadas para mim ate sexta-feira"),
p repare-se para constatar pessoas atemas as fumras a,,6es informadas por voce
via mlll;f, que 0 colocarao em um:1 posi910 de poder.
Atribuir prioridades. E realmeille necessario enviar esse emlliP. Quamo mais
cm:lils voce enviar, tanto mais rrab:llho os omros [cl"5o para priorizar as SU;IS
sol ic iwq6es. Quanros dos itens mencionados sao importantes? Se voce tem 10
quest6es a serem discmidas, d ivida-as em dois grupos e conce mre-se no grupo
mais importante. Pondere se alguns assuntos podem se r tratados de modo mais
eficienle por telefone, na proxima reuiliao do grupo 0\1 balendo de porta em
porm. Se voce nao prioriz<If, os destin:Harios 0 flu;\o - de modo a alender aos
interesses deles, e nao ,lOS seus.
Nao presumir que as pessoas leem qualquer coisa (principalmeiUe se fo r
importante para voce).
uma arrogancia pressupor que pelo fato de voce ter
enviado uma mensagem, alguem red que ler. As pessoas recebem toneladas de
emails todos os dias, uma boa pane procedeille de pessoas rao imporrames
quanto voce. Quanco maior for a imporril.ncia do assull(O, mais encrgia devcra
gaswr p:lTa garancir que as pessoas cfcrivamclliC 0 cxaminem c flqam alguma
coisa em relafYao ao assunto. Quanto mais confi;lvel voce for para as pessoas de
sua equipe, mais pressuposi,,6es poded fazer sobre 0 modo como as pessoas
responderao as silas mensagens.

Evitar os comentarios dcscridvos. t raro alguem precisar sabe r a seqliencia de

eventos que fazem alguma coisa acontecer. Evite escrever emails que enfoqllem
as afY6es de colabora"iio de diferentes participantes: "Quando Sally elaboroll
pela primeira vez nosso processo de compilafYao, ela eswva inreressada ... " ou
lima prosa orientada por namu ivas, como "A reuniao comefYoll bem, com Bob e
Sreve conversando acraves de seils slides, com mu ir;l paixao e convicfYao. lsw e,
ate ... ". Em vez disso, enfoque 0 impacro: 0 que aconreCCIl, de que modo isso
muda 0 mundo e 0 que faremos em rela910 a isso. Se voce for obrigado a induir
detalhes milluciosos, liste-os abaixo dos pOlltOS cr{ticos. 0 mesmo se aplica as
referencias 115 apresentar;6es de slides, sires, docllmenros etc. Permita que lodos
dcem lima olhada nas duas primciras linhas e saibam imcdiatamcntc se e
sllficientemente importalHe para continuarem lendo.
Remover FYIs. ]a estive em eqllipes que insistiam em enviar enxurradas de emails
qllase-interessantes-mas-irrelcvantes-para-(lIdo. Algllmas pcssoas os dcnominam
FYls, Oll email para-sell-conhecimcnto. A curiosidade c 0 conhecimemo do sewr
sao bons habitos, mas nao lhes pcrmircm dominar os foruns dc comunicl910
utiliz.1dos para 0 trabalho mais cang{vel. ConfigufC um alias de (!!filii! Oll um grupo
de discllss.10 para "tcndcllcias do setor" Oll "observaes [Ccnicas", onde sua equipe
possa colocar as coisas interessantes q uc encontrarem. Se sell diente de nnllif
oferecer Sliporte para esse reCliTSO, peqa a todos que definam esses tipos de emails
com baixa prioridade 011 adicione "FYI:" no inicio da linha do assunto. Tome esse
materi al fikil dc ser filrrado pebs pessoas.

0 telefone e unl amigo. Se em algllm momento voce n;io entender algo em lim
emllil imponante, n;io responda com uma perglln{';l elaoomda em cinco partes.
Procure entrar em comato com 0 remetenre do email via telcfone. A comunicao;ao
inrer.uiva e sempre mais eficieme para resolver conFllsOes e conflitos do que 0 nnaif.
Urna conversa ao tclefone de

30 segundos ger.llmeme equivale a urna extensa serie

210

A ARTE 00 GERENC [AMENTO DE P ROJETOS

de trocas de emails demor.l.dos. Se voce realmente aicano;ar 0 reme[eme via te!efonee

resoivero problema, poderJ compartilhar seu entendimemo esclarecido em lim
email cnviado para IOdos: muito provavclmcme, se voce esrava confUso, os OUtrOS
rambem esravam. Os rclcfones {ou estiClr suas pcrn;JS no corredor} S<10 excelenres
exped irores de comun ic;u.,ao por em(lil em grupo.3

Exemplo de um email ruim

fileii reconhecer 0 mUlil mal feiro. Esse tipo de email geralmeme e muito
extenso, mal-escrim, tern mllilOs anexos e e difkil de vislIalizar. Ele pode ser
iocalizado de longe e normalmeme e ignorado ou adequadameme desafiado :
"Fred: achei esse e/ntlil muilO confuso. Se os ou[ros concordarem, voce podera
revisar ou convocar uma reuniao? Caso conml.rio, ligarei para voce. Obrigada."
Por esse morivo, 0 emflil mal feilO nao e 0 tipo mais perigoso.
Os emails realmente perigosos sao aqucles que parecem uma comtmicar;ao
bem escrita, mas, na rcalidade, estao repleros de disrra<;:6es, pensamentos
incompletos e ambiguidadcs. A seguir, dois exemplos do mesmo email: um mal
feim e 0 Outro bem-fei[o. Eis 0 ruim.

De: Jack Colono

ParJ: Equipe de desenvolvimenro do Striker
Assunro: Resllmo de discuss6es recenres sobre veriflcH;ao
Nas quano \Hrimas scmanas, v;irios de n6s questionaram quando 0 processo
de reclabora.<J:io dos procedimencos de verifica<;:ao de nosso c6digo estaria
finalmeme conclufdo. Sci que demorou muiro tempo e que hOllve diversos
debates pelos corrcdores e em reuni6es sobre 0 modo correro de empreender
a decisao, quanto mais para emender a real es[rumra do novo procedimento
tambem. A escolha dos membros da comissao nao foi facil para mim e como
a maioria de voces sabe, levou mais tempo do que 0 prevism. Lamemo por
.
.
[SSO, mas essas COlsas acontccem .
Scndo assim, primeirameme gosraria de aprescmar alguns desraqlles de
nossa nova proposra, caso alguem rcnha perdido uma das discllssoes
semana is reali7_'ldas, ou nao chegou a conversar com igo sobre essa proposra
nas duas \iltimas semanas:
1) As verifica<;:oes sao muiro imporrames. Elas determinam
real mente co nsrruindo.

que eSTamos

2) Todos fem opini6es. Todos n6s ouvimos Randy e Bob descreverem

detalhadamente por que considerJvam 0 sistema atuai pessimo.
3} N ao h:i resposlas lilceis. A maioria das mlldan<;aS discmidas pode nao
atingir as expectativas. Assim, quando finaimence chegarmos a uma
cOllclusao, haveni algumas aresras para esmerilhar durante a tfllllsi"ao e,
possivelmcntc, de forma constalltc.
Fora isso, goscaria de informar a voces posteriormente, nesta semana, que
estarei enviando a proposta revisada. Aguardem 0 proximo emllit enviado
por mim. Ele vini em breve.
Obrigado,
- Jack

COMO N AO I NCOMOOAR AS P ES SOAS: PROCSSO , EMAil- E RIO UNI OES 21 1

Exernplo de urn born email

Diferenrememe do cxemplo do mau email, csre nao cOlHa quaisqucr hisr6rias
nem rema jusrificar coisa alguma : C IOdo arimde. EClIno, claro e vai d iretO ao
as.sll n to. Em vez de fular sobre proposras, de eferivamelHe oferecc lima. Ai nda que
parecido com um ultimatum, arende aos p rop6sitos d e criar uma velocidadc de
escape para a proposra, ajlldando a implemend-la.
De: Jack Colono
Para : Equipe de desenvolvimenlO do Striker
Assumo: Novo processo de verifica~o
A propost'a final par'! 0 novo processo de verificao;ao esta conclufda e
enconcra-se no site: Imp:llintman/proclchecki n/.
Por ser lima questao controversa, disCliti essa proposta isolad amente com a
maioria dos integrantes da equ ipe e incorporei os comend.rios d e rodos. Se
seus comendrios nao loram inclufdos e voce river opinioes Jones, envie-me
lim emtlii 0 mais rapidamcJlte possiveJ.
Mas saiba que csra e a segunda nQ[ifica\o publica sobre as mudan<?s
vindouras. Armllmenre, h:i POliCas opoftllnidades de fazer mlldan~1s, e cssas
oponunidades estao sendo redllzidas a cada d ia que passa. Tome li ma
atitude agora Oll prepare-se para ficar calado.
Scxta-fcira - 17 h e 0 praza-limite para me entregar seilS comendrios sobre
a proposta acima . Examinarei seu material e responderei a todas as
perguntas ou comendrios levantados ate la (em conjullto com 0 pessoal
pertinente). De ontra forma, esse assunto csd encerrado e entr;ld em vigor
na pr6xima semana.
Obrigado,
- Jack
Tao clara quanto a diferen<? enue esscs dois emails deve ser, nao considere esscs
exemplos definirivos. Eles nao devem ser modelos para coisas que nunca ou sempre
devem set (citas. Cada emtli! enviado pode ter lima finalidade difcrelHc c podc, por
algllllJ motivo, contradizer esscs exemplos. Dcsde que voce pellse belll ao escrever e
inclua motivos daros, S<;a 0 que fOr necess;irio p~ra condu ir seu servi<;Q. Mas procure
sempre m~neiras de ir direto ao aS5l1nto e lISC 0 eml/i! p~ra fuzer ~s coisas aco ntecerem.

Como realizar uma reuniao nao-irritante

Eis a minha confissao sobre as reun ioes: nao gosto de relillioes agendadas
periodicamellre. Estou convencido de q ue, a menos que h~ja lim motivo
muito forte para manre-las objetivas e organizadas, em algum momento elas
se tornarao lima imensa e fru strante perda de tempo. Entreranto, se esse
motivo forte ex isrir, as reunioes poderao ser experiencias energizanres e
cenrradas para todos os prese nres na sala. 0 desafio e que que m quer que
organize e realize a rellniao deve saber 0 que esd. fazendo .
Para os in ic ianres: entcndam que as reun i6es sao dispendiosas. Se urna
reuniao durar 1 hora c 10 pessoas comparecerem, essa reuniao Olstad. 10 pessoasl

212

A ART E DO GERENC IAMENTO DE P ROJETOS

hora. Em vez de corrigir bug> ou encerrar questoes - duas formas ga ralllidas de

progresso - a equipe illleira estara trancada em uma sala de conferencia csperando
que aconre'Ya algo que com pense 0 pre\X> de seu tempo. Pode ser que acomeoya,
pode ser que nao. Ponamo, acho q ue os programadorcs e os OUIrOS tern ratio
q uando reclamam das reunioes; em rela'YJo it imporrancia do tempo diante de um
compmador, nem sempre 0 tempo gasro em reunioes da bons resultados.
Comudo, se a reuniao exigir a participa<;:.10 porque entrarao em pama ideias
ou decisoes importantes, pOTque revelara informa<;oes que mudarao a conduta das
pessoas depois da reuniao ou rransmitirao inspira<;iio ou discernimenlO soure 0
que esd rolando no projeto, a impof{ancia (b reuniao sed muilO maior. Em vez
de uma chat ice, sed um:l maneira de ausorver 011 trocar in form a<;oes diHceis de
serem outidas por olmos meios.

A arte da facilila9ao
Anos awls, lembro-me de ter participado de um grande debate sobre como
irCamos arqlliletar IHTIa pane importante do Windows. Eu tinha chegado cedo e
observava wdos entrando na sala c se senrando, clegantemelllc confiamcs em suas
opiniocs. Observava-os recosrarem-se para tds em suas poltronas e desfilarem sellS
argumemos em suas memes, ames sequer do inlcio da reuniao. E evidenlememe,
questionar roi exaramenre 0 <Jue fizemos. Durante 10 minuros, a discussao rolou it
vontade com grandes oscila<;:oes. Diagramas conAitantes foram violenramente
rascllnhados nos quadros brancos, maos sem controle movimentavam-se em
discordancia, e declara<;:oes sardsticas e perguntas de ret6rica sobravam para wdo
o lado. Finalmente, meu ge rente de grupo, Hadi Partovi, se levamoll. Ele andou
silenciosamen re ate 0 qlladro branco, na parte fronral da sala.
Sem pronunciar uma s6 palavr:a, ele come<;:OIl a escrever uma lista de
perguntas. Quando ele chegou it terceira pergunta , a sala estava em silencio.
Todos tin ham parado de questionar e observavam 0 que ele estava fazendo.
Quando terminOll, ele pergllnto\l se as qllesloes certas cstavam no quadro. Todos
assenriram. Em segllid.l, ele nos repassou rodas elas, l!lna de cada VC'I.. Ainda
existiam argumenlos, mas quando e5t fllturados, foram draslicamcnlc reduzidos.
H,ldi nao nos deu a sua opiniao (em bora eu soubesse que ele tinha uma). Em vez
disso, ele USOil sua energia para ajuda r a rados a navegar pelas questoes com as
quais concordavamos . Esta e a ane da FJ.Cilita<;iio.
Facilitar {v}: a(O de (oTllar as coisas fkeis 011 mais f:iceis .
As boas rcun iocs s6 acontecem quando alguem na sala sabe como facilitar.
Algumas pessoas hlZem isso inSlilltivamcnre, e Olltr;\S nao COtlseguem sequer
reconhccer qua ndo isso ja ocorrclL. Assim como outr:as habilidades interpessoais,
as pessoas tem niveis diferentes de consciencia sobre as mais diversas formas de
intera<;:ao e sobre como influencia-Ia.
Facilitar pode ser uma fun<;iio semiformal, realizada por uma pessoa
designada que da 0 show (geralmenre, 0 GP), ou por quem convocou a reuniao.
AlgulllHs equipes tem culrura de f.'Ic ilira'Yao bas(alHe forte (o que sign if!ca que
varios inreg ranres possuem essa habilidade), que e possivel a te trocar natural mente
quem esta desempenhando esse papel, ao longo da conversa<;:.10. Mas quase
scm pre, na maioria dos projetos, as reunioes precisam desesperadamente de
a ptidao para FJ.Cilira<;:50.

COMO NAO I NCOMOOAR AS P ESSOAS : PROC ESSO, EMAil- E R"UNI O ES

213

Indicadores para facilitalfao

A f.1.cilirayao e uma daquelas aptid6es que algumas equipes Ilegligellciam. Are
voce lrabalhar com um gr upo de pessoas que efetivamenre nao se comunicam ou
ate perceber que etas nao estao realmente se comllnicando, e fiie il nao dar
importilncia ao que lima pcssoa com esse talento pode finer. Existem rarissimos
livros 4 e cursos sobre como facilirar, mas a melhor maneira de conhece r as
habilidades el1volvidas observar alguem que far;a isso bern, e depois ten tar
aplicar 0 que observoll l1a proxima reun iao. COllTudo, exisrem alguns indicadores
que merecem ser mencionados. A idemificaljao desses indicadores CIiStoll-me
muiw lempo, e des conlTibllirao muiw pa ra ajllda-Io a desenvolver $11:15
habilidades natllra is de fJ.ci li ta<;ao, sejam elas q uais forem .

Esta bel e<:cr uma p osiC;ao de an fitriao. Se voce e organizador da reunii'io,

o fa<:ilit;ldor. Come<:e a reunii'io apresenlando as pessoas, esclare<:endo a
pallia, e iniciando a discllssi'io. Se vo<:e se <:omportar <:omo um anfit riao
desde 0 momenta em que as pessoas entrarem na sala, elas se <:omportarao
<:omo hospedes e 0 Iratarao <:om respeiw. Es<:olha cll idadosame n te onde se
senrara na sala: sell(ar-se na poma Oll no centro de uma mesa geralmenle lhe
cOIKede a mais ah a posmra de auwridade, e seJllar-se nos ca!lIOS indi<:a 0
<:ollrr;\rio .
O uvir e pensar. A prin<:ipal fUllljaO do F.Kilirador c aj udar as ouuas pessoas a se
comun icarem . Se alguem disser algo incomplero (mas nao tOw.lmenre ilHl til),
ajllde-o a desenvolver 0 lema para uma ideia amadllrecida. Se Mike estiver <:om
dificilidades de fazer uma argumenra<;ao junto a Molly, e se voce river u rn
metodo direto para ajudar a expressar 0 assunto, far;a isso. Experimen te 0
Huque da reflexao, declarando novamente 0 que as pessoas dizem: "Entao,
Mike, 0 que vo<:e esd dizendo e <illlrodu1..1. urn modo mais efi<:ieIHe para Mike
expressar sell lema ,(qui>. Concorda?" Isso aprimom 0 tema de Mike e
demonstra para wdos como torn<lf a discussao colabonHiva . Conmdo, (enha 0
cu idado de isolar sell desejo de defender as pr6prias opin ioes: e diflcil ser urn
born F.lcilirador 011 u rn born ouvinre, se voce Sf dei xar apanhar por sua propria
pauta pessoal. Algumas o rg<l niza<;6es contr.ltam f<lcilitado res profissionais que
ajudam nas reuni6es eonrroversas e offiites. Idenrifique os bons flcilitadores em
sua equipe c convoque-os, se voce <I<:ha melhor expor detcrminado ponto de
vista e nao ac que <:onsiga faditar com exito, ao mesmo tempo.
Dire<:iollar a discussao. Tendo a pauta <:omo referen<:ia, aprcsse-se em relomar a
dis<:ussao, quando necessario. Seja flexivel e deixe as pessoas falare m, mas se a
<:onversa esriver indo para 0 Sill quando a pauta indiCl 0 oesre, e ne<:cssario
romar uma arirude. i nrcrrompa cdll<:adameIlle, apolHe para a pama afixada na
plredc, e pc!):a as pessoas que sc arcnham a d iscussao amal alc que as qllCSl6cs
agend~d~s scjaJll abordldas (ou ofcre<;a-se para ajustar a pauta se cssa nOV<l
qlleSti'io merecer). Preste aten!):i'iO em quem esra falando dema is e em quem nao
esd falando 0 suficiente, e tome as redcas ("Bob, espere urn segu ndo - Steve,
voce tem algllml opiniao sobre isson.
Elleerrar a co nve rsayao. Tenh~ 11m lim ite em mente p~ra quando uma questao
deve ser interrompida e SOlllCioll~d<l em outro local. Em geral, basta idenrific;\f
urn problema e 11111 respons.1vel por ele, e pes:a a essa pessoa para prosseguir por

214

A ARTE 00 GERENC tAMENTO DE P ROJ ETOS

cOlHa pr6pria e vol tar no dia seguirlle ou dois dias depois, sugerindo uma
soltl(;:ao. Essa c uma maneira excclente de encerrar as discuss6es laterais,
cmprcendidas ao longo da rcuniao: "Muito bern, deem um tempo rapazcs. Sam
e Bob - voces dois podem saiT e descrinch;lr isso, o k? Depois, voltem e
inFormem 0 que decidiram". NunC<l deixe dU<ls pessoas tOmarem coma do
territ6rio, quando cinco ou seis outras pessoas se aborrecem durante uma hora.
Prcparar urn hist6 rico . Invista tempo documentando a discussao (se possivcl , a
medida que acomecer). Como urn Facilitador, isso 0 ajuda a controlar em que
ponto da pauta voce csd e a informar ao grupo. Por isso, sou tOralmente
apaixonado pelos quadros brancos. Sao a maneira mais f:kil e Ilexl\'el de captar
o que as pe$soas esriio dizendo, criar lisras de lIens a mzer ou idenrificar pontoS
de concordancia (e discord:incia) . Mas nao impowl 0 modo como isso e (eiro.
o imporrame e que quando a reuniao rerm ina, as eta pas seguimes e os lemas
rclevalHcs sao registrados e enviados por email para os panicipantes da reulliao.
Alguns dizem que ser 0 anotador (escriba) e uma posiyao de poder porque voce
pode inHuenciar 0 modo como as coisas sao rcgistradas e quais aspectOs devem
ser enmtizados. Mesmo nao sendo 0 caso, envia r anorw;6es re,llmenre concede
lima conotar;ao de obrigatOriedade para as outras pessoas esclarccerem algo
cxposto indcvidamente.
Ainda que voce nao concorde com csses indicadorcs, cspero que des 0 [enham
ajudado a reconhecer que existe uma Flln<;:J.o de lideran<;:a a ser exercida nas
reuni6es. Se ninguem estiver exercendo arivamen te essa Funo;.'io, as reuni6es
te nderiio a seT assuntOS Frustrantes e/ou irritantes. 0 reFrao geral IE "Reuni6es
sugam as pessoas e devem ser evitadas", mas 0 verdadeiro proble ma e como as
reuni6es sao realizadas, nao a ideia das reulli6es em s i.

