Capitulo 1 A Escola Classica de Administragao e 0 Movimento da Administragao Cientifica 0s sonhedores organizacionaie imaginam sisiemos funcionaimente too erftitos que 0 ser humana néo precisa maie ser (moralmente) bom. T.8. Blot, 1981. 1.1 Introdugao ‘Vimos, na classificactio efetuada no infcio deste livro, que o foeo da Escola de ‘Administragdo Classica ¢ intemo e estrutural, ot seja, os principais teéricos dessa escola focam a sua anélise no aperfeigoamento das regras e estrutu- ras intemas da organizagio. Para eles, a partir do momento em que a organiza- ‘do tem estruturas adequadas que funcionam bem e otimizam a producto, todos ‘og outros problemas se resolvem, incluindo aqueles relacionados ao compor- tamento humano ¢ & competigo com outras organizacoes. A frase supracitada, de T_S. Eliot, exemplifica bem a viséo predominante nossa época: considera- ‘va-se que o aperfeigoamento dos sistemas garantiria por si s6 08 resultados desejados. O ser humano cra considerado um ser que analisava racional- mente as diverses possibilidades de decisdo, podendo assim criar ¢ implantar ‘os melhores sistemas. Trabalhava-se com o pressuposto de racionalidade abso- uta. A fé na capacidade e no engenho humano parecia, entdo, ilimitada. 1.2 Origens Para chegar as origens do Movimento de Administracao Cie sério que fagamos uma pequena incursio pela Historia ntifica € neces:Taal intaco = Eato Thoms No s6eulo XVII, Descartes negou todo o conhecimento recebido com base apenas em costumes ¢ tradigdes e salientou o poder da razo para resolver qualquer espécie de problema. Era. a substituigho do tradicional pelo racional. No século XVILI, o racionalismo atingiu seu apogeu para ser, no sécule seguinte, aplicado as ciéncias naturais e finalmente as ciéncias sociais. Havia um campo, no entanto, que ainda nao tinka sido afetado pela racionalizagio. Esco campo era o do trabalho. © advento das méquinas tonou 0 trabalho evidentemente mais oficiente, porém ainda ndo havia provocado a racionalizacao da organizagao e execugao do trabalho. No inicio do séeulo XX, surgiram os pioneitus da racionelizagao do trabalho e, como em muitos aspectos suas idéias eram semelhantes, ficaram conheci- dos como fundadores da Escola de Administragao Cientifica ou Escola Classica. 0 pensamento central dessa escola pode ser resumido na afirmagao de que alguém serd um bom administrador & medida que sens passos forem plane- jados, organizados e coordenados de manelra cuidadosa ¢ racionel. 1.2.1 As Grandes Figuras tta Escola Classica Em 1903, foi publicado nos Estados Unidos o livro Shop management, de Taylor, ongonheiro cuja primeira atividade profissional fora a de mestre em uma fabrica, Era um técnieo e, desde que atingira a posigto de mecanico- chefe de Midvale Still, em 1884, passara = se ocupar cada ver mais com. texperiéncias destinadas @ aumentar a eficiéneia do trabalho. Em 1906 foi eleito presidente da Associacéo Americana de Engenheiros e, em 1911, publi- ‘cou sou livro mais conhecido: Prineipios de administragdo cientifica. Em 1916, foi publieado na Franga o livro Adminiseragiio geral e indus- triai, de Henri Fayol, que, embora também fosse engenheiro, era mais um administrador de eupula, tendo mesmo, como diretor-geral, salvado da fa- Iéncia uma grande empresa motalingica. ‘A formagao norte-americana de Taylor e suas atividades como consultor ‘téenico lovaram-no a preferir sempre a experiencia e a indugdo ao método dedutivo ¢, conseqtientementa, a intoressar-se mais pelos métodos e sis- temas de racionalizagéo do trabalho na linhs de produgéo, enquanto a formagio francesa de Fayol e sua experiéncia como administrador de ctipula conduziram-no ¢ uma andlise l6gico-dedutiva para estabelecer as principios da boa administracao, voltada para a definigdo das tarefas dos gorontes ¢ executives. estilo de Payol 6 esquemético 2 bem-estruturado. & dele a cldssica divisso das fungies do administrador em planejar, onganizar, eoordenar, ‘comandar e controlar. Os contempordneos de Taylor e Fayol foram Frank e Lilian Gilbreth, que escreveram varios trabalhos sobre a aplicagio da Administragao CientifieaCount -Ane Drs Ati oN iat whe ents ‘em sua empresa de construcdo civil, reunidos sob o nome de The writing of the Gilbreths. Spriegel and Myers é um livro que figura entre os clissicos de administragao. Alguns dos textos apresentados foram escritos para os proprios trabalhadores da empresa. Esses trebalhos caidaram principal- mente dos estudos de tempo e movimentos, mas sua particularidade est na tentative de Lilian Gilbreth aplicer a psicologia a administracdo em ‘uma época era que pouca gente se preocupava com isso. ‘Nao menos notavel foi Henry Gantt, que, seguindo de perto os trabalhos de ‘Taylor, chogou a conclusées préprias quanto aos problemas de administragao, ‘Tendo melhor compreensio de natureza psicolégica do trabalhador, tornou-se mais liberal ao tratar de problemas