Tres tipos de reunioes

A maior armadilha para os organizadores de reuni6es e negligenciar a versatilidade
da ideia de Hma reunil0. Nem radas as reuni6es devem ser realizadas da mesma
maneirll ou devem ter a mesma estrutura. 0 motivo pdo qual nlllir;ls reuni6es
abo rrece rn 90% das pcssoas e 0 conflito entre os objetivos e a estrutura c 0 porte
da rellnil0. Nao e possive! reali:l.1r discuss6es altamcnte interativas com rnais de
sete ou oito pessoas, independenrernenre de quem esteja Facilitando. Como regra
geral, h:i ues tipos de reuni6es, com difercmes restrir;6es e aplicar;6es. Pondere
sempre sobre que tipo de rcuniao sed a mais adequada ao problema quc devc scr
solucionado.
Discussao altamente interativa. Todos na reuniiio supostamente devem
participar. A meta e prontndidadc e rdacionamento. 0 foco e explorar ou
resolver quest6es cspecificas ou buscar ideias alternativas. Porte: pequeno a
medio (2-8). Exemplos: disCllSS:iO sobre design , brainstorming, gerenciamento de
.
.
crrse e ITlagem.
Discussao de informc ou modcrada. Uma pcssoa tern urn contelldo p~ra cobrir
e necessit-.1 de pesSO;IS que respondam por ou conh er;<lm esse conrCl'ldo. A meta e
obeer um feedback de alfO nivel 011 comparri lhar conhecimelllo. lsso rode ser
altamente irltera[ivo, mas s6 ocorre em urn subconjumo do grupo. Varias

COMO NAO I NCOMOOAR AS P ES SOAS : PROCESSO, EMAil- E R" UN IOES

215

pessoas diferemes podem wmar a redea duraille a reun iao, mudando as fun<;:5es
de quem esra oriemando e quem esra respondendo. Porte: medio a grande (SIS). Exemplos: revisao de espccifica<;:6es, rcvisao da arquirctura, revisao
adminisrt;ltiva c pequcn:1 aprcsenra~o .
Revisao de status e do projcto. 0 objelivo e f(.'Sumir 0 srams de uma equipe ou
de um projew illleiro. Oferece aos lideres uma oportunidade de implementar
corre.;6es acentuadas e apresenrar novas diretivas da gerencia ao grupo inteiro
de uma sO VC"l. Quando essas reun i6es abra ngem a atividade de cobrar 0 status
ou obrigar wdos a ouvirem 0 relat6rio do status, geralmenre elas sao as
experiencias mais irrilantes do universo conhecido. Pone: medio a grande (J 0100). Exemplos: revisao de Status, revis;io do projelo, apresenta~o grande e
reuniao geral.

As reuni5es mais diab61icas ocorrem quando ha uma divergencia entre as metas e

o modo como eslio organizadas. $e mais de 10 pessoas eSliverem presentes na
saia, sera muiw difieil aCOnteeer uma discussao allamente imeraliva ou profunda.
Nao ha lempo suficientc para IOdos pOlfliciparem e, no fin;11 das comas, 11m
pequeno grupo de personalidades dominantes ocupara a maior parte do tempo
d isponiveI (a menos que algucm fiacil ite a reuniao para evita r que isso aconte<;:a;
contudo, nem sempre um pequeno grupo de personaJidades dominantes e Hma
ocorrencia negativa) . A maioria dos com ites se organ i:z.1. dessa manei ra e obtem
resultados que vao de mal a pior, como era de sc esperar.

As demonfacas reunioes peri6dicas

A segu nda teuniao mais diab61ica e a peri6dica (semanal, diaria, mensal), que se
arrasta por semallas apesar de nao ser mais necessaria (em impossive! marcar
reunifies em alguns predios na Microsoft porque as reuni5es periodicas
abandonadas eongestionavam 0 sistema de agendamento das salas de co nferencia) .
A recorrencia e exee!enre porque impoe urn rirmo ao trabalho e obriga as pessoas
a se reun irem na mesma sala, ao mesmo tempo. Todo 0 tipo de pequenos
problemas pode ser solucionado de modo rapido e oeasional, quando ~s pessoas
estilo fisicamente juntas, e podem conl~r com esse encontro pessoal, uma ou ma is
veres por semana. "Oi, $,Im, eu ia mesmo perguntar a voce ... esta API va i mud,lr?
Vi sua ve ri fica<;:ao e acho que pode me afelar, mas nao tinha certeza". Email e
liga<;:5es telef6 nicas nao garantem respostas, mas quando a pessoa esta sentada ao
seu lado, normalmellle voce pode obler 0 que necessira.
problema reside na facilidade com que as reuili5es peri6dicas se arrasram
a p6s ccssar :1 sua import,incia. Quando algumas pessoas param de comp:ltecer all
outras IIsam seu tempo para vcrifica r ema ils em seus laptops, a[guma coisa eSla
errada; a reuniao nao garante mais 0 tempo. 0 temor dos gerentes (e de outros
otganizadores de reuni5esl geralmente e ter que cancelat a teuniao, perdendo uma
das pOlLCas oportunidades de liderar a eq uipe como um grupo. Mas ao contrario,
tof[urar as equ ipes com teun i5es desnecessarias e como os geretlles petdem a
credibilidade na liderany.1 que eles ranro procuram proteger.
Eis lima boa regra : reunioes por adesao. Mantenha a reuniao periodica no
cronograma e pe<;:a a todos que procurem em seus emails uma pauta, cinco
minutos antes do suposto inicio da reuniao. Se a paura for consistente, 0

216

A ARTE

00

GERENC IAMENTO

DE

P ROJ ETOS

organizador a enviara e 0 grupo se reunira. Se nao houver pauta, voce enviara tim
email para rodos e a reuniao sera cancclada (nessa semana) . lsso concede a equipe
urn imervalo reservado, se necessario, mas sem obrigar as pessoas a comparecer a
reuni5es de enrola~o. A recorrencia deve ser roralmenre eancclada se nenhuma
reuniao oeorrer por m;ais de tfes ou quano sem;anas.

Indicadores de reuniao
Esra t'tlrima se~o mlz lima lism de taricas gemlmeme negligenciadas par.!
conduzir e participar de reunioes com exiro. Nao ha nada sensual Oll interessante
rclacionado: existem apenas dererminados aspecros com os quais voce tern gue
lidar, ao trJbalhar com peC]uenos grnpos de pessoas. Uma pessoa que eomandou
mlliras reuni5es tera S\W [iSla f;\Vorira de truques ou dicas: fora isso, espero gue
essa lista 0 ajude a reneti r sobre 0 que ja funcionou para voce.
As pessoas certas estao presentes na sala? Algumas pessoas comparecer;io, se
forem convidadas. Omras pessoas nao virao, a menos que voce de um soco
nebs e as arraste (e/ou as suborne com docinhos) . Grande pane do uabalho dos
GPs e ([azer a pessoa cefta para a sala, na hora ceTta; ponamo, nao tema sair
pelos corredores ou penenar em otluas retlni5es, se a pessoa esperada em sua
re\ln iao niio river chegado. Pior aind;a : se voce estiver tcmando iniciar uma
reuniao e niio conseguir trazer a pessoa cerra, interrompa a reuniao. Nao
perca uma hora sequer do sell tempo apresentando lim material que voce
precisad repe tir no dia seguime ou do is dias depois, quando final mente
hOllver quorum. Por t'1!timo, se as pessoas certas comparecerem, mas voce
delectar a preseno;:a de oturas pessoas na sala , gue nao deveriam eSlar la, diga
isso a essas pessoas. Seja diploma rico, ofereo;:a-se para lhes enviar anotao;:oes
ou 0 resumo, mas livre-se delas, princ ipalmente se elas tiverem ~ inte no;:ao
de atrapalhar 0 sell caminho.
Sentado ou em pe. Urn rruglle para encllrtar as relln i5es e fazer com C]lIe
{Odos figuem em pe (por exemplo, lima reuniao no corredor ou ao ar livre).
Teoricamellte, isso obrig<1 ~s pessoas a ir dire{O ao <1ssun{O e ~ leva n t~r
qu esl5es realmenle importantes para a discussao do grupo. A reuniiio deve
durar apenas 5 ou 10 minu{Os, no maximo. 0 processo do SCRUM 5
defende uma reuniao diaria em pe, para fins de status, onde sao feitas
somcllIc tres perguntas: 0 que voce fez desde a ultima reuniao? 0 que 0
esta bloqueando? 0 que lIoce fad ate a reuniao de amanha? Com esse lipo
de compromisso CllrtO e grosso com rellni5es enxuras, ale mesmo 0
engenheiro tllais excencrico dcsej;lTa particip>lT. As rcuni5cs Sentat!<ls
trad iciona is siio reservadas para os grupos menores gue tratam de aSSUnTOS
espedficos. Compensa pelo menos fazer uma tentativa: no minimo, essa
reuniiio incentiva as pessoas a considerarem que li ma reuni ao agendada para
ducar lima hora nao precisa ocupar llma hora inteira .
Prepare-se. Freqlientemente, as reuni5es fracassam por f.11ta de prepacao;:.'io. Leve
sempre em considerao;:ao quanta tempo de prepara~o sed necessario para que
lima reuniao cumpra Slla finalidade. Algumas vezes, esse tempo sem minimo:
lima [iSla de perglllltas Oil questoes em abeno, ou enviar urn email com a

COMO NAO I NCOMOOAR AS P E$SOA$ : PROC SSO, EMAnERIOUNI O I:.s

217

ags:nda, lim dia ames. Outras veres, sera trabalhoso : uma apresenta<;:ao de slides,
11m demo, aposrilas grampeadas. Sempre qlle lima rellniao nao for rao bern
qllanro voce esperava, pergllnre a si mesmo 0 que poderia rer sido fe iro de
modo difefeme. Na maiori:1 das vezes, a resposra cnglobad algllma Torma de
prepara'Yao negl igente. U rn Huque e considel"3f esse aspecto ao enviar lima
convoca'Yao para reun iao, e acrescenrar tempo em seu proprio calend;lrio, an tes
da reuniao, pal"3 fazer uma preparar;iio adequada.
Laptops e PDAs. Tenho uma forte tendencia conrra 0 uso de PDAs e laptops
durante as reul1i6es. Se as pessoas l1a sala cOl1siderarem que 0 que esd
acolltecendo nao e suficientemente importanre para garami r tada a sua aten'Yao,
nao deveriam estar na sala (a nao ser gue seja lUna reuniao do tipo revisJo de
srams all de projeto, onde h;l um,1 lnixa rela y10 sil1:1 llruido). 0 tempo d:l
presenyt fisic:l If precioso e deve ser lIsado p:lr:l os :lSSIIflCOS cllja impordncia as
pessoas ja reconhecem e que sao dignos de seu tempo, enguanto 0 emaiL e 0
correio de voz fo ram projetados par:l esperar. Se voce lem lima opiniao formada
sobre isso, converse com os OUlrOS da eq ui pe e veia se consegue definir uma
polirica para 0 uso adeq uado dos laptops nas reuni6es.
Pontualidadc. Esta C lima condu[a oriemada pclos superiorcs na hicrarqllia .
Se os VPs c gerentes seniores costlimam chegar tarde, (Odos chegarao. Se
cOSUlmam seT pontuais, (Odos 0 SeTaO. Voce pode tentar come<;:aT no horaTio
para ter alguma vantagem, mas se as pessoas importantes ainda nao tiverem
chegado, s6 lhe restad reperir [Udo assim que elas apareccrem: c uma causa
perdida. Conmdo, se voce:: estiver esperando por companhe iros ou
subordin:ldos, experimenre as rar icas das conrrariedades cenicas. Mell
(fuque favori(O e ligar para 0 escritorio de cada pessoa que esd arrasada. Se
a pessoa ainda estiver la, brinque com da Sllavemente ao tdefone, na frente
de wdas as ounas pessoas: "Oi, Sam . Estaremos hon rados com a sua
presen'Y:J na sala de confe rencia 5". Se a peSSOJ nao estiver no escritorio,
dei xe lima mensagem no correio de voz. Ligtle 0 viva-voz e pe<;:a a todos na
sala qlle fa lem em U1I1SSOllO: "Amamos voce, Sam!" ou call1em Parabens a
Voce. Fa'Y:I isso em tod:ls as relllli6es, p~r~ todos os ~tr~s<ldos 011
lnflternillhn$. Cornece a reun iao com al go diverrido - e urn eSllrnlllo a m~is
par~ chegarem pOIHII~lmelHe .
Encerre com as etapas claras e os respecti vos responsaveis. Quando uma
reun iao lermina, [Udo 0 que irnpona e 0 que ~colHecera depois. Uma
rcun iao pode tcr sido a mais rcpulsiva, desagrad~lvel, violenta da hist6ria da
humanidade, mas se sair da sala com a lista ceTta dc cinco coisas que
precisam ser feitas, e os nomes das cinco pessoas que concordaram em fazelas, voce obteve exito. Nunca permita qlle as pessoas saiam da sala scm 11m
plano claro para a proxima eta pa. Parte de Slla prepara'Yao deve se basear em
como voce sup6e que alcano;:ara esse rcsulrado c qllem sao as pessoas cenas
para cada tarefa.

Resumo
Os gerenres de projero sao propensos a
aborrecimento pode ser evilada .

~borrecer

os OlitroS. Um parte desse

218

A ARTE 00 GERENC tAMENTO DE f'ROJETOS

As pessoas se irritam por varios motivos. GeralmelHe, quando percebem que

perderam tempo, quando sao trarados como idiotas ou quando supostamente
devam suportar urn longo tedio e maus [raros.
Os bons processos tem varios cfeiros posi[ivos, inclusive acclerar 0 progrcsso e
evimr problemas. Mas sua estfUlUra raml>em e dificil de claborar.
0 email nao-irrirame e conciso e facrlvcl, e perm ite que os leiwres sail>am
l'J.pidameme se foram suficienrememe aferados, a pomo de precisarem ler mais
do que a linha do a$SllnIQ ou a primeil'J. Frase.
As reunioes cranscorrem muito bern quando alguem as fJ.cilira.
Reunioes frusl'rames acontecem quando as metas sao incompativeis com 0 IIpO
de reuniao.

Capitulo

11

o que tazer quando as

coisas dao errado

220

A ARTE 00 GERENC IAMJ;.NTO DE P ROJETOS

Indep endenrem enre do que voce fizer, do quanta voce Irabal har, algumas
co isas ainda nao darao ceno . A mclhor equipe do mundo, com os melhores
[{deres, nabalhadores, esdmlllos e recursos ainda se deparad com simao;:oes
dificeis e imprevistas. A {lnica millleira de evitar totalmente essas situao;:oes
e nao Fazer nada im portante ou co locar-se de modo cons istente em situao;:oes
e em projetos onde voce esteja protegido contra radas as formas de risco duas coisas que raramente contribuem para 0 exito dos projetos ou dos
gerenres de ptojetos.

"lOdN os projetos bem-Sliudidos sao apenas uma longa seqiitllcia de adlJersidadrs

que delJem sa mperadas. Enfrentar adlJl!rsidades IIno I incomllm, t! normal,
e liz pnrte de flOSSO tmbniho mperd-ias. 0 lJerd(ldeiro teste IIlio t! obtermos
exito qJl(lIIdo nno /)d lIdlJersflrios, mtlS quando eles existem It fri/ml"flOS. "
- W illiam A. Cohen

Por esses motivos, os bons GPs devem estar preparados para lidar com
situao;:oes difkeis. f necessaria uma cerra dose de sabedoria para perceber que
quando coisas ruins acontecem, elas acontecem. Nada poded ser feito para
alred-las depois do ocorrido. Em vez d isso, 0 modo como a equipe reage as
adversidades pode represenrar um faror de maior peso para 0 exira do projero
do que a possibi lidade de a equipe evitar as adve rsidades, antes de rudo.
Ambos sao importantes, mas a resil iencia e a possib ilidade de recllpe rao;:ao sao
os atributos que perm itcm lidar com 0 imprevisto. Scm e5ses arributos, lima
equipe perfeita e urn p lano perfeito podcm extrapolar 0 controle com urn
simples empurriiozinho IHI direo;:iio errada.
Es(e capitu lo apresemad (reS itens: um guia rudimentilr Oil kit de
primeiros socorros do que fazer quando as co isas derem errado, analises de
como as pessoils e equipes reilgem as situilo;:6es dificeis, e uma cobeTlura das
taticas e abordagens para gerenciar em tempo difkeis.

Aplicar

guia rudimeniar
"Voce pode CIIlpar (IS pessoas que ntropeinm as coisas no esc/IrO 011 pode
comerar II nUl/der ve/tlS. A CUlpfl serf; realmente stili, se voce estiver
cieflt!! do problemn e niio jiur 1I1ldll. "
- rau l Hawken

ESla seo;:ao e uma cartilha simples sobre como lidar com as sitllao;:6es diHceis. Mais
adiante, abordaremos algumas silUa0;5es comuns e daremos conselhos espedficos,
mas este guia geral deve ajuda-lo a resolver 0 que 0 fez rolhear esus pilginas ale
encontTilT este capitulo.
1. Acalme-se. Nada pio ril mais uma situao;:ao do que basear suas atiwdes em
medo, raiva ou frusrrao;:ao. Se algo ruim acontecer, voce sen tid essas emoo;:oes,
quer esteja consciell1e delas ou nao. Etas tambem influenciarao seu raciodnio
e comporramento, q uer sa iba d isso ou !lao. (Regra geral : q uanto menos

350

A ARTE 00 GERENC IAMJ;.NTO DE P ROJ ETOS

problemas (por exemplo, aprenderao a replicar as filosolJ as de A, mesmo scm a

sua presenyt), e envolverao A somente se existirem decis6es dificeis a ser tomadas.

o uso da influencla (abordar seu objetivo pelos flancos)

Em vez de ficar dependente de sua pr6pria inAuencia para convencer A, invista

no apoio de outras pessoas na organizar;iio, que expressem argumentos e opini6es
seme!haIHes. Escoiha cuidadosamente eIHre as pessoas de sua equipe, de acordo
com 0 nive! de influencia que riverem sobre A. Se sua influencia for fraca, ralvez
seja necess;irio pedi r apo io de varias pessoas.
Na rerminoiogia milira r, isso se chama aborda r seils objer ivos pe ios
flancos. Em vez de se aproximar diretamente, :lborde pelas iarerais , ganhando
vantagem. Em vez de iidar com seus argumenlOS, A tambem deve responder
aos argumentos de llma ou mais pessoas influentes. Quando esses argllmenlOs
surgirem de pessoas com igual poder ou superioridade que A, serao mais
dificeis de rebate r. (Contudo, tenha cuidado ao obter opini6es de pessoas de
nlvel superior ao de A, sem a presen<;:a de A. Isso pode ser considerado lima
rasreira, uma temaliv;l de burlar a aUlOridade de A, e depended da cui lUra do
grupo e da personalidade de A.)
Como ahernariva, isso pode ser combinado com a soiiciml?io direra (como
ilustra a Figura 16-6). Outms opini6es abmngem 0 modo como voce 1lS.'l.r:;\ a
influencia que ganhou. Talvez nao seja realmente necessaria a presen<;:a de B, C e
o na sala, ou ate mesmo sequer conversar com A sobre 0 assunto em questao.
Desde que tenha a aprova<;:5o deles, voce podem falar por des, dizendo a A "Acho
que precisamos conar este recurso. Falei com B, CeO, e e!es me ap6iam nessa
decisao". Evidcntememe, ren ha 0 cuidado de nao cxpor incorrcramcmc 0 que dcs
disseram , e coloque-se sempre a disposi<;:ao para rrazer essas pessoas para a S:lia,
para confirmar tudo (revertendo eferivamente para uma conversa).