de produgao ¢ usou a psicologia para aumentar a produtividade. Gantt reconhecen a eficiéneia de incentivos néo monetarios, percebendo assim vérias falhas de administragio cientifiea ¢ dando importéncia ao moral do trabalhador. Como consultor, levou a administragao cientéfica a vérias empresas e, dentro das fabricas, aplicou a racionalizagdo nao 86 no campo da produgo, como também no de vendes e financas. Muito da amplitude da visio ¢ habilidade social de Gantt nao foi sim- plesmente parte de sua natureza nem apenas o resultado das conclusdes @ que chegou na anslise de situagdes humanas. No seu trabalho de assesso- ria na Remington, no perfodo entre 1910 e 1917, ele entrou em contato ecm Fred Miller, um capitao de industria, e foi por meio dessa associagao que Gantt aprenden a utilidade do tato, da paciéncia e da consideragdo para com pontos de vista cantrarios na tomada de decisoes (Gilbreth e Gilbreth, 1953; Filipetti, 1959). 1.3 Idéias Centrais do Movimento 1.3.1 Homo Economicus Uma das idéias centrais do Movimento de Administracdo Cientifica ¢ a de que o homem é um ser eminentemente racional e que, a0 tomar tima decisao, conheee todos os cursos de ado dispontveis, bem como as conseqtiéneias da opeao por qualquer um deles. Por essa razao pode escolher sempre a melhor alternativa e maximizar os resultedoe do sua decisio Esse modelo simplificado da natureza humana possibilitou a construgéo rspida do uma tooria da administragio, pois, admitindo-ce os objetivos do homem assim prefixados, poder-se-ia saber de antemdo como reagir, 0 que facilitaria muito as relagdes com ele. Dessa forma, 0 ser humano no eomeco =a visto como um ser simples e previsivel, cujo comportamento ndo variava sito, Ineentivos financeiros adequados, constante vigilancia e treinamento am gies consideradas suficientes para garantir boa produtividade,‘hata Gol éaAtniningse w Etre Tomson Conseqtentemente, para os principais autores classicos de administragao, sejam anglo-eaxdes, como Taylor e Gulick, ou franceses, como Fayol, o com- portamento humano nao constitusa um problema em si. Ou melhor, 08 comportamentos pereebidos eomo inadequados pelos gerentes nao eram viistos como o resultado de uma irracionalidade no comportamento dos indivi- duos no trabalho, mas sim como decorrentes de defeites na estrutura da organizagdo ou de problemas na sua implementacao (Taylor, 1911; Fayol, 1949), Se houvesse queda de produtividade, o elemento humano néo era con- siderado. Buscavam-se nas estruturas organizacionais as causas dos erros. Caso essas fossem novamente analisadas e aperfeicoadas, os problemas deveriam ser logicamente sanados. Os problemas comportamentais ¢ orga- nizacionais, de acordo com a Escola Clissica de Aéministragao, eram fruto da dificil operacionalizacao dos prinefpios de uma citncia da administragao que estava sendo progressivamente construida, O importante era aper- feicoar as regras ¢ estruturas. A partir disso, os problemas se resolveriam. 1.3.2 As Bases Econdmicas e Filoséficas do Conceito de Homo Economics A figura do homo esonamicus foi muito usada pelos economistas cléssicos em seus trabalhos. Na propria base da lei de oferta ¢ procura, como vere- ‘mos a seguir, cla 6 facilmente identificével. Como nos mostraram Hunt € Sherman, em 1776, com # publicagdo da obra de Adam Smith, A riqueza das nagées, uma nova filosofia individualista —o liberalismo elassico ~ con- quistou a sociedade inglesa (Hunt e Sherman, 1972). De fata, a antiga ética paternalista crista, tipica do perfodo medieval, condenava avareza, a ambicao ¢ 0 desejo de acumular riquezas, nogando as bases do capitalismo industrial. Ela era baseada na sociedade tradicional e na insercao humana na comunidade. Esses principios da sociedade medieval ¢ da ética paterna- lista crista foram mudando pouco a pouco. Em sua obra, Leviata, publicada ‘em 1651, Hobbes desenvolven uma argumentagao segundo a qual todas @s motivagées humanas originavam-se do desejo por tudo que promovosse 0 “impulso vital” do organismo humano. Logo, o ser humano era basieamente egoista, buscando a satisfagao de seus préprios desejos. ‘Hobbes usou essa enélise, no entanto, para justificar o Hstado auteritario. Sogundo ele, dado 0 egoismo humano, em seu estado natural os homens viveriam em guerre e a civilizacao humana nfo duraria. Dai « neces dade de um poder contral que protegesse o homem do egofsmo dos outros homens, permitindo a vida em sociedade. Autores posteriores, com base no ‘mesmo conceito do egofsmo da agdo humana, desenvolveram argumentos ‘opostes para valorizar 0 liberalismo econdmico e descentralizar o poder.(enast Aen Clini se mine ara kris Ci = Uh ena Para Adam Smith, justamente 0 interesse em maximizar 0 seu ganho individual faz que 03 agentas econdmicos — produtores, consumidores trabalhadores ~ procurem a2 altornativas mais racionais de ganhos em um mercado competitive, Esse mercado, livre de toda ¢ qualquer restricao, pormitiria o livre jogo das forgas da oferta © da procura, O mereado agiria como uma “mio invisivel”, canalizando as motivagdes egofstas c interes- seiras dos homens para atividades mutnamente eomplementares que pro- ‘moveriam, de forma harmoniosa, o bem-estar de toda’a sociedade. Assim, 0 credo psicoldgico dos ide6logos do liberalismo cléssico baseava-se em quatro pressupostos sobre a natureza humana: todo homem ¢ egofsta, frio e eal- culista, inerte e atomista. A teoria de que es motivagdes humanas sio ‘essencialmente egoistas foi endossada por muitos pensadores liberalistas ‘eminentes desse period, tais como Bentham (1955) e Locke. Jeremy Bentham? desenvolveu o utilitarismo, em que ele prope uma visdo hedonista do ser humano, segundo a qual o homem busca o prazer & a rejeigao da dor ¢ esses so seus tinicos impulsos. Todo tipo de esforgo ou de trabalho 6 encarado pelo ser humano como doloroso. Portanto, a aversio seria a tinica emogao que o trabalho poderia suscitar no homem. Desse modo, os homens agiriam calculadamente, de forma egoista, com o objetivo de aumentar o seu prazer seus ganhos, evitando a dor eo trabalho. Se 08 homens no encontrassem atividades que thes proporcionassem prazer ou se nfo temessem a dor, ficariam reduzidos a inércia e & indoléncia. A visio individualista do ser humano ¢ reforcad por Locke, em outra linha de angu- mentagao, quando esse autor define os direitos naturais do ser humano. Para Locke, o direito a propriedade individual seria decorrente do direito inato ¢ sagrado que o homem tom de possuir os frutos do uso de suas mao e do seu corpo por meio de seu trabalho. O trabalho seria assim a origem do Gireitn a propriedade. A propriedade da sua forca de trabalho e de seus frutos 6 um direito natural basico, e esse direito 6 anterior a vida na sociedade civil em comunidade. Dessa forma, deve ser respeitado pelos outros homens e nao pode ser alienado pelo poder central. Uma sociedade liberal, que respeite os direitos naturais humanos, estaria em consonfncia com essa filosofia. Max Weber mostra também a influéncia que a ética protestante do trabalho tem sobre a consolidagao do capitalismo. A partir da Reforma, no século XVI, tendo em vista as proposigdes de Lutero, emergiu uma ética individualista protestante, que deixou a cada homem o julgamento da validade de suas agdes perante Deus, bem como valorizou o trabalho frugal, aseético e disciplinado como forma de glorificacdo religiosa. Essa ética acabou favorecendo a acumulagio individual do capital e a propriedade privada, (0 autor fs uma observagio muito sluidatva a ste rexplto: A nature colo glnero huonano sh dane de dts senhorvssoberanes’ dare prose. Soa les compete apontaro gbe devemas fat, Form eomo determina 0 qu ra ead forers. Ao toro dass dats senhores esto vineulades, por “in lado, norma qu dstinguco que € certo que €erradae por ovire a cdla das eauease dos feito. ‘Benth, 1868, p08 traduo nose‘ora ed danse m Eto Thon base para a consolidagdo do capitalismo (Weber, 1958). Pouco a pouco consolidou-se o conceito do homo economicus que embasa a Escola Classica de Administragdo ¢ a economia. Ped ‘+ Ser humane consicerzco previsval econtvolével, epotstae ubltarista em sous propbsies, « Ser humane visto como oinizando sues agGos ape peed Yoda as altematvas possi + Raclonalidade absolula, + Incentives monetarie. Figum 1-1 Home econonicus. 4.3.3 AProdugdo ‘A segunda idéia importante em que se assenta o edificio teérico da adminis- tragao cientifiea é @ de quo a fungao primordial do administrador é deter- minar Unica maneira certa de executar o trabelho. Segundo Taylor (1960), existe uma tiniea maneira certa que, se deseo berta e adotada, maximizard a eficiéncia do trabalho. A forma de descobri-lo é analisar o trabalho em suas diferentes fases e estudar os movimentos necessérios A sua execucio de modo a simplificé-los ¢ reduzi-los ao minimo. ‘Além disso, sero realizadas experiéncias com movimentos diferentes euja duragao sera medida até que se encontre a maneira mais répida. ‘A fim do determinar a produgio-padrao, slém de determinar a “tinica maneira certa”, 6 preciso encontrar quem a realize. Partindo do pressuposto de que existem pessoas idesis para cada tipo de trabalho, Taylor segue com ‘o“homem de primeira classe’, que deve servir como base para o estudo de ‘tempos e movimentos. Esses lels, de cardter evidentemente simplista, além de ndo levarem em conta as diforengas individuals, reduzem a fadiga a um pro- ‘lema exclusivamente fisiolégico, quando se sabe que se trata realmente de ‘um fenéreno psicofisiolégico. ‘Uina vez auferidos euidadosamente os tempos necessérios para eada movi- ‘mento, estar descoberta a maneira correta de execugdo de determinadoGenus) lac oe komramazoe® Menace Cena mess ‘trabalho. A partir desse momento, os engenheiros estabelecem movimentos e tempos-padrio, ¢ eos operdrios caberé apenas executar 