8;;="===:.
L
FIGURA 16-6. Usando a influencia para abordar um objalivo palos flancas.

o uso da influencia em etapas

Quando voce nao puder acessar as pessoas das qILa is necessira, des<;:a na C:ldeia
de influencia Oil na hjerarqui~. Se C for a (inica pessoa que A ouvid, e voce
nao conseguir fa l~r com C em particular, descubra quem rem 0 max im o de
influencia sobre C. Depois, aproximc-se dessa pessoa e venda seu peixe. A

POOER EO POLfT l CA 351

panir dai, voce podera continuar trabalhando ate que sua influencia ,ninja
ponto onde deve ser aplicada. Consulte a Figura 16-7.

FIGURA 167. 0 uso da influencia em etapas.

o uso indireto da influencia

Ocasionalmente, a melhor maneira de inf1uenciar 0 poder c acionar as coisas, mas

ficar nos bastidores. Takez A esteja dois ou mais niveis acima de voce no
organograma, e nao reaja bem a solicitaes diretas de pessoas no seu nivel. Ou ralvcz
A simplesmenre nao goste Oll esleja aborrecido com voce por causa de Olllro assumo
(e voce nao acha gue css,1 pessoa esteja sendo objetiV3 quanta ao assumo).
Nessa situa"ao, p~ apoio de outra pessoa para fazer essa 50Iicita"ao. Pode
ser seu geren te imediato, um parceiro em sua eguipe ou algucm que trabalhe para
A, que possivelmente renha ingerencia sobre 0 aSSUtlfO em q ues tao.
modo mais discreto de admin ist rar isso levllr ludo na conversa.
Converse com C e veja se consegue seu apoio. Se consegu ir, p~a que converse
com A sobre 0 assunro (consu lte a Figura \6-8) . Quando for ate A, C nao deve
menrir nem confundir: poder:! argumenrar segundo a pr6pria perspectiva porque
C concorda plenamente com voce e sua sol icita0io. Se A pedir par-A conversar
com voce soure 0 assunto, ou se pergunt.1f a A sobre 0 assunto posteriormellte,
seu argllmento ter:! sido beneficiado peb infillenda de C.

FIGURA 16-8. Influencia indirata.

A reuniao de grupo

Reunifies sao situa"oes politic;~s muiw complexas. Quem est<!. na sala pode falar e
Cazer perguntas, aplicando seu poder politico a disclIssao de modo a dificulrar

352

A ARTE 00 GERENC tAMJ;.NTO D E P ROJ ETOS

mais as coisas. Se algo imponame deve ser decido ou d iscutido, certifique-se de

te r aval iado quem estarn na sala, antes da reu niao acontecer. Consiga tempo
slificiellte para se preparar para usar sell poder e in flllcncia, ames da reuniao (nao
necessaria mente para influenciar a reun iao, mas para aj uda-lo a prever 0 que
provavelmeme acontecerJ) . Conrudo, as reunioes sao hastame conven ienres. Voce
pode reunir codos no mesmo local e ao mesmo tempo, e lidar com v~rios tipos
diferentes de assuncos, simu lmneamente.
Antes da reuniao, pense nas perguntas que provavelmente surgirao, e que
tipo de resposm cada pessoa deseja ouvir. Se conhecer hem as pessoas, poded
fazer hoas prcvisoes sohre 0 que esper-Ir e preparar-se para tudo sozinho. Caso
contnirio, ~d'i,.[ uma pesqu isa. Sol icite ,Intes d,1 reuniao os comend.rios de pessoas
imporrantes que parciciparao da mesmo. Conh~a seus imeresses e grandes
perguntas antecipadamcntc, depois fa,? mudanlfas, se fo r adC<] uado, ou
desenvolva sua defesa do plano amal. Se tive r acesso direfO 11 age nda, pla neje
:ldequadamente.
Algumas vezes, marcar voce mesmo llma reuniao pode ser a t\nica maneira
de resolver uma questao de poder. 0 email ra ramente fUllcio na bem em quesl0es
comptexas ou dclicadas. Ou talvez voce [e!lha percebido que Sally precisa ollvir
Bob e Mike ao mesmo tem po, para se con veneer de que sua recomendao;ao deve
ser seguida. Realizar reuni5es efe[ivas e um [alemo por si s6 (consulte 0 Capitulo
10), mas por enquamo, elHenda que quanto rna is preparado vocc estiver para as
possiveis perguntas e debates, mais F.kil sed Hdministrar a reuniao de modo
normal e fuvoravel. (Co nsul te a Figura 16-9.)

80
FIGURE 16-9. A reuniao de grupo pode ser uma

silua~ao

polfliea imprevisrvel.

Facra as pessoas pensarem que a ideia f oi delas

Raros sOio os cases em que e possive! plantar sementes e rega-las com 0 ego de
alg uem. Acom ece 0 seguinte: em sua opiniao, uma soJic i ta~ao direta nao sera
bem-sucedida. Entao, em vel. disso, voce forlfa uma discussao ao identificar
urn problema e pede ajuda para encontrar uma so!u~ao . Voce mesmo !lao
ofen:ce as respostas, mas, em substitui~ao, fal. perguntas e argumenra~oes
que getHilmellte eO lldu zem as pessoas ao resultado que deseja .
Como todas ,IS man ipu lalfoes, essa pode ter ftci lmentc 0 efe iro contr,irio e
ex igir uma sutileza e ralentos de improvisalfao que poucos possuem.
Mas adm itO que, as vezes, isso func iona com os gerenres sen iores,
que acham que estao certos 0 tempo todo.

POOER EO POLfT l CA

353

Referencias a outras taticas

A lista antcrior cobrc apcnas os fundamenros . 0 aSSLInw de t,}ticas pollticas

cnche v,\rias prateleiras dc bibliotecas. 0 mdhor rCCUfSO isolado que
cnCOIltrei foi a obra de Robert Greene, The 48 LaWi 0/ Power (Penguin,
200 1), mas sa iba 0 seguinte: quase como a obra de Dale Carnegie, How to
Win Friends and Influence People (Pocket, 1990)' voce sentira muita vontade
de wmar banho, depois de ler. Influence de Robert Cialdini (Perrenial, 1998)
esd. mais para marketing do que para polltica administrativa, mas uma parte
(los principios ps icol6gicos e semelhanre.

Conhe~a 0

campo de

a~iio

As t'drimas considera~6es do gerenciamellw de projetos abrangem 0 campo de

;I~ilo politica. As pessoas que tern 0 poder maximo deflnem as regras que a
equipe seguid.: como 0 poder sed obtido, aplicado e distribuido. Quando
as pessoas agem scm etica - manipulando e enganando os outros - quem
estiver no comro le deved ideIHificar e reprimi r esse comportamento.
Deve ser imeresse dessa(s) pessoa(s) mamer 0 campo de ao;:ao relativameIHe
jUSlO e pcrmitir quc as pcssoas ccrras uscm 0 sistcma polltico para fazer
o melhor para 0 projcto.
Comudo, se quem estiver no poder nilo tiver 0 cui dado de manter um
campo de ao;:ao justo, voce (como um dos parceiros) devera conhecer as regras
do jogo c ajusd- las adequadamenre. Use seu podcr para testar e mudar as
regras, ou aceitc-as como cstilo. Se praticas deccpcionanrcs ou inj ustas forem
comuns, saiba 0 que isso significad para os resultados das suas abordagens .
Nao pressuponha que as Oll tras pessoas sao altruistas, se nilo hoi mot ivos para
pensar assim. Nao estoll recomendando que use a proposta do menor
denominador comum e copie 0 comportamemo de outras pessoas: esta e uma
esco lh a dentro da etica e da moral que s6 voce pode fazef. Mas eslOU dizendo
que voce precisa conhecer 0 jogo que esta jogando, e COm quem esd jogando.
AcresceIHe essas informa0;:6es 11 sua avaliao;:ao e se beneflcie da possibilidade de
preyer como os OUlfOS jogarao.

Criando seu proprio campo politico

Nilo impona quao frustrante a politica seja, como gerente de projetas voce
rem 0 poder de controlar seu pr6prio campo de ao;:ao, como mostra a Figura
16-10. AlCm disso, voce con trola como seu poder sera disrribuido na equipe.
Voce tem duas escolhas bas icas: tornar seu campo de ao;:ao um local seguro
e justa para pessoas inteligentes [rabalharem , ou pcrmit ir que as problemas
c si[}[omas da cquipc maior afc[cm 0 SCll mundo. Essa lHtima opo;:ao c Hcil:
nao fazer nada. A primeira opo;:iio ex ige lidcrHno;:a e 0 uso de voirias
dticas descritas neste livro.

354

A ARTE 00 GERENC tAMENTO DE PROJETOS

Mundo de insensatez
e arbitrariedade

Mundo da insensatez
a arbitrarie<1ada
Zona sagufil de (Jtica

orientada par metas

FIGURA

16-10. Voce sempre tern 0 poder de definir seu pr6prio campo de a<;ao.

Os bons gerenres sempre enconrram urn jeito de proteger Slla equipe. Embora
seja verdade que, para sua equipe crescer, cla precisa enfrentar situa~6es
dificeis, urn hom gerente protege as pessoas 0 suficiente para que sejam
eficieIltes, e ainda parricipem de experiencias reais e de oponunidades de
aprendizagem. De modo semclhante, se 0 seu gerente estiver fitzendo urn born
trabalho, ele 0 estara blindando contra determinados problemas e situa!Joes, e
ITabalhara ativameme a seu filVor para tomar 0 sell mundo urn lugar rna is r;'kil
para se trabalhar. Em qualquer nivcl da hierarquia, essa modalidade de
lideran~a pr6-ativa exige rna is trabalho e maturidade: mas essa e a natureza do
born gerenciamento.
Ponamo, nao pressuponha que, porgue sell gereme 0 trata muiw mal,
voce deve descontar rudo isso em seus subordinados. Como gerente, e voce
quem detcrmina 0 modo como slla cquipe deve ser gerenciada . N:1o transmita
aricudes, hahitos ou dticas que voce considera destrutivas. Explique a sua
eqllipe as diferenps no estilo Oll na atitude profissional, mas nao siga um
comportamento que, em slla opiniao, e contraproducente.
Grande pane do aeonsclhamento eonr ido nesrc eapilU lo e neS[e livro sc
apliea a qllalquer nivcl da hierarqu ia organ izacional. Sc nao exisrirem metas
rransparentes em seu nivel, e sempre possivcl eriar objetivos daros para a sua
equ ipe. Se nao exist irem praticas transparentes no seu nivcl e acima dele na
organiza!Jao para 0 modo d e distrihuir;ao dos reCllrSOS, voce pode estabd ecer
as Sllas praticas nas areas em que comanda. 0 mesmo e valido para 0
planejamento de projetos, para a eomunica!Jao ou para a tomada de decisoes.
Nem sempre voce se benefieiara diretamente com esses esrorr;os, mas
ccnamcme ,I sua cquipe sim . Sera mais facil para a sua equipe ser rna is
ellcienre e conduir mais [rabalho, lima vez que voce esteja propieiando uma
estrurura eficaz, que 0 res[anre da organ i za ~ao nao lem .4
No final de rudo, a lideran~a pr6-ativa em sua pr6pria esfera de
infll1eneia e a melhor m:meira de expandir as pr6prias Fontes de poder.
Inicialmente, talvez voce fiql1e em desv<1t1lagcm com os slIperiores por
trabalhar de modo difcrentc do de1cs. Mas com 0 passar do tcmpo, as pcssoas
aprovarao 0 campo de :l.!Jao eriado por voce. Elas se sent irao mais felizes e
mais efieiemes ao trabalharem com e para voce, e nao com os OUlTOS .
Diferememenre do status q"o do reSlanre da organiza!Jao, a qllalidade do
rrabalho de sua eq uipe eominuar:i cad:I vez mclhor.

"Y-J;)S JP olsnf no ouy.su! o!;llb Y-J!P!:OP p0J\ "JOP:'lJ ll;)s OC o;)!lJlod opc JP odwc:>
Wll 0PU!U!:PP Y-JClSJ 'SOlJfOJd JP OltlJWC!:JUJJJ~ ou opucd!:J!ucd JJA!lSJ ?XlA JS

"SC[-?l'l0 c!JJpod ?JOA CWO;) J![CAC J O[-ypll!C Jpod WJllb

Jnb~!lUJPl "SJpCp!ss:I:JJU scns sc ~JJCpSJ 'SOJ!lJ[0d SCWJ['lOJd JJA[OSJJ CJCJ
"J;)pod 0p 0P!A;)PU! OSIl
CJcd J!lI'l!JIUo;) w<>pod s;lQ~Cl;)JdJ;)lU! S~UI 110 'SOJIDS'l0 O!;S!:J<>P <>p CPCWOl <>p
soss:>JoJd no SOSJIlJ;)J JP 0!,?"eJ01C 'Sel;)W SClI CZ~)JCp :>p C11Cj V "OlJfOJd 0p SCl;)W
SI( J:>PUJlC 0!;1I C opow :>P 0pcJ ![de 0puclIb JlllJump!A:>pU! 0pcsn ? JJpod 0

"e!:JlI?lIi:!U! :> e!Ju?JJj:>J 'OlUJW!J:>llllOJ

'0,,5JJOJ 'scslI:>dwOJ:>J 0PU!IlIJU! 'OJ!lJ lod J:>pod JP SJIU:>JJj!P SOd!l SO!JYA f H
"Jcl{[e'lell Y-JJAJp s!e nb 5E 'los .SJQ~!llSJJ
5C O"J J S SEXJldwOJ s!ew OlUel 'lJA!l eossJd ewn JJpod S!CW oluEnb '[ ClJ~ w3
'PQS!J:>P JeWOl JP JPCP! I! 'l !ssod ens W:>~lI!JlS:>J :>llb s:>Jo!J:>dns 110 SOJ!JJJcd W:>l
;)}u:>p!SJJd no 03:) 'OA!ln:OXJ 01'0.1 "SCJ!lJlod S:>Q3!J1SJJ W?} S;UJPJI so sop0.1
"SJIUJJJj!P SJg3eA!lOW J sO!JS;)P WOJ 'SJ)UJJJj!P SCOSSJd CJcd
cPP1'l!J1S!P IJS JA;)P Jllb 'CpCl!W![ JpCP!JOIIW cum ;)JS!XJ 'odIlJ~ w;) WCI\lC'lCll
SCOSSJd sc 0pUClla "CUCW11l1 (;Z;)J11ICU ep [Cllllnl l;!Ju?nbJsuoJ cum? CJ!lJ]0d

ownsal:j
~~f

v:::)].LJ"lOd

";I ~ 3a Od

Creditos das fotos

PRfAClO, Frank Lee, wwwjlee.com, Duomo, Florens:a, ltalia
CAI'fTULO I, Frank Lee, wwwjlu.com, Duomo, Floren,? Iralia
PARTE I, Scot( Berkun, Parque de Marymoor, Redmond, WA

CAPITULO 2, Scon Berkun, in tereSlad ua l 84, Idaho

C\PfrULO 3, SCOIl Berkun, lnlercarnbio 1-5, SeaHle, WA
CAI'fTULO 4, Scolt Bcrkull, Parquc Farrel McWhiTlcr, Redmond, WA
CAI'fTUI.O 5, Scott Bcrkllll, Universidade de Washington
CAPITULO 6, Scott Berkull, Capilano, Vancouver, C1nada
P ARTE

II , Jill $CUTzman, wWlv.uiWl'b.comljilulrt, Redmond, WA

CAI'truLO 7, David E Gallagher, www.lighmillgfield.com. NYC

C\I'iTULO 8,

SCOlt

Berkun, Padaria em Queens, NYC

CArfTULO 9, Seol[ Berkun, SeOlt & Jill

CAI>truLO 10, SCOI( Berkun, Sea-Tac Airport
CAl'truLO II, SCOtt Berkun . Pordand (peno de Powells)
PARTE

III, SCO{[ Berkun, Loja de livros usados, Desconhecido

CArrTULO

12, Frank Lee, wwwjlee.com, Amsterda

CAriTULO

13, SCO[[ Berkun, auro-retralO, Parque Nacional de YellowSlOne

C\rfrULO

14, Scon Berklln, Jogo de bola com vassourJS #1, Brainerd , NO

CAI 'fTULO

15, Scott Berktlll, Jogo de bola com vassouras #2, Brainerd. NO

C\I'fTULO

16, Scott Berkun, Torre Eiffd, Paris

Notas
Capitulo 1
1 A rneme dos inicianlcs e urn conceiw introdut6rio do Zen Buuisrno. A hiS16ria can6(1j~ e aquela
da xica ra vazia: se voce se apegar ao que j;l possui, nunca havern espa<;o para novos
conhL'Cirncmos. Consullc a obra de Shunryu Suzuki , Zm Mind. /J(ginrler's Mind (Wcat hcrhil.
1972).
2 "Ox CHAOS Report (The Srandish Group) e um doclllllcmo hab itualmcntc citado soore
Of)<lrncntos. c ronogram as c falhas gera is de projetos de ,oftware. Consultc http://

stnndishgrollp. com/samplcmMrchl.
3 Karl Popper foi 11m nodvd fi l6sofo da ciencia, 110 secuio xx. Consulte http://m.wikipedia.orgl
wikilKarCPopper.
4 Dc James R. Chiles, Inviting Disl/Ster; Lmons from tbe Edgr of7rdmology (HarperBusincss, 2002).
5 Um bom rcsumo de organiz.1~ao malric;al c de QUIros tipos de org;mi:t.l<;6cs pode seT cncontrado
na obm de Steven A. Sil biger, 1'/'1: lrn-Day MBA (William Morrow Jnd Company, 1993), pags.
139-14 5. Mas praticameme lOtiO livTO sobre teoria do gerendamemo discute este tema.
6 Visite http://www.(ompum.com!coLmtries.php?nofe=005297&year=1991.

Capitulo 2
I ('..erta vez, ao al mo.:;ar na Pizza ria Uno em Pinsburgh, meus amigos e eu recebemos uma
illformas:ao de que haveria uma mesa pronra em 10 minuros. Exaramellle 10 millUlos depois, meu
amigo C had McDaniel pergun(Ou subre n o~sa mesa. 0 anf'iuilo nos (Iiss<: (I nc a mcsa <.-'Sraria
pronta em 10 minutos. Chad pergu nlOu "Sao os mesmos 10 minmos Oll siio omros 10 minutos?".
Ele nao gOStou da piada.
2 Voce enconuad u ma boa discllssiio compaf<uiva dos mctodos lradicionais e agcis para 0
desenvolvimento de softwaf(, em Balancing Agility and Discipline: A Guide for rig Perplexed, de
Barry Boehm e Richard Turtler (Add ison Wesley. 2003).
3 Consulte a obra de Humphrey, Mallaging tlx SoftWfl/'f' Proass (Addison Wesley, 1989) para obler
lima discu55ao sobre como def'i nir, emend", e gere nciar a mudalH;:a no procC5so de software.
4 "Understanding and Conuolling Software COSts", IEEE TraJlSacti!;ns OJI Software Enginffring. vol.
14, n" 10. ollmbro de 1988, pags. I 462- 77; tambcm na obra de Barry Boehm. Software
Enginet'Ting ECMomics (Prentice Hall, 1991).
5 Os cronogram,~~ ba.-;eados nos irens de traba1ho do pmgr;unador sao chamados de crollogram:lS de
baixo para cima (bvttomup) porque a equipe cria e55CS cronogramas. Os cronogramas baseados
nas necessidades da gercncia sao chamados de cronogramas de cima para baixo (tOp-dVIlI1l). Como
mencionado, geralmente ocorre lima negocias:ao entre esses dois cronogramas, para cfiar aqueJe a
ser usado no projrw.
6 Isso ocorre porque um cronogr;una espedf'ico para um projeto C real mente um dos v~r i os
cronogramas possiveis. Dependendo das contiogc ncias (falhas no Mlig7J, revol uS:30 politica, a
praga ctc. ) induid.1s c considcradas pdo cronograma, c posslvel criar uma progra ma"ao muito difcrentc
para 0 1llC511l0 volume de trabalho. Sc nao foi invcstido qualqucr csfof(;o na investiga"ao dos possfveis
ponros de tal ha que dl'\'cm ser considcrados, ha poUCO lllotivo para acreditar que 0 cronograma oferL'~a
uma aha prohabiHdade de vir a concrcli~_1 rse do modo como foi def'inido. 0 ,ll\tor do cronograma nao
foi suf'idenrementc criativo ou c~ico para gerM um cronogr;lma prov;\vel.
7 Praticamell lC todo 0 teXlo de ge ren ciamento de projews descreve IIIll proce550 para cria r
cstfllmras analideas de projeto. Vo!tarci a abordar esse as.~lInto no Capitulo 14, mas sc qui.>er uma

360 NOTAS
Jiscussao complera, comcce em Imp:llen. wikipedia.org!wikiJl.'Ilork_brtakdoum_struchm." ou Total
Project GJlltrol. de 5ICphen Devaux (Wiley, 1999).
8 A obm de Kent Beck, extreme Programmhlg Expwined (Addison Wesley, 1999), oferece urn
1lI0dclo orienmdo por programador para disr rihuir rmhalho, em (Iue O~ proprios prograu1adorcs
selccionam os itens de tra!:>alho, A ideia esd eerra. VOla com!:>inao;:ao saud:lvc! de interesse do
progmmador. gerenciamento da equipe do programador chefe (quem e bam no que, quem deve
aprender 0 que) c aspectos do desigN de engcnharia dcvcm oricllTar cssas decisoes. DL.",c ser um
compromisso com 0 que e mclhor para 0 projeto c 0 que c mclhor para a equipe.

9 Consulte a obra de Beek e Fowler, Plll/ming Exrmlle Programming (Addison Wesley, 2002), pags.
60--62.

10 PERT ea abrevia<;ao de Program Evaluatio n and Review Tech nique. A f6rnlll la padrao e: a
melhor estimativa + (4 )( a mais prov:lvcl) + a pior estima tiva I 6 . Porem, ha ziJlh5es de varia<;6es e
reorias para como efelllar 0 melhor c::ilculo das cstimarivas ponderadas.

Capftulo 3
I

Para obter omra compara<;~o sobre os diferelltes lip05 de projet05 de sojiMlrl', consulte Imp:!!

wwwjoelonsofiware.rom!articles!Fiv!!lVor/ds.html.
2 Andrew Stellman, um dos rev isores tecnicos deste livro. me amea<;oll varias Vel.es de violencia
fisica M: en nao fornecesse refetencias sobre a qualidade do software - um assunto profundo (Iue
simples mente esd. fora do escopo deste livro (Ii a obra de Robert Pirsig, Zen and thr Art of
Motorcycle Mllinrenal/ci'). Dois locais para colllc<;ar: 0 livro de W. Edwards Deming, Ollf of rhr
Crisis (MIT Press, 2000), eo de Philip Crosby, Quality Is Free (S ignet Books, 1992).
3 Faisal Jawdat, Uill dos revisorcs tcen icos deste li"ro, me alllea<;ou com formas exclusivas de
torturas ps icol6gicas sc cu nao destacasse a iro ni a quc foi 0 faro d~ Cll ter continllado a trabalhar
na Microsoft.

-4 Este e um comentario propositalmenre provocanre, claborado para fazer com que as pessoas sc
conscicnri7.<'m dcsms nOlas. M as fill'm serio: quando dt'SigNl'rs criam para si m cs mo, tendem a
superesti mar 0 rk:Jign, t'llve'1. f,lVorccido pc!a li\)Cru,lde de n~o Icr urn clieme para 0 qua l lrahalhar.
Capitulo 4
I

Leia 0 livro de Daniel Schacter, Thl' Sewn Sim ofMrmory (Mari ner Books, 2002) . Ou veja
excelente filme, Ml'mmto. Ambos devem aj uda-Io a reconhecer a limita~ao e falta de
co nfiabilidadc da melll6ria humana.

2 Extra'do de Piu)fing Palm: nIl' Imide Story of Plllm, Halldsprhlg and fhl' Birth of the Bil/ion Dol/ar
Hllndheld {ndwfry, de Andrea Butter e David Pogue (Wiley, 2002), p. 72.

Capitulo 5
1 As sircncs de alena dl"Vcriam soar semprc que uma c{luipe tivesse 0 cnC:lfgo de reali1~1r \Jill
trabalho revolucionario, mas trabalhando a panir do meslllo processo de planejaillenro usado para
o (rabalho simples e ro(ineiro. E como esperar q ue um a cirurgia do cerebro seja realiada com urn
kit de primciros socorros. As me(as e 0 planejamento nao oombinam, ponamo preparese para
fraClssar de man eira desorga n i7~1(Ia .
2 Consul te .. HOIII to give lind reaive criticism". Imp:!IIIIIIIIII.scoffberkllll. comlt'lSays/('SSay35.1mn.
3

Um exemplo disso C0 minoxidil,

Illl.oicamcnto para tratar de pressao alta s;1ngiiinea.

Acomece que nao ajuda muito nesse casu, mas era dicaz contra um problema total mente
diferente: a qued a de cabelo. Julgado em rela<;:io a 1I1ll criterio, a f6rmllia do minoxidilloi um
fracasso; em rcla<;ao ao o utrO, foi lIIn sucesso. A f6rmula foi uma boa id6a ou nao? Depende do
COIHCXIO ern rcla~ao ao qual foi considcrada.
11m

NOTA~

361

4 Comudo, uma f6rmula si mples de COrTIO (azer agua e urTIa bllssoia a panir da areia provavelmente
vellcerialll como mcl hor ideia do ano ell) ullla cOlllpeli,.ao do tipo "!:',sIOU pe rdi do no dcseno
Este e Illll cxcmplo de um problem~ bcl1l-dcfi nido, im possivcl menlc di fic il (do Ca pimlo I, e
simples m35 difiej1). Portamo, 5e as pessoas vierem ~ recl~ m~r que os requi5ilOs e as defini'TOc5 dos
probl m Jas rerir:l.lll 0 des~fio da 501u,.ao de problemas, elas nao s~bem 0 que estao dizendo. As
defi ni'TOcs de problemas ind icam 0 IOpO da momanha que deve ser alingido, mas das nao w/dam
coisa alguma sobre co mo soluclonar lodos os desafios de subir au: 1:1.
H

5 Fai rnuilO parceido com os locais de trabalho dcscri lOs em Pl!opldf/arl!, de Tom DeMarco c
Timothy Lister, ou ern Plarming Extreml! Programming, de Kent Beck e Martin Fowler.
6

Edi,.ao 4.02, feverciro de 1996.

Recomend~es : 0 livro de Steve Kr ug, Don; Make MI! Think. p~ra obter os pri ndpios gerais do
dc~ign de web; CUI Bloopas, de Jeff Johnson, q ue desert:vc erros comuns ocorridos no design de

U I. Ve rifique http://www.llpassoc.org/people..../agl!s/ronsli/rantJ_dirrcrory/indl'X.bunl para contratar

11111 consu llOr de usab ilidade ou desigll ou ernrc em contalO co rn 0 aU lo r, em

www.s(ottberkllll.(()ln/services.

Capitulo 6
I

Um sentimento melhor captado pela mlhica de They Might Be C iams, "Older": "This day
will soon be .II an t'nd, and now it's even sooner, and now it's even soone r. And now it's
soo ner sli11 ". (" Mais I'elho": "Esle dia logo lermina d, e agora c cedo demais, e agora c cedo
dema is. E agora ai nda c cedo demais" .)

2 Segundo a pcrspcctiva do GP, ger:llmcnte n;lo impo rta 0 que ou onde ..:stao os cbukpoims, dcsde
que surlam 0 efcilO que 0 CP neccssila dcles. Em geral, c mclho r de ixar a eq uipe sugcrir os
chl!Ckpoints porq ue issa aurnem a a prohabilidade de que acreditem nclcs e os rcs peire m.

3 Consu lle Imp://www.ms./r/ms/projl!Cts/roolkinds/organiu.hrmfpara oble r lIma hoa lista de

ahernalivas.
4 Consulte MThe Art or Ull'rototy ping": brrp://wtuw.scorrbnkIlTl.rom/mays/mayI2.hzlII.

5 Obsen'e 'Iue cmhor:l s u~ eq uipe nao scja respons.1vd pelos usuarios, em algum lugar do cam inho
seu algoritmo 011 ballco de (bdos rcalmente sc encOlllra com as pessoas reais, e as dccisOcs que
vod~ to mar as afetad.
6 Ja q lleslionei esse mesmo as pcc to com OUlrOS gercntes. Eles nao poderi am supor nao permitir que
a equipe codificasse a IOdo vapor, 0 tempo lodo, independentemcnte que os program ado res
len ham elllen,]ido para onde 0 projeto eSlava in,]o. Se os progr:uuadores eSl31'am ociosos, 0
projeto deve ..:star inativo, ceno? Errado. Ha llllla hipocrisia aqu i: se 0 tempo do progra mador'::
tao imponante, 0 uso desse tempo deve ser bem-pla nejado. "0 que os program~dores farl o?", eles
me perg un tar iam. E eu diria ~Esperar;io por um pla no que com pensc 0 lempo ddes ou aj ud arao a
eq uipe;\ encontr:l-Io."

Capitulo 7
1 Por esse moclvo, algumas eq uipes colocam especifica'TOcs no con trole de versOcs. com hloqucios de
rbuk-inlchrck-out para apoiar a possibilidade de que varias pessoas edilern 0 docurne nlO scm
piso tear UrTIJS as out ras. C eraltnente e lima angust ia, mas eo mpensa. Em noticias semelhames, ter
lima man ei ra dc indicar 0 que nlUdou de lima versao para outra ccono mi7.a ICrnpo. Nada c ma is
rrustrante do que vaguear em l Ull docurnc nto, tentando descobrir 0 que csd direreme em reLur:io
11 versao ante rio r. Dircrentcs ferram entas ou autores que reg istram aitera'Toes no pr6prio
documento (20/0312004 - aCfe5cc ntado um detalhe na ses:ao 6 sao doi s 1lJ(~tod os comuns.
H

Por rnais sarcastico que possa parecer, e verdade. Na feal idade, 0 conceito da gestao do
con hecime nto e, em parte, baseado ncssa id Cia de (orn eeer doeu mcma\ao de eoisas que, de omra
rorma , desaparcccriarn sc al guc m, digamos, nao co rnparcccssc pa ra a vcrs:io scguintc.

362 NOTAS
3

sem pre urn sinal de ~viso quando co nsulw especific~<;Ot:s belas ou ex nemarne rn e longas. !sso
irnplica que algucm L'Sd mais preocupado com a espccifica<;;lo do que corn 0 que pode CHa r
rolando hi fora. Dc modo sCII1c1hame, as cspeeificao;Ocs muiw 10ng'ls gcralmcrue indi c;11I1 que nao
S;lO lidas por ningllclI1. Suponha que, se eu C5tivC5se const ruindo armas nucleares 011
cquipamentos cinlrgicos (o u siste mas integrados a esse! itens), eu reria outros senrime nros, mas a
maioria dos projetos de sofiwllrt: nao exige niveis de deralhamento rigorosos.

Capitulo 8
I 'Irei na r atravCs da sinwla<;;io ~ a rn clhor maneira de descnvolver habilidadcs de w ma da de
dccisOcs. j a vi simula<;ocs que (010C;11I1 os estuda ru e$, ao iJl vCs do proccsso. no centrO cia
experiencia. Co nsulte SFriom GlI1na, de C lark Abt (Vi ki ng, 1970). Utilizo essas idcias em meus
cursos.
2

l1JC lm -DII] MBA, de Swven Silbiger (Quill, 1999) corm!m 11m capitulo compacto e simples
sobre a analise quantitativa e sabre a tcoria basica da an'ore de dccisOcs. Acima de rudo, 0 livro faz
urn bo rn [rabalho ao forneccr urn rcsumo suci nro dos principais aS$unr os aborJados na maiori:l
dos programas importantcs da MBA.

3 A frasc complcra ~ "mottos por 1.000 corres" -

como nos co rtes de papcl. Car:lmb:l.

4 Ceralmenre, isso ocorre em si tua<;5es oompetitivas. A a"ao r:ipida pode deslocar 0 que, no jargao
militar, c chamado de Jlldo dll inccrfCZIl. Ao tomar uma atirude amecipada, voce o briga a
concorrcntc a assu rnir uma posrma agil e for<;a-o a respo uder. Para faze r isso de modo eficienre, c
necessario conetber uma es rral cgi:l e criar pianos coerellle5 no dccorrer dos :lconrecimenros: \1111:1
habili dade que POUClS pesso:ls possuem e nas qll:lis desej:l apOSl:lr sil as forps :lrmadas/empresas.
Em geral, q uem scnle que csra ll:l valll:lgcm (rccursos. laicnlOS, rerreno) ern sua eSlralcgia IOm:l
esse tipo de iniciadva.

5 Um a hi.<;{oria curia de lisra de pros/colllra.~ pode ser enCOlllrada no panflclO. "How to Mnk(' II
D('cisivn" (2003. Who's There, Inc.), que pode ser adquirido ern IJttp:!It(lww.knockkl1vck.biz. Em
32 paginas diverridas, esse titulo ahrange tccnicas, como cara ou coroa, pedrkpapel-tcsoura ,
m inha-m;ie-mandou-eu -escolh er -este-daqui etc.
G 0 ponlO fraco cia Navalha de Occam e a sua vulnerabilidade ~os miximos locais. Por exemplo, se
voce eSliver em uma mOlllanha e nao puder enxergar nad:! no horiwllle rn ais allO do que voce, a
co nclusao mais simples ~ a de que vocc es raria no ponto mais alto ,tt Terra. Pock haver
informa<;6es que voce nao tem, que, se tivesse, invalidaria sua simples condus30.
7

Eu e&tava ceno? Sem, e impass ive! sabe r. No dia posterior ao de minha decis;io, nosso
desenvolvedor-chefe, Chee Chew, decidiu fazer 0 trabalho sozinho. Scm conta r nada a mim nem a
ningu~ lII , de rrabalhou UIII di a c um:l noite inteiros, e conseguiu co nduir 0 rrabal ho, porconfll
propria. A cstimativa inicial de 5 elias foi projel:lda por algucm co m menos expcriencia como
componellle, c de conseguiu f:l7.(::r as p:lrtes principais em mer:lde desse [cmpo. A propOSilO, fui a
5:11a dele no di:l seguinte e tive uma surprcsa. Ele sorriu para mim e me mostrou a versao do
navt'gador, com a~ mudanp.~ implem enladas por de. Eu fiqucl C!>li m ulado c horrorizado, ao
rnesmo lempu.

Capitulo 9
I

Bnrcghd era 11m pintor fl ,lIl1engo no s&: ulo XVI, mmoso por pinrar pais,lgens e cenarios
camponeses. Voce pode conSlikar seu q uadro Torre de Habel, e Slla biografia cotllpieta, em Imp:!1

m.wikipedill.org!wikiIPietrr_BruegheLthcElder.
2 Como diz lher, "Se voci: nao cosUlma passe:lr !lla.~ salas das pC!>soasJ, 0 infcio dessa caminhada
seri, rcsumindo em u rna lillica palavra, arerror iza rn e . .. ". DemOTa consuui r esse dpo de
emendimenro co m as pessoas, principallllente com aq udes ' Iu e lem nlUdvus para remc-Io.
3

N;io conscgui encomrar referencia a essa eSlrUlura. Ouvia os come n[~rios d:ls pessoas, Iralls mit ia
mensagens, reccbia m ens~gens e comprcendia, mas apesar de minha pesquisa, na~ consegui achar

NOTA~

363

uma fome de referenda. Aerescemei as duas liltimas por coma pr6pria. Outra estTutUfa boa e0
modclo Satir. que Weinberg usa elll varios de seils livros. Consulte '/1)( Safir Model: Family
TiX'mpJIlni/ Bryond. de Virgini~ S~t ir et al. (Science and Behavior Books, 1991). Sim, este <! 11111
liv[O sohre terap ia. E sim , 5e isso 0 incoilloda, provavdmemc ele e exatame nte 0 tipo de liv[O que
voce precisa ler.
4 ).., VC"lCS, llllU concordancia pode ser tao simples quanto determinar qual pessoa tomacluma cerra
dccisao. Voce nao prcc isa ter um apoio unan ime para alguma coisa, para diseern ir q ue um a pessoa
csd na mdhor pos i ~ao para iO mar a dccisao. Co nsul le 0 C apitulo 8.

5 t.

possfvd cncontrar lima lism ahra nge m e de d ialogos CO lli go lpes haixQs, ,ldcquadament c
dassi fi cada c co m excm plos, em http://www./landTlljfcom!arf_conwrle.lmnl. Ale n ~ao, por [1\'or,
nao usc essa Jista como um manual a ser segllido.

6 'Ioda estimativa de trabalho tem seus problemas. Linhas de c&ligo implicam em quantidade, nao
em qualidadc. Horas implicam em du ra~ao do rrabalho, nao em illlensidade.
7 A coisa imdigcme, mas secrcta, a ser feita e preparar um convite para 'lmhas as eq uipes,
independentemelHe de quem veneer.!. EnuetalllO, nao revcle as equipes ate que a compel i ~ao
lenha lerminado.

Capitulo 10
1

Edesconcertame, mas mantive essas pl-"q uenas anota~oes de agradl->cimemo por rmail aqui cali,
provavdmentc porq ue nao houve um clogio suficientem ente cx tcriorizado, pairando no ar,
emitido pela alta gcrcncia. 0 1M eo rmail nao ofcrecem equivalentcs a assentir com a cabe~a ou
sorrir, 0 que emi te Uill comc ndri o scc undario durante as reuni6cs: talvC7. esses e-mails colatcrais
compensem isso de alguma man elra.

Uma hist6ria possivelmente forjada sobre Victor Hugo descreve lima utiliza.io mui to inteligente
da com lln icl~iio compacta. Q uando a ohra LI'S Mislmbla foi pllblicada, Hugo envio u um
rclegrama a seu editor indagando qual rinha sido a rca~ao inicial. Esse Ickgrama foi 0 max imo
conciso pos.s ivd, consistindo em um linico caraerere: "?~. A TClipOSta rcccbida tamh<!nl consistia
em 11m {lIlieo earacTerc. "!~. Aparenremel1(e, as primeiras vendas for;un cspet'Jcularcs. Se h<l uma
li ~ao aqlli, ~ que dllas pessoas que se conhecem e se emendem muito belli geralmerne se
comun ieam com mais cficicnci;l do que as outr;\s pessoas. F.-Sle tambcm <! OutTO motivo da
import!ineia de se clcse nvolvcr rdacio namcn tos co m os colaboradores.

3 Prov3vclmente, de\'c haver algum 3 lei da comunica~ao que reivindique que 0 modo dominante da
comunica~ao (emni!) ainda depende do modo anreriormente dominante (tclefone) como sua
TCtagllarda 1M -+ Email -+ telefone -+ correio -+ sinais de fllma"" -+ face a face -+ etc.
4

Oois bons locais para iniciar sao The FacilifllfOr5 Fieldbook, de Tom Justice (American
Manage ment Assoc iation. ! 999) e Mining Grollp Gold, de Thomas A. Kayser (McGr;l\v-H ill.
199 1).

5 Par.J obter mais in forma~Ocs sobre SeRUM, consul te hup:!1c2.com!rgi!lIIiki?ScrllmMnfings

hrrp:!!www.conrrokhaos.com!.

011

Capitulo 11
I

Um 1dbito destrlllivo COJ1lUIll, principalmerne entre os homens, ~ fingir q ue na(1a os aborrece. . a

con hccida lIegariio. Em algu lll nivcl emocional, lUdo nos areTa. As pessoas COIll mais conscicncia
S.10 ch:unalbs de - prepare-sc! - S3uddveis. Te nlm sentimcntos e invesrigllc-os. Elcs siio bo ns
,
par.J voce.

2 Isso C culTUraL Ja fiz pane de equipes que tinham lima cultura de comunica~ao muito boa. Os
assuntos permanecialll intimos, at<! mesmo com sete. ou o ito pessoas na sala, indusive sobre temas
COntTOversos. Com udo, a maior ia Jas equipes nao cul tiva esse tipo de int imidade. Para cobfir
terTCno rap idamcnTc, voce tem quc come~ar por baixo, tomar fblego e depois convidar as pessoas.