0 trabalho da forma prescrita e sem discuss. ‘Taylor considerava que com isso a Administragao Cientifica substitufa 0 antigo sistema de administragSo por inieiativa ¢ ineontivo, que redundava em baixa produtividade, com prejuizo para a empresa, a sociedade como um, todo eo proprio opersrio. Dessa forma, 2 importancia do administrador aumenta sobremaneira na teoria de Taylor. Antes, cle participava da pro: ducao apenas em pequena escala, agora sua participaydo é infinitamenve maior, visto que precisa planejar exaustivamente a execucSo de cada opera- cao e cada movimento, Os administradores que agora teriam um papel muito mais importante existiriam em numero muito maior, seriam os “cabecas” do processo. Aos operérios eaberia apenas executar estritamente as operagdes planejadas. Cid ‘Busca a “melhor manera" por mela de ‘métodos centfens «+ Estudo dos tempos ¢ movimertos. + Estaboloimonto de padres de produgzo. «sAdministradores ¢ engenhros estabelecom pacrOes. Oporérins apenas cobedecern. Figura 1.2 AAdminetagéo Clots. fener + Organizar = Comandar = Controlar ua 1.9. Feyole 2s funcOes de atministrad‘re Geen Aorta Eom Tensor 1.3.4 0 Incentive Monetério ‘Fixados 03 padrées de produedo, era preciso fazer que eles fossem atingidos. Para tanto, a Escola Classica sugeria a sclegdo, 0 treinamento, 0 controle por supervisao e 0 estabelecimento de um sistema de incentives. A selecao constituiria a descoberta do homem de primeira classe, do opersirio-padréo, de um Schmidt, como o fer Taylor, que era, a seu ver, um dos homens mais adequados pera carregar barras de ferro, treinamento seria muito simples, visto que o trabalho estaria amplamente padronizado, bastando, portanto, ao operdrio aprender a realizar algumas operacdes simples. O controle deveria ser, na opinido dos te6ricos da Escola Classica, mais cerrado; assim, advogavam o controle por supervisao em lugar daquele par resultados. © supervisor deveria seguir, detalhadamente, o trabalho dos subordinados em todas as suas fases, pois se admitia haver uma tinica forma de realizé-lo. O curiogo 6 que, se os cldssicos acreditavam tanto no sistema de incentivos, por que esse controle tao cerrado para 0 trabalho atingir um bom termo? No século XIX, a prépria idéia de dispensa poderia ser suficiente para motivar, embora de forma negativa, a produtividade do empre- gado, mas j4 no inicio do século XX tornava-se necessério um sis tema de incentivos positives. A escolha do tipo de incentivo mais indicado foi decorréncia natural do pressuposto do homo economicus. Dever-se-ia pagar mais Aquele que produzisse mais. Bra o incentivo monetério. Para tanto comecaram a surgir os sistemas de pagamento. Taylor sugeriu o pagamento por peca, Gantt apresentou a idéia do bonus ¢ muitos outros também deram suas colaharagoes. 1.4 0 Movimento da Administragao Cientifica e a Organizacao A Administragao Cientifica sempre viu a organizagdo como forma de estru- turar a empresa, e nao no sentido de sistema social. A boa organizacao de uma empresa € condicao indispensavel para que todo o processo de racionalizacdo do trabalho tenha bons resultados. ‘Na opinido de Fayol (1925, 1960), organizar é uma das fungbes do admi- nistrador. A idéia que ele fazia de organizar era muito ampla, pois néo se restringia & organizagéo dos recursos humanos ¢ materiais da empresa, também inclufa sua cbtencao.Cans ate Casta Aare Monet denn Cu w Hac ‘As iddias bdsicas da Escola Classica a respeito da organizagdo so as seguintes: * Quanto mais dividido for o trabalho em uma organizagéo, mais efi- ciente sera 2 empresa. * Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer a0 critério da semelhanca de objetivos, mais eficiente sera a empresa. ‘+ Um pequeno ntimero de subordinados para cada chee e um alte gra de centralizagio das decisves, de forma que o controle possa ser cerrado ¢ completo, tenderao a tomnar as organizagies mais eficientes, ‘+ 0 objetivo da ago é de organizar mais as tarefas do que os homens. ‘Dessa forma, a0 organizar, o administrador nao deveré levar em consi- deragio os problemas de ordem pessoal daqueles que vac ocupar a fungdo. Deverd criar uma estrutura ideal, iinet cued «= bivsto de tana. « Certralagao ds dacs. + Povcos subordinados por gerete (pequena amplitude de controle). ‘« Impessoalidade nas decisdes. ‘+ Busca de estruturas e sistemas perfsitos. Figura 1.4 A Administagdo Clortiic ez organiza. 1.5 Administragdo como Ciéncia Para que determinado campo de conhecimentos seja considerado ciéncia, é necessério que tenha um objeto priprio, ¢ isso a administragdo possui. A Escola Cléssica considerava a administragao uma ciéncia com princtpios préprios, com base, de um lado, na experiéneia cientifica e no trabalho, € de outro, no método légico-dedutivo. Esses principios, porém, ostavam assentados na idéia do homo economicus e, quando mais tarde a Escola de Rolagias Humanas fez: uma erftica implacével dessa idéia simplista da natu- reza humana, eles cairam por terra.