364

NOTAS

3 Ern terrnos ruuirnent<lres. a Lei de Brook afirrna que acrescentar pessoas telll dois efehos
negarivos: prillleiro, demora aiguill tempo para ga nharem agilidade; segundo, aume nram os CUStoS
indiretos neccssarios para 'lue as coisas sejarn concl uidas. Sendo assirn, ate rnesmo nas mclhores
s itl1a ~Oes. acresce ntar mais pessoas resu ltara um valor decrescente. Mas h:i cxce<j:ocs.
4 Is1;O fa? parte da Lei do Ritmo de Brand. Extraido da pergunta anllal da revista Edge. qm" em
2004, era ~Qllal e a slIa lei?H Consulte /mp:!!www.edge.org!q2004lpflge6.html#brand.
5 Consllite tambern Bargainingfor Advantage, de G. Richard Shell (Penguin Books, 2000). Essa
obra fornece outras d.ticas e tecnicas do que Geuing to i'ts, e e um excclelHe segundo livro a ser
indicado.
6 I: cxatamente ai que as negocia~0e5 sc IOrnam complexas. 5e Fred n:\o :tcrooitar que voce deseja
usar suas op~Oes, ele consulrar:i sua BATNA de modo diferente. Ele pode dizer assim ("Voce nao
vai me deixar sentar aqui e morrer, vai?H). As negocia<;Oes se tornam complexas quando as pessoas
fingem, me[J(em sobre sells interesscs 011 nao confiam na omra pane. Em silua.,-6cs menos
meliculosas, as coisas tendem a se normali7~1.r a 111edida que as BATNAs s.10 execUladas. Sc lima
empresa puder re;drnente conseguir Ullla boa negocia~~o, em algum mornento, seguirao eln frente.
Se nao for possivcl, eluregJrao os pOIUOS.
7 ParJ ohter uma apresent::u;iio informal a dinamica emocional hi~ica, examine a marJvilhosa ohrJ de
Leo F. Buscaglia. Liring, LOlling & Learning (Balbntine Booh, 1985). Para uma aprcscnt":l~iio mais
forrn:i1, terae Brt/fUm/{) On: 1IJe Family. de John Uradshaw (H<.-rul h Cornmun1cmions, 1990).
8 Urna perspectiva mai~ favor:ivel de se cxarninar as iniciadvas e (Jue a fors:a criativa, lK'Cess;lri:\ para
illovar s6 nasce ern urn grupo nxluzidissimo de pessoas que trabalham arduamenle. Urna
"redus:ao" de pessoas e desejavel porque concede muita aUlOnomia a todos. Hackers and Painters,
de Paul Gmham (O'Reilly, 2004), aprescnta argumentos intcressalllcs sabrc as recornpensas e os
riscos dc empresas recem-estabelecidas.

Capitulo 12
I Rob e Eric, do Samuel Field Y, em Douglaston, N<.w York me cnsinaram muito mab sobre lrci nos
e gerenciamemo do que os ueinos de basquetebol no segundo gmu e na facuJdade, que dye
posteriormerrte. Se voce conhecer esses rapazes, pep-Jhes para erurar em comato comigo.
2 Ern varias organiza~oes miliTares, somenlC as siruas:Ocs descriTaS como incidenlCS OU missOcS
cxigem dehritfings. $endo assi m, se algo cSlllpido acoll1cecr, c ningu6n for culpado por i-,,~o, eo
impaclO for rninimo, pode nao haver sequer uma li~ao, e nao compcnsa 0 cstors:o de ser nmito
considerado. Na verdade, a melhor reSpo5ta poderia scr expressar qlle sua aprova~ao nao e
nt'CCSsaria para qucstOes menos importantes, serndhantcs a csta, postcriormente.

Capitulo 13
I 0 padr:lo nao era '''rna pessoa [lode far.cr isso?", mas "Essa pessoa saber:! qua ndo buscar ajuda

para as silllas:6es que cSliver('111 alcrn de sua cornpelencia!". Este e apena~ mai~ urn tipo de
sinm.,ao com a qual lidar.
2 Para obler UlTla discussao adicional sobre como di"ler sirn e nao, consultc 0 cnsaio de Richard
Brenner, "Sayillg No: A Short Course for Manflgers" ern http://www.l1yeconforenCl..com/Artic!esl
Sayingno.htmf.
3 Va rios manuais de gercnciamcnto de projelOs disCUlCIll rnil\uciosamente a analise do ca minho
cdt ieo. Existe urn rcsumo ern http://en.//likip(dil/.org/wiki/Cri/icfl(f!I/th.Par.lobterumadiscuss.io
mais abrangente, consultc a obra de Stcphen Devaux, Towl Project Control (Wiley, 1999) .

CapItulo 14
I Karl VOll ClauS\.'\vin toi urn influenle pcnsador mililar prussiano do SCcuio XlX. Consul" http://
en. wikiptdill. org!wiki!CI,wsewitz.

NOTA~

365

2 CMM, 0 Capacity Maturity Model (Modelo de Mat uridaJe da Capacidade) para 0

dcscnvolvilllcnlO dc soji/IJm'l' rca li1..ado pelo 5ojil/J(//"( Enginccring Insti(U(C, dcfiniu varias pr;hicas
consagradas pam 0 gc rcnci<llllcmo do Illcio-jogo no nivcl dc projclOs, Consnltc hup:11
/IJIIJ/lJ2. ummsd.l'dul5WPIlsl'ilrr25fltr25.hrml ou IJlrp:II/IJ/IJ/IJ.Sfi.cmll.l'du!cmml.

3 Para isso, ha mClOdos formal i7..ados. Algumas equipcs fa7.cm uma rcuni:io scmanal, ondc apipelinl'

dc a da programaJ or e mpidameme d iscutida: rooos conhccem os itens de trabalho da equipc, e

pam os individuos, os da semana. 0 GI' certifica-se de que os problemas de cronograma estejam
imcgrados apip"iill".
4 Em projC tOS quc usam intenSalllCntc a interface do usu:irio, 0 gcrcnciamcnto da piprline da
cooifica0o nos pcrmitia fa7..cr a itcra00 do drsign. Fa7..lamos com qlle a piprtinr intcgrasse 0 item
de rrabalho A, inclufamos no laboratorio de usabilidacle, aprendfamos mui to com IOdo 0 material,
aprimodvamos 0 d"sign c depois fa7..lamos as panes rcstame,~ de A. Desde qlle mamivCssemos a
piptiillrchcia, e nao u ltrapa.ss~ssclllos or~alll cnt<> prcvisto p'lra 0 pcriodo de dl"!ietlVolvimcll() ou
du ma rco, os designers poocriam dl"!ie nvolver u trabalho J e design Ja UI de baixo/mt-diu nive!,
paralelame nte 11. eq uipe de programa~ao.
(>

Cap itulo 15
I Soma zero c um termo de teoria de jogos que significa um conjumo finito de recufSOS. Fatiar um
bolo de chocolate em pcdao;:os C lim jogo de soma zero: se ell ganhar mais, sobrar;i mcnos para
voce. PorCIll, ir a ullla cafeteria infinitamenre bCIll-cswcada e solicimr huias de bolu e UIll juga de
soma nao-zero; podcrem05 obler 0 quanto quisermus. Hum!!!
2 Como alternativa, quanw menos bem-definidos forem os seils cr i H~rios de saida, menores semo
suas chances de curnpri r se\ls compromissos. 0 CJSO limite c nao ler Cril CriOS de safd a, quando
voce dependcra da opiniao e J os caprichos da gcrencia para saber quando voce lerlllinou.
3 Para ohler mais informao;:{)cs sohre pianos de teste c metodologia geral de QA, consulte Managing
tbr: 'lest Prows, de Rt"X alack (Microsuft Press, 1999). Se vocC leva a serio a qll <llidade, cia dcvcd
intl" rar 0 ducllmcnro de visau do projeto c 0 processo de planejamento.
4 Da ohra de Weinberg, Quality Soji/IJa,,, Managr/1/fllt; SySti'/1/ Tbinking (Do reset Ho use, 1991),
pags. 272- 273.
5 Ibid.
6 f possivcl encoturar um bom rcsumo das ferramcnlas e processos q ue podem ser UtiIi7.3.dos, em
hIIp:llwWIIJ. ma rri lifo /IJ I",. co 1111articl"sfcontini If} liS III fl'gm rioII. ht mi.
7 Consulte emaiu de Joel Spolsky. "Ptlinlm Hllg 'lhtcking" em bttrllw/lJwjo(/(JllsojnlJ'lre.foml
artiddfog0000000029./mnl.
8 Dois livros '1lle valem a Slla 1ciltlT:l, se voce precisar desse ci po de rigor: a obrJ de Tom DeMarco,
Controlling Sojiwaf( Projms (Pre ntice Hall, 1986) e a de Gcrald Weinberg, QIII1Jity SOji/IJdf(
Mdlldgnl/fllt: 5pll'111$ 11Jillking (Dorset House. 199 1).
9 0 dcsenvolvimemo oricmado por tCStCS c uma abordagem Ihi! para lida r prl'Viameme com 3
qualidadc d;l engcnharia, e evitar grandes ondas de novos hugs. Consulte brrp:lkn.lIJikiprdin.orgl
wikilTfSt_drivcn_drvclopmfnt.
10 Da obra de Wei nberg, Qlldlity Software Mallagmll'11I: Sysul1Is Tbinking (Dorset House,
199 1), p. 250.
II Evidememente, quanto mdhor for a engenharia do SOjr/IJdf(, tamo mais Hci! s~d prever 0
impac to d:l.~ !1Iudan o;:as.
12 Consulte http:///lJw/IJ.scorrb,,,k'lII.com/maysfpara obter oriema~:1o so bre como realizar p6s-mortcs
de modo efi cicnte.
13 Os lidercs de ltm projeto temo llm forte inv($limento emocional no (lue acontccclt e tentamo ser objet ivos.
EmretalllO, um cspccialista externo nao [em esse [ipo de in vcstimento nem uma hist6ria pcssoal c, ponamo,
ted mals chances de exito .10 cxaminar, conheccr, rclatar e fazcr consideT:l\"Oes sobre 0 pmjelO.
(>

Capitulo 16
1 Nunca subcsti me 0 valor de urn espa<;o de trabalho bem-posicionado. Aprendi muito sobre 0 que
cstava aconrecendo acima de mim. na gercncia, a panir desse loca l. Eu pude ler conversas
info rmai s com todos os tipos de pcssoas que esmvam procurnndo por Chris. e pude ouvir por
acaw conversas importantes pelos corrcdore5. A desvancagem Ii que 0 cheflio esraV<1 exatamente na
porta ao lado. Se fosse um gerente com prohlemas de controle ou de microgerenciamento, haveria
problemas graves nesse local.
2 Extra ido do ilimdam Ha/lS( Caf/tgl DictiMlary ( 1999).
3 Sci que CStou me csquivando do debate ctico sobre que cOlllpona me nlO C illloral. ou atc sobre que
tipos de proje10s podcm ser eonsidcrados como delemorcs de rnCI<1S derllon(acas. Contudo. dire!
que aCllsa<;Ocs scm dar direito a defesa. mentiras e atos inventivos de decep<;iio geralmeme
prejudicam um projeto. Isso favorece ganhos de curto as custas do valor e da confian<;a de longo
prazo da cquipe.
4 0 desafio de for<;:1T mlldan<;as organizacionais esignifica tivo. Leia real mente so bre 0 assunto antes
de avan<;ar por coma pr6pria. Cornece com Lmding Chl/llgt', de Joh n J~ Kouer (H arvard Business
School Press, 1996).

Bibliografia comentada
Livros e OlilraS mrdia5 constam nesta bibliografia por urn dos dais seguimes motivos: 011
riveram infiuencia maxima sobre minhas ideias ou sao de slima impordncia para a [eilum e
invcstigaltiio fUnJras.

Filosofia e estrategia
de Borron, Allain, The ConsolatiOIlS of Philosophy (Vintage, 200 I) ISBN 0679779 175
A filosofia do gerenciamenro remere muito as filosofias oriental e ocidencal, e este e um
born lugar para comesar. Conheci e me lembrei mais da filosofia ocidemaJ com eSIc
livrinho, do que em varias :lIlOS de ensino filos6fico na universidade. de Botton esereve
ensaios curtas, que f.lZcm reflctir, intormais, divertidos, cordatos e mcrnodveis.
Costumo dar este livro as pessoas quando dizern que estao interessadas ern filosofia mas
nao sabem por onde come~ar.
Russell, Beruand, The Conquest of Happilless (Liverighr Publishing Corporation, 1930)
ISBN 0871401622
Pessoas felizes geram gerentes mais eficientes. Embora ell duvide que seia possivel
conquistar a fe1icidade, este livro 0 ajudad a identificar 0 que 0 faz feliz e por que.
Russell era um fil6sofo norave1 no seculo XX e apesar disso, ele escreve muito bern. Ele
era urn tanto desordeiro e uma pessoa de mente aberta, e isso trallsparece no que ele
escreveu. Li pela primeif'J. vel esse livro na estrada, em uma viagem com Ch ris McGee,
de Seanle para Banff. Comecei :1 viagem muico insatisfeico com a vida em geral, e voltei
preparado para fazer mudan'Y-'ls. See livro, Chris e a viagem em si influenciaram na
minha deciSdO de sair da Microsoft e come,?r a escrever.
Tzu, Sun, Art of War, Pocker Edition (Shamhala , 199 I) ISBN 0877735379
Este foi 0 primeiro livro de filosofia oriental que fez algum semido para mim.
Recomendo-o por sua simplicidade e por ser muito curto. Foi escrito como urn livro de
estraregia milirar, mas tern varias apl icar;oes p!',hicas. Durante muitos anos, carrcguei ern
meu casaco a edi~ao de bolso deste 1ivro, ate sua capa rasga r e metade das pagillas
ficarem viradas para baixo (uma decada alfas, ellcomrei Faisal Jawciat, que
oeasiollalmeme viria a seT urn revisor reell ieo deste livro, no Centro Esrudamil da
CMU, e fieamos surpresos ao ver 0 outrO puxar do bolso a mesma edio;iio deste livr~).
Se voce achar esse livro muito obscuro ou ahstmto, experimente a obm mais direta e divcrtid'l
Essential Cmzy Wisdom de We;; Nisker (Ten Speed Press, 2001) ISBN 1580083463.

Psicologia
Zeldin, Theodore, An Intimate History 0/ Humanity (Vintage, 1998) ISBN 0749396237
A natureza human,t e rna is vibrante e complexa do que supomos. Esta cole9io atipica de
ellsaios, baseada em entrevistas pessoais, analisa 0 que nos faz quem somos. Achei este
livro inesperadameme comovente. Nao se trata de urn livro ciem(fico formal sobre
psicologia: e mais uma coleo;iio de ensaios escriws por um homem muiw inteligente,
.
.
cunoso e pensauvo.

368

BIBLlOGRAFlA COMENTAOA

High Noon . 1952. Lionsgare/Fox. 2004 . DVD .

Urn filme c1assico de furoeste sobre um xerife rentando fuzer 0 que acha ceno. A
lider;I!l~1 e in tegridade colocam inevitavclmelHe uma pcssoa em simaes em que pode
ficar isolad:l. Esre filme invesriga a psicologia dos Jideres e seguidorcs em si(Ua~6es
d ificeis. Mosrra por que as pessoas sao definidas tanto pelo que querem ser, tanto pelo
que nao 5.10. Ele e apenas urn hom furoeste, com Ga ry Cooper.

TlVelvt' Angry Men. 1957. MGM/ UA Video. 2001. DVD.

Dmre filme imponanrc sobre psicologia humana e dinamica de grupo em siruao;:6es
dificeis. H enry Fonda desempenha 0 papel de urn membro do jt'lri que acred ira em algo
que IOdos os OUlros nao creem . Ele, emao, rema convencer uma sala repleta de pessoas
frusrr.ldas de que ag uilo no gual elas tamo acreditam nao pode ser ve rdade. Como em
High Noon, os qllesrionamemos sobre 0 poder, a influen cia, integridade e convic9io sao
temas cen tra is, e rodos sao importantes para as pessoas que lideram ou gerenciam outras
pessoas. Tambcm c um dassico da ind llstria cinemawgdfica, dirigido por Sidney Lumer
(auror do perfil altamente recomendado do processo de produ~ao de filmes, Mtlking
Movies, Vintage, 1996) , e com H enry Fonda como protagonisla.

Historia
Boorsrin, Daniel J., The Cremors: A History of Heroes ofthe Imagination (Vintage, 1993)
ISBN 0679743758
A serie de treS livros de hisroria de Boorsrin (The Discoverers, The Creators, The Seekers)
vale sell peso em ouro. The Creators acompanha historia ocidemal, em 11m esfor~o
criativo de arquiteros, pinrores e escrirores ate engenheiros. Ele considera as anedotas e
hist6rias que mum parte de suas persegui~oes diretamente relevantes e inspiradoras p~ra
que m est iver tenl~ndo reali:w r <llU>llmente \1m trah;ll ho criativo.
Kidder, Tracy, Soul ofa New Machine (Back Bay Books, 2000) ISBN 0316491977
Este livre capta 0 espirito da primeira revolus:ao dos compuradores, quando 0 foeo
repousava sobre a engenharia eleuica e de hardware. 0 ponto fone desre livro e a
possibilidadc de Kidder capru rar a compulsiva e obscssiva unidade que os cngenhciros
rem que constmir e criar. Apesar de a hisr6ria girar em TOrno das m,iquinas e
minicomputadores Data General gue estava m constru indo no final dos allos 70, ainda
acho que este livre resgata os desafios pessoais e da equipe do trnhalho no serof teenico.
Kranz, Gene, Failure Is Not an Option (Berkeley, 2001) ISBN 0425179877
Urn relaro arerrorizante das experiencias de Kranz no gru po de o rienrao;:ao de voos da
NASA. Ele cobre as primciras miss6es Mercury ,lte a Apollo 13. H a muiras lio;:6es aq ui
para os gerentes de projero sohre como trabalhar co m prazos, compro metendo-se em
entregar 0 que, na verdade, sao experimen ros, e como comandar e gerenciar engenheiros
sob pressao.

Gestao e polfticas
Farson, Richard, Management of the Absllrd (Free Press, 1997) ISBN 0684830442
Ao usaf os paradoxos e irracio nalidades do comportamento humano nas organil...1<;oes,
este livro investiga como deve ser 0 born comporramenTO no gerenciamenTO. uma
leitura divertida principal mente porque trara de varios assulltos que os otltres livros

BIIlUOG Ri\F!A COMENTAOA

369

lemem discutir. Farson argumenta que alguns problemas sao compreensiveis e

solucionaveis apenas com ajuda de nossa inmi<;5.o, e que conrar unicamente com a
16gica geralmente nos causa problemas.
Fisher, Rodger, Getting to Yes (Pengu in Books, 1991) ISBN 0 140 157352
melhor Jivro de negociao;ao por pagina de leiw ra que conheci. E bern escrito, simples
e pnitico. Altame nte recomendavel.

0/

Klein, Ga ry, Sources Power: How People Make DecisiollS (M IT Press, 1999)
ISBN 0262611465
Est"a foi ~ Fonte principal do Capitulo 8. Nela encormei expiic.lo;oes e pesquisa que me
ajudara m a en tender minhas diversas convico;oes sobre a IOmada de decisoes.
SiJbiger, Steven, The Tell-Day MBA (Quill, 1999) ISBN 0688137881
Ja Ii muilOS livros comerdais de ca ra te r geral, mas este e 0 llnico que consu llO com
maior freqn encia. Ele aborda 10 tem<lS b,\sicos de m uitos progT<lmaS MBA, indo direto
as idcias e filosofias principais cont idas em cada um deles. Soa mais como observao;oes
para um born livro-texw: c evidente que alguns fo rmalismos foram evi tados e, em vez
disso, 0 auwr fornece suas pr6prias expl icao;oes menos formais e mais f,keis de emender
para decerminados conceiws.
Quick, Thom;rs, Power PlllY;: A Guide to Maximizi1lg Performance lmd Succrn in Business (F.
Wan, 1985) ISBN 0531095827
E.scolhi este em uma pilba de livros an tigos. Tornou-se uma das referencias rna is t'iteis do
Capitulo 16.0 livro e vagamente de auto-ajuda, no sentido de que tenta apresentar
um;r esuunrra para ;rs poliricas organizacionais e conselhos sobre como atingir
dercrminaci:l$ metas. Ele forneceu a maior qualllidade de ralicas que cncomrei, e
adm in iSIfOu ~s questoes Ctic~s reialivamenre bem . Quando meu livro estava sendo
escrito, este esta va esgotado, mas deve estar d isponivei atraves dos sebos on-line.

Cimcia , engenharia e arquitetura

Brand, Srewart, How Buildillgf L(!IIm: What Htlppms After They're BlIilt (Penguin Books,

1995) ISBN 0140139966

Este texto acclerou minha convicio de que tudo 0 que eu aprendi sobre projetos e
design no setar tecnol6gico podia ser aplicado e e ra importante, em termos gerais, para 0
mundo. Este c um de meus livros favori tos sobre arquitetura devido it sua apresenta<;5.o:
muitas fows e exemplos. Brand escreve e pensa como um born professor, tornando as
coisas inreressames e, as Veze$, diverridas, ao conduzir sua curiosidade por caminhos
inteligentes e repletos de revel;r'Y6es.
Chiles, Joh n, Inviting Disnster: Lmons from the Edge o/Tee/molo%)' (H arpe r Business, 2002)

ISBN 0066620821
Desde des:1Stres aereos ate naurdgios de plaraformas petrolrferas, as !risr6rias cOlltidas
neste livro deStKam ,I relao;ao direra existCnle entre a complexa el1genhari~ e seils POlHQS
fracos, fnigeis, simples, nao-lineares, que podem conduzir a desaSlTes. Embora
considerado mais como Hilla serie de longos ensaios sobre desastres espedfJcos, do que
como um livro com um lema [emrai ou concctado. achei todas as his(6rias sobre
desasues lecnol6gicos imcressames e que fazcm rellelir.

370

BIBLIOGRAFI,' COMENTAOA

Cross, Hardy, Engilleers lind I/lory Towers (Ayer, 1952) ISBN 083691404X
Encontrei duas referencias a este livro no mesmo dia, em materiais sem quaisquer
ligaltocs, semi-me compcl ido a explor:i-lo e enconrrei 0 resouro. Trara-se de uma longa
argumell m",'io fe ira por 11m engenhciro sobre 0 estado da e ngcnharia por volra de 1952.
Ele qucstio na arirudes conhecidas entre engenheiros, desde a arrog:i.ncia geral ate a fa lta
de erica ou de conhecimento anistico, e fornece dic~s par3 uma vis.'io melhor e
detalh3d3 do que 3 e nge nhari3 deveria ser. Acho que cste livro e 0 que eu esperava da
obra Existential PieaSlires of Engineering, de Samuel Florman.
Perroski, Henry. To Engineer Is Human: The Role of Failure ill SuccessJi" Desigll (Vintage
Books, 1992) ISBN 0679734163
Urn dissico sobre a impossibil idade de evirar a falha e como aprender com ela e lima
pane imporranre do avanltQ da engenharia. Petroski anal isa va rios desasrres de
engenha ria, desde 3 ponte de Tacom3 Narrows at~ 0 onibus espacial Challenger, e exp6e
as falhas te6ricas e tecnicas rclacionadas. Bern redigido, cu rtO e, de alguma forma,
inspir3dor.

Processo de software e metodologia

Beck, Kent, Extreme Programming Explained: Embrace Change (Addison Wesley. 1999)
ISBN 02016164 16
Este pequeno livro expli ca a inteno;.'io e a f"ilosofla do xr e ap resenta alguns princ1pios
basicos sobre como fazer aconrecer. t. espi rimoso e apa ixonante, mas geralmeme soa
mais como 11m contexto espirirual, do que como urn manual. Explica as ite ra~6es,
velocid3de, hist6rias e O l lTTOS processos importantes do XP, enquanro exp res.sa
sim ultanea me nte SU:I$ vantagens. Exa minei varios o unos livros de programa",'io ext rema
e agil e, em minha opiniiio, eles geralmente te rminam se sobrepondo bastante a
cobertur.! aqui aprcsentada. P/mming Extreme Programming (ta mbem de ,lIltoria de
Beck) foi 0 {mico texto adicional sobre XP que considerei sllficienternente util para
gerar observaiOoes a panir dele. Trata-se mais de um livro de procedimen tos do que "a
filVor de uma nllldans:<t (cmbora a primcira mctade nao chegue a se sobrepor
demasiadamen(e).
Brooks, Fred, The Mythim' Man-Momh (Addison Wesley, 1995) ISBN 0201835959
Este grande classico, public3do pel3 primcir.! va h:i n13is de 20 anos, cominua valendo
para divc rsos aspectos import3ntcS. Brooks cscrcve bem, lisa mcd.foras fortes e deixa
voce se semindo como se tivesse conversado com alguem muito mais intcl igenre e
amistoso do que voce. Talvez seja 0 livro rna is mrnoso e respeitado sobre gerenciamemo
de projetOs de desenvolvimemo de software.
Bullock, James e Gera ld Weinberg, Rot/ndtable on Project Management: A SHAPE Forum
Dialog (Do rser HOllse, 2001) ISBN 093263348X
Uma colesao de conversas reSllmidas do grupo de discllssiio S HAPE. de Weinberg.
Ado rei este Jivro. Ele capt:! 0 espirito e a energia de esta r em IIllla cOllversa com dr ias
pessoas rnuilO illleligellles e experientes, generos:!s qllalllo ao cornpartilhamell!o de sellS
conhecimemos. Elas disclLtem varios t6picos sobre 0 gerenciamentO de projelOs de
software, desde a concepS:<lo do projeto, cronogra mas, con flilOs e politicas de
gerenciamemo. 0 livro e cuno. Baseia-se em conversas, de modo que e mais sobre
COilversas e ral:icias do que urn livro de (eoria e mailual de es(ra(egia.

BmUOG RAF!A C O MENTAOA

371

Cockburn, Alistair, Agile Software Developmem (Addison Wesley, 2001) ISBN 0201699699
A segunda metade deste livro tem uma excclente cobertura da meIOdologia do
desenvolvimemo de softwnre, e reflcx6cs para os possiveis criadorcs de memdologias. Ste
livro c muiw referenciado (as vczes arc dcmais) c oscila cJUre urn guia pcitico e urn livrotcxtO b;lSeado em teoria de alto nive!. Se gOSt:l de urn mix de ambos, ele serve para voce.
DeMarco, Tom e Timothy Lister, PeopleWttre (Dorset House, 1999) ISBN 0932633439
classico livro de gerellciamento sobre programadores como seres humanos. Ele
humaniza 0 processo de desenvolvimento de software, capt:lndo a importiillcia do
ambienre profissional e social para rorn:IT as pessoas prodlltivas. 0 enfoque sobre
equipes e desempenho em relajo a hierarquias e regras lorna esse livro uma benoyao
para os geremes principiantes em ambienres profissionais no seror tecnico. Tra1. cenrenas
de sugestoes e fecomenda~oes, este e 11m dos melhores.

Friedlein, Ashley, Web Project MllIlIlgemeut (Morgan Kaufmann, 2001) ISBN 1558606785
Passei muito tempo procurando bons livros principalmente sobre gerenciamento de
desenvolvimento para a Web. Nao encontrei muitos. Este foi 0 [lIlico a panir do qual
consegui gerar boas obseTva~oes . Embora seja eserito, em grande pane, sob a perspectiva
de empresas de desenvolvimemo para a Web e do trabalho conrratado, isso nao i!Herfere
no aconselhamento. Friedlein oferece lima mewdologia simples e muitas historias e
estudos de casas, e capla a inrerajo das fun~oes (design, tcste, programaoyao erc.)
necessaria para viabiliz.ar a prodll~ao de redes de alta velocidade.
Humphrey, Watts, Managing the Software Process (Addison Wesley, 1989)
ISBN 0201180952
Humphreye urn dos grandes pioneiros no rrabalho de engellharia de software. Este foi 0
livro mais acessivel e aplidvel denue os seus, que enconuei. Ele discorre sobre 0 SEI
CMM (Capacity Maturity Model, Imp:/lwww.sei.cmu. edulcmmlcmmslcmms.btm/) em
detalhes. Oferece conselhos gerais sobre 0 gerenciamento de desenvolvimentos p~ra
diversas situa~oes rdevantes. Saib~ que 0 texto escrito, geralmente bem-escrito,
ocasionalmente pode ser seco: e \Jm livro-texto (e com pr~o adequJdo). Os exemplos e
a fIlOSOhJ siio m,lis aplidveis ils organiza~6es de gmnde porte.
McCarthy, Jim, Dynamic; of Software Developmem (Microsoft Press, 1995)
ISBN 1556158238
Um dos primeiros livros qlle Ii como gerente de programas na Microsoft. McCanhy, exgereme de desenvolvimento do Visual C++ na Microsoft, divide 0 pessoal l!~Cllico do
$oftwllre de remessas em panes pequenissimas, classifiC,ldas de modo rudimencar pela
crotlologia no proccsso de desellvolvimento. Este livro e ullla das minhas primeiras
recomcnda~6es aos novos gerentes de programas da Microsoft: e!e capta a atitude do GP
da velha escola da Microsoft, 0 bom eo mall, muito mdhor do que qualquer outro
livro que conhe~o.
McConnell, SIeve, Rapid Development (Microsoft Press, 1996) ISBN 1556159005
Esle livro permal1eceu inracro em minha prateleir:1 durante aI1OS, simplesmeme devido ;!
sell enOfme tam~nho : lan,.,1-lo sobre urn program~dof pequeno poderia mad-lo.
Contudo, 0 Capitulo 3 sobre fulhas comuns no software vale 0 seu pre~o. 0 livro e lima
especie de enciclopedia de cOllhecimentos sobre 0 desenvolvimento atual de software:
muito abrangenre e conciso. 0 que TOrna este livro um campcio e a eficiencia com que

372

BIBLIOG RAFI,' COMENTAOA

McConnell da conselhos e garimpa as pectos lheis de si tua0;:6es ou problemas para serem

discU(idos.
Weinberg, Gerald, QllIdity SoftwllTe MlIIlIlgemeJlt; Volumes 1-4 (Dorse! House, 2001)

ISBN 0932633242

Esta e uma ob ra em guano partes de Weinberg sobre 0 gerenciamento de

descnvolvimcmo de softwllre. Os Volumes I (primeira avaliaqiio do pedido) e 2 (16gica
do sistema) forncccm todo 0 tipo de reflcxoes para entender 0 g ue esd realmente
acol1lcecndo com 0 projeto e como gereneiar e direcion,\-lo de modo previsivel. Com
um mix de eieneia, filosofia, observa!Jflo e humor, esses livros-rexro propieiam muiras
reflexoes imprevist'as. Weinberg vai fundo nes!e livro: ele inspiroH diverS,IS pausas para
conremplao;ao dU!'.!llIe a leim!'.! .

Whitehead, Richard, Lending II Software Development Team (Addison Wesley, 200 I)

ISBN 020 1675269
livro mats pr.itico e simples que encontrei sobre como lider.u pequenas eqllipes de
desenvolvimento. Escolhi es!e livro de brincadcira, no in icio da pesqllisa, porque eu
[Junca [inha ouvido Hma citao;ao seguer sobre ele, e eu me surpreendia pela qualidade
do que eu lia. Muito pragmalico, imeligeme e ll[il. Es[a foi uma das preciosidades que
surgiram em lOda a minha pesquisa.

Indice
A

aprcndcndo com os crros, 16

argumemo, u5.1ndo na rcsolurrao de confliros,

a<;ao segura, cxccutando, 292-294

qucbrando compromissos, 294
adicionar/conar discussOcs ao claborar cro!1ogra~
ma,

50

advcrsidadcs, supcrando, 220-243

assum indo rcsponsabilidadc, 228
confiano;a c ccncz.1 (amra, 258
controlc de danos, 229-231

ftlil/roes e autoridadc clara, 233-235

kit de fcrramcmas crnocionais, 235-243
complcxo de hcr6i, 241-243
prcssao, 236-239
scntimcntos sobre sentimcntos, 239-240
]idando com situar;oes dirrceis, 220-222

resolur;ao de conflitos c negociao:;:ao, 231-233

situar;6es ruins comuns, 222-227

lista dc, 224

rcconhcccndo, 223
trcinamcnto c pdtica, 227
ajud ando outras pcssoas a darcrn

melhor de si,

197
ajusTcs em requisitos c designs, 57
alivio de (ensao, 236
ambicmc, avaliando, 279
ambigliidadc
de fU Il y10 de GP, 26
101Cr;lm;ia <1, 23

amca<;as de mot im, 227

<1mllise da arvore de decis6es, 164
<1milise de custo/beneficio para processos, 204
<1nalise em pesquisa do clienre, 71
<1ndamemo
avaliando em projclO, 316-320
avaliarr6cs ilteis de bllg>, 321
avaliando tendcncias, 320
compilarr;10 d ia ria, 316
gerenciamenlO de bllg>, 31 7-319
quadro de arividades, 319-320
ra5rreamelHO cm mcio-jogo, 298

233
a('aques pcssoais, 190, 260
araqucs pessoais, 190, 260
atitude profissio nal (a mclho r), 194
atitudcs
a mclhor atiwde profissional, 194
de gcremes de projclos, 22-24
for..,-:ando mudanrra em, 35
arividade de gerenciamemo de projelOs, 20
arrasado, 291
arraso, rcndC:ncia para, 34
atraso, tendC:ncia pa ra, 34
autoconllanrra, 262-262
autoridade para Fazer orrramentos em projetos,

57
allwridade (ccnica para projews, 56
alllOridadc
conquistada, 256
dclegay'io dc, 256
necessaria pa ra 0 planejamento de projetos, 56
rC{juisitos e design, 102
tomada de decisocs, 235
avaliay'io comparariva, 168, 170- 172
ajustar a lism de pr6s/comras ate ficar csr:i-

vel, 172
considerar oprr6cs hChridas, 171
exami nar pressuposirr6es Oll reclamarr6cs, 171
fazer perguntas difice is, 17 1
inclu ir a opy'io "nao fazer nada~, 171
incluir perspectivas rdevanres, 172
iniciar no papd ou no quadro branco, 172
opiniocs diferemes, 171
avalia9-1o singular, 168
avalia9-1o, andamento do projero, 3 16-320
aval iarr6cs l'lIeis de bllg>, 321
avaliando rendcncias, 320
compilay'io diaria, 316
gercnciamento de bugs, 317-3 19
quadro de arividades, 319-320

374 ( NO[eE

B
baixa qualidade, 224
balas de praIa, rnelOdologias como, 37
baralho de carras para brilimtorming (TIlinkPak),
117
best airernl/tilJ( to f/egotillfed IIgreemelll (BATNA
- melhor allcrnativa para acordo ncgociado), 232
bola de neve das ornissOcs na elaborar;ao de cronograrnas, 48
briefing da equipe, 295

bllg,
avaliar;oes ltleis dc, 321
avaliando tendi:ncias, 320
difkeis, deixar ale 0 lUtimo, 314
fim do final do jogo, 328
gerenciameillo dc, 317-319
quadro de alividades, 319-320
rriagel11, 323-326
bUS<;:,1 impladvcl para atender ~s met as, 276-278

c
cadeia de eomando, 235
carninho e rilieo, 275-276
car;ICteriSlicas do ego, gerellles de projeto, 22
cadlogo antipadrocs, 228
cen~rios

eobertura em documentos de visao, 87

eonvertendo declar:u;6 es dos problemas elll,

75
.
.
cellClsmo
na elaborar;~o de cronograrnas, 50
nar;o~ do gerellie de projetos, 23
ciJeckiists, confundindo com melas, 25
dare7.a
falla em comunicar;6cs, 189
fazendo coisas aconleeerelll, 270
cliemes, informar;6cs sobre (documclHos de visao),87
coerr;ao (poder), 338
coloCdr;ao, 60
comemorando final do projeto, 330
compilar;6cs diarias, projeto, 316
complexidade, reconhecendo, 23

cornplexo de fracasso, 242

cornplexo de hero i, 241-243
morivando cOllvicr;6es, 241
eomporramelllO aUlOcrarico (quando necess.irio), 255
compOriamelliO incoeremc, pcrdcndo a confianr;a atraves dc, 250
compOrlanlenlO
fon;ando Illlldanr;a elll, 35
incocreme, perdendo confianr;a alraves do, 250
.
eomprornlssos
eonslTuindo eonfianr;a alTaves dc, 249
formalizando com urn cronogranla, 34
quebranclo, 294
cOlllunicar;iio aceila, 188
cornunicar;iio clltendida, 188
cOnlunicar;ao recebida, 188
cOlllunicaqao rransmirida, 188
eOlllunicar;iio, 20, 184-198
ajudando oUlras pessoas a darem 0 melhor
desi , 197
dependcncia do projclO em relacionamenlOS,
192-194
definindo fllnr;6es, 192-194
gerellciamclHo atraves da conversa, 185-187
relacionarncll[os, 186
melhor arilUde profissional, 194
Illodelo basico, 187-189
comunica<;ao acordada, 188
comunicar;ao clllendida, 188
cOlllunicar;ao reccbida, 188
comunicar;.io transmitida, 188
COl\vcrsao em ar;iio lltil, 188
o melhor de SI, ol)!cndo, 195-197
desafiando ou exigindo, 195
eliminando obsdculos, 196
cnsinando, 197
inspirando outras pessoas, 196
lembrando ~ equipc as respecrivas funr;6cs,
196
1crnbralldo as IIH:las do projcw, 196
pcdilldo 0 mclhor dc si, 197
scguir consclho, 195
problemas comuns, 189-191
auques pessoais, 190
disparidade de problemas, 190
ditaudo, 190

fNDI C E

falta de ciareza, 189

nao ouvir, 190
pressllposi<;oes, 189
rdacionalllenros e, 185
concorrcncia, cobrindo em doclllllemos de Yi~
sao, 87
confian<;a, 233, 248~263
certew contra adversidade, 258
cometendo erros, 260~261
repreensoes, 261
confiando em si meSilla, 262~263
confiando nos omros, 256-257
delega<;ao de <1u(Qridadc, 256
consuuindo e perdendo, 248-251
constfuindo pelo compromisso, 249
perdendo pelo comportamento incoerente, 250
defini<;ao, 248
csciarecendo, 251
moddos, pergunras c confliros, 258~260
lideres definindo ficdback, 259
poder e, 346
quehrando compromissos, 294
tipos de poder, 252-255
poder conccdido, 253, 255
poder conquislado, 254
conflilo ellire rllembros da equipe, 225-226
conflitos de personalidade, 232
confusao, minimi1.ando, 25
conhecimento como poder, 338
conhecimento e fluxo de info rma<;ocs em projetos, 28
cOllsolidando ideias, 130-133
cOJllrolando projetos, 322328
equipe belica, 326-328
reul1iao de rcvi~~o, 322-323
triagem, 323-326
controle de danos, 229-231
conversao de comun ica<;oes em a<;iio litil, 188
conversas
gl'renciamemo atravCs dc, 185-187
comunica<r-'io nos relacionamcmos, 186
orientando como facil itadof da reuniao, 213
sob re 0 poder, 349
COf3gem
para romar decisocs, 177-179
boas decisoes com maus resultados, 179