‘ee el ams weg Tren Pereebeu-se, entdo, que a administragao na era a ciéncia pronta de Taylor e Fayol (quando muito uma ciéncia em sua infancia) e que querer reclamar para ela o grau de exatidao das ciéncias naturais era totalmente imttil, ainda que entre as ciéncias sociais a administragdo devesse ser considerada a mais dependente das demais, visto que se usain muito a socio- logia, a psicologia e a economia. 1.5.1 0 Fordismo Henry Ford, desde o fim da Primeira Guerra Mundial, desenvolveu e aper- feigoou o sistema de trabalho em linhas de montagem por meio da fabricacao em série do Ford Bigode preto, fabricado em larga escala ¢ a baixo custo, o que permitiu a popularizagao dos automéveis na época. Seu sistema basea- va-se em plateformas volantes (vagdes) que transpertavam as pegas de uum lugar a outro na linha de montagem. Dessa forma, 08 operérios podiam. permanecer em seus postos de trabalho, movimentando-2o na fabriea o mi- imo possivel e ganhando tempo. Em 1915, na fébrica de automéveis da Ford, em Highland Par, esses sistemas funcionavam e mostravam ser extre- mamente eficientes. Ford péde descartar os famosos cartes de instrucio distribufdos por Taylor aos operdrios, que descreviam minuciosamente, por meio de gréficos e esquemas, seus movimentos e suas funcdes. Mesmo assim, o trabalho ere organizedo segundo as prescrigdes da Adminis- ‘tragdo Cientifica, As inovagdes de Ford permitiram eliminar quase todos os movimentos desnecessdrios das agies dos trabalhadores. Procurava-se organizar a ta- rrefa de forma a requerer 0 “minimo consumo de forga de vontade © esforgo mental”, Ford também adotava uma forma rigida de divisao do trabalho, tanto horizontal como verticalmente, Pela linha de montagem, racionalizava trabalho ao méximo para conseguir economias de escala importantes, cor- tando os custos na produgio de um tinico modelo de automével. Existem ancdotas que exemplificam a visio de Ford, Ele propunha ao cliente es- colher a cor que quisesse para 0 seu automével, desde que esta fosse preta. Ou seja, 0 cliente nao podia eseclher a cor oti o modelo. Contudo, podia comprar um carro a um baixo custo, o que constitufa uma grande evolueao para a sociedade da época. 0 fato de poder comprar um carro ja se traduria om grande avango, tendo om vista o antigo sistema produtivo artesanel, que produzia automéveis a custos altissimos, o chamado efeito Rolls Royce. 0 automovel era uma pera unica de arte, lapidado sob eneomenda, mes ape- nnas 0s miliondrios podiam ter acesso a ele. O sistema de Ford teve a importante fungao social de democratizar o con- sumo do automdvel. Esse sistema também era denominado push product line, ou seja, 0 seu objetivo era produzir 0 automével o mais rapidamente possfvel e escod-lo para 0 mercado no menor prazo. Considera-se que, quandoCiru Aina ss nAanndeeoMnmenode Ang Cas Moers a linha de montagem esta parada, o capital nao esti gerando dividendos. ‘Mantém-se um estoque de pecas de reposieto indispensaveis para que a linha de montagem nao pare e realizam-se acordos com os sindicatos pagando 08 trabalhadores por produtividade, para que o sistema nao falhe. Ford cons- truiu um sistema de pagamento com base em bénus ¢ altos pagamentos que cresciam & medida que a produtividede aumentava. Esse sistema viabilizou tum acordo com traballiadores, a produgéo em massa ea queda de propos. Um dos problemas, porém, era a concentragao de uma visdo voltada para a pro- ducdo eficiente de um tinieo modelo. Tratava-se de uma mentalidade que favorecia a quantidade em detrimento da qualidade ¢ uma visdo voltada para o produto em detrimento de uma visao voltada para o mercado, Favo- reciam-se economias de escala, mas nio economias de eacopo. 0 fordismo permitiu a generalizagdo da linha de montagem ¢ de um sistema econémico fundamental para a consolidagao da sociedade indus- trial, porém sofreu com os efeitos da rigidez de seu modelo ¢ os problemas ligados ao controle de pessoal. O sistema era eficiente, mas nao favorecia fa inovagdo e a adaptagdo ao mercado. Consequentemente, nos anos 70 esse modelo de produgdo comecou a perder espaco para o modo de produ- 0 japonds, o modelo Toyota, como ficou conhecido e que retrataremos no préximo capitulo. Fue 1.5. Ford Bigode 1.6 Pontos Importantes da Escola de Administragao Classi Una proposigio néo deve ser separada de seu contexto historico. Essa visio simplista do comportamento humano — a separacdo entre “planejadores”sameConst Ami Chsinde Mnngoes vem a inna Ce # Hts / noe de um lado (os engenheiros) ¢ os executores (operdrios) do outro, dentro da Logica exprossa na frase “o opersrio nao pensa, apenas executa”, tipica do taylorismo, se comparada a dura realidade vivenciada pela mio-de-obra no inicio da Revolugao Industrial, representou uma certa forma de protecao para o operariado. De fato, no inicio da primeira Revolugdo