375

decis6es scm op<;6es vencedoras, 177

tra<;os do gereme de projetos, 23
cozinhas (reStaUrallle), gerenciamemo de proje[Os, 17
cozinhas de reSlaurame, gerenciamemo de projeros, 17
CR (change reqllcst - solicita<;.10 de mudan<;a), 304
credulo, gerente de projetos como, 23
crises (consulte adversidades, superando)
criterios de saida, 309
definindo, 310-3 12
crilerios de leSle, cspecificando, 147
cronogramas de baixo para cima, 42-43
cronogramas de cima para baixo, 42-43
cronogramas, 20
cronogramas, 34-5 1
construindo, melOdologias para, 36-41
dividir para conquislar, 39-40
regra dos Icr<;os, 37-40
cstrategia de final de jogo, 308 332
csrra{cgia de meio-jogo, 286-305
r.1Ihando, 224
finalidadcs de, 34
ferramema para rasrrcar 0 andamenro, 35
forma lizando cOlllpromissos, 34
projelOs grandes c complexos, 36
vendo esfor<;os individuais C0l110 parre do
todo,35
que as f,'l"l rrabalhar, 48-51
po r que elas falham, 41-49
boas cstimativas, garamindo, 45-47
cronograma como probabilidade, 42-44
d ificuJdades de esrill1ati\'a, 44
creito bola de neve das omissoes, 48
omissoes comuns ao eSlimar, 47-48
primeiro5 planos cspeclllalivos, 41
lendencia de pes~oas ao a t J<l~O, 34
culpa (problema de comullica<;ao), 19 1

o
dados estatrScico5, imcrprcla<;ao incorrela dc, 175
dados numcrico~ para rcspaldar reclama<;i'ics, 174
daras inlermediaria~ em projeros, 309
OCR (desig1l chonge request - solicita<;iio de
ll1udan<;a de desig1l), 304

376 ( Nore E
de referc ilcia (poder), 338
declarao;:oes de recursos
convenendo declara<;6es dos problemas em ,

75
cxemplos dc, 75
finalidade dc, 75
declarao;:oes dos problemas, 74
co nvene ndo em cenarios, 75
exemplo de lista para sire em imranet, 74
rclar6r ios de bugs vemlS, 74
reqllisilOs para a qllalidade, escrevendo, 103
dcfcilOS, 3 18
dclegao;:ao de autoridade, 256
dependcncias de urn p rojeto, 88
dcsafiando OllTfOS a darem 0 mdhor de si, 195
dcscmpenho, press50 e, 238
dcsenvolvimemo de software
melOdologias (consu!re melOdologias)
OcscnvolvirnclHo oriellwdo a recursos, 36
dcscnvolvimcnto para a Wi.:b, dcsafios dc, 17
desenvolvimento parcial, 38
dcscnvolvimento cipido de ap licativos, 36
desigll cbal/ge reqllesl (OCR), 304
desigll , 37, 55, 100-105
andamelHo, avaliando, 105
auro ridade sobre, 56
como uma serie de conversas, 1 19- 120
dec isoes tecnicas verSllS, 56
designers de produtos, 63
cspecificao;:ao lJf'rsm, 148
expericncia do cliente como ponto de partida,1 17-1 19
filla li7~ndo, 295
irnpacto sob re 0 crollograrna, 50
invescigao;:.10 baseada cm rcquisiws, 103- 104
itc ra o;:ao, 126
list;! de questoes em abeno, 137-138
loop de feedback com requisiros, 104
mas ideias condU7;indo a boas ideias, 112- 1 13
rcv;sao c aprimoramenro, 11 3
lIIedo de cxplorao;:ao, 105
mcwdulogias <igcis c cradicionais, 39-40
m mb n'?S ocasionando rca9>cs em cadcia, 125
pontos de verific.'lo;:ao para fases, 128- 129
p rotot ipos, 133-136
altcrnativas, usando para aumentar 0 S\lcesso, 136

apoio aos programadores, 135

con1C<; ando, 133
projetos com imc rfaccs do usu<irio, 134
projelOs scm ilHerfaces do uSllario, 135
rcquisitos da qualidadc como ponro de pan ida,101-103
rcvisoes e ajustes, 57
trabalho criati vo, impeto de, 127
designers (imero0lo, de prod ulOs 011 indus trial),

95
designers d e inrerao;:ao, 95
designers de p rod uros, 63, 95
desigmm industria is, 95
Oiagrama de Ven n, usando para climinar vits
de perspecti va, 64
diagramas de afinidades, 130-132
diagramas KJ (Kawk ira Jiro), 130
dilemas de gerenres de projelO, 22-24
dirco;:ocs, llllldando, 225-226, 299-305
gcrcnciando mudano;:as, 304-305
lidand o corn 0 gerem:iamellto de mistcri05,
301-303
invcstigando 0 irnpacto da mudano;:a, 302
possive! alcancc da mudano;:a, 303
disc6rdias
cntrc lIlembros da cquipc, 225-226
rcso!vcndo(consulle resoluo;:ao dc co nflilOs)
discuss.lo altarncnte imerativa (re uni oes), 214
disp~ridadc de problemas (na comunic~o;:iio), 190
distrao;:oes c prcssOCS, lidando Corn, 24
dirando ordens, 190
persuasiio verHlS, 255
div idir 0 traba lho Cill panes gercnciaveis, 35, 39-

40
//lark breakdo//lll Slrtlctllre (WBS - cs trmura
da divisiio do trabalho), 44
dizendo nao, 271-273
dominando, 272
documenros de visao, 58, 73, 80-97
boas dccbrao;:6es de visao c 1l1CtaS (excmplos),
93-94
SUportC a rcclamao;:6cs, 93
boas, caracteristi cas dc, 84-86
cOll5oliday'io de idcias, 85
qualidade da inspirao;:ao, 86
qualidade intencional {orientada por me(as), 85

fNOl c r;

qualidade memodvcl, 86
simplifiC<1ndo efeitos, 84
C<1talogo de declara.;:ao de visao de ma qual idade, 92
ddlni.;:ao, 82
cscopo dc, 81-84
metas da equipe e indi viduais, 82-84
perguntas para determinar, 82
imagens visuais em, 94-95
visualiz.1ndo coisas nao-visuais, 95
lmporrancia de f:1zer anota.;:ocs, 80
rnanrcndo vivo, qllesrionando sua uriJidade,

96
principais aspectos a serem discuridos, 86-88
prindpios da boa reda.;:ao, 88-90
man tendo a simpl icidadc, 88
um cscritor principal, 89
volume VtNUS qualidade, 89
prot6tipo da vcrifica.;:ao de conccitos, 128
rascunhando, examinando e revisando, 90-

91

E
ECO (mgillttring Chllllgt ordtr - pedido de mudanV' de engenharia), 304
ECR (mgillttrillg chllllge rtqlftsf - solicirarrao de
mudan.;:a de engenharia), 304
d iminando obsdculos para evocar 0 mclhor de
sl,l96
emllil, nao-irritantes, 207-211
arribuindo prioridades, 209
cvitar rclatos descritivos, 209
exemplo de born t lllfli/, 211
excmplo de mall emlli/, 210
limitar FYb, 209
presumindo Clue os outros 0 tenham lido, 209
prindpios da boa redar;:ao, 208
tdefon,lr em v;:/, dc, 209
emergcncias, lidando, 229-231
ernor;:oes, conscicncia dc, 220
engcnheiros de usabilidadc, 63
mginttrillg chllllge ordtr (ECO), 304
mgiflttrillg chfillgr rrgllt,t (ECR) , 304
ensinando a dar 0 mc1hor de si, 197
equillbrio do poder em organi7.3.;:oes, 65

377

equipe (grande), projctos conclufdos por, 56

equipe bel ica, 326-328
equipe comrarada (pC<juena), projero conclufdo por, 56
eqillpes
confiallV' e expericneia no [rabalho em eonjunto, 51
equipe de super-homem \Inico, 55
problemas entre membros, 225-226
produtividade como rccurso soma zero, 308
projetos de equipes grandcs, 56
projcros de pequenas equipes eomraradas, 56
erros, confian.,a c, 260-261
csdrn io (problema de eomuniea.;:ao) , 191
escopo de doeumentos (de visao), 58
eserever bem, 88-90
dicas para boas especificar;:6es, 150
elllllils llao-irritalltcs, 207-211
mamendo a simplicidade, 88
um cscritor principal, 89
volume VtrSl/S qualidade, 89
esfor.;:o da prcssiio para cumprir os praws, 308
espa.;:o de problemas
aumemando e diminuindo durante 0 de,ign,
127
deslocamenro dc, 125
Inudan.,as ocasionando rea.,oes em cadeia,
125
expericneia da equipe com, 50
oriundo de reCluisitos, 103
redw;iio dc, 124
espeeifiC<1.;:ao ,crnica, 147
espceificar;:6es, 55, 144-161
dccidindo 0 que especificar, 146
dccidindo quando condui r, 153-157
fcchando lacnnas {Ie crollograma, 155-156
gcreneiando problemas em aberto, 154
importaneia da eondusao, 156
o quanto suficiente, 153
desellvolvendo e doeulllelltando, 58

desigll V(rSllS, 148

dicas para reda.;:~o e (ois.1s a saem eviradas,
150
esen.:vendo para urn ver>w cscrcvendo pa ra
muitos, 153
run.;:oes de, 14 5
garantindo Clue as coisas CCrtas acontt'Vllll, 151

378 (NoreE
o que elas podem e nao podem fazer, 145
obtendo ftedback sobre, 151
quem, quando e como cscrever, 152-153
responsabilidade por, 148
revisOescftedback,157- 160
como reVis.1f, 157
conduzindo a rev is.io, 159
perguntas para a revisao, 159
quem deve panicipar, 158
simplificando efeitos de especificaljoes bem
redigidas, 149-151
tempo entfe fcquisitos e, 101
esrimando tempo de nabalho
boas esrimarivas, garanrindo, 45-47
d ificuldades de, 44
omiss6es comuns ao esrimar, 47-48
estrategia ~dividir para conquistar" em cronogram as, 39-40
ematcgia de final de jogo, 20, 308-332
elemenros de avalialjao, 316-320
avaliat;oes Ureis de blip, 321
avaliando tcndcncias, 320
compilat;50 diaria, 316
gerenciamenro de bugs, 317-319
quadro de atividades, 319-320
elementos de comfole, 322-328
equipe bclka, 326-328
reun iao de revis.'io, 322-323
triagem, 323-326
fi m do fina l do jogo, 328-330
comemorat;6es, 330
implantat;50 e operat;oes, 414
p6s-mone, 330
fe/fils( cafldidttu (RC - candidala it lIersao),329
grandes pra7.0s como vatios pra7.0S pequenos,
309-3 16
corrigindo angulos de aprox imalj5o, 315-

gerellciando muciall<;as, 304-305

lidalldo com 0 gerenciamemo de misterios, 301-303
permaneccndo it freme dos evemos, 287-292
pergumas semanais/mensais, 290-292
questoes dticas (d iar ias) , 290
verificat;oes de sanidade, 289
pipdinr cia cocilfic.1Ij5o, 294-298
agressiva e conservadora, 297
rastreando 0 anda memo, 298
IOrnando-se pipeline de corret;ao de bugs,
,

297

estrategm
final do jogo, 308-332
comemorat;oes, 330
elementos de avaliat;ao, 316-320
elementos de controle, 322-328
fim do final do jogo, 328-330
grandes praws como varios praws pequenos, 309-316
melo-jogo, 286-305
executando uma aljao segura, 292-294
l1lan utent;ao de alto nive!, 286
permanecendo it freme dos cyenros, 287-

292
pipdine da codificat;ao, 294-298
es!Udos da usabilidade (ern pesquisa de clicme),
72
cxatid50, precis~o verslls, 177
cxerdcios orais (ge reme de p rojetos), 23
exigindo (rabalho de omras pessoas, 195
expericncia com 0 espat;o de problemas, 50
expericncia do cliellte como ponto de pntida
do design, 117- 119
EXHeme Programming (XP), 36
irera'iocs, 39-40
vclocidade, 47

316
criterios de saida, 310-312
cumprindo as datas, 312-314
por que fica pior, 314
cstrarcgia de mcio-jogo, 20, 286-305
exccutandn uma alj50 segut3, 292-294
quebrando compromissos, 294
manutcnlj50 de alro n ivel, 286
mudando diret;oes, 299-305

F
facilitat;ao
ane dc, 2 12
ind ic.ldores sobre, 2 13-214
documcmando d iscuS-50es, 214
esrabclt"(:endo uma poslt;ao de an firrilio,

213

fN D IC E

o ri enrando a conversa, 213

ouvindo e refletindo, 213
[erminando a conversa, 214
falha de cronogramas, morivo para, 41-49
agcndar como probabilidade, 42-44
bo~s cstim~tivas, g~r~nrindo,

45-47

d iflculdadcs de est im~r, 44

efeito bola de neve das omissfies, 48
omissfics comuns ao estimar, 47-48
primeiros pianos especubtivos, 41
falha
ap rendendo com, 16
posslvd f.'llh~ do projeto, cobrindo em docllmento de Vis..lO, 87
falt~ de fe (em um projeto), 225-226
faltas de reCIlfSOS, 224
faror minimo de risco de irrirar;5o (MARF), 200
Fault Feedback Ratio (FF R), 321
fa7.cndo allOla0es, a imporrancia dc, 80
f.'l7.end o COis..1S ~conrece rcm , 266-283
conheccndo 0 C;l minho crltico, 275-276
d izendo n50, 271-273
dominando mane iras de diler n50, 272
mantendo a realidade, 273-275
prio ridades, 266-271
liS t3S de prioridadcs, 267-269
scndo fera, 279-283
nit icas de guerrilha, 280-283
scndo irn p ladvd, 276-278
fe, fa lta de (em um projero), 225-226
feedback, lrdercs deflnindo processo, 259
FFR (Fault Feedback Rat io), 321
fixar;50 em processo, 37
flanquear sell objetivo, 350
fluxo de inforrnar;6es em projeros, 28
focando pergllma~, 110
focar grupos em pesquisa de d ieme, 71
funS-50 obrigat6ria, 35
funs-fies, 233-235
confll550 e, 25
definindo, 192- 194
funr;ao do gerenciamcllto de projetos, 17
lemhrando eqll ipe d c, pa ra perm iti r 0 rndhor
desi,l96
processo de p lanejamenro, 70
refors-ando es trutura de fu nr;fies cia

234

379

G
gerenciamem o de crises, 20
gerenciamcnro de p rojetos fera, 279-283
avaliando se u ambielHe, 279
dric;ls de guerrilha, 280-283
gerenciamento de projetos
fllnr;ao de, 17
historia dc, 14
na Microsoft, 21
salas de emergcncia em hospirais, 18
gerenciamem o por obscrvar;ao (MBWA), 187
gerenciando os superi orcs, 344
gerentcs d e projero, 20
nlveis de participar;ao, 26-29
criar;ao de valor lmico, 28
perspectiva, vantagcns dc, 27
valor agrcgacio por, 192
gereJl(cs, miss..'io de, 26
golpes baixos (a raques pessoais), 19 1
G P (gere nre de projctos), 20

H
habilidades para cscrcver (gerelHe de projctos),

23
hist6r ia do gerenciarncnto de p rojetos, 14
aprendendo com os erros, 16
principais [is-fies aprend idas com, 15
Holmes, Sherlock, 173

I
idcias
ge rcnciand o, 122- 139
consolidando idCi;lS, 130-133
gerenciamento previslvd, 123-128
idCias saiudo do comrole, 122-123
lisra de questoes em aberro, 137-138
pergunras P.1ta imerar;6cs de pror6tipo, 136
P OtltOS de verifi car;ao para lases do desigll,

128- 129
prototipoo, descnvolvendo, 133-136
o rigem de, 100-120
boas pergu ntas, fa7.endo, 109- 1I I

380 ( NOteE
contexto de boas ou mas ideias, 106
design como uma serie de conversas, 119-

120
expericncia do dicnn: inicia 0 design, 117119
gerasiio de ideia5 rradiciona l, 117
lacunas dos requ isitos ate as sollJ(;:ocs, 100-

IDS
mas ideias conduzindo a bOa5 ideias, 112113
mas ideias, 105-107
pcnsando de modo padroniz.1do c fora do
padriio, 107- 1OS
perspecriY;1 e imp rovisasiio , 114- 117
impaciencia, geren tes de projeto, 23
implantasao e operas6es, 329
implemelHasao, 37
melOdologias ageis e rrad icionais, 39-40
improvisasao, perspectiva c, 114-117
regras de gerasao de idcias, 115-117
influcncia, 339, 344
usa dc, 350
uso em varias etapas dc, 350
usa indirelO dc, 35 1
inseguranYJ.s de gerentes, 26
inspirando Olltras pessoas a darern 0 mclhor de
5i, 196
intcrf.1ces do USldrio
criando prot6tipos para projetos com, 134
criando pror61ipos para projcros scm, 135
irritar Olluas pessoas, evitando, 200-21S
criando e implantando processos, 205
cfeitos de bOilS processos, 20 1-204

email,207-2 11
arribuind o prio ridades, 209
evilar rclams dcsc ririvos, 209
exemplo de bom, 21 1
exemplo de mau, 210
limitar FY[s, 209
presuillindo que os outros 0 ten ham lido,

209
prindpius da bua redasao, 208
Iclefonar em Vt.7. dc, 209
fomes de irritasao, 200-201
formula para bons p rocessos, 204-205
gerenciando processos de baixo para cima,

206

reuni6es, 21 1-217
fac ilitasao, 212, 213-214
indicadores sobre, 216-217
recorrelHes, 215
l ipos de reuni6es, 214
itens de trabal ho
atr ibuindo priorid adcs com listas dc prioriclades, 26S
distribllisao na equ ipe, 44
itecas6es, 126
proloripo, pergumas para, 136
jogos de xadrc'l., 286
julgamemo, 259
medo dc, 105

K
kit de fcrcamellias cmoeionais, 235-243
complexo de hcr6i, 241-243
prcs.s~o,

236-239

natural c artificial, 237

sentimentos sobre sentimentos, 239-240

L
lideransa, 20
co nfi ansa COIllO base dc, 24S-263
Ce rre7.3 comra adversidade, 258
confiando em si meSIllO, 262-263
confi,lIldo IIOS OUfros, 256-257
COllsTTllindo e perdendo confiansa, 24S25 1
effoS, 260-261
mudclus, pe rguntas c conAirus, 258-260
lipos de poder, 252-255
mrnando a confiansa transparente, 251
poder e politica, 334
lista de pr6s/confras (pa r,l decis6es), 17 1-172
listas de ifcns de uabalho, 147
lislas d e prioridadcs, 266
prioridade 1, 269
prioridadcs do projcto, 267-269
prio ridades s~o poderosas, 270
sendo \lllla maquina de atribuisao de p rioriclades, 271

fNDI CE

M
marcos, 39-40
com:spolldclldo avolatilidadc do projClO, 48-

49
corrigindo {ingulo de aproxima,,3o, 315
crircrios de said:l, 147
dura"ao correspondenre 11 volacil idade, 299
imermcdiarias, cumprindo as dams, 312-314
planejamelHo de projelOs, 7 1
POlHOS de crossover, 309
crircrios de saCda, 310-312
MARF (minimal mmoyllrlct risk foetor - faror
min imo de risco de irrita,,30), 200
marketing requiremems documem (MRD - docunlenlO de rcquisiros de marketing), 57
marketing, fun,,6es dc, 60
mas sinm"oes (cons ulte adversidades, superando)
mecio, gerenrcs de projeto e, 23
mclhor de si, obtendo dos outros, 195-197
ajlldando Olltras pessoas a darem 0 mclhor
desi,197
desafiando/gerando demandas, 195
climinando obsdculos, 196
ensin:lttdo, 197
inspirancio, 196
lembrando :IS metas do projeto, 196
lembrando as respeccivas fun,,6cs, 196
pedindo 0 melhor de si, 197
seguir consclho, 195
mente abcrta (s!Joshin), 16
tIlelHe do iniciame (sl;osl;;n), 16
rnetas da equipe, 83
tnetas individuais, 83
metas SMART (specific, flIeaSllrdbie, action-ori-

lembrando C<juipe dc, para evocar 0 mclhor

de si, 196
mamendo alta visibilidade para, 96
projelO, equipe c individ ual, 82-84
rculli6cs, 214
suportc em dOCllmenros de ViS30, 94
metodologias de desenvo lvimellCO (consulte
metodologias)
metodologias
agendando, 36-41
divid lr para conquislar, 39-40
lirnita,,6cs dc, 37
regra dos ter,,05, 37-40
cspc.:;ifica,,6es, d efini,,6es dc, 146
mctodos ageis (desellvolvimellto de software), 39-

40
mctodos rradicionais (desetlvolvimemo de soft-

ware), 39-40
microgeretlles, abusos por, 26
Microsoft, gercnciamcnro de programas e projetos, 21
modc1o em casc:lta (dese nvolvimcnro de softwa-

re) , .36
modclo em espiral (desenvolvimelHo de softwa-

re), .36
fases, 39-40
motim, arnea"as dc, 227
motiva,,6es para uso indevido do poder, 342
motiv~ lldo outr~s pessoas, 195