Industrial na Inglaterra, como vimos, homens, mulheres e criangas trabalhavam nas fabricas em média 16 horas por dia, em condigies péssimas, Em 1776, a maquina a vapor de Watt foi posta pela primeira vez.em funcionamento ex Bloomfield Colliery. A partir disco, essa nova forma de produgao ~ maquinas a vapor comecou a ser difundida, Em 1800, como mostra Huberman, essa méquina estava em uso na Inglaterra om 30 minas de carvao, 22 minas de cobre, 28 fundigdes, 17 cervejarias e oito usinas de algodao. O sistema fabril, com sua onganizagio eficiente e sua divisdo do trabalho, possibilitou tum enorme aumento na produgao. Adam Smith, com sua experiéneia em uma fibrica de alfinetes, mostrou que a divisio do trabalho trouxe até 40% de aumento na produtividade. A divisio do trabalho nao era nova, mas 0 funcionamento das fabricas substi tuindo as corporagées de oficio ¢ o trabalho artesanal era uma inovagao importante. Como vimos na introducdo deste capitulo, os trabalhadores tinham dificuldade em adaptar.se a nova disciplina das fbricas, ¢ o trabalho néo era regulamentado. Caso as méquinas quebrassem e caso houvesse problemas de organizagao ou erros, estes cram imediatamente imputados ‘20s operdrios, que eram punidos arbitrariamente. Pouco a pouco 0 trabalho foi sondo regulamentado. A divisio de competéncias proposta pela Administracso Cientifica de ‘Taylor — 0s administradores ¢ engenheiros formulam “a melhor maneira” do executar a tarefa © 0 opersirio apenas obedece © segue fielmente essas orientagies ~ constituia uma protecao, no sentido de que, caso 0 operério executasse fielmente as instrugses, dentro dos parametros requeridos, € a produtividade nao atingisse o nivel desejado, « culpa era imputada ao en- genheiro: cabia a ele aprimorar os sistemas de trabalho. Ao operario cabia ser ‘um “braco eficiente”. Desde que camprisce esea tarefa, seguindo exata ¢ minu- ciosamente as ordens recebidas, a sua parte estava executada a contento, Circunserevia-se assim a reaponsabilidade pelo ndo-funcionamento dos sistemas, ¢ os operdrios néo eram mais punidos arbitrariamente, como no tempo das primeiras fabricas. Tratava-se, logicamente, de uma prote- cao paternalista, baseada no conceito de que o operdrio era incapaz: de pensar por si préprio; logo, s0.a curto prazo esse sistema o protegia de punigoes ime- diatas ¢ arbitrérias, a médio e a longo prazos corria 0 risco de aliené-lo, blo- queando seu desenvolvimento, sua autonomia e seu aprendizado. A regra burecrdtica, como vimos anteriormente, cumpre a fungéo de delegar respon- sabilidades. A responsabilidade conferida ao operdrio no processo de produgdo era muito pequena.‘eral da Mites = fete Ts Considerando-se o contexto historico da época, pode-se supor que o modo de funcionamento estabelecido pela Administracao Cientifica também teve ‘0 mérito de opar-se ao clientolismo ¢ ao protecionismo do sistema de pro- dugto artesanal semitradicional que vigorava antes em muitas instalagées industriais, 0 sistema de subcontratagio ou empreitada, pelo qual o acesso a0 omprego era controlada pelos mestres-artesios € profissionais especia~ lizados. A regulamentacao das relagdes de trabalho ¢ 0 estabelecimento de eritérios de selegao © treinamento, a partir das estruturas implantadas nesse perfodo, instituiram a igualdade burocréttica e permitiram a todos que se considerassem aptos a0 exareicio do trabalho ao candidatar aos cargos oferecidos, abrindo-Ihes a possibilidade de serem julgados com igualdade de ‘eondigSes pelos exitérios formalmenta estabelecidos. Eese sistema possibilitow a padronizagao das fungies ¢ maior mohilidade social, uma vez que os portadores de diplomas e certificados validos poderiam candidatar-se a empregos nas diversas cidades ¢ regides do pais, indepen- dentemanta de perteneerem a corporacio que controlava os recursos em uma regiéo cu em outra. Os opersirios poderiam candidatar-se a posigbes ‘em varias indtistrias, no mais controladas pelos mestres-artesiios, aumen- tando suas oportunidades de obter empregos. No primeiro capitulo de sua obra, A administracdo cientifica do trabalho, ‘Taylor, jovem aprendiz em uma fabrica, constata a concentragao de poder dos operdrios especielizados ¢ artesdos-mestres independentes e decide propor um sistema que considera mais justo por dar a todos oportunidades iguais de obter colocagio profissional. Esse principio estd em consonancia com a légica burocrética, estrutura formal quo visa reduzir privilégios marear a igualdade de todos diente da regra (Taylor, 1911). 1.7 Criticas 4.7.1 0 Estudo Hi Um estudo muito importante sobre a Administragao Cientéfica foi publicado em 1915, Esse estudo foi elaborado por Robert Hoxie, que tinha sido indi- cado pela Comissao Americana de Estudos Industriais (U.S. Cominission on Industrial Relations) da Camara dos Deputados norte-amoricana (U.S. House of Representatives) para reslizar uma investigagao profunda sobre ‘0s métodos de trabalho propostes por ‘Taylor (Hoxie, 1915). Hoxie visitou fabricas e procedeu a uma série de entrevistas com operdrios ¢ dirigentes de empresas que estavam ompregando as técnicas da Administracao Gientifica para julgar 2 natureza delas, Dirigentes e donos de empresas, estavam sendo acusados por cindicatos ¢ ascociagbes de trabalhadores de utilizar essas técnicas para explorer os trabalhadores. Esse debate ganhou‘aot Af se Mists eMail omit isis Meta importéncia no cenério norte-americano e 6 por isso que tais investiga ges estavam sendo conduzidas com cuidado. Assim, os partidarios ¢ defensores das técnicas da Administragio Cientifica diziam que o sistema era favordvel ans intaresses dos trabalhadores, proprietérios, administradores e da socie- dade, uma vez que reduzia o desperdicio e melhorava consideravelmente os métodos de produgdo, tornando-os menos cansatives para 0s operdrioa. ‘Além disso, eliminando a existencia de ganguos ~ grupos de artesdos que dominavam a produgao nas fabricas na época ~ ¢ baseando-se em critérios cientificos, o sistema da Administracao Cientifica permitia a qualquer um hhabilitado se candidatar a um emprego sem fazer uso de forga ou de critérios clientolistas ou arbitrarios, eriando, portanto, um sistema livre, cientifico € democrético, base da sociedade moderna, Para os criticos do sistema, as associagies de trabalhadores e sindicatos, 0 objetivo da Administragao Cientifica era aumentar o lucro da classe dirigente & custa da limitagdo dos direitos e do bem-estar dos empregados, Desa forma, a Administracao Cientifica definia o trebalhador como um mero inetra- ‘mento de produgao, Kle era raduzido a uma ferramenta ou méquina dentro da grande engrenagem produtiva. Criticavam-se a mecanizagao do elemento humano e a redugao de sus Importancia dentro do processo produtivo. Criti- cava-so também o fato de a classe trabalhadora perder a “voz” eo direito de opinar na elaboragdo de processos produtivos (Hoxie, 1966, p. 17). (Os estudos foram inconelusivos, porém tenderam a ser favoriveis a Administragdo Cientifica. Esse foi um debate importante, o primero julga- ‘mento pelo qual passeram as proposigses de Taylor. 1.7.2 Criticas de Outros Autores Eserevendo sobre os principios administrativos geralmente aceitas, Simon (1970), em seu livro Comportamento administrativo, fez eriticas muito inte- ressantes, Evidencion, em primeiro lugar, o fato de que a maioria dos cha- mados prineipios é como os provérbios, isto 6, existem aos pares, ou seja, para cada prinefpio de administragdo, existe outro que Ihe ¢ contraditério. Simon mostra, por exemplo, que o prinefpio de especializagio 6 incompa- ‘ivel eom o de unidade de comando. Se as decistes de uma pessoa, em qualquer ponto da hierarquia administrative, encontram-se sompre cujeitas a in- fluéneia de um tnico canal de autoridade e se, no entanto, suas decisdes requerem pericia em mais de um campo de conhecimento, entao essa pessoa precisa langar mao de servigos de assessoramento ¢ informagdes que for- negam premissas oriundas de um eampo nao abrangido pelo sistema de especializacao da organizagao. ‘Taylor, de certa forma, reconhecou essa dificuldade com o que ele chamou de supervisao funcional; outros teGricos da Administracéo Cientifica, porém, nio tomaram conhecimento dela. Outro problema é o que surge do principio“wea uc anim tn Tomson de amplitude de controle, que se choca claramente com a idéin de que uma decisdio deve passar pelo menor ntimero possivel de niveis hierarquicos para chegar a seu destino, ‘Além dessas eriticas, muitas outras foram feitas as idéias centrais do movimento. ‘A idéia de homo economicus, por exemplo, foi severamente combatida. A natureza do homem é muito mais complexa, @ @ medida que consideramos apenas « varidvel econémica como determinante de eeu comportamento, prevemo-lo na teoria, mas nao na pratica, Também a “tinica maneira certa de realizar um trabalho”, eegundo Taylor, foi duramente atacada. Esse procedi- mento levaria & total desumanizacdo, além de nao aumentar a produtividade do trabalho a longo prazo, pois tenderia a provoear o aparecimento de ati- tudes negativas em relagdo ao trabalho, & empresa e & administracao. Os ensinamentos de Taylor foram vistos por muitos, porém visando mais 0 apressamento do trabalho que a sua eficiéncia, visto que os movimentos do corpo humano tém um ritmo natural e que, a longo prazo, a observagio desse ritmo trara mais resultados que a tentativa de quebré-lo. Em relagéo ao incentivo monetario as eritieas nao foram menos violen- tas, visto que, segundo a Escola de Relagies Humanas, havia muitos outros fatores que motivavam 0 homem, como o prestigio, 0 poder, a aprovagio de seu grupo, o sentimento de auto-realizagao etc. Da mesma forma, 0 con- ‘role por supervisdo era uma violencia, sezundo os sezuidores da Escola do Rolagées Humanas. 