MRD (marketing reqllirements document - documento de requisiros de mnrkelillg), 57

m\ld~Il"~, 299-305

gcrenciando, 304-305
lidando com 0 gerenciamenro de rnistcrios,
301-303
invcstigando 0 irnpacto da mudano;:a, 302
possive! ~ lcanCt: da mudanY" 303

ented, realistic, alld timely) , 85

mctas
alto nivd, para urn projcto (consulcc doC\!memos de visao)
auibuindo prioridades com lislas de prioridades, 268
bcm-rcdigidas, 85
confus30 com proccssos, 25
confusao sobre, 267
csclarcccncio com declara<;6es de reCllfSOS, 76
cxemplos de bo.1S meCa5 de projeto, 93

381

N
n~o, di-lCndo, 271-273

dominando, 272
"nao exisrem m.is idcias" , 105
Navalha de Occam, 173
negocialj":io, 23 1-233
conflitos de personalidade e, 232

382 ( NoleE
conh~ as alternativas, 232

persuasao e argumemo, usando, 233

procure irnercsses []l\lruos, 232
seja fone mas flexivcl, 232

o
"0 que precisamos fazer?", respondendo, 55

marketing, 60

objerivos, 83
obsessao com melOdologias, 37
omissoes, 224
opera~ocs,

329

organ iw!j':1o

m~Trici~l ,

21

orgaJ1lZJ~oes

(consulte t~mbcl1l politicas)

equillbrio do poder, 65
impacro sobre 0 planejamemo, 56
poliricas, 334
orieIlt~r, h~bilidade de (col1$ulre fazendo
acontecerem)
Ollvindo
fll n<;5o em facil ita~50, 213
imponancia na comunica~50, 190

cois~s

p
paciencia, gerentcs de projeto, 23
p~radoxos Oil dilemas de gerentes de projcto, 22-

24
participa<;5o de gerenres, 0 tipo certo de, 26-29
parrocinar a simplicidade, 23
pedindo ;!OS Outros que deem 0 mclhor de si,
197
pensamemo cri;!tivo, livros sohre, 117
"pense fora do padrao", 107
perfci<;5o, bllscando, 23
perguntas criativas, 1 I I
pergllntas de reto rica, 111
pergllntas diarias para permanecer it freme, 290
perguntas rnensa is para permanecer 11 frellle,

290-292
perglllltas
chaV(;~,

em dOCllmelltos de visao, 87
condllzindo a boas idCias, 109-1 II
pergllntas criativas, 111

perguntas de retorica e, 111

pergunras focadas, 110
planejamenro de projelOs, 66-68
lism de pergumas, 66
perspecr ivas, inelllilldo, 66
respondendo as perguntas, 67
scm tempo para perguntas, 68
periodos de revis50 em cronogramas, 50
perspoctiva comercial sobre projetos, 58, 59
perspecriva de ellgenharia em projelOs, 58
perspecriva do elieme em projelOs, 62-63
deelara~oes dos problemas, 74
especi~l i st~s que elltendcm el ientes e projet~m para des, 63
pergulltas decorrentes dc, 63
so l icira~6es e pcsqllisa sobre solicira~6es, 62
perspccriva recnologica em projetos, 61-62
pergumas decorrenrcs dc, 61
perspectivas
fOfylIldo mud~n!j'~ em, 35
pcssoas com poder, 345
sobre 0 planejamento de projetos, 58-66
equillbrio do poder, 65
perspecriva comercial, 59
perspecriva do cliente, 62-63
perspecriva recnologic;!, 61-62
visJO ilHerdisciplin~r, 63-65
v~nt~gens da perspectiva do GP, 27
perSlIa:lJO, 339
mais fone do que a derermina<;5o, 255
usando em resolllr;.'io de conflitos, 233
PERT (program rvall/arion al/d rrview uc/miql/r
- rccnica de avaliaio e revisao de progmmas),47
pe~qlli~a de mercado, 72
p~qlli~a do diente e sell~ abllSO~, 71-73
mctodos de pcsqllisa, 71
.
pcsqlllsa
C0ll10 1Il1llli~ao para tomad~ de dccisoes, 176
pcsqllisa do dienrc c sellS abusos, 71-73
rnclOdos de pe$<)llisa, 71
so l icita~ocs de clicmc.~, 62
pilotar a frente do ~viao , 287-292
qlle.\toes semallais/mensais p~ra pcrmanecer
frellte, 290-292
qucstoes dticas (diarias), 290

fN D ICE 383

ver ificao;:oes de sa nidade, 289

pilotar atds de seu p rojeto, 291
pipeline da codificao;:ao, 294-298
agrcssiva e conscrvadom, 297
co m folando os ajusres de perC UfSO, 300
p repa rando-se para a mudafl(,a, 302
rostreando 0 andamento, 298
tornando pipeline de correo;:ao de bugs, 297
pipeline de c6d igo agrcss iva, 297
pipeline de cod igo conservadora, 297
pipeline dc corre,.ao de b ugs, 297
pianejamelHo de software, 55-58
espl.:cificao;ao, 55
im pacto das organ il.1o;:6es, 56
obten,.ao de requ isitos, 55
produros do planejarnento cornu In, 57
tipos de ptojetos, 55
planejamelHo, 20, 54-77
catalogo de propostas rui ns, 68
con fund indo com I!letas, 25
cronogmma$, info rmando a equipe, 50
desm is tificao;:ao do planejamento d e software,

55-58
especifiGlo;:50, 55
impacro !las organil.1o;:oes, 56
obteno;ao de reguisitos, 55
produros do planejalllenro COlll um, 57
t ipos de projetos, 55
fazcndo as pergunras certas, 66-68
inclllindo rtes importanres perspectivas, 66
lista de perguntas, 66
respondendo as perguntas, 67
sem tempo para pergulltas, 68
inregrando reg uisiros cOlllerciais e recnologicos, 76
perspectivas sab re, 58-66
c{) uillbrio do pudcr, 65
perspectiva comercial, 59
perspectiva do cliente, 62-63
perspectiva tec llologica, 61-62
vis50 ilHerdisciplinar, 63-65
peS{)Uis.1 do clienre e settS abusos, 71-73
Illctodos de pesqllisa, 71
processo dc, 69-71
llIimero de pessoas participantes, 69
produtos resultantes, 69
rraba lho de pla neja mento diario, 70

p rojetos co rn custos de produo;:50 altos,

39-

40
requ isitos, usan do, 73-76
cottverrendo problemas em cenarios, 75
trabalho criarivo, 100
poder concedido, 253, 337
se nd o autocdtico, 255
poder conquistado, 253, 254, 337
poder do grupo, ilus50 de, 346
poder funcional, 252-255
poder psicologico de \111l cro nograma, 35
poder, 334-355
co nh ecendo 0 campo de ao;ao, 353-354
criando seu p roprio campo de as:50, 353-

354
fontes de, 337-339
defini s:6es de ripos diferentes, 338
polfticas e, 334
p rio ridades como, 270
proporo;:50 para respo ns.1bilidadc, 336
resrris:oes impostas aos lideres, 336
soilicionando problemas politicos, 344-353
avaliando 0 atend imento as slias necessid ad es, 347-348
esclarecendo as slias necessidades, 344-345
influenciando 0 poder, 349-353
poder para lhe dar g ut voce p recisa, 345-

347
tipos de
poder concedido, 253, 255
poder conquistado, 254
tipos dc, 252-255
uso incorreto dc, 339-344
callsas de motivao;ao, 342
callsas do pruccsso, 340
evirando, 343
poliricas, 334-355
como solus:50 de problemas, 336
conhecendo 0 cam po de a,.ao, 353-354
criando set! proprio campo de a",10, 353-

354
dcfinio;:ao de, 336
fol1tes de puder, 337-339
no planejamentn de prnjetns, 65
poder e, 334
resrris:6es imposras aos [{de res, 336
solucionando p roblemas politicos, 31i4-353

384 ( NOteE
avaliando 0 atendimemo 3S suas neccssidades, 347-348
esclarcccndo as suas nccessidades, 344-345
influcnciando 0 poder, 349-353
poder para Ihe dar 0 que voce precisa, 345-

347
rornando-se politico, 335-337
uso incorreto do poder, 339-344
causas basicas, 342
causas do processo, 340
evitando, 343
pomos de crossover em marcos, 309
critcrios de saida, dcfinindo, 310-312
pontos de verifica<;ao
fases do design, 128-129
para adicionar/cortar discussCics, 50
pas-mone (projero), 330
pr;irica e trcinamento para gerentes de projero, 227
prazos
csfor<;os excraord inarios para arender, 308
grande, como varios pcquenos pra1.OS, 309-

316
corrigindo angulos de aproximaq,io, 315-

316
crircrios de safda, 310-312
cumprindo as da tas, 312-3 14
por que fica pior, 314
p recisao ve1)1IS exatidao, 177
p r~o, 60
pressao anific ial , 237
prcssao natural, 237
prcssao, 236-236
natural c art ificial, 237
press6es e distta<;oes, lidando com, 24
pressupusi<;oes
csclafL>cendo com defini<;6es de fun<;Ocs, 192
(JCa5ionando problemas de comunica<;3o, 189
respaldando urn projero, 88
prioridades, 266-271
como poder, 270
confusao subre, 267
di-lendo n~o , 271-273
duminando maneiras dc, 272
l is ta..~ de prioridades, 267-269
prioridade I , 269
sendo uma maquina de atribui<;3o de prioridades, 27 1

problemas pessoais, 225-226

processos
confu lldilldo com metas, 25
criando e implalllando, 205
efeitos de bOilS processus, 201 -204
uiando bons processos, 202
fixa<;:io em, 37
f6rn1Ula para bons processus, 204-205
gerenciando de baixo para cima, 206
planejamelllo de projelOs, 69-7 1
numcro de pessoas panicipallles, 69
produlOs rcsultalllcs, 69
trabalho de planejamento diario, 70
repudio a proeessos de traba lho, 201
uso incorreto do poder, causando, 340
produtividade (equipe), como recurso soma zero,

308
produlO,60
produros res uitalllcs (plancjarncllIo dc projCtos),
57, 69
ctonograma para, 7 1
program eVl{lllatioli dlld review rec/miqlle (PERT),

47
programadorcs, pipeline da codifica<;ao, 294-

298
projelO Hydra (exemplo) , metas, 83
projetos de equipes grandes, 56
projcros de pequenas equ ipes contratadas, 56
projcros de super-homem (un ico), 55
projeros de super-hornern (lnico, 55
proJctos
p6s-rnorte, 330
tipos dc, 55
amoridadc para req uisi tos, 56
prumu(j.'io, 60
propor<;iio entre esfor<;u da prcss30fternpu de
recupera<;:io, 309
propootas ru ins para 0 planejamenro de projeros, cadlogo de, 68
prot6fipos, 133-136
alrcrnativas, allmclUalldo 0 SllCCSSO com, 136
apoio aos programadurcs, 135
iniciando, 133
pergllntas para itera<;iics, 136
projetos com interfaces do llsuario, 134
projeros sem interfaces do USU;lrio, 135
pseudo-her6i, 242

fN D ICE

Q
quadros de ar ividades, 319-320
qualidade consolidada dos doc ulllcnros de visiio, 85
qllalidade da engenha ria, valor do prod\ITo e, 61
qll alida de da simpl iflca\iio, documenros de visiio, 84
qllalidade do wfiwflre, 6 1
qualidade inspiradora de docuIllenros de visao,

86
qualidade ilHencional (oricnrada por meras),
dOCllmelHOs d e visao, 85
qll alidade memoravcl de dOCllmelHOS de Vi 5.10 ,

86
qua lidade
baixa, 224
da rooaljao, volume vasllS, 89
produro, 60
qu ando as coisas dao errado (co nsuhe adversidades, superando)
Q ue problema voce esr;i re nrando resolver?",

110
questoes semanais/mensais para permanecer 11
frente, 290-292
qucsroes r<iricas (di,irias) pa ra permam;cer a fren!c,

290

385

redcs sociais, impo rtanc ia de, 28

reflexao
como ferrame nta de romada de dec isOcs, 174
fun o;ao elll facilirao;.1o, 213
regra dos re r\os (cfollograma), 37-40
descnvolvimento parcial, 39-40
regrcssoes, 318
taxa ClU5.1da por cor re<;<"io de bllgs (FFR), 321
relacionamentos
ajudando outras pcssoas a da re m 0 mcl hor
de Sl , 197
col\1ullicaljiio e, 185
depcndcncia do proje!O em, 192-194
dcfinindo fll ncs, 192- 194
mclhorando a comun icaljiio, 186
rclatorios ou discussao moderada (re unioes), 215
"lease calldidate (Re ~ candidata a versiio), 329
rep recllsOcs, 261
requisl!Os comerciais, imegrando com
reqll isiros (L>cnoI6gicos, 76
.
requ isiros [ccnologicQS, integrando com reqU Isiros comcrciais, 76
requ isiros, 73-76
auro ridade sobre, 56
comerciais e recllol6gicos, imegrando, 76
cOllllef(endo em soluljiks, lOa-lOS
andamell{o em design, 105
escrcvendo rcquisi tos para a qual idadc,

101 - 103

R
rasrrea men[O
con fund indo com metas, 25
cronograma como ferramenra de ras rfcamcn-

10,35
realidade, rnamendo 0 coma!O corn, 273-275
recompensas (poder), 338
recu rso soma 7.ero, produrividade da equipe
como, 308
recursos
. .
auibuindo prior idades com lisras de poondades, 268
cobenura ern doculllemos de visiio, 87
especificalj3o, 147
reqllisi!Os comerciais c tecno logicos, 76
reClirsos, 344
para poder po]{rico, 353

in vest igao;ao do design, 103-104

medo de inves tigaljiio, 105
documen rando, 57
cspecificaljiio, 146
m~todos de declaraljoes dos problemas, usa ndo, 74
exernplo para site em intranet, 74
obtendo, 20, 55
revisoes e ajustes, 57
resoluo;ao de conAitos, 23 1-233, 260
co nllitos de personal idade, 232
conhelja as alrernarivas, 232
imeressc Iluhuo, busc.1ndo, 232
persuasao e argurnellto, usando, 233
ponto de unifi Cl\ao, procurando, 23 1
scja fo rte mas Ilex[vc!, 232
responsabil idade
assumindo em mas sitllaljoes, 228

386 (Nore E
proponrao de poder em relar;3o 11, 336
resuiIJoes
fUIlIJao na soluIJao de problemas e no pcnsamemo crialivo, 107
polirica e poder, 336
rcsultados posi tivos em projetos, 29
relLnioes de grupo, usando poder e infl ucncia,

352
relLnioes de slatus e rev isao de projeto, 215
relLnioes recorrentes, 215
reullioes
nao-irrirames, 211-217
f.1CilitalJao , 2 12, 213-2 14
indicadorcs sobre rellniocs, 214-217
rellni6cs nxorrenres, 215
ripos de reunioes, 214
pbnejamelHo de projetos, 71
revisoes
como comrolcs de projeto, 322-323
requis itos c dnigns, 57
ridiC\lI;Hi7~'lr (problema de cornu n iea,,~o) , 191
.
nscos
avaliando em docume ntos de visao, 87
discurindo anrecipadameme nocronograrna, 51

s
salas d e emergcncia ern hospirais, gere nciamento de projetos, 18
sennrnentos
COllscicncia dc, 220
sobre sellli rllenros, 239-240
shoshifl (mcmc do iniciame), 16
simplicidade
orierrtando dt>cis6cs (Navalha de Occam), 173
parrocinando, 23
simula,,6es, tomada de decis6cs, rreinando atrade, 165
.
.
slfr en1 !Iltranet
declara"oes dos problemas (exemplo), 74
projCto Hydra (exemplo), mcras, 83
site para CStc livro, xii
simaIJocs dificc is (consuirc advcrsidadcs, supt:rando)
solicira"ao (dirt:ta), de pode r, 349
solicita"ao direra de poder, 349

ves

solicilalJoes, clientes, 62
solu"ao de problemas
perspecriva e improvisalJao, 114-117
regras para gaaIJao de idcias, 115-117
politicas como, 336
solu"iks, lacuna entre requisitos e, 100-105

sprcific, mraSllrdbir, actioll ()riemrd. rralistic, and

timrly (SMARD, meras, 85
stakebolderr, coberrura em documemos de visao,
87
subesrimar, 224
superenvolvimemo por pane dos geremcs, 26

T
taxa de corre"ao (bllgs), 321
rempo de recuperar;3.o, proporlJao em rcla\o ao
<.'SforlJo de pressao, 309
rendcncias, avaliando, 320
teoria da utilidade, 174
testando, 37
metodologias ageis e tradicionais, 39-40
ThinkPak (baralho de canas para brainstorming),
11 7
rolerando ambiguidade, 23
tornada de d<.>cisao, 20, 164-182
autoridade para, 235
coragem para decidir, 177-1 79
boas decisoes com maus resultados, 179
decisi5es sem op"ao vencedora, 177
determinando 0 que esta em risco, 165- 167
aprov;IIJaO ou ftrdback necess;irios, 167
expcricllcia com problema, 167
impacto e dura"ao da decisao, 166
irn paeto/cu5to de cstar errado, 166
jancla de oporrunidade, 167
perspectiva de especialista, buscando, 167
principal problema, 166
eliminando impossivci, 173
evidcncia para reclama"oes em formll!ario
llul11crico, 174
examinalldo dccisi5es, 179- 18 1
informat;oes, 174-177
dados IJ('rsm dl>cisi5es, 175
inrerpreta"ao incorreta de dados, 175
pesqllisa como muni"ao, 176

fNOI CE

precisao versm exaridao, 177

procurando e ponderando opr;6es, 168-173
comparaij5o, pros e comras, 170-172
discUlir c avaliar, 172
cl1\(x;oes e clarcl.a, 169
rcdu7.indo possibilidades com a Nava!ha de
Occam, 173
reflexao, 174
treinamemo formal em, 165
trabalho criarivo
fmpero dc, 127
uabalho de dtsigll irerarivo, 58
trabalho
ajudando outras pessoas a darem 0 melhor
des],197
o melhor de si, obtendo de outras peS5oas,
195-197
desafiando/gerando demalldas, 195
elimillando obsraculos, 196
cnsinando, 197
inspirando, 196
lembrando as meras do projeto, 196
lell1brando as respect ivas funr;6es, 196
pedindo 0 melhor de si, 197
seguir conselho, 195
trar;Os de aUiocrata/dc1egador, geretltes de projeto, 22
trar;os de 1Il11 gerentc de projctos, 22-24
trar;Os do delegadof, gerentes de projeto, 22
treinamento para gerente5 de projeto, 227
triagem diaria/semanal, 325
triagem semanal, 325

387

triagem, 323-326
diaria/semanal, 325
dirigida, 325

v
valor
agregado por geremes de projeto, 192
eriado por geremes de projero, 28
definido como qualidade da engenharia, 61
vc10cidade (Ex treme Programming) , 47
ve rificao;ao de conceiro, 128
verificar;oes de sanidade, 289
verificando sua sa nidade, 289
vis50 interdisciplinar no planejamento de projews, 63-65
visitas a site (lla pesquisa do clieme) , 72

w
\XfBS (consulte work breakdown Uructllrt)
work brtakdowli struCfllrt (WBS - esrrurura analitica de projeto), 44
desenvolvendo e documemalldo, 58
pipelillf agressiva versus, 297

x
Xl' (consul" Extreme Programming)

COLOFAO
Marlowe Shaeffer foi 0 ed itOr de p rodu~ao e ed ilO r de A Aru do Gunlri,llIIfllfo d, Projftos. Audrey Doyle foi 0 rev isor. Jam ie Peppard c Claire Cloutier fizeram 0 CQn trolc de
qualidade. Ellen Troutman-Zaig redigiu 0 f"dice. Lyd ia Onofrei deu assistcl1cia it I'rodu~ao.
MENOEOES1GN. IvwllJ.lllmrkde,ign.com. fez 0 dfSign da Clpa deste livro. Karen Montgomery
I'roduziu 0 Idame da Cll':t no Adobe In Oesign CS usando as fom es Ak71dcIW. Grot~'Sk e Or-Hor.