0 controle deveria ser, sempre que poss(vel, por resul- tados, ¢ 0 subordinado deveria ter participagdo nas decis’es que afetassem seu trabalho, Enfim, quase todas as idéias da Bscola Classica estao sujeltas a eriticas. De acordo com 8 adeptos da Escola de Relagios Humanas, 0 ato de igno- ‘rar o homem com quem se vai trabalhar na organizacdo ¢ um contra-senso. ‘A énfase deve, no parecer dessa escola, ser dada aos grupos primarios; para la, a organizacao informal é de grande importéncia, Uma terceira corrente, entretanto, a dos estruturalistas, facendo uma sintese das Escolas Classica, de Relagdes Humanas, de Marx e de Max Weber, nega a harmonia de interease pregada pelas duas escolas © a racionalidade normativa da Escola Cléssica. Os estruturalistas dio gran- do énfase As relagies da onganizagao formal com a informal e, por melo de pesquisas, demonstraram que a maioria dos operdrios nfo pertence a grupos informais dentro do trabalho (Etzioni, 1976). No que se refere & apren- dizagem, critica-se o fato de que o taylorismo propbe uma visio restritiva dela: o opersirio deveria obedecer e preocupar-se em desenvolver apenas a5 habilidades ostritamente necesssrias ao cumprimento da sua tarefa especi- fica, Ele néo deveria se preocupar em desenvelver outras habilidades além das necessarias ao bom cumprimento de sua funcdo e a obediéncia das ordens localizadas. A qualificagéo profissional acima de certo nivel era vista comocorn Atah Cen Aiton Urine este tin wt Vs prejudicial dentro de um sistema em que os operérios executavam tarefas meeanizadas © metédiess. Aprender significava tomar-se mais eficiente no desenvolvimento de uma funcéo specifica. Os problemas provocados pela falta de visdo do todo e a limitagao do desenvolvimento das habili- dades dos individuos foram sendo percebidos com o passar do tempo. Virios estudos sobre organizagdes mostraram os problemas causados pelo modelo taylorista, como ele era concebido e aplicado inicialmente. Percebew-se ‘que existem diferencas entre a organizagio formal e a organizagao informal, entre 0 que se diz que deve ser feito e as praticas concretas nas organi- zagbes, As regras no sio seguidas da forma como sao elaborad: Meyer ¢ Rowan (1991) mostram que, na verdade, a obediéneia estrita as normas 6 uma fice. Na prética, existe o fendmeno da “dissociagao” (decoupling) - a separagio centro as normas e a prética aéministrativa. Os individuos encontram espagos de ajuste 2 regra, seguindo-a somente em certa medida. Muitos procedi- mentos efo assim ritualizados e cerimonializados — tém a sua funcdo social na organizacéo, mas nao sfio seguidos como previsto. Segundo esses mesmos ceatudiosos, os atores sociais procuram um minimo de autcnomia em relagao a0 seu trabalho. Muitos gerentes adotam uma estratégia tipica dessa situagao: “fechar os olhos” (overlooking), ou seja, a fim de evitar conflitos, os gerentes desconsideram a regra e fingem nao perceber o seu ndo-cumprimento ‘por seus subordinados, desde que estes tenham um eompromisso minimo cam ‘os resultados e # produtividade. Divorsos estudos organizacionais confirmaram essa separacdo entre a estratura organizacional formal e a estrutura informel, e o fato de que ner sempre o controle estrito dos operdrios © a redugao da autonomia de decisao Jevam a maior produtividade: (1) Simon, ao estudar o processo de tomada de deciséo nas organizagdes e 20 formula o eonceito de racionalidade limitada; (2) March, Olsen e Weick, 20 observarem que as organizagées burocréticas freqiientemente aio estruturas cujos elementos esto interligados de forma sutil e relaxada (loosely coupled) e que, na prética, muitas regras no S80 obedecidas; (3) Argyris e Schén, ao estudarem as atitudes dos atores sociais em relagao a aprendizagem e a prética organizacional, mostrando que miuitas vezes 0 discurso néo 6 incorporado & agdo, desenvolvem axgumentos nease sentido. Com o passer do tempo surgiram ferramentas gerenciais e téenieas que pretendiam minimizar esses problemas. 0 modelo “industrial”, com base em uma visdo restritiva da aprendizagem, foi questionado, e foram surgindo novos: modelos com base na valorizagao da aprendizagem e de valores como auto- nomia, flexibilidade e mudanga (Cohen et al., 1972; Weick, 1976; Argyris e Schon, 1978)Oe ey ages (Concenc va conconcan de | RRB, | steraste |_ nempean ma | Orgmniato | “Era cates veut fateis Oroazagto |__ ieetcede | Incarcies |__ tome 1 tgainae Fone Iran Moneige | Feonemieus bee ‘0 movinento de AainstactoClentea, Bibliografia ARGYRIS, C; SCHON, D. Organizational learning: A theory of action pers- pective, Reading: Addison-Wesley, 1978. BENTHAM, J. An introduction to the principles of morals and legislation. AL (Ea. Ethieal theories. Englewood Clifis, N.J.: Prentice COHEN, M. et al. A garbage can model of organization choice. Adminés- trative Science Quarterly, v. 17, p. 1-25, 1972. ELIOT, T. 8. 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